Upload
marko-trajkovic
View
48
Download
0
Embed Size (px)
DESCRIPTION
Predavanje
Citation preview
Ekonomija u industriji
Prof. dr Peđa Milosavljević
Novembar 2012.
2
Menadžment - definicija
www.wikipedia.org
http://en.wikipedia.org/wiki/Management
Menadžment uključuje planiranje, organizovanje, snabdevanje resursima, vođenje ili usmeravanje i kontrolisanje organizacije (grupa od jednog čoveka ili više ljudi ili entiteta) ili napor sa svrhom izvršenja planiranog rezultata. Snabedvanje resursima obuhvata pozicioniranje i manipulisanje ljudskim resursima, finansijskim resursima, tehnološkim resursima i prirodnim resursima.
Menadžment može takođe da se odnosi na osobu ili ljude koji donose odluku(e) za upravljanje.
3
SPC
KAIZEN
TQM
TPM
PROBLEM SOLVING
Six Sigma-DMAIC
DFSS
DOE
BUSINESS PROCESS MANAGEMENT
LEAN ENTERPRISE
TEAM BUILDING
QFD
FMECA
STRATEGY
ECONOMETRICS
BUSINESS RESULTS
DF(X)
RCM
5S
Zero Defect
CQI
PDCA7 QCT
VE
CONCURRENT ENGINEERING
ROBUST PROCESS DESIGN
BUSINESS INTELLIGENCE
Istorijski razvoj menadžmenta
4
Filozofija kvaliteta i strategije menadžmenta
W. Edwards Deming
Završio inženjering i fiziku 1920-te, završio doktorat 1928.
Sreo Walter Shewhart u Western Electric
Duga karijera u državnoj statistici, USDA, birou za popis stanovništva
Za vreme drugog svetskog rata radio je sa kompanijama koje su bile ugovarači sa ministarstvom odbrane US, šireći primenu statističkih metoda
Poslat u Japan posle drugog svetskog rata da radi na popisu stanovništva
5
Usaglašenost sa specifikacijama
Zašto je proizvod koji je samo malo izvan specifikacija loš u odnosu na proizvod koji je samo malo unutar specifikacija?
klasično: da/ne
DSG GSG DSG GSG
moderno: Taguchi funkcija gubitka
6
Poboljšanje procesa
Nominalan
Smanjen opšti uzrok varijacije
Poboljšan proces
Prisutan specijalni uzrok
Proces izvan kontrole - nepredvidljiv
Eliminisan specijalni uzrok
Proces pod kontrolom - predvidljiv
Onda poboljšati nominalnuvrednost
7
DMAIC proces
D
Define
MMeasure
AAnalyze
I
Improve
C
Control
Definisati priliku iz perspektive biznisa i kupca
Razumeti proces i njegove performanse
Tragati za ključnim faktorima (kritično X’s) koji imaju najveći uticaj na performanse procesa i odrediti koren uzroka
Razviti rešenja za poboljšanje kritičnih X’s
Iimplementirati rešenje i planove kontrole
•Prečišćen čarter za projekat•Karta toka vrednosti•SIPOC karta•Glas kupca•RACI karte
KORIŠĆENI ALATI
•Operacione definicije•Planovi sakupljanja podataka•MSA ili Gage R&R•Kontrolne karte•Pareto dijagram•Histogram
•Uzrok & posledica•Ishikawa•Brainstorming•Osnovni statistički alati•Testiranje hipoteza•FMEA•Regresija•ANOVA
•Linija uravnoteženja•Benchmarking•Identifikacija ograničenja•Matrica izbora rešenja•Pilot i simulacija
•Kontrolne karte•SOP’s•Planiranje komunikacije•Dokazivanje greške•Ponavljanje projekta
8
DMAIC oglasna tabla
Suppliers Inputs Process Customers Requirements
Swagelok Users
Help Desk
On-Site Team
XGS Parts Vendor
XGS Purchasing
Management Teams
Service 800
VSI/D1
Step 1: User
request service via XGS Help
Desk.
Outputs
Step 2: XGS Help
Desk accepts call and either
resolves and closes ticket or
forward to On-Site Team or 3rdparty vendor.
Step 3: On-
Site team troubleshoots
and closes call or transfers to
internal Swagelok
techs or orders parts
Step 4: Parts
received in call is finished or
inventory replenished
See Below Functional equipment
Customer Sat
Reporting
Closed PH Ticket
Completed ASTA WO
Replenished part
Installed/repaired device
Productive users
Completed IMAC
Users
Help Desk
On-Site Team
Swagelok IT
Dispatch (Cinn
Admin)
Third party cable
Swagelok network
Help Desk
On-Site TeEam
Technology Access
Technology (E-Mail,
Power Help, ASTEA,
Phones)
XGS Admin
XGS portal
Nextel/Pager
Step 5: Power
Help Ticket is updated and
closed out.
User Info
Non functioning
equipment
Knowledge of Help Desk
Knowledge of On-site
E-Mail Request
ASTEA Work Order
Email requests
Powerhelp call forms
Replacement Parts
MRB
Process documentation
IMAC requests
Accurate user info
Ticket Arrives inQueue
Ticket Accepted(2 min – 2 Hrs
Depending on techtraveling in
meetings etc)
Contact User(5 - 20 min may vary
due to attempt to fix viaphone)
Is user available?(50 % of Time user
is available)
NO
Swagelok Trouble Ticket Process
Get details fromuser and
determine if call isin correct queue
YES
Leave user voiceor e-mail
(1 – 5 min)
Put Call inappropriate callstatus to stop
clock
Is call in correctqueue?
(Correct queue 95%of the time)
Put call in correctqueue
End of DSProcess
(1 – 5 min)
NO
YES
Is call resolveableover the phone?
5-20 minYES
Set tentative ETAwith user.
NO
Update Ticket &move to
appropriate status(5 – 15 min)
Arrive On-Site(5 – 60 min)
Is user available.User available 70%
of time
Can work still beperformed without user
being present?(Work can be performed
90% of Time)
NO
Leave Voice or e-mail and note.
(Work can still beperformed 95% of
the Time)
NO
Update Ticket &move to
appropriate status(5 – 15 min)
PerformTroubleshooting
YES
YESProblem Types
HardwareApplicationOSProfileGroupwarePlanningProjectLANWANManufacturing
Tech may have to call userback more than once20-25 % of the time
Repair Device
Update & ClosePower Help Ticket
DefineDefine
Brainstorm!!!
VOC/VOBanaliza
Mapiranje procesa
Ishikawa diagram
Others
TERMINA
TION
CREATE
MODIFY
68118665937 3.8 6.637.252.4
100.0 96.2 89.6 52.4
1800
1600
1400
1200
1000
800
600
400
200
0
100
80
60
40
20
0
Defect
CountPercent
Cum %
REQUEST
Pe
rce
nt
Cou
nt
Pareto Chart for Sub Type
AnalyzeAnalyze
Kreativna radionica za rešenja
ImproveImprove
Implementirati rešenja
MeasureMeasure
ControlControl
SIPOC
Određivanje prioriteta
FAILURE MODES & EFFECTS ANALYSIS WORKSHEETProcess/Product:Hotel Check-in FMEA Date (Original):07/10/2000Black Belt: StudentFMEA PROCESS ACTION RESULTS
Item/ Process Step
Potential Failure Mode
Potential Effect(s) of Failure
Seve
rity
Potential Cause(s) of Failure
Occ
urre
nce
Current Controls
Det
ecti
onR
PN
Recommended Actions
Responsibility and Target Date CompletionAction Taken
Seve
rity
Occ
urre
nce
Det
ecti
on
RP
N1 - Greet GuestGuest not greetedGuest has poor 1st
impression of hotel4 Lack of training1
Train all lobby staff on greeting guests
3 12
Have information supervisor monitor
and note exceptions
Check in / out / info supervisor - Ongoing
0
1 - Greet GuestGuest not greeted in friendly manner
Guest has poor 1st impression of hotel
5Lack of training,
staff confusion or stress
3
Train all lobby staff on greeting
guests, simpler queue
3 45
Have information supervisor monitor
and note exceptions with
immediate feedback
Check in / out / info supervisor - Ongoing
0
2 - Take Guest Information
Clerk has difficulty in understanding
guest
Much of the information may have to be repeated
- extending wait time6 Lack of training in
what to ask for4 3 72
Train staff to ask for payment card or
license up front
Lobby and Training managers - 9/15/00
0
2 - Take Guest Information
Guest information not accurate in
system
Extended wait time - building queue6
Reservation info entered improperly, guest/agent gave wrong info, guest
changed preference
3
Repeat back res. info. to guest/agent while on line
2 36
Train staff to apologize for error.
Have system compile all check in
changes and develop scorecard for reservations. Pareto for most common causes
Lobby and reservations managers - 10/1/00 for scorecard with ongoing
monitoring
0
3 - Verify Guest Credit
Guest wants to change pmt method
Extended wait time - building queue6
Reservation info entered improperly, guest/agent gave wrong info, guest
changed preference
3Process check
in with new card
1 18
Train staff to apologize if an error. Review reservation
scorecard. Have
Lobby and reservations managers - 10/1/00 for scorecard with ongoing
monitoring
0
3 - Verify Guest Credit
Credit system down / slow
Extended wait time - building queue6
Credit card service is down, slow line
throughput2
Installed dedicated
LAN lines and have
reservations place a "hold" on credit card
1 12
Instruct staff to authorize check-in if a hold is in place
and run credit when not busy. Have guest sign check in as usual
Lobby and Training managers - 9/15/00 0
FMEA
Imp
ort
ance
Potential Solutions
Dep
ot
So
luti
on
Incr
ease
Dis
tan
ce
Rel
oca
te T
ech
s
Tec
h R
evie
w P
roce
ss
Tem
p t
o P
erm
New
Hir
es
Sen
d J
CI
Cal
ls t
o X
GS
All
3rd
Par
ty S
olu
tio
n
Red
irec
t lo
w v
olu
me
area
s
to 3
rd P
arty
Co
nso
lid
ate
Res
ou
rces
Acq
uir
e 3r
d P
arty
Ven
do
r
Concept #
So
luti
on
Cri
teri
a
Reduce Cost
Reduce 3rd Party Usage
Meet SLAs
+ (plus) Pugh Sums
- (minus) Pugh Sums
Concept Rating (+'s and -'s)
Concept Rating (weighted by Importance)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 1 0 0 0 0 0 0 0 0
T g g i j j g i i g
i j j k j j g g k i
g U j j K k j j k i
9.0
3.0
9.0
1 -1 0 0 0 0 0 0 0 0
-27.
0
-105
.0
-69.
0
87.0
12.0
3.0
-99.
0
63.0
69.0
27.0
ITS 3rd Party Solution Pugh Matrix
Pugh Matrix
korena uzroka -Pareto
9
Nivo 1
Proces A Proces B Proces C Proces D Proces E
Mng A Mng B Mng C Mg D Mng E
Kratak pregled
Menadžer 1 Menadžer 2
Senior menadžment
poseduje
Kratak preglede
Karta ključnog procesa
Procesi podrške
Karta ključnog procesa
Značajni procesi
3020100
0.3
0.2
0.1
0.0
Sample Number
Pro
por
tion
P Chart for Rate by Group
1
11
P=0.02491UCL=0.03969
LCL=0.01012
1 2 3
15105Subgroup 0
40
35
30
Sam
ple
Mea
n
Mean=34.43
UCL=38.14
LCL=30.72
7
6
5
4
3
2
1
0
Sam
ple
StD
ev 1
S=2.601
UCL=5.433
LCL=0
Xbar/S Chart for Cycle Time
Nivo 2
Nivo 3
Srednji menadžment
poseduje
Vlasnik procesa
i odgovorni radnici
• upravlja & nadgleda njihovo funkcionisanje• prati & nadgleda proces i indikatore rezultata• obezbedi predvidljivost i stabilnost procesa• identifikuje potencijal za poboljšanje• poboljša proces
• Vlasnik procesa koristi menadžment procesom da:
Menadžment & poboljšanje procesa
10
6 obuka
Senior izvršnidirektori
Šampioni /Vlasnici procesa
Black-Belt
Green Belt
Zaposleni(Yellow-Belt)
Six Sigma pregled za direktore2/3 dana
Obezbediti liderstvo
Obuka šampiona - I
2 dana
Obuka šampiona –II
3 dana
Menadžment procesom & Šampion na projektu
Nedelja 2
Nedelja 3
Nedelja 4
Veštine obuke /
olakšanja
Rad na projektu
Master Black-Belt-Kao trener-Trenirati timove-Olakšati poboljšanje na projektima
2 nedelje Green-Belt obuka
- Deo timova na projektu
- Ponekad vodi timove
1 / 2 dana osnovna obuka za Six-Sigma
- Opšta kontrola & poboljšanje procesa
- Član tima na projektu
Black-Belt
Rad na projektu
Pozicija u Six Sigma organizaciji Tipična obuka Očekivana uloga
Svrha obuke
+
(Ukupno 5 dana)
Nedelja 1
11
Ružna istina
< 5% < 5% vremena vremena dodaje vrednostdodaje vrednost
> 95% > 95% vremena ne vremena ne dodaje vrednostdodaje vrednost
RASIPANJERASIPANJE!!
Tipični nalazi analize procesaTipični nalazi analize procesa
? ? Tradicionalan fokus poboljšanjaTradicionalan fokus poboljšanja
? ? Najviše postojećih podataka u sistemuNajviše postojećih podataka u sistemu
Lean Lean poboljšanja nisupoboljšanja nisu//jesu jevtinajesu jevtina po prirodipo prirodi!!
12
COPQ (Cost of Poor Quality) – TSK - trošak slabog kvaliteta
- Izgubljene prilike
- Skrivena fabrika
- Više postavljanja- Ubrzanje trošenja- Izgubljene prodaje- Kasna isporuka- Izgubljena lojalnost kupca- Višak zaliha- Duga vremena ciklusa- Skupe inženjerske promene
Prosek COPQ je približno 15% prodaje
Skriveni troškovi:- Neopipljivi- Teški za merenje
Tradicionalni troškovi kvaliteta:- opipljivi- laki za merenje
- Inspekcija- Garancija- Otpad- Dorada- Odbijanja
13
Lean – Strategija zasnovana na sabijanju vremena od prijema porudžbine do isporuke
Ukupno vreme
Dodavanje vrednosti
Rasipanje
Strategijski fokus na ekonomično pravljenje drastičnih smanjenja u vremenu od prijema porudžbine do isporuke radi boljeg služenja kupca. Misliti da nema troška/nizak trošak.
14
Korišćenje velike brzine proticanja znanja kao konkurentsko oružje
Tradicionalno:Informacije koje vijugaju kao reka sa mnogo stajaćih bara i vodopada
Lean:Informacioni cevovod sa brzo tekućom vodom
15
Naš fokus danasNaš fokus danas
Kaizen Lean Six SigmaKaizen Lean Six Sigma
DMAICDMAIC Six Sigma
Forms of Muda
Forms of Muda
Poka Yoke
TQM
Continuous Flow
TaktTakt
JidokaSyste
ms
Thinking
ISO 9000
Just in Time
KaizenKaizen
Control PanelsQFD
Process
Capability
CellularManufacturing
FMEA
Variation
Lean
Pull
PDSAPDSA
5 S’s
NSPS
Control
Chart
DFSS
SIPOC
Kanban
Value Stream
Five Whys
Kontinualno poboljšanje procesa – ne samo jedan alat ili koncept
DPMO
Andon
CPK
Value Stream Map
16
Menadžment obezbeđuje Efektivnost + Efikasnost
IMSVoC
6
Lean
Kultura
EfikasnostEfektivnost
Zahtevi
17
Proboj i kontinualno poboljšanje
1 2 3 4 5
Breakthrough Strategy
Vreme (godine)
} kontinualno poboljšanje 10%
Six Sigma proboj - 70% poboljšanje
18
Atributi budućih inženjera
Komunikacija Timski rad, multi disciplinarni timovi Liderstvo Etičan Profesionalan Agilnost, elastičnost, fleksibilnost,
sposoban za promene Doživotno učenje
19
Teme koje se pojavljuju
Etičko ponašanje Lean Enterprise – Ravno preduzeće Menadžment /merenje performanse Six Sigma / Design for Six Sigma Izgradnja tima Statističke metode za entitete zasnovane na usluzi
i transakcijama Preduzeće / sistemi usluga Menadžment znanjem Objekt-orijentisana simulacija Menadžment resursima preduzeća Ljudski-integrisani sistemi / upotrebljivi
20
Podela odgovornosti u kompaniji
Kaizen poziva na kontinualni napor svakog u organizaciji.
Top menadžment
Srednji menadžment
Supervizori
Rdnici
Inovacija
Održavanje
21
KRAJKRAJ