1

UNIVERSITETI “ALEKSANDËR MOISIU” DURRËS

FAKULTETI I SHKENCAVE POLITIKE-JURIDIKE

PROFILI DREJTIM TURIZMI

Tema: Manaxhimi dhe zhvillimi i Industrisë Hoteliere Shqiptare. Dimensionet dhe Influenca e Personelit në këtë Manaxhim

Punoi: Arbër Musabelliu Udhëhoqi: PhD Canditate: Leida Matja

DURRËS 15/01/ 2013

2

TABELA E PËRMBAJTJES

FALENDERIME

ABSTRAKTI

TERMINOLOGJIA DHE LISTA E SHKURTIMEVE

Hyrje

KAPITULLI I

1.1 Rëndësia e cilësisë së shërbimit në industrinë e hotelerisë

1.2 Njohja e kërkesave të klientit bazë për ndërtimin e një shërbimi cilësor

1.3 Karakteristikat e shërbimit në krahasim me ato të produktit. Si ndikojnë në përmirësimin e

cilësisë

1.4 Orientimi nga shërbimi ndaj orientimit nga klienti

KAPITULLI II

2.1 Matja e cilësisë së shërbimit në industrinë e hotelerisë

2.2 Hendeqet që ekzistojnë mes cilësisë dhe kënaqësisë së klientëve

2.3 Si ndërtohet organigrama e një hoteli dhe cilët janë elementët bazë që ndikojnë në të

2.3.1 Organigrama më e thjeshtë e një hoteli dhe përshtatja e kësaj strukture pas rritjes së

numrit të klientëve

2.3.2 Sudimi i organigramës së një hoteli më një numër të ulët dhomash dhe një hoteli me

një numër deri ne 500 dhoma

2.4 Përshkrimi i çdo departamenti në organigramën e një hoteli me shërbim të plotë

2.4.1 Departamenti i Dhomave

2.4.2 Departamenti i Rezervimit

3

2.4.3 Departamenti i Mirëmbajtjes

2.4.4 Departameni i Sigurimit

2.4.5 Departamenti i Inxhinierisë

2.4.6 Departamenti i Ushqimit dhe Pijeve

2.4.7 Departamenti i Marketingut

2.4.8 Departamenti i Burimeve Njerëzore

2.4.9 Departamenti i Kontabilitetit

2.5 Manaxheri i Përgjithshëm

2.6 Si realizohet bashkëpunimi midis Departamentit të Dhomave, Rezervimit dhe

Mirëmbajtjes

KAPITULLI III

3.1 Roli dhe rëndësia e departamentit të burimeve njerëzore në një hotel

3.2 Proçeset kryesorë të këtij departamenti

3.2.1 Rekrutimi

a) Kriteret kryesore që duhet të ketë stafi i një hoteli (manaxheri i përgjithshëm)

3.2.2 Trajnimi

a) Rëndësia e trajnimit të stafit në industrinë e hotelerisë

b) Përfitimet nga trajnimi i stafit

c) Llojet e trajnimeve

3.2.3 Manaxhimi i performancës

a) Llojet e Shpërblimeve

3.2.4 Pagat dhe përfitimet e punonjësve

3.3 Qarkullimi i stafit dhe arsyet e këtij veprimi

3.4 Analiza e Punës

4

3.5 Zhvillimi i karrierës

KAPITULLI IV

4.1 Standartet e klasifikimit te hoteleve ne Shqiperi

4.2 Zhvillimi I hoteleve ne Shqiperi sipas qëndrimit dhe rajonit,trendi I tyre nga viti 2000-2012

4.3 Faktoret kritik të suksesit për industrinë e hotelerisë

4.4 Problemet qe ndesh kjo industri në te gjitha vendet

4.5 Zhvillimi I sektorit të hotelerisë

4.6 E ardhmja e organizimit të hoteleve

Kapitulli V

5.1 Përfundime

5.2 Rekomandime

BIBLIOGRAFIA

TERMINOLOGJIA DHE LISTA E SHKURTIMEVE

B.Nj – Burimet Njerëzore

DBNJ – Departamenti i Burimeve Njerëzore

MBNJ – Manaxhimi i Burimeve Njerëzore

PBB – Produkti i Brendshëm Bruto

Sh.B.A – Shtetet e Bashkuara të Amerikës

5

Falenderime

Falenderoj pedagogët e Departamentit të Turizmit, të Fakuletit të Shkencave Politike-

Juridike të Universitetit “Aleksander Moisiu” Durrës për ndihmën e dhënë gjatë këtij viti

dhe njohuritë e perfituara sistematiksht. Për mua por besoj dhe për shumicën e

diplomantëve ka qënë një përvoje shumë pozitive dhe mendoj se do të jete vendimtare

për krijimin e një karriere të sukseshme në fushën e turizmit.

Mirënjohje të vecantë për Pedagogen Udhëheqëse Leida Matja e cila pa kursim

pavarësisht impenjimeve te veta me ndihmoi me litaraturë, konsulata dhe bagazhin e saj

të njohurive për realizimin e këtij punimi.

6

Abstrakti

Manaxhimi i industrisë së hoteleri turizmit dhe veçanërisht cilësia e shërbimeve në

industrin ë e hotelerisë është një faktor i rëndësishëm dhe i sukseshëm i biznesit.

Koncepti i cilësisë së shërbimit është i domosdoshëm në qoftë se ne dëshirojmë të

kuptojmë zanafillën e cilësisë së shërbimit dhe boshllëqet e mundshme në cilësi. Qëllimi i këtij

punimi është të tregojë rëndësinë e cilësisë së shërbimeve në industrinë hoteliere nga pikpamja

konceptuale dhe përshkrimin e veçorive që ndikojnë në këtë cilësi.

Një studim të veçantë përbën analizimi i rolit që ka stafi dhe përzgjedhja e tij në

mbarëvajtjene një hoteli. Kjo përzgjedhje nis nga bërthama kryesoree organigramës së tij,

përshkrimi i Departamenit të Burimeve Njerëzore dhe proçedurat që ndjek ky departament. Duke

filluar me elementët bazë të rekrutimit të stafit, kriteret që duhet të plotësojnë ata, specializimi i

tyre dhe shpërblimi, proçese këto që ndikojnë në përpjestim të drejtë me performancën,

pritshmëritë dhe rentabilitetin e hotelit duke prekur drejpërsedrejti dhe cilësinë e shërbimit.

Në kete qasjeje ne synojmë të ritheksojmë rëndësinë e manaxhimit të burimeve njerëzore

dhe stafit që ata përzgjedhin, si katalizatori kryesor që ndikon në cilësinë e shërbimit në

industrinë e hoteleri turizmit, elementët që ndikojnë në rritjen e cilësisë dhe mnëyrat se si mund

të arrijmë një cilësi sa më të mirë duke përmirësuar elementët përbërës të saj.

Të manaxhosh industrinë e turizmit dhe hotelerisë sot në një mënyrë sa më efikase dhe

efiçente do të thotë të hedhësh një hap drejt rritjes ekonomike të vendit, të nxisësh punësimin në

nivele të kënaqshme drejtpërsëdrejti edhe mirëqënien e popullsisë. Ky manaxhim është një

publicitet pozitiv për vendin dhe një thithës turistësh të cilët sjellin me shume të ardhura dhe një

bashkëpunim të ri social dhe kulturor.

Rëndësia që paraqet kjo industri dhe manaxhimi i saj do të studiohen dhe analizohen në

këtë punim për ti dhënë një ide më të qartë lexuesit të thjeshtë ose jo mbi këtëçështjeqë në

mënyrë indirekte ndikon në jetën dhe mirëqënien tonë.

7

The abstract

The management of the tourism industry and specially the quality of services in the

industry of hotels is an important factor of the business.

The concept of the quality of services is very important, and the reason of this work is to

show the importance of the quality of services in the industry of hotels and how can we succeed

in this industry.

A specify study is also the analysis of the role of the staff and also how this staff is

chosen. An important role of this has got the department of the Human Resources (HR) and all

the other procedures of this department. Starting from the basic elements of the recruitment of

staff, criteria they must complete, their specialization and rewards are all these processes that

affect directly to the performance and expectations of the hotel touching directly the quality of

services.

In this work we aim to emphasize the importance of the management of the Human

Resources and the staff that they choose as the main catalyst that affect in the quality of services

in the industry of the hotels, the elements that affect to the quality and the ways how to achieve a

better quality improving its constituent elements.

Managing the industry of tourism and the hotels in an efficient way in now days means to

increase the economy of the country, encourage employment on a satisfactory level and also the

welfare of the population. This management is a positive publicity for the country and also helps

increasing the number of the tourists that’s means more money for the country.

The importance that has this industry and its management will be studied and analyzed in

this work in order to give clear ideas to the simple readers over this issue that has direct or

indirect impact on us.

8

Hyrje

Punimi bazohet kryesisht në qasje përshkruese mbi manaxhimin e industrisë së shërbimit

veçanërisht atë të hotelerisë si një ndër industrinë më të rëndësishmë në ekonominëe një vëndi,

duke analizuar cilësinë e këtij shërbimi dhe veçoritë kryesore që ndikojnë në mënyrë të

drejtpërdrejtë ose jo të drejtpërdrejtë në të.

Nëpërmjet analizimit të çështjeve të veçanta që lidhen me cilësinë si: rëndësia e cilësisë

në industrinë e shërbimit, njohja e kërkesave të klientëve, matja e cilësisë, studimi i

organigramës të hoteleve të ndryshme dhe përshkrimi i çdo departamenti të një hoteli, si

kordinohet puna mes këtyre departamenteve, roli thelbësor i departamentit të burimeve njerëzore

dhe proçedurat që ndiqen për të përzgjedhur stafin e duhur, si mund të zhvillosh karrierën tënde

në këtë industri, a ështëe zhvilluar kjo industri në Shqipëri dhe si ndikon shkollimi i të rinjve në

profiline hoteleri turizmit në raport me punësimin e tyre etj, ne mund të kemi një pamje më të

qartë të kësaj industrie dhe cilësisë që ajo ofron ose duhet të ofrojë.

Punimi përbën evidentimin e karakteristikave të një cilësie në nivele të larta dhe matjen e

saj, dhe si rrjedhim metodologjia më e përshtatshme ku mund te mbështetemi në ndërtimin e

kësaj qasje është ajo cilësore dhe sasiore. Nëpërmjet kësaj metode ne do të mundohemi të

analizojmë këtë marrëdhënie duke u bazuar në gjetjen e informacionit të bollshëm nga burime të

besueshme, seleksionimin e tij duke evidentuar vëtëm atë më të dobishëm që mund të bëhet pjesë

e qasjes, dhe më pas studimi i tyre duke bërë një riprodhim në mënyrën se si këto marrëdhënie

apo çështje janë kuptuar nga ana ime. Nëpërmjet kësaj metode të përzgjedhur nuk do të bëhet

vetëm një përshkrim i çështjeve por aty ku është e mundur do të mundohemi t’i përgjigjemi

pyetjeve “pse dhe si?” duke i dhënë mundësi lexuesit të marrë një informacion më të gjërë se

vetëm ai përshkrues.

Të dhënat e refereruara në punim janë të të gjitha llojeve. Në të do të jepen të dhëna

stastistikore të analizuara në periudha të caktuara kohe dhe forma e paraqitjes së tyre do të jetë si

duke i paraqitur ato në tekstin e punimit, ashtu dhe duke përfshirë tabela, grafiqe, apo çdo

mënyrë tjetër të paraqitjes vizive.

9

Ky punim është i ndarë në 5 pjesë.

Në pjesën e parë do të zhvillohet hyrja dhe përshkrimi i një qasjeje të tillë. Gjithashtu do

të përfshihet edhe çfarë do të trajtohet në punim dhe rëndësia e një punimi të tillë duke

përshkruar rëndësinë e cilësisë së shërbimit për këtë industri, njohjen e kientëve të një hoteli,

kërkesave tëtyre dhe karakteristikat kryesore të një shërbimi. Në pjesën e dytë të punimit

trajtohen mënyrat e matjes së kësaj cilësie dhe hendeqet që ekzistojnë mes cilësisë dhe

kënaqësisë që duhen mënjanuar. Nëtë do të përfshihet edhe përshkrimi i organigramës për nivele

të ndryshme të hoteleve dhe analizimi i çdo departamenti që përmes funksionimit dhe

bashkëpunimi sa më të mirë të tyre ndikojnë në cilësi.

Roli, funksionet kryesore dhe rëndësia e Departamentit të Burimeve Njerëzore si

bërthama e cilësisë përmes përzgjedhjes së stafit të duhur dhe ndjekjes në mënyrë të saktë të

gjithë proçedurave dhe etapave për përzgjedhjen e tyre do të trajtohen në pjesën e tretë të

punimit. Ku gjithashtu do të përfshihen rëndësia e rekrutimit, trajnimit dhe shpërblimit të

performancës për stafin si çelës i rritjes së motivimit të tyre dhe rentabilitetit në punë.

Në pjesën e katert të punimit do të studiohen ligjet kryesore që rregullojnë mbarëvajtjen

e industrisë së turizmit dhe hotelerisë në disa vënde të botës duke u bazuar në praktikat e tyre

ndër vite. Analizimi i problemeve kryesre që ndeshet kjo industri, faktorët e suksesit që duhet të

merren parasysh dhe zhvillimi i këtij sektori do të jenë pjesëe këtij kapitulli përmbledhës.

Në pjesën e fundit të punimit do të paraqiten në mënyrë të shkurtuar dhe në formën e

përfundimeve elementët kryesor që janë përshkruar në këtë qasje duke përfshirë vërejtjet apo

rekomandimet e nevojshme mbi këtë punim.

10

KAPITULLI I

1.1 Rëndësia e cilësisë së shërbimit në industrinë e hotelerisë

Mbizotërimi i sektorit të shërbimeve sot konfirmohet nga fakti se 70% të PBB1-së botës

realizohet në sektorin e shërbimeve. I njëjti sektor përbën po 70% të fuqisë punëtore në mbarë

botën2. Ky fakt tregon rëndësinë që ka sektori i shërbimit në ekonominë e një vendi duke zënë

një përqindjeshumë të lartë ndaj Produktit të Brendshëm Bruto. Një vënd që synon rritjen

ekonomike duhet patjetër të investojë në përmirësimin e këtij sektori kaq të rëndësishëm dhe

thelbësor.Një ndër sektorët me peshën më të madhe është industria e hotelerisë, i cilësuar si

përfaqësuesi kryesor i industrisë së shërbimit. Ndaj dhe kjo qasje do ti referohet studimit të kësaj

industrie kaq të rëndësishme.

Përfitimet që rrjedhin nga një cilësi e lartë, janë reflektuar jo vetëm në një pozicionim

më konkurrues në treg, por edhe në një rezultat më të mirë të biznesit. Ky fakt mund të vërtetohet

në një masë të madhe duke matur rritjen e rentabilitetit dhe pjesës të tregut se si ndryshojnë nëse

ndërmerren veprime për të përmirësuar cilësine e shërbimit. Rezultatet e një studimi të

kryer në “SHBA” me një mostër prej 2.600 kompanish në shtete dhe qytete të ndryshme të

kryera në periudhën ndërmjet vitit 1987 dhe atij 2002, tregojnë një lidhje të drejpërdrejtë

midis nivelit të cilësisë së mallrave, të shërbimeve dhe treguesve të tyre financiar. Nga ky studim

u vu re se treguesit e suksesit të një kompanie, siç mund të jenë pjesa e tregut, kthimi nga

investimet, koefiçienti i qarkullimit, rentabiliteti, tregojnë vlera të dukshme më të larta në

kompanitë me një nivel më të lartë të cilësisë së mallrave dhe shërbimeve3.

1.1.1 Menaxhimi i hoteleri turizmit

Turizmi është një ndër arsyet kryesore të krijimit dhe manaxhimit të hoteleve. Vendet në

tranzicion ashtu si vendi ynë po i japin rëndësi maksimale turizmit duke qënë se kushtet

klimaterike dhe zonat e bukura turistike nuk mungojne dhe duhen domosdoshmërisht të

1 PBB- Produkti i Brendshëm Bruto 2Dr. sc. Gržinić, Jasmina, ‘Concepts of service quality measurement in hotel industry’, Fq.2, 2008 3Grove S.J., dhe R.P. Fisk, ‘The impact of other customers on service experiences: a critical incident examination of getting along’, Fq. 63-85, Journal of Retailing, 73, 1997,.

11

shfrytëzohen. Turizmi dhe hoteleria janë në një marrdhënie të ndërsjelltë sepse aty ku ka zona

turistike aty duhet të ketë edhe hotele. Një menaxhim i mirë i hotelerisë do të thotë një shërbim

me cilësi më të lartë dhe indirekt një numër i madh turistësh të kënaqur nga shërbimi i ofruar dhe

plotësim i dëshirave të tyre. Të menaxhosh një hotel paraqet vështirësi dhe kënaqësi të ndryshme

të cilat duhet të balancohen për të arritur një shërbim maksimal. Një menaxhim i mirë është

vështirë për tu vlerësuar në një kohë të shkurtër pasi duhet të kaloj në një proçes të gjatë të

ofrimit të shërbimit, konsumimit të tij dhe në fund të dëgjohen mendimet e klientëve për

shërbimit e ofruar, kënaqësitë dhe pakënaqësitëe tyre. Kënaqesia e tyreështë në përpjestim të

drejtpërdrejtë me manaxhimin e mirë ose jo të hotelit.

Në një aspekt tjetër duhet studiuar edhe kujdesi që tregon sektori i menaxhimit për të

ofruar shërbimin e kërkuar dhe proçedurat që ai ndjek për të arritur rezultatin e dëshiruar.

Manaxheri kryesor duhet të kujdeset për çdo dëshirë të shprehur ose jo nga klientët, të pyesi

punonjësit që janë në kontakt me ta për idetë dhe mendimet që paraqesin ata, duhet që të krijojë

një frymë motivuese ne grupin e punës që merret me shërbimin e klientit sepse vetëm në këtë

mënyrë mund të rritet rentabiliteti në punë.

Një manaxher i mirë duhet që një ditë në vit ose edhe me shpesh të sillet si një klient i

thjeshtë që kërkon të kalojë një natë në hotel (në këtë rast në hotelin ku punon) për të provuar

vetë cilësinëe shërbimit dhe mangësitë që mund tëekzistojnë ashtu siçe ka praktikë manaxheri i

nivelit të lartë i Disney Land qëçdo vit sillet si një konsumator i thjeshtë dhe ju shërben klienteve

nëçdo etape të punës.

Manaxhimi i hoteleri turizmit kërkon një vemendje të veçantë ndaj kapitujt në vazhdim do të

përshkruajnë cdo hallkë përbërëse të tij dhe procesin që duhet të ndjeki për të arritur rezultatin

final : shërbim të cilësisë së lartë dhe kënaqesi maksimale të klientit.

1.2 Njohja e kërkesave të klientit bazë për ndërtimin e një shërbimi cilësor

Për të siguruar dhe për të mbajtur cilësinë e pritshme nga klientët apo turistët e

sotëm, ne duhet të dallojmë dy aspekte kryesore të cilësisë në përgjithësi duke treguar vëmendje

të veçantë për turizmin, të cilat lidhen drejpërsëdrejti me hulumtimet që bën kjo industri për të

12

njohur kërkesat e klientëve dhe dëshirat e tyresi një mënyrë për të siguruar bazën për ofrimin e

një shërbimi cilësor : projektimi i cilësisë dhe cilësia në përputhje me projektimin4.

Cilësia e projektimit është një koncept që nënkupton prezantimin e produkteve ose

shërbimeve sipas nevojave dhe dëshirave të klientëve. Industria hoteliere mund të

kënaq kërkesat e klientit ose turistit vetëm nëse ato janë të përfshira në hartimin e saj, dmth në

mënyrë që të realizojë këtë, kërkesat e tij duhet të përfshihen në produktet dhe shërbimet e

ofruara nga hoteli. Hotelet bëjnë hulumtime apo kërkime të tregut në mënyrë që të përcaktojnëse

si janë klientët e tyre dhe që t’iu përkushtojnë kërkesave të tyre një vëmendje të veçantë

Cilësia e përputhshmërisë me hartimin e projektit kompleton aspektin e parë për shkak se

ajo paraqet nivelin në të cilin produkti ose shërbimi i plotëson ose jo kërkesat kryesore të

tregut. Cilësia përfaqëson plotësimin e nevojave të klientit dhe për të arritur këtë duhet të njihet

me to nëçdo kohe përmes një hulumtimi të vazhdueshëm në treg nëse nevojat apo dëshirat e

klientëve kanë pësuar ndryshime apo kanë mbëtur si më parë.Një qasjee tillë do

të sigurojë ndjekjen e përmirësimeve të vazhdueshme në përputhje me kërkesate tyre.

Efikasitetit i sistemit të cilësisë në tërësi është i mundur vetëm nëse monitorimi dhe

analizimi i kërkesave të konsumatorëve potencial realizohet në mënyrë periodike, si

dhe në përcaktimin dhe kontrollin e proçesit të cilësisë dhe zbatimit të përmirësimeve.

Cilësia konstante është një term kompleks, i përbërë nga disa elementë dhe kritere të tjera. Të

gjithë elementët e cilësisë ose kriteret janë njësoj të rëndësishme në mënyrë që të marrim 100 %

cilësi. Nëse vetëm një element i cilësisë mungon, cilësia e plotë e produktit ose shërbimit është i

pamundur të arrihet.

Në kohët e sotme, rezultat i rritjes së cilësisë është gjithnjë e më shumë përqëndrimi në

nevojat dhe dëshirat e ndryshme të konsumatorëve, së bashku me nivelin në rritje të

konkurrencës, globalizimit të tregut dhe zhvillimin e teknologjisë moderne.Problemet në matjen

e cilësisë së shërbimit lindin nga mungesa e qartë e parametrave të matshëm për përcaktimin

e cilësisë. Ky nuk është rasti i përcaktimit të cilësisë së produktit sepse cilësia e tyreështë mëe

lehtë për t’u studiuar për shkak të treguesve të veçantë dhe të matshëm që ata kanë si

4 Oakland, J. S., op. cit., Fq. 10, in: Tourism and hospitality management, no. 1., Faculty of Tourist and Hospitality Management Opatija, Opatija.

13

:qëndrueshmëria, numri i produkteve të dëmtuara dhe të ngjashme, të cilat e bëjnë relativishtmë

të lehtë studimin për të përcaktuar nivelin e cilësisë.

1.3 Karakteristikat e shërbimit në krahasim me ato të produktit. Si ndikojnë në

përmirësimin e cilësisë

Shërbimi përfshin një shkallë shumë të lartë kontakti me klientin sepse ndërkohë që

kryhet dhe konsumohet, ndërsa prodhimi lejon një ndarje në kohë mes këyre dy proçeseve duke

patur një liri të plotë në skedulimin e punës. Operacionet e shërbimit për shkak të kontaktit të

tyre me klientët mund të kenë një kufizim për përdorimin e një morie variantesh dhe nuk mund

të krijojnë rezerva në kohë. Ne nuk mund të ruajmë shërbimin e ofruar nga një hotel për më

vonë. Duhet theksuar se shërbimet janë subjekt i një ndryshimi të madh të inputeve, se per

shembull çdo klient që vjen në hotel paraqet kërkesa të ndryshme në sajë të dëshirave që ai ka.

Një karakteristikë tjetër në disavanazhin e shërbimeve ndaj prodhimit është se ato nuk mund të

mbrohen nga patentat duke e bërë shumë të vështirë mbrojtjen nga konkurrentët. Për më tepër,

është pamundësia për të ruajtur shërbimin, e cila ngre çështjen e harmonizimit të ofertës dhe

kërkesës për shërbime. Të njëjtin shërbim mund ta ofrojnë persona të ndryshëm në një

institucion, dhe secili prej tyre mund ta sigurojë atë në zonat e tyre në mënyrë të tillë që të

tregojë se heterogjeniteti ka vlerë në dallimin e shërbimeve nga produktet.

Pamundësia e prodhimit të ndarë nga konsumi dhe pamundësia për të ruajtur shërbimet

në mënyrë implicite përfshijnë një prodhim dhe konsumim të njëkohshëm, të cilat

janëkarakteristike për pjesën më të madhe të shërbimeve. Që nga shfaqja se shërbimet janë ide

ose koncepte dhe jo objekte, ato nuk mund të shihet në të njëjtën mënyrë si produkte dhe prandaj

janë të karakterizuara si jomateriale. Produkete përgjthësisht janë të prekshme ndërsa shërbimet

jo (nuk mund të prekim dot shërbimin që na ofrohet në një hotel, ndonëse mund të ndjejnmë

rezultatet e këtij shërbimi). Gjithcka që u shpjegua më sipër mund të përmblidhet në tre pika

kryesore5.

5Prof. Panariti, Suzana, Manaxhimi i Operacioneve, Kap.I ‘Hyrje në manaxhimin e operacioneve’ Fq.8, Universiteti i Tiranës, 2008

14

• Shërbimet shpesh prodhohen dhe konsumohen në të njëjtën kohë

dhe nuk mund t’i ruajmë ato

• Shërbimet janë unike dhe kjo lidhet me nevojat dhe specifikimet e

gjithsecilit që i ofrohet shërbimi. Çdo hotel ka specifikat e veta se si e ofron një

shërbim dhe është ndryshe nga një tjetër.

• Shërbimet kanë një ndërveprim të lartë me klientët dhe nuk mund

të standartizohen apo të automatizohen. Në një hotel bazë për cilësi dhe shërbim

të mirë është ndërveprimi me kërkesat unike të klientit.

1.4 Orientimi nga shërbimi kundrejt orientimit nga klienti

Zhvillimi i industrisë së hotelerisë tenton të jetë i fokusuar ndaj shërbimit të orientuar nga

klienti. Për një nivel të lartë të shërbimit të orientuar nga klienti hotelet investojnë nëedukim,

trajnim dhe zhvillime të mëtejshme për të njohur sa më mirë nevojat dhe kërkesat e tyre.

Dy qasje bazë të cilësisë së shërbimeve janë identifikuar në fillim të vitevenëntëdhjetë të

shekullit të njëzetë. Qasja e parë është "teknike" dhee orientuar nga shërbimindërsa qasja e dytë

është në lidhje meorientimin ndaj klientit (përfitimit të shërbimit)6. Këto dy mënyra kanë qenë të

njohura si rezultatet e përpjekjeve të menaxhimit për të marrë në konsideratë aspektin e cilësisë

kur ofrojnë shërbime nga dy kënde: nga njëra anë, menaxheri tenton t’i përmbahet standarteve të

përcaktuara, ndërsa nga ana tjetër, ai dëshiron të kënaq konsumatorët7.

Qasja e parë është e orientuar nga shërbimi dhe tenton në qëndrueshmërinëe shërbimit

duke penguar apo minimizuar ndikimin e personelit direkt të përfshirë në ofrimin e një shërbimi.

Procesi i sigurimit të shërbimit është përcaktuar si një performance standarte. Roli i stafit të

ofrimit të shërbimeve është reduktuar në realizimin e performancës së përcaktuar dhe

diskrecionin e stafit. Në këtë mënyrë ne mund të arrijmë efikasitetin maksimal. Produkti bazë në

procesin e ofrimit të shërbimit është rezultat menaxherial i parë në këtë proces si një seri të

elementeve që kërkojnë një koordinim të trajnuar dhetekontrolluar, ndërsa shërbimi në vetvete

është rreptësisht i standartizuar. "Produkti bazë"është në kundërshtim me aspiratat e

6Fundamentals of Service Orientation, Ëhite Paper, AttachMate, U.S.A 7Donald M. Davidoff, Contact: Customer Service In The Hospitality And Tourism Industry, Fq. 56

15

konsumatorëve që do të trajtohen si njerëzit individual me tendenca personale. Përveç kësaj, një

metodë e tillë, "industriale" dhe klishe, është në kontrast me dëshirën e konsumatorit për të gjetur

mënyra të ngrohta dhe miqësore, kur konsumojnë shërbimin.

Mënyra e dytë është e orientuar drejt konsumit. Pritjet janë baza për kënaqësi. Pas

konsumimit të shërbimit, ata më parë krahasojnë pritjet me përvojën e tyre. Rezultatet mund të

shkojnë nga kënaqësi në pakënaqësi. Për këtë, konsumatori krijon standartet e tij, individuale,

dhe vlerësimin e kënaqësisë si rezultat i gjendjes së tij pas blerjes.

1.5 Llojet e klientëve kryesor të një hoteli

Çdo hotel bazohet te klientët e tij për mbarëvajtjen dhe suksesin. Tregu në industrinëe hotelerisë

mund të ndahet në këto segmente kryesorë të klientëve bazuar në qëllimin e vizitës.

a) Udhëtar për biznes apo biznesmen8

Ky udhëtar është një biznesmen ose një anëtar bordi të një korporate i cili udhëton për

qëllime biznesi. Ky segment përfshin korporatat, të brendshme dhe të jashtme, të cilat hapin zyra

të përkohshme pranë hoteleve, manaxherët e nivelit të lartë të cilët mund të zgjasin qëndrimin e

tyre në varësi të zgjatjes së projekteve të cilat po mbikqyrin ose në pritje të një akomodimi të

përhershëm. Ndërsa manaxherët e nivelit të lartë qëndrojnë në hotele me pesë yje, manaxherët e

nivelit të mesëm qëndrojnë në hotele ekonomik.

Ky segment ofron arritje të mëdha, duke kërkuar një ulje në përqindje të qërasë së dhomës rreth

10 deri në 15 përqind, përdorimin e kompjuterit, faksit, hapësirat për konferenca etj. Nga

qëndrimi i tyreedhe departamenti i pijeve dhe ushqimit përballet më të ardhura më të larta sepse

këta të ftuar domosdoshmërisht do të ushqehen në hotel për shkak të axhendës së zënë që kanë.

b) Udhëtar për të kaluar kohën e lirë apo të ashtuquajtur turist

Këta udhëtar mund të jenë shtetas ose jo të vendit ku ndodhet hoteli me qëllimin për të pushuar

apo për të parë qytetin dhe vendet turistike të tij. Një vend paraqet arsye të ndryshme për tu

vizituar dhe përzgjedhja varet pikërisht nga këto vende të këndshme dhe të reja për tu vizituar.

Të ardhurat nga këto lloj turistësh janë përgjithësisht të ulëta për dy arsye. Së pari këta lloj

8 Ky grup përbën dhe llojin më të madh të turistëve duke kapur shifrat e 76% e turistëve në total. Për më shumë: Ministria Kulturës, Rinisë dhe Sporteve, Strategjia Kombëtare e Turizmit, fq.10

16

turistësh kërkojnë ulje më të mëdha për pagesën e dhomës dhe nga ana tjetër duke qënë se janë

tërë ditën në lëvizje për të vëzhguar qytetin ku ndodhen ata ushqehen jashtë dhe të ardhurat e

restoranitit të hotelit ulen duke qënë se nuk shfrytëzohen nga vizitorët. Ky lloj segmenti klientësh

është sezonal dhe në zonat bregdetare tenton të jetë piku gjatë periudhës së verës ndërsa në zonat

malore në periudhën e vjeshtës apo të dimrit.

Duke bërë një ndarje më specifike të këtij grupi të dytë bazuar në strategjinë kombëtare të

turizmit llojet kryesore të turizmit që grupohen në këtë kategori janë:

• ekoturizëm

• turizmi rural

• varka me vela / jahte

• turizmi i aventurës (shëtitje, ekskursione në natyrë, ecje me kalë, vozitje me varkë

në lumenj të rrëmbyer- river rafting, hedhje me parashutë sportive, biçikleta

malore, zhytje me bombula, vozitje me kanoe)

• turizmi kulturor (qytetet historike,

• qendrat arkeologjike, etj.)

• turizmi ndërkufitar

Kjo pjesë përgjithësisht zë afro 20% të numrit total të turistëve në vendin tonë9.

c) Ekuipazhi i linjave ajrore

Ky është një tjetër segmetn i rëndësishëm për shkak të periodicitetet që ka dhe llojit të biznesit

që realizojnë. Në përgjithësi, ky segment është pjesëe një kontrate vjetore me një pagesë fikse

për dhomat, numrin e tyre dhe ambjentet e tjera që do mund të shfrytëzohen nga ky ekuipazh.

Me një normë zbritjeje 40 deri në 50 përqind në bazë të kontratës, ky segment paraqet të ardhura

të ulëta për një hotel duke u bazuar në përqindjen e uljes që ofrojnë.

1.6 Klasifikimi i hoteleve në bazë të yjeve

Numri i hoteleve është në rritje progresive duke qënë se çdo ditë e më shumë po i jepet

prioritet turizmit dhe akomodimit sa më të mirë të turistëve. Niveli i tyre varet nga shërbimi që

ofrojnë. Një turist përpara se të bëj zgjedhjen e duhur në bazë të mundësive financiare që ka

duhet të ketë një informacion paraprak siçështë numri i yjeve në varësi të shërbimit që ofrohet. 9Ministria Kulturës, Rinisë dhe Sporteve, Strategjia Kombëtare e Turizmit, fq.10

17

Ky klasifikim është universal nëçdo vend të botës dheçdo yll përfaqëson një shërbim më shumë.

Përmes këtij klasifikimi çdokush e ka më të lehtë të bëj zgjedhjen e duhur në bazë të dëshirave

për shërbimet dhe mundësisë financiare për të shpënzuar.

Për të vlerësuar një hotel merren parasysh një sërë faktorësh si per shembull njohja e

hotelit nga media apo nga rezultatet e marra nga çdo klient. Të gjithë faktorët vendosen sipas

peshës përkatëse në një formulë e cila llogarit yjet e një hoteli. Nëse disa nga faktorët janë të

vështirë për tu matur atëherë bëhen kërkime të tjera të cilat përfshijnë vizitat në hotel dhe

këshillime me stafin apo klientët potencial.

Përshkrimi i mëposhtëm tregon se çfarë duhet të presim ne nga shërbimi i një hoteli për

çdo yll që ai ka. Përshkrimi përfshin të dhëna të përgjithshme bazuar në burimee informacionit

mbi klasifikimin. Rrethanat si rinovimet në vazhdimësi, rezervime mbi kapacitetin e hotelit, dhe

plotësimi I nevojave specifike të klientëve është baza e vlerësimit.

Klasifikimi i hoteleve në bazë të numrit të yjeve është një indikator i përgjithshëm i

cilësisë dhe duhet vlerësuar si i tillë i cili lidhet më kënaqësinë e klientëve, një guidë për të matur

cilësinë e shërbimit në një hotel etj. . Të gjithë lehtësirat dhe shërbimet që ofron një resort nuk

mund domosdoshmërisht të përfaqësojnë numrin e yjeve që ka një hotel. Për shkak të

parametrave dhe kritereve nga një resort në resortin tjetër lidhur dhe me një rang të gjerë

preferencash të klientëve dhe pritshmëritë e tyre, duke marrë parasysh edhe faktin që këto

klasifikime janë të përgjithshme nga natyra sepse nuk mund të përfshijnë çdo element të

klasifikimit.

1. Një hotel me pesë yje10

Hotelet më pesë yje karakterizohen nga një luks, shërbim, vendodhje në stadet më të larta.

Gjithashtu në të përfshihet një darkë e shkëlqyer me një menu të shijshme dhe me shef kuzhine

të mirënjohur në vend dhe me një shërbim të rehatshëm dhe të përshtatshëm për këdo. Këto

hotele cilësohen të shkëlqyera në çdo aspekt të mikpritjes që ata realizojnë. Ato njihen për

arkitekturë të veçantë, nga një pamje të shkëlqyer, një mobilim i brendshëm me një shije të hollë

10Official Hotel and Resort Guide (OHRG) , Summary of articles and Information on Hotel Classification System

18

të përshtatur me çdo element tjetër të shërbimit dhe vendndodhjes. Ky ambjent elegant përfshihet

në çdo dhomë, ambjente të brendshme dhe të jashtme.

Përveç një linje të shpejtë të internetit, në këtë klasfikim përfshihen një sistem të audios

përmes përdorimit të disqeve dhe dvd-ve, një shërbim në dhomë njëzetekatër orë, një darkë të

shijshme, shërbim përmes “shërbëtorëve”e aplikuar në disa hotele, një art origjinal nëpër mure si

dekor, lule dhe dekoreelegante nëpër dhoma.

Në përgjithësi në këto hotele përfshihet një përfshirje në kurset e golfit për klientët e hotelit,

shërbime për trajtimin e lëkurës, palestra dhe qëndra të tjera aerobike, fusha tenisi, pishina të

llojeve të ndryshmeetj. ambjenti që përfshijnë hotelet me pesë yje është shumë i madh dhe me

një sipërfaqe gjigande për arsye të përfshirjes në të të një një sërë ambjentesh argëtimi.

2. Hotele me katër yje

Hotelet me katër yje kane një akomodim të rangut të lartë duke ofruar restorantë të

shkëqyera, darkë të shijshme, bare, ambjente qëndrimi dhe një shërbim të kompletuar në dhomë.

Një ndërtim të cilësisë së lartë, një shërbim i personalizuar, mobilim modern dhe kontemporan,

ambjente parkimi, dhe shumë shërbime të tjera janë të përfshira në to. Shërbimet përfshijnë

qëndra fitnesi apo aerobie, shërbime për trajtimit të lëkurës dhe cilësi të lartë në mobilimin e

shtretërve, parketit, pajisjeveetj. gjenden ambjente me pishina dhe elementë të tjerë argëtuese.

Shërbimi i shkëlqyer dhe një vëmëndje ndaj detajeveecila karakterizon një hotel me katër yje.

Këto hotele përfshijnë ambjente mefusha golfi dhe vënde të tjera kreative që ndikojnë në

vlerësimin që i japin klientët hotelit ku përfitojnë shërbimin. Qëndra biznesi dhe ambjente ku

realizohen takime përfshihen në shërbim. Shqetësimi kryesor i stafit është rehatia dhe komoditeti

i klientëve.

3. Hotelet me tre yje

Hotelet me tre yje përfshijnë dhoma me një hapësirë të madhe për klientët me cilësi të

kënaqshme, një darkë të mirë. Zakonisht këto hotele përfshijnë ose jo një pishinë dhe amjente

fitnesi apo palestër, ambjente qëndrimi apo shërbim dhome. Ky klasifikim përfshin ambjente

parkimi dhe veçanërisht shërbime mjëkësore. Në varësi të hotelit përfshihen ambjente biznesi

dhe për të realizuar takime, konferenca etj.

19

4. Hotele me dy yje

Këto hotele janë të identifikuara si ofruese të një akomodimi bazë dhe të pastër me disa

shërbime biznesi zakonisht ambjente për realizimin e takimeve ose konferencave, shërbim

përmes rënies së ziles dhe në disa rasteedhe ambjente fitnesi. Këto hotele kanë një menu të

kufizuar, zakonisht përfshijnë vetëm shërbimin e mëngjesit kontinental. Sipërfaqja që përfshijnë

është mesatare dhe që justifikon çmimin për natë. Dhomat kanë një akomodim komod ku

përfshihen telefoni, televizori etj. transportimi i valixheve apo shërbimi në dhomë nuk

përfshihen.

5. Hotelet më një yll

Hotelet me një yll karakterizohen nga një akomodim i thjeshtë, bazë dhe i pastër duke

plotësuar zakonisht buxhetin e një klienti të thjeshtë. Dhomat në përgjithësi janë të vogla dhe

kënaqësia lidhet me nevojat minimale të ofruara. Disa prej tyre nuk kanë restorante, një tualet

privat (Brenda në dhomë), një telefon në dhomë apo lehtësira të tjera. Mund të ketë mungesë të

një linje internet dhe një shërbim me orar të kufizuar në recepsion. Vendodhja e këtyre hoteleve

është larg qëndrës së qyteti, afër transportit publik apo rrugëve kryesore, qëndrave të populluara

dhe me një distancë të konsiderueshme nga një restorant.

6. Shtëpi fshati

Këto shtëpi ofrojnë një atmosferë informale dhe relaksuese me një mirëseardhje të personalizuar.

këto zakonisht ndodhen në zona rurale, në një vend të qetë dhe paqësor.

7. Shtëpi qyteti

Ky klasifikim përcakton hotele të vogla të cilat ofrojnë një privatësi, dhoma të mobiluara shumë

mirë, me një shërbim në dhomë, etj. vendodhja e tyre është pranë restoranteve.

Disa hotele mund të klasifikohen edhe duke përdorur një gjysëm ylli në sajë të cilësisë së

shërbimit që ato ofrojnë dhe a i përmbushin kriteret për t’u klasifikuar në një ndër vlerësimet e

një hoteli.

20

Cilësia e shërbimit ka tejkaluar nivelet e parashikuara. Një hotel i quajtur Bahia Fenicia në

Spanjë kërkon nga Ministria e Turizmit në vend për tu klasifikuar me shtatë yje për shkak të

luksit të shfrenuar që ai ofron. ky hotel përfundon në vitin 2013 dhe parashikon të ofrojë dhoma

standarte me 40 m2, shërbime me limuzinë, helikopter dhe mazhordom privat. Në vitet 2014 dhe

2015 parashikohet që Bahia Fenicia të shtojë 50 apartamente private prej 500 m² me pishinë

brenda. Në Spanjë, 5 yjet janë maksimumi që njeh ligji për hotelet, por shoqëria është në lëvizje

për të marrë edhe 2 yjet e tjera shtesë për tu bërë kështu i vetmi hotel i vendit iberik me 7 yje.11.

KAPITULLI II

2.1 Matja e cilësisë së shërbimit në industrinë e hotelerisë

Në mënyrë që të arrijnë një racionalitet, modelet e përsosmërisë së biznesit, në

një mënyrë, përcaktojnë nëse janë përmbushur ose jo kriteret dhe vlerësojnë përsosmërinë e

biznesit nëse është bazuar ose jo, jo vetëm në përmbushjen e kritereve të përcaktuara,

por edhenë përcaktimin e nivelit deri në të cilin kriteret janë përmbushur.Duke analizuar cilësinë

e shërbimit është e këshillueshme studimi i një numri të madh të mundshëm të kompanive

të ofrimit të të njëjtit lloj të shërbimit. Siç e kemi përmendur edhe më sipër, në

qoftëse një kompani kryen një hulumtim dhe gjen se rezultatet e arritura janë negative, ajo mund

ta interpretojë këtë informacion të arritur në mënyrë të gabuar dhe të arrij në përfundimin se

ajo ofron shërbime në një mënyrë plotësisht të gabuar. Nga ana tjetër, kur analizojmë një

numër të madh të kompanive, është e mundur për të krahasuar të dhënat dhe të marrësh një foto

reale nga pozita e një kompanie individuale në krahasim me të tjerët në lidhje mecilësinë.

Një koncept i quajtur rrethi i cilësisë ndihmon në matjen e cilësisë. Ai është i bazuar në

besimin se punonjësit të cilët në fakt bëjnë punën, në vend të menaxherëve të tyre, janë ata që

janë më mirë në gjendje të identifikojnë, të analizojnë dhe të ballafaqohen në mënyrë të saktë

me problemet që ata ndeshen. Ideja e kësaj e ka origjinën në Japoni në vitin 1962. Rrethi i

kualitetit apo ndryshe rrethi i cilësisë është i përbërë nga një grup i të punësuarve, zakonisht më

pak se dhjetë, që kryejnë punë të ngjashme dhe që takohen një herë në javë për të diskutuar

punën e tyre, identifikimin e problemeve, dhe zgjidhjet e mundshme të pranishme për këto

21

probleme. Për shembull, një cikël cilësie mund të formohet mes punonjësve që merren

meshërbimet ndaj klientit. Rrethet e cilësisë janë më të suksesshëm, kur ato janë pjesë e një

organizate. Biznesi amerikan ka zgjedhur këtë koncept në mes të viteve 1970.

Ky koncept duhet të shtrihet gjerë në këtë industri të hoteleri-turizmit dhe nëçdo industri

tjetër të shërbimit sepse këshillat, idetë dhe mendimet e punonjësve që kryejnë të njëjtën

punëjanë të vlefshme për të zhvilluar sa më mirë punën në ngarkim. Nëse do të diskutonin dhjetë

recepsionist mbi klientë që ata ndeshen,dëshirat e tyre, kërkesat, pakënaqësitë, sjelljen që kanëe

te tjera, do të kenë një informacion më të detajuar dhe do ta kenë më të lehtë të ndeshen me

situata të caktuara dhe të ofrojnë një shërbim në varësi të klientit që përballen.

2.2 Hendeqet që ekzistojnë mes cilësisë dhe kënaqësisë së klientëve

Hendeku i parë që mund të krijojë cilësia e shërbimit ndaj kënaqësisë së klientëve në

industrinëe hotelerisë është hendeku njohuri. Ai është rezultat i dallimeve qëekzistojnë në

menaxhimin e njohurive dhe pritjet e tyre në të vërtetë. Ky boshllëk mund të çojë në mangësi të

tjera në proçesin e cilësisë së shërbimit dhe shkaktohet ndër të tjera nga12: - Informacione të

pasakta në hulumtime të tregut dhe analizën e kërkesës, - Interpretime të pasakta të informacionit

në lidhje me pritjet - Mungesa e informacionit në lidhje me ndonjë reagim mes kompanisë

dhekonsumatorëve- Shtresa shumë organizative që pengojnë ose modifikojnë pjesë

tëinformacionit në lëvizjen e tyre nga ata që janë në kontaktme konsumatorët.

Hendeku i dytë i mundshëm është ai i standardit. Ai është rezultat i dallimeve midis

menaxhimittë njohurive për pritjete klientit dhe proçesin erealizimit të shërbimit.

Ky hendek është rezultat i:

- Gabimit në planifikimin, ose proçedurat e planifikimit të pamjaftueshëm;

- Planifikimi i keq nga menaxhimi;

- Mungesa e qëllimeve të përcaktuara qartë në organizim

- Mbështetjee pamjaftueshmee menaxhimit të lartë ndaj shërbimit të planifikimit të cilësisë.

Menaxhimi mund të jetë i drejtë në vlerësimin e pritjeve të klientit dhe në zhvillimin e

metodave të biznesit për të kënaqur këto shpresa dhe dëshira, pa nevojën e të punësuarve

12Dr. sc. Gržinić, Jasmina, ‘Concepts of service quality measurement in hotel industry’, Fq.87, 2008

22

për të qenë korrekt në ofrimin e shërbimit. Për shembull, një restorant mund të urdhërojë

kamarierët për t'i shërbyer klientëve në dy minuta pasi ata të ulen në tryezë. Megjithatë,

kamerierët mund të injorojnë këtë rregull dhe flasin mes tyre në një qoshe duke harruar rregullin.

Hendeku i tretë i mundshëm është hendeku i komunikimit që lind kur ekziston një

dallim mes shërbimit të dhënë dhe shërbimit që kompania ka premtuar për klientët nëpërmjet

komunikimit të jashtëm.Arsyet janë13:

- Planifikimi i komunikimit me tregun nuk është integruar me shërbimet;

- Mungesa ose koordinimi i pamjaftueshëm mes marketingut tradicional dheproçedurave;

- Performanca jo organizative në përputhje me specifikimet

- Tendenca të ekzagjeruara jo në përputhje me premtimet

Hotelet përpiqen për të zbuluar "hendekun e shërbimit" me pyetësorë për studimin eboshllëkut.

Analiza është njëelement thelbësor për menaxhimin për të gjetur shkaqet e problemeve lidhur me

cilësinë dhe për të gjetur mënyra të përshtatshme për të hequr boshllëqe të tilla. Për

këtë arsyekatër boshllëqet janë quajtur edhe mangësi organizative ose mangësi të brendshme.

2.3 Si ndërtohet organigrama e një hoteli dhe cilët janë elementët bazë që ndikojnë në të

2.3.1 Organigrama më e thjeshtë e një hoteli dhe përshtatja e kësaj strukture pas rritjes

së numrit të klientëve

Mënyra se si e ndërtojnë organigramën industria e hotelerisë,ë shtëe ndryshme në varësi

të misionit, qëllimit dhe shërbimit që ato do të ofrojnë.

Një rast jo i shpeshtë i ndërtimit të një organigrameështë kur pronari është përgjegjës për

të kontrolluar të ftuarit (klientët), duke vazhduar meshërbimin për realizimin dhepërmbushjen

enevojave të tyre, duke u kujdesur për mirëmbajtjen e dhomave dhe pastrimin e tyre,

mirëmbajtjen e ndërtesës dhe kontrollin e të ftuarëve.

13Dr. sc. Gržinić, Jasmina, ‘Concepts of service quality measurement in hotel industry’, Fq.87, 2008

23

Kjo metodëvetëm në disa raste të caktuara është e rekomandueshme. Ajo është e

dobishme kur manaxheri, që në këtë rast ështëedhe pronari kërkon të ketë kontroll të plotë mbi

një sipërmarrje nga fillimi në fund, dhe shumë njerëz e kanë më të lehtë për të kontrolluar nëse

përpjekjet e tyre i kanë dhënë rezultatet e duhura duke nxitur kështu motivimin e

tyre. Megjithatë, kjo metodë organigrame tenton të jetëe parealizueshme kur rritet numri i

klientëve dheshërbimet që duhet të realizosh. Këto të fundit nxisin rritjen e numrit të dhomave

ose blerjen e një hoteli të ri. Arsye këto qëe bëjnë gjithnjë e më të vështirë për

një sipërmarrës/manaxher për të kryer punën e tij në një mënyrë sa më të suksesshme. Një

përfitim i rritjes së ngarkesës së punës është në përpjestim të drejtë me rritjen e të ardhurave, të

cilat do t’i kushtëzojnë sipërmarrësit të hotelit idenë për të shtuar stafin, duke nisur me nevojën e

një punonjësi që do të merret me shërbimin ndaj klientëve dhe mikpritjen e tyre, gjithashtu

nevoja e personelit që do të merret me mirëmbajtjen e ambjenteveetj, duke krijuar kështu një

organigramë të thjeshtëzuar e cila gjendet zakonisht në shërbimin e moteleve ose hoteleve të

vogla.

Si një rregull i përgjithshëm dhe i rëndësishëm është specializimi i stafit si një element që

ndikon në rritjet e produktivitetit dheefikasitetit të shërbimit. Nga ana tjetër, delegimi ose ndarja

e punës dhe detyrave, rrit nevojën për kontroll menaxherial dhe koordinim. Dikush ka për të

siguruar që punonjësit e mirëmbajtjes do të vinë të pastrojnë dhomën, pasi dhoma të jetë lyer

dhe kur boja të jetë tharë dhe jo më përapara.

Një element i rëndësishëm i hotelit dhe menaxhimit është koordinimi i shumë funksione

të specializuara brenda hotelit, në mënyrë që organizata të realizojë misionin e saj pa probleme.

Specializimi ka gjithashtu problemet e tij, për shembull mund të rezultojë që punëtorët

të kryejnë detyra të njëjta pa pushim. Një arsye tjetër mund të jetë kur shkalla e specializmit e

ngushton aq shumë fushëveprimin e detyrave për një punonjës aq sa i zvogëlon atij dëshirën për

të punuar dhe kënaqësinë e marrë nga puna që bën. Shenjat e tejkalimit të nivelit të specializmit

përfshijnë humbjen e interesit të punëtorëve, moralin e ulët, duke rritur normën e gabimit dhe

duke ndikuar gjithashtu në reduktimin e shërbimit dhe cilësinë e produktit.

Një zgjidhje për këtë problem është që të modifikohet puna dhe detyrat e caktuara në

mënyrë që skuadra apo stafi të mund t’i kryejnë ato. Në vend që një punonjës të merret me

mirëmbajtjen e të gjithë dhomave, mund të caktohet një ekip që të punojë në mirëmbajtjen e një

24

kati të hotelit. Disa institucione i përdorin rregullisht ekipet gjatë gjithë organizatës, të tjerët

përdorin ekipet në mënyrë më shumë selektive. Ekipet mund të drejtohen nga një menaxher, ose

mund të jenë të vet-menaxhuara. Ideja eekipeve të vetë-menaxhuara i nxit ata të realizojnë edhe

punën e një manaxheri dhe të zhvillojnë aftësitë e tyre në këtë fushë.

2.3.2 Studimi i organigramës së një hoteli më një numër të ulët dhomash dhe një hoteli

me një numër deri ne 500 dhoma

Fig. 1.1 Organigrama e një hoteli me shërbim të kufizuar dhemë numër të vogël dhomash14

14Llaci, Shyqyri, Manaxhimi i Biznesit, Kap. VII, ‘ Strukturimi organizativ i biznesit’ fq. 256, 2006

25

Fig. 1.2 Organigrama e një hoteli më shërbim të plotë të përfshirë dhe më një numër dhomash

nën 50015.

Ashtu si objektet e tyre rriten në madhësi, menaxherët ballafaqohen me nevojën për të

grupuar punë të caktuara në mënyrë që të sigurojnë koordinimin dhe kontrollin e veprimtarisë në

mënyrëefektive . Këto grupime pune janë quajtur zakonisht departamente. Në përgjithësi,

departamentet mund të grupohen si të jashtme (ato departamente në të cilat punonjësit kanë

kontakt me klientët, të tilla si recepsioni), dhe të brendshme (ku punonjësit kanë pak

15Llaci, Shyqyri, Manaxhimi i Biznesit, Kap. VII, ‘ Strukturimi organizativ i biznesit’ fq. 256, 2006

26

kontakt me klientët, të tilla si kontabiliteti). Megjithatë, ndarja e departamenteve sipas funksionit

është metoda më e zakonshmee organizimit të një hoteli apo një biznesi. Një department mund

të ketë më pak se dy ose më shumë se 50 të punësuar. Në një biznes shumë të vogël si psh një

hotel i vogël që ofron vetëm fjetjen dhe mëngjesin pronari mund të mbikqyrëçdo department. Në

qoftë se një hotel zgjeron fushën e shërbimeve të tij si për shembull ofron mbi 20 dhoma për

klientët, është mëefektive për të krijuar pozita drejtuese ndërmjet departamenteve.

2.7 Përshkrimi i çdo departamenti në organigramën e një hoteli me shërbim të plotë

(Fig. 1.2)

2.7.1 Departamenti i Dhomave

Në mënyrë tipike, departamenti i dhomave, ku në të përfshihet edhe recepsioni apo ‘front

desk’, në një hotel që ka një shërbim të kufizuar përfshin rezervimin, zyrën kryesore,

mirëmbajtjen dhe kontaktin. Nënjë hotel që ofron shërbime të tjera në këtë department

përfshihen edhe sigurimi dhe inxhinieria. Përgjegjësitë që mban ky department përfshijnë:

rezervimin, mikpritjen, caktimin e dhomave, përcaktimin nëse një dhomëështëe lirë ose jo,

kontaktet përmes telefonit ose mesazheve, sigurimin, mirëmbajtjen e dhomave ashtu si edhe të

hollit, dhe përgjigjien e pyetjeve të klientëve16. Për të realizuar këo detyra në mënyrëefekive, ky

departament mund të ndahet në nëndepartamente të specializuara, këto të fundit në varësi të

madhësisë së hotelit mund të quhen edhe departamente. Si per shembull sektori i lavanderisë

(larjes së rrobave) është përgjegjës për pastrimin dhe larjen e të gjithë uniformave të punonjësve

ashtu si edhe larjen e rrobave të klientëve. Pra ky funksion i specializuar shtrihet edhe në

departamente dhe ambjente të tjera të hotelit.

Recepsioniështë një ndër departamentet më të rëndësishme të një hoteli sepse ai është

ndër të vetmit që ofron kontaktin e parë me klientin dhe stafin. Recepsioni i një hoteli ëshë vendi

ku mikpriten klientët kur mbërrijnë, aty ku rregjistrohen dhe ju caktohet dhoma, dhe ku bëjnë

dorëzimin eçelësit dhe largimin. Zakonisht, operatori telefonik, funksionee tjera të komunikimit

16Alan T. Stutts, Eortman, James, Hotel and lodging management : an introduction, Fq. 35

27

me klientët, stafi i ziles(nënkupton punonjës të cilët sapo dëgjojnë zilen që shtypin klientët duhet

të shkojnë të kontrollojnë se për çfarë ata kanë nevojë), transportuesit e valixheve dhe ata që

plotësojnë kërkesa të tjera ekstra të klientëve përfshihen nën çadrën e recepsionit.

2.7.2 Departamenti i Rezervimit

Departameni i rezervimit merret me rregjistrimin e rezervimeveekzistuese dhe atyre të

reja. Çdo klient para se të vendosi për të kaluar natën në një hotel, ai duhet të telefonojë këtë

departament për të marrë informacion nëse ka dhoma në dispozicion për periudhën e tij të

qëndrimit dhe të rezervojë nëse dëshirat e tij përputhen me kushtet dhe shërbimin e këtij hoteli.

2.7.3 Departamenti i Mirëmbajtjes

Ai është përgjegjës për pastrimin e dhomave të klientëve dhe ambjenteve publike.

Punonjësit e mirëmbajtjes janë një pjesëë rëndësishme që ndikojnë në cilësinëe shërbimit sepse

pastertia ëshë një ndër kërkesat primare që duhet të përmbushë një hotel dhe gjithashtu të arrij

standartet e pastërtisë që vendosen nga shëndeti publik. Klienti, përveç karakteristikave të tjera

tenton të kontrolloj pastërtinë në fillim ndaj ky departament ndikon në mënyrë të drejtpërdrejtë

në përmbushjen e kërkesave të klientit.

2.7.4 Departameni i Sigurimit

Hoteliashtu si edhe biznese tjera ndeshet me problemet e sigurisë dhe sigurimit. Problem

mund të krijohen nga klientët, punonjësit, apo prezantuesit. Problemet e sigurisë mund të jenë

vjedhja,vrasje, terrorizmi, përdhunimi etj. Në varësi të madhësisë së hotelit, funksioni i sigurimit

mund të caktohet edhe si department më vete, mund të kontraktohet një agjensi e jashtme

sigurimi ose mund të përcaktohet një pjesëe stafit mbikqyrës nga departamenti i dhomave17. Në

një hotel të madh dhe që ofron shërbim të plotë, drejtuesi i sigurimit mund të raportojë direkt

17Alan T. Stutts, Eortman, James, Hotel and lodging management

28

temenaxheri i përgjithshëm. Në hotele të vogla funksioni i sigurimit mund të realizohet edhe nga

punonjësit e departamentit të dhomave.

2.7.5 Departamenti i Inxhinierisë

Në mënyrë tipike, përgjegjësiëe departamentit të inxhinierisë përfshijnë mbajtjen e

preventivit, riparimet, zëvendësimet, përmirësimet dhe modifikimete furnizimeve, mobiljeve,

pajisjeve dhe sigurimin e të mirave të domosdoshme si ujë, drita, gaz në mënyrë të vazhdueshme.

Preventiv nënkupton kontrollet rutinë dhe inspektimet e të gjitha pajisjeve18.

Veçanërisht pishinat kërkojnë një mirëmbajtje të veçantë për të siguruar filtrimin e duhur

dhe parandalimin e akumulimit të algave apo kushteve të tjera jo të përshtatshme për not.

Riparimet minimizojnë humbjet nga produkiviteti në departamentet e tjera të hotelit. Nëse një

pajisje ka arritur maksimumin e orëve të punës dhe riparimi nuk mund të jetë i frytshëm,

zëvëndësimi është i rëndësishëm. Projektet e përmirësimit reduktojnë kostot e operacionit dhe

krijojnë lehtësira.

Një hotel mund të ketë një staf të madh në departamentin e inxhinierisë që përfshijnë

hidraulik,marangoz, bojaxhinj, elekriçist dhe teknikë të tjerë. Por mund të jetëedhe personeli i

mirëmbajtjes që merret me identifikimin e problemeve dhe lajmëron kontraktuesit e një agjensie

të jashtme që merret me problemet e lindura në hotel.

2.7.6 Departamenti i Ushqimit dhe Pijeve

Funksioni kryesor i këij departamenti është prodhimi i pijeve dhe ushqimi dhe shërbimi i

tyre drejt klientëve. Në kohët e hershme një hotel i vogël mjaftonte të kishte një dhomë

ngrëniejee cila mund të mbante një numër të kufizuar klientësh. Sot, një hotel i madh duhet të

ketë një kafene, bar, fast food,bankete, dyqan ëmbëlsirash dhe gjithashtu të ketë shërbimin e

ushqimit në dhomë. Gjithashtu mund të ketë klubenate, kënde lojrash, pub-eetj.

18Denney G. Rutherford, Hotel Management and Operations, 3rd Edition, Fq. 172

29

Për shkak tëshumëllojshmërisë së produkteve ushqimore dhe pijeve të ofruara ky departament

duhet të jetë i ndarë në nënnjësi. Shefi ekzekutiv, një person i rëndësishëm në një hotel më

shërbim të plotë menaxhon kuzhinën dhe prodhimin e ushqimit.

Shërbimi i ushqimit në hotelet e mëdha është i ndarë në një departament më vete, drejtuar

nga menaxheri përkatës. Shërbimi i ushqimit në dhomë në varësi të hoteleve mund të realizohet

edhe nga një department më vete. Gjithashtu ato ofrojnëedhe shërbimet e kateringut.

Një pjesë të veçantë zënëedhe sallat e mbledhjeve apo konferencave që këto hotele ndërtojnë për

seminare të ndryshme apo trajnime që realizohen.

Në varësi të hotelit puna që merret me proçesin e larjes sëenëve, pastrimin e pajisjeve të

kuzhinës i delegohet një departameni të veçantë. Bashkëpunimi është më i rëndësishëm në këtë

departament se sa në departamentin e dhomës.

2.7.7 Departamenti i Marketingut

Bashkëpunimi dhe koordinimi nuk është i rëndësishëm në departamentin e marketingut

dhe shitjes i cili zakonisht është më i vogël se departmenti i ushqimit dhe pijes. Kriteri kryesor i

këtij departamenti është që menaxheri të ‘shesi’ shërbimet e hotelit ndaj individëve ose grupeve.

Manaxherët e shitjes shesin dhoma, ushqime, pije kundrejt klientëve potencial përmes

publicitetit apo kontakteve direkte19.

Ndarja e punës mes menaxherëve të këtij departamenti varet nga klientët që hoteli

mikpret. Menaxherët e shitjes shpesh janë të specializuar në tregun e udhëtimeve, tureve

turistike, trajnimeve, mbledhjeveetj.

2.7.8 Departamenti i Burimeve Njerëzore20

Si në shumicën e bizneseve të tjera manaxhimi i burimeve njerëzore është proçesi më

kompleks dhe i vështirë për menaxhimin e një hoteli. Manaxherët kërkojnë një performancë

optimale dhe të qëndrueshme të punonjësve sepse kjo lidhet direkt me rëndësinë dhe

nderveprimin e tyre me klinetët. Si rrjedhojë, menaxherët dhe organizimi i tyre kërkon të 19Mandelbaum, Robert dhe Nicholas CH,Steven ‘Hotel Marketing: An Investment In People’. Article 20Për rëndësinë që paraqet ky departament do të trajtohet në Kapitullin III

30

sigurojë mjedisin, shpërblimin dhe motivimin kundrejt punonjësve që ti bëjë ata të vlefshëm për

rritjen e performancës dhe përçimin e kenaqësisë te klientët. Departamenti i Burimeve Njerëzore

nuk i shërben klientëve, nuk rezervon apo përgatit vaktet ushqimore, por ai luan një rol vital

nëefiçensën e operacioneve që kryen një hotel.

Drejtuesi i këtij departamenti duhet patjetër të jetë njohës i mirë i ligjit të punës për të

këshilluar menaxherët e departamenteve tëtjera për këtëçështje. Sfida kryesoree këtij sektori

është ndërveprimi me të gjithë sektorët e tjerë. Edhe pseështë ky departament që rekruton,

interviston dhe përcakton punonjësit e rinj por punësimi final do të realizohet nga departamenti

që ka nevojë për këtë personel.

Departamenti i burimeve njerëzore dheefektiviteti i tij varet nga aftësia e menaxherit për

të formuar marrëdhënie puneefektiveme menaxherët e departamenteve të tjera.

2.7.9 Departamenti i Kontabilitetit

Departamenti i kontabilitetit merret me rregjistrimin e transaksioneve financiare,

përpunimin dhe interpretimin e pasqyrave financiare. Përgjegjësi të tjera lidhen me aspekte të

tjera të operacioneve të hotelit, kontabilitetin e kostos dhe kontrollin e kostos.

Ambjentet kryesore që sigurojnë të dhëna për këtë departament janë dhomat dhe ushqimi.

Arkëtari pranë recepsionit është përgjegjësi kryesor për të dhënat që përpunon ky departament.

Ndërsa departamenti i ushqimit dhe pijeveështë përgjegjës për përgatitjen dhe shërbimin,

departamenti i kontabilitetit është përgjegjës për grumbullimin e të ardhurave.

Siç mund të kuptohet departamenti i kontabilitetit nuk është gje tjetër se një staf pasiv i

cili merret me rutinën e mbajtjes së të dhënave dhe përpunimin e tyre, rezultati i të cilave lidhet

me marrjen e vendimeve dhe qëllimet për buxhetin. Drejtuesi i këtij departamenti duhet të

raportojë te menaxheri i përgjithshëm, zëvendës presidentit apo pronarit të hotelit.

2.8 Manaxheri i Përgjithshëm

Ai është përgjegjës për përcaktimin dhe interpretimin e proçeseve të ndërtuara nga

menaxhimi i lartë. Ai realizon strategjinëe hotelit, përcakton qëllimet që duhet të arrij, kordinon

aktivitetet midis departamenteve. Drejtuesi qe merret me marrëdhënien me publikun raporton

direkt te menaxheri i prgjithshëm. Ky i fundit ka gjithashtu përgjegjësi në nivel korporate, merr

31

pjesë në komitetet dhe mbledhjen e bordit etj. Pasja e aftësive në nivel të lartë (sepse ai duhet të

kuptojë operacionin eçdo departamenti në hotel) e bën këtëmenaxher analitik, të vendosur dhe

me aftësi për tu përballur si me njerëzit ashtuedhe kompjuterat. Menaxheri përfaqësues përfshin

zëvëndësimin e manaxherit të përgjithshëm në mungesë, prezantimin e këij menaxheri në

komitetet që zhvillohen, marrjen e përgjegjësive për projektetë rëndësishme speciale, klientët

V.I.P etj.

2.9 Si realizohet bashkëpunimi i Departamentit të Dhomave, Rezervimit dhe Mirëmbajtjes.

Një element ndërvarësieekziston mes nënsektorëve në departamentin e dhomave. Për

shembull, rezervimi duhet të informojë recepsionin për numrin e dhomave që janë në dispozicion

çdo ditë dhe numrin e rezervimeve që janë realizuar në mënyrë të tillë që recepsioni të ketë

informacionin e saktë të numrit të dhomave që janë të lira. Nga ana tjetër, recepsioni duhet të

njoftojë rezervimin kur ka regjistrime për hyrjen e klientëve të rinj. Një nivel i ngjashëm

bashkëpunimi kërkohet mes recepsionit dhe mirëmbajtjes. Kur një klient largohet, recepsioni

duhet të informojë mirëmbajtjen në mënyrë të tillë që dhoma të pastrohet. Pasi dhoma të jetë

pastruar mirëmbajtja duhet të informojë recepsionin që dhoma ëshë në dispozicion.

Një rregull specifik logjik do të ishte informimi sipas këtij shembulli të mëposhtëm :

Mirëmbajtja nuk mund të bëj një parashikim nëse dhoma do të jetë gati pasi ata e kanë pastruar

në qoftë se sektori i lavanderisë nuk ka furnizim të mjaftueshëm me peshqir apo çarcafë të

pastër. Inxhinieria nuk mund të ndërrojë një llampë të djegur në një dhomë nëse mirëmbajtja nuk

e informon atë për këtë difekt. Menaxhimi efektiv i këtij departamenti kaq të ngarkuar kërkon

plane të standartizuara, procedura, axhendë dhe data të sakta se kur duhet të mbarojnë detyrat e

gjithësecilit, ashtu si edhe një komunikim direkt mes drejtuesve që menaxhojnë njësitë e këtij

departamenti.

KAPITULLI III

3.1 Roli dhe rëndësia e departamentit të burimeve njerëzore në një hotel

32

Departamenti i burimeve njerëzore nuk i shërben klientëve, por ai luan një rol

jetik në mbarëvajtjen e efektshme të një hoteli. Siç është paraqitur në figurën më sipër, të

tre funksionet e departamentit të burimeve njerëzore janë të rekrutimit të punonjësve, manaxhimi

i performancës,dhe trajnimi. Manaxhimi i burimeve njerëzore është një ndër departamentet më të

rëndësishme të një hoteli dhe ai është në ndërveprim me departamentet e tjera tëtij.

Kufizimet tradicionale në industrinë e hotelerisë dhe turizmit, si orari i punëve të

tejzgjatura, paga e ulët, paqëndrueshmëria, status jo i mire,e bëjnë punësimin në këtë fushë të

jetë jo tërheqës për shumicën. Një studim i realizuar në Gjermani zbuloi se punësimi në hoteleri

turizëm nuk ishte zgjedhja e parë për 9 nga 10 punëkërkues, ndërkohë që vetëm një nga shtatë

punonjës ishtei kënaqur me këtë fushë që ka zgjedhur të punësohet21. Megjithatë, kjo industri

itërheq disa njerëz për periudhë afat shkurtra ose afat gjata punësimi.

Shkaku kryesor dhe më i qartë në këtë situatë janë vështirësia e rekrutimit të një stafi

efiçent, dhe qarkullimi i këtij stafi, të dy këto shkaqe janë me kosto të lartë për industrinë, ndaj

ështëe nevojshmetë tregohet një interes për zhvillimin e burimeve njerëzore, për të rritur

produktivitetin dhe për të krijuar një staf dhe punësim të qëndrueshëm në kompani. Në

industrinëe hotelerisë, në vendet në zhvillim nga statistikat tregohet seështë një mesatare prej tre

të punësuarve për çdo krevat të një hoteli, ndërsa në vendet e zhvilluara qëndron e kundërta, që

do të thotë një punonjës për tre ose deri në katër krevate22.

Megjithatë, kjo varet nga shërbimet që ofron një hotel, per shembull në qoftë se në të

përfshihen shërbimet Spa (trajtimit ë lëkurës dhe relaksi), komplekse argëtimi për kohën e lirë,

resorti i shëndetit, normalisht që do të ketë një numër më të lartë të punësuarish. Produktiviteti i

punës është rritur dhjetë vitet e fundit më një përqind në vit. Në Shtetet e Bashkuara të

Amerikës, numri i të punësuarve për 100 dhoma hoteli ka rënë nga 81 në 75 të punësuar23.

3.2 Proceset kryesorë të këtij departamenti

3.2.1 Rekrutimi

21International Labour Organization, Sectoral Activities Programme, ‘Human resources development employment and globalization in the hotel, catering and tourism sector’, Fq.80, Geneva 22Po aty Fq 83 23 Coopers & Lybrand L.L.P., United States Bureau of Labor Statistics, Smith Travel Research.

33

Fuqia punëtoree një hoteli jep një kontribut të rëndësishëm në arritjen e qëllimeve

strategjike dhe për të tashmen dhe për të ardhmen. Cilësia e fuqisë punëtoreështë funksion i

proçesit të rekrutimit dhe seleksionimit. Rekrutimi është proçesi nëpërmjet të cilit një hotel apo

biznes tenton të tërheqë një numër kandidatësh, me të cilët ai mund të plotësojë vendet vakante

të punës24.

Proçesi i rekrutimit është njësoj si në një hotel ashtu edhe në një biznes tjetër por

karakteristikat dhe kriteret që kërkohen janë të ndryshme. Ky proçes fillon me përcaktimin e

saktë të nevojave të fuqisë punëtore që ka një hotel duke realizuar një analizë paraprake të

vendeve të punës.Më pas përcaktohen objektivat konkretetë rekrutimit, të tila si: karakteristikat e

kandidatëve, periudha e punësimit të tyre (afat gjatë apo afat shkurtër), do të kërkohen kandidatë

që janë të përgatitur mirë apo ata që janë të aftë të mësojnë gjatë trajnimeveetj. Ndër kriteret

kryesore që një kandiadat të duhet të ketë janë:

Karakteristikat fizike, Kualifikime, Eksperienca e punës, Aftësia për të mësuar,Aftësi

speciale, Personaliteti etj.

Rekrutimi i punonjësve në hotel realizohet nga një shumëllojshmëri burimesh. Gazetat

dhe lajmërimet për punonjës të rinj sjellin aplikime për punonjës jo me cilësitë e kërkuara.

Mbikëqyrësit dhe punonjësit e menaxhimit në përgjithësi janë rekrutuar bazuar në universitetin

që kanë ndjekur dhe trajnimet apo promovimet e realizuara brenda dhe jashtë vendit nga shoqatat

profesionale ose institucione trajnimi të specializuara. Hotelet që i kushtojnë një rëndësi dhe

kohë të mjaftueshme rekrutimit të punonjësve janë më të suksesshëm në punësimin, nezgjedhjet

dhe mbajtjen e të punësuarve. Diskutimet e trajnimit dhe zhvillimit të punonjësve shpesh

përqendrohen mbi teknikat e trajnimit pa i dhënë një shpjegim të plotë asaj që një hotel është

duke u përpjekur për të kryer.

a) Kriteret kryesore që duhet të ketë stafi i një hoteli ( manaxheri i përgjithsëm)

Për shembul një mbikqyrës i mirëmbajtjes së hotelit, mbikqyrësi i departamentit të

ushqimit dhe pijeve, recepsionisti duhet të kenë një diplomë në Menaxhim hoteli dhetë paktën dy

deri në tre vjeeksperiencë në fushat respektive. Ndërsa një ndër pozicionet kryesore

24Llaci, Shyqyri, Koli, Zana, Manaxhimi i Burimeve njerëzore, Kap. VII ‘Rekrutimi’ Fq. 148

34

nëindustrinëe hotelit, manaxheri, duhe të ketë këto kritere të domosdoshme për tu pranuar në

proçesin e rekrutimit dhe më pas të seleksionimit25.

Edukimi

• I pajisur me diplomë në manaxhimin e shërbimit ndaj klientit dhe të ketë ndjekur kurse të

ngjashme mbi këtë fushë

• Kandidati duhet të jetë diplomuar nga një insititucion i çertifikuar.

• Të ketë të paktën një praktikë minimum gjashtë muaj në një hotel të njohur.

Kritere të tjera

• Kandidati duhet të ketë njohuri dhe të jetë i aftë në pjesëmarrjen për vendimarrjet e

menaxhimit.

• Aplikanti duhet të ketë aftësi për të drejuar stafin dhe për të përcaktuar detyrat në saj

të potencialit të punonjësit

• Të ketë njohuri për mirëmbajtjen, në marrëdhëniet me klientët etj

• Të ketë aftësitë dhe njohuritë për të kuptuar kërkesat kryesorë të klientëvë ku

përfshihen mirëmbajtja e dhomës dhe të përmirësojë pamjen ejashtme të

hotelit(përshtypjen epare te klientët)

Detyrat dhe përgjegjësitë

• Planifikimi dhe organizimi i akomodimit dhe shërbimeve të tjera të hotelit,

promovim dhe marketing

• Menaxhimi i planeve të buxhetit dhe atyre financiare

• Mbajtja e të dhënave financiare dhe statistikore

• Planifikimi i axhendës së punës për çdo punonjës dhe për grupet përkatëse

• Të merret me ankesat dhe komentet e klientëve

• Raportimi i problemeve dhe vështirësive

• Të kontaktohet me kontraktorët dhe furnizuesit etj

25Holiday Inn Chicago Job Requirements.

35

Qëllimi i rekrutimit në një hotel synon rritjen e numrit të kandidatëve të kualifikuar,

ndihmon në rritjen e treguesit të suksesit të proçesit të seleksionimit duke ndikuar në pakësimin e

numrit të aplikantëve me kualifikim më të vogël apo më të madh sesa duhet.

3.2.2 Trajnimi

Funksioni i rekrutimit dhe seleksionimit janë vetëm stadet e para të sigurimit të

punonjësveefektiv. Menaxherët, mbikqyrësit dhe punonjësit e një hoteli duhet të formohen dhetë

zhvillohen vazhdimisht në qoftë se do të duan të përdorin meefektivitet potencialin e tyre. Sipas

Belanger, trajnimi është një përpjekjee hotelit për të përmisuar performancën aktuale dhe në të

ardhmen të punonjësve nëpërmjet rritjes së kompetencave të tyre.

Nevoja për trajnim mund të lind për shumë arsye si per shembull:

- kur fillojnë punën në një hotel të gjithë punonjësit duhet të mësojnë të fshehtat e zanatit,

të mësojnë së si bëhen punët në ambjentine ri.

- punonjësit e rinj edhe pse janë zgjedhur në sajë të kualifikimeve dhe karakteristikave

kryesore, ata mund të kenë sërish zotësi të pamjaftueshme.

- riorganizmi i punës mund të kërkojë nga punonjësit të përvetësojnë më shumë zotësi

- nëse punonjësit promovohen ose transferohen kanë nevojë për më shumë zotësi26.

a) Rëndësia e trajnimit të stafit në industrinë e hotelerisë

Në bizneset moderne të hotelerisë është gjithcka e bazuar në kompetencën e njerëzve dhe

veçanërisht në cilësitë dhe karakteristikat e të punësuarve. Niveli i cilësisë së shërbimit varet nga

cilësitë e stafit. Cilësitë lidhen më njohuritë, aftësitë dhe mendimet apo idetë të cilat ndikojnë në

mbijetesën dhe zhvillimin e një hoteli. Për këtë arsye, trajnimi i stafit është thelbësor në shumë

mënyra. Ai rrit produktivitetin ndërkohë që punonjësit janë të ‘armatuar’ me njohuri

profesionale, eksperiencë dhe ide të vlefshme. Trajnimi i stafit gjithashtu motivon dhe frymëzon 26Llaci, Shyqyri, Koli, Zana, Manaxhimi i Burimeve njerëzore, Kap. IX ‘Trajnimi’ Fq. 251

36

punonjësit duke i dhënë atyre të gjithë informacionin e nevojshëm në punë dhe gjithashtu i

ndihmon ata të kuptojnë se sa e rëndësishme është puna që ato do bëjnë. (Yafang Ëang 200827.)

Trajnimi dhe zhvillimi mund të shihen si çelësi në zbatimin e praktikave dhe proçedurave të

manaxhimit të burimeve njerëzore. (Nickson 2007,)

Trajnimi i stafit ëshë një pjesë e rëndësishme ashu si edheçelësi i funksionimit të Menaxhimit të

Burimeve Njerëzore. Ai cilësohet si hapi kryesor që duhet ndërmarrë për të motivuar punonjësit

dhe për të rritur produktivitetin në një biznes. (Mçlelland 2002)

Me zhvillimin e teknologjisë dhe mjedisit të përgjithshëm të biznesit, punonjësit kërkohen të jenë

më të aftë dhe të kualifikuar, edhe në qoftë se mund të jesh një punonjës i mirë sot, ti mund të

jesh jashtë stafit një ditë tjetër në qoftë se nuk vazhdon të studiosh dhe të trajnohesh. Një

kompani ka nevojën e një stafi të organizuar në qoftë se kërkon të jetë konkurrues me kompanitë

e tjera. (Yafang Eang 2008.)

Trajnimi i stafit është një mënyrë për të mbajtur të bashkuar punonjësit, një sipërmarrje mund të

marrë në punë punonjës meeksperiencë pune ose të trajnoj të rinjtë sipas mënyrës së biznesit që

ata ndjekin. Kur kompania trajnon stafin e saj arrin të krijojë dhe formojë një mjedis të

harmonziuar , pasionin në pune dhe shpirtin e skuadrës. Trajnimi i karakteristikave të punës

është një ndër aspektet kryesore të trajnimit të stafit, duke i ofruar punonjësveelemente

thelbësore të cilat lidhen më kërkesat e biznesit.

b) Përfitimet nga trajnimi i stafit

Trajnimi i stafit rrit aftësitë e punonjësve dhe forcon avantazhet e tyre konkurruese. Një trajnim

ekeftiv do të zhvillojë karakterin personal dhe profesional të stafit. Jo vetëm punonjësit por edhe

menaxhimi dhe organizimi do të përfitonte nga trajnimi i stafit, ashtu si edhe konsumatorët, për

shkak të cilësisë së lartë të produkteve dhe shërbimeve. (Sommerville 2007)

Hotelet e suksesshme gjithmonë përfshijnë trajnimin e stafit si një ndër pjesët kryesore të

zhvillimit të strategjisë. Duke i renditur sipas përbërjes së trajnimit, ato mbahen për qëllime të

ndryshme, disa organizohen për të ndihmuar punonjësit e ri për të njohur hotelin, ndërsa disa të

tjera ndiqen për të zhvilluar aftësitë dhe njohuritë e punonjësveekzistues.

27Janë përkufizimet kryesore mbi këto terma të caktuara të cituara nga autorët në kllapa dhe vitin përkatës

37

c) Llojet e trajnimeve

Këto trajnime klasifikohen në28 :

• Trajnim fillestar

Ky trajnim ndihmon për të prezantuar informacionin e përgjithshëm të hotelit dhe aftësitë bazë

që nevojiten në punë. Ai nxit ndërtimin e marrëdhënieve të mira midis punonjësve dhe

gjithashtu mes punonjësve dhe menaxhimit. Mbi të gjitha, ky lloj trajnimi ndihmon punonjësit të

krijojnë sjelljen e duhur kundrejt punës që do të realizojnë.

• Trajnim përmes testimit dhe pajisjes meçertifikatë

Pas këtij lloj trajnimi, punonjësit marrin një çertifikatë profesionale ose ndonje test teorik. Ky

trajnim ka për qëllim për të nxitur aftësitë dhe motivimin e punonjësve kur ata janë të aftë të

marrin këtë provim.

• Trajnim simulativ

Trajnimet praktike realizohen me ndihmën e Departamentit të Burimeve Njerëzore, me qëllimin

për të përmisuar metodat e punës dhe për të rritur efektshmërinë e punës përmes simulimit të

vendit real ku do të punohet. Ky trajnim ekziston në punën e përditshme, ndaj është afat-gjatë si

periudhë kohore. Për të patur rezultate të mira nga ky trajnim, departamenti luan një rol kyç duke

përdorur aftësitë trajnuese më të përshtatshmet.

• Trajnimi si praktikë në punë

Cilësia profesionalee punonjësit është çelësi i shërbimit të një hoteli, rregullat dhe parimet e

punës mësohen në këtë lloj tajnimi, përveç, kortezisë, mënyrat dhe teknikat e mbajtjes së

marrëdhënievendërpersonale. Ai ka për qëllim të trajnojë punonjësit për të mësuar mënyrën më

të mirë për të bërë punën dhe në mënyrën më efektive dhe të shpejtë të mundshme.

• Trajnimi i gjuhës

Stafi i hotelit duhet të ketë si aftësi kryesore njohjen e një ose më shumë gjuhëve të huaja, për

departamente të ndryshme, kategori të ndryshme të punës ose pozicione të ndryshme. Anglishtja

28 Yang Xiao, The importance of staff training in the hotel industry, fq.25, Business economics and tourism, 2010

38

si një gjuhë ndërkombëtaree përdorur duhet të njihet nga i gjithë stafi. Ndërsa njohja e një gjuhe

të dytë do të varet nga vendodhja e hotelit që në rastin e vendit tonë ëshë gjuha shqipe.

• Trajnimi për shërbimet dhe administrimin e

hotelit.

Një trajnim i tille fokusohet në një lëndë të caktuar në lidhje më kërkesën për të përmisuar

administrimin dhe shërbimet, duke përshirë teknikat e kontaktit, marrëdhëniet më klientët,

aftësitë në shitje, marrëdhëniet më publikun dhe aplikimine tyre, siguria dhe ndihma e shpejtë

etj.

• Trajnim i kryqëzuar

Për të siguruar komunikim mes departamenteve dhe për të rritur aftësinë për tu përshtatur

nemjedise të ndryshme, ky trajnim përdoret për të ndihmuar punonjësit të marin pjesë në

deprtamente të ndryshme dhe të marrin njohuritë përkatëse nga to. (Ëalker 2007, 597-598)

3.2.3 Manaxhimi i performancës.

Pasi është përzgjedhur dheështë marrë në punë personeli duhet të vlerësohet dhe të

motivohet. Vlerësimi i punës, i quajtur edhe vlerësimi i performancës, është një rishikim

sistematik i karakteristikave të forta dhe të dobëta të një punonjësi. Vështirësi në një vlerësim të

performancës është pikërisht përcaktimi i këtyre pikave të forta dhe të dobëta. Për kryerjen e disa

punëve është e lehtë të matet performanca, ndërsa për të tjerat është më e vështirë. Një pjesë e

rëndësishmee procesit të vlerësimit është një përshkrim i mirë detajuar i punës, kështu që

punonjësi dhe mbikëqyrësi kanë pritshmëri të ngjashme bazuar në këtë projekt29. Kompensimi

përfshin dhurata të ndryshme monetare dhe jomonetare që drejtuesit, mbikëqyrësit, dhe të

punësuarit marrin për kryerjen sa më të mirë të detyrave të tyre. Qëllime më të zakonshme të

përdorimit të vlerësimit të performancës janë vendime për të rritur pagën, për shpërblimin moral

të punonjësve, për ngritje në përgjegjësi, për transferim në punë tjetër, për mbajtje ose largim nga

puna, vlerësim i arritjes së objektivaveetj.

29Llaci, Shyqyri, Koli, Zana, Manaxhimi i Burimeve njerëzore, Kap. X ‘Manaxhimi i performancës’ Fq. 272

39

Shpërblimi luan një rol të rëndësishëm në të gjitha marrëdhëniet kontraktuale të punës

sepse një punonjës brenda disa kufijve angazhohet të investojë kohë, përpjekje dhe aftësi për

njëpunëdhënës. Shpërblimet mund të jenë të përgjithshme, jomonetare,monetare dhe materiale,

të drejtpërdrejta, jo të drejpërdrejtë.

Shpërblimet janë një shtesëe pagës për të kompensuar nivelin e qëndrimit në punë jashtë

orarit, realizimi i një shërbimi të shpejtë apo një përformancë mëe mirë se normalja etj.

shpërblimi për punonjësit në industrinëe hotelerisë ndihmon në pasjen e një klime të motivuar

dhe pozitive në punë, rrit produktivitetin, pagën, përfitimin, cilësinë maksimale dhe kontrollin e

kostos. Paraja është një mënyrëe mirë për të motivuar por shpërblimi sot ka të njëjtën rol si

paraja si njëelement i rëndësishëm për të rritur motivimin e punonjësve. Një pjesë thelbësore për

të mësuar menaxherët se si të udhëheqin është të kuptojnë kushtet që një punonjës kërkon për të

patur performancë të lartë në punën që ai bën 30.(Drummond, 1990).

a)Llojet e Shpërblimeve

Çdo vit organizatat shpenzojnë një shumë të madhe për të shpërblyer performancën e

punonjësit. Një program i mirë përfitimi lejon punonjësit të japin e të ndajnë idetëe tyre duke

realizuar mbikqyrje apo metoda të tjera ë cilat duhet patjetër të pranohen nga organizata.

Kategoria e shpërblimeve përfshin një sërëelementësh si për shembull :

1. Sigurimi shëndetësor. Ai është një ndër përfitimet më të përdorshmë në Shtetet e

Bashkuara të Amerikës në vitin 1983. Përfitimi më i shtrenjtë qëështë paguar në këtë vit

në Sh.B.A ka qënë pagimi i Sigurimit Shoqëror për daljen në pension. Në vitin 1988,

sigurimi shëndetësor u cilësua si përfitimi më i shtrenjtë sepse kosto e kujdesit

shëndëtësor ka pësuar rritje që nga viti 1965 në këtë vënd31. Më pas u vendos që kjo

kosto e lartë që ndërmerrnin punëdhënsit përmes pagimit të sigurimit shëndetësor, të

ndahej më punëdhënësit dhe punëmarrësit ashtu siç vazhdon edhe sot një pagesëe tillë.

2. E drejta e pagës edhe kur merr pushime nga puna.

Është pranuar gjerësisht se leja e zakonshmeështë njëelement i rëndësishëm për punonjësit.

E drejta për marrjen e lejes varet nga organizata, mjedisi dhe madhësia. Për të patur të drejtën

për të marrë një leje prej tre, katër ose pesë javësh, zakonisht duhet të kesh më shumë së 30Drummond, K. E. Human Resource Management for the Hospitality Industry. Neë York, NY: Van Nostrand Reinhold (1990). 31Po aty

40

shtate vjet punë por kjo varet nga ligjet dhe kodet përkatëse të vendit. Një përfitimi i ri që

ofrohet në vende të caktuara, psh rreth 11% e 1000 punëdhënesve lejojnë punëmarrësit

tëblejnë një javë shtesë pushim. Kosto që ndërmerr punonjësi në këtë rast është të qënit në

punë një jave pa të drejtë page. Ky program i blerjes së javës pushim ju lejohet atyre të cilët

nuk kanë arritur vitet e punës për të marrë pushime të gjata. (Bohlander, Snell and Sherman,

2001).

3. Pensioni. Ai përkufizohet si njëe ardhur e ardhshme që punonjësit grumbullojnë gjatë

viteve të punës që ata kryejnë dhe që i përket atyre pas një numri të caktuar vitesh punë.

Në qoftë se një punonjës kërkon të punojëedhe pas daljes së tij në pension atëherë ai

mund të marrë një pagë në formën e shpërblimit për shërbimin që i kryen biznesit përmes

punës që ai bën32.

4. Dietat apo vaktet ushqimore. Në shumë biznese të industrisë hoteliere, punonjësit

përfitojnë vaktet ushqimore dhe sasi të pakufizuar të kafes dhe pijeve. Por ekzistojnëedhe

hotele të tjera të cilat nuk lejojnë punonjësit e tyre që të marrin ushqim me vete nga

jashtë, ata duhet të hanë brenda restorantit të hotelit ose barit.

Në mënyrë për të caktuar nivelet e kompensimit, departamenti i burimeve njerëzore duhet të

kryejë vlerësime periodike të punës, të cilat përcaktojnë vlerën e punës për shërbimin që ofrohet

në hotel. Njohja e vlerës së punës për organizimin dhe përcaktimin e normave të pagave për çdo

klasifikim pune, lejon hotelin për të krijuar një politikë të drejtë kompensimi.

3.2.4 Pagat dhe përfitimet e punonjësve

Variablat kryesorë që lidhen me kënaqësinë në punë përfshijnë një punë konkurruese, përfitime,

mbikqyrje kompetente dhe vlerësim të karrierës. Qëndron ideja se një numër i madh punonjësish

vazhdojnë të punojnë jo në varësi të përfitimeve apo pagës që ata marrin. Punonjësit kërkojnë që

sistemi i kompesimit që ata marrim të jetë i ndershëm dhe të varet nga aftësitë dhe pritjet e tyre.

32Jerris, A. L. Human Resource Management for Hospitality. Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall, Inc. (1999).

41

Shpërblimi është një element i rëndësishëm për burimet njerëzore sepse ai vlerëson punonjësit

për atë cfarë janë dhe seçfarë japin për të kryer një shërbim të mirë në hotel33.

Stonenë vitin 1982 tregon se njerëzit janë të motivuar nga paratë që fitojnë për shumë

arsye. Nevoja për të përmbushur të gjitha kërkesat e jetesës së mirëështë një ndër arsyet. Disa

njerëz e shohim paranë si një instrument për të kënaqur nevojat jo ekonomike por e duan atë për

fuqinë,statusin dhe afrimet me grupe të caktuara që të krijon sasia e parasë që ti ke. Paraja shihet

si një simbol i suksesit dhe arritjeve të njeriut. Shumë faktorë ndikojnë në mënyrën se si

përcaktohet paga, veçanërisht në fushën e industrisë së hotelit. Faktorët janë mjedisi ku jeton,

tregu i punës, paga minimale dhe rregulla të tjerë qeveritare, kostojae jetesës, mundësia e

punëdhënësit për të paguar, vlera e punës që bën etj. Pagat përshtaten për të ndihmuar punonjësit

për të përballuar jetesën.

3.3 Qarkullimi i stafit dhe arsyet e këtij veprimi

Personeli, i cili është një nga funksionet më të rëndësishme të menaxhimit të një hoteli,

është një sfidë e vazhdueshme për shkak të shkallës së lartë të punonjësve

dhemanaxherëve.Hotelet me shërbim të plotë mund të realizojnë një normë qarkullimi vjetor të

stafit më të madh se 100 % në klasifikimn e punonjësve të caktuar. Disa menaxherë

konsiderojnë një normë vjetore të qarkullimit të punonjësit të përafërt me 33 për qind (Me fjalë

të tjera, në një vit të vetëm, një e treta e stafit të një hoteli të duhet të zëvendësohet.) Në këtë rast,

në hotel, stafi duhet të rizgjidhet i ri plotësisht çdo tre vjet. Sa më e lartë norma e qarkullimit të

punonjësve aq më i madh numri i të punësuarve që duhet të zëvendësohet. Për shembull, në qoftë

se një hotel me 450 të punësuar ka një xhiro vjetore 75 për qind do të ketë ndryshim të stafit

krejtësisht çdo 16 muaj34.

3.4 Analiza e Punës

Personeli është përgjegjësi i departamentit të burimeve njerëzore. Në një përpjekje për të

reduktuar qarkullimin e punonjësve të një hoteli, bizneset janë duke i kushtuar vëmendje 33Bohlander, G., Snell, S. and Sherman, A. Managing Human Resources. Cincinnati, OH: South-Ëestern College Publishing, (2001). 34 Frank D. Borsenik and Alan T. Stutts, The Management of Maintenance and Engineering Systems in the hospitality Industry, 4th ed. (Neë York: John Ëiley & Sons, Inc., 1997).

42

karakteristikave të punës dhe detyrat respektive, duke kërkuar për të rritur karakteristikat e punës

që i japin kënaqësinë më të madhe punonjësve dhe motivim. Një përcaktim sa më i mirë i

detyrave dhe përgjegjësisë në punë duhet të marrë parasysh nevojat e të punësuarve si

dhekërkesat e punës. Një dizenjim i mirë i detyrave për një punë të cakturar fillon kur

menaxhimi kryen një analize, që nënkupton një vlerësim të plotë të detyrave të veçanta të kryera

për një punë të veçantë dhe kohën e nevojshme për të kryer ato. Analiza e punës është një proces

i vazhdueshëm, si shumë vende pune që ndryshojnë me përmirësimet në teknologji dhe rritjen e

presionit për të përmirësuar cilësinë e produktit.

Analiza e punës është bazë për përshkrimin dhe specifikimin e punës. Një përshkrim i

punës përfshin titullin e punës, një deklaratë të shkurtër të detyrave dhe procedurat, kushtet e

punës, dhe orët e punës. Specifikimi i punës është një skicë e kualifikimeve të nevojshme për një

punë të veçantë. Në përgjigje të kufijve të specializimit, organizata mund të ridizenjoj punën për

të përmirësuar koordinimin, produktivitetin, dhe cilësinë e shërbimit duke iu përgjigjur nevojave

të një të punësuari për të mësuar, sfidat endryshme, rritjen e përgjegjësisë etj.

Ridizenjimi i punës shpesh përfshin rotacionin apo qarkullimin e punës, lëvizja

sistematikee të punësuarve nga një punë në një tjetër, zgjerimin e punës, një rritje në numrin e

detyrat e një punonjësi në punë, për pasurimin e punës, në përpjekjen për ti dhënë punonjësit më

shumë kontroll mbi aktivitetet lidhur me punën dhe orar jo strikt, një orar fleksibil të punës që

mund të përcakothet nga vetë punonjësit.

3.5 Zhvillimi i karrierës

Nëse ju e plotësoni kursin tuaj të studimit dhe jeni të diplomuar me një diplomë të

shkences në menaxhimin e hotelit, ka shumë të ngjarë që ju do të punësoheni në këtë biznes në

nivelin menaxherial. Gjatë studimeve ju do të keni mësuar që një menaxher i suksesshëm

realizon një drejtim të biznesit në mënyrë të qartë dhe të hapur, komunikon me vartësit e tij,

përkrah stafin, qëndron objektiv, realizon kontrolle të vazhdueshme, i raporton vartësve për

rezultatet që ata kanë arritur, zgjedh njerëzit e duhur për personelin e organizatës, kupton pasojat

financiare të vendimeve,sjell risi dhe ide të reja, u jep vartësve vendime të qartakur është e

nevojshme dhe vazhdimisht tregon një nivel të lartë integriteti.

43

Ekzistojnë tre nivele të karrierës të menaxhimit në hotel apo në një biznes: i ulët, i mesëm

dhe i lartë. Niveli i parë i referohet atyre që kanë kontakt ditë-për-ditë me klientët e një biznesi.

Menaxheri i nivelit të parë mbikëqyr punën e vartësve. Në një hotel, pozitat e nivelit të ulët

përfshijnë asistent menaxheri i hotelit, asistent menaxheri i recepsionit, dhe asistent menaxher i

restorantit. Këta menaxherë janë përgjegjësit bazë për punën e një hoteli, të tilla si kontrolli i

klientëve deri të kontrolli i çdo dhome të hotelitsi dhe përgatitjen dhe shërbimin e

ushqimit. Menaxhimi i mesëm i një hoteli përfshin menaxherin e departamentit, menaxherine

përgjithshëm, dhe çdo pozicion në mes të këtyre niveleve.

Në varësi të madhësisë të hotelit, menaxheri rajonal (që mbikqyr menaxherët e

përgjithshëm të hoteleve në rajonin e tij) gjithashtu mund të përfshihen në këtë

kategori. Ndryshe nga menaxherët e nivelit të parë, ata janë në mes të niveleve tëmenaxhimit,

dhe merret me realizimin dhe kontrollin e aktiviteteve të menaxherëve të tjerë dhe janë

përgjegjës për arritjet e departamenteve të tyre.

Menaxhimi i lartë përbëhet nga një grup i vogël i menaxherëve të tillë si drejtori

ekzekutiv, presidenti, ose zëndëspresidenti. Ky menaxhim është përgjegjës për kryerjen e

gjithëbiznesit të hotelit si dhe për mbikëqyrjen e nivelit të mesëm. Menaxheri i lartë është

përgjegjës për burimet financiare të përdorura nga organizata kundrejt aksionerëve ose bordit

ekzekutiv35. Siç mund të kuptohet arritjet në karrierë në një hotel nuk janë të shumta dhe nuk

paraqesin ndonjë tërheqje nga të punësuarit në këtë industri.

KAPITULLI IV

4.1 Standartet e klasifikimit të hoteleve në Shqipëri

Në Shqipëri kriteret për të klasifikuar hotelet përmes yjeve nuk janë të përcaktuara

megjithëse shumica e hoteleve në vendin tonë i përdorin ato. Por kjo nuk do të thotë se këto 35Llaci, Shyqyri, Manaxhimi i biznesit, Kap. I, Pjesa II, ‘Natyra e manaxhimit’ Fq. 77

44

hotele i kane vendosur yjet në bazë të një apo disa standarteve. Shumë nga këto hotele nëse do

përdornim standartet e vëndeve të tjera nuk do të arrinin të merrnin as edhe një yll me kushtet të

cilat ato ofrojnë. Kjo është për te ardhur keq duke parë se cfarë resursesh dhe pozitë gjeografike

ka vendi ynë

Në vendin tonë të ashtuquajtur hotele me pesë yje renditen :

1. Sheraton Hotel

Ky hotel përfshin një kompleks argëtimi dhe biznesi në qëndër të Tiranës dhe pranë

ambasadave dhe bizneseve kryesore në vend. Ai përmban 151 dhoma të akomoduara

meelementë luksi si parket prej druri, krevate të rehatshëm etj. Relaksi, ushtrimi në palestër,

pijet me miqtë në Piano Bar dhe ne Restorantin e këtij hoteli sigurojnë një darkë të shijshme.

Në këtë hotel ka qëndra për blerë, dyqane dhuratash, veshjesh, bizhuterish, lehtësira në

parking, makina me qera, pishina të brendshme dhe të jashtme, recepsion 24 orë, argëtimë

live, kuti sigurie, një staf shumëgjuhësh, alarm zjarri, sauna, trajtime të trupit si masazhe,

internet me shpejtëi të lartë, shërbime binzeseetj. Mjedisi në dhomë përfshin televizor, kanale

satelitor dhe kabllor, filma në dhomë, materialet më të mira të çarçafëve dhe mbulesave,

telefon, ekspres kafeje, 24 orë shërbim në dhomë, radio, shtypin e përditshëm, etj36.

2. Tirana Internacional Hotel

Tirana International hotel ka shërbime të ndryshme dhe ndër to përmendin:

Një dhomë dyshe Deluxe kushton 145 Euro duke përfshirë shërbimet e mëposhtme:

Mëngjesi dhe 25% taksa (TVSH dhe Taksë Qytet), Akses në Internet (në dhomë dhe në

holl), Parking, Qëndra Spa (sauna dhe palestër), Banjo private me vaskë ose dush,

Tharëse flokësh, Tualet shtesë, Rrobë Banjo, Ajër të Kondicionuar (me kontroll

individual), Tavolinë pune, Kasafortë, TV Satelitor Falas etj. Shërbimet e përgjithshme:

të ofruara janë: Minibar, Dhoma ku nuk pihet duhan, Shërbim në Dhome,Thirrje për

zgjim, Parkim të siguruar 24 H, Shërbim lavanterie etj. Qëndra për trajtimin e trupit që ka

36http://ËËË.starëoodhotels.com/sheraton/property/overvieë/index.html?propertyID=1439 36http://ËËË.tiranainternational.com/

45

ky hotel është një ndër më modernet dhe bashkëkohoret në vend, ku ofron një gamë të

gjerë shërbimesh, dhe ju çlodh duke ju dhuruar disa momente relaksuese në një ambient

komod, pas një dite të gjatë e stresuese pune. Ambjente të tjera argëtimi janë Pishinë e

Brendshme, Palestër, Dhoma Masazhi, Sauna, Banjo Turke, Hidromasazh.Tirana

International Hotel SPA ofron shërbimet më të shumëllojshme dhe më të kompletuara:

Palestër me pajisjet më të shumëllojshme në qytet të kombinuara me një atmosferë

mikpritëse dhe të qetë, i cili gjendet vetëm në hotelet me 5 yje. Gjithcka për një relaks të

plotë: Sauna, Banjo Turke, Hidromasazh, Pishinë, Kartë anëtarësimi37.etj.

Këto dy hotele janë më të njohurat dhe që përmbushin standartet e një hoteli me pesë yjë

në vendin tonë.

4.2Zhvillimi i hoteleve në Shqipëri sipas qëndrimit dhe rajonit, trendi i tyre nga viti

2000 deri ne 2012

Zhvillimi rajonal i hoteleve në Shqipëri klasifikohet në bazë të rajonit dhe zonës turistike

ku ato shtrihen. Rajonet kryesore në Shqipëri në lidhjeedhe me zonat turistike ndahen në

bregdetin e Adriatikut, bregdetin e Jonit, zonat malore dhe liqenet. Ashtu si nëçdo vend tjetër

hotelet priren të vendndodhen afër këtyre zonave për të qënë sa më të preferuar nga klientët dhe

për të qënë pranë detiti, mali apo liqenit.

Tabela e mëposhtme ka kategorizuar hotelet në afatshkurtër, afatmesëm dhe afatgjatë,

klasifikimi i cili lidhet me kohëzgjatjen e qëndrimit të klientëve. Në zonën bregdetare të

Adriatikut renditen vetëm 4 hotele (motele) të pajisur me 800 shtretër të cilët operojnë për

qëndrime të shkurtra të klientëve, qoftë për një natë apo për disa orë. Këto lloj hotelesh nuk janë

të preferuara për të kaluar pushimet apo për të qëndruar më gjatë. I njëjti numër hotelesh

ekziston edhe në bregdetin Jon por numri i shtretërveështë sa gjysma në zonën e Adriatikut.

Ndërsa në zonat maloreështë vetën një i tillë dhe pranë liqeneve janë vetëm dy të ndërtuara. Këto

lloj hotelesh nuk janë të preferuara në zonat turistike sepse për shkak të qëndrimit të shkurtër dhe

të shpejtë synojnë të kenëçmimë të larta nëse janë pranë zonave turistike. Vendodhja e tyre

përgjithësisht është në periferi dhe në zona jot ë banueshme si përshembull në autostrada apo

46

rrugë kombëtare. Bregdeti Adriatik ka numërin më të madh të shtretërve për këtë lloj hoteli dhe

rrjedhimisht numrin mesatar më të lartë shtrat/ hotel 200. Ndërsa raportin më të ulët mesatar e ka

zona malore për hotelet me periudhë afatshkurtër për 50.

Klasifikimi tjetër i hoteleveështë ai afatmesëm i cili nënkupton një qëndrim mesatar nga

1-5 ditë. Edhe në këtë klasifikim zona bregdetaree Adriatikut ka numrin më të madh të hoteleve

dhe stretërve, 15 hotele dhe 3000 shtretër. Ndërsa numrin më të ulët e kanë zonat malore në dy

hotele. Këto lloj hotelesh tëntojnë të jenë të përdorshme për fundjavat apo për turistët e

rastësishëm të cilët duan të udhëtojnë në shumë vende dhe ndalojnë për pushuar në vendodhje të

rastit.

Hotelet e ndërtuara për qëndrime afatgjata janë të larta në numër nëçdo zonë turistike

sepseçdo turist zgjedh një vend të qëndrueshëm për të kalaur pushimet e tij edhe nëse vendos të

shëtis vendodhjen e ka të pandryshueshme. Këto hotele përdoren për pushime 15 ditëshe oseedhe

më shumë, për trajnime dhe konferenca, për klient që duhet të qëndrojnë gjatë për biznes apo për

çdo lloj gjeje tjetër. Bregdeti Jon mbart numrin më të madh të këtyre hoteleve rreth 80 por në

bazë të raportin mesatar të shtratit/ hotel është zona bregdetaree Adriatikut që kryeson me vlerën

200 sepse ka një numër shtretërish prej 10000.

Zona malore në të gjithë klasikimet sipas afatit mbart numrin më të vogël të hoteleve dhe

shtretërve dhe rrjedhimsiht një raport mesatar të ulët shtrat/ hotel.

47

*38

38 Ministria e Turizmit, Kulturës, RInisë dhe Sporteve, Strategjia e Zhvillimit të Turizmit fq.11

RAJONI AFATSHKURTËR AFATMESËM AFATGJATË

Bregdeti Adriatik

Hotele

Shtretër

Nr mesatar shtrat/hotel

Bregdeti Jon

Hotele

Shtretër

Nr mesatar shtrat/hotel

Zonat malore

Hotele

Shtretër

Nr mesatar shtrat/hotel

Liqenet

Hotele

Shtretër

Nr mesatar shtrat/hotel

4

800

200

4

400

100

1

50

50

2

200

100

15

3000

200

12

1200

100

2

100

50

10

1000

100

50

10000

200

80

8000

100

5

500

50

15

1500

100

Totali

Hotele

Shtretër

Nr mesata shtrat/hotel

11

1450

132

39

5300

135

150

19750

132

48

Nga kjo tabelë vëmë re se numri më i madh i hoteleve të ndërtuara janë ato të përdorura për

qëndrim afatgjatë një munër prej 150 hotelesh në katër zonat turistike dhe me 19750 shtretër.

Ndërsa në total janë të ndërtuara 200 hotele sipas kësaj tabele dhe me 26500 shtretër. Zona e

Adriatikut ka numrin më të madh të hoteleve për çdo klasifikim dhe zona malore ka numrin më

të ulët të hoteleve dhe shtretërve nëçdo klasifikim. Nga ky raport shohim se mëe zhvilluar është

zona e Adriatikut e cila në sajë të numrit të madh të hoteleve ka edhe numrin më të madh të

turistëve dhe vizitorëve. Ndërsa zona e bregdetit Jonian edhe pseështë ndër zonat më të bukura të

Shqipërisë ka një numër të pakët ndërtimesh dhe si rrjedhojë një raport gjysem herë më të ulët se

ai i zonës bregdetare të Adriatikut.

Turizmi ka si qëndrim kryesor hotelin por edhe shtëpitëe lëshuara me qera apo dhomat e

ashtuquajtura private të cilat janë mëekonomike. Nga tabela e mëposhtme vëmë re se përqindja e

ndërtimit dhe përdorimit të dhomave privateështë në rënie që nga viti 2000 dhe supozohet të ketë

të njëjtin trend edhe në vitin 2012. Ky lloj vendqëndrimi zë numrin më të madh të shtretërve me

16500 të tillë dhë pjesën më të madhe me rreth 34% të totalit. Kjo përqindjee madhe vjen edhe

për shkak të të qënit një vendqëndrim mëekonomik se hoteli duke ofruar njëçmim më të ulët për

natë.

Hotelet me një dhe dy yje zënë 15% të totalit të hoteleve dhe janë të pajisura me 7300

shtretër, tendenca e tyrë në përqindjeështë drejt rënies që nga viti 2000. Ndryshe ndodh për

hotelet me tre, katër dhe pese yje të cilat kanë një tendence rritjeje në përqindje nga viti 2000

deri në vitin 2012. Pjesën më të ulët prej 6% e zënë hotelet me pesë yje të pajisura me 2900

shtretër. Kjo prqindjee vogël justifikohet me faktin se këto lloj hotelesh ofrojnë një gamë të gjërë

shërbimesh dhe lehtësirash por kundrejt njëçmimi shumë herë më të lartë se sa dhoamt private

apo hotelet me një ose dy yje.

Përqindjen prej 25% dhe më të lartën në kategorinëe hotelevee zënë hotelet me tre yje të

cilat kanë dhe numrin më të lartë të shtretërve.

49

% PËRQINDJA NGA

2000 NË 2012

NUMRI I GJITHË

SHTRETËRVE 2012

PJESA

A. Dhoma private 16500 34%

B. Hotele

Kategoria 1 dhe 2 yje

7300

15%

Kategoria 3 yje 12100 25%

Kategoria 4 yje 9700 20%

Kategoria 5 yje 2900 6%

Totali 48500 100%

C. Fshatra

turistike/klube

Sipas kësaj tabele totali i shtretërve për dhomat dhe hotelet e klasifikuara sipas yjeve arrijnë në

48500 shtretër.

4.3 Faktorët kritik të suksesit për industrinee hotelerisë

Faktorët kryesor të suksesit për industrine e hotelerisë janë të rëndësishëm për

mbarëvajtjen e këtij biznesi. Këta faktorë duhet të merren parasysh si pjesëe studimit të tregut

përpara se të ndërmerret ndërtimi i një hoteli të ri.

Ndër to përmendim

50

a) Vendodhja

Ky shihet si faktori kryesor dhe më kritiku për të përcaktuar sukesin e një hoteli dhe biznesit që

do të realizojë. Nëse flitet për një zonë turistike bregdetare duhet një distance sa mëeafërt me

bregdetin, nëse do të jetë një hotel në një qytet apo kryeqytet ai duhet të jetë sa më afër qëndrës

së qytetit për të qënë sa më komod per klientët apo turistët për tëecur në këmbë apo për të mos

përdour makinën. Një vendodhje idelae do të ishte pranë një aeroporti, një metroje, qëndrës së

qytetit dhe zonës turistike, vendodhjee cila ështëe pamundur ndaj dheemërtohet si ideale.

b) Pozicionimi ndaj klientëve

Të njëjtën rëndësi ka edhe pozicionimi i hotelit bazuar në segmentin e klientëve që do t’i

shërbej. Për shembull, hotelet të cilat synojnë ti shërbejnë segmentit të klientëve biznesmen apo

anëtarë korporatash priren të jenë më të sukseshëm dhe të kenë përparësi konkurruese më të larta

se sa hotelet të cilat synojnë t’iu shërbejnë turistëve të thjeshtë.

c) Fleksibiliteti financiar

Ndërtimi dhe zhvillimi i hoteleveështë një aktivitet me kapital të lartë të investuar në tokë,

pronësi, kapital njerëzor etj. Në ciklin e jetës së një biznesi kjo llloj industrie ka shpenzimet më

të mëdha në hyjre dhe duhet një periudhee gjate të riktheje shpënzimin e realizuar aty ku arrin

pika kritike ku fitimi është i barabartë me shpenzimin. Ndaj fleksibiliteti financiar është i

rëndësishëm për këtë biznes sidomos në vitet e para të zhvillimit.

4.4 Problemet Kryesore që ndesh kjo industri në të gjithe vendet

Problemet kryesore që po ndesh industria e hotelerisë dhe turizmit janë të shumta dhe të

ndryshme nëçdo vend të botës. Problem kryesor është mungesa e punonjësve të aftë për të

punuar në këtë industri pavarësisht universiteteve dhe shkollaave profesionale të cilat kanë degë

mbi turizmin,ky problem mbetet. Kjo industri quhet e dështuar në mbajtjen e profesionistëve të

mirfilltë që meritojnë pozicionin që kanë në bazë të arsimit dheeksperiencës se tyre.

Mbajtja efuqisë punëtorecilësore: Ruajtja efuqisë punëtorenëpërmjettrajnimit dhe

zhvillimitnë industrinë ehotelitështë një problemdhe nivelet epaaftësisëjanë shumë të larta. Një

nga arsyetpër këtë ështëpaketajotërheqëseepagave.Pse kabumnë sektorin e shërbimeve, shumica

e të diplomuarvenë menaxhimin e hotelit i janë bashkuarsektorëve të tjerësi atij tëpakicësdhe

tëaviacionit.

51

Në varësi të vendit në përgjtihësi hotelet në pikun e sezonit ndeshen me mungesëdhomash

dhe ambjentesh për të përballuar fluksin e turistëve. Ky edhe pse ndodh në sezon është një

problem që duhet rregulluar në mënyrë të tillë që mos të ndikojë në largimin e tyre.

Situata ku ndodhet vendi është një aspekt tjetër që ndikon në industrinëe turizmit. Psh një

vend i cili paraqet një politike dheekonomi jo të qëndrueshme nuk shihet si një zgjedhje për

turistët. Gjithashtu sëmundjet, varfëria dhe zhvillimi i vendit dëmton këtë industri nëse janë në

nivele të larta.

Në vendet ku nuk janë të zhvilluara elektronikisht apo nuk praktikojnë grumbullimin e të

dhënave të klientëve që hyjnë dhe dalin përbën një problem të rëndësishëm jo vetëm nëse diçka

nuk shkon në rregull por edhe nëse ndodhin aksidente apo vjedhje nuk mund të identifikohet dot

autori për shkak të mos rregjistrimit të tij. Kjo gje ndodh rëndomtëedhe në vendin tonë ku nuk

realizohet një rregjistrim dhe identifikim i personit që merr një dhomë për të qëndruar në një

hotel .

Zhvillimi i burimeve njerëzoreështë një problem nëse nuk merr seriozitetin e duhur sepse

pozicionet e punës në këtë industri nuk mund të zëvëndësohen apo të aplikohet rotacioni i

punonjësve.

Duke u bazuar në raportin e lëshuar nga Deloitte39, industria globalee hotelerisë duhet të

përballet me shtatë probleme kryesore për të arritur ose jo një rritjeekonomike në të ardhmen.

Në këtë raport theksohet se në vitin 2015 kjo industri beson se do të ndryshojë më një trend rritës

në të ardhmen e mbështetur kjo nga kërkime, analiza dhe intervistat liderve të kësaj industrie.

4.5 Zhvillimi i sektorit të hotelerisë

Në saj të zhvillimit të tekonologjisë dhe kontakti dhe informimi i njerëzve përmes

internetit, sektori i hotelit ështëi detyruar të zgjerojë fushën e shërbimeve që ai ofron përveç

traditës së sigurimit të ushqimit dhe akomodimit. Një zinxhir hotelesh po kërkojnë të shohin

fushën e shërbimeve në përputhje me kërkesat dhe nevojat e konsumatorëve. Për shembull

39 Deloitte global report, ‘Hospitality industry needs to address neëëorld order for suçessful groëth: Deloitte global report, 25.10.2010 ‘

52

‘French Açor Group’ një hotel ndër më të njohurit në Francë ka zgjeruar shërbimet e tij duke

filluar me shërbimin e agjensisë së udhëtimit, marrjen e makinave me qera, kazino etj, ndërsa

grupe të tjera të stafit kanë një bashkëpunim në mënyrë indirekte që lidhen më turizmit si per

shembull sigurimi, artikuj për udhëtim, për bukurine dhe shëndetin40etj.

Ky zgjerim i shërbimeve nxit klientët që të kërkojnë dhe të presin një staf më të

specilaizuar dhe të trajnuar, të cilët do të jenë administruesit e këtyre shërbimeve. Gjithashtu do

të kërkohet motivimi për punonjësit me aftësi të shkëlqyera dhe të kënë njohuri për të kuptuar se

çfarë njerëzit në të vërtetë duan. Zhvillimi i shkencës së kompjuterit lejon më shumë gjenerimin

e informacionit në mënyrë të shpejtë dhe të detajuar mbi cilësinë dhe përformancën ekonomike.

Manaxherët e hoteleve do të duhet të reagojnë më shpejt, të analizojnë situatat e reja dhe të

marrin vendimet e duhura.

Linja e gjerë e shërbimeve të ofruara do të kërkojë gjithashtu për zhvillimin dhe

përmisimin e marketingut. Në hotelet e mëdha ky zhvillim rezulton në krijimin e vendeve të reja

pune për këtë industri, por që kanë ekzistuar në fusha të tjera më përpara, siç janë analizimi i

buxhetit, ekspertët kontabël, manaxherët e cilësisë, manaxheri i shkencave kompjuterikeetj.

gjithashtu do të ndjehet nevoja eekspertëve mbi ndikimin e mjedisit dhe planifikimin e zhvillimit

të turizmit. Në mënyrë të ngjashme, një shqetësim tjetër për sigurimin e një ushqimi të

shëndetshëm do të sillte nevojën eekspertëve të sigurimit të shendetit dhe ushqimit. Sfera e

hotelerisë në rritje përfshin shërbimin e kateringut, mjediset argëtuese dhe sportive, specialistë të

lojrave të ndryshme, specialist të guidave të ndryshmë turistike, janë si pika kryesore për të

zhvilluar karrierën në sektorin e hoteleri turizmit.

4.6 E ardhmja e organizimit të hoteleve

Suksesi i ardhshëm i hoteleve varet nga aftësia për të parashikuar dhe kapitalizuar

ndryshimin. Duke shkuar drejt tranzicionit dhe globalizmit një hotel i suksesshëm duhet të

40Kaye Sung Chon, Jay Kandampully, Connie Mok, Service Quality Management in Hospitality, Tourism, and Leisure. Fq. 80

53

ekzaminojë faktorët kyç që jo vetëm do të përcaktojnë suksesin por edhe do të sjellin një

mbijetesë të hotelit në të ardhmen. Këto faktorë kyç varen nga organizimi i hotelit sic mund të

jenë, një lidership vizionar, globalizimi, diversifikimi, fleksibiliteti, struktura e sheshtë, fokusi

ndaj konsumatorit dhe të qënit linja kryesoree informacionit. Organizimi duhet të jetë në gjëndje

të japi përgjigje për rritjen e shërbimeve në nivel global, lëvizjet për mbajtur zyrat e shitjes në

shumë vende dhe pronat e hoteleve rreth e qark globit dhe një nivel në rritje të forcës punëtore

globale. Një strukturë e re organizimi përdor burime globale dhe rajonale për të nxitur nivele të

larta inovacioni, fokusin nda konsumatorit dhe të ardhurave.

Diversiteti nënkupton që organizimi duhet ti përgjigjet forcës punëtorë e cila ëshë

heterogjene pa dallim seksi, race. Gjithashtu duhet të përgjigjet për inovimin rreth çështjeve mbi

komunikimin dhe konfliktet.

Fleksibiliteti në organizimin modern të hoteleve nënkupton sigurimin që sistemi, proçeset

dhe njerëzit të mund të përgjigjen në mënyrë të ndryshme në situata të ndryshme. Ai duhet të

realizojë më pak rregulla dhe procedura të detajuara, një autonomi më të madhe dhe të inkurajojë

iniciativat e reja dhe ndarjen e punës.

Trendi drejt organizimit të sheshtë të organizimit të hotelve nënkupton sa më pak nivele

manaxhimi, punonjësit të kenë mundësinë të marrin vendime dhe jo shumë diferenca në

përgjegjësi.

Nëse konsumatori është mbret apo mbretëreshë në shekullin e njëzetë, organizimi i

hotelit duhet të jetë më pak i fokusuar ndaj aseteve të tij si matës i suksesit, dhe më shumë i

fokusuar ndaj konsumatorit. Fokusimi ndaj konsumatorit duhet të reflektojë vendimet e biznesit

në çdo nivel për zhvillimin dhe organizimin e hotelit.

Koncepti Japonez i zero difekte në produkte dhe shërbime sjell përfitime të mëdha në

organizimin e biznesit të hotelit. Në terma praktikë industria e hotelit ndeshet me vështirësi për të

arritur zero difekt në shërbim. Shërbimi i hotelit bazohet në mënyrë primare te njerëzit jo në

pajisje të tjera. Njëzet vjet më parë një biznes nuk priste të kishte një nivel shërbimi të

qëndrueshëm dhe të parashikueshëm kudo që operonte. Sot, standartet jo pritshmëritë janë

elementët thelbësorë të një shërbimi teknologjik të një hoteli për të plotësuar çdo nevojë të

54

klientit41. Organizimi i hotelit në kohët e sotme duhet të plotësojë nevojat e një lidershipi

vizionar si një mënyrë për tu fokusuar në idetë e lidershipit, informacionin, frymëzimin, vizionin

dhe punën në grup. Dështimi i organizimit të një hoteli është mbimanaxhimi dhe nënudhëheqja.

Një organizim i hotelit përmes rrjetit të internetit mund të thjeshtësojë komunikimin

direkt pëe çdo nivel duke injoruar zinxhirin e komandës, strukturat e kryqëzuara të punës në

grup, aleancat srategjike mes konkurrentëve dhe të treteve dhe deçentralizimit. Teknologjia e

informacionit në kohët e sotme ndikon në çdo aspekt të biznesit që nga strategjitë e një korporate

te organizimi strukuror dhe organizativ. Teknologjia më përpara është parë si një mënyrë për

reduktuar koston përmes zëvëndësimit të njerëzve. Kjo ide është zëvëndësuar me idenë e

kërkimit të tekonologjisë së informacionit si mbështetje për punën kreative që çdo nivel

organizacional duhet të ndjekë. Teknologjia e informacioit duhet të lejojë organizimin të reagojë

më shpejt ndaj nevojave të tregut dhe gjithashtu të plotësojë të gjitha kërkesat dhe nevojat e

konsumatorit në mënyrë të shpejtë dhe të saktë. Për të arritur këtë organizimi duhet të jetë i

deçentralizuar. Teknologjia e informacionit përçon, por ai duhet të përçojë informacionin e saktë

te njerëzit e duhur dhe në kohën e duhur.

KAPITULLI V

6.1 Përfundime

1. Mbizotërimi i sektorit të shërbimeve sot konfirmohet nga fakti se 70% të PBB-së botës

realizohet në sektorin e shërbimeve. Fakt ky që tregon se duhet kushtuar një vemëndjee

veçantë ndaj kësaj industrie veçanërisht asaj të hotelerisë për të patur një rritjeekonomike

në vënd dhe për të nxitur turizmin.

2. Turizmi është një ndër arsyet kryesore të krijimit dhe manaxhimit të hoteleve. Vendet në

tranzicion ashtu si vendi ynë po i japin rëndësi maksimale turizmit duke qënë se kushtet

55

klimaterike dhe zonat e bukura turistike nuk mungojne dhe duhen domosdoshmërisht të

shfrytëzohen. Turizmi dhe hoteleria janë në një marrdhënie të ndërsjelltë sepse aty ku ka

zona turistike aty duhet të ketëedhe hotele. Një manaxhim i mirë i hotelerisë do të thotë

një shërbim me cilësi më të lartë dhe indirekt një numër i madh turistësh të kënaqur nga

shërbimi i ofruar dhe plotësim i dëshirave të tyre

3. Çdo hotel bazohet te klientët e tij për mbarëvajtjen dhe suksesin. Tregu në industrinë e

hotelerisë mund të ndahet në këto segmente kryesorë të klientëve bazuar në qëllimin e

vizitës. Ata kategorizohen në udhëtar për biznes apo biznesmen, udhëtar për të kaluar

kohën e lirë apo të ashtuquajtur turist, ekuipazhi i linjave ajrore.

4. Klasifikimi i hoteleve në bazë të numrit të yjeve është një indikator i përgjithshëm i

cilësisë dhe duhet vlerësuar si i tillë i cili lidhet më kënaqësinë e klientëve, një guidë për

të matur cilësinë e shërbimit në një hotel etj. . Të gjithë lehtësirat dhe shërbimet që ofron

një resort nuk mund domosdoshmërisht të përfaqësojnë numrin e yjeve që ka një hotel.

Për shkak të parametrave dhe kritereve nga një resort në resortin tjetër lidhur dhe me një

rang të gjerë preferencash të klientëve dhe pritshmëritë e tyre, duke marrë parasysh edhe

faktin që këto klasifikime janë të përgjithshme nga natyra sepse nuk mund të përfshijnë

çdo element të klasifikimit.

5. Cilësia përfaqëson plotësimin e nevojave të klientit dhe për të arritur këtë, duhet të njihet

me to në çdo kohe përmes një hulumtimi të vazhdueshëm në treg nëse nevojat apo

dëshirat e klientëve kanë pësuar ndryshime apo kanë mbetur si më parë. Në kohët e

sotme, rezultat i rritjes së cilësisë është gjithnjë e më shumë përqëndrimi në nevojat

endryshme të konsumatorëve, së bashku me nivelin në rritje

tëkonkurrencës, globalizimit të tregut dhe zhvillimin e teknologjisë.

6. Mënyra se si e ndërtojnë organigramen industria e hotelerisë është e ndryshme në varësi

të misionit, qëllimit dhe shërbimit që ato do të ofrojnë. Një rast jo i shpeshtë i ndërtimit të

një organigrame është kur pronari është përgjegjës për të kontrolluar të ftuarit (klientët),

duke vazhduar me shërbimin për realizimin dhe përmbushjen e nevojave të tyre, duke u

kujdesur për mirëmbajtjen e dhomave dhe pastrimin e tyre, mirëmbajtjen e ndërtesës dhe

kontrollin e tyre.

7. Si një rregull i përgjithshëm dhe i rëndësishëm është specializimi i stafit si një element që

ndikon në rritjet e produktivitetit dheefikasitetit të shërbimit. Nga ana tjetër, delegimi ose

ndarja e punës dhe detyrave, rrit nevojën për kontroll menaxherial dhe koordinim.

56

8. Departamentet mund të grupohen si të jashtme (ato departamente në të cilat punonjësit

kanë kontakt me klientët, të tilla si recepsioni), dhe të brendshme (ku punonjësit kanë pak

kontakt me klientët, të tilla si kontabiliteti). Megjithatë, ndarja e departamenteve sipas

funksionit është metoda më e zakonshmee organizimit të një hoteli apo një biznesi.

9. Departamentet kryesore përbërëse të një organigrame të hotelit janë:

a. Departamenti i dhomave- ku në të përfshihet edhe recepsioni apo ‘front

desk’, në një hotel që ka një shërbim të kufizuar përfshin rezervimin, zyrën kryesore,

mirëmbajtjen dhe kontaktin

b. Departamenti i rezervimit merret me rregjistrimin e rezervimeveekzistuese

dhe atyre të reja.

c. Departamenti i mirëmbajtjes është përgjegjës për pastrimin e dhomave të

klientëve dhe ambjenteve publike.

d. Departameni i Sigurimit-i cili merret me sigurimin ndaj problemeve që

mund të krijohen nga klientët, punonjësit, apo prezantuesit. Problemet e sigurisë

mund të jenë vjedhja,vrasje, terrorizmi, përdhunimi

e. Departamenti i inxhinierisëpërgjegjësitëe këtij departamenti përfshijnë

mbajtjen e preventivit, riparimet, zëvendësimet, përmirësimet dhe modifikimee

furnizimeve, mobiljeve, pajisjeve dhe sigurimin e të mirave të domosdoshme si ujë,

drita, gaz në mënyrë të vazhdueshme.

f. Departamenti i ushqimeve dhe pijeve funksioni kryesor është prodhimi i

pijeve dhe ushqimi dhe shërbimi i tyre drejt klientëve.

g. Departamenti i marketingut ku menaxheri ‘shet’ shërbimet e hotelit ndaj

individëve ose grupeve. Manaxherët e shitjes shesin dhoma, ushqime, pije kundrejt

klientëve potencial.

h. Departamenti i Burimeve Njerëzore - nuk i shërben klientëve, nuk

rezervon apo përgatit vaktet ushqimore, por ai luan një rol vital në efiçensën e

operacioneve që kryen një hotel përmes përzgjedhje së stafit më të mirë

i. Departamenti i kontabilitetit - merret me rregjistrimin e transaksioneve

financiare, përpunimin dhe interpretimin e pasqyrave financiare

j. Manaxheri i përgjithshëm - është përgjegjës për përcaktimin dhe

interpretimin e proçeseve të ndërtuara nga manaxhimi i lartë. ai realizon strategjinë e

hotelit, përcakton qëllimet që duhet të arrij, kordinon aktivitetet midis departamenteve

57

10. Proçeset kryesore në DBNJ janë:

a) Rekrutimi - është proçesi nëpërmjet të cilit një hotel apo biznes tenton të tërheqë një

numër kandidatësh, me të cilët ai mund të plotësojë vendët vakante të punës. Proçesi i

rekrutimit është njësoj si në një hotel ashtu edhe në një biznes tjetër por

karakteristikat dhe kriteret që kërkohen janë të ndryshme. Hotelet që i kushtojnë një

rëndësi dhe kohë të mjaftueshme rekrutimit të punonjësve janë më të suksesshëm në

punësimin, zgjedhjet dhe mbajtjen e të punësuarve

b) Trajnimi - është një përpjekjee hotelit për të përmirësuar performancën aktuale dhe në

të ardhmen të punonjësve nëpërmjet rritjes së kompetencave të tij. Trajnimi i safit

ëshë një pjesë e rëndësishme ashu si edheçelësi i funksionimit ë Menaxhimit të

Burimeve Njerëzore. Ai cilësohet si hapi kryesor që duhe ndërmarrë për të motivuar

punonjësit dhe për ë rritur produktivitetin në një biznes.

c) Manaxhimi i performancës - Vlerësimi i punës, i quajtur edhe vlerësimi i

performancës, është një rishikimin sistematik i karakteristikave të forta dhe të dobëta

të një punonjësi. Qëllime më të zakonshme të përdorimit të vlerësimit të

performancës janë vendime për të rritur pagën, për shpërblimin moral të punonjësve,

për ngritje në përgjegjësi, për transferim në punë tjetër, për mbajtje ose largim nga

puna, vlerësim i arritjes së objektivaveetj.

11. Nëse jeni të diplomuar me një diplomë të shkencës në menaxhimin e hotelit, ka shumë të

ngjarë që ju do të punësoheni në këtë biznesit në nivelin menaxherial dhe shkallë e

karrierës që do të ndiqni janë manaxhim i nivelit të ulët, të mesëm dhe atij të lartë

(manaxheri i përgjithshëm). Gruaja, tradicionalisht ka luajtur një rol të rëndësishëm në

sektorin e hotelerisë, restorantit dhe turizmit. Mëgjithatë, promovimi i tyre në nivelet e

larta të hierarkisë organizative mbetet një problem.

12. Si në shumicën e bizneseve të tjera MBNJ është proçesi më kompleks dhe i vështirë për

manaxhimin e një hoteli. Manaxherët kërkojnë një performancë optimale dhe të

qëndrueshme të punonjësve sepse kjo lidhet direkt me rëndësinë dhe nderveprimin e tyre

me klinetët.

13. Në Shqipëri kriteret për të klasifikua hotelet përmes yjeve janë të përcaktuara qartë.

standartet e përgjithshmë përmbajnë 650 kritere duke nisur me ndërrimin e çarçafëve në

dhomë dhe deri të ndërtimi i fushave të golfit si kriter për hotelet me pesë yje. Në vendin

tonë minimum i klasifiikimit të një hoteli është me dy yje dhe maksimumi është me pesë

58

të tilla. Ministria e Turizmit ka ndërmarrë këtë nismë të rëndësishmë për turizmin

shqiptar. për të fituar çdo yll duhet të përmbushen më përpikmëri çdo standart i

përcaktuar si i domosdoshëm. Klasifikimi dhe liçensimi i hoteleve në Shqipëri

sanksionohen nga rregullorja nr.2, datë 20.3.2003 ‘Për kriteret, kushtet dhe procedurat

për licencimin e ushtrimit të veprimtarisë turistike akomoduese, regjistrimin dhe

klasifikimin e njësive akomoduese turistike’.

14. Zona gjeografike e Shqipërisë është favorizuese për zhvillimin eçdo lloj turizmi si ai

malor ashtu edhe detar e karakterizuar nga një larmi e atraksioneve natyrore dhe

kulturoreedhe pse me një sipërfaqe të vogël. Gjithashtu vendodhja e vendit tonëështë

lehtësisht e arritshme nga tregjet europian turistik. Në bazë të këtyre avantazheve që ka

vendi yne një interes i duhet kushtuar zhvillimit të industrisë së hoteleri – turizmit në

mënyrë që të shfrytëzohen këto dhurata të natyrës. Ky zhvillim duhet të jetë i

qëndrueshëm ashtu siç aplikohet në mbarë botën. Çdo burim kulturor, natyror dhe

njerëzor duhet të mirë menaxhohen sepse cilësohen si pjesë kritike të cilat ndikojnë në

një zhvillim të qëndrueshëm dhe afatgjatë të turizmit në Shqipëri.

15. Numri më i madh i hoteleve të ndërtuara në Shqipëri janë ato të përdorura për qëndrim

afatgjatë një munër prej 150 hotelesh në katër zonat turistike dhe me 19750 shtretër.

Ndërsa në total janë të ndërtuara 200 hotele sipas kësaj tabele dhe me 26500 shtretër.

Zona e Adriatikut ka numrin më të madh të hoteleve për çdo klasifikim dhe zona malore

ka numrin më të ulët të hoteleve dhe shtretërve në çdo klasifikim. Nga studimi shohim se

më e zhvilluar është zona e Adriatikut e cila në sajë të numrit të madh të hoteleve ka edhe

numrin më të madh të turistëve dhe vizitorëve. Ndërsa zona e bregdetit Jonian edhe

pseështë ndër zonat më të bukura të Shqipërisë ka një numër të pakët ndërtimesh dhe si

rrjedhojë një raport gjysem herë më të ulët se ai i zonës bregdetare të Adriatikut.

16. Manaxhim i hoteleve përballet me ligje të ndryshme në vende të ndryshme. Specifikimet

dhe kërkesat e paraqitura ndihmojnë në mbarëvajtjen sa më të mirë të kësaj industrie dhe

rregullimit tëçdo proçedurë apo proçesi gjatë ushtrimit të aktivitetit. Gjatë studimit u vu

re se ligji i Francës për këtë industry përngjasonte me ligjin e Kinës, ndërsa ai i Anglisë

kishte kërkesë kryesore shpalljen eçmimit të dhomave, ushqimit, pijeve dheçdo

infromacioni tjetër në muret e hoteleve.

59

17. Faktorët kryesor të suksesit për industrinee hotelerisë janë të rëndësishëm për

mbarëvajtjen e këtij biznesi. Këto faktorë duhet të merren parasysh si pjesëe studimit të

tregut përpara se të ndërmerret ndërtimi i një hoteli të ri.Ndër to përmendim Vendodhja,

Pozicionimi ndaj klientëve, Fleksibiliteti financiar

18. Problemet kryesore që po ndesh industria e hotelerisë dhe turizmit janë të shumta dhe të

ndryshme nëçdo vend të botës. Problem kryesor është mungesa e punonjësve të aftë për

të punuar në këtë industry pavarësisht universiteteve dhe shkollaave profesionale të cilat

kanë degë mbi turizmin ky problem mbetet. Kjo industry quhet e dështuar në mbajtejn e

profesionistëve të mirfilltë që meritojnë pozicionin që kanë në bazë të arsimit dhe

eksperiencës që ka. Mbajtja efuqisë punëtore ciëlsore, numri i ulët i dhomave, situata

politikeekonomiee vendit, zhvillimi i burimeve nerëzoreetj

19. Suksesi i ardhshëm i hoteleve varet nga aftësia për të parashikuar dhe kapitalizuar

ndryshimin. Duke shkuar drejt tranzicionit dhe globalizmit një hotel i suksesshëm duhet

të ekzaminojë faktorët kyç që jo vetëm do të përcaktojnë suksesin por edhe do të sjellin

një mbijetesë të hotelit në të ardhmen. Këto faktorë kyç varen nga organizimi i hotelit sic

mund të jenë, një lidership vizionar, globalizimi, diversifikimi, fleksibiliteti, struktura e

sheshtë, fokusi ndaj konsumatorit dhe të qënit linja kryesoree informacionit. Organizimi

duhet të jetë në gjëndje të japi përgjigje për rritjen e shërbimeve në nivel global, lëvizjet

për mbajtur zyrat e shitjes në shumë vende dhe pronat e hoteleve rreth e qark globit dhe

një nivel në rritje të forcën punëtore globale. Një strukturë e re organizimi përdor burime

globale dhe rajonale për të nxitur nivele të larta inovacioni, fokusin nda konsumatorit dhe

të ardhurave.

20. Bazuar në të dhënat e shteteve mbi turizmin dhe të ardhurave prej tij tregohet se

kontributi i turizmit në Produktin e Brendshëm Bruto Botëror është rreth 5 %. Kontributi

i turizmit në trendin e punësimit tenton të jetë më I lartë dhe shkon diku në shifrat rreth 6

– 7 % të numrit të punësimeve në të gjtihë botën, punësimit direct dhe indirect. Në

ekonomi të ndryshme kontributi i turizmit në ekonomi renditet në shifrat 2 % për vende

ku turizmi është një sector i vogël deri në 10 % për ato vende ku turizmi paraqitet si një

shtyllë e fortë për ekonominë

60

6.2 Rekomandime

• Në industrinë e shërbimit, rolin kryesor në cilësi e luan stafi, ndaj një ndër rekomandimet

duhet të jetë ndjekja e një proçesi të përpiktë për rekrutimin, seleksionimin dhe trajnimin

e stafit. Vetëm në këë mënyrë do të minimizohet përzgjedhja e një stafi jo efiçentë që në

të ardhmen do ë përbëjnë dhe kosto shumë herë më të larta.

• Në Shqipëri duhet të ketë sa më shumë universitete që lidhen me fushën e manaxhimit të

turizmit dhe veçanërisht të industrisë së hotelerisë. Pasja e studentëve të diplomuar në

këtë fushë do të sillte një fuqi punëtore të specializuar dhe të aftë për të mbuluar kërkesën

për staf që kanë hotelet në Shqipëri.

• Çdo departament i një hoteli ka rëndësinë specifike në tërësinëe organigramës por

produktiviteti maksimal do të arrihet vetëm nësë departamentet do të bashkëpunonin

midis tyre për të përmbushur misionin dhe objektivat final të hotelit.

• Stafi si elementi kryesor që ndikon në cilësinëe shërbimit duhet të motivohet dhe të

shpërblehet në mënyrë të tillë ata do rrisin më shumë performancën e tyre dheefiçensën

në shërbimet që ata kryejnë. Kënaqësi e stafit përcillet në mënyrë të drejtpërdrejtë dhe te

klienti. Një motivim nuk mund të jetë vetëm monetar, rëndësi më të madheështë patja e

një marrëdhënie korrekte dhe të qetë mes vartësit dhe manaxherit, duke minimizuar

konfliktet dhe duke nxitur vetëm mirëkuptimin do të ndikontë në atmosferën në punë dhe

në kënaqësinëe stafit.

• Për të përcaktuar nëse ofrojme një cilësi shumë të mirë nuk mund të presim vetëm

ankesat nga klientët, sepse atij që nuk i pëlqen shërbimi nuk tregon asgje por herës tjetër

do të zgjedhe një hotel të ndryshëm dhe ju nuk do të kuptoni asgjë nëse ai është ndeshur

më një cilësi të ulët të shërbimit. Njëelement i rëndësishëm është kontakti i çdo klienti

përmes tëlëfonit, postës elektronike apo postës së thjeshtë duke i pyetur rreth shërbimit

qëju ofroni përmes një formulari të thjeshtë që në qoftë se rikthehet nga ta do t’iu

ndihmojë të mësoni më shumë rreth hotelit tuaj.

• Kreativiteti dhe motivimi jo vetëm i punonjësve por edhe i klientëve jep një kënaqësi,

entuziasëm dhe klient të ndershëm, të cilët në të ardhmen do t’i rekomandojnë hotelit tuaj

miqve dhe të njohurve.

61

• Duhet të tregohet një kujdes i veçantë ndaj Deparamentit të Burimeve Njerëzore si

bërthama eçdo biznesi. Një drejtues i mirëkualifikuar dhe ndihmësit e tij në këtë

departament do të realizonin proçedura të sakta për përzgjedhjen e stafit të duhur.

• Infrastruktura e kufizuar paraqet problem madhor për zhvillimin e shpejtë të turizmit në

shumicën e rajoneve të Shqipërisë. Ështëe vështirë sot që të udhëtosh edhe në pjesë mjaft

pranë qendrave kryesore të Shqipërisë siçështë Tirana, ndaj i duhet kushtuar një

vemendjee veçantë zhvillimit të infrastrukturës e cila ndikon drejpërsëdrejti në zhvillimin

e turizmit.

• Zgjidhja e cështjes së pronësisë si një nga problemet kryesore që ndikonë në zhvillimin e

turizmit dhe aq më tepër ne industrinë ë hotelerisë.

• Krijimi i një kuadri ligjor që të percaktojë në mënyrë sa më të qartë vendosjen e yjeve

dhe të gjitha kushteve të tjera te cilat hotelet duhet të plotësojnë në mënyrë që të pajisejen

me këto yje.

• Krijimi i një strukture e cila te monitorojë në mënyrë të rreptë dhe të herë pas hershme

plotësimin e kushteve dhe standarteve nga hotelet gjë qe do të conte në zhvillimin e

turizmit të qëndrueshëm në vendin tonë.

• Krijimi i lehtesirave për biznesmenët e huaj të cilët deshirojnë të investojnë në fushën e

hoteleri- turizmit.

• Praktikimi i strategjive që do të conin në zhvillimin e kësaj industrie si psh:

a) Franzhiza ( rasti i Hotel Sheraton)

b) Kontratat e Manaxhimit

c) Leasing

62

Bibliografia

Libra

• Donald M. Davidoff, Contact: Customer Service In The Hospitality And Tourism

Industry

• Denney G. Rutherford, Hotel Management and Operations, 3rd Edition

• Kaye Sung Chon, Jay Kandampully, Connie Mok, Service Quality Management in

Hospitality, Tourism, and Leisure.

• Llaci, Shyqyri, Manaxhimi i Biznesit, Kap. VII, ‘ Strukturimi organizativ i biznesit’ 2006

• Llaci, Shyqyri, Koli, Zana, Manaxhimi i Burimeve njerëzore, Kap. VII ‘Rekrutimi’

• Koja, Gorica, “Marketingu i Turizmit” 2007

Artikuj

• Agjencia Kombëtare e Turizmit, Raport për Standardet e Hoteleve të Përgjithshme

• Alan T. Stutts, Eortman, James, Hotel and lodging management: an introduction

• Act no. 675 of 31.12.1996

• B.J Knutson; R.S. Schmidgall: “Dimensions of the glass ceiling in the hospitality

industry”, in

• The Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, Cornell University, 1999.

• Bohlander, G., Snell, S. and Sherman, A. Managing Human Resources. Cincinnati, OH:

South-Eestern College Publishing, (2001).

• Coopers & Lybrand L.L.P., United States Bureau of Labor Statistics, Smith Travel

Research.

• Drummond, K. E. Human Resource Management for the Hospitality Industry. Neë York,

NY: Van Nostrand Reinhold (1990).

• Dr. sc. Gržinić, Jasmina, ‘Concepts of service quality measurement in hotel industry’,

2008,

• EU Land Use Policy Project Albania, Final Report, December 2003

• Frank D. Borsenik and Alan T. Stutts, The Management of Maintenance and Engineering

Systems in the hospitality Industry, 4th ed. (Neë York: John Eiley & Sons, Inc., 1997).

• Fundamentals of Service Orientation, Ehite Paper, AttachMate, U.S.A

63

• French lae (Article 1952 of Code Civil)

• Employment development in tourism hospitality, a comparative study of hotel

employment andemployee development in Finland, Spain, United Kingdom and Bulgaria,

funded by theEuropean Commission under the Leonardo da Vinci Programme, 2000.

• Grove S.J., dhe R.P. Fisk, ‘The impact of other customers on serviceexperiences: a

critical incident examination of getting along’, Fq. 63-85, Journal of Retailing, 73, 1997

• Holiday Inn Chicago Job Requirements.

• International Labour Organization, Sectoral Activities Programme, Human resources

development, employment and globalization in the hotel, catering and tourism sector.

Report for discussion at the Tripartite Meeting on the Human Resources Development,

Employment and Globalization in the Hotel, Catering and Tourism Sector Geneva

• Jerris, A. L. Human Resource Management for Hospitality. Upper Saddle River, NJ:

Prentice-Hall, Inc. (1999).

• Ligji i ri “Për turizmin” Nr. 9734, datë 14.05.2007

• Ligji Nr.9930, datë 09.06.2008

• Ligji Nr.9734, datë 14.5.2007. Për Turizmin. I azhurnuar me: · Ligjin Nr.9930, datë

09.06.2008

• Mandelbaum, Robert dhe Nicholas CH,Steven ‘Hotel Marketing: An Investment In

People’.

• Ministria e Rregullimit të Territorit dhe Turizmit, Strategjia e Zhvillimit të Turizmit në

Shqipëri

• Oakland, J. S.,Tourism and hospitality management, no. 1., Faculty of Tourist and

Hospitality Management Opatija.

• Official Hotel and Resort Guide (OHRG) , Summary of articles and Information on Hotel

Classification System

• Pattarinee, Petcharak, The assessment of motivation in the saint paul hotel employees.

• Republika e Shqipërisë, Ministria e Arsimit dhee Shkencës, Drejtoria e Kurrikulës dhee

Monitorim Vlerësimit, Studim mbi gjendjen aktuale të arsimit Profesional, Shkurt 2009

• Stephen Barth, David Hayes, Hospitality Laë: Managing Legal Issues in the Hospitality

Industry, 2nd Edition, John Ëiley & Sons; 2nd Edition edition

64

• Yang Xiao, The importance of staff training in the hotel industry, Business economics

and tourism, 2010

Sitografia

http://ËËË.mtkrs.gov.al – Ministria Kulturës Rinisë dhe Sporteve

http://akt.gov.al/ - Agjencia Kombëtaree Turizmit

http://ata.org.al/ - Albanian Tourism Association

http://uneto.org/ - World Tourism Organization