Upravljanje projektima u IT

Upravljanje projektima u IT

Upravljanje vremenom projekta

Upravljanje vremenom

Poteškoće:

Mnogi IT projekti „padaju“ jer ne ispune uslov – vreme Vreme je lako izmeriti (nedopustivo probijanje rokova)

Vreme je jedna od stavki koja ima najmanje mogućnosti za fleksibilnost Vreme prolazi bez obzira na dešavanja unutar projekta

Individualan stil rada ili kulturološke razlike uzrokuju konflikt u rasporedu Detaljan raspored i naglasak na završetku zadataka Ostavljanje stvari otvorenim i fleksibilnim Vera, različiti običaji i navike ...

Upravljanje projektima u IT – Upravljanje vremenom 2

Upravljanje vremenom

Upravljanje vremenom projekta uključuje sve procese koji su potrebni da bi se obezbedio završetak projekta za planirano vreme (u roku)

Šest glavnih procesa koji se tiču upravljanja vremenom projekta:

Definisanje projektnih aktivnosti Sekvenciranje aktivnosti Ocena resursa aktivnosti Ocena trajanja aktivnosti Pravljenje rasporeda Kontrola rasporeda


Rezime upravljanja vremenom


Definisanje aktivnosti

Rukovodilac i ostatak tima prave detaljnu listu aktivnosti zajedno sa njihovim osobinama i spisak prekretnica

Lista aktivnosti (tabela aktivnosti unutar projekta) Ime aktivnosti, identifikacioni broj i kratak opis

Osobine aktivnosti (detaljnije informacije) Prethodnik, naslednik, logičke veze, napredovanja, kašnjenja Zahtevi za resursima, ograničenja, nametnuti datumi, pretpostavke

Prekretnica (ključni događaj koji nema trajanje) Sadrži nekoliko aktivnosti i puno posla Služi kao marker za identifikaciju neophodnih aktivnosti


Definisanje aktivnosti

Trostruka ograničenja obim, vreme i troškovi – obratiti pažnju na redosled

Idealno je najpre definisati obim projekta, zatim vreme (raspored) pa tek onda troškove

Definisanje aktivnosti (u nastavku - definisanje obima) Sekvenciranje aktivnosti (u nastavku - definisanje vremena) Ocena resursa i trajanja aktivnosti (u nastavku - definisanje

vremena i troškova)

Ova četri procesa su ključna za pravljenje rasporeda projekta


Sekvenciranje aktivnosti

Sekvenciranje aktivnosti predstavlja određivanje zavisnosti između aktivnosti

Tipovi zavisnosti (veza):

Obavezna (nametnuta) zavisnost Proističe iz same prirode posla (tvrda logika)

Diskreciona zavisnost Definisana od strane projektnog tima Treba je pažljivo koristiti (meka logika)

Spoljašnja (eksterna) zavisnost Veza između projektnih i ne-projektnih aktivnosti


Sekvenciranje aktivnosti

Mrežni dijagram predstavlja tehniku pomoću koje se prikazuje zavisnost između aktivnosti

Dva klasična formata AOA – activity on arrow (aktivnost na strelicama) AON – activity on node (aktivnost na čvorovima)

Svaka aktivnost se označava Identifikatorom (najčešće slovo) Vremenom trajanja (standardne jedinice, npr. dani)

Postoji jedan početni i jedan završni događaj Vreme se posmatra s’leva na desno


Mrežni dijagrami (MD)

Načini označavanja: AOA

AON

1 2 3 15 12

A B

A B

15 12


Mrežni dijagrami - pravila

Svaka aktivnost mora otpočeti i završiti se događajem Redosled aktivnosti mora biti ispoštovan

Ukoliko se više aktivnosti mora završiti da bi otpočela neka nova aktivnost, onda se one moraju završiti u početnom događaju nove aktivnosti

A

B

C

D



Ukoliko po završetku jedne aktivnosti, više novih aktivnosti može započeti istovremeno, onda je završni događaj prethodne aktivnosti zajednički početni događaj novih aktivnosti

A

B

C

D



Ukoliko dve ili više aktivnosti imaju zajednički početni i završni događaj, uvode se veštačke aktivnosti

A C D

B



Ukoliko dve ili više aktivnosti imaju zajednički početni i završni događaj, uvode se veštačke aktivnosti

Veštačke aktivnosti nemaju slovnu oznaku i imaju trajanje 0


A C D B


Ukoliko u jednom događaju počinje i završava se veći broj aktivnosti koje nisu sve međusobno zavisne, onda se prave zavisnosti prikazuju preko veštačkih aktivnosti

A

B

C

D

E



Ukoliko u jednom događaju počinje i završava se veći broj aktivnosti koje nisu sve međusobno zavisne, onda se prave zavisnosti prikazuju preko veštačkih aktivnosti

Broj veštačkih aktivnosti nije ograničen

A

B

C

D

E



Ukoliko neka aktivnost može početi pre nego što se aktivnost od koje ona zavisi u potpunosti završi, onda se prethodna aktivnost mora podeliti na dve aktivnosti.

Ciklusi u mrežnom dijagramu nisu dozvoljeni. Pojava ciklusa ukazuje na postojanje greške.

Iako je broj veštačkih aktivnosti ne ograničen, njihov broj mora biti minimalan kako bi imali optimalan mrežni dijagram


Mrežni dijagram - primer

Aktivnost A B C D E F G H I

Prethodna - - B A,C D B C,F E,G G





poč

A

B C

F

kraj

D

G

E H

I


Mrežni dijagram (MD)

Numerisanje događaja:

Numerisanje počinje od početnog događaja Numerišu se oni događaji čiji su prethodnici već numerisani Ukoliko više događaja može istovremeno da se numeriše, nije

bitan redosled numerisanja (najčešće ‘odozgo na dole’)


Numerisanje događaja MD-a

A

B C

F

D

G

E H

I



1

A

B C

F

D

G

E H

I



1

2

3

A

B C

F

D

G

E H

I



1

2

3

A

B 4 C

F

D

G

E H

I



1

2

3

A

B 4

6

5

C

F

D

G

E H

I



1

2

3

A

B 4

6

5

C

F

7

8

D

G

E H

I



1

2

3

A

B 4

6

5

C

F

7 9

8

D

G

E H

I



1

2

3

A

B 4

6

5

C

F

7 9

8

10

D

G

E H

I



Aktivnost A B C D E F G H I J K

Prethodna - - A A B B C,D E F E,G H,I


Mrežni dijagram – rešenje

Aktivnost A B C D E F G H I J K

Prethodna - - A A B B C,D E F E,G H,I

poč

A

B

C

F

kraj

D

G

E H

I


J

K

Ocena resursa aktivnosti

Potrebno je odrediti kvantitet (količinu) i tip resursa (ljudi, materijali, oprema) koji će biti dodeljeni svakoj aktivnosti Pitanja: Koliko će biti teško izvršavati specifične aktivnosti? Postoji li nešto unikatno u obimu projekta što može da utiče

na resurse? Kakva je istorija izvršavanja sličnih aktivnosti? Da li organizacija ima ljude, opremu, materijale koji su

sposobni i dostupni za obavljanje posla? Da li organizacija treba da zahteva više resursa da bi završila

posao? Upravljanje projektima u IT – Upravljanje vremenom 30

Ocena trajanja aktivnosti

Vreme trajanja aktivnosti predstavlja stvarno vreme potrebno za izvođenje aktivnosti plus extra vreme (dobijanje dodatnih informacija)

Napor (effort) nije isto što i vreme trajanja aktivnosti Napor je broj radnih sati (dana) potrebnih da se zavrsi neki posao Ljudi koji izvršavaju neki posao moraju da se pitaju oko resursa i

trajanja aktivnosti Ako dođe do izmene obima, menja se i ocena trajanja aktivnosti Jedna od bitnijih karakteristika kod ocene trajanja aktivnosti je

dosupnost resursa (pre svega ljudi) Tro-tačkasta ocena trajanja aktivnosti

Optimistična, realistična i pesimistična


Pravljenje rasporeda

Cilj izrade rasporeda projekta je kreiranje realističnog rasporeda koji obezbeđuje bazu za nadgledanje progresa projekta datog u vremenskim okvirima

Alati i tehnike: Gantt-ov diagram

Alat za prikaz informacija o rasporedu

Metod kritičnog puta (CPM metod) PERT Metod



Gantt-ov diagram:

Formira se na osnovu liste aktivnosti, njihovih međuzavisnosti i procenjenog vremena trajanja

Aktivnosti kod Gant-ovog diagrama moraju da budu u skladu sa aktivnostima u WBS-u Lista aktivnosti i prekretnice

Sadrži listu projektnih aktivnosti i odgovarajuće datume početka i kraja u kalendarskom formatu

Takođe sadrži prekretnice, zadatke, dužine njihovog trajanja i strelice koje prikazuju

njihovu zavisnost


Gant-ov dijagram Gant-ov diagram je standardni format za prikaz informacija o rasporedu projekta


Gant-ov dijagram

Prednosti:

Obezbeđuje standardan format za prikaz planiranog i stvarnog rasporeda aktivnosti Trakasti Gant-ov dijagram

Lak za kreiranje i razumevanje Mane:

Uglavnom ne pokazuje veze i zavisnosti između aktivnosti Može da pokazuje zavisnosti između aktivnosti ali će se tad

najverovatnije prostorno (po izgledu) razlikovati od mrežnog dijagrama



Metod kritičnog puta (Critical Path Method- CPM) je tehnika mrežnog prikazivanja koja se koristi za predviđanje ukupne dužine trajanja projekta

Kritičan put projekta je niz aktivnosti koje određuju najraniji trenutak završavanja projekta

To je najduži put kroz mrežni dijagram sa najmanjim kašnjenjem unutar svake aktivnosti


Metod kritičnog puta




Trajanje 15 12 18 10 16 10 8 7 23

A

B C

F

D E

G

H

I



1

0

A

B C

F

D E

G

H

I



Trajanje 15 12 18 10 16 10 8 7 23



1

0

2

15

3

12

A

B C

F

D E

G

H

I



Trajanje 15 12 18 10 16 10 8 7 23



1

0

2

15

3

12

4

30

A

B C

F

D E

G

H

I



Trajanje 15 12 18 10 16 10 8 7 23



1

0

2

15

3

12

4

30

6

30

5

30

A

B C

F

D E

G

H

I



Trajanje 15 12 18 10 16 10 8 7 23



1

0

2

15

3

12

4

30

6

30

7

40

8

38

5

30

A

B C

F

D E

G

H

I



Trajanje 15 12 18 10 16 10 8 7 23



1

0

2

15

3

12

4

30

6

30

7

40

9

56

8

38

5

30

A

B C

F

D E

G

H

I



Trajanje 15 12 18 10 16 10 8 7 23



1

0

2

15

3

12

4

30

6

30

7

40

9

56

8

38

10

63

5

30

A

B C

F

D E

G

H

I



Trajanje 15 12 18 10 16 10 8 7 23



1

0

2

15

3

12

4

30

6

30

7

40

9

56

8

38

63

10

63

5

30

A

B C

F

D E

G

H

I



Trajanje 15 12 18 10 16 10 8 7 23



1

0

2

15

3

12

4

30

6

30

7

40 56

9

56

8

38

63

10

63

5

30

A

B C

F

D E

G

H

I



Trajanje 15 12 18 10 16 10 8 7 23



1

0

2

15

3

12

4

30

6

30

40

7

40 56

9

56

40

8

38

63

10

63

5

30

A

B C

F

D E

G

H

I



Trajanje 15 12 18 10 16 10 8 7 23



1

0

2

15

3

12

4

30

32

6

30

40

7

40 56

9

56

40

8

38

63

10

63

30

5

30

A

B C

F

D E

G

H

I



Trajanje 15 12 18 10 16 10 8 7 23



1

0

30

2

15

3

12 30

4

30

32

6

30

40

7

40 56

9

56

40

8

38

63

10

63

30

5

30

A

B C

F

D E

G

H

I



Trajanje 15 12 18 10 16 10 8 7 23



0

1

0

30

2

15

12

3

12 30

4

30

32

6

30

40

7

40 56

9

56

40

8

38

63

10

63

30

5

30

A

B C

F

D E

G

H

I



Trajanje 15 12 18 10 16 10 8 7 23



0

1

0

30

2

15

12

3

12 30

4

30

32

6

30

40

7

40 56

9

56

40

8

38

63

10

63

30

5

30

A

B C

F

D E

G

H

I



Trajanje 15 12 18 10 16 10 8 7 23


Određuje niz aktivnosti od čijeg završetka zavisi trajanje projekta

Svaki projekat ima ‘kritični put’ Ubrzavanje nekritičnih aktivnosti ne skraćuje direktno

trajanje projekta

Za svaku aktivnost se određuje Najraniji mogući početak i završetak aktivnosti Najkasniji dozvoljeni početak i završetak aktivnosti

Kritični put čini onaj put kroz dijagram u kome svi događaji imaju jednaka najranija i najkasnija odigravanja


Metod kritičnog puta - primer



Prethodna - - B B A A A,C D,F,G D

Trajanje 12 14 6 8 17 9 10 8 12

Metod kritičnog puta - rešenje


0

1

0

20

2

12

14

3

14

20

4

20

26

6

22

30

7

30

38

8

38

A

B C

D

E

H

I


Prethodna - - B B A A A,C D,F,G D

Trajanje 12 14 6 8 17 9 10 8 12

F

G


PERT-metod (Program Evaluation and Review Technique)

Bazira se na ideji da ocene trajanja aktivnosti nisu izvesne Za trajanje koristi intervale Procenjuje verovatnoću da trajanje aktivnosti upadne u interval

Koristi očekivanu vrednost za procenu trajanja Za trajanje aktivnosti imamo

optimističku procenu najverovatniju procenu pesimističku procenu


PERT metod

Očekivano vreme trajanja aktivnosti se izračunava kao

gde je te – očekivano vreme o – optimistička procena m – najverovatnija procena p – pesimistička procena

Na osnovu ovih vremena, može se odrediti interval poverenja za završetak projekta


Kontrola rasporeda

Cilj kontrole rasporeda je poznavanje statusa rasporeda, uticaj na faktore koji mogu dovesti do promene rasporeda i upravljanje promenama nakon njihove pojave

Tehnike i alati: Izveštaji o progresu Sistem kontrole izmene rasporeda (deo integrisane kontrole izmena) Alat za pravljenje rasporeda (MS Project) Dijagrami za upoređivanje rasporeda (Trakasti Gant-ov dijagram ) Analiza varijansi Merenje performansi


Documents

Upravljanje projektima u IT