UNIVERZA V MARIBORU

EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA MARIBOR

DIPLOMSKO DELO

ANALIZA NABAVNE LOGISTIKE V PODJETJU ARTEX

Študentka: Mateja Baligač Naslov: Dolnji Lakoš, Glavna ulica 36, Lendava Številka indeksa: 81592038 Študij: izredni Program: visokošolski strokovni Študijska smer: marketing Mentor: dr. Klavdij Logožar, docent

Maribor, januar 2008

2

PREDGOVOR Namen mojega diplomskega dela je prikazati in analizirati dejavnost nabavne logistike v podjetju Artex. Tema je zanimiva iz različnih razlogov. Prvi je prav gotovo dejstvo, da pridobiva logistika v današnjem času vedno večji pomen v organiziranosti podjetja in da se podjetja vedno bolj zavedajo pomena logistike in prednosti, ki jim jih dobra logistična organiziranost prinaša. Dejstvo je namreč, da so se zahteve do logistike tako povečale, da ima sedaj že različna kakovost logističnih storitev neposreden vpliv na tržno uspešnost in s tem na dobiček podjetja. Dejavnost nabavne logistike postaja vse bolj pomembna in potrebe po reševanju problematike nabavne logistike so vedno večje. Prav tako je naš namen prikazati aktivnosti, ki so pomembne za učinkovito izvedbo nabavne logistike. Uspešnost nabavne funkcije je v veliki meri odvisna tudi od pravilne izbire dobaviteljev. Pravilna izbira dobavitelja pomeni uspešno zaključen posel, nemoten potek poslovanja ter s tem uspešno delovanje podjetja. Stroški, ki nastajajo v logistiki, so tudi vzrok, zaradi katerega je ta tema zanimiva. Zniževanje stroškov v nabavi lahko podjetju prinese bistvene konkurenčne prednosti, še posebej če se zavedamo, da v mnogih proizvodnih podjetjih predstavljajo stroški nabave od 50% do 60% v strukturi vseh poslovnih stroškov. Diplomsko delo je zgrajeno iz uvoda, teoretičnega in praktičnega dela. V uvodu je opredeljeno področje, ki je predmet raziskave, namen in cilji, osnovne trditve, predpostavke, omejitve raziskave in predvidene metode raziskovanja. V teoretičnem delu smo opredelil logistiko in predstavili logistične podsisteme s poudarkom na nabavni logistiki. Skozi različne avtorje smo skušali opredeliti naloge, odgovornosti, cilje nabavne funkcije. Opisali sodelovanje nabave z drugimi funkcijami v podjetju in organiziranost nabavne funkcije. V četrtem poglavju smo predstavili nabavni proces. Praktični del diplomskega dela pa je bil namenjen proučevanju nabavne logistike v konkretnem podjetju Artex. Tako smo v zadnjem poglavju predstavili podjetje, njeno dejavnost, cilje, proces nabavne logistike, opredelitev potreb ter proces izbire in ocenjevanja dobaviteljev, sklepanje nabavne pogodbe.

3

KAZALO

1. UVOD ............................................................................................................................... 7 

1.1 Opredelitev področja in opis problema ................................................................. 7 

1.2. Namen, cilji in osnovne trditve .............................................................................. 7 

1.3. Predpostavke in omejitve raziskave...................................................................... 8 

1.4. Predvidene metode raziskave................................................................................. 8 

2. OPREDELITEV NABAVNE LOGISTIKE................................................................ 10 

2.1 Pojem logistike ....................................................................................................... 10 

2.2 Zgodovinski razvoj logistike ................................................................................. 11 

2.3 Pomembnost logistike ............................................................................................ 11 2.3.1 Pomen logistike za podjetje ............................................................................ 11 

2.4 Podsistemi logistike................................................................................................ 13 2.4.1 Nabavna logistika............................................................................................ 14 

2.4.1.1 Opredelitev strategij nabave ................................................................... 15 2.4.1.2 Poslovanje nabavne logistike ................................................................. 15 

2.4.2 Notranja logistika ........................................................................................... 16 2.4.3 Distribucijska logistika................................................................................... 16 2.4.4 Poprodajna logistika....................................................................................... 17 

3. SPLOŠNE ZNAČILNOSTI NABAVE ........................................................................ 18 

3.1. Naloge in odgovornosti nabavne funkcije........................................................... 18 3.1.1 Osnovne odgovornosti nabavne funkcije ........................................................ 18 3.1.2 Naloge nabave................................................................................................. 18 

3.2. Cilji nabavne funkcije .......................................................................................... 19 

3.3 Sodelovanje nabave z drugimi funkcijami v podjetju........................................ 20 3.3.1. Sodelovanje nabave z razvojno funkcijo........................................................ 21 3.3.2. Sodelovanje s proizvodno funkcijo................................................................ 21 3.3.3 Sodelovanje s prodajno funkcijo ..................................................................... 22 3.3.4 Sodelovanje s finančno funkcijo ..................................................................... 22 

3.4 Organiziranost nabavne funkcije ......................................................................... 23 3.4.1 Centralizirana oblika ....................................................................................... 23 3.4.2 Decentralizirana oblika ................................................................................... 24 

4. NABAVNI PROCES ..................................................................................................... 25 

4

4.1. Zaznavanje potreb ................................................................................................ 26 

4.2. Interno naročilo..................................................................................................... 26 

4.3 Pregled internega naročila .................................................................................... 26 

4.4 Izdelava specifikacije ............................................................................................. 26 

4.5 Raziskava dobaviteljev .......................................................................................... 27 

4.6 Izbira dobavitelja ................................................................................................... 27 

4.7 Naročilo................................................................................................................... 28 

4.8 Sklenitev pogodbe .................................................................................................. 28 

4.9 Spremljanje naročila ............................................................................................. 29 

4.10 Prevzem materiala ............................................................................................... 29 

4.11 Likvidacija računa............................................................................................... 29 

4.12 Evidenca in arhiviranje ....................................................................................... 30 

5. NABAVNA FUNKCIJA V PODJETJU ARTEX....................................................... 31 

5.1 Predstavitev podjetja Artex .................................................................................. 31 5.1.1 Dejavnost podjetja........................................................................................... 31 5.1.2 Zastavljeni cilji podjetja .................................................................................. 32 

5.2 Pomen nabavne logistike za podjetje ................................................................... 32 5.2.1 Opredelitev nabavne politike .......................................................................... 32 5.2.2 Opredelitev nabavne strategije ........................................................................ 34 5.2.3 Opredelitev nalog in ciljev .............................................................................. 34 

5.3 Opredelitev potreb in naročanje .......................................................................... 35 5.3.1 Opredelitev potreb........................................................................................... 35 5.3.2 Značilnosti naročanja ..................................................................................... 36 

5.4 Izbiranje in ocenjevanje dobaviteljev .................................................................. 36 5.4.1 Raziskovanje nabavnih trgov .......................................................................... 36 5.4.2 Iskanje in izbiranje dobaviteljev ..................................................................... 37 

5.5 Sklepanje nabavne pogodbe.................................................................................. 38 

5.6 Naročilo................................................................................................................... 39 

5.7 Prevzem in pregled materiala ............................................................................... 40 

5.8 Likvidacija računa................................................................................................. 40 

5

6. SKLEP ............................................................................................................................ 42 

SEZNAM LITERATURE................................................................................................. 45 

SEZNAM VIROV.............................................................................................................. 46 

6

ZAHVALA Za mentorstvo in strokovno pomoč pri izdelavi diplomskega dela se iskreno zahvaljujem mentorju dr. Klavdiju Logožarju in dipl. oec. Tanji Bensa iz podjetja Artex. Ob tej priložnosti, bi se želela prav tako zahvaliti vsem, ki so mi v času študija stali ob strani in verjeli vame. Še posebej se pa moram zahvaliti partnerju Damjanu Pamiču, mami Elizabeti Baligač in bratu Jožetu Baligač, ki so me vsa študijska leta potrpežljivo vzpodbujali ter mi nudili finančno podporo.

7

1. UVOD 1.1 Opredelitev področja in opis problema V diplomskem delu bomo predstavili nabavno dejavnost kot eno izmed funkcij vsake poslovne organizacije, oziroma kot podsistem poslovnega sistema logistike. Nabavna logistika, kot podsistem poslovnega sistema logistike, skrbi za njegovo oskrbo s prostorsko določenimi dejavnostmi prevzema in dostave potrebnega blaga v dani količini in kakovosti. Nabava je ena najpomembnejših funkcij v vsakem podjetju in poleg prodaje edina funkcija, ki ima opraviti s trgom, od katerega je tudi neposredno odvisna. Nabava igra vedno bolj pomembno vlogo v poslovanju vsakega podjetja. Namen mojega dela je to problematiko bolje spoznati. V diplomskem delu namreč poskušamo predstaviti funkcijo nabave, njene naloge, cilje, podrobneje bom nabavno funkcijo predstavila v podjetju Artex. Logistične dejavnosti so za podjetje vedno pomembnejše, saj se v zaostreni konkurenci in hitro spreminjajočem (turbolentnem) poslovnem okolju pojavlja stalna nuja po fleksibilnem obnašanju podjetij, ki pa bi se naj odražalo predvsem v pravočasnem, optimalnem in konsistentnem prilagajanju poslovnega delovanja. Logistika je dejavnost, kateri je potrebno posvetiti veliko pozornost, saj predstavlja velik odstotek v celotni strukturi stroškov podjetja. Z natančnim proučevanjem podjetja lahko ugotovimo, na katerih stroškovnih mestih le-ti nastajajo in kje jih lahko zmanjšamo. 1.2. Namen, cilji in osnovne trditve Namen diplomskega dela je s pomočjo domače in tuje strokovne literature ter iz izkušenj iz prakse preučiti in analizirati nabavno logistiko v podjetju Artex. Logistika bi s svojim delovanjem in rezultati pomagala uresničiti cilje in še naprej prispevala k zagotavljanju konkurenčnih prednosti ter prispevala k povečanju uspešnosti podjetja. Z diplomskim delom želim analizirati in preučiti pomen in vlogo nabave, njeno povezanost z ostalimi funkcijami v podjetju in razgraditi samo nabavno poslovanje. Ker bom v diplomskem delu predstavila proizvodno podjetje Artex, želim prikazati značilnosti in posebnosti nabavne politike in proces nabave v tem podjetju. Cilji diplomskega dela so naslednji:

• opredelitev teoretičnih osnov nabavne logistike; • opredelitev nabavne dejavnosti, namena in ciljev; • opredelitev sodelovanja nabave z drugimi funkcijami v podjetju; • opredelitev nabavnega procesa; • organiziranosti nabavne funkcije v podjetju Artex;

8

Trditve, ki jih bomo skušali dokazati, so:

• nabava je zelo pomembna poslovna funkcija, saj je od učinkovitosti nabave odvisen uspeh podjetja;

• funkcijska povezanost med posameznimi oddelki in funkcijami nabave v podjetju; • organizacija nabavnega poslovanja v podjetju mora biti fleksibilna in dinamična,

kar pa ni lahko, saj se je treba neprestano prilagajati razmeram na trgu; • celotna nabavna logistika lahko predstavlja konkurenčno prednost podjetja.

1.3. Predpostavke in omejitve raziskave Ekonomski pisci ugotavljajo, da je bila nabavna dejavnost mnogo časa zapostavljena. Šele ob naraščajoči konkurenci so podjetja uvidela, da so v nabavi velike rezerve za znižanje stroškov, ker pomeni poraba materiala velik odstotek proizvodne vrednosti (Logožar 2004, 100). Logistika je v slovenskih podjetij v primerjavi s tujimi konkurenčnimi podjetji v zaostanku. Tuja podjetja v razvitih gospodarstvih konkurenčnost izražajo s kakovostno razvitim logističnim sistemom, ki ga je vredno posnemati. Izhajali smo iz predpostavke, da se v podjetjih postopoma zavedajo pomena logistike, saj se z njeno pomočjo lahko najučinkoviteje zmanjšujejo stroški. Predpostavljamo, da smo zbrali dovolj realnih in točnih podatkov, informacij in virov za ažurno in kar se da, kompleksno ocenitev možnosti izboljšanja nabavne logistike v podjetju Artex. V diplomskem delu se bomo omejili na področje nabavne logistike kot podsistema podjetniške logistike. 1.4. Predvidene metode raziskave Naša raziskava bo poslovna, saj gre za proučevanje nabavne funkcije. Uporabljali bomo dinamično metodo, kar pomeni, da bomo preučili sedanje stanje nabavne funkcije in morebitne spremembe v prihodnosti. V okviru deskriptivnega pristopa bomo uporabili naslednje metode:

• metoda deskripcije, s pomočjo katere bomo opisovali teorijo in pojme ter ugotovljena dejstva;

• metoda klasifikacije, kjer bomo definirali pojme; • metoda komparacije, kjer bomo primerjali dela različnih avtorjev.

9

V okviru analitičnega pristopa:

• metoda sinteze (razčlenjevali bomo ugotovitve iz prakse in iz teorije); • metoda analize (povezovali bomo teoretične poglede in preverjene izide iz prakse v

celoto) Podatke bomo zbirali s pomočjo interneta, v knjižnici (učbeniki, revije) in v razgovorih z osebami, ki so v podjetju Artex odgovorne za nabavo.

10

2. OPREDELITEV NABAVNE LOGISTIKE 2.1 Pojem logistike Logistika (Oblak 1997, 21) je veda in praktična dejavnost, ki se ukvarja s proučevanjem in reševanjem problemov časovne in prostorske neenakomernosti pretoka stvari od pridobivanja surovin dokončnega porabnika gotovih proizvodov. V teoriji in praksi je v začetku sedemdesetih let prejšnjega stoletja čedalje pogosteje opazna raba pojma logistike, ko se z različnih vidikov obravnavajo kompleksni nakupi fizično blagovni tokovi, razvoj transporta, skladiščenje in pretovornih manipulacij ter fizična blagovna distribucija. Pojem logistike se v teoriji in praksi ne uporablja vedno enotno in v glavnem sledimo tele pristope:

1. Glede na dejavnost: npr. transportna, skladiščna, špedicijska logistika,

distribucijska logistika, nabavna logistika, intralogistika oz. notranja logistika, trgovinska logistika itd.

2. Glede na področje uporabe: npr. industrijska logistika, vojaška logistika, poslovna logistika, marketinška logistika, tehniška logistika, bolniška logistika, gospodinjska logistika itd.

3. Glede na področje opazovanja: npr. mikrologistika, metalogistika, makrologistika, interorganizacijska logistika, podjetniška logistika, medorganizacijska logistika, mednarodna logistika, evrologistika itd.

V znanstveni in strokovni literaturi lahko najdemo različne razlage, kaj je logistika. Zaradi različnih delitev logistike so vse razlage v osnovi pravilne. Pojem logistika ne vsebuje umetne besedne izpeljanke, zato je treba njegov pomen poiskati na jezikovnem področju. Pri tem naletimo na dva besedna korena, in sicer v grščini na logos oziroma logicos (računati, pravilno misliti, biti razumen) in na francosko besedo loger (nastanitev, namestitev, preskrbitev). Pojem logistika označuje področje vseh aktivnosti, ki so potrebne za upravljanje fizičnega toka materiala od dobaviteljev prek aktivnosti podjetja do končne porabe materiala ali do potrošnika. Logistika se ukvarja z obvladovanjem materialnih tokov poslovnega vidika in zaradi tega jo lahko tudi imenujemo »logistično upravljanje«. Logistika sodi med gospodarsko najpomembnejše dejavnosti, saj urejen logistični sistem z visoko kakovostjo in nizko ceno logističnih storitev najbolj prispeva k ekonomičnosti izdelka (Završnik 2001, 3). Pojem logistika je nastal v vojaški organizaciji v Franciji med vladovanjem Ludvika XIV. Že tedaj je bilo jasno, da učinkovitost vojaške organizacije ni odvisna samo od orožja, borbene sposobnosti in borbenega duha vojakov. Na učinkovitost je vplivala tudi možnost prevoza streliva in hrane in oskrbovanja z njima. Preudarno urejanje prevoza in oskrbe z materialom, hrano in strelivom so imenovali logistika. (Arjan. J. van Weele 1998, 237).

11

2.2 Zgodovinski razvoj logistike Zgodovinski razvoj poslovne logistike lahko razdelimo na tri pomembna obdobja: na obdobje pred letom 1950, obdobje od leta 1950 do 1970 in obdobje po letu 1970 (Ballou 1987, 11). Pred letom 1950 so nekateri avtorji s področja marketinga, kot sta npr. Shaw (1912) in Clark (1922), poskušali definirati fizično distribucijo in kako se le-ta razlikuje od marketinga na strani povpraševanja. Prva prava uporaba logističnih konceptov pa so dejavnosti vojaške logistike med drugo svetovno vojno. Na žalost je moralo preteči še nekaj let, preden so logističnim aktivnostim vojske sledili tudi v podjetjih. Do leta 1945 so nekatera podjetja svojo organiziranost že spremenila, tako da sta bili transportna in skladiščna dejavnost podrejeni le enemu managerju (Logožar 2004, 27).

Kot veda se je logistika v gospodarstvu močno razvila v obdobju od leta 1950 do 1970 na podlagi izkušenj, ki so jih imele ZDA z oskrbovanjem zaveznikov po vsem svetu, in sicer s sredstvi, ki so pospeševala hitrost in zaščito pošiljk (zaščitno pakiranje, palete, kontejnerji). Zlasti se je logistika pričela razvijati v šestdesetih letih v ZDA, ko je po prejšnjem pomanjkanju blaga (trg prodajalca) nastopila doba nasičenosti z blagom, kar je zaostrilo konkurenco med podjetji (trg kupca) in iskanje prednosti pred konkurenti. Te prednosti pa je omogočila logistika z geslom »dostaviti blago kupcu v pravi količini, na pravo mesto, nepoškodovano, hitro, zanesljivo, in po primerni ceni«. Zasluge za razvoj logistične teorije v gospodarstvu običajno pripisujejo Oscarju Morgensternu, ki je leta 1955 objavil članek, v katerem poskuša sistematično opredeliti logistično teorijo (Logožar 2004, 27). V sedemdesetih letih so bila osnovna načela poslovne logistike že uveljavljena in nekatera podjetja so ugotovila, da jim uvajanje teh načel v poslovanje prinaša določene koristi. Obdobje stagflacije in naftna kriza sta močno vplivala prav na logistične aktivnosti (visoke cene transporta zaradi visokih cen surove nafte, povečani stroški za vzdrževanje zalog), zato so jim bili v vodstvih podjetij prisiljeni posvečati večjo pozornost. Posledica tega je bil pojav integralnega logističnega pristopa. Čeprav je bila fizična distribucija še zmeraj prevladujoča tema, so vse večji pomen pričeli pripisovati tudi nabavi in gospodarjenju z materiali, kar je postopoma privedlo do današnjega pojmovanja poslovne logistike, ki združuje tako gospodarjenje z materiali, distribucijo in dodatne dejavnosti (Logožar 2004, 28). 2.3 Pomembnost logistike Pomen logistike je v zadovoljevanju potreb organizacije po premagovanju prostorskih in premoščanju časovnih razlik med viri materiala (dobavitelji) in proizvodnim podsistemom organizacije, od tod pa do točke želene dostave proizvodov (Mihelič 2001, 117). 2.3.1 Pomen logistike za podjetje Logistika mora poskrbet, da je pravi material na voljo ob pravem času, v pravilni količini

12

in pravilni kakovosti, na pravem mestu in z minimalnimi stroški. Spremenjene tržne razmere oziroma trg kupca pa kažejo, da je pomen logistike omalovažen. Dejstvo je namreč, da so se zahteve do logistike tako povečale, da ima sedaj že različna kakovost logističnih storitev neposreden vpliv na tržno uspešnost in s tem na dobiček podjetja (Becker in Rosemann 1993, 9):

• čedalje večja raznolikost proizvodov s sočasno vse krajšimi življenjskimi cikli proizvodov postavlja pred log. vse bolj diferencirane zahteve;

• koncept sinhronizirane nabave (just-in-time) zahteva od dobaviteljev dobavno manjših naročilnih količin v krajših naročilnih intervalih in zagotovitev najvišje stopnje terminske zanesljivosti;

• zaradi presežne ponudbe je treba čedalje večjo pozornost posvečati željam kupcev v zvezi z log. značilnostmi proizvodov (npr. pakiranje, transportna enota).

Spremenjena tržna razmerja so pripeljala do tega, da so se spremenile tudi naloge v logistični podsistemih. Tako naloga nabavne logistike ni več le zagotavljanje razpoložljivih potrebnih materialov, ampak tudi dolgoročna integracija dobaviteljev v logistično verigo, še posebej zaradi vse manjše globine proizvodnih programov. Posledica vsega tega je, da je v središče pozornosti treba postaviti načrtovanje in krmiljenje celotne logistične verige in s tem koordiniranje materialnega toka kot dejansko logistično inovacijo. Poleg nadaljnjega zniževanja stroškov, ki temelji na povečani sinergiji in vključevanju logističnih vprašanj v dolgoročne odločitve (npr. konstruiranje proizvodov z upoštevanjem logistike), ima logistika s povečano fleksibilnostjo in izboljšanim dobavnim servisom neposreden vpliv tudi na finančni rezultat podjetja (Becker in Rosemann 1993, 10). Podjetja, ki so uvidela strateški pomen logistike za ustvarjanje konkurenčnih prednosti, so logistiki namenila višji položaj v organizacijski hierarhiji. Njegova naloga je planiranje, krmiljenje, koordiniranje in kontroliranje logistične verige. S tem se nekdanje operativne naloge logistike razširijo s taktičnimi in strateškimi vidiki. Cilj logističnega področja tako ni le minimiranje vseh stroškov, na katere logistika vpliva, temveč je vključena tudi prihodkovna stran, npr. maksimiranje razlike med prihodki, na katere vpliva logistika, in stroški. Nesporno je logistika za številna podjetja pomemben dejavnik uspešnosti in konkurenčnosti. Pozitivni učinki in v določenih okoliščinah tudi negativni učinki nastajajo zaradi vpliva logistike na uspešnost (dobiček ali izguba) in likvidnost podjetja. Vpliv na likvidnost izhaja iz vpliva na vezavo kapitala. Vpliv na uspešnost pa iz (Lorenzen 1998, 40):

• sprememb v prihodkih, ki izvirajo iz vplivov na:

- razpoložljivost materialov in blaga; - dobavne čase; - kakovost logističnih storitev;

13

• sprememb pri stroških ali cenah, ki izvirajo iz vplivov na:

- procesne stroške; - stroške primanjkljaja; - stroške vezave kapitala.

Kot del marketinških dejavnosti podjetja ima logistika pomembno vlogo pri zadovoljevanju kupcev in ustvarjanju dobička podjetja kot celote. Učinkovit management logistike povečuje učinek marketinga, saj zagotavlja učinkovito dostavo blaga do kupcev in daje blagu časovno in prostorsko koristnost (Logožar 2004, 37-38). 2.4 Podsistemi logistike Med podjetji so znatne razlike v logistični vsebini, ki jo posamezno podjetje izvaja, kar je v veliki meri odvisno od dejavnosti podjetja in od pomena, ki ga vodstvo podjetja pripisuje logistiki. Osnovno načelo je, da je treba čim bolj izkoristiti prostor ter skrajšati poti in čas pretoka materiala. Čas pretoka materiala v proizvodnji je čas, ki preteče od trenutka vhoda materiala v proizvodni proces do trenutka, ko končni izdelek namestijo v skladišče končnih izdelkov. Slika 1: Logistični sistem proizvodnega podjetja, prirejeno po Požarju (1998, 8)

Vir: Logožar (2004, 99)

14

2.4.1 Nabavna logistika Po Požarju (1985, 194) se v sklopu nabavne logistike izvrši fizičen prenos blaga (surovine, polproizvodi, gotovi izdelki, energija). Naloga nabavne logistike je torej prenesti material od dobavitelja do podjetja. Po Požarju (1997, 5) vključujejo odločitve o nabavi različne vidike, in sicer: tehnični (vrsta in lastnosti materiala), ekonomski vidik (cena, stroški), komercialni vidik (pridobitev kupcev, pogoji), pravni vidik (oblikovanje kupne pogodbe) in končno logistični vidik (pakiranje, oblikovanje tovornih enot, prevoz in stroški prevoza, čas). Nabavna logistika skrbi za oskrbo poslovnega sistema s potrebnim blagom (surovinami, materiali, polproizvodi in proizvodi), ki jih podjetje potrebuje za izvedbo svojega programa, v ustrezni količini in kakovosti, ob pravem času, na pravem mestu ter z ekonomsko upravičenimi stroški (Logožar 2004, 100). Po Oblaku (2007,85) je nabavna logistika tržno povezan logistični (pod)sistem. Predstavlja zvezo z distribucijsko logistiko dobavitelja in proizvodno logistiko nekega (proizvodnega) podjetja. Objekti nabavne logistike so blago (surovine, pomožni material in material, kupljeni deli in trgovsko blago) in dostava le-tega na razpolago v skladu s potrebami prejemnika. Nabavna logistika skrbi za dostavo ustrezne in kakovostne količine blaga, oskrbo in prevzem le-tega. Z blagom mislimo na potrebne surovine, materiale, izdelke in polizdelke, ki so potrebni za proizvodni proces. Vendar pa nabavna logistika nima enakega položaja in pomena v vsakem poslovnem sistemu. Odvisen je od oskrbnega in dobavnega servisa, določenega v okviru politike marketinga posameznega poslovnega sistema, in seveda, tudi od logističnih stroškov, vezanih na blago, ki je predmet pretoka. V zvezi s tem se pojavljajo v določenem obsegu in časovnem zaporedju aktivnosti nabavne logistike, kot so:

1. prostorsko-časovna določitev prevzemnih opravil za blago, ki bo predmet fizičnega pretoka od dobavitelja k odjemalcu;

2. priprava transporta, izbira prevoznih poti, prevoznika in zbirna ter parkirna opravila;

3. obratovalna pripravljenost logističnih delavcev, transportnih sredstev in pomožnih transportnih naprav;

4. izvedba nakladanja in transporta blaga; razkladanje blaga in dostavni transport do namembnega kraja, odločilnega pomena pa je tudi način nabave, ki ga izberemo.

Nabavna logistika, kot podsistem poslovnega sistema logistike, skrbi za njegovo oskrbo s prostorsko določenimi dejavnostmi prevzema in dostave potrebnega blaga v dani količini in kakovosti. Blago predstavljajo vse potrebne surovine, materiali, polizdelki in izdelki, ki jih poslovni sistem potrebuje za izvedbo svojega proizvodnega programa. Vključuje predvsem zunanji transport, morebitno skladiščenje in potrebne manipulativne operacije z blagom.

15

Osnovna cilja nabavne logistike sta (Kaltnekar, 1993, 183): • preskrbovati vse porabnike v podjetju z ustreznimi količinami in kvalitetami

potrebnega materiala (kamor vključujemo tudi surovine) ob planiranih časovnih terminih;

• in pri tem težiti k čim večji gospodarnosti celotne dejavnosti. 2.4.1.1 Opredelitev strategij nabave Strategija nabave je prav tako sestavni del mnogih strategij, ki lahko delujejo znotraj globalne strategije podjetja. Podjetje sestavljajo številni sektorji, poslovne enote, in specializirani oddelki, od katerih ima vsak svojo strategijo. Tradicionalno se organizacije oblikujejo okoli specializiranih funkcij, kot so finance, prodaja, proizvodnja, nabava. Dokaz uspešnosti podjetja je njegova sposobnost povezovanja in usklajevanja delnih strategij s prednostnimi nalogami (Kaplan 2001, 25). Nabavno strategijo lahko opišemo kot skupek pravil, ki vodijo (usmerjajo) nabavna prizadevanja podjetja v določenem času se odzivajo na spremembe konkurenčnega okolja. Istočasno pa omogočajo podjetju, da lahko učinkovito in dobičkonosno izkoristi prednosti oziroma priložnosti. Cel proces oblikovanja, izvrševanja in vrednotenja nabavne strategije je usmerjen k optimalni izvedbi nabavne logistike (Harrison 2005, 78). Nabavni oddelek mora pri oskrbi različnih materialov, storitev in investicijske opreme slediti različnim nabavnim strategijam hkrati. Management nabave lahko izbira med naslednjimi strateškim možnostmi (Završnik 2000, 29):

• notranji viri proti zunanjim; • leasing proti nakupu; • notranja ali zunanja standardizacija; • domači viri proti tujim; • nakup pri enem dobavitelju ali pri različnih dobaviteljih; • letna okvirna naročila ali sistemska pogodba; • pogoditvena nabava; • lokalni nakup proti nakupu ali nivoju države; • distributerji proti izvajalcem.

Kombinacija različnih strategij daje ustrezno ravnotežje med možnostmi glede na okolje in sposobnostjo podjetja, daje operacijska navodila managerjem, daje odločitve v razmerah delne omejenosti, omogoča boljše izvajanje nabave (prirejeno po Završniku 2000, 29). 2.4.1.2 Poslovanje nabavne logistike

V zadnjih nekaj letih se je zelo spremenilo pojmovanje o nabavi, saj so jo pričeli obravnavati kot pomembno poslovno funkcijo, katere cilj je predvsem učinkovito

16

gospodarjenje z materialom, ki se kaže v smotrni nabavi, prevzemu, skladiščenju in kontroli, dokler ni material predan v uporabo (Potočnik 2002, 27). Nabavno poslovanje postaja vse obsežnejše, zahtevnejše in bolj zapleteno. Nekdanje ozke funkcije naročanja, prevzemanja, in skladiščenja dopolnjujejo sedaj še trženjske funkcije, kot so: proučevanje nabavnega trga, načrtovanje nabave, odločitve glede dobaviteljev, odločitve o oblikah in načinih nabavnega poslovanja ter nabavnih poteh, pa tudi komuniciranje z dobavitelji, analiziranje in evidentiranje nabave. Veliko podjetij ima čedalje manj možnosti za razvoj, ker lahko prodajo povečajo le z veliko truda in na račun konkurence. Posledica tega je pritisk na znižanje prodajne cene in s tem tudi lastne cene in dobička. Vse večji pritisk na prodajne cene je povečal pritisk na materialne stroške. Ker v proizvodnji nabavne cene neposredno vplivajo na prodajne cene, so podjetja nenehno na preži, da bi nabavne cene zadržale na čim nižji ravni (Potočnik 2002, 27). 2.4.2 Notranja logistika Notranja logistika zajema vse aktivnosti logistike v okviru podjetja (pretok materiala od njegovega prevzema do odpreme gotovih proizvodov). Gre v bistvu za planiranje, organiziranje in kontrolo vseh aktivnosti premikanja in skladiščenja znotraj delovne organizacije z namenom optimiziranja procesa proizvodnje. Funkcija notranje logistike se začenja s količinskim in kakovostnim prevzemom blaga, ki ga je nabavna logistika pripeljala v podjetje z oddaljenih domačih in tujih trgov. Blago se razvrsti. Po količinskem in kakovostnem pregledu se uskladišči, pri čemer so poleg stroškov skladišč in skladiščenja pomembni tudi stroški delovne sile in vezanih obratnih sredstev v zalogah. Notranja logistika mora vzdrževati primerno dobavno pripravljenost vhodnih materialov za proizvodni proces, skrbeti mora tako za notranji transport in medfazno skladiščenje materiala (ali polizdelkov) kakor tudi za notranji transport izdelkov iz proizvodnje v skladišče izdelkov. Ti morajo biti ustrezno pakirani in obstajati mora primerna dobavna pripravljenost teh izdelkov, da jih lahko distribucijska logistika s svojimi aktivnostmi dostavi odjemalcem (Oblak 1997, 39-40). 2.4.3 Distribucijska logistika Distribucijska logistika obravnava tok gotovih proizvodov od prodajalca h kupcu oz. od prodajalca do končnih porabnikov, tako da pride proizvod v roke porabnikov v zahtevani količini in kakovosti, ob pravem času in na pravem kraju, nepoškodovan in z optimalnimi stroški. V okvir delovanja distribucijske logistike spadajo skladiščenje gotovih proizvodov, zunanji transport, potrebne manipulativne operacije in s tem povezana administrativna opravila. Distribucijska logistika skrbi za izročitev blaga kupcu v skladu z določili kupoprodajne pogodbe, kar pomeni v pravi količini in kakovosti, ob pravem času, v pravem kraju, v

17

primerni obliki in ob primernih stroških. S časovnega vidika lahko gre za enkratne, občasne in kontinuirane dostave blaga. S parametri, kakršni so dobavni čas, dobavna pripravljenost in dobavna zanesljivost, prilagodi ponudnik dobave blaga časovnim potrebam kupcev (Logožar 2004, 108). 2.4.4 Poprodajna logistika Poprodajna logistika oziroma servisne storitve prodajalca zajemajo montažo, servisno in investicijsko vzdrževanje ter dostavno potrebnih rezervnih delov. Proizvajalci se morajo odločiti, kako želijo ponuditi storitve kupcem po prodaji, vključno z vzdrževanjem, popravili, usposabljanjem in podobnim. Možne so štiri storitve:

1. proizvajalec ima v ta namen oddelek za storitve porabnikom; 2. proizvajalec se dogovori z zastopniki in trgovci, da zagotovijo storitve; 3. proizvajalec lahko prepusti te storitve samostojnim specializiranim storitvenim

podjetjem; 4. proizvajalec lahko prepusti porabnikom servisiranje lastne opreme.

Proizvajalci se najprej odločijo za prvo alternativo, saj želijo ohraniti stik z opremo in biti seznanjeni s problemi, prav tako pa lahko dobro služijo, če se ukvarjajo s prodajo rezervnih delov in popravili. Nekateri izdelovalci opreme zaslužijo več kot polovico dobička s storitvami po prodaji. Sčasoma proizvajalci preložijo vse več storitev vzdrževanja in popravil na pooblaščene zastopnike in trgovce. Ti posredniki so bliže kupcem, poslujejo na več krajih in lahko ponudijo storitve hitreje. Pozneje so pojavijo neodvisna podjetja za vzdrževanje in popravila. Običajno ponudijo nižje cene oziroma hitrejše storitve kot sam proizvajalec ali pooblaščeni posrednik. Na koncu se veliki porabniki odločijo, da sami prevzamejo odgovornost za vzdrževanje in popravila (Kotler 1996, 484).

18

3. SPLOŠNE ZNAČILNOSTI NABAVE 3.1. Naloge in odgovornosti nabavne funkcije Nabavni oddelki se med podjetji razlikujejo po nalogah, odgovornosti in pristojnosti. Razlike so posledica različnih organizacijskih struktur podjetij, različnih trgov dobaviteljev, različnih stilov vodenja itd. Velikokrat pa tudi naloge niso jasno opisane. 3.1.1 Osnovne odgovornosti nabavne funkcije Weele (1998, 125) govori o petih osnovnih odgovornostih nabavne funkcije:

1. Prispevek h kontinuiteti osnovnih dejavnosti podjetja. Naloga nabave je priskrbeti material in storitve za nemoteno opravljanje primarnih dejavnosti podjetja, zato morajo biti vedno na razpolago notranjim uporabnikom oziroma odjemalcem nabavnega oddelka.

2. Nadzorovanje in zmanjšanje stroškov nabave. Nabavna funkcija je z vidikov stroškov zelo pomembna. Nabavni referenti lahko prispevajo k znižanju neposrednih materialnih stroškov, na primer s pritiskom na dobavitelje, raziskavo nabavnega trga, zamenjavo dobaviteljev ali znižanjem splošnih stroškov.

3. Zmanjšanje strateškega tveganja podjetja na nabavnih trgih. Težnja po porazdelitvi nabavnih potreb med različne dobavitelje, saj je prevelika koncentracija dobav na majhno število dobaviteljev poslovno zelo tvegana.

4. Prispevek k inovacijam izdelkov in izdelavnega procesa, saj so dobavitelji vir novih materialov in proizvodnih tehnologij.

5. Zunanja predstavitev podjetja. Nabavna funkcija ima neposreden stik s trgom, zato odnos do dobaviteljev pomembno vpliva na pozicioniranje podjetja javnosti.

3.1.2 Naloge nabave Sklepamo, da so odgovornosti širše od nalog. Najpomembnejše naloge nabave po Potočniku (1996, 8) so:

• določitev potreb po materialu oz. trgovskem blagu; • izbira dobaviteljev na podlagi raziskave nabavnega trga; • načrtovanje nabave; • pripravljalna dela in sicer iskanje in analiza ponudb, nabavne kalkulacije; • pogajanja in sklenitev pogodb; • naročanje; • prevzem materiala; • kontrola in reklamacij; • izdaja naloga za plačilo;

19

• evidenca nabave. Te nabavne naloge podjetja izvaja z različnimi opravili, ki jih Potočnik razdeli v štiri skupine, in sicer pripravljalna opravila (raziskava nabavnega trga, načrtovanje nabave, oblikovanje nabavne politike), opravila povezana z izvedbo naloge (iskanje ponudb, analiza ponudb, pogajanja, sklepanje nabavnih pogodb, naročanje in prevzemanje), kontrola in plačilo (kontrola materiala, kontrola računov dobaviteljev, reklamacije in plačilo računov) ter nabavna evidenca in analiza (evidenca naročil, dobaviteljev, nabavnih cen, materialov, reklamacij in analiza nabavnega poslovanja). 3.2. Cilji nabavne funkcije Cilji nabavne funkcije morajo biti usklajeni s cilji vseh funkcij v podjetju, ter s cilji podjetja kot celote. Samo tako lahko nabava posluje optimalno in je le tako najbolj koristna v podjetju. Pri navajanju nabavnih ciljev se opiramo na Završnika (2000, 12), ki govori o desetih ciljih:

1. Preskrba vseh uporabnikov v podjetju z ustreznimi količinami in kakovostjo potrebnega materiala ob planiranih časovnih terminih (upoštevati standarde kakovosti).

2. Kupovati konkurenčno in pametno. Kupovati konkurenčno pomeni vzdrževanje moči ponudbe in povpraševanja, ki regulira cene in razpoložljivost materiala. Pametno kupovanje pomeni stalno iskanje boljšega materiala, ki prinaša najboljšo kombinacijo cene, kakovosti in storitev.

3. Dosegati najboljšo kombinacijo cene, kakovosti in dobave. To so trije faktorji, ki vplivajo na naročilo: najprej kakovost, nato dobava in šele nazadnje cena.

4. Minimiziranje izgub, ki se nanašajo na zaloge, ki pa so lahko rezultat stroškov za presežke na eni strani in stroškov zaradi nezadostnih zalog na drugi strani. Najbolj radikalna rešitev je sistem J.I.T. (just in time), kjer ne potrebujemo zalog, ampak gre material takoj v proizvodnjo.

5. Negovati dobre odnose z dobavitelji, sodelovanje in razvijanje oblike takojšnje dobave, reševanje problemov, pogajanja glede cen in razvoj novega izdelka.

6. Razvijanje zanesljivih alternativnih (nadomestnih) virov nabave. To je pogosto eden najtežje dosegljivih ciljev, posebno takrat, kadar v drugih oddelkih mislijo, da nabava plačuje previsoko ceno kateremu od teh virov.

7. Izkoriščanje prednosti standardizacije in specifikacije posameznih delov. 8. Spremljanje marketinških trendov in ohranjanje tekmovalnega položaja v podjetju. 9. Ustvarjanje in vzdrževanje dobrih delovnih medsebojnih odnosov z ostalimi

službami v podjetju. 10. Izobraževanje, razvijanje in motiviranje profesionalno kompetentnega nabavnega

osebja.

Poleg teh ciljev nabave pa se v večini podjetij pojavljajo tudi drugi, specifični cilji, ki so edinstveni za posamezna podjetja.

20

3.3 Sodelovanje nabave z drugimi funkcijami v podjetju Če želi podjetje uspešno delovati, mora management nabave sodelovati z drugimi funkcijami v podjetju. Nabavna služba ne more svojih nalog izvajati neodvisno od proizvodnje in prodajne dejavnosti, občasno je nujno sodelovanje tudi z razvojem. Nabavna služba mora sodelovati posredno ali neposredno tudi z ostalimi službami v podjetju. Tu gre predvsem za sodelovanje z naslednjimi funkcijami (Završnik 2000, 12):

• proizvodno funkcijo; • prodajno funkcijo; • razvojno funkcijo; • finančno funkcijo.

Sodelovanje in koordinacija pa mora potekati tudi z naslednjimi funkcijami:

• skladiščno; • transportno; • kontrolo kakovosti; • plansko analizo; • kadrovsko; • investicijsko; • pravno; • funkcijo vzdrževanja.

Po Kotlerju (1996, 731) bi morale poslovne funkcije delovati skladno, da bi podjetje doseglo skupne cilje. V praksi pa se med oddelki izraža precejšnja tekmovalnost in nerazumevanje. Številna nasprotja med oddelki so posledica različnega prepričanja o tem, kaj je najbolje za oddelek in kaj za podjetje. Nekatera nasprotja nastajajo v podjetju– oddelku zgolj zaradi nepravilnih predstav in predsodkov o drugih oddelkih. Nepravilno oziroma nezadostno sodelovanje nabavne službe z ostalimi službami v podjetju lahko povzroči velike stroške temu podjetju. Nabavni proces povzroča v povezavi z ostalimi funkcijami podjetja tudi stroške, kadar (Arnolds 1993, 25-28):

• blago ne pride ob pravem času: če pride prepozno, je zastoj v proizvodnji, kadar pride prehitro pa povzroča nepotrebno vezavo finančnih sredstev in kopičenja zalog v skladiščih;

• količina blaga: neustrezna količina–prevelika ali premajhna povzroča težave v proizvodnji, finančni in logistični službi;

• kvaliteta: slaba vhodna kvaliteta povzroča slabe končne izdelke in obratno ter s tem vključuje vse funkcije v podjetju;

21

• cena in plačilni roki. Naloga nabavne službe je poiskati najugodnejšo ceno, ki ni nujno tudi najnižja, ta nabavna cena pa služi skupaj z ostalimi stroški kot osnova za izračun nabavne cene.

3.3.1. Sodelovanje nabave z razvojno funkcijo Završnik (2000, 13) navaja naslednja sodelovanja nabavne službe. Nabava in razvoj sodelujeta pri razvoju:

• novih izdelkov; • izboljšavi obstoječih; • standardizaciji materialov; • izbiri nove tehnologije in opreme, itd.

Cilj skupnega sodelovanja je v izbiri takšnih sredstev za proizvodnjo, ki so ekonomična za nabavo in proizvodnjo. Prav tako morata reševati konfliktne situacije, ki izhajajo iz nasprotnih teženj. Razvojna služba teži za kakovostnejše in varnejše materiale ter tehnologijo, ne glede na stroške in časovno možnost nabave, medtem ko nabava upošteva bolj pogoje nabave. 3.3.2. Sodelovanje s proizvodno funkcijo Povezanost je v pripravi, izvajanju in kontroli obeh dejavnosti. Vsebina sodelovanja obsega (Završnik, 2000, 13):

• raziskovanje nabavnih trgov; • planiranje proizvodnje in nabave; • izvajanje planov; • kontrolo (nadzor) doseganja ciljev nabave in proizvodnje.

Sodelovanje med obema funkcijama se pravzaprav začne, ko proizvodnja predloži nabavni plan proizvodnje oziroma zahteve po materialih. Proizvodnja mora dati dovolj časa nabavi, da ta izvede optimalno materialno preskrbo. Dobavni rok mora upoštevati:

• dobaviteljev proizvodni čas; • normalni čas za dobavo; • razumni čas za iskanje najboljšega vira; • čas za pogajanja.

Nabavni oddelek ponavadi sam informira proizvodnjo o dobavnih rokih za vse vrste materialov. Posledica prekratkega dobavnega roka je zastoj v proizvodnji, ki se odraža v stroških, ki so večjih od nabavnih in tudi stroškov samega materiala. Nabava in proizvodnja morata reševati tudi konfliktne situacije, ki nastajajo iz različnih zahtev. Proizvodnja naroča večje količine materiala za zaloge, da se zavaruje pred zastoji v

22

proizvodnji, medtem ko nabava teži k zmanjšanju zalog zaradi manjših stroškov. Bistvo sodelovanja je v pravočasnem in realnem medsebojnem informiranju (Završnik 2000, 13). 3.3.3 Sodelovanje s prodajno funkcijo Sodelovanje poteka na področju (Završnik 2000, 13):

• planiranja prodaje in nabave; • izvajanju obeh planov; • raziskavi nabavnega in prodajnega trga.

Ciklus nabava-proizvodnja-prodaja ima svoj začetek v prognozi prodaje. Zato je plan prodaje osnova za plan proizvodnje, ta pa za plan nabave. Pri tem sodelovanju moramo upoštevati:

• prodaja mora obveščati proizvodnjo in nabavo o spremembah prodajnega plana, takoj ko spremeni prognozo (npr. zaradi spremembe na prodajnem trgu);

• nabava mora tako obvestiti prodajo in tudi druge funkcije o pomembnih spremembah na nabavnem trgu (zviševanje cen materialov). To omogoča prodaji, da pravočasno zviša prodajne cene.;

• nabava in prodaja morata sodelovati na področju recipročnosti-nabava materiala pri odjemalcih izdelkov oziroma prodaja izdelkov dobaviteljem podjetja. Povečana prodaja pri tem vedno ne pomeni tudi večjega dobička, ker se lahko istočasno zelo zvišajo stroški nabave;

• nabava razpolaga z zelo koristnimi informacijami za prodajo, ker prejema različne ponudbe mnogih dobaviteljev. Tovrstne informacije lahko podjetje uporabi pri kreiranju prodajne politike.

3.3.4 Sodelovanje s finančno funkcijo Sodelovanje obsega naslednje aktivnosti (Završnik 2000, 14):

• planiranje finančnih sredstev in nabave; • izvajanje obeh planov; • nadzor nad ekonomsko in finančno učinkovitostjo nabavne funkcije.

Nabava mora pravočasno obveščati finančno in tudi druge funkcije o spremembah plana nabave, ker le-te vplivajo na finančni plan z vidika sprememb v angažiranju lastnih in tujih finančnih virov. Za finančno planiranje sta realna plana nabave in prodaje največjega pomena. Pravi čas nabave z vidika nabavne funkcije ni vedno pravi čas z vidika financ. Tu je osnovni konflikt med obema funkcijama. Nabava teži k nabavljanju večjih količin zaradi večjih popustov (rabatov), promptnim plačilom zaradi kassa-sconta, finance pa skrbijo za čim manjše angažiranje finančnih sredstev in za ugodne plačilne pogoje (Završnik 2000, 14).

23

3.4 Organiziranost nabavne funkcije Ustrezna organiziranost nabavne funkcije predstavlja osnovo za racionalen in učinkovit management te funkcije. Samo z dobro organiziranostjo lahko zagotovimo učinkovito raziskovanje, načrtovanje, izvajanje in kontrolo nabave v podjetju (Završnik 2002, 15). Oblike organizacijske strukture nabavnega oddelka so v praksi različne, vendar je pri vseh ključno vprašanje centralizacije ali decentralizacije. To vprašanje pride predvsem do izraza v velikih podjetjih, ki imajo več poslovnih enot, medtem ko je v majhnih in srednje velikih podjetjih zaradi majhnega obsega poslovanja najbolj pogosta centralizirana oblika. V nadaljevanju povzemamo ključne lastnosti, prednosti in slabosti oblik organiziranja nabavnega oddelka, ki sem jih zasledila v naslednji literaturi: Potočnik (1996, 10-13), Weele (1998, 256-267), Završnik (2000, 117). 3.4.1 Centralizirana oblika V tem primeru skupni nabavni oddelek oskrbuje vse poslovne enote podjetja s surovinami, materialom, energijo itd. Druge enote nimajo nobenih pravic do samostojnega nabavljanja ali dogovarjanja z dobavitelji. V oddelku so zaposleni nabavni strokovnjaki, ki sprejemajo vse nabavne odločitve, od specifikacije materiala, izbire dobaviteljev pa do priprave pogodb in pogajanj. Največkrat sklepajo dolgoročne sporazume z vnaprej izbranimi dobavitelji,s katerimi določajo splošne in posebne nabavne pogoje. Centralizacija je odvisna od želene stopnje kontrole nad nabavo, geografske bližine poslovnih enot in raznolikosti potrebnih materialov. Prednosti centralizirane nabavne funkcije po Potočniku (1996, 11) so naslednje:

• učinkovitejše uresničevanje nabavne politike podjetja; • centralizirana nabavna funkcija pomeni manj nabavnih pošiljk, manjšo porabo časa

za prevzem in vhodno kontrolo ter manj administrativnega dela; • enoten nastop podjetja do dobaviteljev poveča pogajalsko moč, kar se odrazi v

doseganju boljših nabavnih pogojev (kakovost, količinski rabat, daljši plačilni rok, skonto itd.);

• omogoča standardizacijo materiala in dobaviteljevo zagotavljanje kakovosti; • skladiščne zmogljivosti so bolj izkoriščene, zato se stroški zalog zmanjšajo; • večja produktivnost v nabavi zaradi večjega obsega poslovanja na nabavnega

referenta, kar omogoča specializacijo in boljše poznavanje posameznih nabavnih trgov;

• uporaba razpoložljivih finančnih sredstev je racionalnejša; • tudi z vidika dobaviteljev je centralizirana nabavna funkcija boljša, saj lahko

koncentrirajo napore na manj oseb, pri tem pa imajo manj prodajnih stroškov (manj ponudb, prospektov, vzorcev, katalogov, računov itd.), kar jim omogoča ponuditi več storitev pri nižjih cenah.

24

Centralizirano nabavno poslovanje pa ima tudi nekaj pomanjkljivosti:

• zelo verjetno je, da bodo lokalni dobavitelji posameznih enot zapostavljeni; • v primerih podjetij z geografsko oddaljenimi poslovnimi enotami je nabava manj

prilagodljiva posameznim potrebam, saj je potrebnega več časa za naročanje in dostavo materiala iz skladišča; zlasti v proizvodnih podjetjih je otežena koordinacija med proizvodnim obratom in centralizirano nabavo, predvsem pri izpolnjevanju nujnih naročil;

• vodstva poslovnih enot so lahko prepričana, da bi sama dosegla boljše dobavne pogoje in začnejo delovati na lastno pest.

3.4.2 Decentralizirana oblika

O decentralizaciji nabavne funkcije govorimo takrat, ko je vsaka poslovna enota odgovorna za nabavne dejavnosti. Ta oblika je predvsem značilna za tehnološka podjetja, ki veliko vlagajo v raziskave. Njihove poslovne enote ponavadi potrebujejo visoko specializirane predmete, ki jih kupujejo v majhnih količinah in bi bila zato drugačna organizacija nabave nesmiselna. Zagovorniki decentralizacije trdijo, da je nabavna funkcija tako bistven del poslovnega procesa podjetja, da je ne bi smeli izvajati centralizirano. Nekatere prednosti decentralizirane nabave so (Potočnik 1996, 12):

• v primeru decentralizirane nabave ima nabavni oddelek posamezne poslovne enote več vpliva in odgovornosti nad učinkovitostjo poslovanja, da pozitivno deluje na motivacijo za izboljšanje učinkovitosti;

• nabavna funkcija je bolj prilagodljiva spremembam v lokalnem okolju, poleg tega pa so odnosi z lokalno javnostjo boljši;

• dostava je hitrejša, stroški prevoza pa so nižji; • močnejša usmeritev nabavnih referentov k notranjim porabnikom; • nabavni postopki so manj birokratski, manjša potreba po notranji koordinaciji.

Tudi pri decentralizirani nabavni funkciji obstaja nekaj slabosti:

• posamezne poslovne enote so lahko pogajajo z istimi dobavitelji o istih materialih, na koncu pa dosežejo različne nabavne pogoje; v primeru, da dobaviteljeve zmogljivosti niso zadostne, si lahko poslovne enote med seboj celo konkurirajo;

• pogajalska moč vsake posamezne poslovne enote je manjša, kot pa če bi nastopile skupaj (centralizirano), zato ni moč govoriti o ekonomiji obsega;

• raziskava trga je ponavadi opravljena pomanjkljivo; • nabavni oddelek ene poslovne enote ne pozna potreb po materialu in nima pregled

nad stanjem zalog v ostalih enotah, kar otežuje premike materiala znotraj celotnega podjetja; lahko se zgodi, da je posamezne vrste materiala v eni enoti preveč, medtem pa ga druga enota kupuje;

• tudi dobavitelju se povečajo prodajni stroški, saj se mora pogajati s predstavniki različnih poslovnih enot istega odjemalca.

25

4. NABAVNI PROCES Izvajanje nabavnega procesa v podjetju pomeni operativo nabave. Avtorji različno opisujejo nabavni proces, predvsem se razlikujejo po številu posameznih faz,manj po vsebini. Tako Potočnik (1996, 62) navaja osem postopkov nabavnega procesa:

• iskanje ponudb; • analiza ponudb; • izdelava nabavnih kalkulacij in izbor dobaviteljev; • sklepanje pogodb; • vsebina nabavnega dogovora; • naročanje in dostava materiala; • prevzem materiala in kontrola izvršitve naročila; • likvidacija nabavnega posla.

Spremenljivke, ki vplivajo na nabavni proces so naslednje (Weele 1998, 59-60):

• lastnosti materiala; • strateški pomen nabave; • količina denarja za nabavo; • značilnosti nabavnega trga; • stopnja tveganja pri nabavi; • koliko nabavni material vpliva na običajno delovanje podjetja; • vloga nabavnega oddelka v podjetju:

Slika 2: Dvanajststopenjski proces nabavnega poslovanja Vir: Završnik (1996, 57)

zaznavanje potreb

interno naročilo

pregled inter.naročil

izdelava specifikacij

sklenitev pogodbe

naročilo izbira dobaviteljev

raziskava dobaviteljev

spremljanje naročila

prevzem materiala

likvidacija računa

evidenca in arhiviranje

26

4.1. Zaznavanje potreb Nabavni postopek se začne, ko nekdo v podjetju prepozna problem ali potrebo, ki jo je moč zadovoljiti z nakupom izdelka ali storitve. Prepoznati morajo vrste potreb, njihov obseg, čas zadovoljitve in jih morajo znati jasno opredeliti. Nabavni oddelek pa mora težiti (Završnik 2000, 48):

• da bodo potrebe čimbolj standardizirane; • da bo čim manj specialnih naročil; • da bodo izrečene pravočasno, zato da bi bilo čim manj nujnih naročil; • da so interni naročniki – uporabniki obveščeni o normalnih dobavnih časih in

spremembah za standardizirane materiale. 4.2. Interno naročilo Gre za pripravo pisnega sporočila o potrebi določene vrste materiala, ki ga sestavi uporabnik – naročnik v podjetju.Vsebovati mora naslednje informacije: datum, številko naročila, naziv oddelka, ki naroča, konto, natančen opis želenega materiala in količine, datum potrebe materiala, posebna navodila za prevoz, podpis pooblaščene osebe, ki naroča. 4.3 Pregled internega naročila Vsako interno naročilo pregleda odgovorna oseba v nabavi, ki mora ugotoviti, ali je podpisnik naročila za to pooblaščen, ali je potrebo možno zadovoljiti s cenejšim substitutom, ali so zagotovljena finančna sredstva, pregledati zaloge ter posebno skrb nameniti nadzoru upravičenosti in ekonomičnosti količin in dobavnega časa. S pregledom internega naročila nabavni oddelek že na začetku nabavnega postopka ustvarja podlago za optimalno doseganje nabavnih ciljev. 4.4 Izdelava specifikacije Specifikacija je podroben opis materiala, polizdelkov in sestavnih delov, ki so potrebni za proizvodnjo nekega izdelka. Je natančen tehnični opis sestave (strukture), lastnosti in izvedbenih značilnosti za proizvodnjo potrebnega materiala. Opis po potrebi dopolnimo z risbo ali načrtom. Izdelava specifikacije je nujno potrebna za vse vrste materialov in dele, ki niso standardizirani (Završnik 2000, 50).

27

Specifikacija je pomembno sredstvo poslovnega komuniciranja med proizvodnjo in nabavo na eni strani in dobavitelji na drugi strani. Je informacija, ki dobavitelju natančno pove, kaj želi podjetje nabaviti. Pomanjkljivo izdelane specifikacije imajo za posledico dražjo izdelavo izdelka v primeru manjših količin nabave materiala, ter riziko same nabave, če opis ni dovolj natančen. 4.5 Raziskava dobaviteljev Namen je na domačem in tujem trgu ugotoviti potencialne dobavitelje, ki ustrezajo cenovnim, kakovostnim in količinskim zahtevam podjetja. Managerji se raziskave lotijo tako, da najprej raziščejo tržišče in sicer po naslednjih korakih:

• opredelitev ciljev raziskave; • zbiranje in vrednotenje sekundarnih podatkov; • oblikovanje načrta primarne raziskave; • zbiranje primarnih podatkov; • analiziranje podatkov; • priprava poročila o ugotovitvah.

Vrste informacij, ki jih moramo poznati pri izbiri dobavitelja in do katerih pridemo s pomočjo raziskave dobaviteljev po Završniku (2000, 51) so:

• velikost in proizvodne zmogljivosti; • lokacija tovarne; • tehnologija; • značilnosti podjetja (starost, stanje, učinkovitost, kakovost proizvodnega procesa,

management itd.) • delovna sila (kvalificiranost delavcev, vpliv sindikata); • vodstvo podjetja (sposobnost, sodelovanje); • finančno stanje in izgledi; • cene in drugi prodajni pogoji; • reference glede kakovosti, dobavnih rokov, reševanja problemov in pomoči v sili.

4.6 Izbira dobavitelja Izbira pravih dobaviteljev predstavlja najpomembnejšo fazo nabavnega procesa. Pogoj za pravilno izbiro sta dobra raziskava potencialnih dobaviteljev in predvsem pravilen postopek izbire. Pri izboru dobavitelja mora nabavna funkcija zagotoviti, da izbere najbolj ustreznega. Ustrezen dobavitelj je tisti, ki lahko zagotovi pravo kakovost in količino blaga, ob pravem času, po primerni ceni, ki bo zagotavljala zadovoljstvo končnega kupca.

28

Kriteriji za izbiro dobavitelja so (Završnik 2000, 52):

• kakovost materiala (tudi enakomerna kakovost); • cena (ugodna nabavna cena, nizki enkratni stroški, ugodni posebni dogovori o

rabatih in cassa-skontu); • izpolnjevanje dobavnih rokov (kratki dobavni roki, lokacija); • redne dobave dogovorjenih količin; • dobavni in plačilni pogoji (majhne, najmanjše naročilne količine, dolgi plačilni

roki); • proizvodne zmogljivosti; • zaloge dobavitelja; • servis (pred in po dobavi); • image; • finančna moč; • kulance (poslovna uslužnost pri reklamacijah); • fleksibilnost glede mogočih sprememb naročenih količin; • možnost recipročnih poslov; • trajna poslovna povezava.

Zelo pomembno je, da manager nabave z ekipo skrbno preuči finančni položaj potencialnega dobavitelja. Izpolnjevanje vseh drugih kriterijev je brez pomena, če je le-ta preobremenjen s kratkoročnimi dolgovi in postane nelikviden. V nabavni službi se morajo odločiti ali bodo kupovali od enega dobavitelja ali od več dobaviteljev, morajo pa se tudi odločiti ali bodo kupovali od malih ali od velikih dobaviteljev in ali bodo kupovali direktno od proizvajalca ali od posrednikov. 4.7 Naročilo Po izbiri najboljšega dobavitelja sledi izvedba naročila, ki pomeni sprejem ponudbe izbranega dobavitelja. Obrazci naročil se od podjetja do podjetja razlikujejo. Ni standardnega obrazca, vendar mora vsako naročilo-obrazec vsebovati naslednje sestavne dele: tekočo številko naročila, datum, ime in naslov dobavitelja, količino in opis naročenih postavk, datum dobave, navodila za prevoz, ceno in dobavne pogoje, plačilne pogoje in posebne določbe (Završnik 2000, 54). 4.8 Sklenitev pogodbe Sklenitev pogodbe je pravna podlaga nabave in se oblikuje na podlagi soglasja obeh poslovnih partnerjev. Kupec izrazi svojo voljo v naročilu, prodajalec pa v sprejemu naročila. Pogodba je sklenjena, ko dobavitelj pošlje naročniku pisno potrditev naročila, ki pa ne sme odstopati od samega naročila (Završnik 2000, 54-55).

29

Pri sklepanju pogodbe je potrebno upoštevati določila pogodbenega prava in uzance. Bistvena elementa, brez katerih ni mogoče skleniti pogodbe, predmet po vrsti in količini ter cena. V pogodbi pa so lahko zajeti tudi nebistveni elementi, brez katerih je pogodba sicer sklenjena, so pa za poslovne partnerje prav tako obvezni, če so vključeni v pogodbo. Vsak nebistveni element lahko postane bistven, če vsaj ena stranka to zahteva (Kaltnekar 1993, 207-208). 4.9 Spremljanje naročila S spremljanjem naročila razumemo (Završnik 2000, 55):

• kontrolo nad prispetjem potrditve naročila in primerjavo z naročilom; • zagotavljanje dobave v dogovorjenem roku.

Pri spremljanju pogodbe moramo biti pozorni na zagotavljanje izpolnitve dobavnega roka in na kontrolo izpolnjevanja dobavnega roka. Glavna naloga izpolnitve pogodbe je, da dobavitelja spomnimo na brezpogojno izpolnitev le-te. Z spremljanjem naročila se skušamo izogniti motnjam v proizvodnji, dodatnim stroškom zaradi spremembe proizvodnje, nezmožnost izvršitve dobav kupcem, pogodbenim kaznim in poslabšanju image-a. 4.10 Prevzem materiala Pravilen oziroma natančen prevzem materiala je izredno pomembna naloga materialne preskrbe. Večina podjetij ima prevzem centraliziran, izjema so ponavadi podjetja z več enotami v različnih krajih. Prevzemni oddelek je v večini primerov podrejen nabavnemu sektorju (Završnik 2000, 56). Prevzem in pregled po nemškem zgledu imenujemo vhodna kontrola in obsega (Završnik 2000, 56):

• kontrolo dobavnice; • kontrolo količine; • kontrolo kakovosti.

4.11 Likvidacija računa Naloga likvidacije in kontrole računa je, da prejete račune dobaviteljev za dobljene materiale pregleda v smislu računske in predmetne točnosti. Podlaga za kontrolo je kupna pogodba in izpolnitev naročila s strani dobavitelja (Završnik 2000, 51). Račun pomeni čisto določeno terjatev dobavitelja do kupca, zato ga moramo obravnavati zelo skrbno. Račun mora biti v dveh izvodih. Likvidacijo oziroma kontrolo opravimo takoj po njegovem prejemu.

30

4.12 Evidenca in arhiviranje Vsak nabavni oddelek mora voditi natančne evidence vseh naročil. Ker nabavno poslovanje zajema veliko število podatkov in informacij, ki morajo biti hitro na razpolago, morajo biti tudi primerno dostopne in arhivirane. Za učinkovito poslovanje nabave so potrebne naslednje evidence (Završnik, 2000, 58):

• evidenca vseh naročil; • evidenca odprtih naročil; • evidenca končanih naročil; • evidenca po vrstah materiala; • evidenca po dobaviteljih; • evidenca po okvirnih pogodbah; • evidenca nabave specifičnih orodij v zvezi z nabavo materialov in sestavnih delov.

Vsak nabavni oddelek mora voditi evidenco vseh naročil po tekočih številkah. Evidenca obsega število naročila, ime dobavitelja, kratek opis materiala in vrednost celotnega naročila.

31

5. NABAVNA FUNKCIJA V PODJETJU ARTEX 5.1 Predstavitev podjetja Artex Družinsko podjetje Artex d.o.o. posluje od leta 1993, ko je začelo s prodajo kozmetike in obutve z dvema zaposlenima. Leta 1999 so kupili tovarno skladiščne opreme in viličarjev, katere tradicija poslovanja sega v leto 1972. Danes so postali priznano podjetje za proizvodnjo skladiščne opreme in viličarjev. Od dveh zaposlenih leta 1999, ko je podjetje pričelo z dejavnostjo proizvodnje skladiščne opreme, je danes redno zaposlenih 54 ljudi. 5.1.1 Dejavnost podjetja Glavna dejavnost podjetja je proizvodnja kovinskih konstrukcij in njihovih delov, točneje skladiščne opreme. Dejavnost je delovno intenzivna. Osnovna dejavnost podjetja je projektiranje, proizvodnja in montaža skladiščnih sistemov:

lahki skladiščni regali Minirack (polični regali, regali s podestom); težki skladiščni regali Majorack (paletni, polični, stebrni, pretočni in prevozni

regali); konzolni regali (vijačne in fiksne izvedbe); ročni in baterijski viličarji; oprema za manipulacijo blaga v skladišču in proizvodnji.

Slika 3: Regali sistema MAJORACK

Vir: www.artex.si

32

Slika 4: Regali sistema MINIRACK

Vir: www.artex.si

5.1.2 Zastavljeni cilji podjetja

jasna in odgovorna organizacija dela; odgovoren in fleksibilen tržni pristop za zadovoljitev kupca; naročniški sistem proizvodnje; poslovanje z minimalnimi zalogami (JIT); sistem notranje samokontrole proizvodnje (višja motiviranost zaposlenih za

doseganje visokih standardov kakovosti); spodbujanje izobraževanja zaposlenih s ciljem dviga splošne ravni zaposlenih.

V Artex-u veliko vlagajo v razvoj, saj letno namenijo od 11-15 odstotkov prihodkov. Leta 2004 so zaključili investicijo v novo lakirnico na prašno barvanje. Gre za sodobno računalniško vodeno napravo. Je ena redki lakirnic, ki omogoča lakiranje tudi 10 in več metrov dolgih izdelkov. Z zamenjavo visoko hlapnih, eksplozijsko mokri barv z ekološko prijaznimi pa so pomembno prispevali tudi k varovanju okolja. Podjetje je v letu 2005 bilo razglašeno za zlato gazelo hitro rastočih in uspešnih podjetij Pomurske, Podravske in Koroške regije in se uvrstilo med 5 najuspešnejših hitro rastočih podjetij v Sloveniji. To priča o dosedanjem pozitivnem delu, ki se odraža tako na poslovnem kot kadrovskem, zaposlovalnem področju in potencialu rasti v prihodnje. 5.2 Pomen nabavne logistike za podjetje 5.2.1 Opredelitev nabavne politike Nabavna politika je del poslovne politike podjetja. V nabavni politiki smo uresničili nabavno politiko, ki je organizirana centralizirano. Pri tem načinu organizacije lahko

33

posamezne enote nabavljajo blago le preko centralne nabavne službe. Podjetje, je dokaj majhno in prostorsko koncentrirano, zato ne pride prav nobena druga oblika organiziranosti podjetja. Zaradi svoje organiziranosti ima podjetje številne prednosti:

podjetje enotno nastopa pri dobaviteljih ustreznega reprodukcijskega materiala za proizvodnjo in tako doseže najugodnejše pogoje;

material se nabavlja pri manjšem številu dobaviteljev, ki so izbrani na osnovi analize trga in tudi analize ponudbe dobaviteljev;

v nabavni službi v podjetju Artex so zaposleni ljudje z ustreznimi kvalifikacijami, zaradi česa prihaja ob nabavi materiala do manjšega števila napak.

Nabavna politika se nanaša na uresničevanje nabavnih ciljev, izbiro metod, poti in sredstev, ki so potrebni za doseganje nabavnih ciljev, ter kontrolo in uresničevanje ciljev. Jedro nabavne politike je odločanje o najpomembnejših nabavnih dejavnostih. Uspešno oblikovanje nabavne politike zahteva dobro poznavanje tržnih razmer in nabavnih pogojev ter poznavanje potreb po materialu. V podjetju Artex je nedvomno nabavni načrt eden najpomembnejših sestavnih delov poslovnega načrta podjetja. Z načrtovanjem nabave želi podjetje doseči bolj ekonomično poslovanje nabave in uskladitev nabavne dejavnosti s proizvodnjo. Pri načrtovanju mora posebej upoštevati, da bo material na razpolago ravno ob pravem času, za vsakokratne potrebe proizvodnje. To zahteva takšno zalogo materiala, da so stroški nabave na enoto materiala najnižji in hkrati ni ogrožen proces proizvodnje. Zaradi pomembnosti materiala za nemoten potek proizvodnje mora podjetje uskladiti načrt nabave materiala z vsemi ostalimi delnimi načrti, še posebej s finančnim načrtom, zaradi zagotavljanja plačil dobaviteljem. Kot ključne naloge nabavne politike lahko razčlenimo na:

raziskavo trgov; pripravo povpraševanja in zbiranje ponudb; ocenjevanja dobaviteljev in njihovih ponudb; obisk dobaviteljev in izbira dobaviteljev; obisk sejmov, borz in prezentacij; spremljanje novosti in konkurence.

Strateške naloge oskrbe lahko razčlenimo na:

določanje števila dobaviteljev; določanje nabavnega sortimenta; gradnjo partnerskih odnosov z dobavitelji; določanje kriterijev za izbiro dobaviteljev; načrtovanje nabavnih količin pri dobaviteljih; določanje standardov kakovosti.

34

5.2.2 Opredelitev nabavne strategije Nabavna strategija se nanaša na izvedbene ravni, s pomočjo katerih lahko dosežemo optimalne učinke. Za izvedbo strategij so potrebne še ostale delne strategije:

strategija pri pridobivanju ponudb; strategija pri izbiri in ocenjevanju dobaviteljev; strategija pri pogajanjih z dobavitelji; strategija učinkovitih partnerskih odnosov z dobavitelji; izobraževanje in razvijanje znanja osebja podjetja; strategija nabavnega sortimenta; sinergija z ostalimi podjetji; fleksibilna oskrba in nabava.

Za uspešno izvedbo strategij moramo izvesti cilje, ki jih želimo doseči, začrtati smernice po katerih hodimo. Strategija pri pridobivanju ponudb se nanaša na iskanje dobaviteljev, novih ponudnikov doma in v tujini, obiskovanje sejmov, borz, sprejemanje predstavnikov doma in v tujini. Strategija pri izbiri dobaviteljev se nanaša na uspešno ocenjevanje dobaviteljev, ki bodo ob pravem času, na pravem mestu in za pravo ceno nabavili material in storitve. Pri tem je izjemnega pomena uspešnost pogajanja s katerim vzdržujemo ter ohranimo dobre partnerske odnose z dobavitelji. Nanaša se predvsem na poslovno sodelovanje in povezovanje na nabavno-prodajnem trgu. Partnerski dobavitelji koristijo naše storitve v dogovorjenih odstotkih nabavne vrednosti. Pomembno mesto zaseda izobraževanje in razvijanje znanja osebja podjetja. Del izobraževanja vključimo v letni načrt, ostali del pa se nanaša na obiskovanje sejmov, borz, prezentacij. Nabavno količino in sortiment opredelimo v nabavni pogodbi. 4.2.3 Opredelitev nalog in ciljev Temeljna naloga nabave je preskrba podjetja s surovinami, izdelavnim materialom, storitvami, energijo, pomožnim materialom. Za poslovni uspeh podjetja pa ni pomembno le, da razpolaga s primerno količino materiala, ampak tudi to, da je material ustrezne kakovosti, kupljen po primerni ceni in tudi pravočasno na voljo. Če podjetje nima na razpolago pravočasno potrebnih sredstev nastane zastoj v proizvodnji, kar neposredno vpliva na povečanje stroškov in poslovno uspešnost podjetja. Nasprotno pa povzroča nabava pred rokom nepotrebno zalogo, kar povečuje stroške. Nabava oziroma oskrbovanje obsega pridobivanje materiala in blaga, potrebnega za delovanje, vzdrževanje in vodenje podjetja, ter različne storitve izvajalcev. Vsa navedena opravila omogočajo izpolnitev temeljih nabavnih ciljev kot so:

minimiziranje nabavnih stroškov; varnost dobav;

35

stalnost nabavnih virov; sprejem standardov ISO 9000 in 14000.

Vsi cilji morajo biti v korelaciji z blagom ali storitvijo ki ga/jo kupujemo. Ni vedno najnižja nabavna cena tudi najugodnejša cena. Prav tako je tudi pri ostalih treh ciljih nabave. Osnovne cilje je potrebno načeloma zasledovati v »paketu« in ne parcialno. Razen teh osnovnih ciljev nabave je še kar nekaj drugih ciljev, katere je potrebno prav tako zasledovati v kolikor hočemo doseči optimalno nabavo posameznega blaga. Glede na opredeljene cilje in naloge nabavne politike je za doseganje minimalnih učinkov nabave čim prej doseči:

poenotenje nabavne politike; poenotenje posredovanja informacij in podatkov pomembnih za nabavo (potreben

enoten informacijski sistem); poenotenje organiziranosti (načelno – z upoštevanjem velikosti, organiziranosti in

drugih značilnosti družbe) ter vzpostavitev najbolj racionalne organizacije nabave za posamezno družbo;

poenotenje dokumentov, ki formalno opredeljujejo nabavo kot eno izmed aktivnosti (politik) družbe: pravilniki, navodila, ISO standard;

poenotenje sistema kontrole izvajanja politike nabave. Z naštetimi cilji in nalogami ter ostalimi aktivnostmi na področju nabave želimo oz. moramo doseči:

obvladovanje vseh stroškov skladno s poslovnim načrtom; sistematično zmanjševanje oz. zaostajanje vseh vrst stroškov v prodajni vrednosti

produktov; kulturo varčevanja vseh zaposlenih z aktivnimi pristopi v procesih zmanjševanja

stroškov; posledično večji dobiček v prodajni vrednosti.

Pri organiziranju nabave je nujno upoštevati medsebojno sodelovanje med dobavitelji, količino in ceno. Ta proces je urejen z pravilniki, ki urejajo pogoje za pridobivanje, ocenjevanje, razvrščanje in možnosti zamenjave dobavitelja ter pogoje za sklepanje pogodb. Nad samim procesom izvedbe se vrši kontrola izvajanja vseh omenjenih pravil. 5.3 Opredelitev potreb in naročanje 5.3.1 Opredelitev potreb Kot je navedeno v teoriji se nabavni proces vedno prične s tem, ko se v podjetju zazna in opredeli neka potreba po materialu ali storitvi. Nato sledi interno naročilo in nadalje izdelava specifikacije.

36

Interno naročilo vsebuje naslednje informacije kot so datum, številko naročila, naziv oddelka, ki naroča, konto, natančen opis želenega materiala in količine, datum potrebe materiala, podpis pooblaščene osebe, ki naroča. 5.3.2 Značilnosti naročanja Na osnovi internega naročila, ki je odobren s strani odgovorne osebe, izstavi vodja nabave izbranem dobavitelju naročilo v skladu z njegovo ponudbo. Material je možno naročati neposredno pri dobaviteljih, s katerimi imamo sklenjene letne pogodbe. Naročanje lahko poteka preko elektronske pošte, faksa, telefona ali neposredno z oddajo naročila predstavniku prodaje. Naroča se s pomočjo zunanje naročilnice, interne naročilnice, dobavnice, prevzemnice in računa. Naročilo je lahko napisano ročno ali računalniško. Vsebovati mora osnovne podatke kot so:

ime dobavitelja; zaporedno številko naročila; termin dobave: dobavni rok oz. rok, do katerega mora biti blago dobavljeno; način odpreme: lasten prevoz ali prevoz dobavitelja; naziv blaga; enote mere: kg, kos…; naročena količina; cena: cena iz pogodbe cenika ali ponudbe; način plačila: po predhodnem dogovoru vpiše rok in način plačila; posebne zahteve: npr. glede pakiranja in podobno.

Pred odobritvijo naročila le-tega pregleda referent in s podpisom potrdi pregled. V primeru, da za naročene izdelke potrebuje posebna dovoljenja, ob podpisu navede zahtevo po kopiji naročila. Dobavitelju posreduje vodja nabave naročilo po:

faksu; pošti; elektronski pošti.

Pogostost pošiljanja naročil je odvisna od dogovora z dobaviteljem. Dobavitelj potrdi sprejem naročila s pogoji dobave. Potrditev je lahko pisna ali telefonska. 5.4 Izbiranje in ocenjevanje dobaviteljev 5.4.1 Raziskovanje nabavnih trgov V podjetju Artex poteka raziskovanje nabavnih trgov z različnimi metodami in postopki. Podjetje lahko pridobi podatke iz svojih evidenc o nabavnem trgu, na primer datoteke

37

dobaviteljev, datoteke naročil in pogodb, datoteke nabavnih cen, datoteke reklamacij in skladiščne evidence, prospektov, katalogov, strokovnih revij, statističnih podatkov, poročil borz, ipd. Podjetje lahko samo zbere podatke o nabavnih trgih-primarni viri podatkov lahko pa jih zberejo drugi-sekundarni viri podatkov. V Artexu se večinoma odločajo za primarno zbiranje podatkov, saj je bistveno cenejše, ker ga opravi osebje podjetja. Z raziskavo podjetje pridobi podatke o možnosti nabave materiala. Zato je pomembno, da preuči nabavni trg, uvaja nove proizvode, spreminja proizvodni program, kakovost proizvodov, uvaja nov tehnološki postopek, ipd. Raziskava nabavnega trga naj bi s pripravljenostjo informacij prispevala k temu, da bi bila negotovost odločitev v nabavi in tveganje, da bi se napačno odločili, čim manjša. Kakovost tržnih informacij je odločilnega pomena za nabavo in celotno podjetje. Čim bolj lahko odločitev v nabavi vpliva na dobiček podjetja, tem natančneje naj bi bil nabavni trg analiziran in opazovan. 5.4.2 Iskanje in izbiranje dobaviteljev Artex izbira sam lokalne in nacionalne dobavitelje, in sicer na sledeči način:

preko interneta; obiski potencialnih ponudnikov; priporočila znancev; s pomočjo poslovnih publikacij; z obiskovanjem sejmov, borz; z internimi registri (katalogi, ponudbe, prospekti).

S predstavitvijo skupnih koristi nas mora dobavitelj prepričati o njegovi najugodnejši ponudbi. O tem ali njegova trditev res drži, pa se lahko prepričamo s pomočjo analize. V analizo je vključeno tudi testiranje ali preizkušanje dobaviteljevih vzorcev. Direktor pa nato odobri poslovno sodelovanje z dobaviteljem. Izbran dobavitelj se pa vpiše na seznam dobaviteljev. Pri izbiri dobaviteljev obstajajo različni kriteriji:

cena; kvaliteta; plačilni pogoji; oddaljenost sedeža; servis; ekonomska moč dobavitelja; rok dobave; reference dobavitelja; izpolnjevanje pričakovanj; sodobna tehnologija in računalniška podpora; zaupanje in zanesljivost; posebne bonitete (prodajne akcije, promocije);

38

odzivnost; recipročnost; poprodajne storitve (svetovanja, obiski).

Največji pomen dajemo ceni izdelka oz. storitve, kvaliteti in plačilnim pogojem. Pomembno je, da se nabavni referent ne skoncentrira le na en omenjen kriterij, kajti pomembna je optimalna kombinacija vseh kriterijev. Seveda pa moramo vedeti, da nobenega dobavitelja ne izberemo za vselej in samo enkrat. Nenehno poteka proces presoje in ocenjevanja dobaviteljev. Za izbiro dobaviteljev lahko obstajajo različni razlogi:

prenehanje poslovanja dobavitelja; sprožitev zahteve po novem materialu, izdelku, osnovnem sredstvu, drobnem

inventarju; nezadovoljstvo z obstoječim dobaviteljem (kakovost pod pričakovano, neredna

dobava, previsoke cene); iskanje atraktivnega asortimenta izdelkov za povečanje atraktivnosti prodaje; ugotovljena korist na podlagi ponudbe o sodelovanju; interna in eksterna priporočila.

Dobavitelji podjetja Artex:

Merkur; Cinkarna Celje; Lesnina; Novoles; DWA; Dutrade; ostali dobavitelji.

Nabavna služba v podjetju Artex si je zadala nalogo, da razišče ves vzhodno evropski trg in pride do proizvajalcev potrebnega materiala brez posrednikov, kar znatno zniža ceno materiala. 5.5 Sklepanje nabavne pogodbe Pogajanje z dobavitelji je proces, ki se izvaja dnevno. Vzroki za pogajanja z dobavitelji so naslednji:

nova ponudba; rabati; plačilni pogoji; akcije; nižje cene konkurence; potek veljavnosti pogodbe ipd.

39

Z dobavitelji se pogajajo vodja nabave, namestnik direktorja ali direktor. Na osnovi uspešnih pogajanj z dobaviteljem pripravi nabavni referent pogodbe. Nabavna pogodba mora vsebovati jasno opredelitev medsebojnega sodelovanja.

posebne pogodbe glede na naravo predmeta pogodbe; pogodba o dolgoročnem poslovnem sodelovanju.

Pogodbi se med seboj razlikujeta po določenih poudarkih na posameznih pogodbenih določilih. Stranki s pogodbo postavljata okvir, ki naj služi kot osnova nadaljnjim proizvodom hišnega programa s strani podjetja. Podjetje Artex bo kot nosilec pogodbe s predmetnim dogovorom opredelil nabavne pogoje, ki naj veljajo za podjetje. Seznanitev in soglasje s predmetno pogodbo vodje nabave podjetja potrdijo pisno po prejemu kopije podpisane pogodbe. Kot primer navajamo pogodbo o dolgoročnem sodelovanju, ki zajema naslednje podatke:

osnovni podatki (naziv, mat.št., ID, št.trans.računa, zastopnik); pooblaščen zastopnik; predmet pogodbe; naročanje; cene in rabati; plačilni pogoji; kakovost blaga; končna določila; reklamacije; datum; podpis zastopnikov.

5.6 Naročilo Vodja nabave na podlagi vseh zbranih podatkov in informacij pripravi naročilnico za dobavitelja. Pri tem pregleda in upošteva tudi stanje zalog v skladišču, da bi se s tem izognil preveliki ali premajhni nabavi. V primeru prevelike nabave bi bilo v skladišču preveč zaloge, kar bi pomenilo tudi večje stroške zalog. V primeru premajhne nabave pa bi lahko krili primanjkljaj zalog. Naročilnico v večini primerov sestavi vodja nabave, in sicer na osnovi internega naročila. Naročilnico nato pregleda in odobri vodja nabave, če gre za večje zneske, pa naročilnico odobri direktor. Pogodbo sestavi vodja nabave na osnovi pogojev, ki izhajajo iz že prej podpisane pogodbe o sodelovanju z določenim dobaviteljem. Odobri in podpiše jo direktor.

40

Po odobritvi in podpisu naročilnice in pogodbe pošlje vodja nabave naročilnico izbranemu dobavitelju po pošti ali po faksu, in sicer v enem izvodu. En izvod naročilnice obdrži sam in ga uporabi ob dospetju naročenega blaga – kontrola. Po opravljeni kontroli ta izvod naročilnice shrani v arhiv. Drugi izvod pa pošlje skladiščniku v skladišče, ki mu prav tako služi za kontrolo dostavljenega blaga. Kontrolira predvsem vrsto izdelkov, kakovost, količino in ceno. Dobavitelj ima potem pet delovnih dni časa, da potrdi prejeto naročilnico, in sicer z žigom in s podpisom odgovorne osebe. Če v tem času dobavitelj ne potrdi naročilnice, pomeni, da:

zavrača naročilo; naročila ni dobil.

V praksi se zavrnitev naročila zgodi zelo redko, saj mora dobavitelj upoštevati pogoje dobave, ki so bili dogovorjeni v pogodbi. Če pa dobavitelj kljub temu krši pogodbo, ima podjetje Artex pravico do odstopa od pogodbe in pogodbene kazni. 5.7 Prevzem in pregled materiala Po oddanem naročilu dobavitelju sledi dobava blaga. Prevzem blaga izvrši prevzemnik blaga. Pozicije na dobavnici dobavitelja primerja s prednaročilom nabave. Nato blago fizično prevzame (ga prešteje). Če blago ne ustreza določenim kriterijem, ga zavrne. Če se količina blaga na dobavnici dobavitelja in dejanska količina na ujemata, ali prejeto blago ni ustrezne kakovosti, prevzemnik blaga sestavi komisijski zapisnik, ki ga skupaj z potrjeno dobavnico dobavitelja preda vozniku blaga. 5.8 Likvidacija računa Vse prispele račune vnesejo v obstoječi informacijski sistem. Račune opremijo z vhodno številko, po kateri jim sledijo v celotnem nadaljnjem procesu. Prejete račune pregledajo formalno in vsebinsko. Formalni pregled pomeni, da preverijo, ali ima račun pravilno navedene vse potrebne elemente (naziv podjetja, davčno številko, številko naročila itd.). Pri vsebinski likvidaciji pa preverijo:

ali se količina navedene na računu in prejemnici ujemajo; ali je cena na računu enaka dogovorjeni; ali so upoštevani vsi popusti; ali so dobavni pogoji v skladu z naročilom; ali so navedeni pravilni plačilni pogoji.

Komercialist s svojim podpisom jamči, da je bila vsebinska likvidacija pravilno opravljena. Preden račun posreduje v finančno službo, v informacijskem sistemu preveri ali je nabavna cena pravilna (ali so v ceni upoštevani vse dodatni stroški, to so: prevozni, zavarovalni,…).

41

Če je potrebno, kalkulativno ceno ustrezno popravi. Vodja nabave vse račune sprejme v nabavno službo in s svojim podpisom odobri.

42

6. SKLEP Pisanje diplomskega dela je potekalo tako, da smo se najprej osredotočil na iskanje primerne literature, ki je ustrezala temi diplomskega dela. Poglavitna naloga je bila prikazati dejavnosti nabavne logistike. Najprej smo opredelili pojme, ki se neposredno navezujejo na temo diplomskega dela. Iz opredelitev različnih avtorjev smo skušali odgovoriti na vprašanje, kaj logistika sploh je. Pojem logistika označuje področje vseh aktivnosti, ki so potrebne za upravljanje fizičnega toka materiala od dobaviteljev prek aktivnosti podjetja do končne porabe materiala ali do potrošnika. V nadaljevanju smo prikazali zgodovinski razvoj logistike, pomembnost logistike in predstavili logistične podsisteme s poudarkom na nabavni logistiki. Pomen logistike je v zadovoljevanju potreb organizacije po premagovanju prostorskih in premeščanju časovnih razlik med viri materiala (dobavitelji) in proizvodnim podsistemom organizacije, od tod pa do točke želene dostave proizvodov. V tretjem poglavju smo opredelili naloge, odgovornosti, cilje nabave. Opisali smo sodelovanje nabave z ostalimi funkcijami v podjetju. Pomembno je, da je sodelovanje z drugimi funkcijami v podjetju dobro, kar vodi k uspešnosti celotnega poslovanja. Nato smo opisali tudi nabavni proces. Nabava je postala v podjetju pomembna, predvsem zaradi možnega prispevka k njegovi uspešnosti. Nabava tako že dolgo ni več samo podporna funkcija za zagotavljanje nemotene proizvodnje, ampak zagotavlja vire za celotno poslovanje podjetja. Da pa je delo lahko dobro opravljeno, so zelo pomembni organizacija nabavne funkcije, zaposleni v njej in predvsem položaj, ki ga ima nabava znotraj podjetja. V praktičnem delu smo predstavili podjetje Artex, njen razvoj, dejavnost, cilje. Opredelili smo nabavno politiko in nabavne strategije v podjetju. Nabavna funkcija podjetja je lahko uspešna le, če posluje v skladu s cilji in strategijami podjetja. Svoje cilje mora dobro usklajevati z vsemi drugimi cilji v podjetju. Predstavili smo nabavni proces podjetja Artex, od opredelitev potreb za nabavo in naročanje, izbiranje in ocenjevanje dobaviteljev. V nalogi so opredeljeni kriteriji na podlagi katerih podjetje izbira in ocenjuje potencialne dobavitelje. Opisali sklepanje nabavnih pogodb, naročilo, prevzem in pregled materiala in likvidacijo računa. Za vsako podjetje, ki se želi uveljaviti na trgu ali povečati svoj tržni delež, je pomembno, da povečuje svoje konkurenčne prednosti. Da bi te prednosti zagotovili, je treba zagotavljati hitro, učinkovito in racionalno delovanje vseh poslovnih funkcij v podjetju.

V podjetju Artex imajo nabavni oddelek ki je povezan z ostalimi funkcijami v podjetju in v katerem je možno izvajati kontrolo nad celotnim procesom nabave. Zaposleni v nabavnem oddelku so pristojni za kontrolo specifikacije naročila, kakor tudi za izvedbo kontrole. Prav tako smo ugotovili, da v sodobnem tržno usmerjenem podjetju nabavna funkcija ne more biti več omejena zgolj na proces naročanja, prevzemanja ter skladiščenja materiala,

43

temveč se nabava pojavlja v veliki večini podjetij že kot samostojna strateška funkcija, ki deluje skladno s politiko podjetja in s pomočjo katere uresničuje cilje podjetja in udejanja začrtane strategije. Z diplomskim delom smo spoznali, da je nabava pridobivanje vsega blaga, potrebnega za delovanje, vzdrževanje in vodenje podjetja in je zaradi tega ena izmed najpomembnejših poslovnih funkcij podjetja. Nabava pod najugodnejšimi pogoji zagotavlja pravočasno oskrbo podjetja z materialom in storitvami, s tem pa zagotovi nemoten proces, s tem pa posledično pravočasno zadovoljevanje kupčevih potreb.

44

POVZETEK Diplomsko delo z naslovom Analiza nabavne logistike v podjetju Artex je zgrajeno iz uvoda, teoretičnega in praktičnega dela. V uvodu je opredeljeno področje, ki je predmet raziskave, namen in cilji, osnovne trditve, predpostavke, omejitve raziskave in predvidene metode raziskovanja. V teoretičnem delu smo opredelil logistiko in predstavili logistične podsisteme s poudarkom na nabavni logistiki. Skozi različne avtorje smo skušali opredeliti razvoj, pomen, cilje in naloge nabavne funkcije. Praktični del diplomskega dela pa je bil namenjen proučevanju nabavne logistike v konkretnem podjetju Artex. Tako smo v zadnjem poglavju predstavili podjetje, njeno dejavnost, cilje, proces nabavne logistike, opredelitev potreb ter proces izbire in ocenjevanja dobaviteljev. Ključne besede: logistika, podsistemi logistike, nabavna logistika, nabavna funkcija, nabavni proces, dobavitelj. ABSTRACT This diploma paper with the title Analysis of purchasing logistics in Artex Company consists of an introduction, a theoretical and practical part. The introduction contains the determination of the field that is the subject of research, purpose and goals, basic claims, assumptions, research restrains and anticipated methods of research. The theoretical part presents a definition of the logistics process and its subsystems with emphasis on purchasing logistics. Material of different authors is implicated to define the development, meaning, goals and the function of purchasing management. In the practical part the purchasing logistics process in Artex Company is described. A presentation of the company, their business, goals, the process of purchasing logistics, a definition of requirements, and the process of selection and evaluation of suppliers is included in this part. Key words: logistics, logistics subsystems, purchasing process, purchase politics, purchase strategy, supplier.

45

SEZNAM LITERATURE 1. Arnolds, Hans, Heege, Franz, und Tussing, Werner. 1993. Materialwierschaft und

Einkauf. Wiesbaden: Dr. Th. Gabber Gmbtt. 2. Čižman, Anton. 2001. Upravljanje logističnih procesov v organizaciji. Univerza v

Mariboru: Fakulteta za organizacijske vede v Kranju. 3. Čižman , Anton. 2002. Logistični management v organizaciji. Kranj: Moderna

organizacija. 4. Harrison, Alan. 2005. Logistics management and strategy. London : Financial Times. 5. Kaltnekar, Zdravko. 1993. Logistika v proizvodnem podjetju. Kranj: Moderna

organizacija. 6. Kaplan, S. Robert, Norton, P. David. 2001. Strateško usmerjena organizacija. Harvard,

Business School Press. 7. Kotler, Philip. 1996. Marketing management-trženjsko upravljanje. Ljubljana:

Slovenska knjiga. 8. Lipičnik, Bogdan. 2003. Organizacija podjetja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 9. Logožar, Klavdij. 1999. Razbremenilna logistika in varstvo okolja. Ljubljana: GV

Izobraževanje. 10. Logožar, Klavdij. 2004. Poslovna logistika: elementi in podsistemi. Ljubljana: GV

Izobraževanje. 11. Mihelič, Anton.2001. Organizacija in logistika poslovanja. Študijsko gradivo.Brežice:

Višja strokovna šola. 12. Ogorelc, Anton. 1999. Mednarodne logistične storitve. Maribor: Studio Linea. 13. Ogorelc, Anton. 2001. Organiziranje in upravljanje logističnih procesov. Maribor:

Ekonomsko-poslovna fakulteta. 14. Oblak, Henrik. 1997. Mednarodna poslovna logistika. Maribor: Ekonomsko-poslovna

fakulteta. 15. Potočnik, Vekoslav. 2002. Nabavno poslovanje s primeri iz prakse. Ljubljana: Narodna

in univerzitetna knjižnica. 16. Požar, Danilo. 1985. Teorija in praksa (transporta) in logistike. Maribor: Založba. 17. Režonja, Alojz, Mihelič, Anton. 2002. Organizacija in logistika poslovanja. Murska

Sobota: Ekonomska šola-višja strokovna šola. 18. Weele, A...J.van. 1998. Nabavni management. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 19. Završnik, Bruno. 1996. Pomen nabave v sodobnem podjetju. Pregledni znanstveni

članek. 20. Završnik, Bruno. 2000. Nabava, zapiski predavanj. Maribor: Ekonomsko-poslovna

fakulteta. 21. Završnik, Bruno.2002. Zmanjšanje nabavnih stroškov. Maribor: Ekonomsko-poslovna

fakulteta. 22. Završnik, Bruno. 2004. Izbiranje in ocenjevanje dobaviteljev. Ljubljana: Narodna in

univerzitetna knjižnica.

46

SEZNAM VIROV

1. Interna gradiva podjetja Artex. 2. Ustni viri iz podjetja Artex (neformalni intervjuji). 3. http://www.artex.si

KAZALO SLIK: Slika 1: Logistični sistem proizvodnega podjetja, prirejeno po Požarju (1998, 8)…........ 13 Slika 2: Dvanajststopenjski proces nabavnega poslovanj…………………………........... 25 Slika 3: Regali sistema MAJORACK………………………………………………….... 31 Slika 4: Regali sistema MINIRACK.................................................................................. 32