Upravljanje Projektima Seminarski Rad

Visoka tehnička škola strukovnih

studija

Novi Beograd ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

SeminarskiSeminarskiSeminarskiSeminarski

radradradrad

Predmet:

Upravljanje

projektima

Tema: Ciljevi i Tema: Ciljevi i Tema: Ciljevi i Tema: Ciljevi i

vođenje projektavođenje projektavođenje projektavođenje projekta

ProfesorProfesorProfesorProfesor :::: StudentStudentStudentStudent ::::

Dr Dr Dr Dr Miloš PetronijevićMiloš PetronijevićMiloš PetronijevićMiloš Petronijević Miroslav BarjaktarovićMiroslav BarjaktarovićMiroslav BarjaktarovićMiroslav Barjaktarović

173/173/173/173/10 KIKINDA10 KIKINDA10 KIKINDA10 KIKINDA

Miroslav Barjaktarović Ciljevi i vođenje projekta

Kikinda, novembar 2012 Strana 2 od 25

UVOD Upravljanje projektima stvoreno je da bi se planirale, koordinirale i kontrolisale raznolike aktivnosti modernih industrijskih i komercijalnih projekata.

Jasno je da projekti nisu ljudima novost. Spomenici preživeli iz najranijih vremena ljudske civilizacije dokazuju neverovatna postignuća ljudske ruke – te izazivaju naše divljenje i čuđenje te same po sebi nameću pitanje – kako li su to samo uspeli napraviti? No ekonomski pritisak industrijalizovanog sveta, rivalstvo između izvođača projekata i porast brige za opštu dobrobit čoveka samog doveli su do stvaranja novih poboljšanja starih tehnika za upravljanje projektima. Svi projekti dele jednu zajedničku karakteristiku – pretakanje ideja i delatnosti u nove tvorevine. Uvek prisutan elemenat rizika i nesigurnosti govori nam da gotovo nikad događaji i aktivnosti unutar jedne celine (projekta) ne mogu biti predviđeni sa apsolutnom sigurnošću. Za neke vrlo kompleksne i napredne projekte i sama mogućnost izvođenja i završetka projekta ne može biti predviđena. Svrha upravljanja projektima je predvideti što je više moguće opasnosti i problema, te planirati organizivati i kontrolisati aktivnosti te da projekat bude što uspešnije izveden uprkos svim rizicima. Bitno je napomenuti da ovaj proces započinje pre nego li su bilo kakvi resursi dodeljeni te se nastavlja kroz celu izvedbu projekta. Cilj vođenja projekata da finalni rezulltat zadovolji sponzora projekta ili kupca odnosno naručioca, u određenom (dogovorenom) vremenskom okviru i unutar predviđenih troškova. Mnogo se u razvoju upravljanja projektima te razvoju metoda koje se koriste pri upravljanju projektima napravilo baš u drugoj polovini XX. veka potaknuto zapravo nestrpljivim investitorima koji su želeli što je pre moguće staviti u profitabilnu upotrebu svoje projekte (investicije).



1 . OPŠTA PROJEKTNA OBELEŽJA

1.1 Osnovni projektni pojmovi U vezi s projektima i projektovanjem u literaturi se upotrebljava više pojmova koje pojedini autori različito definišu zavisno o stanovištu promatranja. Postoji nekoliko osnovnih projektnih pojmova koje je potrebno spomenuti i objasniti radi daljnjeg razumevanja teksta. To su između mnogobrojnih sam projekat i njegova definicija, projekat management, projektni zadaci, projektna koordinacija i izvođenje projekta. Istraživajući upotrebu i definicije pojmova projekat i projekat management, Frese ustanovljava da se prvim pojmom označavaju delovi programa ili delovi sistema i da se s tim u vezi istovremeno uz naziv projekat management upotrebljavaju i izrazi programm management i system management. Autor zaključuje nadalje da u literaturi nema jedinstvenih definicija tih pojmova. Budući da se pojmovi projekat, program i sistem u svojim osnovnim obeležjima podudaraju, a razlike proizlaze samo iz kompleksnosti osnovnog zadatka i/ili prema organizaciji koja se tim zadatkom bavi (vlada - program, preduzeće - projekat), autor zaključuje da onda i pojmovi projekat management, programm management i system management imaju u odnosu na mogućnosti alternativnog strukturiranja i s obzirom na probleme u biti isto značenje. Uprkos Freseovih zaključaka mi ćemo razmotriti neke definicije pojmova projekta i projekat managementa, naravno s drugom namerom; u njima ćemo potražiti obeležja projekata od kojih zavisi njihovo organizovanje:

1.1.1 Projekat

• Delovi opsežnih projekata, delovi programa ili delovi sistema te se s tim u vezi istovremeno uz naziv projekat management upotrebljavaju i izrazi program management i system management.

• Projekat je svaki zaokružen, celoviti, složen poduhvat čije se karakteristike i cilj mogu definisati, a

koji se mora ostvariti u određenom vremenu, te zahteva koordinisane napore nekoliko službi odnosno zaposlenih radnika u tim službama.

• Projekat je ciljno usmerena, jednokratna, relativno nova i kompleksna namera, produkt ili celovitost

međusobno povezanih aktivnosti čije je trajanje vremenski ograničeno, a ispunjenje odnosno realizacija povezana s korištenjem ogromnih resursa i visokim rizikom, pa zbog toga zahteva saradnju različitih stručnjaka (timski rad), ocenjivanje valjanosti i posebno organizovanje.

• U teoriji, literaturi, praksi danas projekat se smatra jednokratnim procesom koji je ciljno usmeren,

koji ima određeni početak i završetak i koji zahteva organizaciju izvođenja dok ne postigne zadani konačni cilj

Svi autori slažu se oko tih definicija projekta dok kod definisanja projekat managementa nisu tako usaglašeni. Neki autori (Buble, Ferišak) poistovećuju pojam projekat managementa sa projektnom organizacijom dok neki drugi (npr. Dobrenić) definišu projekat management kao vođenje projekata odnosno rukovođenje projektom.

1.1.2 Projektni zadaci Projektni zadaci su sve aktivnosti potrebne za realizaciju unapred definisanih projektnih rezultata (Frese). Oni su specifični za svaki projekat međutim mogu se razlikovati zadaci planiranja od zadataka realizacije projekta.



Slika 1 Projektni zadaci

Ovi poslednji dalje se dele na zadatke pribavljanja i korištenja resursa (npr. kadrova za jednu projektnu fazu) i na zadatke koji su neposredno usmereni na realizaciju projektnog cilja (npr. rešenje projektnog problema).

1.1.3 Koordinacija projektom

Pojam koordinacija projektom odnosi se na sve one nosioce projektnih zadataka koji su nadležni za osiguranje i korištenje projektnih resursa i za koordinaciju projektnih aktivnosti. I kod individualne i kod čiste projektne organizacije o kojima će biti reči kasnije, postoji vođa projekta koji rukovodi i koordinira projektom odnosno zadaje zadatke projektnom timu i koordinira njihov rad kako bi projekat bio ostvaren u predviđenom vremenu i uz minimalne troškove.

1.1.4 Izvođenje projekta

Izvođenjem projekta upravljaju projektni saradnici koji izvršavaju projektne zadatke uz korištenje raspoloživih resursa, a pritom oni nemaju pravo izdavanja uputstva. (projektni timovi).

1.1.5 Koordininacija projektom

• Nosioci projektnih zadataka koji su nadležni za osiguranje i korištenje projektnih resursa i za koordinaciju projektnih aktivnosti

Kao dodatak poglavlju o opštim projektnim obeležjima dodajemo još sledeća:

1.2 Projektna obeležja:

• jednokratnost, • vremenska određenost odnosno ograničeno trajanje, • celovitost međusobno povezanih aktivnosti, • rešavanje zadataka koncentracijom sredstava i kadrova (korištenje zadanih resursa)

• posebna organizovanost



Slika 2 Projektne vrste

1.3 Projektne vrste

U literaturi se nailazi na različite vrste projekata i na njihove brojne klasifikacije te s više deobenih stajališta (predmet projekta, problemi koje projekat rešava, tip organizacije, učestalost pojavljivanja projekata i drugo) prema kojima se mogu razvrstavati projekti. Spomenut ćemo Freseovu opštu podelu te podelu organizacijskih projekata: postoje tri deobena stajališta kod određivanja projektnih vrsta.

• objekat projektovanja

• uticaj okoline na projekat • stepen projektne novosti

U prvu skupinu autor uvrštava projekte prema njihovoj usmerenosti te razlikuje projekte koji su orijentisani prema materijalnom cilju i procesno orijentisane projekte. Projektima koji su orijentisani prema materijalnom cilju ostvaruju se promene proizvodnog programa i programa plasmana neke proizvodne organizacije. Među procesno orijentisanim projektima razlikuju se procesi učinaka (postupci u ostvarivanju ponajpre nabave, proizvodnje i plasmana,) od procesa upravljanja (informacijski procesi potrebni za koordinisanje procesa učinaka). U drugoj se skupini deoba projekata zasniva na uticaju okoline; postoje projekti na koje se utiče spolja i projekti na koje takvog uticaja nema. U trećoj skupini Freseovih projekata deobeno stajalište je stepen savremenosti prema kojem autor razlikuje projekte s visokim stepenom savremenosti od projekata s malim stepenom savremenosti. Uticaj okoline na projektu uvek postoji, međutim taj uticaj varira od projekta do projekta. Uticaj okoline je veći što je projekat veći, a manji kad je projekat manji npr. kad se radi o preinači neke mašine.



1.4 Upravljanje projektima Upravljanje projektima je veština i znanje upravljanja ljudskim i materijalnim resursima kako bi se postigli zadani ciljevi u zadanim ograničenjima: opseg, vreme, budžet, kakvoća, tezadovoljenje svih učesnika projekta.

Zašto upravljamo projektima? Organizovano upravljanje projektima je potrebno ukoliko su projekti:

1. složeni, 2. vremenski ograničeni, 3. ograničeni cenom, 4. ograničeni okolinom, 5. postoji potreba za koordinacijom i disciplinom između organizacijskih celina, te 6. ukoliko je projekat suočen s promenjivom okolinom i/ili ostalim spoljnim faktorima.

Cilj upravljanja projektima je usredsređen samo na projekat.

1.4.1 Funkcije upravljanja projektima: Čime upravljamo?

• opseg, • vreme, • trošak, • kakvoća, • komunikacija, • ljudski resursi, • rizici.

1.4.2 Procesi upravljanja projektima: Kako upravljamo?

• plan, • organizacija, • izvršenje, • monitoring, • kontrola.

1.4.3 Faze projekta (životni ciklus): Kada upravljamo?

• ideja (koncept), • razvoj, • izvršenje, • kraj.



1.5 Životni vek projekta Projekat se odvija kroz određeni vremenski period tokom kojega se menjaju nivoi napora potrebne u pojedinoj fazi projekta. Životni vek projekta se može podeliti na dva temeljna perioda: pre i posle prihvatanja financijskog plana. Slika 3 prikazuje komponente projekta, a slika 4 sumarnu krivu životnog veka projekta.

Slika 3 Dinamika životnog veka projekta

Slika 4. Životni vek projekta Različiti autori različito definišu faze kroz koje se provode projekti. Zavisno od vrste projekta, ali i samom autoru javljaju se razlike u pojmovnim i klasifikacijskim detaljima definisanja projektnih faza. Ipak, sve se te faze mogu svesti na četiri osnovne faze:



1. projektna ideja, 2. planiranje projekta, (razvoj) 3. realiziranje projekta, (izvršenje) 4. proveravanje/primena projekta. (završetak)

1. Projektna ideja je prva projektna faza pa u njoj nastaje ideja i potreba za pokretanjem nekog

projekta. U ovoj se fazi kroz prethodna istraživanja ili studije, analizom situacije i definisanjem problema te kritičkim razmišljanjima o problemu, otkriva i definiše problem. Dakle, projektna ideja kao prva projektna faza, ima ulogu otkrivanja i definisanja problema koji bi se kroz ostale faze projekta trebao rešiti.

2. Planiranje projekta kao druga projektna faza ima zadatak definisati strategiju i načine rešavanja

problema definisanog u prethodnoj fazi, ali i detaljno razraditi i opisati projekat. Različiti autori različito dele ovu fazu na podfaze, no u opštem smislu možemo je podeliti na dve podfaze: (1) osnovna studija i (2) studija detalja. Osnovna studija ima zadatak razmotriti problem na opštem nivou, razraditi i podeliti problem na podprobleme, definisati strategiju za rešavanje problema, odrediti vreme potrebno za realizaciju projekta, okvirno utvrditi troškove projekta, itd. Nakon svih razmatranja u podfazi osnovne studije potrebno je doneti zaključak o isplativosti projekta. Ako je projekat isplativ prelazi se na drugu podfazu planiranja projekta, tj. studiju detalja. Studija detalja ima zadatak detaljno razraditi i definisati celokupni projekat, njegovo vreme trajanja, te njegove troškove.

3. Realizacija projekta je treća projektna faza, a može se podeliti u dve podfaze: (1) izvođenje ili

realizacija projekta i (2) uvođenje projekta. U podfazi izvođenja ili realizacije projekta projekat se realizuje i provodi prema u prethodnoj fazi utvrđenim pravilima, poštuju se dogovoreni rokovi i troškovi. Prilikom realizacije projekta može doći i do određenih odstupanja od zacrtanog projekta iz prethodne faze. Do tih odstupanja obično dolazi zbog promene uslova u kojima se projekat realizuje, ali i često i zbog neadekvatnog i lošeg plana projekta iz prethodne faze. Druga podfaza realizacije projekta je uvođenje rezultata dobivenih projektom u postojeći sastav.

4. Proveravanje i primena projekta je završna projektna faza u kojoj se prate rezultati dobiveni

projektom, ali i njegovim uvođenjem u sastav kako bi se uklonili eventualni nedostaci nastali ili nepažnjom kroz prethodne tri faze ili zastarevanjem projekta. Uovoj fazi projekat “živi” pa se neprestano prate njegovi učinci i po potrebi ispravljaju greške ili se pokreće novi projekat ako se zaključi da je stari zastario.

1.6 Životni ciklus upravljanja projektima Za efikasno planiranje i upravljanje razvojem projekata primjenjuje se metoda Projekt management lifecycle (PML), PML (eng. projekt management lifecycle) - životni ciklus upravljanja projektima

• kako efikasno planirati i upravljati razvojnim projektima • projekat management lifecycle (PML) "životni ciklus upravljanja projektima", metoda je efikasnog

planiranja i upravljanja razvojnim projektima usklađena sa potrebama timova u pristupu izrade rešenja tzv "šivanih po mjeri".



U primeni navedene metode cilj je osigurati:

• efikasno planiranje i upravljanje projektima • celovito izvršavanje svih navedenih aktivnosti

• uključenost svih članova tima u osiguravanju

1. ulaznih podataka projekta/projektne faze (input) 2. povratne veze (feedback, kontroling)

• jasno definisan željeni output (ishod, odnosno "proizvod") svakog člana tima • jasno definisane odgovornosti svakog člana tima

Takav pristup omogućava uključivanje više osoba različitog profesionalnog profila u projektni tim, uz usklađivanje različitosti pristupa i usmeravanje kreativne energije ka definisanim ishodima projektnih faza, te izbegavanje potencijalnih ekstremnih situacija.

1.7 Projektni management Dok su definicije pojma projekta donekle usaglašene, one o pojmu projekat managementa znatno se razlikuju. Da bismo to uočili, dovoljno je navesti samo nekoliko primera. Buble piše kako se pojam projekat managementa prevodi u teoriji organizacije kao projektna organizacija. Takvo shvatanje prisutno je i u Ferišaka. Dobrenić drugog je mišljenja. On smatra da je projekat management najbolje prevoditi kao vođenje projekta. Frese ukazuje na više značenja koja može imati pojam projekat managementa. Osim institucionalnog aspekta, te aspekta samostalnog mesta vođenja projekta koje, zavisno o kompleksnosti projekta, može biti individualno ili grupno,

1. pojam projekt managementa prevodi se u teoriji organizacije kao projektna organizacija. (Ferišak,Buble)

2. vođenje projekta. (Dobrenić)

Slika 4 Vrste vođenje projekata



Pojam managementa vrlo je važan u svakoj okolini gde više ljudi zajedno rešava problem. Naime, javlja se potreba za uticajem na njihov učinak pa se u tom smislu govori o upravljanju ili vođenju. Vidljivo je da zavisno o sadržaju upravljačkih zadataka pod managementom možemo podrazumevati upravljanje ako se radi o zadacima tehničke prirode, ili vođenje ako su zadaci orijentisani ljudima. Managementske tehnike i vođenje ljudi su, dakle, dva osnovna problemska područja managementa.

Pod managementskim tehnikama podrazumevamo postupke rešavanja problema. U tom kontekstu management možemo posmatrati kao proces, stukturu i instrument. Management kao proces obuhvata sledeće glavne aktivnost: planiranje, odlučivanje, naređivanje i kontrolisanje. One se dalje mogu raščlaniti u upravljačke akte kao što su: koordinacija, informacija, organizacija, reprezentacija, motivacija itd. Management kao struktura uključuje stalna i povremena managementska mesta. Stalna managementska mesta su glavna, npr. direktorijalnog ili kolegijalnog tipa, i pomoćna kao npr. štabovi. Povremena managementska mesta su skupštine. U management kao instrument spadaju budžet, projektni planovi, izveštaji, organizacijski propisi itd., koji čine formalizovani deo rukovodnog informacijskog sastava. Zadaci managera se dele na opšte i posebne. Možemo razlikovati nekoliko opštih zadataka kao što su stvaranje ciljeva, pronalaženje strategije, dodeljivanje sredstava itd.

S obzirom na stalnu pojavu projekata u praksi, javlja se težnja da se osigura stalnost projektnog managementa pogotovo za tehnološki srodne postupke. U tom se smislu govori o osnivanju posebnog odelenja za projektni management u čijem sastavu bi delovala i stalna jedinica za projektno planiranje čime bi se smanjila opterećenost projektnog managementa. Takva jedinica bi preuzela razne koordinacijske zadatke, plansku podršku ili koordinaciju malih projekata za koje nije svrhovito predviđati vlastiti projektni management. Strukturiranje multipersonalnog projektnog managementa moguće je prema području i prema resursima. Strukturiranje projektnog managementa prema resursima omogućuje bolju saradnju sa stručnim područjima organizacije. Na taj način projektne jedinice mogu bolje uvažavati posebnosti i uslove resursnih jedinica. Strukturiranje projektnog managementa prema resursima ili području važno je samo u projektnim područjima s spoljnom resursnom zavisnošću (matrično i štabno organizovanje projekata). Za čisto organizovanje projekata navedena problematika nije bitna jer ono dozvoljava projektnom managementu, što se resursa tiče, da se može isključivo usmeriti prema zahtevima projekta.

U praksi nalazimo primere koji pokazuju da je vrlo rašireno raščlanjivanje strukture projektnog managementa u relativno samostalne podsisteme.

2. TERMINSKI PLAN VOĐENJA PROJEKTA

Terminsko vođenje projekta uključuje sve procese potrebne za pripremu pravovremenog dovršenja projekta, između ostalog:

1 Definisanje aktivnosti

2 Redosled i međuzavisnost između aktivnosti – mrežni dijagram

3 Ocena trajanja aktivnosti

4 Izrada terminskog plana

5 Nadzor izvođenja plana

Kod nekih projekata, pre svega kod manjih, su redosled aktivnosti, ocena trajanja aktivnosti i izrada vremenskog plana međusobno usko povezane , pa se tretiraju kao sam proces.



2.1. DEFINISANJE AKTIVNOSTI Definisanje aktivnosti obuhvata prepoznavanje, definisanje i dokumentovanje svih aktivnosti koje se moraju izvršiti, da bi se ostvarili postavljeni ciljevi projekta.

Rezultat definisanja aktivnosti je skup aktivnosti, koje moraju uključiti sve aktivnosti, koje moramo izvršavati u toku projekta.

2.1.1. Redosled i međuzavisnost aktivnosti (mrežni dijagram) Kreiranje redosleda aktivnosti utvrđuje prepoznavanje i dokumentovanje interaktivnih korelacija – između aktivnosti. Rezultat izrade zavisnosti među aktivnostima projekta je mrežni dijagram. Na osnovu izrađenog mrežnog dijagrama se jednostavno kreira realan terminski plan toka odvijanja projekta.

U mrežnom dijagramu se prati tok zavisnosti među aktivnostima:

- neposredne zavisnosti – su zavisnosti čije je ispunjenje uslov za odvijanje sledećih aktivnosti

(npr. testiranje obavezno sledi nakon izrade prototipa, prototip mora biti izrađen pre testiranja)

- radne međuzavisnosti – su one, koje omogućavaju istovremeno (s pomakom) izvođenje dve ili više aktivnosti

- unutrašnje međuzavisnosti – su one, koje uključuju vezu između aktivnosti ispitivanog projekta i aktivnosti drugog projekta

2.1.2. Ocena trajanja aktivnosti Ocena trajanja aktivnosti uključuje izradu (proračun, ocenu) vremena potrebnog za realizaciju svake

od zacrtanih aktivnosti.

Ocenu vremena trajanja pojedine aktivnosti uvek radi ili bar odobrava, član projektnog tima, koji je najbolji poznavalac karakteristika na koje se odnose aktivnosti .

Pri ocenjivanju je potrebno poštovati:

- sadržaj aktivnosti,

- raspoloživost izvora za izvođenje aktivnosti,

- sposobnosti zaduženih izvođača (ljudskih i materijalnih),

- iskustvo i podatke iz prethodnih projekata.

2.1.3. Izrada terminskog plana Analiza planiranja mrežnoga dijagrama se radi po metodi CPM, čiji je rezultat terminski plan projekta, koji sadrži planirani početak i završetak za sve zacrtane aktivnosti te određivanje vremena projekta (kritični put). Za nekritične aktivnosti se izračunaju vremenske rezerve.

Optimalan vremenski plan projekta izrađujemo u više interakcija.U svakoj interakciji proverimo kritični put i prema potrebi ga skraćujemo s pomakom aktivnosti ili skraćenjem potrebnog vremena za izvršenje aktivnosti.



Dobar terminski plan uključuje :

- termin zaključenja projekta,

- termine početka i završetka aktivnosti,

- potrebne resurse i troškove za izvođenje aktivnosti

- rezerve vremena za pojedine aktivnosti,

- ocenu rizika po pitanju vremenskog planiranja i resurse za obavljanje istih,

- očekivane izmene planiranih vremena projekta i njihovo sprovođenje.

- alternativne planove toka,

2.1.4. Nadzor nad izvođenjem plana Podrazumeva nadzor poštovanja vremenskih termina po pojedinim aktivnostima, koji se izvodi u planiranom vremenu i nadzor odstupanja od vremenskog plana i izmena terminskog plana. Za efikasno izvođenje nadzora izvršenja plana projekta potrebno je osigurati povratne informacije o stvarnim rokovima izvođenja aktivnosti projekta.

Važno uputstvo kod vršenja nadzora je odlučivanje o potrebi za preduzimanje izvršenja korektivnih akcija s obzirom na odstupanje od definisanog plana.

Još jedan vid nadzora je pisanje nedeljnog izveštaja koji obuhvata, pregled stanja na projektu i listu otvorenih aktivnosti.

Npr. veća kašnjenja na manje kritičnim aktivnostima plana neće imati većeg uticaja na tok projekta, međutim manja kašnjenja na kritičnim aktivnostima imaće uticaja na ispunjenje terminskog plana i zahtevati stroge i dosledne korektivne akcije.

3. VOĐENJE TROŠKOVA PROJEKTA Vođenje troškova projekta uključuje procese potrebne za dovršenje izvođenja projekta u okviru zacrtanog proračuna i obuhvata:

o Planiranje izvora o Ocenu troškova o Proračun troškova o Nadzor nad troškovima

3.1.Planiranje resursa Planiranje resursa je odlučivanje, koji izvori (osoblje, oprema, materijali, ...) i u kojim količinama (lokacijama) će biti upotrebljeni za izvršenje aktivnosti.

Planiranje resursa mora biti usko povezano s aktivnostima za ocenjivanje troškova (npr. poznavanje najnovijih tehnologija, ...).



Pri planiranju izvora potrebno je poštovati:

- podatke o raspoloživim izvorima unutar firme,

- podatke o maksimalno raspoloživim izvorima,

- načela firme po pitanju mogućnosti kooperacije (ljudi, oprema,..).

3.2. Ocena troškova Uključuje ocenjivanje troškova svih izvora potrebnih za završetak projekta.

To podrazumeva prepoznavanje i ocenjivanje različitih alternativa troškova.

Ulazni podaci za ocenjivanje troškova su:

a. spisak aktivnosti projekta, b. trajanje pojedinih aktivnosti, c. potrebe izvora sa lokacijama, d. cene resursa (trošak radnika/sat, fiksni troškovi, jednokratni troškovi,...), e. novi podaci i podaci iz ranijih aktivnosti (baza podataka projekata).

Postoje sledeće tehnike za ocenjivanje troškova :

- top/down ocenjivanje (analogno) – na osnovu analogije s postojećim podacima iz ranijih projekata

- bottom/up ocenjivanje –sabiranje ocenjenih troškova po pojedinim aktivnostima.

3.3. Raspoređivanje troškova Raspoređivanje troškova uključuje raspoređivanje ukupnih troškova projekta unutar izabranih vremenskih termina izvođenja projekta s ciljem, da se oblikuje osnova za osiguranje finansijskih sredstava za finansiranje projekta i praćenje troškova projekta (cash-flow).

3.4. Nadzor nad troškovima Nadzor nad troškovima obuhvata:

� obezbeđenje ispunjenja plana troškova (proračun projekta), � pripremu troškova prema aktivnostima s ciljem određivanja mogućih odstupanja

od plana, � vođenje izmena i ažuriranje osnovnog plana, � isključivanje netačnih i neovlaštenih izmena, � obaveštavanje naručioca i korisnika o izmenama.

Nadzor podrazumeva praćenje uzroka mogućih odstupanja.

Sve izmene osnovnog plana moraju biti odobrene i dokumentovane od strane vođe projekta te odobrene od strane naručioca.



4 . UGRAĐIVANJE PROJEKATA U ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

Pošto je izrada projekata i njihovo provođenje stvar same organizacije moraju postojati metode i načini uspešnog ugrađivanja projekta u postojeću organizacijsku strukturu. Osnovni problem koji se ovdje javlja je pitanje da li je bolje rešenje promeniti odnosno prilagoditi postojeću organizacijsku strukturu zahtevima projekta ili je bolje rešenje ne menjati postojeću organizacijsku strukturu tj. omogućiti odvijanje projekta u okviru postojeće organizacijske strukture.

Da bi se moglo uspešno govoriti o ugrađivanju projekata u organizacijsku strukturu preduzeća nužno je poznavanje same vrste organizacijskih struktura na koje se može naići u preduzeću s tim da ovde treba napomenuti da preduzeća često koriste kombinacije osnovnih organizacijskih struktura. Zato ovde spominjemo osnovne strukturne oblike rukovođenja koji dovode do uspešne primene pojedinih organizacijskih struktura u pojednim organizacijama.

4.1. Osnovni strukturni oblici rukovođenja (po Jermakowicz-u) Po Jermakowicz-u osnovne strukturne oblike rukovođenja možemo podeliti u tri grupe:

• Linijske strukture rukovođenja (linijski sistem rukovođenja, štabno-linijski sistem rukovođenja i struktura rukovođenja s centralnim mestom )

• Funkcijske strukture rukovođenja (funkcijska, matrična i projektna organizacijska struktura)

• Organske strukture rukovođenja (amforna struktura, hibridna i kolegijalna)

4.1.1. Linijske strukture rukovođenja

Linijski sistem rukovođenja je takav sistem rukovođenja kod kojega svaki zaposleni u organizaciji prima naređenja od jednog njemu neposredno nadređenog rukovodica. Naređenja u takvom sistemu idu od "gore" prema "dole" odnosno od vrha organizacije tj. najviših organizacijskih nivoa prema nižim. Hijerarhija koja se na taj način stvara naziva se "lanac zapovedanja". Glavni nedostatak takvog sistema je taj da rukovodioci na višim i najvišim organizacijskim nivoima moraju posedovati veliko znanje te je zbog toga takav sistem rukovođenja nemoguć u velikim preduzećima.

Štabno-linijski sistem rukovođenja razvijen je kako bi se uklonili nedostaci linijskog i funkcionalnog (o kojem će biti reči kasnije) sistema rukovođenja.

"U štabno-linijskom sistemu rukovođenja osnovna struktura je linijska, u koju se, na pojedinim

organizacijskim nivoima, a posebno na višim i najvišim interpoliraju štabovi funkcionalnih stručnjaka (koji imaju savetodavnu ulogu), specijalista za pojedina područja, da bi pomogli linijskom rukovodstvu svaki iz svog delokruga rada." citat iz Sikavica, Novak: Poslovna organizacija, 1993. Glavni nedostatak štabno-linijskog sistema rukovođenja je moguća opasnost da štabovi koji imaju savetodavnu ulogu preuzmu naredbodavnu.



4.1.2. Funkcijske strukture rukovođenja

Funkcionalni sistem rukovođenja eliminiše nedostatke linijskog sistema rukovođenja i primenjiv je u velikim preduzećima. Kod takvog sistema rukovođenja svaki zaposleni u organizaciji ne prima naređenja od jednog rukovodioca (kao kod linijskog sistema rukovođenja), već od nekoliko njih od kojih je svako stručnjak na svom području. Time se količina znanja koja je potrebna na najvišim organizacijskim nivoima deli na nekoliko stručnjaka. Najveći nedostatak ovog sistema je mogućnost mešanja i sukoba nadležnosti.

Projektni sistem rukovođenja vezan je uz projektnu organizacijsku strukturu. Kad se govori o projektnoj organizacijskoj strukturi treba napomenuti da je ona uvek samo dodata na već postojeću organizacijsku strukturu i treba napomenuti da ona nije stalna već se osniva za ispunjenje nekog zadatka odnosno projekta. Osnovna ideja je skupiti najbolje talente na određenom području kako bi se realizovao projekat i kad je on realizovan projektni tim se raspušta. Takođe treba spomenuti dve vrste projektne organizacije. To su individualna projektna organizacija koja se koristi kod manjih projekata i čista projektna organizacija koja se koristi kod čestih i velikih projekata. U individualnoj projektnoj organizaciji postoji vođa projekta koji direktno odgovara direktoru. On nema stalni radni tim već kad je potrebno izvršiti neki projekat on ima ulogu organizatora i koordinatora posla (o čemu je bilo reč kod koordinacije projekta), a funkcionalna odelenja ili službe izvršavaju pojedine delove projekta.

Kod čiste projektne organizacije postoji projektni tim koji je izdvojen iz organizacije tj. članovi privremeno napuštaju svoje funkcionalne organizacijske jedinice u kojima rade. Oni su odgovorni vođi projekta koji je ipak odgovoran direktoru.

Matrični sistem rukovođenja primenjuje se u matričnoj organizacijskoj strukturi. Kod takve organizacijske strukture na jednoj strani postoji projektna organizacijska struktura, a na drugoj funkcionalna organizacijska struktura. Njihovim ukrštanjem dobijemo matricu. Kod matrične organizacijske strukture primarna struktura je funkcionalna, a projektna je uvek dodata. Za takvu organizacijsku strukturu karakteristična je dualna odgovornost članova projektnog tima. Naime, oni su odgovorni i projektnom rukovodiocu i rukovodiocu funkcionalne jedinice.

4.1.3. Organske strukture rukovođenja

Neki ih predstavljaju kao antihijerarhijske jer imaju amorfnu strukturu, slabe vertikalne veze, a rukovodioci srednjeg stepena su više ravnopravni članovi radnih grupa bez prava odlučivanja i rukovođenja, s posebnom ulogom predstavljanja grupe prema vani. Izvršni saradnici imaju specijalizaciju koja raste od hibridne preko kolegijalne do amorfne organske strukture.

Vertikalni stepen decentralizacije je obujam delegiranih nadležnosti na podređena mjesta. Horizontalni stepen decentralizacije je mera inteziteta odnosa među podsistemima socio-tehničkog sustava. Opšti stepen decentralizacije je rezultat ovih dvaju stepena. On određuje autonomiju podsistema organizacije. Što je više nadležnosti delegirano na podređena mjesta i što su ona socio-tehnički manje zavisna, to je organizacija decentralizovanija i suprotno. Stepen funkcionalnosti organizacijske strukture je mera specijalizacije u upravljanju i izvršavanju.

Ako se uz opšti stepen decentralizacije i stepen funkcionalnosti organizacijske strukture uzmu u obzir i situacijski faktori, posebno okolina - tržište, nauka tj. tehnologija, može se proučavati prilagođenost pojedinih organizacijskih struktura današnjim uslovima. Tako s jedne strane linijska struktura je dobra gde se radi regularno, disciplinovano, bez većih promena u proizvodnji, poslovanju. S druge strane je organska struktura koja je pogodna za recimo istraživačke delatnosti i radove koji su neredoviti, neponovljivi i koje je teško formalizovati.



4.2. Projektno orijentisani organizacijski oblici Neki su organizacijski oblici manje, a neki više prilagođeni integraciji projekata u njih same.

Frese navodi 5 projektno orijentisanih organizacijskih struktura:

• organizovanje projekata bez promena u postojećoj organizacijskoj strukturi

• štabno organizovanje projekata,

• matrično organizovanje projekata,

• projektno orijentisano područje i

• čisto projektno organizovanje.

4.2.1. Organizacija projekata bez strukturnih promena

Ovaj oblik je granični slučaj u organizacijskom stvaranju okoline za projekte: ne postoje projektna radna mesta, postojeće linijske strukture nisu prilagođene potrebama projekata, koordinacija projekata je u nadležnosti rukovodećih radnih mesta pa ni projektni cilj nije organizacijski osamostaljen. Ovaj organizacijski oblik je prikladan samo za male projekte.

4.2.2. Štabno organizovanje projekata

Slika 5 Štabno organizovanje projekata

Štabovi su savetodavna tela za postojeće rukovodeće strukture. Oni u projektu preuzimaju sledeće zadatke: pripremanje mogućih odluka, prikupljanje, obrada i diseminacija informacija, stručna savetovanja posebno na srednjem i nižem nivou i kontrola realizacije odluka. Ovo je prvi organizacijski oblik u kojem se upravlja projektom. Osnivaju se štabna mesta koja prate rad na projektu.Ona ne razmenjuju informacije s projektnom jedinicom već usko sarađuju s mestima koja učestvuju u projektu. Svojim aktivnostima mogu znatno uticati na projektnu aktivnost.Ovo je prelazni oblik na matrični organizacijski oblik.

4.2.3. Matrično organizovanje projekata

Pogodna je za brzo reagovanje na promene u okolini organizacije i za uspešno korištenje sposobnosti članova organizacije. Delovi koji se bave rešavanjem problema se zovu matrične instance, a osobe usmerene na rešavanje problema matrične grupe. Ostali delovi su linijske instance.



U matričnoj organizaciji nadležnosti za projekte, proizvode, regije i grupe kupaca su prenete na matrične instance, a nadležnosti za funkcije na linijske.

Slika 6 Matrično organizovanje projeka

Matrična organizacija osigurava veći stepen usmerenosti na cilj projekta, niske troškove reorganizacije, bolje korištenje radnih mjesta i ljudi. Nedostaci su (Bahtijarević-Šiber, str. 287):

• otežano vrednovanje projekata,

• potrebni viskokvalifikovani rukovodioci,

• javljanje borbi moći između matričnih i linijskih dinstanci,

• upravljanje iz dva smera - nema jedinstvenog dodeljivanja naloga. Da bi se to rešilo, može rukovodilac projekta kontaktirati s linijskim rukovodiocem, a ne s svakim pojednim članom projekta.

4.24. Projektno orijentisano područje

Ono nastaje u stručnim područjima organizacije stvaranjem posebne organizacijske strukture za pojedine projekte.

4.2.5 Čisto organizovanje projekata Ono je trajno prilagođavanje postojeće organizacijske strukture zahtevima projekata. Najčešće se koristi kod velikih projekata (zračni transport, svemirski letovi …). Učesnici se izdvajaju iz različitih područja organizacije i osniva se posebna organizacijska struktura u koju ulaze. Moguće je i angažovanje spoljnih saradnika. Svi navedeni organizacijski oblici imaju u manjoj ili većoj meri problem ovlašćenja odlučivanja. Ono mora biti u skladu s ciljem preduzeća i zbog toga se obično glavne odluke oko projekata donose često spolja ili odozgo što nije potrebno (osim nekih političkih situacija) jer se samoj organizacijskoj strukturi projekat daje kao njezin cilj, a onda u skladu s time potrebno joj je i dati vlast donositi odluke koje su joj potrebne u ostvarenju tog cilja.



4.3. Organizovanje projektnog područja

Projektno područje je mesto unutar organizacijske strukture gde se organizacijski smešta projekat. Za jednokratne projekte i one koji su za jedno stručno područje organizacije, u svim organizacijskim oblicima projektno područje se stavlja na što više hijerarhijsko mesto koje bi moglo biti vezano uz projekat i dobija svog managera. Tako u štabnoj organizaciji ovo područje je štab. Faktori veličine projektnog područja po Schmidtu (1989 str. 92-95) su:

• vrsta,

• veličina,

• rokovi i značenje projekta,

• vrste i broj organizacijskih područja na koje se projekt odnosi,

• uvedena pravila projektnog organizovanja i

• zakonski propisi.

4.4. Manager projekta-vođa projekta

Slika 7 Projektni ciklus proizvodnje

Kao što se vidi sa slike, svi projekti imaju zajedničku cikličnu kružnu prirodu. Svaki projekat počinje u trenutku kad se javi prvi kontakt između kupca, naručioca projekta i odelenja za prodaju. Stoga se mnoge druge faze izvršavaju u cik1ičnom, naizmeničnom redu do trenutka kad projekat ponovno ne dođe do naručioca kao potpuni proizvod spreman za prodaju. Između pojedinih faza javlja se mnogo kontakata, izmenjivanja ideja, ali i nesuglasica koje se sve izglađuju i pretvaraju u završni proizvod-projekat po narudžbi. Tu se još javljaju i povratne veze (feedback) nužne za ispravak pojedinih grešaka koje se javljaju tokom raz1ičitih faza. Povratna veza nužna je još i potreba za esencijalan zadatak kontrolisanja opštenitog razvoja projekta. Većina informacija vezana uz projekat neće se kretati po isključivo definisanoj liniji, nego će se kretati u smeru potrebe za njom. Tu se javlja potreba za osobom na čelu formalne organizacije koja će biti odgovorna za vođenje projekta. Kao jedininstvene celine, a ne da se odgovornost dieli između većeg broja menagera unutar definisane linije. Potrebna je osoba koja može osigurati izvršenje aktivnosti, unutar projekta, unutar vremenskih limita. Znači, uprkos postojanju projektnog ciklusa javlja se manager projekta.



Slika 8 Organizovanje (jednog) projekta u proizvodnoj organizaciji Ovde se javlja osnovna linija proizvodnje sa svojim mendžerima nad kojima manager projekta nema autoritet. Tu osnovni menadžeri obavljaju svoje funkcije posve normalno, ali i dajući specijalnu podršku projektu koji im se nameće.Tu može doći do konflikta između managera projekta i managera pojedinih jedinica, ali u tom s1učaju trebaju veći manageri koji su po hijerarhiji viši i oba managera iskoristiti svoj autoritet i napraviti optimalnu odluku.

4.5. Organizacija u obliku tima

Organizuju se timovi specijalno za tu svrhu,tj. izvršavanje tog projekta. Manager projekta ima direktnu vlast i autoritet nad svim učesnicima projekta u svrhu završavanja zadataka projekta. Kad je projekat završen nema potrebe za daljim postojanjem tima pa se tim raspušta. Kako završavaju pojedine faze projekta ve1ičina tima se postupno reducira do trenutka kad je projekat završen i tim prestaje postojati.

4.5.1. Koja je organizacija bolja? Prednosti timske organizacije su da se č1anovi tima mogu koncentrisati na samo jedan zadatak, a to je izvršavanje tog projekta za koji su zaduženi.. Tim je u potpunosti samostalan, nema sukoba interesa s drugim projektima u vezi resursa koji se koriste.Kod timova je važna motivacija koju manager projekta može iskoristiti u velikoj meri. Tu sposoban i iskusan manager razvija timski duh koji prožima čitav tim dok je kod matrične organizacije to malo teže napraviti zbog raspršenosti ljudi po raz1ičitim projektima. Timovi su kod pitanja čuvanja tajni pouzdaniji jer informacije ne izlaze van tima dok kod funkcijskih grupa to je nužno. No veliki nedostatak timova je u slučaju nedostatka jednog č1ana. Njegova odstutnost se može teško nadoknaditi dok u funkcijskim grupama ima više stručnjaka za jedno te isto područje. Naravno da se nakon završetka projekta tim raspušta pa se može javiti nezadovljstvo promenama kod „dojučerašnjih“ č1anova. Tu se javlja još mogućnost da je projekat „navodno“ završen, tim je raspušten, i više se ne može ponovno okupiti da završi taj projekat. Prednosti funkcionalnih grupa su da su one permanentno organizovane, lako se vidi napredak



pojedinaca kojeg se u tom s1učaju nagrađuje, ali velik je nedostatak deljenje odgovornosti izmedu managera projekta i managera pojedine jedinice. Zbog toga se timovi koriste kod velikih projekata sa dužim vremenom trajanja dok se funkcijske grupe koriste u velikim firmama sa velikim brojem manjih projekata u kojima vreme i resursi nisu veliki faktor. Kao što smo pomenuli najvažniji član izrade projekta je njegov vođa, tj menager projekta.Manager može bitiautokratski , ali i demokratski. Glavni cilj managera projekta, uz koordinaciju, je motivacija ostalih č1anova tima. Neki manageri koriste metode zastrašivanja (metoda mrkve i štapa) dok drugi koriste više demokratskije metode oslanjajući se na komunikaciju i timski rad. Iskusan manager svakako da će proceniti šta treba kojoj grupi i odlučiti se za pristup s kojim će ostvariti optimalne podatke. Druga važna osobina koju manager mora imati je percepcija, zapažanje promena oko sebe. On mora proceniti koje su informacije relevantne, irelevantne, koje su potpune a koje su nepotpune, koje su informacije tačne a koje netačne. U dužim vremenskim periodima manager empirijski može zak1jučiti šta od kojeg člana, organizacijske jedinice može očekivati.. Manageri se u današnje vreme definišu kao stručnjaci u svom području koji su usvojili specijalne tehnike za vođenje projekta. Ali osim stručnosti za pojedini projekat manager mora imati razumevanje, administnativno znanje te mora respektovati (ali i sumnjati) u sve probleme. Bez obzira koliko je vođa iskusan, kompetentan, entuzijastičan, inteligentan on ne može očekivati efikasnu grupu bez odgovarajuće podrške i saradnje koju bi trebao dobiti od ostalih članova grupe. Stoga je vođa samo jedna poveznica u grupi nadarenih pojedinaca usmeravajući ih prema jednom cilju-završetku projekta.

4.6. Planiranje Plan projekta: (eng. Projekat plan)

• planiranje jest odabir ciljeva i uspostavljanje programa i procedura (strategije) za njihovo postizanje • uspostava rasporeda aktivnosti • uspostava kontrolnih tačaka u funkciji zadovoljavanja vremenskih ciljeva • planiranje uklanja nesigurnosti i smanjuje moguće rizike, • pojašnjava ciljeve • plan je temelj za izvršenje, monitoring i kontrolu

4.6.1. Razvoj sistemskog pristupa u planiranju

• Sistem se definiše kao objedinjenje ili pak kao kombinacija objekata ili delova koji tvore složenu i jedinstvenu celinu.

• Sistemski pristup je pretpostavka za rešavanje složenih inženjerskih problema. Problem nastaje kada

se stvori potreba za «nečim» iz okoline (nekim resursom, npr. mašine, novac, radna snaga)

4.6.2. Procedura za rešavanje problema:

1. Analiza nastalog problema, 2. Opis, specifikacija problema, 3. Definicija problema i ciljeva, 4. Razvoj kriterijuma, koji jasno vode rešenju, 5. Generisanje alternativa, 6. Provera fizičkih, ekonomskih i novčanih mogućnosti,



7. Optimizacija pogodnih alternativa, 8. Evaluacija optimizovane alternative i odabir najboljih rešenja, 9. Implementacija rešenja, 10. Korištenje povratnih informacija i kontrole za neprestano unapređenje sistema.

Sistemski pristup je najbolja metoda razvoja optimalnih planova za velike i složene projekte, kao i za kontrolu opsega i projektnu administraciju. Glavne karakteristike sistemskog pristupa:

• naglašena je važnost veza koje povezuju komponente sistema u prepoznatljivu celinu, • korištenje prihvaćene metodologije izrade i analize sastava za razvoj sistema za upravljanje

projektima, • primena alata i tehnika izrade sistema koji su pogodni za određenu fazu projekta i potreba koje

veličina i složenost projekta

Metodologija za razvoj i implementaciju projektnog plana ne razlikuje se mnogo od metodologije za izradu i implementaciju sistema

• ograničenje: veličina i složenost projekta mora odgovarati trošku korištenja rigoroznih tehnika planiranja

4.6.3. Tehnike planiranja

• ne postoji jednoznačna tehnika planiranja projekata, • planiranje treba biti realno, široko, s jasnim ciljevima i dokumentacijom. Prilikom planiranja treba

uvek treba postavljati pitanja, zašto, kada, kako, ko, gde.

4.6.3.1 Jedan od predloga koraka pri planiranju koji zadovoljavaju različite ciljeve:

1. prepoznati sve elemente projekta 2. prepoznati sve učesnike projekta, 3. odrediti odgovornosti učesnika u projektu za svaki projektni element 4. odrediti ključne tačke u projektu, 5. odrediti posebne projekte ili podprojekte između ključnih tačaka 6. odrediti sukob između projekata 7. odrediti svaki događaj, ključnu tačku za koju su potrebne informacije, 8. odrediti najviše nivoe odgovornosti koje trebaju informacije o nekom događaju,ključnoj

tački ili sukobu,

4.6.3.2 Razlaganje posla na manje funkcionalne delove (eng. Work Breakdown Structure) Jedna od temeljnih tehnika koja se koristi prilikom planiranja i upravljanja projektima je razlaganje celokupnog posla na manje jedinice kojima je lakše upravljati (manageable pieces). Ovaj proces započinje u najranijoj fazi projektovanja i razvija se dalje «od vrha ka dnu» (top-down).



U daljnjim fazama životnog ciklusa projekta izvođač i njegovi kooperanti razvijaju svoj sistem razlaganja koji odgovara njihovim potrebama. Investitor ima svoje viđenje projekta i razlaže ga prema funkcijama koje odgovaraju njegovim potrebama - (Funkcionalna klasifikacija )

4.6.3.3 Razbijanje posla na manje delove (eng. Work package concept)

• Važan je kod prekida proizvodnje u fabrikama i rafinerijama, a sveukupno daje strukturni okvir za upravljanje.

• Razlaganje posla na manje funkcionalne celine osigurava strukturni okvir za kontrolu kroz

upravljanje projektom. Razlaganje posla zadovoljava i planiranje i kontrolna funkcija unutar organizacije.

• Definiše se i struktura odgovornosti. • Pojedincu se dodeljuje odgovornost za jedan ili više delova posla.

5. PREKID PROJEKTA

Realizacija projekta se prekida po odluci naručioca, ako se utvrdi (prema predlogu vođe projekta ili drugih korisnika projekta), da ciljevi projekta neće biti dostignuti, odnosno, da su nastupili uzroci i uslovi prema kojima nema smisla nastaviti sa realizacijom projekta.

Vođa projekta u saradnji sa članovima projektnog tima kreira zaključni zapis za projekat, koji je prekinut. Svrha toga je, dokumentovati uzroke i posledice prekida projekta, kako bi poslužili kao podaci za vođenje budućih projekata.

6. SAVLADAVANJE RIZIKA U PROJEKTU

Obuhvata procese, koji se tiču prepoznavanja rizika te analiziranje i reakciju na rizike projekta.

Elementi rizika su uvek prisutni i najmanje rizične aktivnosti su one, koje ne dopuštaju odstupanja ili ponavljanja.

Rizici su obično finansijske, tehnološke odnosno ljudske prirode.

Faze upravljanja rizicima:

1. Identifikacija (otkrivanje rizika) 2. Ocena rizika 3. Mere 4. Nadzor

6.1. IDENTIFIKACIJA RIZIKA Sastoji se iz prepoznavanja i definisanja mogućih rizika, koji mogu uticati na tok projekta, te dokumentovanje njihovih karakteristika.



Prepoznavanje rizika nije jednokratan događaj, već se mora redovno odvijati tokom celog toka projekta.

Uključuje unutrašnje i spoljne rizike.

Spoljni rizici su sve stvari, koje po pravilu nisu neposredno pod nadzorom odnosno uplivom projektnoga tima.

Najčešći izvori rizika su:

a) izrada projekta

- izmena zahteva,

- konstrukcione greške, izostavljeni podaci i slabo razumevanje zahteva (nesporazumi),

b) osoblje

- nedovoljno precizno definisane, odnosno loše definisane uloge i odgovornosti,

- nedovoljno osposobljeno osoblje,

- odlazak stručnjaka,

c) površno ocenjene polazne tačke,

d) spoljni partneri,

e) plan aktivnosti – obzirom na sadržaj i vreme izrade,

f) potencijalni, ali ređe mogući rizici (prirodne nepogode,...)...

Prepoznavanje rizika uključuje podatke s obzirom na:

a. verovatnoću nastanka rizika, b. posledice pojedinog rizika, c. predviđanje događanja, d. očekivanu učestalost

6.2. OTKLANJANJE RIZIKA Vođa projekta i njegova ekipa priprema planove postupaka za otkrivanje i rešavanje uzroka rizika i odlaže ih u dosije projekta. Nacrti postupaka otklanjanja rizika moraju biti sve vreme trajanja projekta spremani i praćeni u smislu:

� prilagođavanja novim okolnostima � prilagođavanja novom vođenju toka projekta

Utemeljeni su sledeći pristupi za otklanjanje rizika:

a) posredno – otklanjanje rizika utvrđivanjem uzroka greške,

b) ublažavanje – smanjenje pojave rizika (npr. nova tehnologija,..) ili

smanjivanje efekta rizika (npr. osiguranje,..),

c) prihvatanje rizika i njegovih posledica :

- aktivno – utvrđivanje mera za savladavanje rizika u slučaju njegove pojave,

- pasivno – prihvatanje posledica (npr. prihvatanje nižeg profita,..).

Kod svakog projekta je potrebno već na početku definisanja projekta oceniti postojanje mogućih rizika. Ocenu daje vođa projekta sa članovima tima.

Ukoliko nema prepoznatljivih rizika - to je potrebno navesti u definiciji projekta.

Aktivnosti za vođenje rizika su sastavni deo projektnih aktivnosti.



7. DVANAEST KLJUČNIH PRINCIPA ZA USPEH PROJEKTNOG MANAGAMENTA PREMA MICHAELU GREERU 1. Vođe projekta moraju voditi projekat kroz tri dimenzije: vreme, budžet i kvalitet Jednostavno rečeno uspeh projekta zavisi o spososbnosti menagera da balansira unutar te tri dimenzije, da poštiva vremenske uslove, da projekat ostvari u dogovorenom finansijskom okviru te da ostvari nivo kvaliteta prihvatljive investitorima. 2. Sve je u planiranju Glavna stvar - aktivnost kojoj se manageri trebaju posvetiti prilikom planiranja projekta je detaljno i sistematizovano planiranje koje uključuje i timski rad. To je temelj nosilac uspeha projekta. Kad onda realni vremenski uslovi udare na razvoj projekta - projekt manager mora generisati novi plan da bi se reflektovalo na smetnje iz okoline. 3. Mora stalno imati i razvijati osećaj za vreme te usmeravati ka završetku projekta Kako je projekat gotovo uvek vremenski zavisan, vođa projekta je primoran u neku ruku i požurivati vođe i članove timova s kojima sarađuje na izvršenje projekta. On mora voditi računa o organizovanju provera tzv «milestone». Isto tako neophodni su radni sastanci, provere statusa, podsetnici i slično. 4. Uspešni projekti koriste vremenski dokazan životni ciklus upravljanja projektima Treba znati što funkcioniše, modeli kao što su standardni ISD model i ostali danas spomenuti osiguravaju profesionalne standarde i najbolje što proizlazi iz prakse.Ti modeli ne samo što osiguravaju kvalitet nego minimiziraju redundantan rad. 5. Svi krajnji produkti projekta i sve aktivnosti projekta moraju biti vizualizovani i jasno prezentovani svim učesnicima projekta! Projekt manager mora usaditi u glave ljudi koji radi s njim na projektu viziju što i kako. Treba izbegavati nejasne opise. Nacrtajte, naslikajte, napravite prototip te nastojte da se svi slože oko toga. 6. Krajnji produkti projekta moraju se stvarati postepeno i u malim koracima Svako malo traži evaluaciju napredovanja do tog trenutka. To će takođe minimizovati ukupan posao. Držite kontrolisanu evaluaciju. Jednostavno je prevelik rizik da se utroši preveliki dio vremena a da bi se kasnije ustanovilo da se otišlo u krivom smeru. 7. Projekat zahteva jasno odobrenje investitora Projekat zahteva jasno odobrenje investitora. Tačka. Isto tako bilo ko, ko učestvuje u finansiranju ili može zahtevati reviziju projekta ili mora odobriti nastavak na svakom milestonu!



8. Uspeh projekta usko je vezan sa detaljnom analizom potreba produkata projekta Istraživanja pokazuju da kada projekat rezultira nekim produktima koji su planirani na način da zadovolje detaljno dokumentovane potrebe – šanse za uspeh projekta su time veće. 9. Vođe projekta moraju se boriti za vreme kako bi svi dobro prošlo Prilikom izrade projekta neophodno je da se ima dovoljno vremena napraviti projekat dovoljno dobrim iz prvog pokušaja. 10. Odgovornost mora odgovarati autoritetu Projekat menageri trebaju tražiti dovoljno autoriteta da bi mogli ostvariti svoje odgovornosti – posebno da bi bili u mogućnosti preuzeti i koordinirati resurse potrebne pri ostvarivanju projekata te da bi mogli donositi ključne odluke pri usmeravanju projekta. 11 Investitori i sponzori projekta moraju biti aktivni učesnici a ne pasivni kupci! To je vrlo bitno u početku planiranja projekta, da bi pomogli definisati ključne parametre produkta projekta. 12. Projekti moraju biti prodani ali i biti u mogućnosti biti ponovo prodani!

8. ZAKLJUČAK Vođenje projekata vrlo je kompleksan zadatak. Trebamo uzeti u obzir sve faktore uticaja i poštivati sva ograničenja (od vremenskih, finansijskih do resursnih ograničenja). Uvek treba imati na umu konačni cilj i ne skretati s plana rada. Takođe posebno je važno da se celi postupak projektnog zadatka uredno i redovno dokumentuje kako bi "bilo ko" mogao nastaviti projekat kasnije uz pomoć projektne dokumentacije. Važno je da vođa projekta donosi prave odluke u pravom trenutku te uvek ima u vidu popis prioriteta pomoću kojeg bira konačni pristup rešenju. Isto toliko važna je redovna komunikacija između svih nivoa uključenih u projekat. I konačno, kada je projekat gotov možemo proveriti koliko smo bili uspešni u konačnom rešenju, jesu li poštovana sva data ograničenja (vremenski rokovi, poštovanje budžeta u određenim fazama i ukupno) i je li odnos uloženog i dobivenog zadovoljavajući. Sva znanja i iskustvo sigurno će nam dobro doći u vođenje sledećeg projekta.

9. LITERATURA:

1. M.Novak, P.Sikavica, Poslovna organizacija, Informator, Zagreb, 1993. 2. F.Bahtijarević-Šiber, S.Borović, M.Buble, M.Dujanić, S.Kapustić, Organizacijska teorija, Informator, Zagreb, 1991 3. Ferišak, Vilim:Organizacija elektroničke obrade podataka, Informator Zagreb,1978. URL Internet lokacije (www): 4. http://www.michaelgreer.com/12key.htm 5. http://www.pmforum.org 6. http://www.opus.hr/metodologija.htm

Documents

Upravljanje Projektima Seminarski Rad