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UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E APLICADAS
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
EDILSON RAMOS DIAS
O TRANSBORDO COMO MEDIADOR NA RELAÇÃO ENTRE ROTEIRIZAÇÃO E
AGREGAÇÃO DE VALOR LOGÍSTICO NO SETOR SIDERÚRGICO DO BRASIL
São Paulo
2015
EDILSON RAMOS DIAS
O TRANSBORDO COMO MEDIADOR NA RELAÇÃO ENTRE ROTEIRIZAÇÃO E
AGREGAÇÃO DE VALOR LOGÍSTICO NO SETOR SIDERÚRGICO DO BRASIL
Dissertação apresentada ao programa de Pós-
Graduação em Administração de Empresas da
Universidade Presbiteriana Mackenzie como
requisito para a obtenção do título de Mestre em
Administração de Empresas.
ORIENTADOR: Prof. Dr. Roberto Giro Moori
São Paulo
2015
D541t Dias, Edilson Ramos
O transbordo como mediador na relação entre roteirização e
agregação de valor logístico no setor siderúrgico do Brasil /
Edilson Ramos Dias - 2015.
117 f. : il. ; 30 cm
Dissertação (Mestrado em Administração de Empresas) –
Universidade Presbiteriana Mackenzie, São Paulo, 2015.
Orientação: Prof. Dr. Roberto Giro Moori
Bibliografia: f. 59-64
1. Aços longos. 2. Roteirização. 3. Transbordo. 4.
Agregação de valor logístico. I. Título.
CDD 658.78
EDILSON RAMOS DIAS
O TRANSBORDO COMO MEDIADOR NA RELAÇÃO ENTRE ROTEIRIZAÇÃO E
AGREGAÇÃO DE VALOR LOGÍSTICO NO SETOR SIDERÚRGICO DO BRASIL
Dissertação apresentada ao programa de Pós-
Graduação em Administração de Empresas da
Universidade Presbiteriana Mackenzie como
requisito para a obtenção do título de Mestre em
Administração de Empresas.
Aprovado em: 10/08/2015
BANCA EXAMINADORA:
___________________________________
Prof. Dr. Roberto Giro Moori - Orientador
Universidade Presbiteriana Mackenzie
___________________________________
Prof. Dr. Moises Ari Zilber
Universidade Presbiteriana Mackenzie
___________________________________
Prof. Dr. Alceu Salles Camargo Junior
Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade
da Universidade de São Paulo
AGRADECIMENTOS
Em primeiro lugar agradeço a Deus por ser a Luz que me ilumina e apresenta os
caminhos a seguir, mesmo nos momentos mais difíceis;
Ao meu orientador, Professor Dr. Roberto Giro Moori, pelo incentivo, direcionamento
e paciência nesta trajetória;
Aos componentes da banca examinadora, Professor Dr. Moises Ari Zilber e Professor
Dr. Alceu Salles Camargo Junior, por suas observações e recomendações;
À minha mãe, Elia, e meu pai, Edison, que sempre me incentivaram a buscar novas
oportunidades e desafiar os meus limites;
Aos meus irmãos, Eloisa, Edmilson e Edison Júnior, parceiros de todas as angústias e
incertezas;
Em especial à minha esposa, Antonia e minhas filhas Carmen e Marina, pela
compreensão em relação aos momentos de ausência para me dedicar às atividades do mestrado.
Comece agora o que você será daqui para frente.
São Jerônimo
RESUMO
O mercado de siderurgia no Brasil está entre os setores econômicos mais importantes, em
função da geração de empregos e participação no PIB. Os produtos de siderurgia voltados ao
mercado de construção civil são os aços longos, como o perfil e o ferro de construção, sendo
este o tema deste trabalho, o qual é comercializado nos comprimentos de 6 ou 12 metros e
transportado predominantemente por via terrestre, portanto requer veículo especial para este
transporte. As usinas fabricantes e as distribuidoras são as empresas que comercializam estes
produtos e para efetivar suas vendas são necessários os processos de roteirização e transbordo,
uma vez que os veículos normalmente fazem de 4 a 8 entregas por vez, ou seja, tem um roteiro
pré-determinado a fazer, e requerem equipamentos de carga, descarga e armazenagem. As
empresas não observam de maneira clara esta relação entre roteirização e transbordo, e se esta
relação resulta em agregação de valor logístico, pois não existem publicações com os 3 temas
em conjunto. Neste contexto, o objetivo deste trabalho foi de descrever os impactos do processo
de transbordo na relação roteirização e agregação de valor logístico. Para tanto, foi aplicada
pesquisa qualitativa exploratória, com 3 entrevistas em profundidade, e posteriormente
pesquisa quantitativa descritiva, com aplicação de questionário com escala Likert de 6 pontos
onde obteve-se 74 respondentes. Os dados qualitativos foram tratados com base em técnicas de
categorização e identificação de unidades de significado, por sua vez, os dados quantitativos
foram submetidos a análises fatoriais exploratória e confirmatória. Os resultados revelaram que
o transbordo não faz a mediação desta relação. Conclui-se que existe um desafio na Logística
em discutir a roteirização e o transbordo juntos, pois estes processos são subsequentes e,
segundo resultado desta pesquisa, não estão relacionados.
Palavras-chave: aços longos; roteirização; transbordo; agregação de valor logístico.
ABSTRACT
The steel market in Brazil is one of the most important economic sectors in terms of job creation
and contribution to GDP (Gross Domestic Product). The steel products directed to the
construction market are the long steel products, such as section and construction’s iron, which
is the theme of this project, this one being sold in lengths of 6 or 12 meters and transported
mainly by road, so it requires special vehicle for transport. The manufacturers and distributors
are the companies that market these products and to concretize their sales are necessary routing
and transshipment process, since the vehicles can transport 4 to 8 supplies a time, in other
words, it has a predetermined script to perform, and require loading equipment, unloading and
storage. Companies do not observe clearly this relationship between routing and transshipment,
and if this relation results in logistics adding value, because there are no publications on the 3
subjects together. In this context, the aim of this study was to describe the impact of the
transshipment process in relation to routing and logistics adding value. To this end, exploratory
qualitative research was applied, with 3 in-depth interviews, and later a descriptive quantitative
research containing a questionnaire with Likert scale of 6 points which were obtained 74
respondents. Qualitative data were analyzed based on categorization techniques and
identification of units of meaning, in turn, quantitative data submitted exploratory and
confirmatory factor analysis. The results showed that the transshipment does not mediate this
relationship. It concludes that there is a challenge in logistics to discuss the routing and
transshipment together, because these processes are subsequent and according to the result of
this project, are not related.
Keywords: long steel; routing; transshipment; logistics adding value.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Macro Fluxo da Cadeia ............................................................................ 13
Figura 2 – Dados da Construção Civil no Brasil ....................................................... 22
Figura 3 – Desenho do Problema de Pesquisa .......................................................... 23
Figura 4 – A Cadeia de Valor .................................................................................... 25
Figura 5 - Categorias, Unidades de Significado e Correlações entre Transbordo e
Roteirização ............................................................................................. 35
Figura 6 - Categorias, Unidades de Significado e Correlações entre Agregação de Valor
Logístico, Transbordo e Roteirização .......................................................... 36
Figura 7 – Modelo Estrutural .................................................................................... 53
Figura 8 – Modelo Estrutural sem Mediação ............................................................ 53
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Perguntas sobre Roteirização ................................................................... 38
Quadro 2 - Perguntas sobre Transbordo ..................................................................... 38
Quadro 3 - Perguntas sobre Agregação e Valor ......................................................... 39
Quadro 4 - Cargo dos Respondentes .......................................................................... 41
Quadro 5 - Formação dos Respondentes .................................................................... 42
Quadro 6 - Tempo na Função ..................................................................................... 42
Quadro 7 - Tempo na Empresa .................................................................................. 42
Quadro 8 - Tipo Negócio ........................................................................................... 43
Quadro 9 - Número de Empregados ........................................................................... 43
Quadro 10 - Localização das Empresas ....................................................................... 43
Quadro 11 - Faixas de Faturamento Anual (2013) ....................................................... 44
Quadro 12 - Tempo de Relacionamento com os Clientes ............................................ 44
Quadro 13 - Frequência de Respostas (em %) Atribuídas às Assertivas sobre
Roteirização ............................................................................................. 45
Quadro 14 - Frequência de Respostas (em %) Atribuídas às Assertivas sobre
Transbordo ............................................................................................... 46
Quadro 15 - Frequência de Respostas (em %) Atribuídas às Assertivas sobre Agregação
de Valor .................................................................................................... 47
Quadro 16 - Análise Fatorial Exploratória - Componentes Principais ......................... 48
Quadro 17 - Análise Fatorial Confirmatória – Componentes Principais ..................... 50
Quadro 18 - Variância Média Extraída ........................................................................ 51
Quadro 19 - Média, Desvio Padrão e Correlação entre os Constructos ....................... 51
Quadro 20 - Correlação entre as Variáveis Finais........................................................ 55
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Quantidade de Publicações ...................................................................... 17
Tabela 2 – Distribuição Regional da Produção – Volumes em milhões de
toneladas .................................................................................................. 17
Tabela 3 – Consumo por Estado – Volumes em milhões de toneladas ..................... 18
Tabela 4 – Matriz do Transporte de Cargas ............................................................... 19
Tabela 5 – Veículos Registrados no Brasil ................................................................ 20
Tabela 6 – Produção Mundial de Aço Bruto ............................................................. 20
Tabela 7 – Produção Siderúrgica Brasileira .............................................................. 21
Tabela 8 – Perfil dos Entrevistados ........................................................................... 32
Tabela 9 – Categorias e Unidades de Significado ..................................................... 34
Tabela 10 – Depuração das Variáveis por Constructo ................................................. 49
Tabela 11 – Coeficientes Estruturais e Teste de Hipótese ........................................... 54
LISTA DE ABREVIATURAS
ANTT Agência Nacional de Transportes Terrestres
AVE Average Variance Explained – Variância Média Extraída
CBIC Câmara Brasileira da Indústria da Construção
CD Centro de Distribuição
CNT Confederação Nacional do Transporte
CSCMP Council of Supply Chain Management Professionals norte-americano
ETC Estação de Transbordo de Cargas
GDP Gross Domestic Product – Equivalente ao PIB
GPS Global Positioning System
ILOS Instituto de Logística e Supply Chain
IRP Inventory Routing Problem
KMO / MAS Medida de Adequação da Amostra de Kaiser Meyer Olkin
PCV Problema do Caixeiro Viajante
PIB Produto Interno Bruto
PLS-SEM Partial Least Squares-Structural Equation Modeling
PRV Problema de Roteirização de Veículos
TKU Tonelagem por Quilômetro Útil
SUMÁRIO
1 O PROBLEMA ................................................................................................ 13
1.1 INTRODUÇÃO................................................................................................. 13
1.2 ORIGEM DO PROBLEMA .............................................................................. 15
1.3 OBJETIVOS ...................................................................................................... 16
1.4 JUSTIFICATIVA DO ESTUDO ...................................................................... 16
1.4.1 Relevância do Estudo ...................................................................................... 16
1.4.2 Importância do Objeto de Estudo .................................................................. 17
1.4.3 Importância para os Gestores Logísticos ...................................................... 18
1.5 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO ........................................................................ 19
1.5.1 Quanto ao Escopo ............................................................................................ 19
1.5.2 Quanto a Concepção ....................................................................................... 22
1.5.3 Quanto ao Problema de Pesquisa................................................................... 22
2 REFERENCIAL TEÓRICO .......................................................................... 24
2.1 ROTEIRIZAÇÃO E AGREGAÇÃO DE VALOR ........................................... 24
2.2 ROTEIRIZAÇÃO E TRANSBORDO .............................................................. 26
2.3 TRANSBORDO E AGREGAÇÃO DE VALOR ............................................. 27
2.4 A MEDIAÇÃO DO TRANSBORDO NA RELAÇÃO ENTRE
ROTEIRIZAÇÃO E AGREGAÇÃO DE VALOR ........................................... 29
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ................................................. 31
3.1 FASE 1 – PESQUISA QUALITATIVA EXPLORATÓRIA ........................... 31
3.1.1 Tipo de Pesquisa .............................................................................................. 31
3.1.2 Universo e Amostra ......................................................................................... 32
3.1.3 Coleta de Dados ............................................................................................... 32
3.1.4 Tratamento dos Dados .................................................................................... 33
3.1.5 Limitação do Método do Estudo .................................................................... 34
3.1.6 Delimitação do Estudo .................................................................................... 35
3.1.7 Análise dos Dados e Resultados ..................................................................... 35
3.1.8 Conclusões ........................................................................................................ 36
3.2 FASE 2 – PESQUISA QUANTITATIVA DESCRITIVA ............................... 37
3.2.1 Tipo de Pesquisa .............................................................................................. 37
3.2.2 Universo e Amostra ......................................................................................... 37
3.2.3 Coleta de Dados ............................................................................................... 37
3.2.4 Tratamento dos Dados Coletados .................................................................. 39
3.2.5 Limitação do Método do Estudo .................................................................... 39
3.2.6 Delimitação do Estudo .................................................................................... 40
4 ANÁLISE DOS DADOS E RESULTADOS ................................................. 41
4.1 ANÁLISE DESCRITIVA DA AMOSTRA ...................................................... 41
4.1.1 Perfil dos Respondentes .................................................................................. 41
4.1.2 Perfil das Empresas ......................................................................................... 43
4.1.3 Análise Descritiva dos Constructos e seus Indicadores ............................... 44
4.2 VALIDAÇÃO DAS MEDIDAS E ESCALAS ................................................. 47
4.3 AVALIAÇÃO DAS RELAÇÕES ESTRUTURAIS DO MODELO DE
MENSURAÇÃO ............................................................................................... 52
4.4 ANÁLISE DOS RESULTADOS ...................................................................... 54
5 CONCLUSÕES E SUGESTÕES PARA PROSSEGUIMENTO ................ 57
5.1 IMPLICAÇÕES PRÁTICAS ............................................................................ 57
5.2 IMPLICAÇÕES TEÓRICAS ............................................................................ 57
5.3 SUGESTÕES PARA PROSSEGUIMENTO .................................................... 58
5.4 LIMITAÇÕES DA PESQUISA ........................................................................ 58
REFERÊNCIAS .............................................................................................. 59
APÊNDICE A - QUESTIONÁRIO – FASE 1 .............................................. 65
APÊNDICE B - RESPOSTA GERENTE DE LOGÍSTICA - EMPRESA A
- QUESTIONÁRIO – FASE 1 ........................................................................ 66
APÊNDICE C - RESPOSTA COORDENADOR DE LOGÍSTICA -
EMPRESA A - QUESTIONÁRIO – FASE 1 ............................................... 69
APÊNDICE D – RESPOSTA GERENTE DE LOGÍSTICA - EMPRESA B
– QUESTIONÁRIO – FASE 1 ....................................................................... 72
APÊNDICE E - TRANSCRIÇÃO ENTREVISTA COORDENADOR DE
LOGÍSTICA - EMPRESA A.......................................................................... 74
APÊNDICE F - TRANSCRIÇÃO ENTREVISTA GERENTE DE
LOGÍSTICA - EMPRESA A.......................................................................... 83
APÊNDICE G - MATRIZ DE AMARRAÇÃO – FASE 1 .......................... 98
APÊNDICE H - CATEGORIZAÇÃO – FASE 1 ....................................... 109
APÊNDICE I – QUESTIONÁRIO FASE 2 ................................................ 113
13
1 O PROBLEMA
1.1 INTRODUÇÃO
Os produtos de aços longos são comercializados pelas usinas siderúrgicas (produtoras)
para as distribuidoras, ou diretamente para clientes de grandes obras. Ocorre também
comercialização entre as distribuidoras, onde as maiores vendem os produtos para as menores.
Segundo a CBIC (Câmara Brasileira da Indústria da Construção) existiam mais de 20.000
distribuidoras, e cerca de 10 produtoras em 2014. Na Figura 1 é apresentado o macro fluxo
desta cadeia.
Figura 1 – Macro Fluxo da Cadeia
Fonte: Autor (2015)
Os aços longos requerem um transporte adequado, uma vez que sua apresentação é no
comprimento de 6 ou 12 metros, estes produtos são predominantemente transportados por via
terrestre, além da adequação no transporte é necessário um processo de roteirização eficiente,
pois o tipo de entrega deste produto é, em geral, fragmentado em pequenas quantidades para
muitos clientes.
Normalmente nas empresas, um veículo necessita fazer de 4 a 8 entregas por viagem,
para evitar ociosidade no transporte, ou seja, a composição de carga e roteirização são fatores
críticos no processo de faturamento e distribuição dos produtos do tipo aços longos por
interferirem diretamente no custo das empresas. Em geral, o problema de roteirização consiste
em visitar o máximo número de clientes no menor tempo, uma roteirização bem feita pode
reduzir custos para as empresas, além de gerar satisfação aos clientes (BALLOU, 2006).
A utilização de caminhões para transporte de cargas torna a operação de escoamento
dos produtos menos rentável, uma vez que o transporte rodoviário é 7 vezes mais caro que o
transporte ferroviário (BALLOU, 2006), por outro lado, no Brasil este custo é 6 vezes maior
(ILOS, 2015). Iniciativas visando financiar projetos para incentivar o uso de outros meios de
transporte pode-se encontrar na Europa com o Projeto Marco Polo, EU (2015), onde se investiu
€ 450 milhões até 2013, em ações para reduzir a quantidade de caminhões nas estradas.
Usinas Siderúrgicas(Produtoras)
DistribuidorasGrandes
DistribuidorasPequenas
Clientes
14
No Brasil utiliza-se predominantemente o modal rodoviário, como será descrito no
transcorrer deste trabalho.
Além da questão da roteirização, outro fator que influencia no custo é o transbordo, de
acordo com Ballou (2006) os sistemas de estocagem e manuseio de produtos absorvem até 20%
dos custos de distribuição física da empresa. Entende-se como transbordo o processo de carga,
movimentação, descarga e armazenagem, como um ciclo, que se repete em cada elo na cadeia
(BALLOU, 2006). Esta definição de transbordo se aproxima do proposto por Jones et al. (2000)
para transporte multimodal, onde definem como sendo o carregamento de cargas e o movimento
de pessoas envolvendo mais de um meio de transporte durante uma única e contínua jornada.
Inclui-se a atividade de armazenagem à definição de Jones et al. (2000) para transporte
multimodal, uma vez que para se movimentar cargas de um transporte para outro é necessário
uma área para desembarque, ou seja, as cargas podem ficar em um processo intermediário entre
a descarga e a carga para seguir sua jornada.
Como descrito, os produtos do mercado de aços longos requerem um processo de
roteirização e transbordo eficientes, o objetivo principal é agregação de valor logístico.
Entende-se o valor de lugar, de tempo, de qualidade e de informação como sendo componentes
dos valores logísticos (NOVAES, 2007; BALLOU, 2006; CHRISTOPHER, 2013).
Segundo Ballou (2006), qualquer produto ou serviço perde quase todo seu valor quando
não está ao alcance dos clientes no momento e lugar adequados ao seu consumo, Novaes (2007)
complementa esta visão acrescentando os valores de qualidade (do serviço prestado) e de
informação (acessível aos clientes).
Por fim, para construir o problema de pesquisa se fez necessário inferir como a variável
Transbordo interfere na relação entre Roteirização e Agregação de Valor Logístico. Foi
proposto que o Transbordo medeia esta relação, fundamentado por Baron e Kenny (1986) e
Creswell (2010) onde descrevem que as variáveis mediadoras ou intervenientes situam-se entre
as variáveis independentes e dependentes, mediando os efeitos da variável independente sobre
a variável dependente.
A proposta deste trabalho foi de avaliar a existência desta mediação ou não. Portanto,
de acordo com o cenário apresentado emergiu a seguinte questão de pesquisa:
O Transbordo medeia a relação entre Roteirização e Agregação de Valor
Logístico?
Os respondentes para esta pesquisa foram os colaboradores que fazem a gestão dos
processos de Roteirização e Transbordo que trabalhavam nas empresas descritas na Figura 1.
15
1.2 ORIGEM DO PROBLEMA
As questões sobre logística são amplamente debatidas nos jornais, periódicos e mídia
em geral, apresentam-se aqui algumas delas:
Conforme Leite (2014):
Perdemos um dia apenas para fazer o transbordo entre uma malha ferroviária e outra,
o transporte rodoviário também não é uma opção melhor. Ipatinga é servida pela BR
381, que apresenta uma pista simples até Belo Horizonte que só em 2014 passou a
constar dos planos de duplicação do governo federal (LEITE,2014).
De acordo com Coelho (2014) “um dos principais gargalos apontado pelos especialistas
como causa da baixa competitividade da indústria brasileira é o déficit da infraestrutura
logística. Esse item representa um adicional de cerca de 2% no preço do produto nacional”.
Em relação aos investimentos em logística, Borges (2014) relata:
...dos Brics, o Brasil é o que menos investe no setor de transportes – apenas 0,42% do
PIB, enquanto a China investe 10,6%; Índia 8% e Rússia 7%, dados de 2012...o
problema é agravado pela matriz de transporte, composta por 61% de rodovias, 21%
de ferrovias e 14% de hidrovias, completa ainda informando um déficit de
investimento de R$ 400 bilhões, 30 anos de atrás (BORGES, 2014).
Amorim (2013) complementa afirmando que “burocracia absurda, corrupção, carga
tributária elevada, regime tributário complexo, infraestrutura ruim, mão de obra cara e
despreparada dificultam a vida das empresas, aumentando o risco de seus investimentos”.
Já Carvalho (2012) “Temos matriz de transporte extremamente dependente do modal
rodoviário, portos ineficientes e malha ferroviária muito acanhada para as dimensões do País,
além de problemas fiscais e relativos à segurança”.
Apresenta-se também fato real referente ao transporte, G1 (2014):
Um caminhão, que tracionava um semirreboque, foi retido por volta das 11h desta
quarta-feira (28/05/2014), na unidade da Polícia Rodoviária Federal, em Araguaína-
TO, com 8723 kg de excesso de peso. De acordo com a PRF, os agentes constataram
que a carreta e o semirreboque, ambos com placas de Minas Gerais, estavam
transportando vergalhão [barra de aço], correspondente a um terço da carga, além de
fardos de confecções [enxovais e roupas diversas] e caixas de doce (G1, 2014).
Baseado nas notícias apresentadas identificou-se os principais problemas relacionados
à logística brasileira: infraestrutura para transbordo, condições das rodovias, baixo investimento
dos governos, problemas fiscais, jornada dos caminhoneiros.
16
As variáveis selecionadas abarcam estes problemas:
Roteirização - necessária para desempenhar um processo eficiente de entregas, uma vez
que o uso predominante de rodovias e a jornada dos caminhoneiros interferem diretamente na
roteirização;
Transbordo - infraestrutura das estradas e equipamentos, necessários para efetuar o
transbordo.
Além disso, foi incluída a variável Agregação de Valor Logístico, uma vez que as
empresas buscam gerar valor dentro dos processos de logística, uma vez que os custos
adicionais serão repassados aos clientes e consequentemente aos consumidores, conforme De
Paula (2014): “... os custos logísticos no Brasil são 35% mais elevados do que os realizados na
filial dos Estados Unidos. Parte desse custo é repassada para os clientes...”.
1.3 OBJETIVOS
Como objetivo geral, descrever os impactos do processo de Transbordo na relação
Roteirização e Agregação de Valor Logístico.
Os objetivos específicos foram:
a) identificar as principais decisões de logística para os processos de Roteirização e Transbordo;
b) especificar as correlações entre os processos de Roteirização e Transbordo;
c) descrever os fatores reconhecidos pelas empresas como Agregação de Valor, bem como seus
respectivos indicadores.
1.4 JUSTIFICATIVA DO ESTUDO
1.4.1 Relevância do Estudo
Não existem muitas publicações sobre o tema, conforme é apresentado na Tabela 1.
Utilizou-se como referência as bases de dados ProQuest e EBSCO.
Foram consultados os termos, Routing, Transshipment e Adding Value nos resumos das
publicações em maio de 2014.
17
Tabela 1 – Quantidade de Publicações
TERMOS PESQUISADOS 1970 – 1979 1980 - 1989 1990 - 1999 2000 - 2009 2010 - 2014 Total
Transshipment - Routing - Adding
Value 0 0 0 0 0 0
Transshipment - Routing 1 4 8 11 27 51
Transshipment - Adding Value 0 0 0 1 1 2
Routing - Adding Value 0 1 21 67 24 113
Fonte: Elaborado pelo autor à partir dos Bancos de Dados ProQuest e EBSCO (2014)
Na elaboração da Tabela 1 foram desconsideradas as publicações em duplicidade nas
bases de dados ProQuest e EBSCO.
Avaliou-se a ausência de publicações sobre os três constructos juntos, as maiores
quantidades foram referentes ao tema de Roteirização e Agregação de Valor, porém observou-
se um aumento no interesse pelos temas Roteirização e Transbordo juntos, onde entre os anos
de 2010 e 2014 publicou-se mais do que em todos os anos anteriores.
1.4.2 Importância do Objeto de Estudo
Conforme é apresentado nas Tabelas 2 e 3, a produção de aço ocorreu em um ponto do
Brasil e o seu consumo em outro, forçando o deslocamento desde o ponto produtivo até o
cliente. Para garantir a eficiência deste deslocamento surgiu a necessidade de se utilizar
métodos de Roteirização, para planejar as entregas, e Transbordo de cargas, com o objetivo de
fazer paradas técnicas entre o processo de entrega dos produtos até seus clientes finais, estas
paradas devem ser planejadas antecipadamente.
Tabela 2 – Distribuição Regional da Produção – Volumes em milhões de toneladas
ESTADO
2013
AÇO
(%)
LAMINADOS E
(%) BRUTO
SEMI-ACABADOS
P/ VENDAS
Minas Gerais 11,5 33,7 10,1 31,5
Rio de Janeiro 10,2 29,9 10,3 32,3
São Paulo 5,5 16,0 5,0 15,8
Espírito Santo 4,9 14,3 3,0 9,4
Outros 2,0 6,0 3,5 10,9
TOTAL 34,2 100,0 31,9 100,0
Fonte: Instituto Aço Brasil (2014)
18
Pode-se observar na Tabela 2 que o Estado de São Paulo foi responsável por 15,8% da
produção, porém, de acordo com a Tabela 3, o estado tinha um consumo de 43,6% de aços
planos e 35,0% de aços longos.
Portanto, reafirma-se que os produtos se deslocam para chegar ao ponto de consumo,
necessitando de processos de Transbordo e Roteirização para cumprir a jornada desde o ponto
de embarque até seu destino final.
Tabela 3 – Consumo por Estado – Volumes em milhões de toneladas
ESTADO
2011
AÇOS (%)
AÇOS (%)
PLANOS LONGOS
São Paulo 6,0 43,6 3,9 35,0
Minas Gerais 1,4 10,2 1,5 13,2
Rio de Janeiro 0,9 6,5 0,9 7,7
Santa Catarina 1,5 10,5 0,8 6,7
Rio Grande do Sul 1,3 9,7 0,7 6,4
Paraná 0,8 5,5 0,6 5,1
Norte (AM/PA/RO/AP/RR/AC/TO) 0,3 1,9 0,5 4,7
Outros NE (MA/PI/RN/PB/AL/SE) 0,1 1,0 0,4 4,0
Bahia 0,1 0,9 0,4 4,0
Goiás / Distrito Federal 0,2 1,2 0,4 3,3
Espírito Santo 0,5 3,8 0,4 3,3
Ceará 0,4 3,0 0,3 2,3
Pernambuco 0,2 1,1 0,3 2,3
Mato Grosso / Mato Grosso do Sul 0,1 1,1 0,2 2,1
TOTAL 13,8 100,0 11,2 100,0
Fonte: Instituto Aço Brasil (2012)
Por esta razão a questão logística se torna relevante neste mercado, onde as decisões de
Transbordo e Roteirização interferem nos custos logísticos e, por sua vez na Agregação de
Valor Logístico aos clientes (CONCEIÇÃO et al., 2004).
1.4.3 Importância para os Gestores Logísticos
Chamar a atenção aos problemas inerentes ao Transbordo e Roteirização,
principalmente para os mercados de vendas pulverizadas, onde as empresas devem estar
preparadas com equipamentos adequados e Estações de Transbordo necessárias para as
atividades de descarga, movimentação e armazenagem, uma vez que existe a necessidade de
um processo mais fragmentado com muitas entregas por veículo.
19
1.5 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
1.5.1 Quanto ao Escopo
a) Quanto ao Modal
No Brasil, em 2014, a utilização do transporte terrestre correspondeu a 61,1% do total
transportado, conforme Tabela 4. Esta proporção foi obtida a partir dos volumes percorridos
por quilômetro (TKU = tonelagem por quilômetro útil).
O mercado de aços longos, por sua característica de vendas em pequenas quantidades,
utilizou-se principalmente do modal rodoviário, estimou-se em um valor maior que a média
apresentada para este modal no Brasil, uma vez que o tempo de entrega é fator crítico para os
clientes e outros modais como o ferroviário não atenderia a este requisito de tempo e pequenos
volumes (BALLOU, 2006).
Tabela 4 - Matriz do Transporte de Cargas
MODAL MILHÕES (TKU) PARTICIPAÇÃO
Rodoviário 485.625 61,1%
Ferroviário 164.809 20,7%
Aquaviário 108.000 13,6%
Dutoviário 33.300 4,2%
Aéreo 3.169 0,4%
TOTAL 794.903 100,0%
Fonte: CNT (2014)
Os produtos de aços longos utilizam-se predominantemente do modal rodoviário, apesar
de que em alguns casos pode-se utilizar a ferrovia para grandes entregas a partir das usinas
siderúrgicas, porém não foi objeto deste estudo.
Conforme é apresentado na Tabela 5, eram mais de 2 milhões de veículos registrados
no Brasil em 2014, número este distribuído entre empresas e motoristas autônomos, além de
uma pequena quantidade em cooperativas.
A quantidade de caminhões circulando pelas estradas brasileiras aumenta a cada dia,
uma vez que os investimentos para utilização de outros modais, como ferroviário ou
hidroviário, está muito abaixo da necessidade, tornando-se o modal rodoviário uma alternativa
mais rápida para o atendimento da demanda para movimentar produtos de um ponto a outro do
Brasil.
20
Tabela 5 – Veículos Registrados no Brasil
TIPO DE VEÍCULO AUTÔNOMO EMPRESA COOPERATIVA TOTAL
CAMINHÃO LEVE (3,5T A 7,99T) 136.772 56.515 631 193.918
CAMINHÃO SIMPLES (8T A 29T) 445.409 253.025 2.941 701.375
CAMINHÃO TRATOR 139.008 310.589 5.214 454.811
CAMINHÃO TRATOR ESPECIAL 887 2.181 73 3.141
CAMINHONETE / FURGÃO (1,5T A 3,49T) 58.875 28.392 233 87.500
REBOQUE 11.830 28.379 229 40.438
SEMI-REBOQUE 117.259 434.334 6.297 557.890
SEMI-REBOQUE COM 5ª RODA / BITREM 437 2.105 83 2.625
SEMI-REBOQUE ESPECIAL 236 1.284 42 1.562
UTILITÁRIO LEVE (0,5T A 1,49T) 25.111 11.861 138 37.110
VEÍCULO OPERACIONAL DE APOIO 1.995 3.061 24 5.080
TOTAL 937.819 1.131.726 15.905 2.085.450
Fonte: ANTT (2014)
A quantidade de caminhões circulando gera, além de uma pressão na infraestrutura
rodoviária, outros problemas, conforme Figueiredo (2012):
Logística não e só infraestrutura e nossos problemas a extrapolam como a
concentração do transporte de mercadorias por rodovias, a idade dos caminhões e o
excesso de cargas transportadas por eles; além da extensa jornada diária dos
caminhoneiros (FIGUEIREDO, 2012).
b) Quanto ao Segmento de Mercado
Apresenta-se uma visão geral do mercado siderúrgico no mundo na Tabela 6.
Tabela 6 - Produção Mundial de Aço Bruto
– Volumes em milhões de toneladas PAÍS VOLUME
China 779,0
Japan 110,6
United States 87,0
India 81,2
Russia 69,4
South Korea 66,0
Germany 42,6
Turkey 34,7
Brazil 34,2
Ukraine 32,8
Outros 245,0
TOTAL 1.582,5
Fonte: Worldsteel (2014)
21
Conforme a Tabela 6, a indústria siderúrgica no mundo produziu 1.582,5 milhões de
toneladas de aço bruto em 2013, sendo que os principais países produtores de aço bruto do
mundo eram: China, Japão, EUA, Índia, Rússia, Coréia do Sul, Alemanha, Turquia e Brasil,
portanto o Brasil foi o 9º produtor mundial de aço bruto.
No Brasil a produção de aço bruto em 2013 foi de 34,2 milhões de toneladas, ou seja,
2,2% da produção mundial. A produção de aço bruto está distribuída entre aços planos e aços
longos, sendo que no Brasil o total produzido de aços longos foi de 11,3 milhões de toneladas,
33% do total de aço bruto, de acordo com a Tabela 7.
Segundo o Instituto Aço Brasil as exportações no setor siderúrgico reduziram cerca de
20% nos últimos dois anos, e como a produção nacional praticamente foi a mesma neste
período, as vendas ao mercado interno absorveram este volume.
Tabela 7 - Produção Siderúrgica Brasileira
– Volumes em milhões de toneladas
PRODUTOS 2013 2012
Aço Bruto 34,2 34,5
Laminados 26,3 25,7
Planos 15,0 14,9
Longos 11,3 10,8
Semi-Acabados para Vendas 5,7 7,1
Placas 4,6 6,0
Lingotes, Blocos e Tarugos 1,0 1,1
Ferro-Gusa (Usinas Integradas) 26,2 26,9
Fonte: Instituto Aço Brasil (2014)
O mercado de aços longos no Brasil estava em franca expansão até o ano de 2012, uma
vez que estes produtos tem uso predominante na construção civil, e o Brasil vivia um momento
de diversas obras, quer para a Copa do Mundo de Futebol em 2014, quanto para Olimpíada em
2016, além do crescimento natural independente destes eventos.
Pode-se identificar esta ascensão na Figura 2.
22
Figura 2 – Dados da Construção Civil no Brasil
Fonte: CBIC (2014)
Com base nos dados apresentados, pode-se verificar que, até o ano de 2012, o setor de
construção civil, estava em ritmo de crescimento, e o mercado de aços longos é parte importante
no consumo deste setor, que tem uma participação relevante no PIB (6,7% no ano de 2012).
1.5.2 Quanto a Concepção
Pode-se afirmar que a concepção deste estudo foi de uma leitura de fatos reais. Easterby-
Smith et al. (1999) relatam que em uma análise nestas condições a realidade é externa e objetiva
e o conhecimento só tem significado se for baseado nesta realidade.
Para uma pesquisa com esta característica, segundo Easterby-Smith et al. (1999), são
necessárias algumas condições, apresentam-se aqui algumas delas, relacionadas com este
estudo:
Independência, onde o observador é independente daquilo que está sendo observado;
Operacionalização, uma vez que os conceitos foram operacionalizados para uma
medição quantitativa dos fatos;
Análise transversal, fazendo-se comparações das variações entre as amostras.
1.5.3 Quanto ao Problema de Pesquisa
Na Figura 3 apresenta-se o desenho do problema de pesquisa.
5,5 5,7 6,0 6,2
5,6 5,5 5,3 5,3
4,7 5,1 4,9
4,7 4,9 4,9
5,3
5,7 5,8 5,7
3,2
8,5
1,1
(2,9)
2,0
(2,1) (2,2)
(3,3)
6,6
1,8
4,7 4,9
7,9
(0,7)
11,6
3,6
1,4
-6,0
-4,0
-2,0
0,0
2,0
4,0
6,0
8,0
10,0
12,0
0,0
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
6,0
7,0
8,0
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010* 2011* 2012*
Participação do VABpb da Construção Civil no VABpb Brasil (%) e Taxa Real de Crescimento da Construção Civil (a.a.%)
Participação Taxa de CrescimentoFonte: Sistema de Contas Nacionais Brasil: 2000-2005. Contas Nacionais Trimestrais: Nova Série 2006.Elaboração: Banco de Dados-CBIC.
a.a.%%
23
H4
H2 H3
H1
H1a
Figura 3 – Desenho do Problema de Pesquisa
Fonte: Dados da Pesquisa
Segundo Baron e Kenny (1986) em um modelo com variável mediadora, como
apresentado na Figura 3, são determinadas as seguintes condições:
Condição 1 – se H1 é positivo e significante, então H2 e H3 são não significantes e a
hipótese H4 não é suportada;
Condição 2 – se H2 e H3 são positivos e significantes, então H1 é não significante e H1a
significante;
Os detalhes teóricos e hipóteses que apoiam o modelo apresentado na Figura 3 são
descritos a seguir.
Agregação de
Valor
Logístico
Transbordo
Roteirização
24
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Conforme o problema de pesquisa e objetivos definidos, considerou-se que as empresas
do segmento de mercado de aços longos necessitavam de um processo de Roteirização eficiente,
bem como o apoio das estações de Transbordo para Agregação de Valor Logístico aos clientes.
De acordo com Conceição et al. (2004), nos mercados de commodities os custos são bastante
significativos em relação a receita, e a otimização dos recursos assume importância vital para
o sucesso do negócio.
A pesquisa visou aclarar as relações entre os constructos, descritos na Figura 3. Pode-
se afirmar que o processo de Roteirização existe à parte do Transbordo, uma vez que as
empresas necessitam programar os embarques, independente da estrutura física e equipamentos
das Estações de Transbordo.
O referencial teórico teve o objetivo de trazer, sob a luz das teorias, as interferências
entre estes três constructos, bem como construir um pano de fundo utilizado no
desenvolvimento do trabalho. De acordo com Booth et al. (2005) um levantamento
bibliográfico deve ser realizado, com o objetivo de colher o máximo possível de informações,
as quais devem permitir que se façam questionamentos.
2.1 ROTEIRIZAÇÃO E AGREGAÇÃO DE VALOR
O tema Roteirização ou Problema de Roteirização de Veículos (PRV) é estudado
pioneiramente por Dantzig e Ramser (1959), que definem este a partir da generalização do
Problema do Caixeiro Viajante (PCV), onde o caixeiro (vendedor) preocupa-se em fazer a rota
mais curta para visitar cada cliente uma única vez em cada jornada.
Clarke e Wright (1964) aprofundam o estudo do PRV, propondo algoritmos para
solução a partir de um método de “economias”, o objetivo do método é de minimizar a distância
total percorrida por todos os veículos, além da quantidade de veículos envolvidos no roteiro.
A lógica do método de “economias”, segundo Ballou (2006), consiste em começar com
um veículo fictício servindo cada parada e voltando ao depósito, este é o cenário mais custoso,
a partir daí simula-se o mesmo veículo executando todo o roteiro e comparando-se os
resultados.
De acordo com Drexl (2012), o uso de um processo de roteirização, além da importância
para as empresas na redução de custos, também tem um impacto macroeconômico na utilização
eficiente da infraestrutura das estradas e redução de emissões de gases, fazendo com que todo
25
o processo tenha um compromisso de sustentabilidade, reduzindo seu efeito nocivo perante a
sociedade.
O PRV foi e continua sendo estudado, diversos autores propõem algoritmos para
solução, como Garg e Prakash (1985), Laporte (1992), Cunha (2000), Yu et al. (2011). Popovic
e Habjan (2012) apresentam uma proposta de Agregação de Valor pelo uso do GPS (Global
Positioning System) fornecendo informações sobre a localização dos veículos para os clientes.
Pode-se também associar a Roteirização como parte integrante do processo de Logística
ou Cadeia de Suprimentos, o CSCMP (2015) define Logística como:
Logística é o processo de planejar, implementar e controlar de maneira eficiente o
fluxo e a armazenagem de produtos, bem como os serviços e informações associados,
cobrindo desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender
aos requisitos do consumidor (CSCMP, 2015).
Segundo Ballou (2006) Logística e Cadeia de Suprimentos são equivalentes.
Porter (1985) e Christopher (2013) descrevem a logística como uma cadeia de valor,
distribuindo suas atividades em primárias e de apoio, conforme Figura 4.
Figura 4 – A Cadeia de Valor
Fonte: Adaptado de Porter (1985)
Com base na maneira que as empresas executam as atividades da Figura 4, elas podem
se diferenciar agregando valor aos seus clientes (CHRISTOPHER, 2013).
26
Por sua vez, Ballou (2006) descreve que a atividade empresarial cria quatro tipos de
valor em produtos ou serviços, a saber: forma, lugar, tempo e posse. Sendo que desses quatro
dois são criados pela logística, lugar e tempo. Novaes (2007) complementa esta visão atribuindo
à logística, além da agregação de lugar e tempo, a agregação de qualidade do serviço prestado
e de informação.
De acordo com as teorias apresentadas sobre Roteirização e Agregação de Valor
Logístico obteve-se a primeira hipótese a ser pesquisada:
H1 – Existe relação positiva entre Roteirização e Agregação de Valor Logístico.
2.2 ROTEIRIZAÇÃO E TRANSBORDO
Adicionalmente ao método de roteirização denominado de “economias”, registra-se
aqui outro método que se utiliza de restrições para resolver a Roteirização, é o chamado de
Varredura que, segundo Ballou (2006) consiste em definir o roteiro a partir do ponto de
expedição criando raios de atuação para cada roteiro, este método é menos preciso que o de
“economias”, porém de fácil aplicação.
Para fundamentar as relações entre Roteirização e Transbordo Rabbani et al. (2013)
apresentam o conceito do Problema de Roteirização de Estoques (IRP – inventory routing
problem), cujo objetivo é de minimizar os custos de estoque e de transportes definindo as
quantidades de entrega para cada cliente, bem como as rotas que devem ser utilizadas, portanto,
o Problema de Roteirização de Estoques combinou os temas de Roteirização e Transbordo
(RABBANI et al., 2013).
Drexl (2012) faz uma comparação entre as pesquisas científicas e os softwares
comerciais que fazem a Roteirização automaticamente, sua aderência e utilização. Por sua vez
Reiter e Gutjahr (2012) criam um algoritmo com duplo objetivo: minimização dos custos de
roteirização e adequação da carga de trabalho do condutor.
Em relação à carga de trabalho do condutor, ou motorista, é criada a Lei 12.619/2012 e
complementada pela Lei 13.103/2015, que regulamentam a profissão de motorista, definindo
sua jornada máxima de trabalho, além desta regulamentação também existe a restrição de
circulação de veículos na cidade de São Paulo, trazendo ao problema de roteirização uma
complexidade ainda maior. Morgan (1996) descreve que as organizações ou empresas devem
se adaptar as constantes mudanças, como as propostas pelas Leis 12.619/2012 e 13.103/2015.
27
Com base neste cenário, o processo de Roteirização deve ser completamente
sincronizado com o Transbordo, a fim de evitar rotas desnecessárias e transbordos que
adicionem tempo e custo a todo o processo, portanto o uso de softwares para roteirização, que
utilizam as janelas de entrega como parâmetro, ganha cada vez mais espaço nas empresas.
Conceição et al. (2004) descrevem que a roteirização baseada na experiência humana, mesmo
que conhecedor do trânsito e geografia local, ainda produz rotas com distâncias maiores em
10% do que as geradas por softwares de roteirização.
Na interface entre Roteirização e Transbordo, Pires (2011) e Chopra e Meindl (2011)
avaliam métodos de escoamento de produtos, dentre eles o Transit Point e Cross-docking. Estes
processos visam o recebimento de cargas em veículos consolidados e transferência para
veículos menores, portanto o Transbordo deve ser eficiente para evitar atrasos nas entregas dos
destinos finais.
Um fator importante entre os processos de Transbordo e Roteirização são os níveis de
estoque, uma vez que os movimentos de produtos respeitam a política de estoques de cada
empresa. Os níveis de estoque em toda a cadeia de suprimentos são definidos, segundo Wanke
(2008) e Chopra e Meindl (2011), pelo giro de produto, tempo de atendimento, nível de serviço
desejado e custos unitários de aquisição. Estes níveis de estoque fazem com que os processos
de Roteirização e Transbordo tenham maior ou menor importância dentro da empresa, de
acordo com o peso de cada item componente do cálculo de estoque.
Com base no exposto obtém-se a segunda hipótese do problema de pesquisa:
H2 – Existe relação positiva entre Roteirização e Transbordo.
2.3 TRANSBORDO E AGREGAÇÃO DE VALOR
O Transbordo de cargas está presente no âmbito do comércio exterior e do mercado
interno, com relação ao comércio exterior, em 2007 é criada uma legislação sobre Estação de
Transbordo de Cargas (ETC) com o objetivo de regulamentar as operações dos Portos na
recepção de Cargas (Lei 11.518/2007), esta lei está direcionada ao recebimento dos produtos
oriundos de importação. No âmbito do mercado interno as regulamentações são estabelecidas
pelas empresas, ou seja, referente aos seus processos de carga, descarga e armazenagem. O
mercado interno foi o foco deste trabalho.
28
Encontram-se os processos relacionados a Transbordo nas definições de Transporte
Intermodal / Multimodal (Intermodal Transportation ou Modal Shift) e Problema de
Transbordo (Transshipment Problem).
O artigo seminal que define o problema de transbordo é publicado por Orden (1956)
com o título “THE TRANSHIPMENT PROBLEM”, onde define o Problema de Transbordo
como sendo um item adicional ao de Roteirização, porém do ponto de vista de custos agregados
à movimentação de produtos.
Garg e Prakash (1985) criam um algoritmo para solução do Problema de Transbordo,
este algoritmo utiliza métodos de pesquisa operacional e considera cada ponto de carga e
descarga como um “nó” na solução do problema, o objetivo é reduzir o tempo entre a origem e
o destino, otimizando o processo de Transbordo durante a jornada.
O Problema de Transbordo, segundo Miao et al. (2012), relaciona-se a quantidade de
transporte e rotas a serem seguidas por meio de centros de transbordo. Complementam ainda
que o objetivo do Problema de Transbordo é encontrar soluções de custo mínimo que satisfaça
todas as demandas em todos os destinos.
Como apresentado, os aspectos relacionados a Transbordo são descritos nas definições
de Transporte Intermodal, segundo Bowersox et al. (2006) o transporte intermodal combina
dois ou mais tipos de modais para tirar vantagem das economias inerentes a cada modal e, com
isso, oferecer um serviço integrado, por outro lado, Chopra e Meindl (2011) definem que o
Transporte Intermodal é o uso de mais de um modo de transporte para mover as mercadorias
até seu destino. O processo de Transbordo está presente durante a carga e descarga de cada
modal.
A literatura sobre o Transbordo, se refere principalmente à questão de otimização de
tempo e custo de estoque, porém deixa uma lacuna na questão dos equipamentos e infraestrutura
necessários para carga, descarga, armazenagem e movimentação dos produtos.
Para movimentação dos aços longos é necessário veículos adaptados e muitas vezes
equipamentos especiais para transporte e movimentação dos produtos, Coyle et al. (2003)
descrevem que as empresas comercializam diversos tipos de produtos e é necessário utilizar
equipamentos especiais ou customizados para movimentação de carga, armazenagem e
descarga.
A análise de perdas por movimentações desnecessárias é objeto de estudo de Sternberg
et al. (2012), que criam uma metodologia de redução de perdas nos processos de carga e
descarga dos veículos. Da Silva et al. (2012) relatam que a eficiência operacional dos
equipamentos como empilhadeiras, pontes rolantes, guindastes utilizados para movimentação
29
de materiais em uma empresa, pode contribuir para redução de custos e, consequentemente, o
aumento do lucro, agregando valor. Hitt et al. (2008) acrescentam nesta visão que a
singularidade dos recursos de uma empresa é a base para a estratégia de retornos acima da
média, descrevem ainda que os recursos são insumos do processo produtivo de uma empresa,
como os equipamentos.
Christopher (2013) aponta que as empresas devem trabalhar em conjunto com as
transportadoras para resolver possíveis problemas na adequação dos veículos. Esta integração
entre empresas é abordada por Chopra e Meindl (2011) que descrevem o escopo da cadeia de
suprimentos abarcando todos os estágios que participam direta ou indiretamente dos processos
para atender ao pedido do cliente. Além dos fabricantes e fornecedores, fazem parte da cadeia
de suprimentos os meios de transportes, depósitos, varejistas e os próprios clientes.
Emerge então terceira hipótese de nosso problema de pesquisa:
H3 – Existe relação positiva entre Transbordo e Agregação de Valor Logístico.
2.4 A MEDIAÇÃO DO TRANSBORDO NA RELAÇÃO ENTRE ROTEIRIZAÇÃO E
AGREGAÇÃO DE VALOR
Em primeiro lugar define-se melhor o que é Agregação de Valor. Conforme apresentado
no item 2.1 a logística agrega valor de lugar, tempo, qualidade e informação.
O valor de lugar, segundo Novaes (2007) e Ballou (2006), está presente quando a
mercadoria é colocada no lugar desejado pelo consumidor, facilitando o acesso à compra,
portanto o valor de lugar depende do transporte do produto.
Com relação ao valor de tempo a logística necessita chegar na hora certa, um exemplo
de restrição de valor de tempo é apresentado por Novaes (2007) no caso dos jornais diários,
onde um jornal do dia anterior não teria utilidade, para os produtos direcionados a construção
civil, como o caso dos aços longos, esta realidade também se aplicada.
O valor de qualidade, segundo Novaes (2007) está na questão da entrega do produto, se
foi entregue o que realmente solicitado pelo cliente, a qualidade aqui apresentada não se refere
as especificações intrínsecas do produto e sim da operação logística.
Por fim, o valor da informação que, de acordo com Novaes (2007), está relacionado a
disponibilização para os clientes do acompanhamento de seus pedidos, quer por meio da
internet ou outro meio, possibilitando o mesmo fazer uso destas informações para tomada de
30
decisão, tais como: preparar-se para chegada dos veículos ou estender o horário para adequação
de atrasos de itens críticos ao processo das empresas.
Os processos de Roteirização e Transbordo devem estar sincronizados para que possam
agregar valor, uma vez que propõe-se que exista a interferência entre ambos e por consequência
o comprometimento da agregação de valor. Portanto, de acordo com o modelo apresentado na
Figura 3, propõe-se que o processo de transbordo medeia a relação entre roteirização e
agregação de valor, Baron e Kenny (1986) descrevem um mediador como uma variável ou
constructo que representa uma porção significativa da relação entre a variável independente e
a variável dependente. No caso em particular, a variável Transbordo como mediador do impacto
da Roteirização (variável independente) sobre a Agregação de Valor (variável dependente).
Segundo Green Jr et al. (2006) para confirmar esta hipótese é necessário comparar os
resultados da apuração do modelo, com a presença da variável mediadora e sem a presença da
mesma. Portanto têm-se dois resultados para H1, com a presença da variável mediadora e sem
a presença da variável mediadora (H1a).
Finalmente as últimas hipóteses do problema de pesquisa são:
H4 – O Transbordo medeia o impacto entre Roteirização e Agregação de Valor
Logístico.
H1a – Existe relação positiva entre Roteirização e Agregação de Valor Logístico, sem a
presença da variável Transbordo.
31
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Este estudo foi estruturado em duas fases. São elas:
a) Fase 1: pesquisa qualitativa exploratória, foi elaborado um questionário semiestruturado para
incentivar os respondentes a discorrer sobre os temas (APÊNDICE A). De acordo com Booth
et al. (2005), um levantamento bibliográfico dever ser realizado antecipadamente, com o
objetivo de colher o máximo possível de informações, as quais permitirão que se façam
questionamentos.
b) Fase 2: pesquisa quantitativa descritiva, esta fase foi desenvolvida sobre a fase anterior,
Creswell (2010) descreve esta abordagem como “estratégia transformativa sequencial”.
Como apresentado as Fases 1 e 2 tiveram como base a pesquisa qualitativa e
quantitativa, respectivamente, Malhotra et al. (2005) apontam que a pesquisa qualitativa
desenvolve uma compreensão inicial sobre o problema enquanto a pesquisa quantitativa tem
como resultado a recomendação de um curso de ação final, ou seja é conclusiva.
3.1 FASE 1 – PESQUISA QUALITATIVA EXPLORATÓRIA
O objetivo desta Fase foi explorar as teorias utilizadas em cada constructo, e com base
nas respostas categorizadas, de acordo com Bardin (1977) e Vergara (2006), foi elaborado o
questionário aplicado na Fase 2.
A pesquisa teve como nível de análise a visão do departamento de logística das
empresas, na figura de seus gestores (coordenadores e gerentes), e como unidade de análise
suas falas (BARDIN, 1977).
3.1.1 Tipo de Pesquisa
O tipo de pesquisa foi de caráter exploratório com uma pesquisa de campo, uma vez que
se necessitou aprofundar os conhecimentos sobre as teorias dos constructos apresentados e
sondar sua aderência (VERGARA, 2013). Malhotra et al. (2005) descrevem que a pesquisa
qualitativa proporciona melhor visão do problema, definindo o mesmo com poucas ideias pré-
concebidas.
32
3.1.2 Universo e Amostra
Creswell (2010) relata que a ideia que está por trás da pesquisa qualitativa é a seleção
intencional dos participantes que melhor ajudarão o pesquisador a entender o problema e a
questão de pesquisa, Malhotra (2001) aponta que a pesquisa com especialistas proporciona uma
visão técnica sobre os problemas, portanto foram selecionados previamente três respondentes
da rede de contatos do autor, o perfil dos entrevistados é apresentado na Tabela 8.
Tabela 8 - Perfil dos Entrevistados
EMPRESA FUNÇÃO FORMAÇÃO
TEMPO NA
FUNÇÃO
(anos)
TEMPO NA
EMPRESA
(anos)
Empresa A Gerente de Logística Administração 4 15
Empresa A Coordenador de Logística Engenharia 3 25
Empresa B Gerente de Logística Engenharia 4 4
Fonte: Dados da Pesquisa
As duas empresas participantes da pesquisa eram grandes concorrentes no setor, e como
apresentado, o mercado siderúrgico nacional tinha como característica o oligopólio, no Brasil
operavam onze grupos empresariais, sendo que seis destes estavam no mercado de aços longos.
3.1.3 Coleta de Dados
A coleta de dados procedeu da seguinte forma: houve uma introdução sobre a pesquisa
para cada respondente por telefone, a partir daí a pesquisa foi enviada por email, a resposta
também foi recebida por email (APÊNDICES B, C e D). Este tipo de metodologia para coleta
de dados é descrita por Dillman (2000), Creswell (2010) e Vergara (2006). Dillman (2000)
também inclui o telefone como mecanismo de confirmação e esclarecimento sobre a pesquisa.
Para os participantes da empresa A, também foi feita uma entrevista pessoal em
profundidade, para confirmar as respostas já enviadas por email e também extraír outras visões
que poderiam não ficar claras em respostas por escrito (APÊNDICES E e F). De acordo com
Malhotra et al. (2005), a pesquisa em profundidade tem o propósito de descobrir os motivos
básicos, os preconceitos e as atitudes em relação às questões delicadas e implícitas ao problema.
33
3.1.4 Tratamento dos Dados
Os dados das entrevistas foram tabulados com base no processo de categorização
propostos por Bardin (1977), Godoy (1995) e Vergara (2006).
A técnica de análise dos dados utilizada é descrita por Bardin (1977), o qual as organiza
em 3 etapas:
a) Pré-análise, onde ocorre a seleção dos documentos, no caso a entrevista transcrita;
b) Exploração do material, nesta etapa categoriza-se a partir das unidades de significado
(APÊNDICES G e H) encontradas nos documentos;
c) Tratamento dos resultados, inferência e interpretação, realiza-se então a condensação e o
destaque das informações para análise, culminando nas interpretações inferenciais.
Iniciando pela Pré-análise, efetuou-se a leitura do material e a certificação do
entendimento de cada uma das respostas, algumas dúvidas foram sanadas por telefone, a fim de
deixar claro o sentido de cada resposta.
No caso da Exploração do material, foram identificadas unidades de significado a partir
das respostas dos entrevistados e consequentemente a categorização dos dados, conforme
Tabela 9.
34
Tabela 9 – Categorias e Unidades de Significado
CATEGORIA SUB-CATEGORIA UNIDADES DE SIGNIFICADO
Roteirização
Decisões
Agrupamento de cargas
Programação de entregas
Escolha do Modal
Sistemas e Processos
Sistema SAP
Veículos dedicados
Métodos de roteirização
Transbordo
Equipamentos
Equipamentos (Pontes rolantes,
empilhadeiras, balancim)
Processo manual para Varejo
Veículos adaptados
Sistemas e Processos
Armazenagem
Sistemas de Localização
Inspeção de Produtos
Agregação de Valor
Logístico
Itens de Agregação de Valor
Demanda Comercial - LUGAR
Agilidade e Produtividade- TEMPO
QUALIDADE do serviço
INFORMAÇÃO
Restrições dos clientes no processo de
entrega
Indicadores
Nível de serviço
Cobertura de estoque
Redução de custos
Rupturas de estoque
Assertividade da previsão de vendas
Fonte: Dados da Pesquisa
Para o tratamento dos resultados e interpretações, foi utilizada metodologia QFD (do
inglês – Desdobramento da Função Qualidade), proposta por Ohfuji et al. (1997). A intensidade
da correlação é inferida pelo pesquisador com base em sua experiência, e necessita ser validada
pela pesquisa quantitativa da próxima fase.
3.1.5 Limitação do Método do Estudo – Fase 1
O método escolhido tem certas limitações, em primeiro lugar a seleção dos
entrevistados, uma vez que fazem parte da rede de relacionamento do autor e foram escolhidos
por acessibilidade e podem não ter a visão completa sobre todas as peculiaridades do tema desta
pesquisa, em segundo lugar o questionário aplicado semiestruturado, ou seja, as questões foram
elaboradas com base nos autores pesquisados e outros itens não sugeridos podem não ser
35
explorados, e por último lugar o conhecimento dos entrevistados é variado, portanto algumas
respostas são mais elaboradas que outras.
3.1.6 Delimitação do Estudo
Este estudo foi delimitado ao mercado de Aços Longos, em empresas no Brasil. Para a
primeira fase foram selecionados 3 representantes de empresas situadas no estado de São Paulo
e Bahia.
O foco do estudo esteve na análise das falas dos gestores de logística, os quais têm
conhecimento das características dos constructos que foram descritos neste estudo.
Não foram objeto deste estudo as características técnicas de cada constructo, ou seja, os
métodos de Roteirização e Transbordo, e sim a relação entre eles juntamente com a Agregação
de Valor.
3.1.7 Análise dos Dados e Resultados
A Figura 5 apresenta o resultado da correlação entre as Categorias do constructo
Transbordo e Roteirização.
TRANSBORDO
ROTEIRIZAÇÃO
Equipamentos
(Pontes Rolantes,
Empilhadeiras,
Balancim)
Processo
Manual para
Varejo
Veículos
AdaptadosArmazenagem
Sistemas de
Localização
Inspeção de
Produtos
Agrupamento de cargas
Programação de entregas
Escolha do Modal
Sistema SAP
Veículos Dedicados
Métodos de Roteirização
CORRELAÇÃO
Forte Correlação
Há Correlação
Correlação Possível
EQUIPAMENTOS SISTEMAS E PROCESSOS
DECISÕES
SISTEMAS
E
PROCESSOS
Figura 5 - Categorias, Unidades de Significado e Correlações entre Transbordo e Roteirização
Fonte: Dados da Pesquisa
Pode-se observar uma forte correlação entre “Veículos Dedicados” e “Veículos
Adaptados”, além desta destaca-se “Sistema SAP” e “Sistemas de Localização” e “Inspeção de
Produtos”.
36
Na Figura 6 apresenta-se as correlações entre todos os constructos da pesquisa.
Demanda
Comercial -
LUGAR
Agilidade e
Produtividade -
TEMPO
QUALIDADE
do ServiçoINFORMAÇÃO
Restrições dos
Clientes no
Processo de
descarga
Assertividade
da Previsão de
Vendas e
Cobertura de
Estoque
Nível de
Serviço
Rupturas de
Estoque
Redução de
Custos
Nível de
Serviço
Agrupamento de cargas
Programação de entregas
Escolha do Modal
Equipamentos (Pontes Rolantes,
Empilhadeiras, Balancim)
Processo Manual para Varejo
Veículos Adaptados
Armazenagem
Sistemas de Localização
Inspeção de Produtos
Sistema SAP
Veículos Dedicados
Métodos de Roteirização
CORRELAÇÃO
Forte Correlação
Há Correlação
Correlação Possível
DECISÕES
ROTEIRIZAÇÃO
EQUIPAMENTOS
TRANSBORDO
AGREGAÇÃO DE VALOR LOGÍSTICO
SISTEMAS E
PROCESSOS
ROTEIRIZAÇÃO E TRANSBORDO INDICADORES
Figura 6 - Categorias, Unidades de Significado e Correlações entre Agregação de Valor Logístico, Transbordo e
Roteirização
Fonte: Dados da Pesquisa
De acordo com a análise das respostas, foi possível concluir a Fase 1 e resumi-la na
Figura 6, a partir daí foi elaborado o questionário para ser aplicado na Fase 2, de característica
quantitativa.
3.1.8 Conclusões
Com base nos dados apresentados, pôde-se evidenciar um alinhamento entre as teorias
apresentadas, Unidades de Significado e Categorias obtidas pelo processo de categorização.
Estas informações suportaram as assertivas da pesquisa quantitativa da Fase 2.
O achado mais importante desta fase foi a presença de mais um ítem de Agregação de
Valor Logístico “Restrições dos clientes no processo de entrega”, ou seja o respeito às
necessidades específicas dos clientes foi identificado como um item de Agregação de Valor,
além disso indicadores do processo foram explicitamente declarados pelos entrevistados.
37
3.2 FASE 2 – PESQUISA QUANTITATIVA DESCRITIVA
A pesquisa quantitativa descritiva, segundo Creswell (2010), apresenta uma descrição
numérica de tendências, atitudes ou opiniões de uma população, estudando-se uma amostra
dessa população. Esta fase foi a continuidade da estratégia transformativa sequencial, já
anunciada.
3.2.1 Tipo de Pesquisa
Conforme descrito, nesta fase foi usada a pesquisa quantitativa de caráter descritivo,
com base nos resultados da fase anterior foi elaborado um questionário para submeter à amostra
selecionada e seus resultados foram analisados com o auxílio do software SPSS.
De acordo com Vergara (2013) a pesquisa descritiva estabelece correlações entre
variáveis e definir sua natureza, portanto este método está de acordo com o objetivo da pesquisa.
3.2.2 Universo e Amostra
A amostra utilizada foi aleatória, de acordo com a capacidade do autor em estimular os
respondentes a participar da pesquisa, o mercado alvo é amplo, pois apesar das Usinas
formarem um oligopólio, seus clientes estão distribuídos pelo Brasil e somavam em 2014 mais
de 20.000, segundo a CBIC.
Segundo Hair et al. (2005a) dificilmente se realiza uma análise fatorial com uma amostra
menor que 50 observações, foram obtidos 74 questionários completos, porém o ideal é obter 5
vezes mais observações do que o número de variáveis a serem analisadas, no caso 115
questionários, entretanto foram utilizados métodos de validações propostos por Hair et al.
(2005a) que comprovaram a veracidade do modelo.
3.2.3 Coleta de Dados
Inicialmente foi feito um pré-teste entre os dias 01/09/2014 a 03/09/2014 com 4
respondentes, com o objetivo de validar o entendimento pelos respondentes de cada questão
(CRESWELL, 2010).
38
A coleta de dados definitiva foi efetuada por meio de questionário de pesquisa enviado
aos potenciais respondentes por correio eletrônico (SEKARAN, 2006). Foi utilizado a
ferramenta de coleta de dados do google docs como meio para coletar os dados.
Para a coleta de dados foi utilizado questionário estruturado composto de quatro partes
(APÊNDICE I). A primeira parte referiu-se aos dados dos respondentes, perguntas sobre as
características das empresas e dos respondentes foram elaboradas nesta primeira parte, os
nomes dos respondentes e das empresas não foram respostas obrigatórias com o objetivo de
deixa-los mais a vontade para responder adequadamente cada questão. Em seguida a segunda
parte referiu-se ao processo de Roteirização, no Quadro 1 pode-se observar as perguntas.
ASSERTIVA CÓDIGO VARIÁVEL
1 A minha empresa utiliza agrupamentos de cargas durante o processo R1 Agrupamentos
2 A minha empresa utiliza a programação de entregas para tomada de
decisão R2 Programação
3 A minha empresa considera a redução de custos para decisões de
roteirização R3 Considera Custos
4 A minha empresa utiliza o modal rodoviário para entrega a clientes R4 Modal Rodoviário
5 A minha empresa recebe materiais no modal ferroviário R5 Recebimento
Ferroviário
6 A minha empresa utiliza sistema SAP ou outros sistemas para
executar o processo R6 Sistemas
7 A minha empresa utiliza veículos dedicados ou próprios para efetuar
as entregas R7 Veículos Dedicados
8 A minha empresa aplica o método de “economias” ou de varredura
para efetuar o processo R8
Métodos de
Roteirização
9 A minha empresa considera o horário de funcionamento dos clientes
para programar as entregas R9 Horário Clientes
Quadro 1 - Perguntas sobre Roteirização
Fonte: Dados da Pesquisa
A terceira parte referiu-se ao processo de Transbordo, apresenta-se no Quadro 2.
ASSERTIVA CÓDIGO VARIÁVEL
1 A minha empresa utiliza pontes rolantes e balancins para efetuar a
carga ou descarga T1
Pontes Rolantes e
Balancins
2 A minha empresa utiliza empilhadeiras para efetuar a carga ou
descarga T2 Empilhadeiras
3 A minha empresa efetua carga e descarga manualmente T3 Carga e Descarga
Manual
4 A minha empresa utiliza veículos adaptados para os produtos T4 Veículos Adaptados
5 A minha empresa efetua armazenagem de produtos durante o
processo de transbordo T5 Armazenagem
6 A minha empresa utiliza sistemas de localização de produtos nos
galpões de armazenagem T6
Sistemas de
Localização
7 A minha empresa faz inspeção de produtos durante o processo de
carga, descarga e armazenagem T7
Inspeção de
Produtos
8 A minha empresa considera os equipamentos dos clientes para
definição da melhor forma de carga e descarga T8
Equipamentos
Clientes
Quadro 2 - Perguntas sobre Transbordo
Fonte: Dados da Pesquisa
39
Por fim, a última parte do questionário referiu-se as perguntas sobre Agregação de
Valor, no Quadro 3 apresenta-se as assertivas.
ASSERTIVA CÓDIGO VARIÁVEL
1 Nos últimos três anos a minha empresa buscou uma localização
geográfica mais próxima aos clientes AV1
Localização
Geográfica
2 Nos últimos três anos a minha empresa melhorou o tempo de
descarga e carga em suas unidades AV2
Tempo de Descarga e
Carga
3 Nos últimos três anos a minha empresa reduziu o ciclo do pedido
desde sua captação até a entrega AV3
Redução Ciclo do
Pedido
4 Nos últimos três anos a minha empresa melhorou o nível de
serviço no atendimento aos seus clientes AV4 Nível de Serviço
5 Nos últimos três anos a minha empresa disponibilizou
informações para os clientes do status de seus pedidos AV5
Disponibiliza
Informações
6 Nos últimos três anos a minha empresa reduziu os custos com a
operação de entrega aos clientes AV6 Redução de Custos
Quadro 3 - Perguntas sobre Agregação e Valor
Fonte: Dados da Pesquisa
As assertivas apresentadas no Quadro 3 refletem os itens de Agregação de Valor
descritos por Christopher (2013), Novaes (2007) e Ballou (2006).
3.2.4 Tratamento dos Dados Coletados
Os dados foram tratados com base em PLS-SEM (Partial Least Squares-Structural
Equation Modeling, Mínimos Quadrados Parciais-Modelo de Equações Estruturais), proposto
por Hair et al. (2011). Não foram observados questionários incompletos, uma vez que o
Googledocs possibilita a parametrização para que questionários incompletos não sejam
gravados.
As análises fatoriais exploratória e confirmatória foram efetuadas com base em Hair et
al. (2005a), Hair et al. (2005b) e Hair et al. (2011), bem como os índices de confiabilidade da
amostra.
3.2.5 Limitação do Método do Estudo – Fase 2
As limitações do método estão no fato da amostra da pesquisa quantitativa ser aleatória
e o número de respondentes, ser inferior ao recomendado, porém como a proposta da pesquisa
foi utilizar um método misto, quantitativa e qualitativa, pode-se minimizar as distorções dos
resultados, conforme Creswell (2010).
40
Considera-se também o fato de que alguns respondentes poderiam não ter compreendido
de maneira clara as perguntas, com isso responder de forma errada, influenciando o resultado
final (MALHOTRA, 2001).
3.2.6 Delimitação do Estudo
Este estudo delimitou-se aos gestores da área logística das empresas que produzem ou
comercializam aços longos no Brasil, que têm influência direta nos processos de Roteirização
e Transbordo, sem restrição ao estado ou região em que operam.
Os respondentes foram contatados através da rede de relacionamentos do autor da
pesquisa, de maneira direta ou indireta.
O corte foi transversal, pois a coleta e a análise dos dados da pesquisa foram realizadas
em um único momento (MALHOTRA, 2001).
41
4 ANÁLISE DOS DADOS E RESULTADOS
Os dados foram coletados no período de 06/09/2014 a 27/03/2015. Os respondentes
receberam um e-mail explicando o objetivo da pesquisa com o link para efetuar as respostas no
site do Googledocs.
A seleção dos respondentes ocorreu da seguinte forma, através de rede de contatos do
autor foram selecionados respondentes diretos e também foi solicitado aos mesmos indicações
para responder ao questionário, outra forma foi contato com os fornecedores de transporte e
equipe comercial, solicitando que seus clientes respondessem a pesquisa, sempre garantindo
que os respondentes fossem da área de logística e envolvidos no processo de Roteirização e
Transbordo.
Uma vez que a ferramenta de coleta só grava depois de completada a pesquisa, não se
descartou nenhum formulário, foram obtidos 74 formulários completos.
4.1 ANÁLISE DESCRITIVA DA AMOSTRA
4.1.1 Perfil dos Respondentes
CARGO FREQUÊNCIA %
Gerente 24 32,4
Coordenador 19 25,7
Supervisor 14 18,9
Diretor 10 13,5
Analista 4 5,4
Técnico 3 4,1
Total 74 100,0
Quadro 4 - Cargo dos Respondentes
Fonte: Dados da Pesquisa
Pode-se visualizar, no Quadro 4, o cargo dos respondentes, observa-se que 77% dos
respondentes eram Gerentes, Coordenadores e Supervisores, estes cargos nas empresas são os
que operam os processos de transbordo e roteirização.
Apresenta-se, no Quadro 5, a formação dos respondentes, é possível notar uma
predominância de Administradores com 56,8 %.
42
FORMAÇÃO FREQUÊNCIA %
Administração 42 56,7
Engenharia 18 24,3
Logística 8 10,8
Economia 3 4,1
Tecnologia da Informação 3 4,1
Total 74 100,0
Quadro 5 - Formação dos Respondentes
Fonte: Dados da Pesquisa
Com relação ao tempo na função pode-se observar no Quadro 6, que a maioria dos
respondentes tinham mais de 5 anos na função com 52,7% e menos de 10% tinham menos de 2
anos.
TEMPO FREQUÊNCIA %
Até 2 anos 7 9,5
Entre 2 e 5 anos 28 37,8
Acima de 5 anos 39 52,7
Total 74 100,0
Quadro 6 - Tempo na Função
Fonte: Dados da Pesquisa
Com relação ao tempo de empresa pode-se observar no Quadro 7, que a maioria dos
respondentes tinham mais de 5 anos na empresa com 75,6%.
TEMPO FREQUÊNCIA %
Até 2 anos 1 1,4
Entre 2 e 5 anos 17 23,0
Acima de 5 anos 56 75,6
Total 74 100,0
Quadro 7 - Tempo na Empresa
Fonte: Dados da Pesquisa
Com base no perfil dos respondentes, pressupõe-se que os respondentes tinham
conhecimento dos processos de roteirização e transbordo, pelo tempo na função, tempo na
empresa e formação.
43
4.1.2 Perfil das Empresas
Apresenta-se em primeiro lugar o tipo de negócio, ou seja, se a distribuidora é vinculada
a uma usina produtora ou é distribuidora independente. A diferença entre elas está no fato de
que, quando vinculada a usina pertence ao mesmo grupo econômico, portanto com um único
fornecedor. No caso de ser independente, é livre para comprar de qualquer usina produtora ou
outros distribuidores.
TIPO FREQUÊNCIA %
Distribuidora Vinculada a Usina 47 63,5
Distribuidora Independente 27 36,5
Total 74 100,0
Quadro 8 - Tipo Negócio
Fonte: Dados da Pesquisa
Pode-se observar, no Quadro 8, que a maioria das distribuidoras estavam vinculadas a
usinas 63,5%. Todavia esta característica não altera sua forma de operação.
No Quadro 9, apresenta-se a quantidade de empregados das empresas na amostra, onde
nota-se um equilíbrio entre as faixas.
FAIXA de EMPREGADOS FREQUÊNCIA %
Até 99 empregados 29 39,2
Entre 100 e 499 empregados 23 31,1
Acima de 500 empregados 22 29,7
Total 74 100,0
Quadro 9 - Número de Empregados
Fonte: Dados da Pesquisa
Quanto a localização, apresenta-se no Quadro 10, onde foi observado uma
predominância na região sudeste, SP com 70,3% e RJ com 13,5%.
UF FREQUÊNCIA %
SP – São Paulo 52 70,3
RJ – Rio de Janeiro 10 13,5
BA – Bahia 4 5,4
PE – Pernambuco 3 4,1
RS – Rio Grande do Sul 2 2,7
MG – Minas Gerais 1 1,4
MS – Mato Grosso do Sul 1 1,4
PR – Paraná 1 1,4
Total 74 100,0
Quadro 10 - Localização das Empresas
Fonte: Dados da Pesquisa
44
No Quadro 11, pode-se observar as faixas de faturamento no ano de 2013.
FAIXA de FATURAMENTO FREQUÊNCIA %
Menor ou igual a R$ 2,4 milhões 7 9,5
Entre R$ 2,4 milhões e R$ 16 milhões 15 20,3
Entre R$ 16 milhões e R$ 90 milhões 12 16,2
Entre R$ 90 milhões e R$ 300 milhões 10 13,5
Maior que R$ 300 milhões 30 40,5
Total 74 100,0
Quadro 11 - Faixas de Faturamento Anual (2013)
Fonte: Dados da Pesquisa
Com relação ao tempo de relacionamento com os clientes, o Quadro 12, apresenta estes
dados, observa-se que a maioria dos clientes tiveram um relacionamento acima de 5 anos,
denota-se uma fidelidade com os mesmos.
TEMPO FREQUÊNCIA %
Até 2 anos 7 9,5
Entre 2 e 5 anos 13 17,6
Acima de 5 anos 48 64,9
Eventualmente 6 8,1
Total 74 100,0
Quadro 12 - Tempo de Relacionamento com os Clientes
Fonte: Dados da Pesquisa
Avaliando os dados das empresas apresentados, foi possível constatar que a maioria das
empresas eram vinculadas as usinas produtoras, estavam concentradas na região sudeste, têm
mais de 100 funcionários, faturamento acima de R$ 90 milhões por ano e possuíam um
relacionamento duradouro com os clientes.
4.1.3 Análise Descritiva dos Constructos e seus Indicadores
A seguir apresentam-se as análises descritivas dos constructos Roteirização, Transbordo
e Agregação de Valor, com as respectivas frequências e indicadores.
a) Roteirização
Os resultados referentes ao constructo Roteirização, são apresentados no Quadro 13.
45
VARIÁVEL
ESCALA (*)
Méd
ia
Des
vio
Pa
drã
o
[DP
/Md
]
Imp
act
o
Mo
da
Med
ian
a
DT
(1)
D
(2)
DP
(3)
CP
(4)
C
(5)
CT
(6)
R1 Agrupamentos - 1,4 - 12,2 27,0 59,5 5,43 0,812 0,150 6 6,00
R2 Programação - - 4,1 6,8 45,9 43,2 5,28 0,768 0,145 5 5,00
R3 Considera
Custos - 1,4 4,1 12,2 43,2 39,2 5,15 0,886 0,172 5 5,00
R4 Modal
Rodoviário - 1,4 2,7 - 9,5 86,5 5,80 0,619 0,107 6 6,00
R5 Recebimento
Ferroviário 52,7 9,5 4,1 5,4 10,8 17,6 2,65 2,050 0,774 1 1,00
R6 Sistemas 8,1 1,4 1,4 5,4 18,9 64,9 5,20 1,471 0,283 6 6,00
R7 Veículos
Dedicados 8,1 2,7 4,1 16,2 21,6 47,3 4,82 1,529 0,317 6 5,00
R8 Métodos de
Roteirização 18,9 10,8 9,5 18,9 33,8 8,1 3,62 1,669 0,461 5 4,00
R9 Horário Clientes - - 1,4 8,1 27,0 63,5 5,53 0,707 0,128 6 6,00
TOTAL 16,4% 83,6% 4,83 1,168 0,282
Quadro 13 - Frequência de Respostas (em %) Atribuídas às Assertivas sobre Roteirização
Fonte: Dados da Pesquisa
[DP / Md]: Desvio Padrão / Impacto
(*) DT = Discordo Totalmente; D = Discordo; DP = Discordo Pouco;
CP = Concordo Pouco; C = Concordo; CT = Concordo Totalmente.
Para o constructo Roteirização houve uma concordância de 83,6% com as assertivas
apresentadas, com uma média das respostas de 4,83 e desvio padrão de 1,168.
A variável R4, Modal Rodoviário, obteve um resultado de 86,5% com concordância
total, maioria absoluta, este resultado esteve de acordo com a situação brasileira de transportes,
onde se tinha predominância do modal rodoviário.
Pôde-se analisar adicionalmente que a variável R6, Sistemas, apresentou um resultado
de 64,9% de concordância total, mostrando que a maioria das empresas entrevistadas utilizavam
sistemas para executar o processo de Roteirização.
b) Transbordo
No Quadro 14, apresenta-se a frequência de respostas do constructo Transbordo.
46
VARIÁVEL
ESCALA
Méd
ia
Des
vio
Pa
drã
o
[DP
/Md
]
Imp
act
o
Mo
da
Med
ian
a
DT
(1)
D
(2)
DP
(3)
CP
(4)
C
(5)
CT
(6)
T1 Pontes Rolantes
e Balancins 6,8 1,4 - 5,4 16,2 70,3 5,34 1,368 0,256 6 6,00
T2 Empilhadeiras 9,5 2,7 9,5 14,9 27,0 36,5 4,57 1,580 0,346 6 5,00
T3
Carga e
Descarga
Manual
35,1 21,6 8,1 17,6 10,8 6,8 2,68 1,664 0,621 1 2,00
T4 Veículos
Adaptados 5,4 5,4 5,4 6,8 24,3 52,7 4,97 1,480 0,298 6 6,00
T5 Armazenagem - 8,1 2,7 18,9 32,4 37,8 4,89 1,189 0,243 6 5,00
T6 Sistemas de
Localização 18,9 13,5 8,1 16,2 23,0 20,3 3,72 1,825 0,491 5 4,00
T7 Inspeção de
Produtos 2,7 5,4 5,4 12,2 33,8 40,5 4,91 1,295 0,264 6 5,00
T8 Equipamentos
Clientes 4,1 4,1 8,1 24,3 23,0 36,5 4,68 1,366 0,292 6 5,00
TOTAL 24,0% 76,0% 4,47 1,471 0,351
Quadro 14 - Frequência de Respostas (em %) Atribuídas às Assertivas sobre Transbordo
Fonte: Dados da Pesquisa
[DP / Md]: Desvio Padrão / Impacto
Com relação ao constructo Transbordo, houve uma concordância com as afirmações de
76,0%, uma média de 4,47 e desvio padrão de 1,471.
A variável T1, Pontes Rolantes e Balancins, obteve um resultado de 70,3% de
concordância total, confirmando que as empresas entrevistadas utilizavam estes equipamentos
para movimentação dos produtos.
Avaliando-se a variável T4, Veículos Adaptados, onde houve uma concordância total
de 52,7% denota-se que as empresas entrevistadas, em sua maioria, se utilizavam de veículos
especiais para entrega de seus produtos, adicionando-se os 24,3% de concordância esta maioria
aumenta para 77,0%.
c) Agregação de Valor
Apresenta-se a frequência de respostas e indicadores atribuídos a Agregação de Valor,
no Quadro 15.
47
VARIÁVEL
ESCALA
Méd
ia
Des
vio
Pa
drã
o
[DP
/Md
]
Imp
act
o
Mo
da
Med
ian
a
DT
(1)
D
(2)
DP
(3)
CP
(4)
C
(5)
CT
(6)
AV1 Localização
Geográfica 4,1 16,2 10,8 18,9 32,4 17,6 4,12 1,471 0,357 5 4,50
AV2
Tempo de
Descarga e
Carga
- 4,1 2,7 20,3 51,4 21,6 4,84 0,937 0,193 5 5,00
AV3 Redução Ciclo
do Pedido - 1,4 12,2 13,5 52,7 20,3 4,78 0,955 0,200 5 5,00
AV4 Nível de
Serviço - - 5,4 27,0 40,5 27,0 4,89 0,869 0,178 5 5,00
AV5 Disponibiliza
Informações 4,1 9,5 14,9 31,1 31,1 9,5 4,04 1,265 0,313 4 4,00
AV6 Redução de
Custos 1,4 2,7 8,1 29,7 47,3 10,8 4,51 0,983 0,218 5 5,00
TOTAL 16,3% 83,7% 4,53 1,080 0,243
Quadro 15 - Frequência de Respostas (em %) Atribuídas às Assertivas sobre Agregação de Valor
Fonte: Dados da Pesquisa
[DP / Md]: Desvio Padrão / Impacto
Nota-se pelo Quadro 15 que no constructo Agregação de Valor houve uma concordância
de 83,7% com as assertivas apresentadas, média de respostas de 4,53 e desvio padrão de 1,080.
Este constructo obteve o menor desvio padrão dentre os três, denotando uma maior proximidade
dos resultados com a média das repostas.
Não houve resultado de maioria (+50%) na escala concordância total (CT) em nenhuma
das variáveis, porém, quando foram avaliados os resultados juntamente com a escala
concordância (C) foi possível observar que as variáveis AV2, Tempo de Descarga e Carga, e
AV3, Redução Ciclo Pedido, obtiveram um valor de 73%, demonstrando que as empresas
entrevistadas estavam preocupadas em reduzir os tempos dos processos.
4.2 VALIDAÇÃO DAS MEDIDAS E ESCALAS
Em primeiro lugar foi efetuada uma análise fatorial exploratória com padrão de rotação
VARIMAX, proposta por Hair et al. (2005a), com todas as variáveis que compõem cada
constructo do modelo, a fim de validar as medidas propostas pela pesquisa descritiva.
Os resultados são apresentados no Quadro 16, observou-se um valor de KMO / MSA de
0,653 para 74 casos, com uma variância explicada acumulada de 66,792%. Segundo Hair et al.
(2005a) valores de KMO / MSA acima de 0,500 são aceitos para análise fatorial, estes
resultados consideraram os dados adequados à aplicação de análise fatorial.
48
Com relação as comunalidades os valores de todas variáveis estavam acima de 0,500,
de acordo com Hair et al. (2005a) comunalidades com resultados acima de 0,500 são levadas
em conta, bem como os valores de Eigenvalue devem ser acima de 1.
VARIÁVEL COMPONENTES PRINCIPAIS COMU
NALI
DADE 1 2 3 4 5 6 7
R1 – Agrupamentos 0,257 0,126 0,399 (0,062) 0,722 0,068 (0,089) 0,779
R2 – Programação 0,281 0,393 (0,128) 0,249 0,374 0,439 (0,204) 0,686
R3 - Considera Custos 0,204 (0,189) 0,607 0,053 0,275 0,181 0,007 0,557
R4 - Modal Rodoviário (0,103) (0,041) (0,121) 0,121 0,829 0,026 0,183 0,763
R5 - Recebimento Ferroviário (0,217) 0,305 0,141 (0,481) 0,154 0,204 (0,085) 0,464
R6 – Sistemas 0,196 0,817 0,094 (0,223) 0,171 (0,005) 0,064 0,798
R7 - Veículos Dedicados 0,185 (0,015) 0,036 0,800 0,028 (0,094) 0,014 0,686
R8 - Métodos de Roteirização 0,348 0,485 0,467 0,078 (0,193) 0,001 0,179 0,650
R9 - Horário Clientes (0,011) 0,054 0,321 0,015 0,035 0,677 (0,084) 0,573
T1 - Pontes Rolantes e
Balancins 0,120 0,825 (0,004) 0,110 0,100 (0,067) (0,082) 0,729
T2 – Empilhadeiras (0,001) (0,020) (0,057) (0,189) (0,113) (0,069) (0,817) 0,724
T3 - Carga e Descarga Manual (0,022) (0,708) (0,192) 0,097 0,207 (0,167) (0,056) 0,622
T4 - Veículos Adaptados 0,061 0,026 0,068 0,820 0,168 0,110 0,112 0,735
T5 – Armazenagem 0,306 (0,010) 0,030 (0,226) 0,023 0,627 0,293 0,625
T6 - Sistemas de Localização 0,058 0,229 0,744 0,011 (0,036) 0,074 (0,076) 0,622
T7 - Inspeção de Produtos 0,379 0,155 0,469 (0,373) 0,193 (0,063) (0,192) 0,605
T8 - Equipamentos Clientes 0,194 (0,023) 0,128 0,060 0,042 0,565 (0,610) 0,751
AV1 - Localização Geográfica 0,675 0,165 0,012 (0,300) 0,043 0,138 0,191 0,631
AV2 - Tempo de Descarga e
Carga 0,800 0,101 0,169 0,088 (0,045) (0,022) (0,068) 0,694
AV3 - Redução Ciclo do Pedido 0,715 0,080 0,012 0,351 0,060 0,264 (0,133) 0,731
AV4 - Nível de Serviço 0,706 (0,023) 0,302 0,266 0,111 0,067 (0,091) 0,686
AV5 - Disponibiliza
Informações 0,296 0,144 0,610 0,007 (0,097) 0,235 0,184 0,579
AV6 - Redução de Custos 0,734 0,178 0,252 0,182 0,025 0,086 0,004 0,675
EIGENVALUE 3,467 2,563 2,300 2,260 1,680 1,668 1,424
Alpha (α) de Cronbach 0,807 (0,035) 0,634 0,630 0,551 0,393 (0,854)
AVE (Average Variance
Explained %) 15,072 11,144 10,002 9,828 7,305 7,251 6,190
AVE Acumulada % 15,072 26,216 36,218 46,046 53,351 60,602 66,792
Interpretação (Variáveis
Latentes)
Ag
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e
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Tra
nsb
ord
o
Ro
teir
iza
ção
Quadro 16 - Análise Fatorial Exploratória - Componentes Principais
Fonte: Dados da Pesquisa
KMO / MSA - Medida Kaiser-Meyer-Olkin de adequação de amostragem = 0,653; n = 74 casos
Teste de esfericidade de Bartlett - Qui-quadrado aprox. 647,479; df. 253; Sig. 0,000
49
Portanto, com base nos indicadores apresentados, o resultado da análise fatorial
exploratória foi positivo, partiu-se então para o agrupamento das variáveis.
Uma vez que existiam 7 componentes principais e o modelo compreendia 3
componentes, foi utilizada a matriz de correlação anti-imagem, apresentada pelo software SPSS
para redução dos fatores, de acordo com Hair et al. (2005a p.98) “as correlações anti-imagem
maiores são indicativos de uma matriz de dados que talvez não seja adequada para análise
fatorial”. Foi fixado o número de fatores a extrair em 3, onde foi realizada a análise fatorial.
O processo de seleção foi executado por diversas vezes até que se obtivesse um resultado
satisfatório, na Tabela 10 é demonstrado o resultado da depuração de cada constructo, antes e
depois da seleção das variáveis.
Tabela 10 – Depuração das Variáveis por Constructo
CONSTRUCTO VARIÁVEIS ORIGINAIS
(QUANTIDADE)
VARIÁVEIS
FINAIS
(QUANTIDADE)
Roteirização 9 3
Transbordo 8 4
Agregação de Valor 6 4
TOTAL 23 11
Fonte: Dados da Pesquisa
Observa-se que de um total de 23 variáveis, após depuração, foram selecionadas 11
variáveis que melhor explicam o modelo.
No Quadro 17, é apresentado o resultado da análise fatorial confirmatória, onde o
constructo Agregação de Valor (componente 1) reuniu informações relativas as variáveis AV2,
AV3, AV4 e AV6. O constructo Transbordo (componente 2) reuniu informações relativas as
variáveis T1, T3, T6 e T7. Por fim, o constructo Roteirização (componente 3) reuniu
informações relativas as variáveis R1, R2 e R4.
50
VARIÁVEL COMPONENTES PRINCIPAIS COMUNALI
DADE 1 2 3
AV2 - Tempo de Descarga e Carga 0,803 0,697
AV3 - Redução Ciclo do Pedido 0,821 0,699
AV4 - Nível de Serviço 0,835 0,716
AV6 - Redução de Custos 0,768 0,660
T1 - Pontes Rolantes e Balancins 0,682 0,495
T3 - Carga e Descarga Manual (*) 0,820 0,681
T6 - Sistemas de Localização 0,580 0,395
T7 - Inspeção de Produtos 0,526 0,378
R1 – Agrupamentos 0,700 0,654
R2 – Programação 0,549 0,457
R4 - Modal Rodoviário 0,864 0,806
EIGENVALUE 2,961 2,035 1,643
Alpha (α) de Cronbach 0,849 0,613 0,577
AVE (Average Variance Explained %) 26,918 18,499 14,932
AVE Acumulada % 26,918 45,416 60,349
Interpretação (Variáveis Latentes)
Ag
reg
açã
o d
e
Va
lor
Tra
nsb
ord
o
Ro
teir
iza
ção
Quadro 17 - Análise Fatorial Confirmatória – Componentes Principais
Fonte: Dados da Pesquisa
KMO / MSA - Medida Kaiser-Meyer-Olkin de adequação de amostragem = 0,740; n = 74 casos
Teste de esfericidade de Bartlett - Qui-quadrado aprox. 254,342; df. 55; Sig. 0,000
(*) Utilizada a variável T3 com suas escalas invertidas
A partir dos resultados apresentados no Quadro 17, foram efetuadas análises de
confiabilidade e validação das medidas. O índice KMO / MSA obteve um valor igual a 0,740,
para n=74 casos, o nível de significância foi igual a 0,000, dado pelo teste de Bartlett. Estes
dois resultados, consideram os dados como adequados à aplicação da análise fatorial e presença
de correlações não nula (HAIR et al. 2005a).
Os autovalores (EIGENVALUE) de todos os constructos foram maiores do que 1 e a
variância extraída foi de 60,349%, sendo que a variância extraída pelo último fator foi de
14,932%, segundo Pett et al. (2003, p. 116), “o último fator deve contribuir com pelo menos
5%”.
Com relação às comunalidades, Hair et al. (2005a) apontam que valores acima de 0,50
possuem nível de explicação suficiente de sua variância, observa-se que as variáveis T6 e T7
estavam abaixo de 0,50, porém foram mantidas as mesmas para não reduzir o constructo a
apenas duas variáveis, comprometendo o resultado da análise. (HAIR et al., 2005a).
Analisa-se também que todos os componentes (constructos) possuem no mínimo 3
fatores, e todas as variáveis apresentaram cargas fatoriais acima de 0,50, o que satisfaz os
critérios propostos por Costello e Osborne (2005), para solidez dos componentes, por outro lado
51
Hair et al. (2005a), recomendam que para uma amostra de 74 casos, as cargas fatoriais devem
estar entre 0,60 e 0,65.
Prosseguindo com as análises foram realizadas as validades convergente, discriminante
e análise de confiabilidade.
a) Validade Convergente: De acordo com Hair et al. (2011), a análise de validade convergente
é refletida na variância média extraída (AVE), e deve ser superior a 0,50. No Quadro 18, a
seguir, observa-se que todos os valores estão próximos de 0,50.
CONSTRUCTO AVE
Roteirização 0,457
Transbordo 0,454
Agregação de Valor 0,688
Quadro 18 - Variância Média Extraída
Fonte: Dados da Pesquisa
b) Validade Discriminante: De acordo com Hair et al. (2011) o quadrado da AVE de cada
constructo latente deve ser maior que o resultado da correlação do constructo com qualquer
outro constructo latente, atendendo o critério proposto por Fornell e Larcker (1981).
CONSTRUCTO Média Desvio
Padrão
[DP
/Md
]
Imp
act
o
Ro
teir
iza
ção
Tra
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ord
o
Ag
reg
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e
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Roteirização 5,50 0,541 0,098 0,676
Transbordo 4,16 0,719 0,173 0,255* 0,674
Agregação de Valor 4,76 0,776 0,163 0,342** 0,368** 0,829
Quadro 19 - Média, Desvio Padrão e Correlação entre os Constructos
Fonte: Dados da pesquisa
Os valores da diagonal, em negrito, representam a raiz quadrada da AVE.
O símbolo de * indica que o coeficiente é significante a 5%; ** a 1%.
[DP / Md]: Desvio Padrão / Impacto
No Quadro 19, observa-se que todos os valores em negrito na diagonal são maiores que
o resultado das correlações entre os constructos.
Os valores médios dos 3 constructos foram: Roteirização = 5,50, Transbordo = 4,16 e
Agregação de Valor = 4,76, em uma escala de 1 a 6 pontos, e com uma dispersão que variou de
0,541 a 0,776.
52
O constructo Roteirização foi o que apresentou o coeficiente de variação [DP / Md] mais
baixo, com o valor de 0,098, demonstrando que houve uma reduzida dispersão dos valores em
relação à média.
Todos os constructos tiveram resultados acima de 3, o que denota uma concordância
com a escala, os respondentes tenderam a confirmar que a Roteirização e o Transbordo
favoreceram a Agregação de Valor.
c) Quanto à Confiabilidade, medida pelo Alpha (α) de Cronbach, são valores que variam de 0
a 1, sendo que, de acordo com Hair et al. (2005b), valores acima de 0,7 são considerados
aceitáveis, porém para pesquisas exploratórias este valor pode ser reduzido para 0,60 (HAIR et
al., 2005a). O constructo Roteirização obteve um resultado de 0,577 bem próximo do mínimo,
por outro lado os constructos, Agregação de Valor e Transbordo obtiveram valores superiores
a 0,60.
4.3 AVALIAÇÃO DAS RELAÇÕES ESTRUTURAIS DO MODELO DE MENSURAÇÃO
Nesta etapa foi utilizado o software SmartPLS, onde os dados do modelo proposto no
Quadro 17 foram carregados. Na Figura 7 pode-se avaliar o resultado.
Observa-se que o coeficiente estrutural da relação Roteirização -> Transbordo foi de
0,198, sugerindo que o impacto desta relação é mínimo.
Prosseguindo com a análise estatística, foi executado o método Bootstrap com a
população igual a n=74 casos e Bootstrapping com 2.000 amostras, com o propósito de validar
a significância do modelo.
53
Figura 7 – Modelo Estrutural
Fonte: Dados da Pesquisa
Na Figura 7 são apresentados os valores de t de Student, de acordo Hair et al. (2005a)
para que exista aceitação da relação estrutural estes valores devem ser superiores a 1,960. Nota-
se que existiu uma relação estrutural não confirmada pelo modelo, Transbordo->Agregação de
Valor.
Em continuidade com as análises, foi necessário retirar o constructo Transbordo do
modelo e identificar se existiam alterações nos índices, os resultados são apresentados na Figura
8.
Figura 8 – Modelo Estrutural sem Mediação
Fonte: Dados da Pesquisa
Na Figura 8 observa-se o coeficiente estrutural da relação Roteirização e Agregação de
Valor, 0,489, este ficou quase inalterado, comparando com o modelo com a presença do
constructo Transbordo.
Novamente, executou-se o método Bootstrap com a população igual a n=74 casos e
Bootstrapping com 2.000 amostras, com o propósito de validar a significância do modelo sem
54
a presença do constructo Transbordo. O valor t de Student foi de 6,195, confirmou o
relacionamento estrutural da relação Roteirização e Agregação de Valor.
Na Tabela 11, os resultados encontrados e as decisões sobre a confirmação de cada
hipótese, são apresentados.
Tabela 11 – Coeficientes Estruturais e Teste de Hipótese
RELACIONAMENTO
ESTRUTURAL
COEFICIENTES
ESTRUTURAIS VALOR t HIPÓTESE DECISÃO
Roteirização -> Agregação de Valor 0,401 2,957 H1 SUPORTA
Roteirização -> Transbordo 0,439 3,295 H2 SUPORTA
Transbordo -> Agregação de Valor 0,198 1,438 H3 NÃO
SUPORTA
Transbordo mediando
Roteirização -> Agregação de Valor
Uma vez que a hipótese H1 é
suportada no modelo com
mediação
H4 NÃO
SUPORTA
Roteirização -> Agregação de Valor
Sem a variável Transbordo 0,489 5,641 H1a SUPORTA
Fonte: Dados da Pesquisa
Analisando-se a Tabela 11, foi avaliado que, das 5 hipóteses propostas para esta
pesquisa, obteve-se 3 confirmadas, H1, H2 e H1a, e 2 não confirmadas, H3 e H4.
A hipótese H4 não foi confirmada, uma vez que era necessário que H1 e H2 não fossem
confirmadas e obteve-se a não confirmação apenas de H3. Com isso, era esperado que a hipótese
H1a fosse confirmada, o que de fato ocorreu (IACOBUCCI et al., 2007).
A partir da apresentação destes resultados foi possível analisar os dados e elaborar as
conclusões desta pesquisa.
4.4 ANÁLISE DOS RESULTADOS
Em primeiro lugar foi resgatado a questão de pesquisa:
O Transbordo medeia a relação entre Roteirização e Agregação de Valor Logístico?
A resposta para esta questão é negativa, conforme os resultados apresentados pôde-se
comprovar que o constructo Transbordo não medeia a relação entre o constructo Roteirização
e Agregação de Valor Logístico.
Em seguida analisou-se os objetivos geral e específicos:
Como objetivo geral buscou-se descrever os impactos do processo de transbordo na
relação roteirização e agregação de valor logístico.
55
Uma vez que o Transbordo não medeia a relação entre Roteirização e Agregação de
Valor Logístico, não existe impacto.
Os objetivos específicos foram:
a) Identificar as principais decisões de logística para os processos de roteirização e transbordo.
As decisões de logística para os processos foram identificadas na Tabela 9.
b) Especificar as correlações entre os processos de roteirização e transbordo.
Estas correlações foram especificadas na Figura 5.
Foi analisado, em complementariedade à pesquisa qualitativa, as correlações resultadas
da análise fatorial confirmatória, no Quadro 20 estas correlações são apresentadas.
Observou-se que as variáveis AV2 (Tempo de Descarga e Carga) e AV6 (Redução de
Custos), têm a maior correlação. Este resultado sugere que com a diminuição do tempo de
descarga e carga obtêm-se a redução de custos.
VARIÁ-
VEL AV2 AV3 AV4 AV6 T1 T3 T6 T7 R1 R2 R4
AV2 1
AV3 0,542** 1
AV4 0,567** 0,665** 1
AV6 0,642** 0,543** 0,547** 1
T1 0,140 0,193 0,158 0,246* 1
T3 (0,175) (0,045) 0,023 (0,173) 0,469** 1
T6 0,245* 0,177 0,326** 0,212 0,171 (0,297)* 1
T7 0,371** 0,149 0,234* 0,319** 0,189 (0,186) 0,389** 1
R1 0,255* 0,246* 0,358** 0,284* 0,200 (0,128) 0,306** 0,417** 1
R2 0,236* 0,440** 0,252* 0,403** 0,312** (0,195) 0,029 0,110 0,306** 1
R4 (0,128) (0,006) (0,016) (0,029) (0,031) 0,148 (0,076) (0,024) 0,395** 0,238* 1
Quadro 20 - Correlação entre as Variáveis Finais
Fonte: Dados da pesquisa
O símbolo de * indica que o coeficiente é significante a 5%; ** a 1%.
Prosseguindo nas análises, nota-se que a variável T1 (Pontes Rolantes e Balancins) e T3
(Carga e Descarga Manual) tinham correlação significante a 1%, esta correlação originalmente
era negativa, ou seja, o maior uso de pontes rolantes e balancins reduziam a carga e descarga
manual, porém para efeito de validações a escala da variável T3 foi invertida.
Por último, foi analisada a correlação das variáveis T7 (Inspeção de Produtos) e R1
(Agrupamentos), observou-se que o uso de agrupamentos no processo de Roteirização estava
relacionado com as empresas que fizeram a inspeção de produtos.
56
c) Descrever os fatores reconhecidos pelas empresas como agregação de valor, bem como seus
respectivos indicadores. Os fatores foram descritos na Figura 6.
A seleção dos fatores ocorreu pelo processo de redução, antes da análise fatorial
confirmatória e, com base nesta análise, os fatores que refletem a agregação de valor para as
empresas eram: AV2 (Tempo de Descarga e Carga), AV3 (Redução Ciclo do Pedido), AV4
(Nível de Serviço) e AV6 (Redução de Custos). Os indicadores são as medições para cada um
deles.
Portanto, cumpriram-se os objetivos propostos desta pesquisa, bem como a avaliação
das hipóteses e questão de pesquisa.
57
5 CONCLUSÕES E SUGESTÕES PARA PROSSEGUIMENTO
Conforme os resultados obtidos, foi possível concluir que a gestão Logística tem o
desafio de analisar a Roteirização e o Transbordo em conjunto, uma vez que são subsequentes
e não estão relacionados, segundo apurado no resultado da pesquisa. Todavia, foram analisadas
as implicações práticas e teóricas deste estudo, conforme são apresentadas a seguir.
5.1 IMPLICAÇÕES PRÁTICAS
Os resultados obtidos apresentaram uma dissociação do Transbordo à relação entre
Roteirização e Agregação de Valor Logístico. Este achado apresenta em si uma reflexão às
empresas do setor, as áreas de logística das empresas têm o desafio de analisar estes processos
em conjunto, uma vez que são subsequentes.
Por outro lado, o cenário refletido pela pesquisa, denotou que o Transbordo ainda é um
processo isolado e investir em sua conexão à roteirização poderia elevar o custo das empresas,
uma vez que os equipamentos e sistemas devem estar preparados para operar considerando as
variáveis conectadas de Transbordo e Roteirização, com o objetivo de Agregação de Valor
Logístico aos clientes.
Este distanciamento deve ser analisado, uma vez que, pode ser fator de diferenciação
para as empresas que identificarem a mediação do Transbordo à relação Roteirização e
Agregação de Valor Logístico traria vantagem competitiva.
5.2 IMPLICAÇÕES TEÓRICAS
Em primeiro lugar, pôde-se contribuir com a lacuna sobre o tema Transbordo,
analisando-o com uma abordagem operacional, física. Ou seja, apresentando fatores como,
agrupamentos de carga, consideração dos custos no processo, utilização de sistemas e veículos
dedicados às entregas como variáveis a serem consideradas.
Entretanto, encontra-se literatura sobre o Transbordo dentro das questões de
movimentação de produtos, Coyle et al. (2003) descrevem que são necessários equipamentos
especiais para movimentar cada tipo de produto e Sternberg et al. (2012) realizam um estudo
sobre análise de perdas durante o processo de carga e descarga.
58
Os pesquisadores devem ficar sensibilizados a realizar mais estudos sobre Roteirização
e Transbordo com o objetivo de Agregação de Valor Logístico, contribuindo com mais achados
em busca da ampliação do conhecimento.
5.3 SUGESTÕES PARA PROSSEGUIMENTO
Como sugestão para prosseguimento recomenda-se avaliar uma amostra abrangente,
uma vez que foram utilizados 74 respondentes. Inclusive, considerando mais regiões do Brasil,
comprovando se o resultado desta pesquisa é confirmado, do ponto de vista de outros estados,
bem como em outros mercados.
Com relação aos constructos apresentados, recomenda-se a validação das escalas
utilizadas e/ou proposta de novas variáreis que possam representar melhor o problema desta
pesquisa.
Por fim, o tema proposto para esta pesquisa deve ser aprofundado por outros
pesquisadores, para alargar as fronteiras do conhecimento em relação ao âmbito desta
dissertação.
5.4 LIMITAÇÕES DA PESQUISA
As limitações desta pesquisa recorrem primeiramente ao tamanho da amostra n=74, uma
vez que para 23 assertivas deveria se obter 115 respondentes, para satisfazer o critério proposto
por Hair et al. (2005a) de 5 vezes o número de assertivas, por outro lado quando se analisa a
versão pós depuração das variáveis, restaram 11 assertivas, onde seriam necessários 55
respondentes.
Em segundo lugar, este estudo foi efetuado no mercado de aços longos, principalmente
no produto vergalhão ou ferro de construção, este modelo deve ser aplicado a outros mercados
e/ou geografias, com o objetivo de ampliar os horizontes desta pesquisa.
Como última limitação, as escalas utilizadas podem não representar fielmente os
constructos propostos, uma vez que foram retiradas das análises algumas variáveis que
originalmente estavam no questionário. Portanto, os dados e resultados desta pesquisa devem
ser utilizados considerando estas limitações.
59
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revista IstoÉ, Presidente da Ricam Consultoria. Istoé, jan. 2013.
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60
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65
APÊNDICE A - QUESTIONÁRIO – FASE 1
QUESTIONÁRIO – FAVOR RESPONDER COM O MAIOR DETALHAMENTO
POSSÍVEL.
1.1 A sua empresa se preocupa em elaborar os roteiros mais curtos para as entregas?
Explique.
1.2 A sua empresa busca reduzir a quantidade de caminhões envolvidos no processo?
Economizando percursos desnecessários?
1.3 Vocês usam algum tipo de tecnologia ou método para fazer este processo?
1.4 Vocês conhecem o método de “economias” Clarke e Wright?
2.1 Sua empresa utiliza mais de um tipo de modal de transporte? Quais?
2.2 Como é o processo de transbordo de sua empresa? Como atende os requisitos dos
clientes?
2.3 Você usa algum tipo de ferramenta ou algoritmo para executar o processo de
transbordo?
2.4 Vocês usam algum tipo de equipamento especial para manusear o produto? Quais?
Algum processo manual?
2.5 Vocês usam algum tipo de veículo especial para transportar o produto?
3.1 Você entende que os seus clientes fazem parte de sua cadeia de logística? Explique?
3.2 Sua empresa analisa a cadeia como um todo para definir o melhor processo de
roteirização e transbordo?
3.3 Você considera agregação de valor de tempo e lugar como importantes para sua
empresa? Explique?
3.4 Além dos valores de tempo e lugar sua empresa reconhece a agregação de valor de
qualidade e informação?
3.5 Sua empresa mantém um nível de estoque na cadeia calculado de forma técnica?
O estoque nos pontos de transbordo são considerados? E os estoques no cliente?
Quais métodos de cálculo são utilizados?
66
APÊNDICE B - RESPOSTA GERENTE DE LOGÍSTICA - EMPRESA A -
QUESTIONÁRIO – FASE 1
QUESTIONÁRIO – FAVOR RESPONDER COM O MAIOR DETALHAMENTO
POSSÍVEL.
1.1 A sua empresa se preocupa em elaborar os roteiros mais curtos para as entregas?
Explique.
Sim. Com o roteiro mais curto temos maior produtividade na utilização dos veículos,
pois, trabalhamos com veículos no formato de aluguel (dedicados), assim agrupamos as
entregas/clientes próximas entre elas com base em “zonas” que definimos ser a mais
coerente, facilitando assim, na fase de programação de entregas (maior número de
entregas por veículo), redução dos custos de frete por tonelada e quilometragem e rápido
retorno dos veículos para a empresa.
1.2 A sua empresa busca reduzir a quantidade de caminhões envolvidos no processo?
Economizando percursos desnecessários?
Sim. Com base no histórico de vendas e alinhamento com a área comercial definimos
um número de veículos e perspectivas de vendas por cidade para o ano, bem como, o
resultado positivo referente ao aumento de entregas por veículos com base na criação
de zonas de entregas, consolidando as entregas pulverizadas num determinado veículo.
1.3 Vocês usam algum tipo de tecnologia ou método para fazer este processo?
Adaptamos em nosso sistema SAP métodos de roteirização para facilitar nossa operação
logística, pois, temos diversos problemas na distribuição física do produto, tais como, a
restrição de horário e capacidade do veículo como principais fatores de solução no dia-
a-dia.
Podemos destacar dois métodos para enfrentar problemas de roteirização com restrições,
um deles considerado mais simples, é o método da “varredura”, refere-se as zonas de
entregas que elaboramos, parte deste processo ainda é manual, e o outro, mais complexo,
é o método das “economias” desenvolvido por Clarke e Wright, neste caso traz
excelentes resultados, e tem como objetivo minimizar a distância percorrida por todos
os veículos e indiretamente minimizar o número de veículos necessários para servir
todas as paradas.
1.4 Vocês conhecem o método de “economias” Clarke e Wright?
Sim. Comentário anterior.
2.1 Sua empresa utiliza mais de um tipo de modal de transporte? Quais?
Sim. Rodoviário e ferroviário para recebimento.
67
2.2 Como é o processo de transbordo de sua empresa? Como atende os requisitos dos
clientes?
A descarga é de responsabilidade dos nossos clientes. Temos no nosso sistema SAP
todas as restrições de descarga de cada cliente, ajudando a área de Logística a tomar
todos os cuidados antes de programar o carregamento do veículo, tais como, método de
descarga, dias e/ou horários de descargas, se precisam de ajudantes, outros.
2.3 Você usa algum tipo de ferramenta ou algoritmo para executar o processo de
transbordo?
Utilizamos as funcionalidades do SAP (transportation e WMS)
2.4 Vocês usam algum tipo de equipamento especial para manusear o produto? Quais?
Algum processo manual?
Pontes rolantes com balança eletrônica, empilhadeiras e balancim para facilitar o
processo de carregamento.
2.5 Vocês usam algum tipo de veículo especial para transportar o produto?
Adaptamos a carroceria do veículo truck para 10 metros a fim de carregar vergalhão
reto.
3.1 Você entende que os seus clientes fazem parte de sua cadeia de logística? Explique?
Sim. Parte dos nossos clientes preferem retirar o material (inconterms FOB), pois,
possuem seus próprios veículos, consequentemente, um menos custo de frete.
Além disso, existe a nossa preocupação no processo de descarga no cliente final a fim
de evitar possíveis devoluções.
3.2 Sua empresa analisa a cadeia como um todo para definir o melhor processo de
roteirização e transbordo?
Sim. Consideramos em toda a análise de venda o ponto de origem mais viável
considerando a entrega no cliente final. Temos uma perspectiva de venda para
determinada cidade, e com base nesta previsão, é alinhada com o fornecedor a entrega
para as nossas filiais mais próximas dos nossos clientes finais, ganhando tempo na
reposição dos estoques e redução de frete desnecessário entre nossas filiais, caso venha
acontecer possíveis rupturas de estoque/filiais
3.3 Você considera agregação de valor de tempo e lugar como importantes para sua
empresa? Explique?
Sim. Está muito alinhado com a reposta anterior. Todas as ações de abastecimento,
reposição de estoques, agilidade nas entregas dos fornecedores ajudam a ter material em
estoque no lugar certo e com menor custo para venda imediata.
68
3.4 Além dos valores de tempo e lugar sua empresa reconhece a agregação de valor de
qualidade e informação?
Sim. É muito importante um grau de assertividade na previsão de demanda informada
pela área comercial para que tenhamos sucesso na estratégia definida pela empresa no
processo de entrega.
3.5 Sua empresa mantém um nível de estoque na cadeia calculado de forma técnica?
O estoque nos pontos de transbordo são considerados? E os estoques no cliente?
Quais métodos de cálculo são utilizados?
Sim, por ponto de reposição. Não são considerados os estoques nos clientes. Algoritmos
definidos no SAP.
69
APÊNDICE C - RESPOSTA COORDENADOR DE LOGÍSTICA - EMPRESA A -
QUESTIONÁRIO – FASE 1
QUESTIONÁRIO – FAVOR RESPONDER COM O MAIOR DETALHAMENTO
POSSÍVEL.
1.1 A sua empresa se preocupa em elaborar os roteiros mais curtos para as entregas?
Explique.
R: Sim. Com o conhecimento técnico dos programadores das localidades de entrega e
com uma politica de logística interna definida, onde estipulamos quilometragem
máxima entre as entregas, com isso, além de otimizar cargas e a ociosidade (utilização
da capacidade total do veiculo), atenderemos o prazo do cliente no menor tempo e com
menor custo.
1.2 A sua empresa busca reduzir a quantidade de caminhões envolvidos no processo?
Economizando percursos desnecessários?
R: Sim, utilizamos praticamente todos os tipos de veículos, por exemplo, Toco, Truck,
Bitruck, Carreta simples, Carreta trucada, Wanderléia, Bitrem e Rodrotrem, porém
respeitando a capacidade de descarga diária e tipo de veículo restritos no cliente.
Também com o agrupamento de cargas utilizando o veiculo com mais de uma entrega,
respeitando o limite de quilometragem máxima entre as praças destino e obedecendo a
melhor rota.
1.3 Vocês usam algum tipo de tecnologia ou método para fazer este processo?
R: O método é de analise de rota através do uso de roteirizadores, pesquisando origem
e os destinos, a fim de verificarmos o total de km percorridos, direcionamento da rota,
melhor percurso a ser utilizado, percurso mais rápido e mais seguro e consumo de vale
pedágio.
Utilizamos também um contrato de transporte de veículos dedicados alugados, onde
realizamos viagens de curta distancia visando maior produtividade.
1.4 Vocês conhecem o método de “economias” Clarke e Wright?
R: Sim é o que já buscamos atender quando efetuamos na pratica agrupamentos das
cargas conforme resposta da pergunta 1.2
2.1 Sua empresa utiliza mais de um tipo de modal de transporte? Quais?
R: Sim.
Ferroviário: para transporte de produtos com origem na Usina com destinos para aos
Centros de Serviços e Centros de Distribuição e Terminais de armazenamento.
Rodoviário: para todos os demais escoamentos, tanto para venda como também para
abastecimento de outras filiais.
70
2.2 Como é o processo de transbordo de sua empresa? Como atende os requisitos dos
clientes?
O transbordo é realizado através de equipamentos denominados Ponte Rolante, Reach
stacker e empilhadeiras.
Os requisitos são atendidos através de procedimento de inspeção de recebimento onde
é evidenciado as condições físicas do produto recebido.
2.3 Você usa algum tipo de ferramenta ou algoritmo para executar o processo de
transbordo?
Sim, utilizamos de uma ferramenta de endereçamento e localização WM chamada
SapConsole.
2.4 Vocês usam algum tipo de equipamento especial para manusear o produto? Quais?
Algum processo manual?
Sim, Tenazes elétricas e manuais, viradores de bobinas, cintas e cabos de elevação de
carga, balancim, barras de carga, etc Processo manual realizamos para atender ao
mercado de varejo de produtos longos.
2.5 Vocês usam algum tipo de veículo especial para transportar o produto?
R: Sim, para o produto vergalhão, que denominamos Aços Longos, utilizamos veiculos
adaptados, ou seja, veículos trucks que possuem malhal e carrocerias estendidas para
melhor adaptação e colocação do produto no veículo.
3.1 Você entende que os seus clientes fazem parte de sua cadeia de logística? Explique?
R: Sim, tanto os cliente internos e externos, pois podemos maximizar a operação dos
embarques ganhando agilidade e produtividade.
3.2 Sua empresa analisa a cadeia como um todo para definir o melhor processo de
roteirização e transbordo?
R: Sim, desde o abastecimento até a entrega, utilizando-se de ferramenta de roteirização
em todas as unidades de negócio.
3.3 Você considera agregação de valor de tempo e lugar como importantes para sua
empresa? Explique?
R: Sim, pois tendo o produto próximo ao cliente se ganha muito lead time de entrega,
por isso temos vários Centros de Distribuição em locais estratégicos espalhados pelo
País.
3.4 Além dos valores de tempo e lugar sua empresa reconhece a agregação de valor de
qualidade e informação?
R: Sim, a qualidade do produto é de fundamental importância, todo nosso produto é
certificado pelos órgãos competentes, todo produto embarcado segue com certificado
de qualidade.
71
Quanto a informação, mantemos um sistema informatizado em todas as unidade de
negócio onde conseguimos todas as informações referente ao produto e entrega em
tempo real.
3.5 Sua empresa mantém um nível de estoque na cadeia calculado de forma técnica?
O estoque nos pontos de transbordo são considerados? E os estoques no cliente?
Quais métodos de cálculo são utilizados?
R: Sim, mantemos um nível de estoque calculado de forma técnica inclusive nos pontos
de transbordo, não controlamos estoques nos clientes.
Os métodos de cálculos utilizados são através de indicadores de cobertura de estoques
onde possuímos um nível máximo de 2,4, ou seja, mantemos em estoque 2,4 meses a
média de faturamento dos últimos 03 meses.
72
APÊNDICE D – RESPOSTA GERENTE DE LOGÍSTICA - EMPRESA B –
QUESTIONÁRIO – FASE 1
QUESTIONÁRIO – FAVOR RESPONDER COM O MAIOR DETALHAMENTO
POSSÍVEL.
1.1 A sua empresa se preocupa em elaborar os roteiros mais curtos para as entregas?
Explique.
Não elabora. As contratações são feitas por praça e seguem a demanda comercial.
1.2 A sua empresa busca reduzir a quantidade de caminhões envolvidos no processo?
Economizando percursos desnecessários?
Sim. Objetivo é usar caminhões de maior capacidade em t para reduzir fluxo e recursos.
Além disso, objetivo é aumentar participação da ferrovia no escoamento.
1.3 Vocês usam algum tipo de tecnologia ou método para fazer este processo?
Não
1.4 Vocês conhecem o método de “economias” Clarke e Wright?
Não
2.1 Sua empresa utiliza mais de um tipo de modal de transporte? Quais?
Rodovia para escoamento para clientes e ferrovia para transferência de produto, grandes
lotes.
2.2 Como é o processo de transbordo de sua empresa? Como atende os requisitos dos
clientes?
Materiais saem da fábrica localizada em barra mansa – rj com destino a centros de
distribuição em sp e mg via ferrovia (mrs). Lá são descarregados com pontes rolantes
e/ou empilhadeiras para estocagem e posterior carregamento em caminhões para os
clientes. Os requisitos dos clientes são atendidos a partir de procedimentos previamente
acertados com a área comercial e com a área de qualidade. As mesmas se transformam
em procedimentos que devem ser cumpridos por todos.
2.3 Você usa algum tipo de ferramenta ou algoritmo para executar o processo de
transbordo?
Não
2.4 Vocês usam algum tipo de equipamento especial para manusear o produto? Quais?
Algum processo manual?
Ponte rolante e empilhadeira. Não há processo manual.
2.5 vocês usam algum tipo de veículo especial para transportar o produto? Sim,
caminhões com malhal, de acordo com a restrição do cliente, de resto caminhões
normais.
73
3.1 Você entende que os seus clientes fazem parte de sua cadeia de logística? Explique?
Sim. No momento das decisões da cadeia, todos os clientes e seus volumes de compra
são colocados como premissa para tomada de qualquer ação. Ex: se as vendas em sp
capital são relevantes, avaliamos qual a melhor forma de atender.
Decisões sobre investimentos em novas unidades de distribuição também são tomadas
considerando clientes e a forma usada para atender. Temos cliente com perfis diferentes
e necessidades diferentes.
3.2 Sua empresa analisa a cadeia como um todo para definir o melhor processo de
roteirização e transbordo?
Sim. É analisado todos os canais de venda em todo o brasil para definição do melhor
modelo a ser seguido. É discutido volume rodoviário, ferroviário, etc. Discutido nível
de serviço, cobertura de estoque. É discutido também possíveis sinergias com outros
canais de transporte (ex: abastecimento da planta).
3.3 Você considera agregação de valor de tempo e lugar como importantes para sua
empresa? Explique?
Sim. Em logística tempo é dinheiro para todos na cadeia. Para isso, é essencial que as
decisões levem em consideração esses 2 fatores. Atendimento de clientes indústrias
gera continuidade operacional para evitar paradas e, por isso, é essencial essa noção.
Da mesmas forma atendimento para clientes de distribuição a noção de tempo é
essencial.
3.4 Além dos valores de tempo e lugar sua empresa reconhece a agregação de valor de
qualidade e informação?
Sim.
3.5 Sua empresa mantém um nível de estoque na cadeia calculado de forma técnica?
O estoque nos pontos de transbordo são considerados? E os estoques no cliente?
Quais métodos de cálculo são utilizados?
É mantido de forma técnica.
São considerados todos os pontos da cadeia.
Estoques nos clientes não são considerados.
É definido estoque mínimo para cada ponto na cadeia e os mesmos são monitorados
diariamente. É calculado lead time de atendimento para reposição.
74
APÊNDICE E - TRANSCRIÇÃO ENTREVISTA COORDENADOR DE LOGÍSTICA -
EMPRESA A
PARTICIPANTES
P: Edilson (pesquisador)
R: Celso (entrevistado)
TEMPO DE GRAVAÇÃO
24 minutos
MODALIDADE DE TRANSCRIÇÃO
Literal tipo 1
LEGENDA
dúvida.
_______________________________________________________________
(INÍCIO)
(...)
P: Bom dia, Celso.
R: Bom dia.
P: Obrigado por participar da entrevista aqui, da minha dissertação de mestrado. Eh... como
você sabe, eu estou estudando aí a questão de... de roteirização de transbordo agregando
valor para a empresa. Então, aqui é uma entrevista, tem um roteiro semiestruturado que
eu vou falando e tal. Mas é importante você dar a sua experiência aí, você como
coordenador de logística, eh... da sua experiência, falar as suas... os seus planos para...
esses temas. E o objetivo é, apesar de eu conhecer a sua empresa, a gente não vai
mencionar o nome, até por questão de sigilo, mas eu conheço a sua empresa e ela tem
outros produtos, planos e tal. Mas a gente quer enfocar nossas discussões no aços longos.
Então os aços longos você, ser o tema, tudo o que eu perguntar, e tal, você até pode falar
alguma coisa de ‘plus’, mas a gente vai direcionar a conversa para os aços longos.
R: Está OK.
P: Então, acho que a primeira coisa assim, Celso... você, eu queria que você falasse um
pouco sobre roteirização. Como é que é o processo de roteirização? Como é que você
faz a roteirização aí, na sua empresa?
75
R: OK. Eh... primeiramente eu queria agradecer essa oportunidade de estar colaborando
contigo nesse trabalho. Bom, com relação à roteirização na nossa empresa, né, a gente,
hoje, está operando com aços longos, eh... posso dizer que temos aí praticamente dois
anos nessa operação. Estamos ganhando experiência nesse processo, né, eh... que não é
um... processo tão fácil assim, mediante a... a carteira de clientes que nós temos, cliente
de grandes e pequenos volumes. Mas, hoje, o processo de roteirização na nossa empresa,
ele ainda... ele é um pouco até que manual, né. A gente trabalha com... eh... entregas
direcionadas, compondo essas cargas em veículos, até para otimizar essa... essa
roteirização, utilizamos de uma ferramenta com a ajuda do Google, né. Então a gente
utiliza essa ferramenta hoje, localizando esses clientes...
P: Pelo Google, então?
R: Isso, exatamente, pelo Google. E já estamos pensando para o próximo... – se Deus quiser
–, o próximo ano, a gente já ter uma ferramenta mais apropriada devido à carteira de
clientes que...
P: Quantas... quantas entregas tem aí, no caminhão, normalmente?
R: Em média, hoje, nos aços longos, a gente trabalha com 4 a 6 entregas, no máximo, né,
na nossa unidade daqui, de Mogi das Cruzes.
P: Tá. Então, só para ver se eu entendi. Com base na experiência, então, de um
programador? É isso?
R: Com base na experiência de um programador, recebemos essas remessas. Essas
remessas, a gente obtém o endereço do cliente. A gente pega aquele endereço, joga na
ferramenta e a partir da ferramenta, a gente faz essa roteirização, provendo a melhor
rota possível. Com o agrupamento de carga, que é o interessante, até para otimizar a
quantidade de veículos.
P: Uma das perguntas aqui, se a sua empresa se preocupa em elaborar os roteiros mais
curtos para as entregas?
R: Sim. Com certeza, é de suma importância essa elaboração, que nem eu te disse
anteriormente, aços longos, a gente ainda tem um ticket médio de entrega até que
pequeno. Então, a gente tem essa preocupação em agrupar essas entregas nos
caminhões, para que a gente possa maximizar o seu uso o máximo possível.
P: Outra pergunta é a questão de reduzir a quantidade de caminhões envolvidos no
processo, economizando percursos desnecessários. Essa roteirização, ela se preocupa
com isso?
R: Sim. Hoje, a gente já trabalha aqui com diversos tipos de veículos. O nosso menor
veículo é um veículo toco com capacidade aí até 7 toneladas. Mas assim, focando um
pouquinho no aços longos. Aços longos é um produto que requer a utilização, muitas
76
vezes de um veículo diferenciado. Então, quando eu trabalho com aços longos no seu
comprimento de 12 metros, para que eu possa otimizar essa entrega quando eu tenho
um ticket médio pequeno. Então, eu tenho que o máximo possível, colocar o máximo
de entregas nesse tipo de veículo, devido ao seu formato. O aços longos de 12 metros,
com um truck com a carroceria menor. Então, eu tento otimizar essas entregas.
P: Só por curiosidade, o programador, quando ele tira férias... você tem um programador
só para o aços longos ou tem mais de um?
R: Não. Eu tenho vários.
P: E quando faz a programação, é diferente de quando o outro faz?
R: Não. Porque eles trabalham constantemente ali, um ao lado do outro, tem essa sinergia,
um discute com o outro muitas vezes, tira a dúvida do outro. Então, tem essa sinergia
entre a equipe, em se tratando de aços longos.
P: Mas aí tem que ser na conversa, não é por sistema?
R: Na conversa. Não é por sistema.
P: Bom, você estava dizendo das tecnologias, se vocês usam algum tipo de tecnologia ou
método para fazer o processo. Você estava dizendo do Google.
R: Isso.
P: Agora, eu queria que você explicasse só um pouquinho melhor, porque as remessas
estão num sistema, acho que é o SAP que você usa? E o Google está fora, o Google que
fala os endereços. Como é que você tira de um, vai para o outro?
R: OK. Através do SAP, que é o nosso sistema de informação da empresa, a gente adquire
ali o CEP do cliente, consequentemente, através do cep, eu utilizo uma ferramenta
paralela que é o Google, como eu te falei. Lanço esses CEPs ali e tento prover a melhor
roteirização. Eh... como a gente está focando um pouquinho em aços longos. Em se
tratando de planos hoje, o meu caminhão, ele sai daqui com no máximo duas, três
entregas. Então, a roteirização se torna mais fácil. Em se tratando de aços longos, eu já
saio com o caminhão com um número maior de entregas, conforme eu te falei. Com
isso, a gente já está pensando já, para o próximo ano, o desenvolvimento de uma
ferramenta mais automatizada e que ela tenha essa interface com o nosso sistema, que é
o SAP.
P: Eu sei que é experiência humana, agora você usa algum método... você usa algum
método de roteirização assim conhecido. Você conhece o método (Clarke e Writht)?
Como é que você define o método que você usa? Você tem algum...
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R: É um método (Clarke e Writht), eu conheço, tá? Não o utilizamos na sua essência. Mas,
o nosso método ainda está na experiência do programador. Na experiência do
programador. E só para complementar Edilson, nós também temos históricos, a gente
vai criando um histórico de rotas de entrega. Isso também nos facilita bastante no dia a
dia.
P: Entendi. Você utiliza mais de um tipo de modal de transporte?
R: Sim, utilizamos. Ferroviário. Ferroviário é mais no embalde.
P: Na chegada do material...
R: ... na chegada do material. Então, toda a nossa... toda a nossa cadeia de abastecimento
hoje, eu posso dizer que 90% dela é realizada através do modal ferroviário.
P: O nosso tema é rodoviário, tá?
R: E com relação ao rodoviário, sim. Todo o nosso (outbalden) hoje, ele é 100% rodoviário.
P: Tá, tá bom. Falando agora de transbordo, né. O transbordo, aqui o que eu estou querendo
investigar, é justamente assim, o processo mesmo de carregamento e descarregamento
dos caminhões, armazenagem e novo carregamento para uma nova etapa na cadeia. O
que a gente fala... o que eu estou tentando investigar justamente é que as empresas, acho
que negligenciam um pouco esse... a importância de ter a ferramenta certa, de ter o
ajudante. Você falou uma vez negócio de ajudante, não é? Então, eu estou querendo
investigar isso. Então, para começar, eu queria... você pode falar um pouco como é que
você vê isso, o transbordo aí, essa importância de entrada e na saída também. E na
chegada nos clientes também é importante.
R: Sim, é extremamente importante essa operação de transbordo. A nossa empresa, ela tem
essa preocupação logo no filtro da entrada de um pedido para com o cliente. Então, faz
parte eh... no momento que você está adquirindo um pedido do cliente, você ter essa
preocupação em perguntar como que é o formato de descarga...
P: O horário de trabalho.
R: O horário de trabalho, o tipo de ferramenta que ele tem, para dispor o carregamento do
caminhão. E com relação a isso também, acho que é importante, nós temos várias filiais,
várias filiais espalhadas aí no Brasil. Isso nos facilita bastante, porque muitas das vezes,
a gente otimiza o processo de carregamento. Eu corto o material, processo o material na
nossa unidade matriz e endereço para essas filiais, e isso facilita grandemente aí o
processo de estar mais próximo do cliente, entendendo um pouquinho mais do cliente.
P: E aqui, eu tenho uma pergunta de como é o transbordo, você já explicou. Mas, como
que se atende os requisitos dos clientes, né, que eu acho que é uma coisa importante... o
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cara, os horários dele, tipo de equipamento, tipo de... se ele precisa de mão de obra
adicional, ou não. Como é que você faz esse atendimento dos requisitos?
R: Como eu te disse anteriormente, isso já é um filtro na entrada. Então, o nosso comercial,
ele que tem essa comunicação, essa relação com o cliente, para entender um pouquinho
do cliente. Se ele precisa de uma mão de obra adicional na sua descarga, que tipo de
equipamento que ele tem, como que ele quer que eu carregue o caminhão aqui na minha
saída do produto. Se ele quer um material no sentido vertical, horizontal, para que venha
prover a facilidade na sua descarga.
P: Você tem algum tipo de ferramenta? Você tem algum tipo de ferramenta ou algoritmo
para executar o processo de transbordo?
R: Sim. Nós temos uma ferramenta, é uma plataforma dentro do SAP, que é o processo de
WM, né. Uma ferramenta muito importante que...
P: Para localização?
R: ... a gente consegue rapidamente efetuar um endereçamento, uma localização do
material.
P: Mas, algoritmo você não tem?
R: Não, algoritmo não.
P: Entendi. Então, a questão do transbordo é para localização, então ele te facilita o
embarque, né?
R: O embarque.
P: E o recebimento, também você endereça? É isso?
R: Exatamente. Não só a saída, como a entrada.
P: Agora, você sabe os seus... você falou que não tem ferramenta de roteirização, né. E no
transbordo, você considera o tempo que você vai demorar em cada cliente, para poder
montar a rota completa?
R: Sim. Pela...
P: Mas é como experiência também, porque como é que você... você não tem sistema.
R: Pela experiência e pela nossa interface com o nosso prestador de serviço, que é o
transportador. Então, quando a gente tem alguma situação de um...
P: Se dá problema na primeira entrega, você vai comprometer depois, ou não, com as
outras?
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R: Sim, acaba comprometendo. Mas, como a gente tem essa interface como o nosso
prestador de serviço, então, a gente tem um time para que ele possa estar aguardando a
sua descarga. Quando acontece um determinado imprevisto, esse fornecedor, ele entrar
em contato com conosco e a gente autorizar a seguir o seu processo de roteirização de
entregas.
P: Entendi. Eh...
R: Mas o tempo de descarga no cliente, ele é considerado em função até mesmo do nosso
histórico de entregas.
P: A questão da... como curiosidade, a lei do motorista interferiu nessa roteirização ou no
transbordo?
R: Ah, com certeza. Principalmente no Estado de São Paulo, mais propriamente dito na
Região Metropolitana, onde nós temos...
P: Que tem ainda o negócio do... rodízio.
R: ... a restrição de veículos, rodízios. Então, isso no primeiro momento dificultou o nosso
trabalho, mas ao longo do tempo, a gente foi adquirindo experiência nesse processo e
hoje eu posso dizer, que estamos bem, bem situados.
P: Tá. Me fala um pouco dos equipamentos aí que você usa para manusear o produto?
R: É, hoje no aços longos, na nossa unidade matriz e filiados... filiais, esse processo é
através de equipamentos de içamento como ponte rolante, como (portipo) rolante,
empilhadeiras. São equipamentos essenciais para o manuseio desses produtos, não só
como aços planos, como também aços longos.
P: E os clientes exigem equipamentos na hora da descarga? Ou não? Como é que funciona
isso?
R: Não.
P: Como é que você se prepara para fazer uma entrega?
R: A sua pergunta é referindo a aços longos ou aços planos?
P: Tudo longo. Aços longos, isso.
R: Os aços longos é aquilo, né, quando se fala de um cliente de varejo, um cliente porte
menor.
P: Pequeno.
R: Pequeno. Ele não tem esses equipamentos. Posso dizer que praticamente na sua
totalidade, eles não têm esse tipo de equipamento. Então, é um requisito nosso hoje na
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empresa, que o faturamento de aços longos, é sempre enviado um ajudante para auxiliar
na descarga do material.
P: Entendi. E os grandes?
R: Os grandes sim. Os grandes, eles já têm equipamentos.
P: A preocupação da descarga está com eles então, não está com a gente?
R: Exatamente.
P: Não está com você, no caso.
R: Está com a gente.
P: E veículo especial, você usa algum tipo? Como é que são?
R: Sim. No início, eu havia te dito, que para o transporte de aços longos requer aí, a
utilização de um veículo especial. Especial, que eu estou me referindo, é para a gente
evitar o frete morto nesses veículos, né. Como eu te disse...
P: O que é que é o frete morto?
R: O frete morto é quando você não obtém o máximo da capacidade requerida do veículo
para o transporte. Então, por exemplo, o nosso ticket médio se ele for em torno de duas
toneladas, eu teria que utilizar um veículo mais próximo ao peso transportado. Mas, em
se tratando de aços longos, eu estou falando de um produto com comprimento especial
de 12 metros, nem sempre isso é possível. Então, eu preciso de um veículo especial, que
é um truck estendido, onde a sua carroceria é estendia para um comprimento mais
adequado. Ou até mesmo a utilização de veículos maiores, mas com isso, a gente já
começa a influenciar na questão dos custos, né, com o frete morto.
P: Tá. Entendi. E falando... pensando agora nessa parte, olhando o lado dos seus clientes,
né. Quem usa, quem é beneficiado ou que reflete no serviço da sua empresa. Você
entende que os clientes fazem parte da sua cadeia logística, né? Explica um pouco isso.
R: Ah, com certeza. Nosso dia a dia, isso reflete muito até na nossa produtividade, né.
Então, quanto mais rápido eu tiver uma descarga no cliente, ele entender que com isso,
a gente consegue ser mais produtivo, é um ganho tanto para ele, quanto para nós.
P: Tá. Entendi. E se a sua empresa... eu entendo, você falou da importância. Mas, como
que ela analisa para definir o melhor processo de roteirização e transbordo, analisando
essa cadeia? Já é possível trazer o cliente para essa análise junto?
R: Sim, já tivemos alguns exemplos, né. A gente, muitas vezes, a gente provém um tipo de
reunião, tanto no cliente, ou como até mesmo na nossa empresa. Para a gente entender
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um pouquinho mais esse processo, traçando alguns planos de ações, né, que visam aí o
enriquecimento dessa cadeia logística.
P: Tá. E você considera agregação de valor de tempo, ou seja, ser mais rápido, né, para
fazer as coisas e lugar, como importante para a sua – lugar, é onde está a base das
entregas, né – como fatores importantes na sua empresa? Você pode falar um pouco
disso? Rapidez no tempo e lugar, presença. Como é que você vê isso? E como é que
você acha que os clientes veem isso também?
R: Isso hoje, é primordial, né. Hoje, a gente está muito próximo do nosso concorrente, na
verdade. Em termos de custos operacionais, preços. Então, o que faz a diferença hoje da
gente se tornar melhor, é ter uma qualidade no serviço, né. Então, você tendo um
material mais próximo do cliente, com certeza, isso vai facilitar muito a nossa relação
de tempo, né. Então, colocando um pedido hoje, eu conseguindo entregar no mesmo dia,
poxa, isso é fundamental no dia a dia. Para isso, é como eu te disse anteriormente, nós
temos unidades mais estratégicas. Estamos localizados aqui na cidade de Mogi das
Cruzes, mas temos filiais também na Região Metropolitana de São Paulo, que está mais
próximo. Então, tendo o material no local certo, mais próximo do cliente, com certeza
isso vai fazer um diferencial hoje.
P: Você poderia chamá-las de pontos de transbordos? Em Mauá, eu sei que você tem uma
unidade em Mauá. Você chamaria ele de um ponto de transbordo
R: Sim, ponto de transbordo. Hoje, a gente tem uma interação muito grande com essa
unidade, por ela realmente estar mais próxima dos clientes na Região Metropolitana.
P: E a questão, você falou aqui, a qualidade do serviço como importante, como um valor
também, né. E a parte de informação? Do tipo, o cliente conseguindo a informação
correta aqui de dentro, você entende isso como um valor importante?
R: Extremamente importante também. Hoje, a nossa empresa já detém um canal de
comunicação, né, direta com o cliente pela central de atendimento ao cliente. Mas
também, temos essa interface também com o cliente. Muitas vezes, somos direcionados
a passar uma posição da sua encomenda e através de rastreadores. Temos sistemas de
rastreadores com os nossos fornecedores de serviços, que nos facilita, muitas das vezes
passar um posicionamento da carga para o cliente.
P: Tá. E falando aí da questão de estoque, né. Se a sua empresa usa uma metodologia para
calcular os estoques ao longo da cadeia, né. Da parte interna, ou seja, os estoques da
empresa, e da parte do cliente, no processo de transbordo e tal. Como é que ele usa essas
informações para calcular os estoques?
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R: Sim. Nós temos uma gama de clientes também, que a gente sabe que o espaço hoje, ele
é muito valoroso, né. Então, muitas das vezes, a gente processa o material aqui do
cliente, mantém esse material aqui e vamos entregando na medida que ele vai
solicitando. Claro, que sempre com uma inteligência no negócio, até porque também
temos a capacidade restrita também de armazenamento. Mas essa interface com o cliente
nos propicia atender à sua demanda.
P: Tá. Bom assim, para finalizar. Você... você acha que esses temas, roteirização,
transbordo... com expectativa de gerar valor para o cliente, queria que você um pouco
aí, para analisar aí dessas coisas no sentido... dar sua opinião em alguma coisa que você
acha importante que não tenha falado. OU alguma coisa que eu não abordei.
R: Ah, Edilson. Acho basicamente é isso, né. A gente tem que ter essa preocupação sim,
com esses transbordos. Acho que a parte interessada, não só o cliente, como também a
gente para evitar a questão de elevados custos com o transporte. Então, o transbordo
realmente faz com que a gente seja um diferencial no mercado. Por isso que, assim, em
se tratando de aços longos, é uma experiência nova para a gente. Apesar da gente já
estar há dois anos, mas poxa, a gente agora que está amadurecendo. A gente já vê essa
necessidade de ter uma ferramenta, que venha nos ajudar na roteirização, nesse processo
de transbordo. Esse é o nosso objetivo a curto prazo, para gente ser mais competitivo.
P: Quais seriam os indicadores que você acha importante nessa operação aí, pensando nos
aços longos? Indicadores para medir essa operação.
R: Os indicadores que hoje nós utilizamos aqui, que eu acho bastante interessante, que é a
nossa eficiência no processo de entrega para com o cliente. A partir do momento que
uma remessa seja entregue ao meu departamento de logística. O timing que eu tenho até
a entrega no cliente, eu acho que esse indicador é fundamental. Hoje, a gente tem esse
controle, né. O frete morto também, carga ociosa. É um indicador que também é de
extrema importância, em função da gente não ter o desperdício com custos
desnecessários, né.
P: Bom. Tá bom. É isso. Obrigado aí por participar. Depois eu te falo do resultado.
R: OK.
P: Obrigado.
R: Disponha.
((fim da transcrição))
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APÊNDICE F - TRANSCRIÇÃO ENTREVISTA GERENTE DE LOGÍSTICA -
EMPRESA A
PARTICIPANTES
P: Edilson (pesquisador)
R: Marcelo (entrevistado)
TEMPO DE GRAVAÇÃO
40 minutos
MODALIDADE DE TRANSCRIÇÃO
Ipsis Litteris (Tipo 1)
LEGENDA
rição.
_______________________________________________________________
(INÍCIO)
P: Boa noite, Marcelo.
R: Boa noite.
P: Obrigado por participar da... desse meu trabalho de mestrado. Bom, como você sabe,
você, como gerente de logística, eh... o tema de roteirização, transbordo, ele é muito
importante, não é? E a minha dissertação de mestrado, ela vem bem nesses temas aqui.
Então, eu queria assim, eu vou fazer a nossa... – obrigado por participar, por estar
comigo neste projeto – e a questão, eu vou fazer uma abertura, e eu tenho um
questionário semiestruturado, mas fica à vontade para fazer seus comentários, eu vou
deixar você à vontade, tá bom?
R: Tá OK.
P: Você, como gerente de logística, você eh... trabalha os temas de roteirização e
transbordo, não é? E esses dois temas são importantes para gerar valor para empresa
para ela poder... reduzir custos e tudo o mais. Então, o meu trabalho fala sobre esses
temas. Então, o questionário a gente vai dividir em três partes. Primeiro sobre
roteirização, depois sobre um pouco de transbordo e um pouco de agregação de valor, o
que é que você vê de agregação. Tem algumas perguntas que vão direcionar a nossa
conversa, mas fica tranquilo em fazer os comentários, você está livre, aí, com a sua
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experiência de gerente de logística, você vai poder ajudar bastante. O foco é direcionado
ao mercado de construção civil, de aços longos. Então, é claro, que às vezes você tem
exemplos de aços planos e de outros mercados, mas eu vou sempre direcionar a nossa
conversa para aços longos, tá bom?
R: É. Vamos em frente.
P: OK. Obrigado, viu?
R: Obrigado.
P: Eu queria uma pergunta aberta assim, sobre roteirização, né. Como é que você vê, antes
de a gente entrar num roteirinho aqui, como é... me explica um pouco como é a
roteirização na empresa que você trabalha, tá? Com foco nos aços longos.
R: Nos aços longos. Eh... a gente, há um bom tempo atrás, com a nossa expertise nos aços
planos, e com a chegada dos aços planos e aços longos depois, eh... isso fez com que a
gente tivesse que rever nossos planos aí, de programação de cargas. E a gente começou
a... a procurar uma maneira mais fácil de... de reduzir custos de acordo com as
programações de saída de veículo.
P: Tem muitas entregas por veículo?
R: Nos aços planos, a gente tinha... de 3-4 anos atrás, a média de duas a três entregas por
veículo. Né.
P: E aços longos?
R: Aços longos, mudou a nossa vida totalmente. A gente começou... ir para um patamar de
10 a 15 clientes aí por veículo, por entrega.
P: Tá.
R: E isso fez com que... eh... a gente começasse a atrasar pedido, porque a gente (ia indo)
com conceito, com a filosofia ainda de... quanto menos... menos eh... clientes numa
entrega... eu tinha grandes volumes com aços planos, né, em contrapartida, com aços
longos, eu tenho volumes bem pequenos, né? Às vezes com uma carga ociosa do veículo
de 30% a 40% e com um vasto número de clientes de entrega. E esse atraso começou a
prejudicar muito, até ter muitas reclamações da área comercial, porque a gente ficava
esperando completar o máximo o veículo, juntando cada vez mais clientes, e isso fez
com que começasse a atrasar mais entregas, do...
P: Você hoje tem sistema para fazer a roteirização?
R: Não, a gente não tem sistema. Isso, a gente começou um trabalho caseiro mesmo, se
reunindo com a equipe de logística...
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P: Quer dizer, a experiência do programador...
R: Programador, é isso aí.
P. Tá.
R: Tanto que essa experiência, ela começou a puxar para o lado negativo em relação à
queda do nível de serviço, porque a gente ficou muito preocupado em reduzir custo.
P: Num futuro você... sua empresa pensa em estudar algum sistema?
R: Com certeza. A gente já está buscando com a nossa área de tecnologia, alguns
(benchmarks)... até os concorrentes do próprio aços longos no mercado, a gente ver o
que é que a gente consegue absorver.
P: Você pode assim então explicar sinteticamente como seria essa roteirização manual,
vamos dizer assim?
R: Hoje é braçal, vamos falar o português, aí...
P: Tá.
R: É... hoje a gente tem um sistema que ele só filtra para a gente a cidade. Então, ele não
te dá... ele não conjuga as car... o tipo de produto com a cidade, com a localidade, com
as restrições da... própria da cidade ou do cliente e te dá uma programação já montada.
Então o programador, o sistema dá para ele... o vendedor dá para ele só... desculpa, o
sistema dá para ele somente o filtro por cidade.
P: Por cidade? Tá.
R: Por cidade. E aí, o que ajuda a gente tem... é uma... a gente tem veículos dedicados, que
a gente tem no nosso... no plano de entrega, por volta de 20 veículos... a gente chama
de truck, né? Aquele que... numa média, com uma capacidade de 12500 quilos de carga
e a partir desse momento que o sistema dá para ele o pacote de clientes por cidade, ele
tem que ali começar a entender as restrições de cada cliente, cada cidade, produto...
porque o aços longos ele tem o formato de rolo, tem o formato de produto reto,
dobrável... e todas essas particularidades. E o veículo dedicado ajuda... acaba ajudando
a gente porque eu não fico dependendo da minha transportadora a colocar veículo de
terceiro, a conseguir disponibilizar um veículo mais rápido para gente. E a gente
consegue fazer com esses veículos dedicados, meio que um agrupamento por cidade,
que a gente chama de zonas, tudo... criado aí pela gente ali, um brain storm que a gente
acabou fazendo com a equipe, de roteirizar caseiramente, vamos falar assim. De agrupar
as cidades com esses veículos dedicados que a gente...
P: O sistema te dá um primeiro agrupamento, mas daí para frente é um programador, é
isso?
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R: É um programador. Vamos chutar que o sistema trabalhe aí 20%, 30% e 70% é a cabeça
do programador.
P: Do programador. Tá bom. E hoje você... é uma pessoa só que faz?
R: Hoje a gente tem aí mais ou menos... em cada unidade, vamos chutar assim, porque tem
várias unidades espalhadas no Brasil, mas é geralmente um programador para cada
centro de distribuição, vamos falar assim.
P: Tá. Então... tá bom, entendi. Aí eu vou agora fazer umas perguntas semiestruturadas e
você faz os comentários aí complementando com a sua experiência, tá?
R: Uhum.
P: Então, a sua empresa se preocupa em elaborar os roteiros mais curtos para as entregas?
Você pode explicar um pouco isso?
R: Com certeza. É como eu disse anteriormente... tudo voltado a... a reduzir custos. Só que,
em contrapartida, você também tem um nível de serviço também. Não adianta a gente
ter um menor custo possível, carregar todos os caminhões na tua capacidade plena e não
atender, e ter reclamação de cliente, como a gente já teve... e aí a gente começou... alguns
parâmetros, até para acrescentar mais clientes, aumentar a base de cliente, a gente
começou a pensar nesse ‘trend off’ de reduzir custo com os caminhões dedicados, com
a maior produtividade da utilização dos veículos... esse dedicado está ajudando muito,
porque é num momento que a gente acaba concentrando as entregas por zonas, dentro
de uma determinada cidade ou grupo de bairros, faz com que a gente consiga ter um
retorno dos veículos mais rápido.
P: Tá. E a sua empresa busca reduzir a quantidade de caminhões envolvidos nesse
processo, economizando, por... você falou dos caminhões dedicados, né? E, se, de
alguma maneira, estuda... a quantidade de caminhões, tenta fazer caminhões... você
falou já que tem muitas entregas por caminhão, mas você tenta diminuir a quantidade
de caminhões no processo?
R: Esse é o objetivo, né? A partir do momento que você começa a consolidar, a segregar
as próprias cidades, e aí você começa a ter produtividade por entrega. Antes saía metade
do veículo carregado, eu tinha que ter mais caminhões para atender o restante dos
pedidos, e isso cada vez mais a gente está reduzindo mais. Um outro ponto que está
ajudando bastante são... reuniões que a gente está muito alinhado com o comercial, de
passar o histórico, a perspectiva de venda... para os próximos seis meses, vamos chutar
aí. É um período que a gente se reúne frequentemente. E aí a gente traça um plano
logístico de acordo com a perspectiva de venda da área comercial, né?
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P: Tá e... bom, se... e você já explicou um pouco, mas seguindo o roteiro aqui, vocês usam
alguma tecnologia ou método para fazer o processo? A gente já fez aquela entrevista
inicial, você falou que conhece os métodos, né? Mas... essa experiência do programador,
ele usa mais o método... quais métodos, na verdade? Vou deixar você falar.
R: É engraçado isso. A gente começou na... isso... começa a partir da própria equipe
soluções que, coincidentemente, depois a gente começou a se aprofundar na teoria com
alguns livros, até para servir de apoio... porque são poucos livros que têm de roteirização
hoje no Brasil. Isso foi um problema que a gente teve. E aí a gente começou a se deparar
com alguns métodos. O principal que acabou... tudo isso que eu comentei no início...
P: Do SAP, que tem uma base, tal?
R: Do SAP... um pouquinho do SAP, um pouquinho do programador em segregar os
clientes por zonas, por grupo de entregas, coincidiu com o método das economias, que
é do Clark e Wright e aí a gente começou até a dar risada, porque é uma coisa que a
gente já estava fazendo na prática e alguém lá atrás... já estava fundamentado, uma teoria
toda por trás. Eu falei, “poxa, a gente está no caminho certo”.
P: Tá. E... é gozado que eu achava que um programador podia pensar... é mais fácil de
fazer o manual, talvez o varreduras, né? Que é um outro método, que você também
conhece. Eu sei que você já falou do Clark e Wright, você deve conhecer o varredura,
né? Que ele divide por rotas, né?
R: Isso, isso aí. Ele divide por rota. O varredura, ele acaba sendo eh... não vou falar que ele
é menor eficiente que o Clark e Wright, mas o varredura, ele também tem o mesmo foco
dessa redução, só que ele é braçal básica... a maior parte do tempo eu... fico dependendo
muito do programador fazer essa varredura, como o método já diz. Então são os dois
principais. O varredura, método da varredura e o método das economias.
P: Tá. E... bom, se conhece o método Clark e Wright, já disse que sim, né? E a questão de
modais de transporte. Você... utiliza mais de algum método... para fazer a entrega no
cliente? Para fazer a entrega no cliente?
R: De método, não.
P: Não? O modal só... qual?
R: O rodoviário.
P: O rodoviário, tá.
R: Rodoviário.
P: Mas o material chega da usina por... por outro método, ou não?
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R: É, hoje pelo fato da gente ser uma usina, e até para reduzir cada vez mais esse fluxo
logístico, é muito mais viável para a gente em função de redução de custo, receber via
ferroviário...
P: Tá.
R: Tem uma linha ferroviária dentro da nossa empresa...
P: Mas a entrega a cliente é...
R: E a entrega ao cliente é 100% rodoviário.
P: 100% rodoviário? Beleza. Bom, falamos um pouco de... roteirização, agora falando de
transbordo. Até essa primeira pergunta aí do modal já foi referente ao tema transbordo,
né? Pode falar um pouco como que é o método de transbordo na sua empresa? Que o
transbordo... não vou definir não, vou deixar você falar o que você entende de
transbordo, o que é mais fácil.
R: O transbordo, pelo que eu estou entendendo é... como eu descarrego no cliente, a minha
entrega final.
P: É, mas também eu estou interessado em como você recebe. Porque para... por isso que
é legal a gente... eu deixar livre. Se eu definir... eu acho que o transbordo acontece tanto
na entrada, quanto na saída. Eu estou interessado nesses dois temas, então... tem... nós
recebemos da... mesmo da usina, tem transbordo, nem que seja só de saída, pelo menos,
entendeu?
R: Entendi.
P: Então, no caso ago... você que trabalha numa distribuidora, você tem o transbordo na
chegada, que talvez seja mais simples, e eu queria que você falasse um pouco do da
chegada, mas principalmente do da saída.
R: Claro.
P: O que você vê aí nas en... porque você falou que os caminhões saem com 3-4 entregas,
né? Ou mais, 4 ou 5. Você falou até de 10, né? Como é que você vê o processo de
entrega, de transbordo nos clientes também, entendeu?
R: Bom, a primeira etapa, que é a parte de recebimento da nossa parte da usina, essa parte
ferroviária... para os locais, para os centros de distribuição, vamos chamar assim, é
muito mais fácil porque as restrições são mínimas. Porque é todo aquele volume de
abastecimento nos pontos da própria empresa, então... única coisa que diferencia é o
próprio formato do produto, é um local que eu vou descarregar ele em rolo, vou
descarregar ele em... ou vamos dizer, um longo, vergalhão reto, vergalhão dobrado,
então tem poucas variáveis, né? E aí tudo automatizado por (WN), por localização...
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P: Você tem os equipamentos necessários para isso, então?
R: Tem equipamento. Até para ajudar depois na localização, né? Tudo dentro de um
sistema...
P: Então é um tempo conhecido, é uma variável controlada, né? O recebimento, vamos
dizer assim.
R: Tranquilamente. E aí, falando da segunda etapa...
P: E aí você faz 6... coloca 6 entregas na roteirização, como é que é isso nos clientes?
R: É, aí entra... o trabalho, né? Porque a gente tem, começando aí, além daquilo que o
sistema ele nos dá, que é o agrupamento por cidade, tem um grande filtro aí, que é
manual, que entra a questão dos veículos carregados, desde a quantidade de entrega...
porque não adianta também colocar entregas de 200 quilos... e colocar entregas 30
entregas dentro de um veículo, porque eu sei que o caminhão vai sair hoje e vai voltar
daqui 10 dias. Então a gente tem esse cuidado também. Tem a própria questão... como
é o método de descarga da cliente. Tem cliente que recebe manualmente, tem cliente
que solicita para gente o envio de ajudantes, tem cliente que tem equipamentos de
descarga, ponte rolante, pórtico. Tem a tal das restrições da cidade, a (circulação)...
horários que o veículo pode transitar... enfim, todas essas variáveis acabam prejudicando
muito, mas é tudo feito manualmente pelo programador.
P: E essas informações do cliente estão dentro do sistema... e eu tenho que... como que eu
consigo cumprir esses requisitos aí, né?
R: É, dentro do nosso tema, a gente tem um cadastro do cliente, que a gente consegue
colocar todas essas variáveis. Só que o... aí a gente vai falando: Mas porque então o
programador ele precisa ‘on’? Porque o nosso sistema ainda não está preparado de
cruzar tudo isso... é o sistema de roteirização, que hoje a gente não tem. Ele
simplesmente é como eu falei: Ele só agrupa por cidade e não olha mais nenhuma
variável. Mas a ideia que puxa essas informações que a gente já tem, já possui... o mais
difícil é ter as informações, a gente já tem... e ter... de ter um sistema parametrizado,
para que entenda todas essas variáveis e ter a carga do veículo já montada para o...
programador.
P: Tá. Você entende o transbordo separado da roteirização? Assim, ele é um even... uma
entidade separada? Porque, assim, a gente fala muito da roteirização, mas o que eu acho,
não sei se você concorda, que as empresas negligenciam o tempo do transbordo. Às
vezes faz 5-6 entregas, mas esquece que o cara pode demorar mais tempo... um cliente
do que o outro. Você falou que tem descarga manual, tem descarga... você acaba
considerando isso de alguma maneira, você tem alguma ferramenta que considera as
variáveis de transbordo?
R: Tudo manual.
90
P: Manual?
R: Manual.
P: O SAP dá alguma informação?
R: Dá alguma informação, mas ela não trabalha essa informação. Aí você me perguntou se
uma coisa é o transbordo e não tem nada a ver com a roteirização. Pelo contrário, tem
que estar junto. Tem que estar alinhado, por que... como acontece, às vezes eu pego um
grupo de clientes que a descarga é manual, não adianta eu colocar com outro grupo de
cliente também que eu vou acabar prejudicando a entrega dos outros. Então acaba tendo
esse...
P: Você acaba pensando na roteirização de acordo com a similaridade dos clientes, com o
tempo que cada um vai levar, para conseguir que o caminhão faça as entregas?
R: É a maior produtividade do veículo dentro do mês.
P: Tá. Você falou de ajudante, né? Tem clientes que pedem isso, né?
R: Tem muitos, muitos. A maioria dos nossos clientes são pequenas revendas. Geralmente
há um espaço lá de... às vezes até de 10 metros, 20 metros quadrados e não tem nem
condições de armazenar um vergalhão reto, tem que ser dobrado para caber dentro da
garagem dele... e parar na frente, ali na rua mesmo e tem todo esse processo de descarga
manual.
P: E você tem... quais equipamentos a gente tem aqui e quais os seus clientes tem? Você
pode falar um pouco de equipamento?
R: Equipa... tanto o sistema como o operacional mesmo?
P: É, equipamentos mesmo, físico, né? O que pega o material?
R: Bom, a gente, na descarga, falando na primeira, da chegada do material da própria usina,
tem as nossas pontes rolantes... cada ponte rolante com a balança de gancho, porque aí
já tem toda a conferência de peso, material... e empilhadeiras de grande porte, porque
dependendo... se o produto está em rolo e aí é muito mais fácil você tirar do vagão ela
numa empilhadeira de maior porte... e na parte de descarga no cliente, basicamente
falando em ferramentas, aí tem a ferramenta humana que é o próprio ajudante, alguns
clientes possuem pórticos, para descarregar esse material, outros também de maior
porte... aí você já está falando... tem clientes de pré-moldado que ele compra em rolo e
ele acaba descarregando com empilhadeira. E aí, se não me falha a memória, são esses
principais.
P: E tem até manual, é isso?
R: Manual principalmente.
91
P: E a questão de veículos, os tipos de veículos: Vocês... têm tipos de veículos especiais
para vergalhão?
R: A gente fez uma adaptação através desses veículos dedicados, que ele era simplesmente
um truque, para carregamento de aços planos. E com a chegada dos longos... e aí você
começa a falar de material com 12 metros, né? E a gente teve que fazer uma adaptação
nesses veículos para que um vergalhão de 12 metros... anteriormente eu só teria
condições de mandar numa carreta. E aí esse truck, com essa adaptação, ele consegue...
geralmente...
P: Com um veículo menor...
R: Com um veículo menor...
P: Você consegue...
R: De 6 metros, mas com essa adaptação do veículo, eu consigo deixar meio que ele em
pé, inclinado a... vamos falar, 45 graus aí... ele inclinado e que aí eu não tenho a
necessidade de usar carreta. E outra coisa importante: A maioria dos clientes não recebe
carreta. Então fez com que a gente tivesse que se adaptar. Pegar o truck... ter uma
adaptação para eu entregar o material acima de 6 metros, vamos falar assim.
P: Tá. Agora assim, falando de... geração de valor, agregação de valor, principalmente, da
parte logística... primeiro, antes de eu entrar aqui em qualquer leitura, eu queria... o que
você entende com agregar valor? O que a logística agrega de valor, segundo sua
percepção? Com as suas palavras assim, não precisa...
R: Bom, agregar valor...
P: Eu sei que você já estudou bastante esse assunto... ((acha graça))
R: Agregar valor é... eu acho que é superimportante na questão tempo. Vamos... se for
elencar, eu acho que hoje, o que diferencia? Porque o aço ele é igual para todo mundo.
O vergalhão, ele é igual. O que diferencia? Diferencia a nível de serviço. É o material
pronta-entrega, é o manuseio rápido, tanto o transbordo, chega na... tento na entrada,
como na entrega do material no cliente, faça com que ele tenha... primeiro, ele não te
que fazer estoque na empresa, na lojinha dele, e é um diferencial, porque muitos dos
clientes... a gente escuta isso nas visitas, “eu peço o material hoje para entregar amanhã”.
Então ele já meio que faz uma venda casada. Eu entendo isso aí como uma geração de
valor, porque você acaba reduzindo um custo de estoque para ele... confiabilidade,
garantia... fluxo de caixa justo, andando. É uma... eu acho que é o item número um aí
falando de agregação de valor. Entre uma outra coisa que você acaba não... você não
consegue quantificar, é muito difícil quantificar, que é a fidelidade do cliente. A partir
do memento que ele começa a perceber esses valores, às vezes nem é financeiro, mas
ele sabe que ele pode contar com a tua entrega em 24 horas ou em 48 horas, ele acaba
deixando de comprar às vezes até mais barato num outro cliente, num outro fornecedor,
92
e venha comprar com a gente. Eu entendo que é um diferencial, falando aí de geração
de valor para o cliente.
P: Tá. Bom e... assim, você entende que os seus clientes fazem parte da sua cadeia
logística? Você até falou um pouco aí que ele deixa o estoque, ele deixa o estoque
mínimo e puxa, né?
R: É.
P: Então, pode responder um pouco essa pergunta, essa questão? Você entende que os
clientes fazem parte da sua cadeia? E eles entendem que a gente faz parte da cadeia
deles? Como é que você vê esse negócio?
R: Primeira coisa, a gente se preocupa... a gente já está falando sempre de reduzir custos,
reduzir custos, reduzir custos é fazer a entrega perfeita. Entrega perfeita é você enviar o
material com a qualidade que ele pediu, as condições comerciais, a forma de descarga,
se ele pediu ajudante, mandar ajudante, se tem que ir num outro formato, mandar. Ou
uma embalagem diferenciada. Tem até um cliente aí com... no Nordeste, que ele chama
o material que vem com amarração, num formato de um rabo de peixe...
P: ((risos))
R: Mas é uma exigência dele. E a gente teve que se adaptar. E isso daí ajuda o quê? Ajuda
a você evitar futuras devoluções, possíveis devoluções, vamos falar assim. E a outra
coisa, a questão... muito (desconhecida) também, por ter... veículos ou então uma
contratação de frete mais em conta que a nossa, eles acabam muitas das vezes também
retirando... querendo retirar material com a gente. Então é... e aí existe mais essa
aproximação ainda. O cliente mandando o caminhão dele, o motorista que toda semana
ele está na nossa empresa, então já existe mais esse fortalecimento aí da parceira.
P: Eh... se a sua empresa analisa a cadeia como um todo para definir o melhor processo de
roteirização e transbordo. Você falou um pouco de... que a partir das primeiras
informações de SAP, ele junta clientes que são mais parecidos... explica um pouco isso.
Se ela... como é que é essa análise.
R: É, isso começa da... desses alinhamentos aí, nossas conversas com a nossa área
comercial. Começamos aí pela... a resposta, por aí. Por quê? É com base nessa
perspectiva de venda... primeira coisa, eu dimensio... ajudo a dimensionar meu estoque,
minha compra, meu abastecimento da usina. Não adianta eu trazer o produto ‘A’, sendo
que o ‘B’... a perspectiva do comercial é vender o ‘B’ mais que o ‘A’. Essa sintonia aí
de área comercial com a área logística. E aí, a partir desse ponto, as reposições, as
entregas, junto com toda essa parte de cadeia, como que eu melhoro esse processo? É a
partir dos pontos que a gente chama de ponto-chave. De acordo com as perspectivas de
venda, eu consigo mapear, fazer meio que um mapeamento, quais são as cidades
principais que eu vou ter os grandes volumes de entrega e, a partir desse ponto, eu
consigo dimensionar ou definir a zona ou a região de entrega que eu vou montar veículos
93
semanais. Às vezes nem semanais, veículos a toda terça e quinta-feira, com base já nessa
antecipação da área comercial. Para não chegar aquele negócio assim, eh... não houve o
alinhamento para o comercial, começa a chegar pedido e aí eu começo a mandar veículo
nada... não programado para um mesmo lugar diversas vezes, e com carga morta. Uma
possível carga morta.
P: O que é carga morta? Só para gente deixar registrado.
R: Carga morta é aquele espaço do caminhão que acaba sendo não utilizado de material.
Aquela parte ociosa.
P: Você considera agregação de valor, de tempo, lugar, importantes para sua empresa?
R: Bom, eu acho que... só resumindo um pouco do que eu falei na pergunta anterior, são as
ações basicamente de abastecimento, a reposição de estoque, a agilidade na entrega. E
aí a gente está falando da agregação de valor, não só mais para o cliente, mas também
para a gente também. Então a gente... se eu quiser trazer qualquer material sem estar
numa perspectiva de saída, é aquilo que eu comentei: Vou começar a encher meu
estoque com um determinado item e, na verdade, a área comercial reclamando de outro
item que não está no estoque, e fica aquele material encalhado no nosso estoque. Aí é
dinheiro parado, custo de estoque, reclamações, e eu acabo deixando de vender. E a
própria agilidade na entrega, que é o que a gente está falando desde o início. É ter o
material pronto, para venda imediata. Que é aquele tal da fidelidade com o cliente. Ter
o material pronto, ele sabendo que é ele ligar pedindo e tem o material depois de 24
horas na lojinha dele, respeitando é claro, as questões de transporte, questões logísticas,
né? Tempo de transporte.
P: Tá. Questão de tempo e lugar, tal... qualidade... então, e além do valor de tempo e lugar,
reconhece (a valoração) de valor de qualidade... qualidade do... não só do material, mas
principalmente do serviço. Se ele pediu o aço A, chegou o aço A. E a questão da
informação. Ele ter... saber quando que a carga dele vau chegar, qual o horário... se...
como é que você vê isso... a gente consegue implementar isso? Os clientes reconhecem
isso?
R: A gente tenta fazer o controle, manual ainda, de vendas perdidas e aí tentando cada vez
mais com a previsão... previsão de demanda da área comercial versus a saída, a gente
começa a medir a assertividade desse processo todo. Se realmente aquilo que a área
comercial está dizendo que vai vender, a gente está comprando corretamente, se
realmente ele está saindo corretamente. Então isso aí é olhado mensalmente, até para ir
ajustando. Sendo rápido esse ajuste, para que a gente possa tomar ações rápidas para
reduzir custos.
P: Tá. Agora falando um pouco de estoque: Se a sua empresa tem um nível de estoque
calculado de forma técnica, se os estoques de pontos de transbordo são considerados, os
94
estoques nos clientes. Se... que métodos de cálculos vocês usam aí. Fala um pouco disso
aí.
R: Tá. Na parte de demanda, essa parte... toda parte de compra de abastecimento, esse... a
gente usa o ponto de reposição. É por aí que a gente controla o nível dos estoques. Não
é fácil, mas a gente tem tudo... por trás nós temos um algoritmo que faz toda essa
continha para gente, cruzando aí desde lá de trás, da nossa demanda, partindo da área
comercial... o material, depois que ele está no nosso estoque, está dentro de casa, versus
a saída dele. Então isso daí, o sistema ele vai... pode ser... semanalmente,
quinzenalmente, ele vai... ele te dá um direcionamento aí de pontos de reposição... a
partir do momento que ele chega naquele ponto, ele já aciona compras para repor, para
não poder faltar material no estoque. Em relação aos clientes, por ser uma venda muito
pulverizada em clientes pequenos, a gente não tem, até mesmo por falta de sistema, não
tem essa sinergia toda da gente estar controlando os materiais no cliente. Então nosso
ponto é o nosso faturamento. É a chegada do material dentro da... de casa, aí o final dele
é o nosso faturamento para o cliente, aí encerra o nosso processo aí de controle de
estoque.
P: Tá. Bom, é... a gente fez... direcionada, mas eu queria... agora que você, tipo, desse um
encerramento, falasse um pouco dessa questão... roteirização, transbordo e agregação
de valor para os clientes, como é que você... o que você poderia fazer uns comentários
finais aí a respeito desse tema? Já que a... é o tema da... do meu trabalho e falar um
pouco em aberto, o que você poderia comentar aí a respeito disso tudo?
R: Bom, está sendo um aprendizado muito rico aí do... falando dos últimos 3, 4 anos por
que... como eu comentei: No Brasil, ele... pelo que eu vi, algumas coisas que eu andei
lendo, procurei ler, acabei fazendo todo o meu MBA na parte de logística e
distribuição...
P: Pô, que legal.
R: A minha percepção é que o Brasil é muito carente ainda nessa questão logística. Aí você
fala, começa a falar desde a dependência da malha rodoviária, ou ferroviária que nem
se fale... capotagem, que é caríssimo. É muito mais barato você trazer um material da
China, em relação ao custo de frete, do que eu mandar um material da Região Sudeste
para Região Norte e Nordeste. E a parte de roteirização, foi esse... de um ano... de ano
para cá, de ser aprofundado e cada vez mais...
P: Você tem expectativa de instalar quando um sistema de roteirização, que você acha que
funcione? Você já viu algum que funcione?
R: E aí depende... eu já vi, mas não do aço.
P: Uhn, tá.
95
R: Não do aço. Então é isso que está fal... eu acho que poderia ter essa união de... acabar
com esse negócio de concorrência, porque aí seria um trabalho...
P: De todos os concorrentes.
R: De todos os concorrentes. Um grupo logístico, como tem comercialmente, que eu sei
que tem, justamente para gente discutir, debater temas importantes aí para evolução
dessa parte toda logística. E...
P: É uma área carente?
R: É uma área carente. É uma área carente e... mesmo sendo carente ainda, já evoluiu muito
de alguns anos para cá. Acho que começou a cair a ficha um pouco aí pro... é lógico que
toda... tirando essa infraestrutura que Deus sabe quando a gente vai...
P: Que o serviço é um diferencial, então?
R: Que o serviço é um diferencial. E a roteirização, cada vez mais está na cabeça das
pessoas. Essa preocupação de você ter uma entrega com... excelência na entrega com
qualidade, no menor custo possível. E aí a gente tem um trabalho... você me perguntou
de sistema, né? Não tem... tudo o que a gente vê é sistema preparado hoje para o nosso
dia a dia. E a gente, com esse... toda essa bagagem, todos os erros e acertos que a gente
teve aí depois da implantação do SAP, do nosso sistema, a experiência que a gente tem
no planos e agora está tendo no aços longos, a gente está tentando adaptar um módulo
dentro do sistema SAP, que chama transportation. E aí o transportation ele ainda não
tem o processo de roteirização. E aí você tem que adaptar o transportation...
P: E você acha que nesse daria para colocar variáveis de transbordo também? Tipo, quanto
tempo dos clientes... se ele tem o equipamento, se... entendeu? Que é...
R: Daria para se fazer. Eu digo que no sistema você consegue tudo. Onde está a maior
dificuldade? É você... desenhar, ter o conceito claro do que a empresa quer, de que tipo
de sistema ela quer. E... ou seja, a ma... os maiores erros, as falhas, que não... as
empresas que não têm sucesso na parte logística é porque foi desenhado mal lá atrás.
Ou então chega uma empresa querendo vender o sistema, enche os olhos numa
apresentação, a empresa vai, compra o sistema e vê que no final não... não está em
realidade com o dia a dia da empresa. E aí é o que a gente está fazendo: A gente está
com um grupo de consultores, um grupo de usuários nossos do dia a dia, a gente tenta
desenhar um sistema, aproveitando já o módulo transportation, de tentar ver qual é o
melhor modelo de roteirização. Pode ser que não tenha um modelo de roteirização
100%, mas que pelo menos é... hoje que está 70%, 80% na mão do operador, que fique
20... que ele tente programar somente a exceção.
P: Você fala bastante da roteirização. Eu estou tentando puxar para o transbordo para
tentar... eu percebo assim... é uma percepção minha ou é um fato? As empresas não...
tem uma lacuna aí no... elas não prestam muita atenção no transbordo, elas ficam mais
96
ali na roteirização e tem aí um pouco de... negligência, não... entendeu? É... eu estou
entendendo certo ou você... vocês também já estão... vocês estão mais perto de resolver
o problema da roteirização do que do transbordo. É isso que eu... que dá impressão. É
isso mesmo?
R: É, o transbordo... a gente não tem tanto problema assim. Ou... vamos dizer, zero. Porque
com os nossos softwares, principalmente de (WMS)...
P: É, mas na entrada sim, mas e na saída?
R: Então, na entrada sim. Na saída, a gente tem essa preocupação com o transbordo, mas é
muito difícil pelo público de perfil de cliente, vamos dizer assim...
P: De cliente?
R: De cliente. Então não adianta eu querer desenhar um módulo, um sistema perfeito...
P: Tá. O transbordo então, provavelmente ainda vai ficar numa etapa posterior para
sistematizar as variáveis dele?
R: Eu acredito que no mundo do aço, sim. Lógico que quando você entra para um segmento
diferente do aço, eu acho que aí... eu acho não, eu acho que eu tenho certeza, eu li
algumas coisas de muito sucesso aí nos outros segmentos. Claro, mas reforçando, não
estou falando que é... que ficaria para uma segunda fase, que é menos importante que a
outra, mas... tem e é... tem que se pensar e é preocupante... não se pensar na descarga
do material, nesse transbordo. Porque pode ter o sistema perfeito do mundo, mas se tiver
alguma falha no processo de descarga do transbordo, possíveis devoluções, pode
estragar todo um trabalho de sistema perfeito, de teoria, prática de roteirização perfeito.
Então a roteirização, muita gente confunde ou pensa que a roteirização é legal. Eu
resolvo todos os meus problemas de entrega, mas não.
P: Agora vai uma pergunta assim que tem... para fechar. Tem... você acha que a logística
pode fazer aumentar as vendas ou fidelizar cliente ou vender mais?
R: Eu acho que sim. A gente já está fazendo isso.
P: É?
R: É, a gente já está fazendo, porque a gente depois, com esses métodos de roteirização, a
gente... não é com frequência ainda, até por falta de tempo, mas a gente tem grupos de
pessoas da área de logística, que acaba visitando a área de logística de outros... dos
nossos clientes. Até mesmo para começar a entender...
P: Mas não são todos clientes, né?
R: Não são todos.
97
P: Está falando dos grandes, né?
R: Dos grandes. E aí começa a entender como é que é. Porque a gente está falando de
inúmeros clientes, né? Mais de 2.000 clientes. Então a gente tenta começar a pegar os
maiores e com esses maiores, começar a ter essa sintonia da nossa área de logística com
a área de logística do cliente, essa logística de recebimento.
P: Beleza. Bom, de minha parte legal, Marcelo, você ter participado aí. Obrigado aí pelo
seu tempo e... nos vemos depois aí.
R: Eu que agradeço, foi muito... muito rico o nosso bate papo aqui. A gente precisava ter...
P: Trocar ideia, né? Faz tempo que a gente não conversa.
R: ... frequentemente. Pode contar comigo.
P: Beleza. Obrigado Marcelo.
R: Parabéns.
P: Parabéns, obrigado.
((fim da transcrição))
Objetivo
específico Perguntas Autores
Unidades de análise (Frase
/ palavra chave / sinônimos) FRASES
RESULTA
DO
(Objetivo
Geral)
Identificar as
principais
decisões de
logística para o
processo de
roteirização.
1.1 A sua empresa se preocupa
em elaborar os roteiros mais
curtos para as entregas?
Explique.
Resposta esperada: Sim, para
otimizar o processo de entrega.
Dantzig e
Ramser
(1959)
Demanda Comercial
Agrupamento de cargas
Programação de entregas
Redução de custos
Resp 1 - NÃO ELABORA. AS
CONTRATAÇÕES SÃO FEITAS POR
PRAÇA E SEGUEM A DEMANDA
COMERCIAL.
Resp2 – Sim. Com o roteiro mais curto
temos maior produtividade na utilização
dos veículos, pois, trabalhamos com
veículos no formato de aluguel (dedicados),
assim agrupamos as entregas/clientes
próximas entre elas com base em “zonas”
que definimos ser a mais coerente,
facilitando assim, na fase de programação
de entregas (maior número de entregas por
veículo), redução dos custos de frete por
tonelada e quilometragem e rápido retorno
dos veículos para a empresa.
Resp3 – Sim. Com o conhecimento técnico
dos programadores das localidades de
entrega e com uma politica de logística
interna definida, onde estipulamos
quilometragem máxima entre as entregas,
com isso, além de otimizar cargas e a
ociosidade (utilização da capacidade total
do veiculo), atenderemos o prazo do cliente
no menor tempo e com menor custo.
Descrever os
impactos do
processo de
transbordo
na relação
roteirização e
agregação de
valor
logístico.
APÊNDICE G - MATRIZ DE AMARRAÇÃO – FASE 1 9
8
Objetivo
específico Perguntas Autores
Unidades de análise (Frase
/ palavra chave / sinônimos) FRASES
RESULTA
DO
(Objetivo
Geral)
1.2 A sua empresa busca reduzir a
quantidade de caminhões
envolvidos no processo?
Economizando percursos
desnecessários?
Resposta esperada: Sim, a
redução de caminhões reduz
custo.
Clarke e
Wright
(1964)
Resp 1 - SIM. OBJETIVO É USAR
CAMINHÕES DE MAIOR
CAPACIDADE EM t PARA REDUZIR
FLUXO E RECURSOS. ALÉM DISSO,
OBJETIVO É AUMENTAR
PARTICIPAÇÃO DA FERROVIA NO
ESCOAMENTO.
Resp 2 – Sim. Com base no histórico de
vendas e alinhamento com a área comercial
definimos um número de veículos e
perspectivas de vendas por cidade para o
ano, bem como, o resultado positivo
referente ao aumento de entregas por
veículos com base na criação de zonas de
entregas, consolidando as entregas
pulverizadas num determinado veículo.
Resp 3 – Sim, utilizamos praticamente
todos os tipos de veículos, por exemplo,
Toco, Truck, Bitruck, Carreta simples,
Carreta trucada, Wanderléia, Bitrem e
Rodrotrem, porém respeitando a capacidade
de descarga diária e tipo de veículo restritos
no cliente. Também com o agrupamento de
cargas utilizando o veiculo com mais de
uma entrega, respeitando o limite de
quilometragem máxima entre as praças
destino e obedecendo a melhor rota.
99
Objetivo
específico Perguntas Autores
Unidades de análise (Frase
/ palavra chave / sinônimos) FRASES
RESULTA
DO
(Objetivo
Geral)
1.3 Vocês usam algum tipo de
tecnologia ou método para
fazer este processo?
Resposta esperada: Sim, um
processo de roteirização, ou Não,
manualmente por experiência dos
envolvidos.
Ballou
(2006)
Sistema SAP
Roteirização
Veículos Dedicados
Varredura e Economias
Resp 1 – NÃO Resp 2 – Adaptamos em nosso sistema SAP métodos de roteirização para facilitar nossa operação logística, pois, temos diversos problemas na distribuição física do produto, tais como, a restrição de horário e capacidade do veículo como principais fatores de solução no dia-a-dia. Podemos destacar dois métodos para enfrentar problemas de roteirização com restrições, um deles considerado mais simples, é o método da “varredura”, refere-se as zonas de entregas que elaboramos, parte deste processo ainda é manual, e o outro, mais complexo, é o método das “economias” desenvolvido por Clarke e Wright, neste caso traz excelentes resultados, e tem como objetivo minimizar a distância percorrida por todos os veículos e indiretamente minimizar o número de veículos necessários para servir todas as paradas. Resp 3 – O método é de analise de rota através do uso de roteirizadores, pesquisando origem e os destinos, a fim de verificarmos o total de km percorridos, direcionamento da rota, melhor percurso a ser utilizado, percurso mais rápido e mais seguro e consumo de vale pedágio. Utilizamos também um contrato de transporte de veículos dedicados alugados, onde realizamos viagens de curta distancia visando maior produtividade.
10
0
Objetivo
específico Perguntas Autores
Unidades de análise (Frase
/ palavra chave / sinônimos) FRASES
RESULTA
DO
(Objetivo
Geral)
1.4 Vocês conhecem o método de
“economias” Clarke e
Wright?
Resposta esperada: Não ou Sim
...pelo nosso processo interno.
Novaes
(2007)
Resp 1 – NÃO
Resp 2 – Sim. Comentário anterior.
Resp 3 – Sim é o que já buscamos atender
quando efetuamos na pratica agrupamentos
das cargas conforme resposta da pergunta
1.2
Identificar as
principais
decisões de
logística para o
processo de
transbordo.
2.1 Sua empresa utiliza mais de
um tipo de modal de transporte?
Quais?
Resposta esperada: Não, somente
caminhões.
Bowersox
et al
(2006)
Chopra e
Meindl
(2011)
Rodoviário para Clientes
Ferrovia para CDs, origem
Usina
Resp 1 - RODOVIA PARA
ESCOAMENTO PARA CLIENTES E
FERROVIA PARA TRANSFERÊNCIA
DE PRODUTO, GRANDES LOTES.
Resp 2 – Sim. Rodoviário e ferroviário para
recebimento.
Resp 3 – Sim.
Ferroviário: para transporte de produtos
com origem na Usina com destinos para aos
Centros de Serviços e Centros de
Distribuição e Terminais de
armazenamento.
Rodoviário: para todos os demais
escoamentos, tanto para venda como
também para abastecimento de outras
filiais.
10
1
Objetivo
específico Perguntas Autores
Unidades de análise (Frase
/ palavra chave / sinônimos) FRASES
RESULTA
DO
(Objetivo
Geral)
Identificar as
principais
decisões de
logística para o
processo de
transbordo.
2.2 Como é o processo de
transbordo de sua empresa? Como
atende os requisitos dos clientes?
Resposta esperada: é analisado
todo o processo de entrega, tempo
e requisitos dos clientes.
Miao et al
(2012)
Pontes Rolantes
Empilhadeiras
Balancim
Estocagem
Restrições (sistema SAP)
Localização (WM)
Inspeção de Produto
Processo Manual Varejo
Caminhões com Malhal
Resp 1 - MATERIAIS SAEM DA FÁBRICA LOCALIZADA EM BARRA MANSA – RJ COM DESTINO A CENTROS DE DISTRIBUIÇÃO EM SP E MG VIA FERROVIA (MRS). LÁ SÃO DESCARREGADOS COM PONTES ROLANTES E/OU EMPILHADEIRAS PARA ESTOCAGEM E POSTERIOR CARREGAMENTO EM CAMINHÕES PARA OS CLIENTES. OS REQUISITOS DOS CLIENTES SÃO ATENDIDOS A PARTIR DE PROCEDIMENTOS PREVIAMENTE ACERTADOS COM A ÁREA COMERCIAL E COM A ÁREA DE QUALIDADE. AS MESMAS SE TRANSFORMAM EM PROCEDIMENTOS QUE DEVEM SER CUMPRIDOS POR TODOS. Resp 2 – A descarga é de responsabilidade dos nossos clientes. Temos no nosso sistema SAP todas as restrições de descarga de cada cliente, ajudando a área de Logística a tomar todos os cuidados antes de programar o carregamento do veículo, tais como, método de descarga, dias e/ou horários de descargas, se precisam de ajudantes, outros. Resp 3 – O transbordo é realizado através de equipamentos denominados Ponte Rolante, Reach stacker e empilhadeiras. Os requisitos são atendidos através de procedimento de inspeção de recebimento onde é evidenciado as condições físicas do produto recebido.
10
2
Objetivo
específico Perguntas Autores
Unidades de análise (Frase
/ palavra chave /
sinônimos)
FRASES
RESULTA
DO
(Objetivo
Geral)
Identificar as principais decisões de logística para o processo de transbordo.
2.3 Você usa algum tipo de ferramenta ou algoritmo para executar o processo de transbordo? Resposta esperada: Sim, processo em Exel ou sistema. Não, processo manual.
Garg e Prakash (1985)
Resp 1 – NÃO
Resp 2 – Utilizamos as funcionalidades do SAP (transportation e WMS)
Resp 3 – Sim, utilizamos de uma ferramenta de endereçamento e localização WM chamada SapConsole.
2.4 Vocês usam algum tipo de equipamento especial para manusear o produto? Quais? Algum processo manual? Resposta esperada: Sim, pontes rolantes, balancim, pé de cabra.
Coyle et al (2003)
Resp 1 - PONTE ROLANTE E EMPILHADEIRA. NÃO HÁ PROCESSO MANUAL.
Resp 2 – Pontes rolantes com balança eletrônica, empilhadeiras e balancim para facilitar o processo de carregamento.
Resp 3 – Sim, Tenazes elétricas e manuais, viradores de bobinas, cintas e cabos de elevação de carga, balancim, barras de carga, etc Processo manual realizamos para atender ao mercado de varejo de produtos longos.
2.5 Vocês usam algum tipo de veículo especial para transportar o produto? Resposta esperada: Sim, caminhão com malhal.
Christopher (2013)
Resp 1 - SIM, CAMINHÕES COM MALHAL, DE ACORDO COM A RESTRIÇÃO DO CLIENTE, DE RESTO CAMINHÕES NORMAIS.
Resp 2 – Adaptamos a carroceria do veículo truck para 10 metros a fim de carregar vergalhão reto.
Resp 3 – Sim, para o produto vergalhão, que denominamos Aços Longos, utilizamos veiculos adaptados, ou seja, veículos trucks que possuem malhal e carrocerias estendidas para melhor adaptação e colocação do produto no veículo.
10
3
Objetivo
específico
Perguntas Autores Unidades de análise (Frase
/ palavra chave /
sinônimos)
FRASES RESULTA
DO
(Objetivo
Geral)
Especificar as
correlações entre
os processos de
roteirização e
transbordo.
Descrever os
fatores
reconhecidos
pelas empresas
como agregação
de valor, bem
como seus
respectivos
indicadores.
3.1 Você entende que os seus
clientes fazem parte de sua cadeia
de logística? Explique?
Resposta esperada: Sim, pois
necessitamos analisar suas
peculiaridades para melhor atendê-
lo.
Chopra e
Meindl
(2011)
Formas de Atender
Processo de descarga do
cliente
Agilidade e produtividade
Resp 1 - SIM. NO MOMENTO DAS
DECISÕES DA CADEIA, TODOS OS
CLIENTES E SEUS VOLUMES DE
COMPRA SÃO COLOCADOS COMO
PREMISSA PARA TOMADA DE
QUALQUER AÇÃO. EX: SE AS VENDAS
EM SP CAPITAL SÃO RELEVANTES,
AVALIAMOS QUAL A MELHOR FORMA
DE ATENDER.
DECISÕES SOBRE INVESTIMENTOS EM
NOVAS UNIDADES DE DISTRIBUIÇÃO
TAMBÉM SÃO TOMADAS
CONSIDERANDO CLIENTES E A FORMA
USADA PARA ATENDER. TEMOS
CLIENTE COM PERFIS DIFERENTES E
NECESSIDADES DIFERENTES.
Resp2 – Sim. Parte dos nossos clientes
preferem retirar o material (inconterms FOB),
pois, possuem seus próprios veículos,
consequentemente, um menor custo de frete.
Além disso, existe a nossa preocupação no
processo de descarga no cliente final a fim de
evitar possíveis devoluções.
Resp3 – Sim, tanto os clientes internos e
externos, pois podemos maximizar a operação
dos embarques ganhando agilidade e
produtividade.
10
4
Objetivo
específico Perguntas Autores
Unidades de análise (Frase
/ palavra chave /
sinônimos)
FRASES
RESULTA
DO
(Objetivo
Geral)
Especificar as
correlações entre
os processos de
roteirização e
transbordo.
Descrever os
fatores
reconhecidos
pelas empresas
como agregação
de valor, bem
como seus
respectivos
indicadores.
3.2 Sua empresa analisa a cadeia
como um todo para definir o
melhor processo de roteirização e
transbordo?
Resposta esperada: Sim,
consideramos o fluxo completo,
do planejamento de entrega até o
cliente.
Christopher
(2013)
Nível de Serviço
Cobertura de estoque
Reposição de estoque
Rupturas de estoque
Perspectiva de vendas
Resp 1 - SIM. É ANALISADO TODOS
OS CANAIS DE VENDA EM TODO O
BRASIL PARA DEFINIÇÃO DO
MELHOR MODELO A SER SEGUIDO.
É DISCUTIDO VOLUME RODOVIÁRIO,
FERROVIÁRIO, ETC. DISCUTIDO
NÍVEL DE SERVIÇO, COBERTURA DE
ESTOQUE. É DISCUTIDO TAMBÉM
POSSÍVEIS SINERGIAS COM OUTROS
CANAIS DE TRANSPORTE (EX:
ABASTECIMENTO DA PLANTA).
Resp2 – Sim. Consideramos em toda a
análise de venda o ponto de origem mais
viável considerando a entrega no cliente
final. Temos uma perspectiva de venda para
determinada cidade, e com base nesta
previsão, é alinhada com o fornecedor a
entrega para as nossas filiais mais próximas
dos nossos clientes finais, ganhando tempo
na reposição dos estoques e redução de
frete desnecessário entre nossas filiais, caso
venha acontecer possíveis rupturas de
estoque/filiais
Resp3 – Sim, desde o abastecimento até a
entrega, utilizando-se de ferramenta de
roteirização em todas as unidades de
negócio.
10
5
Objetivo
específico Perguntas Autores
Unidades de análise (Frase
/ palavra chave /
sinônimos)
FRASES
RESULTA
DO
(Objetivo
Geral)
Especificar as
correlações entre
os processos de
roteirização e
transbordo.
Descrever os
fatores
reconhecidos
pelas empresas
como agregação
de valor, bem
como seus
respectivos
indicadores.
3.3 Você considera agregação de
valor de tempo e lugar como
importantes para sua empresa?
Explique?
Resposta esperada: Sim, porém
alguns clientes não é possível
atender estas expectativas.
Ballou
(2006)
Continuidade Operacional
Venda Imediata
Produto próximo ao cliente
Lead Time de entrega
Resp 1 - SIM. EM LOGÍSTICA TEMPO É
DINHEIRO PARA TODOS NA CADEIA.
PARA ISSO, É ESSENCIAL QUE AS
DECISÕES LEVEM EM
CONSIDERAÇÃO ESSES 2 FATORES.
ATENDIMENTO DE CLIENTES
INDÚSTRIAS GERA CONTINUIDADE
OPERACIONAL PARA EVITAR
PARADAS E, POR ISSO, É ESSENCIAL
ESSA NOÇÃO. DA MESMAS FORMA
ATENDIMENTO PARA CLIENTES DE
DISTRIBUIÇÃO A NOÇÃO DE TEMPO
É ESSENCIAL.
Resp2 – Sim. Está muito alinhado com a
reposta anterior. Todas as ações de
abastecimento, reposição de estoques,
agilidade nas entregas dos fornecedores
ajudam a ter material em estoque no lugar
certo e com menor custo para venda
imediata.
Resp3 – Sim, pois tendo o produto próximo
ao cliente se ganha muito lead time de
entrega, por isso temos vários Centros de
Distribuição em locais estratégicos
espalhados pelo País.
10
6
Objetivo
específico Perguntas Autores
Unidades de análise (Frase
/ palavra chave /
sinônimos)
FRASES
RESULTA
DO
(Objetivo
Geral)
Especificar as
correlações entre
os processos de
roteirização e
transbordo.
Descrever os
fatores
reconhecidos
pelas empresas
como agregação
de valor, bem
como seus
respectivos
indicadores.
3.4 Além dos valores de tempo e
lugar sua empresa reconhece a
agregação de valor de qualidade e
informação?
Resposta esperada: Sim, a
qualidade do produto cada vez
mais é fator de decisão do cliente
e a informação também.
Novaes
(2007)
Assertividade da Previsão de
demanda
Qualidade do Produto
Informação
Resp 1 – SIM
Resp2 – Sim. É muito importante um grau
de assertividade na previsão de demanda
informada pela área comercial para que
tenhamos sucesso na estratégia definida
pela empresa no processo de entrega.
Resp3 – Sim, a qualidade do produto é de
fundamental importância, todo nosso
produto é certificado pelos órgãos
competentes, todo produto embarcado
segue com certificado de qualidade.
Quanto a informação, mantemos um
sistema informatizado em todas as unidades
de negócio onde conseguimos todas as
informações referente ao produto e entrega
em tempo real.
10
7
Objetivo
específico Perguntas Autores
Unidades de análise (Frase
/ palavra chave /
sinônimos)
FRASES
RESULTA
DO
(Objetivo
Geral)
Especificar as
correlações entre
os processos de
roteirização e
transbordo.
Descrever os
fatores
reconhecidos
pelas empresas
como agregação
de valor, bem
como seus
respectivos
indicadores.
3.5 Sua empresa mantém um nível
de estoque na cadeia calculado de
forma técnica? O estoque nos
pontos de transbordo são
considerados? E os estoques no
cliente? Quais métodos de cálculo
são utilizados?
Resposta esperada: Não calculamos
o estoque nos pontos de transbordo
nem nos clientes, apenas em nossa
empresa. Sem métodos técnicos,
apenas com a experiência dos
funcionários da logística.
Wanke
(2008)
Estoques na Cadeia
Estoques nos Clientes
Cobertura de estoques
Resp 1 - É MANTIDO DE FORMA
TÉCNICA.
SÃO CONSIDERADOS TODOS OS
PONTOS DA CADEIA.
ESTOQUES NOS CLIENTES NÃO SÃO
CONSIDERADOS.
É DEFINIDO ESTOQUE MÍNIMO PARA
CADA PONTO NA CADEIA E OS
MESMOS SÃO MONITORADOS
DIARIAMENTE. É CALCULADO LEAD
TIME DE ATENDIMENTO PARA
REPOSIÇÃO.
Resp2 – Sim, por ponto de reposição. Não são
considerados os estoques nos clientes.
Algoritmos definidos no SAP.
Resp3 – Sim, mantemos um nível de estoque
calculado de forma técnica inclusive nos
pontos de transbordo, não controlamos
estoques nos clientes.
Os métodos de cálculos utilizados são através
de indicadores de cobertura de estoques onde
possuímos um nível máximo de 2,4, ou seja,
mantemos em estoque 2,4 meses a média de
faturamento dos últimos 03 meses.
10
8
Objetivo
específico Perguntas Autores
Unidades de análise (Frase
/ palavra chave / sinônimos) CATEGORIAS
RESULTA
DO
(Objetivo
Geral)
Identificar as
principais
decisões de
logística no
processo de
roteirização.
1.5 A sua empresa se preocupa
em elaborar os roteiros mais
curtos para as entregas?
Explique.
Resposta esperada: Sim, para
otimizar o processo de entrega.
Dantzig e
Ramser
(1959)
Agrupamento de cargas
Programação de entregas
Redução de custos
ROTEIRIZAÇÃO
DECISÕES
Agrupamento de cargas
Programação de entregas
Redução de custos
Rodoviário para Clientes
Ferrovia para CDs, origem Usina.
Descrever os
impactos do
processo de
transbordo
na relação
roteirização e
agregação de
valor
logístico.
1.6 A sua empresa busca reduzir a
quantidade de caminhões
envolvidos no processo?
Economizando percursos
desnecessários?
Resposta esperada: Sim, a
redução de caminhões reduz
custo.
Clarke e
Wright
(1964)
SISTEMAS E PROCESSOS
Sistema SAP
Veículos Dedicados
Métodos Varredura e Economias
1.7 Vocês usam algum tipo de
tecnologia ou método para
fazer este processo?
Resposta esperada: Sim, um
processo de roteirização, ou Não,
manualmente por experiência dos
envolvidos.
Ballou
(2006)
Sistema SAP
Roteirização
Veículos Dedicados
Varredura e Economias
1.8 Vocês conhecem o método de
“economias” Clarke e
Wright?
Resposta esperada: Não ou Sim
...pelo nosso processo interno.
Novaes
(2007)
APÊNDICE H - CATEGORIZAÇÃO – FASE 1 1
09
Objetivo
específico Perguntas Autores
Unidades de análise (Frase
/ palavra chave / sinônimos) CATEGORIAS
RESULTA
DO
(Objetivo
Geral)
Identificar as
principais
decisões de
logística no
processo de
transbordo.
2.1 Sua empresa utiliza mais de
um tipo de modal de transporte?
Quais?
Resposta esperada: Não, somente
caminhões.
Bowersox
et al
(2006)
Chopra e
Meindl
(2011)
Rodoviário para Clientes
Ferrovia para CDs, origem
Usina
2.2 Como é o processo de
transbordo de sua empresa? Como
atende os requisitos dos clientes?
Resposta esperada: é analisado
todo o processo de entrega, tempo
e requisitos dos clientes.
Miao et al
(2012)
Pontes Rolantes
Empilhadeiras
Balancim
Estocagem
Restrições (sistema SAP)
Localização (WM)
Inspeção de Produto
Processo Manual Varejo
Caminhões com Malhal
TRANSBORDO
EQUIPAMENTOS
Equipamentos (Pontes Rolantes,
Empilhadeiras, Balancim)
Processo Manual para Varejo
Veículos adaptados
SISTEMAS E PROCESSOS
Armazenagem
Sistemas de Localização
Inspeção de Produtos
2.3 Você usa algum tipo de
ferramenta ou algoritmo para
executar o processo de
transbordo?
Resposta esperada: Sim, processo
em Exel ou sistema. Não,
processo manual.
Garg e
Prakash
(1985)
11
0
Objetivo
específico Perguntas Autores
Unidades de análise (Frase
/ palavra chave / sinônimos) CATEGORIAS
RESULTA
DO
(Objetivo
Geral)
Identificar as
principais
decisões de
logística no
processo de
transbordo.
2.4 Vocês usam algum tipo de
equipamento especial para
manusear o produto? Quais?
Algum processo manual?
Resposta esperada: Sim, pontes
rolantes, balancim, pé de cabra.
Coyle et
al (2003)
2.5 Vocês usam algum tipo de
veículo especial para transportar o
produto?
Resposta esperada: Sim,
caminhão com malhal.
Christoph
er (2013)
Especificar as
correlações entre
os processos de
roteirização e
transbordo.
Descrever os
fatores
reconhecidos
pelas empresas
como agregação
de valor, bem
como seus
respectivos
indicadores.
3.1 Você entende que os seus
clientes fazem parte de sua cadeia
de logística? Explique?
Resposta esperada: Sim, pois
necessitamos analisar suas
peculiaridades para melhor
atendê-lo.
Chopra e
Meindl
(2011)
Formas de Atender
Processo de descarga do
cliente
Agilidade e produtividade
AGREGAÇÃO DE VALOR
LOGÍSTICO
ATENDIMENTO CLIENTE
Demanda Comercial - lugar
Restrições dos clientes e processo de
descarga
Agilidade e produtividade - tempo
Qualidade do Serviço
Informação
3.2 Sua empresa analisa a cadeia
como um todo para definir o
melhor processo de roteirização e
transbordo?
Resposta esperada: Sim,
consideramos o fluxo completo,
do planejamento de entrega até o
cliente.
Christoph
er (2013)
Nível de Serviço
Cobertura de estoque
Reposição de estoque
Rupturas de estoque
Perspectiva de vendas
11
1
Objetivo
específico Perguntas Autores
Unidades de análise (Frase
/ palavra chave / sinônimos) CATEGORIAS
RESULTA
DO
(Objetivo
Geral)
Especificar as
correlações entre
os processos de
roteirização e
transbordo.
Descrever os
fatores
reconhecidos
pelas empresas
como agregação
de valor, bem
como seus
respectivos
indicadores.
3.3 Você considera agregação de
valor de tempo e lugar como
importantes para sua empresa?
Explique?
Resposta esperada: Sim, porém
alguns clientes não é possível
atender estas expectativas.
Ballou
(2006)
Continuidade Operacional
Venda Imediata
Produto próximo ao cliente
Lead Time de entrega
INDICADORES
Nível de Serviço
Cobertura de estoque
Redução de custos
Rupturas de estoque
Assertividade da previsão de vendas
3.4 Além dos valores de tempo e
lugar sua empresa reconhece a
agregação de valor de qualidade e
informação?
Resposta esperada: Sim, a
qualidade do produto cada vez
mais é fator de decisão do cliente
e a informação também.
Novaes
(2007)
Assertividade da Previsão de
demanda
Demanda Comercial
Qualidade do Serviço
Informação
3.5 Sua empresa mantém um nível
de estoque na cadeia calculado de
forma técnica? O estoque nos
pontos de transbordo são
considerados? E os estoques no
cliente? Quais métodos de cálculo
são utilizados?
Resposta esperada: Não
calculamos o estoque nos pontos
de transbordo nem nos clientes,
apenas em nossa empresa. Sem
métodos técnicos, apenas com a
experiência dos funcionários da
logística.
Wanke
(2008)
Estoques na Cadeia
Estoques nos Clientes
Cobertura de estoques
11
2
113
APÊNDICE I – QUESTIONÁRIO FASE 2
Coleta de Dados - Gestores de Logística - Aços Longos
Prezado Senhor / Senhora
Esta pesquisa abrange empresas do setor siderúrgico, especificamente do mercado de aços longos (vergalhão), e
tem como objetivo conhecer um pouco mais sobre roteirização, carga e descarga de aços longos praticados pela
sua empresa.
Esclarecemos que o interesse da pesquisa é exclusivamente acadêmico, por isso todas as informações serão
utilizadas estritamente para esse fim. Sua colaboração é muito importante para o sucesso de nossa pesquisa e, por
conseguinte, a ampliação da fronteira do conhecimento.
Antecipadamente agradecemos sua atenção.
Edilson Ramos Dias
Mestrando em Administração de Empresas
UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE
Celular: (11) 99462-8308
e-mail: [email protected]
*Obrigatório
PARTE 1
Nome (opcional)
Função*
(Diretor, Gerente Geral, Gerente, Coordenador, Supervisor)
Formação*
(Administração, Engenharia, Marketing, Finanças, etc)
Tempo na função*
o Até 2 anos
o Entre 2 e 5 anos
o Acima de 5 anos
Tempo na empresa*
o Até 2 anos
o Entre 2 e 5 anos
o Acima de 5 anos
Município*
Cidade onde a empresa está localizada
UF* Estado
Tipo de Negócio*
o Distribuidora Vinculada a Usina
o Distribuidora Independente
114
Número de empregados*
o Até 99 empregados
o Entre 100 a 499 empregados
o Acima de 500 empregados
Faturamento anual da empresa em 2013*
classificação BNDES
o Menor ou igual a R$ 2,4 milhões
o Maior que R$ 2,4 milhões e menor ou igual a R$ 16 milhões
o Maior que R$ 16 milhões e menor ou igual a R$ 90 milhões
o Maior que R$ 90 milhões e menor ou igual a R$ 300 milhões
o Maior que R$ 300 milhões
Quanto tempo a empresa mantém relações de vendas com os clientes*
o Até 2 anos
o Entre 2 e 5 anos
o Acima de 5 anos
o Eventualmente (esporádico)
PARTE 2
Esta parte do questionário refere-se a ROTEIRIZAÇÃO. Assinale a alternativa que melhor
corresponde à situação de sua empresa de acordo com a escala.*
A MINHA EMPRESA...
Discordo
Totalmente Discordo
Discordo
Pouco
Concordo
Pouco Concordo
Concordo
Totalmente
utiliza
agrupamentos
de cargas
durante o
processo
utiliza a
programação de
entregas para
tomada de
decisão
considera a
redução de
custos para
decisões de
roteirização
utiliza o modal
rodoviário para
entrega a
clientes
115
Discordo
Totalmente Discordo
Discordo
Pouco
Concordo
Pouco Concordo
Concordo
Totalmente
recebe materiais
no modal
ferroviário
utiliza sistema
SAP ou outros
sistemas para
executar o
processo
utiliza veículos
dedicados ou
próprios para
efetuar as
entregas
aplica o método
de “economias”
ou de varredura
para efetuar o
processo
considera o
horário de
funcionamento
dos clientes para
programar as
entregas
PARTE 3
Esta parte do questionário refere-se a descarga, carga e armazenagem (transbordo). Assinale a
alternativa que melhor corresponde à situação de sua empresa de acordo com a escala.*
A MINHA EMPRESA...
Discordo
Totalmente Discordo
Discordo
Pouco
Concordo
Pouco Concordo
Concordo
Totalmente
utiliza pontes
rolantes e
balancins para
efetuar a carga
ou descarga
utiliza
empilhadeiras
para efetuar a
carga ou
descarga
efetua a carga e
descarga
manualmente
utiliza veículos
adaptados para
os produtos
116
Discordo
Totalmente Discordo
Discordo
Pouco
Concordo
Pouco Concordo
Concordo
Totalmente
efetua
armazenagem
de produtos
durante o
processo de
transbordo
utiliza sistemas
de localização
de produtos nos
galpões de
armazenagem
faz inspeção de
produtos
durante o
processo de
carga, descarga
e armazenagem
considera os
equipamentos
dos clientes para
definição da
melhor forma de
carga e descarga
PARTE 4
Esta parte do questionário refere-se a agregação de valor. Assinale a alternativa que melhor
corresponde a sua percepção de desempenho nos últimos três anos, de acordo com a escala.*
NOS ÚLTIMOS TRÊS ANOS A MINHA EMPRESA...
Discordo
Totalmente Discordo
Discordo
Pouco
Concordo
Pouco Concordo
Concordo
Totalmente
buscou uma
localização
geográfica mais
próxima aos
clientes
melhorou o
tempo de
descarga e carga
em suas
unidades
reduziu o ciclo
do pedido desde
sua captação até
a entrega
melhorou o
nível de serviço
no atendimento
aos seus clientes
117
Discordo
Totalmente Discordo
Discordo
Pouco
Concordo
Pouco Concordo
Concordo
Totalmente
disponibilizou
informações
para os clientes
do status de
seus pedidos
reduziu os
custos com a
operação de
entrega aos
clientes
Caso tenha alguma sugestão que considere relevante, de acordo com o tema desta pesquisa, favor
inserir no campo abaixo