Utilização da linha de balanço como ferramenta para ... profundas mudanças de conceitos e ênfase. Para ele, a questão crucial é que a melhoria do fluxo e melhora na conversão

Utilização da linha de balanço como ferramenta para implantação do fluxo contínuo em um

empreendimento de alvenaria estrutural, na fase de alvenaria e estrutura dezembro/2015 1

ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - Edição nº 10 Vol. 01/ 2015 dezembro/2015

Utilização da linha de balanço como ferramenta para implantação do

fluxo contínuo em um empreendimento de alvenaria estrutural, na

fase de alvenaria e estrutura. Roberto Reis – [email protected]

Pós Graduação lato sensu – Especialização

MBA em Gerenciamento de Obras, Tecnologia & Qualidade da Construção

Instituto de Pós-Graduação - IPOG

Joinville, SC, 24 de abril de 2015

Resumo

O objeto de estudo é um empreendimento, executado em Jaraguá do Sul – SC de maio de

2013 a novembro de 2014, constituído de 4 blocos de 7 pavimentos de alvenaria estrutural.

Baseado nos princípios e ferramentas da Lean Construction, como estabelecer o

planejamento para gerar um fluxo contínuo de trabalho para a equipe de alvenaria

estrutural? Para tanto, foi efetuada uma pesquisa dos princípios e das ferramentas da Lean

Construction, dados de empreendimento similar construído previamente e a escolha dos

princípios e ferramentas para implantação. A pesquisa se restringe aos serviços de alvenaria

e estrutura do empreendimento e pretende ser subsídio para que outras empresas possam dar

o primeiro passo na Lean Construction. O princípio da redução do tempo de ciclo de

produção através de lotes menores é a grande resposta para esta questão, e a Linha de

Balanço é a grande ferramenta visual que vai monitorar a evolução do processo. Conseguiu-

se estabelecer uma sequência de serviços, os prazos de cada etapa foram atingidos com

naturalidade, abrindo frentes de trabalho para fases posteriores. Concluiu-se que com o uso

das ferramentas e princípios da Lean Construction, é possível dar os primeiros passos rumo

ao fluxo contínuo ideal e reduzir desperdícios.

Palavras-chave: Construção civil. Lean construction – Construção Enxuta. Fluxo contínuo.

Redução do lote.

1. Introdução

O objeto de estudo deste trabalho é o 2º empreendimento que foi executado com este tipo de

projeto em Jaraguá do Sul – SC, a partir de maio de 2013: são 4 blocos de 7 pavimentos em

alvenaria estrutural, com 8 apartamentos por andar. Os apartamentos são de 2 dormitórios,

banheiro, sala, cozinha e área de serviço. As fundações dos prédios foram executadas com

estacas pré-moldadas e viga baldrame. Para propiciar conforto e privacidade aos moradores

do 1º pavimento, foi executada uma laje piso a um metro no nível do terreno e em seguida os

7 pavimentos de alvenaria estrutural.

Anteriormente, entre janeiro de 2012 e agosto de 2013, foi executado um empreendimento

similar em terreno vizinho. O planejamento adotado para este 1º empreendimento, levou em

consideração todas as frentes de trabalho disponíveis, a montagem de duas equipes iniciais:

uma de alvenaria e outra de montagem da laje e concretagem. O ritmo inicial previsto foi de 1

laje completa a cada 2 semanas, mas como as equipes se alternariam a partir da 2ª semana,




toda semana estava prevista a concretagem de uma nova laje. Após a execução da 1ª laje nos

4 blocos, deveríamos ter duas equipes de alvenaria e laje, o que faria o ritmo chegar a 2 lajes

por semana. O cronograma total era de 17 semanas e está indicado na Figura 1.

O que no papel parecia um bom planejamento, revelou-se impraticável. A equipe estabelecida

foi de 8 bloqueiros e 4 ajudantes, que foi cumprida pelo empreiteiro, mas as primeiras lajes

demoraram 3 semanas para ficarem prontas. Quando a 2ª equipe iniciou, houve problemas de

funcionários que saíram da obra e uma das duas equipes tinha uma produtividade melhor que

a outra. Desta forma, como havia as metas de medição mensal, os esforços eram concentrados

na laje de trabalho do momento, mesclando as equipes e foram encontrados outros serviços na

parte externa da obra para manter a medição. Então chegamos ao problema: numa obra de

caráter repetitivo, não conseguimos chegar ao fim da estrutura com um ritmo estabelecido e

com as frentes de trabalho liberadas para os serviços seguintes.

Figura 1 – Planejamento do 1º empreendimento, sem uso do fluxo contínuo (pavimentos x semanas)

Fonte: Elaborado pelo autor

Este foi o desafio imposto para o 2º empreendimento, que foi iniciado em maio de 2013:

Baseado nos princípios e ferramentas da Lean Construction, como estabelecer o planejamento

para gerar um fluxo contínuo de trabalho para a equipe de alvenaria estrutural?

2. Conceitos fundamentais relacionados ao fluxo contínuo

Para responder esta questão fomos buscar inspiração em vários pensadores da cultura Lean:

2.1 O Nascimento do Lean.

A cultura Lean nasceu inspirada no Sistema Toyota de Produção de Eiji Toyoda e Taiichi

Ohno, que numa série de entrevistas a Koichi Shimokawa, oferecem uma série de pistas para

encontrarmos o caminho:




A mera elevação da produtividade não era uma cura universal para todos os

problemas da empresa. [..] A produção deve ser limitada aos produtos de fato

vendidos. (SHIMOKAWA, 2011:29) Definimos um ritmo que o trabalhador médio é

capaz de manter durante todo um dia, sem excesso de esforço. (SHIMOKAWA,

2011:31) O manejo de multiprocessos envolve possibilitar aos operadores ir de

tarefa em tarefa em sincronia com o fluxo de trabalho. Isso implica dar maior

prioridade à taxa de utilização de nossos recursos humanos do que a taxa de

utilização de nossos equipamentos. (SHIMOKAWA, 2011:34)

Este último item, é o grande aprendizado que levamos para o seguimento deste artigo.

Priorizar o uso da mão-de-obra em sincronia com o fluxo de trabalho.

2.2 O surgimento do termo “Lean”

O termo “LEAN” foi utilizado originalmente no livro “A Máquina que Mudou o Mundo”

escrito por Womack, Jones e Roos, publicado nos EUA em 1990 e no Brasil em 1992. O seu

significado pode ser traduzido como “magro”, dando a ideia de redução de desperdícios.

2.3 A Lean Construction ou Construção Enxuta

O conceito de construção enxuta surgiu em 1992 com o trabalho do sueco Lauri Koskela, que

estabeleceu uma nova filosofia de Produção para a Construção, no que diz respeito à forma de

visualizar os processos numa construção.

Formoso (2002) resume de forma didática as duas visões de modelo de processo. A Figura 2

mostra a filosofia tradicional onde temos apenas processos de conversão, isto é, um processo

que transforma matérias primas em produtos.

Figura 2 – Modelo de processo na filosofia tradicional

Fonte: FORMOSO, 2002:3

No modelo da Construção Enxuta (Figura 3), temos a inclusão dos itens de Movimento,

Espera e Inspeção, o que caracteriza a inserção do fluxo no processo, além do aspecto da

conversão.




Figura 3 – Modelo de processo da Construção Enxuta (Koskela, 1992)

Fonte: FORMOSO, 2002:4

Koskela afirma que a utilização de fluxos como a unidade de análise na construção, leva a

profundas mudanças de conceitos e ênfase. Para ele, a questão crucial é que a melhoria do

fluxo e melhora na conversão estão intimamente interligados:

- Melhores fluxos exigem menos capacidade de conversão e, portanto, menos

investimento em equipamento;

- Fluxos mais controlados tornam mais fácil a implementação de novas tecnologias

de conversão;

- Novas tecnologias de conversão podem fornecer menor variabilidade e, assim,

gerar benefícios no fluxo. (KOSKELA, 1992:23)

2.4 Princípios da Lean Construction

Koskela (1992) estabeleceu onze princípios para aplicação da produção enxuta na construção.

1) Reduzir a parcela de atividades que não agregam valor;

2) Aumentar o valor do produto através da consideração nas necessidades do cliente;

3) Reduzir a variabilidade;

4) Reduzir o tempo do ciclo de produção;

5) Simplificar através da redução do número de passos ou partes;

6) Aumentar a flexibilidade de saída;

7) Aumentar a transparência do processo;

8) Focar o controle no processo global;

9) Introduzir melhoria continua no processo;

10) Manter um equilíbrio entre melhorias nos fluxos e nas conversões;

11) Benchmarking (melhores práticas).

Womack e Jones (1996) apresentaram a evolução dos conceitos desta produção nos cinco

princípios da Mentalidade Enxuta:

1) Especificar valor;

2) Identificar a corrente de valor;

3) Criar um fluxo contínuo;

4) Deixar o cliente “puxar o produto”;

5) Procurar a perfeição.

Heineck et al. (2009) os reduziram a apenas três:

1) Ciclo - redução do tamanho do lote mediante a transformação das atividades a executar em

ciclos repetitivos;




2) Fluxo - se reflete em operações que não param e tenham uma sequência mais contínua

possível;

3) Coordenação - foca na viabilização dos conceitos Lean pela coordenação das atividades.

2.5 Fluxo Contínuo

Rother e Shook (1999) definem fluxo contínuo como a produção apenas do que é exigido pelo

processo seguinte, ou cliente final, sem geração de estoque. Para implementação eles

propõem a seguinte seqüência de aplicação de ferramentas:

(a) elaboração de um mapa do estado atual do sistema de produção;

(b) identificação, a partir deste mapa, dos processos que apresentam potencial de

implementação de fluxo contínuo;

(c) proposição do mapa de estado futuro no qual se pode obter fluxo contínuo com base nas

oportunidades de melhoria identificadas;

(d) detalhamento do processo, mudando para uma perspectiva mais operacional, por meio do

Gráfico de Balanceamento do Operador;

(e) elaboração da Tabela do Trabalho Padronizado Combinado.

Utilizando a metodologia de Rother e Shook e buscando estabelecer diretrizes para a

implementação de fluxo contínuo em obras de edificações, Bulhões e Picchi (2011:219)

realizaram estudo, e concluíram que “é grande o esforço necessário para alcançar a

estabilidade como pré-condição para implementar fluxo contínuo. No contexto da construção

civil, parece ser difícil atender a todas as condições iniciais sugeridas pela bibliografia para

atingir a estabilidade básica.”

Outros autores compartilham do mesmo pensamento. Gonçalves (2009:13) cita que “criar um

fluxo contínuo é das tarefas mais difíceis de concretizar por ensinar o contrário do intuitivo,

ou seja, que a produção em fluxo contínuo é mais eficiente que a produção com stocks”.

Já Grenho (2009:13), é mais otimista, antevendo os benefícios. Ele diz que “a construção de

um fluxo contínuo é uma tarefa muito difícil dentro do processo, mas também muito

estimulante, pois é possível perceber o efeito imediato da criação de fluxos contínuos através

da redução dos tempos de produção, de processamento de pedidos e ausência de

armazenagem”.

Formoso (2002:7) explica as causas: “A variabilidade tende a aumentar a parcela das

atividades que não agregam valor e o tempo necessário para executar um produto,

principalmente pelas seguintes razões: Interrupção de fluxos de trabalho e não aceitação de

produtos fora da especificação pelo cliente”.

Conte (2002:2) começa a apontar as primeiras alternativas: “Todo o Planejamento da

Produção deve visar a ser baseado na manutenção do ritmo dos trabalhos, ao invés de se

buscar picos de alta produtividade, que melhoram o desempenho de um serviço, mas nem

sempre garantem a melhor combinação para o Empreendimento como um todo”.




2.6 Linha de Balanço

Luiz Fernando Malmann Heineck é um dos grandes defensores do uso da linha de balanço em

projetos repetitivos na construção civil. A ferramenta é utilizada a mais de 30 anos no Brasil,

mas só recentemente ela tem sido associada como uma ferramenta da Lean Construction.

Para utilizarmos a Linha de Balanço (Figura 4), precisamos entender o conceito de Ciclo, que

pode ser considerado como a repetição de atividades no tempo, no espaço ou conjuntamente

no tempo e espaço. A partir do conceito de ciclo é possível simplificar atividades, diminuir as interfaces,

juntas e ligações, reduzir a variabilidade, reduzir desperdício, reduzir as atividades

que não agregam valor ao processo, comprimir o tempo de ciclo e realizar lotes

pequenos que tendem ao lote unitário e ajudam a preparar os trabalhos no canteiro.

(MOURA E HEINECK 2014:1361)

Algumas características da construção enxuta podem ser aplicadas no

desenvolvimento da Linha de Balanço, tais como a visão do ciclo no tempo e

espaço, simplificações das operações, redução da variabilidade, visão do fluxo de

execução, redução do lead time e integração do curto, médio e longo prazo.

(MOURA E HEINECK 2014:1360)

No eixo ‘X’ temos o tempo (em horas, dias, semanas, quinzenas, meses, etc).

No eixo ‘Y’ temos o número de unidades (por pavimento, metade de um pavimento, por

apartamentos, ambientes), de acordo com o ciclo desejado.

Figura 4 – Linha de Balanço conceitual para um processo.

Fonte: Mendes Jr (1999:34)

Quando falamos de um serviço (Figura 5), deixamos de ter apenas uma linha e passamos a ter

um paralelogramo, cuja aresta paralela ao eixo ‘X’ define o tempo de duração do serviço. A

inclinação do paralelogramo define o ritmo do mesmo. Quanto mais próximo de 90 graus,

mais rápida é a tarefa. Já um paralelogramo próximo da horizontal, representa um serviço

mais lento. Neste caso, deve-se procurar dividir o mesmo em itens menores buscando formas

de melhorar a sua inclinação.




Figura 5 – Ritmo de produção para conclusão das atividades no prazo estabelecido.

Fonte: Mendes Jr (1999:44)

Como a ferramenta é eminentemente visual, precisamos aprender a identificar o

comportamento de uma linha de balanço. Como fazer para que a minha linha de balanço gere

um fluxo contínuo e todos os benefícios da Construção Enxuta?

2.7 Linha de Balanço e Fluxo Contínuo

No momento em que inserimos duas ou mais atividades, devemos considerar as interferências

da diferença de ritmo entre elas.

Na figura 6 temos um serviço mais rápido, seguido de um mais lento. Cria-se um período de

folga nas unidades superiores.

Figura 6 – Folga entre serviços com ritmos diferentes.


Na figura 7, ocorre o inverso: como o primeiro serviço é mais lento, deve-se aguardar um

período antes de iniciar o segundo serviço, a fim de não gerar superposição.

Figura 7 – Espera entre serviços com ritmos diferentes.


folga

espera




Cria-se folgas entre as atividades e como temos dois serviços sendo executados ao mesmo

tempo, mas em unidades diferentes, temos a necessidade do uso de duas equipes

independentes.

A Figura 8, parte do mesmo caso da figura 7, mas incluindo a necessidade de utilização da

mesma equipe ou outra condicionante que implique no término do serviço anterior para o

início do subseqüente. Isto implica em um tempo de espera ainda maior:

Figura 8 – Ligação início-fim entre serviços


Parece natural que no momento em que incluirmos mais serviços, se tivermos ritmos

diferentes, será inevitável a ocorrência de choques (Figura 9):

Figura 9 – Choques entre serviços


Na figura acima, temos exemplos de serviços executados ao mesmo tempo no mesmo espaço.

Essa superposição de serviços deve ser avaliada nos locais em questão, verificando

interferências e buscando alternativas para manutenção do ritmo dos serviços.

Outra situação que pode ocorrer em um empreendimento, está demonstrada na Figura 10:

espera




Figura 10 – Inversão do sentido de execução


Ocorre principalmente quando se deseja inverter o sentido de execução dos serviços. De

modo simples, a estrutura de um prédio é executada de baixo para cima, mas deve-se estudar

o momento desta inversão, pois o último serviço (que normalmente é a limpeza) deve

preferencialmente ser feito de cima para baixo, evitando o fluxo de pessoas e materiais em

áreas que já estão prontas. Mas há obras em que o cronograma é tão apertado, que não é

possível fazer esta inversão.

E finalmente a forma ideal: o Fluxo Contínuo. (Figura 11). Serviços com ritmos iguais

ocorrendo sequencialmente.

Figura 11 – Fluxo contínuo


É lógico que este ideal não fica mais fácil de ser atingido simplesmente pelo uso da Linha de

Balanço. O planejamento vai mostrar apenas a forma como foi planejado. Mas se utilizarmos

esta ferramenta visual com este ideal em mente, identificaremos imediatamente os gargalos

do projeto, para poder nivelar a produção e obter o fluxo mais contínuo possível, reduzindo as

folgas entre os serviços e consequentemente o prazo final do projeto.

3. Montagem da linha de balanço

a) Redução do tempo de ciclo de produção

No 1º empreendimento o tempo de ciclo era determinado pelo pavimento, começando a

contar a partir do assentamento da 1ª fiada do andar, execução de 13 fiadas de alvenaria,

montagem da laje, instalações elétricas, hidráulicas e gás, até a concretagem da laje.

Segundo Formoso (2002), temos as seguintes opções para reduzir o tempo de ciclo:

a) Eliminação de atividades de fluxo que fazem parte do ciclo de produção;

b) Concentração do esforço de produção em um menor número de unidades (lotes




menores), através do planejamento e controle da produção;

c) Mudanças nas relações de precedência entre atividades, eliminando

interdependências entre as mesmas de forma que possam ser executadas em

paralelo. (FORMOSO, 2002:9)

Escolhemos a opção de concentrar o esforço de produção em lotes menores. Para tanto,

tínhamos as seguintes opções:

1. Divisão na planta baixa (Figura 12): como são 8 apartamentos por andar, com 4 unidades

de cada lado, separadas por escada e elevador, poderíamos separar o trabalho da seguinte

forma:

Figura 12 – Desenho esquemático da planta baixa do pavimento tipo, dividindo-o em 2 partes


Esta alternativa obrigaria a utilização de uma junta de concretagem, que não estava prevista

em projeto.

2. Divisão em elevação (Figura 13): como temos 2 fases de serviço: da 1ª fiada até a 5ª fiada

que é feita sem a necessidade do uso de cavaletes metálicos, e da 6ª fiada até a 13ª, que, pelo

nosso processo construtivo, necessita do uso de cavaletes metálicos, tanto para os materiais

como para os funcionários, poderíamos separar o trabalho da seguinte forma:




Figura 13 – Desenho esquemático da elevação de uma parede do pavimento tipo, dividindo-o em 2 partes


Como não desejávamos a ocorrência de uma junta de concretagem na laje e havia

disponibilidade de 2 jogos de cavaletes metálicos, optamos por esta alternativa.

b) Nivelamento do trabalho

Para dividirmos o trabalho, separamos a seqüência dos serviços da seguinte forma:

1. Alvenaria de piso (1ª a 5ª fiada) – equipe de bloqueiros ‘a’;

2. Alvenaria de andaime (6ª a 13ª fiada) – equipe bloqueiros ‘a’;

3. Montagem da laje, instalações e concretagem – equipe de laje ‘b’, instaladores ‘c’ e equipe

de concretagem ‘d’.

O objetivo foi utilizar sempre a mesma equipe de bloqueiros para executar toda a estrutura, a

fim de garantir um ritmo constante para o serviço, dentro do padrão de qualidade exigido.

Mas procurar uma alternativa de seqüência de serviço durante os dias em que a equipe ‘a’

aguardava a montagem e concretagem da laje.

No empreendimento anterior, foi feito uma seqüência entre os 4 blocos. Desta vez, preferimos

priorizar um bloco (bloco A), de forma que pudéssemos liberar novas frentes de serviços

(reboco, cerâmica, etc), gerando um fluxo de serviços.

O determinante foi o tempo necessário para a montagem e concretagem da laje, pois durante

este tempo, deveríamos encontrar um serviço para que a equipe pudesse começar e terminar

em conjunto, dando início ao pavimento seguinte no bloco A, imediatamente após a

concretagem da laje anterior.

Estudando a operação ‘3 – Montagem de laje, instalações e concretagem’, temos os seguintes

serviços:

a) Montagem da laje com painéis pré-moldados, treliças ou vigotes de concreto, com a

utilização de grua ou guindaste;

b) Escoramento da laje;




c) Instalações elétricas embutidas na laje, passagem de tubulações de gás, e aberturas para

instalações hidráulicas;

d) Colocação de tela soldada como armadura de distribuição e execução de negativos

conforme projeto da laje;

e) Nivelamento da laje para execução de contrapiso zero;

f) Concretagem da laje com uso de empresa especializada. O acabamento solicitado foi o

reguado, sem necessidade de desempenamento.

Pela experiência da obra anterior, eram necessários pelo menos 4 dias para realizar todos estes

serviços, de forma correta e sem atropelos.

Então passamos ao dimensionamento da equipe de blocos, para que cada etapa fosse feita no

mesmo tempo: 4 dias.

Estávamos com uma equipe definida de 8 bloqueiros e 6 serventes para a laje como um todo,

com um prazo de 6 dias para realizar toda a alvenaria de 1 pavimento, da 1ª até a 13ª fiada.

Dividindo o trabalho, chegamos a conclusão de que poderíamos reduzir a equipe para 4

bloqueiros e 4 ajudantes, remanejando os que sobraram para outros serviços e voltando a

utilizá-los quando houvesse alguma situação de necessidade (recuperar cronograma referente

dias com chuva, etc).

Mesmo com a redução, teríamos 4 dias para fazer cada etapa do bloco: 4 dias para a alvenaria

de piso e outros 4 para a alvenaria de andaime. Isto implicaria num aumento do tempo de

ciclo, de 6 para 8 dias.

Nos levantamentos da obra anterior, observamos que o ideal de 6 dias só foi atingido por duas

vezes em 32 repetições, e o tempo médio foi de 9,5 dias. Isto é, deixamos de perseguir o ideal

de um ciclo o mais curto possível, para um tempo de ciclo aceitável, mas abaixo da média da

obra anterior.

Com estas considerações, teríamos o seguinte: a divisão do trabalho em 3 etapas de mesma

duração, com 4 equipes (A,B,C e D):

1. Alvenaria de piso (1ª a 5ª fiada) – 4 dias com equipe de bloqueiros ‘a’;

2. Alvenaria de andaime (6ª a 13ª fiada) – 4 dias com equipe bloqueiros ‘a’;

3. Montagem da laje, instalações e concretagem – 4 dias com equipe de laje ‘b’, instaladores

‘c’ e equipe de concretagem ‘d’.




c. Montagem da Linha de Balanço

Com as considerações do item anterior, montamos a seqüência de serviços das primeiras duas

lajes do bloco A e da primeira laje do bloco B (Figura 14):

Figura 14 – Linha de Balanço até o término da 1ª laje do bloco B


Conseguiu-se estabelecer uma prioridade para o Bloco A. Na Tabela 1, está estabelecida a

seqüência de serviços da equipe ‘a’:

Dias Tipo serviço Identificação Bloco Pavimento

1 a 4 Alvenaria de Piso A1 A 1º

5 a 8 Alvenaria de Andaime A1 A 1º

9 a 12 Alvenaria de Piso B1 B 1º


17 a 20 Alvenaria de Andaime A2 A 2º

21 a 24 Alvenaria de Andaime B1 B 1º


Tabela 1 – Seqüência de serviços da equipe ‘a’ de bloqueiros até o término da 1ª laje do bloco B


Nos dias onde as equipes de laje – ‘b’, ‘c’ e ‘d’ entravam para montagem da laje a equipe ‘a’

já tinha a sua frente de trabalho estabelecida.

Ao prolongarmos esta linha de balanço até o término do 1º bloco, chegamos ao seguinte

(Figura 15):




Figura 15 – Linha de Balanço até o término do bloco A


A partir deste momento, o 2º bloco passa a ser prioridade e é iniciado o 3º bloco.

Para facilitar a visualização na Figura 16, consideramos a seguinte legenda:

A- Alvenaria de piso;

B- Alvenaria de andaime;

C- Laje .

Figura 16 – Linha de Balanço até a 1ª laje do bloco C





Para o planejamento final (Figura 17), com os 4 blocos, temos o seguinte:

Figura 17 – Linha de Balanço de todo o empreendimento na fase de alvenaria e estrutura


Durante a realização do empreendimento, foi feito o acompanhamento dos trabalhos (Figura

18) e verificou-se que no planejamento inicial, foi considerado o mesmo tempo padrão de

todos os pavimentos para a execução da última laje de cada bloco, o que na prática não

correspondeu à realidade, uma vez que é uma laje onde deve ser feita dilatação das paredes

com a laje e a execução de um detalhe de borda para a fachada. Desta forma os ganhos de

tempo obtidos durante a execução da estrutura nos primeiros blocos, foram absorvidos por

esta laje, além dos dias parados por ocorrência de chuvas.

Para não comprometer o cronograma, foi contratada uma equipe independente ‘e’ para a

execução da 1ª laje do bloco C e depois para a execução das duas primeiras lajes do Bloco D.

Neste último caso, considerando também duas semanas de férias de fim-de-ano. Então a

equipe de alvenaria ‘a’ retornou em Janeiro do ano seguinte para a execução a partir da 6ª laje

do Bloco C e da 3ª laje do Bloco D, concluindo a estrutura como um todo, 34 dias antes do

prazo inicialmente estabelecido.




Figura 18 – Acompanhamento do previsto / realizado de todo o empreendimento na fase de alvenaria e estrutura


Abaixo segue um esquema com o estágio de cada bloco no dia 260 (Figura 19):

Figura 19 – Esquema em corte dos 4 blocos,

demonstrando serviços que estavam prontos no dia 260 do empreendimento


Percebe-se uma clara seqüência nos serviços em cada bloco, com fases definidas para cada

um, equipes de serviço atuando seqüencialmente, não sendo necessária a adoção de múltiplas

equipes.




4. Conclusão

Baseado nos resultados obtidos, chegamos à conclusão de que o primeiro passo necessário

para a geração do fluxo contínuo foi o princípio da Lean Construction “4- Redução do tempo

de ciclo de produção”, através da concentração do esforço de produção em um menor número

de unidades (lotes menores). A definição de prioridades também foi importante, pois criou o

fluxo da obra, onde todos os funcionários logo entenderam o critério e conseguiram focar no

objetivo do momento. Utilizando o nivelamento da produção e a Linha de Balanço como

ferramenta dinâmica de planejamento e acompanhamento, foi possível visualizar as

interferências e tomar decisões, prevenindo eventuais atrasos, buscando aproximar-se do ideal

do fluxo contínuo.

A conclusão é de que é possível gerar o fluxo contínuo em serviços repetitivos. Mas à medida

que novos serviços são incorporados ao planejamento, aumenta a complexidade do mesmo,

dificultando a sua visualização. Em minha opinião, a grande lacuna ainda a ser respondida

com a Linha de Balanço é a forma de facilitar a visualização do “previsto x realizado”, pois

na prática acaba-se elaborando uma nova Linha de Balanço e perde-se a comparação com o

planejamento original.

Por outro lado, fica claro que dar o primeiro passo não é algo tão complicado assim. Em todos

os princípios da Lean Construction, sempre está presente as questões de simplificação, fluxo e

coordenação que são itens de fácil implantação, apenas mudando a forma de pensar o

processo da construção, que passa pelo desafio da industrialização dos processos, da redução

das equipes de mão-de-obra, do uso de novas tecnologias e equipamentos e principalmente da

redução de desperdícios. Mas nenhuma solução é unica, e o bom planejamento de uma ideia

deve considerar todos os itens envolvidos em uma tomada de decisão: equipe de mão-de-obra

disponível, processo construtivo, ferramentas e equipamentos, o ambiente em que o

empreendimento está inserido, além dos materiais e do fluxo de cada item.

As limitações impostas neste trabalho facilitaram a compreensão dos conceitos Lean e

estabeleceram diretrizes para futuros empreendimentos: estudar na fase de projeto qual será o

ciclo e o lote utilizado, utilizar base de dados de empreendimentos anteriores com

produtividade da mão-de-obra, listar alternativas de fluxo para tomada de decisões

(possibilidade de contratação de equipes para realização de serviços específicos, serviços cuja

seqüência pode ser alterada, etc), definir equipes polivalentes para cobrir eventuais variações,

enfim, continuar utilizando os demais princípios Lean, para buscar o fluxo contínuo ideal.

Os resultados foram surpreendentes: conseguiu-se estabelecer uma sequencia de serviços, as

metas e prazos de cada etapa foram sendo atingidos com naturalidade e abrindo novas frentes

de trabalho para as fases posteriores. O desafio passa a ser o de incorporar os demais serviços

no planejamento e de encontrar formas de nivelar a produção entre os diferentes serviços.

Com o uso das ferramentas e princípios da Lean Construction, é possível dar os primeiros

passos e reduzir desperdícios.




Referências

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Utilização da linha de balanço como ferramenta para ... profundas mudanças de conceitos e ênfase. Para ele, a questão crucial é que a melhoria do fluxo e melhora na conversão