UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

MARIBOR

DIPLOMSKO DELO

UPORABA METOD ZA IZBIRO NOVEGA SODELAVCA NA PRIMERU

PODJETJA UNIOR D. D.

THE APPLICATION OF METHODS FOR SELECTION OF A NEW EMPLOYEE IN THE

CASE OF UNIOR D. D. Kandidatka: Nina Lukavečki Študentka rednega študija Številka indeksa: 81595358 Program: univerzitetni Študijska smer: splošni management Mentorica: prof. dr. Sonja Treven

Zreče, februar, 2010

2

»Pravi ljudje na pravem mestu ob pravem času«, je vodilna misel moje diplomske naloge,

zato bi se na tem mestu rada zahvalila »pravim ljudem«, ki so se znašli na »pravem mestu«, ob »pravem času« in mi pomagali pri pisanju diplomske naloge.

Hvala ga. Renati Stupan, vodji kadrovskega oddelka v podjetju Unior d. d., za vso pomoč

in posredovanje podatkov, s pomočjo katerih je diplomsko delo lahko nastalo.

Posebna zahvala gre prof. dr. Sonji Treven za prevzeto mentorstvo, vso strokovno pomoč in nasvete pri nastajanju diplomskega dela.

Hvala tudi fantu Danielu za pomoč pri urejanju diplomskega dela, za vso podporo,

dodaten par rok, prenašanje mojih muh in za vse noči, ki jih je tekom študija prebedel po moji zaslugi, predvsem pa za to, ker je vedno verjel, da mi bo uspelo.

Nenazadnje pa bi se ob tej priložnosti želela iz srca zahvaliti očetu Dragu in materi Majdi, ki sta mi omogočila študij, me skozi študijska leta podpirala in spodbujala, ter mirno, brez

pritiskov, čakala na zaključek diplomskega dela.

3

PREDGOVOR Najpomembnejši, kritični vir vsakega podjetja so ljudje. Spomnimo se: kritični viri so tisti, ki dodajajo vrednost, so pri konkurenci redki, jih je težko posnemati in jih ni mogoče nadomestiti z drugimi viri. Ljudi je nemogoče kopirati, konkurenci je nemogoče spoznati vse kadrovske aktivnosti v podjetju in njihovo prepletenost, nemogoče je kopirati kulturo podjetja. Ljudi, ki jih imamo, ne more imeti nihče drug. Trditve, da so zaposleni najpomembnejši vir vsakega podjetja, nihče ne zanika, vsi pa se sprašujejo, kako ta vir odkriti, ga razviti ter izkoristiti. S temi vprašanji se ukvarja posebna znanost, imenovana management človeških virov (ang. »Human resource management«), ki jo tvorijo različni programi, metode, postopki in dejavnosti, katerih namen je uspešno ravnanje s človeškimi viri za čim boljše poslovanje podjetja. Pri managementu človeških virov gre za proces v katerem organizacija s svojo poslovno strategijo sistematično in integrirano načrtuje potrebe po kadrih, kadruje, razvija ter vrednoti svoje kadre, jih nagrajuje in vzdržuje z njimi učinkovite odnose. Delovanje managementa človeških virov je potrebno razumeti kot proces v katerem ima vsaka posamezna funkcija in aktivnost posebno vlogo pri izgradnji uspešnega in zdravega podjetja, katerega osnovo predstavlja zadovoljen in uspešen zaposleni. Čeprav so pomembna vsa področja managementa človeških virov, se bomo v diplomski nalogi osredotočili na pridobivanje in izbiranje kadrov – postopek, s katerim v organizacijo pridobimo nove sodelavce. V pričujočem delu bomo tako iskali odgovor na vprašanje, kje in kako naj organizacija pridobi ustrezne kandidate, in še pomembneje, kako naj iz množice kandidatov izbere in zaposli pravega. Pomembnost strokovne izbire je povezana z dejstvom, da so pogosto vse nadaljnje aktivnosti in celoten uspeh organizacije odvisen od tega, kakšne ljudi smo izbrali za organizacijo. Ostale dejavnosti managementa človeških virov nam ne pomagajo veliko, če imamo na delovnem mestu posameznika, ki iz različnih razlogov ni sposoben ali ne želi uspešno opravljati dela. Pravilna izbira kadrov je torej temelj, na katerem z ostalimi dejavnostmi managementa človeških virov gradimo uspešno podjetje. Diplomsko delo je v osnovi razdeljeno na dva dela: teoretičnega in praktičnega. V teoretičnem delu smo razčlenili postopke, ki jih je potrebno izvesti pri izbiri kadra in ki nam pomagajo prave tudi izbrati. Osrednji del diplomske naloge predstavlja predstavitev posameznih metod in tehnik, s pomočjo katerih organizacija preverja primernost kandidata za delovno mesto. V drugem, praktičnem delu, smo predstavili podjetje Unior d. d., njegovo vizijo, poslanstvo in cilje, dejavnost ter organizacijsko strukturo podjetja. Na primeru izbranega podjetja smo poskušali predstaviti postopek selekcije tudi iz praktičnega vidika. Proučili smo, kako v izbranem podjetju pristopajo k selekciji novih sodelavcev in katerih metod se pri tem poslužujejo. Diplomsko delo se zaključi s povzetkom celotnega dela v Sklepu.

4

KAZALO

1 UVOD ............................................................................................................................ 61.1 Opredelitev področja in opis problema ................................................................... 61.2 Namen, cilji in osnovne trditve ............................................................................... 71.3 Predpostavke in omejitve raziskave ........................................................................ 71.4 Uporabljene raziskovalne metode ........................................................................... 8

2 PROCES PRIDOBIVANJA IN IZBIRE KADROV ..................................................... 92.1 Določitev potreb ................................................................................................... 10

2.1.1 Analiza dela ................................................................................................... 112.1.2 Opis dela ........................................................................................................ 13

2.2 Pridobivanje (vabljenje) kadrov ............................................................................ 142.2.1 Pridobivanje kadrov iz notranjih virov .......................................................... 152.2.2 Pridobivanje kadrov iz zunanjih virov ........................................................... 16

2.3 Izbiranje kadrov .................................................................................................... 222.3.1 Postopek izbire .............................................................................................. 252.3.2 Končna odločitev ........................................................................................... 26

3 PREDSTAVITEV METOD ZA IZBIRO NOVEGA SODELAVCA ........................ 293.1 Standardne tehnike in viri informacij ................................................................... 30

3.1.1 Prijava na delovno mesto ............................................................................... 303.1.2 Življenjepis .................................................................................................... 333.1.3 Priporočila ..................................................................................................... 35

3.2 Psihološko testiranje ............................................................................................. 363.2.1 Vrste testov .................................................................................................... 383.2.2 Prednosti in slabosti psiholoških testov ......................................................... 41

3.3 Intervju .................................................................................................................. 423.3.1 Vrste intervjujev ............................................................................................ 443.3.2 Postopek intervjuvanja .................................................................................. 46

3.4 Ocenjevalni (opazovalni) center ........................................................................... 513.5 Zdravniški pregled ................................................................................................ 543.6 Nekonvencionalne metode izbire kadrov .............................................................. 54

3.6.1 Grafologija ..................................................................................................... 553.6.2 Astrologija ..................................................................................................... 553.6.3 Poligraf in testi poštenosti ............................................................................. 563.6.4 Test na uporabo drog ..................................................................................... 57

3.7 Poskusno delo – izbira po izbiri ............................................................................ 573.8 Uporaba metod izbire v praksi .............................................................................. 58

4 PREDSTAVITEV PODJETJA UNIOR D. D. ............................................................ 604.1 Poslanstvo, vizija in cilji podjetja ......................................................................... 604.2 Dejavnost podjetja ................................................................................................ 614.3 Organizacijska struktura podjetja ......................................................................... 63

5 POSTOPEK IZBIRE V PODJETJU UNIOR D. D. .................................................... 645.1 Potreba po zaposlitvi novega sodelavca ............................................................... 645.2 Iskanje ustreznega kandidata za delovno mesto, za katero je bila izdana potreba 64

5

5.3 Selekcija kadrov – metode in tehnike izbire novih sodelavcev ............................ 665.3.1 Prijava na delovno mesto, življenjepis, dokazila ........................................... 665.3.2 Intervju .......................................................................................................... 695.3.3 Priporočila ..................................................................................................... 725.3.4 Psihološki testi ............................................................................................... 735.3.5 Zdravniški pregled ......................................................................................... 73

5.4 Končna odločitev in sklenitev pogodbe o zaposlitvi ............................................ 74

6 SKLEP ......................................................................................................................... 75

POVZETEK ........................................................................................................................ 77

ABSTRACT ........................................................................................................................ 78

SEZNAM LITERATURE IN VIROV ................................................................................ 79

SEZNAM SLIK IN TABEL ................................................................................................ 83

6

1 UVOD 1.1 Opredelitev področja in opis problema Izbiranje in zaposlovanje novih sodelavcev je izjemno pomembna poslovna odločitev. V težkih gospodarskih razmerah so takšne odločitve razmeroma redke, zato je toliko pomembneje, da so pravilne. Kazen za napačno odločitev je lahko zelo velika. Pri tem ne gre samo za denar, temveč tudi za čas in energijo, ki smo jo vložili v proces. Pravilno izbrani posameznik bo v marsičem prispeval k uspešnosti podjetja. Ustvarjalen in visoko motiviran novi sodelavec bo pozitivno vplival na druge, zmanjšal pritisk ter dvignil moralo. Napačna odločitev nam, na drugi strani, lahko povzroči številne težave. Če so zaposleni vložili dodatni napor in nadurno delo, da bi nadomestili odsotnega delavca, se jih lahko ob napačno izbranem človeku loti malodušje, in zaostanek pri delu bo še večji. Napačen človek je lahko nadležna obveznost. Pravi človek bo dragocena pridobitev, zato se je vredno potruditi. Ljudje, ki se v organizaciji ukvarjajo z iskanjem in izbiro novih sodelavcev, vedo, da je to zelo odgovorna naloga. Pri selekciji kadrov se je potrebno trikrat pravilno odločiti in šele potem pridemo do želenih rezultatov. V prvi stopnji je potrebno opraviti analizo delovnega mesta. Veliko podjetij ne zna natančno definirati kaj iščejo, vendar brez tega bo iskanje neuspešno. Pravilno narejena analiza nam poda spisek lastnosti in značilnosti, ki so potrebne za dobro opravljanje nekega dela. Ta spisek poenostavi selekcijski postopek in ga naredi učinkovitejšega – preko njega namreč vemo, kaj iščemo, na tej podlagi pa lahko tudi sprašujemo in testiramo kandidate. V naslednji stopnji se ukvarjamo z vprašanjem, kje in kako najti primerne sodelavce. Podjetje lahko išče znotraj ali zunaj podjetja, običajno pa kombinirano uporablja oba temeljna vira kadrov – torej notranjega in zunanjega. Pri pridobivanju kadrov se podjetja poslužujejo različnih metod, odvisno od delovnega mesta, ki ga je potrebno zapolniti, finančnih virov, ki jih ima na voljo in usposobljenosti kadrovskih strokovnjakov. Temeljni cilj na tej stopnji je privabiti ustrezno število kvalificiranih kandidatov, med katerimi bomo lahko izbirali, in da nas to ne stane preveč. V tretji stopnji med kandidati, ki so se javili, izberemo najprimernejšega za delovno mesto in organizacijo. Pri tej odločitvi so delodajalcem v pomoč različne metode – ali se bomo odločili za klasičen intervju, za psihološke teste, za ocenjevalne centre, je zadnja ključna odločitev, ki nam bo omogočila, da bomo izbrali res pravega kandidata. V diplomski nalogi smo se lotili proučevanja vsake izmed zgoraj navedenih stopenj, ki jih mora organizacija izvesti, če želi na koncu sprejeti pravilno odločitev oziroma izbrati »pravega« kandidata. Posebno mesto v diplomski nalogi smo namenili proučitvi in predstavitvi posameznih metod izbire novih sodelavcev, s pomočjo katerih organizacija zbira podatke o kandidatih, na podlagi katerih nato sprejema odločitve o primernosti posameznega kandidata. Ker nas je zanimalo tudi, kako postopek izbire novih sodelavcev poteka v praksi, smo proučili, kako iščejo in izbirajo svoje sodelavce v podjetju Unior d. d. ter kakšnih metod se pri tem poslužujejo.

7

1.2 Namen, cilji in osnovne trditve Temeljni namen diplomske naloge je proučiti in predstaviti metode, ki jih ima organizacija na voljo pri izbiranju novih sodelavcev. V različnih podjetjih (doma in v tujini) uporabljajo različne metode, s katerimi poskušajo ugotoviti primernost kandidatov za zaposlitev. Ker smo želeli bralcu podati zaokroženo sliko o metodah in tehnikah, ki se jih poslužujejo delodajalci pri izbiranju svojih kadrov, smo v diplomski nalogi predstavili tako standardne, konvencionalne (intervju, testi, priporočila …), kot tudi tiste manj konvencionalne (astrologija, grafologija …) metode izbire novih sodelavcev. Cilj diplomskega dela je: • podati teoretična spoznanja o pridobivanju in izbiri kadrov; • predstaviti metode pridobivanja kadrov; • podrobneje proučiti metode izbire novih sodelavcev, njihove prednosti in slabosti; • spoznati pomen izbora »pravih« kadrov za poslovni uspeh podjetja; • spoznati kakšnih metod se poslužujejo podjetja v Evropski Uniji in v Sloveniji; • predstaviti postopek selekcije in uporabo metod izbire na primeru podjetja Unior d. d.

ter podati kritično oceno. Osnovne trditve: • dobro izpeljan postopek pridobivanja in selekcije zahteva čas, energijo in denar, vendar

so stroški napačne izbire veliko večji, kot stroški skrbno izpeljanega, sistematičnega postopka selekcije.

• Težko je zaposliti pravega človeka, če ne vemo kakšnega potrebujemo. • Organizacija mora v postopku pridobivanja privabiti čim večje število kandidatov, med

katerimi bo lahko izbirala. • Dobra izbira zaposlenih je odvisna od izbrane metode in tehnike izbire novih kadrov. • Podjetja v drugih državah EU imajo elaborirane bolj sofisticirane metode izbire kot

podjetja v Sloveniji. • Proučevano podjetje, Unior d. d., pri izbiri svojih sodelavcev uporablja podobne

metode, kot jih uporabljajo druga podjetja v Sloveniji. 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave Znanje, kako privabiti in obdržati sposobne ljudi, je ključna poslovna spretnost, verjetno najbolj ključna od vseh. Predpostavljamo, da je še vedno veliko managerjev, ki jim te ključne spretnosti še ni uspelo razviti. Posledica tega je, da so pri razgovorih nerodni, zaposlujejo v glavnem na podlagi ugibanja ali intuicije, in so tako vedno znova presenečeni, da se za večino zaposlenih izkaže, da niso bili prava izbira. Vendar je izbor novega sodelavca za podjetje preveč pomemben korak, in prevelik strošek, da bi ga smeli prepustiti naključju. Izredno pomembno je, da podjetje zaposlitveni postopek izvede sistematično ter da ocene kandidatov temeljijo na dejstvih. Dobro premišljen postopek izbire se podjetjem zelo obrestuje, saj bo pravilno izbrani zaposleni opravljal svoje delo tako, da se bo poznalo na uspehu podjetja. Nasprotno, če podjetje zaposli napačnega človeka, bo le-ta negativno vplival na posameznika, sodelavce, oddelke in nenazadnje tudi na celotno podjetje.

8

Zaposlovanje kadrov (v širšem smislu) je sicer proces, ki obsega celo verigo aktivnosti, od planiranja do postopanja z že zaposlenimi delavci, vendar smo se v diplomski nalogi omejili predvsem na dve ključni aktivnosti celotnega procesa zaposlovanja – pridobivanje in izbiranje kadrov, ter na tehnike in metode, ki jih organizacije (po svetu in doma) pri tem uporabljajo. Pozornost smo usmerili predvsem na opis logičnega zaporedja ključnih korakov, ki se jih mora držati podjetje, ko se odloči, da bo na prosto delovno mesto zaposlilo novega sodelavca. Pri pisanju diplomskega dela smo bili osredotočeni predvsem na ekonomski vidik obravnavanega problema, čeprav je le-ta močno povezan s pravnim vidikom. Kar zadeva praktičen del je bilo raziskovanje omejeno na eno podjetje. Na področju pridobivanja literature ni bilo omejitev. Slednje so se pojavile le pri pridobivanju določenih podatkov o organizaciji, ki je bila predmet obravnave v praktičnem delu diplomske naloge. 1.4 Uporabljene raziskovalne metode V diplomskem delu smo obravnavali tako teorijo kot prakso v izbranem podjetju. Pri pisanju diplomske naloge smo se opirali na podatke, ki smo jih pridobili in zbrali s pomočjo domače in tuje strokovne literature, iz aktualnih člankov iz različnih revij ter internetnih virov. V poglavju, v katerem obravnavamo proces izbire v podjetju Unior d. d., smo pridobili podatke z zbiranjem interne dokumentacije obravnavanega podjetja ter uporabili predvsem metodo spraševanja in metodo opazovanja. Lotili smo se statične ekonomske raziskave, s katero smo proučili pridobivanje in izbiranje kadrov v podjetju. Pristop k raziskovanju pomena pridobivanja in izbire ustreznih kadrov je deskriptiven. Uporabili smo predvsem metodo deskripcije, zgodovinsko metodo in metodo kompilacije, saj smo veliko stališč, spoznanj in sklepov povzeli po drugih avtorjih, ki so se ukvarjali s problematiko pridobivanja in izbire človeških virov.

9

2 PROCES PRIDOBIVANJA IN IZBIRE KADROV Pridobivanje in selekcija kadrov je »proces identificiranja, privabljanja in izbiranja ustreznih1

• določitev potreb: analiza dela, priprava opisa dela, določitev lastnosti delavca in okoliščin v katerih bo delo potekalo;

kadrov, ki bodo zadovoljili zahteve po delovni sili v organizaciji« (Beardwell in Claydon 2007, 190). Kot navaja Anderson (1994) gre za integrirani aktivnosti, pri čemer je točka, kjer se pridobivanje konča in selekcija prične, sporno vprašanje (Citirano v: Beardwell in Claydon 2007, 199). V vsakem primeru je ti dve področji dobro ločevati. Pridobivanje kadrov, kot pojasnjujeta avtorja, je pozitiven proces, s pomočjo katerega oblikujemo bazen potencialno kvalificiranih kandidatov, medtem ko gre pri selekciji kadrov za proces, s pomočjo katerega ugotovimo in izdvojimo izmed vseh kandidatov, ki so se javili, tiste, ki bodo dejansko tudi zaposleni, preostale pa zavrnemo, in ga tako označimo za negativnega. Beardwell in Claydon (2007, 190) uporabno definicijo za pridobivanje kadrov povzemata po Withillu (1991), ki pridobivanje opredeli kot »proces iskanja in privabljanja dovolj velikega števila kakovostnih potencialnih kandidatov, izmed katerih lahko izbiramo bodoče delavce, ko se pojavi potreba po njihovem delu.« Opredelitev selekcije avtorja povzemata po Dowlnigu in Schullerju (1990) in tako selekcijo opišeta kot proces, v katerem se ukvarjamo z napovedovanjem kateri od kandidatov bo v največji meri prispeval k organizaciji – sedaj in v prihodnosti (Citirano v: Beardwell in Claydon 2007, 190). Temeljni cilj celotnega procesa pa je »ob najnižjih stroških pridobiti število in kvaliteto delavcev, ki bodo zadovoljili potrebe po delovni sili v organizaciji« (Armstrong 1996, 443). Če želi organizacija za prosto delovno mesto pridobiti ustreznega delavca, je pomembno, da se pridobivanja in izbire loti na premišljen in strokoven način. Celoten postopek pridobivanja in izbire se izvede v treh stopnjah (Armstrong 1996, 443):

• pridobivanje oziroma vabljenje kandidatov: identifikacija, evalvacija in izbira najprimernejšega vira kadrov, izbira ustreznih metod pridobivanja (neformalne metode, oglasi, javne in zasebne agencije …);

• izbiranje kandidatov: pregledovanje prošenj, dokazil, priporočil, testiranja, izvedba intervjuja in končna izbira.

V nadaljevanju s pomočjo sheme prikazujemo celoten postopek pridobivanja in izbiranja kadrov. Shematičen prikaz je razdeljen na dva dela – sliko 1 in sliko 2. Na sliki 1 je predstavljen predhodni del ugotavljanja potreb in pridobivanja kadrov, na sliki 2 pa je prikazan celoten postopek selekcije kadrov.

1 Ko govorimo o ustreznem kandidatu, mislimo na kandidata, ki bo s svojimi sposobnostmi, znanjem in izkušnjami izpolnil zahteve prostega delovnega mesta ter se s svojimi vrednotami, cilji in interesi poistovetil z organizacijsko kulturo, istočasno pa zadovoljeval svoje potrebe oziroma doživljal lastno zadovoljstvo.

10

Slika 1: Ugotavljanje potreb in proces pridobivanja kadrov

Vir: Armstrong 1996, 444 Slika 2: Postopek selekcije

Vir: Armstrong 1996, 445 2.1 Določitev potreb Zahteve po novih človeških virih in določanje prostih delovnih mest izhajajo predvsem iz ciljev organizacije in potreb, ki jih ti cilji povzročajo. Vendar pa se podrobna opredelitev zahtev sestavi šele na podlagi pregleda načrta človeških virov (Treven 1998, 183). V praksi se prosta delovna mesta največkrat pojavijo ob ustanovitvi nove organizacije ali delovne

11

enote, pri rasti organizacije, pri reorganizaciji, zaradi odhoda koga izmed zaposlenih, lahko pa tudi kot posledica prizadevanja vodje po dvigu njegovega statusa oziroma po priznanju. Proces pridobivanja in izbiranja kandidatov je dolgotrajen, kompleksen in stroškovno zelo zahteven. Še preden se lotimo pridobivanja novega sodelavca, se je zato smiselno prepričati, da (Keenan 1996, 7): • moramo resnično zaposliti novega delavca. • Je delovne dolžnosti nemogoče porazdeliti med že zaposlene. • Ni v podjetju nikogar, ki bi napredoval na to delovno mesto, ali se znaj ustrezno

usposobil. Preden se odločimo za razpis delovnega mesta, dobro razmislimo: • ali res potrebujemo delavca prav za tisto delovno mesto, ki se je izpraznilo? • Ali ni mogoče (sedaj) priložnost za notranjo reorganizacijo dela? Kot opozarjajo Torrington, Hall in Taylor (2002, 171), se ob pojavu prostega delovnega mesta, pridobitev novega sodelavca res zdi najočitnejša možnost, ni pa nujno tudi najprimernejša. Razmislek o alternativnih pristopih nas lahko vodi do bolj uspešne rešitve po znatno nižjih stroških. Avtorji tako predlagajo, da organizacija, ob pojavu prostega delovnega mesta, najprej razmisli o alternativnih ukrepih, kot so: reorganizacija dela, uvedba nadur, mehanizacija dela, prerazporeditev delovnega časa, prehod s polnega na skrajšani delovni čas, oddaja dela posamezniku ali organizaciji po pogodbi ali sprejem delavca, ki je sicer zaposlen v drugi organizaciji oz. agenciji. Če se organizacija, kljub naštetim možnim ukrepom, vseeno odloči za zaposlitev novega delavca, mora v naslednjem koraku ugotoviti, za kakšno delo pravzaprav gre. »Če želi organizacija privabiti prave ljudi mora najprej natančno vedeti kaj išče – razumeti mora delo, ki ga je potrebno opraviti in vedeti, kakšni talenti so potrebni, da bo delo uspešno opravljeno« (Schermerhorn 2001, 244). Pot za spoznavanje dela je analiza dela. 2.1.1 Analiza dela Pojem analize dela označuje proces zbiranja, analiziranja in urejanja informacij o delu (Armstrong 1996, 204). »Analiza dela je proces določanja tistih značilnosti dela, ki so nujne za njegovo uspešno opravljanje in ugotavljanja razmer v katerih delo poteka. Je vsak sistematičen postopek pridobivanja podrobnejših informacij o delu, nalogah in vlogah, ki se izvajajo ali naj bi se izvajale« (Svetlik 2002, 104). Gre pravzaprav za tehnični postopek, s katerim ugotavljamo, iz katerih nalog in dolžnosti je delovno mesto sestavljeno, kako se naloge in dolžnosti izvajajo, v kakšnih objektivnih okoliščinah se izvajajo in kakšne psihične in telesne lastnosti ter posebne spretnosti in druge lastnosti delavca zahteva izvajanje nalog in dolžnosti. Dobra analiza dela nam preskrbi informacije o ključnih vidikih posameznega delovnega mesta, vključno z (Vukovič in Miglič 2006, 21): • vsebino dela: vsebina dela obsega opis nalog in vlog, ki se lahko razteza od splošnih

opredelitev do natančnega opisa nalog in postopkov; • zahtevami dela: v okviru zahtev dela se opredeli formalne kvalifikacije, znanje,

spretnosti, veščine, sposobnosti in osebnostne značilnosti, ki jih zaposleni potrebuje, da bi izvedel vsebino dela v določeni situaciji;

12

• situacijo: situacija se nanaša na situacijo (okolje), kjer se delo izvaja ter na podporne informacije o delu: o namenu dela, kam znotraj organizacijske hierarhije se to delo uvršča, o virih, ki so na voljo za opravljanje dela, o navodilih in usmeritvah za delo, o posledicah morebitnih napak, o stopnji in intenzivnosti nadzora, družbenem kontekstu, v katerem se delo opravlja, fizičnih zahtevah ter delovnih pogojih.

Uporabnost analize dela je sicer večnamenska2

Preden pričnemo z analizo dela, moramo določiti namen analize dela, se odločiti katera dela bomo analizirali in kdo bo analizo vodil. Nato izberemo ustrezne metode za zbiranje in analizo podatkov. V literaturi obstaja široka izbira metod za analizo dela. Ker bi podrobnejša obravnava posameznih metod presegla obseg diplomskega dela, bomo na tem mestu samo našteli najpogostejše med njimi, in sicer: opazovanje, intervju, vprašalnik, dnevnik dela, analiza delovne vloge, analiza zahtev dela in metoda kritičnih dogodkov (Svetlik in Zupan 2009, 226). Metode se razlikujejo v kompleksnosti, stroških in učinkovitosti. Ene so dokaj enostavne za uporabo, medtem ko druge zahtevajo poglobljeno statistično znanje. Katera metoda je najprimernejša, je odvisno od delovnega mesta, tipov informacij, ki jih je treba zbrati, virov informacij, načina zbiranja informacij in načina, na katerega so podatki razčlenjeni in uporabljeni (Vukovič in Miglič 2006, 29–30). Vsekakor idealne metode ni. Vsaka ima svoje prednosti in pomanjkljivosti, zato je praviloma najboljša kombinacija različnih metod, s čimer zbrane podatke primerjamo, kontroliramo, popravljamo, dopolnjujemo. Ko so vse potrebne informacije v zvezi z analiziranim delom in delovnim mestom pridobljene, jih podjetje predstavi v obliki opisa dela in osebne specifikacije oz. opisa lastnosti delavca

, vendar se najpogosteje uporablja ravno pri pridobivanju in izbiranju kadrov. Po eni strani prikaže značilnosti dela za katerega iščemo primerne kandidate, po drugi strani pa opredeli pričakovane zmožnosti, ki naj jih ima delavec, da bi lahko uspešno opravljal delo. Oboje pomaga pri pridobivanju in izbiri kandidatov. Kandidati tako lažje ocenijo ali je določeno delo zanje primerno, organizacija pa se lažje odloči kje in kako naj jih išče. Pomaga nam tudi pri odločitvah o metodah izbire in oblikovanju vprašanj za pisne vprašalnike, intervjuje in teste. Na ta način bistveno pripomore k uspešnemu pridobivanju in izbiri kandidatov za delovno mesto. Zapisali bi lahko, da je analiza dela pravzaprav uvodni del izbirnega postopka, ki nas usmerja na kakšen način, in s kakšnimi metodami, bomo izpeljali celotni nadaljnji izbor.

3

2 Poleg tega, da se analiza dela uporablja za pridobivanje in izbiro kandidatov za zaposlitev, jo v večini organizacij opravljajo tudi zaradi uvajanja in usposabljanja zaposlenih, vrednotenja dela in nagrajevanja, ocenjevanja delovne uspešnosti, razvoja kadrov in karier zaposlenih ter za urejanja delovnih odnosov in razmer. Nepogrešljiva je pri načrtovanju kadrov, predstavlja pa tudi podlago za oblikovanje dela (Vukovič in Miglič 2006, 17). 3 V angleški literaturi, kot navajata Vukovič in Miglič (2006, 26), je opis lastnosti delavca pogosto izražen s pojmi kot so »person specification« (lastnosti osebe/osebna specifikacija), »job specification« (lastnosti dela), »worker specification« (lastnosti delavca), ali »personnel specification« (lastnosti kadrov/osebja). V slovenskem jeziku se uporabljata dva izraza, in sicer »analiza delavca« (Lipičnik in Mežnar, 1998, 67) in lastnosti/(pričakovane)zmožnosti delavca (Svetlik 1998, 100; Svetlik in Zupan 2009, 216).

. Opis dela je pisni zapis tega kaj, na kakšen način, zakaj in pod kakšnimi pogoji, delavec dela na svojem delovnem mestu. Pri določanju lastnosti delavca oz. potrebnih zmožnosti delavca pa ugotavljamo, katere lastnosti mora imeti delavec, da bo lahko čim uspešnejše opravljal delovne naloge in pri tem hkrati zadovoljeval svoje potrebe oziroma doživljal lastno zadovoljstvo. Določitev potrebnih

13

zmožnosti delavca je pravzaprav posvečena opredeljevanju »idealnega delavca« za analizirano delo, in vsebuje zlasti opredelitev njegovih vrednot, interesov, ciljev, znanja in spodobnosti ter drugih osebnostnih lastnosti in socialnih vezi. V zadnjem času pa se temu vse bolj dodajajo pričakovane kompetence.4

2.1.2 Opis dela

Opis dela in opis lastnosti delavca sta lahko dva dokumenta, navadno pa je opis lastnosti delavca v skrčeni obliki sestavni del opisa dela, kot bomo prikazali v nadaljevanju.

Rezultat zbiranja, analize in urejanja podatkov o delu je opis dela in lastnosti, ki naj bi jih imel delavec, ki to delo opravlja. Praviloma imajo opisi enako obliko za podobna dela, čeprav se od organizacije do organizacije lahko precej razlikujejo po dolžini, natančnosti in informacijah, ki jih vsebujejo. V opis dela so običajno vključeni naslednji elementi (Svetlik in Zupan 2009, 223–224): • naziv dela v strnjeni obliki pove, s kakšnim delom oziroma delovnim mestom imamo

opravka, npr. upravljalec stružnice; • organizacijski kontekst pove, v kateri sektor oziroma oddelek je umeščeno delo, komu

je delavec, ki ga opravlja, podrejen, komu in koliko delavcem je nadrejen, s kom sodeluje v organizaciji in s kom zunaj nje ter podobno;

• povzetek opisa dela oz. povzetek delovne vloge v nekaj stavkih pove, kakšna je vsebina dela, kako se opravlja in kakšen je njegov pomen v organizaciji oziroma oddelku;

• delovne naloge sestavljajo delo oziroma delovno mesto. So jedro opisa dela; potrebno je povzeti glavne med njimi; vsak opis naloge vsebuje raznovrstne dejavnosti, ki jo sestavljajo, načine, kako je izvedena in odgovornosti, ki so z njo povezane; posebej so opredeljena pooblastila, ki določajo, o čem lahko delavec na takem mestu odloča.

• standardi opravljanja dela so merila, na podlagi katerih delavec in njegovi nadrejeni presojajo, ali je delo dobro opravljeno. Ko jih delavec doseže, dobi občutek izpolnitve in zadovoljstva. Hkrati se uporabljajo kot merila delovne uspešnosti. Izraženi so

4 V zadnjih desetletjih se je, v želji, da bi čim natančneje in hkrati čim bolj sintetično brez odvečnih

elementov izrazili potrebne lastnosti oz. zmožnosti delavcev, razvil t. i. kompetenčni pristop. Kompetence po Boyatzisu izražajo značilnosti posameznika, ki razlikujejo odlično opravljanje njegovega dela od povprečnega ali slabega. To so njegovi motivi, spretnosti, samopodoba in znanje. Svetlik in Zupan (2009, 218–219) menita, da je koncept kompetenc koristen predvsem kot dodana vrednost drugim doslej opredeljenim potrebnim zmožnostim, in ga razumeta kot zmožnost posameznika, da aktivira, uporabi in poveže pridobljeno znanje v kompleksnih, raznovrstnih in nepredvidljivih situacijah. Pri kompetencah gre predvsem za zmožnost uporabe znanja. Lahko bi rekli tudi, da gre za posebno vrsto znanja, ki ga dobimo z odgovori na vprašanja kako in kdo. Kompetence so postale sestavina opisa delovnega mesta oz. sestavina sistemizacije. V njej se pojavljajo kot potrebne oz. pričakovane kompetence. Lahko se nanašajo zgolj na posamezno delovno mesto – delovno specifične ali pa so skupne vsem delovnim mestom v organizaciji – organizacijsko specifične. Iste kompetence se lahko zahtevajo na različnih delovnih mestih, vendar ni nujno, da v enakem obsegu. Zato jih pogosto stopnjujejo ter jih opišejo tako v splošnem, kot po stopnjah, da bi bile jasno izražene oz. predstavljive. Nabor kompetenc (med 15 in 30) organizacije zaradi preglednosti posebej opredelijo v svojih kompetenčnih profilih, jih sistemizirajo glede na veljavnost za posamezna delovna mesta, področja dela ali celo organizacijo, jih stopnjujejo in opišejo. V tem smislu kompetence predstavljajo podlago za vsa najpomembnejša opravila pri MČV; pridobivanje in izbiranje novih delavcev, ocenjevanje dosežene kompetentnosti, izobraževanje in usposabljanje, razvoj kariere in napredovanje, nagrajevanje in druga.

14

količinsko, kakovostno, stroškovno, finančno, časovno ali kompleksno z upoštevanjem več dimenzij hkrati;

• delovne razmere so fizične, kot so temperatura, prah, hrup; socialne, kot so delo v timu in stresi ter organizacijske, kot so delovni čas, dopusti, prevozi na delo, plača in dodatki;

• pričakovane zmožnosti delavca vključujejo raznovrstne postavke, kot so motivi, sposobnosti, kompetence, osebnostne in druge lastnosti, ki naj bi jih delavec imel za uspešno opravljanje dela in zadovoljevanje njihovih osebnih potreb. Ločimo jih na bistvene (tiste, brez katerih ni mogoče pričakovati uspešnega opravljanja dela), nezaželene (tiste, ki jih kandidat ne bi smel imeti) in želene (tiste, ki sprejemljivim kandidatom dajejo tem več prednosti, čim več jih imajo).

Potrebno si je zapomniti, da je opis dela in pričakovanih zmožnosti delavca dinamičen dokument, in ga je zato potrebno redno posodabljati. Vsebino je potrebno sproti osveževati in prilagajati, saj bodo le tako opisi ostali dovolj odprti in prilagodljivi za spremembe. Opis dela predstavlja pomemben element v učinkovitem procesu pridobivanja in selekcije kandidatov, saj s svojo vsebino bistveno pripomore k upoštevanju doslednosti in objektivnosti (Podgoršek 2002, 13). 2.2 Pridobivanje (vabljenje) kadrov Pridobivanje človeških virov je ena od pomembnejših aktivnosti kadrovske funkcije v organizaciji. »Gre za proces iskanja in privabljanja sposobnih kadrov za zaposlitev« (Deb 2006, 139). Vključuje identifikacijo, evalvacijo in izbor najprimernejšega vira kadrov ter spodbujanje potencialnih kandidatov, da se prijavijo na prosto delovno mesto v organizaciji. Uspešno izvedene aktivnosti pridobivanja človeških virov zagotovijo organizaciji dovolj veliko število ustreznih kandidatov, med katerimi lahko izbira, ko se pojavi potreba po novih zaposlitvah (Foot in Hook 119, 78). Če organizaciji že v osnovi ne uspe privabiti ustreznih kandidatov, jih usmeriti in motivirati, da se prijavijo na prosto delovno mesto, bo tudi končna izbira napačna. »Relativna učinkovitost selekcije je odvisna od kvalitete pridobljenih kadrov, saj nam še tako dober sistem selekcije te kvalitete ne bo izboljšal« (Podgoršek 2002, 15). Organizacija ima na voljo dva temeljna vira pridobivanja kandidatov za zaposlitev: • notranjega in • zunanjega. Prvo skupino tvorijo potencialni kandidati iz organizacije, ki že delajo na določenih delovnih mestih ali organizacijskih enotah, medtem ko zunanje vire tvorijo kandidati zunaj organizacije na aktualnem trgu delovne sile, v izobraževalnih institucijah in drugih organizacijah. »Kdaj uporabiti eden ali drug vir je vprašanje, ki zahteva natančno preučitev prednosti in slabosti obeh temeljnih skupin virov preskrbe s kadri« (Treven 1998, 183). Včasih odločitev o tem, ali bo kadrovanje kadrov za izpolnitev potreb po delavcih potekalo iz notranjih ali zunanjih virov, sploh ni potrebna. Vstopne ravni služb se vedno kadrujejo iz zunanjih virov, za delovna mesta, ki so povezana s politiko organizacije, pa se najprej preveri, ali je možno kadrovanje znotraj organizacije. V praksi naj bi se zunanji viri

15

preskrbe s kadri sicer uporabljali pogosteje kot notranji, vendar pa je najbolje kombinirano uporabljati oba vira. To večina sodobnih organizacij tudi počne – napredovanja delavcev v organizaciji pomenijo notranje kadrovanje, in pride v poštev, ko je v organizaciji dovolj kvalificiranih delavcev, zunanji viri pa se uporabljajo, kadar organizacija hitro raste in potrebujejo nove vrste kvalificiranih delavcev (Vukovič in Miglič 2006, 93). 2.2.1 Pridobivanje kadrov iz notranjih virov Ko se pojavi potreba po delavcih, se organizacija običajno najprej usmeri k delavcem, ki so že zaposleni v organizaciji. »Namen takšnega kadrovanja je ponuditi zaposlenim možnost za menjavo delovnega mesta oziroma da zasedejo tista delovna mesta, za katera so zainteresirani in za katera mislijo, da so tudi dovolj kvalificirani« (Bahtijarević-Šiber 1999, 298). To je lahko za večje organizacije najbogatejši vir kadrov, še posebej, če organizacija išče kandidate za vodstvena delovna mesta (Svetlik 2002, 133). Iskanje kandidatov za prosta delovna mesta znotraj organizacije je običajen postopek, ki ga izkorišča vedno več organizacij. Obstajajo sicer številni razlogi, ki govorijo v prid notranjemu kadrovanju, vendar pa ima ta način pridobivanja kadrov tudi svojo negativno plat. Prednosti in slabosti notranjega kadrovanja, ki jih najpogosteje zasledimo v tuji in domači literaturi, prikazujemo na sliki 3. Slika 3: Prednosti in slabosti pridobivanja kadrov iz notranjih virov

Vir: Svetlik 2002, 134 Za notranje pridobivanje delavcev lahko uporabljamo različne metode, kot so objave na oglasnih deskah, v okrožnicah, na domači spletni strani ali v glasilih organizacije. Objave niso nujne, niti se ne priporočajo, če gre za načrtovano napredovanje na vodstvena mesta. V vsakem primeru pa mora organizacija za uspešno notranje kadrovanje imeti dobre podatke o zaposlenih, zlasti o njihovih sposobnostih in uspešnosti pri delu. Pri tem si veliko organizacij pomaga z inventarjem zmožnosti zaposlenih, ki je del dokumentacije o delavcih. Vsebuje podatke o posameznikovih lastnostih, delovnih dosežkih, izobrazbi in

16

usposabljanju, napredovanju, osebnih načrtih ipd. Te podatke organizacije stalno dopolnjujejo tako, da spremljajo razvoj posameznika oz. delavce občasno anketirajo ali intervjuvajo (Svetlik in Zupan 2009, 289). 2.2.2 Pridobivanje kadrov iz zunanjih virov Zaradi slabosti notranjega kadrovanja in pomanjkanja kandidatov znotraj organizacije, se zlasti organizacije, ki povečujejo število zaposlenih, obračajo k zunanjim virom kadrov. Tako kot notranje kadrovanje ima tudi zunanje kadrovanje določene prednosti in slabosti. Zunanje kadrovanje lahko v organizacijo prinese nove ideje in poglede, hkrati pa so možni tudi prihranki pri stroških usposabljanja kadra. Z najemanjem izkušenih delavcev iz drugih organizacij, se namreč lahko zmanjša obseg usposabljanja ali privajanja na konkretno delo. Prav tako obstajajo v organizaciji tudi področja, na katerih je dobrodošel nov pogled od zunaj. Še posebej na ravneh višjega managementa lahko nekdo iz zunanjega okolja, ki nima tako tesnih povezav z zaposlenimi ali z obstoječimi projekti, z dovolj objektivnosti in brez pomislekov, prinese spremembe in opredeli novo vizijo organizacije (Vukovič in Miglič 2006, 101). Slabost zunanjega kadrovanja je predvsem strošek. Zunanji trg delovne sile je veliko večji in težji za doseganje ciljev kadrovanja kot notranji – običajno pridobivanje novih delavcev traja dlje in tudi več stane. Pri kadrovanju delavcev od zunaj tvegamo, da bomo zaposlili kandidata, ki dejansko ne bo imel takšnega potenciala, ki ga je izkazoval med procesom selekcioniranja. Prav tako je potrebno upoštevati, da preveliko zunanje kadrovanje demotivira že zaposlene, ker zmanjša možnost za napredovanje v organizaciji (ibid., 101). Organizacije, ki se obračajo zunanjim virom kadrov, se pri tem poslužujejo različnih metod, odvisno od vrste delavca, ki ga išče, od poslovne strategije in od okolja, ki ga določa trg delovne sile. Slika 4 prikazuje najpogosteje uporabljene metode pridobivanja sodelavcev, v nadaljevanju pa sledi kratka predstavitev vsake izmed prikazanih metod. Slika 4: Najobičajnejše metode pridobivanja novih sodelavcev

Vir: Svetlik 2002, 135–138

17

Metoda neformalnega pridobivanja Gre za najstarejšo in še vedno zelo pogosto metodo privabljanja, ki je uporabna predvsem, ko se išče posameznike s specifičnimi znanji – strokovnjake določenih področij, do katerih je težje priti po kateri drugi poti. Metoda neformalnega pridobivanja se pojavlja v različnih oblikah: od pazljivega poizvedovanja pri prijateljih, znancih in profesionalnih kolegih ter previdnega nagovarjanja kandidatov, ki delajo za druge delodajalce, do zaprosila vodstva organizacije, izrečenega zaposlenim, naj obvestijo svoje znance in jih priporočijo delodajalcem. Raziskave kažejo, da kandidati, ki jih pridobimo na ta način, ostajajo z organizacijo dlje časa, izkazujejo večjo lojalnost do organizacije in večje zadovoljstvo pri delu kot zaposleni, ki smo jih pridobili po kateri drugi poti (Gomez-Mejia, Balkin in Cardy 1995, 196). Slaba stran te metode je, da obstaja v organizaciji nevarnost oblikovanja zaprtih krogov ali celo klik oziroma samoreprodukcije skupin zaposlenih (npr. glede na spol, nacionalnost, končano šolo, kraj bivanja, sorodstvo ipd.). Posamezniki so namreč nagnjeni k temu, da priporočajo sebi podobne (Svetlik 2002, 135). Vukovič in Miglič (2006, 105) rešitev vidita v tem, da organizacija takšne neformalne metode kombinira s formalnimi metodami zaposlovanja in pridobi potrebno različnost strukture sprejetih zaposlenih. Neposredno javljanje kandidatov Naslednja zelo razširjena metoda je neposredno javljanje kandidatov pri delodajalcih. Posamezniki se na delodajalce obračajo samoiniciativno z osebnimi obiski ali s prošnjami v pisni obliki. Organizacije se zavedajo pomena in uporabnosti na ta način zbranih prošenj in zato podatke teh kandidatov, čeprav jih v tistem trenutku ne potrebujejo, vnašajo v svoje datoteke in jih vodijo v evidenci kot morebitne kandidate za zapolnitev prihodnjih prostih delovnih mest. Ko se pojavi primerno prosto delovno mesto, s kandidati navežejo stik oziroma jih o tem obvestijo in povabijo na razgovor. Prednost te metode je, da organizaciji ne predstavlja večjega stroškovnega in časovnega bremena. Kot slabost lahko navedemo to, da organizacija na ta način ne more računati na tiste delavce, ki jih na trgu delovne sile primanjkuje. Stiki s šolami in štipendiranje Vsa večja podjetja običajno ohranjajo tesne stike s šolami ali fakultetami. Oblike teh stikov so lahko različne: od obiskov večjih skupin študentov in omogočanja prakse v organizacijah, do sistematičnega izbiranja najboljših dijakov in študentov, ki jih ob pomoči učiteljev obvestimo o možnih zaposlitvah, jih vabimo v organizacijo, da bi spoznali delovno okolje, ali da bi se izpopolnjevali z delom, jim pomagamo pri izbiri tem seminarskih in diplomskih nalog ter jih morda tudi materialno podpiramo. Posebna oblika materialne spodbude so štipendije, ki zavezujejo prejemnike k zaposlitvi pri štipenditorju, če jih ta po končanem izobraževanju potrebuje. Prednosti tega načina pridobivanja kadrov se kažejo v hitri specializaciji, zgodnjem spoznavanju in oblikovanju osebnostnega profila, okrepljenem občutku pripadnosti itd. (Florjančič, Ferjan in Bernik 1999, 115). Ta metoda se dobro obrestuje pri pridobivanju svežih moči za najzahtevnejša profesionalna in vodstvena mesta. Slaba stran pa je predvsem strokovna in časovna zahtevnost metode, saj zahteva znanje in izkušnje iz komuniciranja, oziroma dela z mladimi, pripraviti je potrebno tudi precej pisnega gradiva,

18

z možnimi kandidati pa je treba vzpostaviti in dolgoročno vzdrževati raznovrstne stike. Po vstopu v organizacijo morajo diplomanti običajno še skozi dokaj dolgotrajen proces usposabljanja in uvajanja v delo in kulturo organizacije. Javne službe za zaposlovanje (lokalni uradi za delo) Bogat in pomemben vir kadrov za prosta delovna mesta so lahko tudi javne službe za zaposlovanje oziroma lokalni uradi za delo. »Gre za službe oziroma urade, ki jih financira država, namenjeni pa so predvsem brezposelnim pri iskanju zaposlitve, saj objavljajo pestro paleto prostih delovnih mest« (Avsec et al. 2007, 49). V Sloveniji je takšna služba Zavod RS za zaposlovanje, ki ima območne enote v večjih krajih po Sloveniji. Osnovna dejavnost takšnih javnih služb in lokalnih uradov je zbiranje in posredovanje informacij o iskalcih zaposlitve za delodajalce ter o prostih delovnih mestih za aktivne iskalce zaposlitve. Njihova ciljna skupina so predvsem nižje izobraženi, invalidi in brezposelni, ki se morajo najprej prijaviti v evidenco brezposelnih oseb. Prednost javnih služb za zaposlovanje je, da razpolagajo z zelo obsežnimi in dobro ažuriranimi datotekami iskalcev zaposlitve, zagotavljajo podatke za celo državo, kandidati za zaposlitev so praktično dostopni takoj, njihove storitve pa so brezplačne. Kot slabost, oziroma kot očitek tovrstnim agencijam, se pogosto navaja to, da običajno razpolagajo z manj sposobnimi in manj iniciativnimi kandidati, zato je potrebno pretehtati pluse in minuse, ki izhajajo iz tovrstnega sodelovanja. V prvem koraku lahko prihranimo čas in denar, vendar se lahko zgodi, da kandidati ne bodo primerni. V tem primeru bomo izgubili veliko časa in denarja. Zasebne agencije za zaposlovanje Poleg javnih zavodov za zaposlovanje je zelo razvita tudi praksa pridobivanja kadrov preko zasebnih agencij za zaposlovanje. Kadrovske agencije, oziroma zasebne agencije za zaposlovanje, se ukvarjajo s komercialno dejavnostjo posredovanja dela med iskalci zaposlitve ter podjetji, ki iščejo delovno silo (Avsec et al. 2007, 49). Takšne agencije iz svojih baz podatkov o iskalcih zaposlitve in iz drugih najetih baz (npr. spletnih portalov) podjetjem predlagajo najprimernejše kandidate. Namesto njih lahko opravijo velik del selekcije kandidatov in podjetju tako predlagajo samo kandidate, ki so po njihovem mnenju, na podlagi intervjujev, testiranj prišli v ožji izbor. Takšne zasebne agencije so lahko splošne (zajemajo vse profile iskalcev zaposlitve), specializirane (posredujejo zaposlitev samo za določene panoge) in visoko specializirane (ukvarjajo se s posredovanjem strokovnjakov, specialistov in managerjev). Obstajajo tudi agencije za posredovanje začasnih, nestalnih del. Take agencije delavce zaposlijo in jih »posojajo« različnim podjetjem – ko podjetje teh delavcev ne potrebuje več, nima do njih nobenih obveznosti (Novak 2008, 38). V primerjavi z javnimi službami so te mnogo manjše, imajo manj informacij in tudi manj možnih kandidatov, njihove storitve pa so plačljive. Običajno se organizacije na tovrstne agencije obračajo, ko iščejo kandidate s posebnim znanjem za profesionalno in vodstveno delo. Kot prednosti zasebnih agencij lahko navedemo to, da se specializirajo za določeno vrsto kandidatov in njihov strokovni profil, da imajo o svojem področju zelo dobre podatke, da delodajalcem ne dajejo le podatkov o aktualnih iskalcih zaposlitve, ampak pridobivajo že zaposlene delavce. Pri svojem delu so zelo učinkovite in dajejo ustrezno jamstvo za kandidate, ki jih posredujejo, poleg tega pa ob posredovanju kandidatov,

19

ponudijo tudi druge storitve5

Tabela 1: Prednosti, slabosti in pogoji uporabe posameznih medijev oglaševanja

. Z vidika mnogih delodajalcev so storitve agencij za zaposlovanje še posebej dobrodošle v manjših podjetjih, saj takšna podjetja ponavadi nimajo strokovno usposobljenih kadrovikov in kadrovskih oddelkov (Avsec et al. 2007, 49). Omeniti pa je potrebno, da vedno obstaja določena stopnja tveganja, še zlasti, če se poslužujemo uslug agencij z dvomljivimi referencami. Pridobivanje kadrov preko agencij ni zagotovilo, da bo organizacija dobila najkvalitetnejše kandidate. Organizacija mora agencijo preveriti in izbrati tisto, ki se je v preteklosti dokazala s posredovanjem kvalitetnih kandidatov. Dolgoročno gledano se najboljši rezultati dosežejo z vzpostavitvijo trajnih odnosov in sodelovanja z izbrano agencijo (Bahtijarević-Šiber 1999, 311). Objave na javnih in vidnih mestih Objave na javnih oziroma vidnih mestih so enostavna in poceni metoda, ki pride v poštev predvsem za pridobivanje kandidatov za manj zahtevna delovna mesta. Objave, navadno v obliki plakatov ali letakov, s kratkim opisom dela in pričakovanimi lastnostmi kandidatov, organizacije nalepijo na vidna mesta, kjer se zadržujejo potencialni kandidati. Objave v javnih medijih Oglasi v javnih medijih so zagotovo ena od najpogostejših in vsestransko uporabnih metod privabljanja in pridobivanja novih sodelavcev. Najpogosteje se uporablja časopisno oglaševanje, lahko pa se učinkovito uporabijo tudi specializirane in strokovne revije ter radio in televizija v omejenem obsegu. Koristno je, da organizacija analizira prednosti in pomanjkljivosti vsakega izmed medijev in izbere tistega (tiste) s katerimi bo najverjetneje in najučinkoviteje dosegla ciljno skupino. Prednosti in slabosti vsakega izmed navedenih medijev, in pogoje, v katerih je mogoče posamezen medij najbolj učinkovito uporabiti, predstavljamo v tabeli 1.

Vir: Bahtijarević-Šiber 1999, 306

5 Običajno tovrstne agencije opravijo sledeča opravila (Florjančič in drugi 1999, 116): vabljenje primernih kandidatov (zbiranje podatkov o kadrih v evidencah agencije), predselekcija primernih kandidatov za konkretno zaposlitev, testiranje in intervjuvanje posameznih kandidatov, predlog končnega izbora kandidatov, pomoč pri pogajanjih o pogojih zaposlitve.

20

Posebno priložnost in veliko tehničnih možnosti za objavljanje prostih delovnih mest in iskanje novih delavcev je v zadnjem času ponudil Internet. Oglaševanje preko spleta naj bi danes prineslo kar osmino novih zaposlitev, medtem ko je bil le nekaj let nazaj ta odstotek nič (Tracy 2006, 31). Internetno oglaševanje zaposlitvenih oglasov je poceni (predstavlja le 10–30% stroškov oglasov v dnevnem časopisu) in lahko prihrani obilo časa zaradi hitre stopnje odzivnosti. Omogoča obširno predstavitev zahtev in potreb delovnega mesta ter dolgoročno oglaševanje (npr. mesec dni). Problem spletnih kadrovskih portalov je lahko doseganje populacije, ki ne uporablja interneta, po drugi strani pa oglasi, usmerjeni na profil iskalcev zaposlitve, ki jih je na trgu dovolj, pogosto generirajo preveliko število prijav. Internetno oglaševanje zaposlitvenih oglasov je učinkovit način za doseganje visoko usposobljenega trga dela, kot sta trg delavcev v informacijski tehnologiji in trg delavcev na mednarodnih trgih (Palčič 2004). Delodajalec se sam odloči v katerih medijih bo oglas objavil, kakšna bo njegova oblika in vsebina. Pomembno je, da organizacija oglas pripravi skrbno in pri tem upošteva naslednje vidike: • vsebinski: našteti je potrebno vse podatke, da delo predstavimo tako, da bo iskalec

zaposlitve vedel, ali se lahko poteguje za prosto delovno mesto; • pravni: upoštevati je potrebno vse zakonske in druge predpise s področja zaposlovanja; • psihološki: oglas naj bo sestavljen tako, da bralca navduši, da se prijavi na prosto

delovno mesto; • vizualno estetski: s privlačno grafično obliko lahko oglas napravimo opazen in zanimiv; • jezikovni: poskrbeti je potrebno za skrbno oblikovano besedilo (Novak 2008, 108). Zaposlitveni sejmi, posebne interesne skupine, profesionalna združenja in zbornice Te metode privabljanja kandidatov se uporabljajo za specializirane trge in strokovne kroge. Podjetja izkoriščajo veliko število zbranih strokovnjakov in poskušajo med njimi poiskati ustreznega sodelavca. To metodo podjetja koristijo takrat, ko je krog potencialnih sodelavcev z ustreznimi znanji zelo majhen (Palčič 2004). Druge metode pridobivanja kadrov Poleg zgoraj omenjenih metod, imajo podjetja na razpolago še vrsto drugih metod oziroma virov novih delavcev, npr.: dnevi odprtih vrat, agencije za posojanje delavcev, priporočila sodelavcev, ki odhajajo itd., vendar se le-te uporabljajo v veliko manjšem obsegu. »In katera metoda pridobivanja kadrov je najprimernejša?« Odgovorov na to vprašanje je toliko kot je delovnih mest v organizaciji. »Izkušnje pokažejo katere metode so najboljše za posamezno vrsto del« (Svetlik 2002, 139). Te se razlikujejo med organizacijami in okolji v katerih delujejo. Obstajajo univerzalne metode, ki so relativno uspešne v vseh okoliščinah in za vse vrste kadrov (npr. oglasi v javnih medijih), vendar pa se za posamezne vrste kadrov priporočajo le nekatere. Vsaka organizacija mora za posamezno vrsto kadrov sama oceniti, koliko je zanjo primerna posamezna metoda. Pri tem lahko uporabi kazalce, kot so: • celotni stroški pridobivanja, • število prispelih prijav, • stroški na eno prijavo, • število, oz. delež, neustreznih prijav in stroški za neustrezno prijavo ter • število, oz. delež, ustreznih prijav za izbirni postopek in stroški za ustrezno prijavo.

21

Poleg tega je potrebno, kot piše Svetlik (2002, 141–142), pridobivanje kadrov presojati tudi z vidika postopka izbire in z vidika njihovega uspešnega vključevanja v organizacijo. V izbirnem postopku lahko ugotovimo zelo različno ustreznost kandidatov, ki so prišli v organizacijo po različnih poteh. Prav tako je verjetno, da delavci, ki so na različne načine prišli v organizacijo, v njej ne ostanejo enako dolgo in ne dosegajo enakih delovnih rezultatov. Zato različni avtorji predlagajo še dodatna merila presojanja, kot so na primer zadovoljstvo z delom, pripadnost organizaciji, potencialna fluktuacija, uspešnost dela ipd. Ob koncu tega poglavja, v tabeli 2, iz raziskave o managementu človeških virov, ki je leta 2004 potekala v organizacijah z več kot 200 zaposlenimi v skoraj vseh evropskih državah, prikazujemo, kako v članicah Evropske unije in Sloveniji pridobijo posamezne skupine delavcev. Tabela 2: Kako organizacije običajno zapolnijo prosta delovna mesta (v odstotkih)

*V Sloveniji so objave na spletu v organizaciji in na komercialnem spletu seštete

Vir: Svetlik in Zupan 2009, 298 Primerjava pokaže velike razlike pri uporabi posameznih metod za posamezne vrste kadrov tako med državami Evropske unije kot tudi v Sloveniji. Kadrovanje iz organizacije je najpomembnejše pri pridobivanju vodij. To kaže na pomen, ki ga evropske organizacije pripisujejo razvoju lastnih vodilnih kadrov. Pri vseh drugih vrstah kadrov je na prvem mestu oglaševanje v javnih medijih. Pomembno mesto zavzemajo tudi agencije za zaposlovanje in, presenetljivo, v primeru proizvodnih oziroma fizičnih delavcev, tudi ustna priporočila. Slovenske organizacije v primerjavi z evropskimi dajejo večji poudarek notranjemu kadrovanju za vse kategorije kadrov, razen za delavce v proizvodnji. Pri pridobivanju teh delavcev so se v Sloveniji zelo uveljavile tudi agencije za zaposlovanje (javni zavod in zasebne agencije), pri pridobivanju drugih vrst delavcev kadrovske agencije v Sloveniji zaostajajo za evropskimi. To je zlasti opazno pri kadrovanju vodij. Zato pa so bolj izpostavljena ustna priporočila, kar je mogoče pripisati tudi majhnosti in preglednosti slovenskega zaposlitvenega prostora. Razveseljivo je, da pri kadrovanju po spletu slovenske organizacije ne zaostajajo za evropskimi, v posameznih primerih se dvignejo celo nad evropsko povprečje (Svetlik in Zupan 2009, 298–299).

22

2.3 Izbiranje kadrov »Selekcijo kadrov lahko opredelimo kot proces v katerem se management na podlagi ustreznih informacij odloča o tem, kateri kadri bodo izbrani za opravljanje določenega dela, za določene položaje« (Merkač 2005, 107). Managerji se morajo v procesu selekcije odločiti, do katere mere imajo kandidati za delo ustrezne spretnosti, sposobnosti in znanje, ki je potrebno, da bo delo, glede na položaj, za katerega so predvideni, učinkovito izpeljano. Informacije o tem pa organizacije pridobijo na podlagi rezultatov različnih tehnik, postopkov in metod, kot so npr. obrazec za prijavo, intervju, testi, priporočila itd. Metode se od organizacije do organizacije razlikujejo, prav tako se razlikujejo glede na delovno mesto. Višje kot je delovno mesto, bolj kompleksen in zahtevnejši je celoten postopek. »Na splošno velja, da moramo za postopek izbiranja kandidatov, ki bodo zasedli ključna delovna mesta vložiti več prizadevanja, časa in sredstev, saj so prav ti kadri razvojni potencial vsake organizacije« (Novak 2008, 122). V selekcijskem postopku preverjamo več stvari, v glavnem pa bi jih lahko razdelili na tri vprašanja6

• Ali je osebna zmožna opravljati to delo?

(Avsec et al. 2007, 53–54):

• Ali bo oseba opravljala to delo? • Ali se bo ujela z ostalimi? Izbiranje kadrov je ena od najbolj kritičnih aktivnosti v celotnem postopku zaposlovanja. »Če zgrešimo in se odločimo za napačnega človeka storimo največjo možno napako« (Ivanuša-Bezjak 2006, 70). Že sam proces selekcije je drag, še dražji pa je nepravilen izbor. Zaposlitev napačnega kandidata podjetje stane v povprečju tri njegove letne bruto plače! In to so zgolj stroški, ki jih lahko podjetja razmeroma preprosto izmerijo. Ob tem niso upoštevane morebitne izgubljene poslovne priložnosti, izgubljene stranke in poslovni ugled. Napačen človek na napačnem delovnem mestu ali v napačnem timu lahko povzroči veliko negativnih posledic. Če se novi član tima ne ujame s sodelavci, bo to velik stres zanj, za celoten tim, nenazadnje pa še za celotno organizacijo. Najverjetneje bodo taki izbranci dali od sebe celo manj kot lahko, nenazadnje pa bodo organizacijo tudi zapustili. Selekcija kadrov je tako proces, ki ga je potrebno izpeljati dobro že v prvem poskusu (Harvey in Bowin 1996, 118). To sicer velja za organizacije vseh velikosti, vendar pa je negativen vpliv napačne odločitve bolj izrazit v manjših organizacijah. Posebej pa je zgrešena odločitev nevarna, kadar gre za vodstvene delavce na vseh nivojih ter za strokovne delavce (Ivanuša-Bezjak 2006, 70). Vidimo lahko, da so selekcijske odločitve izjemno pomembne, vendar kot navaja P. Drucker, managerji na splošno sprejemajo slabe odločitve. Odstotek dobrih odločitev ni večji od tretjine. V najboljšem primeru je tretjina teh odločitev dobrih, tretjina minimalno uspešnih in tretjina popolnoma napačnih. Na

6 Pri prvem vprašanju gre za sposobnosti, spretnosti in veščine, ki jih ima kandidat. Vedeti moramo katere sposobnosti in veščine so nujne in katerih se lahko oseba priuči šele kasneje. Drugo vprašanje zadeva motivacijo – tudi, če je oseba sposobna opravljati razpisano delo, si tega morda ne želi (ali vsaj ne dolgoročno). Nizka motivacija praviloma pomeni manj vloženega časa in truda, kar se praviloma pozna na količini in kakovosti opravljenega dela. Ujemanje ljudi v kolektivu pomeni predvsem preverjanje osebnostnih lastnosti. Ob dobri kombinaciji bo zaposleni bolj zadovoljen, več bo sodelovanja in rezultati dela bodo boljši. Slaba kombinacija zaposlenih pa lahko pomeni, da nova oseba ne bo ostala dolgo, ali da iz organizacije odide kdo od dobrih delavcev.

23

nobenem drugem področju managementa se ne srečamo s tako slabim rezultatom. »Pomembno je da se napak zavedamo, saj so za podjetje lahko usodne« (Novak 2008, 114–115). Na sliki 5 prikazujemo pravilne in nepravilne odločitve pri izbiri kandidatov. O pravilnih odločitvah govorimo pri kandidatih v drugem in tretjem, o nepravilnih odločitvah pa v prvem in četrtem kvadrantu. Prvi kvadrant prikazuje kandidate, za katere smo predvidevali da bodo pri delu dosegli uspeh in se bodo osebnostno ujemali z organizacijo, zato smo jih zaposlili. Izkazalo se je, da so bila predvidevanja napačna, saj ti kandidati niso dosegli pričakovanih rezultatov. Tudi za kandidate v drugem kvadrantu se je predvidevalo, da bodo na delu uspešni ali celo nadpovprečno uspešni, zato so bili zaposleni. Razlika s kandidati v prvem kvadrantu se pokaže v dejanski oceni njihovega dela. Za kandidate v drugem kvadrantu lahko rečemo, da je podjetje s sklenitvijo delovnega razmerja sprejelo pravo odločitev, saj so na delovnem mestu izkazali in tako izpolnili pričakovanja delodajalca. Kandidatov, za katere ne predvidevamo uspeha na določenem delovnem mestu, navadno ne zaposlimo (tretji in četrti kvadrant). Napako napredimo v primeru, da se izkaže, da bi bili zavrnjeni kandidati dejansko uspešni na delovnem mestu (četrti kvadrant). Tako namreč izgubimo potencial, ki bi lahko predstavljal konkurenčno prednost za podjetje (Novak 2008, 114–116). Slika 5: Selekcijske napake

Vir: Novak 2008, 115 Omenjeno problematiko lahko podjetja rešujejo z uporabo številnih selekcijskih metod. Če podjetje nima ustreznega strokovnjaka, je priporočljivo, da izvedbo in analiziranje ocenjevanj in testiranj prepusti zunanjim strokovnjakom. Ker dodatne selekcijske metode predstavljajo stroške, se mora podjetje, odvisno od zahtevnosti delovnega mesta in števila kandidatov, odločiti, katere metode bo v posameznem primeru uporabilo. V pomoč služi kvocient izbire, ki predstavlja razmerje med številom sprejetih kandidatov in številom prijavljenih kandidatov, ki so izpolnjevali pogoje.

Kvocient izbire pod vrednostjo ena pove, da je na voljo več primernih kandidatov, kot prostih delovnih mest, kvocient nad 1 pa pomeni, da je na voljo več delovnih mest, kot

24

kandidatov, ki so se prijavili na razpis. Tako nam npr. kvocient izbire 0,1 pove, da se je za razpisano delovno mesto potegovalo 10 kandidatov, ki so ustrezali zahtevanim pogojem. Nižji kvocient izbire pomeni, da ima organizacija večje možnosti, da izbere pravega kandidata in obratno. Previsok ali prenizek kvocient izbire pove, da smo bili že v procesu pridobivanja kadrov neuspešni. V prvem primeru nam ni uspelo privabiti dovolj kandidatov, zato v nadaljevanju pogosto znižamo kriterije izbire. V drugem primeru so se kandidati odzvali v prevelikem številu, zato pogosto zaostrimo kriterije. V obeh primerih se navadno zgodi, da izberemo neustrezne sodelavce ali odklonimo tiste, ki bi bili na delovnem mestu zelo uspešni (ibid., 116). Kot poudarjajo številni avtorji, se je potrebno zavedati, da izbiranje kadrov ni enostransko dejanje organizacije, kot se to običajno misli7

V procesu selekcije morajo kadrovski strokovnjaki in vodje dobro sodelovati, kar je še posebej pomembno pri izboru ključnih kadrov v podjetju. Kadrovski strokovnjak skrbi za

. »Tako kot za večino postopkov managementa človeških virov, tudi za izbiranje delavcev velja, da je to dvosmerni proces, ki teče med organizacijo in posamezniki, pri katerih je organizacija vzbudila zanimanje za zaposlitev« (Svetlik 2002, 142). Organizacija spoznava delavce, njihove lastnosti, znanja, sposobnosti in pričakovanja, delavci pa spoznavajo organizacijo, njeno okolje in delo, za katerega se potegujejo. Izbira in odloči se organizacija – za kandidata, če ji ustreza. Izbira in odloči pa se tudi kandidat – za organizacijo ali proti njej. Odvisno od tega, koliko in kakšne informacije o delu, predvidenih obveznostih in možnostih, o sodelavcih, filozofiji in vrednotah podjetja, je kandidat med selekcijskim procesom pridobil. Na odločitev kandidatov za organizacijo v veliki meri vpliva image, ki ga ima organizacija v javnosti (zunanji in notranji). Mnogo neuspehov lahko management pripiše neskladju med tem, kako vrednoti in vidi sebe (organizacija) in kakšno sliko o sebi projicira v medijih in med svojimi zaposlenimi (Merkač 2005, 108). V postopku selekcije mora biti organizacija pozorna na to, da delovno mesto, sodelavce in delovanje organizacije kandidatu predstavi čim bolj realno. Prav nerealistična pričakovanja sprejetih kandidatov so pogosto rezultat dejstva, da je delodajalec v postopku pridobivanja in selekcije prikazoval delovno mesto, pogoje dela in delovanje organizacije na način, ki je kandidate prepričal, da so sprejeli zaposlitev. Kmalu po zaposlitvi, ko je novi sodelavec spoznal realno stanje, je to vodilo v osebno nezadovoljstvo, absentizem in fluktuacijo. Zato morajo biti informacije, ki jih v postopku pridobivanja in selekcije prejema kandidat realne in vsebovati tako pozitivne, kot negativne vidike dela in organizacije. Študije so pokazale, da so imeli kandidati z realno predstavo dela večjo željo po delu, dosegali so večje zadovoljstvo, fluktuacija pa je bila majhna (Novak 2008, 117–118).

7 Zdi se, da tudi pri nas prevladuje pogled, ki ga utrjuje razmeroma veliko brezposelnih oseb, da je ponudba delovnega mesta, oziroma zaposlitve, enostransko dejanje organizacije. Organizacije ponujajo delovna mesta, za katera so vnaprej natančno določile lastnosti delavcev, v izbirnem postopku pa le še preverjajo ali kandidati te lastnosti zares imajo. To je mogoče v primerih, ko se za eno delovno mesto prijavi več deset kandidatov. Za zahtevnejša in specifična delovna mesta običajno zelo dobrih kandidatov ni na pretek. Zato je treba več prizadevanja ne le za njihovo pridobitev, temveč tudi pri izbiri in uvajanju v organizacijo. V postopku izbiranja se lahko kandidati, ki imajo več ponudb, premislijo. Zato jim je treba poleg realistične predstavitve dela in organizacije pokazati tudi tisto, za kar so še posebej zainteresirani. Še več, v posameznih primerih je treba razmisliti tudi o spremembi opisa in organizacije dela, ki bi kandidatu, za katerega smo še posebej zainteresirani tako bolje ustrezalo. Kot piše Svetlik (1998, 117–118), je zato izbirni postopek tudi postopek motiviranja kandidatov in pogajanja z njimi.

25

izvedbo celotnega postopka selekcije, predlaga ustrezne metode in tehnike, s katerimi se selekcijski postopek za posamezne kadre vrši, vodja pa ima pomembno vlogo pri izboru svojih neposredno podrejenih kadrov, saj ima določene zamisli o tem, kakšne lastnosti in sposobnosti naj bi imeli, da bo delo uspešno opravljeno. Ustrezen izbor, in s tem kasnejša maksimalna izkoriščenost kadrov, je namreč lahko uspešna le ob sodelovanju obeh (ibid., 119). 2.3.1 Postopek izbire Celoten izbirni postopek si lahko zamislimo v obliki vedno gostejših sit, skozi katera prehajajo kandidati, pri čemer jih na vsakem nekaj ostane. Naš cilj je, da določeno število kandidatov pride tudi skozi najgostejše sito. »Iščemo delavce, ki imajo vse nujne, nobene nezaželene in čim več želenih lastnosti, ki smo jih opredelili v opisu dela« (Svetlik 2002, 143). Pomembno je, da celoten postopek selekcije organiziramo učinkovito in uspešno. Izbirni postopek je učinkovit, kadar za izbiro nekega števila delavcev porabimo čim manj časa in sredstev. Uspešen pa je izbirni postopek takrat, kadar na koncu vendarle izberemo take delavce in v tolikšnem številu, kot je potrebno, in to tako, da bo postopek dovolj prijazen zanje in tudi za neizbrane kandidate. Neuspešen izbirni postopek namreč bistveno zmanjša tudi učinkovitost, saj ga je treba ponoviti (Svetlik in Zupan 2009, 301). Ker je uporaba številnih selekcijskih metod in postopkov stroškovno in časovno dokaj zahtevna, je smiselno, da zahtevnejše metode in postopke uporabimo le za tiste kandidate, ki so bili deloma že selekcionirani z enostavnejšimi in manj dragimi postopki. Zato na začetku izbirnega postopka, ko imamo veliko kandidatov, uporabimo časovno in stroškovno manj zahtevne metode. V nadaljevanju lahko manjšemu številu kandidatov posvetimo več časa oz. uporabljamo časovno in stroškovno vse zahtevnejše metode, in sicer tako, da lahko ob vsaki fazi odločamo o izločitvi manj primernih kandidatov iz nadaljnje obravnave. Kadar koli se v izbirnem postopku ustavimo z namenom, da bi odločali o primernosti kandidatov, se vprašamo: • ali se je morda izkazalo, da nimajo nujnih lastnosti in • ali imajo morda kako nezaželeno lastnost? Če je na katero koli vprašanje odgovor pritrdilen, imamo dober razlog, da kandidata izločimo iz nadaljnje obravnave. V končni obravnavi naj ne bi imeli več nobenega kandidata, ki ne bi imel nujnih ali bi imel nezaželene lastnosti. Za končno izbiro bi se naj odločali med kandidati, ki imajo več ali manj želenih lastnosti. Med njimi nato izbiramo predvsem glede na to, koliko želenih lastnosti imajo. Čim več jih imajo, tem večjo prednost jim damo. Na sliki 6 predstavljamo najpogosteje uporabljene metode selekcijskega postopka, in sicer v zaporedju, ki se zdi najbolj smiseln z vidika časa in stroškov. Pri tem predpostavljamo, da imamo na voljo dovolj veliko število kandidatov, med katerimi lahko izbiramo. Z vsakim korakom v procesu dobimo dodatne informacije, na podlagi katerih bodo tisti, ki sprejemajo odločitve, napovedali prihodnji uspeh kandidata in sprejeli končno odločitev. Ni nujno, da se v vseh primerih odločimo za vse metode izbirnega postopka. Lahko tudi

26

katero preskočimo, če imamo dovolj informacij o kandidatu že iz predhodnih faz ali če mislimo, da jih bomo dobili v naslednjih – to običajno storimo pri manj zahtevnih delovnih mestih. Včasih, običajno pri kandidatih za ključna delovna mesta, pa je potrebno katero izmed metod uporabiti večkrat oziroma v več različicah. Lahko se tudi odločimo, da neprimernih kandidatov ne bomo izločali po uporabi vsake metode, temveč šele po dveh ali več zaporednih. Tako na primer od kandidatov zberemo prijave in dokazila ter izpolnjene obrazce za prijavo in se šele nato odločamo o njihovi primernosti (Svetlik 2002, 143–144). Slika 6: Zaporedje metod izbirnega postopka

Vir: Svetlik 2002, 144 Konkreten postopek selekcije je, kot piše Bahtijarević-Šiber (1999, 368), odvisen od velikosti organizacije, njene politike in strategije zaposlovanja, vrste delovnega mesta, števila prijavljenih kandidatov, števila prostih delovnih mest, strokovnosti ljudi, ki izvajajo selekcijo, ter drugih dejavnikov. 2.3.2 Končna odločitev Ko je selekcijski postopek zaključen, je potrebno sprejeti odločitev o tem, kateri kandidat je najbolj primeren za zasedbo delovnega mesta. Čeprav je pomembno, da z odločitvijo ne odlašamo predolgo, si je zanjo potrebno vzeti čas, da kljub uporabi sistematičnega pristopa h kadrovanju in zagotavljanju objektivnosti skozi celoten postopek na koncu ne naredimo napake. Za končno odločitev o izbiri bodočega delavca, ki smo ga uspešno pripeljali skozi vse faze izbirnega postopka, oziroma ni med tem sam odstopil, je potrebno:

27

• analizirati vse v izbirnem postopku pridobljene informacije glede na nujne, želene in nezaželene lastnosti delavca in

• med seboj primerjati kandidate. »Pričakujemo, da se za končno izbiro odločamo predvsem med kandidati, ki imajo več ali manj želenih lastnosti, nobene nezaželene in vse nujne lastnosti« (Svetlik 2002, 165). Primerjava med njimi bo lažja, če smo v posameznih stopnjah izbirnega postopka številčno ovrednotili želene lastnosti, saj nam skupno število točk kandidate preprosto razvrsti. Vendar vse lastnosti niso enako pomembne, zato je potrebno zbrane točke prevrednotiti z ustreznimi utežmi tako, da število točk vsakega kandidata, pri vsaki številčno ocenjeni lastnosti, pomnožimo s faktorjem pomembnosti. Šele tako prevrednotene ocene ustrezno razvrstijo kandidate. Pri tem lahko damo prednost tistim z največ točkami. Lahko določimo minimalno število točk, ki jih mora kandidat doseči bodisi glede na posamezne lastnosti bodisi v celoti. Ne glede na to, pa težimo k sintetični in ne k mehanski oceni. To pomeni, da lahko zaradi kombinacij posebnih lastnosti, zaradi ujemanja kandidata z zahtevnim vodjem in podobno, damo prednost tudi nekomu, ki ni zbral največ točk. Eno od pomembnih meril za končno presojo je namreč tudi, kaj lahko od kandidata pričakujemo dolgoročno. Pomembno je, da delavec, ki ga bomo sprejeli v delovno razmerje, resnično ve, kakšno delo ga čaka. Poleg ustne predstavitve dela si mora ogledati tudi delovno okolje in se seznaniti s prihodnjimi sodelavci. Nujno je, da kandidata predstavimo in seznanimo tudi z neposrednim vodjem in omogočimo, da se vsaj nekaj časa pogovarjata8

V izbirnem postopku praviloma mnogo več kandidatov zavrnemo kot sprejmemo. Zavrnitve ni vedno lahko sprejeti, vendar pa naj bi vsi kandidati dobili vtis, da je izbirni postopek izveden pošteno. »Zavrnjeni kandidati morajo organizacijo zapustiti kot njeni simpatizerji in ne kot sovražniki« (Svetlik 2002, 166). Zato moramo z njimi ravnati enako pozorno in spoštljivo kot s sprejetimi. Posebej pomembno je, kako kandidate obvestimo o izidu izbirnega postopka. Obveščanje kandidatov glede odločitve je običajno zanemarjen del postopka selekcije, kar med iskalci pogosto povzroča nemalo slabe volje. Ne le, da so delodajalci to zakonsko dolžni storiti, tudi prav je, da kandidati, ki so poslali svoje prijave in potrdila, ali se odzvali na razgovore, dobijo odgovor. Delodajalci večkrat izpostavljajo stroške, povezane s tem. Elegantna rešitev je, da prijave zbiramo in nanje tudi odgovarjamo prek elektronske pošte (kar je brezplačno in imamo tudi dokaz). Klasična pošta nam v primeru tožbe neizbranega kandidata ne omogoča lahkega dela pri dokazovanju, da smo odgovor tudi zares poslali (odgovore moramo pošiljati priporočeno

. In kdo sprejme končno odločitev? Končno odločitev o prihodnjem sodelavcu, kot pišeta Decenzo in Robbins (2002, 189), prepustimo vodji. Konec koncev bo vodja tisti, ki bo delal s tem kandidatom, in je zato pomembno, da med njima obstaja ujemanje, »kemija«. Vodja se bo tako tudi bolj poglobil v izbiro kandidata, bolj zavzeto bo novega delavca uvajal v delo in delovno okolje, prav tako pa, v primeru, da se odločitev izkaže za napačno, vodja krivde ne more zvaliti na nikogar, ter tako sam prevzame odgovornost ob neuspehu novega sodelavca.

8 Najbolje je, da neposredni vodja sodeluje v izbirnem postopku in da opravi sistematične intervjuje z dvema ali tremi kandidati, ki se zdijo primerni za zaposlitev. V pogovoru z vodjem lahko kandidat bolj spozna delo, za katero je izkazal interes.

28

ali imeti priče). Kandidate običajno obvestimo v pisni obliki, priporoča pa se, da to storimo takoj, ko izbrani kandidat sprejme ponudbo (Foot in Hook 1996, 123). Zakaj niso bili izbrani ne razlagamo. Izrazimo obžalovanje, da niso bili sprejeti, in upanje na sodelovanje kdaj v prihodnje. Po možnosti kandidatov ne zavrnemo dokončno. Nekatere organizacije, zlasti tiste kandidate, ki so jih pripeljale skozi večino faz izbirnega postopka, vodijo v evidencah možnih kandidatov še naprej. Lahko so primerni za kako drugo delovno mesto, za katero utegne organizacija kmalu spet iskati delavce. V tem primeru se lahko izogne zahtevnemu in dragemu postopku pridobivanja in izbire. Kandidat, ki trenutno ni najprimernejši, pa bo tako informacijo tudi lažje sprejel. Obstaja tudi možnost, da organizacija ne zaposli nikogar. Če nihče izmed kandidatov ne ustreza značilnostim, ki so zapisane v opisu dela, je bolje s procesom pridobivanja in selekcije pričeti ponovno. Zelo kratkoročno je zaposliti nekvalificiranega kandidata kljub vsemu trudu, času in denarju, ki smo ga vložili v proces. Dolgoročni interes organizacije je da vztraja, dokler ne najde primernega kandidata (Reinholm 2000). Z odločitvijo o sprejemu delavca izbirni postopek še ni končan. Zaposlitev je potrebno formalno potrditi s podpisom pogodbe o zaposlitvi. Delavca je potrebno podrobno seznaniti z organizacijo, njenimi pisanimi in nepisanimi pravili. Seznaniti ga je potrebno s socialnim delovnim okoljem, ki ga sestavljajo nadrejeni, podrejeni, neposredni sodelavci in drugi, s katerimi bo med delom prihajal v stik. Spoznati mora fizično delovno okolje oziroma prostore in opremo, ki jo bo imel na razpolago. In ne nazadnje uvesti se mora v delo. Vsemu temu s tujim izrazom pravimo indukcija ali uvajanje. »Cilj uvajanja je, da novi sodelavec začne, kolikor je mogoče hitro delati s polno storilnostjo in da doseže pri tem tudi osebno zadovoljstvo« (Svetlik 2002, 166). Ali je bila odločitev prava, delodajalec spozna po nekaj tednih ali mesecih. Doba, ko se dokončno spozna človeka, pa je eno leto. Prav zaradi tega je danes večina zaposlitev sklenjenih za določen čas (Ivanuša-Bezjak 2006, 71). V kolikor se izbrani kandidat ne more vključiti v klimo podjetja, in ne pokaže zanimanja za opravljanje dela, se lahko smatra, da kadrovik ni opravil svojega dela tako, kot se je od njega zahtevalo in pričakovalo. V takšnem slučaju je ponavadi potrebno ponoviti selekcijski proces, ob tem pa seveda narastejo stroški. Če želimo, da bo selekcijski proces vedno izpeljan brezhibno, je potrebno vseskozi skrbeti za usposabljanje in izobraževanje kadrovikov, oziroma tistih, ki vodijo selekcijske postopke. Prav tako moramo imeti sposobne izvajalce testiranja in za to delo izobražene ljudi. Posamezne metode selekcije je potrebno vseskozi izboljševati. Vedno moramo iskati nove načine, kako čim bolje izpeljati proces, brez večjih napak in spodrsljajev. Pomembno je, da nam pri izboljševanju postopkov pomagajo tudi tisti, ki so se na novo zaposlili v podjetju. Dobro namreč vedo, kaj bi lahko še dodali, kako bi lahko drugače izvedli intervju, kaj manjka zaposlitvenim testom in kakšen prvi vtis so dobili, ko so vstopili v zgradbo podjetja.

29

3 PREDSTAVITEV METOD ZA IZBIRO NOVEGA SODELAVCA Danes so razvite številne metode za ugotavljanje skladnosti kandidatov z zahtevami delovnega mesta, kot tudi raznovrstni viri za zbiranje potrebnih informacij. Vse metode izbire, ki jih organizacije uporabljajo pri selekciji kadrov, lahko razvrstimo v dve veliki skupini, in sicer na (Bahtijarević-Šiber 1999, 374): • standardne, konvencionalne metode in • nekonvencionalne oziroma alternativne metode. Metode izbire novih sodelavcev prikazuje slika 7. Nekatere izmed prikazanih, in v nadaljevanju predstavljenih, metod so zanesljivejše, uporabnejše in bolj sistematične, spet druge temeljijo na povsem napačnih predpostavkah in ocenah, ki z ugotavljanjem primernosti nimajo nič skupnega, a se jih nekateri delodajalci kljub temu poslužujejo pri selekciji svojih kadrov. Slika 7: Metode izbiranja novih sodelavcev

Vir: Bahtijarević-Šiber 1999, 374 Metode selekcije lahko izdela organizacija sama ali pa uporabi že razvite. Običajno kombiniramo oboje, saj ni smiselno, da organizacija troši denar z razvijanjem npr. testov inteligentnosti, sposobnosti, interesov ali osebnosti. Lahko pa organizacija npr. sama izdela obrazce za prijavo, vprašalnik o biografiji, intervju ter predvidi vzorce poskusnega dela, na katerih testira kandidate. O metodah spoznavanja kandidatov odloča delodajalec sam. »Praviloma za optimalen rezultat ne zadostuje uporaba ene same metode, temveč jih v procesu selekcije uporabimo več oziroma kombinacijo različnih metod« (Merkač 2005, 104). Priporoča se uporaba večjega števila metod, pri tem pa je cilj zagotoviti, da se različne metode, ki jih uporabimo, dopolnjujejo in ne podvojujejo (Arnold et al. 2004, 171). Kot opozarja Sims (2002, 148), se je potrebno zavedati, da lahko preveliko število metod oslabi kvaliteto selekcijskih odločitev, zato je potrebno uporabiti samo tiste napovednike, ki resnično razlikujejo med uspešnimi in neuspešnimi kandidati. Koliko in katere selekcijske metode bo organizacija uporabila, je odvisno od številnih dejavnikov (Torrington, Hall in Taylor 2002, 193): • delovno mesto (nekatere metode so primerne in uporabne le za določena delovna mesta;

na primer ocenjevalni centri so primerni za managerska delovna mesta); • sprejemljivost in primernost posameznih metod za kandidate (npr. za kandidate z

določenimi akademskimi nazivi in izkušnjami je lahko uporaba inteligenčnih testov nesprejemljiva);

30

• strokovna usposobljenost članov, ki sodelujejo v selekcijskem postopku (kandidate lahko kompetentno ocenjujejo le ustrezno izobraženi in strokovno usposobljeni ocenjevalci);

• administrativne okoliščine (npr. zaradi časovne neusklajenosti ocenjevalcev se organizacija odloči za zaporedni intervju in ne panelni ter obratno);

• čas (zaradi potrebe po hitri zapolnitvi delovnega mesta organizacija izbere tiste metode, ki so časovno manj zahtevne);

• točnost odločitve (točnost odločitve je povezana z uporabo ustreznih selekcijskih metod);

• stroški (za zapolnitev ključnih delovnih mest organizacija pri izpeljavi učinkovitega postopka porabi več sredstev);

• zaupanje (delodajalec ima na osnovi tradicije, “hišnega izročila”, lastnih izkušenj ali strokovnih analiz izoblikovano mnenje, katerim metodam in tehnikam bo zaupal) (Belčič 2002, 147).

Temeljno izhodišče delodajalca je, da bi z različnimi metodami ugotovil, kateri od prijavljenih kandidatov bo najbolje opravljal delo, ali kdo bo najbolj ustrezen za prosto delovno mesto. Prihodnosti ni mogoče neposredno ugotavljati, ampak le napovedovati. Delodajalca torej ne zanima kakšen je kandidat bil, ampak kakšen bo! Iz sebičnega interesa delodajalca moremo reči, da od kandidatove preteklosti ni imel nikakršne koristi, in ga zato sploh ne bi zanimala, vendar pa odgovor na osnovno vprašanje poišče le tako, da ugotovi, kakšen je kandidat bil in kakšen je. V ozadju vsake izbire kadrov je torej predpostavka, da je mogoče prihodnje ravnanje najbolje napovedovati na osnovi spoznanja o kandidatovi preteklosti in sedanjosti. Kot poudarja Treven (1998, 188), je ne glede na to, za katero metodo(-e) se odloči delodajalec, le-to potrebno preveriti z vidika dveh temeljnih zahtev, in sicer: • veljavnosti in • zanesljivosti. Metoda je zanesljiva, kadar jo lahko uporabimo neodvisno od časovne razsežnosti (danes ali čez nekaj let), lokacije (v Sloveniji ali Afriki) in oseb, ki sodelujejo pri njeni uporabi. Kot veljavno ali nesporno opredelimo tisto metodo, ki omogoča dejansko preučitev tega, kar je namen analize. V nadaljevanju sledi predstavitev različnih metod selekcije, njihovih prednosti in slabosti. 3.1 Standardne tehnike in viri informacij 3.1.1 Prijava na delovno mesto Pisna prijava predstavlja običajno prvi resen stik med delodajalcem in kandidatom, razen v primeru, če se kandidati osebno zanimajo za delo ali če to storijo po telefonu. Vendar pa običajno organizacije pisno prijavo zahtevajo tudi v teh primerih. S stališča kandidata, ki je subjekt na trgu delovne sile, je ta predstavitev močno (če ne celo edino) marketinško orodje, za kadrovsko službo pa je priložnost, da v kandidatu prepozna potencial za zasedbo

31

delovnega mesta. Pred tem o kandidatu organizacija praviloma ne ve nič. Ta pisni dokument je njegov poskus, da vzbudi v bralcu in morebitnem selektorju zanimanje, katerega rezultat bo povabilo na pogovor (Pervanje in Kragelj 2009, 107). Ker se kandidati sami odločajo o tem, kako se bodo predstavili delodajalcu, se tudi prijave, ki jih prejmejo organizacije, med seboj zelo razlikujejo. Nekateri kandidati pošljejo prijave, ki so zgolj formalne narave, in vključujejo le skopo izraženo željo po zaposlitvi ter osebne podatke. Nekateri kandidati pa v pisnih prijavah posredujejo organizaciji mnogo več podatkov, ki pridejo v poštev pri izbirnem postopku. Vsebujejo lahko (Svetlik 2002, 145): • življenjepis, s poudarkom na izobraževanju in delu; • bibliografijo9

• kandidatovo utemeljitev, zakaj je primeren za delo, za katero se poteguje; in posebne dosežke;

• pričakovanja v zvezi z delom in kariero v organizaciji; • kandidatovo videnje razrešitve problemov, s katerimi se srečuje organizacija, ki je

izraženo v obliki programa dela. Samoiniciativno, ali na izrecno željo delodajalca, k pisnim prijavam kandidati priložijo tudi raznovrstna dokazila o izpolnjevanju razpisanih pogojev, kot so na primer dokazila o doseženi stopnji izobrazbe, o opravljenem dodatnem izobraževanju in usposabljanju, o nekaznovanju … Ker so šolska spričevala in diplome med ponarejevalci zelo priljubljene, morajo biti delodajalci pozorni na morebitne ponaredke, vendar pa se praviloma za vsako javno listino vodi uradni register, in tako, v primeru suma, ni težko preveriti verodostojnost listine pri izdajatelju (Belčič 2002, 149). Pogostokrat kandidati k pisnim prijavam priložijo tudi razna priporočila, ki jih dobijo od prejšnjih delodajalcev, učiteljev itd. Delodajalec si lahko že iz prošnje pridobi mnogo koristnih podatkov o kandidatu. Poleg vsebine veliko povesta o človeku tudi oblika in način pisanja prošnje. Če je prijava tiskana, kaže na smisel za oblikovanje besedila, prijava v obliki rokopisa pa kaže na značilnosti osebe, ki jo je napisala. Ročno pisane prijave se lahko predložijo tudi grafologu – strokovnjaku, ki pisavo izmeri, jo opazuje in na podlagi strokovnih utemeljitev poda oceno o osebnostnih lastnosti. V obeh primerih pa se kažejo sposobnosti pisanega izražanja, stil pisanja, iniciativnost kandidata in podobno. Pri pregledovanju pisnih prijav organizacije slej kot prej naletijo na težavo. Vloge se po obliki, vsebini in namenu silno razlikujejo. Nekatere so zelo izčrpne, druge ne povedo skoraj nič. Ene so urejene in pregledne, druge spet brez repa in glave. In še bi lahko naštevali. Iz teh in drugih razlogov v organizaciji običajno, kot nadomestek za pisno prijavo ali kot dopolnilo k prijavi, pripravijo svoj formular oziroma obrazec za prijavo, ki ga izpolnijo kandidati. Obrazec za prijavo »Obrazec za prijavo je obrazec s katerim se opravi vrsta poizvedovanj o kandidatovi preteklosti, pridobijo pa se tudi druge informacije, ki bi znale biti koristne pri presojanju posameznikove sposobnosti za opravljanje določenega dela« (Merkač 2005, 109). Na podlagi podatkov iz obrazca sklepamo o ustreznosti izobrazbe kandidatov, njihovem

9 Pregled ali seznam del, ki jih je ustvaril kandidat (knjige, razprave, strokovni ali drugi članki …).

32

profesionalnem napredovanju, delovni stabilnosti in podobno. Takšen obrazec organizaciji omogoča natančnejše zbiranje strukturiranih informacij. Ker vsi kandidati vpisujejo enoznačne podatke v enaki obliki, lahko organizacija hitreje in učinkoviteje primerjajo karakteristike posameznih kandidatov med seboj. Je odlična podlaga za oblikovanje nadaljnjega postopka selekcije, in ker lahko organizacija že na podlagi tako zbranih informacij izloči neustrezne kandidate, bistveno prispeva tudi k zmanjšanju stroškov nadaljnjega postopka. Obrazec za prijavo je odvisen od narave dela in organizacije same, zato ni enega obrazca, ki bi ga lahko predstavili kot »model« za vse organizacije. Nekatere organizacije (predvsem manjše) uporabljajo univerzalen obrazec za vsa delovna mesta v organizaciji, spet druge pripravijo različne za vsako delovno mesto posebej. To je seveda ekstremen primer. Bolj realistično in koristno je, da se obrazci, tako vsebinsko kot jezikovno, prilagodijo posameznim skupinam ali družinam delovnih mest. Običajno kadrovski strokovnjaki pripravijo vsaj tri vrste obrazcev za prijavo (Attwood in Dimmock 1996, 39): • za ročna dela, • za rutinske neročne delavce, • za strokovne in managerske poklice. Obrazec za prijavo je lahko kratek in splošen, ali pa dolg in izčrpen.10

• osebni podatki – ime, naslov, telefonska številka;

Z vidika vseh naj bi bila primernejša preprosta oblika obrazca. Splošno pa naj bi veljalo, da nižje kot je delovno mesto v organizacijskih strukturi, krajši in manj podrobni naj bi bili prijavni obrazci (Gatewood in Field 2001, 421). In katere informacije običajno kandidati vpisujejo v obrazec za prijavo? Kot smo omenili, so dejanske postavke sicer odvisne od vrste dela in organizacije same, vendar pa vsak obrazec za prijavo od kandidatov zahteva tri vrste informacij (Attwood in Dimmock 1996, 39):

• izobrazba; • delovna zgodovina in izkušnje. Običajno kandidati v obrazec za prijavo vpisujejo tudi (Svetlik 2002, 47): • podatke, povezane z želeno zaposlitvijo (v smislu prilagodljivosti kandidata različnim

organizacijskim rešitvam, kot so delovni čas, timsko delo, pripravljenost prevzeti druga dela ipd.);

• podatke o vrsti in stopnji izraženosti posameznih interesov ter pričakovanj v zvezi z delom;

• podatke o vedenjskih vzorcih in preferencah; • podatke o hobijih, nagradah, podatke o članstvu v različnih organizacijah.

10 Harvey in Bowin (1996, 122) opozarjata, da mora organizacija, preden oblikuje preveč podroben obrazec, upoštevati kar nekaj dejavnikov: (1) pretirano dolgi in kompleksni obrazci lahko nekatere kandidate odvrnejo od prijave, (2) vsa vprašanja na obrazcu morajo biti povezana z zahtevami delovnega mesta, (3) potrebno se je trdno držati smernic, ki jih postavlja zakon o enakih možnostih zaposlovanja. Za vprašanja, ki se lahko razumejo kot diskriminatorna do zaščitenih skupin, je potrebno dokazati, da so povezana z delom ali pa jih je potrebno iz obrazca izločiti. Vprašanj, ki se nanašajo na zakonski stan, raso, vero itd., naj ne bi vključili v obrazec za prijavo.

33

Zadnjo točko na obrazcu za prijavo pa običajno predstavlja »izjava o točnosti posredovanih podatkov«. V tej točki obrazca se navadno kandidata opozori, da s svojim podpisom jamči za točnost posredovanih podatkov in da prevzema posledice (prekinitev delovnega razmerja) v primeru posredovanja netočnih informacij. Na ta način se organizacije zaščitijo, hkrati pa podpis te izjave pomeni določen pritisk na kandidata, da še enkrat premisli o objektivnosti posredovanih informacij (Kragelj 2003). Obrazce za prijavo lahko dvignemo tudi na višjo strokovno raven. V tem primeru moramo, kot piše Searle (2003), k njim pristopiti analitično (Citirano v: Svetlik in Zupan 2009, 306). To pomeni, da podatke o lastnostih delavcev, pozneje, ko so že v organizaciji, primerjamo z njihovimi kompetencami, odsotnostjo z dela, delovno uspešnostjo, konfliktnostjo, disciplinskimi prestopki ipd. Tako ugotavljamo, katere lastnosti delavcev prispevajo k želenemu in katere k neželenemu vedenju. To je tudi izhodišče za izbor biografskih podatkov, po katerih sprašujemo kandidate za zaposlitev. Glede na stopnjo povezanosti z (ne)želenim vedenjem jim lahko pripišemo večjo ali manjšo težo in točkujemo odgovore. Tako lahko razvrstimo kandidate glede na doseženo število točk. To so t. i. obrazci za prijavo z utežmi, katerih prednosti so predvsem v tem, da kandidati ne vedo, zakaj jih sprašujemo po določenih podatkih, da je zveza med temi podatki in delovno uspešnostjo preverljiva ter da omogočajo enako in hitro obravnavo velikega števila kandidatov. Problem te vrste obrazcev je, da za različna delovna mesta morda potrebujemo različne podatke in zato veliko raznovrstnih obrazcev. Kandidati tudi nujno ne navajajo resničnih podatkov, poleg tega pa se lahko zveza med biografskimi podatki in delom skozi čas in v različnih okoljih spreminja, kar terja občasna empirična preverjanja (Svetlik in Zupan 2009, 306). Raziskave kažejo na dokaj visoko prognostično veljavnost takšnih ponderiranih obrazcev (Bahtijarević-Šiber 1999, 376). 3.1.2 Življenjepis »Življenjepis je kratek in pregleden prikaz kandidatovih dosedanjih delovnih izkušenj, znanja, spretnosti, sposobnosti, poteka izobraževanja« (Ivanuša-Bezjak 2006, 125). O tej metodi je bilo že veliko napisanega, kljub temu pa iskalci zaposlitve še vedno pošiljajo izdelke, ki so takoj izločeni iz selekcije. Dober življenjepis je kratek in jedrnat ter vsebuje vsaj šest vrst podatkov (Lipičnik 1998, 100): • osebne podatke (ime, priimek, naslov, telefonsko številko itd.), • dosedanjo delovno kariero, • izobrazbeno pot, • delovne izkušnje z navedbo posebnih spretnosti in dosedanjih odgovornosti, • priznanja in nagrade, • priporočila z naslovi in telefonskimi številkami tistih, ki so jih izdali. Življenjepis odseva kandidatovo preteklo življenje. Na podlagi kandidatovega preteklega načina življenja, njegovih zaslug ter spodrsljajev, poskušajo v organizaciji sklepati na kandidatovo vedenje v prihodnosti. Prednost življenjepisa je, da si delodajalci na sorazmerno hiter in poceni način izoblikujejo prvi vtis o kandidatu. To delo jim zlasti v zadnjih letih lajšajo kandidati, ki se sami (s

34

pomočjo literature) ali organizirano (predvsem preko zavodov za zaposlovanje) učijo, kako najbolje napisati življenjepis oziroma kako se predstaviti delodajalcu. Slabost te metode je, da delodajalec ne more vedeti ali je pravi avtor besedila kandidat ali druga oseba, ki je po kandidatovem naročilu pripravila življenjepis. Takšne rešitve se poslužujejo predvsem kandidati, ki imajo (resne) težave s pisanjem. Vedeti moramo, da je življenjepis s strani kandidata predvsem sredstvo s katerim se predstavi, in povsem logično je, da se bo želel prikazati v čim lepši luči. Bolj natančno – skušal bo delodajalca prepričati, da najbolje ustreza zahtevam delovnega mesta. Zato se utegne zgoditi, da delodajalec ne bo dobil pravih podatkov o lastnostih kandidata, ampak o zahtevah delovnega mesta. Seveda je tudi takšen pogled včasih koristen, ni pa bistven. Verjetno večina kandidatov ne bo pisalo neresnic, bolj pogosto se zgodi, da uberejo drugo »strategijo« – ni potrebno lagati, ampak molčati. To pomeni, da večina posameznikov v življenjepisu ne bo pisala o stvareh, ki so zanje neugodne (čeprav za delodajalca morda pomembne), temveč se bodo osredotočili le na svoje prednosti in poudarjali svoje dosežke. Zato bo izurjen delodajalec, v kakšnem primeru, več informacij kot v vrsticah, dobil »med vrsticami« življenjepisa (Belčič 2002, 150). Grensing (1991, 40) tako priporoča, da pri pregledovanju življenjepisov posebno pozornost namenimo nevarnim signalom, ki nas opozarjajo na to, da kandidat za delovno mesto ni ustrezen. Pozorni moramo biti predvsem na: • dolge opise izobraževanja (pomanjkanje delovnih izkušenj); • vrzeli in neskladnosti pri dejstvih (določene informacije poskuša kandidat drugače

predstaviti ali prekriti); • prevelika uporabo splošnih izrazov kot so »sodeloval pri«, »pomagal pri«, »izkušnje z«

… (ne pomenijo nujno, da je kandidat dejansko opravljal neka dela oziroma da je bil v večji meri zaslužen za določen dosežek);

• negativna usmerjenost (če zaznamo negativno usmerjenost pri prebiranju življenjepisa, se bo le-ta zagotovo pokazala tudi na delu).

Po anketi spletnega portala CareerBuilder.com, naj bi kandidati pri »olepšavi« svojega življenjepisa, najpogosteje uporabljali naslednje neresnične trditve, prikazane na sliki 8. Slika 8: Neresnične trditve kandidatov v življenjepisu

Vir: Haefner 2008 Bistri kandidati vedo, da je življenjepis njihovo prodajno orodje, in da lahko dodajo ali zamolčijo določene informacije, da bi se pokazali kar v najboljši luči. Vedo namreč, kako pomemben je prvi vtis. Potreben je torej temeljit pregled, če želimo odkriti resnico, ki stoji za kandidatovim življenjepisom.

35

3.1.3 Priporočila V svetu se običajno, pri nas pa še razmeroma redko, uporabljajo in zahtevajo od kandidata tudi priporočila ali reference. »Reference povedo kaj o kandidatu meni nekdo tretji« (Keenan 1996, 17). S priporočil poskušamo pridobiti informacije povezane z delom, in sicer od subjektov, ki poznajo delo, vedenje in sposobnosti kandidata, kot so npr. prejšnji delodajalci profesorji, sodelavci … Priporočila imajo namen izpolniti dve temeljni funkciji (Cooper in Robertson 1995, 141): • preveriti točnost informacij, ki nam jih je kandidat že posredoval; • na osnovi ocen in informacij o pretekli delovni uspešnosti kandidata, predvideti njegovo

uspešnost na delu, za katerega se poteguje. Reference priskrbijo in posredujejo kandidati, kadrovske službe pa jih preverjajo.11

• osebno,

Preverjanje referenc lahko poteka (Merkač 2005, 118):

• po pošti ali • po telefonu. Osebno preverjanje priporočil vključuje osebno srečanje s tistim, ki podaja priporočilo. »Je sicer najmanj praktičen, a najbolj učinkovit način pridobivanja informacij o kandidatu« (Grensing 1991, 92–93). Raziskave kažejo, da lahko z osebnim kontaktom pridemo do informacij, ki jih ne pridobimo s pisnim preverjanjem. Osebno srečanje naj bi tako razkrilo tudi določene občutljive karakteristike kandidata – npr. alkoholizem in nezadostna delovna uspešnost – ki jih priporočevalci običajno ne omenjajo, ko gre za pisno priporočilo. Prav tako nam osebno srečanje omogoči opazovanje nebesednega izražanja ljudi, s katerimi se pogovarjamo. Slabost tega pristopa je, da je nekoliko dražji in časovno zahteven. To pa je tudi razlog, da se ta način pridobivanja informacij uporablja manj pogosto (Gatewood in Field 2001, 447). Priporočila, ki se zaprosijo po pošti vključujejo priporočilno pismo ali pisne vprašalnike. Najbolj standardna so priporočila v obliki pisma, s katerim se poroča o občutkih o kandidatu v nepredpisani obliki. Bahtijarević-Šiber (1999, 379) navaja, da gre za najmanj koristen način, saj obstaja možnost, da delodajalci napišejo splošne fraze in mišljenja ter dodaja, da ga je možno izboljšati, če priporočevalca zaprosimo, da navede specifične primere vedenja in opravljanja dela. Gatwood in Field (2001, 450) navajata naslednje slabosti priporočilnih pisem: • kvaliteta pisma je odvisna od truda, ki ga vložijo tisti, ki pismo pišejo in njihove

sposobnosti, da izrazijo svoje misli; • na ta način ne pridobimo enakih informacij za vsakega kandidata; • točkovanje pisem je subjektivno in temelji na interpretaciji bralca; • tisti, ki podaja svoje mnenje, lahko izpusti področja ali teme, ki so pomembne za

organizacijo.

11 Preverjanje lahko poteka na katerikoli stopnji procesa pridobivanja. Mnogi delodajalci jih preverjajo po končanih intervjujih. To ni nujno najboljši postopek. Mnogi delodajalci odkrivajo, da preverjanje priporočil pred izvedbo intervjuja, omogoči bolj objektivno izločanje neprimernih kandidatov, s čimer prihranijo čas, ki bi ga sicer namenili za intervju s tem kandidatom (Grensing 1991, 90).

36

Da bi pridobili informacije, ki jih potrebujemo, se je najbolje obrniti na prejšnjega delodajalca z vnaprej pripravljenim obrazcem (vprašalnikom), ki ga izpolni prejšnji delodajalec ali oseba, ki dobro pozna kandidata. Z vprašalnikom povečamo zanesljivost priporočil in s tem tudi njihovo uporabnost. Vprašanja, po katerih poizvedujemo s tem obrazcem, naj bi bila omejena na naslednje (Armstrong 1996, 482): • Kako dolgo je bila oseba x zaposlena pri vas? • Kakšen je bil naziv osebe? • Kakšna dela je opravljal? • Kakšna je bila raven plače? • Koliko dni je bila oseba x odsotna z dela v zadnjih dvanajstih mesecih? • Ali bi ponovno zaposlili to osebo? Če ne, zakaj ne? (Cushway 1994, 74) Preverjanje priporočil preko telefona je najbolj pogost način pridobivanja informacij o kandidatih. Telefonski pogovor s prejšnjim delodajalcem ali managerjem lahko veščemu spraševalcu omogoči bolj natančno in popolno informacijo ter oceno kandidata kot vprašalnik ali pismo. Skozi pogovor lahko postavljamo podvprašanja in napeljemo sogovornika, da nam posreduje informacije, ki jih želimo. Med prednosti preverjanja priporočil preko telefona sodi tudi večja verjetnost, da pridobimo bolj poštene odgovore, kot v primeru posredovanja priporočila v pisni obliki. Preko telefonskega preverjanja lahko veliko izvemo o resničnih občutkih priporočevalca tudi iz načina, na katerega le-ta podaja ustne informacije. Po telefonu hitro začutimo, če sogovornik nečesa noče povedati. To opazimo po obotavljanju, nejasnih odgovorih, negotovem glasu in podobno. To nam sicer ni tako v pomoč kot govorica telesa, vendar lahko prav tako ocenimo naklonjenost in s tem verodostojnost intervjuvane osebe. Prednost tega načina preverjanja je tudi ta, da lahko prihranimo na času. Je pa tudi relativno poceni, še posebej če ga primerjamo z osebnim preverjanjem priporočil (Grensing 1991, 94). Kot priporoča Šmuc, je potrebno kandidata vedno zaprositi za več referenc, preverijo pa se samo nekatere. Trud in napor, ki ga je pripravljena vložiti organizacija kot delodajalec v pridobivanje in preverjanje referenc, je odvisen od pomembnosti delovnega mesta, za katerega se izbira kader. Kljub veliki uporabi in priljubljenost priporočil, raziskave kažejo, da je njihova veljavnost in zanesljivost dokaj nizka. Priporočila so subjektivna, podvržena napakam in zlorabam. Zanesljivost reference se poveča, če poznamo tistega, ki je priporočilo dal ali če je oblika priporočila vnaprej določena. Tako opiše dejansko le (tudi) tiste značilnosti, ki so za konkretno delo zanimive in pomembne. S tem lahko zmanjšamo možnost nezanesljivosti in izigravanja (Merkač 2005, 119). 3.2 Psihološko testiranje Psihološki test lahko opredelimo kot preverjen, zanesljiv, objektiven, občutljiv, veljaven merski instrument, namenjen prvenstveno preverjanju različnih sposobnosti in lastnosti. »Gre za standardiziran postopek s pomočjo katerega se izzove določena aktivnost, nato pa učinek te aktivnosti merimo in vrednotimo tako, da se rezultati posameznika primerjajo z rezultati, ki so jih dobili drugi posamezniki v enaki situaciji« (Merkač 2005, 113). S

37

psihološkimi testi ugotavljamo, v kolikšni meri ima kandidat izražene sposobnosti, lastnosti in potenciale, ki jih delodajalec pričakuje na konkretnem delovnem mestu. Vsak pravi psihološki test mora ustrezati zelo strogim merilom in standardom, da ga lahko opredelimo in uporabljamo kot profesionalno orodje. Med temeljnimi pogoji, ki jih mora izpolnjevati, so naslednji (Pervanje in Kragelj 2009, 129–130): • zanesljivost: rezultati testov ne smejo biti odvisni od trenutnih nihanj. Tudi kadar test

ponovimo v dveh različnih obdobjih, pri istem posamezniku, moramo dobiti zelo podobne rezultate. Z drugimi besedami – test mora biti stabilen v času.

• Objektivnost: rezultati testa ne smejo biti pod vplivom subjektivne presoje. Različni usposobljeni testatorji morajo pri uporabi istega testa pri istem kandidatu, dobiti enake rezultate.

• Veljavnost: test mora resnično meriti tisto, za kar je bil sestavljen (ne sme se zgoditi, da bi test za merjenje storilnostne motivacije, meril na primer stresno odpornost).

• Standardiziranost: profesionalni psihološki testi morajo biti prilagojeni populaciji, v katerih se bodo uporabljali. Pravimo, da morajo biti umerjeni (kalibrirani). Testa, ki se uporablja na japonskem, ne smemo samo prevesti in ga z istimi merili uporabljati v Sloveniji. Norme in merila morajo biti prilagojeni slovenski populaciji, drugače so rezultati zavajajoči.

Danes se za uporabo psihološkega testiranja pri izbiri novega sodelavca odloča čedalje več organizacij. Uporaba testov temelji na prepričanju, ki je bilo tudi empirično potrjeno, in sicer, da so dosežki na testih povezani z uspešnostjo na delu (Svetlik 2002, 148). Testi se za izbiranje delavcev v različnih obsegih uporabljajo že od začetka dvajsetega stoletja, sčasoma pa so jih izpopolnjevali in dodajali nove. Dessler (1988, 168) poroča, da se število organizacij, ki uporablja teste, nelinearno spreminja in se giblje okoli polovice (Citirano v: Svetlik 2002, 148). Kot kažejo raziskave, naj bi bila uporaba testov bolj razširjena v javnem kot zasebnem sektorju, prav tako naj bi teste v veliko večjem obsegu uporabljale srednje in velike, kot pa majhne organizacije (Mondy in Noe 1993, 221). Organizacije se za uporabo testov pri selekciji in ocenjevanju kandidatov odločajo predvsem iz naslednjih razlogov: veliko število prijavljenih kandidatov, visoki stroški intervjuvanja, slabe izkušnje z zanašanjem na intervjuje, potreba po objektivnih, primerljivih podatkih, namigovanja oziroma obtožbe o nepotizmu in favorizmu ipd. Testiranja se delodajalci običajno lotevajo na dva načina. Nekateri uporabijo psihološke teste še pred osebnim razgovorom, drugi pa le pri kandidatih, ki so jih uvrstili v ožji izbor ali pa celo pri posameznem kandidatu, ki bi ga izbrali, a želijo svoje vtise še dodatno preveriti. Pomembno je, da psihološko testiranje izvaja za to usposobljena oseba. Največkrat so to psihologi, zaposleni v organizacijah, ki sprejemajo delavce, ali pa le-ti delajo v specializiranih agencijah. Izjemno pomembno je namreč, kako kandidate pripravijo na testiranje, kako interpretirajo testne rezultate in kakšen pomen jim dajejo v celotnem postopku. »Že samo po sebi je logično, da se z duševnostjo ne morejo "igrati" gradbenik, inženir ali ekonomist. Psihologi so tisti, ki so za tovrstno vrednotenje in analizo usposobljeni, poznajo teste, upoštevajo etična načela in odgovarjajo za morebitne napake ali kršitve« (Mrak 2005). Na splošno velja, da odločitve o izbiri kandidatov ne moremo sprejeti samo na podlagi testov. Psihometrični testi sicer so najboljše sredstvo za merjenje sposobnosti, osebnosti in

38

interesov, vendar niso popolni. Kot drugi postopki tudi psihološki testi vsebujejo določeno možnost napake, zato jih je potrebno kombinirati (Avsec et al. 2007, 70). Vendar pa, kot opozarja Čuček, etično ni sprejemljivo, da bi vse kandidate testirali z vsemi testi, ki jih imamo. »Uporabimo le tiste, s katerimi ugotavljamo ključne sposobnosti in lastnosti za določeno delovno mesto« (Franca 2005). Pomembno je, da so kandidati seznanjeni, da testiranje predstavlja obvezni del selekcijskega postopka. Ker so zainteresirani za zaposlitev, to tudi sprejmejo. Naloge organizacije, ki od kandidata zahteva, da opravi test je, da mu pojasni zakaj je izvedba testa potrebna, kakšni tipi testov se bodo izvedli v postopku selekcije ter kako bo izvedba potekala. Nadalje mora organizacija kandidata obvestiti tudi o datumu, uri in kraju testiranja, mu povedati kako dolgo bo testiranje trajalo ter ga seznaniti z morebitnimi podrobnostmi v zvezi s tem. Vse informacije lahko organizacija kandidatu posreduje pisno ali po elektronski pošti, po telefonu ali na osebnem sestanku pred testiranjem. 3.2.1 Vrste testov12

Danes obstaja ogromno število različnih psiholoških preizkusov. S katerimi bomo ocenjevali primernost, je odvisno od tega, katere sposobnosti, lastnosti, poteze in značilnosti moramo pri posamezniku oceniti. Teste, ki jih uporabljamo za namen izbire in razporejanja kadrov, lahko uvrstimo v tri glavne skupine (Belčič 2002, 152), prikazane na sliki 9.

Slika 9: Razvrstitev psiholoških testov

Vir: Belčič 2002, 152 Testi sposobnosti S testi sposobnosti želimo izmeriti tiste lastnosti, ki spadajo med prve pogoje za opravljanje določenih poslov in delovnih nalog. Ti testi morajo dati podatke o tem, kakšne so latentne možnosti posameznika, da z usposabljanjem za določene posle in delovne naloge, pridobi, oziroma izpopolni, specifične veščine in znanja. Pri reševanju teh testov je postavljena časovna omejitev. Najpogostejša oblika so vprašanja z več možnimi odgovori. Ponavadi je test sestavljen tako, da vprašanja postopoma postajajo vse težja, številčno pa jih je toliko, da jih včasih dejansko ni mogoče vseh rešiti. Pomemben je delež pravilnih odgovorov in ne delež vseh rešenih vprašanj (Gabrovšek 2008). Kot kažejo raziskave, so

12 povzeto po: Florjančič 1994

39

testi sposobnostni izvrstna smernica glede bodoče uspešnosti kandidata, zato ne preseneča, da se delodajalci te vrste testov poslužujejo vse pogosteje. Teste sposobnosti lahko, glede na pojave, ki jih z njimi merimo, razdelimo na: • teste mentalnih sposobnosti, • teste senzornih sposobnosti, • teste mehaničnih sposobnosti, • teste motoričnih sposobnosti. Testi mentalnih sposobnosti: z njimi proučujemo različne intelektualne funkcije. Med osnovne vrste teh testov spadajo: • testi za proučevanje perceptivnega faktorja (sposobnost hitre in natančne identifikacije

oblik in opažanja majhnih razlik med oblikami); • testi za proučevanje specialnega faktorja (sposobnost predstavljanja in zamišljanja

objektov v prostoru in določanje odnosov med njimi); • testi za proučevanje številčnega faktorja (sposobnost reševanja enostavnih računskih

operacij); • testi za proučevanje verbalnega faktorja (sposobnost razumevanja besed in misli ter

njihovo učinkovito uporabljanje); • testi inteligence (s temi testi ugotavljamo kako se človek znajde v novih situacijah). Proučevanje intelektualnih funkcij z navedenimi skupinami testov poteka v odvisnosti od pogojev za opravljane določenih poslov in delovnih nalog oziroma določenih zahtev dela za opravljanje določene skupine poslov in delovnih nalog. Testi senzornih sposobnosti: s temi testi ugotavljamo različne funkcionalne karakteristike čutilnega sistema. V najpomembnejšo skupino teh testov spadajo testi vida, s katerimi proučujemo ostrino in občutljivost vida za različne globine, opažanje globine in reliefnosti, razlikovanje barv … Za opravljanje mnogih poslov in delovnih nalog je zelo pomemben tudi sluh. Zato testiramo absolutno slušno občutljivost (ostrina sluha) za zvoke različnih višin, diferencialno občutljivost za višino zvoka oziroma za intenziteto zvoka in integriranost zvočnih signalov. Testi motornih sposobnosti: z njimi proučujemo spretnost posameznih delov telesa in organov: prstov, rok, nog, hitrosti reakcije, mirnost rok itd. S temi testi ne proučujemo spretnosti nasploh, temveč merimo posamezne spretnosti, oziroma specifične motorične spretnosti, od katerih je odvisno, kako uspešno bo delavec opravljal določene posle in delovne naloge. Testi mehaničnih sposobnosti: usmerjeni so na določanje stopnje sposobnosti, ki jo ima izpraševanec za razumevanje mehaničnih principov ter za reševanje tehnično-praktičnih problemov. Te sposobnosti so potrebne za posle in delovne naloge, ki se opravljajo na strojih, instrumentih in delih ali celotnih tehničnih napravah, kjer je uspešnost dela odvisna od razumevanja principov njihovega funkcioniranja. Uspeh pri teh testih ni odvisen samo od mehaničnega faktorja, temveč tudi od splošne inteligence, specialnega in perceptivnega faktorja ter pogosto tudi od psihomotoričnih sposobnosti. Ti testi spadajo v tip »papir – svinčnik« ali zahtevajo sestavljanje oziroma izdelavo različnih predmetov.

40

Testi osebnosti Osebnostne lastnosti nedvomno pomembno vplivajo na opravljanje dela, še posebej na delo managerjev, pri katerih je odločilna sposobnost presoje, vplivanja na sodelavce in povezovanja z drugimi ljudmi v podjetju ali njihovem okolju (Treven 1998, 191). Med teste osebnosti v širšem smislu sodijo tudi testi za proučevanje mentalnih, senzornih in psihomotoričnih funkcij, saj tudi te funkcije določajo strukturo, ki jo imenujemo osebnost. Med teste osebnosti v ožjem smislu pa uvrstimo teste, s katerimi se določajo lastnosti osebnosti, ki pridejo do izraza v načinu emotivnega obnašanja, v temeljnih stališčih do sebe, do drugih, do družbe, v osnovnih interesih in motivih. Nasprotno od testov sposobnosti pri reševanju teh testov ni dobrih ali slabih, kakor tudi ne pravilnih ali napačnih odgovorov. Obnašanje, zanimanja, vrednote in osebnost se ponavadi ocenjuje s pomočjo vprašalnikov, kjer ni časovne omejitve (Palčič 2005). Številne raziskave so pokazale, da testi osebnosti v postopku izbire kadrov večinoma niso primerna metoda. Kot pišeta Guion in Gottier (1966), se le v določenih situacijah, za določene namene, določeni testi lahko izkažejo kot uporabni (Citirano v: Gatewood in Field, 2001, 602). Na drugi strani pa nekatere novejše študije govorijo v prid testom osebnosti, posebej tistih, ki so izdelani za merjenje t. i. velikih pet (ang. »Big five«): ekstrovertnost, nagnjenost k sporazumevanju, vestnost, emocionalna stabilnost ter odprtost za izkušnje. Kljub pozitivnim kritikam novejših raziskav, ostaja uporabnost testov osebnosti, v postopku izbire kadrov, še vedno vprašljiva. Tudi če se odločimo za uporabo testov osebnosti, jih je priporočljivo kombinirati z ostalimi testi. Vsi testi osebnosti se delijo na: • analitične • sintetične Analitični testi – so lestvica ocen, vprašalniki in t. i. objektivni testi. Vprašalniki so lahko usmerjeni na ugotavljanje samo ene poteze osebnosti (t. i. monofazni vprašalniki) ali na ugotavljanje več različnih potez osebnosti (t. i. multifazni vprašlniki). Pri objektivnih testih osebnosti se izpraševanca postavi v določene zamišljene ali realne situacije in na osnovi njegovih reakcij sklepamo o tem, kako so pri njem razvite proučevane poteze. Sintetični testi – medtem ko z analitičnimi testi želimo spoznati nekatere posebne poteze osebnosti, imajo sintetični testi namen spoznati deskripcijo osnovne celovite strukture, in to z uporabo metod avtobiografije, projektivne tehnike in psihološke eksploracije v obliki intervjuja. Testi znanja S testi znanja želimo ugotoviti, koliko znanja, veščin in delovnih navad si je pridobil izpraševanec. V nasprotju s t. i. testi sposobnosti, s temi testi ne ugotavljamo splošne sposobnosti kandidatov, temveč samo rezultate specifičnega treninga in učenja. Teste znanja lahko razdelimo na: • teste znanja v ožjem smislu, • teste sposobnosti za uporabo znanja.

41

Testi znanja v ožjem smislu: s testi znanja v ožjem smislu ugotavljamo sama dejstva (npr. preverjanje znanja daktilografije, stenografije). Testi sposobnosti za uporabo znanja: z njimi ugotavljamo veščine in navade, s pomočjo katerih se uporablja določeno teoretično znanje (npr. reševanje nekega praktičnega problema ali opravljanje konkretne naloge v postopku predhodnega preverjanja sposobnosti kandidata za opravljanje določenih poslov in delovnih nalog). Testi znanja so lahko standardna ustna vprašanja, pisna vprašanja v obliki testa, in v obliki vzorca posla ali konkretne delovne naloge. Z ustnim testom preverjamo poznavanje določenih poslov, in to običajno pri vodenju intervjuja, zaradi sklenitve delovnega razmerja. Ta test ima prednost pred pisnim testom, ker je formulacijo vprašanja mogoče prilagajati izpraševancu, če vprašanja prvič ni razumel. Pisni testi znanja so nekoliko splošnejši od ustnih, ker se uporabljajo za večje skupine sorodnih poslov in delovnih nalog. So standardizirani in se nanje lahko odgovarja na različne načine (kandidat potrdi, da je neka trditev pravilna ali ne, med različnimi ponujenimi odgovori izbere pravilen odgovor ali odgovor izrazi s številko). Vzorci določenih poslov in delovnih nalog se uporabljajo kot testi pri predhodnem preverjanju delovnih sposobnosti kandidata za opravljanje določenih poslov in delovnih nalog. Najpogosteje je to izvedba neke delovne naloge na stroju, na katerem naj bi delavec delal, ali na podobnem stroju in pod podobnimi pogoji dela, kot v izobraževalnem centru podjetja. 3.2.2 Prednosti in slabosti psiholoških testov Psihološki testi sodijo med najbolj razvite in pomembne selekcijske instrumente. Z njimi organizacije sicer pridobijo zelo veliko pomembnih podatkov o kandidatih, vendar velja poudariti, da imajo, tako kot vse druge metode selekcije, tudi psihološki testi svoje pomanjkljivosti. V tabeli 3 prikazujemo tako prednosti kot slabosti psiholoških testov. Tabela 3: Prednosti in slabosti psiholoških testov

Vir: Podgoršek 2002, 31–32

42

Kljub številnim pomanjkljivostim psiholoških testov, so le-ti, če so seveda dobro zastavljeni in strokovno izvedeni, ena od najbolj zanesljivih, objektivnih in natančnih selekcijskih metod, ki jih ima organizacija na razpolago (Avsec et al. 2007, 69). »Test, ki temelji na podrobni analizi dela, zanesljiv, veljaven, nediskriminatoren, objektiven in strokovno voden, je nenadomestljiv in učinkovit selekcijski pripomoček, s pomočjo katerega organizacija dopolni sliko slehernega kandidata« (Podgoršek 2002, 12). 3.3 Intervju Večina metod in tehnik, ki smo jih obravnavali doslej (življenjepis, psihološko testiranje, priporočila), temelji na enosmernem sporočanju (komunikaciji): kandidat sporoča delodajalcu. Takšen način je sicer običajen, vendar ima bistveno pomanjkljivost, saj ni povratne informacije, ki jo omogoča pogovor (dialog), bržkone najstarejša in najbolj »naravna« oblika komuniciranja med ljudmi. Z intervjujem organizacija prvič naveže osebni stik s kandidatom, zanj pa se običajno odloči potem, ko že naredijo ožji izbor, saj je intervju dražji in časovno zahtevnejši. Zaposlitveni intervju lahko opredelimo kot »načrten pogovor med dvema osebama – tistim, ki intervjuja in intervjuvancem« (Florjančič 1994, 101). Vendar med intervjujem in običajnim pogovorom obstaja določena razlika. Kot smo uvodoma že zapisali, je pogovor sproščena, najpogostejša in najnaravnejša oblika medsebojnega sporazumevanja, medtem ko je o intervjuju mogoče govoriti šele takrat, kadar je tak pogovor »strukturiran, sistematičen, metodičen, ima definiran smoter, vsebino, pripravo, postopek ter način preverjanja uspešnosti« (Merkač 2005, 112). Svetlik (2002, 152) zaposlitveni intervju opredeli kot »sistematična in nadzirana ustna izmenjava informacij med delodajalcem in kandidatom za zaposlitev z namenom, da delodajalec na podlagi vnaprej določenih meril ugotovi usposobljenost kandidata za uspešno opravljanje dela in da kandidat dobi podrobne informacije o organizaciji in delu, za katero se zanima.« Z njim naj bi ustrezne kandidate spodbudili k odločitvi za zaposlitev, vsem kandidatom pa naj bi organizacijo predstavili v dobri luči. Intervju je najpogosteje uporabljena in nedvomno ena od najbolj priljubljenih tehnik izbiranja kadrov. Uporablja jo skoraj vsaka organizacija. »Le s težavo najdemo delodajalca, ki bi se za določenega kandidata odločil zgolj na osnovi papirjev« (Belčič 2002, 159). Tudi takrat, ko se uporabljajo druge metode, je intervju obvezen, nemalokrat celo edini instrument, ki se uporabi v procesu izbire (Treven 1998, 188). Raziskave velikih ameriških podjetij kažejo, da pride kandidat, pred dokončno odločitvijo, na pogovor vsaj dvakrat. Prvi intervju opravi profesionalec, kadrovik, drugega manager v enoti, kjer je delovni položaj na voljo (Merkač 2005, 110). Velja pa, da višja in odgovornejša delovna mesta kot se zapolnjujejo, več intervjujev ima posamezni kandidat v podjetju. Intervju sicer je ena od najpogostejših in najbolj priljubljenih metod selekcije, vendar, kot poudarjata Torrington in Hall (1998, 264), gre prav tako za tehniko, ki ji raziskave namenjajo največ kritik – intervju naj bi bil nezanesljiv, neveljaven in subjektiven. Najpogostejše kritike intervjuja, ki jih podpirajo številne raziskave so (Cushway 1994, 66): • vodja razgovora sprejme odločitev o kandidatu že po prvih treh ali štirih minutah,

preostali čas pa išče informacije s katerimi bo potrdili svoje prvotno mnenje;

43

• le redkokdaj se zgodi, da spraševalec spremeni svoje mnenje o kandidatu, ki si ga je izoblikoval na podlagi prvotne prijave in kandidatovega videza;

• obstaja tendenca, da dajemo večjo težo negativnim informacijam, kot tistim, ki so pozitivne;

• ko se spraševalci odločijo že zelo zgodaj, se njihovo vedenje prenese na kandidata; • kandidata ocenimo zgolj po eni (razmeroma nepomembni) lastnosti (govor, videz), ne

da bi sistematično preverjali vse, ki so pomembne za opravljanje dela; • kjer je vključeno večje število spraševalcev, prihaja v njihovih mnenjih pogosto do

resnih razhajanj; • spraševalci navadno izberejo nekoga, ki je podoben njim. Vse to in še več je vodilo do tega, da so intervju označili za metodo, ki, v najboljšem primeru, ni nič boljša od loterije. V najslabšem primeru je intervju lahko orodje resne diskriminacije. Postavlja se vprašanje »Zakaj intervju, kljub vsem kritikam, ki jih je deležen, ostaja tako pomemben del organizacijske prakse?« Razloge za to je mogoče iskati v številnih prednostih, ki jih ponuja. Torrington in Hall (1987, 151–153) menita, da je intervju nenadomestljiv predvsem v naslednjem (Citirano v: Svetlik 2002, 152): • s pogovorom pridemo do ocen, ki jih na drug način ne moremo pridobiti. Na primer o

tem, kako se bosta kandidat in njegov vodja ujemala v medsebojnem komuniciranju. Pred zaposlitvijo je osebno srečanje kandidata z organizacijo in vodjo nujno;

• je prožen in hiter način pridobivanja informacij o kandidatu. Lahko vključi tudi mnogo več informacij kot testiranje in lahko sintetično obravnava tudi informacije, pridobljene na druge načine, kot so obrazci za prijavo, testi in priporočila;

• je tudi prožen in hiter način posredovanja podrobnih informacij o organizaciji in delu, kandidat pa lahko povpraša še po dodatnih informacijah;

• intervju omogoča kandidatu spoznati osnovne organizacijske obrede, oziroma osnovne vedenjske vzorce, ki mu jih sporočajo spraševalci, vodje, vratar in tajnice;

• intervju je tudi pričakovan in sprejet del selekcijskega postopka. Kandidati pričakujejo, da bodo vabljeni na razgovor, in so razočarani, če niso (Vukovič in Miglič 2006, 132).

Potrebno pa se je, kot poudarja Doyle (2003, 284), zavedati, da se oznaka »selekcijski intervju« uporablja za označevanje niza tehnik, izmed katerih je mogoče vsako izvesti bolj ali manj spretno. Intervju, ki vključuje neizurjenega izpraševalca, ki postavlja nekaj naključnih in nenačrtovanih vprašanj v hrupnem okolju, ter dopušča nenehne prekinitve, zares predstavlja izgubo časa. Nestrukturirani intervjuji v rokah dobronamernih, a neizurjenih ljudi, ki ne vedo kaj iščejo, povzročajo vse zgoraj navedene težave, povezane s pristranostjo in nepomembnostjo. Ta tip intervjuja je bil vse preveč pogost ter središče zanimanja zgodnejših raziskav – od tod tudi slab sloves. Sodobnejše raziskave intervjujem namenjajo precej boljše kritike. Kot piše Boyle (1997, 15), so sodobnejše raziskave pokazale, da »so strukturirani intervjuji, ki jih izvajajo izurjeni spraševalci, z uporabo postopkov sistematičnega ocenjevanja, usmerjenih v ključne veščine in atribute, ki smo jih identificirali s pomočjo analize delovnega mesta /…/ primerljivi z najboljšimi metodami selekcije« (Citirano v: Doyle 2003, 284).

44

Za kvaliteten intervju je zato potrebno med vsemi možnostmi najprej izbrati pravi tip intervjuja oz. pravi tip vprašanj, nato pa ga tudi strokovno in kvalitetno izvesti. Univerzalnega recepta ni. V mislih je potrebno imeti konkretno delovno mesto, konkretno delovno okolje, se prilagoditi kandidatu …, in ravno v tem je to delo umetnost in izziv. 3.3.1 Vrste intervjujev Čeprav so v osnovi preprosti, lahko intervjuji potekajo na različne načine. Razlikujejo se predvsem po tem (Svetlik in Zupan 2009, 312): • v kolikšni meri so vprašanja določena vnaprej (strukturirani, nestrukturirani intervjuji), • koliko spraševalcev in spraševanih sodeluje v pogovoru (individualni, skupinski,

panelni intervjuji) ter • kako oziroma o čem, teče pogovor (zaporedni, stresni, problemski oz. situacijski in

vedenjski intervju). Strukturirani intervju. Strukturirani intervjuju vsebuje vnaprej pripravljen niz vprašanj, povsem povezanih z delom. Pri tej obliki intervjuja se praktično vsem kandidatom zastavi enaka vprašanja v enakem zaporedju. Na ta vnaprej pripravljena vprašanja, posebej za to usposobljeni spraševalci, pričakujejo razmeroma tipične in vsebinsko omejene odgovore. Spraševalec nima možnosti postavljati dodatnih vprašanj, ali pa je pri tem zelo omejen, in tako morda ne pridobi nekaterih informacij, pomembnih za izbiro kandidata. Nestrukturirani intervju. Nestrukturirani intervju nima vnaprej določene vsebine in strukture. Vprašanja so popolnoma prepuščena spraševalcu. Ta vprašanja postavlja sproti, v obliki prostega pogovora. Spraševalec odpira različne teme in postavlja dodatna vprašanja. Pri tem se lahko zgodi, da spregleda relevantne informacije in pridobi takšne, na podlagi katerih ni mogoče sklepati o tem, kako uspešno bo kandidat opravljal delo, za katerega se poteguje. Slabost te oblike pogovora je, da lahko kandidati za isto delovno mesto dobijo različna vprašanja, in so tako informacije, ki jih dobimo, neprimerljive. Da bi imel takšen, intuitivno voden pogovor, določeno vrednost, ga mora voditi izkušen in usposobljen spraševalec. Obstajajo pa tudi vmesne rešitve v obliki semistrukturiranih intervjujev. Semistrukturiran oz. polstrukturiran intervju. Kot že samo ime nakazuje, gre za intervju, ki se nahaja nekje med nestrukturiranim in strukturiranim intervjujem. Pri tej vrsti intervjuja so vnaprej pripravljena samo najpomembnejša vprašanja. Spraševalec lahko pripravi tudi dodatna vprašanja, s katerimi želi proučiti določene kandidatove posebne lastnosti. Prednost semistrukturiranih intervjujev je zadostna svoboda spraševalca, da ob zbiranju osnovnih podatkov preide tudi v podrobnosti in se tako prilagaja nalogam in opravilom na eni ter osebnosti kandidata na drugi strani. Individualni intervju. Gre za neposreden pogovor, ki poteka med dvema udeležencema – spraševalcem in intervjuvancem. Ti intervjuji so med najpogostejšimi in jih je razmeroma lahko organizirati. S to metodo ustvarimo ugodno vzdušje medsebojnega zaupanja, ki je bistveno za uspeh intervjuja. Kandidat ne čuti pritiska večjega števila spraševalcev ali drugih kandidatov, zato spraševalcu lažje zaupa občutljive informacije. Bolj sproščeno tudi poizveduje po informacijah, ki ga zanimajo o delu in organizaciji. Velika pomanjkljivost

45

individualnega intervjuja je, da se mora organizacija pri izbiri kandidatov pogosto zanesti le na oceno enega samega spraševalca, ki je lahko nekompetenten in pri ocenjevanju zelo subjektiven. To pomanjkljivost je mogoče odpraviti z zaporednimi intervjuji. Skupinski intervju. Skupinski intervjuji so razmeroma redki in zahtevni. Gre za istočasen pogovor enega ali več spraševalcev s skupino kandidatov. Pri tem lahko opazujemo reakcije kandidatov drug na drugega pri tekmovanju. Kandidati se pokažejo kot bolj ali manj agresivni in sociabilni ter z večjo ali manjšo mero zaupanja vase. Kot slabost se navaja predvsem to, da spraševalec ne more podrobno spoznati in spremljati vedenja vsakega kandidata, temveč prej dobi nek splošen vtis. Prav tako lahko takšen intervju pri kandidatih, ki so bolj zaprti vase, povečuje stres (Bahtijarević-Šiber 1999, 405). Panelni intervju. Panelni intervju vključuje razgovor večjega števila spraševalcev (3–5) z enim kandidatom. Prednost te metode je, da se vprašanja ne ponavljajo (kot pri več zaporednih pogovorih), posamezni spraševalci lahko poglabljajo svoja vprašanja in se, v skladu z vnaprejšnjim dogovorom, pri spraševanju osredotočijo vsak na svoje področje. Z večjim številom ocenjevalcev lahko pridobimo bolj objektivno in veljavno oceno kandidatov, saj do ocene pridemo na podlagi konsenza spraševalcev. Slabost te metode je, da mnogi kandidati večje število »avtoritete« doživljajo kot posebno obremenitev, kar utegne blokirati njihovo predstavitev. Gledano z druge strani, pa je takšna situacija koristna za preizkušanje kandidatov za delovna mesta, kjer je nastopanje pred drugimi sestavni ali celo bistveni del posla (Belčič 2002, 163). Pritisk na kandidata se zmanjša pri kombinaciji panelnega in skupinskega intervjuja. Da bi bil panelni intervju uspešen in da bi dosegel svoj cilj, mora le-ta biti dobro pripravljen, strukturiran in organiziran, spraševalci pa morajo biti usposobljeni in medsebojno usklajeni z vnaprej določeno strategijo in vlogo pri intervjuju. Zaporedni intervju. Kandidata intervjuva v zaporedju več predstavnikov delodajalca – kadrovik ali vodja kadrovske službe, neposredno predpostavljeni ali še višje vodilno osebje (zlasti, če gre za veliko družbo), pomembnejši sodelavci. Takšna oblika se uporablja predvsem za zahtevnejša delovna mesta in zahteva dobro predpripravo, v kateri si različni spraševalci natančno razdelijo vloge in se uglasijo o tematiki in vsebini pogovora, o časovnem zaporedju in usklajevanju ocen, sicer se zadeva izrodi v »bebavo ponavljanje« istih vprašanj in izgubljanje časa. Posebna prednost zaporednega intervjuja je porazdelitev odgovornosti ob morebitni napačni ali slabi izbiri, saj potem, denimo, neposredni vodja ne more reči: »Le kako naj delam z ljudmi, ki mi jih izbira kadrovska služba?!« Ta oblika intervjuja ohranja vse prednosti individualnih intervjujev, in ker je pri ocenjevanju kandidata vključenih več oseb, odstrani tudi njihovo največjo slabost – subjektivnost (Bahtijarević-Šiber 1999, 374). Vedenjski intervju. Vedenjski intervjuji so usmerjeni v preteklost. Temeljijo na prepričanju, da preteklo vedenje napoveduje tudi vedenje v prihodnosti. Spraševalec skupaj s spraševancem identificira različne situacije, v katerih se je slednji znašel v svojem življenju ali pri delu. Nato pa spraševanec opisuje svoje vedenje, iskanje poti iz kočljivih situacij, rešitve, do katerih se je dokopal, dosežene uspehe, odnose z drugimi, občutke zadovoljstva, naporov, zaskrbljenost, izzvanost ipd. (Svetlik in Zupan 2009, 314)

46

Stresni intervju. Stresni intervju se običajno uporablja takrat, kadar so predvidena opravila izpostavljena stresu (na primer pri kadrovanju v vojski ali policiji). Sestavljen je iz zaporedja ostrih, hitrih, morda celo neprijaznih stresnih vprašanj. Temelji na presenečenjih in nenavadnih vprašanjih, ki naj bi kandidata zmedla. Pri tem nas predvsem zanima, kako kandidati vedenjsko in emocionalno reagirajo na raznovrstne in nenadne pritiske. Takšen intervju navadno povzroči kandidatovo obrambno obnašanje in ovira komuniciranje. Priporoča se le tam, kjer je nujno potreben, pa še to v kombinaciji z drugimi vrstami pogovora. Če organizacija izbere tak intervju, tvega negativen vtis, ki ga o organizaciji lahko dobijo zlasti zavrnjeni kandidati. Problemski intervju.13

3.3.2 Postopek intervjuvanja

Kandidatu podjetje zastavi vrsto vprašanj, ki v hipotetični (domnevni) ali realni obliki predstavljajo problem v družbi, ki naj bi ga kandidat razrešil. Po navadi kandidatu predstavimo eno ali celo vrsto hipotetičnih okoliščin, on pa se mora odločiti, kako bi jih razrešil. Čim bolj so okoliščine podobne tistim iz dejanske delovnega okolja, tem zahtevnejše (in prepričljivejše) je reševanje.

Postopek intervjuja običajno razdelimo na tri temeljne, enakovredne faze (Lipičnik 1998, 102): • priprava pogovora; • izvedba pogovora (uvodni pogovor, v katerem se kandidat razbremeni, postavljanje

vprašanj, zapisovanje odgovorov); • analiza odgovorov oziroma izdelava sklepov.

1. faza: Priprava pogovora

Kljub navidezni preprostosti je izvedba kvalitetnega intervjuja zahtevno opravilo, ki terja skrbno pripravo, dodatno znanje in spretnosti, izkušenost ter zrelost. Skrbno načrtovana priprava je ključna za učinkovito in uspešno izpeljavo selekcijskega intervjuja. Priprava intervjuja je pomembna predvsem za to, da poteka razgovor nemoteno, da hitreje dosežemo cilj razgovora in da sprejmemo stališča, ki so vsem dovolj skupna. Dodatno nam priprava lahko koristi tudi pri pregledu spremljanja tistega, o čemer je potekal razgovor (Florjančič 1994, 103). Priprava intervjuja je (Svetlik 2002, 154): • vsebinska in • organizacijska. 13 Ta oblika je zelo podobna variantam delovnega preizkusa ali testov znanja. Nekaj primerov takšnih vprašanj: (1) Kako bi ravnali, ko bi morali varovati zaupne podatke?; (2) Kako bi prepričali kandidata, da sprejme delovno mesto v poslovalnici, ki jo imamo v odročnem kraju?; (3) Srečate se z naslednjo situacijo: poslovalnico morate zapreti čez deset minut, predstavnik vaše najpomembnejše stranke nestrpno pričakuje letalske vozovnice, ki jih še niste utegnili napisati. Medtem pride v poslovalnico človek, ki želi izčrpne informacije o načrtovanem potovanju, vsi vaši sodelavci imajo prav tako stranke. Kaj boste storili? (Belčič 2002, 163).

47

Vsebinska priprava Vsebinska priprava pomeni, da se mora spraševalec natančno seznaniti z opisom delovnega mesta, predvsem pa z lastnostmi, ki naj bi jih imel kandidat. Če spraševalec ne pozna dela in potrebnih lastnosti delavca, poteka pogovor po intuiciji, je brezciljen, odločitve sprejema na podlagi vtisov in pogosto ne ve, kako naj vrednoti odgovore kandidata. Spraševalec se mora prav tako seznaniti tudi z vsemi že zbranimi podatki o kandidatu. S predhodnimi fazami izbirnega postopka (formular za prijavo, življenjepis in testi) smo pridobili že veliko podatkov o kandidatu in zato bi bilo nesmiselno ali celo diletantsko, če bi z intervjujem delodajalec znova zbiral že zbrane informacije, ki so bile poleg tega pridobljene na bolj objektiven, občutljiv in veljaven način, kakor ga je mogoče doseči z intervjujem. S tistimi lastnostmi kandidatov, o katerih imamo že dovolj podatkov, se tako v pogovoru ne ukvarjamo več. Iščemo še nerazkrite lastnosti oziroma tiste o katerih nismo gotovi. »Skratka, delodajalec vsebino intervjuja prilagaja že zbranim podatkom, izogiba se ponavljanju, razen če preverja dvoumne ali »sumljive« podatke ter praznine oziroma »luknje« v podatkih, za katere domneva, da se jim je kandidat izognil« (Belčič 2002, 164). Najzahtevnejšo fazo priprave intervjuja predstavlja izbira oziroma določitev kazalcev posameznih lastnosti kandidatov, ki jih po možnosti oblikujemo tako, da je mogoče posamezne lastnosti kandidatov številčno izraziti oziroma oceniti. Za vsako lastnosti, ki jo želimo ugotoviti, je potrebno poiskati vsaj en kazalec. Izbrane kazalce vgradimo v vprašanja, ki jih nameravamo postaviti kandidatu tako, da vsaj okvirno vemo, kaj nam posamezen odgovor pove o kandidatu. To storimo tako, da ni že na prvi pogled očitno kam vprašanje meri. Oblikovati moramo čim bolj jasna vprašanja, v jeziku, ki je kandidatu blizu, pazimo pa, da z vprašanji zajamemo naslednja področja (Svetlik 2002, 155): • izobraževanje in izpopolnjevanje; • delo in delovno kariero, če je bi zaposlen; • interese in pričakovanja, povezana z delom in organizacijo; • zasebno življenje, posebej družino in prosti čas. Vprašanja razvrstimo v vprašalnik tako, da omogočimo čim enostavnejši in čim bolj učinkovit potek pogovora. Kako natančno so vprašanja pripravljena in razvrščena v vprašalnik ter koliko svobode pustijo spraševalcu, pa je odvisno od vrste intervjuja. Zavedati se moramo, da vprašanja predstavljajo izjemno pomemben del pogovora, zato je pomembno, da jih oblikujemo pazljivo in natančno. S spraševanjem bomo izvedeli podatke in dejstva, ki še niso bili omenjeni in preverili kandidatovo usposobljenost, ugotovili bomo tudi, kako kandidat razmišlja, ravna in čustvuje. Najpomembneje pa je, da bomo pogovor obdržali pod nadzorom. Ko postavljamo vprašanja, obvladujemo pogovor in ga usmerjamo po svoji volji. Vendar, kot opozarja Keenan (1996, 32–33), nam spraševanje kar tako ne bo dalo pravega rezultata. Vedeti moramo, da lahko uporabimo dve popolnoma različni vrsti vprašanj – vprašanja odprtega tipa in vprašanja zaprtega tipa. Najbolj uporabna pri pogovoru so odprta vprašanja. Kandidata spodbujajo, da se odpre, razmišlja, da čim več pove, mi pa lahko opazujemo komunikacijske sposobnosti kandidata in izvabimo iz njega podrobnejše informacije. Običajno se pričnejo z vprašalnicami »kaj«, »zakaj« in »kako«. Začnemo jih lahko tudi tako, da povemo kaj o sebi, nato pa kandidata vprašamo ali ima

48

podobne izkušnje. Zaprta vprašanja vodijo samo do enostavne pritrditve ali zanikanja. Uporabimo jih za pojasnjevanje nejasnih točk (»Ali lahko pričakujemo, da boste lahko začeli delati pri nas 14. novembra?«) in za potrditev informacij iz kandidatovega življenjepisa. Poleg omenjenih dveh osnovnih tipov vprašanj Maitland (1997, 56–57) navaja še naslednja: • omejena vprašanja – začenjajo se z besedami »kdo«, »kateri«, »kje«, »kdaj«; • hipotetična vprašanja – s temi vprašanji poskušamo kandidatu predstaviti neko situacijo

in od njega izvedeti, kako bi se v njej znašel oziroma kaj bi storil; • sugestivna vprašanja – teh se je potrebno izogniti, saj kandidatom tako rekoč polagajo

pričakovane odgovore v usta; • kompleksna vprašanja – tudi teh vprašanj naj ne bi uporabljali. Pri teh vprašanjih hkrati

sprašujemo veliko stvari, in tako kandidat ne ve, kaj naj bi pravzaprav odgovoril, spraševalec pa tudi ne ve, na kaj je dobil odgovor;

• diskriminacijska vprašanja – ta vprašanja različne kandidate protizakonito postavljajo v neenakopraven položaj, zato se jim moramo prav tako izogniti (Citirano v: Svetlik 2002, 157).

Med najbolj koristne spretnosti spraševalca sodi sposobnost, da »zavrta« v površne odgovore, ki jih dobi od kandidata. »Le če zna spraševalec postaviti primerna drezajoča vprašanja, bomo dobili dovolj ustreznih podatkov, da se pri izbiri kandidata lahko prav odločimo« (Keenan 1996, 35). Pri zgovornih kandidatih dostikrat zadošča, da rečemo: »Povejte mi malo več …«, medtem ko pri bolj zadržanih lahko vprašanje oblikujemo npr. takole: »Pravite, da se vam je zdelo delo zanimivo. Kaj vas je prav posebno zanimalo?« Seznam drezajočih vprašanj je seveda težko sestaviti, saj ne moremo vedeti vnaprej, kaj nam bo kandidat odgovoril. Toda skoraj zmeraj si lahko pomagamo z vprašanji, kot: »Kako to?« ali »Kaj natančno ste mislili, ko ste rekli …?« Pri načrtovanju pogovora je potrebno predvideti tudi posebno mesto za vprašanja kandidata in se nanje tudi ustrezno pripraviti. Organizacijska priprava Organizacijska priprava vključuje tehnično pripravo vprašalnika, ki naj omogoči zapisovanje pogovora. Če bo pogovor bolj strukturiran, pustimo že v njem dovolj prostora za zapisovanje odgovorov, pri manj strukturiranem intervjuju, pa si pripravimo poseben obrazec, ki ga vnaprej izpolnimo z že znanimi podatki iz življenjepisa in obrazca za prijavo, nato pa med pogovorom dodajamo manjkajoče informacije. Posebej smo pozorni na nelogične in kritične informacije, kar zapisujemo v rubriko »posebnih vprašanj«. S tem dosežemo, da kandidata ne sprašujemo po stvareh, ki jih je že prej navedel, s čimer prihranimo na času, na kandidata pa naredimo vtis, da ga pozorno obravnavamo. Skrbno je potrebno razmisliti tudi o prostoru za pogovore. »Izberemo prostor, v katerem bo omogočen sproščen in nemoten potek pogovora« (Svetlik 2002, 159). Soba naj bo udobna, urejena in primerne velikosti. Lahko izberemo delodajalčevo pisarno, sejno sobo ali kakšen drug prostor, ki je urejen podobno kot delovno okolje. Poskrbeti moramo, da pogovora ne bodo motili telefonski klici in druge osebe. Oprema naj dovoljuje, da spraševalec in kandidat sedita na primerni razdalji in ne sme postavljati kandidata v prostorsko podrejen ali kako drugače neugoden položaj. Razdalja med spraševalcem in kandidatom mora biti tolikšna, da kandidat ne vidi, kaj si spraševalec zapisuje. Če smo se odločili za panelni

49

intervju naj vsi, vključno s kandidatom, sedijo okrog iste mize, ne pa kandidat na eni in spraševalci na drugi strani. Izbrati je potrebno tudi primeren čas za pogovor. O tem se lahko s kandidatom pogovorimo po telefonu, pomembno pa je, da so o datumu, času in kraju sestanka obveščeni vsi, tako spraševalci (če jih je več) kot kandidat. Za pogovor moramo nameniti dovolj časa –odmeriti je potrebno najmanj pol ure, za zahtevnejše primere tudi več, k temu pa je potrebno prišteti še premore med intervjuji, urejanje zapiskov po opravljenem pogovoru in podobno (Belčič 2002, 164). 2. faza: Izvedba

Pripravi sledi izvedba intervjuja. Vsak intervju je sestavljen iz različnih, med seboj povezanih stopenj, kjer vsaka posamezna stopnja služi določenemu namenu. Torrington in Hall (1998, 272) priporočata model zgradbe intervjuja, ki ga prikazujemo na sliki 10. Slika 10: Zgradba intervjuja

Vir: Torrington in Hall 1998, 272 Uvod Tako kot nobenega razgovora, tudi intervjuja ne začnemo razvijati naravnost v središče problema. Kandidati so običajno pred začetkom nekoliko napeti, nesproščeni in naloga spraševalca je, da to začetno napetost zmanjša kolikor je le mogoče ter da vzpostavi vzdušje medsebojnega zaupanja. Če bodo kandidati sproščeni, je verjetnost, da nam zaupajo vse relevantne informacije, tudi tiste, ki so zanje manj prijetne, večja. Za sprostitev kandidata pogosto zadošča običajna vljudnost, kot je denimo rokovanje, nasmeh, beseda ali dve o vremenu in podobno. Pretirana ljubeznivost, pripovedovanje šal, dajanje osebnih opazk o videzu kandidata ali komentiranje politike, vere, spola ipd., v ta namen, kot opozarja Svetlik (2002, 159), niso primerni. V uvodnem delu intervjuja kandidatu predstavimo namen intervjuja, potek in predvideno dolžino pogovora. Povemo mu o čem se bomo pogovarjali in zakaj je to pomembno. S tem zmanjšamo negotovost kandidata. Če je spraševalcev več, kandidatu razložimo kdo se bo ukvarjal s katerim področjem. Omenimo mu tudi, da si bomo delali zapiske, ker nas čakajo še drugi pogovori in bi radi o pogovoru ohranili pravilen vtis (Keenan 1996, 44).

50

Slika 11: Napotila za vodenje pogovora

Jedro Jedro, ključni del intervjuja, je namenjeno dvosmerni izmenjavi informacij in usklajevanju. Medtem ko obstaja le malo, če sploh kakšen, alternativen in zadovoljiv način za izvedbo uvoda in zaključka intervjuja, lahko, odvisno od okoliščin, jedro organiziramo na različne načine. Najpogosteje se določijo področja posameznikovih dejavnosti o katerih teče pogovor (npr. organizacije, kjer je bil kandidat zaposlen; dela, ki jih je opravljal; posebne delovne izkušnje; formalna izobrazba in dodatna usposabljanja …). Nato na teh področjih v pogovoru iščemo informacije, ki bi nam čimbolj opisale kandidata tako, da bi lahko ugotovili ali je primeren za določeno delovno mesto. Pogovor lahko teče tudi tako, da poskušamo najprej ugotoviti kandidatove sposobnosti, ki jih je pokazal na različnih področjih, nato njegove osebne lastnosti in tako naprej. Eden od možnih pristopov je tudi ta, da preprosto sledimo življenjepisu kandidata. Ko gre za strukturiran intervju, pa se za potek intervjuja odločimo že med pripravo. V nadaljevanju, na sliki 11, predstavljamo napotila, ki jih za vodenje pogovora navajajo Dessler (1988, 214–216), Fletcher (1988, 36–40) in Gratus (1988, 38–84).

Vir: Svetlik 2002, 160

51

3.4 Ocenjevalni (opazovalni) center

Zaključek Zaključek je rezerviran za vprašanja kandidata. Na najpogostejša moramo biti vnaprej pripravljeni. V skrajnem primeru lahko kandidatu obljubimo kasnejši pisni odgovor. Ta vprašanja ne pomagajo le kandidatu, da se lažje odloči, temveč tudi spraševalcu. Pokažejo kako intenzivno se kandidat zanima za delo, za možnosti strokovne rasti, za plačo in za druge ugodnosti. Da se pogovor bliža koncu, nakažemo s kakim gibom ali preprosto rečemo: »Nimam več vprašanj, ali imate morda še vi kakšno?« V sklepnem delu intervjuja moramo kandidatu povedati kakšen je nadaljnji postopek; ali je predviden še kak pogovor ali test, kdaj se bomo odločali o sprejemu oziroma zavrnitvi oziroma razložimo, kdaj in kako ga bomo obvestili o rezultatih – in se tega tudi držimo. Kljub temu, da se nam morda določeni kandidati ne zdijo ustrezni, je potrebno biti vljuden in pogovor speljati do konca. Na koncu intervjuja vstanemo, se zahvalimo kandidatu, da je prišel na razgovor in mu spoštljivo in čvrsto stisnemo roko. »Kandidatu nikoli ne rečemo že na pogovoru, da je dobil službo«, opozarja Keenan (1996, 46–47). Potrebujemo namreč čas, da si ustvarimo sodbo o vseh, s katerimi smo se pogovarjali, pa čeprav se nam zdi, da vemo, kdo je pravi človek. Z odločitvijo o tem, koga bomo zaposlili, počakajmo, dokler se ne rešimo napetosti pogovora. Po odhodu kandidata si vzamemo čas in v predhodno pripravljen obrazec zapišemo vse vtise in ocene, ki jih kasneje primerjamo z drugimi kandidati (Novak 2008, 128). 3. faza: Analiza odgovorov Po opravljenih intervjujih s potencialnimi kandidati se opravi analiza odgovorov oziroma izdelava zaključkov. Analiza odgovorov pomeni oblikovanje določenih sklepov na njihovi podlagi. Gre za proces, ki ga lažje izvedejo ljudje z izkušnjami. Če smo že dobili zanesljive odgovore na vsa vprašanja, pa se vseeno lahko bojimo napačnih, navadno kvalitativnih zaključevanj. Pri tem Lipičnik (1998, 102) priporoča posebno previdnost. Ni namreč nujno, da če je kandidat določeno delo že opravljal, da ga je opravljal uspešno, in ni nujno, da ga bo opravljal uspešno v spremenjenih razmerah. Da bi lahko ustrezno sklepali, si je potrebno že v fazi priprave izbrati takšna vprašanja, da bodo pomagala kontrolirati odgovore kandidatov in tudi oblikovati zaključke.

Večje organizacije pri izbiri vodstvenih kadrov pogosto kot metodo testiranja uporabljajo t. i. ocenjevalne centre. »Ocenjevalni center ni prostor, objekt ali lokacija, temveč selekcijski postopek, ki uporablja večje število ocenjevalnih tehnik« (Merkač 2005, 117). Gre za program testov, simulacij delovnih situacij, vaj in intervjujev, katerih namen je meriti in oceniti širok spekter različnih sposobnosti, veščin, vedenjskih karakteristik ter potencialov, ki so potrebni za uspešno opravljanje dela. Situacije, primeri in vaje nakazujejo na tip dela, ki se opravlja na delovnem mestu. Na podlagi rezultatov, ki jih dosežejo kandidati, se presoja o njihovih zmožnostih za organiziranje, odločanje, komuniciranje in ukrepanje (ibid., 116).

52

Program običajno traja 1–3 dni in vključuje 6–12 kandidatov, ki – delno samostojno delno v skupini – opravljajo različne naloge in aktivnosti. Pri tem jih opazuje in ocenjuje skupina, posebej v ta namen, usposobljenih ocenjevalcev. Ob koncu programa v ocenjevalnem centru ocenjevalci kombinirajo ocene in si prizadevajo soglasno uskladiti posamezna mnenja v skupnem poročilu o primernost vsakega kandidata. Tipičen ocenjevalni center prikazuje slika 12. Slika 12: Tipičen ocenjevalni center

Vir: Waldron in Joines 1994 Da lahko dogodek označimo kot ocenjevalni center, morajo biti prisotni naslednji elementi:14

• že opravljena analiza dela, da lahko določimo atribute, značilnosti, dimenzije, sposobnosti, motiviranost, znanje in naloge, ki so potrebni za uspešno opravljanje dela, in da lahko ugotovimo kaj je potrebno ocenjevati;

• opazovana vedenja morajo biti razvrščena v smiselne kategorije (značilnosti, sposobnosti, opravila);

• tehnike morajo zagotavljati podatke za oceno dimenzij, ki smo jih predhodno določili z analizo dela;

• uporabiti je potrebno več ocenjevalnih tehnik (intervjuji, simulacije, testi …); • vključeno mora biti zadostno število (vsaj ena) z delom povezanih simulacij (tako lahko

opazujemo vedenje kandidata, povezano z vsako kompetenco/dimenzijo, ki jo ocenjujemo);

• kandidata mora ocenjevati več ocenjevalcev (običajno razmerje je en ocenjevalec na dva kandidata);

• ocenjevalci morajo biti za takšno delo usposobljeni; • ocenjevalci morajo tekom opazovanja uporabljati sistematičen postopke za točno

beleženje specifičnih vedenj, ki se opazujejo. Ta postopek vključuje tehnike kot so: pisne beležke, vedenjske lestvice …;

14 Vir: Waldron in Joines 1994

53

• ob koncu programa ocenjevalci na podlagi konsenza združijo svoje ocene v skupnem poročilu za posameznega kandidata.

Vsaka organizacija pripravi program, ki najbolje ustreza njenim zahtevam, vendar pa se v ocenjevalnem centru najpogosteje uporabljajo naslednje vaje: • Vaja »v košu«: kandidat ima opravka z vrsto pisem in sporočil, ki jih mora obdelati.

Izdelati mora prioriteto problemov in jih razrešiti z odločitvami ali opozorili, sporočili, delegiranjem ali povpraševanjem za dodatnimi informacijami. Ocenjevalci ocenjujejo njihove reakcije, delo pod pritiskom in sprejete odločitve.

• Diskusija brez vodje: kandidatom v skupini (5–6 kandidatov) je dano določeno diskutabilno vprašanje ali problem, o katerem morajo razpravljati. Cilj navzkrižne izmenjave je ustrezna razrešitev problema, pri čemer ocenjevalci ocenjujejo sposobnost medsebojnega komuniciranja, vodstvene sposobnosti vsakega posameznika, njihovo moč in vpliv in podobno. Včasih se dodatno vpelje stres (s spremembo neke pomembne predpostavke za reševanje problema na koncu ali med reševanjem problema), da bi videli kako kandidati funkcionirajo v stresni situaciji (Bahtijarević-Šiber 1999, 484).

• Managerske (poslovne) igre: kandidati so soočeni z realnimi problemi organizacij v konkurenčnem poslovnem okolju. Snujejo marketinške načrte, načrtujejo proizvodnjo, prodajo, zaposlovanje, oblikujejo finančne načrte in podobno, pri čemer se ocenjuje njihove organizacijske sposobnosti, medosebne odnose in sposobnosti vodenja.

• Individualne predstavitve: na podlagi ustne predstavitve določenega problema in njegovih rešitev, ocenjevalci opazujejo kandidatove komunikacijske sposobnosti, sposobnost analitičnega mišljenja, kreativnost, dar prepričevanja …

• Objektivni testi: kandidati rešujejo različne vrste testov, kot so testi osebnosti, testi mentalnih sposobnosti, testi interesov, dosežkov idr.

• Intervju: običajno večina ocenjevalnih centrov vsebuje intervjuje med udeleženci in ocenjevalci, v katerih slednji ugotavljajo kandidatove interese, predhodno delo in motivacijo.

Ocenjevalni centri postajajo čedalje bolj razširjeni in mnogi raziskovalci se ukvarjajo z vprašanjem, kako uspešni so ti centri. Gre seveda za vprašanje, kolikšno napovedno vrednost imajo. Ali lahko torej na podlagi rezultatov, ki jih je kandidat dosegel, sklepamo na njegovo prihodnje vedenje v konkretni delovni situaciji. Njihove ugotovitve so pokazale, da imajo ocenjevalni centri največjo validnost od vseh klasičnih metod ocenjevanja (Merkač 2005, 116–117). »Dobri ocenjevalni centri delujejo učinkovito in poiščejo managerski potencial« (Vukovič in Miglič 2006, 178). Res pa je, da gre za zahteven in drag postopek,15

15 Ocena ameriških strokovnjakov je, da je cena izvedbe ocenjevale delavnice od 1.000 do 5.000 dolarjev na kandidata. To umešča metodo med tiste, ki so primerne za izbor ključnih kadrov, če so visoki stroški izvedbe opravičeni z zmanjšanim tveganjem, da podjetje z izborom ne bi naredilo napake (Pervanje in Kregelj 2009, 97).

ki zahteva veliko priprave, strokovnosti in časa. Dejstvo, da gre pri ocenjevalnem centru za precej drag način izbora in jih zato podjetja ne uporabljajo v zadostni meri, je primarna kritika uporabe te metode. Vendar pa, če se ocenjevalne centre primerno uporablja, je lahko tudi ta metoda ekonomičen izbor načina selekcioniranja (Vukovič in Miglič 2006, 160). »Koristi uporabe ocenjevalnega centra so večkratno večje od stroškov njegove uporabe« (Bahtijarević-Šiber 1999, 494).

54

3.5 Zdravniški pregled Zdravniški pregled je običajna in nujna stopnja v procesu sprejemanja kandidatov. Namen zdravstvenega pregleda je pred zaposlitvijo pridobiti informacije o zdravstveni sposobnosti kandidata (Vukovič in Miglič 2006, 163). »Zdravniški pregled je potrebna stopnja v postopku selekcije, saj razkrije, ali je kandidat glede na zdravstveno stanje sposoben za opravljanje del in nalog na delovnem mestu, za katerega se poteguje« (Novak 2008, 121). Z zdravniškim pregledom se lahko razkrijejo nekatere težave, ki so nam jih kandidati morda prikrivali oziroma jih ne moremo ugotoviti na druge načine (npr. prikriti alkoholizem ali slabše duševno zdravje). Marsikdaj se razkrijejo tudi težave, za katere kandidati niti sami ne vedo. Informacije o zdravstveni sposobnosti kandidata lahko organizacija uporabi pri (Vukovič in Miglič 2006, 163): • zagotovitvi, da na določena delovna mesta ne razporedi ljudi, ki so zanje psihično

neprimerni; • varovanju zdravja že zaposlenih na ta način, da se poizkuša ugotoviti morebitne

nalezljive bolezni pri kandidatih; • zagotoviti, da se kandidatov za zaposlitev ne razporedi na delovno mesto, kjer bi se jim

lahko zdravstveno stanje poslabšalo; • zaščiti organizacije pred zahtevami delavca za odškodnino, če se ugotovi nepravilnosti

in bolezensko stanje ob najemanju delavca; • opredelitvi glede kandidatove primernosti za življenjsko, zdravstveno in nezgodno

zavarovanje. Zdravstveni pregled se praviloma opravi (v primeru, da je kandidatov več, delovno mesto pa le eno) šele po zaključku izbirnega postopka le za izbrano osebo. Opravljanje zdravstvenega pregleda mora biti neposredno povezano s potrebami opravljanja dela. Pred pregledom mora delodajalec izpolniti napotnico, zdravstveni pregled pa lahko opravi le pooblaščena zdravstvena oseba (dispanzer za medicino dela, prometa in športa) oziroma pooblaščeni zdravnik – specialist z licenco. Po pregledu pristojni zdravnik kandidatom izda zdravniško potrdilo, s katerim potrjuje, da je kandidat primeren ali neprimeren za delovno mesto. Če se ugotovi, da je kandidat zdravstveno sposoben opravljati delo, za katerega je bil izbran, se z delavcem lahko sklene pogodba o zaposlitvi (Ivanuša-Bezjak 2006, 73). 3.6 Nekonvencionalne metode izbire kadrov Težko je izbrati dober kader, in skoraj nemogoče je prav vsakič sprejeti pravo selekcijsko odločitev. Večina managerjev se zaveda pogostih napak, zato neprestano oprezajo za boljšimi metodami. Podatke o kandidatih poskušajo pridobiti tudi s pomočjo manj konvencionalnih metod, kot so grafologija, astrologija, poligrafsko izpraševanje, testi poštenosti, testi na uporabo droge idr. Branje o teh metodah je sicer izredno zanimivo, a o njihovi učinkoviti uporabi obstaja le malo dokazov (Torrington, Hall in Taylor 2002, 205).

55

3.6.1 Grafologija Grafologija je specifičen postopek analize in identificiranja rokopisa. Izhodišče njene uporabe v selekcijske namene je predpostavka, da rokopis odkriva določene osebnostne lastnosti, na podlagi katerih lahko sklepamo o vedenju osebe (Bahtijarević-Šiber 1999, 426). Zagovorniki te metode trdijo, da je mogoče z uporabo specifičnih lastnosti rokopisa, kot npr. velikosti črk, nagib, povezanost črk, presledki med besedami in podobno, določiti profil osebnosti, prednosti in slabosti kandidata ter tudi skrito motivacijo. Pri selekciji kadrov grafolog pregleda vzorec pisave kandidatov in oceni (Gatewood, Field 2001, 686-687): • njegovo splošno primernost za zaposlitev ter • ujemanje osebnosti kandidata z zahtevami specifičnega položaja. Analize kažejo, da je v mnogih državah uporaba grafologije dokaj razširjena. Grafologijo naj bi, kot selekcijsko orodje, uporabljalo 80 odstotkov zahodnoevropskih organizacij. Še posebej priljubljena je v Franciji, kjer naj bi jo, po ocenah raziskav, uporabljalo za selekcijo managerjev okoli 77 odstotkov majhnih podjetij. Prav tako jo uporabljajo tudi organizacije, specializirane za pridobivanje managerjev. V ZDA se grafologija skorajda ne uporablja. Manjšo uporabo te metode v selekcijske namene omenjajo tudi angleški avtorji (grafologijo uporablja 3% agencij za pridobivanje managerjev), ki hkrati opozarjajo, da mnoge organizacije prikrivajo njeno uporabo pri izbiri svojih kadrov (Bahtijarević-Šiber 1999, 427 ). Seveda gre za neznanstveno metodo, katere uporaba temelji zgolj na prepričanju tistih, ki jo uporabljajo, ne pa na njeni praktični veljavnosti. Vsi trdni dokazi kažejo, da grafologija ni sprejemljiva ocenjevalna tehnika; dva grafologa, ki neodvisno analizirata isti rokopis, navadno ne prideta do istih zaključkov glede osebnosti kandidata (Cook 1988, 20). Raziskave kažejo, da tudi takrat, ko obstaja soglasje različnih grafologov pri oceni osebnostnih lastnosti zaposlenih, je povezanost njihovih ocen o osebnosti in ocene delovne uspešnosti praktično enaka nič (Bahtijarević-Šiber 1999, 427). A vendar se bo, kljub znanstvenim argumentom in opozorilom, verjetno grafologija uporabljala še naprej, še posebej zato, ker se zdi kot enostavna in poceni metoda. Če se delodajalec odloči za uporabo takšne metode, je najmanj kar mora storiti to, da jo poveri redkim izvedencem s tega področja (Belčič 2002, 159). 3.6.2 Astrologija Astrološke napovedi, ki jih organizacije uporabljajo za namen selekcije, se do neke mere razlikujejo od tistih, ki jih lahko najdemo v časopisih, revijah in podobno. Gre za individualne napovedi, ki se oblikujejo glede na kraj, datum in čas rojstva kandidata. Te astrološke napovedi temeljijo na domnevi, da sta osebnost in vedenje neke osebe pogojeni s položajem ter gibanjem zvezd in planetov ob rojstvu te osebe (Cooper in Robertson 1995, 140–141). Predpostavka, da lahko nebo in datum rojstva oblikujeta posameznikovo osebnost, se seveda zdi smešna in neverjetna. Če sledimo tej logiki, bi morali vsi, ki so bili rojeni v

56

enaki bolnišnici ob istem času, imeti podobne osebnosti in se tudi vesti na enak način. Enako vedenje in osebnost bi potemtakem morali imeti tudi enojajčni dvojčki. To seveda ne drži (Cooper in Robertson 1995, 141). A vendarle nekateri psihologi jemljejo astrologijo zelo resno, in, kot navaja Cook (1988, 21), obstajajo tudi dokazi, da med ljudmi, ki so rojeni pod različnimi astrološkimi znamenji, obstajajo osebnostne razlike. K temu avtor dodaja, da je razlika precej osnovna (v sodih mesecih se rodi več introvertov) in nič kaj koristna pri izbiranju kadrov. Ne glede na to, da je uporaba te metode močno vprašljiva, pa nekatere organizacije v postopku izbire kandidatov vendarle posegajo po njej. To še posebej velja, ko gre za izbiro vodilnega kadra. Kot navajata Thomson in Mabey (1994, 116), se astrologija kot selekcijsko orodje v Evropi sicer ne uporablja v velikem obsegu, bi naj pa bila zelo priljubljena na daljnem Vzhodu. 3.6.3 Poligraf in testi poštenosti Za mnoga delovna mesta v organizaciji je poštenost zaposlenih izredno pomembna. To še posebej velja za tista delovna mesta, kjer imajo zaposleni opravka z denarjem ali drugimi vrednostmi (poslovne skrivnosti in podobno). »Nepoštenost zaposlenih«, po blagih ocenah, povzroči ameriškim organizacijam letno izgubo v višini 40 milijard dolarjev, vzrok temu pa so kraje, poneverbe, industrijsko vohunstvo, prodajanje poslovnih skrivnosti in druge oblike nepoštenosti. Spet druge ocene kažejo, da naj bi stroški kriminala »belih ovratnikov« letno znašali celo 67 milijard dolarjev, kar vodi v povečanje maloprodajnih cen za 15 odstotkov. Upoštevajoč te podatke, je želja organizacij, da preverijo poštenost tistih, ki jih zaposlijo, povsem upravičena. Eden izmed načinov za odkrivanje nepoštenih kandidatov je poligraf ali detektor laži. »Poligraf ali detektor laži je posebna naprava, ki na temelju fizioloških odzivov (bitje srca, prevodnost kože, pulz) poskuša določiti ali so izjave, ki jih podaja neka oseba, resnične ali lažne« (Bahtijarević-Šiber 1999, 425). Do leta 1988, ko so v ZDA uporabo poligrafa zakonsko zelo omejili, v nekaterih državah pa celo prepovedali, so ta način preverjanja uporabljale številne organizacije. V državah, kjer uporaba poligrafa ni prepovedana (npr. Velika Britanija), ga združenja psihologov odsvetujejo za uporabo pri selekcioniranju in resnem testiranju. Uporaba poligrafa naj ne bi bila samo etično, temveč tudi strokovno vprašljiva. Poudarja se, da naj bi se v osnovi s poligrafsko metodo preverjalo stanje emocij in nervoze in ne poštenja in nepoštenja. Poleg tega naj rezultati, ki jih dobimo, ne bi bili nič boljši od slučajnega ugibanja (Bahtijarević-Šiber 1999, 425). Danes se, kot družbeno bolj sprejemljivi, uporabljajo testi poštenosti tipa papir-svinčnik. »Namen teh testov je identificirati kandidate, ki so nagnjeni h kraji in drugim oblikam nepoštenega ali kontraproduktivnega delovnega vedenja« (ibid., 425). Razlikujemo neposredne in osebnostno zasnovane teste poštenosti. Prvi vključujejo vprašanja, ki se neposredno nanašajo na kandidatove občutke glede poštenja. Takšna vprašanja so na primer: »Ali poznate ljudi, ki kradejo?«, »Ali kdaj razmišljate o kraji?«, »Ali naj se oseba, ki krade v podjetju, odpusti?«. Osebnostno zasnovani testi poštenosti niso tako neposredni kot direktni testi in so usmerjeni v proučevanje kandidatovih osebnostnih lastnosti, ki so povezane z nepoštenostjo. Vprašanja, ki se lahko postavijo kandidatu pri tem testu so recimo: »Ali kdaj naredite kakšno stvar brez razmisleka?«, »Ali ste naklonjeni opravljanju nevarnih stvari?«, »Ali mislite, da so ti testi povsem zanesljivi?« (Treven 1998, 191).

57

3.6.4 Test na uporabo drog Zloraba drog je tesno povezana s številnimi problemi v podjetju, kot so absentizem, nasilje, zamujanje, slaba delovna uspešnost in podobno. Z naraščanjem uporabe drog in njenih škodljivih posledic, tako na splošno kot tudi na delovno vedenje, narašča tudi potreba organizacij, da v proces selekcije vključijo tudi to vrsto preverjanja. S tovrstnim testiranjem se organizacije želijo izogniti temu, da bi zaposlile posameznike, ki bi lahko postali problematični delavci (Gomez-Mejia, Balkin in Cardy 1995, 215). Ker se v povezavi s tem pojavljajo številne etične dileme in razprave o kršenju človekovih pravic, morajo organizacije za to vrsto testiranja pridobiti dovoljenje kandidata. Dovoljenje je navadno vključeno v obrazec za prijavo, ki ga pripravijo organizacije (Bahtijarević-Šiber 1999, 426). Pri predzaposlitvenem testiranju na uporabo drog se kandidate najpogosteje zaprosi, da opravijo analizo urina, nato pa se tiste, katerih test je pozitiven, izloči iz nadaljnje obravnave. Če se kandidat ne strinja z rezultatom testa, se mu lahko alternativno ponudi možnost, da test, na svoje stroške, opravi ponovno (Gomez-Mejia, Balkin in Cardy 1995, 215). Raziskave kažejo, da to vrsto testiranja uporablja čedalje več organizacij in da njihova uporaba še nadalje narašča. V največjem obsegu jih uporabljajo prevozniške in proizvodne organizacije, najmanj pa tiste na področju poslovnih in finančnih storitev (Bahtijarević-Šiber 1999, 426). 3.7 Poskusno delo – izbira po izbiri Marsikdo bo po tem pregledu številnih metod za izbiro kadrov pomisli: » Le zakaj toliko dela in zapletanja? Ali ni problem rešljiv mnogo bolj enostavno? Kandidate naj se zaposli, potem pa se bo že pri konkretnem delu videlo, kdo je najbolj ustrezen!« Zamisel je uporabna in hkrati neuporabna. V večini primerov je delodajalec namreč ne more uporabiti. Če se na eno prosto delovno mesto prijavi deset kandidatov, ali samo dva, se mora odločiti le za enega. Torej kandidate lahko preizkuša le z metodami, ki smo jih nanizali. Pomanjkljivost vseh teh metod je v tem, da verjetno nobena ne more »popolno« razkriti vseh lastnosti kandidata, ki so pomembne za delo. Struktura dela je običajno tako zapletena, da je mogoče določene lastnosti opazovati šele tedaj, ko jih izzove konkretna delovna situacija. Zato je delodajalcu na voljo še ena metoda, ki se imenuje poskusno delo. Vendar poskusno delo ni metoda izbire »v pravem pomenu«, saj se uporablja potem, ko je kandidat že izbran in je z njim že sklenjeno delovno razmerje (Belčič 2002, 171). Poskusno delo je obdobje na začetku delovnega razmerja, katerega namen je ugotoviti ali delavec s predpisano formalno izobrazbo oz. z usposobljenostjo in zahtevanimi delovnimi izkušnjami ustreza pričakovanjem delodajalca v zvezi s potrebami delovnega mesta. V času poskusnega dela se ugotavljajo predvsem odnos do dela in sodelavcev, organizacijske sposobnosti, (samo)iniciativnost delavca ipd. Obdobje poskusnega dela ni namenjeno preverjanju strokovnega znanja. Strokovno usposobljenost delavca dokazuje šolsko

58

spričevalo, mogoče pa jo je preveriti tudi s preizkusom znanja pred sklenitvijo pogodbe o zaposlitvi (Teržič 2006). Poskusno delo mora biti dogovorjeno s pogodbo o zaposlitvi, ki mora vsebovati jasni in nedvoumni določbi, da je dogovorjeno delo poskusno in kako dolgo traja. Ob nastopu dela mora delodajalec imenovati komisijo, ki bo ocenjevala delavca. Ocena mora biti podana pred potekom poskusnega dela, sicer se šteje, da je poskusno delo uspešno opravljeno. Pred odpovedjo pogodbe o zaposlitvi, zaradi neuspešno opravljenega poskusnega dela, mora biti delavcu omogočen zagovor, v odpovedi pa je potrebno natančno navesti razloge za to (Teržič 2006). Prednosti poskusnega dela so, da delodajalec bolj celovito preizkusi ustreznost delavca (zdaj ne moremo več dobesedno govoriti o kandidatu) in da popravi napako pri izbiri brez posebnih zapletov, če seveda ugotovi, da se ni dobro odločil (izredna odpoved pogodbe o zaposlitvi). Ima pa poskusno delo tudi slabosti. Če je slabo organizirano, bo ocena vprašljiva ali zgolj formalna. Ob dobri organizaciji bo zahtevalo precej časa za sistematično spremljanje in ocenjevanje delavca ter administrativni postopek (kar sicer ni slabost sama po sebi, saj je to koristno tudi v primeru, da poskusnega dela ni). Večkrat se dogaja, da se želi delavec – podobno kot sicer v izbirnem postopku – prikazati v čim ugodnejši luči, dela z maksimalnim naporom, ki ga kasneje ne bo zmogel in podobno. Ko poskusno delo uspešno prestane, pa se njegovo razvijanje hitro spremeni (Belčič 2002, 172). 3.8 Uporaba metod izbire v praksi Uradno se podatki o uporabi metod in tehnik izbire ne zbirajo, kar je sicer docela razumljivo. Vendar imamo rezultate obsežne in reprezentativne študije za srednje in velike organizacije, iz katere povzemamo nekaj izsledkov. Na sliki 13 je prikazana uporaba metod izbire v Sloveniji in v Evropski uniji. Slika 13: Uporaba metod izbire v Sloveniji in v Evropski uniji

Vir: Belčič 2002, 173

59

V stolpcih, ki kažejo deleže (v %) so združeni odgovori delodajalcev o uporabi metod.16

16 Nekatere metode, ki smo jih opisali v tej diplomski nalogi, v raziskavo niso bile vključene.

Večina metod je po pogostosti sorazmerno visoko. Po pričakovanju skoraj ni delodajalcev, ki ne bi uporabljali individualnega intervjuja. Slovenske organizacije se od drugih ne razlikujejo izrazito, čeprav so razlike od države do države zelo velike. V primerjavi z EU slovenski delodajalci manj uporabljajo pisna priporočila (čeprav je njihova uporaba sicer pogosta), opazna pa je tudi redkejša uporaba nekaterih najzahtevnejših metod (psihometrični testi, ocenjevalni centri). Sicer pa najpogosteje uporabljajo individualne intervjuje, obrazce za prijavo, intervjuje pred komisijo in pisna priporočila.

60

4 PREDSTAVITEV PODJETJA UNIOR D. D. Družba Unior je veliko proizvodno in storitveno podjetje, kovinsko predelovalne in turistične dejavnosti, usmerjeno na svetovno tržišče. Začetki Unior Kovaške industrije Zreče segajo v leto 1919, vendar ima kovanje v Zrečah še mnogo starejše korenine. V tem času so se menjale države, zgodile različne družbene spremembe, a se je Unior kljub vzponom in padcem, ki jih je doživljal, uspešno razvijal in obstal. Danes je družba Unior med največjimi in izvozno najpomembnejšimi slovenskimi podjetji. S svojimi petimi programi – Odkovki, Ročno orodje, Strojna oprema ter Turizem, je družba zavezana visoki kakovosti, doseganju visoke stopnje izkoriščenosti svojih zmogljivosti, povečanju produktivnosti in doseganju optimalne dobičkonosnosti. Slika 14: Podjetje Unior Vir : Lasten vir Poleg matične družbe v Zrečah, sestavljajo skupino Unior še povezana podjetja po svetu. Razvejana mreža podjetij omogoča širjenje prepoznavnosti blagovne znamke, kakovostno skrbi za kupce, vstopanje na nove trge ter s tem povečevanje tržnega deleža in konkurenčnosti. Sinergični učinki se kažejo tudi v zniževanju stroškov ter prenosu znanja in izkušenj. Strategija nenehne rasti, rezultati njihovega dela in partnerski odnosi s poslovnimi partnerji so porok za nadaljnji globalni razvoj celotne skupine Unior. 4.1 Poslanstvo, vizija in cilji podjetja Podjetje Unior d. d. nudi svojim partnerjem kakovostne proizvode in storitve na področju toplo in hladno kovanih odkovkov, obdelanih odkovkov, sintranih delov, izdelave CNC strojev, na področju različnega ročnega orodja ter na področju gostinstva in turizma. S svojimi strankami ter drugimi poslovnimi partnerji želijo vzpostaviti dolgoročni partnerski odnos, ki temelji na korektnem in kakovostnem sodelovanju. Podjetje skrbi za svoje zaposlene, njihov razvoj in pripadnost podjetju, kot tudi za dolgoročno ustvarjanje vrednosti za lastnike. Vizija17

17 Vizija družbe je povzeta po Srednjeročnem poslovnem načrtu Unior d. d. za obdobje 2007–2011, programi pa so svojo vizijo prilagodili glede na nove dejavnike poslovanja.

Stabilen, mednarodno poslovno uspešen sistem, ki v diverzifikaciji prodajno-proizvodnih programov išče tržne možnosti in zmanjšuje tveganje tržne odvisnosti od enega samega programa, poleg tega pa ljudem z znanjem in izkušnjami daje možnost izražanja inventivnosti na vseh področjih zaposlitve.

61

Poslanstvo in vizijo posameznih programov družbe Unior d. d. ter cilje podjetja prikazujemo na sliki 15. Slika 15: Poslanstvo, vizija in cilji podjetja Unior d. d.

Vir: Interno gradivo podjetja Unior d. d. 4.2 Dejavnost podjetja Unior d. d. je mednarodna družba petih odličnosti: • Odkovki • Ročno orodje • Strojna oprema • Sinter • Turizem Programi se zelo dobro medsebojno dopolnjujejo, in izoblikujejo Unior kot enovito uspešno slovensko podjetje s preko 2500 zaposlenimi. Odkovki Program Odkovki je najstarejši program, in osnova, iz katerega se je razvil današnji Unior. Temeljna dejavnost programa je utopno kovanje jekla, ki ga dopolnjuje strojna obdelava odkovkov. Razvoj, kakovost in hkrati vse višja produktivnost so temeljna vodila programa Odkovki, ki ga Unior z naložbami nenehno posodablja. Več kot tri četrtine proizvodnje

62

tega programa so namenjene avtomobilski industriji, drugi odkovki pa različnim drugim programom in lastni proizvodnji ročnega orodja. Unior za potrebe avtomobilske industrije izdeluje najrazličnejše odkovke, med katerimi imajo posebno vlogo t. i. odkovki, ki vplivajo na varnost. »Core bussiness« programa Odkovki predstavljajo naslednje skupine proizvodov: ojnice za motorje osebnih vozil, odkovki za ohišja in dele krmilnega mehanizma, odkovki za lastno proizvodnjo ročnega orodja, razni odkovki za potrebe avtomobilske industrije, obdelava vseh vrst odkovkov za potrebe avtomobilske industrije in drugih odjemalcev. Z mesečno kapaciteto 1800 ton odkovkov se podjetje uvršča med največje kovačnice v Evropi. Z letno proizvodnjo okoli 5 milijonov ojnic in 25 milijonov ohišij postajajo tudi pomemben razvojni dobavitelj za avtomobilsko industrijo. Ročno orodje Unior je po celem svetu sinonim za zanesljivo, kakovostno in funkcionalno premišljeno ročno orodje. Program ročnega orodja, ki obsega več kot 4500 izdelkov, zagotavlja pomoč pri raznovrstnih opravilih in je priljubljen tako med poklicnimi kot med ljubiteljskimi mojstri. Večina orodja se proizvede v lastnih obratih, določene gotove izdelke pa kupujejo tudi v tujini in jih vgradijo v njihovo celovito ponudbo ter jih tako prodajajo naprej pod blagovno znamko Unior. Program ročnega orodja postaja vedno bolj konkurenčen drugim proizvajalcem ročnega orodja široko po svetu, saj stalno nadgrajuje obstoječo ponudbo orodja z drugimi ali povsem novimi proizvodi. Pri izdelavi orodja se naslanjajo na bogato kovaško tradicijo, upoštevajo najnovejša tehnološka dognanja in uporabljajo najkvalitetnejše materiale. Izdelke programa lahko na splošno uvrstimo v naslednje skupine: fiksni in nastavljivi ključi, klešče, izvijači, kladiva, sekači, snemalci, vodovodni inštalacijski program, kovinska embalaža in drugo. Strojna oprema Uniorjev program Strojna oprema se ukvarja z razvojem in izdelavo namenskih CNC obdelovalnih strojev za serijsko obdelavo aluminijastih odlitkov ali odkovkov. Z lastnim razvojem in CAD projektiranjem, s preciznimi proizvodnimi procesi, z zagotovljeno montažo in zanesljivimi servisnimi storitvami ter vrhunskim znanjem svojih strokovnjakov se podjetje uveljavlja kot vse uglednejši ponudnik strojev. V svoje rešitve vključuje najsodobnejše dosežke dejavnosti in najnovejša dognanja na področju odrezovanja materiala. Proizvodni program obsega: namenske stroje z vrtljivo mizo, stroje za obdelavo koncev, standardne in namenske stroje za globoko vrtanje, stroje za posebne namene. Ponujajo: razvoj s tehnologijo, projektiranje/konstruiranje, proizvodnjo, montažo, servis. Program Strojna oprema je danes eden pomembnejših dobaviteljev investicijske opreme najuglednejšim evropskim avtomobilskim proizvajalcem. Sinter S proizvodnjo sintranih izdelkov so v podjetju pričeli leta 1974, zaradi razvojnih trendov programa Odkovki. Leta 2008 je dobil status neodvisnega programa znotraj Uniorja. S programom Sinter je Unior razvojni dobavitelj in zanesljiv partner, katerega konkurenčnost se odraža v znanju, izkušnjah in lastni orodjarni, s ciljem zadovoljevanja potreb kupcev po zahtevnih sintranih delih in njihovih sklopov vrhunske kakovosti v čim krajšem možnem času. Proizvodnja sintranih delov uvršča Unior med pomembnejše dobavitelje sistemske avtomobilske industrije. Njihovi izdelki so usklajeni z najvišjimi zahtevami in merili kakovosti. Vgrajujejo se v volanske sklope in prestavne mehanizme avtomobilov, znamk BMW, Audi, VW, Volvo in drugih. Med glavne proizvode programa Sinter sodijo: deli

63

volanskih mehanizmov za osebna vozila; deli za okovja pri stavbnem pohištvu; drsniki, rotorji in ohišja za oljne črpalke; samomazalni drsni ležaji in puše; mehkomagnetni statorji in rotorji za električne motorje; zobniki, verižni zobniki, jermenice, ojnice in prirobnice. Turizem Življenjski slog podjetja ponosno poudarjajo z vitalnostjo programa Turizem, ki nastopa pod blagovno znamko Unitur. Program Turizem se na osnovni naravnih danosti bližnje okolice in Pohorja razvija že od sedemdesetih let in se danes, z edinstveno lokacijo Rogle, Term Zreče in Krvavcem, uvršča v sam vrh slovenske turistične ponudbe. Na Rogli je Unior razvil privlačno turistično ponudbo za vse leto. Pozimi gostje uživajo na urejenih smučiščih, poleti pa je Rogla prijazen cilj ljubiteljev kolesarjenja, sprehodov, gobarjenja in drugih oblik rekreacije. Urejeni športno-rekreativni objekti sestavljajo olimpijski center, ki ga za svoje kondicijske in taktične priprave izberejo mnogi vrhunski športniki sveta. Zimska ponudba podjetja se prepleta z rekreacijskim turističnim centrom Krvavec, ki nudi odlično urejene, razgibane smučarske proge, primerne za smučarje rekreativce in tekmovalce. V poletnem času pa se Krvavec prelevi v gostoljubno oazo za pohodnike in kolesarje. Terme Zreče z bogato hotelsko ponudbo, zdravilno vodo, bazeni, savna centrom in strokovno usposobljenim zdravstvenim kadrom, nudijo obilo možnosti za zdravilen, aktiven in sproščujoč oddih. 4.3 Organizacijska struktura podjetja Poslovni sistem Unior ima implementirano produktno (oz. programsko) mikro-organizacijo, ki je dopolnjena z elementi projektne organizacije za kompleksne strateške projekte. Danes je družba Unior organizirana v pet temeljnih strateških skupin oz. programov (Odkovki, Ročno orodje, Strojna oprema, Sinter, Turizem) ter sektor za splošne in sektor za skupne zadeve. S ciljem, da se doseže večja in boljša preglednost zastavljenih strateških nalog, je organiziran projektni svet kot telo, ki bo znotraj organizacije horizontalno usklajeval skupne projekte družbe. Slika 16: Organizacijska struktura podjetja Unior d. d.

Vir: Interno gradivo podjetja Unior d. d.

64

5 POSTOPEK IZBIRE V PODJETJU UNIOR D. D. Na podlagi izdelanega plana kadrov se proces selekcije v obravnavanem podjetju izvaja v naslednjih fazah: • potreba po zaposlitvi novega sodelavca; • iskanje ustreznega kandidata za delovno mesto, za katero je bila izdana potreba; • uporaba različnih metod in tehnik izbire novih sodelavcev: pisna prijava, življenjepis,

dokazila, intervju, priporočila, psihološko testiranje, zdravniški pregled; • končna odločitev in sklenitev pogodbe o zaposlitvi. V nadaljevanju sledi podrobnejša obravnava posameznih faz postopka. 5.1 Potreba po zaposlitvi novega sodelavca Prva faza selekcijskega procesa nastopi z zahtevo po novem sodelavcu. Predlagatelj potrebe izpolni obrazec »Potreba po zaposlitvi novega sodelavca«, iz katerega je razvidno naslednje: • za katero delovno mesto se potrebuje novega sodelavca; • gre za zaposlitev za nedoločen ali za določen čas; • natančno opredeljeni pogoji za zasedbo delovnega mesta (poklic, potrebne delovne

izkušnje, potrebna dodatna znanja in usposobljenost, veščine, ki se zahtevajo za opravljanje dela na določenem delovnem mestu).

Izpolnjen obrazec podpiše predlagatelj potrebe in direktor programa oziroma sektorja, v katerem se je pojavilo prosto delovno mesto. V primeru, da gre za kader z vključno VI. stopnjo izobrazbe, je potreben tudi podpis predsednika uprave. Izpolnjen in podpisan obrazec prevzame kadrovska služba. Pomen prakse, da se izpolni pisni zahtevek je velik predvsem za odgovornega kadrovika v podjetju. Pisni zahtevek ne pušča dvoma o tem, kaj posamezne enote zahtevajo in potrebujejo. Prav tak dvom se pogosto pojavi ob ustnih zahtevah, še posebej po določeni časovni distanci ali ob nestrinjanju z izbiro oziroma ob slabših rezultatih izbranega kandidata. 5.2 Iskanje ustreznega kandidata za delovno mesto, za katero je bila izdana

potreba V podjetju Unior d. d. iščejo nove sodelavce tako znotraj kot zunaj podjetja. Najprej se ozrejo na že zaposlene, saj je zaposlitev takega kadra lahko najhitrejša in najcenejša rešitev, horizontalno in vertikalno napredovanje pa pomeni tudi motivacijo za zaposlene. Z notranjim kadrovanjem podjetje ustvarja pozitivno in optimistično organizacijsko klimo, spodbuja moralo in delovno uspešnost. S takšnim ravnanjem organizacija zaposlenim daje občutek varnosti in veča njihovo lojalnost ter zaupanje v vodstvo in njegovo filozofijo. Prednost notranjega kadrovanja v podjetju vidijo tudi v tem, da domači kadri temeljito poznajo delo in poslovanje, so seznanjeni s pravili in navadami značilnimi za organizacijo.

65

O notranjih kandidatih imajo tudi že veliko podatkov, poznajo njihove izkušnje, izobrazbo, znanje, odnos do dela, zanesljivost in tudi njihovo sposobnost vključevanja v obstoječe delovno okolje. Poleg prednosti notranjega kadrovanja se zaznavajo tudi določene slabosti. Zgodilo se je že, da so zaposleni, ki so kandidirali za prosto delovno mesto in pri tem niso bili uspešni, postali nezadovoljni. Takšne težave v podjetju rešujejo tako, da notranje kandidate obvestijo zakaj niso bili izbrani in kaj morajo storiti, da bi bili v prihodnje uspešnejši. Naslednja pomanjkljivost notranjega kadrovanja je, da ima lahko kandidat, ki je izbran na prosto vodstveno mesto, težave z uveljavljanjem avtoritete, saj ga zlasti njegovi sodelavci še vedno obravnavajo kot člana skupine in ne kot vodjo. Preveliko notranje kadrovanje lahko pripelje tudi v vse večjo zaprtost organizacije, saj doma vzgojeni kadri številnih problemov ne vidijo ali pa jih neuspešno rešujejo na ustaljene načine. Nenazadnje pa je težava, povezana z notranjim pridobivanjem kadrov tudi v tem, da pride do izpraznitve delovnega mesta na nižjem nivoju in posledično je potrebno ponovno izvesti postopek zaposlovanja. To pa ne skrajša celotnega postopka, temveč ga kvečjemu podaljša. Kadar v podjetju ni primernega kadra, kadar iščejo ljudi za vhodne položaje v organizaciji in predvsem kadar želijo prinesti v podjetje spremembe in novo znanje, se obrnejo na zunanje kadre. Kot je povedala vodja kadrovske službe v Unior d. d., je zunanje kadrovanje za podjetje življenjskega pomena, saj si z zunanjimi kadri zagotavljajo svežino idej ter neposredno uporabo managerskih, strokovnih in mednarodnih izkušenj. Prednosti zunanjega kadrovanja zaznavajo v podjetju torej predvsem v tem, da vsak nov član prinese spremembo, svežino, nov pogled, kar lahko pomeni napredek. Slabost tega načina pridobivanja pa je ta, da lahko pride do odpora s strani že zaposlenih, ki se počutijo zapostavljene. Ker imajo v podjetju o zunanjem kandidatu manj zanesljive informacije, je možnost napačne izbire večja, potencialno večji so tudi stroški izbiranja, potreben je daljši uvajalni čas, opaziti pa je tudi, da se zunanji kandidati težje asimilirajo v organizacijo. Kadar gre za zunanje kadrovanje, se v podjetju Unior d. d., največkrat poslužujejo Zavoda za zaposlovanje Republike Slovenije ter oglasov v sredstvih javnega obveščanja, kot so lokalni radio (Radio Rogla) in lokalni časopis (Konjiške novice). Prosta delovna mesta oglašujejo tudi na internetu (Mojedelo.com). V primerih, kadar gre za deficitaren kader ali kadar imajo težave s privabljanjem ustreznega kadra, se obrnejo tudi k zasebnim kadrovskim agencijam, ki jim poiščejo ustrezen kader (Manpower, Addeco). Prav tako pregledujejo dokumentacijo iskalcev zaposlitve, ki so samoiniciativno poizvedovali v podjetju in pošiljali prošnje za zaposlitev. Ta dokumentacijo shranjujejo in jo pregledajo v primeru iskanja novega sodelavca. Kadre v podjetju pridobivajo tudi direktno iz šol. Podjetje, kot delodajalec, in potencialni kadri se tako spoznavajo že v fazi rednega šolanja (nudijo štipendije, opravljanje prakse ter kasnejšo možnost zaposlitve). Podjetje redno vzdržuje stik s srednjo poklicno in strokovno šolo Zreče, ki je v neposredni bližini družbe. Oblike teh stikov so različne: od obiskov večjih skupin dijakov in omogočanja počitniškega dela oz. prakse v podjetju, sistematično izbiranje najboljših dijakov, ki jih ob pomoči učiteljev obvestijo o možnih zaposlitvah, jih vabijo v organizacijo, da bi spoznali delovno okolje ali da bi se izpopolnjevali z delom, jim pomagajo pri izbiri tem seminarskih nalog, jih materialno podpirajo … Srednja poklicna in strokovna šola Zreče uporablja za praktični pouk delavnico, ki je v lasti delniške družbe Unior. Delavnica, mentorji in orodja, ki jih uporabljajo dijaki so Uniorjevi. Temeljni namen je, da bi iz šole pridobili čim bolj zgrajen kader, ki bo usposobljen za delo na strojih, s katerimi se bodo kasneje srečevali v Uniorju. V podjetju se zavedajo, da se pot k znanju začne že pri srednješolcih in študentih

66

in zato mlade spodbujajo tudi s štipendiranjem.18

5.3 Selekcija kadrov – metode in tehnike izbire novih sodelavcev

Pri obveščanju dijakov in študentov o ponudbi štipendij, si pomagajo s tiskanimi letaki oz. brošurami, s katerimi vabijo ambiciozne in motivirane dijake (poklic gostinski tehnik, kuhar, natakar, strojni tehnik, oblikovalec kovin in strojni mehanik), da se prijavijo na razpis za kadrovsko štipendijo v delniški družbi Unior. Letak vsebuje podatke o tem, za kateri poklic se razpisuje štipendija, kaj jim podjetje ponuja ter kratko predstavitev podjetja. Poleg stimulativne štipendije v podjetju nudijo tudi povračilo stroškov prevoza v šolo, komplet zaščitne obleke ter brezplačno malico v menzi Uniorja (za strojne poklice). Že med šolskim letom jim omogočajo, da spoznajo njihovo delovno okolje in področje dela. Za delo v Uniorju jih v času šolanja tudi dodatno denarno nagradijo.

V tem poglavju bomo pregledali metode, ki predstavljajo del postopka selekcije v proučevanem podjetju, in sicer: pisne prijave, dokazila, priporočila; intervju; psihološko testiranje in zdravniški pregled. Preden pričnemo z obravnavo omenjenih metod, naj omenimo še to, da je vodja kadrovske službe ocenila ocenjevalni center za zelo koristno metodo, ki bi jo bilo prav tako smiselno vključiti v postopek, vendar jim pri tem omejitev predstavljajo predvsem visoki stroški izvedbe te metode. Grafologije, astrologije ter podobnih nekonvencionalnih metod se ne poslužujejo, saj jih ne poznajo. Če bi podjetje mogoče v prihodnosti razmišljalo o uporabi teh metod, pa jim na tem mestu – pri čemer se opiramo na rezultate raziskav – uporabo le-teh odsvetujemo. Ne poznamo namreč nobene resne strokovne raziskave na področju managementa človeških virov, ki bi dokazovala kakršno koli stopnjo povezanosti med napovedno oceno uspešnosti dela kandidatov in njihovo dejansko uspešnostjo pri delu, pri katerih so bile kot prevladujoče merilo odločitve o izboru, uporabljene alternativne metode. 5.3.1 Prijava na delovno mesto, življenjepis, dokazila Praksa Uniorja d. d. je, da vsak izmed kandidatov za prosto delovno mesto odda prijavo. Pisna prijava je tako prvi stik med podjetjem in kandidati. Kandidati običajno k pisnim prijavam priložijo tudi življenjepis z osebnimi podatki, delovno kariero, izobrazbeno potjo, delovnimi izkušnjami, priznanji, nagradami, nekateri priložijo tudi priporočila. V objavi podjetje navede tudi vsa dokazila, ki jih je potrebno oddati ob prijavi, in sicer: • dokazila o osebni identiteti oziroma osnovni osebni podatki; • dokazila o doseženi izobrazbi; • dokazila o opravljenih strokovnih izpitih, pridobljenih licencah; • dokazila o delovnih izkušnjah, delovni dobi.

18 Leta 2006 je bilo podjetje največji in tretji najintenzivnejši štipenditor v Sloveniji (v tem letu je bilo število štipendistov 148, za štipendije pa je podjetje namenilo 307.433,00 EUR). Preko štipendiranja se najbolj iščejo poklici kot so strojni tehnik in inženir, čedalje več pa povprašujejo tudi po novem profilu mehatronik, ki združuje znanja s področja strojništva in konstrukcij ter elektronike. Pogodba, ki jo sklene štipendist s podjetjem Unior d. d., podrobno opredeljuje obveznosti in pravice obeh pogodbenih strank. Po koncu šolanja podjetje zahteva od štipendista, da se v družbi zaposli za dvakratno obdobje prejemanja štipendije.

67

Prijave za prosto delovno mesto se, vse dokler ne poteče rok za prijavo (5 dni), zbirajo v kadrovski službi, kjer jih kasneje, ko rok za prijavo preteče, tudi obdelajo. Na podlagi prijav, življenjepisa in zahtevanih dokazil, se torej v podjetju opravi prvi krog selekcije. V prvem krogu selekcije posebno pozornost namenjajo ključnim izločitvenim merilom (na primer: smer in stopnja izobrazbe, funkcionalna znanja – jezik, računalništvo). Tiste vloge, ki katere od zahtev ne izpolnjujejo, so izločene, a kljub temu evidentirane. Več kot je prispelih prijav in bolj kot je delovno mesto splošno, večjo težo pri prvi izbiri ima izpolnjevanje formalnih pogojev. Kadar je število vlog po prvem prebiranju še vedno komaj obvladljivo, se lotijo drugega kroga pregleda prijav. V drugem krogu branja zahteve zaostrijo. Upoštevajo tudi vsebino, sposobnost samopredstavitve kandidata, sistematičnost, usmerjenost k njihovim potrebam in pričakovanjem. Pozorni so na podrobnosti, konsistentnost podatkov (manjkajoča leta pri šolanju ali zaposlitvah) ter morebitne sledi površnosti. Ko zavračajo kandidate so vljudni in profesionalni. Upoštevajo, da je vsak kandidat verjetno vložil kar nekaj časa in dela, da je zaprosil za razpisano delovno mesto. Kandidatom tako poskusijo kar najhitreje19

Da bi se podjetje čim bolj izognilo tem pomanjkljivostim in nevarnostim pri analizi vlog in povečali objektivnost njihove ocene, priporočamo uporabo kadrovskega vprašalnika. Kadrovski vprašalnik lahko uporabljajo namesto pisnih prijav ali pa kot dodatek k pisnim prijavam. S pomočjo teh vprašalnikov bi v podjetju od vseh kandidatov pridobili enakoznačne informacije, ki se (tako po strukturi, kot vsebini) bistveno bolj objektivno primerjajo, vrednotijo, tehtajo in rangirajo med seboj. Prav tako bi s kadrovskim vprašalnikom pridobili informacije, ki jih kandidati v vlogi ne omenjajo oz. jih zamolčijo – gre za informacije, ki povedo marsikaj o kandidatovih pomanjkljivostih ali slabostih. Naslednja prednost je ta, da je takšen vprašalnik odlična podlaga za vodenje strukturiranega ocenjevalnega intervjuja. Lahko nam za polovico skrajša čas, ki je potreben za izvedbo intervjuja, hkrati pa močno poveča zanesljivost ocene. Kadrovski vprašalnik

poslati vljudnostno pismo, v katerem se jim zahvalijo za sodelovanje in poudarijo, da bodo, kljub temu, da njihova vloga tokrat ni bila uspešna, njihove podatke shranili v svojo bazo podatkov, če bi se v prihodnje pojavilo kako drugo ustrezno mesto. Med prednosti življenjepisa, kot metode selekcije, podjetje navaja predvsem hiter in poceni izoblikovan prvi vtis o kandidatu, medtem ko slabost vidijo predvsem v tem, da so vloge, ki jih prejmejo, običajno zelo pozitivne. Kandidati v vlogah običajno navajajo predvsem svoje prednosti in dejstva, s katerimi utemeljujejo svojo primernost ali prednost pred drugimi kandidati. Nihče izmed kandidatov, kar je seveda normalno, ne navaja svojih pomanjkljivosti ali slabosti, temveč te potencialne nevarnosti kandidati zamolčijo. Prav tako se vloge močno razlikujejo po obsegu, tipu, obliki, vsebini in strukturi, zaradi česar jih je težko med seboj objektivno primerjati in vrednotiti, saj preprosto ni ustreznega skupnega imenovalca. Opažajo tudi, da kandidati vloge sestavljajo po vnaprej pripravljenih predlogih in nasvetih, ki jih je mogoče najti na internetu, v raznih »hitrih« priročnikih o iskanju zaposlitve ali pri različnih »svetovalcih«. Kandidati v teh primerih sebe prilagajajo vlogi, ne pa obratno. V teh primerih je zato težko izdvojiti tisto, ki bi imela bistveno prednost pred drugo.

19 Na vse prispele prijave kadrovska služba odgovori najkasneje v 45 dneh od poteka roka za prijavo za prosto delovno mesto.

68

lahko podjetje sestavi v splošni obliki za vsa delovna mesta, ki jih ima, zelo smiselno pa ga je prilagoditi oz. nadgraditi z vprašanji za konkretno delovno mesto. Na sliki 17 predstavljamo posamezne vrste podatkov (s pojasnili), ki jih lahko podjetje pridobi s pomočjo kadrovskega vprašalnika. Slika 17: Podatki, ki jih zbiramo s pomočjo kadrovskega vprašalnika

Vir: Pervanje in Kragelj 2009, 112–116 Vprašalnik lahko vsebuje tudi dodatna vprašanja, kot so na primer vprašanja o zdravstvenem stanju, vprašanja, ki se navezujejo na (so)lastništvo podjetij … To so

69

informacije, ki jih sicer od kandidata ne smemo zahtevati, zato je na vprašalniku potrebno izpostaviti, da kandidatu teh podatkov ni potrebno posredovati, če tega ne želi. Zadnja rubrika vprašalnika je izjava o resničnosti navedenih podatkov, s katero se kandidata opozori, da delodajalca ne sme zavajati z lažnimi navedbami. Kandidate, ki so uspešno prestali sito življenjepisa, torej tiste, ki ustrezajo formalnim pogojem in za katere je mogoče predvidevati, da bodo na delovnem mestu uspešni, pisno povabijo na razgovor. Nato z njimi, odvisno od zahtevnosti delovnega mesta in števila kandidatov, opravijo še dodatne selekcijske metode. 5.3.2 Intervju Razgovor podjetju omogoča, da s kandidatom vzpostavijo osebni stik in med drugim tudi, da se osebno prepričajo ali podatki, ki so jih kandidati navedli v prijavi, držijo. Tekom razgovora poskušajo spoznati in dopolniti svoje mnenje o kandidatu. Razgovor vidijo kot priložnost, da preverijo znanja in delovne izkušnje kandidata, da ugotovijo način njihovega razmišljanja, komuniciranja, spoznajo njegove prednosti in pomanjkljivosti … S kandidati, ki se potegujejo za višje delovno mesto, opravi podjetje najmanj dva razgovora. Prvi razgovor opravi kandidat z vodjo kadrovske službe, drugega z vodjem oddelka, v katerem je nastala potreba po delavcu oziroma s predlagateljem potrebe. Za pogovor s kandidatom, ki se poteguje za višje delovno mesto v podjetju, odmerijo 30 minut in več. V primeru da gre za nižje delovno mesto, se kandidat udeleži enega razgovora, ki traja približno 20–30 minut, izvede pa ga vodja kadrovske službe. Kot je povedala vodja kadrovske službe, je intervju v podjetju dokaj ustaljen postopek. Na posameznega kandidata so pripravljeni. Spraševalec pozna zahteve delovnega mesta in ve, kakšne lastnosti se iščejo pri kandidatu, ki kandidira za določeno delovno mesto. Na podlagi zahtev delovnega mesta, podatkov iz življenjepisa ter prijave, si tako, v obliki opomb na življenjepisu, za vsako področje pripravijo nekaj standardnih vprašanj, nato pa tekom intervjuja postavljajo dodatna, poglobljena vprašanja, ki so plod trenutne situacije. Vprašanja spraševalec gradi na kandidatovih odgovorih. Vsako vprašanje izhaja iz prejšnjega odgovora, kar jim pomaga, da kandidata usmerijo k tistim informacijam, ki jih potrebujejo. Z dodatnimi vprašanji tako pridobivajo natančnejše, bolj podrobne informacije ali pa pojasnijo določene nejasnosti. Po stvareh, ki so že bile jasno opredeljene v vlogi, ne sprašujejo več, temveč se tekom intervjuja te informacije le dopolnjujejo in pojasnjujejo. Kako poteka zaposlitveni intervju v podjetju Unior d .d.? Zaradi vzpostavljanja odnosa in manjše treme spraševalec na začetku poklepeta s kandidatom – o vremenu, o tem, kakšna je bila pot, o parkiranju … Uvodoma kandidatu običajno postavijo tudi vprašanje v katerem zahtevajo, da kandidat pove nekaj o sebi oz. se na kratko predstavi. Po »ogrevalnih« vprašanjih se lotijo posameznih področij, ki jih zanimajo: delo in delovne izkušnje, šolanje in izobraževanje, interesi in zanimanja. Vprašanja postavljajo v kronološkem zaporedju, saj tako, kot je povedala vodja kadrovske službe, lažje odkrijejo težave, ki jih sicer skuša kandidat prikriti. V kolikor je kandidat že zaposlen, začnejo z vprašanji o delu in delovnih izkušnjah. S kandidati, ki so prišli direktno

70

iz šole, odprejo temo šolanja in izobraževanja. Trudijo se, da vsako področje v celotni izčrpajo, preden se lotijo naslednjega. Če se ugotovi, da na prejšnjem področju pozabijo vprašati kaj pomembnega, tega ne storijo takoj, temveč pozabljeno vprašanje zastavijo na kocu intervjuja. Na ta način ohranijo spontanost pogovora, ki bi se v nasprotnem primeru, zaradi miselnih preskokov, prekinila. Pogosta menjava vprašanj z različnih področij bi kandidata zmedla in informacije bi se pričele izgubljati. Področje dela in delovnih izkušenj je področje, ki ga kandidat pozna in je dovolj objektivno in neprisiljeno. Ocena delovnih izkušenj temelji na treh preprostih vprašanjih: »Kaj je kandidat delal?«, »Kako je delal?«, »Česa se je pri delu naučil?«. Zanima jih predvsem, ali je kandidat že opravljal podobne naloge in dolžnosti, ali je uporabljal podobne stroje, naprave, orodje, delal s podobnim materialom, kako uspešen je bil … Ker ima delo za večino ljudi v sodobnih družbah središčni pomen, so tedaj delovne izkušnje v veliki meri tudi njihove življenjske izkušnje. Zato s proučevanjem tega področja, kot je povedala vodja kadrovske službe, ne razkrivajo le kandidatovih kvalifikacij za delo, ampak si lahko ustvarijo tudi podobo o njegovi osebnosti. Ko izčrpajo to področje, nadaljujejo z vprašanji o šolski zgodovini, ki je prav tako za večino ljudi dovolj objektivna in življenjska. Tu kandidate povprašajo po predmetih, ki so jim bili všeč, in tistih, ki jih niso marali, ocenah, zunajšolskih dejavnostih. Zanima jih, koliko truda so kandidati vložil v študij, financiranje šolanja … Na podlagi podatkov, ki jih posreduje kandidat, zvedo veliko o njegovih sposobnostih, motivaciji, osebnostnih potezah, zrelosti kandidata … Zadnji del izbirnega intervjuja poteka navadno v bolj sproščenem ozračju, saj kandidat govori o svojem prostem času, konjičkih in zanimanjih. Spraševalec lahko razbere, koliko je kandidat družaben, energičen, ima razvit socialni čut in podobno. Vsak izmed zgoraj omenjenih treh sklopov je namenjen obravnavi kandidata z določenega zornega kota. Pogosto jim posamezen sklop pomaga osvetliti nejasnosti iz drugega. Če se, na primer, med pogovorom o delovni zgodovini ugotovi, ali sumi, da kandidat ni primeren za skupinsko delo, se to lahko razjasni, ko se kandidata povpraša, ali ima rad skupinske športe. Čeprav je zadnji del intervjuja zelo kratek, lahko postreže z zelo pomembnimi in marsikdaj odločilnimi informacijami. Tekom pogovora spraševalec uporablja odprta vprašanja, ki spodbujajo kandidata, da se odpre, razmišlja, da čim več pove. Spraševalec lahko pri tem opazuje komunikacijske sposobnosti kandidata in izvabi iz njega podrobnejše informacije. Zaprtim vprašanjem se načeloma izogibajo. Uporabljajo jih le v primeru, ko gre za preverjanje nejasnih točk (npr. »Ali lahko pričakujem, da boste lahko začeli delati pri nas 1. januarja?«) in za potrditev informacij iz kandidatovega življenjepisa. Spraševalec je posebej pozoren na to, da ne postavlja vprašanj, s katerimi bi kršil pravice do varstva podatkov, npr. o načrtovanju družine in nosečnosti, o družinskih razmerah, o boleznih (razen za poklic pomembne bolezni), o spolni usmeritvi, veroizpovedi, politični pripadnosti … Spraševalec zastavlja enostavna razumljiva vprašanja v prijaznem tonu in se zavestno trudi, da ne pokaže nestrinjanja ali neodobravanja ob kandidatovih odgovorih. Med podajanjem odgovorov je pozoren na kandidatove besede, večkrat prikima in kandidata pogleda v oči. Tako kandidat ve, da ga aktivno posluša in da ima do njega pozitiven odnos. S tem pomagajo kandidatu, da se odpre in lažje poroča tudi o manj prijetnih lastnostih in potezah. Za odgovor kandidatu pustijo dovolj časa, mu prisluhnejo ter ga spodbujajo k navajanju dejstev. Kadar se zgodi, da med pogovorom kandidat umolkne, ne najde pravih besed, ali preprosto ne ve,

71

kaj se od njega pričakuje, ga spraševalec poskuša rešiti iz zagate. Običajno to stori tako, da kandidatu ponudi različne odgovore ali možnosti, med katerimi izbira. Med intervjujem si spraševalec beleži odgovore, hkrati pa kandidata opazuje in spremlja njegovo govorico telesa. Tako spraševalec ugotavlja, ali se izgovorjene besede kandidata ujemajo z govorico njegovega telesa. V zaključnem delu dajo kandidatom priložnost, da postavijo vprašanja, ki jih je pripravil predhodno ali so se pojavila tekom intervjuja. Če je kandidat v zadregi, kaj naj vpraša, in če menijo, da ni ustrezen za delovno mesto, se mu zahvalijo in končajo pogovor. Sicer pa povzamejo stvari o katerih so govorili, da vidijo, ali ga bo to spodbudilo, da bi zastavil kako vprašanje (npr. »Ali obstajajo kaki vidiki dela, ki vam niso čisto jasni in bi jih radi razčistili?«). Vprašanja, ki jih kandidat postavi, podjetju predstavljajo dodaten kazalec ali je kandidat za delo resnično motiviran ali ne. V tem delu intervjuja kandidata povprašajo tudi, kakšen je njegov odpovedni rok v sedanji službi oz. kdaj bi lahko pričel z delom. Preden kandidat odide mu pojasnijo nadaljnji postopek selekcije, morebitne dodatne metode selekcije in kdaj lahko pričakuje povratno informacijo. Kandidatu se ob koncu zahvalijo za udeležbo na razgovoru. Po odhodu kandidata si vzamejo čas, zapišejo vtise in ocene, ki jih kasneje primerjajo z drugimi kandidati. Z vsakim kandidatom se pogovor vljudno spelje do konca, tudi v primeru, da se spraševalcu določen kandidat ne zdi ustrezen. Za dobro izveden intervju mora organizacija poskrbeti tudi za ustrezno pripravo prostora v katerem se bo intervju odvijal. Na vprašanje, kolikšno pozornost namenjajo pripravi prostora, izvemo, da temu ne pripisujejo pomembnosti. Zato bi opozorila na že omenjeno dejstvo, da je potrebno tudi pripravi prostora nameniti dovolj pozornosti. Iščejo se najboljši kandidati, a dejstvo je, da kandidati ne bodo dali najboljšega od sebe, če se ne bo počutili dobro. V prostoru se morata dobro počutiti tako spraševalec kot kandidat. Potrebno je odstraniti moteče dejavnike, vsekakor je potrebno preprečiti telefonske klice, ki bi sogovornikoma onemogočili, da bi se povsem osredotočila na razgovor. Tudi osvetlitev igra pomembno vlogo, saj se intervjuvanec ne bi počutil dobro, če bi ga osvetlili neposredno v obraz. Pogovor lahko poteka prek pisarniške mize, vendar je bolj priporočljivo, da imamo zadostno število udobnih pisarniških stolov, pod kotom usmerjenih drug protu drugemu in manjšo mizico, nameščeno ob stolih. Takšna postavitev je priporočljiva zaradi boljšega vzdušja med sogovornikoma, obenem pa ima spraševalec boljši pregled nad neverbalno komunikacijo sogovornika. V tabeli 4 je povzetih nekaj predlogov kaj storiti in česa ne, ko pripravljamo prostor za intervju. Tabela 4: Priprava prostora za izvedbo zaposlitvenega intervjuja

Vir: Heller in Hindle 2001, 651

72

Na koncu naj predlagamo še to, da bi v podjetju lahko, zaradi lažje preglednosti in jasnosti, pripravili vsaj polstrukturiran vprašalnik. Tega bi vnaprej izpolnili z že znanimi podatki iz življenjepisa in nato med pogovorom dodajali manjkajoče informacije. To omogoči predvsem večjo preglednost in lažje zapisovanje odgovorov, kasneje pri odločanju, pa enostavnejše in hitrejše primerjanje med kandidati. 5.3.3 Priporočila Naslednja metoda, katere se poslužujejo v proučevanem podjetju, so reference. Reference priložijo kandidati k prijavi, podjetje pa jih nato preverja preko telefona. Prav tako si mnenje o kandidatu večkrat poiščejo tudi sami – pri (poslovnih) znancih, ki poznajo kvalifikacije osebe, ki kandidira za delovno mesto in jim zaupajo. Načeloma sprašujejo o temah, ki so povezane z opravljanjem dela. Vodja kadrovske službe je povedala, da običajno sprašujejo o delovni odgovornosti, kvaliteti dela, produktivnosti, sposobnosti sodelovanja z drugimi, o prednostih in slabostih, o področjih možnih izboljšav, dosežkih pri delu, motivaciji in podobno. S preverjanjem referenc želijo predvsem potrditi (ali ovreči) informacije, ki so jih izluščili skozi druge metode v selekcijskem procesu. Preko pogovora z vodjo kadrovske službe smo izvedeli, da se na preverjanje referenc posebej ne pripravijo in da oblika priporočila ni vnaprej določena. Zato bi na tem mestu podjetju želeli, s pomočjo nasvetov Radovana Kraglja, svetovalca s področja managementa človeških virov iz podjetja Kragelj&Kragelj, podati nekaj napotkov o tem, kako se lotiti preverjanja referenc, na način, da bo le-to dalo dobre zanesljive rezultate. Kragelj opozarja, da je proces preverjanja referenc eno od najbolj občutljivih dejanj v procesu izbora kandidatov, ki zahteva pazljivo pripravo, spoštovanje zasebnosti kandidata in visoko profesionalen pristop k osebi, ki jo zaprosimo za sodelovanje. S skrbno pripravo zagotovimo, da vse kandidate obravnavamo enakovredno in da pokrijemo informacije, ki jih potrebujemo. Na sliki 18 navajamo korake, ki jim naj sledi podjetje pri pripravi na preverjanje referenc. Slika 18: Koraki pri pripravi na preverjanje referenc

Vir: Pervanje in Kragelj 2009

73

Pri pripravi na preverjanje referenc mora oseba, ki bo navezala stik, še enkrat natančno proučiti opis delovnega mesta, ključne kompetence in zahteve za njegovo zasedbo. Pri zbiranju referenc se osredotočamo na pomembne informacije, odločimo se, katere že zbrane podatke hočemo preveriti in za katere okoliščine iz kandidatovega preteklega dela želimo dodatna pojasnila. Smiselno je, da vsem sogovornikom postavimo podobna vprašanja. Vprašanja postavljamo jasno, kratko in brez sugeriranja odgovora. Pozorni moramo biti na način spraševanja, saj ne smemo dovoliti, da bi vtis o kandidatu vplival na oblikovanje vprašanja. Izogibati se moramo postavljanju vprašanj, na katera je mogoče odgovoriti zgolj z da ali ne, in pozorno poslušati sogovornika. Če se pri katerem odgovoru obotavlja ali se skuša izmakniti, je to znamenje, da je treba temo dodatno pojasniti. Informacije, ki jih da sogovornik, naj bodo oprte na dejstva, opisne, merodajne rezultate in dejanske odzive kandidata, ne na subjektivno mnenje sogovornika. Med pogovorom si poskušamo zapisati čim več podatkov. Čas za ovrednotenje odgovorov bomo imeli pozneje, ko bomo znova pregledali in primerjali vse reference. Če oklevanje pri odgovoru in neskladje pri danih informacijah kažejo, da sogovornik morda ni iskren, si moramo to takoj zabeležiti. Dvomljive informacije bomo lahko preverili še pri drugi referenci (Pervanje in Kragelj 2009, 100). Potem, ko se podjetje pogovori z največ tremi referenčnimi osebami in dobi enakovredne odgovore, lahko z veliko verjetnostjo trdi, da je informacija o kandidatu merodajna. Včasih se zgodi, da ena od oseb izrazi kakšen zadržek glede določene kandidatove kompetence, takrat mora podjetje stopiti v stik še z eno osebo s spiska ali kandidata prositi za dodatno referenco. 5.3.4 Psihološki testi V podjetju se pri obravnavi kandidata za zahtevnejša delovna mesta poslužujejo tudi psiholoških testiranj. Kot je povedala vodja kadrovske službe, v podjetju sami psiholoških testiranj ne opravljajo, temveč, v primeru potrebe, sodelujejo s specializiranimi podjetji. Najeta zunanja pristojna institucija za podjetje pripravi baterijo preizkusov, v odvisnosti od informacij, ki jih od kandidata potrebujejo. 5.3.5 Zdravniški pregled Ponudba dela v podjetju Unior d. d. je, za nekatera delovna mesta, pogojena z uspešno opravljenim zdravniškim pregledom. Vodja kadrovske službe po potrebi, glede na zakonske obveznosti in zahtevnosti delovnega mesta po psihofizičnih zahtevnostih, oceni ali je zdravniški pregled potreben ali ne. Pregled je organizaciji v pomoč pri ugotavljanju ali je kandidat fizično sposoben opraviti delo. V primeru da gre za fizično zahtevno delo in ugotovijo, da ima kandidat težave s srcem, je velika verjetnost, da se kandidata zavrne. Za poklic kovača se zdravniški pregled opravlja pogosteje, saj je njihovo delo fizično zelo naporno. V primeru, kadar izberejo kandidata, za katerega se oceni, da je potreben zdravniški pregled, ga z napotnico napotijo na zdravniški pregled in po pridobitvi pozitivnega mnenja zdravnika medicine dela končajo izbor kandidata s sklenitvijo pogodbe o delu.

74

5.4 Končna odločitev in sklenitev pogodbe o zaposlitvi Potem ko se preveri ali kandidat izpolnjuje za prosto delovno mesto določene pogoje, se s posvetovanjem med predlagateljem potrebe in kadrovsko službo, odločijo in izberejo najprimernejšega kandidata. Če nihče izmed prijavljenih kandidatov ni izbran, se objava prostega delovnega mesta ponovi. Praksa podjetja je, da vsakega prijavljenega kandidata pisno obvestijo o odločitvi glede izbire. Le-ti prejmejo obvestila o izbiri po pošti, v roku petnajst dni od razgovora, ne glede na odločitev kadrovske službe. Podatke o neizbranih kandidatih v podjetju odložijo v posebno mapo, tako da so le-ti že na voljo, v primeru da se posameznik kdaj v prihodnosti slučajno spet prijavi.20

• delovna knjiga,

Kot smo že omenili, kadrovska služba vsakega izbranega kandidata napoti z napotnico na zdravniški pregled. Na podlagi uspešno opravljenega pregleda in vse potrebne dokumentacije ter predloga za razporeditev novega delavca, se z izbranim kandidatom sklene delovno razmerje. Pri tem je potrebna naslednja dokumentacija:

• osebna izkaznica, • overjena fotokopija šolskega spričevala o zaključku najvišje končane šole, • fotokopija rojstnega lista, • zdravniško spričevalo, • številka tekočega računa, • davčna številka. S prevzemom zahtevanih dokumentov, izbranega kandidata vpišejo v matično knjigo, njegove podatke pa vpišejo tudi v računalniško bazo. Nato kandidatu izpišejo in vročijo interno prijavnico o napotitvi v službo za varstvo pri delu, kjer izpolni kratek vprašalnik. Kandidat dobi tudi svojo kartico, ki se uporablja za potrditev prihoda in odhoda iz službe ter za izkoriščanje družbene prehrane. Družba izpiše tudi sklep o sprejemu v delovno razmerje ter pogodbo o zaposlitvi. Le-ta se najprej sklene za določen čas, ki traja različno, od 3 do 12 mesecev. Po preteku teh mesecev lahko družba kandidatu pogodbo podaljša še za največ 24 mesecev. Po preteku tega časa, pa se morajo dokončno odločiti ali kandidata zaposliti za nedoločen čas ali pa dokončno prekiniti pogodbo.

20 Podjetje hrani podatke o neizbranih kandidatih v posebni mapi, in tako jim, v primeru, da se kandidat kdaj v prihodnosti spet prijavi, ni potrebno skozi celoten proces pridobivanja njihovih podatkov. Obstaja tudi možnost, da bi kandidati, ki niso bili primerni za razpisano delovno mesto, bili ustrezni za drugo, ki je trenutno žal že zasedeno. V primeru, da se pojavi prosto delovno mesto, družba pri iskanju novega sodelavca preveri zavrnjene kandidate.

75

6 SKLEP Dokaj pogosto slišimo pritožbe podjetnikov in direktorjev nad svojimi uslužbenci, češ da niso dovolj dobri. Ključno spoznanje je, da ljudje niso dobri ali slabi, temveč so lahko bolj ali manj primerni. Prvi izziv je torej izbrati ljudi, ki bodo za določeno delovno okolje in določene delovne naloge najbolj primerni. Cilj diplomskega dela je bil predstaviti proces pridobivanja in selekcije kadrov ter pomen pravilne izbire novih sodelavcev za poslovni uspeh podjetja. Nadalje smo želeli predstaviti metode pridobivanja kadrov in opisati ter podrobneje proučiti metode izbire novih sodelavcev, se seznaniti s tem, kakšnih metod se poslužujejo pri izbiri kadrov podjetja v Evropski uniji in podjetja v Sloveniji ter predstaviti postopek selekcije v izbranem slovenskem podjetju, Unior d. d. Zapišemo lahko, da so bili cilji doseženi. Skozi vsebino pričujočega dela smo prav tako poskušali pojasniti oz. potrditi v uvodu zapisanih šest osrednjih izhodišč (trditev). Prvo izhodišče se nanaša na pomembnost pravilne izbire kadrov. Prišli smo do zaključka, da je selekcija kadrov ena najpomembnejših nalog vsakega managerja. Nič ni namreč pomembnejšega za prihodnost organizacije, kot sposobnost, da izbere prave ljudi, ki ji bodo to prihodnost tudi zagotovili. Postopek je zahteven, zahteva veliko časa, denarja in energije, vendar se dobro premišljen postopek izbire podjetju obrestuje, saj bo pravilno izbrani zaposleni opravljal svoje delo tako, da se bo poznalo na uspehu podjetja. Nasprotno nas, predvsem dolgoročno, neustrezna izbira drago stane. Napake pri izbiri lahko povzročijo zelo neugodne posledice za učinkovitost organizacije in slabo vplivajo na sodelavce, podrejene delavce ter na stranke, s katerimi sodeluje neustrezno izbrani kandidat. Drugo izhodišče se nanaša na težave pri zaposlitvi novega sodelavca, ki se pojavijo v primeru, da organizacija ne ve kakšnega človeka potrebuje. Za uspešen postopek selekcije je ključnega pomena, da uvodoma natančno opredelimo kaj iščemo. V kontekstu zaposlovanja odgovor na to, kaj iščemo, najdemo s pomočjo analize delovnega mesta, ki predstavlja temelj managementa človeških virov, saj usmerja pozornost na to, kaj se pričakuje od zaposlenih, prav tako pa na znanje, spretnosti, sposobnosti, ki so potrebne za učinkovito delo na posameznem delovnem mestu. Pravilno narejena analiza dela nam da spisek lastnosti in značilnosti, ki so potrebne za dobro opravljanje nekega dela. Ta spisek poenostavi postopek in ga naredi učinkovitejšega – preko njega namreč vemo kaj iščemo, na tej podlagi pa lahko tudi sprašujemo in testiramo kandidate. Rezultat je kandidat, ki bo dobro in z navdušenjem opravljal svoje delo. Analiza dela nam torej ponudi pomembne informacije, ki usmerjajo celoten postopek pridobivanja in izbire novih sodelavcev, zato brez teh informacij do strokovno korektne izbire ne moremo priti. Spoznali smo, da bi večino napak pri zaposlovanju, ki se zgodijo vsak dan, lahko preprečili, če bi tisti, ki so odgovorni za zaposlovanje, preden pričnejo iskati, opravili boljšo nalogo pri določanju, kaj pravzaprav potrebujejo. Tretje izhodišče se nanaša na število kandidatov, ki si jih mora organizacija zagotoviti v procesu pridobivanja kadrov. Trdili smo, da mora organizacija v procesu pridobivanja zagotoviti večje število kandidatov, med katerimi lahko nato izbira, vendar smo pri pisanju diplomske naloge prišli do spoznanja, da na tem mestu ne gre toliko za kvantiteto, temveč

76

bolj za kvaliteto pridobljenih kadrov. Cilj torej ni pridobiti čim večjega števila kandidatov, saj če ti nimajo ustreznih spretnosti in sposobnosti, je v organizaciji težko izbirati med njimi, ker ne izpolnjujejo zahtev, ki izhajajo iz posameznih prostih delovnih mest in ta v tem primeru ostanejo še naprej nezasedena. Četrto izhodišče diplomske naloge se glasi »dobra izbira zaposlenih je odvisna od izbrane metode in tehnike izbire novih kadrov.« V procesu selekcije kadrov se management, na podlagi pridobljenih informacij o kandidatih, odloča o tem, kateri kadri bodo izbrani za opravljanje določenega dela. Informacije o kandidatih zbirajo s pomočjo različnih tehnik, postopkov in metod. Da bi organizacija sprejela dobro selekcijsko odločitev, morajo biti metode veljavne in zanesljive. Če metode, ki jih uporabimo pri selekciji kadrov niso veljavne in zanesljive, bo tudi odločitev, ki jo sprejmemo na podlagi informacij zbranih s pomočjo teh metod, napačna. Trditev je torej potrjena. Peto in šesto izhodišče diplomske naloge se nanaša na uporabo metod izbire v praksi. Trdili smo, da imajo podjetja v drugih državah EU elaborirane bolj sofisticirane metode izbire kot podjetja v Sloveniji in da obravnavano podjetje Unior d. d., pri izbiri svojih sodelavcev uporablja podobne metode, kot jih uporabljajo druga podjetja v Sloveniji. Obe trditvi smo potrdili. Sicer nas je presenetilo dejstvo, da večina organizacij, tako v Sloveniji (vključno s proučevanim podjetjem), kot v drugih državah članicah EU, opravlja selekcijo med kandidati na tri načine, in sicer s pomočjo obrazca za prijavo, priporočil in intervjuja, kljub spoznanjem o neprimernosti in slabi napovedni vrednosti teh metod. Vendar pa trditev, da imajo podjetja v drugih državah članicah Evropske unije elaborirane bolj sofisticirane metode drži, saj je raziskava, ki smo jo omenili, pokazala, da podjetja (čeprav obstajajo velike razlike med državami) v drugih državah članicah EU, v večji meri, poleg omenjenih treh metod, uporabljajo tudi druge, bolj sofisticirane metode selekcije, kot so ocenjevalni centri in psihološki testi. Na tem mestu lahko zapišemo tudi spoznanje, da obrazec za prijavo, intervju in priporočila v podjetniškem okolju še naprej ostajajo dominante metode za selekcijo novih kadrov in da tako, na področju izbire kadrov, obstaja velik razkorak med priporočili akademskih piscev in prakso kadrovskih strokovnjakov. Naše mnenje je, da bi strokovnjaki za kadrovanje morali posebej pozorno proučiti zaključke raziskav, v katerih se proučuje ocenjevalne metode s slabimi napovednimi vrednostmi in nizko zanesljivostjo, ter priporočila strokovne literature za selekcijo. Z uporabo objektivnih, veljavnih in zanesljivih metod lahko organizacije v veliki meri izboljšajo selekcijske odločitve in zagotovijo, da izberejo kandidata, ki je najbolj primeren za delovno mesto in organizacijo ter se tako izognejo dragim napakam pri selekciji, ki imajo, kot smo že večkrat omenili, zelo negativen vpliv na celoten uspeh organizacije. Zaključujemo s spoznanjem, da proces selekcije temelji na napovedovanju oz. predvidevanju, da bo nek kandidat delo opravljal dobro, ker je bil ocenjen kot uspešen na osnovi ustreznih selekcijskih tehnik in da tako niti zelo dobro razvit selekcijski program ne more stoodstotno zagotoviti, da bo po njem izbran kandidat za delo najbolj primeren. Napakam se torej ni mogoče v popolnosti izogniti. Kljub vloženi energiji in trudu zaposlujemo ljudi, katerih kompleksnosti ne moremo v popolnosti zajeti niti z eno metodo ali orodjem. Vendar s strokovnim pristopom lahko organizacija močno zmanjša verjetnost napake, kandidatu pa ponudi pozitivno izkušnjo, ne glede na to ali je rezultat razpisa zanje pozitiven ali negativen.

77

POVZETEK V diplomski nalogi smo želeli poudariti pomen pridobivanja in selekcije kadrov ter seznaniti bralca s široko paleto različnih metod in tehnik izbire novih sodelavcev. Teoretičen del diplomske naloge je razdeljen v tri poglavja. V prvem poglavju smo opredelili problem, namen, cilje, trditve, predpostavke, omejitve diplomske naloge ter metode dela, ki smo jih uporabili. V drugem poglavju smo predstavili tri temeljne aktivnosti, povezane z zagotavljanjem ustreznih kadrov: analiza dela, pridobivanje in selekcija kadrov. Osrednje, tretje poglavje, je osredotočeno na opis različnih metod selekcije. Predstavili smo tako konvencionalne kot nekonvencionalne metode ter navedli prednosti in slabosti vsake izmed obravnavanih metod. Teoretični del smo zaključili s pregledom metod selekcije, ki jih uporabljajo organizacije v Sloveniji in nekaterih drugih državah članicah Evropske unije. V praktičnem delu diplomske naloge (poglavje štiri in pet) smo opisali podjetje Unior d. d. Navedli smo osnovne informacije podjetja, njihovo dejavnost, poslanstvo, vizijo in cilje ter predstavili organizacijsko strukturo podjetja. Peto poglavje je posvečeno procesu pridobivanja in selekcije v izbranem podjetju. Osredotočeni smo bili na metode in tehnike, ki jih organizacija uporablja pri izbiri novih sodelavcev, prav tako pa smo, na podlagi proučene literature, podali nekaj predlogov za izboljšavo, ki jih lahko podjetje aplicira v prakso. Pridobivanje in selekcija kadrov je časovno zahteven postopek, ki zahteva veliko dragocenega časa in sredstev. Nanj se je potrebno dobro pripraviti in mu nameniti ustrezno pozornost, če želimo, da se nam bo obrestovalo. Samo »pravi ljudje, na pravih mestih, ob pravem času«, lahko prispevajo k uspehu organizacije, zato mora organizacija izbrati kreativne in visoko motivirane delavce, z dobrimi osebnimi lastnostmi, ki se bodo dobro ujeli z delovnim mestom, timom in organizacijo. Napačne odločitve vodijo do različnih težav, za majhne organizacija pa so takšne napake lahko celo usodne. Boljše strategije pridobivanja in selekcije kadrov, vodijo do boljših poslovnih rezultatov. Bolj uspešne kot so organizacije pri pridobivanju in selekciji kandidatov, večja je verjetnost, da zaposlijo in zadržijo zadovoljne kadre. Uspešnost selekcijskega sistema vpliva na produktivnost in finančni uspeh organizacije, zato se organizaciji investicija v razvoj obširnega in veljavnega sistema selekcije močno obrestuje. Ključne besede: analiza dela, opis dela, pridobivanje kadrov, izbira kadrov, metode pridobivanja kadrov, metode in tehnike izbire kadrov.

78

ABSTRACT In our diploma work we wanted to stress the importance of recruitment and selection of new employees and aquaint the reader with wide spectrum of different personnel selection methods and techniques. Theoretical part is divided in three chapters. In the first chapter we defined the problem, indicated diploma work's intention, goals affirmation, assumptions, limitations and methods of work. In the second chapter we provided a broad overview of the three main activities related to provision of personnel: job analysis, recruitment and selection. The main, third chapter of our diploma work provides and overview of different personnel selection methods and techniques. We named and described conventional as well as unconvecional methods and examined the strenghts and weaknesses of these methods. We conlcuded the theoretical part with an overview of the personnel selection methods used by companies in Slovenia and by companies in some other EU countries. The practical part (chapters four and five) describes the Unior d.d. In the fourth chapter we brought forward basic information of the comapny, its work, mission, visions, goals and organizational structure. The fifth chapter is dedicated to the recruitment and selection process used in Unior d.d. We examined and provided an overview of the personnel recruitment and selection methods and techniques used by the selected company and also, on the basis of examined literature, gave some suggestions for improvement. Recruitment and selection is a time consumning procedure, which demands a lot of valuable time and resources. Organizations have to be well prepared and devote adequate attention to the process if they want to bear interest. Only the right people at the right time in the right place can contribute to the efficiency of the company, so a company has to select creative and highly motivated workers, with good personal atributes, who will fit well with the job as well as the team and the organization. Wrong decision leads to different problems, and for the small company such errors can be faithful. Better recruitment and selection strategies result in improved organizational outcomes. The more effectively organizations recruit and select candidates, the more likely they are to hire and retain satasfied employees. The effectiveness of an organization's selection system can influence bottom-line business outcomes, such as productivity and financial performance. Hence, investing in the development of a comprehensive and valid selection system is money well spent. Key words: job analysis, job description, recruitment, selection, recruitment methods, personnel selection methods and techniques.

79

SEZNAM LITERATURE IN VIROV LITERATURA 1. Armstrong, Michael. 1996. Personel Management Practice. London: Kogan Page

Limited. 2. Attwod, Margaret in Stuart Dimmock. 1996. Personnel Management. London:

Macmillan Press Ltd. 3. Avsec, Tamara, Valerija Čuček, Mojca Faganelj, Saša Mlakar, Anita Molka in Tomaž

Ravnikar. 2007. Vse, kar bi morali vedeti o zaposlovanju. Ljubljana: Lisac & Lisac d.o.o.

4. Bahtijarević-Šiber, Fikreta. 1999. Management ljudskih potencijala. Zagreb: Golden

marketing. 5. Beardwell, Julie in Tim Claydon. 2007. Human Resource Management: A

contemporary Approach. Harlow: Financial Times, Prentice Hall. 6. Belčič, Franc. 2002. Proces zaposlovanja kadrov. Kranj: Moderna organizacija. 7. Cook, Mark. 1988. Personnel selection and productivity. Chichester: Wiley & sons. 8. Cooper, Dominic in Ivan T. Robertson. 1995. The psychology of personnel selection: a

quality approach. New York: Routledge. 9. Cushway, Barry. 1999. Human resource management. London. Price waterhouse

Coopers. 10. Deb, Tapomoy. 2006. Strategic approach to human resource management: concept,

tools & application. New Delphi: Atlantic ltd. 11. Decenzo, David A. in Stephen P. Robbins. 2002. Human Resource Management. New

York: John Wiley & Sons, Inc. 12. Doyle, Christine E. 2003. Work and Organizational Psychology: An Introduction With

Attitude. New York: Taylor & Francis Inc. 13. Florjančič, Jože. 1994. Planiranje kadrov. Kranj: Moderna organizacija. 14. Florjančič, Jože, Marko Ferjan in Mojca Bernik. 1999. Planiranje in razvoj kadrov.

Kranj: Moderna organizacija. 15. Foot, Margaret in Caroline Hook. 1996. Introducing human resource management.

New York: Longman.

80

16. Gatewood, Robert in Hubert S. Feild. 2001. Human Resource Selection. Orlando: Harcourt, Inc.

17. Gomez-Mejia, Luis R., David B. Balkin in Robert L. Cardy. 1995. Managing human

resources. London: Prentice Hall International. 18. Grensing, Lin. 1991. Employee Selection. British Columbia: Self-Counsel Press. 19. Harvey, Don in Robert Bruce Bowin. 1996. Human resource management. New

Jersey: Prentice Hall, Upper Saddle River. 20. Heller, Robert in Tim Hindle. 2001. Veliki poslovni priročnik. Ljubljana: Založba

Mladinska knjiga. 21. Ivanuša-Bezjak, Mirjana. 2006. Zaposleni največji kapital 21. stoletja. Maribor: Pro-

Andy. 22. Keenan, Kate. 1996. Kako izbiramo ljudi. Ljubljana: Mladinska knjiga. 23. Lipičnik, Bogdan. 1998. Ravnanje z ljudmi pri delu. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 24. Merkač, Marjana. 2005. Osnove managementa zaposlenih. Koper: Fakulteta za

management. 25. Novak, Vesna. 2008. Kadrovanje. Kranj: Moderna organizacija. 26. Pervanje, Milena in Radovan Kragelj. 2009. Metode iskanja in izbora kadrov s

praktičnimi primeri in uporabnimi nasveti. Ljubljana: Planet GV. 27. Podgoršek, Marko. 2002. Piramida kadrovanja. Ljubljana: Fakulteta za družbene

vede. 28. Schermerhorn, John R. Jr. 2001. Management. New York: John Wiley & Sons, Inc. 29. Sims, R. Ronald. 2002. Organizational success through effective human resource

management. Westport: Quorum Books. 30. Svetlik, Ivan. 2002. Pridobivanje, izbiranje in uvajanje delavcev. V: Management

kadrovskih virov. Možina, S. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede. 31. Svetlik, Ivan, Nada Zupan, Stanojević Miroslav, Stane Možina, Andrej Kohont in

Robert Kaše. 2009. Menedžment človeških virov. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede.

32. Thomson, Rosemary in Christopher Mabey. 1994. Developing Human Resources.

Oxford: Butterworth-Heinemann Ltd.

81

33. Torrington, Derek in Laura Hall. 1998. Human Resource Management. Hempstead: Practice Hall Europe.

34. Torrington, Derek, Laura Hall in Stephen Taylor. 2002. Human Resource

Management. London: Copyright Licensing Agency Ltd. 35. Tracy, Brian. 2006. Zaposlite in zadržite najboljše. Varaždin: Katarina Zrinski d.o.o. 36. Treven, Sonja. 1998. Management človeških virov. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 37. Vukovič, Goran in Gozdana Miglič. 2006. Zagotavljanje kadrovskih virov. Kranj:

Moderna organizacija. 38. Wayne, Mondy R in Robert M. Noe III. 1993. Human Resource Management.

Massachusetts: Allyn and Bacon. VIRI 1. Franca, Valentina. (2005). S psihološkimi testi do objektivnejšega izbora kadrov

[online]. Dostopno na: http://www.kadrovanje.com/clanek_spsiholoskimi.php . 12. 2009].

[05

2. Gabrovšek, Tatjana. (2008). Psihometrično testiranje – različni testi [online].

Dostopno na: http://www.zaposlitev.net/delo.php?m=iskalci&a=karierni_center&a2=clanek&idb=205 [05. 12. 2009].

3. Haefner, Rosemary. (2008). True and Outrageous Resume Lies [online]. Dostopno na:

http://msn.careerbuilder.com/Article/MSN-1608-Cover-Letters-Resumes-True-and-Outrageous-R%C3%A9sum%C3%A9-Lies/ [30. 11. 2009].

4. Interno gradivo podjetja Unior d. d. 5. Kragelj, Radovan. (2003). Kako oblikujemo kadrovski vprašalnik in katere informacije

z njim pridobivamo (2. del) [online]. Dostopno na: http://www.kadrovanje.com/mesecnik_05.php . 11. 2009]. [27

6. Mrak, Saša. (2005). Psihološki testi ne razkrivajo vaše intimnosti [online]. Dostopno

na: http://www.kadrovanje.com/clanek_psiholoski_testi.php . 12. 2009]. [5 7. Palčič, Damjan. (2004). Kanali iskanja novih sodelavcev, ki se jih poslužujejo podjetja

[online]. Dostopno na: http://www.revija.mojedelo.com/zaposlitveni-nasveti/kanali-iskanja-novih-sodelavcev-ki-se-jih-posluzujejo-podjetja-763.aspx [23. 11. 2009].

8. Palčič, Damjan. (2005). Psihometrično testiranje – brez panike! [online]. Dostopno na: http://www.revija.mojedelo.com/zaposlitveni-nasveti/psihometricno-testiranje-brez-panike-759.aspx [05. 12. 2009].

82

9. Reinholm, J. Kalle. (2000). Hiring Employees [online]. Dostopno na:

http://www.reinholm.com/hrm.pdf . 11. 2009]. [25 10. Terzič, Nataša. (2006). Poskusno delo [online]. Dostopno na:

http://www.revija.mojedelo.com/hr/poskusno-delo-150.aspx . 12. 2009]. [10 11. Waldron, Bill in Rich Joines. (1994). Introduction to Assessment Centers (Assessment

Centers 101) [online]. Dostopno na: http://www.ipacweb.org/files/ac101.pdf . 12. 2009].

[08

83

SEZNAM SLIK IN TABEL SEZNAM SLIK Slika 1: Ugotavljanje potreb in proces pridobivanja kadrov ............................................... 10Slika 2: Postopek selekcije .................................................................................................. 10Slika 3: Prednosti in slabosti pridobivanja kadrov iz notranjih virov ................................. 15Slika 4: Najobičajnejše metode pridobivanja novih sodelavcev ......................................... 16Slika 5: Selekcijske napake ................................................................................................. 23Slika 6: Zaporedje metod izbirnega postopka ..................................................................... 26Slika 7: Metode izbiranja novih sodelavcev ........................................................................ 29Slika 8: Neresnične trditve kandidatov v življenjepisu ....................................................... 34Slika 9: Razvrstitev psiholoških testov ................................................................................ 38Slika 10: Zgradba intervjuja ................................................................................................ 49Slika 11: Napotila za vodenje pogovora .............................................................................. 50Slika 12: Tipičen ocenjevalni center ................................................................................... 52Slika 13: Uporaba metod izbire v Sloveniji in v Evropski uniji .......................................... 58Slika 14: Podjetje Unior ...................................................................................................... 60Slika 15: Poslanstvo, vizija in cilji podjetja Unior d. d. ...................................................... 61Slika 16: Organizacijska struktura podjetja Unior d. d. ...................................................... 63Slika 17: Podatki, ki jih zbiramo s pomočjo kadrovskega vprašalnika ............................... 68Slika 18: Koraki pri pripravi na preverjanje referenc .......................................................... 72 SEZNAM TABEL Tabela 1: Prednosti, slabosti in pogoji uporabe posameznih medijev oglaševanja ............. 19Tabela 2: Kako organizacije običajno zapolnijo prosta delovna mesta (v odstotkih) ......... 21Tabela 3: Prednosti in slabosti psiholoških testov ............................................................... 41Tabela 4: Priprava prostora za izvedbo zaposlitvenega intervjuja ...................................... 71