Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus ... · DMAIC (Define-Measure-Analyse-Improve-Control) for solving complex problems and process improvements. Six sigma methodology

UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE

Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija Smer Organizacija in management delovnih procesov

Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o.

Mentor: izr. prof. dr. Boštjan Gomišček Kandidat: Maja Zajc

Kranj, marec 2010

ZAHVALA Najprej se zahvaljujem mentorju izr. prof. dr. Boštjanu Gomiščku, da mi je omogočil pisanje diplomskega dela pod njegovim mentorstvom ter za njegovo strokovno pomoč, ideje pri izdelavi in končno podobo diplomskega dela. Posebna zahvala ga. Lidiji Hudoklin iz podjetja Hella Saturnus Slovenija d.o.o. za njeno nesebično pomoč, podporo, sodelovanje in nasvete pri izvedbi projekta in sami izdelavi diplomskega dela. Zahvaljujem se tudi timu projekta, ki je prispeval k izvedbi projekta. Zahvala podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o., ki mi je omogočilo izdelavo diplomskega dela na konkretnem, zelo poučnem primeru. Zahvaljujem se tudi svoji družini in prijateljem za njihovo moralno podporo.

POVZETEK V diplomskem delu je prikazana uporaba pristopa Six sigma, ki nudi sistematično zasnovo DMAIC (Define-Measure-Analyze-Improve-Control), ter kombinacijo različnih orodij in tehnik za izboljševanje kakovosti procesov in proizvodov. Diplomsko delo zajema tudi izvedbo praktičnega primera po metodologiji DMAIC v podjetju hella Saturnus Slovenija d.o.o., z namenom zmanjševanja napak in izboljšanja kakovosti proizvodnega procesa in s tem povečati zadovoljstvo kupcev. Praktični primer se nanaša na zmanjšanje izmeta zaslonke na žarometu Nissan Qashqai, in sicer v vseh fazah procesa ter zmanjšanje reklamacij kupca. Na podlagi DMAIC smo ugotovili, da je največ izmeta v fazi naparevanja, pri čemer največji problem predstavlja rokovanje z zaslonko. Rešitve smo podali v smislu predlogov za izboljšave s ciljem zmanjšanja izmeta. Rezultati diplomskega dela so bili zadovoljivi. Realizirana sta bila dva poglavitna cilja: izmet žarometa zaradi zaslonke smo zmanjšali iz 1% na 0,5% in interne stroške za 50%. KLJUČNE BESEDE

- Management kakovosti - Six sigma - DMAIC - Žaromet Nissan Qashqai - Izmet zaslonke

ABSTRACT The Diploma Thesis investigates Six Sigma methodology and it is powerful tool DMAIC (Define-Measure-Analyse-Improve-Control) for solving complex problems and process improvements. Six sigma methodology is a widely used approach to improve organisation's processes and products by systematically reducing defects. The practical part of diploma thesis demonstrates use of six sigma methodology in a scrap reduction program in company Hella Saturnus Slovenia. Target was to reduce and eliminate defects in all phases of headlamp component production process, reduce scrap rate, prevent customer claims and eventually increase customer satisfaction. Most defects were of decorative nature. DMAIC findings showed that the biggest contributor to scrap rate is metalising process, mostly due to defects caused by manipulation. Improvement plan based on findings has been prepared. Six sigma project described in thesis gave promising results two main targets have been achieved:

1. Headlamp overall scrap rate caused by defects on bezel reduced from 1% to 0,5%.,

2. Costs of internal scrap reduced for 50%. KEYWORDS - Quality Management - Six Sigma - DMAIC - Nissan Qashqai headlamp - Bezel scrap rate

KAZALO

1 UVOD.......................................................................................................... 1

1.1 HELLA SATURNUS SLOVENIJA D.O.O................................................................... 3

2 STANDARD ISO 9001:2008...................................................................... 4

2.1. PREDSTAVITEV STANDARDA ISO 9001:2008 ...................................................... 4

2.2 NAČELA MANAGMENTA KAKOVOSTI.................................................................. 4

2.3 ZAHTEVE STANDARDA ISO 9001:2008................................................................. 6

3 PROCESNI PRISTOP V PODJETJU HELLA SATURNUS SLOVENIJA D.O.O........................................................................................ 7

3.1 PROCESI V HELLA SATURNUS SLOVENIJA D.O.O............................................... 7

3.2. PRISTOP SIX SIGMA ........................................................................................... 8 3.2.1 RAZVOJ SIX SIGME....................................................................................... 8 3.2.2 FILOZOFIJA SIX SIGME ................................................................................. 8 3.2.3 STATISTIČNO OZADJE SIX SIGME............................................................... 10 3.2.4 ČLOVEŠKI VIRI PRI SIX SIGMA .................................................................... 12

4 METODOLOGIJA REŠEVANJA PROBLEMOV Z DMAIC ...................... 14

4.1 DEFINIRAJ (Define)............................................................................................ 15

4.2 MERI (Measure) ................................................................................................. 15

4.3 ANALIZIRAJ (Analyse) ....................................................................................... 16

4.4 IZBOLJšaJ (Improve) ......................................................................................... 16

4.5 OCENI (Control)................................................................................................. 17

5 IZPELJAVA PROJEKTA PO METODOLOGIJI DMAIC........................... 18

5.1 KRATEK OPIS ŽAROMETA NISSAN QASHQAI IN ZASLONKE ............................. 18

5.2 OPIS POSTOPKA IZDELAVE ZASLONKE OD BRIZGANJA DO KONČNEGA ŽAROMETA NISSAN QASHQAI................................................................................ 19

5.3 SLIKOVNI PRIKAZ POSTOPKA IZDELAVE IN VGRADNJE ZASLONKE V ŽAROMET............................................................................................................................... 20

5.4 PROJEKT DMAIC NA ZASLONKI NISSAN QASHQAI ........................................... 22 5.4.1 DEFINIRAJ .................................................................................................. 22

5.4.2.1 DOLOČITEV PROBLEMA 22 5.4.1.2 DOLOČITEV PROCESA IZDELAVE 26

5.4.2 MERI, ANALIZIRAJ ...................................................................................... 29 5.4.2.1 POPIS PROCESA 29 5.4.2.2 BRAINSTORMING (ISHIKAWA DIAGRAM) 31 5.4.2.3 C&E MATRIKA 34 5.4.2.4 DOLOČITEV HIPOTEZ 36 5.4.2.5 PLAN IN IZVEDBA MERITEV 37 5.4.2.6 ANALIZA MERILNE OPREME (MSA ANALIZA) 38 5.4.2.7 REZULTATI MERITEV, ANALIZA 41

5.4.3 IZBOLJŠAJ.................................................................................................. 46 5.4.4 OCENI ......................................................................................................... 50

5.4.4.1 ANALIZA ZASTAVLJENIH ZAČETNIH CILJEV 50

6 ZAKLJUČEK ............................................................................................ 53

7 LITERATURA IN VIRI............................................................................... 55

8 KAZALO SLIK .......................................................................................... 56

9 KAZALO TABEL ...................................................................................... 57

10 KAZALO KRATIC................................................................................... 57

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 1

1 UVOD Trgi postajajo vse bolj globalni in organizacije za ohranjanje tržnega deleža razvijajo h kupcem naravnan pristop za načrtovanje in proizvodnjo visoko kakovostnih proizvodov z visoko dodano vrednostjo. Konkurenčnost podjetja je predvsem odvisna od sposobnosti dobrega izvajanja v dimenzijah, kot so stroški, kakovost, zanesljivost dobave in hitrost, inovacije in fleksibilnost prilagajanja na spremembe povpraševanja (Carpinetti et al., 2003).

Zaradi izredno visokih zahtev kupcev avtomobilske industrije po kakovosti, je vpeljava različnih pristopov managementa kakovosti v organizacije ključnega pomena pri doseganju zadovoljstva kupcev, stalnem izboljševanju ter timskim sodelovanjem organizacije. Organizacije morajo torej dosegati visoko kakovost procesov in proizvodov, če želijo obstati na tržišču. Zato so organizacije prisiljene v nenehne izboljšave procesov in proizvodov, povečanju produktivnosti in zmanjševanju stroškov.

Pristop Šest Sigma se je v organizacijah uveljavil za reševanje problemov na področju kakovosti, zlasti pri zmanjševanju variabilnosti in izgub v procesih, s pomočjo statističnih orodij in tehnik (Coronado in Antony, 2002). Šest Sigma lahko razumemo tudi kot sistematičen proces upravljanja sprememb, ki uporablja podatke za merjenje in analiziranje odklonov določenega procesa od postavljenih ciljev (Lee in Choi, 2006). Metodologija Šest Sigma je usmerjena v preventivne dejavnosti, ki omogočajo odpravljanje vzrokov napak, ne pa iskanje vzrokov po nastanku napak (Rowlands, 2003). S tem je poudarjena osredotočenost na razumevanje in poznavanje procesov in ne na zmanjšanje njihove variabilnosti (Marolt in Gomišček). Cillj metodologije Six sigma, bi lahko definirali kot odpravo vseh napak oziroma neustreznih izdelkov ali storitev. Številčno izražen cilj metodologije Six sigma je 3,4 napak oziroma neustreznih izdelkov ali storitev na milijon možnosti.

V poslovnem smislu lahko Šest Sigmo opredelimo kot strategijo izboljševanja poslovanja, uporabljeno za izboljšanje poslovne donosnosti, odpravljanja izgub, zmanjšanja stroškov slabe kakovosti in izboljšanja uspešnosti ter učinkovitosti vseh dejavnosti, z namenom doseganja ali preseganja kupčevih potreb in pričakovanj (Antony in Banuelas, 2001). Snee (2004) opredeljuje Šest Sigmo kot pristop za izboljšanje poslovanja, ki si prizadeva najti in odpraviti vzroke za napake ali pomankljivosti v poslovnih procesih s poudarkom na rezultate procesa, ki so ključnega pomena za kupce.

Pristop Šest Sigma uporablja eno od širših in standardiziranih oblik, imenovana metodologija DMAIC, katera se uporablja za reševanje kompleksnejših problemov in izboljševanje kakovosti že obstoječih proizvodov in procesov. Projekti DMAIC so izpeljani skozi pet zaporednih faz: definiraj (define), izmeri (measure), analiziraj (analyze), izboljšaj (improve) in oceni (control).

Namen diplomskega dela je predstaviti pristop šest sigma, metodologijo DMAIC, ter izvesti praktičen primer po tej metodi.



Cilj diplomskega dela je, da z metodologijo DMAIC izboljšamo kakovost že obstoječega procesa, ter tako izboljšamo kakovost proizvodov in procesa, zmanjšamo stroške in skrajšamo čas nepotrebnih zastojev v procesu izdelave.



1.1 HELLA SATURNUS SLOVENIJA D.O.O. Podjetje Hella Saturnus Slovenija d.o.o. (v nadaljevanju: HSS) se ukvarja z razvojem in proizvodnjo svetlobne opreme (žarometi in meglenke) za avtomobilsko industrijo. Začetki podjetja segajo v leto 1921, ko je bilo ustanovljeno podjetje Saturnus, ki se je prvotno ukvarjalo z izdelavo kovinske embalaže za prehrambeno in kemično industrijo. V letu 1948 se v podjetju začne proizvodnja svetlobne opreme za cestna vozila (Ferrari, Lamborgini, Mercedes, Audi, Nissan, Toyota, Volkswagen, BMW, Opel, Renault, Peugeot, Fiat, Lancia, ipd…). Leta 1992 se je podjetje Saturnus zaradi različnih in nekompatibilnih programov razdelilo na štiri podjetja, eno od njih je postalo Saturnus Avtooprema d.d.. Leta 2004 je 100% lastnik podjetja postala družba Hella KG Hueck & Co., Nemčija (vir: Interno gradivo HSS, 2005). Leta 1899 je bilo v Lippstadtu ustanovljena Westfällische Metall Industrie AG, ki se je ukvarjala z razvojem in proizvodnjo tehničnih inovacij za avtomobilsko industrijo. Blagovna znamka Hella je bila osnovana leta 1910 za vrhunski izdelek acetilenskega žarometa. Od leta 1986 je blagovna znamka Hella postala sestavni del imena družbe - Hella KGHueck & Co. (vir: Interno gradivo HSS, 2005). Hella je danes svetovno podjetje. Deluje v več kot 20 državah po vsem svetu, svoje izdelke pa prodaja v več kot 100 državah. Organizirana je matrična in sicer je razdeljena v tri poslovne enote: Svetlobna oprema, Elektronika in Rezervni deli, ki jih podpirajo centralne funkcije (slika 1) (vir: Interno gradivo HSS, 2005).

Slika 1: Hella v svetu (vir: Interno gradivo HSS, 2005)

Germany Hella KG Hueck & Co. Hella Leuchten–Systeme Hella Fahrzeugkomponenten Hella–Innenleuchten–Systeme Hella Distribution Hella Trailer Systems Hella Werkzeugbau Paderborn Hela Umform- und Stanztechnik Hella Bike Europe

Nord Süd Speditionsgesellschaft Nord Süd Güterverkehre Hella–Behr Fahrzeugsysteme Hella–Behr Fahrzeugsysteme Meerane Behr–Hella Thermocontrol hitzing & paetzold Bremer Werk für Montagesysteme D–Tech Intedis

Finland Hella Lighting Finland

Denmark Holger Christiansen Czech Republik Hella Autotechnik Hella Autotechnik Nova Hella-Behr Nord Süd Czech

Slovakia Hella Innenleuchten-Systeme Hella-Behr Slovakia Hella-Slovakia Signal-Lighting Hella-Slovakia Front-Lighting

Slovenia Hella Lux Slovenija d.o.o.

Austria Hella Fahrzeugteile Austria

South Afrika Hella South Africa

Australia Hella Australia

New Zealand Hella New Zealand

Philippines HellaPhil.

India J.M.A. Industries Padmini Engineering

South-Korea Hella Korea Hella-Samlip Electronics

China Hella Sate-Lite Bike Lighting (Sunde) Hella Shanghai General Electronics Comp. Hella Changchun Tooling Beijing Hella Automotive Lighting Changchun Hella Automotive Lighting Changchun Shanghai Automotive Lighting

Great Britain Hella Manufacturing

VACS

Spain CEDASA

MAESA Hella-Behr Automotive Ibérica

USA Hella Electronics Corp.

Hella Lighting Corp. Hella-Behr Vehicle Systems

Mexico EASA EOSA

TEC-TOOL

Venezuela CICLON

Brazil Hella-Arteb



2 STANDARD ISO 9001:2008 2.1. PREDSTAVITEV STANDARDA ISO 9001:2008 Standard ISO 9001:2008 izhaja iz odnosa odjemalec (kupec) – organizacija (prodajalec) in podaja zahteve za tiste aktivnosti, ki jih mora organizacija izvajati, da bi zanesljivo izpolnila potrebe in zahteve odjemalcev za izdelek ali storitev. Cilj je izboljšati zadovoljstvo odjemalcev z učinkovito uporabo sistema managmenta kakovosti. Standard torej ponuja in sili k novem poslovnemu razmišljanju, ki temelji na vodljivosti sistema in uporabi načela planiraj-izvedi-preveri-ukrepaj (PDCA) ter procesnega pristopa (vir: http://www.iso.org, 3.6.2009). Zamenjava na postopku temelječe dejavnosti s procesnim pristopom je organizacijam omogočila, da neposredneje povezujejo svoje poslovne cilje s poslovno uspešnostjo. Prenovljeni standard se ne omejuje samo na znana določila serije ISO 9000, temveč le-ta razširja, saj razume organizacijo kot vrsto med seboj delujočih procesov, katerih rezultat so izdelki in storitve, ki jih odjemalci kupujejo (vir: http://www.iso.org, 3.6.2009). 2.2 NAČELA MANAGMENTA KAKOVOSTI Standard ISO 9000:2000 izpostavlja 8 načel managmenta kakovosti, ki naj bi jih upošteval vrhnji managment, da bi organizacijo vodil k boljšemu poslovanju.

1. Osredotočenost na kupca

Organizcacije so odvisne od svojih kupcev in zato naj razumejo sedanje in prihodnje kupčeve potrebe. Izpolnjujeo naj njihove zahteve in si prizadevajo preseči njihova pričakovanja.

Ključne koristi, ki jih ob primerni uporabi tega načela organizacija lahko pridobi:

Večji tržni deleži in prihodek kot posledica večje prilagodljivosti in odzivnosti na tržne priložnosti;

Večjo učinkovitost organizacije pri izrabi virov, potrebnih za povečanje zadovoljstva kupcev;

Večjo lojalnost kupcev. 2. Vodenje

Vodje vzpostavijo enostnost namena in usmeritve organizacije. Vodje naj ustvarijo in vzdržujejo rake notranje odnose in okolje, v katrem se lahko zaposleni polno vključijo v doseganje ciljev organizacije.


Zaposleni razumejo namen in cilje organizacije in so motivirani za njihovo doseganje;

Dejavnosti se določajo in izvajajo na enoten način;



Možnosti za nerazumevanje med različnimi ravnmi in funkcijami v organizaciji so manjše.

3. Sodelovanje zaposlenih

Ljudje na vseh nivojih so najpomembnejši element organizacije. Le njihova polna vključenost omogoča, da so njihove sposobnosti uporabljene v korist organizacije.


Motivirani in predani zaposleni; Večja inovativnost in ustvarjalnost pri doseganju ciljev organizacije; Odgovornost za lastne dosežke; Večja pripravljenost za sodelovanje in nenehno izboljševanje.

4. Procesni pristop

Želen rezultat se doseže učinkoviteje, kadar so aktivnosti in z njimi povezani viri upravljani kot proces.


Krajši časi, učinkovitejša uporaba virov in zato nižji stroški; Bolj zanesljivi in predvidljivi rezultati; Določitev najpomembnejših možnosti za izboljšave.

5. Sistemski pristop k managmentu Identifikacija, razumevanje in vodenje medsebojno povezanih procesov kot sistem, prispeva k bolj učinkovitemu in uspešnemu doseganju ciljev organizacije.


Povezovanje procesov, ki zagotavljajo najboljše rezultate; Usmerjanje pozornosti in virov na procese; Večje zaupanje zainteresiranih strani v organizacijo.

6. Stalno izboljševanje

Stalno izboljševanje celotnega delovanja organizacije naj bo stalen cilj vsake organizacije.


Večja učinkovitost kot posledica izboljšanih sposobnosti; Izboljšave na vseh ravneh so povezave s strateškimi usmeritvami

organizacije; Sposobnost hitrega odzivanja na priložnosti in nove zahteve.

7. Odločanje na osnovi dejstev

Uspešne odločitve temeljijo na analizah podatkov in inforamacij.



Ključne koristi, ki jih ob primerni uporabi tega načela organizacija lahko pridobi: Pravočasne, utemeljene in pravilne odločitve; Večja sposobnost potrjevanja učinkovitosti preteklih odločitev na

osnovi dokazov o dejanskem stanju; Večja sposobnost za kritično presojo in po potrebi spreminjanje

mnenj in odločitev.

8. Obojestransko koristni odnosi z dobavitelji

Organizacija in njeni dobavitelji so medsebojno odvisni, obojestransko dobri odnosi povečujejo možnost obeh strani za ustvarjenje vrednosti. Ključne koristi, ki jih ob primerni uporabi tega načela organizacija lahko pridobi:

Večje možnosti za ustvarjenje vrednosti za obe strani; Večja skupna prilagodljivost in odzivnost na spremenjene tržne

razmere in zahteve ter pričakovanja kupce; Optimizacija virov in stroškov. (vir: Marolt J. in Gomišček B., 2005)

2.3 ZAHTEVE STANDARDA ISO 9001:2008

Splošne zahteve za izvajanje sistema managmenta kakovosti v skladu z ISO 9001:2008 v organizacije so, da mora le-ta:

identificirati procese, potrebne za sistem managementa kakovosti in njihovo uporabo v celotni organizaciji,

določiti zaporedje in medsebojne vplive teh procesov, določiti kriterije in metode, potrebne za zagotovitev učinkovitega

delovanja kot tudi učinkovitega obvladovanja teh procesov, zagotoviti, da so na voljo potrebni viri in informacije, potrebne za podporo

delovanja in nadzorovanja teh procesov, nadzorovati, meriti in analizirati te procese, izvajati ukrepe, potrebne za doseganje planiranih rezultatov in za

nenehno izboljševanje teh procesov (vir: Tehnična specifikacija SIST ISO/TS 16949:2002, 2004).

V avtomobilski industriji se kot nadgradnja standarda ISO 9001 uporablja tehnična specifikacija ISO/TS 16949:2002. ISO/TS 16949:2002 je bila sprejeta s strani dveh strokovnih skupin s področja avtomobilske industrije in sicer IATF (International Automotive Task Force), ki združuje evropske in ameriške proizvajalce avtomobilov ter JAMA (Japan Automobile Manufacturers Association). Osnovnemu besedilu standarda so dodane specifične zahteve odjemalcev – članov organizacije IATF (International Automotive Task Force). Namen te tehnične specifikacije je poenotiti sisteme managmenta kakovosti v podjetjih s serijsko proizvodnjo v avtomobilski industriji in se izogniti večkratnim certifikacijskim presojam (vir: Tehnična specifikacija SIST ISO/TS 16949:2002, 2004).



3 PROCESNI PRISTOP V PODJETJU HELLA SATURNUS SLOVENIJA D.O.O. Skladno z zahtevami ISO 9001 oz. ISO/TS 16949 se v koncernu Hella kot tudi v hčerinskem podjetju Hella Saturnus uporablja procesni pristop k vodenju sistema managementa kakovosti. Procesi se obravnavajo kot razmerje med kupcem in dobaviteljem, pri čemer je vsak udeleženec v procesu istočasno kupec in dobavitelj. Na nivoju Helle definiranih 13 glavnih procesov se prenaša na lokalne nivoje, pri čemer se vsak proces standardizira in lokalno prilagodi. Cilj procesnega pristopa so stalne izboljšave in optimizacija procesov (vir: Interno gradivo HSS). 3.1 PROCESI V HELLA SATURNUS SLOVENIJA D.O.O. Slika 2 prikazuje procese v koncernu Hella oziroma v hčerinskem podjetju Hella Saturnus ter njihove medsebojne povezave. Nekateri procesi se izvajajo samo na nivoju korporacije in v posameznih hčerinskih podjetjih koncerna niso prepoznani.

Slika 2: Slika procesov HSS (vir: interno gradivo HSS, 2005) Vsak od glavnih procesov je sestavljen iz podprocesov. V procesu Rezultati, analize in izboljšave se kot eden od podprocesov in sistematičen pristop izboljševanja navaja DMAIC metoda (slika 3), katera bodo v nadaljevanju podrobno opisana, saj na tej metodi in izvedbi praktičnega primera – reševanja problema temelji diplomska naloga.

Cilj Viri Rezultati

Učenje in izboljšave

Politika in strategija

Analize

Dobava izdelkov in storitve

Vodenje kadrov

Vodenje finančno

računovods

Vodenje IT

Vodenje tehničnih

virov

Načrtovanje poslovanja

Načrtovanje

Vodenje kupcev

Vodenje tehničnih sprememb

Vodenje dobaviteljev / nabava

Proces inovacij *

Razvoj izdelkov (TTM)

Izvedba naročil (OTD)

Ki se nanašajo na: Finančno računovodstvo., kupce, dobavitelje, zaposlene, procese.

* V HSS proces ni prepoznan.



Slika 3: Slika procesa Rezultati, analize in izboljšave (vir: Interno gradivo HSS,

2005) 3.2. PRISTOP SIX SIGMA 3.2.1 RAZVOJ SIX SIGME Korenine sigme, kot načina za merjenje segajo daleč nazaj v zgodovino k gospodu Fredericku Gaussu, ki je uvedel koncept normalne porazdelitve, krivulje ali kot jo po avtorju imenujemo Gaussova krivulja. Sigma opisuje raztros normalno porazdeljenih karakteristik. Veliko merilnih orodij, kot so zmogljivost procesa, variacije v procesu, nič napak in ostali, se je kasneje pojavilo v podjetju Motorola in so se združili v pojem Six sigma, za kar je zaslužen inženir Bill Smith (vir: Pyzdek, The Six Sigma Handbook, 2003). 3.2.2 FILOZOFIJA SIX SIGME Six sigma je sistematična zasnova za reševanje procesnih problemov (iz proizvodnje, administracije, prodaje,...) z efektivno kombinacijo pretežno poznanih statističnih in ne-statističnih orodij s timskim delom, ki dokazano in trajnostno dviguje uspeh podjetja, kar predstavlja slika 4 (vir: http://inform.6- sigma.info, 17.9.2009). Slika 4: Princip Six sigma (vir: http://inform.6- sigma.info, 17.9.2009)

Kontroling in poročanje

Razvoj, standardizacija in uvedba procesov

Presoja Ocena / pregled

Načrtovanje poslov.

Vodenje dokazil

Reševanje problemov in

izboljšave (DMAIC)

Vsi procesi Politika in strategija

Vodenje tveganj

Vodenje tehničnih sprememb

Vodenje tehničnih virov

Vodenje kadrov

Vodenje fin. računovodstva

Vodenje IT

Vodenje idej

SIX SIGMA

SISTEMATIČNO MERLJIV

POSTOPEK sistematične

meritve in vrednotenje

STRATEGIJA v celoti upoštevati in izpolnjevati želje

kupca



Six sigma je orodje za celotno filozofijo podjetja, namenjeno vsem ravnem vodenja organizacije, ki želijo nenehno izboljševanje kakovosti svojih izdelkov, storitev in procesov, ter povečati zadovoljstvo odjemalcev. Omogoča nenehno izboljševanje sposobnosti in stabilnosti procesov, optimalno uporabo virov znotraj organizacije, hkrati pa zmanjševanje stroškov ter povečevanje produktivnosti. Najbolj pomembna lastnost vsakega izdelka oziroma storitve je skladnost s specificiranimi zahtevami: zakonskimi, kupčevimi, internimi (organizacije), itd.. Izpolnjevanje in zagotavljanje teh zahtev že v nastanku oziroma v razvoju proizvoda ter tudi v samem proizvodnem procesu, omogoča izdelavo kakovostnega proizvoda v stabilnih pogojih proizvodnje in posledično izpolnjevanje kupčevih zahtev in pričakovanj (vir: http://inform.6- sigma.info, 17.9.2009). Orodja, ki jih metodologija uporablja so predstavljena z modelom izboljšanja znanim kot Define-Measure-Analyze-Improve-Control ali DMAIC (slika 5).

Slika 5: DMAIC osnovna struktura Six Sigma projektov (vir: http://inform.6-

sigma.info, 24.6.2009) Cilji metodologije Six Sigma so: • povečati zadovoljstvo kupcev, • povišati uspešnost podjetja, • manj napak, • povečati dobiček, • izboljšati sposobnosti, • sigurne sposobnosti procesov, • Six Sigma standard kot cilj, • zagotoviti uspeh pred konkurenco (vir: http://inform.6- sigma.info, 17.9.2009).



3.2.3 STATISTIČNO OZADJE SIX SIGME Vsak proces zahteva proizvodnjo izdelkov, ki naj bi bili med seboj čimbolj identični. Za proizvod so določene zahteve s specificiranimi (tolerančnimi) mejami. Proces primerjamo med predpisano in dejansko proizvedeno vrednostjo. Primerjava pokaže odstopanje, ki je lahko veliko ali majhno. Lahko so naključna odstopanja in so posledica najrazličnejših vzrokov (material, postopki,...). Odstopanje se meri s standardnim odklonom (sigma) glede na povprečno vrednost porazdelitve meritev. V okviru normalne porazdelitve v centriranem procesu je le-to definirano s širino +/-3 sigma od povprečne vrednosti, ki dosega rezultat 99,73 % ali 2700 napak na miljon proizvedenih kosov (Breyfogle, Cupello, Meadows, 2001). Pri Six Sigmi moramo razumeti dva koncepta. To sta tolerančna meja in normalna porazdelitev. Tolerančno mejo določajo kupci proizvodov. Določajo spodnjo in zgornjo tolerančno mejo, kar pomeni, da določajo, do katere vrednosti posamezne lastnosti so proizvodi za njih še sprejemljivi. Kupec pričakuje, da bodo imeli vsi proizvodi lastnosti, ki jih je določil, torej se bodo nahajali med spodnjo in zgornjo tolerančno mejo (Breyfogle, Cupello, Meadows, 2001). Slika 6 in tabela 1 prikazujeta proces, ki je popolnoma centriran oz. idealen. Takšni procesi pa so v praksi le redki, kar pomeni. da dobimo običajno necentrirane procese, po možnosti še tudi preširoke (in večje ali manjše število izdelkov izven specificiranih mej), kar pa ni zaželeno. Že prej smo ugotovili, da je pri normalni porazdelitvi +/-3 sigma na milijon proizvedenih izdelkov, kar 2700 neskladnih (izven tolerančnih mej), kar je zelo veliko in prav gotovo ni rezultat, ki ga pričakuje kupec. Zato je Motorola poskušala v procesu izboljševanja svojih izdelkov in večanja zadovoljstva kupcev svoje procese čimbolj centrirati in zožiti ter s tem bistveno zmanjšati pričakovani delež neustreznih proizvodov na milijon možnosti (pričakovani ppm pri +/- 6 sigma 3,4) (Breyfogle, Cupello, Meadows, 2001).

Slika 6: Normalna porazdelitev (vir: Interno gradivo HSS, 2005)

Spodnja tolerančna meja Zgornja tolerančna meja



Tabela 1: Centralizirana porazdelitev med Six Sigma omejitvami (vir: Interno gradivo HSS, 2005)

OMEJITVE % USTREZNOSTI NESKLADNI PROIZVODI NA MILIJON

PROIZVEDENIH KOSOV +/- 1 sigma 66,27 317700 +/- 2 sigma 95,45 45500 +/- 3 sigma 99,73 2700 +/- 4 sigma 99,9937 63 +/- 5 sigma 99,999943 0,57 +/- 6 sigma 99,9999998 0,002

Glede Motorolinega premika +/- 1,5 sigma (slika 7) obstaja nekaj zmede o tem, kako se prevaja kakovost Six Sigma statistično v 3,4 ppm. Razlika je samo med resnično vrednostjo Six Sigma in Motorolino vrednostjo Six Sigma, če izvzamemo normalno porazdelitev, potem lahko preprosto izračunamo, koliko znaša ppm. Če sta spodnja in zgornja tolerančna meja omejeni s +/-3 sigma in je proces centriran, znaša ppm 2700. V primeru omejitve s +/- 6 sigma je ppm le še 0,002. Domnevamo, da je opazovana spremenljivka centrirana brez kakršnihkoli premikov srednje vrednosti. Skladno s sprejeto vrednostjo premika za +/- 1.5 sigma lahko pričakujemo, da se bo vrednost ppm povečala na pričakovanih 3,4 (tabela 2) (vir: http://inform.6-sigma.info, 22.7.2009).

Slika 7: Premik srednje vrednosti procesa za +/- 1,5 sigma (vir: http://inform.6-

sigma.info, 22.7.2009)



Tabela 2: Premik distribucije za +/- 1,5 sigma (vir: http://inform.6-sigma.info, 22.7.2009) .

OMEJITVE % USTREZNOSTI NESKLADNI PROIZVODI NA MILIJON PROIZVEDENIH KOSOV

+/- 1 sigma 30,23 697700 +/- 2 sigma 69,13 308700 +/- 3 sigma 93,32 66810 +/- 4 sigma 99,3790 6210 +/- 5 sigma 99,97670 233 +/- 6 sigma 99,999660 3,4

3 sigma stopnja kakovosti, ki je prevladovala zadnje pol stoletja, v prihodnosti ne bo več sprejemljiva. Literatura navaja primere, ki slikovito prikažejo kaj pomeni delati z 99,9% zanesljivostjo:

- 2.000 napačno predpisanih receptov pri 2 milijonih receptov, - eno urno pomanjkanje pitne vode na mesec, - 22.000 napačno knjiženih čekov v eni uri, - brez elektrike, vode ali ogrevanja 8,6 ur na leto, - dva prezgodnja oz. prepozna pristanka na glavnih letališčih vsak dan, - ena nesreča dnevno pri vzletu oz. pristanku na frankfurtskem letališču, - 32.000 manj srčnih utripov pri človeku na leto. (vir: http://inform.6-

sigma.info,17.9.2009) . 3.2.4 ČLOVEŠKI VIRI PRI SIX SIGMA Metodologija šest sigma mora biti kombinirana s pravimi ljudmi (slika 8). Zelo pomembna značilnost postopka šest sigma je ustvarjanje infrastrukture, ki zagotavlja, da imajo dejavnosti za izboljšanje učinkovitosti na voljo potrebne vire. Ustvarjanje uspešne infrastrukture šest sigma je izhodišcni postopek, katerega namen je zavestno uvajati kakovost med vse zaposlene pri njihovem vsakdanjem delu. Pomanjkljivosti pri zagotovitvi takšne infrastrukture so prvi razlog, zakaj ni uspelo 80 odstotkov vseh uvajanj TQM v preteklosti (vir: http://inform.6-sigma.info,17.9.2009).



Slika 8: Sestava projektnega tima (vir: http://inform.6-sigma.info,17.9.2009) NALOGE VODSTVA:

podpira / vzpodbuja projekte, zagotovi potrebne vire, nadzoruje projekte, odpravlja kulturne in ostale ovire, nagradi rezultate.

NALOGE MASTER BLACK BELT-A: komunicira in širi vizijo Six sigma, vodi in nadzira usposabljanje za program Six sigma, poučuje vodje projektov Six sigme, spodbuja druge v smeri skupne vizije, potrdi končane projekte.

NALOGE BLACK BELT-A:

vodi projekte Six sigma, deluje timsko usmerjeno, kot strokovnjak uporablja statistična orodja, vodi spremembe, širi vizijo Six sigme, razvija in vodi podroben načrt projekta.

NALOGE GREEN BELT-A:

sodelavec v projektih Six sigma, posega po znanjih Black Belt-ov, zbira podatke, uvaja izboljšave, odgovarja za izboljšave v svojih procesih.



4 METODOLOGIJA REŠEVANJA PROBLEMOV Z DMAIC Metodologija DMAIC je ena od širše priznanih in standardiziranih oblik pristopa Six Sigme in se uporablja za reševanje kompleksnih problemov in izboljševanje kakovosti že obstoječih proizvodov in procesov. DMAIC se smatra za osnovno sistematiko Six Sigme in priporočeno je z njo uvajati Six Sigmo v podjetje. Projekti stalnih izboljšav so vodeni od zasnove do konca skozi pet korakov vodenja projekta po DMAIC (slika 9), in to so: Definiraj (Define), Meri (Measure), Analiziraj (Analyse), Izboljšaj (Improve), Oceni (Control) (vir: Interno gradivo HSS, 2007).

DEFINIRAJ (DEFINE)

MERI (MEASURE)

ANALIZIRAJ (ANALYSE)

IZBOLJŠAJ (IMPROVE)

OCENI (CONTROL)

DEFINIRAJ MERI ANALIZIRAJ IZBOLJŠAJ OCENI

AK

TIVN

OS

TI Opis začetnega

stanja Opis problema Definiranje ciljev

Definiranje meril

Definiranje postopkov merjenja

Preizkus sposobnosti merilnega sistema

Popis obstoječega stanja

Identifikacija vzrokov

Določitev povezav vzrokov in posledic

Določitev možnih rešitev

Ovrednotenje alternativ, izbira rešitve, preverba učinkovitosti

Načrtovanje in uvedba ukrepov

Spremljanje dolgoročne učinkovitosti (kontrola uspeha)

Dokumentiranje in razširjanje rešitev

Dolgoročno zagotavljanje rezultatov

SMART CILJI ORODJA ORODJA ORODJA ORODJA

MET

OD

E in

OR

OD

JA Specifični/konkretni

cilji Merljivi cilji Aktiven vpliv na

cilje omogočen Realistični cilji Terminsko

opredeljeni in na rezultat orientirani cilji

Načrt procesa

Priprava statističnih podatkov

Kontrolni seznam

Podatkovno skladišče

Analiza sposobnosti merilnega procesa

Analiza sposobnosti proizvodnega sredstva in procesa

Viharjenje idej (Brainstorming)

Ishikawa-diagram / diagram vzroka-in-posledice

Drevo odpovedi (Fault Tree Analysis -FTA)

7 Zakaj vprašanj (7 W-questions)

5 Zakaj (5 Why´s)

Statistična obdelava podatkov o Pareto

diagram o X/Y-diagram o Diagram

poteka (Box plot)

o Analiza korelacije in regresije

Design eksperimentov (DoE)

Benchmarking Razmerje

stroškov-in-izkoriščenosti

Matrika selekcije

Akcijski načrt Analiza

napake-vzroka-ukrepa

Statistična procesna kontrola (SPC)

Zasledovanje ciljev

Matrike Roki in termini Statusna

poročila Lessons

learned Prenos izkušenj

v master FMEA Sestanki in

obveščanja

Slika 9: Faze metodologije DMAIC (vir: Interno gradivo HSS, 2007)



4.1 DEFINIRAJ (DEFINE) V tem koraku moramo opredeliti:

- opis projekta, - definicijo problemov (zakaj je projekt potreben), - opredelitev ciljev projekta (pričakovani izidi in rezultati projekta), - obseg projekta (kaj projekt vključuje), - predhodni načrt projekta (seznam pomembnih dejavnosti in nalog, odgovorni

izvajalci in predvideni datum zaključka projekta), - sestavo tima odgovornega za vpeljavo izboljšav poslovnega procesa

oziroma za posamezno področje v podjetju (odvisna od narave problema, jedro tima sestavlja največ sedem članov, vključitev predstavnikov oddelkov, ki imajo največji vpliv na rezultat),

- komunikacijski načrt (za vzpostavitev koordinacije med člani projektne skupine),

Nadaljni koraki so:

- VOC (Voice of the costumer) - glas kupca; internega ali zunanjega. V tej fazi je portebno definirati zahteve in pričakovanja kupcev.

- SIPOC (Suppliers, Inputs, Processes, Outputs, Customers) - dobavitelji, vhodne spremenljivke, procesi, izhodne spremenljivke, kupci,

- Kano diagram. 4.2 MERI (MEASURE) V tem koraku identificiramo možne vzroke težav in postavimo hipoteze o posameznih in povezanih vplivih. Določimo merilna mesta in najboljše načine ter velikost vzorcev, kako izmeriti najpomembnejše parametre procesa. Za nemoten in pravilen potek merjenja morajo biti določeni podatki o tem kdo meri, kaj meri, kje meri in kdaj meri. Merjenje mora potekati na tistih delih procesa, kjer se da rezultate meritev izraziti v meritvenih enotah (npr. čas, količina, znesek,...). Velja pravilo, da česar se ne da meriti, tega se ne da sistemtično izboljšati. Metodologija DMAIC »predlaga« v fazi »Measure« pregled in izvedbo meritev obravnavanega procesa v naslednjih korakih:

- popis procesa z vsemi vhodi in izhodi, ki eventualno lahko vplivajo na problem,

- brainstorming (uporaba Ishikawa diagrama), - vnos vseh vhodov (pridobljenih iz popisa procesa in Ishikawe diagramov) v

matriko C&E ter skozi ocenitev v matriki izračun prioritetnih vhodov, ki so (lahko) možni vzroki obravnavanega problema,

- postavljanje prvih hipotez možnih vzrokov problemov, - načrtovanje in izvedba meritev (možna je uporaba starih podatkov, če so

ustrezni), - preveritev ustreznosti merilne opreme – analiza MSA, - grafična predstavitev starih in novih podatkov.



Orodja za merjenje so: - kontrolni diagram - spremlja varianco procesa skozi čas in opozarja na

nepričakovana odstopanja, - Pareto diagram - 80% problemov izhaja iz 20% napak, - SPC (Statistical Process Control) - metoda statističnega nadzora procesov, - FMEA (Failure Mode and Effects Analysis) - metoda analize načina in

posledic napak.

4.3 ANALIZIRAJ (ANALYSE) V koraku analiziranja je analiza meritev in sploh celotnega procesa ključnega pomena, saj razkrije prave vzroke problema. Na podlagi zbranih podatkov in s pomočjo statističnih metod preverimo hipoteze iz prvega koraka. Tu je bistveno, da poiščemo in dokažemo katere vhodne spremenljivke imajo največji vpliv na izhod ter raziščemo soodvisnost med vhodi in izhodi, da pridemo na želeni izhod procesa. Za analizo meritev in procesov so potrebna različna statistična orodja, odvisno tudi od vrste podatkov (atributivni, merljivi). Grafične predstavitve teh podatkov so lahko podane s/z:

- Pareto diagramom, - histogramom, - časovnim diagramom - tortnim diagramom - box plotom - Ishikawa diagramom, ...

Ta statistična analiza je osnova za potrditev oziroma zavrnitev hipotez vzrokov problemov. 4.4 IZBOLJŠAJ (IMPROVE) V tem koraku je najpomembnejša kreativnost članov tima in poznavalcev procesa, ker se iščejo najboljše možnosti za izboljšave procesa. Pri tem uporabljamo bolj ali manj znana orodja kreativnosti za iskanje izboljšav, kot so: brainstorming, 6-3-5 metoda, itd.. Po analizi in ovrednotenju rešitev izdelamo plan implementacije najprimernejše rešitve, ter izdelamo načrt uvajanja rešitve v prakso. Korak izboljšav zajema:

- potrditev ključnih spremenljivk, ki imajo vpliv na kakovost, - opredelitev sprejemljivega razpona ključnih variabel in validacija sistema za

merjenje odklonov spremenljivk, - predložitev možnih rešitev, - modifikacijo procesa, da varira v sprejemljivem razponu, - listo odprtih točk (LOP- list of open points).

Možna orodja:

- FMEA, - Kaizen in kanban, - Just in time, - 5-S metoda.



4.5 OCENI (CONTROL) V zadnjem koraku se izboljšava dokumentira in naredi načrt, kako naj se jo trajno uvede v proces. Nadaljujejo se meritve, nato pa se rezultati meritev primerjajo s tistimi, ki smo jih izvajali v fazi meritev. S primerjavo meritev v obeh fazah dokažemo razliko po izvedbi sprememb v proces. Vpeljati je potrebno primeren nadzor za stalno ohranjanje izboljšav, da se zagotovi trajnost izvedenega izboljšanja. Potrebna je vpeljava primernih orodij za kontrolo variance procesa. Ta orodja so lahko:

- SPC, - jidoka.

Na koncu s finančnimi in nefinančnimi vzpodbudami nagradimo tim za uspešno izveden projekt v skladu z začetnimi zahtevami ter vložen trud in napor v času trajanja projekta (vir: Interno gradivo HSS,2005).



5 IZPELJAVA PROJEKTA PO METODOLOGIJI DMAIC V podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. smo se skupaj z direktorjem proizvodnje dogovorili, da se bo izvedel DMAIC projekt na temo »Optimizacija izdelave žarometa Nissan Qashqai s ciljem zmanjšanje izmeta zaslonke«. Potreba po tem projektu je nastala, ker je bil izmet zaslonke prevelik, in posledično tudi stroški. V diplomski nalogi bo po DMAIC korakih prikazano, kako je dejansko projekt potekal. Projekt je potekal na osnovi Hella worldwide interno razvite metodologije ob uporabi Hella internih pripravljenih predlog v Excell datoteki. Te predloge so v angleškem jeziku in jih nismo prevajali. 5.1 KRATEK OPIS ŽAROMETA NISSAN QASHQAI IN ZASLONKE Žaromet Nissan Qashqai se je začel izdelovati v Hella Saturnus Slovenija d.o.o. julija 2008 in je končni izdelek za takojšno vgradnjo v avtomobil. Žaromet se izdeluje v halogen in xenon verziji (slika 10). Zaslonka je eden od estetskih sestavnih delov samega žarometa, ki je zelo občutljiv, saj mora vizualno ustrezati kupčevim zahtevam, ki pa so zelo visoke (slika 11). Zaslonka mora biti brezhibna. Kriterij so kupčeve zahteve, interna Hella dekorativna norma in mejni vzorci. Zaslonko izdelujejo v Helli. Proces zahteva skrajno previdnost pri izdelavi, saj na kakovost zaslonke Nissan Qashqai vpliva veliko dejavnikov.

Slika 10: Žaromet Nissan Qashqai desni Slika 11: Polizdelek zaslonka Nissan Qashqai leva



5.2 OPIS POSTOPKA IZDELAVE ZASLONKE OD BRIZGANJA DO KONČNEGA ŽAROMETA NISSAN QASHQAI Proces izdelave zaslonke je razdeljen na tri glavne faze: - brizganje zaslonke, - naparevanje zaslonke, - montaža zaslonke v lečo in nato v končni žarometa. Začetek izdelave same zaslonke se začne pri brizganju zaslonke. Da izdelamo dobro nabrizgan par zaslonke, je potrebno zagotoviti ustrezen material, ki mora biti pred samim brizganjem pravilno sušen. Nesušen material povzroči žarke, lise, .. na zaslonki, kar je nesprejemljivo. Dejavniki, ki poleg tega bistveno vplivajo na optimalno izdelano/brizgano zaslonko, so redno vzdrževanje in nadzor samega orodja, stroja z robotom ter nastavitveni parameti brizganja. Ko se par zaslonk nabrizga, gredo le-te po transportnem traku do naslednje faze. Druga faza izdelave je naparevanje/metalizacija zaslonke. V tej fazi dela se na zaslonko v namenskem stroju za naparevanje (»Meta«) nanese tanka aluminijasta prevleka. Ker je zaslonka dekorativno zelo občutljiva, je potrebna previdnost pri samem rokovanju z njo. V tej fazi morajo delavke vizualno pogledati nabrizgano zaslonko. Če je zaslonka vizualno sprejemljiva, jo naložijo na nosilce/planetnike ali na odlagalno mesto, če ni, jo izločijo v izmet. Ko delavke naložijo vse zaslonke na stroj, se začne faza naparevanja. Proces je avtomatiziran in zaprt («poseben proces«) in traja približno 30 min. Po zaključku naparevanja, morajo delavke pobrati zaslonke s planetnikov in jih odložiti na transportni trak. Sledi vizualni pregled in pakiranje zaslonk v za to predvideno embalažo (tako imenovani RC = roll-kontejner z vmesnimi pregradami). Če zaslonka ne ustreza, jo delavka odloži na voziček za 100 % vizualno kontrolo, katere pregleda/dodatno oceni še kontrolorka. Pri samem nalaganju in pobiranju zaslonk na in s planetnikov, je zelo pomembna samo rokovanje z zaslonko s strani delavke. Posledica, če se ne držimo operacijskega postopka, ki je predpisan, so vizuelne napake. To pa pomeni, da imamo stroške zaradi izmeta, izgube materiala, amortizacije delovnih sredstev, izgube samih kapacitet, tvegamo, da pride do reklamacije kupca. Nato napolnjen zabojnik z zaslonkami transportni delavec odpelje v »pull« skladišče ali pa direktno na montažo linijo, odvisno od takratne situacije. Na montažni liniji morajo zaslonko sestaviti v lečo. Delavka pred izvedbo te montaže ponovno vizualno pregleda vsako zaslonko posebej. Če je zaslonka ustrezna, jo delavka vstavi v lečo. V tej fazi mora biti previdna, ker lahko zaslonko med vstavljanjem opraska. Če zaslonka vizualno ni sprejemljiva, jo delavka odloži na voziček za dodatno 100 % vizualno kontrolo / odločitev s strani kontrolorke. Po opravljeni delovni operaciji delavka položi sestav na transportni trak, sestav prime robot in ga zmontira na ohišje žarometa. Sestavljen žaromet pregleda delavka na končni kontroli montažne linije. Pregleda celoten žaromet, tudi zaslonko. Če je žaromet skladen, ga delavka odloži v končno embalažo. S tem je izdelava žarometa zaključena. Celoten proces izdelave zaslonke spremlja kontolorka. Dolžna je opozarjati na napake, ki se pojavljajo v samem procesu izdelave. Vsaki dve uri preverja, skladno z navodili (kontrolni plan) brizgane zaslonke, če se pojavi kakšna sivina, žarki, .. V takšnem primeru mora opozoriti operativnega tehnologa na brizganju, da odpravi napake (predvsem mora preveriti parametre na stroju ter očistiti orodje). Kontrolorka



vzorčno pregleda tudi naparjene zaslonke, če opazi kakšno napako (na primer praske, prstne odtise, ..). Opozori delavke, ki delajo na naparevanju (predvsem na nepravilno manipulacijo z zaslonkami). Pregleda tudi zaslonke, ki so bile izločene s strani delavk za dodatni pregled 100 % vizualne kontrole, in se odloči ali je zaslonka sprejemljiva ali ne. Kontorlorke vodijo tudi evidenco o izmetu po napakah v posameznih fazah izdelave zaslonke. 5.3 SLIKOVNI PRIKAZ POSTOPKA IZDELAVE IN VGRADNJE ZASLONKE V ŽAROMET Slika 12 prikazuje izdelavo in vgradnjo zaslonke v žaromet.

Slika 12: Prikaz postopka izdelave in vgradnje zaslonke v žaromet

Transportni trak Faza brizganje Odvzem zaslonk s traku Stroj za naparevanje

Končna kontrola in pakiranje Pull skaldišče

Montaža zaslonke v lečo / sestav na ohišje

Končna kontrola / pakiranje



Slika 13 prikazuje Hella normo N67025 za zaslonko Nissan Qashqai. Na zaslonki so označene cone (rdeča, rumena in zelena cona). V vsaki coni so dovoljene določene velikosti napak (pike, praske) ter razdalje med njimi. Prstni odtisi niso dovoljeni.

Slika 13: Prikaz dekorativnih con glede na Hella normo (vir: Interno gradivo HSS, 2008)



5.4 PROJEKT DMAIC NA ZASLONKI NISSAN QASHQAI 5.4.1 DEFINIRAJ

Pričetek projekta se je začel z identifikacijo problema. Problem je bil velik izmet in posledično visoki stroški v vseh fazah procesa oziroma izdelave zaslonke (brizganje, naparevanje, montaža zaslonke v lečo) ter pri samih reklamacijah žarometa s strani kupca zaradi zaslonke. Po narejenih analizah za obdobje november in december 2008 (slika 14), je bilo ugotovljeno 544 izmetnih kosov žarometa (1,0 %) oziroma 12.097,52 EUR pri izdelanih 49.582 žarometov Nissan Qashqai, halogen verzija. Dodatno pa je bilo izločeno v izmet kar 12.456 kosov zaslonk (14,5%) oziroma 31.261,04 EUR. Prejeli smo tudi reklamirane žaromete s strani kupca, zaradi napake zaslonke, v vrednosti 40.000 EUR.

Navedeno skupaj je velik izmet in strošek, upoštevaje, da je zaslonka samo eden od sestavnih delov žarometa, ki pa ima velik vpliv na sam vizualni izgled žarometa.

5.4.2.1 DOLOČITEV PROBLEMA Najprej smo morali locirati mesto nastanka napak zaslonke, ker do sedaj to ni bilo jasno ugotovljeno, bolj natančno določiti vrsto napak, ki se najpogosteje pojavljajo ter se nato lotiti odprave le-teh. Zadali smo si cilj projekta, in sicer zmanjšanje izmeta zaradi zaslonke v vseh fazah izdelave vsaj za 40 % ter zmanjšanje reklamacij kupcev zaradi te napake v vrednosti 75 %. Kar bolj natančno pomeni:

- zmanjšanje izmeta žarometa zaradi zaslonke z 1 % na 0,5 %, - zmanjšanje izmeta same zaslonke (kos) s 14,5 % na 8%, - zmanjšanje internih stroškov v podjetju zaradi izmeta zaslonke s 4 % na 2 %, - ter zmanjšanje stroškov reklamacij zaradi zaslonke iz 40.000 EUR na 10.000

EUR.

AK

TIVN

OST

IM

ETO

DE

IN O

RO

DJA

DEFINIRAJ- Opis začetnega stanja- Opis problema- Definiranje ciljev

CILJI:- specifični/konkretni- merljivi- realistični- terminsko opredeljeni in na rezultat orientirani cilji



Slika 14: Prikaz analize izmeta žarometov v pareto diagramu za obdobje november in december 2008

Izmet 238.042-027

0

50

100

150

200

250

risi /

lise

na z

aslo

nki

mad

eži l

epila

pošč

ajo

pike

na

refle

ktor

ju

risi /

lise

na

leči

razn

o

napa

ke p

roiz

. ste

kla

risi /

lise

na

refle

ktor

ju

visi

kon

- fot

omet

rija

poče

no-d

ef.-z

vito

/pl.

pres

lede

k le

pila

Ni v

zrok

a

neza

skoč

en re

flekt

or

opra

skan

o st

eklo

Smet

v n

otra

njos

ti

Ris

i / li

se n

a ob

roču

Brez

leče

404 98 107 403 401 140 66 402 407 4 95 0 409 411 417 418 419

Št. i

zmet

nih

koso

v

0

1020

30

40

50

60

70

8090

100

% (k

umul

.)

IZMET ZASLONKA

Izmet 238.042-017

0

50

100

150

200

250

300

risi /

lise

na z

aslo

nki

pošč

ajo

pike

na

refle

ktor

ju

pres

lede

k le

pila

risi /

lise

na

leči

risi /

lise

na

refle

ktor

ju

mad

eži l

epila

napa

ke p

roiz

. ste

kla

razn

o

poče

no-d

ef.-z

vito

/pl.

visi

kon

- fot

omet

rija

neza

skoč

en re

flekt

or

Ni v

zrok

a

opra

skan

o st

eklo

Smet

v n

otra

njos

ti

Ris

i / li

se n

a ob

roču

Brez

leče

404 107 403 95 401 402 98 66 140 4 407 409 411 417 418 419

Št. i

zmet

nih

koso

v

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

% (k

umul

.)

IZMET ZASLONKA



Opredelili smo projekt v Hellinem projektem obrazcu »Optimizacija izdelave žarometa Nissan Qashqai s ciljem zmanjšanje izmeta zaslonke«, kjer smo definirali problem in trenutno stanje, cilje projekta s kazalniki, obseg projekta, tim projekta, ki je bil sestavljen iz poznavalcev samega procesa proizvodnje, časovno trajanje ter določili projektni proračun (slika 15).

Project Charter

Project no.: Location/ Org. unit Date: DMAIC - NISSAN P32L Ljubljana 15.1.09 (Device) Name: Hella no. (packaging index)/(change index): Izdelava žarometa Nissan Qashqai; halogen verzija Project name: Optimizacija izdelave žarometa s ciljem zmanjšanja izmeta zaslonke Project start: Project end: 19.01.09 05.03.09 Sponsor: Org. unit: Phone: Marjan Brezarič Direktor proizvodnje 38641787482 Project manager: Org. unit: Phone: Marjan Brezarič Direktor proizvodnje 38641787482 Project kick-off / problem description (measurable variables(!), in brief): -> In detail Po prenosu montažne linije v HSS, je izmet zaradi zaslonke v vseh fazah izdelav (brizganje,naparevanje, montaža) zelo velik. Pri 49.582 izdelanih kosih žarometa Nissan Qashqai, halogen verzija, v nov in dec 2008 je bil izmet žarometov zaradi napake zaslonke 544 kosov ( 1,0 %) oz. 12.097,52 EUR. Dodatno je bilo izločenih v izmet tudi 12.456 kosov (14,5 %) zaslonk v vrednosti 32.261,04 EUR. Skupna vrednost reklamacij kupca po prenosu žarometa v HSS je bila 40.000,00 EUR samo zaradi napake na zaslonki (prebiranje, izločeni kosi). Project goal (Specific - Measurable - Active influence possible - Realistic - Time-based - Result-oriented): Cilj tega projekta je zmanjšanje izmeta zaradi zaslonke v vseh fazah izdelave vsaj za 40% ter zmanjšanje reklamacij kupcev zaradi te napake v vrednosti 75%.

Indicators: Initial state: As-is state: Target value: Izmet žarometov zaradi zaslonke (kos) nov,dec

1,0% 0,5%

Izmet zaslonke (kos) nov, dec

14,5% 8,0%

Int. Stroški zaradi izmeta (vr. žar., zasl.)

4% 2%

Strošek reklamacij zaradi zaslonke

40.000,00 EUR 10.000,00 EUR

Net benefit: Project budget: Residual benefit: 200.000 € 20.000 € 180000,00



Project workflow:

Milestones Planed start: Started at: Planed end: Ended at:

1 Define 19.1.2009 19.1.2009 26.1.2009 2 Measure 3.2.2009 30.4.2009 3 Analyse 1.3.2009 30.4.2009 4 Improve 1.5.2009 26.6.2009 5 Control 29.6.2009 30.9.2009 Part of the project (in scope) (Process, Product, Land, etc.): Spremljanje izdelave zaslonke od brizganja, naparevanja do montaže zaslonke in končne vizualne kontrole žarometa na montažni liniji. From process: Brizganje zaslonke to: Montaža zaslonke v lečo Not part of the project (out of scope): Montaža žarometa do montaže zaslonke v lečo. Members of the project team: c = core team; d = on demand Function: Name: Org. unit: Phone: c / d

Pomočnik QS Hudoklin Lidija QS 031/602594 c PMS Kuhar Matej PS 041/717525 c Lajovec Vojko PS 041/718660 d Poznajelšek Damjan PS 041/316214 d Hajdinjak Vlado PS 031/361743 d Hodžić Ervin PS 031/739919 d Šverko Marko PS 041/661878 d Filipič Peter QS 041/875058 d Date / Sponsor: Date / Process owner: 19.01.2009; Marjan Brezarič 19.01.2009; Marko Šverko Date / Coach (MBB): Date / Project manager: 19.01.2009; Maja Zajc (040/566623) Slika 15: Projektni obrazec



5.4.1.2 DOLOČITEV PROCESA IZDELAVE Določili smo osnovni proces (slika 16 v katerem se izdela zaslonka Nissan in ga opredelili v obliki, v kateri se običajno popisujejo procesi. To pomeni, da smo proces »Izdelave in montaže zaslonke v žaromet Nissan« določili v obliki funkcije Y = f (X) v opisanem zaporedju: končne »kupce« procesa (Y) (interni, zunanji), njihove zahteve in karateristike, preko katerih so te zahteve merljive. Nato smo določili glavne vhode v proces (X), merljive karakteristike, preko katerih se le-ti merijo ter t.im. »dobavitelje« procesa. Ta popis procesa je prikazan v t.im. tabeli SIPOC (Supplier-Input-Process-Output-Customer), kar prikazuje slika 18.

Slika 16: Proces izdelave Nato smo opredelili še pomembnost kupčevih zahtev (VOC = Voice of the customer), kar je v Hellini predlogi združeno v eni tabeli, ker namreč niso vsi izhodi iz procesa enako pomembni za kupca. Kupčevim zahtevam smo določili tudi prioriteto. Kupčeve zahteve prepoznavamo na različne načine; bistvena sta dva:

- reaktivni način (reklamacije kupca, vračila iz garancij, tehnična podpora kupcu, odpoklici, ...)

- proaktivni način (anketiranje kupcev, postopki pridobivanja naročil, benchmarking, obiski kupcev, ...).

Vse kupčeve zahteve niso enako pomembne. Navedeno je prikazano v t.im. grafu »Kano model« (slika 17):

Vhod v proces

Dobavitelj

Izhod iz procesa

Kupec /dobavitelj

Izhod iz procesa

Merska števila

indikatorji

Kupec (interni,

Merska števila indikatorji

Lastnik procesa

Lastnik procesa



Slika 17 : Kano model »Must be / Mora biti« pomeni lastnost, ki je za kupca neobhodno potrebna (npr. pri avtomobilu zavore) »More is better / več je bolje« je lastnost, ki ni neobhodno potrebna, je pa bistvena za nabavo ( npr. boljši pospešek avtomobila, manjša poraba goriva, ..). »Delighter / zadovoljstvo« je lastnost, ki ni nujno potrebna, vendar povečuje naše zadovoljstvo (npr.nosilec za pijačo v avtomobilu). Pri diplomski nalogi smo pri definiranju kupčevih zahtev izhajali iz obstoječih razpoložljivih podatkov (prevsem iz kontaktov s kupcem, reklamacij ipd.).

MUST BE

MORE IS BETTER

MUST BE

DELIGHTER



Problem Solving and Improvement Process (DMAIC)

S I Process requirement P O Customer

requirements CMeasured Variable Measured Variable (CTQ)

Suplier Measured Variable Requirement Prio Kano LSL/

min.Target Value

MittelUSL/max. As-is value Measured

Variable Requirement Customer

Op.tehnolog

Tip materiala, čas in temperatura sušenja, točka rosišča

Ustrezen pripravljen material

1 must be

99,50% 99Vizualni izgled (dober ) brez prask v%

I.O. Viz. izgled zaslonke po Hella normi N67025, mejni vz.

KK

Kontrolor, delavci avtokontrolorji

Pravilna ocene kakovosti zaslonke (%)

Usposobljenost delavcev

1 must be

99,5% 99Vizualni izgled (dober ) brez žarkov v %


KK

Op.tehnologRedna funkcionalna in vizuelna kontrola orodja

Brezhibno delovanje orodja

1 must be

99,5% 99Vizualni izgled (dober) brez rumeno nap. (%)


KK

Op.tehnolog Nastavitveni parametri (p, T, t) Parametri brizganja

Op.tehnologRedna funkcionalna in vizualna kontrola stroja

Brezhibno delovanje stroja

Proizvodnja Vlaga (%), temperatura (T°) Parametri okolja

Sam.tehnolog Ustreznost dokumentacije

Ustrezna dokumentacija

Proizvodnja % izvajanja skladno z zahtevami

Manipulacija skladno z zahtevami

Important issue: Do not insert additional lines into the SIPOC. A SIPOC with more than 10 lines is too detailed!!

Results from VOC

Izdelava in montaža

zaslonke v žaromet Nissan (brez

napake)

Do not use this area

Start Brizganje zaslonke Naparevanje Končna kontrola EndRokovanje z

zaslonkoMontaža zaslonke

v lečo

Slika 18: SIPOC orodje



5.4.2 MERI, ANALIZIRAJ

Namen faze Meri je, da skupaj s timom določimo kakšne meritve in analize bomo izvedli ter kako se jih bomo lotili. Možna je uporaba starih, že obstoječih podatkov, če so le-ti dokazljivo verodostojni. Bistvo fazI Meri in Analiziraj je izvedba in analiza meritev in podatkov s ciljem poiskanja bistvenega vzroka problemov: da točno določimo, kje se vizuelne napake na zaslonki pojavljajo, katere

so in kje nastanejo (da jih lahko začnemo v naslednji fazi DMAIC postopka Izboljšaj odpravljati). Fazo Meri in Analiziraj smo deloma združili, saj smo vse meritve, ki smo jih izvedli, sproti analizirali.

5.4.2.1 POPIS PROCESA V fazi Meri smo, skladno s Hella predlogami, najprej natančno preverili proces izdelave zaslonke, tako da smo ga natančno popisali z vsemi njegovimi možnimi vhodi in izhodi za vsak podproces posebej. Skupaj s poznavalci procesa smo šli skozi čez celoten proces izdelave zaslonke Nissan Qashqai, ki smo ga potem tudi grafično ponazorili. Vsako fazo izdelave smo podrobno predelali. Pri vsaki fazi smo zajeli vse vhode v fazo ter jih rangirali po vhodih v proces (pravilo, motnja, dokument, kritična motnja) in vse možne izhode iz posamezne faz. Ta slikovni prikaz je že nakazoval kritične vhode (motnje), ki lahko vplivajo na rezultate posameznega podprocesa (slika 19).

AK

TIVN

OST

IM

ETO

DE

IN O

RO

DJA

- Brainstorming- Ishikawa diagram- Drevo odpovedi- 5 Zakaj- Statistična obdelava podatkov

ANALIZIRAJ- Identifikacija vzrokov- Določitev povezav in vzrokov in posledic

AK

TIVN

OST

IM

ETO

DE

IN O

RO

DJA

MERI- Definiranje meril- Definiranje postopkov merjenja- Preizkus sposobnosti merilnega sistema- Popis obstoječega stanja

- Procesna mapa- Priprava statističnih podatkov- Analiza sposobnosti merilnega sistema- Analiza sposobnosti proizvodnega sredstva in procesa



ŽIGOSANA ZASLONKA ŽIGOSANA ZASLONKA ŽIGOSAN ŽAROMET

DODATNA 100 % KONTROLA DODATNA 100 % KONTROLA DODATNA KONTROLA

N.i.O KOS (vse predhodne napake)

DOBER ŽAROMET

100 % KONČNA KONTROLA, PAKIRANJE

VMESNI TRANSPORT MONTAŽA KONČNA KONTROLA GP12 KONČNA KONTROLA

K VIZUELNA KONTROLA (hella norma) K VIZUELNA KONTROLA (hella norma)S POSTOPEK ODLAGANJA (Montrec, odl.miza) S USPOSOBLJENA DELAVKA S USPOSOBLJENA DELAVKA

V NAVODILO ZA VIZUELNO KONTROLO V NAVODILO ZA VIZUELNO KONTROLO


i.O OK kos i.O OK kos


Ni.O.K. - izmetN.i.O. Kos - izmet

i.O OK kos

N.i.O. Kos - izmet

S PREDPISANA NADOMESTNA EMBALAŽA

i.O. OK KOSZASLONKE V RC

K VIZ.KONTROLA NAP.KOSAK KRATEK ČAS ZA PREGLEDS USPOSOBLJENOST DELAVKEV NAVODILO ZA KONTROLO, VIZ.KRITERIJEK PREDPISANA EMBALAZA (je zmanjka)

S KRATEK RAZPOLOŽLJIV ČAS za izvedbo del.op. (60s)S USPOSOBLJENOST DELAVK

i.O. GRUPA (LEČA,ZASLONKA)

RC - SPREMNI KARTON Z IZMENOSPOŠTOVANJE FIFO

R ODDAJA RC V PULL SKL.

R ROTIRANJE DELAVK (končna kontrola, zaslonka)S PREPOVED NOŠNJE KOV.DELOV, NAKITAR RC - SPREMNI KARTON Z IZMENO

DOBER ŽAROMET

R SPIHOVANJE LEČE IN ZASLONKE (z ioniziranim zrakom)V PRAVILNO VSTAVLJANJE ZASLONKE V LEČO (predpisan oper. postopek)S VIZUALNA KOTROLA ZASLONKE (hella norma)S PRAVILNO ROKOVANJE ZASLONKE IZ RC-jev (uderec zaslonke v rc)

FUNKCIONALNO DOBER KOS - skladnost testa vgradnje DA/NE - reža manjša kot .. - teža v g (488g; +/- 10g)VIZUALNO DOBER KOS (skl.s Hella normo ..) - brez žarkov - brez sivih lis - brez prask N.i.O KOS (vse predhodne napake)CIKEL IZDELAVE (čas) I.O. OK kos DOTIKANJE ZASLONK (opraskane zaslonke)

BRIZGANJE IN AVT.ODVZEM KOSOV S STROJA MANIPULACIJA 1 (Montrec)MANIPULACIJA 2 (ROČNA) IN

VIZUALNI PREGLED POLNJENJE PLANETNIKOV NAPAREVANJEPRAZNJENJE

PLANETNIKOV

S POSTOPEK DELA PRAZNJENJAS POSTOPEK ODLAGANJA (Montrec, odl.miza)

K ZAGON STROJA PO ZASTOJIH (redni zagon stroja na začetku dela, zastoji zaradi poliranja, robota, ..)

R POTRDITEV PRVO IZDELANIH KOSOV PO ZAGONU

OPRASKANA ZASLONKA (delno ali v celoti izpadla)RUMENO NAPARJENA ZASLONKANENAPARJENA ZASLONKAUMAZANA ZASLONKANAPAKE PREDH.IZVORA (žarek, prstni odtis, praska, lise)

V OP.POSTOPEK ZA MENJAVO Al, WK SLABO NALOŽENA ZASLONKAR NASTAVITVENI PARAMETRIS ZASLONKA Z VIZ.NAPAKO (žarek, prstni odtis, praska, lise)

K FLUKTUACIJA DELAVCEV (20-30%)

K USTREZNOST ZAŠČITEK HITROST TRANSPORTA (konstantna)

R El.statičen naboj PBT materiala

S USPOSOBLJENOST DELAVCEV (za rokovanje, za viz.kontrolo)S ČAS OHLAJANJA KOSAS PREPOVED NOŠNJE KOVINSKIH DELOV/NAKITAS DEF.ZELO KRATEK ČAS VIZ.PREGLEDA (30-40s)

K ČIŠČENJE/POLIRANJE ORODJA (frekvenca)

S POGOJI OKOLJA (temp.prostora)

PRSTNI ODTIS NA ZASLONKIOPRASKANA ZASLONKA (DOTIKANJE ZASLONK)PRSTNI ODTIS NA ZASLONKI

OPRASKANA ZASLONKA (DOTIKANJE ZASLONK)

S POSTOPEK DELA POLNJENJA

SLABO NALOŽENA ZASLONKA

S DVE VERZIJI PLANETNIKOV (12 kos, 18 kos)S USPOSOBLJENOST DELAVCEV

S ZAH.ČIŠČENJE PLANETNIKOV (1x mesečno)

S FREKVENCA MENJAVE ROKAVIC (5 par/delavko)V OP.POSTOPEK (za pravilno prijemanje zaslonke)

PRAH NA ZASL:(ZASLONKE V BUFFER-JU RAZLIČNO DOLGO ČASA)

V NAVODILA ZA ODLAGANJE V "BUFFER" (čas, rokovanje, prijemanje zaslonke...)

S KVALITETA IONIZACIJE (frekvenca menjave filtrov, čas ionizacije)

S RAZPOREJENOST PLANETNIKOV/STROJ (2/2?)S PREPOVED NOŠNJE KOVINSKIH DELOV/NAKITA

V Op.postopek za brizganje, nastavitveni parametri, ...

S USPOSOBLJENOST OPERATIVNIH TEHNOLOGOV ~ KRITERIJ: pravilno nastavljanje strojev, vizuelna kotrola zaslonkeS MENJAVA ZAŠČITE NA ROBOTNI ROKI (po potrebi)

R REDNO VZDRŽEVANJE STROJA R REDNO VZDRŽEVANJE ORODJA

R PRIPRAVA MATERIALA (čas, temp.sušenja)K NASTAVITVENI PARAMETRI (temperatura šobe, hitrost, ...)

K KRATEK ČAS POLNJENJA PLANETNIKOV (30-40min)

Slika 19: Proces izdelave zaslonke

LEGENDA: R – PRAVILO procesa S – MOTNJA v procesu V – DOKUMENT v procesu K – KRITIČNA MOTNJA v procesu



Izmet v vseh fazah procesa (nov 2008)

32332539

1267

298 250 249 930

500100015002000250030003500

opra

skan

oža

rki

rumen

o nap

areva

nje

prstni

odtis

ilis

e

črne p

ike

slabo

napa

revan

je

Napake

Št. k

osov

5.4.2.2 BRAINSTORMING (ISHIKAWA diagram) Izvedli smo brainstorming možnih vzrokov pojava treh najpogostejših vrst napak na zaslonki in sicer s strokovnjaki procesa. Najpogosteje pojavljene napake (slika 20, 21) so bile razvidne iz histogramov izmeta za november in december 2008 in so sledeče:

žarki rumeno naparevanje, praske (in prstni odtisi).

Z uporabo brainstorminga smo proces izdelave zaslonke in možne vzroke (vhode), ki povzročijo napake, še bolj natančno spoznali in opredelili. Za slikovni prikaz smo uporabili Ishikawa diagrame (slika 22, 23, 24).

Slika 20: Prikaz izmeta zaslonke v vseh fazah izdelave v mesecu novembru 2008

Slika 21: Prikaz izmeta zaslonke v vseh fazah izdelave v mesecu decembru 2008

Izmet v vseh fazah procesa (dec 2008)

2351

1550

447167 165 137 107

0500

1000150020002500

opra

skan

oža

rki

rumen

o nap

arev

anje

prstn

i odti

silis

e

črne p

ike

slabo

napa

reva

nje

Napake

Št. k

osov



Na histogramih je prikazan skupen izmet v vseh fazah izdelave zaslonke in katere napake se najpogosteje pojavljajo. Na diagramih je razvidno, da so najpogostejše napake praske, prstni odtisi, žarki ter rumeno naparevanje, kar smo tudi predvidevali. Najpogostejše napake smo nato razčlenili po vzrokih (človek, metoda, material, stroj, merjenje, okolica), ki imajo lahko vpliv na določeno napako. Ishikawa diagrami so nam služili kot sredstvo za slikovni prikaz. Vsak Ishikawa diagram nam je podal potencialne vzroke (vhode) napak.

Slika 22: Vzroki napak za napako »žarki«

ŽARKI

PosledicaVzrok

Nepravilen material (granulat)

Zamenjava materiala (Ultradur, Crastin)

Nepravilno sušen material

Prepočasno javljanje napak op. tehnologu

Nenatančno nastavljen stroj

Prekratek čas pregleda po man.1

Slab informacijski tok

Zamenjava za vrsto napak (žarke v rise)

Slaba usposobljenost glede napak

Prehiter tempo (transportni trak, nalaganje/odvzem zaslonk na planetnike)

Material Metoda

Slaba usposobljenost

Neredno usposabljanje

Premalo usposablanja

Nastavitveni parametri

Neoptimalno nastavljeni parametri

Slabo sušen material

Onesenažen brizgalni cilinder

Napake (žarki) po zastoju, zagonu

Nenatančnost operativnega tehnologa

Nenatančnost delavca

Človek Stroj

CIA

MD



RUMENA ZASLONKA

PosledicaVzrok

Napačno doziranje W,Al Neustrezno privita špirala (ni konstantnega toka)

Počena špirala

Zaslonka pade na špiralo (se le ta skuri)

Slabo naložena zaslonka

Neredno čiščenje planetnikov (naj bi bilo 1xmesečno)

Nočne in sobotne izmene so brez nadzora

Material Metoda

Premalokrat sestanki glede novih reklamacij

Parametri naparevanja

Napačen vakum

Slab informacijski tok (glede napak)Slaba usposobljenost

Človek Stroj

CIAMD

Večja vlaga v prostoru

Slaba predaja izmene med kontrolorkami

Okolica

Nedosledno usposablanje

Merjenje vakuma (sonda/menjava 1xletno)

Vizualni kriteriji nedorečeni, neusklajeni

Meritev

Slabo nastavljeni

Nenatančnost op. tehnologaSlaba predaja izmene med kontrolorkami

Prehitro, nenatančno delo delavk Ni prave organizacije,

ni doslednosti

Slabo naložena zaslonka ali pa ni bila zamenjana pravi čas

Nenatančnost delavcev

Slika 23: Vzroki napak za napako »rumena zaslonka«

OPRASKANA ZASLONKA + PRSTNI

ODTISI

PosledicaVzrok

Pravilnost izbire medfazne embalaže

Medsebojni trki pri zlaganju v buffer

Zamenjana / poškodovana medfazna embalaža

Slab nadzor (ni kontrolork v nočni izmeni, čez vikend)

Ni je dovolj na razpolago

Zamenjava vrste napak (drobna praska za žarek ali za spojno linijo)

Material Metoda

Slabo odlaganje na montech- Poškodovano prijemalo (vzmet; zrak pušča; meh. poškodbe)

Zaslonka pade s planetnika - okvarjena pritrdilna mesta- neustrezno polnjenje

Orodje na delilni površini ni gladko (deformirano)

Slaba usposobljenost delavcev

Neredno vzdrževanje/čiščenje planetnikov

Človek

Stroj

CIA

MDPogosto neustrezni vozički v montaži (za dodatno K.K.)

Paleta stoji postrani, dvignjeno, zamaknjeno

Okolica

Nedorečeni vizualni kriteriji

Poškodbe pri manipulaciji s kosi (pakiranje K.K. pri naparevanju)

Meritev

Zelo kratek čas cikla polnjenja/praznjenja planetnikov (kontrola?)

Zelo kratek čas cikla montaže (kontrola?)

Poškodovana zaščita na prijemalu

Orodje opraskano (ni spolirano)Nošnja nakita, kovinskih delov

Nepravilno prijemanje zaslonke pri polnj./praznjenjuNedosledna menjava rokavic

Poškodbe pri manipulaciji s kosi (praznj./polnje. pri naparevanju)

Poškodbe pri transportu (trki)

Zelo kratek čas K.K.pri pakiranju

Poškodbe pri manipulacija s kosi na montaži (odvzem iz RC, pregledovanje, montaža v lečo)

Slaba predaja informacij (reklamacije,...)

Ni samodiscipline, kontrole nad čiščenjem

Neupoštevanje navodila za delo

Prehitro, nenatančno delo

Ni v skladu s pravili za delo (prehitro,...)

Nenatančnost, prehitro, montaža ni po navodilih za delo

Nenatančno delo delavke!!!

Neupoštevanje navodila za delo

Nenatančno delo

Nedolsedno vzdrževanje le-teh

Prenatrpane zložene zaslonke

Vezano na transportni trak

Slika 24: Vzroki napak za napako »opraskana zaslonka + prstni odtis«



5.4.2.3 C&E MATRIKA Podatke (izhode) iz SIPOC matrike in diagrama procesa ter brainstorminga izdelave zaslonke (vhode) smo združili v Hellino predlogo tako imenovano C&E matriko (slika 25), iz katere dobimo rangirane možne vzroke napak glede na njihov vpliv na pojav napak. V prvem koraku izdelave C&E matrike je potrebno ovrednotiti (oceniti: ni vpliva, šibek vpliv, nekaj vpliva, jasen vpliv, močan vpliv) vse vhode: kako močno vplivajo na posamezno napako (žarki, praske + prstni odtis, rumena zaslonka). V drugem koraku pa ocenimo, kako so vsi vhodi nadzorovani (npr. v celoti pod kontrolo, večinoma pod kontrolo, bolj ali manj pod kontrolo, ni pod kontrolo). Na podlagi teh podanih ocen matrika rangira (oceni) vse vhode in poda tiste, ki najbolj kritično vplivajo na določene napake.



Problem Solving and Improvement Process (DMAIC)Hella KGaA

Importance of the output for the customer from VOC (Prio 1 - 10) 1 1 1

Ranking of the most important outputs for the customer (will be calculated) 1 1 1

Process step

Process Outputs (Y)

(from SIPOC/ProcessMap)

Process Inputs (X)

Y1 V

iz.iz

gled

(dob

er)

zasl

onke

bre

z pr

ask

Y2 V

iz. I

zgle

d (d

ober

) za

slon

ke b

rez

žark

ovY3

Viz

. Izg

led

(dob

er)

zasl

onke

bre

z ru

men

o na

par.

BRIZGANJE Redno vzdrževanje stroja X1 0 3 0 3 1% 44 1 3 0% 48Redno vzdrževanje orodja X2 0 3 0 3 1% 44 3 9 0% 42

Zagon stroja po zastojih X3 3 10 0 13 2% 10 10 130 5% 2Čiščenje orodja X4 1 0 0 1 0% 50 3 3 0% 48

Priprava materiala (čas,temp.sušenja) X5 0 10 0 10 2% 15 1 10 0% 39Nastavitveni parametri X6 0 10 0 10 2% 15 1 10 0% 39

Usposobljenost operativnih tehnologov X7 0 6 0 6 1% 35 3 18 1% 35Menjava zaščite na robotni roki X8 10 0 0 10 2% 15 6 60 2% 16

Temperatura prostora X9 0 0 0 0 10Kvaliteta ionizacije X10 0 0 0 0 10

El. statičen naboj PBT materiala X11 0 0 0 0 10Kontrola / potrditev prvo izd.kosov po zagonu X11A 6 6 6 18 3% 5 3 54 2% 25

Nepravilen material (granulat) X12 0 10 0 10 2% 15 3 30 1% 33Nepravilno sušen material X13 0 10 0 10 2% 15 1 10 0% 39

Menjava materiala (ultradur,crastin) X14 0 0 0 0 1Slab informacijski tok (montaža - brizganje) X15 6 6 0 12 2% 11 3 36 1% 28

Onesnažen brizgalni cilinder X16 0 10 0 10 2% 15 6 60 2% 16Večja vlaga v prostoru X17 0 0 0 0 10

Orodje na delilni površini ni gladko X19 10 0 0 10 2% 15 3 30 1% 33Poliranje orodja neustrezno X21 10 0 0 10 2% 15 6 60 2% 16

MANIPULACIJA 1 Montech Hitrost transporta X22 0 0 0 0 1Ustreznost zaščite X23 0 0 0 0 10

Dotikanje zaslonk v Bufferju X25 10 0 0 10 2% 15 10 100 4% 7Čas ohlajanja kosa X26 0 0 0 0 10

Nošnja nakita/kovinskih delov X27 10 0 0 10 2% 15 10 100 4% 7Kratek čas viz. pregleda X28 3 6 0 9 2% 34 6 54 2% 25

Fluktuacija delavcevX29 10 0 10 20 4% 3 6 120 5% 3POLNJENJE PLANETNIKOV Kratek čas polnjenja planetnikov X30 6 0 6 12 2% 11 1 12 0% 38

Usposobljenost delavcev X31 6 0 6 12 2% 11 6 72 3% 14Dve verziji planetnikov X32 3 0 0 3 1% 44 1 3 0% 48

Čiščenje planetnikov X33 0 0 10 10 2% 15 6 60 2% 16Menjava rokavic X34 10 0 0 10 2% 15 6 60 2% 16

Postopek dela polnjenja (nepravilno) X36 10 0 6 16 3% 9 10 160 6% 1NAPAREVANJE Napačno doziranje Al,W X38 0 0 10 10 2% 15 6 60 2% 16

Slabo naložena zaslonka (pade na špiralo) X39 10 0 10 20 4% 3 6 120 5% 3Nastavitveni parametri X40 0 0 6 6 1% 35 3 18 1% 35

Počena špirala X41 0 0 6 6 1% 35 3 18 1% 35Neustrezno privita špirala X42 0 0 6 6 1% 35 6 36 1% 28

Ni nadzora med vikendi, v nočni izmeni X44A 6 6 6 18 3% 5 6 108 4% 5PRAZNJENJE PLANETNIKOV Kratek čas praznjenja planetnikov X45 6 0 0 6 1% 35 1 6 0% 46

Postopek odlaganja (Montech, odl.miza) X47 3 0 0 3 1% 44 3 9 0% 42Postopek dela praznjenja (nepravilno) X48 10 0 0 10 2% 15 10 100 4% 7

100% K.K, PAKIRANJE Kratek čas za viz. pregled naparjenega kosa X49 6 6 6 18 3% 5 6 108 4% 5Usposobljenost delavcev X50 6 6 6 18 3% 5 3 54 2% 25

Neusklajeni viz. kriteriji X51 0 0 0 0 6Ustreznost embalaže X52 10 0 0 10 2% 15 10 100 4% 7

Zamenjava vrste napak (praske za žarke, spojno linijo) X52A 6 6 0 12 2% 11 6 72 3% 14VMESNI TRANSPORT Oddaja RC v PULL skladišče (ni FIFO) X53 0 0 0 0 10

Poškodbe pri transportu (trki) X54 6 0 0 6 1% 35 6 36 1% 28MONTAŽA Kratek čas za izvedbo operacije 60s X55 6 0 0 6 1% 35 1 6 0% 46

Usposobljenost delavk X56 10 0 0 10 2% 15 6 60 2% 16Jemanje zaslonke iz RC, rokovanje s pregradami X57 10 0 0 10 2% 15 6 60 2% 16

Vstavljanje zaslonke v lečo X58 10 0 0 10 2% 15 6 60 2% 16Spihovanje zaslonke X60 3 0 0 3 1% 44 3 9 0% 42

Rotiranje delavk X61 3 0 0 3 1% 44 3 9 0% 42Nošnja nakita/kovinskih delov X62 10 0 0 10 2% 15 10 100 4% 7

Nepravilno prijemanje zaslonke X62 6 0 0 6 1% 35 6 36 1% 28Neustrezni vozički za dodatno K.K. (pokvarjeni) X63 6 0 0 6 1% 35 6 36 1% 28

Nedorečeni viz. kriteriji X64 0 0 0 0 6KONČNA KONTROLA Usposobljenost delavcev X65 10 10 10 30 6% 1 3 90 3% 12

Nedorečeni viz. kriteriji X66 0 0 0 0 3GP12 KONČNA KONTROLA Usposobljenost delavcev X67 10 10 10 30 6% 1 3 90 3% 12

Nedorečeni viz. kriteriji X68 0 0 0 0 3000000

Product sum: absolute strenth of

the influences (X) to output (Y)

percentage strength of the

absolute influences (X) to

output (Y)

Ranking of the absolute strength of the influences (X) to outputs (Y)

MANIPULACIJA 2 ročna, vizualni pregled

Control of the x-variable

according to the experts

Product sum: current strength of the influences (X)

to outputs (Y)

Ranking of the current strength of

the influences

(X) to outputs (Y)

Percentage strength of

the absolute influences (X) to outputs (Y)

Evaluate the strength of the influence and relationships of the x-variables (inputs) to the y-variables (outputs).Do not evaluate the output, when x is missing. Evaluate the output, when the input is changing, instead.Use: 0 - no influence, 1 - weak influence,3 - some influence, 6 - clear influence, 10 - strong influence.

In the second step evaluate how good the inputs are controlled (according to experts).Use: 1 - totally under control, 3 - strongly under control, 6 - more or less under control, 10 - not under control

Slika 25: Matrika C&E



5.4.2.4 DOLOČITEV HIPOTEZ Postavimo prve hipoteze možnih vzrokov napak (slika 26). Pri tem izhajamo iz matrike C&E glede na ugotovljene prioritete, Ishikawa diagramov in strokovnega znanja članov tima.

Slika 26: Prve hipoteze

Questions/ hypothesis about relationships/ influences (X to Y)

No. Questions:

1.Ali robot pri odvzemu zaslonk iz stroja za brizganje zadane zaslonko ob rob? (nepravilna pot robota)

2. Nepravilno polnjenje planetnikov3. Ali delavka dela prehitro?4. Ali lahko pri tem zadane eno zaslonko ob drugo?5. Ali lahko pri tem zadane zaslonko ob buffer?6. Ali lahko pri tem zadane zaslonko ob nosilec planetnika?7. Ali zaskonko nepravilno (na vidnem robu) prime?8. Fluktuacija delavcev9. Ali so delavke, ki pridejo na novo poučene o manipulaciji zaslonk?

10.Ali je delavka poučena kaj sme, in kaj ne sme dati naprej na montažo oziroma kakšni so vizualni kriteriji?

11. Ali jo kdo dobro pouči o polnjenju/praznjenju planetnikov?12. Slabo naložena zaslonka13. Ali delavka dela prehitro in ne naloži zaslonke do konca v nosilec?

14.Ali je nosilec zaslonke neustrezen (skrivljen -skodelica ni v pravilni liniji z delom za fiksiranje zaslonke na robu)?

15. Ali je nosilec neustrezen zaradi slabega (prepočasnega) vzdrževanja?16. Ali je material za brizganje dovolj sušen?17. Ali so nastavitveni parametri skladni z zahtevami?18. Ali se izvaja redno (1x/izmeno) čiščenje (poliranje) orodja?19. Ali zagon stroja za brizganje bistveno vpliva na povečano število izmeta?20.21.22.23.24.25.



5.4.2.5 PLAN IN IZVEDBA MERITEV Po postavljenih hipotezah smo s timom določili, katere že obstoječe podatke bomo uporabili in katere je potrebno še pridobiti: kako, kdaj in koliko časa bomo izvajali meritve v vseh fazah procesa izdelave zaslonke, da bomo ugotovili, kje natančno se najpogostejše napake na zaslonki pojavljajo ter vzroke nastanka. Meritve smo razdeliti v tri sklope:

A meritve B meritve C meritve

A meritve: Od obstoječih podatkov smo uporabili pretekle podatke iz zbirnih kart proizvodnje o izmetu v vseh fazah izdelave zaslonke (brizganje, naparevanje, montaža), vezano na delo po tednih/izmenah in operativne tehnologe. Želeli smo preveriti vpliv izmen. Za pridobitev dodatnih potrebnih informacij (predvsem lociranje nastanka napak, vrsta in vzroki napak) smo izvedli še dva sklopa meritev: B meritve: Dogovorili smo se, da bomo proizvodnjo zaslonke od brizganja do montaže zaslonke spremljali 3x v dopoldanski izmeni (slika 27). Načrtovali smo vzorec cca 200 parov zaslonk (leva in desna zaslonka se izdelata v enem brizgu orodja). V vsaki fazi (po brizganju in po naparevanju) smo spremljali izmet po vrstah (vzrokih) napak in količini (slika 28). Preverjali smo tudi rokovanje delavk z zaslonko, če so dobro usposobljene ter ustreznost nosilcev na planetnikih.

Slika 27: Prikaz merilnih mest na posameznih fazah procesa



Slika 28: Plan meritev Pred začetkom meritev smo morali zagotoviti: - brezhibno delovanje strojev in naprav, - v času meritev proizvodnjo zaslonke Nissan Qashqai, - ustrezno število delavk, - ustrezno embalažo ter spremne kartone za analizo. C meritve: Pred in po montaži zaslonk v žaromete, smo dodatno 100% pregledali v roll-kontejnerjih uskladiščene zaslonke glede na vrsto (vzrok napake). Namen pregleda je bil ugotovitev velikostnega razreda izmeta po naparevanju oz. v fazi montaže zaslonke.

5.4.2.6 ANALIZA MERILNE OPREME (MSA analiza) Izvedli smo tudi MSA analizo (analiza merilnih sistemov) skaldno s Hella smernico za analizo merilnih sistemov, s katero smo preverjali usposobljenost posameznih kontrolork (glede dekorativnih kriterijev), ki spremljajo celoten proces izdelave zaslonke. Namen MSA analize je bil ocenitev kakovosti in usposobljenosti kontrolork, ki nadzorujejo kakovost zaslonke. Z analizo smo želeli tudi preveriti usklajenost kontrolork med seboj. Vzeli smo vzorec tridesetih zaslonk med katerimi so bile skladne, neskladne zaslonke in tiste z mejnimi napakami. Vzorce sta najprej dvakrat pregledala nadzornika kakovosti, ki sta določila kriterij, katere zaslonke so skladne, in katere ne. Potem pa so vzorce pregledale še tri kontrolorke, ki so tedaj spremljale celoten

No. / Ranking

What?/ variable

(Y / X)

Measured variable

Kind of data (attributive,

discrete,continuous)

Operational definition (What do you mean?) How ? How often ?

(sample size)

Where to measure ?

(Location, Plant, assembly line

tec.)

Terms of condition

Time intervall Start / End

Data source (File) Responcible

2 Y1

Vizualni izgled zaslonke po

brizganju praske + prstni odtii

atributivni Brizganje 100% 3 dni, 400 par Lokacija odvzema z Montecha

Dodatna 100 % kontrolorka

čet. 2.4.2009 pon 6.4.2009 sre 8.4.2009

Hella norma + zahteve kupca

Poznajelšek, Hodžič

2 Y2Vizualni izgled zaslonke po

brizganju - žarkiatributivni Brizganje 100% 3 dni, 400 par Lokacija odvzema

z MontechaDodatna 100 %

kontrolorka

čet. 2.4.2009 pon 6.4.2009 sre 8.4.2009



1 Y1


naparevanju - praske + prstni

atributivni K.K. po naparevanju 100% 3 dni, 400 par (izplen)

Lokacija sedanje K.K. (samo posebej za Nissan z.).


čet. 2.4.2009 pon 6.4.2009 sre 8.4.2009



1 Y2


naparevanju - žarki

atributivni K.K. po naparevanju 100% 3 dni, 400 par (Izplen)



čet. 2.4.2009 pon 6.4.2009 sre 8.4.2009



1 Y3

Vizualni izgled zaslonke po naparvanju -

rumeno

atributivni K.K. po naparevanju 100% 3 dni, 400 par (izplen)



čet. 2.4.2009 pon 6.4.2009 sre 8.4.2009



2 X3 Zagon stroja po zastojih atributivni Brizganje 100% 5 dni, 3 izmene Lokacija

stroj za brizganjeDodatna 100 %

kontrolorka

čet. 2.4.2009 pon 6.4.2009 sre 8.4.2009

100% kontrolorka po brizganju

16 X34 Menjava rokavic atributivni Faza naparevanja 100% 5 dni, 3 izmene Lokacija faza naparevanje


Operacijski postopek

100% kontrolorka po brizanju

1Vizualni izgled

zaslonk / montaža;

atributivni Montaža zaslonke v lečo 100% 3x po 4 palete Lokacija pred montažo


22.5.2009 - 28.5.2009

Hella norma + zahteve kupca 100 % kontrola

1

Vpliv dela, izmene,

tehnologa na rezultat izmeta

atributivniOpregled obstoječih (starih)

podatkov iz brizganja, naparevanja in montaže

/ / MINITAB

Data collection plan for project: DMAIC- zaslonka Nissan Qashqai Date: 23.03.2009 Team:



proces zaslonke. Zaslonke so pregledovale vsaka posebej, pod istimi pogoji, kot sta jih predhodno pregledala nadzornika kakovosti. Rezultati analize so nam pokazali, da kontrolorke, ki spremljajo celoten proces zaslonke (slika 29), med seboj niso najbolj usklajene glede kriterijev. Rezultat je bila 36 % usklajenost, morala pa bi biti vsaj 80 % (To je meja za pogojno sprejemljiv proces). Mnenje teama je, da je potrebno dodatno in stalno usposabljanje kontrolork glede vizualnih kriterijev.



Slika 29: MSA analiza usposobljenosti

USPOSOBLJENOST ATRIBUTIVNEGA SREDSTVA ZA PREIZKUŠANJEZa polizdelek: ZASLONKA NISSAN QASHQAI HALOGEN

št.

statusD=dobro

/S=slabo

1. meritev 2. meritev 1. meritev 2. meritev 1. meritev 2. meritev 1. meritev 2. meritev 1. meritev 2. meritev 1. meritev 2. meritevUSKLAJ-ENOSTDA/NE

1 DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO NE2 SLABO DOBRO DOBRO SLABO SLABO DOBRO DOBRO DOBRO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO NE3 SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO DOBRO DOBRO DOBRO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO NE4 SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO DA5 SLABO DOBRO DOBRO SLABO SLABO DOBRO DOBRO DOBRO SLABO DOBRO SLABO DOBRO DOBRO NE6 SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO DA7 DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DA8 DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DA9 SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO DOBRO DOBRO DOBRO SLABO DOBRO SLABO DOBRO NE10 SLABO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO NE11 DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO SLABO DOBRO NE12 SLABO SLABO SLABO DOBRO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO NE13 DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DA14 DOBRO DOBRO DOBRO SLABO SLABO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO SLABO DOBRO NE15 DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DA16 DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO SLABO SLABO NE17 DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO SLABO SLABO DOBRO DOBRO SLABO SLABO NE18 SLABO SLABO SLABO DOBRO DOBRO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO NE19 SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO DA20 SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO DOBRO SLABO SLABO SLABO SLABO DOBRO SLABO NE21 DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DA22 DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO SLABO NE23 SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO DA24 DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DA25 DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DA26 SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO DOBRO DOBRO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO NE27 SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO DOBRO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO NE28 DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO SLABO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO SLABO DOBRO NE29 SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO DOBRO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO DOBRO SLABO NE30 DOBRO SLABO SLABO SLABO DOBRO DOBRO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO DOBRO NE

36%

Preizkušanec: Merilec A: A.Suljič Merilec B: D.Jeglič Merilec C: B. Gvardjančič

USKLAJENOST 26/30 = 86% 25/30 = 83% 19/30 = 63%

Merilec C: E. Bečič

17/30 = 56%

Merilec C: B. Dovečer

22/30 = 73%

Merilec C: V.Tomič

24/30 = 83%



5.4.2.7 REZULTATI MERITEV, ANALIZA Splošne ugotovitve izvedenih meritev obstoječega stanja so potrdile dejstvo, da je izmet same zaslonke zelo velik, giblje se okoli 25 % (kar je bistveno več kot smo navedli v definiciji naloge = 14,5 %). Ocenjujemo, da je to kar realno stanje. Zaradi tega se mogoče pojavlja vprašanje verodostojnosti evidentiranja podatkov redne proizvodnje. Če samo pomislimo, da je cena ene naparjene zaslonke okoli 2,5 eur! Prepostavljamo, da pridelamo na dan 400 zaslonk izmeta, to je 1000 eur/dan, 6000 eur/teden, 20000 eur/mesec stroška samo zaradi zaslonke. Meritve A (obstoječi podatki) in analiza: Analiza obstoječih podatkov o tedenskem izmetu (7 tednov) je pokazala, da praktično ni vidne jasne korelacije med velikostnim razredom izmeta ter delom v dopoldanski, popoldanski ali nočni izmeni oz. operativnimi tehnologi, ki nastavljajo stroje (slika 30). Analiza pa je pokazala, da kolikor manj izmeta izločijo delavci v fazi naparevanja, toliko več ga »ostane« za montažo.

Slika 30: Prikaz analize v MINITAB-u

51504948474645

6

5

4

3

2

teden

bri

zga

nje

123

izmena

Multi-Vari-Bild für brizganje nach izmena - teden angeordnet

51504948474645

14

12

10

8

6

4

2

teden

napa

reva

nje

123

tehnolog

Multi-Vari-Bild für naparevanje nach tehnolog - teden angeordnet

321

14

12

10

8

6

4

2

izmena

napa

reva

nje

45464748495051

teden

Multi-Vari-Bild für naparevanje nach teden - izmena angeordnet

321

9

8

7

6

5

4

3

2

1

tehnolog

nap

arev

anje

123

izmena

Multi-Vari-Bild für naparevanje nach izmena - tehnolog angeordnet



Meritve B in analiza: Rezultati meritev so potrdili, da se pri napakah izmeta pojavljajo predvsem praske, prstni odtisi in žarki; rumeno naparevanje pa se je že pred posnetkom obstoječega stanja zelo zmanjšalo. Navedeno prikazujejo tudi spodaj prikazani Pareto diagrami (slika 31, 32, 33). Na prikazanih grafih je opaziti zelo veliko variablnosti. Variabilnost vrste in količine napak je iz dneva v dan različna, vendar se najbolj pogoste oziroma klasične napake pojavlajo vsak dan. Na primer: napaka »praske« se dne 2.4.2009 pojavi na prvem mestu najpogostejših napak, dne 6.4.2009 pa se ta napaka pojavi na drugem mestu, ter so »žarki« na prvem mestu. Tako rečeno vsak dan se napake pojavljajo različno in v različnih količinah, enkrat je manj izmeta, drugič ga je več. Slika 31: Prikaz najpogostejših napak po količini dne 2.4.2009 Slika 32: Prikaz najpogostejših napak po količini dne 6.4.2009

Spremljanje če po brizg po napar po mont2.4.2009 408 376 342 313 Izplen: 76,72%

izmet/kos 32 34 29 95izmet v % 7,84% 9,04% 8,48% 23% izmet

Napake - 02.04.09

05

10152025

Opr-p

o-na

pZar

ki

Opr-m

ed-n

apRisi

PrstOdt

is

Zagon

Opr-p

red-n

ap

Nenapa

r

Sivina

Nitka

Barva

Pika

Ostalo

0,00%20,00%40,00%60,00%80,00%100,00%

Izmetv %

Spremljanje po po brizg po napar po mont6.4.2009 416 372 319 310 Izplen: 74,52%

izmet/kos 44 53 9 106izmet v % 10,58% 14,25% 2,82% 25% izmeta

Napake - 06.04.09

05

1015202530

Zark

i

Opr-po-

nap

Nenap

ar

Sivina

Risi

Zago

n

Opr-p

red-

nap

PrstO

dtis

Pika

Opr-m

ed-n

ap

Ostalo

Nitka

Barva

0,00%20,00%40,00%60,00%80,00%100,00%

Izmetv %



Slika 33: Prikaz najpogostejših napak po količini dne 8.4.2009 Pri analizi izmeta oz. vrst napak smo istočasno poskušali določiti tudi vzrok in lokacijo napake. Spodnja slika (slika 34) prikazuje, da okoli 35 % izmeta povroča manipulacija na naparevanju, 40 % brizganje, 20 % naparevanje. Navedeno dokazuje v nasprotju s prvotnim prepričanjem, da je napaka večinoma locirana na izdelavo komponent (brizganje, naparevanje), vpliv montaže pa je v deležu napak zelo majhen. Spremljanje brizganja in rezultati izmeta kažejo, da je ob optimalnem brizganju (ustrezno sušen material, nastavitveni parametri nastavljeni skladno z zahtevami, redno čiščenje/poliranje orodja) možno doseči izmet brizganja, ki se giblje okoli 4%, kar je glede na zahtevnost procesa zadovoljivo. Ugotovili smo, da je vpliv zagona stroja po kratkotrajni ustavitvi manj kot 15 minut, (npr. zaradi čiščenja orodja) minimalen. Vendar pa je v primerih problemov pri brizganju (posledično povečan izmet) zaradi same naravnanosti procesa izdelave odzivni čas tehnologa zelo dolg (v povprečju dve uri), kar povzroči bistveno povečanje izmeta in s tem tudi izgubo kapacitet zaslonke za montažo. Največji delež napak nastane pri naparevanju: ali zaradi manipulacije delavk (odvzem in nalaganje zaslonk v stroj in iz njega, zlaganje v buffer ipd.) ali zaradi napak pri samem procesu naparevanja.

Spremljanje sr po brizg po napar po mont8.4.2009 452 431 356 332 Izplen: 73,45%

izmet/kos 21 75 24 120izmet v % 4,65% 17,40% 6,74% 27% izmeta

Napake - 08.04.09

05

101520253035

Opr-po

-nap

PrstOdtis

Zarki

Opr-med

-nap

Barva

Ostalo

Risi

Opr-pr

ed-n

apNitk

aZag

on

Nenap

ar

Sivina

Pika

0,00%20,00%40,00%60,00%80,00%100,00%Izmet

v %



Vzrok izmeta

0,00%10,00%20,00%30,00%40,00%50,00%60,00%

Man.pri nap. Brizg. Nap Ost

02.04.2009 06.04.2009 08.04.2009

Slika 34: Prikaz vzroka izmeta po lokaciji Meritve so pokazale, da so delavke na stroju za naparevanje zelo obremenjene in da zelo hitijo zaradi vmesnih pričakovanih odmorov, da se ne držijo ali ne poznajo pravilnega postopka rokovanja z zaslonko. Vzrok nepravilne manipulacije in hitenja so praske, vzrok neredne menjave rokavic pa prstni odtisi. Na končni kontroli na naparevanju bi morala delavka kos dobro pregledati in ga zložiti v embalažo, pripravljeno za transport do montaže, vendar tega ne naredi dovolj učinkovito, saj preveliko neskladnih kosov »uide« na fazo montaže zaslonke. Eden od problemov so tudi slabo razporejeni in pritrjeni nosilci (neustrezno vzdrževani) na planetnikih, kar povzroča, da delavke težko ali pa sploh ne morejo naložiti zaslonke na nosilec. Odlagalna polica, kamor odlagajo brizgane kose, ki gredo potem na stroj za naparevanje, ni optimalna, ker delavke naložijo zaslonke tesno skupaj in se potem zaslonke med seboj opraskajo. Meritve C in analiza: Pregledali smo tri roll-kontejnerje skladiščenih zaslonk po naparevanju. Slika 35 nam prikazuje, da smo 98,5% slabih zaslonk izločili že pred montažo, v montaži pa jih je delavka izločila samo še 1,5%.

Spremljanje petek 22.5.2009 Spremljanje četrtek 28.5.2009

L&M Montaža L&M Montaža L&M Montaža L&M Montaža L&M Montaža L&M Montažapraska(po nap) 3 4 1 1 2 1 3praska(pred nap) 1praska(stroj) 1 2 1prstni odtis 2 1 2 2nitka(briz) 1 1 1okrušena 1 1 1 1nenap. Rob 1črna pika 1 1žarki 1 1 1rumena zasl. 1 1SKUPAJ 8 1 10 1 3 0 7 0 7 0 5 0

19,05 2,38 23,81 2,38 7,14 0,00 16,67 0,00 16,67 0,00 11,90 0,00

Leva zaslonka2Desna zaslonka1Desna zaslonka1 Desna zaslonka2 Leva zaslonka1 Leva zaslonka2

Slika 35: Prikaz meritev pred montažo v žaromet

DEL

EŽ IZ

MET

A



Z meritvijo smo tako še dodatno ugotovili in potrdili dejstvo, da največji problem pojavljanja napak nastaja v fazi brizganja in naparevanja zaslonk in da gre v naslednjo fazo izdelave (montaža) večje število neustreznih zaslonk. V fazi montaže pa delavke povzročijo napake v zanemarljivo majhnih količinah. Res pa je, da delavka v montaži izloči včasih večje število zaslonk (včasih celo žarometov), če le-te niso izločene v predhodnih dveh fazah (brizganje, naparevanje). Ugotovitve analiz: Ugotovili smo, da lahko dosežemo bistveno manjši izmet zaslonke ob natančnem delu, predvsem delavk:

- pravilnem (skladno z navodili za delo) rokovanju ustrezno usposobljenih delavk z zaslonko pri naparevanju (vsako prijemanje, vlaganja v stroj, odvzemanje iz stroja, odlaganje ...),

- enakomernem delu delavk pri naparevanju, brez nepotrebnega hitenja delavk pri polnjenju in praznjenju stroja za naparevanje v pričakovanju kratkega odmora za kavo in cigareto, kar se dogaja pri vsakem ciklu naparevanja,

- ustreznem številu delavk, - dovolj usposobljenim delavkam , - redni menjavi rokavic (vsaj na dve uri), - razpoložljivosti ustrezne embalaže.

Poleg tega je redno vzdrževanje planetnikov oz. nosilcev predpogoj za optimalno delo in doseganje ustrezne kapacitete. Pri brizganju pa najbolj vpliva na manjši izmet:

- ustrezno sušen granulat, - redno čiščenje orodja skladno z navodilom za delo (ustavitev stroja zaradi

čiščenja ne sme biti predolga; ugotovili smo, da zastoj manjši od 15 minut praktično ne vpliva na kakovost/povečan izmet zaslonk),

- hiter odzivni čas operativnih tehnologov ob ugotovljeni napaki / problemu (da se ustavi brizganje izmetnih zaslonk).

Navedene točke so manjše dejavnosti, ki jih lahko z doslednim delom, skladno z navodili, bistveno izboljšamo. Ugotovili smo tudi, da je poznavanje kakovostnih (dekorativnih) kriterijev glede ustreznosti zaslonk s strani kontrolork, ki nadzorujejo proces in odločajo o nadaljevanju/ustavitvi le-tega, neustrezno.



5.4.3 IZBOLJŠAJ V fazi Izboljšaj je team na osnovi rezultatov analize podal predloge za izboljšave. Glede na rezultate analize smo se osredotočili predvsem na fazo naparevanja oz. še bolj natančno na manipulacijo/rokovanje zaslonk pri naparevanju, ker smo ugotovili, da je osnovni vzrok pojava napak v tej fazi.

Bistveni predlogi izboljšav s ciljem zmanjšanja izmeta, ki smo jih zbrali, so sledeči: 1. podaljšanje cikla brizganja zaradi uskladitve cikla brizganja s ciklom

naparevanja in bolj optimalnega dela delavk / njihove manjše obremenitve (zmanjšanje količine odlaganja zaslonk v roll-kontejner ali buffer, kar zmanjša vmesno nepotrebno manipulacijo),

2. prerazporeditev nosilcev na planetnikih za odpravo dotikanja zaslonk in ojačitev nosilcev planetnikov za preprečitev pogostih poškodb le-teh,

3. zagotovitev redne menjave rokavic pri delavkah na naparevanju (nadzor s strani kontrolork),

4. šolanje delavk na naparevanju o samem rokovanju z zaslonko, 5. optimizacija odlagalne police na naparevanju, 6. zagotovitev stalnega izmenskega vzdrževanja planetnikov, 7. zagotovitev stalnih ekip na naparevanju, 8. ukinitev nenačrtovanih odmorov delavk pri naparevanju med posameznimi

cikli, 9. plačilo delavk pri naparevanju po dejansko doseženem izmetu, 10. dodatno redno (tedensko/mesečno) usposabljanje kontrolork, za boljšo

usklajenost glede vizualnih kriterijev, 11. dodatna nabava transportnih paletk in sprememba transportne poti Montech

pred naparevanjem, 12. sprememba nosilcev planetnikov.

Predlogi izboljšav so zbrani tudi v akcijskem planu oz. v “List of open points”, kar prikazuje slika 36.

AK

TIVN

OST

IM

ETO

DE

IN O

RO

DJA

- Akcijski načrt- Analiza napake/vzroka/ukrepa- Matrika selekcije

IZBOLJŠAJ- Določitev možnih rešitev- Ovrednotenje alternativ, izbira rešitev- Načrtovanje in uvedba ukrepov



Slika 36: Lista odprtih točk

Datum spr. (Änd.-Datum) : 20.7.2009Datum: 4.5.2009 Obdelovalec (Bearbeiter) :Prisotni : Org.enota (Org.-Einheit):

Problem(Problem):

Aktivnost(Activity):

kdo(who): s kom(with whom):

Rok(Due date):

Start (Start): Cilj(target)

Opomba(Remark):

Delež% (Fulfilled%):

StatusStatus:

Planetniki Opraskane zaslonke - dotikanje kosov na planetniku

Popravilo planetnikov; vključno z dovaritvijo opornikov za večjo nosilnost.

SelanHodžić

Kuhar 6.5.200917.05.09

04.05.2009 100%

EV. Preveritev možnosti optimizacije razporeditve planetnikov

Selan Zečević 04.05.2009 Počakati, da se vidijo učinki drugih aktivnosti

100%

Zagotovitev stalne ustreznosti vseh nosilcev planetnikov (Zagotovitev dveh vzdrževalcev planetnikov)

Lopatič 15.07.2009 08.07.2009 Redno preverjanje odg. 20%

Dodatno popravilo planetnikov; ojačitev nosilca in fiksirnega dela

Verč Hodžič, Carević 24.07.2009 16.07.2009 30%

Vmesne zaloge Nastajanje zalog po brizganju in odlaganje v RC, nastajanje napak pri manipulaciji, večja obremenjenost delavk.

Podaljšanje cikla brizganja Lajovec 05.05.2009 04.05.20009 07.05.2009 Cikel 71 s - zaloge ni nič manj (spremljanje). 8.6.09: Stroj za brizg.stoji, naparevajo se kosi iz zaloge.

100%

Nastavitev obrazca za evidentiranje evidence zalog na bufferju + RC

Zajc 05.05.2009 04.05.2009 Se spremlja še od 11.05.naprej do nadaljnega.Cikel 71 s.

100%

Evidentiranje podatkov glede zalog v obrazec (slučajno, ob "Obisku" METE).

Zajc Selan, Zečević, Lajovec, Verč, Hodžič, Logar, op.tehnologi, ...

05.05.2009 04.05.2009 Se evidentira še od 11.05.naprej do nadaljnega.

100%

Čas naparevanja se je že skrajšal (s 37 na 35 min); brez Si.

Brezarič 24.05.2009 100%

Na montechu - ob stroju za brizganje trenutno ni transportne paletke - robot vrže kos stran.

Montaža opozorilnega (zvočnega) signala.

Zupanc 20.05.2009 04.05.2009 01.07.2009 100%

Prstni odtisi na zaslonkah. Menjava rokavic na dve uri in vodenje pisne evidence menjav!

Hajdinjak Op.tehnologi naparevanja

05.05.2009 04.05.2009 Piše se za nazaj; zahtevana menjava rokavic se ne izvaja dosledno.

70%

Montech Optimiranje montecha Prestavitev odvzema za cca 1 meter naprej

Logar 06.05.2009 04.05.2009 100%

Pobiranje nenaparjenih zaslonk na drugi strani montecha

Verč Logar 20.05.2009 04.05.2009 Pridobitev ponudb za 2 kretnici, ..Ponudba 29.5.09

20%

Preveritev možnosti namestitve dodatnih transportnih paletk def.števila).

Selan Logar, Zečević 20.05.2009 02.06.2009 Pridobitev ponudbe;sklep današnjega sestanka je , da se ta aktivnost zaključi.

100%

Preveritev možnosti dodatnega tokokroga

Logar Selan, Zečević, ..

05.08.2009 25.05.2009 Preureditev 100%

Nabava 3 transportnih paletk Verč Logar, Zečević 15.08.2009 16.07.2009 20%Buffer zaslonk Dotikanje zaslonk na bufferju Optimizacija bufferja zaslonk (polaganje

kot Astra, )Selan Zečević 04.05.2009 01.07.2009 Počakati, da se vidijo učinki

drugih aktivnosti100%

Optimizacija bufferja zaslonk (znižanje višine polic, ..)

Selan Zečević 04.05.2009 Počakati, da se vidijo učinki drugih aktivnosti

20%

Namestitev obloge na bufferju Hajdinjak vzdrževalci 01.06.2009 25.05.2008 0%Brizganje Žarki na brizganju Preveritev na začetku brizganja Zajc 11.05.2009 04.05.2009 Če bo stroj čez vikend stal. 100%

Spremljanje 11.05.09: 104 brizgano, od tega 4 pari izmet; čas cikla 70 s, začetek brizganja nedelja 22 h, začetek spremljanja ponedeljek 6.30-8.30

Zajc 100%

Izdelava navodila za nalaganje zaslonk na Meto

Selan, Zečević

Zajc 15.07.2009 08.07.2009 100%

Usposablanje op. tehnologov na meti Selan, Zečević

Zajc 15.07.2009 08.07.2009 0%

Usposabljanje kontrolork (kriteriji - MSA, menjava rokavic, montaža)

Filipič Zajc 13.07.2009 08.07.2009 100%

Usposabljanje delavk (menjava rokavic, meta/manipulacija)

Zajc 20.07.2009 08.07.2009 100%

Dopolnitev ekipe na meti (na 4 delavke) Šverko 29.06.2009 10%

Odgovoren (Responsible):

Naziv projekta: DMAIC - Nissan zaslonka

Verč, Selen, Zećevič, Lajevec, Logar, Hodžić, Zajc, HudoklinZajc /Hudoklin



Za potrditev pravilnosti hipoteze in uvedenih izboljšav smo izvedli še eno spremljanje celotnega procesa izdelave zaslonke in dobili izplen v pričakovanih okvirih. Doseženi izmet je bil 12,5 % (tabela 3 in slika 37), kar je sicer več od ciljnega v definiciji naloge (8%), vendar smo v definiciji naloge izhajali iz 14,5% izmeta, dejansko ugotovljen pa je bil okoli 25%. Zaradi tega ocenjujemo, da je cilj projekta dosežen. Navedeno je razvidno tudi iz slike 38. Tabela 3: Prikaz analize spremljanja procesa dne 21.5.2009 Spremljanje četrtek po brizg. po napar. po mont.

21.5.2009 385 (d=212,l=173) 377 354 337 Izplen: 87,5%izmet/kos 8 23 17 48izmet v % 2,08 6,10 4,80 12,47 % izmet

Bri-Nap-Mon 21.5.2009

11 8 7 5 5 3 2 2 1 1 1 1 1 0

22,92

39,58

54,1764,58

75,0081,25 85,4289,58 91,6793,75 95,8397,92 100,00100,00

0

20

40

60

80

100

120

pras

ke(p

o)mon

pras

ke(stro

j)ža

rki

pras

ke(p

o)

prstn

i odtis(

nap)

pras

ke(p

red)

pras

ke(p

red)

mon

okruše

na risi

žarek

črna

pika

prstn

i odtis(

mon)

črna

pika

(mon

)

zago

n

Slika 37: Pareto diagram po vrstah napak dne 21.5.2009



CELOTEN IZMET PO DNEVIH

23,2825,48

26,55

12,47

0

5

10

15

20

25

30

1

IZMET

PRO

CEN

T [%

]

2.4.20096.4.20098.4.200921.5.2009

Slika 38: Analiza izmeta po dnevih Realizacija predlogov izboljšav se je spremljala na sestankih razširjenega tima; vključno z roki in z odgovornimi nosilci. Nekatere aktivnosti niso realizirane zaradi večjih stroškov investicije in predvidenega zaključka izdelave žarometa v roku cca pol leta. Predvsem aktivnost zamenjave sistema vlaganja zaslonk na nosilce planetnika, zaenkrat pa še tudi niso bile nabavljene dodatne transportne paletke in zamenjana transportna pot Montech. Tudi z organizacijskega vidika delo pri naparevanju še vedno ni optimalno (nedoslednost pri rokovanju z zaslonkami, menjavi rokavic, neenakomerno delo / hitenje pri polnjenju in praznjenju stroja za naparevanje zaradi vmesnih pričakovanih odmorov za kavo, ..). Dejansko realizirani predlogi / izboljšave ob zaključku naloge so do zaključka faze Improve (26.6.09) točke 1 do 4, ostale pa ne.



5.4.4 OCENI V fazi Control preko daljšega časovnega obdobja spremljamo oziroma preverjamo, ali so dogovorjene aktivnosti pripomogle k izboljšanju obstoječega stanja. Preverjamo tudi dosego zastavljenih ciljev in potrjevanje rešitev. Pri tem izhajamo iz podatkov evidentiranega izmeta (zaslonke, žarometa) s strani proizvodnje.

5.4.4.1 ANALIZA ZASTAVLJENIH ZAČETNIH CILJEV V tem poglavju bomo predstavili začetne cilje, ki smo si jih na začetku projekta zastavili in analizirali ali so bili doseženi. Zastavili smo si štiri poglavitne cilje, in sicer: 1. cilj: zmanjšanje izmeta žarometa zaradi zaslonke z 1 % na 0,5 % (slika39) Realizirano

Slika 39: Trend padanja izmeta zaslonke

AK

TIVN

OST

IM

ETO

DE

IN O

RO

DJA

OCENI- Spremljanje dolgoročne učinkovitosti- Dokumentiranje in razširjanje rešitev- Dolgoročno zagotavljanje rešitev

- Statistična Procesna kontrola (SPC)- Zasledovanje ciljev- Sestanki in obveščanje

Trend padanja izmeta žarometov zaradi zaslonke

0,0

2.000,0

4.000,0

6.000,0

8.000,0

10.000,0

12.000,0

14.000,0

nov-dec feb-mar apr-maj jun-jul avg-sept

Obdobje

(EU

R)

0,00

0,20

0,40

0,60

0,80

1,00

1,20strošek izmeta (EUR)% izmeta žarometa



2. cilj: zmanjšanje izmeta same zaslonke (kos) s 14,5 % na 8% (slika 40) Nerealizirano Tekoče tedensko spremljanje izmeta tekom in po zaključku DMAIC projektne naloge je pokazalo, da se procent izmeta izdelave zaslonke Nissan v proizvodnji praktično ni zmanjšal. Ocenjujemo, da je navedeno posledica nerealizacije več predlaganih aktivnosti izboljšav ter nespoštovanja predlaganih (predvsem) organizacijskih ukrepov.

Slika 40: Trend izmeta od 3. tedna do 35. tedna 2009

TREND IZMETA

19,7718,76

14,84

9,61

11,93

14,41

21,15

14,58

24,71

15,68

17,61

23,46

18,09

16,1814,50

17,98

22,15

15,09

19,5

8,54

16,39

14,98

18,4517,57

16,8816,05

16,15 15,35

17,00

16,74

13,72

16,5015,07

0

5

10

15

20

25

30

3 TEDEN

4 TEDEN

5 TEDEN

6 TEDEN

7 TEDEN

8 TEDEN

9 TEDEN

10 TEDEN

11 TE

DEN12

TEDEN

13 TEDEN

14 TE

DEN15

TEDEN16

TEDEN17

TEDEN18

TEDEN19

TEDEN20

TEDEN21

TEDEN22

TEDEN23

TEDEN24

TEDEN25

TEDEN26

TEDEN

27 TEDEN

28 TE

DEN29

TEDEN

30 TEDEN

31 TEDEN

32 TEDEN

33 TEDEN

34 TEDEN

35 TEDEN

Proc

ent i

zmet

a [%

]



3. cilj: zmanjšanje internih stroškov v podjetju zaradi izmeta zaslonke s 4 % na 2 %

Realizirano Kot je razvidno iz slike 41 so se interni stroški zaradi izmeta (žaromet, zaslonka) zmanjšali pod 2%. Kar pomeni, da smo dosegli naš zastavljeni cilj.

Slika 41: Trend internih stroškov zaradi izmeta (žaromet,zaslonka) 4. cilj: zmanjšanje stroškov reklamacij zaradi zaslonke iz 40.000 EUR na 10.000

EUR Nerealizirano (ker pri kupcu še vedno poteka 100% kontrola / sortiranje žarometov; tudi / predvsem zaradi drugih napak)

Interni stroški zaradi izmeta

0,005000,00

10000,0015000,0020000,0025000,0030000,0035000,0040000,0045000,0050000,00

nov-dec feb-mar apr-maj jun-jul avg-sept

Obdobje

(EU

R)

0,000,501,001,502,002,503,003,504,004,50strošek izmeta (EUR)

% internega stroška



6 ZAKLJUČEK Diplomsko delo temelji na pristopu Six sigma, ter eno od njegovih standardiziranih orodij za reševanje kompleksnejših problemov ter izboljšanje kakovosti na že obstoječih procesih in proizvodih, ki ga imenujemo DMAIC (Define-Measure-Analyze-Improve-Control) v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. Diplomsko delo opisuje DMAIC metodo in izvedbo le- te na konkretnem primeru v proizvodnji, z nalogo zamnjšanja izmeta zaslonke Nissan Qashqai. Da je DMAIC projekt izpeljan tako, da so za na koncu projekta cilji doseženi, je potrebno dosledno in učinkovito slediti petim fazam. Pomembno je, da so cilji usklejeni s člani tima in vodstvom, saj to močno vpliva na nadaljno izpeljavo projekta ter na uspešnost doseganja zastavljenih ciljev. Ključnega pomena je tudi dobra motiviranost ustvarjalnost tima in zaposlenih ter dobra komunikacija znotaj tima. V začetni fazi je potrebno skrbno preučiti sam proces in sisteme, katerega bomo preučevali oziroma izboljšali kakovost le-tega. V nadaljnih fazah je potrebno proces dobro preučiti in kar najbolj optimalno izmeriti proces z orodji managmenta kakovosti. Nato te podatke analizirati, in na podlagi le-teh predlagati izboljšave, katere bi nas pripeljale bližje zastavljenih ciljev. DMAIC metoda je dolgotrajna in detaljna analiza, pri kateri je potrebno zelo dobro poznavanje procesa. Da dobro spoznamo proces je potrebno veliko učinkovitih sestankov s člani tima, ker pa ima vsak od članov tima še druge funkcije, obveznosti in naloge, ki jih mora opravljati, je zelo težko uskladiti termine za sestanke. DMAIC projekt analize zaslonke Nissan je nakazal bistvene vzroke velikega izmeta te zaslonke oz. žarometa ter možnosti za zmanjšanje izmeta. Projekt ni bil 100% uspešno realiziran, predvsem zaradi nedoslednosti realizacije predlaganih nalog; navedeno bistveno vpliva na izmet. Potreben bi bil strikten nadzor dela v sami proizvodnji, to se pa žal ni izvajalo. Primanjkovalo je tudi redno usposabljanje zaposlenih o novostih, katere smo vpeljali v sam proces. Tim, ki je preučeval in sodeloval na reševanju problema je s osredotočenjem naloge in iskanjem rešitev izvedel naslednje izboljšave:

- podaljšali smo cikel brizganja zaslonke – s tem smo dosegli uskladitev cikla z naparevanjem zaslonke in bolj optimalno delo delavk, in s tem zmanjšali obremenitev delavk,

- optimizacija planetikov – z preporazdelitvijo planetnikov smo odpravili dotikanje zaslonk med seboj, posledično zmanjšanje povzročitve prask ter ojačitev nosilec planetnikov za preprečitev poškodb le-teh,

- uvedba delovnega postopka – redno menjavanje rokavic, s tem smo zmanjšali prstne odtise na zaslonkah,

- uvedba rednega šolanja delavk na naparevanju o samem rokovanju z zaslonko.

Zastavljene cilje, ki smo si jih zadali ob pričetku projekta so bili 50% realizirani. Dosegli smo zmanjšanje izmeta žarometa zaradi zaslonke iz 1% na 0,5% ter



zmanjšanje internih stroškov zaradi izmeta žarometov, in sicer iz 4% na manj kot 2%, kar pomeni da bi na mesec prihranili okoli 10.000 €.



7 LITERATURA IN VIRI KNJIGE:

- Marolt J., Gomišček B., 2005, Managemet kakovosti, Moderna organizacija, str. 105-108, 501-512

- Breyfogle III F.G., Cupello J.M., Meadows B., 2001, Managing Six Sigma, John Wiley & Sons, New York, str. 38-39

- Pyzdek T., 2003, The Six Sigma Handbook, McGraw Hill, New York, str. 4-5 - Carpinetti, L.C.R., Buosi, T. in Gerólamo, M.C. (2003). Quality management

and improvement A framework and a business-process reference model. Business Process Management Journal, 9(4), 543-554

- Coronado, R.B. in Antony, J. (2002). Critical success factors for the successful implementation of six sigma projests in organizations. The TQM Magazine, 14(2), 92-99

- Snee, R. (2004). Six Sigma: the Evolution of 100 years of Business Improvement Methodology. International Journal of Six Sigma and Competitive Advantage, 1(1), 4-20

- Lee, K.C. in Choi, B. (2006). Six sigma management activities and their influence on corporate competitiveness. Total QualityManagement, 17(7), 893–911

- Rowlands, H. (2003). Six sigma: a new philosophy or repacking of old ideas? Engineering Management, April, 18–21

ELEKTRONSKI VIRI:

- http://inform.6-sigma.info OSTALI VIRI:

- Interno gradivo Hella Saturnus Slovenija d.o.o.



8 KAZALO SLIK Slika 1: Hella v svetu (Interno gradivo HSS, 2005) Slika 2: Slika procesov HSS (Interno gradivo HSS, 2005) Slika 3: Slika procesa Rezultati, analize in izboljšave (Interno gradivo HSS, 2005) Slika 4: Princip Six sigma (http://inform.6- sigma.info, 17.9.2009) Slika 5: DMAIC osnovna struktura Six Sigma projektov (http://inform.6- sigma.info, 24.6.2009) Slika 6: Normalna porazdelitev (Interno gradivo HSS, 2005) Slika 7: Premik srednje vrednosti procesa za +/- 1,5 sigma (http://inform.6- sigma.info, 22.7.2009) Slika 8:Sestava projektnega tima (http://inform.6-sigma.info,17.9.2009) Slika 9: Faze metodologije DMAIC (Interno gradivo HSS, 2007) Slika 10: Žaromet Nissan Qashqai desni Slika 11: Polizdelek zaslonka Nissan Qashqai leva Slika 12: Prikaz postopka izdelave in vgranje zaslonke v žaromet Slika 13: Prikaz dekorativnih con glede na Hella normo (Interno gradivo HSS, 2008) Slika 14: Prikaz analize izmeta žarometov v pareto diagramu za obdobje november in december 2008 Slika 15: Projektni obrazec Slika 16: Proces izdelave Slika 17 :Kano model Slika 18: SIPOC orodje Slika 19: Proces izdelave zaslonke Slika 20: Prikaz izmeta zaslonke v vseh fazah izdelave v mesecu novembru 2008 Slika 21: Prikaz izmeta zaslonke v vseh fazah izdelave v mesecu decembru 2008 Slika 22: Vzroki napak za napako »žarki« Slika 23: Vzroki napak za napako »rumena zaslonka« Slika 24: Vzroki napak za napako »opraskana zaslonka + prstni odtis« Slika 25: Matrika C&E Slika 26: Prve hipoteze Slika 27: Prikaz merilnih mest na posameznih fazah procesa Slika 28: Plan meritev Slika 29: MSA analiza usposobljenosti Slika 30: Prikaz analize v MINITAB-u Slika 31: Prikaz najpogostejših napak po količini dne 2.4.2009 Slika 32: Prikaz najpogostejših napak po količini dne 6.4.2009 Slika 33: Prikaz najpogostejših napak po količini dne 8.4.2009 Slika 34: Prikaz vzroka izmeta po lokaciji Slika 35: Prikaz meritev pred montažo v žaromet Slika 36: Lista odprtih točK Slika 37: Pareto diagram po vrstah napak dne 21.5.2009 Slika 38: Analiza izmeta po dnevih Slika 39: Trend padanja izmeta zaslonke Slika 40: Trend izmeta od 3. tedna do 35. tedna 2009 Slika 41: Trend internih stroškov zaradi izmeta (žaromet,zaslonka)



9 KAZALO TABEL Tabela 1: Centralizirana porazdelitev med Six Sigma omejitvami (Interno gradivo HSS, 2005) Tabela 2: Premik distribucije za +/- 1,5 sigma (http://inform.6-sigma.info, 22.7.2009) Tabela 3: Prikaz analize spremljanja procesa dne 21.5.2009 10 KAZALO KRATIC HSS: Hella Saturnus Slovenija d.o.o. PDCA: planiraj-izvedi-preveri-ukrepaj (Plan-Do-Check-Act) IATP: International Automotive Task Force JAMA: Japan Automobile Manufacturers Association DMAIC: definiraj-meri-analiziraj-zboljšaj-nadzoruj (Define-Measure-Analyze- Improve-Control) ppm: napak na milijon (parts per million) TQM: Total quality management VOC: glas kupca (voice of costumer) SIPOC: dobavitelj-vhod-proces-izhod-kupec (Supplier, Input, Process, Output, Costumer) USL: zgornja tolerančna meja vzorca LSL: spodnja tolerančna meja vzorca σ: standardni odmik procesa (sigma) µ: povprečje procesa LOP: lista odprtih točk (List of open points)

Documents

Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus ... · DMAIC (Define-Measure-Analyse-Improve-Control) for solving complex problems and process improvements. Six sigma methodology