UNIVERSIDADE POTIGUAR UnP PRÓ-REITORIA ACADÊMICA ESCOLA DE ...‡ÃO-E-VANTAGEM... · correlação entre o fator um de inovação e o fator dois do construto de vantagem competitiva,

UNIVERSIDADE POTIGUAR – UnP PRÓ-REITORIA ACADÊMICA

ESCOLA DE GESTÃO E NEGÓCIOS PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO - PPGA

MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO - MPA

RAFAEL RAMON FONSÊCA RODRIGUES

INOVAÇÃO E VANTAGEM COMPETITIVA ENTRE EMPRESAS DE HOSPITALIDADE

NATAL

2015



Dissertação apresentada ao programa de Mestrado Profissional em Administração da Universidade Potiguar (UnP), como requisito para obtenção do título de Mestre, na área de Estratégia e Competitividade. ORIENTADOR: Prof. Dr. Osmildo Sobral dos Santos.

NATAL 2015

Rodrigues, Rafael Ramon Fonsêca.

Inovação e vantagem competitiva entre empresas de hospitalidade / Rafael Ramon Fonsêca Rodrigues. –Natal, 2015. 99f.

Orientador: Dr. Osmildo Sobral dos Santos

Dissertação (Mestrado em Administração). – Universidade Potiguar. Pró-Reitoria Acadêmica – Núcleo de Pós-Graduação.

Bibliografia: 87-92f.

1. Administração – Dissertação. 2. Inovação. 3. Vantagem

Competitiva. 4. Hospitalidade. I. Inovação e vantagem competitiva

entre empresas de hospitalidade.



Dissertação apresentada ao programa de Mestrado Profissional em Administração da Universidade Potiguar (UnP), como requisito para obtenção do título de Mestre, na área de Estratégia e Competitividade.

ORIENTADOR: Prof. Dr. Alípio Ramos Veiga Neto.

Aprovado em: 29 / 06 / 2015

BANCA EXAMINADORA

________________________________________________

Prof. Dr. Osmildo Sobral dos Santos Orientador

Universidade Potiguar – UnP

_______________________________________________ Prof. Dr. Alípio Ramos Veiga Neto

Co-orientador Universidade Potiguar – UnP

________________________________________________

Profa. Dra. Kerlei Eniele Sonaglio Membro Examinador Externo

Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN

AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Nosso Senhor Jesus Cristo que com toda

sabedoria divina rege as nossas vidas.

Dedico especial agradecimento a meus pais Raimundo Rodrigues de Sousa e

Rosilda Sabino Fonsêca Rodrigues por acreditarem e nunca desistirem de mim.

Em especial, agradeço a Jessicka Sousa, minha namorada, por compreender

o quão é difícil este trajeto.

Aos amigos Nilo Lourival e Moises Ozório pela motivação e apoio no decorrer

deste projeto.

Aos professores Dr. Osmildo Sobral dos Santos e Dr. Alípio Ramos Veiga

Neto por terem me orientado nesta pesquisa, contribuindo para o meu

desenvolvimento profissional e pessoal.

A professora Dra. Lieda Amaral de Souza por ter tido o interesse nesta

pesquisa e o seu tempo em prol deste resultado.

Agradeço a todos que fazem parte do Programa de Pós-Graduação em

Administração da Universidade Potiguar.

“Talvez não tenhamos conseguido fazer o melhor.

Mas lutamos para que o melhor fosse feito. Não

somos o que deveríamos ser, não somos o que

iremos ser, mas graças a Deus não somos o que

éramos”. (Martin Luther King)

RESUMO

O setor hospitaleiro detém uma representativa participação na geração de riqueza não só no âmbito turístico, mas na economia em geral, criando uma estrutura de acomodação para todo aquele que se desloca de seu local de origem. Diante da evolução do mercado e de suas constantes mutações, temas como inovação e vantagem competitiva passaram a ser bastante discutidos pela literatura cientifica, essencialmente, pela influência destes no desempenho organizacional. Nesse contexto, a fim de compreender a relação entre os construtos inovação e vantagem competitiva entre empresas de hospitalidade, almejando identificar o desenvolvimento de práticas inovadoras que contribuam com a geração de vantagens competitivas e, por conseguinte um desempenho superior nas organizações hospitaleiras, buscou-se neste estudo investigar fatores da inovação com base no manual de Oslo (OCDE, 2005), e da vantagem competitiva, fundamentadas no modelo de integração das abordagens da vantagem competitiva na hospitalidade, idealizado por Young Kim e Oh (2004), que defendem a integração das cinco forças de Porter, abordagem baseada em recursos e abordagem relacional, para que a organização hospitaleira alcance um desempenho superior diante do mercado. Foi adotada uma pesquisa exploratória, com questionário composto com 05 (cinco) alternativas, onde o 1 (um) caracteriza-se por discordo totalmente e o 5 (cinco) concordo totalmente. O universo caracteriza-se por gestores de empresas hospitaleiras do Rio Grande do Norte. Obteve-se uma amostra de 131 respondentes. Para identificar o grau de importância das vinte e duas variáveis do construto da inovação, e treze variáveis do construto da vantagem competitiva, utilizou-se a média como critério para determinação do grau de importância e o desvio – padrão para confirmar a utilização desta ferramenta. A partir da análise multivariada das variáveis do estudo, a qual por meio do teste KMO, teste de comunalidade, análise fatorial exploratória e percentual da variância de explicação do construto, foram identificados para o construto inovação cinco fatores determinantes, e no construto vantagem competitiva, três fatores determinantes. A partir dos fatores encontrados foi proposto a aplicação da correlação de Pearson, para analisar as possíveis correlações entre os fatores dos construtos Inovação e Vantagem Competitiva entre empresas de hospitalidade. Foi identificada uma forte correlação entre o fator um de inovação e o fator dois do construto de vantagem competitiva, e diversos correlações moderadas entre os demais fatores, destacando a existência de correlação entre inovação e vantagem competitiva em empresas hospitalidade. Palavras-chave: Inovação. Vantagem Competitiva. Hospitalidade.

ABSTRACT

The hospitality industry has a representative participation in the generation of wealth not only in the tourist area, but in the wider economy, creating an accommodation structure for everyone who moves from its place of origin. The evolution of the market and its constant changes, issues such as innovation and competitive advantage have become quite discussed by the scientific literature, essentially, by the influence of these on organizational performance. In this context, in order to understand the relationship between the constructs innovation and competitive advantage among hospitality companies, aiming to identify the development of innovative practices that contribute to the generation of competitive advantages and therefore superior performance in hospitable organizations, sought this study investigated innovation factors based on the Oslo manual (OECD, 2005), and competitive advantage, based on the model of integration approaches of competitive advantage in hospitality, designed by Young Kim and Oh (2004), who advocate integration the five forces of Porter, an approach based on resources and relational approach to the hospitality organization to achieve superior performance on the market. An exploratory research was adopted, with composite questionnaire with 05 (five) alternatives, where one (1) is characterized by strongly disagree and five (5) strongly agree. The universe is characterized by managers hospitable company of Rio Grande do Norte. There was obtained a sample of 131 respondents. To identify the degree of importance of the variables of the twenty-two variables of innovation construct, and thirteen construct variables of competitive advantage, we used the average as a criterion for determining the degree of importance and the deviation - pattern to confirm the use of this tool. From the multivariate analysis of the study variables, which through the KMO test, commonality testing, exploratory factor analysis and construct the percentage of explanation of variance, they were identified to construct five determinants innovation, and construct competitive advantage, three determining factors. From the factors found was proposed applying the Pearson correlation to analyze possible correlations between the factors of the constructs Innovation and Competitive Advantage of hospitality companies. A strong correlation between an innovation factor and two factor of competitive advantage construct was identified, and several moderate correlations among the other factors, highlighting the correlation between innovation and competitive advantage in hospitality companies. Keywords: Innovation. Competitive Advantage. Hospitality.

LISTA DE FIGURA

Figura 1 - Modelo de processo de inovação ................................................... 20

Figura 2 - O espaço da inovação .................................................................... 23

Figura 3 - Fluxo de geração da vantagem competitiva ................................... 25

Figura 4 - As Cinco Forças Competitivas que determinam a rentabilidade

da indústria..................................................................................... 31

Figura 5 - Estrutura integrada das três abordagens ....................................... 36

Figura 6 - Interação entre Turismo e Hospitalidade ........................................ 40

LISTA DE QUADRO

Quadro 1- Diferenças e similaridades das três abordagens da Vantagem

Competitiva................................................................................... 35

Quadro 2 - Variáveis da Inovação (Dimensão competição, demanda e

mercado).......................................................................................

44

Quadro 3 - Variáveis de Inovação (Dimensão produção e

distribuição)...................................................................................

48

Quadro 4 - Variáveis de Inovação (Dimensão organização do local de

trabalho e regulações) .................................................................

51

Quadro 5 - Variáveis da Vantagem Competitiva............................................. 55

LISTA DE TABELA

Tabela 1 - Perfil dos entrevistados.………………………………………........ 62

Tabela 2 - Grau de importância das variáveis da Inovação......................... 63

Tabela 3 - Grau de importância das variáveis da Vantagem Competitiva... 64

Tabela 4 - Teste estatístico de confiabilidade dos dados por itens............. 66

Tabela 5 - Teste de esfericidade de Bartlett e KMO.................................... 67

Tabela 6 - Médias das comunalidades das variáveis de Inovação

(Primeira análise) .......................................................................

68

Tabela 7 - Cargas fatoriais na composição dos fatores do construto

Inovação (Primeira análise) .......................................................

69

Tabela 8 - Autovalor e percentual da variância explicada dos fatores de

Inovação (Primeira análise) .......................................................

71

Tabela 9 - Média dos níveis médios dos fatores de Inovação (Primeira

análise) ......................................................................................

72

Tabela 10 - Teste de esfericidade de Bartlett e KMO (Segunda análise) ..... 72

Tabela 11 - Médias das comunalidades das variáveis de Inovação

(Segunda análise).......................................................................

73

Tabela 12 - Cargas fatoriais na composição dos fatores da Inovação

(Segunda análise).......................................................................

74


Inovação (Segunda análise).......................................................

74

Tabela 14 - Média dos níveis médios dos fatores da Inovação (Segunda

análise) ......................................................................................

75

Tabela 15 - Médias das comunalidades das variáveis da Vantagem

Competitiva (Primeira análise)....................................................

76

Tabela 16 - Cargas fatoriais na composição dos fatores da Vantagem


77


Vantagem Competitiva (Primeira análise)..................................

78

Tabela 18 - Média dos níveis médios dos fatores de Vantagem


78

Tabela 19 - Teste de esfericidade de Bartlett e KMO (Segunda

análise).......................................................................................

79

Tabela 20 - Médias das comunalidades das variáveis da Vantagem

Competitiva (Segunda análise)...................................................

79

Tabela 21 - Cargas fatoriais na composição dos fatores da Vantagem


80


Vantagem Competitiva (Segunda análise).................................

80

Tabela 23 - Média dos níveis médios dos fatores de Vantagem


81

Tabela 24 - Análise de correlação dos fatores determinantes dos

construtos...................................................................................

82

LISTA DE SIGLAS

ABIH Associação Brasileira da Indústria de Hotéis

IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

KMO Kaiser-Meyer-Olkin (Teste de Medida de Adequação da Amostra)

OCDE Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico

OECD Organisation for Economic Co-operation and Development

RBV Visão Baseada em Recursos

TPP Tecnológica de Produto e Processo

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ............................................................................................ 14

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO E PROBLEMÁTICA ........................................... 14

1.2 OBJETIVOS ............................................................................................. 17

1.2.1 Geral ..................................................................................................... 17

1.2.2 Específicos .......................................................................................... 17

1.3 JUSTIFICATIVA ....................................................................................... 17

2 REFERENCIAL TEÓRICO ......................................................................... 19

2.1 INOVAÇÃO .............................................................................................. 19

2.1.1 Inovação e Empreendedorismo.......................................................... 24

2.1.2 Manual de Oslo..................................................................................... 26

2.2 VANTAGEM COMPETITIVA .................................................................... 28

2.2.1 Vantagem Competitiva baseada nas Cinco forças de Porter........... 30

2.2.2 Vantagem Competitiva baseada em Recursos.................................. 32

2.2.3 Vantagem Competitiva baseada na Abordagem Relacional............ 33

2.2.4 Modelo de Integração das abordagens da Vantagem Competitiva

na Hospitalidade ..........................................................................................

34

2.3 INOVAÇÃO COMO VANTAGEM COMPETITIVA .................................... 37

2.4 HOSPITALIDADE .................................................................................... 38

2.5 VARIÁVEIS DO ESTUDO ........................................................................ 41

2.5.1 Variáveis da Inovação ......................................................................... 41

2.5.1.1 Dimensão competição, demanda e mercado...................................... 41

2.5.1.2 Dimensão produção e distribuição...................................................... 44

2.5.1.3 Dimensão organização do local de trabalho e regulações................... 48

2.5.2 Variáveis da Vantagem Competitiva .................................................. 51

3 MÉTODO..................................................................................................... 56

3.1 TIPO DE PESQUISA ................................................................................ 56

3.2 UNIVERSO E AMOSTRA ......................................................................... 57

3.3 PLANO DE COLETA DE DADOS ............................................................. 58

3.4 TRATAMENTO DOS DADOS ................................................................. 59

4 ANÁLISE DOS RESULTADOS .................................................................. 61

4.1 PERFIL DOS ENTREVISTADOS DA PESQUISA……………..…....…... 61

4.2 ANÁLISE DESCRITIVA DO GRAU DE IMPORTÂNCIA DOS

ATRIBUTOS DE INOVAÇÃO ……………………………………….……...……

62

4.3 ANÁLISE DESCRITIVA DO GRAU DE IMPORTÂNCIA DOS

ATRIBUTOS DE VANTAGEM COMPETITIVA…………………………………

64

4.4 TESTE DE CONFIABILIDADE ( CRONBACHS’S ALPHA)……..………. 65

4.5 ANÁLISE FATORIAL………………………………………………………… 67

4.5.1 Analise fatorial do Construto Inovação (Primeira análise)............... 68

4.5.2 Analise fatorial do Construto Inovação (Segunda análise)............... 72

4.5.3 Analise fatorial do Construto Vantagem Competitiva (Primeira

análise)..........................................................................................................

75

4.5.4 Analise fatorial do Construto Vantagem Competitiva (Segunda

análise)..........................................................................................................

78

4.6 ANÁLISE DE CORRELAÇÃO DOS FATORES......................................... 81

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS........................................................................ 84

REFERÊNCIAS ............................................................................................. 87

APÊNDICES .................................................................................................. 93

APÊNDICE 1 – Survey (apresentação da pesquisa questionário

sóciodemográfico e compreensão contextual ambiental da empresa)

APÊNDICE 2 – Survey (questões sobre as variáveis)

14

1 INTRODUÇÃO

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO E PROBLEMÁTICA

Cada vez mais acirrado, o mercado apresenta grandes desafios a quem busca

empreender com qualidade. A velocidade da informação aliada a grande oferta de

produtos e serviços semelhantes tornam o processo negocial mais complexo a cada

dia. Os gestores devem manter-se atualizados às tendências de mercado e atentos

às demandas consumidoras, a fim de alinhar seus esforços na geração de práticas

valores através de práticas inovadoras.

A inovação pode acontecer de diversas formas: por meio da criação de novos

produtos, novos mercados consumidores, ampliação de fontes de fornecimento de

matéria-prima e mudanças na estrutura organizacional. A corrente Schumpeteriana

já abordava a ideia de investimento e inovação tecnológica. Dessa forma, tal

ideologia preceitua que, por meio de combinações mais eficientes dos fatores de

produção, ou pelo investimento em inovações tecnológicas, o gestor inovador

desenvolve novos produtos direcionados ao mercado.

As organizações que investem em inovação, provocando uma diferenciação

diante do mercado, estão mais propensas a se destacarem frente às concorrentes. A

inovação deixa de ser vista como um capricho ou investimento, mas como uma

necessidade da organização.

Diversas organizações buscam investir continuamente em inovação,

evidenciando seu compromisso com as melhores práticas comerciais (redução dos

custos, eficiência e aceleração no processo produtivo, por exemplo), visando sua

diferenciação da concorrência e consequentemente alcançar uma maior fatia do

mercado consumidor. Não ocorre diferente com o setor de serviços, especificamente

com o setor turístico hospitaleiro. Assim, essa área necessita manter suas práticas

associadas à busca de melhorias contínuas, não só para o usuário do serviço, mas

também para a organização.

Nessa abordagem, a hospitalidade, ou seja, o ato de hospedar, se origina do

simples fato de receber o outro, o que o caracteriza inicialmente como um fenômeno

muito anterior ao surgimento do setor de serviços hoteleiros, posteriormente

transformando-se em um dos segmentos mais representativos do terceiro setor, com

os mais variados produtos, possui um mercado consumidor diversificado e exigente.

15

Segundo Ferraz (2013), a boa hospitalidade gera um serviço de excelência,

atendendo às expectativas do mercado. É bem verdade, pois um serviço prestado

com eficiência passa uma imagem positiva e, a partir dessa imagem cria-se um

diferencial no que se refere às demandas do mercado atual. Dessa forma, as

necessidades e expectativas do seu hóspede serão atendidas com eficácia. Nesse

diapasão, é necessário que o gestor se mantenha atento com o aprimoramento dos

serviços, procurando sempre inovar para garantir a satisfação de seu público,

criando vantagens competitivas, além de garantir a continuidade de seu negócio.

Contudo, essa não é uma tarefa simples. O desenvolvimento contínuo de

novos produtos e métodos, aliado a necessidade de manter-se em crescimento

exponencial, tem sido um dos grandes desafios dos empresários de hospitalidade. A

exposição dos diferencias de uma empresa nos meios de comunicação, por

exemplo, ao passo que atraí novos mercados consumidores, também fornece

subsídios para que os concorrentes copiem suas ideias.

O Manual de Oslo (OCDE, 2005) traz o conceito de que a inovação se baseia

em fatores que se agrupam em três dimensões, a saber: Competição, demanda e

mercados; Produção e distribuição; Organização do local de trabalho e regulações.

Esta pesquisa, de caráter quantitativo, tem por base o referido manual e almeja

suplantar elementos de inovação com base na legislação pertinente.

Quando as empresas consideram esses elementos como determinantes do

processo produtivo, as mesmas possuem maior capacidade inovadora. E essa

capacidade pode vir proporcionar vantagem competitiva. Estar à frente de seus

concorrentes e conquistar uma fatia cada vez maior do mercado são dois dos

maiores objetivos de qualquer organização. Aliado a isso está à consolidação de

suas práticas negociais, através da utilização de recursos disponíveis no ambiente,

dando nova abordagem as ferramentas existentes, num processo empreendedor,

engajado e sustentável, que gera diferenciais ímpares. Buscar essa constante

diferenciação, esse algo mais, que alavanca a vantagem competitiva, exige da

empresa maior comprometimento para alcançar sua solidez frente ao mercado.

Pesquisas sobre essa temática culminaram na criação de diversas teorias,

dentre elas: o modelo das cinco forças de Porter; a RBV (Visão Baseada em

Recursos) e a abordagem relacional. As cinco forças de Porter é uma abordagem

que analisa a competitividade da empresa a partir de fatores tratados como

fundamentais. São eles: poder de barganha dos clientes e dos fornecedores,

16

ameaça de produtos substitutos, de novos entrantes e rivalidade entre concorrentes.

Nessa perspectiva, a organização baseada no estudo das cinco forças em epígrafe,

traçará, de forma eficaz, estratégias competitivas.

A visão baseada em recursos pode ser entendida como uma abordagem de

valorização dos aspectos internos da companhia. Segundo Kretzer e Menezes

(2009), a obtenção de vantagem competitiva, e, por conseguinte, o desempenho

econômico, baseia-se em recursos heterogêneos, dificultando a imitação das

competências e capacidades geradas.

A abordagem relacional propõe que importantes fatores externos, como:

alianças a empresas semelhantes, aliados às competências e habilidades internas,

proporcionam maior solidez e vantagem competitiva às empresas. Para Dyer e

Singh (1998), essa abordagem é importante, pois possibilita às empresas uma

ampla visão do posicionamento do mercado, ultrapassando os limites estruturais,

estreitando relacionamento com outras organizações, compartilhando

conhecimentos e recursos, tendo por finalidade a obtenção de melhores resultados.

Diante do exposto, surge uma proposta de integrar todas as anteriores. Esse

tratamento compõe o Modelo de Integração das abordagens da Vantagem

Competitiva, idealizado por Yong Kim e Oh (2004). O modelo defende a integração

das três abordagens elencadas (cinco forças de Porter, abordagem baseada em

Recursos e abordagem relacional), proporcionando uma vantagem competitiva

superior em ambientes hospitaleiros. Ressalta-se que, apesar das similaridades

entre as três temáticas, todas possuem atributos que as distinguem.

Consequentemente, cada abordagem que compõe o modelo integrador tem sua

parcela de contribuição fundamental na geração de vantagem competitiva. Por fim,

não há receios quanto às finalidades de cada abordagem, pois todas elas visam a

geração de valores para a entidade, para os clientes, melhor visibilidade negocial,

solidez, entre outros aspectos geradores de valores institucionais.

Contudo, não se busca estabelecer, de maneira finalística, uma abordagem

em detrimento das demais, mas sim a importância de se adotar métodos

empreendedores de inovação. Em ambientes muito competitivos, os benefícios não

são duradouros, assim, se faz necessário o constante desenvolvimento de

estratégias, aprimoramento dos métodos utilizados e desenvolvimento de meios

diferenciados. Para conservar a organização em uma situação de vantagem em

relação ao mercado, faz-se necessário estar sempre aberto a novos conhecimentos,

17

e buscar desenvolvimentos de novas tecnologias. Considerando a importância da

inovação, na construção de vantagens competitivas, a fim de obter um desempenho

superior no mercado, este estudo tem como questionamento central: Quais as

possíveis correlações entre os fatores dos construtos inovação e vantagem

competitiva entre empresas de hospitalidade?

Este trabalho visa investigar e analisar as possíveis correlações entre os

fatores determinantes dos construtos: Inovação e Vantagem Competitiva entre

empresas de hospitalidade. Foram utilizadas as variáveis disponíveis na literatura,

as quais foram selecionadas as consideradas de maior relevância, que identifique

fatores determinantes e suas possíveis relações.

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Geral

Investigar e analisar as possíveis correlações entre os fatores dos construtos

Inovação e Vantagem Competitiva entre empresas de hospitalidade.

1.2.2 Específicos

- Identificar variáveis da inovação entre empresas de hospitalidade;

- Identificar variáveis de vantagem competitiva entre as empresas de hospitalidade;

- Analisar o grau de importância das variáveis de inovação e vantagem competitiva

na percepção dos sujeitos;

- Identificar fatores determinantes nos construtos analisados.

1.3 JUSTIFICATIVA

A pesquisa é de suma importância para o ambiente empresarial hospitaleiro,

pois traz consigo a apresentação de conceitos ligados a temas como:

Empreendedorismo, Inovação e Vantagem competitiva. O trabalho apresenta, ainda,

conceitos relevantes para a evolução do pensamento inovador e para a história da

administração hospitaleira.

18

Essa pesquisa visa contribuir para o meio empresarial do setor da

hospitalidade, elencando os principais fatores para o desenvolvimento de medidas

inovadoras, assim, contribuindo para a geração de vantagens competitivas nas

organizações. Para além, é de conhecimento que este setor possui uma significante

representatividade econômica, na geração de empregos, tanto no âmbito nacional

como mundial.

O estudo busca ainda tratar com clareza temas pouco abordados em outras

pesquisas, atuando com profundidade em temas como variáveis da vantagem

competitiva na hospitalidade, trazendo à tona várias discussões sobre o assunto,

suscitando o aprendizado teórico prático por parte dos leitores ocasionais ou

interessados no tema.

Em segundo plano, visa contribuir para a Ciência, devido à ausência de

estudos quanto a investigação das variáveis da inovação e as variáveis de vantagem

competitiva da hospitalidade, assim, utilizar dos fatores disponíveis para analisar o

grau de importância destas. Em seguida, através de uma análise estatística

multivariada foram identificados fatores determinantes e, por fim, foi realizada uma

análise de correlação entre os fatores determinantes da inovação e da vantagem

competitiva. Representa ainda uma oportunidade de aprofundar os estudos, quanto

à intimidade dos elementos a serem estudados. O resultado deste estudo pode

ainda contribuir para ampliar o conhecimento sobre os temas inovação e vantagem

competitiva.

Por fim, essa pesquisa possibilitou a verificação do real cenário do setor de

serviços hoteleiros na região pesquisada, possibilitando uma visão ampla das

perspectivas presentes nos diversos estabelecimentos pesquisados. Buscou-se

retratar com a maior fidedignidade possível o ambiente pesquisado.

19

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 INOVAÇÃO

O termo inovação possui conceitos muito amplos e abrangentes. Para

Schumpeter (1997), a inovação caracteriza-se, como processo de transformação de

um elemento ou criação de um novo, tornando-o, um item disponível ao mercado

que, possivelmente, poderá ser aceito.

Drucker (2008) descreveu a inovação como uma ferramenta do empreendedor,

através da qual, busca-se desenvolver mudanças na construção de serviços

diferenciados. Este autor ainda destaca que a organização necessita analisar as

fontes de inovação, atentando para as mudanças e oportunidades na construção de

mudanças que sejam bem sucedidas. Assim, a inovação está relacionada a uma

atitude empreendedora, realocando os insumos existentes de modo a diferenciar-se

do mercado.

Davila, Epstein e Shelton (2007) destacam que a inovação é uma parte

fundamental do negócio, que não pode ser desenvolvida esporadicamente.

Tampouco esperar que seja originado sem esforços e mudanças na cultura

organizacional, a qual deve ser praticada tanto institucionalmente quanto a nível

operacional e possui o papel de proteger os ativos da organização contra investidas

do mercado. Para desenvolver uma estrutura inovadora não há necessidade de

revolucionar a estrutura organizacional das empresas, mas construir projetos de

gestão sólidos e ajustar os projetos tornando-os práticas efetivas.

Silva (2013) descreve a inovação como um conjunto de atitudes focadas no

desenvolvimento produtos ou serviços diferenciados, o qual busca agregar valor à

organização. Este autor complementa que, uma característica especial descrita

acima, no âmbito dessa pesquisa, é que as empresas do ramo de hospitalidade, por

sua constante necessidade de mudanças dos produtos e serviços, normalmente,

não recorrem a patentes, visto que, o dinamismo exigido pela demanda consumidora

inviabiliza a imutabilidade das patentes.

De acordo com Bessant, Pavitt e Tidd (2008), a inovação pode ser

caracterizada como um processo de três fases: a fase da procura (momento de

detecção de sinais do ambiente sobre possíveis mudanças), a fase da seleção

(visando diminuir o inerente risco do processo de inovação, a empresa deve

20

selecionar as melhores ideias) e a fase da implementação (momento de

transformação da situação atual através da opção feita), conforme Figura 1:

Figura 1 - Modelo de processo de inovação

Fonte: Bessant, Pavitt e Tidd (2008, p. 109)

Oliveira e Alves (2014) complementam que, a inovação dos produtos é fator

primordial na diferenciação da organização. Portanto, as empresas devem usar da

atividade de inovação, pois podem responder ao contínuo desenvolvimento do

mercado.

Para Silva Neto e Teixeira (2011), a inovação origina-se em organizações que

incentivam o desenvolvimento de métodos inovadores nos mais diversos setores,

como o setor do marketing, diante do lançamento de serviço novo ou reformulado,

objetivando a obtenção de vantagens diante da concorrência. Silva Neto e Teixeira

ainda afirmam que, apesar de a literatura não chegar a um entendimento quanto à

relação da inovação e o porte da empresa, é possível identificar o grau de inovação

de micro e pequenas empresas, direcionando-as para o desenvolvimento de

características inovadoras.

É necessário que as organizações construam a cultura de um comportamento

inovador, buscando com experimentos desenvolver oportunidades para continuar

operando diante do mercado competitivo. O atual cenário de instabilidade desse

setor, em constante desenvolvimento de novas práticas, sejam frutos de criações

das organizações concorrentes conhecidas ou entrantes no segmento, evidenciando

a destruição da concorrência estável. Se a organização não procurar desenvolver

21

novos projetos e melhorias nos produtos já ofertados, correrá o risco de ser

superado pelos demais concorrentes, como descreve Christo (2011).

Santos (2009) destaca que, um obstáculo para o desenvolvimento da

inovação é a incerteza. O comportamento dos que integram a construção de

atividades inovadoras irá influenciar diretamente na aceitação dos processos ou

produtos gerados. Quanto às incertezas da aceitação de produtos inovadores,

Oliveira e Alves (2014) afirmam que a construção de produtos e serviços não é uma

atividade recente. Para prevenir experiências mal sucedidas, se faz necessário que

ao determinar a construção ou reestruturação de algo, realize-se uma análise dos

obstáculos no desenvolvimento do processo. No desenvolvimento de produtos, a

organização se deparará com diversas dificuldades, assim, com o rompimento de

qualquer elo mais fraco da cadeia, pode vir a perder todo o projeto.

Davila, Epstein e Shelton (2007) complementam que se fosse criada uma lista

como todos os conselhos sobre inovação, esta seria extremamente longa, diante da

diversidade de fatores que influenciam. Contudo, estes autores ainda afirmam que

algumas semelhanças são identificadas em todas as empresas bem sucedidas sob

o aspecto inovador. Davila, Epstein e Shelton elencam ‘Sete regras de inovação’,

sendo elas: Desenvolver inovação como um processo da empresa, Alinhar a

inovação as práticas da organização, Integrar a inovação a mentalidade do negócio,

Equilibrar criatividade e lucratividade, Neutralizar as atitudes conservadoras,

Extrapolar os limites da organização, desenvolvendo relações interorganizacionais,

Desenvolver um método de recompensa, diante das atitudes inovadoras dos

colaboradores.

As sete regras para o desenvolvimento eficaz da inovação quando estão

vinculadas a construção de algumas regras, já é um avanço positivo, mas não é

suficiente para alcançar o sucesso no âmbito inovativo, descreve Davila, Epstein e

Shelton (2007)

Drucker (2008) ressalta que a maioria das inovações originam-se de

atividades que almejam mudanças, buscando converter um determinado material

comum em um recurso que agregue valor, mas destaca que os empreendedores

necessitam estudar o desenvolvimento da inovação de maneira sistêmica, não

buscando apenas tirar a sorte grande com uma única atitude inovadora, procurando

desenvolver uma estrutura inovadora. A inovação sistêmica origina-se com busca de

maneira organizada de mudanças, avaliando os benefícios que tais alterações

22

podem contribuir para o desenvolvimento da inovação. Drucker contempla que: a

inovação sistêmica orienta-se por meio de sete fontes, fundamentais para obter

estruturas inovadoras, são elas: O inesperado, representado pela construção do

‘novo’ diante dos riscos e que obteve êxito em sua aceitação no mercado;

incongruências, reconstrução ou desenvolvimento de algo que infrinja o que

normalmente é disponibilizado em determinado meio; necessidade de processos,

caracteriza-se pela reconstrução de processos ou desenvolvimento de relações mais

fortes; estruturas da organização e do mercado na qual está inserido, condiz à

modificação de estruturas organizacionais e desenvolvimento de novos mercados;

mudanças demográficas, identificada como um fator externo, representa a variação

das necessidades do consumidor; mudanças em percepção, figura a alteração da

ótica da organização diante das mutações do mercado; e conhecimento novo,

desenvolvimento de estruturas ou produtos distintos dos que são encontrado no

mercado.

De acordo com Bessant, Pavitt e Tidd (2008), inovação é basicamente uma

mudança e pode ocorrer de quatro formas: inovação de produto (Desenvolvimento

de melhorias dos produtos ou construção de produtos novos); inovação de processo

(Alteração no método como são desenvolvidos e entregues os produtos); inovação

de posição (modificação do modo como os produtos são disponibilizados) e

inovação de paradigma (mudança nos padrões psicológicos que norteiam a

empresa). Estes autores ainda afirmam que, a inovação também pode ocorrer pelo

reposicionamento ou reformulação de um produto já existente através de mudanças

e atualizações, tratando-se de uma inovação incremental, ou a partir da criação de

um produto totalmente novo, sendo assim uma inovação radical. A importância de

mapear todo espaço da inovação, poderá permitir menor esforço e maior sucesso no

gerenciamento das ações.

A Figura 2 retrata o espaço potencial para inovação de Bessant, Pavitt e Tidd

(2008), de acordo com os quatro tipos de inovação e a forma como ela pode ocorrer.

23

Figura 2 - O espaço da inovação.

Fonte: Bessant, Pavitt e Tidd (2008, p. 33)

As organizações precisam, no processo de inovação, gerenciar diversas

atividades, coordenando-as a fim de controlar a implementação, visando o melhor

resultado possível, segundo Bessant, Pavitt e Tidd (2008). Essas fases foram assim

caracterizadas pelos autores: 1) Mapear com segurança seus cenários (interno e

externo) a fim de parametrizar todos os fatores determinantes e possíveis sinais de

inovação. Formam os estímulos aos quais a empresa deve responder; 2) Selecionar

estrategicamente quais oportunidades serão desenvolvidas. Mesmo as maiores

empresas não podem atuar em todas as frentes, resta, então, escolher aquelas em

que a empresa desenvolverá suas atividades; 3) Fornecer os insumos necessários.

Independentemente de ter a melhor tecnologia e o pessoal mais capacitado,

nenhum processo progride sem subsídios; 4) Implementar a inovação, seja de forma

incremental ou radical, deve-se respeitar as fases de criação do conhecimento,

desde o surgimento da ideia até sua fase final de desenvolvimento; 5) Numa quinta

fase, bem relacionada a um refinamento, ocorre a avaliação do processo,

levantamento de pontos críticos e reformulação dos planos que não ocorreram

conforme se esperava.

Segundo a OCDE (2005), a inovação, para melhor estudo e compreensão,

pode ser dividida em quatro áreas: produto, processo, marketing e organização. De

acordo com esse manual, inovar pode ser entendido como a implementação de um

24

diferencial, que pode ser: o desenvolvimento de um bem ou serviço, ou sua melhora

significativa; diferenciação no Marketing, promovendo melhorias ou reconstrução do

setor; um novo processo ou melhoramento do método utilizado; a reestruturação de

um novo método organizacional nas práticas de negócios. A OCDE ainda descreve

que, contudo, não existe um entendimento de quais os tipos de novidade, sobre

todos os indicadores de inovação existentes, nem sobre quais expõem

desigualdades e semelhanças.

2.1.1 Inovação e Empreendedorismo

Drucker (2008) caracteriza a inovação como uma ferramenta dos

empreendedores, sendo o meio pelo qual a partir de mudanças no mercado externo

ou de necessidades internas, criam ou diferenciam produtos e serviços da

organização. Este autor ainda destaca que o espírito inovador é essencialmente

uma característica empreendedora e que comumente confunde-se empreendedor

com o gestor de pequenos negócios que propõem uma diferenciação, mas seu

significado vai além disso.

O termo empreendedor tem sua origem do termo francês ‘enterpreneur’, que

se caracteriza como aquele que diante de incertezas cria algo diferente do existente.

Mesmo diante do termo empreendedor estar vinculado a mudanças ou

oportunidades, o empreendedorismo possui relação inicial com necessidades de

diferenciação diante da instabilidade do ambiente em que está inserido (CHRISTO,

2011).

O desenvolvimento de características empreendedoras está vinculado ao

ambiente, no qual o sujeito está inserido, como: a origem familiar, que desde a

juventude convive com tal comportamento; étnica, diante das culturas características

da sociedade em que está inserido; e educação e experiência, que diante o qual

grau de estudo ou vivencia do sujeito pode influenciar na construção de

características empreendedoras, destaca Christo (2011).

Machado et al. (2010) evidencia que o empreendedor caracteriza-se por

promover mudanças na organização, gerando um diferencial na organização,

diferenciando-se de gestores capitalistas que detém negócios, assumem riscos, mas

não possuem a capacidade de construir o ‘novo’.

25

Santos (2009) destaca a importância das características empreendedoras no

desenvolvimento inovador de produtos e serviços, como fator primordial para a

organização manter-se no mercado competitivo. Este autor ainda afirma que, é

fundamental instigar colaboradores a expor características empreendedoras, mas é

difícil identificar quais atitudes são construtivas para a organização. Intimamente

ligado à inovação, a atitude empreendedora torna-se comum na sociedade, e está

relacionada à criação de novos produtos e rotinas, visando maiores lucros.

Segundo Dias (2012), as organizações mais empenhadas na busca pela

inovação caracterizam-se por fazer dela uma parte do negócio, não apenas como

ferramenta no desenvolvimento de um serviço diferenciado em especifico, e possui

como fator primordial o empreendedorismo. Dias ainda descreve que a função de

criar e construir estruturas diferenciadas deve ser a priori características do gestor,

mas esse deve também, incentivar os colaboradores. Assim, a capacidade de

empreender da organização caracteriza-se pelo perfil dos gestores quanto à

liberdade de criatividade por parte da organização como um todo, na persistência na

construção do ‘diferencial’ e pelo aproveitamento das oportunidades internas e

externas. Ter uma atitude empreendedora é ser capaz de solucionar, com

habilidades e criatividade, os problemas por meio de ideias inovadoras.

Segundo Vale, Wilkinson e Amâncio (2008), na visão Schumpeteriana, o

empreendedor é aquele capaz de gerar a inovação, provocando o surgimento de

vantagens competitivas e como consequência um desempenho econômico superior,

conforme se apresenta na Figura 3.

Figura 3 - Fluxo de geração da vantagem competitiva.

Fonte: Adaptado de Vale, Wilkinson e Amâncio, (2008).

Inovações detém o poder de desigualar o ambiente competitivo, promovendo

maior retorno sobre o investimento, independente do setor econômico e tais

mudanças inovadoras, são desenvolvidas por ações empreendedoras, através da

elaboração de recursos diferenciados. O empreendedor atua provocando o equilíbrio

competitivo. Ainda assim, outra vertente destaca que o seu papel é o inverso. O

26

empreendedor caracteriza-se não só pela construção de novos produtos ou

serviços. A partir de uma visão mais ampla, são também responsáveis pela

construção de novos modelos de negócios, utilizando recursos que a priori não

teriam utilidade (VALE; WILKINSON; AMÂNCIO, 2008).

2.1.2 Manual de Oslo

A Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE)

caracteriza-se como um fórum constituído por mais de 30 países, com intenção de

identificar o desenvolvimento organizacional no âmbito econômico, social e

ambiental diante da crescente interação dos países com o surgimento da

globalização, identificando e comparando diversidades globais, para assim,

contribuir com os governos no desenvolvimento de práticas positivas, na resolução

de diversos problemas socioeconômicos (OCDE, 1997).

Lançado em 1992 pela Organização para a Cooperação e Desenvolvimento

Econômico (OCDE) com o objetivo de colher dados quanto a inovação tecnológica,

o Manual de Oslo em sua primeira edição destaca o número de inovações

desenvolvidas e não o viés da competição no mercado e da sustentabilidade da

organização com a implantação das inovações (PAROLIN, 2013). Segundo Agune e

Carlos (2014, p.8) o “manual de Oslo, publicação da OECD - Organisation for

Economic Co-operation and Development, datada de 2005, é considerada a maior

referência global sobre este tema”. Agune e Carlos (2014, p.9) ainda reforçam que

nesta nova abordagem, a OCDE pretendeu:

Abrir as janelas das empresas para o futuro; Estimular a satisfação no local de trabalho; Melhorar o acesso ao conhecimento externo; Reduzir custos (administrativos, de transação, de suprimentos, entre outros); Garantir a competitividade, ou representatividade no caso dos governos, das organizações em um mundo globalizado e altamente volátil.

Para Martins, Siedenberg e Griebeler (2014), o Manual de Oslo construído pela

OCDE possui como principal função nortear e uniformizar métodos na construção de

indicadores de pesquisa e, desenvolvimento de países industrializados. Apesar da

OCDE (2005) destacar que, diante do excelente desempenho da pesquisa nos

países integrantes, a mesma é utilizada em diversos países que não integram à

Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico.

27

Pinheiro, Mendes e Constantino (2015) destacam que o Manual de Oslo

caracteriza-se por uma tendência para à corrente Shumpeteriana, quanto à

conceituação de inovação como, mesmo tratando do processo de inovação do

produto e de processo de maneira tecnológica.

Com o intuito de incentivar e contribuir com o crescimento econômico dos

países, a Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico

desenvolveu o Manual de Oslo, para a mensuração da inovação diante das

mudanças do cenário econômico mundial, oferecendo assim uma estrutura de

análise apropriada, tornando-se referência em conhecimento sobre inovação, a partir

de estudos realizados nos anos de 1980 e 1990, a OCDE desenvolveu métodos de

estudos da inovação, inicialmente voltados para a indústria, dando enfoque a

inovação tecnológica de produtos e processos, mas diante de diversas pesquisas

constatarem que para mensuração da inovação no setor de serviços a análise

apenas por meio do TPP não era satisfatório, assim, a OCDE adaptou o manual de

Oslo, adicionando a inovação no marketing e a inovação organizacional, os quais

não caracterizam-se como inovações não tecnológicas, mas em diversos estudos

obtiveram êxito quanto a sua aplicabilidade na análise da inovação (OCDE, 2005).

Para Coelho (2014), o Manual de Oslo caracteriza-se como inovações

organizacionais os processos que contemplem as pessoas e o meio organizacional;

quando atingi processos a fim de realizar melhorias na ligação empresa com

consumidor, caracteriza-se como inovação no marketing; A inovação de processo

evidencia-se pela implementação de métodos no desenvolvimento das atividades da

organização.

Dentre os modelos de inovação disponíveis na literatura, o Manual de Oslo

está entre os principais quanto à identificação de organizações inovadoras (VEIGA

NETO et al, 2014). Estes autores ainda complementam que o manual de Oslo no

desenvolvimento do produto da ênfase ao aspecto tecnológico.

A estrutura dos fatores da inovação destacados pelo Manual de Oslo (OCDE,

2005), estão distribuídos em dimensões de acordo com a relevância dos fatores. As

Dimensões dividem-se em: Competição, demanda e mercados; Produção e

distribuição; e Organização do local de trabalho.

28

2.2 VANTAGEM COMPETITIVA

Ghemawat (1986 in MONTGOMERY; PORTER, 1998) defende que, para

manter-se à frente do mercado se faz necessário diferenciar-se constantemente dos

concorrentes, os quais sempre estão buscando obter as vantagens obtidas pela

organização líder de mercado. Ghemawat ainda destaca que, a inovação do

produto, produção e marketing são pontos fundamentais da vantagem competitiva,

mas que são rapidamente obtidos pelos concorrentes, assim, a importância do

desenvolvimento de vantagens sustentáveis. Ghemawat complementa que, uma das

categorias da vantagem é o porte da empresa, mas depende de fatores econômicos

para tornar-se uma vantagem sustentável, dentre eles, destacam-se: Efeitos da

experiência, caracterizam-se como um investimento irreversível e especifico em um

determinado ramo ou setor; e economia como escopo que se detalha pelo

compartilhamento de atividades em ambientes inter-relacionados.

Prahalad e Hamel (1998 in MONTGOMERY; PORTER, 1998) corroboram com

Ghemawat (1986) quanto à rápida aquisição por partes concorrentes das vantagens

atuais da organização. Aqueles destacam que, as verdadeiras fontes da vantagem

competitiva evidenciam-se no poder da gestão em consolidar tecnologias no

ambiente corporativo, já nos negócios individuais, deve-se desenvolver as

competências necessárias para adaptar a organização diante das diferentes

oportunidades.

Porter (1990), partindo de uma visão mais ampla quanto ao desenvolvimento

de vantagem competitiva, afirma que diante da competição depende da criação e

assimilação de conhecimento, as nações e suas características passaram a ter

papeis primordiais. Este autor ainda destaca que diferenças culturais, estruturas

econômicas e diversidade de valores entre outras características, contribuem para

um ambiente competitivo de sucesso. Porter (1989) reconhece que, diante da

instabilidade das estratégias desenvolvidas, torna-se necessário o desenvolvimento

de métodos dinâmicos para a compreensão das vantagens competitivas, quando

tratar de preço e qualidade. D’aveni (1995), em concordância com Porter (1989),

destaca que a competição na busca por vantagem através do preço e da qualidade

intensificou a concorrência em todos os mercados. D’aveni (1995) complementa

que, o ciclo de vida dos produtos e o tempo útil dos projetos foram reduzidos, já o

desenvolvimento de inovação tecnológica passou a crescer. Em mercados

29

hipercompetitivos, assim que as vantagens passam a ser corroídas pelos

concorrentes, tal benefício deixa de diferenciar à organização, a qual necessita

desenvolver novos privilégios para não perder mercado para seus concorrentes,

assim, tornando-se mais eficaz a destruição da ideia de vantagens competitivas

sustentáveis, buscando desenvolver vantagens competitivas temporárias.

Ito et al. (2012) destaca que, a partir da ótica do sistema de firmas, a obtenção

de vantagem competitiva está intimamente ligada com a interação entre as

organizações parceiras (Fornecedores e clientes), mas a construção da vantagem

não se dá apenas pela utilização de recursos ou do poder diante do mercado, é

fundamental obter valor na percepção do consumidor. A aceitação do produto pelo

mercado é o principal fator para a construção da vantagem competitiva, o qual

comumente e de maneira errônea é subvalorizado, afinal, o objetivo é a

diferenciação organizacional que, só é obtida através do consumidor.

A partir de uma visão baseada em recursos para obtenção de vantagem

competitiva, Pereira e Oliveira (2013) destacam que, através da utilização de

recursos intrínsecos é que se gera a vantagem competitiva, assim, a diferenciação

da organização em um primeiro momento baseia-se na utilização estratégicas dos

recursos pela organização, em segundo, em qual setor a organização estaria

inserida. Bronzeri e Bulgacov (2014) complementam que, por meio da diferenciação

a organização tem maiores chances de desenvolver vantagens sustentáveis, uma

vez que, esta é mais difícil de ser copiada ou superada pelos concorrentes.

Para Miranda (2012), a partir do desenvolvimento de constantes estratégias

competitivas e organizacionais a empresa adquire vantagens competitivas. Pereira e

Oliveira (2013) complementam que, para uma organização alcançar um

desempenho superior ao mercado, necessita construir, constantemente, diversas

vantagens competitivas.

Miranda (2012) destaca que, a distinção da organização diante do mercado,

caracterizada por vantagens competitivas, reflete o desenvolvimento de ações

desenvolvidas pela organização, para manter-se frente aos concorrentes. Miranda

enfatiza ainda que, tais ações em sua maioria caracterizam a consolidação de

mercados, originando recursos intangíveis, caracterizados como vantagens

competitivas temporais.

Raymundo, Contador e Contador (2013) afirmam que, através de recursos que

detenham um potencial estratégico, a organização pode identificar aptidões que se

30

identifiquem-se com as atividades desenvolvidas na empresa, pelos diversos

setores, para assim, utilizá-las como vantagem competitiva diante do mercado.

Bronzeri e Bulgacov (2014) destacam que, a busca da organização por diferenciar-

se do mercado com ênfase em estratégias ligadas ao produto e ao mercado, torna

possível o desenvolvimento de vantagens competitivas.

2.2.1 Vantagem Competitiva baseada nas cinco forças de Porter

Costa, Pereira e Queiroz (2007) descrevem que a globalização provocou

diversas mudanças na estrutura econômica das organizações, levando os gestores

a buscarem a reestruturação das empresas, em busca da sobrevivência. Em 1979,

Michael Porter criou um modelo de desenvolvimento de vantagens competitivas

conhecido como as cinco forças de Porter, tal modelo mostrou-se relevante por

diversos aspectos, o qual a partir da identificação de elementos que auxiliavam no

desenvolvimento de forças organizacionais, diante do mercado em que estava

inserida, buscava-se localizar pontos fracos e fortes da empresa e, assim, estimular

as mudanças necessárias, através de estratégias que estimulem os pontos fortes da

organização e restrinjam pontos fracos, os quais podem fragilizá-la diante de

possíveis ameaças (SALES, 2013). Sales ainda complementa que, perante

observação em busca do desenvolvimento das forças competitivas, evidência a

situação de cada uma destas diante da concorrência, assim, tornando-se possível o

desenvolvimento de estratégias em busca de vantagem competitivas, as quais

podem ser modificadas de acordo com as mutações do ambiente na qual a

organização está inserida. Porter (1989) descreve que as organizações devem

desenvolver vantagens competitivas para se tornarem atrativas, mas para obtenção

de tais vantagens, se faz necessário compreender como se comportam os

concorrentes naquele determinado ramo, utilizando ou até mesmo alterando as

regras a favor da organização. Independente de ser uma prestadora de serviço ou

indústria, ou de ser uma organização internacional ou doméstica, Porter destaca que

as regras do mercado são influenciadas por cinco forças: Ameaça através de

produtos substitutos; ameaça de novos concorrentes; o poder de negociação com

clientes; o poder de negociação com fornecedores e rivalidade dos concorrentes.

Conforme Figura 4:

31

Figura 4 - As Cinco Forças Competitivas que determinam a rentabilidade da indústria.

Fonte: Porter (1989, p. 04)

De acordo com Porter (1989), o desenvolvimento das cinco de forma conjunta,

acarretará em um melhor desempenho econômico da organização, destacando que

cada setor ou organização possui características específicas, assim, uma força pode

ter uma maior representatividade no desempenho organizacional, ou com o passar

dos anos, com mudanças e construção de novas estratégicas competitivas, exigirá a

reformulação do desenvolvimento das cinco forças.

Costa, Pereira e Queiroz (2007) detalham que a organização tem como

essência suas estruturas econômicas, não se delimitando apenas ao

comportamento do mercado. Impedir a entrada de novos concorrentes, destacar-se

no mercado com serviços melhores que os concorrentes, adquirir condições

diferenciadas com fornecedores e aumentar participação no setor em que a

organização está inserida são fundamentais na construção de uma posição

competitiva, para assim, desenvolver serviços superiores.

Vasconcelos e Cyrino (2000) argumentam que, partindo da visão de Porter a

vantagem competitiva caracteriza-se por desenvolver produtos com um custo inferior

ao praticado pelo mercado, através de relações com fornecedores ou por meio de

diferenciação no sistema produtivo da organização, com objetivo de agregar valor ao

produto diante do mercado consumidor.

32

2.2.2 Vantagem Competitiva baseada em Recursos

Diante das constantes mutações do ambiente econômico, as organizações

necessitam antecipadamente obter ou desenvolver novos recursos, para o

desenvolvimento de vantagens competitivas, uma vez que, não se desenvolve mais

a partir de redução de custos ou na diferenciação por preço, e sim por meio de

recursos intangíveis e, que, a visão baseada em recursos, fundamenta-se nos

recursos para o desenvolvimento das estratégias da organização, uma vez que

visam identificar às características dos recursos e ligá-los as dinâmicas da vantagem

competitiva. Assim, para aumentar vantagens sustentáveis diante do mercado, a

organização necessita desenvolver estratégias de que dificultem a imitação dos

recursos (ROSA, 2012).

Vasconcelos e Cyrino (2000) complementam ao afirmar que, a obtenção de

vantagem competitiva origina-se diante da heterogeneidade de recursos das

organizações, assim, as estas apresentam estruturas econômicas diferentes,

algumas com sistemas bastante lucrativos, outras caracterizadas por baixa

lucratividade. A utilização de recursos que diferenciem a organização diante do

mercado são em sua maioria recursos limitados, os quais podem ser adquiridos por

meio estrutural, ou a partir do comportamento de maneira diferenciada.

Barney e Hesterly (2011) afirmam que a visão baseada em recursos se

estrutura fundamentalmente a partir de recursos e capacidade da organização,

elencam que, empresas concorrentes podem possuir recursos e capacidades

diferentes, assim, algumas possuem mais facilidades que outras no

desenvolvimento de suas atividades. A organização possui recursos valiosos e, os

concorrentes não tem conhecimento da existência ou consideram tal recurso

oneroso, a organização pode desenvolver uma vantagem competitiva sustentável.

Kretzer e Menezes (2009) corroborando com Barney e Hesterly (2011)

identificam os recursos como base para o desenvolvimento das estratégias da

organização, assim, através das capacidade e habilidades da organização na

utilização dos recursos que a organização detém, origina-se a vantagem

competitiva, a qual pode tornar-se uma vantagem de longo prazo diante proteção

dos recursos utilizados. Kretzer e Menezes ainda destacam que, a teoria penrosiana

diferencia-se da teoria da indústria tradicional que destaca o preço e posição no

mercado, por enfatizar que a organização se diferencia pela utilização de recursos

33

internos, com base no conhecimento organizacional a cerca do mercado, o qual visa

maximizar os lucros da empresa.

2.2.3 Vantagem Competitiva baseada na Abordagem Relacional

Com o desenvolvimento econômico dos mercados, a indústria turístico-

hospitaleira tende a crescer, assim, o desenvolvimento de parcerias com

fornecedores, clientes e demais parceiros tornou-se valioso. Através de parcerias a

organização pode vir a desenvolver produtos diferenciados, como: entrega rápida ou

qualidade superior. Assim, gera uma vantagem competitiva, os quais se a

organização permanecesse isolada não conseguiria desenvolvê-los (YOUNG KIM;

OH, 2004).

Para Barney e Hesterly (2011), cada organização possui suas particularidades,

baseadas em recursos e competências organizacionais heterogêneas, assim, a

partir da utilização de tais recursos a organização pode desenvolver vantagens

competitivas, mas segundo Dyer e Singh (1998), estes podem ser melhor

aproveitados, através de laços com organizações do mesmo ramo ou até mesmo de

outros setores. Estes autores ainda complementam que a interação com outras

organizações pode desenvolver recursos não aproveitados e contribuir com

melhoramento de processos diante da experiência das organizações parceiras.

Corroborando com Dyer e Singh (1998), Correia e Brito (2009) afirmam que a

interação interorganizacional contribuem com o compartilhamento do aprendizado,

os diferentes tipos de organizações, possuem maneiras diversas de elaborar seus

processos produtivos, assim, contribuindo com a melhor compreensão do mercado.

Davis e Mentzer (2008) destacam que abordagem relacional caracteriza como

recursos não só os que a organização detém, mas também aqueles que a

organização pode obter através de parcerias. Davis e Mentzer ainda complementam

que o aproveitamento de recursos relacionais não se origina apenas por meio de

outras organizações com finalidades econômicas, tais recursos podem ser auferidos

por meio de relacionamento com clientes, fornecedores e entidades governamentais.

Correia e Brito (2009) afirmam que os gestores através do relacionamento

interorganizacional, podem modificar ou aprimorar os recursos já utilizados pela

organização criando uma vantagem competitiva.

34

2.2.4 Modelo de Integração das abordagens da Vantagem Competitiva na

Hospitalidade

Young Kim e Oh (2004) desenvolveram o modelo de integração das

abordagens da vantagem competitiva na hospitalidade. Os autores defendem que a

integração das três principais as abordagens (cinco forças de Porter, abordagem

baseada em Recursos e abordagem relacional), proporcione vantagem competitiva

em um ambiente turístico-hospitaleiros.

Embora a busca pelo desenvolvimento de vantagens competitivas tenha se

tornado prioridade nas organizações, principalmente no desenvolvimento do

marketing e da gestão estratégica, os gestores do setor hospitaleiro não buscam

entender e desenvolver meios para obtenção de vantagem competitiva, mesmo

diante dos crescentes desafios na obtenção de recursos diferenciados, aceleração

na prestação dos serviços, desenvolvimento de estratégias e diferenciação diante do

mercado, assim, considera-se importante o desenvolvimento das três diferentes

abordagens para obtenção da vantagem competitiva (YOUNG KIM; OH, 2004).

Os administradores de organizações hospitaleiras concentram-se em

desenvolver apenas uma das três abordagens, limitando-se quanto às opções de

vantagens competitiva disponíveis, o que poderá não diferenciá-los diante do

mercado, por diversas organizações possuírem a mesma ótica, assim, para

diferenciar-se do mercado, as organizações devem desenvolver as três abordagens,

que apesar de possuírem meios diferentes de obtenção da vantagem competitiva

possuem objetivos em comum, como: Agregar valor ao produto e desenvolvimento

de um desempenho superior (YOUNG KIM; OH, 2004). Por meio do Quadro 1 é

possível identificar similaridades e diferenças entre as três abordagens:

35

Quadro 1 - Diferenças e similaridades das três abordagens da Vantagem Competitiva.

Categoria Abordagem de Porter Abordagem baseada em

recursos Abordagem relacional

Fonte de Vantagem Competitiva

Cinco forças da indústria Recursos desenvolvidos

internamente Empresas de um setor são

heterogêneos.

Suposições

Empresas de um setor

são idênticos. Recursos da empresa

são idênticos. Recursos firmas são de curta

duração e altamente móvel, devido à sua

homogeneidade.

Empresas de um setor são diferentes. Recursos

da empresa são heterogêneos. Recursos

da empresa não são facilmente adquiridos nem negociados no mercado

entre as empresas devido à sua heterogeneidade.

Recursos da empresa não são facilmente adquiridos,

nem negociados no mercado entre as empresas

devido à sua heterogeneidade.

Objetivo firme

Realização de vantagem competitiva. Criação do

cliente e valor da empresa.

Realização de vantagem competitiva. Criação do

cliente e valor da empresa.

Realização de vantagem competitiva.

Criação do cliente e valor da empresa

Unidade de análises Indústria (empresas

individuais, por vezes).

Empresas individuais.

Empresas individuais.

Foco de análises

Indústria relação forças - estratégia performance.

Focada no posicionamento de uma

empresa em uma indústria.

Recursos de estratégia em resultados internos.

Focada no desenvolvimento de

recursos firmes exclusivos.

Relações interfirmas - desempenho.

Recursos internos - interfirmas recursos para o

desempenho. Focado na construção e

manutenção de parcerias.

Estratégias sugeridas

Diferenciação e baixos custos.

Diferenciações e baixos custos

Não é sugerido

Referências representativas

Porter (1980) Barney (1991); Wernerfelt

(1984) Dyer e Singh (1988)

Fonte: Young Kim e Oh (2004, p.5).

Com a evolução dos mercados, cada abordagem teve sua contribuição no

desenvolvimento de vantagens competitivas, diante do período histórico em que

estava inserido, mas também limitam-se na construção de suas teorias, como Porter

em 1980, o qual contribuiu para que os gestores, por meio das cinco forças,

alcançassem o retorno sobre o investimento, no entanto, ignorou a obtenção de

vantagem através de colaboração com parceiros, destaca Young Kim e Oh (2004).

Dyer e Singh (1988) observando o desenvolvimento dos mercados e a interação

com clientes e fornecedores, como também com parceiros em geral, consideraram a

possibilidade de construção de vantagens competitivas a partir da interação entre

parceiros, mas enfatizam as relações com parceiros e esquecem que é fundamental

o relacionamento com cliente; a visão baseada em recursos destaca que cada

36

organização possui particularidades, assim, buscando extrair a partir da

diferenciação existente entre as organizações, a construção de vantagens por meio

de recursos internos, no entanto a utilização apenas de recursos internos não irá

satisfazer as necessidades do cliente, segundo Young Kim e Oh (2004).

Para o desenvolvimento de um desempenho superior, se faz necessário que os

gestores conheçam não só cada uma dessas três abordagens destacadas no

Quadro 1, mas é fundamental compreender o potencial que pode ser gerado a partir

da interação das três abordagens. Os gestores costumam buscar a vantagem

competitiva nos setores, por meio das cinco forças de Porter; no interior da

organização, refletindo a abordagem baseada em recursos; e no estreitamento de

relações com outras organizações, destacando a teoria da abordagem relacional, os

gestores muitas vezes frustram-se por buscarem soluções utilizando apenas uma

das abordagens, enquanto de maneira sinérgica podem auferir o resultado esperado

(YOUNG KIM; OH, 2004). Assim, Young Kim e Oh desenvolveram o modelo de

integração das três abordagens da vantagem competitiva, para obtenção de um

desempenho superior ao do mercado, conforme Figura 5.

Figura 5 - Estrutura integrada das três abordagens.

Fonte: Young Kim e Oh (2004).

O desenvolvimento das três abordagens em conjunto possibilita à organização

a complementação no desenvolvimento de ambas, contribuindo para alcançar o

crescimento organizacional e o desempenho esperado pelos gestores de empresas

turístico-hospitaleiras. O desenvolvimento de estratégias, com a utilização das cinco

forças de Porter, contribuem para o posicionamento diante das mudanças do

37

ambiente, buscando continuamente desenvolver novos recursos, a partir da visão

baseada em recursos e por último e talvez o mais importante, diante da deficiência

da organizações hospitaleiras ao estreitarem relações com parceiros, a abordagem

relacional, a qual foi posicionada no centro, elencando a importância da interação e

contribuição de parceiros (YOUNG KIM; OH, 2004).

2.3 INOVAÇÃO COMO VANTAGEM COMPETITIVA

Piai, Vitorino Filho e Armelin (2013) destacam que, a organização deve

investir na diferenciação dos serviços, o qual é fundamental para a geração de

vantagens competitivas que mantenham a organização a frente de seus

concorrentes. Para alcançar a vantagem competitiva, as organizações devem

investir no desenvolvimento da inovação, abordando no seu sentido mais amplo,

tanto no desenvolvimento tecnológico, como também no modo como desenvolver as

atividades (PORTER, 1990). A inovação pode se desenvolver a partir do novo ou por

aproveitar um diferencial que os demais concorrentes ignoraram, assim, a inovação

origina a vantagem competitiva diante da necessidade do marcado, afirma Porter.

Bessant, Pavitt e Tidd (2008) destacam que grande parte das organizações

que se diferenciam diante do mercado, possuem como característica comum a

inovação. A vantagem competitiva caracteriza-se pela obtenção de um desempenho

superior, a partir do investimento em conhecimento, tecnologia e na construção de

serviços que agreguem valor ao consumidor. Assim, inovação e vantagem

competitiva relacionam-se intimamente na construção de processos e produtos, mas

é importante destacar que vantagens obtidas por meio da inovação com a imitação

ou superação dos concorrentes perdem seu valor diante do consumidor, tornando

necessária a construção ou reformulação constante das atividades inovadoras da

organização.

Dias (2012) afirma que, para uma vantagem competitiva manter-se

duradoura, a construção do ambiente inovador não é responsabilidade apenas do

gestor, e sim de todos os colaboradores. Este autor ainda complementa que, a

capacidade de inovar está diretamente ligada a diversos fatores que estimulam a

inovação de processos e marketing, e, por fim, propicia o desenvolvimento de


38

Para De Oliveira e Epaminondas (2014), o desenvolvimento de estratégias

competitiva, por meio do incremento de uma forte relação com fornecedores e

clientes é fundamental para obtenção de resultados positivos diante do mercado, o

qual, através da construção de um ambiente inovador, focando na inovação dos

produtos, pode ser potencializado. Segundo Miranda (2012), investir no

desenvolvimento de atividades inovadoras leva a organização a gerar vantagens

competitivas, possibilitando o crescimento do desempenho da organização diante do

mercado. Silva (2013) complementa que, as inovações tecnológicas são mais

frágeis diante obtenção ou superação pelos concorrentes, já as inovações não

tecnológicas possuem propriedades reservadas, assim, podendo vir a se tornarem


Para Salunke, Weerawardena e Mccoll-kennedy (2011), apesar de alguns

escritores destacarem que a inovação no setor de serviços não desenvolve

vantagens competitivas sustentáveis, é importante destacar que tais afirmações se

baseiam em estudos realizados em empresas de serviços financeiros, onde

realmente a imitação acorre rapidamente. Salunke, Weerawardena e Mccoll-

kennedy ainda indicam que, os gestores do setor de serviços busquem desenvolver

inovações e incentivar as capacidades dinâmicas da organização, para assim,

manter um processo inovador contínuo, que alimente as vantagens competitivas.

2.4 HOSPITALIDADE

A hospitalidade caracteriza-se como um processo desenvolvido a partir da

interação dos seres, a qual apresenta características de acordo com a cultura de

cada lugar, originando-se a partir do deslocamento do ser humano pelo planeta.

Desde a antiguidade, diante da insegurança existente, era tido como sagrado,

inicialmente pela cultura grega e posteriormente pelos romanos, receber viajantes

em sua casa, oferecendo-lhe comida, bebida e principalmente segurança, sem

questionar-lhe o motivo de sua viagem ou o destino, construindo uma relação com o

outro indivíduo e com o local em que se encontra hospedado, originando a

hospitalidade doméstica, caracterizado pela recepção gratuita, a hospitalidade

comercial, representada por organizações turístico hospitaleiras, como hotéis,

pousadas e flats, com finalidade econômica, aquecida com o crescimento turístico e

39

por último a hospitalidade urbana, representado pelos centros urbanos (FERRAZ,

2013).

Camargo (2008) destaca que a hospitalidade comercial surge com a

necessidade ou interesse de um indivíduo deslocar-se para outros territórios, que a

partir de um contrato ou de termos previamente estabelecidos, o ator hospitaleiro

deve disponibilizar uma estrutura que satisfaça as necessidades do hóspede, que

em contra partida realize desembolso para pagamento dos serviços prestados pela

organização hospitaleira, assim, a hospitalidade comercial caracteriza-se como o

relacionamento impessoal, com condições previamente estabelecidas, destacando

os direitos e obrigações de cada um dos envolvidos. Camargo ainda defende que,

desde a década de 1970, os gestores de organizações hospitaleiras, devem

procurar distanciar os objetivos da organização do cunho financeiro, para que haja

uma melhor interação receptiva e aconchegante entre os envolvidos na prestação do

serviço. Assim, Camargo elenca que o relacionamento entre as pessoas envolvidas

no processo de prestação de serviços no âmbito hospitaleiro torna-se mutuo, com

base no trabalho desenvolvido pelo sociólogo Marcel Mauss em 1974, no qual o

autor descreve a interação entre indivíduos em três etapas, são elas: dar, receber e

retribuir.

A prestação de serviço hospitaleiro caracteriza-se essencialmente pela troca

humana, na interação dos indivíduos envolvidos, não tendo como base apenas o

contrato firmado entre as partes, traduzindo a relação hospitaleira como uma relação

entre pessoas, onde o hóspede passa a ser hospitaleiro em um determinado

momento, assim, evidencia que o serviço hospitaleiro caracteriza-se por dois

momentos, o sistema do negócio, baseada na finalidade econômica e o sistema da

dádiva, fundamentado no relacionamento entre os seres (CAMARGO, 2008). Ferraz

(2013) descreve que a liberdade mercantil (o sistema do negócio) entre as partes

encerra os laços sociais ao final da prestação de serviço, já na liberdade da dádiva

(sistema da dádiva), a partir da prestação de serviço e mesmo diante do seu

término, mantém o laço social entre as partes envolvidas.

Bezerra (2007) destaca que os estudos quanto ao entendimento sobre a

hospitalidade, possuem como base a escola francesa e a escola americana. Esta

autora descreve que a escola francesa se baseia nos estudos de Marcel Mauss, ao

caracterizar o ato de hospedar com os deveres de dar, receber e retribuir,

descrevendo que a relação social vai além do retorno econômico, enquanto a escola

40

americana concentra-se nas atividades econômicas, ignorando a matriz

desenvolvida por Marcel Mauss, tornando-se mais popular diante no cenário turístico

atual.

A literatura promove uma constante discussão quanto à relação turismo-

Hotelaria-Hospitalidade, elencando qual das áreas conteria as demais. Alguns

escritores afirmam que a hotelaria está inserida no turismo, mas outros autores

destacam que ambas as áreas estão contidas na hospitalidade, mas se considerado

a abrangência da hospitalidade como um todo em relação ao turismo, tal interação

será desconsiderada diante da gama de serviços turísticos inóspitos (BEZERRA,

2007), conforme descrito na figura 6.

Figura 6 - Interação entre Turismo e Hospitalidade.

Fonte: Wada (2003, p.66 apud BEZERRA, 2007, p.339).

Para Wada (2003, p. 66 apud BEZERRA, 2007, p. 340), “turismo e

hospitalidade não são antagônicos e precisam se complementar”. Assim, muito tem

a oferecer uma a outra para o desenvolvimento de ambas, uma vez que, o turismo

estuda o comportamento do viajante e a hospitalidade foca no desenvolvimento do

anfitrião, desta forma, a interseção das atividades visa contribuir para a evolução de

ambas (BEZERRA, 2007).

41

2.5 VARIÁVEIS DO ESTUDO

Os quadros teóricos elencados nesta pesquisa baseiam-se nos estudos da

literatura sobre a Inovação e Vantagem Competitiva, levando em consideração suas

aplicações nos diversos segmentos econômicos. O estudo propõe uma pesquisa na

identificação de variáveis da Inovação e Vantagem Competitiva existentes na

literatura e de suas relações com as teorias propostas.

2.5.1 Variáveis da Inovação

As variáveis deste estudo foram definidas de acordo com a estrutura do Manual

de Oslo (OCDE, 2005), distribuídos em dimensões de acordo com a relevância dos

fatores. Os construtos dividem-se em: Competição, demanda e mercados; Produção

e distribuição; e Organização do local de trabalho e regulações.

2.5.1.1 Dimensão competição, demanda e mercado

A dimensão competição, demanda e mercados, caracteriza-se por fatores

relacionados, essencialmente, à inovação do produto e em proporções menores,

algumas variáveis desenvolvem inovações de marketing (OCDE, 2005). Os fatores

contidos nessa dimensão visam expor características inovadoras dos objetos, como:

a elaboração de novos produtos diante das exigências do mercado; o

desenvolvimento de uma variedade de produtos, diante da heterogeneidade de

consumidores; e conservação e desenvolvimento do mercado consumidor.

V.01 Variável “Reposição de produtos tornados obsoletos”

Em decorrência do desenvolvimento das características inovadoras das

organizações, instigado pelo acirramento dos mercados, se faz necessário a

construção de novos produtos, para suprir dos consumidores, mesmo diante das

barreiras construídas pelos concorrentes, descreve OCDE (2005). Segundo Christo

42

(2011), a inovação através das mudanças propostas, utilizando a novidade como

base, oferece aos clientes novos produtos e serviços.

A OCDE (2005) relaciona a elaboração de novos produtos e serviços à

inovação radical ou disruptiva, uma vez que esse tipo de inovação, caracteriza-se

pelo impacto causado diante do mercado. Para Christensen (1997 apud

OCDE,2005) a inovação radical acarreta na construção de novos mercados ou altera

os mercados, com a mudança destes, alteram-se também as necessidades,

tornando os produtos existentes obsoletos. Quando o bem analisado é um bem

público muitas vezes é inviável a implementação de inovação radical na construção

de novos produtos, diante das incertezas e necessidades de investimento (SANTOS,

2009).

V.02 Variável “Aumento da gama de bens e serviços”.

Diante das diferentes características e perfis do mercado consumidor, as

organizações a fim de atender as necessidades do mercado, para manter ou

aumentar a parcela de participação necessita desenvolver uma variedade de

produtos e serviços (OCDE, 2005). O crescimento da demanda não se caracteriza

apenas por mudanças de imagem ou sociais, mas também está ligada a variedade

de produtos ofertados ao mercado.

V.03 Variável “Desenvolvimento de produtos não agressivos ao meio ambiente”

A OCDE (2005) caracteriza como inovação do produto a utilização de

recursos e insumos que não agridam a natureza ou que possuam substancial

redução poluente, adotando mudanças significativas na estrutura organizacional,

para atender os padrões ambientais. Daroit e Nascimento (2000 apud ROHRICH;

CUNHA, 2004) descrevem que a inovação nos processos organizacionais, através

de pesquisas, pode acarretar no processo produtivo ambientalmente correto, além

de atender a exigências regulatórias é possível reduzir os custos organizacionais.

43

V.04 Variável “Aumento ou manutenção de novos mercados”

Segundo Dias (2012), as estratégias das empresas cada vez mais adotam

meios de inovação nas suas atividades, assim, um ambiente favorável para o

desenvolvimento da inovação, se dá pela aproximação com os consumidores,

promovendo a manutenção dos clientes e construção de novos mercados. A OCDE

(2005) descreve que com o aumento da eficiência e por consequência o aumento de

novos mercados, a organização tende a reduzir seus custos diante do crescimento

da demanda. Assim, gera uma atividade inovadora diante da aquisição de novos

mercados.

V.05 Variável “Entrada em novos mercados”

A OCDE (2005) destaca a existência de uma forte corrente Schumpeteriana

que realça a importância de inovar através da experiência em novos mercados,

enfatizando como fundamentalmente a reestruturação dos mercados. A teórica

neoclássica destaca a inovação surgida através da construção de recursos e

experiência em novos mercados.

V.06 Variável “Aumento da visibilidade ou da exposição de produtos”

Diante da crescente competitividade entre as organizações, as empresas se

diferenciam pela influência exercida sobre o consumidor através do desenvolvimento

de meios de comunicação com o cliente, por meio da criação ou manutenção de vias

de diálogo, ampliando a visibilidade da marca da organização. A comunicação

assume um papel primordial influenciando o mercado (MOREIRA, 2011).

V.07 Variável “tempo reduzido de resposta às necessidades dos consumidores”

A OCDE (2005) destaca que em mercados estáveis e bastante desenvolvidos

as organizações tendem a diferenciar-se por meio do valor do produto ou com a

redução dos custos. Dentre os fatores da dimensão competição, demanda e

mercado a variável “tempo reduzido de resposta às necessidades dos

consumidores” se distingue das demais por caracterizar-se por inovações no

44

processo, o qual visa desenvolver mudanças quanto à eficiência na busca de suprir

necessidades do consumidor em tempo hábil com relação ao restante do mercado.

A variável se caracteriza como inovação organizacional, por inovar na elaboração de

mudanças na estrutura interna da empresa e no desenvolvimento de métodos de

produção e abastecimento, buscando reduzir os anseios do mercado.

Quadro 2 - Variáveis da Inovação (Dimensão competição, demanda e mercado).

Fonte: Autor

2.5.1.2 Dimensão produção e distribuição

A dimensão produção e distribuição é composta por fatores que buscam

aumentar a eficiência produtiva da organização, com ênfase na flexibilidade da

demanda e redução dos custos de produção e distribuição, em consonância com a

melhoria na qualidade dos produtos, buscando um melhor resultado econômico para

a organização. Os fatores que compõem essa dimensão caracterizam-se em sua

maioria por inovações de processo e inovações organizacionais, os quais visam criar

relações para troca de informações, para obter tecnologias que contribuam no

desenvolvimento da capacidade produtiva organizacional (OCDE, 2005).

CONSTRUTO COMPETIÇÃO, DEMANADA E MERCADO

Nº DA VARIAVEL

NOME DA VARIÁVEL BASE TEÓRICA EXPLICAÇÃO

V. I. 01

Reposição de produtos tornados obsoletos.

Christo (2011); Christensen (1997 apud

OCDE, 2005); OCDE (2005); Santos (2009)

Com o surgimento de novos produtos no mercado, faz-se necessário a organização substituir os produtos que se tornaram ultrapassados, para manter a parcela de mercado.

V. I. 02

Aumento da gama de bens e serviços.

OCDE (2005) Diversidade de produtos traz consigo inúmeras oportunidades de demanda e aquisição de novos mercados, diante da heterogeneidade de clientes.

V. I. 03

Desenvolvimento de produtos não agressivos ao meio ambiente.

OCDE (2005); Daroit e Nascimento

(2000 apud ROHRICH; CUNHA, 2004)

Prioriza o desenvolvimento de produtos saudáveis e menos poluentes, substituir da matéria prima utilizada.

V. I. 04

Aumento ou manutenção da parcela de mercado.

Dias (2012);

OCDE (2005)

Implementação de métodos e estruturas organizacionais, visando aumentar ou evitar perda da parcela de mercado detida pela empresa.

V. I. 05

Entrada em novos mercados.

OCDE (2005); Caracteriza-se pela entrada em novos mercados.

V. I. 06

Aumento da visibilidade ou da exposição dos produtos.

Moreira (2011) Desenvolvimento de ações de comunicação com que aumentem a visibilidade do produto, a fim de influenciar o consumidor.

V. I. 07

Tempo reduzido de resposta às necessidades dos consumidores.

OCDE (2005)

Atender as necessidades dos consumidores, desenvolvendo os processos organizacionais de maneira mais rápida do que é ofertado pelo mercado.

45

V.08 Variável “Aumento da qualidade dos bens ou serviços”

A variável aumento na qualidade de bens e serviços caracteriza-se pela

implementação de métodos que almejam o desenvolvimento de produtos que

inovem com a qualidade superior aos disponíveis no mercado (OCDE, 2005). Essa

autora ainda descreve que a melhoria da qualidade do produto por meio de métodos

produtivos entende-se como inovação de processo organizacional. Dias (2012)

corroborando com a OCDE, caracteriza inovação de processo a busca pela melhoria

da qualidade dos produtos da organização.

V.09 Variável “Aumento da flexibilidade de produção ou provisão dos serviços”

Salerno (1991) descreve que as organizações buscam incansavelmente

desenvolver processos que promovem inovação do produto, alavancando a

demanda da organização diante da aceitação, o que contribui para estruturas

engessadas, as quais falham ao não darem atenção para as variações de demanda,

diante incerteza dos mercados, assim, torna-se primordial inovar no

desenvolvimento de estrutura que elenquem a variação da demanda, construindo

estruturas adaptáveis a variação das vendas, para não afetar o resultado

organizacional.

V.10 Variável “Aumento da capacidade de produção ou da provisão de Serviços”.

Segundo Lastres (2003), o aumento da capacidade produtiva caracteriza-se

como uma inovação incremental, por realizar melhoria substancial na estrutura fabril,

para melhor desempenho na escala produtiva. Já a OCDE (2005) caracteriza o

aumento da capacidade de produção ou provisão de serviços como inovação de

processos e inovação organizacional, por promover mudança não apenas no modo

produtivo, mas também na estrutura produtiva.

46

V.11 Variável “Redução do tempo de produção”

Lemos (1999 apud LASTRES, 1999) descreve que a redução do tempo de

produção origina-se através da implementação de mudanças tecnológicas na

organização, elencando a vantagem da redução do tempo produtivo diante do

mercado. A OCDE (2005) descreve que, a variável redução do tempo de produção

caracteriza-se como uma inovação de processo, qual é originada a partir da

implementação melhorias, que acelerem ou reduzam o tempo de produção, como o

investimento em automação produtivo e aquisição de equipamentos informatizados.

V.12 Variável “Obtenção de padrões técnicos”

A OCDE (2005) descreve que diante de um ambiente altamente competitivo,

competidores podem se acomodar com uma falsa estabilidade do mercado, ou

tornarem-se proativos e, buscam desenvolver meios de diferenciação para ganhar

um maior espaço do mercado, desenvolvendo padrões técnicos superiores aos

existentes no mercado, os quais podem ser ampliados por meio da aquisição de

conhecimento e de novas tecnologias. Exemplo: investir em engenharia e instalar

novos equipamentos produtivos.

V.13 Variável “redução dos custos”

A redução dos custos caracteriza-se como um dos principais focos de

inovação, de acordo com uma corrente teórica econômica, no desenvolvimento de

estratégias que exigem experiências inovadoras que diferenciem o custo no

processo de fabricação, compra e distribuição, criando ou sustentando vantagens

competitivas, que impactam diretamente no desempenho da organização, segundo a

OCDE (2005). A redução de custos pode ser obtida no processo produtivo, na

aquisição de matéria-prima, no consumo de energia e na operacionalização das

diversas atividades organizacionais.

47

V.14 Variável “Aumento da eficiência ou da velocidade do fornecimento e/ou

distribuição de bens ou serviços”

A OCDE (2005) descreve que, por meio de inovação cooperativa, a qual se

caracteriza pela necessidade de contribuição dos parceiros, permitindo a obtenção

de tecnologias, experiências e desenvolvimento da cooperação, torna-se possível o

desenvolvimento de cadeias de suprimento com eficiência superior à do mercado. O

aumento da velocidade fornecimento caracteriza-se pela implantação de métodos de

distribuição e investimento em mudanças e equipamentos, como: implementação de

código de barras, para rastreamento da mercadoria; sistemas de GPS para o setor

de transporte; e sistemas eletrônicos para agilizar o processo como um todo.

V.15 Variável “melhoria das capacitações de TI”

De acordo com a OCDE (2005), as melhorias de capacitações de TI

caracterizam-se como inovações de processos diante da geração métodos que

contribuem na adoção ou criação de ferramentas, que venham a complementar a

estrutura de TI já utilizada, acelerando o desenvolvimento das atividades da

organização, como complementação de sistemas nos processos nos diversos

setores, dentre eles: setor compras, liquidação, finanças e contabilidade. Essa

autora ainda afirma que, como inovação organizacional, melhorias das capacitações

TI configura a implementação de uma ferramenta nova, jamais utilizada na

organização. Brynjolfsson e Jitt (2000) e, OCDE (2004) apud OCDE (2005)

destacam a importância de investimentos em tecnologia da informação e o reflexo

positivo que causa no processo produtivo organizacional.

48

Quadro 3 - Variáveis de Inovação (Dimensão produção e distribuição).

Fonte: Autor

2.5.1.3 Dimensão organização do local de trabalho e regulações

A dimensão organização do local de trabalho em sua maioria é constituída por

fatores que se caracterizam como inovações organizacionais pela implementação de

novos métodos, em primeiro plano, caracteriza-se pela definição das atividades dos

colaboradores, suas responsabilidades e poder de decisão dos líderes, destaca

OCDE (2005). As atividades dessa dimensão também envolvem a definição da

estrutura organizacional da empresa, se possuirá características centralizadora ou

descentralizadora. Em segundo plano essa dimensão também contempla fatores

relacionados com leis e regulações que a organização está sujeita, como também a

órgãos ambientais.

CONSTRUTO PRODUÇÃO E DISTRIBUIÇÃO

Nº DA VARIAVEL

NOME DA VARIÁVEL BASE

TEÓRICA EXPLICAÇÃO

V. I. 08 Aumento da qualidade dos bens e serviços.

Dias (2012);

OCDE (2005).

Buscar a diferenciação por meio do desenvolvimento de produtos com qualidade superior aos ofertados no mercado.

V. I. 09 Aumento da flexibilidade de produção ou provisão dos serviços.

Salerno (1991)

Desenvolvimento de uma estrutura organizacional flexível, adaptando-se com facilidade a variação da demanda.

V. I. 10 Aumento da capacidade de produção ou de provisão dos serviços.

OCDE (2005); Lastres (2003)

Caracteriza o investimento no desenvolvimento a estrutura fabril, promovendo uma maior capacidade produtiva.

V. I. 11 Redução dos tempos de produção.

OCDE (2005); Lemos (1999)

A implementação tecnológica no setor produtivo, reduzindo o tempo ou etapas do processo de produção.

V. I. 12 Obtenção dos padrões técnicos industriais.

OCDE (2005)

Desenvolvimento de um padrão produtivo uniformizado e continuo, por meio do investimento na aquisição de novas tecnologias.

V. I. 13 Redução dos custos.

OCDE (2005)

Investimento em estratégias, buscando reduzir os custos dos processos, métodos e produtos adquiridos pela organização.

V. I. 14

Aumento da eficiência ou da velocidade do fornecimento e/ou distribuição de bens ou serviços.

OCDE (2005)

Através de conhecimentos obtidos, investimento em tecnologias e desenvolvimento de parcerias a organização desenvolve sistemas de fornecimento superiores aos existentes no mercado.

V. I. 15 Melhoria das capacitações de TI.

OCDE (2005)

Desenvolvida por através da aquisição ou melhoramento dos métodos utilizados, visando reduzir ou facilitar a comunicação e interação entre os diversos setores da organização.

49

V.16 Variável “Melhoria entre a comunicação e a interação entre as diferentes

atividades de negócios”

As inovações organizacionais envolvem a implementação de novos métodos

e novos conceitos para a estruturação de atividades, tais como a interação de

diferentes organizações, contribuindo com o desenvolvimento organizacional de

ambas, mesmo diante da diversidade de setores empresariais, segundo OCDE

(2005). O compartilhamento de conhecimento pode ocorrer por meio de contatos

informais, obtidos através de comunicações livres, ou com o desenvolvimento de

relações com instituições públicas de pesquisa que podem vir a contribuir na

construção da inovação.

V.17 Variável “Melhoria do compartilhamento e da Transferência de conhecimentos

com outras organizações”

Conhecimentos e tecnologias, muitas vezes, são obtidos através da inovação

cooperativa, com difusão do conhecimento pela organização que contribui não

conseguir desenvolver tais atividades inovadoras sem parcerias, como a construção

de inovações com a contribuição de consumidores e fornecedores, desenvolvendo a

cadeia de valor da organização (OCDE, 2005). A obtenção de conhecimento pode

ocorrer através de fontes de informações abertas, as quais não exigem um retorno

financeiro, assim, utilizam-se meios de interação como feiras, exposições e o

marketing visual de outras organizações.

V.18 Variável “Melhoria da capacidade de adaptação às diferentes demandas dos

clientes”

Diante da heterogeneidade do mercado consumidor reflete na necessidade da

organização desenvolver uma estrutura produtiva flexível e, por conseguinte

produtos que atendam as diversas necessidades do consumidor, afirma OCDE

(2005). Perante a variedade de clientes, o desenvolvimento de novos produtos é tão

importante quanto o aumento da demanda, a fim de manter e ganhar mercado

diante dos concorrentes, que também possuem características heterogêneas.

50

V.19 Variável “Desenvolvimento de relações fortes com consumidores”

O estreitamento de laços com o consumidor caracteriza-se como inovação de

marketing, ao atrair o mercado com a utilização de meios de comunicação com o

cliente, expondo um novo conceito, a criação de uma nova marca ou produtos

personalizados, que mostraram-se ser uma necessidade ou desejo do mercado

consumidor, descreve OCDE (2005). Mediante a construção ou implementação de

estruturas novas, jamais utilizadas pela empresa, o desenvolvimento de relações

fortes com consumidor caracterizará a inovação organizacional, como por exemplo:

o treinamento dos funcionários no desenvolvimento de um atendimento eficaz.

V.20 Variável “Melhorias condições de trabalho”

A OCDE (2005) descreve que melhoria nas condições de trabalho caracteriza

como inovação do processo diante das melhoras no ambiente produtivo, permitindo

satisfazer as necessidades dos colaboradores, a fim de criar uma melhor interação e

desenvolvimento das atividades. Melhorias e condições de trabalho também se

caracterizam como inovação organizacional, dependendo de como desenvolvida a

inovação, através da introdução de novos métodos ou sistemas, como a implantação

de um sistema de relatório de incidentes anônimo, que visa reduzir os riscos de

acidentes no ambiente de trabalho.

V.21 Variável “Redução de impactos ambientais ou melhorias da saúde e

segurança” e V.22 Variável “ Execução de exigências regulatórias”

O desenvolvimento de estruturas e procedimentos em consonância com

exigências ambientes e a legislação vigente, destaca características inovadoras, por

a organização ciente dos direitos de propriedade e, atenta as exigências,

prevenindo-se de possíveis restrições, as quais podem gerar impactos financeiros e

desgaste da imagem da organização incalculável, destaca a OCDE (2005). Ao

incentivar o desenvolvimento das micro e pequenas empresas, as entidades

governamentais tendem a reduzir as barreiras administrativas e fiscais no

desenvolvimento de suas atividades.

51

Quadro 4 - Variáveis de Inovação (Dimensão organização do local de trabalho e regulações).

Fonte: Autor

2.5.2 Variáveis da Vantagem Competitiva

V.01 Variável “Efeitos da Experiência”

Ghemawat (1986 in MONTGOMERY; PORTER, 1998) descreve os efeitos de

experiência um recurso que não é caracterizado pelo porte da organização no

momento atual, mas em sua estrutura ao longo do tempo. Uma aquisição

irreversível, com contribuição maciça no desenvolvimento tecnológico, necessitando

da criação de barreiras a frente dos concorrentes. Diante da heterogeneidade dos

mercados, caracteriza-se como um recurso valioso unicamente para aquele setor no

qual foi adquirido.

CONSTRUTO ORGANIZAÇÃO DO LOCAL DE TRABALHO E REGULAÇÕES

Nº DA VARIAVEL



V. I. 16

Melhoria da comunicação e da interação entre as diferentes atividades de negócios.

OCDE (2005)

Desenvolvimento de canais de comunicação com os diferentes tipos de organização, como empresas de pesquisas ou universidade, a fim de, construir inovações nos diversos setores da organização.

V. I. 17

Melhoria do compartilhamento e da Transferência de conhecimentos com outras organizações.

OCDE (2005)

Constitui-se a partir do estreitamento de laços, compartilhando experiências e conhecimentos, ou por meio de comunicações livres, como revistas, jornais férias, pode se obter informações uteis para a organização.

V. I. 18

Melhoria da capacidade de adaptação às diferentes demandas dos clientes.

OCDE (2005)

Caracteriza-se pela implementação de estruturas produtivas, tornando-as flexíveis diante da oscilação da demanda.

V. I. 19 Desenvolvimento de relações fortes com os consumidores.

OCDE (2005)

Desenvolvimento de mecanismos de interação que promovam a construção de relacionamento aproximando o consumidor.

V. I. 20 Melhoria das condições de trabalho.

OCDE (2005)

Prover melhorias na estrutura organizacional, afim de atender as necessidades fundamentais dos colaboradores.

V. I. 21

Redução de impactos ambientais ou melhoria da saúde e da segurança.

OCDE (2005)

Buscar desenvolver práticas e métodos organizacionais reduzam impactos ambientais, elencando a saúde e segurança dos colaboradores e do ambiente geral.

V. I. 22 Execução de exigências regulatórias.

OCDE (2005)

A organização estar antenada com as legislações a qual está sujeita, pode torná-la ciente de seus direitos e obrigações, preveni-la de possíveis autuações e garantir o menos ônus tributário.

52

V.02 Variável “Economia como escopo”

Para Ghemawat (1986 in MONTGOMERY; PORTER, 1998)), origina-se da

interação entre as organizações de diferentes mercados. O termo economia como

escopo não traduz apenas a interação interfirmas, mas o modo como devem se

relacionar, ao contribuir com a disponibilização ou aquisição de informações,

tornando uma vantagem sustentável mais duradoura, principalmente se a

organização detiver proveito de acesso a recursos e conhecimentos, atentando para

que os gastos para aquisição de tais recursos sejam controlados, assim, caracteriza

o desenvolvimento da economia como escopo eficaz.

V.03 Variável “Inteligência competitiva”

De acordo com Tarapanoff (2001), diante da constante interação e mutações

do mercado, preventivamente a organização desenvolve em sua estrutura

estratégica composta por sistemas de monitoramento do mercado, contra as

possíveis ações dos concorrentes, assim, a organização assume uma postura

competitiva, prevenindo-se de ações do mercado que possam vir a influenciar no

desempenho da organização.

V. 04 Variável “Investimento em TI”

Com o desenvolvimento de sistemas de informações específicos, com as

mais diversas funcionalidades, os investimentos em TI representam um diferencial

diante do mercado, uma vez que o seu desenvolvimento esteja alinhado com as

estratégias da organização descreve Laurindo et al. (2001). O investimento em

tecnologia da informação torna-se uma vantagem competitiva sustentável, fazendo-

se necessário investir continuamente.

V. 05 Variável “Redes de relacionamento interorganizacionais”

D’Aveni (1995) descreve que as organizações não devem contribuir com

informações esporadicamente com outras empresas. Mesmo de mercados distintos,

a interação entre organizações tende a contribuir com o desenvolvimento e

53

melhorias de ambas as empresas, muitas vezes, a troca de informações, com base

na experiência é o sustentáculo de vantagens competitivas, contribuindo com o

melhoramento das atividades da organização.

V.06 Variável “Core Competence”

Hitt, Ireland e Hoskinsson (2001) destacam que a vantagem competitiva é

fundamentada em sua essência em recursos. Tais recursos, independente de

deterem natureza tangível e intangível, compõem as capacidades de uma

organização e, o agrupamento de capacidades origina competências essenciais, as

quais são responsáveis pela geração de vantagens competitivas na organização.

Caracterizam-se como core competence os componentes que agregam valor

influenciando em um desempenho superior da organização.

V.07 Variável “Satisfação dos envolvidos”

Em ambientes hipercompetitivos, caracteriza-se como fator primordial a

satisfação dos envolvidos, buscando novas formas de agregar valor aos clientes da

organização e, construir meios de satisfazer novos clientes da empresa, com o

aumento de mercado consumidor, destaca D’Aveni (1995). Diante da criação de

ruptura com o desenvolvimento de produtos que satisfaçam o mercado, levantou

questionamentos quanto a satisfação de acionista, empregados e clientes,

fragilizando as propriedades estáticas e dinâmicas, diante da inconstante lealdade

dos consumidores.

V.08 Variável “Vidência estratégica”

Para desenvolver vantagens competitivas temporárias, as organizações

precisam desenvolver produtos que satisfaçam os clientes hoje, descreve D’Aveni

(1995). É necessário, através de estudos e análise do mercado, detectar as

necessidades futuras dos clientes e, influenciar os mercados, desenvolvendo,

através de investimentos tecnológicos e detecção de características competitivas

futuras, para prever tendências futuras. Ao buscar continuamente desenvolver

vidências estratégicas, as organizações conseguem transformar possíveis ameaças

54

e oportunidades e, promover uma satisfação superior do consumidor em relação aos

concorrentes.

V. 09 Variável “Posicionamento para velocidade”

As organizações no desenvolvimento da estrutura organizacional, remetiam a

culpa da redução de qualidade à dedicação, quanto tendiam a aumentar demandas,

perdendo também a flexibilidade produtiva, descreve D’Aveni (1995). Na verdade, as

organizações necessitam atentar não só para a produção, mas buscar desenvolver

estruturas organizacionais descentralizadas, tendendo ao desenvolvimento de

estruturas horizontais, para uma rápida resposta ao mercado. A cultura estrutural da

organização deve ser revista, reduzindo a cargas excessivas de trabalho, permitindo

ações rápidas, assim, a organização movimenta-se rapidamente, provocando o

rompimento do status quo dos concorrentes.

V.10 Variável “Posicionamento para surpresa”

Diferente de ambientes estáticos, onde as organizações definem estratégias

inflexíveis, tornando-as frágeis a possíveis mudanças do mercado, as organizações

hipercompetitivas desenvolvem culturas baseadas na destruição do status quo dos

concorrentes, destaca D’Aveni (1995). Além de tornar a organização flexível diante

das diversas mudanças de mercado, com a flexibilidade da utilização dos recursos,

desenvolve a capacidade da organização na construção de elementos surpresa

contra os concorrentes.

V.11 Variável “mudança nas regras do mercado”

Em ambiente hipercompetitivos, diferente de ambientes estáticos, onde as

regras do mercado dificilmente são alteradas, as organizações buscam mudar as

regras, desestruturando os concorrentes e construindo vantagens competitivas

temporárias, descreve D’Aveni (1995). O desenvolvimento de novas regras de

mercado, origina-se com a criatividade na construção de novos produtos, utilizando

do fator surpresa, destruindo o status quo dos concorrentes.

55

V.12 Variável “Sinalização da intenção estratégica”

Em ambientes estáveis as declarações da organização constituem-se diante

das estratégicas competitivas definidas, direcionando a organização para um

caminho determinado, com pouca flexibilidade, descreve D’Aveni (1995). As

organizações hipercompetitivas utilizam os sinais estratégicos para enfatizar que

buscam vencer os concorrentes, ao deixar transparecer suas intenções de

mudanças, perturba o restante do mercado e explicita que não irá contribuir com o

desenvolvimento de outras organizações.

V.13 Variável “Investidas estratégicas simultâneas”

O desenvolvimento de estratégias comuns tinha espaço em ambientes

estáticos, caracterizados pela previsibilidade das ações, descreve D’Aveni (1995).

Em ambientes hipercompetitivos, se faz necessário a utilização de estratégicas

dinâmicas e imprevisíveis, constituídas da utilização de diversas estratégias

simultâneas com diferentes objetivos ou o desenvolvimento de uma sequência de

técnicas, a fim de romper o status do mercado competitivo, conturbando os

concorrentes.

Quadro 5 - Variáveis da Vantagem Competitiva.

Nº DA VARIÁVEL



V.C.01 Efeitos da Experiência

Tarapanoff

(2001)

Recurso organizacional dificilmente de ser transferível para outra organização, que remete a investimentos na área tecnológica, na construção de vantagens competitivas.

V.C.02 Economia de Escopo Ghemawat

(1986) Busca da diversidade de produtos ou serviços, através da interação com outras organizações.

V.C.03 Inteligência Competitiva

Ghemawat

(1986)

Desenvolve estratégias organizacionais, para o monitoramento do ambiente externo, a fim de prevenir a organização de possíveis ações dos concorrentes.

V.C.04 Investimento em TI Laurindo et al.

(2001)

Representa um diferencial para a organização, mediante a investimentos contínuos, possibilita o desenvolvimento tecnológico no desenvolvimento de diversas atividades.

V.C.05 Redes de

relacionamento interorganizacionais

D’Aveni, (1995)

Possibilita a organização o desenvolvimento com o compartilhamento de experiência de diversas melhorias, como: melhoramento de produtos e processos; compartilhamento de tecnologias; e experiências.

56

Nº DA VARIÁVEL



V.C.06 Core competence Hitt, Ireland e Hoskinsson

(2001)

Constitui-se por recursos ou competências essenciais que promovem um desempenho superior a organização.

V.C.07 Satisfação dos

envolvidos D’Aveni (1995)

Investimento na satisfação do clientes e colaboradores da organização, a fim de obter desempenho superior no mercado.

V.C.08 Vidência estratégica D’Aveni (1995)

Estudar o mercado detectando suas necessidades futuras, assim, com o desenvolvimento tecnológicos, influenciar ou desenvolver tendências futuras do mercado.

V.C.09 Posicionamento para

velocidade

D’Aveni (1995)

Capacidade de adaptação a mudanças rápidas, destacando-se do restante do mercado.

V.C.10

Posicionamento para

surpresa

D’Aveni (1995) Desenvolver uma reestruturação organizacional, afim de atingir os concorrentes com ações rápidas, desestruturando-os.

V.C.11 Alteração das regras do

jogo D’Aveni (1995)

Modificação das regras comuns do mercado, por meio do desenvolvimento de produtos ou serviços diferenciados.

V.C.12 Sinalização da intenção

estratégica D’Aveni (1995)

Exposição da postura da organização, por meio de sinais estratégicos, almejando a desestabilização do mercado.

V.C.13 Investidas estratégicas

simultâneas D’Aveni (1995)

Desenvolvimento de estratégias simultâneas e imprevisíveis, visando destruir a posição dos concorrentes.

Fonte: Autor

3 MÉTODO

3.1 TIPO DE PESQUISA

O modelo de pesquisa caracteriza-se em primeiro plano como uma pesquisa

exploratória, pela não existência de estudos com estruturas ou abordagens

similares, no universo estudado. De acordo com Aaker (2010), constitui uma

pesquisa exploratória o estudo em que o pesquisador almeja elucidar a

compreensão do problema proposto, diante do restrito conhecimento a cerca do que

se busca analisar e, consequentemente, do resultado da análise.

O estudo assumiu características descritivas com a caracterização da amostra

da pesquisa, diante da aplicação de questionário sociodemográfico, a fim de,

identificar características dos sujeitos pesquisados, como: sexo, idade, tempo de

trabalho na empresa, tempo em que trabalha no ramo e localização da organização,

promovendo a compreensão contextual ambiental das organizações. Bem como o

57

comportamento dos sujeitos entrevistados, no posicionando diante das alternativas

do questionário quanto ao grau de importância no desenvolvimento da inovação e

vantagem competitiva. Para Vergara (2006), caracteriza-se como pesquisa descritiva

o levantamento do perfil da amostra pesquisada, a fim de conhecer o

comportamento dos sujeitos em análise.

Cooper (2003) destaca que os objetivos de estudos exploratórios podem ser

alcançados utilizando diversas técnicas, dentre elas destaca-se o método

quantitativo. Em segundo plano, a pesquisa caracteriza-se como quantitativo, pois o

estudo debruça-se em identificar possíveis correlações entre os fatores estudados

(MINAYO, 2001).

Segundo Gil (2006), por meio da abordagem quantitativa é possível obter

diversas informações numéricas, através de métodos estatísticos. A utilização da

técnica quantitativa descritiva foi empregada em favor dos dados adquiridos na

pesquisa exporem a necessidade de um estudo estatístico, na análise do grau de

importância das variáveis de inovação e vantagem competitiva. Através da aplicação

do questionário sociodemográfico, foram identificados fatores determinantes dos

construtos de inovação e vantagem competitiva, e por fim, analisou-se a associação

entre os construtos de inovação e vantagem competitiva, utilizando a correlação de

Pearson, que evidência a relação entre as variáveis, portanto, colabora para

importância na análise do trabalho.

3.2 UNIVERSO E AMOSTRA

Para esta pesquisa foi definido como Universo os diretores e demais

colaboradores que ocupam cargos de gestão de empresas do ramo hospitaleiro-

turístico do Estado do Rio Grande do Norte, independente do porte, faturamento ou

localização da organização.

Foi definido como mecanismo para determinação da população o site

Booking.com, corroborando com outros estudos em empresas turístico-hospitaleiras

realizados na Europa, diante da inexistência de análises atualizadas do Instituto

Brasileiro de Geografia e Estatísticas (IBGE), Associação Brasileira da Indústria

Hoteleira (ABIH) e órgãos governamentais, quanto a população de empresas

analisadas nesta pesquisa.

58

Segundo o Booking.com (2015), o universo é composto de 145 hotéis, 188

pousadas, 21 apart-hoteis e 63 Flats, totalizando 417 ambientes turístico-

hospitaleiros no Estado do Rio Grande do Norte. Através desta amostra, definida

como subconjunto do universo estimado ou da população analisada, é possível

identificar diante da representatividade às características dos mesmos (GIL, 2006), a

qual foi decidida de forma não probabilística, utilizando o critério de seleção por

conveniência. A seleção dos respondentes foi caracterizada pelo critério da

acessibilidade, sendo de decisão do autor da pesquisa, como caracteriza Malhotra

(2006).

A composição da amostra é 131 (cento e trinta e um) questionários aplicados a

diretores e gestores de empresas turístico-hospitaleiras, correspondendo a

aproximadamente 06 (seis) vezes as 22 (vinte e duas) variáveis (Fatores da

inovação) do maior construto em estudo. Obtendo uma amostra com

representatividade de 31,41% em relação ao universo de 417 ambientes turístico-

hospitaleiros.

3.3 PLANO DE COLETA DE DADOS

A coleta de dados é a fase do estudo em que se dá início à aplicação dos

instrumentos construídos e dos métodos selecionados, com o objetivo de se realizar

a coleta dos dados do estudo, segundo Lakatos e Marconi (1991). As técnicas

empregadas de coleta dos elementos da pesquisa de campo de natureza

quantitativa envolvem a utilização da análise aprofundada, realizada através da

aplicação dos questionários. O estudo quantitativo quanto à coleta de dados

constituiu-se por meio questionário autoadministrado, o survey, que foi aplicado de

forma presencial (APÊNDICE 1 e 2). Esta ferramenta foi desenvolvida tendo como

base as variáveis do estudo, as quais foram obtidas a partir de um estudo

bibliográfico. Desta forma, o questionário foi constituído por duas partes distintas, a

primeira, por questionamentos sociodemográfico, promovendo a compreensão

contextual ambiental das organizações e, a segunda parte, composta por questões

que elencam as variáveis dos construtos estudados. Para estruturação das variáveis

mensuradas, as questões que as refletem foram estruturadas de modo que a

amostra pesquisada optou de acordo com sua concepção atribuindo nota de um a

cinco de maneira sequencial, dentro de um grau de importância, a partir da escala

59

de Likert de 5 pontos, tais como: 1 = Sem importância; 2 = Pouca importância; 3 =

Sem opinião; 4 = Importante; 5 = Muito importante.

3.4 TRATAMENTO DOS DADOS

Após a submissão dos questionários, iniciou-se a fase de análise dos dados

coletados que envolve, segundo Gil (2006), diversas formas de tabulação dos dados

e cálculos estatísticos.

Para alcançar o objetivo específico de identificar e analisar o grau de

importância das variáveis de inovação e vantagem competitiva na percepção dos

sujeitos, utilizou-se as técnicas estatísticas descritivas como média, que destaca um

valor evidenciando a posição central diante do somatório total de opções, dividida

pela quantidade de questões aplicadas; o desvio-padrão, que verifica a variação

entre as opções assinaladas entre os respondentes.

Por meio do teste estatístico Cronbach's Alpha, que se verificou a

confiabilidade dos dados, pode-se analisar que todos os fatores dos construtos de

inovação e vantagem competitiva, quanto à importância, obtiveram um alfa de

Cronbach's acima de 0,70. Ou seja, consistência das variáveis classificada como

satisfatória na abordagem do questionário aplicado.

Para identificar os fatores determinantes dos construtos de inovação e

vantagem competitiva, a pesquisa utilizou-se da técnica de análise fatorial

exploratória, entretanto, inicialmente foi necessário verificar a existência de níveis de

correlação aceitáveis entre as variáveis para uma maior confiabilidade no resultado

da análise. Onde a adequação da avaliação fatorial foi confirmada através dos testes

de KMO e esfericidade de Bartlett, possibilitando verificar a adequação dos dados à

aplicação da análise fatorial.

Por meio do teste de esfericidade de Bartlett, que analisa a existência de

correlações entre as os fatores estudados foram obtidos percentuais satisfatórios.

Através do teste de KMO foi possível verificar o grau de intercorrelações entre as

variáveis, o qual gerou um valor de 0,78 e 0,78 para os respectivos construtos

analisados, o que implica em uma boa adequação dos dados à análise fatorial. O

KMO é um índice utilizado para verificar a concordância dos dados para uma

possível aplicação da análise fatorial, os valores para serem satisfatórios devem

estar entre 0,5 e 1,0 (HAIR JR. et al., 2005). Os valores obtidos no teste KMO

60

podem sofrer variação, quanto mais próximo de 1, mais adequada se mostra a

amostra para aplicação da análise fatorial no instrumento em estudo (FERREIRA

JR.; BAPTISTA; LIMA, 2004).

Para atingir o objetivo geral que é investigar e analisar as possíveis

similitudes entre os fatores dos construtos Inovação e Vantagem Competitiva entre

empresas de hospitalidade, utilizou-se da correlação de Pearson para identificar a

ligação existente entre os fatores determinantes de inovação e vantagem

competitiva.

61

4 ANÁLISE DOS RESULTADOS

A partir da pesquisa quantitativa, diante da obtenção dos dados por meio do

survey, realizou-se uma análise descritiva dos dados sociodemográficos, a fim de

caracterizar o sujeito estudado na pesquisa. Estes resultados serão apresentados no

item Caracterização dos sujeitos. Em seguida, foi realizada uma análise descritiva

das variáveis estudadas a fim de avaliar o comportamento destas com relação à

variação de média e desvio-padrão. O resultado desta análise será abordado nos

itens análise descritiva do grau de importância dos atributos de inovação e vantagem

competitiva. Na sequência, será apresentado o teste de confiabilidade (cronbachs’s

alpha), para confirmação do questionário. Em seguida, no tópico análise fatorial,

através de uma análise multivariada foram identificados os fatores determinantes de

inovação e vantagem competitiva. E por último, no tópico análise de correlação dos

fatores, foi empregada a correlação de Pearson para identificação das correlações

entre os fatores determinantes dos construtos estudados.

4.1 PERFIL DOS ENTREVISTADOS DA PESQUISA

A Tabela 1 trata das características, da frequência absoluta e do percentual

dos entrevistados do estudo. O sexo foi composto por 57,25% masculino e 42,75%

feminino. Quanto à faixa etária do entrevistado, temos 31 a 40 anos com maior

percentual (46,56%), seguido de 41 a 50 anos (31,30%), 20 a 30 anos (8,40%), 51 a

60 anos (7,63%) e acima de 60 anos (6,11%). No tempo de empresa: 56,49% são

acima de 5 anos e 43,51% até 5 anos. Enquanto que o tempo de atuação no ramo,

61,07% possui mais de 10 anos e 38,93% com até 10 anos. O cargo de gerente

geral apresentou maior percentual (45,04%).

62

Tabela 1 - Perfil dos entrevistados.

Fonte: Pesquisa 2015

Quanto a função exercida na organização, o cargo de Gerente Geral obteve o

mesmo número de respondente que outros cargos de gerência, com um total cada

de 59 (45,04%) respondente e a soma total de outros diretores foi de 13 (54,96%)

entrevistados, conforme a Tabela 1. Por último, temos o porte das organizações,

onde 39,69% são empresas de médio porte, enquanto que microempresas e

pequeno porte apresentaram os seguintes percentuais: 24,43% e 35,88%, micro e

pequenas empresas com uma representatividade total de 60,31%.

4.2 ANÁLISE DESCRITIVA DO GRAU DE IMPORTÂNCIA DOS ATRIBUTOS DE

INOVAÇÃO

Para a análise estatística descritiva do grau de importância dos atributos de

inovação utilizou-se como critério a média, com base no desvio-padrão, que

apresentou uma pequena variação, considerada estatisticamente insignificante para

que houvesse a descaracterização da média e utilização da mediana, conforme

Características Frequência absoluta %

Sexo Masculino 75 57,25

Feminino 56 42,75

Total 131 100,00

Idade

20 - 30 anos 11 8,40

31 - 40 anos 61 46,56

41 - 50 anos 41 31,30

51 - 60 anos 10 7,63

Acima de 60 anos 8 6,11

Total 131 100,00

Cargo exercido

Gerente geral 59 45,04

Diretor 13 9,92

Gerentes intermediários 59 45.04

Total 131 100,00

Tempo de empresa

Até 5 anos 57 43,51


Total 131 100,00

Tempo de atuação

Até 10 anos 80 61,07


Total 131 100,00

Região Rio Grande do Norte 131 100,00

Total 131 100,00

Porte da empresa

Microempresa 32 24,43

Pequeno porte 47 35,88

Médio porte 52 39,69

Total

131

100,00

63

tabela 2. Dentre os atributos da inovação o que apresentou a maior média, conforme

tabela 2, foi o atributo V. I. 04 “Aumento ou manutenção da parcela de mercado”,

com uma média de 4,79, evidenciando a atenção dada pelos gestores quanto a

parcela do mercado detida pela organização. Segundo Dias (2012), a manutenção e

aumento da parcela de mercado é obtido através da aproximação com o mercado

consumidor.

Em seguida, o atributo que obteve a segunda maior média foi a V. I. 08

“Aumento da qualidade dos bens e serviços”, destacando a importância dos

gestores do setor hospitaleiro com a parcela do mercado e o desenvolvimento da

qualidade dos serviços prestados.

Tabela 2 - Grau de importância das variáveis da Inovação.

Variáveis Descrição Média Desvio-padrão

4 Aumento ou manutenção da parcela de mercado 4,79 0,41

8 Aumento da qualidade dos bens e serviços 4,73 0,48

7 Tempo reduzido de resposta às necessidades dos consumidores 4,70 0,58

10 Aumento da capacidade de produção ou de provisão dos serviços 4,70 0,58

22 Execução de exigências regulatórias 4,70 0,60

3 Desenvolvimento de produtos não agressivos ao meio ambiente 4,69 0,70

21 Redução de impactos ambientais ou melhoria da saúde e da segurança 4,69 0,51

12 Obtenção dos padrões técnicos industriais 4,67 0,55

13 Redução dos custos 4,67 0,61

1 Reposição de produtos tornados obsoletos 4,66 0,63

11 Redução dos tempos de produção 4,66 0,55

19 Desenvolvimento de relações fortes com os consumidores 4,65 0,57

15 Melhoria das capacitações de TI 4,64 0,57

2 Aumento da gama de bens e serviços 4,63 0,62

9 Aumento da flexibilidade de produção ou provisão dos serviços 4,63 0,61

14 Aumento da eficiência no fornecimento e/ou distribuição de bens ou serviços

4,63 0,57

17 Melhoria do compartilhamento de conhecimentos com outras organizações 4,61 0,71

5 Entrada em novos mercados 4,57 0,73

6 Aumento da visibilidade ou da exposição dos produtos 4,56 0,85

16 Melhoria da interação entre as diferentes atividades de negócios 4,55 0,79

18 Melhoria da capacidade de adaptação às diferentes demandas dos clientes 4,53 0,78

20 Melhoria das condições de trabalho 4,53 0,75


Dentre os fatores de inovação analisados na Tabela 2, os que apresentaram as

três menores médias, foram: o atributo V. I. 16 “Melhoria da comunicação e da

interação entre as diferentes atividades de negócios”, com média de 4,55, seguido

64

pelos fatores V. I. 18 “Melhoria da capacidade de adaptação às diferentes demandas

dos clientes” e V. I. 20 “Melhoria das condições de trabalho”, ambos com a média de

4,53. Os fatores elencados compõem o construto organização do local de trabalho e

regulações, pode evidenciar uma menor importância na organização do ambiente de

trabalho, descrita pela OCDE (2005) como a dimensão que engloba definição das

atividades dos colaboradores, suas responsabilidades e poder de decisão dos

líderes.

4.3 ANÁLISE DESCRITIVA DO GRAU DE IMPORTÂNCIA ATRIBUTOS DA

VANTAGEM COMPETITIVA

Diante da pequena variação do desvio-padrão, conforme a tabela 3, para

análise do grau de importância dos fatores de vantagem competitiva utilizou-se

como base a média obtida das variáveis analisadas. Conforme a Tabela 3, o

atributo que obteve a maior média de acordo com os respondentes foi fator V. C. 13

“Investidas estratégicas simultâneas”, com média 4,88, o que evidência a intenção

do gestor no desenvolvimento de estratégias simultâneas, a fim de, conturbar os

concorrentes, como descreve D’Aveni (1995). Em seguida o atributo V. C. 07

“satisfação dos envolvidos”, obteve a média 4,77, tornando-se perceptível a

preocupação dos gestores com o aumento da qualidade dos serviços e a busca pela

satisfação do cliente para a obtenção de vantagem competitiva.

Tabela 3 - Grau de importância das variáveis da Vantagem Competitiva.

Variáveis Descrição Média Desvio-padrão

13 Investidas estratégicas simultâneas 4,88 0,43

7 Satisfação dos envolvidos 4,77 0,47

5 Redes de relacionamento interorganizacionais 4,69 0,62

6 Core competence 4,65 0,55

9 Posicionamento para velocidade 4,64 0,60

3 Inteligência Competitiva 4,63 0,67

1 Efeitos da Experiência 4,61 0,60

2 Economia de Escopo 4,61 0,60

10 Posicionamento para surpresa 4,53 0,73

8 Vidência estratégica 4,50 0,75

4 Investimento em TI 4,48 0,75

11 Alteração das regras do jogo 4,41 0,75

12 Sinalização da intenção estratégica 4,04 1,30


65

Com base na tabela 3, os fatores que obtiveram o menor grau de importância

no construto vantagem competitiva, foram: V. C. 04 “Investimento em TI”, com a

média 4,48; V. C. 11 “Alteração das regras do jogo”, obteve a média 4,41; e por

último o fator V. C. 12 “Sinalização da intenção estratégica”, com a média 4,04 o que

reflete na menor importância por parte dos gestores de empresas hospitaleiras, no

desenvolvimento do setor de tecnologia da informação; na capacidade de influenciar

o mercado; e no desenvolvimento de sinais estratégicos, para criar incertezas diante

dos seus concorrentes.

4.4 TESTE DE CONFIABILIDADE (CRONBACHS’S ALPHA)

Por meio do teste estatístico Cronbach's Alpha, que verifica a confiabilidade

dos dados estudados, foi possível identificar a correlação entre respostas de um

questionário por meio da análise das respostas dadas obtidas com os entrevistados.

Pode-se observar que todos os fatores sobre inovação e competitividade, quanto à

importância dos mesmos, obtiveram um alfa de Cronbach's acima de 0,70. Ou seja,

a consistência das variáveis que compõem os construtos compostos pelas variáveis

da inovação e vantagem competitiva são classificadas como satisfatórias na

abordagem do questionário aplicado.

66

Tabela 4 - Teste estatístico de confiabilidade dos dados por itens.

Variáveis Importância

Inovação Geral 0,869

V. I. 01 Reposição de produtos tornados obsoletos 0,862

V. I. 02 Aumento da gama de bens e serviços 0,862

V. I. 03 Desenvolvimento de produtos não agressivos ao meio ambiente 0,868

V. I. 04 Aumento ou manutenção da parcela

de mercado

0,871

V. I. 05 Entrada em novos mercados 0,866

V. I. 06 Aumento da visibilidade ou da exposição dos produtos 0,867

V. I. 07 Tempo reduzido de resposta às necessidades dos consumidores 0,865

V. I. 08 Aumento da qualidade 0,867

V. I. 09 Aumento da flexibilidade de produção ou provisão dos serviços 0,865

V. I. 10 Aumento da capacidade de produção ou de provisão dos serviços

0,862

V. I. 11 Redução dos tempos de produção 0,863

V. I. 12 Obtenção dos padrões técnicos industriais 0,864

V. I. 13 Aumento da capacidade de produção ou de provisão dos serviços 0,861

V. I. 14 Aumento da eficiência no fornecimento de serviços

de bens ou serviços

fornecimento e/ou distribuição


0,862

V. I. 15 Melhoria das capacitações de TI 0,867

V. I. 16 Melhoria da interação entre as diferentes atividades de negócios 0,859

V. I. 17 Melhoria do compart. conhecimentos com outras organizações 0,856

V. I. 18 Melhoria da capacidade de adaptação às diferentes demandas clientes 0,858

V. I. 19 Desenvolvimento de relações fortes com os consumidores 0,868

V. I. 20 Melhoria das condições de trabalho 0,854

V. I. 21 Redução de impactos ambientais 0,864

V. I. 22 Execução de exigências regulatórias 0,863

Vantagem Competitiva Geral 0,743

V. C. 01 Efeitos da Experiência 0,719

V. C. 02 Economia de Escopo 0,706

V. C. 03 Inteligência Competitiva 0,717

V. C. 04 Investimento em TI 0,740

V. C. 05 Redes de relacionamento interorganizacionais 0,742

V. C. 06 Core competence 0,718

V. C. 07 Satisfação dos envolvidos 0,740

V. C. 08 Vidência estratégica 0,713

V. C. 09 Posicionamento para velocidade 0,722

V. C. 010 Posicionamento para surpresa

0,714

V. C. 011 Alteração das regras do jogo 0,721

V. C. 012 Sinalização da intenção estratégica 0,766

V. C. 013 Investidas estratégicas simultâneas 0,737


Das variáveis de inovação em estudo que obtiveram alfa de Cronbach's mais

elevados, conforme a tabela 4, foram: A V. I. 04 “Aumento ou manutenção de novos

mercados”, com 0,871; seguido pela V. I. 19 “Desenvolvimento de relações fortes

com os consumidores”, com 0,868; e em terceiro as V. I. 06 “Aumento da visibilidade

ou da exposição de produtos”, V. I. 08 “Aumento da qualidade dos bens ou serviços“

e V. I. 15 “melhoria das capacitações de TI“, com 0,867. As varáveis de inovação

obtiveram um valor satisfatório geral de 0,869, diante de um mínimo de

confiabilidade de 0,70.

67

Já os fatores de vantagem competitiva obtiveram um valor inferior ao construto

das variáveis de inovação, mas ainda assim, o valor de 0,743 é considerado

satisfatório, conforme evidenciado na Tabela 4. Obtiveram o maior valor de alfa de

Cronbach's dentre os fatores do construto a V. C. 12 “Sinalização da intenção

estratégica“, com acima da média de 0,766, seguido pela V. C. 05 “Redes de

relacionamento interorganizacionais“, com valor de 0,7442 e em terceiro V. C. 04

“Investimento em TI “ com valor de 0,740.

4.5 ANÁLISE FATORIAL

Com o objetivo de identificar possíveis agrupamentos das variáveis

analisadas, respondendo o objetivo específico de identificar fatores determinantes

no construto composto pelas variáveis da inovação, foi realizada análise fatorial

exploratória, utilizando a rotação por meio do método Varimax, o que, segundo Hair

et al. (2005), é o recurso que fornece melhor separação dos fatores estudados e que

comprovou ser, dentre as técnicas disponíveis, o método de rotação ortogonal mais

adequado.

O questionário composto pelos construtos de inovação e vantagem

competitiva possui respectivamente 22 e 13 perguntas fechadas, aplicadas com

gestores de organizações turístico-hospitaleiras do Rio Grande do Norte. Para

validação do instrumento de pesquisa utilizou-se da técnica de análise fatorial,

entretanto, inicialmente é necessário verificar a existência de níveis de correlação

aceitáveis entre as variáveis para maior confiabilidade no resultado da análise. A

adequação da análise fatorial foi confirmada através dos testes de comunalidade,

KMO e esfericidade de Bartlett, o que possibilita verificar a adequação dos dados à

aplicação da análise fatorial.

Tabela 5 - Teste de esfericidade de Bartlett e KMO.

Construto Teste de esfericidade de Bartlett KMO

Inovação Estatística do teste = 910,092 ; Valor-p = 0,000 0,78

Vantagem Competitiva Estatística do teste = 368,168 ; Valor-p = 0,000 0,78


Através do teste de esfericidade de Bartlett, que identifica a presença de

correlações entre as variáveis, de acordo com a Tabela 5, para um nível de

68

satisfatório de 5% temos comprovação estatística de correlação entre as variáveis

do estudo. O teste de KMO, verificou o grau de intercorrelações entre as variáveis,

gerando um valor de 0,78 e 0,78 para os respectivos construtos, que integram o

questionário avaliado, o que implica em uma boa adequação dos dados à análise

fatorial, pois o KMO caracteriza-se como índice empregado para determinar a

adequação da análise fatorial, os valores favoráveis devem estar entre 0,5 e 1,0

(HAIR JR. et al., 2005).

4.5.1 Análise fatorial do Construto Inovação (Primeira análise)

Ao analisar o total de variância na Tabela 6, em que uma variável original

partilha com as demais variáveis do construto, ou seja, a sua comunalidade,

percebeu-se que duas variáveis – Entrada em novos mercados (V. I. 05) e Aumento

da eficiência ou da velocidade do fornecimento e/ou distribuição de bens ou serviços

(V. I. 14) apresentaram valores abaixo do esperado que é 0,5, o que sugere,

segundo Hair et al. (2005), a eliminação das variáveis para este construto ou

podendo ser reagrupadas, caso exista alguma afinidade entre as mesmas, em um

novo construto.

Tabela 6 - Médias das comunalidades das variáveis de Inovação (Primeira análise).

Variáveis Inicial Extração

V. I. 01 Reposição de produtos tornados obsoletos 1,00 0,79

V. I. 02 Aumento da gama de bens e serviços 1,00 0,64

V. I. 03 Desenvolvimento de produtos não agressivos ao meio ambiente 1,00 0,73

V. I. 04 Aumento ou manutenção da parcela mercado

de mercado

1,00 0,67

V. I. 05 Entrada em novos mercados 1,00 0,43

V. I. 06 Aumento da visibilidade ou da exposição dos produtos 1,00 0,58

V. I. 07 Tempo reduzido de resposta às necessidades dos consumidores 1,00 0,72

V. I. 08 Aumento da qualidade 1,00 0,68

V. I. 09 Aumento da flexibilidade de produção ou provisão dos serviços 1,00 0,76


1,00 0,63

V. I. 11 Redução dos tempos de produção 1,00 0,57

V. I. 12 Obtenção dos padrões técnicos industriais 1,00 0,70

V. I. 13 Aumento da capacidade de produção ou de provisão dos serviços 1,00 0,61

V. I. 14 Aumento da eficiência no fornecimento de serviços


fornecimento e/ou distribuição


1,00 0,40

V. I. 15 Melhoria das capacitações de TI 1,00 0,70

V. I. 16 Melhoria da interação entre as diferentes atividades de negócios 1,00 0,68

V. I. 17 Melhoria do compart. conhecimentos com outras organizações 1,00 0,68

V. I. 18 Melhoria da capacidade de adaptação às diferentes demandas clientes 1,00 0,74

V. I. 19 Desenvolvimento de relações fortes com os consumidores 1,00 0,59

69

V. I. 20 Melhoria das condições de trabalho 1,00 0,65

V. I. 21 Redução de impactos ambientais 1,00 0,50

V. I. 22 Execução de exigências regulatórias 1,00 0,54


A permanência das variáveis (V. I. 05 e V. I. 14) que obtiveram valores

abaixo do esperado na análise da comunalidade foi justificada pela análise da

Correlação de anti-imagem, na qual, segundo Hair et al. (2005), evidência o grau de

explicação dos fatores em cada uma das variáveis do estudo, sendo avaliado

pequeno o poder de explicação das variáveis quando adotam valores inferiores a

0,50. Na Tabela 7, são elencadas as cargas fatoriais que representam a contribuição

de cada variável para a composição do fator. Utilizando rotação Varimax dos fatores

para obter as cargas fatoriais representativas em cada fator.

Tabela 7 - Cargas fatoriais na composição dos fatores do construto Inovação (Primeira análise).

Questões Fator 1 Fator 2 Fator 3 Fator 4 Fator 5 Fator 6 Fator7


0,74 0,20


0,68 0,29

V. I. 17 Melhoria do compart. conhecimentos com outras organizações

0,58

0,44 0,32


0,30 -0,22

V. I. 16 Melhoria da interação entre as diferentes atividades de negócios

0,52 0,25 0,39 0,37

-0,23

V. I. 20 Melhoria das condições de trabalho 0,51 0,31 0,42

0,23 0,22

V. I. 07 Tempo reduzido de resposta às necessidades dos consumidores

0,80


0,24


V. I. 09 Aumento da flexibilidade de produção ou provisão dos serviços

0,86

V. I. 14 Aumento da eficiência no fornecimento de serviços 0,33

0,41

0,26

V. I. 19 Desenvolvimento de relações fortes com os consumidores

0,74

V. I. 06 Aumento da visibilidade ou da exposição dos produtos

0,71

V. I. 18 Melhoria da capacidade de adaptação às diferentes demandas

0,46 0,49 0,51

V. I. 12 Obtenção dos padrões técnicos industriais

0,21 0,21 0,75

V. I. 08 Aumento da qualidade 0,21

0,74

V. I. 02 Aumento da gama de bens e serviços

0,25 0,44 0,54 0,30


0,26

0,73

V. I. 15 Melhoria das capacitações de TI

0,36

0,73

V. I. 21 Redução de impactos ambientais 0,38

0,29 0,47

V. I. 03 Desenvolvimento de produtos não agressivos ao meio ambiente

0,36

0,74

V. I. 01 Reposição de produtos tornados obsoletos 0,45 0,73


70

O primeiro fator representa 27,74% da variabilidade total do conjunto de

dados, com as seguintes variáveis significativas: Aumento da capacidade de

produção ou de provisão dos serviços (V. I. 10), Aumento da capacidade de

produção ou de provisão dos serviços (V. I. 13), Melhoria da comunicação e da

interação entre as diferentes atividades de negócios (V. I. 16), Melhoria do

compartilhamento e da Transferência de conhecimentos com outras organizações

(V. I. 17), Melhoria das condições de trabalho ( V. I. 20) e Execução de exigências

regulatórias (V. I. 22).

Já o segundo fator explica que 7,89% da variabilidade total, tem a

composição das variáveis: Entrada em novos mercados (V. I. 05), Tempo reduzido

de resposta às necessidades dos consumidores (V. I. 07) e Redução dos tempos de

produção (V. I. 11).

As variáveis Aumento da flexibilidade de produção ou provisão dos serviços

(V. I. 09) e Aumento da eficiência ou da velocidade do fornecimento e/ou distribuição

de bens ou serviços (V. I.14) foram significativas no terceiro fator, com 6,51% de

variabilidade total. Enquanto que no quarto fator (5,88%), apresenta-se as variáveis

Aumento da visibilidade ou da exposição dos produtos (V. I.06), Melhoria da

capacidade de adaptação às diferentes demandas dos clientes (V. I. 18) e

Desenvolvimento de relações fortes com os consumidores (V. I. 19).

As variáveis Aumento da gama de bens e serviços (V. I. 02), Aumento da

qualidade dos bens e serviços (V. I. 08) e Obtenção dos padrões técnicos industriais

(V. I.12) foram significativas no quinto fator, com 5,41% de variabilidade total.

Enquanto que no sexto fator (5,19%), destacaram-se as variáveis Aumento ou

manutenção da parcela de mercado (V. I. 04), Entrada em novos mercados (V. I. 15)

e Redução de impactos ambientais ou melhoria da saúde e da segurança (V. I. 21).

Por último, o sétimo fator com 4,98% da variabilidade total sendo representadas

pelas variáveis Reposição de produtos tornados obsoletos (V. I. 01) e

Desenvolvimento de produtos não agressivos ao meio ambiente (V. I. 03).

A variável e redução de impactos ambientais ou melhoria da saúde e da

segurança (V. I .21) elencada no construto inovação, apresentou uma carga fatorial

inferior a 0,50 conforme sugerido pelo critério de significância prática, logo, sugeria-

se a exclusão da mesma do instrumento de pesquisa. Entretanto, dentro do objetivo

e por serem variáveis importantes para o estudo optou-se pela não exclusão das

71

mesmas, levando em consideração o atributo possuir uma comunalidade

satisfatória.

Já a variável Aumento da eficiência ou da velocidade do fornecimento e/ou

distribuição de bens ou serviços (V. I. 14) do construto inovação, apresentou baixa

comunalidade e uma carga fatorial inferior a 0,50 conforme sugerido pelo critério de

significância prática, sugere-se a exclusão da variável. As variáveis reposição de

produtos tornados obsoletos (V. I. 01) e desenvolvimento de produtos não

agressivos ao meio ambiente (V. I. 03), destacaram-se apenas no fator 7, segundo

Hair et al. (2005), os mesmos devem ser compostos por no mínimo três variáveis, ou

estas possuírem cargas em outros fatores para que sejam realocadas, o que não é o

caso das variáveis elencadas, sugere-se a exclusão destes atributos.

O atributo aumento da flexibilidade de produção ou provisão dos serviços (V.

I. 09), de acordo com a literatura mostrou-se semelhante à variável aumento da

capacidade de produção ou de provisão dos serviços (V. I. 10), e na tabela 7, possui

carga diante dos fatores apenas no Fator três, mostrando nenhuma contribuição de

carga nos demais fatores, sugere-se a exclusão deste fator.

A variância explicada nos fatores determinantes da inovação, conforme tabela

8, permitiu que fosse feito aglomerados com sete fatores de variáveis (cada fator

alternando entre 2 e 6 variáveis), para que se alcance uma explicação de 63,60.

Esse resultado é satisfatório, pois no critério de percentagem da variância, sugere

que uma próxima de 60% da variabilidade seja suficiente (HAIR et at., 2005).

Tabela 8 - Autovalor e percentual da variância explicada dos fatores de Inovação (Primeira análise). Fator Autovalor % Variância explicada Autovalor acumulado % Variância explicada acumulada

Inovação

1 6,10 27,74 6,10 27,74

2 1,74 7,89 7,84 35,63

3 1,43 6,51 9,27 42,14

4 1,29 5,88 10,56 48,02

5 1,19 5,41 11,75 53,43

6 1,14 5,19 12,90 58,62

7 1,10 4,98 13,99 63,60


Utilizando da análise de componentes principais como método de extração,

de acordo com a Tabela 9, temos o agrupamento das variáveis em fatores,

apresentando o nível médio dos fatores determinantes da prática de inovação. Pelos

índices demonstrados, percebe-se que os fatores um e seis foram os que

apresentaram maior (0,584) e menor (0,189) média do nível médio, respectivamente.

72

Com base nos resultados obtidos, é possível afirmar que o fator um é o que

possui a maior representatividade, com média do nível médio acima do classificado

como satisfatório por Hair et al. (2005).

Tabela 9 - Média dos níveis médios dos fatores de Inovação (Primeira análise).

Fatores Média

Inovação

Fator 1 0,584

Fator 3 0,429

Fator 2 0,416

Fator 4 0,324

Fator 5 0,316

Fator 7 0,246

Fator 6 0,189


4.5.2 Análise fatorial do Construto Inovação (Segunda análise)

Na segunda análise das variáveis que constituem o construto Vantagem

Competitiva, observou-se que o índice de adequação de Kaiser, Meyer e Olkin

(KMO) destacou o valor de 0,82 e um nível de significância zero (Tabela 10),

elencando a viabilidade à Análise Fatorial Exploratória, como destacam Hair et al.

(2005) e Corrar et al. (2009). Ainda é possível observar que este segundo índice de

adequação do KMO foi superior ao da análise anterior, que obteve um índice de

0,78, conforme a Tabela 10.

Tabela 10 - Teste de esfericidade de Bartlett e KMO (Segunda análise).

Teste de esfericidade de Bartlett KMO

Estatística do teste = 678,466 ; Valor-p = 0,000 0,82


Ao avaliar a comunalidade, nesta segunda análise das variáveis de

inovação, observou-se que duas variáveis: Entrada em novos mercados (V. I. 05) e

Aumento da capacidade de produção ou de provisão dos serviços (V. I. 13)

obtiveram valores abaixo do satisfatório, conforme tabela 11. Segundo Hair et al.

(2005), poderia ocorrer à eliminação das mesmas, mas pelo grau de importância das

variáveis na literatura, optou-se pela permanência dos atributos.

73

Tabela 11 - Médias das comunalidades das variáveis de Inovação (Segunda análise).

Itens Inicial Extração

V. I. 02 Aumento da gama de bens e serviços 1,00 0,56


de mercado

1,00 0,61


V. I. 06 Aumento da visibilidade ou da exposição dos produtos 1,00 0,55

V. I. 07 Tempo reduzido de resposta às necessidades dos consumidores 1,00 0,62

V. I. 08 Aumento da qualidade 1,00 0,65


1,00 0,63


V. I. 12 Obtenção dos padrões técnicos industriais 1,00 0,65


V. I. 15 Melhoria das capacitações de TI 1,00 0,71

V. I. 16 Melhoria da interação entre as diferentes atividades de negócios 1,00 0,65

V. I. 17 Melhoria do compart. conhecimentos com outras organizações 1,00 0,68

V. I. 18 Melhoria da capacidade de adaptação às diferentes demandas clientes 1,00 0,72

V. I. 19 Desenvolvimento de relações fortes com os consumidores 1,00 0,56

V. I. 20 Melhoria das condições de trabalho 1,00 0,61

V. I. 21 Redução de impactos ambientais 1,00 0,52

V. I. 22 Execução de exigências regulatórias 1,00 0,55


Percebe-se que nesta segunda análise fatorial rotacionada, houve uma

redução de sete para cinco fatores, de acordo com a Tabela 12. Logo, as variáveis

observadas mostraram-se em sua maioria com maior representatividade se

agrupando no Fator 1 ou fator principal, constituído pelas variáveis Aumento da

capacidade de produção ou de provisão dos serviços (V. I. 10), Melhoria do

compartilhamento e da Transferência de conhecimentos com outras organizações

(V. I. 17), Execução de exigências regulatórias (V. I. 22), Aumento da capacidade de

produção ou de provisão dos serviços (V. I. 13), Melhoria das condições de trabalho

(V. I. 20) e Melhoria da comunicação e da interação entre as diferentes atividades de

negócios (V. I. 16).

O fator 2 é composto pelos atributos: Tempo reduzido de resposta às

necessidades dos consumidores (V. I. 07), Redução dos tempos de produção (V. I.

11) e entrada em novos mercados (V. I. 05). O fator 3 constitui-se dos atributos

Desenvolvimento de relações fortes com os consumidores (V. I. 19), Aumento da

visibilidade ou da exposição dos produtos (V. I. 06) e Melhoria da capacidade de

adaptação às diferentes demandas dos clientes (V. I. 18).

Compõem o fator 4 as variáveis Obtenção dos padrões técnicos industriais (V.

I. 12), Aumento da qualidade (V. I. 08) e Aumento da gama de bens e serviços (V. I.

74

02). E por último, o fator 5 é composto pelas variáveis Melhoria das capacitações de

TI (V. I. 15), Aumento ou manutenção da parcela de mercado (V. I. 04) e Redução

de impactos ambientais ou melhoria da saúde e da segurança (V. I. 21).

Tabela 12 - Cargas fatoriais na composição dos fatores da Inovação (Segunda análise).

Variáveis Fator 1 Fator 2 Fator 3 Fator 4 Fator 5

V. I. 10 Aumento da capacidade de produção ou de provisão dos serviços 0,75

V. I. 17 Melhoria do compart. conhecimentos com outras organizações 0,69

0,38


0,24


V. I. 20 Melhoria das condições de trabalho 0,60 0,38 0,24

V. I. 16 Melhoria da interação entre as diferentes atividades de negócios 0,60 0,27 0,38 -0,26

V. I. 07 Tempo reduzido de resposta às necessidades dos consumidores

0,75

V. I. 11 Redução dos tempos de produção

0,62


V. I. 19 Desenvolvimento de relações fortes com os consumidores

0,74

V. I. 06 Aumento da visibilidade ou da exposição dos produtos

0,70

V. I. 18 Melhoria da capacidade de adaptação às diferentes demandas 0,21 0,54 0,59

V. I. 12 Obtenção dos padrões técnicos industriais

0,76

V. I. 08 Aumento da qualidade

0,75 0,21

V. I. 02 Aumento da gama de bens e serviços

0,36 0,62

V. I. 15 Melhoria das capacitações de TI

0,40 0,74


0,29 0,69

V. I. 21 Redução de impactos ambientais 0,39 0,29 0,51


A variância explicada nos fatores determinantes da inovação nesta segunda

análise, conforme tabela 13, permitiu que fossem realizados conjuntos com cinco

fatores de variáveis para um poder de explicação de 59,27. Esse resultado é

satisfatório, pois no critério de percentagem da variância, sugere que uma próxima

de 60% da variabilidade seja satisfatória (HAIR et al., 2005).

Tabela 13 - Autovalor e percentual da variância explicada dos fatores de Inovação (Segunda análise).

Fator Autovalor % Variância explicada Autovalor acumulado % Variância explicada acumulada

1 5,28 29,32 5,28 29,32

2 1,64 9,12 6,92 38,44

3 1,39 7,70 8,31 46,14

4 1,27 7,07 9,58 53,21

5 1,09 6,05 10,67 59,27


Através da análise de componentes principais, conforme a tabela 14, temos o

agrupamento das variáveis em fatores, apresentando o nível médio dos fatores

75

determinantes da prática de inovação. De acordo com os fatores expostos, percebe-

se que o fator 1 apresentou média mais elevada (0,668), o qual se mostrou superior

diante da análise da média dos níveis médios anteriores, e fator 5 com a menor

(0,178) média do nível médio, respectivamente. Com base nos resultados obtidos, é

possível afirmar que o Fator 1 é o que possui a maior representatividade, com média

do nível médio acima do classificado como satisfatório, conforme Hair et al. (2005).

Tabela 14 - Média dos níveis médios dos fatores da Inovação (Segunda análise).

Tabela 10: Média dos níveis médios dos fatores

Fatores Média

Fator 1 0,668

Fator 2 0,487

Fator 4 0,384

Fator 3 0,371

Fator 5 0,178


4.5.3 Análise fatorial do Construto Vantagem Competitiva (Primeira análise)

Nas análises das comunalidades, na qual foi utilizado o método de extração

pelos principais componentes, as variáveis Inteligência Competitiva (V. C. 03) e

Alteração das regras do jogo (V. C. 11) apresentaram características ligeiramente

abaixo do valor crítico: 0,49 ambas as variáveis. Segundo Hair et al. (2005), o

resultado das comunalidades deve ser acima de 0,500, logo, as variáveis que não

obtiveram esse resultado podem ser excluídas, uma vez que há indicativos de que

elas não permanecem linearmente correlacionadas com as outras variáveis. As

demais exibiram resultado adequado (acima de 0,500). Mesmo com as variáveis (V.

C. 03) e (V. C. 11) expondo os valores abaixo de 0,500 optou-se por conservá-las e

continuar com a análise.

76

Tabela 15 - Médias das comunalidades das variáveis da Vantagem Competitiva (Primeira análise).

Itens Inicial Extração

V. C. 01 Efeitos da Experiência 1,00 0,72

V. C. 02 Economia de Escopo 1,00 0,51

V. C. 03 Inteligência Competitiva 1,00 0,49

V. C. 04 Investimento em TI 1,00 0,61


V. C. 06 Core competence 1,00 0,56

V. C. 07 Satisfação dos envolvidos 1,00 0,60

V. C. 08 Vidência estratégica 1,00 0,61

V. C. 09 Posicionamento para velocidade 1,00 0,51

V. C. 10 Posicionamento para surpresa 1,00 0,55

V. C. 11 Alteração das regras do jogo 1,00 0,49

V. C. 12 Sinalização da intenção estratégica 1,00 0,67

V. C. 13 Investidas estratégicas simultâneas 1,00 0,65


Com o objetivo de investigar possíveis agrupamentos das variáveis do

construto vantagem competitiva, foi realizada análise fatorial exploratória, conforme

utilizado no construto anteriormente analisado. Utilizando a rotação Varimax dos

fatores para identificar as cargas fatoriais representativas em cada fator. A análise

fatorial almeja reduzir a quantidade de variáveis iniciais para uma quantidade

reduzida, que se denomina fatores (SINGH; MALIK; SINHA, 2005).

De acordo com a Tabela 16, o fator um representa 28,02% da variabilidade

total do conjunto de dados, com as seguintes variáveis significativas: Economia de

Escopo (V. C. 02), Inteligência Competitiva (V. C. 03), Investimento em TI (V. C. 04),

Core competence (V. C. 06), Satisfação dos envolvidos (V. I. 07) e Posicionamento

para velocidade (V. C. 09).

O segundo fator explica 12,18% da variabilidade total, apresenta-se as

composição das variáveis Efeitos da Experiência (V. C. 01) e Investidas estratégicas

simultâneas (V. CI. 13), conforme a Tabela 16.

As variáveis Posicionamento para surpresa (V. C. 10), Alteração das regras

do jogo (V. C. 11), Sinalização da intenção estratégica (V. C. 12) foram significativas

no terceiro fator, com 11,03% de variabilidade total, de acordo com a tabela 16. Por

último, o quarto fator com 8,06% da variabilidade total sendo representadas pelas

variáveis Redes de relacionamento interorganizacionais (V. C. 05) e Vidência

estratégica (V. C. 08).

77

Tabela 16 - Cargas fatoriais na composição dos fatores da Vantagem Competitiva (Primeira análise).

Variáveis Fator 1 Fator 2 Fator 3 Fator 4


V. C. 04 Investimento em TI 0,66 -0,31 0,28

V. C. 09 Posicionamento para velocidade 0,62 0,22 0,25

V. C. 07 Satisfação dos envolvidos 0,61 0,23 -0,41

V. C. 03 Inteligência Competitiva 0,59 0,22 0,28

V. C. 02 Economia de Escopo 0,44 0,40 0,26 0,31

V. C. 13 Investidas estratégicas simultâneas

0,79

V. C. 01 Efeitos da Experiência 0,29 0,77 0,21

V. C. 12 Sinalização da intenção estratégica

-0,24 0,75 0,22

V. C. 11 Alteração das regras do jogo

0,64

V. C. 10 Posicionamento para surpresa 0,31 0,38 0,55

V. C. 05 Redes de Relacionamentos Interorganizacionais

0,84

V. C. 08 Vidência estratégica

0,21 0,28 0,67


A variável (V. C. 02) que compõem o construto vantagem competitiva

apresentou uma carga fatorial inferior a 0,50 de acordo com o sugerido pelo critério

de significância prática, logo, seria indicado a exclusão da mesma do instrumento de

pesquisa. No entanto, dentro do objetivo e por ser uma variável importante para o

estudo, optou-se por continuar com a alterável como componente do construto.

Já as variáveis Redes de relacionamento interorganizacionais (V. C. 05) e

Vidência estratégica (V. C. 08) mostraram-se com cargas significativas apenas no

fator 4, o qual possui cargas apenas das variáveis acima citadas compondo-o,

corroborando com Hair et al. (2005) que, especifica que um fator deve ser composto

com o mínimo de três cargas significativas dos atributos em análise, desta forma,

optou-se pelas exclusão das variáveis Inteligência Competitiva (V. C. 05) e Vidência

estratégica (V. C. 08).

Conforme a Tabela 17, o fator 1, representa 28,02% da variabilidade total do

conjunto de dados, com as seguintes variáveis significativas: Economia de Escopo

(V. C. 02), Inteligência Competitiva (V. C. 03), Investimento em TI (V. C. 04), Core

competence (V. C. 06), Satisfação dos envolvidos (V. C. 07) e Posicionamento para

velocidade (V. C. 09). No fator 2 que explica 12,18% da variabilidade total,

apresenta-se a composição das variáveis Efeitos da Experiência (V. C. 01) e

Investidas estratégicas simultâneas (V. C 13). Enquanto que as variáveis:

Posicionamento para surpresa (V. C. 10), Alteração das regras do jogo (V. C. 11),

Sinalização da intenção estratégica (V. C. 12) foram significativas no fator 3, com

78

11,03% de variabilidade total. Por último, o fator 4 com 8,06% da variabilidade total

sendo representadas pelas variáveis Redes de relacionamento interorganizacionais

(V. C. 05) e Vidência estratégica (V. C. 08).

Tabela 17 - Autovalor e percentual da variância explicada dos fatores de Vantagem Competitiva (Primeira análise). Fator Autovalor % Variância explicada Autovalor acumulado % Variância explicada acumulada

Competitividade

1 3,64 28,02 3,64 28,02

2 1,58 12,18 5,23 40,20

3 1,43 11,03 6,66 51,23

4 1,05 8,06 7,71 59,29


De acordo com os resultados da Tabela 18, é possível afirmar que o fator 1 é

o que tem a maior representatividade do construto de vantagem competitiva, com

média do nível médio acima do considerado satisfatório por Hair et al. (2005).

Enquanto que o fator 4 apresentou menor média dos níveis médio nos questionários

de vantagem competitiva, obtendo uma representatividade inferior aos demais

fatores.

Tabela 18 - Média dos níveis médios dos fatores de Vantagem Competitiva (Primeira análise).

Fatores Média

Fator 1 0,682

Fator 2 0,499

Fator 3 0,426

Fator 4 0,322


4.5.4 Análise fatorial do Construto Vantagem Competitiva (Segunda análise)

Após a decisão de exclusão das variáveis Redes de relacionamento

interorganizacionais (V. C. 05) e Vidência estratégica (V. C. 08), verifica-se que a

análise fatorial feita é apropriada e confiável, pois o valor do KMO foi de “0,78”,

mostrando-se superior a “0,5”, a significância do teste de esfericidade foi “0,00”, a

qual o ideal é que seja abaixo de “0,005”. O valor do KMO idêntico ao da primeira

análise.

79

Tabela 19 - Teste de esfericidade de Bartlett e KMO (Segunda análise).

Teste de esfericidade de Bartlett KMO

Estatística do teste = 297,669 ; Valor-p = 0,000 0,78


No processo de análise e interpretação dos fatores extraídos, cada fator foi

gerado através do agrupamento de variáveis que têm características em comum

(comunalidades). Com base em Hair et al. (2005), os atributos Inteligência

Competitiva (V. C. 03), Investimento em TI (V. C. 04), Posicionamento para

velocidade (V. C. 09) e Posicionamento para surpresa (V. C. 10) apresentaram uma

baixa comunalidade, diante do aceitável. Mas Hair et al. (2005) ainda destaca que,

mesmo apresentando valores baixos nos testes, as variáveis podem ser

conservadas pela sua importância na literatura, assim, os atributos não serão

excluídos do estudo.

Tabela 20 - Médias das comunalidades das variáveis da Vantagem Competitiva (Segunda análise).

Variáveis Inicial Extração


V. C. 02 Economia de Escopo 1,00 0,53


V. C. 04 Investimento em TI 1,00 0,46

V. C. 06 Core competence 1,00 0,57

V. C. 07 Satisfação dos envolvidos 1,00 0,59

V. C. 09 Posicionamento para velocidade 1,00 0,46

V. C. 10 Posicionamento para surpresa 1,00 0,46

V. C. 11 Alteração das regras do jogo 1,00 0,53

V. C. 12 Sinalização da intenção estratégica 1,00 0,66

V. C. 13 Investidas estratégicas simultâneas 1,00 0,69


De acordo com a Tabela 21, com a exclusão das variáveis Redes de

relacionamento interorganizacionais (V. C. 05) e Vidência estratégica (V. C. 08), o

construto vantagem competitiva passou ser composta por três fatores

determinantes. O fator com maior peso de explicação foi o fator 1, composto pelas

variáveis: Core competence (V. C. 06), Investimento em TI (V. C. 04),

Posicionamento para velocidade (V. C 09), Inteligência Competitiva (V. C. 03) e

Satisfação dos envolvidos (V. C. 07).

O fator 2 composto pelos atributos Investidas estratégicas simultâneas (V. C.

13), Efeitos da Experiência (V. C. 01) e Economia de Escopo (V. C. 02). Por último o

80

fator 3 composto pelas variáveis Sinalização da intenção estratégica (V. C. 12) e

Alteração das regras do jogo (V. C. 11).

Tabela 21 - Cargas fatoriais na composição dos fatores da Vantagem Competitiva (Segunda análise).

Varáveis Fator 1 Fator 2 Fator 3


V. C. 04 Investimento em TI 0,65

V. C. 09 Posicionamento para velocidade 0,63

V. C. 03 Inteligência Competitiva 0,59 0,24 0,24

V. C. 07 Satisfação dos envolvidos 0,58 0,29 -0,41

V. C. 13 Investidas estratégicas simultâneas

0,82


V. C. 02 Economia de Escopo 0,38 0,53 0,32

V. C. 12 Sinalização da intenção estratégica

0,79

V. C. 11 Alteração das regras do jogo

0,26 0,67

V. C. 10 Posicionamento para surpresa 0,30 0,38 0,48


Nesta segunda análise, de acordo com a Tabela 22, houve a redução de um

fator, mas alcançou-se um autovalor satisfatório, que segundo Hair et al. (2005), o

autovalor deve ser superior ou próximo a um. Já a variância explicada acumulada foi

de 55,53%, percentual considerado pelo autor adequado, o qual descreve que a

variância explicada deve ser aproximada a 60% de explicação do construto.

Tabela 22 - Autovalor e percentual da variância explicada dos fatores de Vantagem Competitiva (Segunda análise).

Fator Autovalor % Variância explicada Autovalor acumulado % Variância explicada acumulada

1 3,36 30,59 3,36 30,59

2 1,43 13,04 4,80 43,63

3 1,31 11,90 6,11 55,53


Percebe-se que a média dos níveis médios foi superior à análise anterior do

construto, com destaque para o fator 1. Na análise anterior o fator 1 obteve uma

média de 0,682, já nesta última análise alcançou 0,714. Se faz necessário também

destacar que o fator 1 é o que tem a maior representatividade do construto de

vantagem competitiva, com média do nível médio acima do considerado satisfatório

por Hair et al. (2005). Enquanto que o fator 3 apresentou menor média dos níveis

médio nos questionários de vantagem competitiva, conseguindo uma

representatividade menor que os demais fatores, com média 0,390.

81

Tabela 23 - Média dos níveis médios dos fatores de Vantagem Competitiva (Segunda análise).

Tabela 20: Média dos níveis médios dos fatores

Fatores Média

Fator 1 0,714

Fator 2 0,581

Fator 3 0,390


4.6 ANÁLISE DE CORRELAÇÃO DOS FATORES

Correlação é a medida de variações que duas variáveis podem sofrer de

maneira que exista relação entre ambas, essa escala de variação irá de -1 a 1, onde

1 caracteriza-se como uma correlação positiva, os fatores tendem a se desenvolver

para a mesma vertente, destaca Figueiredo Filho (2010). Complementa este autor

que, enquanto na correlação negativa, à medida que uma variável aumenta, a outra

tende a diminuir. Segundo destaca Dancey e Reidy (2005 apud FIGUEIREDO

FILHO; SILVA JUNIOR, 2010), a correlação de Pearson entre fatores é classificada

de acordo com o valor obtido, são eles: valores entre 0,00 a 0,30, que se caracteriza

como uma correlação fraca, de 0,30 a 0,70 indica uma correlação moderada e

valores acima de 0,7 demonstram a existência de uma forte correlação entre os

fatores.

É possível identificar, de acordo com a Tabela 24, que o fator 1 constituído

pelas variáveis indicadas na Tabela 4 Aumento da capacidade de produção ou de

provisão dos serviços (V. I. 10), Melhoria do compartilhamento e da Transferência de

conhecimentos com outras organizações (V. I. 17), Execução de exigências

regulatórias (V. I. 22), Aumento da capacidade de produção ou de provisão dos

serviços (V. I. 13), Melhoria das condições de trabalho (V. I. 20) e Melhoria da

comunicação e da interação entre as diferentes atividades de negócios (V. I. 16),

possui uma forte correlação(0,75) com o fator dois informado na Tabela 4 de

vantagem competitiva, que é constituído pelas variáveis Investidas estratégicas

simultâneas (V. C. 13), Efeitos da Experiência (V. C. 01) e Economia de Escopo (V.

C. 02). Já com os fatores 1 e 3 de vantagem competitiva, o fator 1 possui correlação

moderada de 0,41 e 0,42, respectivamente.

82

Tabela 24 - Análise de correlação dos fatores determinantes dos construtos.

Itens Fator1

Inovação Fator 2

Inovação Fator 3

Inovação Fator 4

Inovação Fator 5

Inovação Fator 1 V.

Competitiva Fator 2 V.

Competitiva Fator 3 V.

Competitiva Fator1

Inovação 1 0,54** 0,46** 0,41** 0,28** 0,41** 0,75** 0,42**

Fator 2 Inovação

1 0,35** 0,32** 0,26** 0,27** 0,65** 0,22*

Fator 3 Inovação

1 0,35** 0,31** 0,19* 0,42** 0,27**

Fator 4 Inovação

1 0,32** 0,48** 0,44** 0,37**

Fator 5 Inovação

1 0,37** 0,28** 0,18*

Fator 1 V. Competitiva

1 0,41** 0,31**


1 0,29**


1


O fator 2 da inovação, composto pelas variáveis contidas na Tabela 4, Tempo

reduzido de resposta às necessidades dos consumidores (V. I. 07), Redução dos

tempos de produção (V. I. 11) e Entrada em novos mercados (V. I. 05), possui uma

correlação moderada (0,65) com o fator 2 de vantagem competitiva. O fator 2 de

inovação possui uma correlação fraca com os fatores 1 (0,27) e 3 (0,22) de

vantagem competitiva.

De acordo com a tabela 24, o fator 3 de inovação composto pelas variáveis

indicadas na tabela 4, Desenvolvimento de relações fortes com os consumidores (V.

I. 19), Aumento da visibilidade ou da exposição dos produtos (V. I. 06) e Melhoria da

capacidade de adaptação às diferentes demandas dos clientes (V. I. 18), possui

correlação moderada com o fator 2 de vantagem competitiva. O fator 3 de inovação

obteve uma baixa correlação com os fatores 1 (0,19) e 3 (0,27) de vantagem

competitiva.

O fator 4 da inovação, composto pelas variáveis identificadas na tabela 4,

Obtenção dos padrões técnicos industriais (V. I. 12), Aumento da qualidade (V. I. 08)

e Aumento da gama de bens e serviços (V. I. 02), possui uma correlação moderada

com todos os fatores de vantagem competitiva, com destaque para o fator um da

vantagem competitiva, composto pelas variáveis informadas na Tabela 4, Core

competence (V. C. 06), Investimento em TI (V. C. 04), Posicionamento para

velocidade (V. C 09), Inteligência Competitiva (V. C. 03) e Satisfação dos envolvidos

(V. C. 07), que obtiveram uma correlação de 0,48.

E por último o fator 5 da inovação composto pelas variáveis indicadas na

tabela 4, Melhoria das capacitações de TI (V. I. 15), Aumento ou manutenção da

83

parcela de mercado (V. I. 04) e Redução de impactos ambientais ou melhoria da

saúde e da segurança (V. I. 21), que obteve uma correlação moderada com o fator 1

(0,37) da vantagem competitiva, e fraca com os fatores 2 (0,28) e 3 (0,18) de

vantagem competitiva.

A partir da correlação dos fatores inovação e vantagem competitiva atingiu-se

o objetivo geral que é investigar e analisar as possíveis correlações entre os fatores

dos construtos Inovação e Vantagem Competitiva entre empresas de hospitalidade.

84

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Com a evolução dos mercados, marcada com ênfase na globalização, a qual

promoveu o rompimento das barreiras entre as nações, as organizações passaram a

interagir com maior intensidade diante da proximidade no ambiente econômico. Os

mercados caracterizavam-se por serem estáticos, com poucas variações quanto a

serviços e produtos ofertados pelos concorrentes, mas passaram a se tornar

dinâmicos, exigindo das organizações um poder de resposta aos sinais do mercado.

Assim, o desenvolvimento de vantagens competitivas tornou-se fundamental não só

para manter-se à frente da concorrência, mas para a sobrevivência da organização.

Diante da constante mutação do mercado, representada pela exigência de

serviços de qualidade ou pela diferenciação dos produtos de outras empresas,

muitas vezes com valores abaixo do mercado, os gestores foram levados a

desenvolverem estratégias para tornarem-se competitivos, tais estratégias têm por

base a diferenciação do que é ofertado, como serviços e métodos inovadores,

buscando maior destaque no mercado para alcançar um desempenho superior.

A construção da inovação caracteriza-se como um processo contínuo, não

pode ter sua aplicação em um caso específico ou desenvolvê-la por um determinado

período até obter uma posição vantajosa. As vantagens competitivas possuem um

tempo de vida curto em decorrência da erosão sofrida pelo mercado, como

construção de cópias das vantagens pelos concorrentes ou pelo desenvolvimento de

serviços ou processos que superem o que até então era diferencial no negócio.

Uma vantagem competitiva superada pelo mercado torna-se um fator

negativo para a organização, normalmente caracterizada pela insistência da

instituição em conservar uma vantagem, alterando-a, muitas vezes, por meio da

inovação incremental, na qual promove melhorias ou pela ausência do

desenvolvimento de práticas que detectem possíveis mudanças do mercado,

caracterizado por Tarapanoff (2001) como inteligência competitiva.

O presente estudo foi efetivado com um grupo de diretores e gestores de

empresas turístico-hospitaleiras que atuam no estado do Rio Grande do Norte. Na

visão dos gestores que participaram da pesquisa, estudar variáveis dos construtos

inovação e vantagem competitiva foi fundamental, pois contribuiu para confirmar a

literatura com relação à vantagem competitiva através da inovação.

85

Assim, este estudo buscou responder o questionamento sobre quais as

possíveis correlações entre os fatores dos construtos inovação e vantagem

competitiva entre empresas de hospitalidade.

Quanto aos objetivos específicos, identificar variáveis da inovação entre

empresas de hospitalidade e identificar variáveis de vantagem competitiva entre

essas empresas, foram alcançados através da pesquisa bibliográfica em artigos de

periódicos nacionais e internacionais, como também em livros, onde foram

selecionadas 22 variáveis da inovação, com base no Manual de Oslo (OCDE, 2005),

e 13 variáveis da vantagem competitiva, identificadas na literatura, baseadas em

diferentes tipos de abordagens e unificadas com base no Modelo de Integração das

abordagens da Vantagem Competitiva na Hospitalidade (YOUNG KIM; OH, 2004).

Já o objetivo específico de identificar e analisar o grau de importância das

variáveis de inovação e vantagem competitiva na percepção dos sujeitos foi

alcançado, utilizando-se as técnicas estatísticas descritivas como a medida de

tendência central (Média), que destacou um valor que concebe a posição central do

conjunto diante dos demais dados dispostos em torno deste, elencando o grau de

importância das variáveis estudadas. Para confirmação da utilização da média, foi

analisada a medida de dispersão da amostra (Desvio-padrão), que verifica se existe

ampla ou restrita variabilidade entre os dados e, ainda, os valores mínimos e

máximos obtidos para cada variável questionada.

Em relação ao objetivo específico, identificar fatores determinantes nos

construtos analisados foi alcançado, através de análises estatísticas multivariadas.

O construto composto por 22 variáveis da inovação obteve cinco fatores

determinantes com um grau de explicação total do construto de 59,27%. Enquanto

que o construto de vantagem competitiva composto por 13 variáveis obteve três

fatores determinantes com um poder de explicação de 55,53%.

Ao avaliar o objetivo geral da pesquisa, que visa investigar e analisar as

possíveis correlações entre os fatores dos construtos Inovação e Vantagem

Competitiva entre empresas de hospitalidade, concluiu-se que o mesmo foi atingido,

pois, através da correlação dos cinco fatores encontrados da inovação e dos três

fatores obtidos da vantagem competitiva, é possível afirmar a existência da

correlação entre os fatores dos construtos os quais, em sua maioria, apresentaram

uma correlação moderada, com destaque para o fator 1 do construto de inovação,

constituído pelas variáveis Aumento da capacidade de produção ou de provisão dos

86

serviços (V. I. 10), Melhoria do compartilhamento e da Transferência de

conhecimentos com outras organizações (V. I. 17), Execução de exigências

regulatórias (V. I. 22), Aumento da capacidade de produção ou de provisão dos

serviços (V. I. 13), Melhoria das condições de trabalho (V. I. 20) e Melhoria da

comunicação e da interação entre as diferentes atividades de negócios (V. I. 16),

que possui uma forte correlação (0,75) com o fator dois de vantagem competitiva,

que é constituído pelas variáveis: Investidas estratégicas simultâneas (V. C. 13),

Efeitos da Experiência (V. C. 01) e Economia de Escopo (V. C. 02).

No âmbito acadêmico, esta pesquisa mostrou sua relevância ao destacar

procedimentos de avaliação das correlações dos construtos estudados,

evidenciando relações entre temas desejados no âmbito organizacional de

ambientes turísticos hospitaleiros, como a inovação e vantagem competitiva. Para à

ciência, este estudo, por meio de análises estatísticas multivariadas, obteve fatores

determinantes de inovação e vantagem competitiva, proporcionando a construção

em diversos graus de relação entre os fatores decisivos identificados com base nos

construtos abordados pelo estudo. Já no campo gerencial, as contribuições

chegaram ao grau de evidenciar quais fatores da inovação possuem uma maior

relação com fatores da vantagem competitiva, contribuindo para o desenvolvimento

de estratégias organizacionais.

Quanto às limitações, é relevante destacar a necessidade de um instrumento

de coleta de dados com maior quantidade de alternativas, detalhando a visão crítica

do gestor, para uma melhor apreciação na análise dos dados. Ademais, a

possibilidade de aplicação do estudo em outras regiões para uma melhor

compreensão do setor em estudo. Para uma melhor representação da população,

quanto a fidedignidade do estudo, indica-se a ampliação do quadro amostral.

Por fim, recomendam-se futuras pesquisas com relação aos temas

elencados no estudo, em especial ao construto da vantagem competitiva no

ambiente turístico-hospitaleiro, pois apesar deste tema está em ênfase, ainda existe

a necessidade de estudos em diversos setores da economia.

87

REFERÊNCIAS AAKER, D. A. Pesquisa de markerting. 2ed. São Paulo: Atlas, 2010. AGUNE, R.; CARLOS, J. A.. O setor público na era do conhecimento. In: CONGRESSO CONSAD DE GESTÃO PÚBLICA, n. 7, 2014, Brasília/DF. Anais... Brasília/DF, mar./2014. p. 1-22. BARNEY, J. B.; HESTERLY, W. S. Administração estratégica e vantagem competitiva. Trad. Midori Yamamoto. 3 ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall. 2011. BESSANT, J.; PAVITT, K.; TIDD, J. Gestão da inovação. 3ed. Porto Alegre: Bookman, 2008. BEZERRA, S. R. Z. S.. Apontamentos sobre hospitalidade, turismo e modernidade. Revista Cesumar–Ciências Humanas e Sociais Aplicadas, v. 12, n. 2, p. 335-345, 2007. BOOKING.COM. Propriedades disponíveis em: Rio Grande do Norte. Disponível em:<http://www.booking.com/searchresults.ptbr.html?sid=61bd4afa35c959ccdb18b00ab82f4faf;dcid=4;class_interval=1;csflt=%7B%7D;dtdisc=0;hlrd=0;hyb_red=0;idf=1;inac=0;nha_red=0;no_rooms=1;offset=0;redirected_from_city=0;redirected_from_landmark=0;redirected_from_region=0;review_score_group=empty;score_min=0;si=ai%2Cco%2Cci%2Cre%2Cdi;src=index;ss_all=0;sshis=0&;region=653;origin=disamb;srhash=2334251772;srpos=1;ppt=none>. Acesso em: 23 maio 2015. BRONZERI, M. de S.; BULGACOV, S. Estratégias na cadeia produtiva do café no norte pioneiro do Paraná: competição, colaboração e conteúdo estratégico. Organizações Rurais & Agroindustriais, v. 16, n. 1. 2014. CAMARGO, L. O. de L.. A pesquisa em hospitalidade. Revista Hospitalidade, v. 5, n. 2, p. 15-51, 2008. COELHO, M. L. G. M. M.. Intraempreendedorismo e a inovação na gestão pública federal. Revista do Serviço Público, v. 61, n. 3, p. 233-247, 2014. COOPER, Donald R.. Métodos de pesquisa em administração. 7ed. Porto Alegre: Bookman, 2003. CORRAR, L. J.; PAULO, E.; DIAS FILHO, J. M.. Análise multivariada: para os cursos de Administração, Ciências Contábeis e Economia. Fundação Instituto de Pesquisa Contábeis, Atuariais e Financeiras. São Paulo: Atlas, 2009. CORREIA, R.; BRITO, C. H. Uma abordagem relacional ao desenvolvimento dos territórios. 15º CONGRESSO DA APDR – ASSOCIAÇÃO PORTUGUESA DE DESENVOLVIMENTO REGIONAL, UniPiaget, Cidade da Praia, 2009. Anais... jul./.2009. p.6-11

88

COSTA, A. C. R.; PEREIRA, A. B.; QUEIROZ, A. P.. As forças de Porter aplicadas à formulação da estratégia competitiva–estudo de caso em uma empresa potiguar do ramo de sorvetes. In: CONGRESSO DE PESQUISA E INOVAÇÃO DA REDE NORTE NORDESTE DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA, v. II, João Pessoa/PB, 2007. Anais...,. CHRISTO, R. DE S. C. Comportamento inovador: fatores geradores antecedentes e consequentes. 2011. 140f. Dissertação (Mestrado em Administração), Universidade Potiguar, Rio Grande do Norte, Natal, 2011. D’AVENI, R. A. Hipercompetição: estratégias para dominar à dinâmica do mercado. Trad. Bazan Tecnologia e Linguística. Rio de Janeiro: Campus, 1995. DAVILA, T.; EPSTEIN, M. J.; SHELTON, R. As regras da inovação. Porto Alegre: Bookman, 2007. DAVIS, D. F.; MENTZER J. T.. Relational Resources in Interorganizational Exchange: The Effects of Trade Equity and Brand Equity. Journal of Retailing, vol. 84, n. 4, p. 435–448, 2008. DE OLIVEIRA, P. H; EPAMINONDAS, M. E. R.. Conhecimento, Inovação e Estratégia competitiva: um estudo no setor atacadista da moda. Revista Eletrônica de Estratégia & Negócios, v. 7, n. 1, p. 82-104, 2014. DIAS, G. M. A Relação entre orientação para o mercado e comportamento inovador em micro e pequenas empresas de varejo alimentar. 2012. 151f. Dissertação (Mestrado em Administração). Universidade Potiguar, Natal. 2012. DRUCKER, P. F.. Inovação e espirito empreendedor (entreprenneurship): práticas e princípios. Trad. Carlos Malferrari. 1ed. 9º reimpr. São Paulo: Cengage Learning. 2008. DYER, J.; SINGH, H. The relational view: cooperative strategy and sources of interorganizational competitive advantage. Academy of management review, vol. 23, p. 660-670, 1998. FERRAZ, V. de S.. Hospitalidade urbana em grandes cidades: São Paulo em foco. 2013. 265f.Tese. Universidade de São Paulo, São Paulo, 2013. FERREIRA JR., S.; BAPTISTA, A. J. M. S.; LIMA, J. E. A modernização agropecuária nas microrregiões do Estado de Minas Gerais. Revista de Economia, Sociologia Rural. v. 42, n. 1, Brasília, jan./mar, 2004. FIGUEIREDO FILHO, D. B.; SILVA JUNIOR, J. A.. Desvendando os Mistérios do Coeficiente de Correlação de Pearson (r). Revista Política Hoje, v. 18, n. 1, 2010. GHEMAWAT, P. Vantagem sustentável, 1986. In: MONTGOMERY, Cynthia A. (Org.); PORTER, Michael E.. Estratégia: a busca por vantagem competitiva. Trad. Bazan Tecnologia e Linguística. 11º Reimp. Rio de Janeiro: Elsevier, 1998.

89

GIL, Antônio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social. 5ed. São Paulo: Atlas: 2006. HAIR, J.R; ANDERSON, R. E; TATHAM, R. L; BLACK, W. C. Análise Multivariada de Dados. Porto Alegre: Bookman, 2005. HITT, M.; IRELAND, R.; HOSKINSSON, R. Administração Estratégica. São Paulo: Thomson, 2001. ITO, N. C.; HAYASHI, P.; GIMENEZ, F. A. O.; FENSTERSEIFER, J. E. Valor e vantagem competitiva: buscando definições, relações e repercussões. Revista de Administração Contemporânea, v. 16, n. 2, p. 290-307, 2012. KRETZER, J.; MENEZES, E. A.. A importância da visão baseada em recursos na explicação da vantagem competitiva. Revista de Economia Mackenzie, v. 4, n. 4, 2009. LAKATOS, E. M.; MARCONI, M. A. Metodologia Científica. 2ed., São Paulo: Atlas, 1991. LASTRES, H. M.; CASSIOLATO, J. E. Glossário de arranjos e sistemas produtivos e inovativos locais. Rio de Janeiro: IE, 2003. LAURINDO, F. J. B.; SHIMIZU, T.; CARVALHO, M. M. D.; RABECHINI JR, R. O papel da tecnologia da informação (TI) na estratégia das organizações. Gestão & Produção, v. 8, n. 2, p. 160-179, 2001. MACHADO, D.; PINHEIRO, L. V. D. S.; GUERRA, D. I. E. G. O.; MONTEIRO, D. L. C. A invenção da mentira: um estudo observacional sobre a ação econômica do empreendedor inovador. In: SEMINÁRIOS EM ADMINISTRAÇÃO, v. 13, São Paulo, 2010. Anais..., São Paulo: FEA/USP, 2010. MALHOTRA, Naresh K. Pesquisa de Marketing: uma orientação aplicada. 4 ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. MARTINS, V. M. C.; SIEDENBERG, D. R.; GRIEBELER, M. P. D. Fontes de apoio financeiro e gerencial às atividades de inovação em pequenas indústrias do setor metal-mecânico. Revista de Administração, v. 12, n. 21, p. 93-110, 2014. MINAYO, M. C. S. (Org.). Pesquisa social: teoria, método e criatividade. Petrópolis: Vozes, 2001. MIRANDA, K. F.. Capacidade inovativa, seus antecedentes e o desempenho de empresas brasileiras inovadoras. 2012.109f. Dissertação (Mestrado em Administração e Controladoria), Universidade Federal do Ceará, Faculdade de Economia, Administração, Atuária e Contabilidade, Fortaleza, 2012. MOREIRA, H.. Competição, inovação e mudanças: gerenciando a comunicação num ambiente comunicacional . Universitas: Arquitetura e Comunicação Social, v. 8, n. 1, 2011.

90

OCDE - ORGANIZAÇÃO PARA COOPERAÇÃO E DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO. Manual de Oslo: diretrizes para coleta e interpretação de dados sobre inovação. Brasília. Trad. FINEP. Brasília, 1997. OCDE - ORGANIZAÇÃO PARA COOPERAÇÃO E DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO. Manual de Oslo: diretrizes para coleta e interpretação de dados sobre inovação. 3ª. Ed. Trad. FINEP. Brasília, 2005. OLIVEIRA, S. R. M.; ALVES, J. L. Metodologia para avaliar a capacidade de inovação tecnológica na performance de empresas high tech. Revista Gestão Industrial, v. 9, n. 4, 2014. PAROLIN, Sonia Regina Hierro. Estudo multicasos sobre atividades inovativas. Revista de Administração, v. 48, n. 3, p. 608-620, 2013. PEREIRA, M. F.; OLIVEIRA, F. V. de. O processo de aquisição como estratégia organizacional podendo gerar vantagem competitiva: um estudo de caso no mercado brasileiro de distribuição de combustíveis. Revista de Administração da Universidade Federal de Santa Maria, vol. 6, n. 2, 2013. PIAI, F. M.; VITORINO FILHO, V. A.; ARMELIN, M. A. Gestão de pequenas empresas: expandindo no negócio de uma pequena empresa através de incentivo do BDES. Revista Conteúdo, v. 4, 2013. PINHEIRO, A. A.; MENDES, D. R. F.; CONSTANTINO, M. A. de O. As universidades, sua produção de conhecimento e o papel deste ativo no desenvolvimento econômico. Revista de Direito Internacional Econômico e Tributário, v. 9, n. 1, p. 183-205, jan/jun, 2015. PORTER, M. E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Trad. Maria de Pinho Braga. 35º reimpr. Rio de janeiro: Elseiver. 1989. ______. Competição: estratégias competitivas Essenciais. Trad. Afonso Celso da Cunha Serra.13º reimpr. Rio de Janeiro: Elsevier. 1990. PRAHALAD, C.K.; HAMEL, G. A competência essencial da corporação. In: MONTGOMERY, Cynthia A. (Org.); PORTER, Michael E.. Estratégia: a busca por vantagem competitiva. Trad. Bazan Tecnologia e Linguística. 11º Reimp. Rio de Janeiro: Elsevier, 1998. RAYMUNDO, R. V.; CONTADOR, J. L., CONTADOR, J. C.. Abordagens da estratégia competitiva e formulação de estratégias empresariais. Revista Pensamento Contemporâneo em Administração, v. 7, n. 4, p. 136-161, 2013. ROHRICH, S. S.; CUNHA, J. C. da. A proposição de uma taxonomia para análise da gestão ambiental no Brasil. Revista de Administração Contemporânea, v. 8, n. 4, p. 81-97, 2004.

91

ROSA, F. P. Visão baseada em recursos: a gestão do conhecimento como estratégia competitiva sustentável. Revista Trajetória Multicursos, v. 5, n. 6, 2012. SALERNO, M. S.. Flexibilidade, organização e trabalho operatório: elementos para análise da produção na indústria. 232f. 1991. Tese. Universidade de São Paulo, São Paulo, 1991. SALES, A. S. Avaliação de uma empresa do setor gráfico a partir do modelo das cinco forças de Porter. 2011. 20f. Trabalho de Conclusão de Curso. Universidade Estadual da Paraíba, Patos, 2013. SALUNKE, S.; WEERAWARDENA, J.; MCCOLL-KENNEDY, J. R. Towards a model of dynamic capabilities in innovation-based competitive strategy: Insights from project-oriented service firms. Industrial Marketing Management, v. 40, n. 8, p. 1251-1263, 2011. SANTOS, D.F.L. A influência da inovação no desempenho das firmas no Brasil. 2009. 315f. Tese. Programa de Pós-Graduação em Administração de Empresas, Universidade Presbiteriana Mackenzie, São Paulo, 2009. SCHUMPETER, J.A. Teoria do desenvolvimento econômico: uma investigação sobre lucros, capital, crédito, juro e o ciclo econômico. Trad. Maria Sílvia Possas. São Paulo: Nova Cultural, 1997. (Coleção Os Economistas). SILVA, I. G. da. Estudo de segmento de mercado da indústria hoteleira: fatores de diferenciação e inovação. 2013. 214f. Dissertação (Mestrado em Marketing e Gestão Estratégica). Universidade do Minho, Braga, 2013. SILVA NETO, A. T.; TEIXEIRA, R. M. Mensuração do grau de inovação de micro e pequenas empresas: estudo em empresas da cadeia têxtil confecção em Sergipe. RAI - Revista de Administração e Inovação, São Paulo, v. 8, n. 3, p. 205-229, 2011. SINGH, K.P.; MALIK A.; SINHA S. Water quality assessment and apportionment of pollution sources of Gomti river (India) using multivariate statistical techniques: a case study. Analytica Chimica Acta, v. 538, p. 355–374, 2005. TARAPANOFF, K. Inteligência organizacional e competitiva. Brasília: UNB, 2001. VASCONCELOS, F. C.; CYRINO, A. B. Vantagem competitiva: os modelos teóricos atuais e. ERA-eletrônica, v. 40, n. 4, p. 21, 2000. VALE, G. V.; WILKINSON, J.; AMÂNCIO, R.. Empreendedorismo, inovação e redes: uma nova abordagem. RAE-eletrônica, v. 7, n. 1, p. 7, 2008. VEIGA Neto, A. R.; DIAS, G. M.; OLIVEIRA, H. C. ALMEIDA, S. T.; VASCONCELOS, C. R. M. A relação entre orientação para o mercado e comportamento inovador em micro e pequenas empresas de varejo alimentar. CONNEXIO, v. 4, n. Esp., p. 9-26, 2014.

92

VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 7ed. São Paulo: Atlas, 2006. YONG KIM, B.; OH, H. How do hotel firms obtain a competitive advantage?. International Journal of Contemporary Hospitality Management, v. 16, n. 1, p. 65-71, 2004.

93

APÊNDICES

94

APÊNDICE 1 - SURVEY (APRESENTAÇÃO DA PESQUISA, QUESTIONÁRIO SÓCIODEMOGRÁFICO E COMPREENSÃO CONTEXTUAL AMBIENTAL DA EMPRESA).

Prezado (a) Senhor(a),

Este questionário faz parte da pesquisa sobre INOVAÇÃO E VANTAGEM COMPETITIVA ENTRE

EMPRESAS DE HOSPITALIDADE: UM ESTUDO DE CORRELAÇÕES. Investigar a relação entre os

fatores que compõem o constructo de inovação e vantagem competitiva entre empresas de

hospitalidade. Registro que em todo o estudo será obedecido o caráter confidencial das informações

individuais colhidas. Esta pesquisa faz parte do projeto de dissertação orientado pelo Prof. Dra. Lieda

Amaral de Souza junto à UnP - Universidade Potiguar.

Conto com a sua colaboração!

Atenciosamente,

Rafael Ramon Fonsêca Rodrigues

e-mail: [email protected] Fone: (84) 9108-3707/ (84) 9120-9100

Mestrando em Administração pela Universidade Potiguar- UNP

Etapa 1

Solicita-se que todas as questões sejam respondidas.

Sexo: Masculino ( ) Feminino ( )

Idade: 20 à 30 anos ( ) 30 à 40 anos ( ) 40 à 50 anos ( ) 50 à 60 anos ( ) 60 à 70 anos ( )

Tempo de trabalho nesta empresa:

Tempo que trabalho neste ramo:

Porte da empresa: Micro Empresa ( ) Empresa de Pequeno Porte( ) Empresa de Médio Porte( )

95

APÊNDICE 2 - SURVEY (QUESTÕES SOBRE AS VARIÁVEIS)

Quanto ao grau de importância no desenvolvimento da inovação e vantagem competitiva em

empresas de hospitalidade. Para responder use a seguinte codificação nas colunas à direita,

marcando a sua preferência.

Nesta etapa, pergunta-se sobre a importância de um conjunto de atributos que influenciam

o desenvolvimento de inovação e vantagem competitiva em empresas de hospitalidade.

A nota 05 (cinco) significa muito importante para o atributo, e a nota 1 (um) significa o

atributo Sem importância na sua avaliação dos fatores de inovação e vantagem competitiva

na hospitalidade. Pode ser marcado qualquer valor da escala.

Importância:

1- Sem importância;

2- Pouca importância;

3- Sem opinião;

4- Importante

5- Muito importante.

Importância

QUESTÃO AFIRMATIVA 1 2 3 4 5

1

Diante do acirramento do mercado, me sinto motivado a desenvolver novos produtos para substituir os produtos obsoletos.

2 Em meio a diversidade de clientes, procuro aumentar a variedade de produtos e serviços ofertados.

3 Incentivo a empresa a desenvolver produtos e serviços que não agridam ao meio ambiente.

4

Procuro sempre desenvolver os serviços prestados de maneira que agrade aos atuais clientes e buscando conquistar novos.

5 Busco desenvolver e diversificar os serviços ofertados, afim de auferir novos mercados.

6 Invisto na exposição dos serviços com intuído de obter uma maior visibilidade no mercado.

7

Com a qualidade serviços ofertados no mercado, procuro atender as necessidades do cliente o mais rápido possível.

96

8

Tendo ciência da qualidade produtos e serviços disponíveis no mercado, busco sempre desenvolver melhores os produtos e serviços na empresa.

9

Com a flexibilidade da procura de produtos e serviços, busco desenvolver meios de atender as variáveis demandas que o mercado necessita.

10 Invisto na estrutura produtiva para obter o aumento da capacidade de produção.

11 Sempre busco investir em mecanismos para reduzir o tempo de prestação de serviços.

12 Procuro implantar métodos para o desenvolvimento de padrões técnicos diferenciados.

13

Estou sempre tentando reduzir os custos dos produtos e serviços ofertados, almejando obter benefícios para a organização.

14 Busco desenvolver métodos para acelerar o processo de atendimento ao cliente

15

Procuro investir em tecnologia da informação, diante dos benefícios promovidos por esta, como agilidade nos processos e melhorias na qualidade do produto.

16

Interajo sempre com outros empresários de diversos setores, afim de, buscar novos métodos e técnicas a serem aplicadas na empresa.

17

Compreendo que o compartilhamento de conhecimento é fundamental, por isso, busco sempre estreitar relações com outros administradores.

18

Diante da diversidade de necessidades dos clientes, para satisfazê-los, devo sempre investindo na diversificação dos produtos ofertados.

19

Busco estreitar laços com os clientes por meio de melhores canais logísticos ou desenvolvimento de serviços personalizados.

20

Invisto em meios de melhorar o ambiente de trabalho para uma maior da satisfação do funcionário no desenvolvimento de suas atividades.

21

Sempre invisto em segurança no desenvolvimento das atividades, na utilização de meios que não degradem a saúde dos colaboradores e na preservação do meio ambiente.

97

22 Incentivo a organização para desenvolver suas atividades de acordo com a legislação.

01 Busco direcionar a empresas nas suas atividades de acordo com a experiência obtida no ramo.

02

Busco interagir com outras organizações, visando promover melhorias na organização.

03

Estou sempre atento para o posicionamento dos concorrentes no mercado, buscando agir antecipadamente.

04

Invisto sempre em tecnologias da informação, visando reduzir o tempo das operações ou o fluxo de informações.

05 Busco parcerias com outras empresas, visando obter informações do mercado.

06 Procuro utilizar recursos organizacionais internos, para diferenciar a organizar do mercado.

07 Invisto na satisfação de clientes, colaboradores e investidores no desenvolvimento das atividades.

08

Atento-me para as necessidades futuras do mercado, tentando agir antecipadamente ou influenciando o cliente.

09 Desenvolvo a estrutura organizacional para obter agilidade na prestação de serviços.

10 Busco desenvolver uma estrutura organizacional flexível para promover e amortizar surpresas no mercado.

11 Incentivo a diferenciação dos serviços da organização, a fim de mudar as regras do mercado.

12

Mostro-me aos concorrentes de maneira inflexível para contribuição, expondo o objetivo de vencer a concorrência.

13

Desenvolvo diferentes estratégias simultaneamente, a fim de desestruturar os concorrentes.

Fonte: Autor

Documents

UNIVERSIDADE POTIGUAR UnP PRÓ-REITORIA ACADÊMICA ESCOLA DE ...‡ÃO-E-VANTAGEM... · correlação entre o fator um de inovação e o fator dois do construto de vantagem competitiva,