UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

MARIBOR

DIPLOMSKO DELO

UPRAVLJANJE ZALOG KOT ELEMENT KAKOVOSTNEGA DOBAVNEGA SERVISA V PODJETJU TIŠMA

Študentka: Jasminka Belčić Naslov: Ubalda Vrabca 2, 2000 Maribor Številka indeksa: 81572076 Študij: redni Program: visokošolsko strokovni Študijska smer: marketing Mentor: dr. Klavdij Logožar, docent

Maribor, avgust 2007

2

PREDGOVOR Upravljanje zalog kot del kakovostnega dobavnega servisa predstavlja nujnost za zagotavljanje zadovoljstva kupcev. Medtem ko kupci zahtevajo obsežne zaloge različnih izdelkov, teži podjetje h kar se da nizkim zalogam, saj le te predstavljajo velik del vezanih finančnih sredstev podjetja. Učinkovito upravljanje z zalogami pomeni torej na eni strani zadovoljiti kupce, hkrati pa zagotovit minimalne stroške zaradi skladiščenja zalog. Klasična orodja upravljanja z zalogami so se razvila v zapletene funkcije z globokimi vplivi na dobičke podjetji. Zahteve tržišča in kupcev postajajo vse večja, stremi se k krajšim dobavnim rokom, nižjim cenam in kakovostnejšim storitvam dobave na vseh področjih poslovanja. V diplomskem delu je obravnavano podjetje, ki se ukvarja s proizvodnjo in prodajo krovsko kleparskih izdelkov. Ob splošnih pravilih upravljanja z zalogami se v podjetju pojavljajo določene specifičnosti kot so npr. nepredvidena sprememba cen surovin, sezonska prodaja in spreminjajoče se arhitekturne smernice. Zaradi tega je potrebno uvesti procese, ki bodo upoštevali opisane dejavnike in zagotovili:

• boljši dobavni servis, • hitro prilagajanje zalog, zaradi spremembe vplivnih dejavnikov, • nižje stroške proizvodnje, • nižje stroške nabave, • nižje stroške zaradi skladiščenja zalog.

V podjetju je potrebno procese upravljanja z zalogami povezati v učinkovito orodje, ki se lahko prilagaja spremembam zahtev kupcev in tržišča. Upravljanje z zalogami pomeni raziskovanje, načrtovanje, izvajanje in nadziranje dejavnosti v zvezi z zalogami z namenom, da bi zagotovili zadovoljstvo kupcev na ekonomsko optimalen način.

3

KAZALO

1. UVOD..................................................................................................................................4

1.1. OPREDELITEV PODROČJA IN OPIS PROBLEMA...............................................4 1.2. NAMEN, CILJI IN OSNOVNE TRDITVE................................................................4 1.3. PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE RAZISKAVE.....................................................5 1.4. UPORABLJENE METODE RAZISKOVANJA ........................................................5

2. ZALOGE .............................................................................................................................7 2.1. POMEN ZALOG.........................................................................................................7 2.2. VRSTE ZALOG..........................................................................................................9 2.3. VZROKI ZA NASTANEK ZALOG.........................................................................12 2.4. STROŠKI ZALOG....................................................................................................13

3. VODENJE ZALOG...........................................................................................................15 3.1. KONTROLA STANJA ZALOG...............................................................................15 3.2. OBNAVLJANJE ZALOG.........................................................................................16 3.3. NALOGE IN FUNKCIJE MANAGEMENTA ZALOG ..........................................18 3.4. UPRAVLJANJE ZALOG .........................................................................................19 3.5. OPTIMALNE ZALOGE ...........................................................................................20 3.6. VREDNOTENJE ZALOG ........................................................................................21

4. ANALIZA ZALOG V PODJETJU TIŠMA......................................................................23 4.1. OPIS PODJETJA TIŠMA .........................................................................................23 4.2. ANALIZA OBSTOJEČIH ZALOG..........................................................................23 4.3. PROCES NAROČANJA BLAGA ............................................................................26 4.4. ZAHTEVE IN ZADOVOLJSTVO STRANK ..........................................................29

5. PREDLOGI IN REŠITVE ZA UPRAVLJANJE ZALOG V PODJETJU TIŠMA ..........30 5.1. OBSEG POTREBNIH ZALOG ................................................................................30 5.2. NAROČANJE ZALOG.............................................................................................32 5.3. SPREMLJANJE STANJA ZALOG..........................................................................37 5.4. UVEDBA ENOTNEGA SISTEMA UPRAVLJANJA Z ZALOGAMI ...................38

6. SKLEP...............................................................................................................................41 POVZETEK ..............................................................................................................................43 LITERATURA ..........................................................................................................................44 SEZNAM SLIK.........................................................................................................................46 SEZNAM TABEL.....................................................................................................................47

4

1. UVOD

1.1. OPREDELITEV PODROČJA IN OPIS PROBLEMA V diplomskem delu bomo obravnavali zaloge kot element kakovostnega dobavnega servisa. Pri tem bomo obravnavali konkretno podjetje, ki se ukvarja s krovstvom in kleparstvom ter na tej osnovi analizirali obstoječe skladiščne prostore, obstoječe stanje zalog, težave in slabosti, ki so pri zalogah prisotne. Kot je iz opisanega razvidno je glavni problem zalog določanje njihove optimalne količine, glede na učinke, ki jih povzroča: zadovoljstvo kupcev, vezan kapital, sami stroški nabave, skladiščni prostor ipd. Ker je ta tematika močno odvisna od konkretne branže v kateri podjetje deluje, ni enotnega pravila ali smernic, ki bi veljale ne vseh področjih. Zaloge se pojavljajo vsakokrat, ko bodisi vhodi (angl. inputi) bodisi vmesni in dokončni izhodi (angl. outputi) proizvodnega procesa niso takoj uporabljeni. Zaloge so nujne za neprekinjeno delovanje proizvodnih sistemov in za ustrezno raven storitev. Tako proizvodna kot trgovska podjetja imajo pogosto v zalogah vložen velik del finančnih sredstev. Z zalogami lahko skrajšujemo dobavne roke, zmanjšujemo zastoje v proizvodnji, zmanjšujemo tveganja, povezana z zamudami pri dobavi, tveganja, povezana z netočnim predvidevanjem povpraševanja, in podobno. S pomočjo zalog lahko odpravljamo ponudbe / povpraševanja materialov in izdelkov in izkoriščajo ekonomijo obsega v procesu transformacije in transporta blaga, da bi zadovoljili zahteve kupcev. Istočasno so grožnja podjetjem glede donosnosti. Zaloge vežejo kapital, ki bi bil lahko investiran bolj učinkovito na drugih področjih podjetja. Ta sredstva so tudi strošek podjetja.

1.2. NAMEN, CILJI IN OSNOVNE TRDITVE Namen diplomskega dela je analizirati stanje zalog, načrtovanje zalog, potrebe in informacije o obstoječih zalogah, načrtovanje naročil, analiziranje težav in slabosti, ki nastajajo pri zalogah ter le to analizirati na konkretnem podjetju. Podjetja ne dosegajo idealne ravni servisiranja kupcev, ker se jim stalna zaloga ne izplača. Raven servisiranja kupcev je vedno povezana z vprašanji , koliko mora podjetje naročiti v proizvodnji, da bo raven servisa konkurenčna, in seveda, z vprašanjem kdaj naročiti, da bo izdelava stekla pravočasno.

5

Cilji diplomskega dela: • spoznati trende v upravljanju z zalogami; • predstaviti načrtovanje zalog, načrtovanje naročil (teoretično in na konkretnem primeru); • poiskati optimalno rešitev in strategijo za konkretno podjetje; • podati konkretne predloge za izboljšavo in možnosti nadaljnjega razvoja pri upravljanju

z zalogami v izbranem podjetju. Trditve, ki jih bomo skušali dokazati: • v vsakem podjetju je nujno načrtovati optimalno raven zalog; • management zalog vpliva na vse funkcije v podjetju; • brez zalog je večina operacij v podjetju nemogoča; • zaloge vplivajo na likvidnost podjetja in s tem v zvezi možnosti na izrabo razmer na

tržišču; • zaloge močno vplivajo na zadovoljstvo kupcev – dobavni servis; • zaloge so nujne zaradi zagotovitve neprekinjenega toka operacij v podjetju; • večje zaloge vežejo nase večja finančna sredstva in povečujejo stroške poslovanja.

1.3. PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE RAZISKAVE Ker je oblikovanje zalog na področju krovstva in kleparstva močno odvisno od gibanja borznih cen, barvnih kovin (baker, cink, aluminij, jeklo) bom v diplomskem delu predpostavila, da bodo razmerja med cenami posameznih surovin ostala enaka v prihodnjem obdobju. S tem bodo tudi predlogi za oblikovanje zalog v podjetju Tišma ustrezali današnjim zahtevam kupcev. Omejitve naloge se nanašajo predvsem na geografsko območje. V različnih področjih se zaradi različnih podnebij, navad kupcev, tradicije in zakonskih predpisov uporabljajo izdelki v različnih razmerij ( izdelki iz barvnih kovin). Predlogi se bodo nanašali izključno na kontinentalno podnebje in nižinski svet, v katerega spada Štajerska in njena bližnja okolica. Zaradi velikega obsega proizvodov in storitev v krovsko-kleparski branži in ponudbi podjetja Tišma sem se omejila predvsem na področje izdelkov iz barvnih kovin (žlebovi, cevi,…).

1.4. UPORABLJENE METODE RAZISKOVANJA Raziskava v diplomski nalogi je mikroekonomska, saj obravnava samo eno podjetje in njegove funkcije nabava, proizvodnja, prodaja). Pri pisanju diplomske naloge sem za teoretični del uporabila literaturo in ostale vire, ki se nanašajo na nabavo in logistiko. V drugem delu, kjer so obravnavani obstoječi procesi v podjetju Tišma sem uporabila interne podatke, ki sem jih pridobila v času opravljanja prakse.

6

Ti podatki so pridobljeni s pregledom dokumentacije (naročila, prodaja, računi,…) in z metodo spraševanja zaposlenih. V okviru deskriptivnega raziskovanja bom uporabljala naslednje metode: • metoda deskripcije ( na njeni podlagi sem opisovala dejstva, procese in pojave v

ekonomiji) • metoda klasifikacije, kjer sem definirala določene pojme Pri pisanju diplomske naloge sem podatke zbirala na internetu, v knjižnici in v podjetju v katerem sem obravnavala upravljanje zalog in v katerem še vedno aktivno delujem.

7

2. ZALOGE Zaloge so praviloma sredstva v opredmeteni obliki, ki bodo porabljena pri ustvarjanju proizvodov ali opravljanju storitev oziroma pri proizvajanju za prodajo ali pa prodana v okviru rednega poslovanja.

2.1. POMEN ZALOG Z zalogami lahko skrajšujemo dobavne roke, zmanjšujemo zastoje v proizvodnji, zmanjšujemo tveganja, povezana z zamudami pri dobavi, tveganja povezana z nihanjem v povpraševanju in podobno. V sliki 1 so prikazane oblike, v katerih se zaloge pojavljajo. SLIKA 1: VRSTE ZALOG

Povzeto po Mayr (2000, 37). Obseg zalog posameznega podjetja in načini managementa zalog so v največji meri določeni s sistemom planiranja proizvodnje in prodaje. Zaloge na eni strani omogočajo neprekinjeno proizvodnjo, na drugi strani pa povzročajo stroške, saj je v njih vezan »kapital«, ki bi ga sicer lahko bolj koristno uporabili. Podjetje naj bi v obliki zalog vezalo čim manjša sredstva, istočasno pa naj bi zagotavljalo normalno oskrbo proizvodnje na eni strani in kupcev na drugi strani.

8

Statistika poudarja pomembnost managementa zalog, saj v večini proizvodnih podjetjih tvorijo zaloge drugo največjo premoženjsko kategorijo v bilanci stanja. Zaloge predstavljajo približno 30% vloženih sredstev podjetja. Optimalne zaloge so tiste zaloge, pri katerih bodo ob maksimalni zanesljivosti poslovanja stroški zalog minimalni. Velik del zalog nastaja zaradi nepredvidenih sprememb v procesu materialne oskrbe. Zaradi tega se v praksi mnogo krat zgodi, da gospodarimo s previsokimi zalogami, pri tem pa pozabimo na stroške. Zaloge je težko določiti predvsem zaradi različne porabe materiala. Najlažje je seveda gospodarjenje z zalogami pri enakomerni porabi. Teoretično tu zalog sploh ne potrebujemo, saj lahko dobavo in porabo popolnoma uskladimo. Nemogoče pa je uporabljati neke posebne metode pri popolnoma neenakomerni porabi, ampak je treba tu zalogo sproti načrtovati in dopolnjevati vzporedno s porabo. Vzroki, zaradi katerih se pojavljajo potrebe po zalogah, so (Završnik, 2001,63): • neskladnost med časom proizvodnje in časom porabe, • oddaljenost med krajem proizvodnje in krajem porabe, • različni trgovinski in finančni pogoji in • potreba po varnosti oskrbe. Pomen zalog v podjetju je Ljubič (2000,347) opredelil takole: • zaloge so blažilec (amortizer) nihanj porabe materiala in sestavnih delov, povpraševanja

gotovih izdelkov na trgu, in s tem zagotavljajo kontinuiteto proizvodnje in prodaje; • kompenzirajo napake zaradi neprimernih metod planiranja,netočnih podatkov o stanju,

odklonov dobavljenih količin, odklonov dobavnih rokov; imajo ekonomske učinke: sezonski nakup blaga, ko je poceni in poraba takrat, ko je drago, popusti pri nakupih večjih količin blaga; lahko služijo pri pripravi blaga za uporabo oziroma za prodajo.

Idealno bi bilo, če bi iz zalog lahko ob vsakem času zadovoljili vsako potrebo, tako po asortimentu kot po količini. Realno to ni mogoče, saj bi tako zaloge zahtevale velikanski prostor in neskončno velika vanje vložena sredstva. Zato v praksi dopuščamo, da se občasno zgodi, da iz zalog ne moremo pokriti vseh povpraševanj oziroma potreb. Različna podjetja imajo zaradi svojega proizvodnega oziroma prodajnega programa zelo različen obseg in višino naložb v posamezne oblike zalog. Pri tem imajo nekatera podjetja več ali manj zalog materiala in drobnega inventarja, druga imajo zaradi dolgega proizvodnega procesa več zalog nedokončane proizvodnje, tretja zaradi neenakomernega nihanja obsega proizvodnje in prodaje več končnih izdelkov in četrta več zalog trgovskega blaga (Rebernik in Repovž 2000, 113-114).

9

2.2. VRSTE ZALOG Gibljiva sredstva so v podjetju v materialni, denarni in vmesni ali prehodni obliki. Denarna oblika so likvidnostne rezerve, vmesna ali prehodna oblika so terjatve, materialna oblika pa so zaloge. Zaloge se pojavljajo pri nabavi in prodaji blaga v trgovskih podjetjih. Obseg zalog je odvisen od nabavnih, proizvodnih in prodajnih dejavnikov. Zaloge lahko razvrščamo na različne načine. V osnovi pa jih delimo: • po vrstah proizvodov in • po funkciji oziroma vlogi zalog.

Zaloge po vrstah proizvodov a) ZALOGA SUROVIN IN MATERIALOV Surovine so lahko neposredno pridobljene iz narave (ruda, pesek, lapor, surova nafta itd.) ali pa bolj ali manj predelane (pločevina, cement, moka itd.). Material pa predstavlja nabavljen osnovni in pomožni material oziroma tiste stvari, ki so že izdelek določene predelovalne, obdelovalne ali dodelovalne dejavnosti. Razen surovin in materialov spada k tem zalogam tudi embalaža in drobni inventar. Pravilno oblikovane zaloge surovin in materiala omogočajo izkoriščanje zmogljivosti in nemoteno odvijanje proizvodnega procesa, ki se prek prodajne aktivnosti preoblikuje praviloma v pozitiven finančni izid, kar vpliva na povečanje premoženja podjetja. Negativni učinek teh zalog pa se kaže v tem, da njihovo vzdrževanje povzroča stroške. Gre za stroške financiranja teh zalog, stroške zavarovanja in stroške skladiščenja. Vsi ti stroški zmanjšujejo finančni izid podjetja. Z vidika stopnje likvidnosti so zaloge nelikvidna oziroma manj likvidna oblika premoženja in tako vplivajo tudi na likvidnost podjetja. b) ZALOGA NEDOKONČANE PROIZVODNJE Ta obsega predmete dela, materiale, dele, polproizvode itd., ki so v fazi preoblikovanja, torej v predelovalnem postopku v proizvodnji. Sem sodijo tudi medfazne zaloge nedokončane proizvodnje. Tako označujemo predmete dela, na katerih je bila zaključena posamezna proizvodna aktivnost ali operacija in čakajo na naslednjo operacijo. Njihova funkcija je zagotavljanje funkcioniranja posamezne delovne postaje neodvisno od delovanja predhodne postaje (Kavčič 2000, 289). Na obseg zalog nedokončane proizvodnje vpliva dolžina proizvodnega procesa. Daljši proizvodni proces povzroča večje zaloge in obratno, zato moramo težiti k čim krajšemu proizvodnemu procesu. Obseg zalog nedokončane proizvodnje je odvisen od stopnje izkoriščenosti zmogljivosti. Povečana stopnja izkoriščenosti sorazmerno povečuje tudi zaloge. Večje zaloge vplivajo sicer neugodno na likvidnost in na njihovo povečano financiranje,

10

vendar je to sprejemljivo do višine optimalne stopnje izkoriščenosti zmogljivosti, pri kateri dosežemo najugodnejši finančni izid. Na obseg zalog nedokončane proizvodnje vpliva tudi višina stroškov proizvodnje. Vsako povečanje stroškov ima za posledico povečanje zalog nedokončane proizvodnje in obratno, zato moramo skrbeti za kar najmanjše stroške proizvodnje. Zaloga nedokončane proizvodnje je nelikvidna oblika sredstev, vendar pa ima zaloga nedokončane proizvodnje višjo stopnjo likvidnosti v primerjavi z zalogo surovin in materiala, ker je bližje denarni obliki premoženja. c) ZALOGA GOTOVIH IZDELKOV Proizvodnja redko poteka tako, da se dokončani izdelki takoj in neposredno dostavljajo kupcem. Praviloma gredo v skladišče končnih izdelkov, od tu pa jih po naročilu dostavljajo kupcem. Njihova funkcija je predvsem izravnavanje tempa proizvodnje in tempa porabe. Ko se zaloga gotovih izdelkov zmanjša pod vnaprej določeno mejo, se sproži postopek obnavljanja, npr. zahteva proizvodnji, da dobavi določeno količino novih proizvodov (Kavčič 2000,289). Na oblikovanje zalog gotovih izdelkov vplivata proizvodnja in prodaja. Če je proizvodnja individualna po naročilu za znanega kupca, zaloge gotovih izdelkov skoraj ni, ker se dokončani izdelki takoj prevzemajo. Če pa gre za serijsko proizvodnjo, za neznanega kupca, pa se po pravilu pojavlja določen obseg zaloge gotovih izdelkov. Na ta obseg pa vplivajo prodajne možnosti oziroma obseg povpraševanja, ki je odvisen tudi od prodajne cene in kakovosti gotovega izdelka. Tako lahko na primer s smotrnim zniževanjem prodajnih cen vplivajo na večjo prodajo in s tem na zmanjševanje zaloge gotovih izdelkov. Zaloga gotovih izdelkov je nelikvidna oblika sredstev, vendar ima v primerjavi z zalogo nedokončane proizvodnje in z zalogo surovin in materiala najvišjo stopnjo likvidnosti. Kljub temu pa stroški za vzdrževanje zaloge gotovih izdelkov vplivajo neugodno na likvidnost in financiranje, kar vpliva na zmanjševanje finančnega izida. Istočasno pa se lahko dosega s prodajo gotovih izdelkov pozitiven finančni izid in se tako povečuje premoženje podjetja. d) ZALOGA TRGOVSKEGA BLAGA Predstavlja gibljiva sredstva, ki jih nabavimo za nadaljnjo prodajo. Zaloga trgovskega blaga je po vsebini sicer blizu zalogi materiala, vendar pa blago nabavimo zato, da ga bomo prodali, material pa zato, da ga bomo preoblikovali. Zaloga trgovskega blaga zajem trgovsko blago v skladišču in v poslovnih enotah, trgovsko blago na poti do kupca, dokler ga le-ta ne prevzame in trgovsko blago na poti od dobavitelja, če ga je kupec pri njem že prevzel (Mayr 2003,57). Zaloge po funkciji oziroma vlogi Poznavanje zalog glede na njihovo funkcijo je koristno, opozarja Rusjan (1999,133), ker moramo za vsako zalogo v podjetju vedeti, zaradi česa je nastala, šele potem lahko sprejemamo ustrezne rešitve glede zmanjševanja zalog in njihovih stroškov.

11

a) Sezonske zaloge Povezane so z sezonskimi nihanji v s sezonskimi nihanji v povpraševanju, zaradi česar zmogljivosti proizvodnje in povpraševanja niso usklajene v vsakem posameznem časovnem obdobju znotraj planskega obdobja. Večje sezonske zaloge potrebujemo takrat, ko povpraševanje presega proizvodne zmogljivosti. b) Ciklične zaloge Te vrste zalog imajo za cilj predvsem zmanjšati stroške zalog. Nastajajo zaradi naročanja dobav v večjih količinah, svežnjih. Običajno se ciklično povečajo in zmanjšujejo. Če organizacija rabi 10 000 kosov nekega sestavnega dela, ga lahko naroči v enem svežnju (vseh 10 000 kosov hkrati) ali pa desetkrat po 1000 kosov. Če naroči vse hkrati, so zaloge večje, ciklusni čas dobav pa daljši. Če naroči večkrat manjše količine, so zaloge manjše, rastejo pa stroški naročanja. Ciklične zaloge so torej rezultat naročanja, ne pa potreb organizacije. c) Varnostne zaloge Včasih jih označujemo kot blažilne zaloge. Njihova funkcija je zaščita proizvodnje pred nepredvidenimi zastoji v dobavah ali nepredvidenim povečanjem povpraševanja. Preprečujejo, da bi ob zamudi redne dobave surovin le-teh zmanjkalo in bi se proizvodnja morala ustaviti. Pri končnih izdelkih pa preprečujejo, da bi jih ob nenadnem povečanju povpraševanja zmanjkalo. Navadni jih je mogoče prepoznati kot zaloge nad povprečnimi zalogami. Varnostne zaloge preprečujejo, da ne pride do izčrpanja zalog. Biti morajo vsaj tako velike, kot je velika poraba v obdobju dobavnega roka. d) Signalne zaloge To je raven zalog, ki je določena v organizaciji kot točka, ko je potrebno naročiti nove zaloge. Signalne zaloge so večje kot varnostne. Velikost signalnih zalog se določi na podlagi predvidenega dobavnega roka novih zalog. Navadno predvidevajo, da bodo prejšnje zaloge trajale do prispetja nove pošiljke. Če je dobavni rok novih zalog negotov, potem mora biti raven signalnih zalog višja. Biti morajo tako visoke, da zanesljivo ne zmanjka materiala prej, preden ne prispe nova pošiljka. e) Maksimalne zaloge To je največja količina zalog, ki so v organizaciji dogovorjene. Navadno temeljijo na oceni, da večje zaloge niso več ekonomsko utemeljene. Pogoste so v trgovinah na drobno. Povezujejo se z občasnim preverjanjem ravni zalog in določanjem obsega novih zalog tako, da količina spet doseže maksimalne zaloge.

12

f) Najmanjše (minimalne) zaloge So takšne, ki tudi v rahlo povečanem obsegu proizvodnje in ob skromnem povečanju dobavnih rokov ne poidejo (varujejo proizvodnjo pred izpadom). g) Razbremenilne zaloge Oblikujemo jih, da bi napravili posamezna delovna mesta neodvisna od dogajanj na drugih delovnih mestih. Značilne so predvsem za montažno linijo. h) Zaloge v tranzitu To so materiali, ki jih organizacija naroči pri dobavitelju in so v fazi transporta od dobavitelja k naročniku. Nastajajo zaradi tega, ker je za transport potreben določen čas. Odvisne so predvsem od lokacije podjetja in izbranega načina transporta. i) Špekulativne zaloge To so zaloge, ki nastanejo zaradi tega, ker management v organizaciji pričakuje neke dogodke, ki bodo vplivali na hitro in veliko povečanje vrednosti zalog. Se ne povečujejo in ne zmanjšujejo regularno, ampak nastanejo občasno, navadno tudi za krajši čas. Organizacija recimo pričakuje, da bodo stavkali prevozniki in nekaj časa ne bo mogoče dobiti naročenega materiala. Ali pa pričakuje, da bo prišlo do vojne na nekem področju in do sprememb v zakonodaji itd.

2.3. VZROKI ZA NASTANEK ZALOG Vsako podjetje potrebuje neko količino zalog. Brez teh ne more normalno delovati. Ker pa so zaloge drage, so v organizaciji različne tendence glede zalog. S finančnega vidika te vežejo denar in je zato ključna zahteva zmanjševanje zalog. Na drugi strani pa zaloge surovin, rezervnih delov in nedokončanih izdelkov v proizvodnji pomenijo varno delovanje, zato kažejo tendenco po čim večjih zalogah. Vzroke za obstoj zalog v organizaciji je mogoče razvrstiti iz različnih vidikov in so različni za različne vrste zalog. Z vidika posledic, ki jih povzročajo, opredeljuje Kavčič (2000,286-288) naslednje vzroke za nastanek zalog: a) Zaradi ugodnih ekonomskih učinkov. Sem sodijo: • Zmanjševanje fiksnih stroškov dobav na enoto. Stroški transporta, administracije ipd. so

pogosto fiksni in se potemtakem na enoto zmanjšajo,če se število enot poveča. • Neodvisnost delovanja posameznih delovnih postaj. V organizaciji pogosto sodelujejo

številne delovne postaje. Predmet dela potuje od delovne postaje do delovne postaje, na vsaki pa se preoblikovalni proces nadaljuje. Če med delovnimi postajami ni zalog (pogosto jih označujemo kot medfazne zaloge ), potem mora delovna postaja čakati, da predhodna zaključi svoje operacije. Če pri vsaki postaji obstoji zaloga nedokončanih proizvodov, na katerih so bile predhodne faze že opravljene, pa je postaja neodvisna od

13

trenutnega funkcioniranja predhodne delovne postaje. Lahko nadaljuje z delom, dokler traja zaloga nedokončanih proizvodov.

b) Zaradi hitrih reakcij na zahteve uporabnikov. Sem sodijo: • Nepričakovano povečanje povpraševanja. To navadno velja za končne proizvode.

Organizacije jih imajo na zalogi, da bi lahko hitreje ustregle uporabnikom, kot bi to storili konkurenti.

• Količinski popusti. Če uporabnik kupi veliko količino hkrati, navadno dobi poseben popust. Seveda pa mora proizvajalec imeti na zalogi dovolj proizvodov, da lahko ustreže velikemu kupcu.

c) Zaradi zmanjšanja tveganja. Sem sodijo naslednji razlogi: • Negotovosti v dobavnem sistemu. Dobave potrebnih materialov lahko zamujajo, posebej

če gre za dobave iz oddaljenih virov. Pri dobavitelju lahko pride do stavke delavcev v proizvodnji ali v transportu. Med transportom lahko pride do nesreč, do kvarjenja materialov, dobavitelj je morda pripravljen dobaviti le večje količine hkrati itd. Zaloge v organizaciji pomagajo prebroditi takšne težave.

• Razstavljanje proizvodov. Proizvajalec mora imeti proizvode pogosto razstavljene, da si jih kupci lahko ogledajo in jih preizkusijo. Takšni proizvodi pogosto niso več primerni za redno prodajo, ampak jih je treba ali zavreči ali prodati po nižji ceni.

Organizacija ne more poslovati brez zalog, ker pa so drage, je cilj, da so čim manjše.

2.4. STROŠKI ZALOG Zaloge povzročajo določene stroške, po drugi strani pa večje zaloge omogočajo tudi znižanje določenih stroškov. Če so z vidika proizvodnje in prodaje zaželene velike zaloge, pa so z vidika stroškov zaželene čim manjše zaloge. Pri odločanju o velikosti zalog je zato potrebno upoštevati tako stroške, ki s povečanjem obsega zalog naraščajo, kot tudi stroške, ki s povečanjem obsega zalog padajo. a) Stroški, ki naraščajo s povečanjem obsega zalog 1. Stroški investiranega kapitala. Predstavljajo denarna sredstva, potrebna za nabavo

materialov, surovin, rezervnih delov itd. – vsega, kar ima organizacija na zalogi. V to skupino sodijo stroški obresti, v primeru, ko so zaloge financirane s tujimi viri in pa oportunitetni stroški, če so zaloge financirane z lastnimi sredstvi.

2. Stroški skladiščenja. Sem spadajo stroški, povezani s prostorom, ki ga zavzemajo zaloge, kot so amortizacija skladiščne zgradbe, stroški vzdrževanja skladišča, stroški ogrevanja, hlajenja, prezračevanja, razsvetljave, čiščenja. Sem štejemo tudi osebne dohodke zaposlenih v skladišču in stroške povezane s skladiščno opremo. Stroški skladiščenja so najočitnejši strošek, vezan na zaloge.

3. Davek na premoženje in stroški zavarovanja premoženja. Zaloge predstavljajo del premoženja podjetja , tako da podjetja v primeru obdavčitve premoženja plačujejo tudi davek na vrednost zalog. Plačilo zavarovalne premije je poleg rizično sti odvisno tudi od vrednosti zavarovalnega premoženja.

14

b) Stroški, ki padajo s povečanjem obsega zalog 1. Stroški naročanja. Ti stroški so povezani z naročilom materialov ali delov. Računajo se na

naročilo, ne na količino naročenega. Ne vključujejo plačila nabavljenega, ampak le opravila, potrebna za izvedbo posameznega naročila. So fiksni in zato tem manjši na nabavljeno enoto, čim večja je količina materiala pri posameznem naročilu (Kavčič 2000,290).

2. Stroški priprave opreme. Med te stroške štejemo stroške priprave proizvodnega naloga, stroške priprave potrebnega materiala, orodij, stroške dela in stroške izdelave naročenih delov.

3. stroški enot v zalogi. Večje količine naročila omogočajo doseganje količinskih popustov, kar ima za posledico nižje stroške na enoto naročenega materiala. Večje količine naročila pa imajo za posledico večje zaloge.

4. stroški premajhnih zalog. Sem spadajo stroški, ki nastanejo če podjetje nima zadosti zalog, da bi ustreglo zahtevam uporabnikom. Če podjetje nima dovolj velike zaloge surovin, lahko pride do zaustavitve proizvodnje. Delavci čakajo na delo, organizacija ne more izpolnjevati naročil in izgublja na ugledu itd. Če nima končnih proizvodov, kadar jih kupci želijo kupiti, potem je ob dobiček od prodanega izdelka, lahko izgubi kupca tudi prihodnjih nakupih itd. Do pomanjkanja zalog pogosto pride med dobavnim rokom, takrat, ko so nove količine zalog že naročene, niso pa še dobavljene. Zaradi premajhnih zalog torej nastanejo stroški v preoblikovalnem sistemu (proizvodnji) ali pa zaradi pomanjkanja končnih proizvodov. Da bi se organizacija izognila stroškom zaradi pomanjkanja zalog, navadno oblikuje varnostne zaloge. To so mrtve zaloge, zaloge za 'vsak slučaj'. Ker pa vežejo denarna sredstva, e mora organizacija odločiti, kakšne varnostne zaloge bo imela. Odločitev je v veliki meri odvisna od stroškov premajhnih zalog (Kavčič 2000,290).

Poleg vseh teh stroškov zalog, ki jih prištevamo med finančne stroške, pa so z zalogami povezani še nefinančni stroški, ki vplivajo na konkurenčno sposobnost podjetja in jih ni mogoče meriti v denarnih enotah. Najpomembnejša nefinančna stroška sta: • čas, ki je potreben, da dobimo povratne informacije o kakovosti izdelkov in • fleksibilnost. Z zmanjšanjem zalog zmanjšujemo čas, ki preteče med proizvodnjo in uporabo izdelka. S tem pa vplivamo na zmanjšanje časa, ki je potreben, da dobijo odgovorni ljudje v proizvodnji povratno informacijo o morebitni slabi kakovosti izdelkov. Zmanjšanje zalog torej pripomore k hitrejšemu odkrivanju in odpravljanju napak in s tem vpliva na zmanjšanje stroškov odpada in ponovne predelave. Zmanjšanje zalog pa povečuje fleksibilnost podjetja. Velike zaloge podaljšujejo pričetek prodaje novih izdelkov, saj je racionalno najprej prodati obstoječe zaloge in šele nato nove izdelke. Velike zaloge torej zmanjšujejo sposobnost podjetja za hiter odziv na porabnikove zahteve in želje (Bastič 1999,11-12).

15

3. VODENJE ZALOG

3.1. KONTROLA STANJA ZALOG Za slabo upravljanje z zalogami je krivo nepravilno ravnovesje med tržnim (prodajnim in nabavnim) in finančnim vidikom upravljanja zalog. Gre pravzaprav za ravnovesje med različnimi službami oziroma oddelki v podjetju. Razne službe v podjetju imajo namreč nasprotujoče si cilje glede zalog. Prodaja hoče čim hitreje ustreči kupcem in si tako želi imeti velike zaloge vseh vrst končnih izdelkov oziroma trgovskega blaga, da se ne bi izgubljala morebitna prodaja. Proizvodnja teži k učinkovitemu delovanju. To pomeni velika naročila proizvodnji, velike serije, da bi zmanjšali stroške priprave, le-te pa povzročajo velike zaloge. Prav tako zahteva tudi velike količine materialov, sestavnih delov in nedokončane proizvodnje, da lahko tako zagotavlja nemoten potek izdelave proizvodov. Tudi nabava ima raje malo velikih naročil – ki povzročajo zalogo – kot mnogo majhnih, zaloge pa smatra še kot zavarovanje pred podražitvami ali izpadi dobav. Finance morajo vse te cilje uskladiti s finančnim vidikom višine in kvalitete zalog, ki se nanaša na obseg denarja, naloženega v zaloge, stroške zastaranja in uničenja ter stroške financiranja naložb v zaloge. Vsi ti cilji so si nasprotujoči in poudarjanje ciljev ene službe ima lahko resne negativne vplive na druge službe. Zato je naloga nadzora in vodenja zalog tako tudi določanje optimalnega sortimenta in višine zalog. Politika zalog mora biti povezana s politikami ostalih funkcij v podjetju. Cilji politike zalog se morajo usklajevati s cilji prodaje, proizvodnje in financ. Vsi cilji teh funkcij pa se morajo prilagajati ciljem celotne organizacije. Povezave med funkcijami v podjetju pomagajo pri odločitvah: kakšne zaloge naročiti, koliko zalog naročiti, kdaj jih bomo potrebovali, kdaj naročiti material za proizvodnjo, kako in kje jih skladiščiti in nato prodajati (Fogarty in drugi 1991,157). Cilj metod nadzora nad upravljanjem z zalogami je doseči čim boljše razmerje med koristmi in stroški zalog. Obstaja cela vrsta metod nadzora, ki pa vse že bolj ali manj temeljijo na računalniških modelih. Dve izmed njih sta zelo preprosti in služita tudi za razumevanje bolj zapletenih metod. a) Metoda stalne zaloge (Mramor 1993, 313)

S to metodo nadzora nad zalogami se poskuša doseči, da se zaloge ne bi zmanjšale pod določeno najmanjšo raven, ki se označuje kot varnostna zaloga. Ta varnostna zaloga mora biti določena dovolj visoko, da tudi v primeru zelo pozne dostave zaloga ne poide.

Da bi podjetje večino časa imelo varnostno zalogo, mora dobro poznati dobavne roke. Glede na to, da se obseg prodaje v praksi spreminja, mora podjetje ugotoviti, kolikšna je največja možna tedenska prodaja in jo kombinirati z najdaljšim dostavnim časom. Tako bi dobilo varnostno zalogo, pri kateri ne bi bilo možnosti, da bo ostalo brez blaga. Vendar pa mora podjetje pretehtati stroške držanja te varnostne zaloge in učinke izgubljene prodaje, kadar bi prišlo do kombinacije najdaljše dobave in največje prodaje. Če so stroški višji, je boljše določiti ustrezno nižjo varnostno rezervo in v izjemnih primerih ostati brez blaga.

16

Metoda stalne zaloge je navadno izdelana tako, da uporablja avtomatično. To pomeni, da se naroči blago na primer vsake štiri tedne. Vendar pa taka avtomatičnost ne rešuje vseh možnih razmer na trgu, zato mora podjetje poslati dodatno ali predhodno naročilo ali pa naročilo odložiti.

b) ABC metoda (Kavčič 2000,293)

Problem obnavljanja zalog je tem večji, čim večja je količina materialov in delov, ki jih organizacija potrebuje. Celotna količina materialov in delov na zalogi lahko obsega več tisoč različnih enot. Zalog vseh delov in materialov pa ni potrebno spremljati z enako pozornostjo. Enostaven praktični sistem, ki ga je mogoče uporabiti za določanje, katere enote spremljati bolj natančno in katere manj, je ABC metoda. Model temelji na tem, da navadno relativno majhna količina materialov in delov predstavlja večina denarno izraženih zalog. Te je potrebno skrbno spremljati. Navadno pa je veliko število materialov in delov, ki so redko uporabljeni in so vrednostno malo pomembni. Za te ni potrebna tako natančna kontrola zalog. ABC metoda deli materiale in dele na zalogi v tri skupine: • Skupina A (zelo pomembni materiali in deli): Ti materiali in deli povzročajo pri

poslovanju največje stroške, kar pomeni, ali da se uporabljajo v velikih količinah ali da so dragi ali oboje. To je navadno kakšnih 15%-20% materialov in delov, ki predstavljajo kar 70%-80% letne vrednosti zalog.

• Skupina B (srednje pomembni materiali in deli): To so materiali in deli srednje vrednosti – kakšnih 30%-40%, ki predstavljajo kakšnih 15% letne vrednosti zalog.

• Skupina C (manj pomembni materiali in deli): To so največkrat drobne, malo vredne materialne postavke, ki pa se porabljajo v velikih količinah. Sem štejemo kakšnih 40%-50% vseh materialov in delov, ki pa predstavljajo le kakšnih 10% letne vrednosti zalog.

3.2. OBNAVLJANJE ZALOG Pooler (1992,10) navaja, da bi pred nabavo zalog morali: • prekontrolirati izdatke, • zagotoviti ekonomično nabavo zalog • in s tem pozitivno prispevati k dobičku. Garner in drugi (1994,211) pa opozarjajo, da se brez dobrega proizvodnega in prodajnega načrtovanja lahko zgodi, da bo količina zalog prevelika ali pa premajhna. Načrtovanje je ključ do kontrole nad zalogo surovin in materialov, nedokončane proizvodnje, gotovih izdelkov in trgovskega blaga. S pravilno napovedjo prodaje lahko namreč dosežemo optimalno količino zalog. Podjetniki pogosto analizirajo število obratov zalog na leto in pa število dni vezave zalog. Ti izračuni pomagajo pri kontroli celotnih zalog in pri odkrivanju zalog, ki se obračajo počasi oziroma tistih, ki se v enem letu sploh ne obrnejo.

17

Pri zagotavljanju optimalne ravni zalog se vodenje zalog navadno srečuje z dvema ključnima vprašanjema. To sta: • Kdaj naročiti dopolnitve zalog? • Kakšno količino naročiti? To sta ključni vprašanji in od odgovora nanju je odvisno, ali bodo zaloge zadostovale za normalno poslovanje organizacije ob kar najmanjših stroških zalog. V vsakem primeru gre za nek način spremljanja porabe obstoječih zalog in na tej podlagi za odločitev o novem naročilu. Z zalogami navadno ne poslujemo tako natančno, da bi zaloga v trenutku prejema novega materiala oz. blaga padla pod nič. V podjetju mora biti vedno rezerva. Obstajajo številni modeli obnavljanja zalog. Možni jih je klasificirati v štiri skupine, glede na to, kako odgovarjajo na vprašanje, kdaj naročiti (Kavčič 2000,292-293): a) Sistem signalnih zalog Ta sistem temelji na določitvi neke točke zalog, ko je treba material oziroma blago ponovno naročiti, da bi zalogo obnovili. Velikost naročila je navadno stalna in jo naročamo v enem svežnju, čas naročanja pa se spreminja. Ko naročena količina prispe, poveča zalogo na približno maksimalno raven. Potem poteka poraba zalog in količina se zmanjšuje. Ko doseže kritično točko, torej signalno zalogo, pa sledi ponovno naročilo. Višina signalnih zalog je določena na podlagi pričakovanega trošenja zalog med dobavnim rokom in seveda glede na dobavni rok. Lahko je dodana še neka količina, ki ima vlogo varnostnih zalog. V času dobavnega roka se zaloge še porabljajo, lahko le do varnostnih, ali pa porabijo tudi del varnostnih. b) Sistem naročanja v rednih intervalih oziroma sistem stalnih ciklov V prejšnjem primeru naročimo zaloge v trenutku, ko le-te v podjetju padejo na signalno zalogo. Izvajamo stalni nadzor zalog. V tem sistemu pa naročanje poteka v vnaprej določenih časovnih intervalih. Imenujejo ga tudi sistem periodičnega naročanja. Pred naročanjem izmerimo obstoječe zaloge in naročimo nove količine, da bi dosegli zaželeno količino materialov oziroma blaga na zalogi. Količina, ki jo mora podjetje ponovno naročiti, je:

Ponovno naročena količina = maksimalne zaloge – obstoječe zaloge – naročena količina + poraba v dobavnem roku.

Časovne točke naročanja so stalne, naročena količina pa se spreminja. Ker lahko pride do povečanega povpraševanja v dobavnem roku, ta sistem potrebuje nekaj več varnostne zaloge. c) Kombinirani sistem stalnih ciklov Pogosto je primerno kombinirati sistem stalnih ciklov s signalnimi zalogami. Po tem sistemu kontroliramo zaloge v določenih stalnih ciklih, material oziroma blago pa naročimo le, če je zaloga padla pod določeno vrednost (Polajnar 2001, 337).

18

d) MRP sistem To je model kratkoročnega planiranja proizvodnje. Navadno ne temelji na spremljanju ravni zalog, ampak na napovedi potrošnje končnega izdelka. Iz tega potem sledi napoved porabe posameznega sestavnega dela v določenem časovnem obdobju (tedensko, mesečno, letno). Pri oblikovanju odgovora na vprašanje kolikšno količino naročiti, pa moramo poznati (Mayr 2003, 63-64): • porabo posamezne vrste zalog v prihodnosti ali pa vsaj verjetnost porabe, • stroške naročila posamezne vrste zalog, • stroške količinske enote na zalogi, • najugodnejšo velikost posameznega naročila

3.3. NALOGE IN FUNKCIJE MANAGEMENTA ZALOG Management zalog je delo materialnega poslovanja oziroma nabavne funkcije, ki predstavlja odnos do zalog, potrebnih za nemoteno proizvodnjo (Rocco 1996,331). Management zalog pomeni analizo, načrtovanje, vodenje in nadzor (Kotler 1998,590). Poglavitni cilj managementa zalog je minimizirati naložbe v zaloge in rizike, pri tem pa redno in stalno oskrbovati proizvodnjo. Seveda pridemo pri upravljanju zalog do neskladij med stroški, ki jih povzročajo previsoke zaloge, in med pravočasno in smotrno oskrbo. Politika zalog se srečuje s tremi glavnimi problemi (Završnik 1996,2): • velikostjo zalog; • časom, ki je potreben od dneva naročila do prejema materiala; • stroški povezani z rizikom držanja zaloge. Zaloge morajo biti vodene in upravljane strokovno v čim večjo korist podjetja. To pomeni, da so po možnosti čim manjše oziroma tolikšne, kot je nujno potrebno. Nabavni managerji imajo v sodelovanju z drugimi funkcijami podjetja na področju politike zalog naslednje naloge (Završnik 1996,3): • minimizirati stroške in probleme zalog; • zavedati se, da so zaloge pomemben blažilec fluktuacije ponudbe in povpraševanja v

krogotoku nabave, proizvodnje in prodaje; • napore je potrebno osredotočiti na tiste postavke zalog, katerih skrbno vodenje lahko nudi

optimalne učinke. To je možno doseči z analizo zalog; • pomagati morajo pri določanju vrednosti (vrednotenju) zalog za računovodske in davčne

namene z uporabo ustreznih metod. V podjetju obstajajo tri oblike zalog: surovine, polprodukti in gotovi produkti. Zaloge vežejo sredstva, potrebujejo skladiščne kapacitete, z njimi je potrebno upravljati, potrebno jih je zavarovati, včasih lahko izginejo ali se pokvarijo. Ne glede na navedeno pa brez zalog v podjetju ne gre in upravljanje z njimi lahko samo pripomore k boljšemu poslovanju podjetja.

19

Cilji, odločitve in politika zalog morajo biti skladni s cilji podjetja, še posebej pa s cilji marketinške, finančne in proizvodne dejavnosti (Fogarty in drugi 1994,165). V večini podjetij so zaloge repromateriala oziroma surovin velika realnost, čeprav obstaja trend nabave brez zalog in preskrbe po sistemu »Just in time«.

3.4. UPRAVLJANJE ZALOG Številni dejavniki vplivajo na nabavni proces, ki posledično direktno in indirektno vplivajo tudi na nastanek zalog v podjetju. Glede na to, da je veliko sredstev podjetij vezanih prav v zalogah, se srečamo z vprašanjem, kdaj je trenutek, ko je potrebno pogledati obstoječo politiko zalog. Zavedati se moramo, da je potrebno kontrolo zalog izvajati pogosteje kot enkrat letno in managerje, ki delujejo na tem področju, neprestano izobraževati. Če zalog ne nadzorujemo, so nam sredstva vezana na zaloge v podjetju neznanka. Da bi v podjetju obstajal določen sistem upravljanja zalog, ki bi omogočal vpogled nad zalogami, je potrebno definirati sistem oziroma način njihovega upravljanja. Vendar je meja med zalogami, ki so v skladu s cilji podjetja, in zalogami kot posledicami specifičnih odločitev, tanka. Mnogo je dejavnikov, ki vplivajo na nabavo in na nastanek zalog, zato je sistem njihovega upravljanja razviti zelo težko (Fogarty in drugi 1994,158). Nas pa na tem mestu zanima upravljanje zalog v smislu doseganja razpoložljivosti za uporabo. Zanima nas tisti nivo zalog, ki se najde nekje med ponudbo in povpraševanjem in pomeni optimum stroškov glede na stroške zalog in naročanja. S tem mislim, da je nivo zalog takšen, da omogoča nemoteno proizvodnjo, po drugi strani pa nase veže čim manj sredstev podjetja. Govorili smo o upravljanju z zalogami in o dejavnikih, ki vplivajo na odločitev o nabavi. Če želimo v podjetju znižati nivo zalog in posledično zmanjšati obseg vezanih sredstev in stroškov, ni dovolj, da le materialni management sprejme določene odločitve. Potrebno je uskladiti politiko materialnega managementa s politikami in cilji ostalih oddelkov, ki s svojim delom in odločitvami vplivajo na višje zaloge. Oddelki, s katerimi so potrebne uskladitve, so (Kobert 1992,39): Top management – pri uskladitvi z vodstvom podjetja je potrebno biti pozoren na naslednje. Vodstvo posreduje ali zahteva večje zaloge, kot je potrebno, z namenom kakovostnega zadovoljevanja potreb kupcev. Zato mora biti seznanjeno o potrebnih zalogah in o posledicah prevelikih zalog. Nadalje so primerjalni kazalniki, ki jih vodstvo uporablja in zastavlja kot svoj cilj, nerealni in nekompetentni za »lastno« podjetje. Tretji dejavnik predstavlja potrebo po pregledu pooblastil za nabavo – potrebno je določiti maksimalno višino sredstev, s katerimi lahko razpolaga posamezen referent, brez odobritve nadrejenega. Razvojni oddelek – v tem oddelku izdelki nastanejo. Njegovi udeleženci vplivajo na nastanek zalog na tri načine. Z večanjem števila novih izdelkov povečujejo konkurenčnost podjetja, vplivajo pa na nastanek novih zalog. Zato je potrebno poiskati optimum med povečano koristnostjo in posledično povečanimi stroški. Nadalje je potrebno zaposlene pripraviti k

20

združevanju izdelčnih linij s podobnimi značilnostmi, ker na ta način lahko znižamo obseg potrebnih zalog surovin. Kot zadnji dejavnik naj naštejemo še potrebo po iskanju substitutov med obstoječimi zalogami. S tem načinom bi se velikokrat izognili nastanku novih zalog. Nabavni oddelek – kritika le-tega pogosto izhaja iz premajhnih ali prepoznih dobav. Ne smemo pozabiti, da nabavni oddelek velikokrat nabavi preveč ali prehitro, tako nastajajo prevelike zaloge. Razlogi za takšne odločitve so različni, npr. takojšnja reakcija na morebitno spremembo cene na trgu surovin, povečanje nabavne količine zaradi zahtev dobaviteljev ipd. vprašamo se, kakšne bi bile posledice na poslovanje podjetja, če bi se na ta način povečale nabave desetih izdelkov, ki so v zalogah najbolj obremenjujoči. Prodajni oddelek – vpliv le-tega na nastanek zalog je precejšen. Iz njihovega napovedovanja prodaje sledijo odločitve o nabavi in proizvodnji. Če slednji ne sledita napovedim oziroma jih presegata, je odgovornost njuna. Prodajni oddelek pogosto ne zaupa v zmogljivosti proizvodnje in nabave, zato se zanese na višje zaloge. Po drugi strani višji nivo zalog zagotavlja krajši reakcijski čas do kupca. Dejavniki, ki v okviru tega oddelka vplivajo na nastanek zalog, so še preveč optimistične prodajne napovedi; nepriznavanje upadanja prodaje kot trend; prehitre zahteve po spremembi prodajnega programa brez upoštevanja obstoječih zalog; neupoštevanje neidočih zalog in premalo truda za njihovo uporabo; zahteve po preširokem in preglobokem prodajnem asortimanu, ki bi se morale omejiti samo na nekatere ključne izdelke. Proizvodnja – v interesu le-te so prav tako višji zalog surovin, ker je tako načrtovanje in organiziranje proizvodnje enostavneje. Proizvajanje na zalogo pa posledično pomeni manjši pritisk s strani prodajnega oddelka in enostavnejše delo.

3.5. OPTIMALNE ZALOGE Zaloge se v podjetju neprestano spreminjajo, prav zato je za podjetja pomembno, da skušajo poiskati optimalen nivo zalog, ki bo omogočal nemoteno delo proizvodnje in bo vezal najmanjšo možno količino sredstev. Dejavniki, ki vplivajo na nastanek in višino zalog, izhajajo iz značilnosti proizvodnega procesa in nabavnega ter prodajnega tržišča. Glavni dejavniki so (Kaltnekar 1993, 274): • odvisnost od trga, predvsem odnos med ponudbo in povpraševanjem; • likvidnost podjetja in s tem v zvezi možnosti za izkoriščanje situacije na trgu; • krajevni, komunikacijski in transportni pogoji; • proizvodna stroka oziroma njena intenzivnost pri porabi materiala; • individualni pogoji proizvodnega programa podjetja; • cilji splošne poslovne politike podjetja itd. Kobert (1992,24) pravi, da je optimalna zaloga tista, pri kateri se upoštevane potrebe in vidiki vseh udeleženih v podjetju, ki potrebuje zaloge. Zaradi nepredvidljivih dejavnikov jo je težko določiti. To je tista višina zaloge, pri kateri dosežemo največjo gospodarnost ob čim manjšem riziku izpada.

21

Kobert (1992,25) navaja tri načine določanja optimalnega nivoja zalog: • izračun z upoštevanjem optimalne nabavne ali proizvodne količine, ki ji dodamo varnostno

zalogo; • poljubno postavimo optimalni nivo zalog, kar je v domeni top managementa; • določimo odstotek (%) glede na potreben material v določenem časovnem obdobju. Najpogosteje se podjetja odločijo za prvi način izračuna, zaradi zahtevnosti določanja pa se občasno poslužujejo tudi drugega načina. Načeloma pa sta drugi in tretji način zaradi nižje zanesljivosti redkeje v uporabi. O vplivu zalog na sredstva smo že govorili. Zato je potrebno določiti najvišji nivo, ki ga lahko zaloge predstavljajo v stroških in sredstvih podjetja. Pomembnost optimalnih zalog raste, če se zavedamo posledic, ki jih povzročajo prevelike in prenizke zaloge. Slabosti nizkih zalog so (Kaltnekar 1993,274): • zastoji v proizvodnji, ker ni mogoče zadovoljiti vseh uporabnikov (v proizvodnji in

prodaji); • zaradi potrebnega večkratnega naročanja se povečujejo nabavni stroški; • težave pri sklepanju pogodb s kupci in planiranju proizvodnega procesa zaradi nevarnosti

izpadov; • dodatne stroške povzroča spreminjanje planov in delovnih nalogov; • izguba ugleda podjetja zaradi zamujanja dobav kupcem. Slabosti previsokih zalog so (prav tam, 274): • visoki skladiščni stroški; • vezava veliko obratnih sredstev v zalogah; • potreba po dodatnih investicijah v skladiščni prostor in opremo; • nevarnost kvarjenja in poškodb materiala; • možna povečana poraba materiala; • nevarnost pojava neidočih zalog.

3.6. VREDNOTENJE ZALOG Pomembno pri analizi zalog je, da poznamo stroške, ki so vezani v zalogah. Šele tako lahko opredelimo načine za znižanje sredstev vezanih v zalogah. Prva skupina zalog, kamor štejemo zaloge surovin, materiala, embalažo ter zaloge trgovskega blaga, ima skupno značilnost, da jih družba vrednoti z nabavnimi cenami. Turk in drugi avtorji (1999,80) navajajo, da je nabavna cena sestavljena iz kupne cene, uvoznih dajatev in neposrednih stroškov nabave. Ostale zaloge, kot so nedokončana proizvodnja in dokončani proizvodi, se vrednotijo po proizvajalnih stroških oziroma po najvišji možni zoženi lastni ceni. Kot proizvajalni stroški so

22

mišljeni neposredni stroški materiala, dela, storitev, amortizacije in splošni proizvajalni stroški. Vrednost zalog je strošek za podjetje. Eden izmed namenov upravljanja zalog je zniževanje stroškov, ki jih le-te povzročajo. Tako je, preden začnemo ugotavljati optimalni nivo zalog, potrebno ugotoviti določene dejavnike, ki so vplivali na nastanek prevelikih zalog. Kobert (1992,21) pravi, da je, preden se odločimo za analizo zalog, potrebno preveriti dve stvari: • pod katerimi pogoji so nastali normativi in varnostna zaloga za določen izdelek oziroma

surovino; • potrebno pa je pregledati tudi, kdo je določal normative in nabavne količine. Delež obratnih sredstev, ki je vezan v zalogah podjetja, je v večini podjetij previsok. Če želimo njegovo udeležbo znižati, jo lahko na dva načina. Bodisi da znižamo količino zalog (fizični obseg), bodisi da znižamo ceno zalog. Cena pomnožena s količino nam namreč daje končno vrednost zalog. Znižanje cene zalog pa je drug problem. Znižamo jo lahko tako, da v osnovi znižamo nabavno ceno (fakturno in odvisne stroške) ali da znižamo obseg ostalih stroškov, ki so vezani na zaloge in povečujejo njihovo končno vrednost. Da bi lahko znižali stroške, je potrebno poznavanje stroškov, ki so vezani v zalogah.

23

4. ANALIZA ZALOG V PODJETJU TIŠMA

4.1. OPIS PODJETJA TIŠMA Podjetje Splošno kleparstvo in ključavničarstvo Dušan Tišma je bilo ustanovljeno leta 1991. Začetna dejavnost se je nanašala na izvajanje krovsko kleparskih del, predvsem izvedba streh privatnih objektov. V naslednjih letih se je vzporedno z izvajanjem storitev uvajala tudi proizvodnja kleparskih izdelkov za potrebe odvodnjevanja streh (žlebovi, kljuke, kotlički, snegolovi,…). V zadnjih dveh letih je podjetje preraslo v trgovino, s celotno ponudbo za potrebe krovstva in kleparstva. Zaradi vse večjih zahtev strank po kakovostnem dobavnem servisu in obsežnih zalogah ter vse večje raznolikosti krovsko kleparskih izdelkov (dimenzije, materiali, barve, oblike,…) je upravljanje zalog za zagotavljanje zadovoljstva strank postalo središčna tema kakovostnega dobavnega servisa. Zaradi neposredne povezanosti proizvodnje in prodaje v podjetju Tišma se podobni koncepti nanašajo tudi na upravljanje zalog za proizvodne dejavnosti.

4.2. ANALIZA OBSTOJEČIH ZALOG 4.2.1 Prodajni program Prodajni program obsega izdelke iz lastne proizvodnje in izdelke dobaviteljev. Na sliki 2 je prikazan obseg izdelkov, ki predstavlja 90% ponudbe in so kot takšni najpomembnejši za zagotavljanje kakovostnega dobavnega servisa. SLIKA 2: PRODAJNI PROGRAM

Vir: Interni podatki podjetja Tišma

24

Vsi izdelki se pojavljajo v različnih možnih dimenzijah, materialih in barvnih odtenkih. Slika 3 prikazuje vse možnosti, ki jih lahko ima posamezen izdelek. Vsi materiali razen bakra in nerjavečega jekla se pojavljajo v vseh barvnih odtenkih. Za vsak material so na voljo vse navedene dimenzije. Iz tega sledi, da imamo za posamezen izdelek 80 možnih različic (dimenzija, material, barvni odtenek). Če upoštevamo 18 glavnih skupin izdelkov (slika 2) vidimo, da število vseh artiklov znaša 1440. SLIKA 3: LASTNOSTI IZDELKOV

Vir: Interni podatki podjetja Tišma 4.2.2 Prodaja posameznih izdelkov Ob upravljanju zalog 1440 izdelkov je pomembno dejstvo, da le ti nimajo enakega odjema. Prodaja posamezne različice izdelka je odvisna predvsem od: 1. Cene osnovnih surovin – izdelki so proizvedeni pretežno iz barvnih kovin, ki izkazujejo

velika nihanja na svetovnih borzah (npr. London metal exchange) v zelo kratkem časovnem obdobju. Gibanje cen surovin močno vpliva na odjem posameznega izdelka. Tako je npr. v zadnjih 2 letih cena bakra na svetovnih borzah zrasla za več kot 150 % (vir KME). S tem je povpraševanje po izdelkih iz bakrene pločevine močno upadlo.

2. Arhitekturne smernice – uporabo posameznih materialov in barvnih odtenkov pogojujejo

v veliki meri arhitekti in projektanti objektov. Pri tem upoštevajo arhitekturne smernice, ki so od sezone do sezone različne, kar vpliva na odjem posameznega izdelka.

25

3. Geografske značilnosti – na posameznih področjih so že tradicionalno uporabljani določeni materiali. Vpliv na to imajo predvsem naravni dejavniki (bližina morja, gorska področja, področja z agresivno atmosfero,..) ter ostali dejavniki (mesto, vas, lokalne značiolnosti,…).

Za Slovenijo je v zadnjih treh letih značilen povečan odjem izdelkov iz pocinkane in barvane jeklene pločevine. To dejstvo izhaja predvsem iz drastične podražitve bakra in bakrenih izdelkov, ki so postali cenovno nedostopni širšemu krogu potrošnikov. Tabela 1 prikazuje odjem izdelkov iz posameznih materialov in barvnih odtenkov v odstotkih: TABELA 1: ODJEM POSAMEZNIH IZDELKOV

Material Barvni odtenek % Skupaj Temno rjav 48 Opečno rdeč 6 Vinsko rdeč 8 Bel 2 Srebrn 3 Po

c. b

arvn

a pl

očev

ina

Temno siv 5

72 %

Temno rjav 6 Opečno rdeč 1 Vinsko rdeč 1 Bel 0,5 Srebrn 0,5 A

lum

inij.

B

arvn

a pl

očev

ina

Temno siv 1

10 %

Bak

rena

pl

očev

ina

12 12 %

Natur 1 Modro siv 2 Temno siv 1

Tita

n ci

nk

ploč

evin

a

4 %

Ner

javeča

pl

očev

ina

2 2 %

100 % Vir: Interni podatki podjetja Tišma

26

Krovsko-kleparska dejavnost je v veliki meri sezonska. To pomeni, da je v posameznih letnih obdobjih večje povpraševanje kot v drugih. Tako predstavljata vrhunec sezone pozna pomlad in jesen saj so v tem času temperature in vremenske razmere za delo na strehah najugodneje. V zimskem času se pojavlja tako imenovana »mrtva sezona« saj zaradi nizkih temperatur, snega in leda ni možno varno opravljat dela na strehah. Prav tako upade povpraševanje v poletnih mesecih zaradi visokih temperatur in obdobja dopustov. Diagram na sliki 4 prikazuje odjem v posameznih mesecih čez celo leto SLIKA 4: ODJEM PO MESECIH

0

2

4

6

8

10

12

14

16

Janu

ar

Februa

r

Marec

April

MajJu

nij Julij

Avgus

t

Septem

ber

Oktobe

r

Novem

ber

Decem

ber

Vir: Interni podatki podjetja Tišma

4.3. PROCES NAROČANJA BLAGA Proces naročanja blaga je razdeljen v dve glavni skupini in sicer naročanje surovin (polizdelkov) za lastno proizvodnjo in naročanje končnih izdelkov od dobaviteljev. 4.3.1 Proces naročanja surovin za lastno proizvodnjo Proces naročanja surovin je dosti bolj kompleksen kot naročanje končnih izdelkov, saj je vezan na proizvodnjo in na zelo dolge dobavne roke (ponavadi 2 meseca). Zaradi tega je potrebno dobro načrtovanje potrebnih surovin kajti v primeru primanjkljaja posameznega polizdelke (npr. pločevine) prihaja do izpada proizvodnje določenega izdelka ali večih izdelkov, kar ima lahko negativne posledice na samo prodajo. Istočasno si podjetje ne more privoščiti velike rezerve surovin saj so le te velik finančni zalogaj in predstavljajo velik del vezanega kapitala. Hkrati velike rezerve porabljajo velik del skladiščnega prostora namenjenega skladiščenju proizvedenih izdelkov in njihovih vmesnih faz, kar otežuje normalen potek proizvodnje.

27

Trenutni potek nabave surovin v podjetju Tišma temelji predvsem na izkušnjah nabavnega kadra in nabav iz preteklih let. Ker porabo surovin namenjenih za proizvodnjo trenutno ni možno natančno voditi v podatkovnih bazah skladišča (zaradi izmeta pri proizvodnji, odjemu surovin pri končnih kupcih, nestandardnih izdelkov, ipd…) je potreben večkratni »ročni« popis razpoložljivih zalog. Ko količina določene surovine pade na nek minimum (določen po izkušnjah nabavnega kadra) sledi naročilo. Pri tem obstaja problem, da ponavadi naročena količina ene surovine (npr. pločevine enega barvnega odtenka) ne zadostuje za pokritje celotne kapacitete prevoza (polno kamion), ki predstavlja fiksen strošek in kar posledično pomeni višjo ceno po enoti surovine. Zaradi tega se za zapolnitev prevoznih kapacitet običajno dodatno naroča surovina, ki je najbolj »kritična«, ravno tako po občutku nabavnega kadra. Slika 5 prikazuje obstoječi proces naročanja surovin za nadaljnjo proizvodnjo. SLIKA 5: OBSTOJEČI PROCES NAROČANJA

Vir: Interni podatki podjetja Tišma Prikazani potek izvajanja naročil izkazuje številne pomanjkljivosti: • v celoti temelji na izkušnjah nabavnega kadra. S tem je pravočasno in količinsko pravilno

naročilo vezano predvsem na določeno osebo v podjetju. V primeru daljše odsotnosti ali menjave kadra je potrebno te izkušnje ponovno pridobiti, kar lahko v tem obdobju predstavlja veliko tveganje za normalen potek proizvodnje;

• ni možen računalniško podprt proces izvajanja naročil, saj niso spremljane zaloge surovin in ni jasno določenih minimalnih količin;

• za določevanje potrebnih količin surovin se uporabljajo vrednosti iz preteklih let, ki ne upoštevajo dejavnikov, ki močno vplivajo na samo porabo surovin kot so npr. rast podjetja in s tem povečana prodaja, spreminjanje cen surovin na svetovnih borzah, arhitekturne smernice,…

• niso predvidena možna tveganja pri dobavi npr. pomanjkanje surovine na svetovnih trgih, zastoj proizvodnje dobavitelja surovin, morebitne napake pri dobavi ipd.

28

Zaradi zgoraj navedenih pomanjkljivosti, vse večjega cenovnega pritiska ter zahtevnosti strank, opisan proces naročanja surovin ni optimalen in predstavlja vse večji problem pri zagotavljanju nemotene in učinkovite proizvodnje ter prodaje. 4.2.2 Proces naročanja končnih izdelkov za nadaljnjo prodajo Proces naročanja končnih izdelkov za nadaljnjo prodajo ni tako občutljiv kot proces naročanja surovin za proizvodnjo predvsem zaradi krajših dobavnih rokov. Kljub temu na optimalno naročilo vplivajo številni dejavniki: • količina naročenih izdelkov lahko ugodno vpliva na ceno saj je z večjo količino možno

pridobiti dodatne količinske popuste; • pri večjih količinah se fiksni stroški, predvsem transport, ustrezno porazdelijo, kar pomeni

nižjo nabavno ceno na izdelek; • večje količine predstavljajo večjo varnost pri oskrbi kupcev in s tem kakovostnejši dobavni

servis; • večje količine zahtevajo več skladiščnega prostora, ki je omejen in hkrati predstavlja

dodaten strošek; • večje količine zahtevajo tudi več finančnih sredstev kar predstavlja vezan kapital, ki ni

optimalno uporabljen. Tako kot pri naročanju surovin tudi naročanje končnih izdelkov sloni na izkušnjah nabavnega kadra in vrednosti iz preteklih let. Razlika je v tem, da je možno količino posameznega izdelka natančno spremljati v bazi podatkov in tako ni potrebno »ročno« kontroliranje obstoječih zalog. Ob dosegu minimalne količine posameznega izdelka ali večih izdelkov se oblikuje naročilo. Dobava teh izdelkov sledi v obdobju enega do dveh tednov. Proces naročanja končnih izdelkov je prikazan na sliki 6. SLIKA 6: PROCES NAROČANJA IZDELKOV

Vir: Interni podatki podjetja Tišma Ker temelji naročanje končnih izdelkov na izkušnjah nabavnega kadra se pojavljajo enake pomanjkljivosti kot pri naročanju za proizvodnjo (poglavje 4.3.1) vendar zaradi krajših dobavnih rokov le te nimajo takšnega vpliva kot pri naročilih surovin. Glavni problem predstavlja naročanje optimalne količine izdelkov v odvisnosti od doseženih količinskih popustov, transportnih in skladiščnih stroškov ter stroškov vezanega kapitala.

29

4.4. ZAHTEVE IN ZADOVOLJSTVO STRANK Stopnja konkurenčnosti na trgu je vedno večja, storitve ali izdelki se v kvaliteti med seboj ne razlikujejo prav dosti, zato pa so pričakovanja strank in končnih potrošnikov vedno večja. Zadovoljna stranka/potrošnik je vedno bolj pomemben dejavnik. Podjetje, ki pozna zaznavanje in stališča svojih strank/potrošnikov, ima tako možnost za boljše poslovne odločitve. Ker ve, ali zadovoljuje njihova pričakovanja in želje ali ne, lahko sprejema različne ukrepe, da bi svoje stranke/potrošnike (še) bolje zadovoljevalo. Zaradi vse večje zahtevnosti tržišča po kratkih rokih izvedbe del (med drugim tudi krovsko-kleparskih) in velike raznolikosti želja, finančnih zmožnosti in arhitekturnih predpisov je učinkovito upravljanje z zalogami postala ključna tema pri zagotavljanju kakovostnega dobavnega servisa in s tem zadovoljstva strank. V današnjih časih se vse bolj uveljavljajo podjetja, ki lahko svojim strankam ponudijo iskano blago takoj. Dobava izdelkov »po naročilu« lahko ima negativen učinek na stranko še posebej če je stranka vezana na določene termine (potek gradnje) in so dobavni roki dolgi. Od kakovostnega dobavnega servisa stranke pričakujejo predvsem: • veliko izbiro izdelkov, ki so konstantno na zalogi. Ker se krovsko-kleparski izdelki

prodajajo večinoma kot sestavni deli celote (cevi, kolena, kotlički,…) je pomembno, da je za vsako dimenzijo, material in barvni odtenek na voljo celoten obseg izdelkov. Zaradi enega manjkajočega izdelka v izbrani različici ni možno sestaviti celoto (sistem odvodnjevanja strehe) kar lahko vodi do izgube stranke;

• učinkovito postrežbo. Dobave krovsko-kleparskih izdelkov ponavadi potekajo v jutranjih urah pred začetkom montaže na strehah. Zaradi tega je hitrost in pravilnost postrežbe izrednega pomena, saj v nasprotnem primeru prihaja do nepotrebnih zamud na sami montaži in posledično do nezadovoljstva strank;

• dodatne storitve. Konkurenčna prednost dobavnega servisa predstavljajo tudi dodatne storitve kot so dostava na dom ali gradbišče, prilagajanje standardnih izdelkov individualnim željam, svetovanje strankam,…

• spoštovanje terminov. Pri nestandardnih izdelkih, ki se morajo dobaviti po naročilu je za zadovoljstvo strank izrednega pomena spoštovanje dogovorjenih terminov.

Ob zgoraj navedenih dejstvih je pomembno konstantno pridobivati informacije o zadovoljstvu strank ter njihovih potrebah po določenih izdelkih ali storitvah, ki se nato lahko integrirajo v sam proces naročanja blaga in učinkovitega upravljanja zalog.

30

5. PREDLOGI IN REŠITVE ZA UPRAVLJANJE ZALOG V PODJETJU TIŠMA Podjetje Tišma je v relativno kratkem času zraslo iz manjše obrtniške delavnice v klasično proizvodno in prodajno podjetje. Zaradi hitrega razvoja in predvsem obrtniške kulture in razmišljanja ni bilo velikega poudarka na optimalnem upravljanju z zalogami in poteku naročil. Vsi procesi še danes temeljijo več ali manj na izkušnjah zaposlenih, ki določajo količino potrebnih zalog in izvajajo naročilo po lastnih izkušnjah in občutkih. Čeprav se s pridobljenimi izkušnjami lahko dokaj dobro približamo optimalnemu upravljanju zalog, obstaja pri takšnem načinu dela velika pomanjkljivost saj je kakovost odločitev nabavnega kadra vezana na posameznika in njegove izkušnje. V nadaljevanju bodo predstavljena nekatera orodja za učinkovito upravljanje z zalogami, ki jih lahko povežemo v celoto in kot takšno uporabimo za podporo pri določevanju optimalnih količin izdelkov pri naročanju in skladiščenju.

5.1. OBSEG POTREBNIH ZALOG S pomočjo načrtovanja sledi določitev potrebnih zalog in časovna razporeditev količin. V osnovi ločimo tri osnovne metode: • deterministično ugotavljanje potreb, • stohastično ugotavljanje potreb, • hevristično ugotavljanje potreb. Pri determinističnih metodah so osnova obstoječa naročila, ki omogočajo natančno določitev potrebnih zalog za prihodnje obdobje načrtovanja . Pri teh postopkih ločimo analitične in sintetične metode. Stohastične metode nimajo za osnovo nobenih konkretnih naročil. Namesto tega se uporabljajo primerljive vrednosti iz preteklosti in napovedi za prihodnjo porabo. Najsodobnejše metode so metoda najmanjših kvadratov, metoda drsečega povprečja in metoda eksponentnega glajenja. Pri hevrističnih metodah se ugotavljajo potrebe intuitivno na podlagi izkušenj in domnev ali s prenosom napovedi za primerljive materiale in izdelke. V podjetju Tišma je določanje obsega potrebnih zalog kombinacija stohastične in hevristične metode. Namreč iz preteklosti so znane porazdelitve porabe po mesecih (slika 4, poglavje 4.2.2), hkrati pa je potrebno na podlagi domnev, izkušenj, arhitekturnih smernic in gibanja cen surovin določiti rast potreb in morebitno spremembo odjema posameznih materialov (tabela 1 poglavje 4.2.2).

31

Določevanje obsega potrebnih zalog je smiselno oblikovati v obliki procesa. Na začetku moramo ugotoviti porabo posameznih izdelkov ali surovin iz preteklih let. Nato dobljene porabe porazdelimo na posamezne mesece v letu kot je prikazano na sliki 4. Sledi določevanje možne rasti prodaje (ki je prav tako pridobljena iz preteklih let), analiza cen surovin na svetovnih borzah in preučitev modnih in arhitekturnih smernic. Na ta način se lahko zelo približamo dejanskim potrebam zalog za posamezen izdelek oz. surovino, ki se po potrebi lahko še korigira. Proces določevanje potrebnih zalog je prikazan na sliki 7 SLIKA 7: DOLOČEVANJE POTREBNIH ZALOG

Vir: Interni podatki podjetja Tišma

32

Kot je razvidno iz poteka procesa obstaja povratna zanka, ki zajema morebitne motnje načrtovanih potreb za posamezen mesec. Te motnje so lahko posledica različnih dejavnikov kot so npr. vremenske razmere (zaradi obilice padavin ni možno vgrajevati krovsko-kleparskih izdelkov v določenem mesecu), nepričakovane spremembe cen surovin, pojava novih izdelkov in konkurentov na tržišču ipd. Proces nam tako omogoča, da dejanske potrebe zalog sproti korigiramo in prilagajamo za vsak mesec v tekočem letu. Tako pridobljene podatke o potrebnih zalogah lahko v nadaljevanju uporabimo za optimalno izvajanje naročil, ki je opisano v naslednjem poglavju.

5.2. NAROČANJE ZALOG Naročanje zalog obsega način, količino in čas dobave tako, da so potrebni izdelki in surovine na razpolago v določenem trenutku. V okviru načrtovanja dobav obstajajo tri različne strategije: • izdaja naročila glede na čas, • izdaja naročila glede na obstoječe zaloge, • izdaja naročila glede na potrebe (obstoječa naročila). Za primer serijske proizvodnje in prodaje standardnih izdelkov, kot je primer v podjetju Tišma, so primerne izdaje naročila glede na čas in obstoječe zaloge. Za izdelke, ki imajo zelo enakomerno porabo se uporablja izdaja naročil glede na čas (določen termin ali časovni cikli) medtem ko se pri izdelkih z nihajočo porabo uporablja izdaja naročil glede na porabo oz. obstoječe zaloge. 5.2.1 Oblika naročil Kot je že bilo opisano v poglavju 4. je proces naročanja razdeljen na materiale za lastno proizvodnjo in končne izdelke tujih dobaviteljev. Posebno pozornost zahtevajo materiali za lastno proizvodnjo saj so od njih odvisni tudi drugi procesi v podjetju (proizvodnja, prodaja) hkrati pa so finančno najbolj obsežni. Dodatno je potrebno upoštevati daljše dobavne roke (v povprečju 2 meseca), ki lahko v primeru nepravilnega načrtovanja naročila privedejo do izpada proizvodnje in pomanjkanje izdelkov za prodajo. Kot je prikazano na sliki 5 v poglavju 4.3.1 se v podjetju Tišma trenutno uporablja izdaja naročila na podlagi obstoječih zalog (ko zaloge presežejo minimalno količino sledi novo naročilo). Ta način ima določene pomanjkljivosti saj lahko v obdobju dveh mesecev pride do nepričakovanih motenj kot so npr. nepričakovana rast prodaje v določenem časovnem obdobju, zamude pri dobavah s strani dobavitelja, pomanjkanje surovine na svetovnih trgih ipd. Glede na to, da imamo dokaj znano porazdelitev prodaje po mesecih (slika 4) je smiselno uporabiti izdaje naročila glede na čas. Z dobaviteljem je možno skleniti dogovor o celoletnem načrtu dobav, na podlagi katerega dobavitelj dobavi surovino v dogovorjenih časovnih

33

obdobjih in v dogovorjenih količinah. Tako lahko na začetku leta zagotovimo ustrezno časovno dobavo in količino materialov za lastno proizvodnjo. Naročila bi potekala 6 krat letno (za obdobje dveh mesecev). Ker je s strani dobavitelja zagotovljena osnovna surovina (jeklena pločevina), je potrebno določiti samo specifikacijo njenih lastnosti (barvni odtenek, geometrijski podatki, pakiranje, …). Ob vsakem naročilu lahko predhodno preverimo in po potrebi korigiramo predvidene količine (proces na sliki 7). SLIKA 8: POTEK NAROČIL V ČASOVNIH PERIODAH

Zalo

ge

Februar

April

Junij

Avgust

Oktober

Minimalna zaloga

Dobava

Čas Vir: Milberg (2003, 7-10) Za razliko od naročanja materialov za lastno proizvodnjo, je pri končnih izdelkih za nadaljnjo prodajo, zaradi krajših dobavnih rokov (eden do dva tedna), smiselno uporabiti izdajo naročil glede na obstoječe zaloge. Časovni trenutek v katerem se izvede novo naročilo predstavlja prekoračitev meje minimalne zaloge posameznega izdelka kot je prikazano na sliki 9.

34

SLIKA 9: POTEK NAROČIL IZDELKOV ZA PRODAJO

Zalo

ge

Izdaja naročila

Minimalna zaloga

Čas

Izdaja naročilaIzdaja naročila

Vir: Milberg (2003, 7-10) Kot je razvidno iz zgornjih slik je pri obeh oblikah izdaje naročil potrebno načrtovati tudi minimalne zaloge. Tako imenovane varnostne zaloge izenačujejo nihanja v prodaji in proizvodnji, vendar povzročajo stroške zaradi skladiščenja in vezave kapitala. V kolikor so načrtovane varnostne zaloge zelo nizke, obstaja večje tveganje pomanjkanja določenega izdelka ali surovine, kar ima za posledico dodatne stroške (izpad proizvodnje, zamude pri dobavah ipd.). Rešitev tega problema je v določitvi optimalnih varnostnih zalog, ki predstavljajo teoretični stroškovni minimum vsote skladiščnih stroškov in stroškov povzročenih zaradi pomanjkanja izdelka ali surovine. 5.2.2 Količina naročenih materialov Poleg izbire načina naročanja je potrebno določiti tudi naročene količine oz. za izdelke iz lastne proizvodnje velikost serije. Ne glede na to ali gre za naročilo tujim dobaviteljem ali za lastno proizvodnjo se uporablja enak postopek. V primeru izdelkov tujih dobaviteljev govorimo o optimalni naročeni količini, medtem ko pri lastni proizvodnji govorimo o optimalni seriji. Oba izraza označujeta količino pri kateri nastopi stroškovni minimum, ki je sestavljen iz stroškov dobave in stroškov skladiščenja Stroške dobave lahko zapišemo na naslednji način:

xmES N ⋅= (1)

Kjer pomeni E fiksne stroške dobave za vsako naročilo (npr. transportne stroške), m letne potrebe po določenem izdelku in x naročeno količino. Formulo lahko prikažemo s krivuljo (slika 10), iz katere je razvidno da stroški nabave padajo z večanjem količin.

35

SLIKA 10: STROŠKI DOBAVE

Vir: Milberg (2003, 7-12) Po drugi strani povzročajo zaloge dodatne stroške skladiščenja in stroške vezanega kapitala, kar lahko zapišemo v naslednji obliki:

1002)(

⋅⋅⋅

=xspSS (2)

Kjer pomeni p dodatek za skladiščenje v odstotkih, s skladiščno vrednost in x naročeno količino. Stroški vezave kapitala nastanejo zaradi vzdrževanja premoženjskega stanja za izpolnitev namenov podjetja. Razumejo se kot stroški skladiščenja materiala, ki bo uporabljen oz. prodan šele v kasnejšem obdobju. Tako se lahko uporabijo stroški obresti in sicer za povprečne zaloge čez celo leto. Krivuljo stroškov skladiščenja prikazuje slika 11:

Stro

ški d

obav

e

Naročena količina

36

SLIKA 11: STROŠKI SKLADIŠČENJA

Vir: Milberg (2003, 7-12) Iz obeh enačb lahko izpeljemo t.i. Andlerjevo enačbo, ki nam določa optimalno naročeno količino:

( )1002 ⋅⋅⋅

+⋅=xsp

xmESskupni (3)

minimum funkcije predstavlja odvod po x (količina)

01002

12 =

⋅⋅

+⋅⋅−=sp

xmE

dxdSskupni (4)

iz katere lahko izpeljemo optimalno količino naročanja

spmExopt ⋅⋅⋅

=200 (5)

Pri uporabi enačbe je potrebno upoštevati, da le ta predvideva določene predpostavke: • poraba je znana in konstantna; • odjem materiala je kontinuiran in s konstantno hitrostjo; • ne obstajajo omejitve kapacitet pri dobavi in skladiščenju; • čas dobave je praktično enak nič.

Stro

ški s

klad

išče

nja

Naročena količina

37

V praksi so zgornje predpostavke le redko izpolnjene, zaradi česar so bili razviti novi postopki kot so npr. »drseče optimalne količine«. Opisan postopek določanja optimalnih količin je v podjejtu Tišma primeren predvsem za naročanje izdelkov tujih dobaviteljev. Za vsak izdelek lahko določimo optimalno količino in nato sestavimo skupno naročilo za več izdelkov. S tem se stroški naročila po izdelku še znižajo kar ima za posledico nižjo ceno izdelka.

5.3. SPREMLJANJE STANJA ZALOG Spremljanje stanja zalog ima namen preverjati ali so potrebne surovine oziroma končni izdelki v podjetju razpoložljivi in v kakšnih količinah so na razpolago za proizvodnjo oz. prodajo. Za izvajanje te naloge je potrebno slediti gibanjem v skladišču in s pomočjo podatkov ugotavljati dejansko stanje. Skladiščenje je vsako načrtovano mirovanje delovnega stanja v toku materiala. Tako predstavlja skladiščenje blaga prekinitev materialnega toka in povečuje čase pretoka (tako v proizvodnji kot v prodaji). Poleg stroškov samega procesa skladiščenja, nastanejo ob tem tudi stroški vezanega kapitala (poglavje 5.2.2). Ker praviloma pri skladiščenju ne nastaja dodana vrednost, je iz vidika stroškov skladiščenje načelom nezaželeno. Kljub temu obstaja potreba podjetja, da se zavaruje proti neizpolnjevanju dobavnih rokov dobaviteljev ter nihanjem v lastni proizvodnji. Iz tega razloga je skladišče kot vmesno »odlagališče« med nabavo materiala in proizvodnjo oz. prodajo praviloma nepogrešljivo. Spremembe stanja zalog lahko nastopijo kot fizične spremembe (prevzem, odjem) in tudi kot nefizične spremembe (rezervacije, naročila). Na sliki 12 so predstavljena različna gibanja in spremembe stanj skladišča in iz tega izhajajoča dejanska ter potrebna stanja.

38

SLIKA 12: SPREMEMBE STANJA ZALOG

Vir: Milberg (2003, 7-9) Za kakovosten dobavni servis je dosledno spremljanje dejanskega stanja zalog v proizvodno prodajnem podjetju izrednega pomena saj omogoča: • ustrezno ponudbo strankam oz. kupcem, • optimalno načrtovanje proizvodnje glede na razpoložljive zaloge surovin, • pravočasno izdajo naročil za nabavo novega materiala. Čeprav naloga spremljanja stanja zalog deluje samoumevno, v mnogih podjetjih (tudi v podjetju Tišma) ne poteka optimalno. Za učinkovit nadzor zalog je poleg dobro definiranih procesov nabave in skladiščenja potrebno imeti sistem, ki bo v vsakem trenutku omogočal vpogled v dejansko stanje razpoložljivih zalog ter spremljanje gibanj (fizičnih in nefizičnih). V ta namen lahko uporabimo programska orodja, ki so razpoložljiva na tržišču oziroma jih razvijemo sami. Korak naprej je integracija takšnega orodja v celoten sistem nabave, ki je v vsakem trenutku ažuren in dostopen na različnih oddelkih v podjetju (prodaja, proizvodnja).

5.4. UVEDBA ENOTNEGA SISTEMA UPRAVLJANJA Z ZALOGAMI Pogosto se dogaja da potek naročila v podjetju ne more izpolnit visokih zahtev ki trga, ki teži k vedno krajšim dobavnim rokom, razpoložljivostjo materialov in kakovostnem dobavnem

Dej

ansk

o st

anje

Odj

em

Dej

ansk

o st

anje

Prev

zem

Raz

polo

žljiv

o de

j. st

anje

Rez

erv.

Dej

ansk

o st

anje

Nar

očilo

Potre

bno

stan

je

Dej

ansk

o st

anje

Rez

erv.

Raz

polo

žljiv

o de

jans

ko st

anje

Dej

ansk

o st

anje

Stan

je

39

servisu. Vzrok za to je predvsem visoka stopnja delitve dela in specializacija na posamezne funkcije namesto procesno orientirane usmeritve, kar vodi do velikega števila vmesnih točk, ki se morajo tako časovno kot tudi vsebinsko usklajevati. Delo poteka v večini primerov sekvenčno (zaporedno) namesto vzporedno. Pomanjkanje enotne baze podatkov zahteva ponavljanje določenih aktivnosti in otežuje komunikacijo med posameznimi oddelki. Kot je prikazano na sliki 13 vsako področje poslovanja uporablja določene informacije in ustvarja svoje izhodne podatke, ki medsebojno niso povezani in usklajeni. Posledice so večji proizvodni časi, oteženo spremljanje razpoložljivih materialov in informacij, kar vodi k večjim stroškom poslovanja. SLIKA 13: VHODNI IN IZHODNI PODATKI ODDELKOV

Vir: Interni podatki podjetja Tišma Cilj enotnega sistem upravljanja z zalogami je združiti vse opisane postopke iz prejšnjih poglavji v integriran proces z enotno podatkovno bazo, ki bo v vsakem trenutku omogočila: • Vpogled v dejansko stanje zalog • Procesno orientirano nabavo materiala • Povezanost med posameznimi oddelki (nabava, proizvodnja, prodaja, skladišče) • Prilagajanje zalog zahtevam kupcev • Kakovostnejši dobavni servis SLIKA 14: VZPOREDEN POTEK PROCESOV

Vir: Milberg (2003, 5-20)

40

Na ta način so vsi oddelki v podjetju medsebojno povezani in usklajeni saj imajo vsi vpogled v enake podatke. Izognemo se podvajanju informacij in dokumentov, ustvarjamo lahko povratne informacije in na ta način zmanjšamo stroške obratovanja. SLIKA 15: ENOTEN SISTEM UPRAVLJANJA Z ZALOGAMI

Vir: Interni podatki podjetja Tišma in Milberg (2003, 5-20)

41

6. SKLEP Zaloge predstavljajo v podjetju pomemben del njegovih sredstev, zato je primerno upravljanje z njimi ključnega pomena za uspešnost poslovanja. Istočasno, predstavljajo ustrezne zaloge temelj kakovostnega dobavnega servisa in posledično večjega zadovoljstva kupcev. Teorija že dolgo pozna številne metode in tehnike za obvladovanje zalog, njihovo vpeljevanje v praksi pa ni vedno enostavno. Majhnim podjetjem, kot je podjetje Tišma, ki so je iz začetne obrtne dejavnosti v kratkem času razvilo v klasično proizvodno – prodajno podjetje, je praviloma vpeljevanje učinkovitega upravljanja z zalogami še težje, saj so na eni strani omejeni tako z razpoložljivimi finančnimi sredstvi (informacijski sistem, predstavlja v majhnem podjetju velik finančni zalogaj) kakor tudi z ustreznim kadrom. Po drugi strani med zaposlenimi še vedno prevladuje obrtniška miselnost, ki ne zajema ustrezno analizo zalog, procesov naročanja in oskrbovanja kupcev, ampak temelji na izkušnjah in občutkih zaposlenih. Ustrezne zaloge in kakovosten dobavni servis predstavljata vedno večji kriterij pri doseganju zadovoljstva kupcev. Izdelki, ki se pojavljajo na tržiščih imajo zelo podobne lastnosti, so enake kakovosti in imajo podobno ceno. Ravno zaradi tega si lahko podjetje s kakovostnimi zalogami in storitvami dobave (dostava, predelav, hitrost postrežbe,…) zagotovi konkurenčno prednost. Učinkovito upravljanje z zalogami je postalo še toliko bolj pomembno, ker število izdelkov in različic določenega izdelka hitro narašča. S tem naraščajo tudi zahteve po spremljanju zalog, premišljenemu naročanju in prodaji. Če je bilo možno v manjših podjetjih še pred kratkim uporabljat »ročno« spremljanje zalog, je v današnjih časih brez namenske rešitve (informacijski sistem) to praktično nemogoče. Osnova za izbiro ustreznega sistema upravljanja z zalogami je vsekakor dobro definiranje procesov nabave, proizvodnje in prodaje, ki tečejo v podjetju. Jedro sistema predstavlja enotna podatkovna baza skladišča, ki v vsakem trenutku omogoča vpogled v aktualno stanje zalog, povezuje različna področja v podjetju in skrbi za to, da vsi dostopajo do enakih podatkov (ni podvajanja informacij). Upravljanje z zalogami je lahko še toliko bolj učinkovito, če delovni poteki (procesi) v podjetju potekajo vzporedno. V primerjavi z zaporednim delovnim potekom, kjer je potrebno veliko usklajevanja med posameznimi oddelki (nabava, proizvodnja, prodaja), omogoča vzporedna obdelava naročil velike prihranke stroškov, saj je zagotovljena ustrezna medsebojna komunikacija, dostop do enotnih podatkov in tako do učinkovitejšega upravljanja z zalogami. V diplomskem delu so bile predstavljene metode iz klasične teorije upravljanja z zalogami, ki veljajo za večino področji poslovanja. Pri preučevanju podjetja Tišma so prikazana tudi orodja, ki so specifična za krovsko-kleparsko branžo. Ta orodja in procesi so oblikovani tako, da se kar najbolje prilagajajo zahtevam kupcev, hkrati pa zagotavljajo gospodarno ravnanje z zalogami. Prikazani procesi predstavljajo miselno osnovo za izdelavo ozirom nabavo

42

informacijskega sistema za učinkovito upravljanje z zalogami. Pomembno je poudarit, da samo orodja niso dovolj, temveč je za uspešno upravljanje z zalogami potrebno sodelovanje zaposlenih na vseh organizacijskih ravneh. Hkrati je pomembno neprestano spremljanje zahtev in želja kupcev, ki narekujejo oblikovanje zalog in način dobave.

43

POVZETEK Učinkovito upravljanje zalog je vse pomembnejši del kakovostnega dobavnega servisa in zadovoljstva strank. Hkrati predstavljajo zaloge velik del finančnih sredstev podjetje zato je optimalno ravnanje z njimi velikega pomena za likvidnost podjetja. Osnovni problem zalog je v tem, da zahtevajo dva nasprotujoča si interesa: zagotovitev kakovostnega dobavnega servisa in razpoložljivost posameznih izdelkov ob zahtevanem času na eni strani ter minimalni obseg vezanih sredstev in stroškov upravljanja z zalogami na drugi strani. Tako so optimalne zaloge tiste, pri katerih bodo ob maksimalni zanesljivosti poslovanja stroški zalog minimalni. Za uspešno upravljanje z zalogami je potrebna natančna analiza dejavnikov kot so potrebe proizvodnje, potrebe prodaje, cene surovin, optimalne količine ipd. Bistvenega pomena je oblikovanje procesov, ki opisujejo postopek spremljanja in naročanja zalog. Hkrati se je potrebno izogniti podvajanju informacij z uvedbo enotne baze podatkov in integriranega procesa upravljanja z zalogami.

Ključne besede: upravljanje zalog, dobavni servis, stroški zalog, naročanje zalog, optimalne količine, zadovoljstvo strank, enoten sistem upravljanja ABSTRACT Efficient inventories management has become essential part of quality delivery service and customer satisfaction. At the same time the inventories represent a huge amount of company's financial resources therefore a proper inventories management is of high importance for company's liquidity. The basic problem of inventories is that they demand two oposit interests: assuring quality delivery service and availability of products at the right time while having a minimum inventory invested resources and their management costs. Thus the ideal level of inventories is the one that causes the lowest costs at the maximum reliability of delivery service. For efficient inventory management a detail analysis of economic factors like production needs, sales needs, material prices, ideal quantities ect. is required. It is also essential to develop business processes of tracking and ordering inventories. At the same time it is also necessary to avoid information replication by using unified data base and integrated process of inventories management. Key words: inventory management, delivery service, inventory costs, inventory ordering, ideal inventories, customer satisfaction, integrated management system

44

LITERATURA

1. Bastič, Majda 1999. Izvedbeni management. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta.

2. Čizman, Anton. 2003. Učinkovit management zalog – pomemben strateški cilj

podjetja. Organizacija 4:242-249.

3. Ferišak, Vilim. 1989. Nabava in materialno poslovanje. Zagreb: Informator.

4. Grupp, B. 1994. Materialwirtschaft mit EDV im Klein-und Mittelbetrieb:

Einfuhrungsschritte, Modularprogramme, Praxisbeispiele, Umstellungsprobleme. 4.

Auflage, Sindelfingen:Expert.

5. Hoitsch, H.-J.1993. Produktionswirtschaft: Grundlalen einer industriellen

Betriebswirtschaftslehre. 2.Auflage. Munchen: Vahlen

6. Kaltnekar, Zdravko. 1993. Logistika v proizvodnem podjetju. Kranj: Moderna

organizacija.

7. Kavčič, Bogdan. 2000. Upravljanje proizvodnje. Novo mesto: Visoka šola za

upravljanje in poslovanje.

8. Kernler, H.1993. PPS der 3. Generation. Heidelberg: Hutig.

9. Kurbel, K. 1995. Produktionsplanung und –steuerung. 2.Auflage,Munchen:

Oldenbourg.

10. Logožar, Klavdij. 2004. Poslovna logistika: elementi in podsistemi. Ljubljana: GV

izobraževanje.

11. Mayr, Branko. 2000. Kako brati računovodske izkaze? Ljubljana: Novi forum.

12. Meško-Vinkovič, Mojca. 2006. Vpliv zalog na logistične stroške. Magistrsko delo.

Celje: M. Meško-Vinkovič.

13. Milberg Joachim. 2003/2004. Methoden der Unternehmensfủhrung. Munchen.

14. Murphy, Paul Regis. 2004. Contemporary logistics. Maribor: Ekonomsko- poslovna

fakulteta.

15. Podmenik, Darka. 1982. Knjižne zaloge in knjižna proizvodnja. Ljubljana: Kulturna

skupnost Slovenije.

16. Rebernik, Miroslav. 1997. Ekonomika podjetja. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

45

17. Rusjan, Borut. 1999. Management proizvodnje. Ljubljana: Ekonomsko-poslovna

fakulteta.

18. Šibila, Vlado. 1991. Planiranje nabavne politike na podlagi modeliranja zalog.

Magistrsko delo. Celje:s.n.

19. Završnik, Bruno. 1996. Interno gradivo za predmet nabavni management. Maribor:

Ekonomsko-poslovna fakulteta.

20. Završnik, Bruno. 2001. Management nabave. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta.

21. Zupančič, Vera. 2005. Zaloge in časovne razmejitve. Ljubljana: Zveza računovodij,

finančnikov in revizorjev Slovenije.

22. Weele, A.Purchasing. 2002. Purchasing and supply chain management:

analysis,planing and practice. Australia etc. Thomson Learning, London: International

Thomson Business Press.

46

SEZNAM SLIK SLIKA 1: Vrste zalog 7 SLIKA 2: Prodajni program 23 SLIKA 3: Lastnosti izdelkov 24 SLIKA 4: Odjem po mesecih 26 SLIKA 5: Obstoječi proces naročanja 27 SLIKA 6: Proces naročanja izdelkov 28 SLIKA 7: Določevanje potrebnih zalog 31 SLIKA 8: Potek naročil v časovnih periodah 33 SLIKA 9: Potek naročil izdelkov za prodajo 34 SLIKA 10: Stroški dobave 35 SLIKA 11: Stroški skladiščenja 36 SLIKA 12: Spremembe stanja zalog 38 SLIKA 13: Vhodni in izhodni podatki oddelkov 39 SLIKA 14: Vzporeden potek procesov 39 SLIKA 15: Enoten sistem upravljanja z zalogami 40

47

SEZNAM TABEL TABELA 1: Odjem posameznih izdelkov 25