URP Sesion 4 - Gestion Del Tiempo

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Diplomado en Dirección de Proyectos

Fundamentos en Dirección de Proyectos

Sesión 4 – Gestión del Tiempo

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Objetivos de la Sesión Gestión del Tiempo del Proyecto 6.1 Planificar la Gestión del Tiempo 6.2 Definir las Actividades 6.3 Secuenciar las Actividades 6.4 Estimar los Recursos de las Actividades 6.5 Estimar la Duración de las Actividades 6.6 Desarrollar el Cronograma 6.7 Controlar el Cronograma

Agenda

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Objetivos de la Sesión

Los objetivos de la presente sesión son: Entender y aplicar los procesos de la Gestión del

Tiempo. El objetivo principal es alcanzar la fecha final

comprometida del proyecto. Permite obtener las siguientes respuestas:

• Que actividades necesito para el proyecto• En que secuencia debo realizarlas• Que recursos empleará cada actividad• Cuanto demorará cada actividad• Cuanto demorará el proyecto• Cómo controlar el proyecto

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Agenda

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Áreas de Conocimiento

Grupo de Procesos de la Dirección de Proyectos

Iniciación Planificación Ejecución Seguimiento y Control

Cierre

Gestión de Integración

Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto

Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto

Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto

Monitorear y controlar el trabajo del proyectoRealizar el control integrado de cambios

Cerrar el proyecto o fase

Gestión de Alcance

Planificar la Gestión del AlcanceRecopilar RequisitosDefinir el alcanceCrear el EDT

Validar el alcanceControlar el alcance

Gestión de Tiempo

Planificar la Gestión del CronogramaDefinir las actividadesSecuenciar las actividadesEstimar los recursos de las actividadesEstimar la duración de las actividadesDesarrollar el cronograma

Controlar el cronograma

Gestión de Costos

Planificar la Gestión de los CostosEstimar los costosDeterminar el presupuesto

Controlar los costos

Resumiendo la gestión del tiempo

En el gráfico a continuación se resumen las principales entradas, salidas e interrelaciones de los procesos de gestión del tiempo.

Procesos de gestión del tiempo

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Área de conocimiento que incluye los procesos requeridos para administrar la finalización del proyecto a tiempo.

Dependiendo de las necesidades del proyecto, cada proceso puede implicar el esfuerzo de un grupo o persona.

Cada proceso se ejecuta por lo menos una vez en cada proyecto y en una o más fases del proyecto, en caso de que el mismo esté dividido en fases.

Al planificar la gestión del cronograma no sólo definimos las políticas para elaborar y gestionar el cronograma, sino todos los temas relacionados con la gestión de cambios. Por ejemplo, cómo vamos a gestionar las contingencias y cambios solicitados en el cronograma, como así también, cómo vamos a actualizar esos cambios.

¡Recordar!

6. Gestión del Tiempo

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Agenda

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La principal ventaja de este proceso es que proporciona orientación y dirección sobre cómo se gestionará el programa del proyecto durante todo el proyecto.

El plan de gestión del cronograma es un componente del plan de gestión del proyecto. Puede ser formal o informal, muy detallado o ampliamente esbozado, dependiendo de las necesidades del proyecto, e incluye los umbrales de control apropiados.

El plan de gestión del cronograma define cómo las contingencias serán reportadas y evaluadas. Puede ser actualizado para reflejar un cambio en la forma en que el programa se gestiona.

6.1 Planificar la Gestión del Tiempo

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Juicio de expertos

Factores Ambientales de la Empresa

Activos de los Procesos de la Organización

Acta de Constitución del Proyecto

Plan de Dirección del Proyecto

Reuniones

Plan de Gestión del Cronograma

Técnicas Analíticas

6.1 Mapa del proceso

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6.1 Salidas Plan de Gestión del Cronograma

• Uno de los componentes del plan de gestión del proyecto que establece los criterios y las actividades para el desarrollo, el seguimiento y el control del cronograma

• El plan de gestión del cronograma puede establecer lo siguiente:

– Desarrollo de modelo de cronograma del proyecto– Grado de exactitud– Las unidades de medida– Enlaces con los procedimientos de organización– Proyecto de modelo de cronograma de mantenimiento– Umbrales de control– Reglas de la medición del desempeño– Formatos de reportes– Descripciones de procesos

El plan de gestión del cronograma, no sólo incluye una descripción de los procesos que se utilizarán para la gestión del cronograma, sino que consiste en tener respuestas por escrito a las siguientes preguntas:

• ¿Qué herramientas se utilizarán para realizar el cronograma? • ¿Cuál será el nivel de precisión en las estimaciones de tiempo? • ¿Cómo se estimará la reserva para contingencias? • ¿Cómo y cuándo se actualizará la línea base de tiempo? • ¿Cuánto será el nivel de tolerancia de los desvíos del cronograma en relación a

la línea base? • ¿Qué reglas se utilizarán para definir el porcentaje de avance de una actividad? • ¿Cuáles son las cuentas de control de la EDT para gestionar los avances? • ¿Qué metodología y fórmulas se utilizará para reportar los avances? Por ejemplo,

análisis del valor ganado. • ¿Cómo y cuándo se presentarán los informes de avance?

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Agenda

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Proceso que consiste en identificar las acciones específicas a ejecutar para producir los entregables del proyecto

Los paquetes de trabajo (entregables en el nivel más bajo de la EDT), se descomponen en componentes más pequeños llamados actividades.

Las actividades son el trabajo necesario para completar los paquetes de trabajo

6.2 Definir las Actividades

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Juicio de expertos



Lista de hitos


Línea Base del Alcance

DescomposiciónPlanificación Gradual

Lista de Actividades

Atributos de la actividad


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6.2 Herramientas y Técnicas

Planificación Gradual• Es una técnica iterativa en la que el trabajo a realizar en el

corto plazo se prevé en detalle, mientras que el trabajo en el futuro se planea en un nivel superior.

• Es una forma de elaboración progresiva. Por lo tanto, el trabajo puede existir en varios niveles de detalle dependiendo de dónde se encuentra en el ciclo de vida del proyecto.

• Durante la planificación estratégica temprana, cuando la información está menos definida, los paquetes de trabajo pueden descomponerse con el nivel de detalle que se conoce.

• Cuanto más se sepa acerca de los próximos eventos en el corto plazo, los paquetes de trabajo pueden descomponerse en actividades.

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6.2 SalidasPredecesoras y sucesoras

Relaciones Lógicas

Adelantos o atrasos

Restricciones y supuestos

DuraciónRecursos

Responsable

Identificadores y códigos

Lista de

actividades

Cuando todavía es difuso el alcance del proyecto, se pueden utilizar cuentas de control o paquetes de planificación en la EDT para estimar actividades a nivel agregado.

¡Recordar!

Componentes de planificación en la EDT

Los paquetes de planificación están ubicados en la EDT por debajo de las cuentas de control y por encima de los paquetes de trabajo (último nivel de la EDT)

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6.2 Salidas

Atributos de la actividad• Las actividades tienen una duración, durante el cual se

realiza el trabajo de esta actividad, y pueden tener los recursos y los costos asociados con el trabajo.

• Atributos de la actividad extienden la descripción de la actividad mediante la identificación de los múltiples componentes asociados con cada actividad

• Atributos de la actividad se pueden utilizar para identificar a la persona responsable de la ejecución de la obra, el área geográfica o el lugar donde el trabajo tiene que ser realizado, el proyecto de calendario de la actividad se le asigna, y el tipo de actividad como el nivel de esfuerzo

Juan Pérez

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6.2 Salidas

Lista de hitos• Un hito es un punto o evento importante en un proyecto. • Es una lista de identificación de todos los hitos del proyecto e

indica si el hito es obligatoria, tales como los exigidos por contrato, u opcionales, tales como los basados en la información histórica.

• Los hitos son similares a las actividades del cronograma regulares, con la misma estructura y los atributos, pero tienen duración cero porque hitos representan un momento en el tiempo.

Mientras que las actividades tienen principio y fin, los hitos no tienen duración. Por ejemplo, un hito sería la firma del contrato el 15 de septiembre a las 10:00 am.

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Pregunta tipo examen PMP

Usted es el Project Manager de un proyecto de construcción de un edificio de oficinas comerciales, este edificio tiene muchas características similares a un proyecto de construcción realizado por su compañía hace dos años. Al empezar con la definición de las actividades, ¿Cuál sería el mejor enfoque?

a) Usar la lista de actividades de los proyectos anteriores como lista de actividades para el proyecto actual.

b) Generar la lista de actividades sin revisar las listas de proyectos anteriores y compararlo cuando la lista del proyecto esté terminada.

c) Usar la técnica de Análisis de Intervalo para identificar cualquier diferencia entre el proyecto actual y el proyecto anterior.

d) Usar la lista de actividades anterior como plantilla para construir la lista actual.

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Agenda

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Proceso que consiste en identificar y documentar las relaciones entre las actividades del proyecto.

La secuenciación se establece mediante relaciones lógicas.

Cada actividad e hito, a excepción del primero y el último, se conecta con al menos un predecesor y un sucesor.

6.3 Secuenciar las Actividades

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Método de Diagramación por Precedencia (PDM)

Determinación de Dependencias

Diagramas de Red

Lista de hitos



Enunciado del alcance del proyecto

Aplicación de Adelantos y Retrasos

ACTUALIZACIONES

Documentos del Proyecto


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6.3 Herramientas y Técnicas Método de Diagramación por precedencia (PDM:

Precedence Diagramming Method)• Las actividades se representan en cada nodo y las flechas

indican precedencia, también conocido como AON (activity on node).

La diagramación por precedencia permite cuatro tipos de dependencias entre las actividades: final a inicio, final a final, inicio a inicio, e inicio a final. Esta última no se utiliza, siendo la más utilizada la relación final a inicio.

Tipo de dependencias del PDM - Final a inicio: B puede comenzar cuando A termina

- Final a final: B no puede finalizar hasta que A finalice

- Inicio a inicio: B no puede comenzar hasta que A comience

- Inicio a fin: B no puede finalizar hasta que comience A (no se usa).

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6.3 Herramientas y Técnicas: Tipos de dependencias

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6.3 Salidas

Ejemplo Adelantos y retrasos

Adelanto: la “viabilidad económica” puede comenzar cuando la “viabilidad legal” tenga un avance del 50%.

Retraso: la “viabilidad económica” comienza a los 30 días de finalizada la “viabilidad legal”

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¿Cuál de las siguientes alternativas es una salida del proceso Secuenciar las Actividades?

a) Estimación de duración de las actividades.

b) Cronograma de hitos.

c) Diagramas de red del cronograma del proyecto

d) Línea base de cronograma.

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Agenda

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Es el proceso que consiste en estimar el tipo y cantidad de materiales, personas, equipos y suministros requeridos para ejecutar cada actividad.

Este proceso está vinculado con el proceso Estimar los Costos.

Antes de poder estimar la duración de cada actividad es necesario calcular los recursos disponibles y necesarios para cada una de ellas. Por ejemplo, no durará lo mismo una actividad en la cual dispongo de cinco personas, a otra en la cual solamente tengo dos personas disponibles.

6.4 Estimar los Recursos de las Actividades

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Requisitos de recursos de las actividades

Estimaciones de costos de las actividades


Calendario de Recursos

ACTUALIZACIONES


Registro de Riesgos

Juicio de expertos

Análisis de alternativas

Datos de estimación publicados

Estimación ascendente

Software de Gestión de Proyectos

Estructura de desglose de recursos


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6.4 Entradas Entradas

• Calendario de Recursos– Un calendario de recursos es un calendario que identifica los días

de trabajo y los cambios en los que es cada recurso específico disponible.

– Información sobre el cual los recursos (por ejemplo, recursos humanos, equipos y materiales) estarán potencialmente disponibles durante un período de actividad planificada, se utiliza para estimar la utilización de recursos

– Los calendarios de recursos especifican cuándo y por cuánto tiempo estarán disponibles durante el proyecto de recursos de los proyectos identificados. Esta información puede ser de la actividad o del proyecto.

• Registro de Riesgos– Eventos de riesgo pueden tener un impacto selección y

disponibilidad de recursos. Las actualizaciones del registro de riesgos se incluyen en las actualizaciones de documentos del proyecto, descritos en el Plan de Respuesta a los Riesgos.

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6.4 Entradas Estimaciones de costos de las actividades

• Los costos estimados para las actividades y para el proyecto. Puede ser en resumen o detallado.

• Debe incluir todos los costos involucrados en el trabajo, directos e indirectos.

6.4 Herramientas y Técnicas Análisis de Alternativas

• Muchas actividades del cronograma cuentan con métodos alternativos de logro. Estos incluyen el uso de diversos niveles de capacidad de recursos o habilidades, diverso tamaño o el tipo de máquinas, diferentes herramientas (manual vs automatizado), y tomar decisiones de alquiler o compra sobre el recurso

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6.4 Herramientas y Técnicas Datos de estimación publicados

• Varias organizaciones publican periódicamente los índices de producción actualizados y los costos unitarios de los recursos para una amplia variedad de industrias, materiales y equipos para los diferentes países y zonas geográficas dentro de los países

Estimación ascendente• Es un método de estimación de duración del proyecto o el

costo mediante la agregación de las estimaciones de los componentes de nivel inferior de la EDT.

• Cuando una actividad no puede estimarse con un grado razonable de confianza, el trabajo dentro de la actividad se descompone en más detalle.

• Es más costosa e implica más tiempo.

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Software de Gestión de Proyectos • Como una herramienta de software de programación, tiene la

capacidad para ayudar a planificar, organizar y gestionar los grupos de recursos y el desarrollo de estimaciones de recursos.

• Dependiendo de la sofisticación del software, estructuras de desglose de recursos, disponibilidad de recursos, los tipos de recursos, y diversos calendarios de recursos se pueden definir para ayudar en la optimización de la utilización de recursos.

Estimación ascendente de recursos

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6.4 Salidas Requisitos de recursos de las actividades

• Identificar los tipos y cantidades de recursos necesarios para cada actividad en un paquete de trabajo. Estos requisitos pueden sumarse para determinar los recursos estimados para cada paquete de trabajo y de cada período de trabajo.

• El nivel de detalle y el grado de especificidad de las descripciones de los requisitos de recursos puede variar según el área de aplicación.

Estructura de desglose de recursos• La estructura de desglose de recursos es una representación

jerárquica de recursos por categoría y tipo. Ejemplos de categorías de recursos incluyen mano de obra, materiales, equipos y suministros.

• Los tipos de recursos pueden incluir el nivel de habilidad, nivel de grado, u otra información que corresponda al proyecto.

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6.4 Salidas

Proyecto Implementación de

Software

Personal Equipos

Equipo de Desarrollo

Equipo de Gestión Servidores Computadoras

Técnico de sistemas (TS)

Jefe de proyecto (JP)

Servidor Desarrollo (SD)

Coordinadores del proyecto (CP)

Analista Servidor Pruebas (SP) programador (AP)

Analista comercial (AC) Analista funcional (AF) Servidor Producción (SPd)

Ofimático (OF)

Operador (OP)

Estructura de Desglose de Recursos (RBS)

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6.4 Salidas

Estructura de Desglose de Recursos (RBS)

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Pregunta tipo examen PMPLa entrada MAS importante en el proceso Estimar los Recursos de las Actividades es:

a) La lista de actividades.

b) El acta de constitución del proyecto.

c) El cronograma del proyecto.

d) La lista de hitos.

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Agenda

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Es el proceso que consiste en establecer la cantidad de periodos de tiempo necesarios, para culminar las actividades individuales con los recursos estimados.

Utiliza información del alcance del trabajo de la actividad, los tipos de recursos necesarios, las cantidades estimadas de los recursos y calendarios de utilización.

El estimado de la duración se elabora de manera gradual y el proceso evalúa la calidad y disponibilidad de los datos de entrada.

Estimar la duración de cada una de las actividades requiere de gran esfuerzo y tiene un alto grado de riesgo de no acertar en las estimaciones.

6.5 Estimar la Duración de las Actividades

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ACTUALIZACIONES


Registro de Riesgos

Juicio de expertos

Estimación paramétrica

Estimación por tres valores





Estimación por analogía

Técnicas grupales de toma de decisiones

Análisis de la Reserva

Estimación de la duración de actividades


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6.5 Herramientas y Técnicas Estimación por tres valores.- Consiste en estimar la duración de una actividad utilizando las estimaciones pesimista, más probable y optimista. Esta técnica también es conocida como PERT (Program Evaluation and Review Technique).

En la técnica PERT, el tiempo de la actividad se considera como una variable aleatoria según una distribución de probabilidad Beta como se presenta en el gráfico a continuación.

Según PERT:

Duración esperada = (to+4tm+tp)/6

Desviación estándar = (tp-to)/6

Varianza actividad = [(tp-to)/6]2

Varianza del proyecto = ∑ Varianza Actividad

Optimista (to) Más probable (tm) Pesimista (tp)

Estimación por 3 valores

Ejemplo de estimación de tiempo Si el equipo de trabajo estima que la duración optimista de una actividad es de 4 días, lo más probable es 7 días y el escenario pesimista es de 16 días; aplicando las fórmulas PERT se obtiene lo siguiente:

Duración estimada = (4 días + 4 x 7 días + 16 días) / 6 = 8 días Desviación estándar = (16 días – 4 días) / 6 = 2 días

¿Para qué sirve la desviación estándar de una actividad? Bajo el supuesto de que esa actividad la podríamos repetir cientos de veces, por las leyes estadísticas de los grandes números, la distribución de esa actividad se aproximará seguramente a una normal estándar.

68.26% de probabilidad que duración de esa actividad esté comprendida entre la media +/- 1 desviación estándar.95.46% de probabilidad que duración de esa actividad esté comprendida entre la media +/- 2 desviación estándar.99.73% de probabilidad que duración de esa actividad esté comprendida entre la media +/- 3 desviación estándar.

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6.5 Salidas

Reservas de tiempo para contingencia (colchón)

La reserva puede ser un porcentaje de la duración de la actividad o calcularse mediante el análisis cuantitativo de riesgos (11.4)

Análisis de Reserva

La reserva se puede utilizar de forma parcial o total dependiendo de los riesgos ocurridos en el proyecto

Holgura del proyecto

Tiempo que se puede demorar el proyecto sin retrasar la fecha externa de finalización.

Por ejemplo, si hemos firmado un contrato con el cliente para construir el hospital en 90 días y el plan indica 69 días, tenemos una holgura del proyecto de 21 días.

La holgura del proyecto puede ser negativa. Por ejemplo, la fecha de finalización según el plan es de 69 días, mientras que la fecha establecida en el contrato con el cliente es de 60 días. En este caso la holgura total del proyecto es de -9 días. Ahora bien, la forma más simple de analizar la duración del proyecto, la ruta crítica y las holguras de cada actividad sería utilizando un software de gestión de proyectos. Por ejemplo, con el MS Project podríamos demorar 5 minutos en obtener toda esta información.

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Usted se encuentra en el proceso Estimar la Duración de las Actividades de su proyecto, ¿Cuál de las siguientes herramientas o técnicas no sería apropiada usar?:

a) Juicio de expertos.

b) Estimación por analogía.

c) Estimación por tres valores.

d) Estimación de órdenes de magnitud.

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Agenda

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Es el proceso que consiste en analizar las secuencias, duraciones, requerimientos de recursos y restricciones para crear el cronograma del proyecto.

La incorporación de actividades, duraciones y recursos a la herramienta de planificación genera un cronograma con fechas planificadas para completar las actividades del proyecto.

El desarrollo de un cronograma aceptable es un proceso iterativo que determina las fechas de inicio y finalización planificadas para las actividades y los hitos.

6.6 Desarrollar el Cronograma

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6.6 Mapa del Proceso






ACTUALIZACIONES


Registro de Riesgos

Técnicas de Optimización de Recursos

Técnicas de Modelamiento





Estimación de la duración de actividades

Diagramas de Red

Asignaciones del personal del proyecto

Análisis de red del cronograma

Método de la Ruta Crítica

Método de la Cadena Crítica


Compresión del Cronograma

Herramientas de Programación

Línea Base del Cronograma

Cronograma del Proyecto

Calendarios del Proyecto

Datos del Cronograma


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6.6 Entradas Asignaciones del personal del proyecto

• Se especifica que recursos son asignados a cada actividad.

6.6 Herramientas y Técnicas Análisis de Red del Cronograma

• Es una técnica que genera el modelo de programación del proyecto.

• Emplea diversas técnicas analíticas, tales como el método del camino crítico, método de cadena crítica, análisis que pasa si, y las técnicas de optimización de recursos para calcular el inicio temprano y tardío y fin de las partes incompletas de las actividades del proyecto.

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Método de la ruta crítica• El método de la ruta crítica, que es un método utilizado para

estimar la duración mínima del proyecto y determinar la cantidad de flexibilidad en la programación de las rutas de red lógicas dentro del modelo de cronograma

• Esta técnica de análisis de la red del cronograma calcula el inicio temprano, final temprano, comienzo tardío y finalización tardío, de todas las actividades sin tener en cuenta las limitaciones de recursos para realizar el análisis hacia adelante y hacia atrás de la red del cronograma

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6.6 Herramientas y Técnicas Técnicas de Optimización de Recursos

• Nivelación de recursos: Técnica en la cual fechas de inicio y el término están ajustado en base a limitaciones de recursos con la meta de la demanda, balanceando los recursos con la oferta disponible. La nivelación de recursos puede ser utilizado cuando se comparte o requiere recursos críticos que sólo están disponibles en determinados momentos, o en cantidades limitadas, o sobre-asignados, por ejemplo, cuando un recurso se ha asignado a dos o más actividades durante el mismo período de tiempo.

• Equilibrar recursos: Una técnica que regula las actividades de un modelo de programación de manera que las necesidades de recursos en el proyecto no superen ciertos límites de recursos predefinidos. En el equilibrio de los recursos, a diferencia de la redistribución de recursos, la ruta crítica del proyecto no se cambiará y la fecha de finalización no puede retrasarse.

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Técnicas de Modelamiento• Análisis del escenario “Que pasa si …”: es el proceso de

evaluación de escenarios con el fin de predecir su efecto, positivo o negativo, sobre los objetivos del proyecto. Este es un análisis de la pregunta, "¿Qué pasa si se produce la situación representada por el escenario de 'X'?“

• Simulación: Implica calcular múltiples duraciones del proyecto con diferentes conjuntos de supuestos de actividad, por lo general el uso de distribuciones de probabilidad construidos a partir de las estimaciones de tres puntos para tener en cuenta la incertidumbre. La técnica de simulación más común es el análisis de Monte Carlo

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Compresión del cronograma

Intensificación (Crashing): Incrementa recursos, por ende incrementa el costo del proyecto

Ejecución rápida (Fast tracking): Realiza actividades secuenciales en paralelo, por ende incrementa el riesgo

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6.6 Herramientas y Técnicas Herramientas de Programación

• Las herramientas automatizadas de programación contienen el modelo de programación y agilizar el proceso de programación mediante la generación de fechas de inicio y final, basado en los insumos de las actividades, diagramas de red, los recursos y la duración de la actividad mediante el análisis de la red del cronograma.

• Una herramienta de programación se puede utilizar en conjunción con otras aplicaciones de software de gestión de proyectos, así como métodos manuales.

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6.6 Salidas Línea Base del Cronograma

• Una línea base del cronograma es la versión aprobada de un modelo de programación, que puede ser cambiado sólo a través de los procedimientos de control de cambios formales y se utiliza como base para la comparación con los resultados reales.

• Durante el seguimiento y control, las fechas de referencia aprobados se comparan con el inicio real y las fechas de fin para determinar si se han producido variaciones.

• La línea base del cronograma es un componente del plan de gestión del proyecto.

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6.6 Salidas


Diagrama de red

Diagrama de barras

Diagrama de hitos

Línea base del Cronograma

Datos del modelo del cronograma

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6.6 Salidas Datos del Cronograma

• Los datos del programa incluye al menos los hitos del cronograma, las actividades del cronograma, los atributos de la actividad, y la documentación de todas las suposiciones y las limitaciones identificadas.

• Pueden incluirse: – Recursos necesarios por período de tiempo, a menudo en forma

de un histograma de los recursos.– Los programas alternativos, como el mejor o el peor de los casos,

no con recursos nivelados o con recursos nivelados, con o sin fechas impuestas.

– Programación de las reservas de contingencia.– También pueden incluir proyecciones de flujo de caja y el orden y

los plazos de entrega.

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6.6 Salidas Calendarios del Proyecto

• Un calendario del proyecto identifica días de trabajo y los cambios que están disponibles para las actividades programadas. Se distingue períodos de días o partes del día que están disponibles para realizar las actividades programadas de los períodos de tiempo que no están disponibles.

• Un modelo de cronograma puede requerir más de un calendario del proyecto para permitir diferentes períodos de trabajo para algunas de las actividades para el cálculo de la programación del proyecto.

• Los calendarios de los proyectos pueden ser actualizadas.

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Pregunta tipo examen PMPLa Alta Gerencia lo ha llamado para revisar el progreso de su proyecto. Le han asignado 10 minutos para informar el progreso y discutir temas críticos. ¿Con cuál de las siguientes herramientas afrontaría de la mejora manera ésta situación?:

a) El diagrama de hitos.

b) El diagrama de red del proyecto.

c) Llevaría a un experto de cada área funcional del proyecto para que todas las preguntas puedan ser respondidas.

d) El reporte de estado del proyecto de los miembros de su equipo.

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Agenda

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Es el proceso que monitorea el estado del proyecto para actualizar el estado del mismo y gestionar los cambios a la línea base del cronograma.

Consiste en: Determinar el estado actual del cronograma Influir en los factores que generan cambios en el

cronograma Determinar que el cronograma del proyecto ha

cambiado Gestionar cambios reales conforme suceden

6.7 Controlar el Cronograma

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6.7 Mapa del Proceso


Plan de Gestión del Cronograma Técnicas de

Optimización de Recursos

Técnicas de Modelamiento


Compresión del Cronograma

Herramientas de Programación


Calendarios del Proyecto

Datos del Cronograma

Datos del desempeño de trabajo

Revisiones del desempeño

Software de Gestión de Proyectos

Información sobre el desempeño del trabajo

Solicitudes de Cambio

Pronóstico del Cronograma




ACTUALIZACIONES

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6.7 Herramientas y Técnicas Revisiones del Desempeño

• Comparar las duraciones reales en relación a la línea base del cronograma y evaluar si son cambios significativos. Se puede utilizar la gestión del valor ganado, como se explicará en el próximo capítulo

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6.7 Herramientas y Técnicas Revisiones del Desempeño

• En varios proyectos los informes de avance se obtienen preguntando a los miembros del equipo: ¿Cómo van? Y la respuesta de siempre es: ¡todo bien!

• ¡Cuidado!, preguntar por el porcentaje de avance completado no sirve si no va acompañado de entregables tangibles. En aquellos proyectos donde es difícil obtener entregables tangibles parciales antes de la finalización de la actividad, suele ser útil lo siguiente: • Regla 50/50: La actividad se considera con un 50% de

avance si ya comenzó y el otro 50% sólo se asigna si ya finalizó.

• Regla 20/80: Se asigna 20% al comenzar y 80% al finalizar.• Regla 0/100: Se informa 100% al finalizar, caso contrario

durante su ejecución (antes de terminar) se informa en 0%

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6.7 Salidas Pronóstico del Cronograma

• Son estimaciones o predicciones de condiciones y eventos en el futuro del proyecto sobre la base de información y conocimiento disponible en el momento de la proyección.

• Los pronósticos se actualizan y se vuelven a emitir en base a la información de rendimiento de trabajo previsto a medida que se ejecuta el proyecto.

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Pregunta tipo examen PMPLa compresión (crashing) se diferencia de la ejecución rápida (fast tracking) porque la compresión:

a) Puede incrementar el valor.

b) Puede incrementar el costo.

c) Puede ahorrar más tiempo.

d) Puede ahorrar más dinero

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¿Preguntas?

Documents

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