uvajanje kadrov

UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE

Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija Smer študija: Organizacija in management kadrovskih in izobraževalnih procesov

MODEL UVAJANJA KADROV V ISKRAEMECO Mentor: izred. prof. dr. Marko Ferjan Kandidatka: Milena Važi�

Kranj, maj 2006

ZAHVALA Zahvaljujem se mentorju dr. Marku Ferjanu za koristne nasvete in napotke pri izdelavi diplomske naloge. Zahvaljujem se lektorici Mileni Ili�. Hvala g. Stanetu Habjanu za pomo� pri pridobivanju podatkov v podjetju Iskraemeco, d.d. in ga. Darki Krmelj ter Sabini Kalan za pomo� in nasvete pri izdelavi diplomskega dela. Iskrena hvala tudi mojim staršem, ki so mi omogo�ili študij, mi ves �as stali ob strani in me vzpodbujali, ter fantu Siniši Jagodi�u in prijateljem.

POVZETEK V diplomskem delu sem predstavila pojme u�enje, izobraževanje, usposabljanje v organizaciji, pridobivanje in izbiranje ter model uvajanja kadrov v podjetju Iskraemeco, d.d. V podjetju se nisem prakti�no usposabljala, ampak so mi v kadrovski službi razložili, kako njihovo delo poteka. Pokazali so mi celoten potek: od izobraževanja, usposabljanja, pridobivanja in izbiranja kadrov do uvajanja zaposlenih. Poudarek je bil na uvajanju pri novi tehnologiji, spretnostih in odnosu do dela. Vsako podjetje ima razli�ne pristope izobraževanja in uvajanja kadrov. Pravilna izbira kadrov je tudi prednost za podjetje. V podjetju Iskraemeco, d.d. se dobro zavedajo, kako deluje sistem na�rtnega in sistemati�nega razvoja kadrov. Opisala bom, kakšen pristop imajo v Iskriemeco, d.d. glede izobraževanja in uvajanja. Diplomsko delo je sestavljeno iz teoreti�nega in raziskovalnega dela. V teoreti�nem delu diplomskega dela sem predstavila najpogostejše pojme, ki vsebujejo osnove u�enja, izobraževanja, usposabljanja v organizaciji, pridobivanja in izbiranja ter uvajanja, klju�ne besede ter podroben opis uvajanja kadrov. V raziskovalnem delu sem predstavila podjetje Iskraemeco, d.d. in dejanski potek uvajanja v tem podjetju. V podjetju Iskraemeco, d.d. sem raziskovala, kako poteka celotno uvajanje zaposlenih in morebitne zaplete, ki se pojavijo pri uvajanju, ter zadovoljstvo in razumljivost navodil zaposlenih pri uvajanju. Poskušala sem ugotoviti, kako bi prišli do najboljše možne rešitve pri zapletih, ki se pojavijo pri uvajanju, in kako bi odpravili nezadovoljstvo zaposlenih. Ugotovila sem, da so možne rešitve samo takrat, ko sodelujejo zaposleni, to pomeni, da mora biti obojestransko sodelovanje in zadovoljstvo pri obeh. Problemi se pojavijo pri zaposlenih, ki so starejši in še nimajo pogojev za upokojitev. Imajo najnižjo izobrazbo in se težko u�ijo novih stvari, na primer uporabe ra�unalnikov, jezikov in podobno. KLJU�NE BESEDE:

� U�enje � Izobraževanje � Usposabljanje � Pridobivanje in izbiranje kadrov � Uvajanje

SUMMARY In my diploma I represented conception of learning, education, training in organization, acquiring and slecting and model introducing of cadre in company Iskraemeco, d.d., Kranj. In Iskraemeco I haven′t got any practical qualification, but thay have taken time for me to explain, how their job is working.They show me whole process from education, training, acquiring and selecting cadre to introducing employees. The stress has been more demand on introducing the new technics, skills and relation to work. Each company has different aproche to education and cadre introduce, which dependance their success. To select correct cadre has advantage for company. In the company Iskraemeco, d.d. are awaring of meaning of carefully planned and systematical development of cadre. I will describe you what kind of access they have in Iskraemeco, d.d. about education and introduce. The diploma task is made up of the theoretical part and reserch part. In the theoretical part of diploma task I have represented frequently conceptiones which contains bases of learning, education, training in company, acquiring and selecting, and introducing, key words and detailed destriptions of introducing cadre. In the reserch part of task I have represented company Iskraemeco, d.d. and actual course introducing in this company. In company Iskraemeco, d.d. I have researched how introducing employees is going on and to involve problems which appears at introducing and satisfaction and understanding instruction of employees at introducing. I was trying to find out how to approach the best possible solution at involving when problem appears at introducing and how to dispatch dissatisfaction employees. I find out that possible solution are if co-operate employees that meanes that there must be mutual co-operation and satisfaction at both sides. Misunderstandings appears at employees, who are old and donot have condition for pension. They have lower education and have difficulty learning a new matter, example use computer, language and similar. KEYWORDS

� Learning � Education � Training � Acquire and select cadre � Introduce

KAZALO

1 UVOD................................................................................................................. 10

2 TEORETI�NE OSNOVE................................................................................ 11

2.1 OPREDELITEV POJMOV: U�ENJE, IZOBRAŽEVANJE, USPOSABLJANJE, PRIDOBIVANJE IN IZBIRANJE TER UVAJANJE.......... 11

2.1.1 U�ENJE............................................................................................. 11 2.1.1.1 DEJAVNIKI U�ENJA................................................................... 11 2.1.1.2 U�ENJE ODRASLIH .................................................................... 13

2.1.2 IZOBRAŽEVANJE ............................................................................. 14 2.1.2.1 CILJI IZOBRAŽEVANJA IN USPOSABLJANJA....................... 17 2.1.2.2 UGOTAVLJANJE POTREB PO IZOBRAŽEVANJU ................. 19

2.1.3 USPOSABLJANJE ............................................................................. 20 2.1.3.1 OBLIKE USPOSABLJANJA......................................................... 20 2.1.3.2 NA�INI USPOSABLJANJA ZA DELO ....................................... 21

2.1.4 PRIDOBIVANJE IN IZBIRANJE KADROV ...................................... 22 2.1.4.1 PRIDOBIVANJE............................................................................ 22 2.1.4.2 IZBIRANJE .................................................................................... 25

2.1.5 UVAJANJE......................................................................................... 27 2.1.5.1 CILJI UVAJANJA.......................................................................... 27 2.1.5.2 NA�RTOVANJE POTEKA UVAJANJA - UVAJALNI DAN .... 28 2.1.5.3 PROGRAM UVAJANJA - UVAJALNI SEMINAR ..................... 29 2.1.5.4 UGOTAVLJANJE USPOSOBLJENOSTI PRI UVAJANJU........ 33 2.1.5.5 MENTORJI OZ. IZVAJALCI UVAJANJA .................................. 36 2.1.5.6 MATERIALI ZA UVAJANJE ....................................................... 37

3 O RAZISKAVI.................................................................................................. 38

3.1 OPIS CILJEV RAZISKAVE ..................................................................... 38 3.2 HIPOTEZE ................................................................................................ 38 3.3 OPIS METODE RAZISKAVE.................................................................. 39

3.3.1 DELO Z DOKUMENTACIJO............................................................ 42 3.3.2 INTERVJU ......................................................................................... 42

4 UGOTOVITVE RAZISKAVE ........................................................................ 43

4.1 PREDSTAVITEV PODJETJA ISKRAEMECO, D.D............................... 43 4.1.1 NASTANEK IN RAZVOJ PODJETJA ISKRAEMECO, D.D. ............ 43 4.1.2 POSLANSTVO, VIZIJA IN CILJI PODJETJA .................................. 44

4.1.2.1 POMEMBNEJŠI KAZALCI POSLOVANJA IN DOSEŽKI ........ 45 4.1.2.2 STRATEŠKI IN POSLOVNI LETNI NA�RT PODJETJA.......... 46

4.1.3 LASTNIŠKA STRUKTURA PODJETJA ............................................ 47 4.1.4 KADROVSKA STRUKTURA PODJETJA ......................................... 48 4.1.5 ORGANIZIRANOST PODJETJA....................................................... 50

4.2 PREDSTAVITEV POTEKA UVAJANJA................................................ 51 4.2.1 CILJI POTEKA UVAJANJA .............................................................. 51

4.2.2 PROCES RAZVOJA KADROV .......................................................... 51 4.2.3 SMERNICE PODJETJA ISKRAEMECO IN KORAKI UVAJANJA .. 53 4.2.4 UGOTAVLJANJE OBSTOJE�IH POTREB PO UVAJANJU ........... 54 4.2.5 PREVERJANJE U�INKOV UVAJANJA IZOBRAŽEVANCEV......... 55

4.3 UGOTOVITVE ANKETE......................................................................... 58

5 ZAKLJU�KI..................................................................................................... 62

5.1 TEST HIPOTEZ ........................................................................................ 62 5.2 POVZETEK UGOTOVITEV.................................................................... 63 5.3 KRITI�NA ANALIZA.............................................................................. 63 5.4 PREDLOGI IZBOLJŠAV.......................................................................... 63

6 LITERATURA.................................................................................................. 65

6.1 VIRI ........................................................................................................... 65 6.2 PRILOGE................................................................................................... 66

KAZALO SLIK Slika 1: Dejavniki u�enja.............................................................................................12 Slika 2: Skupine dejavnosti v kurikulumu...................................................................18 Slika 3: Odnos med pojmi u�enje, izobraževanje in usposabljanje.............................20 Slika 4: Piramida kadrovanja.......................................................................................24 Slika 5: Zaporedje metod izbirnega postopka.............................................................26 Slika 6: Širjenje usposobljenosti – opravilo................................................................34 Slika 7: Širjenje usposobljenosti – zaposleni..............................................................34 Slika 8: Uprava Iskraemeco, d.d.................................................................................50 Slika 9: Potek procesa razvoja kadrov........................................................................52

KAZALO TABEL Tabela 1: Na�ini usposabljanja za delo.......................................................................22 Tabela 2: Usposobljenost za opravljanje dela.............................................................33 Tabela 3: Navodila za izpolnjevanje matrike..............................................................35 Tabela 4: Anketiranci glede na delovno mesto...........................................................40 Tabela 5: Pomembnejši kazalci poslovanja................................................................45 Tabela 6: Razvoj kadrov.............................................................................................49 Tabela 7: Anketirani zaposleni imajo negativen odnos do sprememb.......................59

KAZALO GRAFOV Graf 1: Anketiranci glede na spol................................................................................39 Graf 2: Anketiranci glede na starost............................................................................39 Graf 3: Anketiranci glede na izobrazbo.......................................................................41 Graf 4: Anketiranci glede na število let zaposlitve......................................................41 Graf 5: Oblika uvajanja v �asu zaposlitve...................................................................42 Graf 6: Lastniška struktura podjetja............................................................................47 Graf 7: Trgi v letu 2004...............................................................................................48 Graf 8: Dejavniki, ki vplivajo na motivacijo za uvajanje............................................58 Graf 9: Anketirani zaposleni ne vedo, kaj se od njih pri�akuje ob uvajanju...............59 Graf 10: Anketiranci imajo razli�na stališ�a pri uvajanju...........................................60 Graf 11: Anketirani zaposleni se težko prilagajajo v novo delovno okolje.................61 Graf 12: Anketirani zaposleni dobijo razumljiva navodila pri uvajanju v delo...........61

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

Milena Važi�: Model uvajanja kadrov v ISKRAEMECO stran 10 od 66

1 UVOD U�enje, izobraževanje in uvajanje so bili neko� kot priprava za življenje in postajajo danes �lovekov nenehni življenjski spremljevalec, ena najpomembnejših sestavin našega dela in celotnega življenja. Vsi trije dejavniki so nelo�ljivi v organizacijski strukturi podjetja. Vsaka novost zahteva najprej u�enje, potem izobraževanje in nato uvajanje v prakti�na stališ�a. Celovitost uvajanja v podjetju se uresni�uje, ko delavec dejansko dela in se nau�i dela. V današnji družbi skorajda ni mogo�e živeti brez vlaganja v znanje. Izobraževanje �loveka je postalo temeljna smernica v življenju, ki dobiva vse ve�jo podporo v politi�nem sistemu. �as, v katerem živimo, zahteva boljšo razgledanost v okolju. Globalizacija je spremenila in povzro�ila mo�no konkurenco, ta je spremenila pristop do dela ter odnos do u�enja. Sistem v podjetju je, da se pred uvajanjem morajo najprej izobraževati, kar pa se odraža v profilih kadrov. Težko si je predstavljati, da imamo samo eno vrsto znanja, npr. samo komercialno znanje. Treba je zagotoviti, da imamo ve� znanj zato, da bi se lažje, boljše in u�inkovitejše uvajali. Slovenija sledi naprednim državam sveta in uveljavlja svoj na�in izobraževanja aktivnega prebivalstva. Evropska unija nam je prinesla nov izziv, in sicer soo�anje z izzivi novega notranjega trga, poleg tega pa odprti svobodni trg, ki predstavlja razmerje, v katerem je podjetje vedno pripravljeno na pravo�asen in fleksibilen odziv na novosti pri delu. V sodobnem gospodarstvu lahko re�emo, da veljajo znanje in sposobnosti zaposlenih za enega poglavitnejših ekonomskih virov. Rešitev lahko najdemo v usklajenem programu organizacije dela in izobraževanja. Na eni strani imamo teorijo, na drugi pa prakso, to dvoje brez združevanja ne funkcionira. V teoriji moramo poudarjati razvoj izobraževanja, v praksi pa usposabljanje in izpopolnjevanje kadrov. Podjetje se mora zavedati pomembnosti nenehnega vlaganja v izobraževanje znanja in sposobnosti svojih kadrov. Samo na takšen na�in bo doseglo konkuren�no prednost.



2 TEORETI�NE OSNOVE

2.1 OPREDELITEV POJMOV: U�ENJE, IZOBRAŽEVANJE, USPOSABLJANJE, PRIDOBIVANJE IN IZBIRANJE TER UVAJANJE

2.1.1 U�ENJE U�enje je dejavnost, ki poteka skozi vsa obdobja �lovekovega življenja. Ko slišimo »u�i se«, vemo, da nas u�enje �aka od otroštva in skozi celo življenje. Ko �lovek izstopi iz sistema rednega izobraževanja, se njegovo u�enje ne kon�a. �lovek potrebuje namre� ves �as novo znanje, ki ga zahtevajo spremembe v njegovem življenju, kot so delovno mesto, kariera, družina, starševstvo in starost. U�enje je torej vseživljenjski proces, ki je enako pomemben v vseh obdobjih �lovekovega življenja. U�enje zajema zelo široko in raznoliko ter kompleksno podro�je �lovekovih aktivnosti. �e ho�emo opredeliti pojem u�enja, moramo upoštevati spoznanja raziskovalcev na podro�ju u�enja. Tudi drugi raziskovalci navajajo opredelitev u�enja kot vsako razmeroma trajno spremembo v vedenju, ki se pojavi kot posledica izkušnje. U�enje torej ni le pridobivanje znanja, spretnosti in navad, ampak pomeni stalno spreminjanje posameznika pod vplivom interakcije z okoljem.1 U�enje bi lahko najširše opredelili kot vsako dejavnost, ki je lahko namerna ali nenamerna, s katero posameznik spreminja samega sebe. Pri tem pa na posameznika vplivajo okolje in dejavnosti, ki se jih udeležuje ali pa jih spremlja, izkušnje, ki jih prenaša v nova u�na izkustva, in pa njegova na�rtna dejavnost, da u�ne vire iz okolja medsebojno povezuje in jih prilagaja svojim potrebam, �e je to mogo�e.

2.1.1.1 DEJAVNIKI U�ENJA U�enje obi�ajno poteka v treh procesih. Sledijo pa si zaporedno, in sicer: prvi proces: pridobivanje nove dejavnosti oziroma u�enje v ožjem smislu besede, drugi proces: poteka kot prepoznavanje ali kot skrajševanje ponovnega u�enja, tretji proces: je ohranjanje dejavnosti. Ljudje smo razli�ni. Vedeti moramo, da se ne u�imo enako u�inkovito, zato so med nami razlike. Razlike pri u�enju se pokažejo v nekaj tednih in najboljši pustijo najslabše dale� za seboj. Te razlike s �asom še rastejo. Tudi hitrost u�enja se med posamezniki razlikuje. Za u�enje iste snovi nekdo potrebuje en teden intenzivnega u�enja, drugi pa en mesec. Razlike so o�itne. 1 Možina, 2002, str. 210



Na u�ni uspeh vpliva ve� dejavnikov. Dejavnike u�enja lahko delimo na dva dela, in sicer:

� tisti, ki so v udeležencu samem (notranji dejavniki), � tisti, ki izhajajo iz njegovega okolja (zunanji dejavniki).

Med seboj se prepletajo in vplivajo drug na drugega. Slika 1 prikazuje dejavnike u�enja:

Slika 1: Dejavniki u�enja (Vir: Možina, 2002, str. 212)

Fiziološki dejavniki u�enja so tisti, ki izhajajo iz posameznikovega telesnega stanja, zdravja in po�utja. Lahko so kratkotrajni, kot so lakota, sitnost in utrujenost, ali dolgotrajni, kot so bolezen ter pomanjkljivosti organov in �util (kratkovidnost, naglušnost). Psihološki dejavniki u�enja so za posameznika najbolj pomembni, ker na nekatere lahko zavestno vplivajo. Glavne vrste psiholoških dejavnikov so:

a) sposobnost oziroma tisto, kar �lovek zmore. Gre za nivo sposobnosti in strukturo sposobnosti.

b) motivacija oziroma tisto, kar �lovek ho�e. c) navade, spretnosti in znanje ali tisto, kar �lovek zna in kar mu omogo�a

racionalno in uspešno pridobivanje novega znanja. d) osebnostno�ustvene sposobnosti, predvsem stopnja splošne osebne

prilagojenosti in mentalnega zdravja. Pri tem vidimo, kako posameznik reagira na ovire in ali duševni konflikti vplivajo na uveljavljanje njegovih sposobnosti.

Fizi�ni dejavniki u�enja so tisti, ki izhajajo iz neposrednega u�nega okolja. To so na primer temperatura, zra�nost, osvetljenost, vlažnost, tišina ali hrup. Še posebej pomembna pa je urejenost u�nega prostora.

Psihološki dejavniki

Fizi�ni dejavniki

Socialni dejavniki

U�ENJE

Fiziološki dejavniki

Psihološki dejavniki

Fizi�ni dejavniki

Socialni dejavniki

U�ENJE

Fiziološki dejavniki



Socialni dejavniki u�enja so tisti, ki izhajajo iz u�en�evega ožjega ali širšega okolja, kot na primer organizacija šolstva ali družina.

2.1.1.2 U�ENJE ODRASLIH Ko govorimo o u�enju odraslih, se najprej sre�amo s pojmom odraslosti, ki ni �isto jasen, predvsem ga povežemo s pojmom zrelosti. Slovar slovenskega knjižnega jezika pojasni besedo odraš�ati s pomensko razlago, da si telesno in duševno zrel. Poznamo štiri najpomembnejše vrste zrelosti, ki so med seboj povezane in se medsebojno pogojujejo: Biološka zrelost, s katero mislimo na zrelost �lovekovih organov. Na podlagi biološke zrelosti, ki se kaže na posameznikovi zunanjosti, ljudje najve�krat sklepamo in štejemo �loveka za odraslega ali ne. Psihološka zrelost, s katero razumemo optimalno delovanje motorike in psihomotorike ter zmožnost presojanja, nadziranja �ustev in podobno. Socialna zrelost, s katero razumemo tisto zrelost, ki se izraža v odnosih z drugimi ljudmi. S tem mislimo �ustveno ravnotežje, ob�utek za realnost, prožnost in prilagodljivost in podobno. Poklicna zrelost, s katero ozna�ujemo zmožnost za pravilno izbiro poklica in uspeh v poklicu.2 Gre za pripravljenost u�iti se tudi potem, ko smo si že pridobili dolo�en poklic, kon�ali šolanje, se zaposlili. �e je bilo neko� dovolj, da se je nekdo izu�il poklica in ga je na enak na�in opravljal celo življenje, danes ni ve� tako. Znanje hitro zastareva in �e ho�emo ostati konkuren�ni na trgu dela, si moramo vedno znova pridobivati nova znanja, vedno znova se moramo u�iti. O tem, koliko se po kon�anem šolanju in študiju še u�imo, imamo zelo malo podatkov. Podatki so zbrani na ravni institucij, ki to izobraževanje izvajajo. Nekaterih podatkov o svojih udeležencih sploh nimajo. V�asih je o udeležencih težko dobiti že tako osnoven podatek, kot je njihova starost, poklic, izobrazba in delovni status. Po zakonu nimajo pravice po tem spraševati. Razlogi za nevklju�evanje v izobraževanje so naslednji:

� pomanjkanje �asa, � prevelika zaposlenost na delovnem mestu, � oddaljenost od kraja bivanja, � družinske obveznosti, � predrago izobraževanje, � pomanjkanje denarja, � pomanjkljiva predizobrazba, � ni podpore delodajalca, � neprimeren �as izobraževanja, � jezikovni razlogi, zdravstveni razlogi, � ni interesa, starost in drugo.

2 Možina, 2002, str. 213



Statisti�na raziskava je pokazala, da ima 24,7 odstotka Slovencev kon�ano le osnovno šolo. Samo 19 odstotkov teh se vklju�ijo v dopolnilno izobraževanje. Odgovor lahko poiš�emo v tem, da se v svetu in pri nas vsak dan sre�ujemo z vse hitrejšim zastarevanjem znanja in nujnostjo vseživljenjskega u�enja, ne glede na poklic ali doseženo stopnjo izobrazbe. Vendar pa je za usvajanje novih znanj potrebna funkcionalna pismenost, kar nas vrne na povezavo z doseženo stopnjo izobrazbe. Funkcionalno pismeni naj bi imel kon�ano vsaj štiriletno srednjo šolo, temu kriteriju pa zadostita le dobri dve petini prebivalstva Slovenije, starejšega od 15 let. Najve� se ljudje izobražujejo v delovno aktivnem obdobju, v tem obdobju se ženske manj izobražujejo, ker so v obdobju materinstva. Mednarodna primerjava glede vklju�enosti v nadaljnje izobraževanje pa kaže, da je Slovenija v samem vrhu. Samo dve tretjini slovenskega prebivalstva si pridobiva znanje s pomo�jo množi�nih medijev. Slovenija po izobraženosti prebivalcev zaostaja za Evropo za približno 10 let, prav tako zaostaja pri izobraževanju. Vklju�enost prebivalcev v izobraževanje za pridobitev izobrazbe in v dopolnilno izobraževanje kaže, da se prebivalci Slovenije niso pripravljeni kaj dosti izobraževati. Na trgu dela je vsak dan manj povpraševanja po nekvalificirani delovni sili, vedno ve�je pa je povpraševanje po strokovno usposobljenih delavcih. Delodajalci zahtevajo izobražene delavce, ki so sposobni razumeti navodila in se vklju�iti v delovni proces, pri�akujejo, da se bodo pripravljeni dodatno izobraževati, saj hiter razvoj znanja zahteva neprestano usvajanje novih tehnologij. Konkurenca na trgu dela je vsak dan ve�ja, ve� možnosti bodo imeli le delavci, ki bodo poleg formalne izobrazbe imeli tudi dodatna znanja (povzeto po HRM, 2005, str. 12,13).

2.1.2 IZOBRAŽEVANJE Izobraževanje kot družbena dejavnost in kot dejavnost posameznika je klju�nega pomena za razvoj vsake družbe. Izobraževanje je bilo vedno povezano z razvojem in spremembami, �eprav sta se njegova vloga in pomen spreminjala. �lovek že od nekdaj gospodari. Ne poznamo obdobja, ko bi živel v izobilju. To pa pomeni, da se je stalno ukvarjal z vprašanji, kako priti do dobrin, s katerimi bo lahko zadovoljeval svoje potrebe. Pri gospodarjenju gre za �lovekovo zavestno dejavnost, saj si rezultate svoje dejavnosti miselno zasnuje na osnovi razmišljanja, preu�evanja in sklepanja ter ustvarja novosti, ki mu omogo�ajo lažjo izvedbo zamišljene dejavnosti. �e posameznikovo izobraževanje opazujemo kot pripravo za zadovoljevanje življenjskih potreb, vidimo, da za njega to pomeni:

1. na�rtno pridobivanje znanja, spretnosti in sposobnosti za obvladovanje na�inov za zadovoljevanje potreb, ki pomeni delovno komponento izobraževanja.



2. pridobivanje življenjskih in delovnih izkušenj, navad ter razvijanje kriti�nega odnosa do dela, dobrin, vrednosti in okolja nasploh, ki je vzgojna sestavina izobraževanja.3

V najožjem smislu bi lahko izobraževanje opredelili kot pridobivanje potrebnega znanja. Znanje so tiste posameznikove zmožnosti, ki mu omogo�ajo reševanje raznih problemov. Gre za splet podatkov, ki jih posameznik vtisne v zavest. V bistvu so to preizkušene odlo�itve, ki posamezniku pomagajo reševati probleme. Izobraževanje lahko opredelimo kot na�rtovan in dolgotrajen proces razvijanja posameznikovega znanja, spretnosti in navad, ki jih lahko uporabi na vseh podro�jih življenja. Iz zgoraj navedenega je razvidno, da je u�enje širši pojem od izobaževanja. U�enje lahko opredelimo kot vsako dejavnost, ki je namerna ali nenamerna in s katero posameznik spreminja samega sebe. Pri tem vplivajo nanj okolje, dejavnosti, v katerih sodeluje ali jih opazuje in jih prilagaja svojim potrebam. Pri izobraževanju je to vnaprej oblikovano in organizirano stanje, v katerem se posameznik u�i oziroma sprejema informacije. Izobraževanje je bolj odvisno od potreb in vrednosti družbe, medtem ko je u�enje bolj odvisno od posameznikovih potreb in aktivnosti. Znanost o izobraževanju odraslih je andragogika. Prou�uje spretnosti izobraževanja v razli�nih življenjskih obdobjih. Znanost o vzgoji (in izobraževanju) mladostnikov oziroma splošna teorija o vzgoji (in izobraževanju) je pedagogika. Znanstvena disciplina pedagogike, ki preu�uje predvsem pou�evanje, je didaktika. Mnogi jo imenujejo veda o pouku. Preu�uje pouk z vidika izobraževalnih ciljev in nalog, metod, sredstev in organizacije. Izrazito je usmerjena v izbor in urejanje u�nih vsebin, dolo�anje ustreznih u�nih postopkov ter razvoj metod in postopkov za vrednotenje doseženih rezultatov glede na zastavljene u�ne cilje. Prednost izobraževanja v izobraževalnih ustanovah ob prisotnosti u�itelja je, da je u�itelj strokovnjak dolo�enega strokovnega podro�ja in hkrati tudi podro�ja pedagogike, didaktike oziroma andragogike. Izobraževanje je najve�krat uspešno le tedaj, �e poteka po znanstvenih na�elih, ki jih je treba upoštevati v vseh fazah. Na�ela pedagogike, andragogike in didaktike, ki jih moramo upoštevati pri izobraževanju mladostnikov in odraslih, so: NA�ELO ZNANSTVENOSTI pomeni, da morata biti pri izobraževanju za dolo�eno strokovno podro�je upoštevana tehnološki in znanstveni razvoj te stroke. NA�ELO PRIMERNOSTI pomeni, da morajo biti vsebine in metode izobraževanja prilagojene sposobnostim in potrebam udeležencev izobraževanja. NA�ELO VZGOJNOSTI pomeni, da mora izobraževanje udeležencem posredovati tudi vrednote. Te vrednote temeljijo na ob�i etiki in na vrednotah posameznih strokovnih podro�ij. NA�ELO ZAVESTNE AKTIVNOSTI pomeni, da brez zavestne aktivnosti udeležencev izobraževanja le-to ne more biti uspešno, zato moramo v izobraževanju izbirati take metode, ki bodo spodbudile aktivnost udeležencev.

3 Možina, 2002, str. 214



NA�ELO NAZORNOSTI pomeni, da je treba udeležencem izobraževanje pojasnjevati oziroma predstavljati dejstva, pojme, zahtevane spretnosti in drugo u�no snov na njim razumljiv na�in. To je možno z ustrezno izbiro u�nih metod in uporabo potrebnih didakti�nih pripomo�kov. NA�ELO SISTEMATI�NOSTI IN POSTOPNOSTI pomeni, da morajo biti u�ne vsebine sistemati�no urejene in predstavljene v logi�nem zaporedju. To je mo� dose�i s spoštovanjem na�el:

� od lažjega k težjemu; � od bližnjega k bolj oddaljenemu; � od preprostega k zapletenemu; � od enostavnega k sestavljenemu.

NA�ELO POVEZOVANJA TEORIJE S PRAKSO pomeni, da mora biti u�na snov dovolj uporabna za življenje. To na�elo pomeni, da naj bo izobraževanje dovolj življenjsko in da naj izobraževanje udeležence usposobi tako, da bo kasnejše delo dovolj »šolsko«. NA�ELO TRAJNOSTI ZNANJA moramo upoštevati z dveh vidikov: z vidika izbire u�nih vsebin in z vidika uporabe metod. Spoštovanje tega na�ela terja, da v fazi na�rtovanja u�nih vsebin upoštevamo dejstvo, da imajo številna znanja kratko razpolovno dobo, torej izbirajmo take u�ne vsebine, ki vsaj nekaj �asa ne bodo zastarale. Po drugi strani pa moramo uporabiti take metode pou�evanja, da bodo udeleženci izobraževanja znanje trajno usvojili. NA�ELO PRILAGOJENOSTI POU�EVANJA RAZVOJNI STOPNJI UDELEŽENCA pomeni, da je pou�evanje potrebno prilagoditi starosti, izkušnjam in predznanju udeležencev izobraževanja. NA�ELO NAVEZOVANJA PEDAGOŠKO-ANDRAGOŠKEGA KONTAKTA pomeni, da mora izvajalec izobraževanja skrbeti za primerne med�loveške odnose med izvajalci in udeleženci izobraževanja. NA�ELO EKONOMSKE UPRAVI�ENOSTI je na�elo, ki ne sodi v okvir pedagoških in andragoških znanosti. Treba ga je upoštevati pri na�rtovanju na makronivoju in tudi na ravni posamezne javne šole, programa, letnika, oddelka in u�nega predmeta ter seveda tudi podjetij. Gre za to, kateri kriterij bo prevladal v procesu na�rtovanja ciljev izobraževanja: pedagoški, andragoški, didakti�ni ali ekonomski. Možno se je odlo�iti za eno ali za drugo ali za »zlato sredino«. Ta vprašanja preu�uje ekonomika izobraževanja.4

Vseživljensko u�enje in izobraževanje ni nov pojem, saj se pojavlja v politi�nih debatah že vrsto let in pomeni vse u�enje »od zibelke do groba«, od najzgodnejših let do odrasle dobe in tudi v tretjem življenjskem obdobju. Temeljilo naj ne bi samo na ohranjanju in izpopolnjevanju znanja, ki smo si ga pridobili za opravljanje poklica, temve� gre za vzdrževanje in nadgradnjo vseh �lovekovih sposobnosti, interesov in spoznanj skozi vse življenje. Gre za pripravljenost u�iti se tudi potem, ko smo si že pridobili dolo�en poklic, kon�ali šolanje, se zaposlili. �e je bilo neko� dovolj, da se je nekdo izu�il poklica in ga je na enak na�in opravljal celo življenje, danes ni ve� tako. Znanje hitro zastareva in �e ho�emo ostati konkuren�ni na trgu dela, si moramo vedno znova pridobivati nova znanja, vedno znova se moramo u�iti in s tem

4 Ferjan, 1999, str. 17



izobraževati. Podatkov o tem, koliko smo se ljudje v svoji aktivni dobi še pripravljeni u�iti, je zelo malo. V raziskavah je zapisano, da Slovenija po izobraženosti prebivalcev zaostaja za Evropo za približno 10 let, prav tako zaostaja pri izobraževanju.

2.1.2.1 CILJI IZOBRAŽEVANJA IN USPOSABLJANJA Zna�ilnosti �lovekovega zavestnega dela so:

� �lovek si rezultate svojega dela najprej miselno zasnuje; � �lovek si za pove�anje storilnosti pomaga z orodji, ki si jih sam zasnuje in

izdela; � �lovek si ustvarja zaloge dobrin za zadovoljevanje prihodnjih potreb; � z ustvarjanjem zalog si �lovek zavestno ustvarja nove potrebe.

Cilji izobraževanja so zgolj pridobivanje znanj, toda izobraževanje vsebuje tudi vzgojno komponento, torej govorimo tudi o vzgoji. Pridobivanje veš�in navadno imenujemo usposabljanje. Vsako usposabljanje pa vklju�uje tudi izobraževanje (v smislu pridobivanja znanj). Glede na vsebino lahko razvrstimo cilje izobraževanja v naslednje skupine: SPOZNAVNI CILJI: znanje (poznavanje dejstev, lastnosti), razumevanje (razumevanje zakonitosti, odvisnosti), aplikacija pridobljenega znanja za obstoje�e in nove rešitve, kriti�ni odnos do pridobljenega znanja, nadalje jih je možno razdeliti z vidika posameznega poklica na splošna znanja in na strokovno-teoreti�na znanja. CILJI VZGOJNEGA PODRO�JA: ob vsakem izobraževanju je prisotna vzgojna komponenta. Temeljna vzgojna komponenta kateregakoli izobraževanja je posredovanje delovnih navad. Cilj vzgojnega podro�ja je možno opredeliti zgolj splošno, ker stopnje doseganja ciljev na vzgojnem podro�ju zelo težko merimo. Cilji vzgojnega podro�ja so: odzivanje na dražljaje okolja, kriti�no sprejemanje (zavedanje, voljno sprejemanje, usmerjanje, pozornost), razvoj celovitega zna�aja, oblikovanje sistema vrednot, kriti�ni odnos do strokovnih vrednot in moralnih norm okolja (sprejemanje vrednot, dajanje prioritet, zavzemanje za vrednote), drugo. CILJI PSIHOMOTORI�NEGA PODRO�JA: za opravljanje posameznih poklicev so potrebne tudi spretnosti, torej morajo udeleženci izobraževanja pridobiti psihomotori�ne spretnosti: nau�iti se morajo specifi�nih telesnih gibov, potrebnih za uspešno opravljanje posameznih poklicev, spoznati morajo karakteristike »nebesednega sporo�anja«, zna�ilnega za posamezne poklice, pridobiti morajo govorne spretnosti in podobno. Za izobraževanje oziroma usposabljanje pa potrebujemo nek na�rt poteka izobraževanja, pri katerem je treba prepoznati vse dejavnosti, ki jih je treba opraviti, da bodo cilji doseženi. Proces dolgoro�nega na�rtovanja v izobraževanju teorija dostikrat imenuje kurikulum. Slika 2 prikazuje, kako poteka na�rt izobraževanja - skupne dejavnosti kurikuluma.5

5 Florjan�i�, Ferjan, Bernik, 1999, str. 128



Slika 2: Skupine dejavnosti v kurikulumu (Vir: Ferjan, 1999, str. 131)

DEFINIRANJE CILJEV

IZBIRA U�NE SNOVI

SNOVANJE STRATEGIJ IZOBRAŽEVANJA

PRIPRAVA MATERIALOV PRIDOBIVANJE U�ITELJEV

EVALVACIJA MATERIALOV

IMPLEMENTACIJA



2.1.2.2 UGOTAVLJANJE POTREB PO IZOBRAŽEVANJU Ugotavljanju potreb po izobraževanju in usposabljanju sledijo izdelan na�rt, organizacija, programiranje, uspešna izvedba, preverjanje u�inka izobraževanja in najpomembnejše preverjanje u�inkovitosti novo pridobljenega znanja v praksi. Slednje mora biti tako, da pozitivno u�inkuje na delo zaposlenih in s tem prinaša dodatno vrednost podjetju, kar se kaže tudi v njegovem poslovnem rezultatu. Potrebe po znanju lahko izhajajo iz posameznika, delovnega mesta ali celotne družbe. Idealno bi bilo, �e bi se posameznikove potrebe po znanju ujemale s tistimi, ki jih zahteva delovno mesto, saj bi v takem primeru obstajala ve�ja motivacija za u�enje, pridobivanje veš�in in spretnosti za delo. Ve�krat pa želja posameznikov in potrebe po znanju na delovnem mestu niso identi�ne. Tako si mora posameznik pridobiti znanja, ki jih sicer nujno potrebuje za nemoteno delo, vendar ni spontane motivacije za njihovo pridobitev. V praksi pa se morajo zaposleni v fazi ugotavljanja potreb kljub temu seznaniti, kaj se novega dogaja v njihovi stroki, ter v naslednjem koraku ugotoviti, katera znanja in veš�ine bi bilo potrebno vpeljati v prakso, da bo delo bolje, hitreje in u�inkovitejše opravljeno. V podjetju imajo dvostopenjsko ugotavljanje potreb po izobraževanju, in sicer glede na:

a) strateški in letni plan podjetja – makro nivo, b) potrebe pri delu v posameznih organizacijskih enotah, skupinah in delovnih

mestih – mikro nivo.

Vse našteto mora pozitivno u�inkovati na delo zaposlenih ter na dober poslovni rezultat podjetja (povzeto po HRM, september 2005, str. 5).

Plan ugotavljanja potreb po

izobraževanju

Organizacija

Programiranje

Uspešna izvedba

Preverjanje u�inka izobraževanja

Preverjanje u�inkovitosti in novo

pridobljenega znanja v praksi

1

2

3

4

5

6



2.1.3 USPOSABLJANJE Ko govorimo o izobraževanju, se pogosto sre�amo s pojmom usposabljanje. Pod to besedo razumemo sposobnost opravljati dolo�eno delo. Po Unescovi definiciji je usposabljanje postopen razvoj ravnanja, znanja in spretnosti, ki jih mora obvladati posameznik, da lahko ustrezno opravlja dolo�ene naloge. Obstaja pa razlika glede razmerja med pojmom izobraževanje in usposabljanje. V Veliki Britaniji in angleško govore�ih deželah je usposabljanje izlo�eno iz izobraževanja, medtem ko drugi (na primer Francija, Španija, Slovenija) uporabljajo usposabljanje kot ožji pojem, izobraževanje pa kot širši in nadrejeni pojem, ki zajema tudi usposabljanje. �e strnemo dosedanje ugotovitve, vidimo, da je usposabljanje ožji in podrejeni pojem izobraževanju. Izobraževanje pa je ožji pojem kot u�enje. U�ENJE

IZOBRAŽEVANJE

USPOSABLJANJE

Slika 3: Odnos med pojmi u�enje, izobraževanje in usposabljanje (Vir: Možina, 2002, str. 217) �e pogledamo pojem usposabljanje podrobneje, vidimo, da zajema razli�ne izobraževalne procese in dejavnosti v organizaciji. Za te razli�ne oblike usposabljanja so se do danes že uveljavili izrazi, kot so na primer pripravništvo, uvajanje, dopolnilno usposabljanje, priu�evanje, preusposabljanje in podobno.

2.1.3.1 OBLIKE USPOSABLJANJA PRIPRAVNIŠTVO je proces na�rtnega vklju�evanja novincev, ki so si pridobili poklic, v delovno okolje in delo ter njihovo strokovno usposabljanje za konkretno delo v organizaciji. Gre za daljše obdobje prakti�nega usposabljanja, ki poteka pod nadzorom v dolo�enih okoliš�inah. Cilj pripravništva je, da je po kon�anem usposabljanju pripravnik sposoben samostojno opravljati delo. Namen pripravništva je zagotoviti nadzorovano povezovanje teoreti�nega znanja s prakti�nimi dejavnostmi. Nadzor pri izvajanju strokovnega dela pripravništva zagotavlja mentor, ki je v vlogi usmerjevalca, svetovalca in organizatorja, prenaša svoje izkušnje na novinca in mu pomaga pri opravljanju dela.



UVAJANJE je usposabljanje, s katerim posameznik razvija potrebne sposobnosti z u�enjem pod nadzorom in v razmerah, ki so identi�ne ali podobne tistim, v katerih so razvite sposobnosti za opravljanje dela. Uvajanje omogo�a u�inkovito vklju�evanje v delo novim delavcem in tistim delavcem, ki se vklju�ujejo v delo v spremenjenih delovnih pogojih. DOPOLNILNO USPOSABLJANJE je usposabljanje posameznika v dejavnosti, v kateri je že dosegel neko stopnjo usposobljenosti, potrebne pa so manjše dopolnitve sposobnosti. Opravlja se v primerih, ko zaposleni ne dosegajo dolo�enih internih kriterijev v podjetju (na primer kakovost izdelave, produktivnost, nepravilnosti pri izvajanju operacijskega postopka in podobno) ali pa kadar se je na�in opravljanja dela delno spremenil (na primer sprememba tehnološkega postopka, sprememba organizacije delovnega mesta in podobno). PRIU�EVANJE je usposabljanje, ki poteka v obi�ajnih delovnih okoliš�inah in je primerno le za enostavna in nezahtevna dela. Ta oblika usposabljanja je primerna za opravljanje del, za katera ni potrebna poklicna izobrazba, in je namenjena delavcem, ki pri�enjajo z novim delom na novem strokovnem podro�ju, ter novim delavcem. PREUSPOSABLJANJE je usposabljanje posameznika, ko razvija sposobnosti za dolo�eno delo, razli�no od tistega, ki ga je opravljal prej. V primerjavi s prekvalifikacijo je preusposabljanje ožji pojem, saj prekvalifikacija omogo�a posamezniku pridobitev znanj ali kvalifikacij z drugega poklicnega podro�ja ali pa formalno pridobitev drugega poklica za opravljanje del in nalog na strokovnem podro�ju, ki se razlikuje od njegovega dosedanjega.6

2.1.3.2 NA�INI USPOSABLJANJA ZA DELO Na�ini, oblike usposabljanja ljudi za delo se dokaj razlikujejo in so odvisni predvsem od potreb, ki jih zahteva nova tehnologija, od usmeritev vodstva organizacije, vrste dejavnosti, opremljenosti z u�no tehnologijo itd. V praksi se je izkazalo, da se na�in usposabljanja še nekako najde, �e le obstoja ustrezna organizacijska klima. Usposabljanje je aktivnost, ki organizacije mnogo stane, vendar so mnoge spoznale, da gre za nepogrešljiv del njihovega življenja. V mnogih organizacijah po svetu posve�ajo usposabljanju na delovnem mestu ravno takšno pozornost kot samim rezultatom. Zato se usposabljanje na delovnem mestu redno znajde na delovnih urnikih, v nekaterih organizacijah še celo zelo pogosto – vsaj enkrat na mesec. To jih sicer nekaj stane, vendar so povsod prepri�ani, da se vložek v usposabljanje izpla�a in povrne. To je tudi na�in, da se delavci seznanijo z novimi tehnologijami in na osnovi tega lahko izboljšajo svojo uspešnost ne samo v okviru organizacije, ampak so rezultati vidni tudi na tržiš�u. Gre torej za usposabljanje za konkretno delo na konkretnem delovnem mestu. Obi�ajni postopki, ki se pri tem uporabljajo, so naslednji:

6 Možina, 2002, str. 218



METODE PREDNOSTI POMANJKLJIVOSTI

Rotiranje

Ljudje so izpostavljeni velikemu številu del in si s tem pridobijo mnogo izkušenj.

Ni popolnega ob�utka odgovornosti, ker so ljudje premalo �asa zaposleni pri posameznem delu.

Programirane inštrukcije

Zagotovljeno individualno u�enje in takojšnje povratne informacije.

Porabljen je �as za razvoj in so stroški u�inkoviti samo za velike skupine.

Video stimulacije

Ustrezne informacije se prenesejo na vse zaposlene.

Ni posebnih individualnih povratnih informacij.

Igranje vlog

Pridobivanje vpogleda v ostala dela s posebnim poudarkom na medosebnih zmožnostih.

Ni mogo�e ustvariti resni�ne situacije.

Interaktivni video

Hitrost u�enja je individualno pogojena in opremljena s takojšnjimi povratnimi informacijami, ki jih daje ra�unalnik.

Drag postopek razvoja, ki zahteva usposobljene ljudi in drago opremo.

Tabela 1: Na�ini usposabljanja za delo (Vir: Lipi�nik, 1996, str. 106)

2.1.4 PRIDOBIVANJE IN IZBIRANJE KADROV

2.1.4.1 PRIDOBIVANJE Pridobivanje kadrov je oblikovanje skupine kandidatov, iz katere poiš�emo najprimernejšega za neko delovno mesto. Pridobivanje kadrov je proces iskanja novega osebja, izbire in vklju�evanja v organizacijo. Pridobivanje kadrov je glede na same definicije možno v grobem razdeliti v dve fazi:

1. vabljenje kadrov, 2. selekcija kadrov.

Vabljenje kandidatov Kadre lo�imo na zunanje in notranje, kot je spodaj opisano. Pridobivavanje, izbiranje in uvajanje je nekakšno zaporedje, ki se povezuje med seboj. Pridobivanje iz notranjih virov je usmerjeno k delavcem, ki so že zaposleni v organizaciji in bi se želeli zaposliti na prostih delovnih mestih. To je lahko za ve�je organizacije najbogatejši vir kandidatov, posebej še, �e jih iš�ejo za vodstvena delovna mesta. �im bolj ima organizacija oblikovan interni segment trga delovne sile in �im ve� delovnih mest oziroma delavcev je uvrš�enih nanj, tem pomembnejši so zanjo notranji kandidati.



Za notranje pridobivanje delavcev lahko uporabljamo objave na tablah, v okrožnicah ali v glasilih organizacije. To niti ni nujno niti se ne priporo�a, �e gre za na�rtovano napredovanje na vodstvena mesta. V vsakem primeru pa mora organizacija za uspešno notranje kadrovanje imeti dobre podatke o zaposlenih, zlasti o njihovih sposobnostih. Pri tem si veliko organizacij pomaga z inventarjem sposobnosti zaposlenih. Za zunanje pridobivanje delavcev pa imamo druge metode za pridobivanje delavcev. Lahko uporabimo oglase v javnih medijih, kot so �asopisi, revije, radio in televizija. So zelo razširjena in vsestransko uporabna metoda za pridobivanje kadrov. Delodajalci lahko uporabijo za pridobivanje kandidatov objave na javnih oziroma vidnih mestih, obstajajo tudi javne službe za zaposlovanje oziroma uradi za delo, ki so lahko pomemben vir kadrov za nova delovna mesta. Pri nas se v zadnjih letih uveljavljajo nekatere zasebne agencije za zaposlovanje. Ena izmed možnosti je tudi preko konzultantov in osebnih virov. Vse pomembnejša metoda za na�rtno pridobivanje dobrih kandidatov, zlasti tistih, ki jih primanjkuje, je stik s šolami. Oblike teh stikov so razli�ne: od obiskov ve�jih skupin študentov in omogo�anja prakse v organizacijah do sistemati�nega izbiranja najboljših dijakov in študentov, ki jih ob pomo�i u�iteljev obvestijo o možnih zaposlitvah. Potreba po zaposlitvi novega delavca se najpogosteje pojavi zaradi odhoda koga izmed zaposlenih ali zaradi rasti organizacije. Lahko pa je tudi posledica prizadevanja vodje po dvigu njegovega statusa oziroma po priznanju. Ko se pojavi prosto delovno mesto, je pridobivanje novega delavca morda najo�itnejša možnost, ki pa ni nujno najprimernejša. Možni ukrepi za to so:

� reorganizacija dela, � uvajanje nadur, � mehanizacija dela, � prerazporeditev delovnega �asa, � prehod s polnega na skrajšani delovni �as, � oddaja dela posamezniku ali organizaciji po pogodbi in

sprejem delavca, ki je sicer zaposlen v drugi organizaciji oziroma agenciji.

�e smo se po vsem tem odlo�ili za zaposlitev novega delavca na prostem delovnem mestu, nastopi intenziven dvosmerni proces usklajevanja med kandidatom in organizacijo. Organizacije in posamezniki drug drugega iš�ejo in izbirajo. Ta proces je nekoliko manj intenziven pri pridobivanju iz notranjih virov.



Selekcija kandidatov Selekcija je ena od faz planiranja in razvoja kadrov. Gre za proces izbire. V fazi selekcije gre za to, da izmed kandidatov izberemo najprej tiste, ki zadovoljijo vnaprej postavljene kriterije, nazadnje pa za izbor najprimernejšega. Iz prejetih prijav in iz drugih virov za vsakega kandidata ugotovimo izpolnjevanje teh vnaprej postavljenih kriterijev. Za ugotavljanje primernosti uporabimo razpoložljive vire (npr.: življenjepis kandidatov, vnaprej poslan standardni vprašalnik ipd.). Možne kandidate razvrstimo v slede�e kategorije:

1. neprimeren, 2. pogojno primeren, 3. primeren.

S tistimi, ki že v tej fazi ne zadovoljijo kriterijem, ne izvajamo nadaljnjih postopkov, pa� pa se jim zahvalimo za sodelovanje. Primerne in pogojno primerne kandidate povabimo na razgovor oziroma nadaljnje testiranje. Namen razgovorov in testiranja je podrobneje spoznati kandidate. Po kon�anem razgovoru in testiranju izberemo kandidata. �e nih�e od možnih kandidatov ni primeren, ponovimo celoten postopek. Pri izbiri ustrezne metode nam same izkušnje pokažejo, katere metode pridobivanja delavcev so najboljše za posamezno vrsto del. Razlikujejo se med organizacijami in okolji, v katerih delujejo. Poznamo piramido kadrovanja, ki nam prikaže realno sliko pri izbiri kandidatov, ki se prijavijo na prosto delovno mesto.

4 sprejeli zaposlitev (4:5) 5 izbrani za zaposlitev (1:3) 15 intervjuvani (3:4) 20 testirani (1:3) 60 izpolnili formular (1:2) 120 prijavili na oglas Slika 4: Piramida kadrovanja (Vir: Možina, 2002, str. 139)



2.1.4.2 IZBIRANJE Za postopek izbiranja delavcev velja, da je to dvosmerni proces, ki te�e med organizacijo in posamezniki. V njem organizacija izbira nove sodelavce, kandidati za zaposlitev pa organizacijo. Njegov potek je odvisen predvsem od vrste delavcev, ki jih iš�emo, od števila in ustreznosti kandidatov ter od usposobljenosti kadrovskih in vodilnih delavcev. Zasnova mora biti taka, da ob �im manjših stroških na koncu pridemo do ustreznega števila novih delavcev. Zdi se, da tudi pri nas prevladuje pogled, ki ga utrjuje razmeroma veliko brezposelnih oseb, da je ponudba delovnega mesta oziroma zaposlitve enostransko dejanje organizacije. Organizacije ponujajo delovna mesta, za katera so vnaprej natan�no dolo�ile lastnosti delavcev. V izbirnem postopku pa le še preverjajo, ali kandidati te lastnosti zares imajo. Izbiranje delavcev sledi na�eloma u�inkovitosti in uspešnosti. V prvem primeru pazimo, da za izbiro dolo�enega števila delavcev porabimo �im manj �asa in sredstev. Zato izbirni postopek zasnujemo tako, da na za�etku, ko imamo veliko kandidatov, uporabimo �asovno in stroškovno manj zahtevne metode. V nadaljevanju manjšemu številu kandidatov lahko posvetimo ve� �asa. V drugem primeru pa moramo paziti, da na koncu izbranega postopka vendarle izberemo toliko delavcev, kot jih potrebujemo in ni� ve� ali manj. Neuspešen izbirni postopek namre� bistveno zmanjša tudi u�inkovitost, saj ga je treba ponoviti. Celoten izbirni postopek si lahko zamislimo v obliki vedno gostejših sit, skozi katera prehajajo kandidati, pri �emer jih na vsakem nekaj ostane. Naš cilj pa je, da jih dolo�eno število pride tudi skozi najgostejše sito. Gre za zaporedje metod izbirnega postopka, kot je prikazano na Sliki 5. Najpogostejše uporabljene metode izbiranja so: pisne prijave, dokazila in poro�ila, formular za prijavo, testi, intervjuji in zdravniški pregled. Pisne prijave so lahko formalne in kratke, od kandidatov pa lahko zahtevamo tudi iz�rpne življenjepise in programe dela. Dokazila potrjujejo predvsem kandidatovo formalno izobrazbo. Priporo�ila niso najzanesljivejša, lahko pa jih izboljšamo, �e jih zahtevamo v obliki folmularja in od ljudi, ki kandidata zares dobro poznajo. O uporabi testov v izbirnem postopku obstajajo nasprotujo�a si mnenja, vendar lahko z njimi razmeroma hitro ugotavljamo primernost kandidatov za nadaljnjo obravnavo. Najpogosteje uporabljeni so: inteligen�ni testi, testi posebnih sposobnosti, testi dosežkov, osebnostni testi, testi interesov, testi sposobnosti u�enja, vzorci dela, testi odlo�anja, diskusije brez vodij in ocenjevalni centri. Tudi intervjuji so v izbirnem postopku nenadomestljivi. Lahko so: strukturirani, nestrukturirani, individualni, skupinski, panelni, zaporedni, problemski, stresni ali kombinirani. Za dober intervju sta odlo�ilna vsebinska in organizacijska priprava. Vodenje intervjuja zahteva posebno znanje in spretnosti, ki jih je mogo�e pridobiti z usposabljanjem. Med pogovorom sta v ospredju pridobivanje informacij o lastnostih kandidata in dajanje informacij o delu in organizaciji kandidatu. O primernosti posameznega kandidata se odlo�amo šele potem, ko smo se pogovorili z vsemi. Na koncu izbirnega postopka nam ostane ve� primernih kandidatov, kot jih trenutno potrebujemo. Med njimi se odlo�amo po pregledu na vseh stopnjah izbirnega



postopka pridobljenih informacij. Temu dodamo še zdravniški pregled. Izbiri novega delavca sledi še pomembna stopnja njegovega uvajanja v organizacijo.7

Slika 5: Zaporedje metod izbirnega postopka (Vir: Možina, 2002, str. 144)

7 Možina, 2002, str. 142

PRIJAVE, DOKAZILA, PRIPORO�ILA

FORMULAR ZA PRIJAVO

TESTI

Pogojno ustrezni

Neustrezni, zavrnjeni

INTERVJUJI

ZDRAVNIŠKI PREGLED

KON�NA IZBIRA

Ustrezni− izbrani



2.1.5 UVAJANJE

2.1.5.1 CILJI UVAJANJA Današnji družbeni in tehnološki razvoj spreminja na�in dela in s tem tudi posameznika. Hitra sledljivost novostim na delovnih podro�jih je nujnost, ki se ji ne more izogniti nih�e. Nova znanja in obvladovanje veš�in pripomorejo k ve�ji prilagodljivosti delovne sile tržnim razmeram. Hkrati lahko re�emo, da je podjetje oz. ustanova s takšnim kadrom konkuren�na in ji je ob optimalnih pogojih dela obstoj v tržnem gospodarstvu zagotovljen. Cilj uvajanja je, da novi delavec za�ne, kolikor je mogo�e hitro, delati s polno storilnostjo in da doseže pri tem tudi osebno zadovoljstvo. Posameznik se socializira v organizacijo, to je sprejema vrednote, norme, vedenjske obrazce in prepri�anja drugih. Obenem pa sam »personalizira« organizacijo oziroma ji da svoj osebni pe�at na svojem delovnem mestu ali širše. Uvajanje lahko opredelimo kot proces, ki je nujno potreben pri delu, ki ga prvi� opravljamo. Uvajanje pa lahko ozna�imo kot na�rtno in organizirano u�enje, ki posamezniku omogo�i obvladovanje novega delovnega mesta, ki ga opravlja. Za to so potrebne dolo�ena sposobnost, znanja in potrebe po to�no dolo�enem delu. Dostikrat pa je odvisno od podjetja, ali je uvajanje potrebno. Pri uvajanju je postopen razvoj ravnanja, znanja in spretnosti, ki jih mora obvladati posameznik, da lahko ustrezno opravlja dolo�ene naloge. Pojem uvajanje zajema razli�ne izobraževalne procese in dejavnosti v organizaciji. Za uvajanje se štejejo razli�ni izrazi, kot so na primer: pripravništvo, samo uvajanje na drugo delovno mesto, dopolnilno usposabljanje, priu�evanje in podobno. Klju�ni cilji uvajanja so:

� zagotoviti nemoten potek poslovnega procesa (možnost hitrega in u�inkovitega nameš�anja zaposlenih znotraj podjetja glede na delovne potrebe),

� zagotoviti optimalen razvoj zaposlenih, � pove�ati zadovoljstvo zaposlenih pri delu, � izboljšati sistem usposabljanja, � zagotoviti pogoj za vitko podjetje.

Bistvo klju�nih ciljev pa je: � vsak zaposleni zna vsaj 3 opravila, vsako opravilo znajo opraviti vsaj 3

zaposleni, � dose�i primerno usposobljenost, ki bo zanimiva za delovno skupino in

podjetje, � usposobljenost naj raste (s tem »rastejo« tudi zaposleni), � dose�i hitro odzivanje dejavnosti podjetja na zahteve in potrebe tržiš�a, � zaposleni morajo biti usposobljeni za kakovostno opravljanje svojega dela,

hkrati se morajo usposobiti za opravljanje drugih del in s tem širiti svojo usposobljenost za lažje ter hitrejše prilagajanje spremembam in potrebam odjemalcev,



� širjenje usposobljenosti poteka v organiziranih oblikah izobraževanja znotraj in zunaj podjetja ter z navzkrižnim usposabljanjem na delovnih mestih,

� zaposleni z razširjeno usposobljenostjo so bolj zadovoljni, cenjeni, v podjetju imajo ve�ji ugled in so bolj zaposljivi v primeru nihanja potreb po delu,

� delovni procesi se izvajajo nemoteno, ne glede na predvidene in nepredvidene odsotnosti z dela (bolniške, dopusti ...),

� pomembno je vzpostaviti pozitiven odnos do dela ter širjenja usposobljenosti v vseh delovnih sredinah, tako da bo komunikacija med zaposlenimi �im boljša.

Ko razpravljamo o izobraževanju, se pogosto sre�amo s pojmom uvajanje. Uvajanje lahko razumemo tako, da po kon�anem u�enju, izobraževanju pride uvajanje v delo, ki ga opravljamo. Uporabimo tisto znanje, ki smo se ga nau�ili in izobraževali za to dejavnost. Nikakor ne smemo pozabiti na uvajanje, ker brez tega ni krog sklenjen in to u�enje in izobraževanje je zaman.

2.1.5.2 NA�RTOVANJE POTEKA UVAJANJA - UVAJALNI DAN �asovni na�rt uvajanja v delo naj bo realisti�en, kajti ve�ina novincev si želi �im prej za�eti z delom in pokazati, koliko so vredni. To velja za tiste, ki pridejo na svojo prvo zaposlitev, ali za tiste, ki so že bili kje zaposleni. Uvajanje v delo mora biti sistemati�no in mora omogo�iti potrebno socializacijo novincu, prav tako pa že obstoje�i skupini, da ga spozna, vklju�i in sprejme. Spremljanje napredovanja novo zaposlenega delavca je zelo pomembno. Stik mora biti na vseh treh to�kah, torej med kadrovnikom, novim delavcem in njegovim šefom. Izkušnje kažejo, da mnogo novih kadrov odide v prvih treh mesecih od za�etka zaposlitve. U�inkovito uvajanje je proces, ki novincu olajša prilagajanje podjetju in njegovo za�etniško motivacijo za delo obdrži na visoki ravni. V Sloveniji je najpogostejša oblika »uvajanja v delo«, ki ga podjetja še vedno uporabljajo ob prvi zaposlitvi kandidata za zaposlitev, pripravništvo. Podjetja pogosto pripravijo uvajalni seminar za zaposlene na novo in jih na njem seznanijo s pomembnimi informacijami o podjetju. Uvajalni seminar naj bi se za�el najpozneje v mesecu dni po nastopu dela.8 Priporo�ila za proces uvajanja Uvajanje je pri nas nezadovoljivo organiziran proces, s katerim izgubljamo preve� �asa in ne dosežemo želenih rezultatov. Za njegovo izboljšanje so predlagana naslednja pravila:

� �im stabilnejša je organizacija in �im bolj to�no so dolo�ena razmerja pri delu, pristojnosti in odgovornosti, tem krajši je lahko �as uvajanja,

� v ve�jih organizacijah je treba bolj pogosto uporabljati formalizirane programe uvajanja na novo zaposlenih delavcev,

� �im bolje bo posameznik seznanjen z vsemi opravili, popolnejša bo njegova motivacija in zato tudi ve�ja produktivnost,

� �im ve� tehni�nih informacij (o delu, vodji, odgovornosti, delovnih pogojih, pomo�i pri delu ...) vsebuje uvajalni program, tem uspešnejše bo uvajanje.

8 Merka� Skok, 2005, str. 124



Uvajalni dan Je namenjen seznanjanju z oddelkom, v katerem bo delavec delal, z delovnim mentorjem, predpostavljenim, sodelavci, prostori in ljudmi, s katerimi bo pogosto v stiku, in skupnimi prostori. Delavec naj dobi ve� informacij o organizaciji kot celoti, podrobno naj se seznani s pogoji zaposlitve, prejme naj ustrezne pravilnike in pisna navodila ter uredi upravne zadeve. Dan za�ne skupaj z nekom s kadrovskega oddelka, ve�ino �asa pa naj bo z neposredno predpostavljenim, z delavcem, ki odhaja in ga bo sam nadomestil, ali s sodelavcem, ki je posebej odgovoren za njegovo uvajanje. Poskrbeti je treba, da je delovno mesto ustrezno pripravljeno, da delavec naslednji dan že za�ne delati v prijetnem okolju. V prvih tednih dela naj bi oseba, ki je za uvajanje novega delavca posebej odgovorna, poskrbela za odstranjevanje morebitnih težav in dajanje ustreznih pojasnil. Prvi teden naj bi se pogovarjala z novim delavcem vsak dan, nato pa vse redkeje. Po dolo�enem �asu pa naj bi proces uvajanja še ocenila. Empiri�no je dokazano, da dobro pripravljen program uvajanja pomembno vpliva na znižanje zgodnje fluktuacije in skrajšanje �asa, v katerem novi delavci dosežejo pri�akovano storilnost.

2.1.5.3 PROGRAM UVAJANJA - UVAJALNI SEMINAR Program uvajanja Formalizirani program normalno vsebuje:

1. zgodovino podjetja in njegove osnovne akte, 2. opis proizvodov oziroma storitev, 3. organiziranost podjetja, 4. ukrepe zdravstvene zaš�ite in varstva pri delu, 5. kadrovsko politiko, sistem nagrajevanja, ocenjevanja in napredovanja, 6. delovne predpise.

Na�ini priprave programov so lahko razli�ni. V velikih podjetjih jih lahko pripravijo v obliki manjše knjige – priro�nika s tiskanimi navodili. Lahko pa so predstavljeni tudi v kombinirani obliki. Najprej je za novosprejete delavce organizirano predavanje z diapozitivi in filmi, sledi razprava in na koncu delavci dobijo še tiskani priro�nik. Navedena pravila, ki jih uporabljajo podjetja v razvitih deželah:

1. uvajanje za�nemo s podatki, najpomembnejšimi za novinca, 2. novega delavca seznanimo z neposrednimi sodelavci in vodji ter ga obvestimo

o pri�akovanem �asu za njegovo vklju�itev, opozorimo ga, da lahko ob potrebi poiš�e pomo�,

3. novincu dolo�imo mentorja, 4. dovolimo mu napake na za�etku in mu damo dovolj �asa, v katerem ga strpno

opozarjamo na standarde in na�ine dela.



Uvajanje vodij Tudi uvajanje vodij je zelo pomembno. V razvitih deželah pripravljajo posebne programe za vodje. Prvi vodje, ki jih novosprejeti vodja sre�a, pustijo neizbrisen pe�at na vsem njegovem nadaljnjem delu. Zato morajo biti vodilni delavci, ki uvajajo novosprejete, najboljši vodje v podjetju ali ustanovi. Pri nas obi�ajno nih�e takoj ne postane vodilni delavec, ampak gre prej skozi razli�ne faze dela. V inozemstvu pa kandidat z zaklju�eno managersko šolo v�asih takoj prevzame vodstvene naloge. U�inkovite metode specializacije in uvajanja kandidata za vodjo zajemajo:

1. program izobraževanja, 2. u�enje med delom in 3. delo med u�enjem

(2 in 3 so enaka opravila z razli�nim poudarkom). Pojasniti je treba še nekatere razlike med sistemom uvajanja pri nas in v razvitih deželah. Pri nas rekrutiramo vodje iz vrst pravnikov, ekonomistov, inženirjev in tako dalje. Na svojih fakultetah ali šolah so se izobraževali za strokovno in ne vodstveno delo. Vodenje se kot samostojna smer ne predava na nobeni fakulteti. V razvitih deželah imajo specializirane šole, ki v okvirih rednega šolanja, še ve�krat pa v obliki specializacije ali magisterijev nudijo predmete, s katerimi posredujejo znanja in tako oblikujejo sposobnosti za procese vodenja. Klasi�ni inštitut za javno upravo je razdeljen na tri sektorje:

� za raziskovanje in razvoj, � za izobraževanje in pedagoško dejavnost in � za svetovalno službo.

Oddelki so seveda med seboj povezani: rezultate raziskav prenesejo v te�aje, s timskim delom strokovnjakov pa v posameznih upravnih organih izboljšujejo znanje. Tudi ugotovitve svetovalnega dela spet prenašajo v ustrezne te�aje in seminarje in tako dalje.9 Upravljanje oz. ravnaje s �loveškimi viri ni preprosto delo. Zahteva strokovno celostno obravnavo posameznika. Pomembno je, da se s to dejavnostjo ukvarjajo usposobljene osebe. Pri tem ne mislimo le na vodje in zaposlene v kadrovskih službah, temve� tudi vse nivojske vodje, ki sodelujejo pri delu z zaposlenimi. V ta sklop strokovnih služb sodijo tudi enote za izobraževanje, ki razvijajo, vodijo in usmerjajo procese pridobivanja znanja. U�inkovita so tista, ki v proces priprave programov pritegnejo prave izvajalce in ki znajo prisluhniti neposrednim naro�nikom izobraževanja. �e so nova znanja uporabna v praksi, so ekonomsko upravi�ena. Vodja ali tako imenovani mentor, ki vodi uvajanje v delo, mora dobro poznati delovno podro�je, v katero uvaja pripravnika, novozaposlenega ali premeš�enega delavca, povezanost le-tega z drugimi delovnimi podro�ji in obvladati ter razložiti celotno prepletenost delovnih procesov v podjetju. Jasna mu mora biti funkcija in vloga delovnega procesa, ki ga opravlja delavec v kon�nih proizvodih ali storitvah.

9 Florjan�i�, 1994, str. 62



Delav�evo razumevanje lastnih delovnih funkcij v povezavi s kon�nimi proizvodi deluje spodbudno na proces uvajanja v njegovo bodo�e delo. Za mentorja je pomembno spoznanje, da je vsako delo mogo�e opraviti na ustreznejši na�in, ki ga je morda potrebno še odkriti. Zato se je v�asih koristno zavedati, da pripravnik oz. novozaposleni delavec, ki še nima delovnih izkušenj, lahko reši kak problem na nov, izviren na�in, ker se lahko neobremenjeno poglobi v nove delovne pogoje. Mentor ima lahko za osebni del programa, to je za prakti�no usposabljanje za neposredne delovne naloge, ve� pomo�nikov, in to predvsem tedaj, ko gre za bolj zapletene in raznovrstne delovne postopke, ki zahtevajo skupinsko delo. Mentorji se lahko posvetujejo tudi z oddelkom za izobraževanje.



Uvajalni seminar Vabilo oziroma obvestilo na uvajalni seminar. Spodaj je primer obvestila na uvajalni seminar:

O B V E S T I L O Obveš�amo vas, da bo v sredo, 10. dec., in �etrtek, 11. dec. 2003, uvajalni seminar za pripravnike in nezaposlene. Pri�el se bo ob 8.00 uri v u�ilnici št. 1 nad restavracijo. PROGRAM SEMINARJA: sreda, 10.12.2003 8.00−8.30 Organizacija in lastništvo podjetja J. Pu�nik 8.30−8.45 Delovna razmerja S. Habjan 8.45−9.25 Delitev sredstev za pla�e J. Babi� 9.25−10.00 ODMOR 10.00−10.30 Izobraževnje v podjetju D.Krmelj 10.30−11.00 Uresni�evanje socialne varnosti N. Robnik 11.00−11.10 ODMOR 11.00−12.10 Standardizacija, I. Godnov dokumentacija in A. Knific intelektualna lastnina J. Burgar 12.10−12.20 ODMOR 12.20−12.50 Kakovost v podjetju A. Rakovec 12.50−13.10 Sindikat v podjetju J. Petek PROGRAM SEMINARJA: �etrtek, 11.12.2003 8.00−9.30 Varstvo pri delu P. Zupan 9.30−10.00 ODMOR 10.00−10.20 Ekologija v podjetju N. Gregorc 10.20−10.50 Požarna varnost B. Mirt 10.50−11.00 ODMOR 11.00−11.30 Ogled proizvodnje F. Pilar (dobite se na dvoriš�u, pod zastavami) Na delo pridete ob obi�ajni uri. Mentor naj vam na osnovi tega obvestila odobri udeležbo. S seboj prinesite papir, pisalo, pripravniki tudi karton uvajanja v delo (vsi, ki kartona uvajanja v delo in pripravniškega dnevnika niste prejeli ob zaposlitvi, ga boste dobili na uvajalnem seminarju). Morebitno odsotnost zaradi opravi�ljivega razloga sporo�ite v Izobraževanje, tel. 4369. Izobraževanje Razvoj kadrov Sabina Kalan Stane Habjan



2.1.5.4 UGOTAVLJANJE USPOSOBLJENOSTI PRI UVAJANJU Usposobljenost za opravljanje svojega dela je pridobivanje in uporaba znanja pri svojem delu. V Tabeli 2 je prikazano, kako je delovno mesto sestavljeno iz opravil. DELOVNO MESTO, sestavljeno iz opravil:

Tabela 2: Usposobljenost za opravljanje dela (Vir: Tim-2000, klju� 15- dokumentacija podjetja str. 9) Pri ugotavljanju usposobljenosti naletimo tudi na širjenje usposobljenosti za opravljanje drugih del. Slika 6 prikazuje, da ima vsako opravilo tri izvajalce. Opravilo je zelo zahtevno, ker ga morajo opravljati trije zaposleni.

♦ Vsebina dela

♦ Znanje

♦ Spretnosti

♦ Delovne izkušnje ♦ Lastne sposobnosti

♦ Lastno znanje

♦ Lastne spretnosti

♦ Lastne delovne izkušnje

ZAPOSLEN



Vsako opravilo ima tri izvajalce

Lastnik opravila usposobi za delo še dva zaposlena v svoji DS. Slika 6: Širjenje usposobljenosti - opravilo (Vir: povzeto po HRM, november 2005, str. 38) Slika 7 prikazuje širjenje usposobljenosti za opravljanje drugih del. Pridobivanje in uporaba znanj za druga dela (konkuren�na prednost posameznika). Kaj je širjenje usposobljenosti?

Slika 7: Širjenje usposobljenosti - zaposleni (Vir: povzeto po HRM, november 2005, str. 38)

Zaposleni

Opravilo 1

Opravilo 2

Opravilo 3

Opravilo

Zaposleni 1

Zaposleni 2

Zaposleni 3



♦ Opravila 1, 2, 3 Zaposleni je dodatno usposobljen za delo dveh opravil, ki nista v opisu njegovega delovnega mesta. Slika 7 nam prikazuje, kako mora zaposleni obvladovati tri opravila, pa �eprav mu dveh ni potrebno. Tu se vidi, da je današnji zaposleni obremenjen z dodatnim delom, ki ga dobro opravlja. ŠTIRJE KORAKI UVAJANJA – POSTOPEK DELA vodja + �lani DS obr. 1 obr. 1 vodja + �lani DS

Tabela 3: Navodila za izpolnjevanje matrike (Vir: povzeto po HRM, november 2005, str. 38)

1. Vsi �lani napišejo vsa opravila v delovnem procesu DS (delovne skupine). V obrazcu šifrant opravil vpišejo nazive vseh opravil. 2. Vodja in �lani DS v obrazcu šifrant opravil ozna�ijo deset najpomembnejših opravil v DS (brez katerih bi ostal proces dela). 3. Vodja DS skupaj s �lani izpolni matriko glede na obstoje�e stanje. 4. Vodja DS in nosilec dolo�enega opravila izbereta kandidata za usposabljanje. 5. Po kon�anem usposabljanju nosilec opravila in njegov neposredni vodja ali vodja DS (to je lahko ista oseba) preverita stopnjo kandidatove usposobljenosti. 6. Vodja DS preveri u�inkovitost usposabljanja v praksi in vsaj do koledarskega leta skupaj s kandidatom izpolni poro�ilo o u�inkovitosti usposabljanja. 7. Vodja DS vpisuje spremembe usposobljenosti �lanov DS v matriko sproti po vsakem izvedenem izobraževanju oz. usposabljanju ali vsaj enkrat letno (npr. ob izvedenih letnih razgovorih o delovni uspešnosti). 8. Cilj celotne DS je, da znajo vsako izmed desetih izbranih opravil izvajati na dolo�eni stopnji vsaj trije �lani DS (povzeto po HRM, november 2005, str. 38).

Izdelava matrike

Matrika se dopolni s planom

Izvedba usposabljanja

Poro�ilo o u�inkovitosti usposab.

Spisek vseh opravil v DS

Izbor 10 najpomembnejših

Obnovitev matrike



2.1.5.5 MENTORJI OZ. IZVAJALCI UVAJANJA Mentorji oz. izvajalci so tako imenovani organizatorji – vodje programa. Skupaj z zaposlenimi vodijo delo. V podjetju uvajanja v delo ne opravljajo kadrovska služba niti enota za izobraževanje, temve� samo vodje. Posamezniki pa v dogovoru z vodjem predlagajo izobraževanje oz. usposabljanje, ki je specifi�no za njihovo individualno delovno podro�je. To delo je zelo pomembno v za�etni fazi pri na�rtovanju potreb po izobraževanju, še bolj pa v postopku pred izvedbo izobraževanja v fazi dogovora z izvajalcem glede vsebine izobraževanja. Tako v razgovorih pred izvedbo izobraževanja (notranjega za ve�je skupine zaposlenih) vedno sodelujejo vodje in predstavniki udeležencev, organizator – vodja programa (predstavnik kadrovske službe - izobraževanja) in izvajalec. Glavna naloga služb, ki se ukvarjajo s �loveškimi viri, je, da sodelujejo kot svetovalci, usmerjevalci, motivatorji, kot strokovna pomo� zaposlenim pri u�inkovitem individualnem in skupinskem ugotavljanju potreb po znanju ter oblikovanju in izvedbi izobraževalnih programov. To je splošno opisano za mikro nivo. Na makro nivoju z vidika strateškega na�rta podjetja ali ustanove pa je ugotavljanje potreb ter dolo�anje izobraževalnih vsebin lahko naloga kadrovske službe in enote za izobraževanje, ki usklajujeta to delo s strokovnimi podro�ji. Pomembnejša podro�ja, ki mo�no vplivajo na delovanje podjetja, so:

� kakovost, � dejavnost za varno in zdravo delo, � varovanje okolja, � informatika, � organizacija, � procesi ...

Potrebe po izobraževanju, znanju in usposobljenosti ugotavljajo pri tistih, ki so zaposleni v podjetju, ter tistih, ki na kakršenkoli na�in sodelujejo s podjetjem, in je v interesu podjetja, da je skupno znanje in usposobljenost kompatibilna. Ugotavljajo jih pri:

a) štipendistih: štipendirajo izklju�no tehniški kader, ve�inoma univerzitetnega študija. Že v �asu študija jih vklju�ujejo v prave razvojne projekte (študentsko delo). V razgovorih, predvsem pa pri prakti�nem delu se hitro pokaže, katera so njihova manjkajo�a znanja, zato jim omogo�ijo dodatno izobraževanje v zunanjih ustanovah, dostop do strokovne literature in pomo� usposobljenih mentorjev - izkušenih strokovnjakov, ve�ino pa vklju�ujejo v interno organizirana strokovna izobraževanja. Prednosti njihovega študija so:

- da imajo navadno njihove seminarske in diplomske naloge prakti�no vrednost, - da v razvojno dejavnost vnesejo nove ideje in poglede na reševanje delovne

problematike, - da ob zaklju�ku študija ne potrebujejo daljšega uvajanja v delo in - da opravijo le nujno uvajanje zaradi splošnih vsebin.



Ve�ina se jih zaradi narave dela vklju�uje tudi v organizirane oblike pridobivanja splošnega znanja, predvsem iz tujih jezikov ter posebnih programov ra�unalništva in informatike.

b) študentih na strokovnih praksah: sicer nimajo daljše delovne pogodbe s podjetjem razen tiste, da morajo uspešno opraviti šestmese�no prakti�no delo, ki je hkrati njihova študijska obveznost. Navadno to niso štipendisti, pa vendar so med njimi tudi izjemno uspešni in nadarjeni, ki jih pozneje radi zaposlijo.

c) na novozaposleni: v zadnjih letih se pove�uje število na novozaposlenih z univerzitetno in akademsko izobrazbo.Ti strokovno znanje uspešno in hitro prenašajo v delovno okolje, vendar potrebujejo dodatne specifi�ne in splošne informacije, ki jih dobijo na uvajalnih seminarjih. Vsak novozaposleni ima v poskusni, uvajalni dobi mentorja, ki ga vodi, ugotavlja njegovo uspešnost, zmožnost hitrega u�enja in prilagajanja delovnim situacijam ter ugotavlja primanjkljaj v znanju.

d) zaposlenih: pri njih ugotavljajo, ali je dejanska smer in stopnja izobrazbe enaka zahtevani za opravljanje njihovega dela. �e ni, jih vklju�ijo v sistem izrednega študija za pridobitev formalne izobrazbe. Postopek je podoben pri tistih, ki jih nameravajo v prihodnjih letih premestiti na zahtevnejše delovno mesto. Vse pa, glede na njihovo stroko, vklju�ujejo v sistem funkcionalnega izobraževanja doma in v tujini, saj na tak na�in pridobivajo nujno potrebna sodobna znanja.

e) odjemalcih (kupcih): �e ho�ejo proizvode podjetja in sisteme uspešno prodati na zahtevna tržiš�a, mora podjetje zagotoviti sistem usposabljanja tudi odjemalcem tega podjetja. Tako jih prepri�ajo v kvaliteto njihovih izdelkov, jih usposobijo, da u�inkovito, uspešno ter pravilno uporabljajo vse programske funkcije, ki jih omogo�ajo naprave in sistemi za merjenje in od�itavanje energije.10

Povzetek vsega tega je, da so mentorji oz. izvajalci glavni klju� pri uvajanju v podjetju, saj brez njih ne bi mogel ste�i proces uvajanja.

2.1.5.6 MATERIALI ZA UVAJANJE Materiali za uvajanje so prav tako pomembni, saj se brez njih težko izvaja uvajanje. Preden zaposlenega napotijo v uvajanje, se mora izobraževati oziroma dobiti potrebne napotke, ki se izvajajo v prostorih za izobraževanje. Izvajalci izobraževanja morajo imeti materiale za uvajanje in te posredovati zaposlenim.

10 Povzeto po HRM., november 2005, str. 39



3 O RAZISKAVI

3.1 OPIS CILJEV RAZISKAVE Namen raziskave diplomske naloge je ugotoviti, ali je potek uvajanja v delo dovolj razumljiv delavcem, kaj jim ni razumljivo, kako hitro se prilagajajo novim spremembam v okolju, kaj bi spremenili in kaj dodali v zvezi z uvajanjem. Želela sem zbrati informacije o uvajanju delavcev in problemih, ki nastanejo ob uvajanju. Moja raziskovalna naloga temelji na delu z dokumentacijo, na opazovanju, anketnem vprašalniku in intervjuju. Želela sem raziskati zadovoljstvo delavcev pri novem uvajanju. Namen raziskave pa je bil, da bi le-ta pripomogla k izboljšanju situacije pri uvajanju delavcev v novo delo in k odpravi pomankljivosti, ki se pojavijo pri uvajanju.

3.2 HIPOTEZE H 1: Glavni razlog uvajanja na novo delovno mesto je ohranjanje zaposlitve. H 2: Anketirani zaposleni ne vedo, kaj se ob uvajanju od njih pri�akuje. H 3: Anketirani zaposleni imajo negativen odnos do sprememb. H 4: Anketirani zaposleni se težko prilagajajo v novo delovno okolje. H 5: Anketirani zaposleni dobijo razumljiva navodila pri uvajanju v delo.



3.3 OPIS METODE RAZISKAVE Metoda raziskave je bila anketa. Anketni vpršalnik je priložen v prilogah, poleg ankete pa sem uporabila še intervju. Vprašalnik je bil oddan januarja 2006 in obsega 12 vprašanj in tudi tabele. Razdelila sem 120 vprašalnikov in dobila samo 69 izpolnjenih vprašalnikov. Nato sem jih analizirala in izdelala grafe. Grafi so pokazali odgovore na zastavljene hipoteze. Glede delitve po spolu je bil rezultat ankete 59 % moških in 41 % žensk. Na Grafu 1 vidimo, da prevladujejo moški. Razmerje med moško in žensko populacijo je pri�akovano in zadovoljivo.

ANKETIRANCI GLEDE NA SPOL

41 %

59 %

Ž

M

Graf 1: Anketiranci glede na spol (Vir: Anketni vprašalnik) Iz Grafa 2 je razvidno, da so anketirani v Iskraemeco, d.d. stari med 30 in 39 let. V odstotkih je to 21 % moških in 19 % žensk. To pomeni, da je kolektiv mlad, kar pripomore k boljši prilagodljivosti in fleksibilnosti zaposlenih.

ANKETIRANCI GLEDE NA STAROST

7 %

21 %

9 %

3 %

0 %

5 %

19 %

5 %

0

5

10

15

20

25

18 - 29 let 30 - 39 let 40 - 49 let 50 let in ve�

Starostna kategorija

Šte

vilo

ank

etir

anih

M

Ž

Graf 2: Anketiranci glede na starost (Vir: Anketni vprašalnik)



Tabela 4 prikazuje moško in žensko populacijo glede na razli�na delovna mesta. Pri nekaterih delovnih mestih je ve�ji odstotek žensk, na primer montaža elektronskih števcev 11 %, podsestava elektronskih števcev 8 %. Manjši odstotek (7 %) je moških pri montaži elektronskih števcev in pri podsestavi elektronskih števcev (5 %). Pri nekaterih delovnih mestih, na primer razvoj in raziskave, prodaja, tehnologija, napetostne tuljave, tokovno navitje, napetostni elektronski magnet, ne delajo ženske, ampak samo moški. V celoti gledano pa imajo moški ve� razli�nih delovnih mest, kar je razvidno iz tabele. Takšnih delovna mest, kjer moški ne delajo, so samo štiri. M Ž Montaža elektronskih

števcev 7 % 11 %

Razvoj in raziskave 7 % 0 %

Laboratorijski center 0 % 1 %

Prodaja 4 % 0 %

Tehnologija 5 % 0 %

Marketing 0 % 2 %

Napetostne tuljave 4 % 0 %

Tokovno navitje 2 % 0 %

Kadrovska 2 % 2 %

Napetostni elektronski magnet

4 % 0 %

Proizvodnja elektronskega števca

0 % 2 %

Podsestava elektronskih števcev

5 % 8 %

Razvoj kadrov 0 % 3 %

Tabela 4: Anketiranci glede na delovno mesto (Vir: Anketni vprašalnik) Anketirance glede na izobrazbo komentiramo z ugotovitvami, ki so prikazane na grafu 3. S 25 % je prevladujo�a srednješolska izobrazba, kar pomeni, da imajo šolane kadre, 7 % je takšnih z osnovno šolo. To so anketirani, ki so starejši in so tik pred upokojitvijo. Veliko je takšnih (12 %), ki se šolajo naprej in naredijo poklicno srednjo šolo, nekateri pa dosežejo celo višješolsko ali visokošolsko izobrazbo. To jim omogo�a podjetje. Veliko je takšnih, ki imajo visokošolsko izobrazbo, kar 11 %. Lahko re�emo, da ima Iskraemeco, d.d. šolane zaposlene.



ANKETIRANCI GLEDE NA IZOBRAZBO

12 %

25 %7 %

11 %

6 %

8 %

Osnovna šola

Srednja šola

Poklicna srednja šola

Višješolska izobrazba

Visokošolskaizobrazba

Univerzitetnaizobrazba

Graf 3: Anketiranci glede na izobrazbo (Vir: Anketni vprašalnik) Razlike med anketiranimi so tudi glede delovne dobe in s tem tudi glede delovnih izkušenj. Najve� je takšnih, ki so zaposleni med 10 in 19 let. Ve�ji odstotek je moških, kar 22 %, manjši odstotek so ženske s 15 %. To pomeni, da imajo mlad kolektiv. Mislim, da je to velika prednost za podjetje, saj se prilagajajo novitetam.

ANKETIRANCI GLEDE NA ŠTEVILO LET ZAPOSLITVE

0 %

4 %

7 %

22 %

7 %

0 %2 %

4 %

15 %

8 %

0

5

10

15

20

25

1 - 9 let 10 - 19 let 20 - 29 let 30 - 39 let 40 let in ve�

Število let zaposlitve

Šte

vilo

ank

etir

ance

v

M

Ž

Graf 4: Anketiranci glede na število let zaposlitve (Vir: Anketni vprašalnik)



Ve�ina anketirancev se v �asu zaposlitve uvaja zaradi premestitve, ponavadi z manj zahtevnega mesta na bolj zahtevno delovno mesto, takih je kar 28 %. Veliko je pripravnikov, kar 22 %, tudi novih zaposlitev ne manjka, in sicer 19 %, saj so uvedli novo linijo. V�asih so potrebovali delavca, ki ima eno delovno mesto in opravlja eno funkcijo. Zdaj pa potrebujejo enega delavca, ki je zadolžen za vse funkcije in ve� delovnih mest. Zato ne potrebujejo toliko novozaposlenih.

OBLIKA UVAJANJA V �ASU ZAPOSLITVE

28 %22 %

19 %

PRIPRAVNIŠTVO

NOVA ZAPOSLITEV

PREMESTITEV

Graf 5: Oblika uvajanja v �asu zaposlitve (Vir: Anketni vprašalnik)

3.3.1 DELO Z DOKUMENTACIJO Raziskovalna naloga temelji na delu z dokumentacijo, opazovanju, anketnem vprašalniku in intervjuju. Pri zbiranju, analizi ter razlagi podatkov v raziskovalnem procesu sem uporabila razli�ne tehnike in instrumente. V podjetju Iskraemeco nisem bila zaposlena, ampak mi je prijazno osebje pomagalo, da sem dobila potrebne podatke za izdelavo diplomske naloge. Naredila sem še intervju in tako izvedela veliko o podjetju. Sama dokumentacija v podjetju je pokazala pregledno in urejeno organizacijo, ki zahteva opredelitev vseh njenih delovnih nalog in funkcij zaposlenega.

3.3.2 INTERVJU Intervju sem opravila z ga. Darko Krmelj dne 5. 12. 2005, ki je potekal zelo sproš�eno, tako da nisem uporabljala posebnega na�ina za intervju. Dobila sem vse odgovore na zastavljena vprašanja v zvezi z uvajanjem delavcev.



4 UGOTOVITVE RAZISKAVE

4.1 PREDSTAVITEV PODJETJA ISKRAEMECO, D.D. Ime: Iskraemeco, Merjenje in upravljanje energije, d.d. Sedež: Savska loka 4, 4000 Kranj, Slovenija Telefon: h.c. 04 206 40 00 Telefaks: 04 206 44 43 Pravna oblika: delniška družba Dejavnost: razvoj, proizvodnja ter trženje naprav in sistemov za merjenje, registracijo, obra�un in vodenje porabe energije

4.1.1 NASTANEK IN RAZVOJ PODJETJA ISKRAEMECO, D.D. Nastanek podjetja oziroma za�etek družbe Iskraemeco, d.d. sega v leto 1945, proizvodnja enofaznih elektromehanskih števcev te�e v Kranju že od leta 1946. Mehansko tehnologijo so nadgradili z elektronsko, leta 1975 so za�eli proizvajati elektronske precizijske števce. Do današnjega dne so kupcem dobavili ve� kot 40 milijonov izdelkov, od tega skoraj 2 milijona v elektronski izvedbi. Leta 1986 so postavili prvi sistem za merjenje in obra�un elektri�ne energije. Ponosni so na dejstvo, da so vsi izdelki iz njihovega programa plod lastnega znanja, zasnovani na številnih lastnih patentih. Že po prvem desetletju delovanja so svoje izdelke za�eli prodajati na tuje, najprej le v nekaj držav, z leti pa po vsem svetu. Poleg izvoza kon�nih izdelkov so se uspešno uveljavili s prenosi tehnologije in s prodajo licence za proizvodnjo števcev na tujih trgih. Zadnjih deset let sledijo globalizaciji tako, da se uporabnikom na razli�nih trgih približujejo z ustanavljanjem lastnih podjetij in podjetij v mešani lasti. Danes ima skupina Iskraemeco poleg mati�ne družbe v Kranju še 8 proizvodnih podjetij z razli�nim lastninskim deležem, 4 lastna trgovska podjetja in licen�no proizvodnjo pri treh partnerjih. Družba Iskraemeco, d.d. se ukvarja z razvojem, proizvodnjo ter trženjem naprav in sistemom za merjenje, registriranje, obra�un in vodenje porabe elektri�ne energije. Za razvoj letno namenjajo približno 7 % letnega prihodka družbe. Poleg tega je razvoj usmerila tudi v raziskovanje merjenja drugih fizikalnih veli�in (topla voda ter plin) in v prodajo licenc. Trenutno je tretji najve�ji proizvajalec števcev elektri�ne energije v Evropi in hkrati med šestimi vodilnimi v svetu. Števec elektri�ne energije z nabavno znamko Iskra poznajo uporabniki v mnogih delih sveta, od Evrope, Afrike in Azije do Južne Amerike in Oceanije. Izdelki, ki jih izdeluje podjetje, sledijo tudi razvoju industrijskega oblikovanja in ne samo kakovosti izdelka, kar se kaže v funkcionalni obliki. Posebno pozornost posve�ajo okolju, saj pri razvoju in proizvodnji izdelkov uporabljajo okolju prijazno tehnologijo in materiale. Najpomembnejši izdelki podjetja so indukcijski števci za merjenje porabe energije in elektronski števci ter naprave za merjenje in upravljanje elektri�ne energije. Podjetje



ho�e ostati med najpomembnejšimi svetovnimi proizvajalci na podro�ju merjenja in upravljanja elektri�ne energije. V prihodnosti bo podjetje veliko pozornosti namenilo razvoju sistemov, predvsem elektronskih, za vodenje in obra�un elektri�ne energije ter razvoju proizvodov za merjenje porabe plina in tople vode. V Iskraemeco uspešno združujejo izkušnje z inovacijami in novimi tehnologijami pri zadovoljevanju razli�nih potreb na podro�ju merjenja in obra�una porabe elektri�ne energije. Po prodaji števcev se uvrš�ajo med najve�je na svetu, izdelke s to blagovno znamko poznajo danes že v skoraj sto državah na vseh petih kontinentih (povzeto po Iskraemeco, d.d., 2004, str. 2).

4.1.2 POSLANSTVO, VIZIJA IN CILJI PODJETJA Podjetje Iskraemeco, d.d. ima natan�no opredeljeno in dodelano poslanstvo, ki ga dokazuje z omogo�anjem u�inkovite porabe energije, merjenjem, registriranjem in upravljanjem energije, trženjem proizvodov in storitev za gospodinjstvo in industrijo. Podjetje se izkazuje z elektromehansko in elektronsko proizvodnjo, ki sta prijazni okolju. Poleg tega stalno dopolnjuje in izboljšuje pozitiven odnos do okolja, to dokazuje z letnimi poro�ili, iz katerih so razvidni stalni trendi upadanja in zmanjševanja negativnih vplivov na okolje. Podjetje ima dodelano tudi svojo vizijo, in sicer želi ostati mednarodno podjetje s sedežem v Kranju. Z novimi izdelki bo ponudilo nove, inovativne rešitve, ki bodo usmerjene predvsem v boljšo funkcionalnost in ekonomi�nost. Proizvode bodo prilagajali zahtevam posameznim trgov in kupcev, krepili bodo sistemsko ponudbo in uvedli trženje storitev. Proizvodnjo za Evropsko unijo ter kompleksnejše proizvode in storitve namerava ohraniti na lokaciji mati�nega podjetja v Kranju. Razvoj, marketing in koordinacijo mednarodne prodaje prav tako ho�e ohraniti na mati�ni lokaciji. Pove�ati nameravajo tržni delež števcev in naprav za industrijo v elektronski tehnologiji, tržni delež storitev na podro�ju merjenja in obra�una energije in seveda zadržati ve�insko lastništvo zaposlenih, bivših zaposlenih in upokojencev (povzeto po Strateški na�rt 2000, str. 6).



4.1.2.1 POMEMBNEJŠI KAZALCI POSLOVANJA IN DOSEŽKI Leto Leto Indeks 2004 2003 2004/2003 1 PRIHODKI mrd SIT 26,9 25,0 108 2 �ISTI PRIHODKI OD PRODAJE mrd SIT 23,6 23,2 102 3 �ISTI DOBI�EK mio SIT 104 905 11 4 �ISTI DOBI�EK V PRIHODKIH % 0,4 3,6 11 5 �ISTI DOBI�EK NA KAPITAL % 0,9 7,6 12 6 DIVIDENDA NA DELNICO SIT 1.220 7 ZAPOSLENI Povpre�no

število 2.064 2.100 98

8 INVESTICIJE mio SIT 1.509 3.027 50

Povpre�ni srednji te�aj Banke Slovenije v letu 2004: 1 EUR = 238,86 SIT Srednji te�aj Banke Slovenije 31. 12. 2004: 1 EUR = 239,74 SIT Povpre�na letna stopnja inflacije v Republiki Sloveniji v letu 2004: 3,6 % Tabela 5: Pomembnejši kazalci poslovanja (Vir: Poro�ilo o poslovanju, 2004, str. 6) POMEMBNEJŠI DOSEŽKI 1. Prodaja 99,1 milijona evrov v letu 2004. 2. Šestodstotno pove�anje proizvodnje v letu 2004. 3. Prodaja AMR-sistemov na Švedsko – kupca Sydkraft in Vattenfall v letu 2004. 4. Za�etek proizvodnje nove družine elektronskih števcev (MT171) v letu 2004. PRODAJA Hud konkuren�ni boj je leta 2004 povzro�il padec cen, ki je bil ve�ji od pri�akovanega. Tradicionalni proizvajalci, kot so bili Siemens, Schlumberger in ABB, so se s tega podro�ja umaknili in odprodali dejavnost. Kljub težkim razmeram na trgu so leta 2004 prodali za 99,1 milijona evrov izdelkov in storitev, kar je 0,3 odstotka manj kot v preteklem letu in 4,4 odstotka manj, kot so na�rtovali. Prodaja elektronskih števcev se je pove�ala za 15,2 odstotka, prodaja indukcijskih števcev pa se je zmanjšala za 8 odstotkov. Nižja vrednost prodaje je predvsem posledica padca prodajnih cen in realiziranih dobav sistemskih števcev za švedsko elektrodistribucijo Vattenfall v višini 5,8 milijona evrov. To je bilo ob prevzemih v letu 2005. Do sprememb prihaja tudi pri kupcih. Na razvitih in odprtih trgih prehajajo od nabave posameznih števcev na dobavo sistemskih rešitev na klju�. Podro�je opreme za avtomatsko merjenje in obra�un elektri�ne energije postaja v zadnjih letih izredno konkuren�no, prilagaja se



spremembam na trgu z elektri�no energijo. Dejavnost nabave števcev, inštalacija le-teh, vzdrževanje in nadzor se izlo�ajo iz osnovne dejavnosti elektroenergetskih podjetij in se prenašajo na specializirane operaterje.

4.1.2.2 STRATEŠKI IN POSLOVNI LETNI NA�RT PODJETJA Strateški na�rt, ki ga izdelajo navadno za obdobje pet let, dolo�a poslanstvo, vizijo, strateške cilje, prodajo oz. storitve, razvoj, tehnologijo, investicije, finan�no strategijo in najpomembnejše, brez �esar ni uspešno izvedena nobena dejavnost, to je upravljanje s �loveškimi viri. Poslovni letni na�rt natan�neje opredeljuje dejavnosti in cilje strateškega na�rta in je tesno povezan s sistemom izobraževanja, saj dolo�a:

� potrebne stopnje, vrste in smeri izobrazbe že zaposlenih, ki jo bodo pridobili z izrednim študijem;

� usmeritev funkcionalnega znanja glede na razvojne in strateške cilje podjetja, � vklju�evanje zaposlenih v povezanih podjetjih oz. enotah izven mati�ne

lokacije podjetja v centralni sistem izobraževanja; � vsebine, pogojene s kulturo podjetja; � osnovna na�ela kadrovanja in usposabljanja zaposlenih za vodilne in

vodstvene funkcije, metode in postopke uspešnega timskega in projektnega dela;

� usposabljanje na podro�ju pridobljenih standardov (npr.: ISO 9001/2000, ISO 14001, OHSAS 18001 ...);

� spremljanje mednarodne zakonodaje pri poslovanju s tujino; � novosti na podro�ju informacijske tehnologije in zaš�ite podatkov ...

�lani nadzornega sveta družbe so temeljito pregledali letno poro�ilo Iskraemeca, d.d. za leto 2004 in poro�ilo revizorja za navedeno leto. Nadzorni svet ugotavlja, da omenjena poro�ila vsebujejo vse zakonsko predpisane elemente, ki ustrezno prikazujejo poslovanje mati�ne družbe Iskraemeco, d.d. v letu 2004. Na osnovi sprotnega spremljanja poslovanja družbe in predloženih letnih poro�il je nadzorni svet ugotovil, da družba ni dosegla vseh zastavljenih ciljev poslovanja v letu 2004 (povzeto po HRM, november 2005, str. 36).



4.1.3 LASTNIŠKA STRUKTURA PODJETJA Iskraemeco ima pet lastnikov, kar je prikazano na spodnjem grafu.

� Iskraemeco, DUS, d.d., Kranj: 51 %;

� Kapitalska družba pokojninskega in invalidskega zavarovanja, d.d., Ljubljana: 26 %;

� Slovenska odškodninska družba, d.d., Ljubljana: 11 %;

� Kme�ka družba Holding, d.d., Ljubljana: 7 %;

� mali delni�arji: 5 %.

LASTNIŠKA SRUKTURA PODJETJA

51%

26%

11%7% 5%

Iskraemeco DUS d.d.

Kapitalska družbapokojnin. In invalid.Zavarovanja d.d.

Slovenska odškodninskadružba d.d.

Kme�ka družba d.d.

Mali delni�arji

Graf 6: Lastniška struktura podjetja (Vir: Poro�ilo o poslovanju, 2005, str. 7) Tako kot lastništvo je pomemben tudi trg, saj je zelo pomembno za lastnike, kaj se dogaja na trgu in kakšne so spremembe. V letu 2004 se je v primerjavi s preteklim letom pove�ala prodaja na tradicionalnih trgih Evropske unije. Relativno pove�anje prodaje so dosegli tudi na trgih Irana, Švedske, Hong Konga, Bolgarije, Savdske Arabije in Slovenije. Z najve�jo švedsko elektrodistribucijo Vattenfall so podpisali pogodbo o dobavi celovitega sistema za daljinsko od�itavanje števcev. Sistem bo pokrival 150.000 gospodinjskih odjemalcev elektri�ne energije, obsega pa dobavo opreme, vgradnjo le-te ter zagon in servisiranje. Lani so razvili novo generacijo sistema za avtomatsko od�itavanje števcev tudi pri gospodinjskih odjemalcih. S



finsko družbo so podpisali pogodbo o sodelovanju na podro�ju avtomatskega od�itavanja števcev preko GSM-omrežja. To sodelovanje je nov pomemben mejnik pri uresni�evanju prehoda na sistemsko ponudbo. Na Grafu 7 je prikazan trg v letu 2004.

TRGI

25%

23%24%

28%Prekomorske države

vzhodna in jugovzhodnaEvropa

EU- Vzhod

EU- Zahod

Graf 7: Trgi v letu 2004 (Vir: Poro�ilo o poslovanju, 2004, str. 8)

4.1.4 KADROVSKA STRUKTURA PODJETJA Tudi kadrovska struktura podjetja je pomembna, saj nam pove, kako poteka razvoj kadrov in kako je razvrš�eno izobraževanje v podjetju. Zagotavljanje neposrednega uspeha in prvenstva na podro�ju elektronske tehnologije je zahtevalo tudi spremembe v kadrovskem sistemu podjetja, predvsem v smeri izobraževanja in usposabljanja. Obseg izobraževanja na zaposlenega, tudi pri prešolanju in došolanju zaposlenih, se je kljub težnji po zniževanju stroškov pove�al, tako da je prehod zaposlenih iz elektromehanske tehnologije v elektronsko lažji. Glede na zaznane izzive v preteklem letu so bile fleksibilne oblike zaposlovanja in sodelovanja uveljavljene ne le v proizvodnji, ampak prakti�no v vseh delih družbe. Razvoj karier je pripomogel k vklju�itvi perspektivnih kadrov v podiplomski študij, to pa pomeni dolgoro�no na�rtovanje kariernih sprememb in oblikovanje baze primernih kadrov za prevzem najodgovornejših delovnih mest. Delovno okolje je v naši družbi zaradi strokovnosti in preventivne dejavnosti na podro�ju varstva pri delu in socialne družbe na visokem nivoju. To se odraža tudi v izjemno nizkem številu nezgod pri delu in manjši bolniški odsotnosti, ki ne presega štirih odstotkov.



Razvoj kadrov v Iskriemeco, d.d. po oddelkih

Tabela 6: Razvoj kadrov (Vir: Dokumentacija podjetja)

3.1 PRIPRA VNIŠTVO

2.1 ŠTIPENDI RANJE

2.2 FUNKCIO NALNO IZOBRAŽE VANJE

2.3 IZREDNI ŠTUDIJ

3.2 PRAKSE: STROKOV NE, DELOVNE, PO�ITNIŠKE

3.3 SISTEM LETNIH RAZGOVO ROV O USPEŠNOSTI ZAPOSLENIH

Organizacija Predstavitev podjetja na šolah in fakultetah

Na�rt Svetovanje Razgovori Spremljanje procesa izvedbe

Spremljanje uspešnosti

Razpis štipendij

Prijave Prijave Sklepanje pogodb s šolami in fakultetami

Evidentiranje

Izvedba izpitov

Sklepanje pogodb

Organizacija Sklepanje pogodb s kandidati

Organizacija Obdelava podatkov

Spremljanje uspešnosti štipendistov

Izvedba Spremljanje stroškov, uspešnosti in koriš�enja študijskega dopusta

Spremljanje uspešnosti

Izdelava poro�ila

Obra�un štipendij

Spremljanje izvedbe po planu

Evidentiranje Obra�un nagrad

Evidentiranje Izdelava

poro�ila vseh oblik izobraževanja

2. IZOBRAŽEVANJE

1. RAZVOJ KADROV

3. UVAJANJE



4.1.5 ORGANIZIRANOST PODJETJA Organizacijsko je podjetje Iskraemeco, d.d. sestavljeno iz štiri�lanske uprave, dveh poslovnih enot in dvanajstih poslovnih funkcij. Poslovni enoti Indukcijski števci in Elektronski števci še naprej združujeta funkcije, ki so deljive po tehnologiji izdelka, in sicer na�rtovanje proizvodnje, nabave, tehnologija, proizvodnja in kontrola proizvodnje. Funkcije in službe, ki so neposredno podrejene upravi in se ne delijo po tehnologiji izdelka, so organizirane v enovite poslovne funkcije. Poslovne enote in poslovne funkcije so organizacijsko razdeljene na oddelke, službe, odseke, obrate in temeljne enote dela. Zaradi lažjega usklajevanja posameznih poslovnih enot in poslovnih funkcij je koordinacija le-teh razdeljena med posamezne �lane uprave. Spodaj je prikazana slika UPRAVE, ki je razdeljena na dva dela, in sicer: PE – je poslovna enota, PF – je poslovna funkcija.

Slika 8: Uprava Iskraemeco, d.d. (Vir: Organizacija in proces, 2004, str. 9)

Koordinator Koordinator Koordinator Koordinator

Kakovost

Informatika

Organizacija in procesi

Idukcijski PE števci

Povezana podjetja

Prodaja

Marketing

Elektronski PE števci

Razvoj in raziskave

Inženiring

Finance

Ra�unovodstvo

Kontroling

UPRAVA

Razvoj kadrov in pravo



4.2 PREDSTAVITEV POTEKA UVAJANJA

4.2.1 CILJI POTEKA UVAJANJA Celoten potek uvajanja ima svoj cilj, ki je dosežen, ko je delo pravilno opravljeno in uvajanec usposobljen. Da bi to dosegli, gredo skozi dolo�en proces uvajanja:

1. najprej naredijo na�rt in ugotavljajo, koliko delavcev rabijo, kaj morajo delati, znanje delavcev, izvajalce in materiale za uvajanje,

2. delodajalci morajo poskrbeti za napotke oz. korake uvajanja, 3. ugotovijo obstoje�e potrebe po uvajanju, 4. nazadnje pa preverijo u�inek uvajanja izobraževancev, ali so pravilno opravili

svoje delo. Rezultat kon�nega preverjanja uvajanja je ponavadi dobro opravljeno delo in usposobljenost uvajanca oz. izobraženca.

4.2.2 PROCES RAZVOJA KADROV Vsi, ki se ukvarjajo z izobraževalno dejavnostjo, in tisti, ki so vklju�eni v proces vseživljenjskega u�enja, se pogosto sprašujejo, zakaj nekatere izobraževalne aktivnosti kljub skrbnemu na�rtovanju niso dovolj uspešne. Odgovor je sicer v�asih morda preprost v teoriji, ne pa tudi v praksi. Za pravi u�inek je potrebna natan�na in strokovna priprava v vseh fazah izobraževalnega ciklusa. V podjetju ga izvajajo kot proces razvoja kadrov:

� prepoznavanje potreb po znanju,

� izdelava na�rta,

� programiranje izobraževanja,

� izvedba,

� preverjanje pridobljenega znanja, u�inka v praksi in evidentiranje,

� ukrepanje za dvig usposobljenosti,

� izdelava matrike usposobljenosti zaposlenih,

� vpliv na celoten proces razvoja kadrov. Na Sliki 9 je prikazano, kako poteka proces razvoja kadrov (povzeto po HRM, november 2005, str. 35).



Proces razvoja kadrov poteka na slede� na�in:

♦ delovni sestanek ♦ nova tehnologija ♦ informatika ♦ varnost in zdravje pri delu ♦ novosti na trgu znanja ♦ varstvo okolja

Slika 9: Potek procesa razvoja kadrov (Vir: povzeto po HRM, november 2005, str. 36)

UGOTAVLJANJE POTREB PO ZNANJU

Potrebe po kadrih

Letni ind. razgovori

IZDELAVA NA�RTA

Potrebe po izobraževanju

PROGRAMI IZOBRAŽEVANJA

- Notranji sistem usposabljanja - Zunanji - Prijava v izobraževanje

IZVEDBA IZOBRAŽEVANJA

U�INEK IZOBRAŽEVANJA Poro�ilo o u�inkovitosti

izobraževanja.

UKREPANJE Ukrepi za izboljšanje

usposobljenosti

MATRIKA USPOSOBLJENOSTI

- horizontalno - vertikalno napredovanje

NENA�RTOVANI DELOVNI PROCESI



4.2.3 SMERNICE PODJETJA ISKRAEMECO IN KORAKI UVAJANJA Smernice podjetja Iskraemeco in koraki uvajanja so zelo pomembni za podjetje. Pokažejo nam, kako lahko dobro poslujejo oz. uspejo na trgu. Smernice podjetja Iskraemeco:

seznaniti se s sistemom izobraževnja;

izdelati seznam vseh opravil, ki so potrebna za funkcioniranje DS;

iz seznama izbrati vsaj deset najpomembnejših opravil delovnega procesa v DS;

izdelati matriko usposobljenosti (najmanj 3x3);

izdelati navodila za delo izbranih opravil v DS;

izdelati plane izobraževanj in usposabljanj za posamezna opravila �lanov

DS. Koraki uvajanja – postopek dela:

� podpisati vsa opravila v delovnem procesu DS;

� izbrati vsaj deset najpomembnejših opravil v DS;

� napisati navodila za kakovostno izvajanje opravil (vsak nosilec opravila);

� za vsakega zaposlenega v DS vpisati sedanjo stopnjo usposobljenosti za posamezno opravilo - A, B, C, D, (vodja skupaj z nosilcem opravila);

� ozna�iti tudi opravila, za katera je bil kandidat že usposobljen, pa jih ne

opravlja ve�. (Obrazložitev: legenda matrike usposobljenosti je v Prilogi 5);

� na osnovi sedanjega stanja napisati na�rtovano stopnjo usposobljenosti za posameznika za naslednje leto (vodja DS);

� izdelati na�rt usposabljanja in izobraževanja posameznika ter to vklju�iti v

letne razgovore o delovni uspešnosti in letni na�rt izobraževanja v podjetju (vodja s �lani DS);

� preveriti znanje in usposobljenost �lanov DS (vodja s �lani DS);

� širiti znanje in usposobljenost (vodja s �lani DS);

(povzeto po TIM-2000, klju� 15 - dokumentacija podjetja str. 4,6)



4.2.4 UGOTAVLJANJE OBSTOJE�IH POTREB PO UVAJANJU Tovrstne potrebe po znanju in uvajanju ugotavljajo neposredno v razli�nih organizacijskih enotah in se nanašajo na dolo�ena delovna mesta zaposlenih ter problematiko, ki se pojavlja pri delu. Najpogostejše metode ugotavljanja potreb po uvajanju in izobraževanju:

� Delovni sestanki: na njih �lani delovnih skupin skupaj z vodjem izpostavijo probleme, napake ter kriti�ne to�ke pri delu in to kasneje z dodatnim usposabljanjem odpravijo.

� Projektno delo: vodje projektov predlagajo vsebino in udeležence

izobraževanja in uvajanja, kar pripomore k boljši in hitrejši izvedbi projekta.

� Analiza delovnih mest: a) zaposlenih v proizvodnji – opis delovnih mest z upoštevanjem tehnoloških

postopkov in predpisov, ki opredeljujejo veš�ine, na�in in vsebino usposabljanja za uspešno opravljanje dela.

b) zaposlenih v režiji – opis delovnih mest, kjer so lahko opredeljene razli�ne delovne naloge, za katere morajo posameznike usposobiti in izobraziti za kakovostno opravljanje dela. Pri zaposlenih v režiji so natan�neje dolo�ena znanja, potrebna za izvajanje posameznih opravil. �e primerjamo trenutno znanje zaposlenega in zahteve delovnega mesta, je iz opisa delovnega mesta lažje dolo�iti potrebe po izobraževanju.

� Letni razgovori o delovni uspešnosti zaposlenih: neposredni vodje jih

opravijo enkrat letno z zaposlenimi v svoji delovni enoti. Ob ugotavljanju uspešnosti pri doseganju delovnih ciljev v preteklem letu skupaj ugotovijo, katera znanja si je posameznik pridobil v preteklem letu in kako jih je uporabil, ter dolo�ijo znanja in veš�ine, ki naj bi si jih glede na razvoj stroke pridobili v naslednjem letu.

� Na�rt premestitev – zamenjava dela. Ob ukinitvah dolo�enih del je potrebno

zaposlene delno ali v celoti preusposobiti ali dousposobiti za druga dela, ki jih zahteva delovni proces. Ta pojav je izjemno pogost v proizvodnih podjetjih, kjer hitro menjavajo tehnologijo, s tem pa tudi tehnološke postopke dela. Zaposleni se morajo priu�iti novih del in usvojiti znanja, ki so potrebna za njihovo uspešno izvajanje.

� Uvajanje sistema širjenja usposobljenosti zaposlenih: s širjenjem

usposobljenosti zaposlenih za razli�na opravila dosežejo hitrejši odziv podjetja na zahteve odjemalcev. Delovni procesi se izvajajo nemoteno, ne glede na odsotnost zaposlenih (bolniške, dopusti).

Prednosti za zaposlene:

a) hitrejše in lažje prilagajanje spremembam v delovnem procesu, b) širša možnost zaposlovanja v delovnih skupinah,



c) zagotovitev ohranjanja gotovosti delovnih mest (konkuren�na prednost pri zaposlovanju oz. premeš�anju),

d) ve�anje zadovoljstva in pomembnosti v podjetju.

Usposobljenost se širi v vseh delovnih okoljih, v režiji in proizvodnji, v vseh delovnih skupinah. Na�in dela:

a) Vsak zaposleni se usposobi za izvajanje še dveh opravil, ki jih

opravljajo drugi v njegovi delovni skupini. b) Vsako klju�no opravilo v delovnem procesu naj bi imelo vsaj tri

izvajalce.

Širjenje usposobljenosti – opravilo a) Proces usposabljanja poteka po sistemu menjave na delovnih mestih

(job rotation – JR) in s pridobivanjem znanj, potrebnih za opravljanje dolo�enega dela.

Za izvedbo tega procesa je potrebno vpeljati celoten sistem ugotavljanja dejanske usposobljenosti zaposlenih in izdelati na�rt prihodnje usposobljenosti glede na predvidene spremenjene potrebe dela. Rezultat so natan�no ugotovljene potrebe po znanju in veš�inah. V ta namen so izdelali matriko usposobljenosti za delo.

4.2.5 PREVERJANJE U�INKOV UVAJANJA IZOBRAŽEVANCEV Po namenu lahko preverjanje razdelimo na sprotno in kon�no preverjanje. Namen sprotnega preverjanja u�inkov uvajanja je v zbiranju informacij o tem, kako so izobraževanci oz. uvajanci razumeli informacije, ki so jih prejeli. Te informacije služijo u�itelju in uvajancu za usmerjanje pri nadaljnjem u�nem delu. Namen kon�nega preverjanja je ugotavljanje kon�ne stopnje doseženosti postavljenih ciljev. Rezultat kon�nega preverjanja uvajanja je ponavadi dobro opravljeno delo in usposobljenost uvajanca oz. izobraženca. Stopnja preverjanja (sprotno preverjanje, kon�no preverjanje so ponavadi izpiti razli�nih vrst) oz. dobro opravljeno delo vodi k ciljem, in sicer:

� Vzgojni cilji (posredno – vprašalnik, neposredno – opazovanje pogovor).

� Izobraževalni cilji (ustno – pogovor, pisno – naloge, testi druge oblike ter kombinirano).

� Motori�ni cilji (posredno – izdelek, storitev, krivulja urjenja, neposredno – opazovanje, primerjanje).



Metode preverjanja in ocenjevanja u�inkov lahko razdelimo v tri faze in sicer:

1) Preverjanje doseganja izobraževalnih ciljev: a) ustno preverjanje znanja: u�itelj je v neposrednem stiku z

izobraževancem oz. uvajancem, najve�krat s pogovorom, ki poteka na osnovi vprašanj in odgovorov. Neposreden odnos med u�iteljem in izobraževncem je velika prednost ustnega preverjanja. Na�in pa žal ni najbolj ekonomi�en, �e imamo opravka z velikim številom izobraževancev.

b) pisno preverjanje znanja ima lahko ve� oblik. To je lahko izdelava pisne naloge na dolo�eno temo, seminarska naloga, referat ali diplomska naloga. Sem sodijo tudi pisne kontrolne naloge, ki so ponavadi sestavljene iz nekaj vprašanj in nalog, na katere izobraženci pisno odgovarjajo.

c) testi znanja so tudi tako imenovane naloge objektivnega tipa, posebna oblika pisnega preverjanja. Pri tem moramo poudariti, da je sestava dobrega testa znanja zelo zahtevna in zamudna naloga. Pri sestavi je treba upoštevati razna na�ela in pravila, ki jih žal mnogi sestavljalci ne poznajo ali pa se ne ravnajo po njih. Pri sestavljanju testa znanja moramo upoštevati cilje in vsebino u�ne teme in se nato odlo�iti, kakšne tipe testnih nalog bodo uporabili. Pri nekaterih nalogah pa morajo izobraženci napisati ustrezen odgovor ali pa napisati pravilen odgovor.

2) Preverjanje doseganja motori�nih ciljev: tudi za ugotavljanje doseganja

motori�nih ciljev poznamo razli�ne metode. Najbolj preprosta metoda za preverjanje stopnje doseženih sposobnosti in spretnosti je opazovanje izobraževanca pri opravljanju dolo�ene dejavnosti. Da bi pri tem postopku dosegli potrebno objektivnost, si lahko pri opazovanju pomagamo z natan�nim vpisovanjem dejavnosti v ustrezen obrazec in z vpisovanjem opomb, na kakšen na�in izobraževanec opravlja posamezne aktivnosti (npr. dobro, zadovoljivo, nezadovoljivo). Opisanemu na�inu je podoben na�in, ki temelji na primerjanju na�inov in postopkov, ki jih pri delu uporabi izobraževanec z vnaprej predpisanimi postopki izvajanja dela. S primerjavo lahko ugotovimo, v kolikšni meri je izobraženec osvojil optimalne metode dela, hkrati pa dobimo tudi podatke o tem, pri katerih opravilih ali stopnjah opravil ima težave. Snemanje si olajšamo tako, da v shemo z vpisano optimalno metodo dela le beležimo vrstni red opravil, kot jih opravlja izobraženec, morebitne napake (ki jih prav tako lahko že predvidimo in vpišemo predhodno na snemalni list) in opombe o težavah izobraževanca pri posameznih stopnjah dela. Bolj objektiven na�in preverjanja je na�in, pri katerem ne ocenjujemo izobraževan�eve usposobljenosti neposredno z opazovanjem, temve� posredno, na podlagi izdelka ali opravljanje storitve. Pri tem se uporabljajo kriteriji, kot so: porabljen �as, natan�nost in kakovost izdelka.



O napredovanju posameznika v procesu uvajanja oz. urjenja in tudi o njegovi kon�ni usposobljenosti za opravljanje dolo�enega dela lahko sklepamo tudi na osnovi tako imenovane krivulje urjenja. Krivulja urjenja prikazuje odvisnost storilnosti izobraževanca pri dolo�enem opravilu od �asa urjenja oziroma od števila ponovitev opravila. Krivulje urjenja niso lepo gladke, ampak kažejo nihanja in celo stopni�ke. Te stopni�ke kažejo, kako se izobraževan�eva storilnost nekaj �asa ne pove�a, vse dotlej, dokler se mu ne posre�i u�inkovito izboljšati na�ina dela. Na te zastoje v napredovanju bi morali biti v procesu usposabljanja u�itelji še posebej pozorni, morali bi posredovati in izobraževancu pomagati prebroditi krizo. V primerih, da se ponavljajo enaka opravila v zelo stalnih pogojih za delo, prihaja torej do pove�anja u�inka, ki se lahko pokaže v zmanjšanju naprezanj pri delu, v skrajšanju �asa, ki je potreben za delo, in v izboljšanju kakovosti dela. Po dolo�enem številu ponovitev opravila krivulja urjenja doseže tako imenovani plato, ko se u�inki kljub nadaljnjemu ponavljanju opravila ne pove�ujejo ve�. �e sedaj primerjamo storilnost izobraževanca z neko standardizirano storilnostjo (npr. število kakovostnih izdelkov v enoti �asa), lahko sklepamo o stopnji njegove usposobljenosti.

3) Preverjanje doseganja vzgojnih ciljev ter preverjanje doseženih rezultatov

na vzgojnem podro�ju je dosti zahtevnejše kot na izobraževalnem ali motori�nem. Tako je na primer težko razlikovati, kdaj odgovarja izobraževanec na vprašalnik stališ� tako, kot misli sam, in kdaj tako, kot želi slišati u�itelj. Gre torej za problem skladnosti med izjavami in stališ�i in dalje med stališ�i in resni�nim ravnanjem. Primerni tehniki za preverjanje vzgojnih rezultatov sta predvsem opazovanje in pogovor, instrument pa lestvica stališ�.



4.3 UGOTOVITVE ANKETE Glede na rezultate vidimo, da glavni razlog uvajanja na novo delovno mesto ni ohranjanje zaposlitve, ampak je napredovanje k višji stopnji od prejšnjega. To je potrdilo kar 44 % anketiranih. Razvidno je tudi, da je enak odstotek (41 %) pri ohranjanju zaposlitve in pridobitvi novih znanj, kar pomeni, da anketirani želijo pridobiti nova znanja in se izobraževati ter s tem tudi ohraniti zaposlitev. Varno in zdravo delo je za anketirance pomembno (36 %). Anketirani želijo napredovati v podjetju. Samo od delodajalca je odvisno, koliko sredstev in �asa bo namenil za to.

DEJAVNIKI, KI VPLIVAJO NA MOTIVACIJO ZA UVAJANJE

0 %0 %0 %1 % 0 %1 %1 %4 %

9 %

19 %14 %15 %

41 %36 %

44 %41 %

19 %

13 %10 %8 %

05

101520253035404550

Ohranjanjezaposlitve

Napredovanje kvišji stopnji od

prejšnjega

Varno in zdravodelo

Pridobitev novihznanj

Dejavniki

Del

ež v

%

Zelo slabo - -

Slabo -

Nevtralno 0

Dobro +

Zelo dobro ++

Graf 8: Dejavniki, ki vplivajo na motivacijo za uvajanje (Vir: Anketni vprašalnik) Iz Grafa 9 lahko razberemo, da ve�ina anketiranih zaposlenih, kar 44 %, ve, kaj se ob uvajanju od njih pri�akuje. To pomeni, da so dobro seznanjeni s svojim delom. 20 % anketirancev je odgovorilo, da malo vedo, kaj se ob uvajanju od njih pri�akuje, še manjši odstotek (5 %) pa ne ve, kaj se od njih pri�akuje ob uvajanju. Da bi izboljšali rezultat, mora delodajalec poskrbeti, da so navodila ob uvajanju �im bolj preprosta in jasna.



ANKETIRANI ZAPOSLENI NE VEDO, KAJ SE OD NJIH PRI�AKUJE OB UVAJANJU

5 %

44 %

20 %DA

MALO

NE

Graf 9: Anketirani zaposleni ne vedo, kaj se od njih pri�akuje ob uvajanju (Vir: Anketni vprašalnik) Anketirani zaposleni imajo pozitiven odnos do sprememb, odnos do kakovosti pa je še posebej pozitiven (40 %). Temu sledijo odnos do vsebine dela (39 %), odnos do kreativnosti (34 %), mnenje o sodelavcih v delovnem �asu (30 %), mnenje o varnosti pri delu (28%). Anketirani zaposleni imajo zelo pozitivno mnenje do vsebine dela (17 %) in o sodelavcih v delovnem �asu (16 %). Pojavi se le ve�ji del negativnega odnosa do pla� (28 %) in o varnosti zaposlitve (17 %). V celoti gledano so anketirani zaposleni zadovoljni z odnosi do sprememb. V tem primeru bi lahko delodajalec pove�al pla�e in zagotovil boljšo varnost zaposlenih. Pozitivno

+

Zelo pozitivno

+ +

Nevtralno

0

Negativno -

Zelo negativno

- - Odnos do

vsebine dela 39 % 17 % 13 % 0 % 0 %

Moj odnos do kakovosti

40 % 23 % 5 % 1 % 0 %

Moj odnos do kreativnosti

34 % 12 % 21 % 2 % 0 %

Moje mnenje o varnosti

zaposlitve

18 % 5 % 28 % 17 % 1 %

Moje mnenje o varnosti pri

delu

28 % 13 % 20 % 8 % 0 %

Moje mnenje o pla�ah

13 % 0 % 23 % 28 % 5 %

Moje mnenje o sodelavcih v

delovnem �asu

30 % 16 % 16 % 3 % 1 %

Tabela 7: Anketirani zaposleni imajo negativen odnos do sprememb (Vir: Anketni vprašalnik)



Anketiranci in razli�na stališ�a pri uvajanju. Anketiranci kažejo razli�en nivo zadovoljstva pri razli�nih stališ�ih. Najbolj jih je motivirala sama vsebina uvajanja (46 %), sledi motivacija za novo delo (10 %), tudi �as uvajanja jim kar ustreza (38 %). Veliko anketiranih je bilo glede �asa nevtralnih (24 %), to pomeni, da ga niso želeli komentirati in so bili nepristranski. Gre za ljudi, ki so prilagodljivi glede �asa uvajanja. Nad znanjem izvajalca in odnosom izvajalca do udeležencev se anketirani ne pritožujejo, pri materialih za slušatelje pa so anketirani bolj nevtralni (33 %). Ve�jih negativnih odzivov ni bilo in zato lahko trdim, da so anketirani pri uvajanju kar zadovoljni.

ANKETIRANCI IMAJO RAZLI�NA STALIŠ�A PRI UVAJANJU

4 % 2 % 1 %

8 % 8 % 10 %

46 %

38 %

25 %

37 %31 %

34 %

15 %

24 %

33 %

22 %27 %

22 %

3 % 4 %9 %

2 % 3 % 2 %1 % 1 % 1 % 1 %0 % 0 %05

101520253035404550

Vsebineuvajanja

�as uvajanja Materiali zaslušatelje

Znanjeizvajalca

Odnosizvajalca doudeležencev

Motivacija zanovo delo

Razli�na stališ�a

Del

ež v

%

Zelo dobro ++

Dobro +

Nevtralno 0

Slabo -

Zelo slabo - -

Graf 10: Anketiranci imajo razli�na stališ�a pri uvajanju (Vir: Anketni vprašalnik) Anketirani zaposleni se dobro prilagajajo v novo delovno okolje. S tem se strinja kar 42 %. Anketirani zaposleni se dobro razumejo z novimi sodelavci in nimajo težav s prilagajanjem. Takšnega mnenja je kar 56 % anketirancev. Dobro se prilagajajo vsebini dela (45 %). Manjši odstotek anketiranih zaposlenih se težko prilagaja druga�nemu delovnemu �asu (23 %), novim pogojem dela (20 %) in novemu delovnemu okolju (16 %). Ta odstotek je namenjen starejšim anketiranim. Ve�ina anketiranih zaposlenih je fleksibilna in jim sprememba v novem delovnem okolju ne dela preglavic.



ANKETIRANI ZAPOSLENI SE TEŽKO PRILAGAJAJO V NOVO DELOVNO OKOLJE

9 %8 %5 %

11 %

21 %

42 %39 %

36 %

56 %

45 %

16 %20 %

23 %

2 %2 % 0 % 2 %2 %5 %

1 %0

10

20

30

40

50

60

Do vsebinedela

Do novihsodelavcev

Do druga�negadelovnega�asa

Do novihpogojih dela

Do novegadelovnega

okolja

Prilagajanja

Del

ež v

%

Zelo dobro

Dobro

Ne preve� dobro

Slabo

Graf 11: Anketirani zaposleni se težko prilagajajo v novo delovno okolje (Vir: Anketni vprašalnik) Anketirani zaposleni imajo zadostno koli�ino razumljivih navodil, kar 46 % se strinja s to trditvijo. Zanimivo je, da 15 % anketirancev malo razume navodila pri uvajanju. To pomeni, da nekaj navodil razume, ne pa vseh. Le 8 % premalo razume navodila pri uvajanju, ta odstotek je namenjen starejšim anketiranim. Da bi pove�ali odstotek dovolj razumljivih navodil, bi moral delodajalec ve�krat ponoviti navodila tistim, ki niso razumeli dovolj.

ANKETIRANI ZAPOSLENI DOBIJO RAZUMLJIVA NAVODILA PRI UVAJANJU V DELO

8 %

15 %

46 %

DOVOLJ

MALO

PREMALO

Graf 12: Anketirani zaposleni dobijo razumljiva navodila pri uvajanju v delo (Vir: Anketni vprašalnik)



5 ZAKLJU�KI

5.1 TEST HIPOTEZ Kriterij hipotez:

� hipoteza je potrjena, �e na vprašanje vsaj 51 % vprašanih odgovori »da«, v nasprotnem primeru je hipoteza ovržena.

H 1: Glavni razlog uvajanja na novo delovno mesto je ohranjanje zaposlitve. Iz Grafa 8 je razvidno, da je glavni razlog uvajanja na novo delovno mesto napredovanje k višji stopnji od prejšnega (44 %), temu sledi ohranjanje zaposlitve in pridobitev novih znanj (41 %) in nato še varno in zdravo delo (36 %). To pomeni, da se anketirani želijo izobraževati in pridobiti nova znanja. Hipoteza je ovržena. H 2: Anketirani zaposleni ne vedo, kaj se ob uvajanju od njih pri�akuje. Ve�ina anketiranih zaposlenih (44 %) ve, kaj se ob uvajanju od njih pri�akuje, kar pomeni, da so dobro seznanjeni s svojim delom. 20 % je takšnih, ki malo ve, kaj se od njih pri�akuje ob uvajanju, samo 5 % je takšnih, ki ni� ne ve, kaj se od njih pri�akuje ob uvajanju. Tisti anketirani zaposleni, ki ne vedo, kaj se od njih pri�akuje ob uvajanju je 5 %. Ve�ina teh je starejših in se težko prilagajajo in u�ijo novih stvari. Hipoteza je ovržena. H 3: Anketirani zaposleni imajo negativen odnos do sprememb. Anketirani zaposleni imajo pozitiven odnos do sprememb, in sicer odnos do vsebine dela 39 %, odnos do kreativnosti 34 %, mnenje o sodelavcih v delovnem �asu 30 %, mnenje o varnosti pri delu 28 %. Anketirani zaposleni niso preve� zadovoljni s pla�ami (28 %) in z varnostjo zaposlitve (17 %). V celoti gledano pa imajo pozitiven odnos do sprememb. Hipoteza je ovržena. H 4: Anketirani zaposleni se težko prilagajajo v novo delovno okolje. Anketirani zaposleni se dobro prilagajajo v novo delovno okolje, kar kaže 42 %. Medsebojni odnosi do novih sodelavcev jim ne dela težav. Manjši odstotek anketiranih zaposlenih se težko prilagaja druga�nemu delovnemu �asu (23 %), novim pogojem dela (20 %) in novemu delovnemu okolju (16 %). Ta odstotek je namenjen starejšim anketiranim. V celoti gledano se zaposleni dobro prilagajajo v novo delovno okolje in jim to ne dela težav. Hipoteza je ovržena. H 5: Anketirani zaposleni dobijo razumljiva navodila pri uvajanju v delo. Anketirani zaposleni imajo dovolj razumljiva navodila pri uvajanju (46 %). 15 % anketirancev malo razume navodila pri uvajanju v delo, le 8 % anketirancev meni, da so navodila premalo razumljiva. To so starejši anketirani, ki se težko prilagajajo na spremembe novih navodil. Ve�ina anketiranih zaposlenih je zadovoljna z navodili pri uvajanju v delo. Hipoteza je ovržena.



5.2 POVZETEK UGOTOVITEV Raziskava je pokazala, da se zaposleni želijo izobraževati in uvajati v delo, da bi napredovali k višji stopnji od prejšnje, ohranili zaposlitev in pridobili nova znanja. V drugem delu naloge sem se posvetila uvajanju dela v podjetju in ugotavljanju obstoje�ih potreb po uvajanju. Moj namen raziskave pa je bil, da bi pripomogla k izboljšanju situacije pri uvajanju delavcev v novo delo in odpravi pomankljivosti, ki se pojavijo pri uvajanju. Ugotovljeno je bilo, da je bila v podjetju izvedena selekcija. Starejši delavci in tisti, ki so imeli pogoje, so odšli na �akanje ali v pokoj, zaposlili pa so mlade kadre in jih nau�ili novega dela.

5.3 KRITI�NA ANALIZA Možnost nadaljnjega razvoja ni izklju�ena, saj se v Iskraemeco dogajajo novosti na podro�ju privatizacije, nove tehnologije, uvajanja novih linij in ukinjanja starih, s tem pa tudi izobraževanje zaposlenih zaradi nove tehnologije dela, to pa sproži nove trge in boljše poslovanje. Dobre strani so: Iskraemeco se ukvarja z izobraževanjem zaposlenih in ima svoje pristope pri uvajanju zaposlenih. Rezultat je viden na koncu uvajanja, delavci imajo dovolj �asa za uvajanje, dobijo razumljiva navodila. Slabe strani so: pomanjkljivosti pri uvajanju se pojavijo samo takrat, ko delodajalec poda navodila, ki dolo�enim delovcem (starejši delavci tik pred upokojitvijo) niso dovolj razumljiva. Anketa je bila anonimna, v uvodnem delu teksta pa so bila razložena navodila. Moj predlog temelji na tem, da bi morala Iskraemeco, d.d. še naprej izobraževati svoje zaposlene, jih pripravljati na uvajanje v novo tehnologijo, prakti�no usposabljati in vlagati v izobraževanje zaposlenih. Samo na takšen na�in greš korak s �asom naprej v boljše in u�inkovitejše poslovanje podjetja, ki je na koncu tudi v interesu države. Trenutno je Iskraemeco v krizi, in seveda poskušajo najti rešitev iz nje.

5.4 PREDLOGI IZBOLJŠAV Moji predlogi so:

1. pri premestitvah zaposlenih bi morali posvetiti ve�jo pozornost starejšim zaposlenim glede izobraževanja, za novozaposlene pa bi bilo treba ohraniti dosedanji potek pridobivanja teoreti�nega znanja,

2. nenehno bi morali skrbeti za povezavo med teorijo in prakso v izobraževanju, zato bi moral delodajalec spodbujati in motivirati zaposlene na na�in, da bo predstavljal delo �im bolj enostavno in zanimivo,

3. izpopolniti usposabljanje do najvišjega nivoja, tako bi delavec opravil �im ve� samostojnega dela in bi bilo manj mentorjevega nadzora,



4. uporabiti moderno tehnologijo za u�inkovito izobraževanje za delo, 5. povezati se s fakultetami za elektroniko in podobnimi smermi ter s tem

uvajati pripravnike. Tako bi pridobili po zaklju�enem šolanju nove zaposlene,

6. uvesti preverjanje znanja pri uvajanju zaposlenih, tako bi mentor vedel, kdo je razumel postopek dela in kdo ga ni razumel,

7. zaposlenim bi morali pove�ati stimulacijske dejavnike (priznanja za inovitete, nagrade za dobro delo, boljše pla�e in podobno).



6 LITERATURA 1. Florjan�i�, J. (1994) Kadrovska funkcija – management, Moderna organizacija,

Kranj 2. Florjan�i� J. (1994) Metode in tehnike planiranja kadrov, Moderna organizacija,

Kranj 3. Florjan�i� J. (1994) Planiranje kadrov, Moderna organizacija, Kranj 4. Ferjan, M. (1996) Skrivnosti vodja šole k znanju, uspehu in ugledu, Založba

didakta, Radovljica 5. Ferjan, M. (1998) Poslovno komuniciranje, Moderna organizacija, Kranj 6. Ferjan, M. (1999) Organizacija izobraževanja, Moderna organizacija, Kranj 7. Florjan�i�, J., Ferjan, M., Bernik, M. (1999) Planiranje in razvoj kadrov,

Moderna organizacija, Kranj 8. Florjan�i�, J., Ferjan, M. (2000) Management poslovnega komuniciranja,

Moderna organizacija, Kranj 9. HRM- human resource management magazine, strokovna revija za ravnanje z

ljudmi pri delu, november 2005, letnik 3, številka 10 10. Jereb, J. (1987) Strokovno izobraževanje in razvoj kadrov, Moderna organizacija,

Kranj 11. Jereb, J. (1989) Izobraževanje in usposabljanje kadrov, Moderna organizacija

dela, Kranj 12. Jereb, J. (1989) Organizacija strokovnega usposabljanja, Moderna organizacija,

Kranj 13. Jereb, J. (1998) Teoreti�ne osnove izobraževanja, Moderna organizacija, Kranj 14. Lipi�nik, B. (1996) �loveški viri in ravnanje z njimi, Copis, Ljubljana 15. Možina, S. Jereb, J., Florjan�i�, J., Svetlik, J., Jamšek, F., Lipi�nik, B.,

Vodovnik, Z., Svetic, A., Stanojevi�, M., Merka�, M. (2002) Management kadrovskih virov, Zbirka profesija, Ljubljana

16. Merka� Skok, M. (2005) Osnove managementa zaposlenih, Fakulteta za manegement, Koper

6.1 VIRI 1. Iskraemeco, d.d. (2000) Organizacijski predpisi o izobraževanju, 2000. 2. Iskraemeco, d.d. (2000) Interno glasilo Iskraemeco, d.d., 2000. 3. Iskraemeco, d.d. (2002) Podatki in informacije poslovne funkcije razvoja kadrov

Iskraemeco, d.d., 2002. 4. Iskraemeco, d.d. (2000) Predstavitev Iskraemeco, d.d., 2000. 5. Iskraemeco, d.d. (2004) Poro�ilo o poslovanju Iskraemeco, d.d., 2004. 6. Iskraemeco, d.d. Predstavitev, pogledano 7.11.2005, http://www. iskraemeco.si 7. Iskraemeco, d.d. (2000) Strateški na�rt Iskraemeco, d.d., 2000. 8. Iskraemeco, d.d. TIM- 2000, klju� 15- dokumentacija podjetja



6.2 PRILOGE Priloga 1: Opis opravil in organizacije dela Priloga 2: Na�in zapisovanja podatkov Priloga 3: Zakonsko uveljavljeni predpisi s podro�ja varnosti in zdravja pri delu Priloga 4: Anketni vprašalnik »Projekt modela uvajanja kadrov« Priloga 5: Matrika usposobljenosti za delo »koraki uvajanja« Priloga 6: Obrazec za izdelavo individualnega razvojnega na�rta Priloga 7: Obrazec za poro�ilo o kandidatu

OPIS OPRAVIL IN ORGANIZACIJE DELA Opis opravil in organizacije dela: 1. Cilj podjetja je: 2. Naloge mojega oddelka:

a) moje naloge so: b) najpomembnejše moje opravilo je:

3. Moj neposredni nadrejeni je: 4. �asovno kartico (kontrolo prisotnosti) kontroliram na ___________________ mestu. 5. Pla�ilni dan je: kraj izpla�ila pa: 6. �e zbolim na delu, se bom javil: �e zbolim doma, pa je postopek naslednji: 7. Moja omarica z osebnimi stvarmi je: moja delovna miza je: in moje delovno mesto je: 8. �as, na�in in opravila mojega dela dolo�a vodja nasvete lahko dobimo od: 9. Moja opravila so:

a) b) c) d) itd

10. Pri delu (pri stroju) uporabljam naslednje: 11. Pri delu (v pisarni) sem odgovoren za naslednje dokumente: ki pridejo do mene od: _____________ preko: Ko kon�am, pošljem dokumente. 12. Za potrebni potrošni material se obra�am na: 13. Za zagotovitev nemotenega delovnega toka moram posebej paziti na: 14. Ko zapazim motnje, javim: 15. Moje delo ocenjuje: 16. Ukrepi varstva pri delu so: zaš�itna sredstva so: 17. Najve�je težave imam lahko pri naslednjih opravilih: 18. Ob problemih takoj poro�am: 19. Kaj bi se želel še nau�iti:

a) takoj: b) v teku leta:

20. V zvezi z mojim delom imam najraje: Moje sugestije so še:

viri ln ravnanje Z

SIS1'EM~~TIZACIJA DELOVNIH M.ESTAnaliza delavca

ki tih mora iz,

1. Siera

()aH 6 mesecev11eto23 leta4 leta51el

5.2. Psihološke spa,\iobnosti

1. vrline:

pri delu na eno letopri delu na dve led

6.Zahteve Hlmva pri delu

delo:

9. Primernost dela za posamezne skupineDelo je primerno' za vse vrste delavccv. kiimajo prej dolocene sposobnosti. Po zakonupa delo ni primerno za naslednje vrstedelavcev:

DAL do 1meseca1. do 2 mesecev3. do

10. Potrebni prizknsi:

NE

280 HRM

H.11.1. Izmensko delo

a enaizmenaa dveIzmenia triizmenea štiri

11.3. Ostalo:

m:11.2. Zašcitna sredstva:

a dopoldanO popoldana ponoci

Zakonsko uveljavljeni predpisi s podrocja varnosti in zdravjaJ!ri delu

. Pravilnik o opravljanju strokovneqa izpita iz varnosti in zdravja pri delu (Uradnilist RS, št. 35/04)

. Resolucija o nacionalnem proqramu varnosti in zdravja pri delu IReNPVZDI(Ur.!. RS. št. 126/2003)

. Pravilnik o zahtevah za zaqotavljanje varnosti in zdravja pri delu in o tehnicnihukrepih za dela na površini in pod zemljo, ki niso povezana z raziskovanjem injzkorišcanjem mineralnih surovin (Ur.list št. 95103)

. pravilnik o seznamu poklicnih bolezni (Ur.list.m. 85/03)

. Pravilnik ravilnika o varovanju zdravja pri delu nosecih delavk.delavk, ki so~m rodile ter dojecih delavk (Ur.li§1g. 82103)

. Pravilnik o varovanju zdravja pri delu otrok, mladostnikov in mladih oseb(Ur.list.št. 82/03)

. Pravilnik o spremembi odredbe o osebni varovalni opremi (Ur.list.št. 73/03)

. Pravilnik o zahtevah za zaqotavljanje varnosti in zdravja pri delu ter otehnicnih ukrepih za dela pri raziskovanju in izkorišcanju mineralnih surovinpod zemljo (Ur.list.št.68/03)

. Pravilnik o zahtevah za zaqotavljanje varnosti in zdravja pri delu in tehnicnihukrepih za dela pri raziskovanju in izkorišcanju mineralnih surovin napovršinskih kopih (Ur.list.št.68/03)

. Pravilnik o zahtevah za zaqotavlianje varnosti in zdravja pri delu in tehnicnihukrepih za dela pri raziskovanju in izkorišcanju mineralnih surovin z qlobinskimY!1illljem (Ur.I!m.št.68/03). Uredba o spremembi uredbe o zaqotavljanju varnosti in zdravja pri delu nazacasnih in premicnih qradbišcih (Ur.list.št. 57/03)

. Uredba o merilih in kriterijih za dolocitev delovnih mest. za katera je obveznavkljucitev v dodatno pokojninsko zavarovanje (Ur.list.št. 56/03)

. Prakticne smernice za delo z nevarnimi kemicnimi snovmi (Ur.list.št. 50103)

. Pravilniko poqojih in postopku za pridobitev dovoljenja za delo za opravljanjestrokovnih naloq varnosti pri delu (Ur.list št.42103) -

. Pravilnik o preventivnih zdravstvenih preqledih delavcev (Ur.list št.87/02(29/2003 - popr.))

. Pravilnik o proqramu in nacinu usposabljanja koordinatorjev za varnost inzdravje pri delu na zacasnih in premicnih qradbišcih (Ur.list št.59/02)

. Pravilnik o varovanju delavcev pred tveqanji zaradi izpostavljenosti biološkimdejavnikom pri delu (Ur. list št. 04102). Uredba o zaqotavlianju varnosti in zdravja pri delu na zacasnih in premicnihqradbišcih (Ur.list št.03/02). Odredba o dopolnitvah odredbe o varnosti strojev (Ur.!. RS, št. 107/2001)

. Pravilnik o varovanju delavcev pred tveqanii zaradi izpostavljenosti kemicnimsnovem pri delu (Ur.list št.100101)

. Zakon o spremembi in dopolnitvi zakona o varnosti in zdravju pri delu (ZVZD-A) (Ur.list št. 64/01)

. Pravilnik o varovanju delavcev pred tveqanii zaradi izpostavljenosti azbestu pridelu (Ur.list.št.33/01)

. Pravilnik o minimalnih zahtevah pri zaqotavlianiu medicinske oskrbe posadkena ladjah (Ur.list.št.28/01)

. Pravilnik o usposabljanju in preverjanju znanja delavcev, ki ravnajo znevarnimi kemikalijami (Ur.list.št.22/01)

. Pravilnik o opravljanju strokovneQaizpita iz varnosti in zdravja pri delu(Ur.list.št.21/01) - velja do dne 24.4.2004

. Pravilnik o varovanju delavcev pred tveQanji zaradi izpostavlienosti hrupu pridelu (Ur.list.št.07/01)

. !:@yjJniko varnosti in zdravju pri delu na ribiški!lJs!Qjah(Ur.list št.06/01)

. [email protected] osebni varovalni opremi (U.list.št.97/00)

. Odredpa o varnosti strojev (Ur.list št.52/00 in 57/00) - cis~

. !:@ylliJjko nacinuizdelaveizjaveo varnostiz ocenotveqanja(Ur.!jg št.30100)

. .E@yjJniko varnosti in zdravju pri delu s slikovnjm zaslonom (Ur.list št.30100)

. Pravilnik o zaqotavlianju varnosti in zdravja pri rocnem premešcanju bremen(Ur.list št.30100)

. Pravilnik o osebni varovalni opremi (Ur.list št.89/99)

. Pravilniko varnostiin zdravjupri uporab~ovne opreme(Ur.listšt.89/99)

. Pravilnik o varnostnih znakih (Ur.list št.89/99)

. Pravilnik o zahtevah za zaQotavlianjevarnosti in zdravja delavcev na delovnihmestih (Ur.list št.89/99)

. Zakon o varnosti in zdravju pri delu (ZVZD) (Ur.list št.56/99)

Univerza v Mariboru Fakulteta za organizacijske vede

Projekt modela uvajanja kadrov

ANKETNI VPRAŠALNIK Spoštovani! Sem študentka FOV-a in Vas prosim za sodelovanje v anketi, ki mi bo pomagala pri izdelavi diplomske naloge. Prosim Vas, da pred vsakim vprašanjem preberete navodila. Za sodelovanje se Vam že v naprej zahvaljujem, na delovnem mestu pa Vam želim veliko uspeha. SPLOŠNI DEL 1. Spol (obkroži): M Ž 2. Starost (obkroži): a) 18−29 let c) 40−49 let b) 30−39 let d) 50 let in ve� 3. Oddelek, v katerem ste zaposleni (napiši spodaj na �rto): _________________________________________________________________ 4. Dokon�ana izobrazba (obkroži): a) Osnovna šola b) Srednja šola c) Poklicna srednja šola d) Višješolska izobrazba e) Visokošolska izobrazba f) Univerzitetna izobrazba 5. V podjetju Iskraemeco, d.d. sem zaposlen /a (obkroži): a) 1−9 let c) 20−29 let e) 40 let in ve� b) 10−19 let d) 30−39 let 6. Ali veste, kaj se ob uvajanju od vas pri�akuje?(obkroži): a) Da. b) Malo. c) Ne.

Projekt modela uvajanja kadrov 2

7. V katero obliko uvajanja ste bili vklju�eni v �asu zaposlitve (obkroži): a) pripravništvo b) nova zaposlitev c) premestitev 8. Ozna�ite svoje mnenje, stališ�a do nekaterih elementov delovnega mesta (ozna�i z X). Pozitivno

+

Zelo pozitivno

+ +

Nevtralno

0

Negativno -

Zelo negativno

- - Odnos do

vsebine dela

Moj odnos do kakovosti

Moj odnos do

kreativnosti

Moje mnenje o varnosti zaposlitve

Moje mnenje o varnosti pri delu

Moje mnenje o pla�ah

Moje mnenje o sodelavcih v delovnem �asu

9. Kako bi ocenili vašo sposobnost prilagajanja (ozna�i z X):

Zelo dobro Dobro Ne preve� dobro

Slabo

Do vsebine dela

Do novih sodelavcev

Do druga�nega delovnega �asa

Do novih pogojev dela

Do novega delovnega

okolja

Projekt modela uvajanja kadrov 3

10. V zvezi z VAŠIM uvajanjem ozna�ite ustrezno trditev, ki izraža stališ�e (ozna�i z X). Zelo

dobro + +

Dobro

+

Nevtralno

0

Slabo -

Zelo slabo

- - Vsebine uvajanja

�as uvajanja

Materiali za slušatelje

Znanje izvajalca

Odnos izvajalca do udeležencev

Motivacija za novo delo

11. Kateri dejavnki po vašem mnenju vplivajo na vašo motivacijo za uvajanje (možno je ve� odgovorov ozna�i z X): Zelo slabo

- - Slabo

- Nevtralno

0 Dobro

+ Zelo dobro

+ + Ohranjanje zaposlitve

Napredovanje k višji stopnji od prejšnega

Varno in zdravo delo

Pridobitev novih znanj

12. Ali ste pri uvajanju dobili razumljiva navodila (obkroži): a) Dovolj. b) Malo. c) Premalo.

ISKRAEMECO +-

EJTIM.2000

4. Koraki uvajanjaIskraemeco. d.d. MATRIKA USPOSOBLJENOSTI ZA DELO

PE/PF os VOOJAOS:

LEGENDA:Stopnjeusposobljenosti(A,B,C,D,., -vpisujte v stolpca P in S) 'Usposobljenost potekJa

D

C

B Popolna usposobljenost in usposabljanje drugih -3 tockeOpravljeno delo skladno z zahtevano kvaliteto -I tocka

Opravljeno delo z zahtevano kvaliteto in v standardnem casu -2 tocki A Popolna usposobljenos~ izboljšave pri dehI, izdelava novih standardov (nosilec opravila) -4 tocke

s Sedanja že dosežena stopnja usposobljenosti P Planirana stopnja usposobljenosti

MATRIKO IZPOLNJUJTE VSAJ ENKRAT LETNO

7

ŠIFRA OPRAVILATOCKE!

S ! PZaD.Št.PRIIMEK IN IME Del.št. S j P s P s P s P s P s i P s P s P S i Pi !

jI ;;

2 i

3

4 !i I

5 j i

6 I7

8

9!

!10 ;

Il i12 !13 1

; ii

14 I ;,

15 ! !

16 I I17 I ! !

! I i iI I !18 i ,

!19 ;

i;i ! !20 ; I iI

SKUPAJŠTEVILOTOCK I

Obrazec za izdelavo individualnega razvojnega nacrta

~RT RAZVOJADElAVCA

( ) 1;~1~~~:k~~.:;,.,>;;;:::;::

A. ~-~inime:

B. Neposredni vocr,a - priimek in ime:

~t~ ita ~~~( ~iil\tj:!t)f;: ~:if10~: ~ (~ii:{ ~~~\~~~~;;:~~"i~l ~\j~~~: \~:!M ~\~~;t~ !\~ t~t~; fi ~jfljj~ ~~\~Iml ~ ~~~i~~~;~ ~:)~~!j:;\ ~ 1~' ;~~t\i~~~1t~. ~\j\;:;!! ~~::\\~l {";:\~~~

a - k YOd8tVenem u delu

b - k stI'okoYnemu, speciafJSticnemu deluc - k rut8\skemulsteblnemu delu

d. k ~nemufuslvarjalnemu delue -k aamoet~j (1MOnOmiji)I - k POWiCniiirini, spvmembem (molnosI raznovrstoega dela)

i;l m~t~ ffl~ IUI.~~ ~I~ i~~;~rf~:;:~~~;tf~ ~~;t :;: m (: ~~I~~i; ~~\~ ~;~~\;~~:;i~: ~~ i~:)j~:f~r t :~;~~~l(t:~ii ~{:)~;~; ((; ~i: ~~;!~;~ ~~:~f~~~;=:f ~ t: ~ ~~ i;' C~~i:ii Jo i' ~ ~':

1. \ledMIno ~ na sedanjem podrociudela2. Yeftikalno~ na sp«Knenjenempodrocjudela3. atrokoYnirazvoj(horizontalnonapredovanje)na sedanjem POd«X'4Udela

a - neepromenjenodelob - spremembe v okviru &edanie9a delac - raz!ilAev dela

4. strokovni razvoj (horizontalno napredovanje) na spremenjenem POdrOCjUdeJa. ~evS. ~YO6. brez ~ ukrepa(brezstrokovnegarazvojana sedanjempodrocju)7. Opombe:

111;~; 1*~~ ~J;;l~.g~:::~i :~-ii:::\~;)? \~:.;r?r:::f~~~-;~.::(;;:W{;;;?~~G§~~;:t:;\:;;::-:~::1l;;:~;:t:;~)::t:~~:~).:.\@;:;\Lor-::::::)('::~\~::.t::t ..'

[TI-maJo~ . zmerno~ -veliko

oo-

v lzpopoI~vanje delavca je smiselno Wigati: Fondur.

1. pOdobitev~ stopnjeatrokovneizobrazbe(VI..VII.)2. podplomskištudij(mag..d(.)3. speciaizacija -". izpopoInjevarje

5. strokovna praksa. delovne izkušnje6. samoizobra1evanje7. dfU90

tr(:t~:;~~ !~:9m~' ~w4 ~;~*ij!~;::;. ;~-:;ei:L>:;~;;:~;;~~;:~j::::~;-s.:-~i.::r:~::~\;:;;;~:-~~;:1:i\\:;;~d;;;~~:.(~;}~;;--?:'.~::'

Datum:I podpis vodje: I podpis OR!<:

.' primer obrazca za porocilo o kandidatu

Ime kandidata

Organizacija

1. Cas, koje bilv organizaciji Od

2. Vloga, položaj v organizaciji

3. Prisotnost DOBRA

4. Razlogza odhod KONCALŠOLANJE,

USPOSABUANJE,ZACASNODELO

5. Uspešnost DOBRA

6. Odnosizdrugimi DOBRI,KOOPERATlVNI

7. Poznavanje podrocja DOBRO

8. Dobre in šibke strani

9. Drugepomembne informacije

Ime in položaj priporocevalca

Datum

Vir: Singer. 1990, str. 143

Do

POVPRECNA

ODŠEL

POVPRECNA

SREDNJI

POVPRECNO

Podpis

PODPOVPRECNA SLABA

ODPUŠCEN,IZKUUCEN

PODPOVPRECNA SLABA

HLADNI,

NEKOOPERATIVNI

PODPOVPRECNO SLABO

Documents

uvajanje kadrov