PLANIRANJE IN RAZVOJ KADROV V PODJETJU … · Analiza trenutnega stanja kadrov ... premislekom in v skladu s poslovno ... ocenjevanje in kontrola izobraževanja zunaj

UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE

Smer študija: Organizacija dela

Diplomsko delo univerzitetnega študija

PLANIRANJE IN RAZVOJ KADROV V PODJETJU PRELES D.O.O.

Mentor: Kandidat:

red. prof. dr. Jože Florjan�i� Tomaž Prevodnik

Kranj, november, 2005

ZAHVALA

Profesorju dr. Jožetu Florjan�i�u se kot prvemu zahvaljujem, da me je z veseljem sprejel pod svoje mentorstvo. Zahvaljujem se tudi lektorici gd�. Tini Rupnik, svojemu dekletu Tini, ter staršem in sestri, ki so me spodbujali in podpirali pri mojem študiju.

1. UVOD__________________________________________________________________ 1

2. TEORETI�NI DEL_______________________________________________________ 2

2.1. Splošno o kadrovanju ________________________________________________________ 2

2.2. Kadrovska politika __________________________________________________________ 3

2.3. Kadrovska funkcija _________________________________________________________ 4 2.3.1. Novi koncepti kadrovske funkcije ___________________________________________________ 5

2.4. Prilagajanje kadrovske funkcije _______________________________________________ 7

2.5. Pomembnost kadrovske funkcije v podjetju _____________________________________ 7

2.6. Sodobna organizacija in kadrovska dejavnost___________________________________ 10

2.7. Podro�ja kadrovske funkcije _________________________________________________ 11

2.8. Na�elo kadrovanja _________________________________________________________ 11

2.9. Kriteriji kadrovanja ________________________________________________________ 12 2.9.1. Delo z dokumentacijo ___________________________________________________________ 13 2.9.2. Intervju_______________________________________________________________________ 14 2.9.3. Anketiranje____________________________________________________________________ 15 2.9.4. Testiranje _____________________________________________________________________ 16 2.9.5. Opazovanje ___________________________________________________________________ 18

2.10. Planiranje kadrov _________________________________________________________ 18 2.10.1. Pogoji, ki vplivajo na planiranje kadrov ____________________________________________ 20 2.10.2. Vrste in modeli planiranja kadrov _________________________________________________ 21 2.10.3. Metode planiranja kadrov _______________________________________________________ 21

2.11. Izobraževanje, spremljanje in razvoj kadrov___________________________________ 24 2.11.1. Izobraževanje kadrov ___________________________________________________________ 24 2.11.2. Spremljanje razvoja kadrov ______________________________________________________ 25 2.11.3. Razvoj kadrov ________________________________________________________________ 26

3. EMPIRI�NI DEL _______________________________________________________ 27

3.1. Predstavitev podjetja PRELES d.o.o. __________________________________________ 27

3.2. Na�in delovanja podjetja ____________________________________________________ 28

3.3. Organizacijska struktura podjetja PRELES d.o.o. _______________________________ 28

3.4. Analiza trenutnega stanja kadrov _____________________________________________ 29

3.5. Planiranje kadrov __________________________________________________________ 30 3.5.1. Planiranje kadrov v prvi fazi ______________________________________________________ 30 3.5.2. Planiranje kadrov v fazi merjenja in izdelave na�rtov ___________________________________ 31 3.5.3. Planiranje v fazi izdelave in montaže________________________________________________ 31 3.5.4. Planiranje v fazi prevozov ________________________________________________________ 31 3.5.5. Planiranje v administraciji ________________________________________________________ 31

3.6. Pridobivanje in izbor kadrov_________________________________________________ 33 3.6.1. Vabljenje kandidatov ____________________________________________________________ 34 3.6.2. Selekcija kandidatov ____________________________________________________________ 34

3.7. Uvajanje novih kadrov ______________________________________________________ 35

3.8. Izpopolnjevanje in izobraževanje kadrov_______________________________________ 35

3.9. Motivacija kadrov__________________________________________________________ 36

3.10. Spremljanje uspešnosti kadrov ______________________________________________ 45

3.11. Razvoj kadrov ____________________________________________________________ 45

4. POVZETEK ____________________________________________________________ 46

5. ABSTRACT ____________________________________________________________ 47

6. LITERATURA__________________________________________________________ 48

7. VIRI __________________________________________________________________ 49

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija

Tomaž Prevodnik: Planiranje in razvoj kadrov v podjetju Preles d.o.o. stran 1 od 53

1. UVOD V Sloveniji je po osamosvojitvi nastalo zelo veliko razli�nih vrst podjetij. Najve� so jih ustanovili posamezniki, ki so glede na okoliš�ine in razvoj podjetja zaposlovali nove ljudi ali pa so v podjetju ostali edini zaposleni. Glede na vrsto podjetij, ki jih imamo v Sloveniji, imamo najve� malih podjetij, ki so definirana kot:

- podjetja, kjer število zaposlenih ne presega 50, - podjetja, kjer so �isti prihodki manjši od 1000 mio SIT, - podjetja, kjer vrednost aktive ob koncu leta ne presega 500 mio SIT.

V Sloveniji imamo v velikem številu tako imenovana družinska podjetja, kjer so v ve�ini zaposleni družinski �lani lastnika podjetja. Veliko podjetij je sicer že propadlo, veliko se je ustanovilo novih, veliko pa se jih je obdržalo, se širilo ali ne, predvsem pa so se prilagajala trgu in se specializirala na dolo�enih podro�jih. Prav s tem jim je bil omogo�en obstoj in nadaljnji razvoj ter s tem povezano zaposlovanje novih ljudi. Seveda ima pri zaposlovanju najve�jo in najzahtevnejšo vlogo kadrovska funkcija. Ko obravnavamo kadre v organizaciji kot potencial, poslovni vir in naložbo, ugotovimo, da mora management ravnati z njimi z enakim pristopom, premislekom in v skladu s poslovno strategijo, kot z vsemi drugimi poslovnimi podro�ji v organizaciji. Tako lahko ravnanju z zaposlenimi re�emo kadrovski management ali management kadrovskih virov, tudi management �loveških virov. Prav zaradi tega je v podjetju ena izmed najpomembnejših služb kadrovska služba, ker je prav od nje odvisen nadaljnji razvoj in širitev podjetja. S kadri se je potrebno ukvarjati vsaj z dveh vidikov:

- kako zaposliti tiste kadre, ki jih še ni v podjetju, ter s tem izbrati najboljše, najuspešnejše ter s tem tudi najperspektivnejše;

- kako ravnati s kadri, ki so že v podjetju, da bodo delali zagnano, uspešno in dobro. �e ho�emo, da bo naše podjetje uspešno in da bo dosegalo zastavljeni razvoj, moramo jasno definirati, pod kakšnimi pogoji, v kakšnem obsegu in s kakšnimi izvajalci bo sodelovalo. Torej je treba dobro planirati ne samo število, ampak tudi kakovost zaposlenih v prihodnosti. V diplomski nalogi bom predstavil in analiziral družinsko podjetje PRELES d.o.o., kjer vidim možnost širitve poslovanja ter s tem povezano zaposlovanje novih primernih kadrov in tudi nadaljnji razvoj obstoje�ih kadrov.



2. TEORETI�NI DEL

2.1. Splošno o kadrovanju Kadrovski management je proces, v katerem organizacija sistemati�no in integrirano s svojo poslovno strategijo planira potrebe po kadrih, kadruje, razvija ter vrednoti svoje kadre, jih nagrajuje in vzdržuje z njimi u�inkovite odnose. Kadrovska služba v podjetju iš�e primerne nove bodo�e sodelavce v skladu s cilji razvoja ter potrebami podjetja. Po potrebi oglašuje in opravi celoten postopek, od priprave oglasa, posredovanja oglasa, zbiranja vlog, pregleda vlog in selekcioniranja. Ustrezne kadre vabi na razgovore in se nato z vodstvom podjetja odlo�i o zaposlovanju teh kadrov. Opravi tudi zaposlitvene procedure in pripravi zaposlitvene dokumente. Po potrebi opravi tudi testiranje bodo�ih zaposlenih, kot je na primer testiranje znanja jezikov, tehni�no znanje kandidatov, poznavanje dela, timsko delo itd. Hkrati z zaposlovanjem novih kadrov pa se je v podjetju potrebno ukvarjati tudi z obstoje�imi kadri. Skrbeti je potrebno za njihov nadaljnji razvoj, dodatno izobraževanje ter jih spodbujati in s tem omogo�iti njihovo rast in napredovanje. Prav s tem v veliki meri pove�amo njihovo motivacijo in veselje do dela. V povezavi s tem pa podjetju omogo�imo hitrejšo rast in razvoj. Pogosto se iskalci zaposlitve osredoto�ijo predvsem na to, kaj bodo sami imeli od tega (npr. pla�a, bonitete, lokacija, funkcija, odgovornost, naziv, status, število potovanj, dejavnost, kultura podjetja). Po drugi strani pa imajo kadrovniki, delodajalci in vsi tisti, ki odlo�ajo o zaposlitvi, povsem druga�ne standarde o tem, kaj iš�ejo pri kandidatih. Pravo, u�inkovito sodelovanje delavcev in delodajalcev pride do izraza šele v primeru, ko oboji najdejo skupne delovne in življenjske cilje. Prav zaradi vsega tega je jasno, da ima pomen kadrovanja v vsakem podjetju odlo�ilno vlogo pri njegovem obstoju ter nadaljnjem razvoju. Zelo pomembno je namre�, kakšni so kadri, njihova samoiniciativnost, pripravljenost za sodelovanje itd. Prav tako pa so pomembni tudi medsebojni odnosi med kadri, saj le tako dosežemo maksimalno u�inkovitost. Zaradi vsega naštetega vidimo, kako veliko ter predvsem pomembno podro�je obsega beseda kadrovanje.



2.2. Kadrovska politika Kadrovska politika je opredeljena kot dejavnost, ki se ukvarja z ljudmi, ki imajo dolo�ena znanja in sposobnosti. Poseben poudarek in tudi cilj kadrovske politike pa je, da u�inkovito sprejema in razporeja kadre na delovna mesta, ki so ustrezna glede na njihove sposobnosti in znanje. Da bi zagotovili uresni�evanje ciljev družbe s kadrovsko politiko, moramo le-to na�rtovati in pri tem upoštevati potrebe po izobraževanju in uveljavljanju kadrov. S tem bomo dosegli tako osebne interese kot tudi družbene interese kot temeljne sestavine kadrovske razvojne politike. Z dobro na�rtovano kadrovsko politiko se ustvarjajo pogoji za uspešno poslovanje podjetja, za zadovoljevanje materialnih potreb in za pravilen razvoj medsebojnih odnosov zaposlenih. Kadrovska politika pokriva naslednja podro�ja (Florjan�i�, 1982):

1. Zagotavlja kadre, ki so ustrezno izobraženi in imajo dovolj znanja in sposobnosti za dolo�ena delovna mesta

- s planiranjem kadrov, - s pridobivanjem in izborom kadrov, - z uvajanjem kadrov, - z usposabljanjem in izobraževanjem, - z razporejanjem kadrov.

2. Zagotavlja najboljše in najustreznejše pogoje za opravljanje dela - z analizo in oblikovanjem dela posameznikov, - s prilagajanjem organizacijske strukture novim tehnologijam, - z uvajanjem novih oblik dela in sodelovanja, - z varstvom in zaš�ito pri delu.

3. Zagotavlja kadrovske pogoje za u�inkovito prilagajanje spremembam

- s planiranjem razvoja kadrov, - z razvojem in spremljanjem razvoja kadrov, - z razvojem managementa, - s spodbujanjem in omogo�anjem lastnega razvoja posameznikov.

4. Zagotavlja razvoj posameznikov in organizacije:

- z upravljanjem organizacijske kulture, - z upravljanjem organizacijskega vedenja, - s komuniciranjem in informiranjem, - s sodelovanjem s sindikati.



5. Zagotavlja motivacijske strategije za spodbujanje doseganja ciljev in razvoja - z nagrajevanjem dela, - z ocenjevanjem dela, - z materialnimi in nematerialnimi spodbudami.

Kadrovska politika je usmerjena v prihodnost in zna�ilna zanjo je programska koncepcija z dolgoro�nim zna�ajem.

2.3. Kadrovska funkcija Kadrovsko funkcijo najpogosteje opredelimo kot eno od poslovnih funkcij organizacije, ki ima nalogo usmerjati in usklajevati kadrovske zmožnosti. V tem smislu jo lahko opredelimo kot planiranje, usmerjanje, usklajevanje, kontroliranje in razvoj celotne mreže kadrovskih procesov v celotni organizaciji. Kadrovska naloga je ena izmed osnovnih funkcij organizacije in je enako pomembna kakor druge funkcije (Florjan�i�, Jesenko, Pagon, 1991. str. 22-23). Kadrovska funkcija je sinteza s kadri povezanih in medsebojno odvisnih del in nalog, ki jih opravljajo za to usposobljeni nosilci nalog v posebnem funkcionalnem procesu. �e ho�emo, da kadrovska funkcija deluje uspešno, so zelo pomembni pretoki informacij v podjetju. Informacijski podsistem kadrov tvori informacije v zvezi s kadri, kot so npr. razpored, motivacija, prekinitev dela. Veliko organizacij je pri nas šele na za�etku razvoja teh informacij, nekatere pa že uporabljajo sistematizirane informacije, ki so povezane v mrežo takoj po nastanku (Lipi�nik, 1999, str. 32-33). Naloge kadrovske funkcije so (Florjan�i�, 1982, str. 37):

- organizacijske - npr. razvid del in nalog, planiranje kadrovskih potreb, ocena zahtevnosti delovnih nalog na osnovi opisa in analize, dolo�anje osebnih dohodkov oz. njihove delitve po delu itd.;

- ožje kadrovske - npr. kadrovanje, sprejem, razporejanje, odpusti, kadrovska evidenca, ocenjevanje dela, disciplinski problemi, oblikovanje delovnih razmerij, reševanje delovnih sporov itd.;

- izobraževalne - npr. programiranje in planiranje izobraževanja, uvajanje delavcev, organizacija, izvedba, ocenjevanje in kontrola izobraževanja zunaj organizacije itd.

- socialne - npr. organizacija in upravljanje, zdravstvene, psihološke in pravne službe za zaposlene, organizacija prevozov, prehrane, letovanja, otroškega varstva, dodeljevanje stanovanj, dajanja posojil in pomo�i itd.;

- informativne - npr. informiranje ljudi o vprašanjih organizacije v zvezi s poslovanjem;

- vzgojne - npr. vzgoja k produktivnemu in kvalitetnemu delu, k sodelovanju pri upravljanju, razvijanju medsebojnih odnosov itd.;



- varstvene - npr. skrb za varnost pri delu, za zdravje, za dobre delovne razmere, varstvena vzgoja, varovanje premoženja, skrb za požarno varnost itd.

2.3.1. Novi koncepti kadrovske funkcije V preteklem �asu kadrovski službi v delovnih organizacijah niso dajali tako velikega pomena kot danes. Obravnavali so jo kot socialno enoto. V sedanjem �asu pa novi koncepti zahtevajo medsebojno povezanost posameznih funkcij, ker le tako lahko kot celotna organizacija doseže zastavljene cilje. V razvoju moderne družbe je pomembno, da se posve�a veliko pozornosti razvoju zaposlenih ter združitvi modernega managementa in kadrovske funkcije. Namen kadrovskih nalog je trojen (Florjan�i�, Možina, 1987, str. 28):

- ohraniti organizacijski sistem, - ga prilagajati spremembam v okolju, - ga razvijati s postavljenim ciljem.

Novi koncept strategije �loveških virov zagotavlja hiter odziv in spremembe v zvezi s �loveškimi viri v najširšem pomenu in prilagodljiv notranji del poslovne strategije, ki ima za cilj pove�anje organizacijske u�inkovitosti. Za doseganje ciljev motivacije moramo imeti dobre nosilce za izpeljavo nalog (Florjan�i�, 1994, str. 14). Vodja je tista oseba, ki je popolnoma odgovoren lastnikom organizacije. Kadar vodja zaradi slabe organizacije ne dosega ustreznega rezultata, je prav, da odide. Prav zaradi dobrega delovanja vodje in vseh strokovnih sodelavcev pa rabimo veliko motivacije.



SPREMEMBA STANJA

1. Nesposobno vodstvo

2. Slaba organiziranost

3. Nizek nivo znanja 4. Manjkajo delovne izkušnje

Pripravljenost na u�enje - poslovodne šole - metode in tehnike vodenja - ciljno vodenje - reševanje problemov - grupna dinamika itd.

Uporaba metod reorganizacije - funkcionalna organizacija - IPIS - IPOS itd.

Planiranje izobraževanja - študij ob delu - te�aji - seminarji itd.

- premeš�anje - pridobivanje novih kadrov iz zunanjih virov

Slika 1: Motivacijski model glede na nov položaj kadrovske funkcije

Vir: Florjan�i�, 1999, str. 20

Uspešnost podjetja nadpovpre�na - motiviranost - sposobnost hitrega prilagajanja - fleksibilna strategija razvoja - demokrati�ni stil vodenja - hitro u�enje - spoštovanje �loveka - drugo zainteresiranost za višje cilje

ORGANIZACIJA – VODENJE (obstoje�e stanje)

VZROKI 1. Nesposobno vodstvo 2. Slaba organiziranost 3. Nizek nivo znanja 4. Manjkajo delovne izkušnje

Uspešnost podjetja podpovpre�na - ni inovativnosti - ni prilagajanja novim situacijam - toge strategije razvoja - avtokratski stil vodenja - ni želje po u�enju - nespoštovanje �loveka - drugo zadovoljstvo z obstoje�im stanjem

PRAVNI VIDIKI KADROVSKE FUNKCIJE a) zakon o podjetjih b) zakon o delovnih razmerjih c) interni akti d) pogodbe itd.



2.4. Prilagajanje kadrovske funkcije Do sedaj je bila kadrovska služba predvsem usmerjena v urejanje in dolo�anje postopkov in pravil, poznavanje kadrovskih metod in tehnik, izvajanje nalog in spoštovanje pogodb o zaposlitvi. Ta služba je bila opredeljena kot samostojna služba in je tekla po ustaljenem postopku. V sedanjem �asu pa je kadrovska služba zelo pomembna za dosego ciljev in tako s tem postaja enakovredna drugim poslovnim funkcijam. Vedno bolj pa sta pomembna tudi povezanost in sodelovanje med vodstvom podjetja in kadrovskimi strokovnjaki, kajti slednji lahko bistveno vplivajo na razvoj podjetja in s tem tudi na doseganje zastavljenih ciljev. Vodstvo mora upoštevati kadrovske dejavnosti ter jih izkoristiti pri kadrovanju in razvoju delavcev. Vedno ve�ja bo vloga kadrovske službe v podpori vodjem pri iskanju, izbiri, izobraževanju sodelavcev in sodelovanju z njimi. V�asih je deloval kadrovski management, s katerim se je ukvarjala le kadrovska služba, v sodobni organizaciji pa se je delovanje kadrovskega managementa razširilo na celotno ravnanje s �loveškimi viri. Prav s tem pa so vodje dobili ve�jo odgovornost in ve�je pristojnosti za razvoj zaposlenih. Vodstvo se s tem bolj posve�a svojim zaposlenim, kar se kaže tudi v boljših medsebojnih odnosih. V sedanjem �asu koncepti zahtevajo, da se kadrovska funkcija združuje z ostalimi funkcijami, ker le tako lahko s skupnim delom in sodelovanjem, predvsem pa povezovanjem dosegajo zastavljene cilje. Za razliko od preteklosti morajo danes delovati v medsebojni povezavi.

2.5. Pomembnost kadrovske funkcije v podjetju Vsaj v organizacijskem smislu predstavlja podjetje združbo, ki gospodari zaradi uresni�itve ciljev gospodarjenja. V današnjem družbeno-ekonomskem na�inu gospodarjenja je cilj gospodarjenja rentabilnost poslovanja, ki jo podjetje doseže, �e je nagnjeno k težnji po �im ve�ji prodajni vrednosti proizvodov in storitev podjetja na eni strani, ob �im manjšem trošenju in angažiranju poslovnih prvin na drugi strani (Rozman, Rusjan, 1993, str. 2). Cilj gospodarjenja se uresni�uje v poslovanju podjetja. Poslovanje podjetja je poslovni proces, ki ga sestavljajo naslednje poslovne funkcije: kadrovanje, nabava, proizvodnja, prodaja, financiranje. Skupen rezultat teh poslovnih funkcij se kaže v proizvodih in storitvah, rentabilnosti, dobi�ku.



Poslovni proces, ki ga sestavljajo poslovne funkcije, prikazuje slika:

Slika 2: Poslovni proces v podjetju

Vir: Rozman, Rusjan, 1993, str. 3 Kadrovska funkcija skrbi za pridobivanje in razpoložljivost ustrezne delovne sile, katere nosilci so zaposleni (Rozman, 1998, str. 7). Ravnanje te funkcije opravlja ravnatelj kadrovske funkcije. Kadrovsko funkcijo kot poslovno funkcijo lahko opredelimo kot funkcijo, ki priskrbi ljudi za delo v podjetju, uporabi njihovo znanje, lastnosti in druge zna�ilnosti, ki jih posameznik že ima. Za kadrovsko funkcijo, ki jo lahko opredelimo kot organizacijsko funkcijo, je zna�ilno, da ne ustvarja proizvodov in storitev neposredno, temve� z vzpostavljanjem in vzdrževanjem ustreznih razmerij med �lani združbe zagotavlja, da poslovanje poteka smotrno in da bo cilj poslovanja ustvarjen na najbolj smotrn na�in. Klasi�no zasnovana kadrovska funkcija ne more ve� zadovoljiti potreb, ki jih pred managerje in kadrovske strokovnjake postavljajo hitro spreminjajo�e in tekmovalne razmere v okolju. Kadri postajajo klju� do uspeha, ki ga je mo� dose�i le, �e so kadrovske politike in ukrepi ter poslovne dejavnosti organizacije tesno povezane pri uresni�evanju ciljev organizacije. Elementi novega obravnavanja kadrovske funkcije so (Kavran, Florjan�i�, 1992, str. 25 ):

- tržno gospodarstvo, proizvodnja v svetu z modernim vodenjem, analiza organizacije, organizacijske tehnike;

- predhodne izkušnje, specialisti�no izobraževanje in znanje vodilnega v kadrovski službi in kadrovskih specialistov;

- sprememba oblike lastnine, spremenjeno družbeno okolje, nove vrednote, nov življenjski stil, demokratizacija – vpliv na kadre;

- osnovne predstave o delavcih v organizaciji (njihovo znanje, veš�ine, nagnjenosti); - velike investicije v izobraževanje delavcev;

denar

NABAVA

delovna sila

PROIZVODNJA

FINANCE

proizvod ali

storitev

PRODAJA

KADRI

denar

delovna sredstva delovni predmeti



- gradnja sistema motivacije. Zgodovinsko gledano, se je v naših podjetjih kadrovska funkcija najmo�neje spreminjala in pridobivala na pomenu prek vpliva spremenjene vloge in pomena �loveka v reprodukcijskem procesu. V teoriji in praksi so postopno prihajali do spoznanja, da so ljudje klju�ni izvor konkuren�nosti in da je najpomembnejši proizvodni tvorec prav �lovek s svojimi znanji, sposobnostmi in motiviranostjo. Funkcije dela tako poslovodnih delavcev kot kadrovskih vodij in kadrovskih strokovnjakov so postale zahtevnejše, odgovornejše in strokovnejše. Tržno gospodarstvo danes zahteva kvalitetnejše in profesionalno delo kadrovskih služb, ki planirajo in izvajajo izobraževalne programe za vse v podjetju, predvsem še za vodje. Takoj za razvojem nove tehnologije postaja odlo�ilna raven znanja, kadrov in sposobnosti ljudi kot klju�ni dejavnik pove�anja konkuren�nosti. Zato opravljajo kadrovsko funkcijo delno kadrovski in delno vodilni delavci. Pove�evanje odgovornosti vodij prinaša tudi njihove nove obveznosti na podro�ju kadrovske dejavnosti (Florjan�i�, 1994, str. 184):

1. razporejanje na prava mesta glede na njihove sposobnosti in znanje in stalno preverjanje delovnih rezultatov vsakega posameznika;

2. seznanjanje kadrov z elementi delovnega procesa; 3. »training« - dopolnilno usposabljanje in izboljševanje dela posameznikov ter

izkoriš�anje »krivulje u�enja« za pove�anje produktivnosti dela (skrajšanje delovnega �asa za posamezna opravila kot posledica pridobljenih izkušenj);

4. zagotavljanje u�inkovitega sodelovanja z delavci in med njimi; 5. hitro in enostavno tolma�enje poslovne politike in delovnih postopkov v organizaciji

sodelavcem in dobro organiziran sistem dvosmernih komunikacij; 6. kontrolo stroškov dela ter finan�nih in materialnih sredstev; 7. skrb za delovne pogoje.



2.6. Sodobna organizacija in kadrovska dejavnost V moderni tržni organizaciji in informacijski družbi posameznik stopa na �elo procesa proizvodnje in tudi upravljanja. Odlo�ilni postajajo znanje in sposobnosti posameznika. Premik �loveškega dela k upravljanju procesov je optimalen le, �e se uresni�i tudi ustrezen skupni družbeni, socialni in kulturni napredek, �e se pove�a produktivnost dela. Za doseganje ustreznih rezultatov oziroma sprememb obstoje�ega stanja je potrebno uporabljati rezultate znanosti, upoštevati najvišji možni nivo organiziranosti, �im ve�jo racionalnosti v procesu odlo�anja, sodelovanje in stalno prilagajanje okolju. To pa zahteva spreminjanje zna�aja �loveškega dela, uspešnost procesa izobraževanja in razvoja kadrov ter odgovornost pri opravljanju dela.

Slika 3: Elementi novega obravnavanja kadrovske funkcije

Vir: Florjan�i�, 1994, str. 13 Tržno gospodarstvo danes zahteva kvalitetno in tudi profesionalno delo kadrovskih služb, ki planirajo in izvajajo izobraževalne programe za vse v podjetju, predvsem še za vodje. Takoj za razvojem nove tehnologije postaja odlo�ilna raven znanja kadrov in sposobnosti ljudi kot klju�ni dejavnik pove�evanja konkuren�nosti. Zato opravljajo kadrovsko funkcijo delno kadrovski in delno vodilni delavci. Pove�anje odgovornosti vodij prinaša tudi njihove nove obveznosti na podro�ju kadrovske dejavnosti (Florjan�i�, 1994, str. 184)

Tržno gospodarstvo, proizvodnja v svetu z modernim vodenjem, analiza organizacije, organizacijske tehnike

Predhodne izkušnje, specialisti�no izobraževanje in znanje vodilnega v kadrovski službi in kadrovskih specialistov

Sprememba oblike lastnine, spremenjeno družbeno okolje, nove vrednote, nov življenjski stil, demokratizacija – vpliv na kadre

Osnovne predstavitve o delavcih v organizaciji (njihovo znanje, veš�ina, nagnjenost itd.), sposobnost za u�enje

Velike investicije v izobraževanje delavcev, gradnja sistema motivacije

Elementi novega obravnavanja kadrovske funkcije



2.7. Podro�ja kadrovske funkcije Kadrovsko funkcijo opredelimo kot povezanost, medsebojno prepletenost in odvisnost nalog, ki so povezane s kadri. Kadrovska funkcija deluje na naslednjih podro�jih (Lipi�nik, 1999, str. 33):

- sistematizacija delovnih mest, - struktura zaposlenih, - kadrovski viri, - na�rtovanje kadrov, - na�rtovanje delovnih karier, - pridobivanje kadrov, - spremljanje razvoja kadrov, - medsebojni odnosi pri delu, - izobraževanje kadrov, - delovni �as in njegova izgradnja, - ocenjevanje kadrov, - delitev sredstev za osebne dohodke, - psihotehni�ni posli, - motiviranje, - profesionalno usmerjanje in izbiranje kadrov, - reševanje socialnih vprašanj, - družbeni standard, - informiranje itd.

2.8. Na�elo kadrovanja Med na�eli planiranja kadrov je treba ponovno vzpostaviti (Merka� Skok, 2005, str. 81):

- integriranost kadrovskega plana s poslovno strategijo in operativnimi plani organizacije,

- kontinuiranost in realnost planov, - njihovo fleksibilnost.

Do potrebe po selekciji in rekrutiranju obi�ajno pride zaradi zahteve po novih zaposlitvah, ko nekdo npr. zapuš�a organizacijo, ali zaradi ve�jega obsega dela. Vzroki so lahko tudi v strukturni neskladnosti med zaposlenimi in potrebami delovnega procesa.



V organizaciji namenjamo pozornost dvema vidikoma nove zaposlitve (Merka� Skok, 2005, str. 82):

- ekonomski vidik (stroški, ki jih je imela z obstoje�im kadrom – vlaganja v znanje, pla�e, prispevki, davki, odpravnina, stroški razpisa, izbire, uvajanja in usposabljanja novega kadra);

- socialni vidik (integriranje posameznika v novo okolje, nove vrednote, na�in dela, pravila vedenja).

Pri zaposlovanju novih kadrov je zelo pomemben ekonomski vidik nove zaposlitve, poleg utemeljenih strokovnih zahtev. Nekateri izra�uni kažejo, da skupni stroški postopka rekrutiranja za povpre�nega novega delavca znašajo približno enomese�no pla�o oz. tri do štiritedenske pla�e. Povpre�ni delavec v naših razmerah bi verjetno imel poklicno oz. srednjo strokovno izobrazbo. Stroški njegove pla�e bi torej spadali v �etrto tarifno skupino, blizu povpre�ni slovenski pla�i. Vsaka organizacija, ki nima do potankosti urejenega zaposlovanja novih kadrov, lahko ustvari pri tem veliko izgubo, ne da bi se tega sploh zavedala. Iz tega sledi, da mora organizacija imeti kar najboljši na�in pridobivanja kadrov, ob katerem izbere le najboljše in sicer ob �im manjših stroških.

2.9. Kriteriji kadrovanja Kriteriji kadrovanja nam pomagajo pri na�rtovanju in izbiri posameznega delavca za posamezno delovno mesto. Pri tem nastopa skupek kriterijev, ki nam pomagajo izbrati najboljšo možnost. Kriteriji izbora kadrov so naslednji:

- izobrazba, - nivo strokovne usposobljenosti, - delovne izkušnje, - razli�ne veš�ine, - znanja.

Kriterije dolo�imo na osnovi karakteristik že zaposlenih, ki delo dobro opravljajo. Ti kriteriji pa ne smejo biti ne predolgi in ne prekratki, ker v tem primeru zelo težko izberemo delavca. Za izbor kadrov v podjetju mora kadrovska služba pripraviti skupino odlo�ilnih kriterijev, ki jih dobi s pomo�jo analize opravil in nalog, ter pri tem dolo�iti zahtevani minimalni nivo kvalitete, kvantitete, to�nosti in stanovitnosti pri opravljanju dela.



Pri procesu izbora kandidatov je zelo pomembno, da poznamo osnovne postopke zbiranja podatkov o kadrih in kadrovskih procesih. To so (Florjan�i�, 1999, str. 158):

- delo z dokumentacijo, - intervju, - anketiranje, - testiranje, - opazovanje.

2.9.1. Delo z dokumentacijo Kadrovska dokumentacija je skupek razli�nih dejavnosti, s katerimi zbiramo podatke. Potrebujemo jo za osnovo pri razli�nih kadrovskih procesih in izvajanju cele vrste raziskav. Preden uporabimo dokumentacijo, moramo iz podatkov, ki jih zbiramo, dolo�iti dokumente, iz katerih pridobivamo dokumentacijo, mesta, kjer jih najdemo, ter njihov na�in uporabe. Prva karakteristika dokumentacije oz. vira za pridobivanje podatkov je �rpanje iz preteklosti, ki nam pove, kaj se je v preteklosti zgodilo. Z zbiranjem podatkov v sedanjosti lahko pridemo do prihodnosti, saj s tem dobimo osnovo za ocenjevanje prihodnjega dogajanja in gibanja v okviru dolo�enega kadrovskega procesa, kot so fluktuacija, absentizem, poškodbe na delu itd. �e pri zbiranju podatkov ne moremo uporabiti drugih virov, je lahko dokumentacija edini vir podatkov. Pri zbiranju podatkov z intervjuji, anketami in teksti pa je zbiranje podatkov z dokumentacijo lahko le pomožnega pomena.

1. Klasifikacija dokumentacije Temeljni kriteriji za klasifikacijo dokumentov so (Florjan�i�, 1999, str. 159-160): - vsebina dokumentov, - organizacija, v kateri je dokument nastal, oziroma oseba, na katero se dokument

nanaša, - namen dokumenta.

Po vsebini dokumente razvrstimo v naslednje skupine: - predpisi družbenopoliti�ne skupnosti, - družbeni dogovori, - odlo�itve organov družbenopoliti�nih skupnosti, - javne listine, - splošni akti podjetij, - odlo�itve organov upravljanja v podjetju, - zapisniki sej organov upravljanja v podjetju, - osebna dokumentacija kadrov, - druga dokumentacija.



�e je organizacija, v kateri je dokument nastal, kriterij, dokumente delimo na: - pravne akte družbenopoliti�nih skupnosti, - dokumente, ki obravnavajo izobraževanje, zaposlovanje, socialno zavarovanje itd., - dokumente izobraževalnih, znanstvenih in strokovnih institucij, - dokumentacijo podjetij, - osebno dokumentacijo delavca.

Po namenu jih razvrstimo na:

- dokumente, ki služijo kot temelj za uresni�evanje dolo�enih pravic; - dokumente, ki služijo kot dokaz za uresni�evanje dolo�enih pravic; - dokumente, na osnovi katerih se dolo�i neko dejstvo, ki ne vpliva na uresni�evanje

pravic delavca; - dokumente, ki služijo za analizo dolo�enih kadrovskih procesov; - dokumente, ki služijo za spremljanje in usmerjanje razvoja dolo�enih kadrovskih

procesov; - dokumente, ki služijo kot osnova za kontrolo poteka dolo�enih kadrovskih procesov.

2. Verodostojnost kadrovskih dokumentov

Kadrovski dokumenti, ki so verodostojni, so eden od osnovnih pogojev, ki jih rabimo kot vir podatkov. Pri tem mislimo predvsem na izvirnost, ki pa je lahko primarna, sekundarna ali terciarna itd. (Florjan�i�, 1999, str. 160). Primarni viri so originalni dokumenti, tiskano gradivo itd. Med sekundarne pa štejemo tiste, ki so nastali s pomo�jo primarnih.

2.9.2. Intervju Intervju je na�rten razgovor med dvema osebama, in sicer tisto, ki intervjuja, in tisto, ki je intervjuvanec (Florjan�i�, 1999, str. 161). V posameznih primerih je pri intervjuju lahko tudi ve� oseb. Skupinski intervju pomeni razgovor med skupino oseb in osebo, ki jih intervjuja. Pogovor in intervju se razlikujeta po svojem na�inu. Prvi je najbolj pogost, najbolj naraven in mogo�e najbolj razširjen na�in medsebojnega sporazumevanja. Kadar je pogovor organiziran in metodi�en, govorimo o intervjuju. Zna�ilnosti intervjuja so povezane z dolo�enimi zahtevami, ki so naslednje (Florjan�i�, 1999, str. 162):

- neposreden pogovor, - na�rten pogovor, - pogovor poteka k dolo�enemu cilju, - pogovor usmerja tisti, ki intervjuja,



- med partnerji mora pogovor zagotoviti: - realnost obravnavanja problema, - da je problem kompleksno zajet, - da omogo�a demokrati�nost sodelovanja, - da je elasti�en, - nemotenost med pogovorom.

Intervju pravzaprav pripravimo z nekim namenom ali ciljem. Prav zaradi tega mora biti vsebina pogovora temelj za rešitev nekega problema in s tem dosego dolo�enega cilja. Ta vsebina mora biti sprejemljiva, razumljiva, spodbudna, predvsem pa prilagojena �asovnemu okviru. Lo�imo na�rtni in nena�rtni intervju. Na�rtni intervju uporabimo takrat, ko potrebujemo dejstva o intervjuvancu, nena�rtnega pa takrat, ko želimo pridobiti stališ�a, mnenja, ideje.

2.9.3. Anketiranje Razlika med anketo in intervjujem je v tem, da je pri anketi odgovor anketiranca vedno zapisan, medtem ko pri intervjuju ni tako. Z anketo ponavadi zbiramo podatke o kadrih in kadrovskih procesih (Florjan�i�, 1999, str. 168-169). Vprašanja, ki jih postavimo pri anketi, se nanašajo na razli�na podro�ja in procese:

- osebne podatki o delavcu; - podatke o poslih in delovnih nalogah, ki jih je delavec opravljal, jih opravlja in jih želi

opravljati; - podatke o delovnem okolju; - podatke o odnosu do dela, podjetja, poslih in delovnih nalogah; - podatke o obnašanju delavcev v podjetju in izven njega; - podatke o informiranosti; - podatke o težnjah delavcev; - podatke o motivih.

Za anketo uporabljamo anketni list. To je list, na katerem so vprašanja, ki nam dajo odgovore na dolo�ene teme. Anketa ima obrazec, ki ima glavo in dve koloni:

- kolono z vprašanji, pred katero je že kolona s teko�o številko vprašanj; - kolono, v katero anketiranci vpišejo svoje odgovore.

Ankete glede na na�in izvajanja delimo na:

- ustne, - pisne.

V glavnem skoraj vse ankete potekajo na pisni na�in, le izjemoma se uporablja ustno anketiranje. To je namenjeno bolj skupinskemu zbiranju dolo�enih podatkov.



Glede na vsebino ankete lo�imo: - zbiranje podatkov o dejstvih - zbiranje podatkov o stališ�ih, mišljenjih, ambicijah

Pri zbiranju podatkov o kadrovskih procesih in kadrih ponavadi uporabljamo ankete, kjer je anketiranec znan. Anonimne ankete pa ponavadi pridejo v poštev pri zbiranju podatkov o mnenju, stališ�u delavcev o poteku procesov v podjetju. Teoreti�no se nekateri podatki lahko zbirajo samo z anketo, v praksi pa je to skupek ve�ih postopkov. Tako v prvi fazi pri sprejemu delavca uporabimo anketo, s katero dobimo temeljne podatke o kandidatu, v drugi fazi se ti podatki s pomo�jo intervjuja izpopolnjujejo in preverja njihova natan�nost. Drugi podatki so pridobljeni z razli�nimi testi.

2.9.4. Testiranje Testiranje imenujemo na�in pridobivanja pomembnih podatkov o kadrih. Ti se še posebej uporabljajo v procesu profesionalnega svetovanja. Pri testiranju gre za standardiziran postopek, pri katerem izzovemo neko dolo�eno aktivnost, nato pa u�inek te aktivnosti merimo in ocenjujemo, tako da rezultate ene osebe primerjamo z rezultati drugih oseb pri teh testih. Teste v glavnem uporabljamo za ugotavljanje, �e so osebe primerne za opravljanje dolo�enega dela, za profesionalno selekcijo in tudi pri odlo�itvah o napredovanju in razporejanjih. V strokovni javnosti so si mnenja o koristnosti testov zelo razli�na. Nekateri strokovnjaki so popolnoma prepri�ani v koristnost testov, medtem ko so drugi proti njim. Iz tega izhaja tudi prizadevanje za njihovo odpravo, kjer to ni potrebno. Testi, ki se uporabljajo v kadrovskih procesih v družbi in podjetju, so naslednji (Florjan�i�, 1999, str. 178-186): - testi znanja, - testi sposobnosti, - testi osebnosti.

1. Testi znanja Testi znanja nam povejo oz. pokažejo, koliko znanja, veš�in in delovnih nalog obvladuje oseba, ki jo testiramo. Ne ugotovimo splošne sposobnosti, temve� rezultate u�enja in specifi�nega treninga. Testi znanja so naslednji:

- standardna ustna vprašanja, - pisna vprašanja v obliki testa, - v obliki vzorca posla ali konkretne delovne naloge.



V poštev pa pridejo tudi pri: - preverjanju znanja in sposobnosti kandidata zaradi sklenitve delovnega razmerja; - vertikalni gibljivosti kadrov v podjetju, da bi ugotovili, ali neki delavec lahko uspešno

opravlja tudi bolj zapletene posle in delovne naloge, kot so tiste, ki jih trenutno opravlja;

- izdelavi programa uvajanja v posle in delovne naloge novih delavcev; - dopolnilnem pou�evanju delavcev, ki so razporejeni na druge posle in delovne naloge.

2. Testi sposobnosti

To so testi, ki nam dajo podatke, ki so osnovni za opravljanje delovne naloge. S tem dobimo latentne sposobnosti posameznika, ki nam pokažejo, ali naj delavec izpopolni veš�ine znanja. Poznamo ve� vrst testov sposobnosti:

- Senzorne teste, s katerimi preu�ujemo ostrino in ob�utljivost vida za razli�ne globine, opažanje globine in reliefnosti, razlikovanje barv, diferencialno ob�utljivost za svetlobo in barvne nianse, postularne karakteristike o�i, širino vidnega polja, absolutno slušno ob�utljivost za zvoke razli�nih višin, diferencialno ob�utljivost za višino zvoka .

- Mentalne teste za preu�evanje intelektualne funkcije. Med te spadajo:

testi za prou�evanje perceptivnega faktorja, testi za prou�evanje specialnega faktorja, testi za prou�evanje števil�nega faktorja, testi za prou�evanje verbalnega faktorja, testi za prou�evanje faktorja zgovornosti, testi inteligence.

- Testi mehani�nih sposobnosti Izpraševanec pokaže, kako je veš� v tehni�nih zahtevah oziroma v prakti�nem delu. Seveda pa je ta sposobnost povezana s splošno inteligenco, psihomotori�nimi sposobnosti ter specialnim in perceptivnim faktorjem.

- Testi motori�nih sposobnosti To je prou�evanje posameznih delov telesa in organov. Pri tem merimo specifi�ne motori�ne spretnosti. �lovek, ki ima boljše razvite te spretnosti oz. spretnosti, ki so zahtevane za posamezno delovno mesto, bo bolje opravljal delo kot drug �lovek z manj razvitimi dolo�enimi spretnostmi. Ta test nam zelo pomaga pri izbiri pravega delavca za dolo�eno delovno mesto.



3. Testi osebnosti Ti testi zajamejo v glavnem teste za preu�evanje mentalnih, senzornih in psihomotori�nih funkcij. Vse te funkcije sestavljajo osebnost. Testi osebnosti se delijo na:

1. analiti�ne 2. sinteti�ne.

2.9.5. Opazovanje Pri opazovanju gre za to, da kandidata opazujemo. To je v bistvu najprimitivnejši na�in raziskovanja. Ta na�in je najbolj direktna oblika, ki pa nam ne da celovitih rezultatov o kandidatu. Skupaj z intervjujem, anketo itd. pa nam da bolj celovito sliko. Cilji opazovanja je, da dobimo �im bolj pravilne podatke o pojavu, ki ga opazujemo. Poznamo sistemati�no in nesistemati�no opazovanje. Prednosti prvega pred drugim so:

- predmet in vidike opazovanja dolo�imo vnaprej, - vsebino opišemo in jo natan�no razmejimo, - opažanja zapisujemo, - opazovanja niso samo opisna, ampak tudi koli�inska.

Vrste opazovanj so naslednje:

- opazovanje s tehni�nimi pripomo�ki, - opazovanje s pomo�jo �loveka.

2.10. Planiranje kadrov �e ho�e management realizirati zastavljene cilje oz. poslovno strategijo, mora jasno definirati, pod kakšnimi pogoji, s kakšnimi in koliko izvajalci bo to dosegel. Torej je potrebno planirati ne samo število, ampak tudi kakovost zaposlenih. Planiranje kadrov predstavlja proces (Merka� Skok, 2005, str. 79):

- dolo�anja prihodnjih potreb po kadrih glede na poslovni strateški plan organizacije, - oblikovanje korakov, da se te potrebe uresni�ijo.

K planiranju kadrov prištevamo (Florjan�i�, 1999):

- analizo obstoje�ega števila in kakovosti – strukture kadrov, - na�rtovanje potrebnega števila kadrov za dolo�eno �asovno obdobje, - stalno spremljanje ustreznosti kadrov, izobraževanje in usposabljanje, - temelj za izdelavo plana izobraževanja in usposabljanja, - temelj za sistem napredovanja kadrov v podjetju.



Slika 4: Planiranje kadrov – faze procesa

Vir: Merka� Skok, 2005, str. 80 Kadrovske dejavnosti, kakor jih opredeljuje Armstrong, so naslednje:

Slika 5: Osnovni model kadrovske dejavnosti

Vir: Armstrong, 1993

Dolo�anje potreb

Planiranje postopkov

Oblikovanje postopkov

Ustrezni kadri

pridobivanje

ohranjanje

motiviranje

razvoj

IMPLEMENTACIJA PLANIRANJE KADROV



Vsebina planiranja kadrov je zelo obsežna in kompleksna. Planiranje kadrov je sistemati�en in kontinuiran proces spoznavanja potreb organizacije po kadrih, ob upoštevanju spreminjajo�ih se pogojev poslovanja organizacije in individualnih potreb posameznikov. V svetu so se zato razvile številne metode za planiranje kadrov. Njihova skupna zna�ilnost je, da potekajo v ve� fazah:

Slika 6: Faze planiranja kadrov

Vir: Florjan�i�, 1999, str. 15 Cilj planiranja kadrov v organizacijah lahko opredelimo kot (Florjan�i�, 1999, str. 15-16):

- pridobiti in ohraniti potrebno število in profil kadrov, ki jih organizacija potrebuje; - predvideti probleme v zvezi s številom kadrov; - razvijati, izobraževati in prilagajati kadre potrebam organizacije; - omejiti odvisnost od zunanjih virov kadrov klju�nih profilov.

2.10.1. Pogoji, ki vplivajo na planiranje kadrov V kolikor podjetje nima organiziranega planiranja kadrov, se sre�uje s številnimi problemi, ki se lahko odražajo kot (Florjan�i�, 1994, str. 15):

- permanentno, absolutno in relativno pomanjkanje kadrov oziroma presežkov nekaterih vrst kadrov;

- neustrezna struktura kadrov glede na zahteve, ki jih dolo�a sistemizacija; - neurejeno planiranje izobraževanja; - neustrezno vlaganje v kadre; - nezadovoljstvo in kot posledica tega ve�ja fluktuacija; - nepravilna zasedba delovnih mest, zaradi tega tudi ve�ji absentizem, s tem pa slabša

proizvodna zmogljivost; - negotovost pri izvrševanju proizvodnih nalog in drugih nalog v podjetju.

Pri planiranju kadrov lo�imo objektivne in subjektivne vplive. Tako nam plan proizvodnje, nabave in prodaje daje osnovne elemente o obsegu in vrsti proizvodnje, vrsti sredstev za delo in o potrebnem �asu za realizacijo proizvodnje. Na osnovi teh elementov iz plana proizvodnje pridemo do koeficienta stroškovnega izkoristka dela po enotah za vsako vrsto proizvoda, prav tako pa tudi do vrste profilov kadrov, ki bodo to delo opravili.

Analiza sedanjega stanja kadrov

(število, struktura)

Ocena potreb v prihodnosti

Razvoj instrumentov za zadovoljitev bodo�ih potreb



Pri subjektivnem planiranju so v nekaterih podjetjih ustanovili posebno delovno mesto planerja ali analitika za kadre v okviru kadrovske oz. analitsko planske službe (Florjan�i�, 1999, str. 39).

2.10.2. Vrste in modeli planiranja kadrov Plane delimo glede na vsebino, �as in obseg. Glede na vsebino delimo plane kadrov v (Florjan�i�, 1999, str. 41-42):

- plan strukture potrebnega kadra, - plan pridobivanja in vklju�evanja kadrov, - plan izobraževanja kadrov, - plan sprejemanja in razporejanja, - plan napredovanja in premeš�anja, - plan štipendiranja in pripravništva, - plan drugih ukrepov.

Glede na �as delimo plane kadrov v:

- perspektivne plane, ki zajemajo obdobje, daljše od pet let; - srednjero�ne plane, ki se izdelajo za razdobje od enega leta do pet let; - kratkoro�ne plane, to so plani za razdobje enega leta.

Po obsegu pa plane lo�imo v: - generalne plane, ki zajemajo celotno podjetje; - posebne plane, ki se nanašajo na posamezne organizacijske enote.

V glavnem pa moramo pri planiranju kadrov upoštevati dolo�ene temeljne pogoje, ki jih razvrstimo v tri skupine:

- organizacijski temeljni pogoji, - metodološki temeljni pogoji, - tehni�no-informativni temeljni pogoji.

2.10.3. Metode planiranja kadrov Metode planiranja kadrov delimo na:

- makroprojekcijske metode (republika, regija, ob�ina, posamezna gospodarska dejavnost …),

- mikroprojekcijske metode (po podjetjih, ustanovah …)



Metode, ki se najve� uporabljajo in so najbolj poznane (Florjan�i�, 1999, str. 55-58):

1. Indeksno-korelacijska metoda Izhodiš�e je indeks pojavov v preteklem obdobju, obsegajo� tudi znanstveno-tehnološki napredek. Z indeksom kot relativno mero se prikazujejo postopne spremembe kadrov v medsebojnem odnosu z drugimi ekonomskimi pojavi. Njihova povezanost se izra�una s pomo�jo koeficienta korelacije. Ta metoda je ena izmed popolnejših glede na metodološki pristop, saj temelji na ideji, da kadri in sredstva predstavljajo enotnost proizvodnih mo�i. Zajema širok spekter medsebojno odvisnih dejavnikov v razvoju gospodarstva in kadrov.

2. Delphi metoda To je metoda konvergentnega usklajevanja, za katero je zna�ilno, da so osnovane na zbiranju, analiziranju in usklajevanju dogovorov dolo�enega oz. ustreznega števila strokovnjakov za dolo�ena vprašanja znanosti in tehnologije. Mnenja teh strokovnjakov se po predvidenem postopku zbirajo na dolo�enem centralnem sistemu, kjer se analizirajo in nato obdelujejo na razli�ne na�ine.

3. Kompleksna metoda Uporablja se predvsem za perspektivo planiranja kadrov. Izhaja iz obstoje�ega stanja in strukture kadrov ter iz povpre�ne rasti proizvodnje in proizvodnosti dela v preteklem obdobju.

4. Normativna metoda Najve�krat je izražena v obliki vzorcev, ki imajo v števcu obseg proizvodnje, v imenovalcu pa normativ enega delavca. Za osnovo ima �asovne in koli�inske normative, ki so rezultat tehni�ne in tehnološke obdelave posameznih proizvodov ter osnova za celotno planiranje proizvodnje.

5. Metoda modela Ta metoda temelji na razporejanju kadrovskih struktur sorodnih organizacij enakega oziroma podobnega nivoja tehni�ne opremljenosti. Na splošno se ta metoda uporablja vse pogosteje.

6. Metoda input-output Metoda enakomerno povezuje neposredno potrebno število diplomiranih u�encev in študentov z odrejeno stopnjo ekonomske rasti, pri �emer se ne izogne oceni potreb po raznih poklicih. Funkcija proizvodnje je specifi�en izraz odnosa input-output, na stopnji tehnološkega dela in tehni�nih sprememb pa se relacija, ki definira potrebe po kadrih kot variabilne inpute, izpelje iz funkcije proizvodnje.



7. Anketna metoda Pri tej metodi izberemo vzorec delovnih organizacij, ki izkažejo svoje potrebe po kadrih kratkoro�no ali dolgoro�no. Pri kratkoro�nih potrebah je metoda dokaj zanesljiva, z dolgoro�nostjo pa se zanesljivost manjša. Pri anketni metodi planerjem ni potrebno upoštevati tehnoloških sprememb, saj domnevajo, da so te spremembe upoštevane že v delovnih organizacijah.

8. Mrežno planiranje V današnjem �asu podjetja gledajo na to, da so njihove kapacitete �im bolj izkoriš�ene. To je odvisno od velikosti projektov, ki jih opravljajo. Projekti zahtevajo dolo�ene dejavnosti, ki jih je potrebno opraviti, s pove�evanjem teh dejavnosti pa se pove�a tudi število ljudi, ki pri tem sodelujejo. Izvajalci projekta ravno zato želijo imeti kar se da enakomerno zasedene kapacitete, na drugi strani pa dolo�eno število kadrov, ki bi bili na razpolago takrat, kadar bi jih potrebovali. Metoda mrežnega planiranja je najbolj primerna za take oblike projektov. Z metodo mrežnega planiranja planiramo tudi potrebe po kadrih v posameznih fazah projekta oziroma z izvedbo posameznih dejavnosti v projektu. Z njo lahko planiramo vse vrste projektov. Je tudi zelo pregledna. Cilji mrežnega planiranja kadrov v projektu so:

- držati se postavljenih rokov za dosego posameznih ciljev, - dose�i optimalno zasedenost kapacitet, - dose�i razpoložljivost kadrov za izvedbo posameznih dejavnosti.

Delo pri mrežnem planiranju se deli na: - analizo strukture podjetja, - analizo in izra�un potrebnega števila kadrov posameznih profilov za izvedbo

posameznih dejavnosti oziroma za celoten projekt. Analiza strukture podjetja vsebuje slede�a opravila:

- prepoznavanje delnih ciljev projekta; - prepoznavanje dejavnosti, ki se morajo opraviti, da bi dosegli posamezne delne cilje,

njihovo trajanje, izvajalce in potrebne vire; - ugotavljanje povezanosti posameznih dejavnosti, kjer se pokaže odvisnost med njimi

in vrstni red dejavnosti; - analizo rokov za izvedbo celotnega projekta iz za izvedbo posameznih dejavnosti.

Pri planiranju kadrov uporabljamo metodo mrežnega planiranja: - kot orodje za analizo potrebnega števila kadrov v posameznih �asovnih obdobjih, - kot orodje za planiranje opravil v zvezi s pridobivanjem kadrov, - kot orodje za planiranje opravil v zvezi s procesom planiranja.



Seveda pa obstaja še mnogo drugih metod za planiranje kadrov, kot so: - metoda na osnovi planirane vrednosti proizvodnje, - metoda za izdelavo razvojnega modela kadrovske strukture, - metoda udeležbe, - metoda analize kadrov, - matemati�na metoda, - metoda linearnega programiranja, - analiza regresije, - metoda ad hoc, - metoda družbenih ciljev itd.

2.11. Izobraževanje, spremljanje in razvoj kadrov

2.11.1. Izobraževanje kadrov V današnjem �asu obstaja vsakodnevna potreba po nenehnem dodatnem usposabljanju kadrov v organizaciji. Zaradi razvoja organizacije je potrebno poskrbeti za izobraževanje kadrov in njihovo izpopolnjevanje. Pri izobraževanju oz. usposabljanju je zelo pomembno, da je delavec motiviran, saj bo le s tem dosežen dolo�en cilj. Delavec, ki s svojim delom izjemno prispeva k dvigu produktivnosti in kvalitete v podjetju ali kako druga�e vpliva na pove�anje dohodka oz. dobi�ka, ima prednost pri napotitvi na izobraževanje ali izpopolnjevanje v organizaciji. Podjetje zagotavlja sredstva za izobraževanje na osnovi programov izobraževanja in planskih aktov (Jereb, 1996, str. 352-360). Pogoji, ki veljajo za izobraževanje ob delu:

- izobraževanje je v skladu s kadrovskimi potrebami podjetja, - izobraževanje je vezano na stroko, v kateri delavec dela, - je v stroki, ki je za nadaljnjo perspektivo podjetja zanimiva, - delavci so psihofizi�no sposobni za izobraževanje oz. delo, za katerega se nameravajo

izobraževati. Strokovno izpopolnjevanje je stalni izobraževalni proces, v katerem delavci dopolnjujejo, širijo in izpopolnjujejo svoja temeljna znanja in jih obnavljajo v skladu z razvojem in napredkom znanosti v smeri boljše tehnologije in organizacije dela. Pri strokovnem izpopolnjevanju so mišljene razli�ne izobraževalne oblike:

- teoreti�no izpopolnjevanje na te�ajih, - seznanjanje z organizacijskimi, tehnološkimi, razvojnimi in informacijskimi novostmi, - usposabljanje za nova ali spremenjena dela zaradi potreb delovnega procesa ali

razlogov na strani delavcev, - obnavljanje znanj,



- seznanjanje z vsebino del v sorodnih delokrogih, - udeležba na seminarjih, posvetovanjih, simpozijih, sejmih in drugih podobnih oblikah

seznanjanja s strokovno tematiko.

2.11.2. Spremljanje razvoja kadrov S spremljanjem razvoja kadrov ugotavljamo slabosti in prednosti posameznika pri delu. S tem pridemo do podatkov, ki nam pomagajo pri nadaljnjem razvoju kadrov. Ocenjevanje posameznika temelji na instrumentih, s pomo�jo katerih se storilnost posameznika oceni na podlagi kriterijev, ki so zna�ilni za posamezno delovno mesto ali funkcijo. Pri vsem tem gre za primerjavo med dejanskimi in pri�akovanimi delovnimi rezultati. Spremljanje razvoja zaposlenih izvajamo iz naslednjih razlogov:

- Z ocenjevanjem posameznika odkrivamo delavce, pri katerih dejanski delovni rezultati zaostajajo za pri�akovanimi. �e ugotovimo, da je vzrok za to v pomanjkljivi usposobljenosti, lahko v okviru razvoja kadrov na�rtujemo in realiziramo ustrezne izobraževalne ukrepe.

- �e ugotovimo, da so delovni rezultati delavca v skladu s pri�akovanji, je naloga sistema razvoja kadrov , da njegovo usposobljenost vzdržuje in po potrebi prilagaja novostim.

- �e ugotovimo, da ti�ijo vzroki za neuspešnost posameznih delavcev v neustreznem odnosu do dela, na�rtujemo, realiziramo ustrezne vzgojne ukrepe in aktivnosti, povezane z razvojem osebnostnih lastnosti.

- Nadpovpre�no uspešnim sodelavcem moramo dati možnost napredovanja. - Pri na�rtovanju napredovanja moramo seveda poleg delovne uspešnosti upoštevati

tudi razvojni potencial in razvojne ambicije posameznika. - �e ugotovimo, da je neuspešnost posameznih delavcev pogojena z neustrezno delovno

situacijo, lahko z organizacijskim razvojem vplivamo na izboljšanje kriti�nih dejavnikov. V primeru, ko ugotovimo, da je eden glavnih vzrokov neprimeren stil vodenja, lahko na�rtujemo ustrezne ukrepe, povezane z usposabljanjem ali izpopolnjevanjem vodilnih ali vodstvenih delavcev.

Spremljanje razvoja in gibanja zaposlenih nam pokaže, kakšen napredek je organizacija dosegla v dolo�enem �asu. Najboljši na�in je, da to naredimo z analizo, kjer primerjamo obstoje�e število zaposlenih kadrov in njihovo strukturo s planiranimi cilji glede na �asovno obdobje. Na ta na�in pridemo do podatka, ali je število zaposlenih vplivalo na produktivnost dela.



2.11.3. Razvoj kadrov Cilji sistema razvoja kadrov v podjetju so pove�anje uspešnosti posameznikov, njihovo napredovanje in s tem boljša uspešnost in razvoj podjetja. Med temeljna podro�ja sistema razvoja kadrov, ki jih je potrebno uresni�iti s kadrovsko in izobraževalno funkcijo, sodijo:

- ugotavljanje kadrovskih virov, - ugotavljanje in na�rtovanje kadrovskih potreb, - na�rtovanje pridobivanja kadrov, - izbor, selekcija in sprejem kadrov, - nameš�anje, premeš�anje, nadomeš�anje in napredovanje kadrov, - izobraževanje, izpopolnjevanje in usposabljanje kadrov, - informiranje kadrov.

Razvoj kadrov je sistemati�en in na�rtovan proces priprave, izvajanja in nadzorovanja vseh kadrovsko-izobraževalnih postopkov in ukrepov, namenjenih strokovnemu, delovnemu in osebnostnemu razvoju zaposlenih. Temeljna naloga razvoja kadrov je, da zagotavlja optimalno poklicno, izobrazbeno in kvalifikacijsko strukturo vseh zaposlenih glede na sedanjo razvitost in strateške cilje organizacije. Instrumenti razvoja kadrov so med seboj povezani in prepleteni sistemi izbiranja, sprejemanja, razmeš�anja, napredovanja, usposabljanja in izobraževanja kadrov. Razvoj kadrov temelji predvsem na poklicno izobrazbeni in kvalifikacijski strukturi vseh zaposlenih v nekem podjetju.



3. EMPIRI�NI DEL

3.1. Predstavitev podjetja PRELES d.o.o. Podjetje PRELES d.o.o. je nastalo leta 1990. Takrat se je Tomaž Prevodnik starejši odlo�il za samostojno pot in ustanovil svoje podjetje. V ve�letnih izkušnjah na vodstvenih položajih v treh razli�nih podjetjih, si je pridobil znanje, ki ga je in ga še uporablja v svojem podjetju. Podjetje je imelo na za�etku delovanja samo enega zaposlenega, in sicer svojega lastnika. Že v drugem letu delovanja je zaposlilo dodatnega delavca. V naslednjih letih se je to število ve�alo in je do današnjega dne naraslo do številke osem. Med temi osmimi zaposlenimi so tudi trije doma�i ljudje, kar podjetje uvrš�a v kategorijo družinskih podjetij. Kot lahko razberemo že iz samega imena, se podjetje ukvarja z lesarstvom. Osnovna dejavnost podjetja je izdelava, dobava in montaža lesnih izdelkov in storitev. To pomeni, da uredi vse, od merjenja in izdelave na�rtov do dobave in montaže.Vsa dela opravi v dogovorjenem roku. Na naslednjem grafu je prikazan letni promet podjetja od njegove ustanovitve do danes.

020406080

100120140160180200

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

leto

znes

ek v

MIO

SIT

Slika 7: Letni promet podjetja od ustanovitve do danes



3.2. Na�in delovanja podjetja

1. Na prvem mestu je gotovo izdelovanje ponudb. Ker je pred vsakim za�etkom dela potrebno naro�niku ponuditi kon�no ceno, je seveda to treba pripraviti. �e se naro�nik strinja s ponujeno ceno oz. se naro�nik in ponudnik uskladita glede cene in nato podpišeta pogodbo, ki zajema vse podrobnosti o roku izdelave, kvaliteti, na�inu dela in pogojih pla�ila ter seveda kon�ni garanciji ponudnika, prestopi delo podjetja PRELES d.o.o. v drugo fazo.

2. Druga faza zajema merjenje na samem objektu in nato pripravo na�rtov za izdelavo

izdelkov. Ti na�rti se pripravijo in nato uskladijo z zahtevami naro�nika. Ko je vse to urejeno, preide ta faza v fazo izdelave.

3. Faza izdelave v podjetju PRELES d.o.o. v glavnem poteka v sodelovanju s kooperanti,

in sicer z obrtniki - mizarji, v manjšem delu pa tudi v lastni delavnici. Ker obseg in na�in dela presega zmožnosti lastne delavnice, se veliko dela prenese na kooperante. Ti so v nenehnem stiku s podjetjem PRELES d.o.o., kar omogo�a sprotno reševanje problemov in nejasnosti.

4. Ko je izdelek izdelan bodisi v lastni delavnici bodisi pri kooperantu, je pripravljen za

montažo. To izvršijo zaposleni podjetja PRELES d.o.o., ki so za to zadolženi. Delo morajo izvršiti kvalitetno in v dogovorjenem roku.

Podjetje PRELES d.o.o. izvaja vsa mizarska dela, ki zajemajo stavbno pohištvo (okna, vrata), ostalo pohištvo ter manjša tesarska dela. V ospredju je v glavnem stavbno pohištvo, ki pomeni približno 80 odstotkov dela, sledijo pohištvo in notranja oprema s približno 15 in nato tesarska dela približno 5 odstotki.

3.3. Organizacijska struktura podjetja PRELES d.o.o. Podjetje PRELES d.o.o. je organizirano po linijski organizacijski strukturi, ki je pri nas tudi najbolj razširjena. Pri tej strukturi direktor razdeli delovno nalogo na podnaloge, ki jih nato dodeli podrejenim vodjem.



Organizacijska struktura podjetja PRELES d.o.o. je prikazana na naslednji sliki:

Slika 8: Organizacijska struktura podjetja PRELES d.o.o.

- Direktor podjetja PRELES d.o.o., ki je na vrhu lestvice je direktno odgovoren administratorki, projektnemu vodji 1 in projektnemu vodji 2.

- Administratorka opravlja pisarniška dela, kot so pisanje ponudb, ra�unov, deloma pa ureja tudi ra�unovodske zadeve. Skrbeti mora za nabavo pisarniškega pribora ter stvari, ki jih potrebujejo direktor in obe vodji projektov.

- Obe vodji projektov sta direktno odgovorna direktorju in skrbita za pravilno in strokovno izvedeno delo. Prav tako tudi nadzirata delavce, ki jih imata pod sabo.

- Pri organizacijski strukturi podjetja PRELES d.o.o. je pomembno omeniti tudi študentsko delo. Študentje pri podjetju sodelujejo skozi vse leto, seveda pa najve� med študijskimi po�itnicami. Naj omenim, da preko celega leto sodeluje približno 5 študentov, njihova naloga pa je v glavnem pomo� delavcem.

3.4. Analiza trenutnega stanja kadrov Kot je bilo že omenjeno, je v podjetju PRELES d.o.o. zaposlenih osem ljudi. Razen enega so se vsi izobraževali v lesni stroki, administratorka pa ima srednjo ekonomsko šolo.

DIREKTOR

ADMINISTRATORKA

PROJEKTNI VODJA 1

DELAVEC 1

PROJEKTNI VODJA 2

DELAVEC 2 DELAVEC 3 DELAVEC 4



Stopnja izobrazbe je predstavljena v naslednjem grafu:

0

1

2

3

4

5

1 2 3 4 5 6 7

stopnja izobrazbe

štev

ilo

zapo

slen

ih

Slika 9: Prikaz stopnje izobrazbe zaposlenih v podjetju PRELES d.o.o. V podjetju se trenutno izobražuje en �lovek, ki bo ob uspešnem študiju pridobil sedmo stopnjo izobrazbe.

3.5. Planiranje kadrov V podjetju, ki ima mnogo možnosti za širjenje in razvoj svojega poslovanja, je možnosti za zaposlovanje in razvoj bodo�ega in sedanjega kadra precej. Pri analiziranju trenutnega stanja, analizi možnosti zaposlovanja novih ljudi pri posameznih nalogah in pri analizi širjenja poslovanja sem ugotovil naslednje možnosti in potrebe.

3.5.1. Planiranje kadrov v prvi fazi Podjetje PRELES d.o.o. ima predvideno širjenje poslovanja, zato je že v prvi fazi pomembno, da na poslane ponudbe odgovori �imprej. Potrebno je analizirati in sestaviti dolo�eno ponudbo ter jo poslati naro�niku. Ker ta dela v podjetju opravlja v veliki meri direktor sam, v�asih pa tudi projektni vodja, bi bilo le-tega potrebno razbremeniti. V�asih se dogaja tudi, da stranka zahteva �imprejšnji odgovor na ponudbo, kar pa je v nekaterih primerih skoraj nemogo�e zaradi odsotnosti direktorja in obeh projektnih vodij, ki se nahajajo na terenu. Prav zaradi tega bi bilo smiselno zaposliti še enega �loveka, katerega naloga bi bila v prvi vrsti izdelovanje ponudb. Seveda bi v morebitnem prostem �asu pomagal tudi projektnima



vodjema. V glavnem bi ta oseba preživela delovni �as v pisarniških prostorih podjetja in bi tako lahko takoj kontaktirala z naro�niki.

3.5.2. Planiranje kadrov v fazi merjenja in izdelave na�rtov To fazo opravljata projektna vodja in sta zanjo v celoti odgovorna. Ker ta faza zajema cel kup stvari, kot so merjenje, dogovarjanje s strankami o vseh podrobnostih ter izdelavo na�rtov, �e še niso narejeni, imata ogromno dela. Zaradi stalnega ve�anja naro�il sta vodja zelo obremenjena, to pa se že pozna pri hitrosti realizacije naro�il. Smiselno se mi torej zdi, da se jima pridruži še en �lovek. Njegova glavna naloga bi bila pomo� obema vodjema, seveda kadar bi bilo to potrebno. V preostalem �asu pa bi opravljal naloge vodje projekta za manjša naro�ila. Prav s tem bi zelo pripomogel k hitrejšemu reševanju in realizaciji manjših naro�il, s katerimi se zdaj ukvarjata oba vodja projektov.

3.5.3. Planiranje v fazi izdelave in montaže Kot sem že omenil, glavnina izdelave izdelkov poteka pri kooperantih – obrtnikih, le nekaj tudi v svoji delavnici. Ker je podjetje PRELES d.o.o. že kupilo zemljiš�e za gradnjo nove, ve�je in modernejše delavnice, se odpira možnost za pove�anje svoje lastne proizvodnje. S tem bi nastala tudi ve�ja potreba po novih delavcih, ki bi delovali tako v delavnici kot na montaži. Sedaj se vsi delavci, ki opravljajo delo v delavnici, odpravijo tudi na montažo izdelkov na teren. Z novo delavnico bi se to lahko v veliki meri spremenilo. Za za�etek se kaže potreba po dveh novih delavcih. S tem bi po mojem mnenju lahko dosegli predvsem to, da bi bila dva delavca stalno v delavnici, v �asu hude krize in ve�jega dela na montaži pa bi se pridružila drugim štirim.

3.5.4. Planiranje v fazi prevozov Podjetje PRELES d.o.o. poseduje tudi tri kombi vozila, in sicer eno ve�je in dve manjši. V �asu, ko niso v uporabi, bi lahko podjetje z njimi opravljalo tudi kombi prevoze po Sloveniji, eventualno tudi v tujino. Prav zaradi tega pa obstaja možnost zaposlitve voznika kombija. �e bi bil obseg dela ve�ji, bi bilo smiselno uporabiti tudi kakšnega dodatnega študenta. Do možnosti kombi prevozov sem prišel, ker sem opazil, da obstaja možnost dodatno izrabiti kombi v �asu, ko se ta v podjetju ne uporablja.

3.5.5. Planiranje v administraciji S pove�ano produktivnostjo podjetja pride tudi do sorazmernega pove�anja dela v administraciji. Zaradi tega bi bilo potrebno v za�etku zaposliti vsaj še eno delavko v administraciji. Ta bi bila v veliki meri v pomo� sedanji delavki. Kasneje bi si enakomerno porazdelili delo. Ker glavnino ra�unovodskega dela opravi drugo zasebno podjetje, bi bilo v nadaljevanju smiselno opravljati vsa ra�unovodska dela v podjetju PRELES d.o.o. samem. Prav zaradi tega naj bi nova sodelavka v pisarni obvladala vsa ra�unovodska dela.



S tem bi imeli v podjetju zaposleni dve osebi, katerih naloge bi bile naslednje: - obstoje�a delavka bi opravljala dela, ki jih opravlja že sedaj, to so pisanje ponudb,

ra�unov, urejanje le-teh, izdelava in iskanje kompenzacij, skrb in postrežba strank, ki pridejo na sedež podjetja, sprejemanje telefonskih klicev itd;

- nova zaposlena oseba naj bi prioritetno delovala na ra�unovodskih poslih, kot so izdelava pla�, bilanc itd.

V glavnem naj bi ti dve osebi tudi sodelovali. Ker se že zaposlena delavka ne ukvarja z ra�unovodstvom, bi, �e bi bilo potrebno, pri tem pomagala na novo zaposleni osebi, seveda v kolikor bi to dopuš�al �as. Druga oseba pa naj bi prvi prav tako prisko�ila na pomo� pri njenih delih, �e bi to bilo potrebno. Ta druga oseba naj bi imela tudi vsaj VI. stopnjo izobrazbe. Ker smo splošno že opisali potrebe po novih delavcih, lahko zdaj tudi že dolo�imo zahtevano stopnjo izobrazbe in potrebno število let delovnih izkušenj. Poglejmo še enkrat po fazah:

1. faza En pomo�nik vodjema projektov z najmanj VI. stopnjo izobrazbe in 3 leti delovnih izkušenj.

2. faza En vodja projekta z najmanj VI. stopnjo izobrazbe in 3 leti delovnih izkušenj.

3. tretja faza Dva delavca z vsaj IV. stopnjo izobrazbe, zaželene delovne izkušnje, ni pa pogoj.

4. �etrta faza En delavec z vsaj IV. stopnjo izobrazbe, zaželene delovne izkušnje, ni pa pogoj.

5. faza En delavec z vsaj VI. stopnjo izobrazbe, še raje s VII. stopnjo, z vsaj 5 leti delovnih izkušenj.



Graf prikazuje predvideno število zaposlenih, potrebnih pri planiranju širitve poslovanja podjetja, in njihova stopnja izobrazbe.

0

1

2

3

4

5

6

7

1 2 3 4 5 6 7

stopnja izobrazbe

štev

ilo

zapo

slen

ih

Slika 10: Prikaz stopnje izobrazbe po planiranju zaposlovanja novih kadrov Skupno število zaposlenih bi torej zraslo iz 8 na 14 zaposlenih. S tem bi v vseh segmentih okrepili podjetje. Taka širitev z novimi zaposlenimi bi bila glede na vse ve�je potrebe strank in s tem pove�anjem obsega dela realno povsem mogo�a. Zaposlovanje bi seveda moralo potekati postopno in skrbno na�rtovano. Predvsem ne bi smelo biti prehitro, da ne bi prišlo do kaosa, saj bi tako samo poslabšali položaj. Že zaposleni naj bi nove sodelavce po�asi uvajali v delo, sodelovali z njimi in jim pomagali. S tem bi dobili podjetje, ki bi delovalo hitro in u�inkovito, predvsem pa kvalitetno.

3.6. Pridobivanje in izbor kadrov Pridobivanje kadrov pomeni oblikovanje skupine kandidatov, iz katere nato pridobimo oz. poiš�emo najprimernejšega kandidata za posamezno delovno mesto. V grobem je pridobivanje kadrov razdeljeno v dve fazi, in sicer:

- vabljenje kadrov. - selekcijo kadrov.

V podjetju PRELES d.o.o. poteka pridobivanje kadrov na razli�ne na�ine. V glavnem poteka preko znancev oziroma že poznanih kandidatov. �e podjetje potrebuje za delo študente, se obrne na študentski servis. Preden se odlo�ijo za novo zaposlitev, tehtno razmislijo in raziš�ejo, �e je nova zaposlitev res potreba.



V�asih je z dolo�enimi ukrepi možno rešiti potrebo po novem zaposlenem z druga�nimi rešitvami, ki so lahko:

- prestavitev enega delavca z dolo�enega delovnega mesta na drugo, ki mu mogo�e bolj odgovarja,

- nadurno delo, - dodatna zaposlitev študenta in s tem pomo� dolo�enemu zaposlenemu, - zaposlovanje po pogodbi.

Šele po tehtnem premisleku se podjetje odlo�i, da bo med �im širšim krogom kandidatov zaposlilo novega delavca. Najve�krat se zgodi, da izbere vsaj malo poznanega kandidata, seveda pa to ni nujno.

3.6.1. Vabljenje kandidatov Kot nam je znano, obstaja ve� vrst vabljenja kandidatov. V podjetju PRELES d.o.o. se vabljenje v glavnem za�ne s pogovorom z zaposlenimi, ko jim povejo za namere in tako skupaj z njimi uskladijo potrebo po novem zaposlenem. Tako se že delavci sami angažirajo pri iskanju kandidatov z iskanjem preko stroke in poznanstev. �e pri tem ne najdemo kandidatov, se podjetje posluži oglasov v �asopisu in na radiu. Ti imajo obi�ajno objavo, ki vsebuje:

- naziv podjetja, - pogoje za zaposlitev, - pri�akovanja podjetja itd.

3.6.2. Selekcija kandidatov Podjetja se za selekcijo kadrov poslužujejo razli�nih metod. V podjetju PRELES d.o.o. najprej opravijo razgovor s kandidatom in preberejo življenjepis. Kandidate temeljito seznanijo z njihovim delovnim mestom, z zahtevanimi kriteriji in pri�akovanji. Podjetje PRELES d.o.o. daje velik poudarek, poleg izobrazbe, tudi na posamezne kvalitete kandidata, ki so zelo pomembne za podjetje. Kandidati morajo upoštevati predvsem možnost nadurnega dela, saj podjetje opravlja kon�ne montaže po vsej Sloveniji, v�asih pa tudi v sosednji Avstriji in Hrvaški. Primer zahtev pri zaposlovanju novega delavca v proizvodnji in montaži:

- seznanitev o lokaciji dela, po potrebi vsakodnevna, - vozniški izpit B-kategorije, - sposobnost samostojnega delovanja, - obvladovanje strojev z zahtevnejšim delom, - vljudno obnašanje in prijaznost do strank, - sposobnost in razumevanje branja delovne dokumentacije, kot so npr. na�rti,



- izdelava izdelkov po na�rtih, - vsakodnevno �iš�enje strojev in izdelkov po kon�anem delu, - upoštevanje varnostnih navodil in predpisov o varnosti pri delu, - odgovornost za kvalitetno kon�no izdelavo izdelka, - najmanj IV. stopnja izobrazbe lesne stroke.

3.7. Uvajanje novih kadrov V podjetju PRELES d.o.o. je zelo pomembno, da pred zaposlitvijo kandidata tudi temeljito preverijo. S tem spoznajo njegove sposobnosti in znanja. To uvajanje ali poskusno delo traja najmanj en mesec. S tem uvajanjem ugotovijo, katero delo bolj ustreza kandidatu. S tem dosežemo naslednje cilje:

- delavec se seznani s strojno opremo in njenim delovanjem, - seznani se s sodelavci in svojim vodjem, - seznani se z na�inom dela, - seznani se z odgovornostjo, - za�etni stroški dela se zmanjšajo, - delavec se u�i na napakah, ki jih najhitreje odpravlja .

Pri poskusnem delu ali uvajanju novega delavca uporabljamo metodo opazovanja. S tem ugotovimo, ali je delavec sposoben opravljati to delovno mesto ali ne, in katere so njegove pomanjkljivosti, ki bi jih bilo treba odpraviti oz. zmanjšati na minimum. Delavec na poskusnem delu opravlja isto delo, kot naj bi ga opravljal tudi po obdobju uvajanja. Ko poskusno delo pote�e, se direktor in projektni vodji sestanejo in se odlo�ijo o zaposlitvi. �e delavec zaposlijo, se nato podpiše pogodba o zaposlitvi. Ta vsebuje to�ne zahteve in pravice tako podjetja kot tudi delavca. Delavec stopi v delovno razmerje na dan podpisa pogodbe.

3.8. Izpopolnjevanje in izobraževanje kadrov Izpopolnjevanje in izobraževanje kadrov je osnovni pogoj za obstoj in razvoj podjetja PRELES d.o.o. Z izobraževanjem zaposleni dobijo znanje za kreiranje in razumevanje ciljev in razvoja podjetja, v glavnem pa znanje o metodah in na�inu za doseganje teh ciljev. Z izpopolnjevanjem pa si pridobijo instinkt in merilo za kvalitetno opravljanje dela v skladu z delovnimi zahtevami. V podjetju PRELES d.o.o. je eden od ciljev tudi dvig izobrazbe zaposlenih, predvsem obeh projektnih vodij, seveda pa tudi ostalih zaposlenih. Pri delavcih v proizvodnji je predvsem potrebno izpopolnjevanje pri uvajanju novih strojev in novih tehnik, kar pridobijo v podjetju samem oz. jih izobražujejo izdelovalci strojev.



V podjetju PRELES d.o.o. so spoznali, da je izpopolnjevanje in izobraževanje zelo pomembno za njegovo širitev. Potrebnih je kar nekaj novih, že prej omenjenih kadrov. Kljub temu, da je podjetje zaenkrat še majhno, je za njegov razvoj in širitev potrebno oziroma nujno �im bolj uveljaviti razvoj delavcev. Osnovni namen izobraževanja in usposabljanja zaposlenih je:

- razmišljanje in ve�ja kriti�nost, - prepre�evanje vzrokov za nekvaliteto, - ve�ja fleksibilnost, - seznanitev z okoljevarstvenimi zahtevami, - hitrejše in lažje sprejemanje odlo�itev ter s tem prilagajanje spremembam, - izrabljanje lastnega ustvarjalnega potenciala individualno in v timskem delu.

�e v grobem povzamemo cilje podjetja PRELES d.o.o. pri izpopolnjevanju in izobraževanju zaposlenih, so le-ti naslednji:

- zagotoviti fleksibilnost pri delu zaposlenih, - zagotoviti odgovornost pri kakovosti, - zagotoviti odgovornost pri samokontroli, - zagotoviti razumevanje zahtev kupcev – strank.

V podjetju PRELES d.o.o. svojim zaposlenim omogo�ijo tudi oglede sejmov. To so strokovni sejmi doma in v tujini. V letu 2004 sta se oba vodja projektov izpopolnjevala na individualnem te�aju ra�unalniškega programa AUTOCAD za risanje na�rtov. Tako sta izpopolnila svoje znanje v risanju s pomo�jo ra�unalnika. Prav tako je bila na ra�unalniškem izobraževanju administratorka, ki to znanje potrebuje pri vsakodnevnem delu.

3.9. Motivacija kadrov V diplomski nalogi sem hotel tudi ugotoviti, kakšna je motivacija zaposlenih in njihovo zadovoljstvo s službo, ki jo opravljajo. Zato sem med njimi izvedel anketo z dolo�enimi vprašanji. Anketa je bila anonimna, zato da je potekala kar se da najbolj sproš�eno. Bila je pisna. V njej je sodelovalo vseh osem zaposlenih. Na razpolago so imeli pet trditev, od katerih so eno izbrali in jo obkrožili. Te trditve so bile naslednje:

- zelo zadovoljen, - zadovoljen, - delno zadovoljen, - nezadovoljen, - zelo nezadovoljen.



Vprašanja, ki sem jih postavil, so bila naslednja: 1. Ali ste zadovoljni z delovnimi razmerami? 2. Ali ste zadovoljni z delovnim mestom, ki ga opravljate? 3. Ali ste zadovoljni z odnosi z nadrejenimi? 4. Ali ste zadovoljni s pla�o? 5. Ali ste zadovoljni z delovnim �asom? 6. Ali ste zadovoljni z upoštevanjem vaših predlogov? 7. Ali ste zadovoljni z nudenjem dodatnega izobraževanja in usposabljanja? 8. Ali ste zadovoljni z družabnimi sre�anji v okviru podjetja? 9. Ali ste zadovoljni s po�utjem v podjetju? 10. Ali ste zadovoljni z možnostjo napredovanja? 11. Ali ste zadovoljni s koli�ino dela, ki ga opravljate in niste preobremenjeni? Na osnovi te ankete sem naredil analizo vsakega vprašanja posebej in ugotovil naslednje rezultate: 1. Ali ste zadovoljni z delovnimi razmerami? Število odgovorov - zelo zadovoljen 4 - zadovoljen 3 - delno zadovoljen 1 - nezadovoljen 0 - zelo nezadovoljen 0

zelo zadovoljen, 50,0%

zadovoljen, 37,5%

delno zadovoljen,

12,5%

Slika 11: Zadovoljstvo z delovnimi razmerami



Odgovori na to vprašanje so pokazali, da so štirje zaposleni zelo zadovoljni, trije zadovoljni in eden delno zadovoljen z delovnimi razmerami. 2. Ali ste zadovoljni z delovnim mestom, ki ga opravljate? Število odgovorov - zelo zadovoljen 5 - zadovoljen 3 - delno zadovoljen 0 - nezadovoljen 0 - zelo nezadovoljen 0


zadovoljen, 37,5%

Slika 12: Zadovoljstvo z delovnim mestom Pet zaposlenih je odgovorilo, da so zelo zadovoljni z delovnim mestom. Trije so odgovorili, da so zadovoljni. 2. Ali ste zadovoljni z odnosi z nadrejenimi? Število odgovorov - zelo zadovoljen 7 - zadovoljen 1 - delno zadovoljen 0 - nezadovoljen 0 - zelo nezadovoljen 0




zadovoljen, 12,5%

Slika 13: Zadovoljstvo z odnosi z nadrejenimi Velika ve�ina, sedem zaposlenih, je zelo zadovoljna z odnosi z nadrejenimi, eden pa je nezadovoljen. 3. Ali ste zadovoljni s pla�o? Število odgovorov - zelo zadovoljen 1 - zadovoljen 5 - delno zadovoljen 1 - nezadovoljen 1 - zelo nezadovoljen 0

zadovoljen, 62,5%


delno zadovoljen,

12,5%

nezadovoljen, 12,5%

Slika 14: Zadovoljstvo s pla�o



Pri tem vprašanju je bil en zaposlen zelo zadovoljen, pet jih je bilo zadovoljnih, eden delno zadovoljen in eden nezadovoljen. 4. Ali ste zadovoljni z delovnim �asom? Število odgovorov - zelo zadovoljen 0 - zadovoljen 4 - delno zadovoljen 3 - nezadovoljen 1 - zelo nezadovoljen 0

zadovoljen, 50,0%

delno zadovoljen,

37,5%

nezadovoljen, 12,5%

Slika 15: Zadovoljstvo z delovnim �asom Z delovnim �asom so štirje zaposleni zadovoljni, trije delno zadovoljni in eden nezadovoljen. 5. Ali ste zadovoljni z upoštevanjem vaših predlogov? Število odgovorov - zelo zadovoljen 6 - zadovoljen 2 - delno zadovoljen 0 - nezadovoljen 0 - zelo nezadovoljen 0



zelo zadovoljen, 75%

zadovoljen, 25%

Slika 16: Zadovoljstvo z upoštevanjem predlogov Pri tem vprašanju je ve�ina, kar znaša šest zaposlenih, pokazala, da so zelo zadovoljni z upoštevanjem predlogom, dva pa sta zadovoljna. 6. Ali ste zadovoljni z nudenjem dodatnega izobraževanja in usposabljanja? Število odgovorov - zelo zadovoljen 0 - zadovoljen 2 - delno zadovoljen 5 - nezadovoljen 1 - zelo nezadovoljen 0

delno zadovoljen,

62,5%

zadovoljen, 25,0%

nezadovoljen, 12,5%

Slika 17: Zadovoljstvo z dodatnim izobraževanjem in usposabljanjem



Pri tem vprašanju je pet zaposlenih pokazalo, da so zadovoljni, dva sta zadovoljna in eden nezadovoljen z dodatnim izobraževanjem in usposabljanjem. 7. Ali ste zadovoljni z družabnimi sre�anji v okviru podjetja? Število odgovorov - zelo zadovoljen 8 - zadovoljen 0 - delno zadovoljen 0 - nezadovoljen 0 - zelo nezadovoljen 0


Slika 18: Zadovoljstvo z družabnimi sre�anji Pri vprašanju o družabnih sre�anjih v okviru podjetja so vsi zaposleni odgovorili, da so zelo zadovoljni. 8. Ali ste zadovoljni s po�utjem v podjetju? Število odgovorov - zelo zadovoljen 3 - zadovoljen 4 - delno zadovoljen 1 - nezadovoljen 0 - zelo nezadovoljen 0



zadovoljen, 50,0%


delno zadovoljen,

12,5%

Slika 19: Zadovoljstvo s po�utjem v podjetju S po�utjem v podjetju so trije zelo zadovoljni, štirje zadovoljni in eden delno zadovoljen. 9. Ali ste zadovoljni z možnostjo napredovanja? Število odgovorov - zelo zadovoljen 0 - zadovoljen 2 - delno zadovoljen 5 - nezadovoljen 1 - zelo nezadovoljen 0

delno zadovoljen,

62,5%

zadovoljen, 25,0%

nezadovoljen, 12,5%

Slika 20: Zadovoljstvo z možnostjo napredovanja



Dva zaposlena sta z napredovanjem zadovoljna, pet jih je delno zadovoljnih in eden je nezadovoljen. 10. Ali ste zadovoljni s koli�ino dela, ki ga opravljate in niste preobremenjeni? Število odgovorov - zelo zadovoljen 0 - zadovoljen 6 - delno zadovoljen 1 - nezadovoljen 1 - zelo nezadovoljen 0

zadovoljen, 75,0%

nezadovoljen, 12,5%

delno zadovoljen,

12,5%

Slika 21: Zadovoljstvo s koli�ino dela Pri tem vprašanju je šest zaposlenih pokazalo zadovoljstvo, eden delno zadovoljstvo, eden pa je nezadovoljen s koli�ino dela. Z zbranimi odgovori sem dobil dolo�eno sliko o stanju v podjetju. V glavnem so zaposleni v podjetju zadovoljni s svojimi službami v celoti. Seveda pa se najdejo posamezni zaposleni, ki v dolo�enih primerih niso najbolj zadovoljni. Teh je v podjetju zelo malo. Anketa je pokazala, da je stanje v podjetju dobro. Ugotovil sem, da bi bilo potrebno zaposlenim omogo�iti ve� dodatnega izobraževanja in usposabljanja ter jih z novimi zaposlenimi razbremeniti pri koli�ini dela. Tudi pri napredovanju bi jih morali dodatno motivirati. V splošnem je bilo odgovorov nezadovoljen in zelo nezadovoljen zanemarljivo malo. S tem vidimo, da je motivacija v podjetju na zelo visoki ravni. Redke izjeme sicer so in bi se jim po mojem mnenju morali bolj posvetiti. S tem bi dosegli skoraj 100-odstotno motivacijo vseh zaposlenih, kar je zelo pomembno za vnaprejšnje poslovanje podjetja in njegov razvoj.



3.10. Spremljanje uspešnosti kadrov V podjetju PRELES d.o.o. je spremljanje uspešnosti kadrov sicer prisotno, vendar po mojem mnenju ne v zadostni meri. To spremljanje se izvaja med samim delom in najve�krat tudi po opravljenem delu. Seveda je zelo neugodno, da se to ugotavlja šele po kon�anem delu, saj se pri morebitnih napakah in slabo opravljenem delu ustvari slaba slika pri strankah in v kon�ni faz podjetje izgublja ugled. Zaradi tega bi bilo zelo pametno preverjati uspešnost zaposlenih že med samim delom in tik pred kon�anjem dela. Ravno zaradi tega, ker sta vodja projektov zelo obremenjena in ju pogosto pesti tudi pomanjkanje �asa, bi zelo prav prišla zaposlitev novih sodelavcev. Mislim, da sta v podjetju najbolj obremenjena prav oba vodja projektov. Njuno uspešnost spremlja direktor in se kaže predvsem v uspešnem zaklju�ku posameznih del v dogovorjenem roku in brez reklamacij. Direktor spremlja tudi administrativno delavko, saj ima kot njen direktni nadrejeni takojšen vpogled v njeno delo. S strani investitorjev je seznanjen, �e administrativna dela za njih še niso opravljena. Spremljanje izvajanja dela delavcev v delavnici in na terenu opravljata, kot sem že omenil, vodja projektov. Onadva sta odgovorna za uspešno zaklju�en projekt. Med delovnim procesom pa delavci kontrolirajo drug drugega, kar je zelo pomembno za sprotno odpravljanje napak, �e le-te nastanejo. Delavci imajo tudi nalogo spremljati delo študentov, ki so jim bili dodeljeni. �e z njihovim delom niso zadovoljni, morajo to sporo�iti svojim nadrejenim in zahtevati njihovo premestitev ali zamenjavo. Tako poteka spremljanje uspešnosti zaposlenih v podjetju PRELES d.o.o. Uspešnost pa se še najbolj izkaže po kon�anem delu z zadovoljstvom investitorja, ki pravzaprav oceni uspešnost celotnega podjetja.

3.11. Razvoj kadrov Razvoj kadrov je v podjetju PRELES d.o.o. eden od zelo pomembnih dejavnikov. Ker se podjetje zaveda, da bistveno vpliva na kvaliteto izdelkov in s tem povezanim ugledom podjetja, daje temu veliko pozornost. V vseh letih obstoja je vedno podpiralo dodatno izobraževanje zaposlenih, in sicer na razli�ne na�ine. Zaposlene je spodbujalo k pridobitvi višje stopnje izobrazbe z izobraževanjem ob delu. Organiziralo je veliko skupnih obiskov dolo�enih sejmov, tako doma kot tudi v tujini. V zadnjem �asu pa je zaposlene pošiljalo predvsem na razne te�aje in usposabljanja, ki so bila v glavnem ra�unalniškega zna�aja. Ker je Slovenija vstopila v Evropsko unijo in se tako odpirajo tudi nova dela v tujini, predvsem v sosednji Avstriji, podjetje motivira vse zaposlene za to, da bi obiskovali te�aje tujega jezika, predvsem nemš�ine. K obiskovanju jih spodbuja s financiranjem te�ajev. Velikokrat se zgodi tudi to, da podjetja, ki sodelujejo s podjetjem PRELES d.o.o. predvsem kot dobavitelji razli�nih repromaterialov ali novih orodij in pripomo�kov, organizirajo predstavitve le-teh. Prikažejo pravilno uporabo in postopke ter seznanijo delavce z njihovimi zna�ilnostmi. Prav takim predstavitvam in uvajanjem daje podjetje PRELES d.o.o. velik pomen. Udeleži se jih ve�ina zaposlenih.



4. POVZETEK V današnjem �asu je na poslovnem podro�ju zelo pomembno, da �im hitreje reagiramo na dolo�ene spremembe. To pa pomeni, da se moramo hitro prilagajati novim situacijam. Le tako lahko preživimo na trgu, kjer je konkurenca vsak dan hujša. V takšnih razmerah je zelo pomembno, da ima podjetje na razpolago dovolj kvalitetnega in u�inkovitega kadra, za kar mora nenehno skrbeti.

V diplomski nalogi sem skušal prikazati kako zelo je pomembno, da ima podjetje v celotnem procesu delovanja zaposlene kadre, ki so sposobni opravljati svojo funkcijo kvalitetno in v dolo�enem �asu, predvsem biti odgovorni za svoje delo.

Dejavnost podjetja PRELES d.o.o. nam pokaže, da je njegova uspešnost v veliki meri odvisna od zaposlenih, njihovega znanja in sposobnosti. Vsako podjetje v današnjem �asu se mora zavedati, kako zelo je pomembno planirati kadre in skrbeti za njihov razvoj. Ugotavljati mora, kakšni kadri so potrebni, koliko se jih potrebuje, v katero smer in koliko jih mora še izobraziti ter koliko jih ima s primerno izobrazbo že na voljo. S temi odgovori dobimo izhodiš�e za kadrovske ukrepe. Z zbranimi podatki lahko podjetje ugotovi svoje potrebe po kadrih in izvede potrebna izobraževanja. Podjetje lahko to izvede:

- z usmeritvijo u�encev in študentov, - s pravilno razporeditvijo kadrov glede ustreznosti delovnega mesta in izobrazbe, - s spodbujanjem zaposlenih k številnim oblikam izobraževanja in izpopolnjevanja.

Le tako bo podjetje zaposlovalo �im bolj ustrezno število kadrov s primerno izobrazbo in znanji. Dosegali bodo �im bolj konkuren�no poslovanje in se hitro prilagajali spremembam na trgu. Tega se zaveda ve�ina podjetij. Ve�ina izmed njih že uporablja kadrovske postopke, ki so potrebni za doseganje poslovnih ciljev, medtem ko ostala podjetja te postopke šele spoznavajo. Zaposleni so tako najbolj pomemben dejavnik pri realizaciji poslovnih na�rtov in ciljev ter pri hitrem prilagajanju trgu. Tega pa se podjetje PRELES d.o.o. zelo zaveda, saj se s svojo majhnostjo že vrsto let uspešno prilagaja trgu in vsako leto pove�uje letni promet.



5. SUMMARY Nowadays it is very important in business to react as soon as possible to certain changes. This means we have to adjust quickly to latest changes. Only in this way we can survive in more and more competitive market. In such circumstances it is very important for the company to have enough skilled and efficient human resources and to constantly care for them. In my thesis I tried to present how vital it is for the company to have in its entire working process employees who can perform duties with quality and in defined time but first of all they have to be committed and responsible for their job. Activity of the company PRELES d.o.o. shows us that its successfulness depends on employees, their knowledge and capability to a great extent. Every company has to be aware of the importance of human resources development and planning and taking care of their development. It has to find out what kind of human resources an how many there are needed, what kind of education and to which degree are needed and how many of them already have suitable education. Answers to these questions are a starting-point for human resources measures. With collected data the company can find out its needs of human resources and educate if necessary. The possibilities of doing it are:

- with guidance of pupils and students - with proper organization regarding working place and education - with stimulation of employees to numerous forms of education and improving the

quality This is the only way for the company to employ as suitable number of human resources as possible that will have appropriate education and knowledge. The company will achieve more competitive operation and will adjust quickly to changes on the market. Majority of companies are aware of this fact. The major part of them uses the human resources procedures already that are necessary for achievement of business goals meanwhile remaining companies are only getting to know these procedures. So employees are the most important factor at realization of business plans and goals and at quick adaptation to the market. To company PRELES d.o.o. is very aware of this fact but it adjusts successfully to the marker for many years and it increases its annual turnover every year.



6. LITERATURA

- Armstrong M. (1993) A handbook of personnel management practice, Kogan Page, London.

- Florjan�i� J. (1994) Kadrovska funkcija, Moderna organizacija, Kranj.

- Florjan�i� J. (1982) Kadrovska politika, Moderna organizacija, Kranj.

- Florjan�i� J., Ferjan M., Bernik M. (1999) Planiranje in razvoj kadrov, Moderna

organizacija, Kranj.

- Florjan�i� J., Jesenko J., Pagon M. (1991) Izgradnja organizacijskega modela kadrovske dejavnosti v podjetju, Moderna organizacija, Kranj.

- Florjan�i� J. Možina S. (1987) Planiranje, spremljanje in prestrukturiranje kadrov v

organizacijah združenega dela, Moderna organizacija, Kranj.

- Jereb J. (1996) Postopki pridobivanja in izbire sodelavcev, determinirani z dejavniki uspešnosti, Moderna organizacija, Kranj.

- Kavran D., Florjan�i� J. (1992) Kadrovska funkcija – management, Moderna

organizacija, Kranj.

- Lipi�nik B. (1999) Organizacija podjetja, Ekonomska fakulteta, Ljubljana. - Merka� Skok M. (2005) Osnove managementa zaposlenih, Univerza na Primorskem –

Fakulteta za management, Koper.

- Rozman R. (1998) O ravnanju z zaposlenimi in ravnanju z njihovimi zmožnostmi: uveljavljanje in razvijanje le teh, Organizacija, Ljubljana.

- Rozman R., Rusjan B. (1993) Organizacija proizvodnje, Ekonomska fakulteta,

Ljubljana.



7. VIRI

- Interni podatki podjetja PRELES d.o.o. - Pogovor z direktorjem podjetja in vodjo administracije

- Poslovna poro�ila podjetja PRELES d.o.o.

Documents

PLANIRANJE IN RAZVOJ KADROV V PODJETJU … · Analiza trenutnega stanja kadrov ... premislekom in v skladu s poslovno ... ocenjevanje in kontrola izobraževanja zunaj