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VALORES | 17Tendencias en economía y management para la creación de valor
KPMG EN ESPAÑA | JULIO 2015
A FONDO
El mundo en transformaciónDIMENSIÓN GLOBAL
La regulación financiera internacional sigue cambiandoENTREVISTA
Pablo Vázquez, presidente de Renfe
PERFIL
Antonio Catalán, presidente de AC HotelsVALORES KPMG
Helena Revoredo, presidenta de Prosegur
ENTREVISTA | PABLO VÁZQUEZ página 22
PERFIL | ANTONIO CATALÁN página 40
PROTAGONISTAS
A FONDO | EL MUNDO EN TRANSFORMACIÓN página 10
DIMENSIÓN GLOBAL | LA REGULACIÓN FINANCIERA INTERNACIONAL SIGUE CAMBIANDO página 28
PANORAMA | LA NUEVA ERA DE LA LOGÍSTICA página 34
A DEBATE | ¿3+2 O 4+1? LAS CLAVES DE LA NUEVA REFORMA UNIVERSITARIA página 44
MANAGEMENT | EL BUEN CONSEJO DE LA DIVERSIDAD página 52
REPORTAJES
INTRO página 4
VALORES KPMG | HELENA REVOREDO página 58
TECNOLOGÍA | INTELIGENCIA, TAMBIÉN EN REDES SOCIALES página 64
+
OPINIÓN página 74
BIBLIOTECA página 78
AGENDA página 82
PÁGINAS AZULES
En portadaEn la instalación Planos-Pipas, el artista brasileño Marcelo Jácome juega con el papel como material escultórico sin perder el dinamismo de la línea de un dibujo. Las piezas que componen la instalación (fragmentos de papel de brillantes colores enmarcados con bambú y colgados con hilo de algodón) transmiten la idea de una bandada de pájaros exóticos volando en una semicaótica armonía.© Marcelo Jácome, Planos-Pipas, Saatchi Gallery, Londres, 2013.
EL CAMBIO CONSTANTE DE LA REALIDAD GLOBAL
El contexto económico global se encuentra inmerso en una profunda transformación. La globalización, la digitalización o los grandes cambios geopolíticos siguen marcando una agenda cambiante que las empresas necesitan desentrañar sin dejar de lado ninguna variable. Por eso, en el reportaje de portada de Valores 17, hemos querido hacer un breve repaso de las tendencias económicas y geoestratégicas que están definiendo el rumbo de las principales economías del mundo. Para ello, contamos con la visión de los delegados de la Agencia EFE en algunas corresponsalías de países relevantes en todos los continentes, desde una Europa que consolida su recuperación hasta el crecimiento desigual de las grandes potencias asiáticas o latinoamericanas.
Siguiendo el hilo del cambio, en otros reportajes reflexionamos sobre diferentes aspectos de la transformación regulatoria a la que se enfrentan empresas y directivos. Por un lado, los responsables de Sector Financiero de KPMG en Estados Unidos, Scott Marcello, y en España, Francisco Uría hablan en Dimensión Global sobre la evolución de la regulación financiera a nivel internacional. Por otro, centramos nuestra atención en el gobierno corporativo, concretamente en una de las recomendaciones que incorpora el recientemente publicado Código de Buen Gobierno de las Sociedades Cotizadas, la de incrementar la presencia de mujeres en consejos de administración hasta el 30% en 2020.
En cuanto a las entrevistas, en este número hemos tenido el enorme placer de conversar con Pablo Vázquez, presidente de Renfe, que nos traslada su visión sobre el presente y el futuro de la empresa ferroviaria; asimismo, Antonio Catalán, presidente de AC Hotels, repasa su trayectoria y los planes de futuro de la cadena hotelera comprada por Marriott. En Valores KPMG, Helena Revoredo, presidenta de Prosegur, comparte con nosotros su valiosa perspectiva sobre el compromiso social y la gestión corporativa responsable. En cuanto a la mesa de debate, en esta ocasión, hemos reunido a los rectores de las principales universidades privadas de España para intercambiar puntos de vista sobre la reforma universitaria.
Como en cada ocasión, profundizamos también en la nueva realidad que se deriva de la revolución digital. En este sentido, hablamos de innovación en el sector de la logística, uno de los más estimulados por el incremento del comercio electrónico. Asimismo, tratamos el tema de la cibertinteligencia, especialmente en lo relativo a cómo las empresas pueden extraer valor y controlar riesgos a partir de una adecuada monitorización del universo de información que albergan las redes sociales.
Espero que disfruten de la lectura de Valores 17 y que sus contenidos les aporten información de valor e interés para la toma de decisiones.
JOHN M. SCOTTPresidente de KPMG en España
VALORESPublicación semestral de KPMG en España EditaKPMG en EspañaEdificio Torre EuropaPaseo de la Castellana, 95 28046 MadridTel. (+34) 914 563 400Fax (+34) 915 550 [email protected]
Presidente del Consejo EditorialJohn M. Scott Consejo EditorialMaría José AguilóHilario AlbarracínPablo BernadRoberto BodegasJuan José CanoAntonio Cuevas Ignacio FausFernando García FerrerBorja GuineaManuel Martín BarbónFrancisco Martín López-QuesadaMarc MartinezGuillermo PadillaCándido Pérez SerranoJorge Riopérez Enrique Rodríguez PerezaguaFernando SerrateFrancisco Uría
José Carlos Díez John Müller
EditoraSara Mirete
CoordinadoraMarta Fernández Mur
Dirección de arte, realización y diseñoErretresPlaza de España 11 28008 Madridwww.erretres.com ImprimeArtes Gráficas Palermo, S.L.
Depósito legal: M-9.252-2011
INTRO
JULIO 2015VALORES 17 0706
UN SIGLO DE NEÓN
Desde que el físico francés Georges Claude patentase en 1915 la lámpara de neón, esta se ha convertido en una herramienta publicitaria esencial. Pocos años atrás, Claude había descubierto que al aplicar descargas eléctricas dentro de un tubo que contuviera gases nobles se producía luz, una luz de color naranja-rojizo que ha iluminado los enclaves más emblemáticos de las principales ciudades del mundo. Desde la icónica Times Square en Nueva York hasta Shibuya en Tokio, pasando por el espectáculo de luces de Picadilly Circus en Londres o la propia Gran Vía madrileña. No obstante, al neón le ha surgido un competidor, el led, con menor coste e impacto ambiental, y una vida útil más duradera. Grandes marcas se han sumado a la tecnología led para anunciarse, sustituyendo sus carteles de neón por paneles de luces led. ¿Seguirá cumpliendo años el neón o le sucederá definitivamente el led?
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¿PREPARADOS PARA EL PLAN BEPS?
Los responsables de gestión y planificación fiscal de las grandes empresas globales se enfrentan a un escenario de transformación regulatoria sin precedentes. En diciembre de 2015, la OCDE publicará previsiblemente una guía con pautas concretas sobre los 15 puntos que contempla el plan BEPS (inciativa impulsada para combatir prácticas fiscales de erosión y la deslocalización de beneficios por parte de las multinacionales) y crear un entorno fiscal coherente, homogéneo y sin lagunas. La mayor parte de los estados de la OCDE y del G-20 están colaborando en el desarrollo de este proyecto y planean fomentar reformas fiscales a partir de las recomendaciones que emita la organización. ¿Cómo están afrontando los responsables de la gestión fiscal los cambios procedentes del plan de acción de la OCDE? Aproximadamente uno de cada cinco directivos encuestados por KPMG para un informe global sobre BEPS ha señalado estar revisando su planificación fiscal y sus operaciones, la misma proporción que afirma haber encontrado información potencialmente preocupante al revisar datos fiscales públicos de su compañía.
INTRO
VALORES 17
450 AÑOS DEL ORIGEN DE ESTADOS UNIDOS
En agosto de 2015, San Agustín (Florida), el primer asentamiento europeo de Estados Unidos –y la considerada como ciudad más antigua del actual país–, cumplirá 450 años. El explorador y almirante español Pedro Menéndez de Avilés la fundó en 1565 como enclave militar, 42 años antes de que los colonos británicos se estableciesen en Jamestown (Virginia) de forma permanente. Posteriormente, continuó su desarrollo convirtiéndose en la ciudad que albergaría el primer puerto, el primer hospital o la primera taberna. En estos cuatro siglos San Agustín ha sido testigo de la apasionante historia social, política y económica a lo largo de la que se ha construido la gran potencia mundial que hoy es Estados Unidos. En la actualidad, la ciudad cuenta con alrededor de 13.000 habitantes y es un destino turístico habitual por la herencia cultural y arquitectónica de estilo colonial español.
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JULIO 2015 0908
INTRO
JULIO 2015VALORES 17 011010
LA ONU PREPARA NUEVA AGENDA DEL DESARROLLO
En 2015 finalizará el plazo fijado en el año 2000 por los 189 países miembros de las Naciones Unidas para cumplir los Objetivos de Desarrollo del Milenio, ocho propósitos referentes a la erradicación de la pobreza, la educación primaria universal, la igualdad entre géneros, la mortalidad infantil y materna, el avance del VIH/sida y el medio ambiente, que han servido como marco común de acción y cooperación mundial para el desarrollo en los últimos 15 años. La ONU ha estado trabajando ya en un nuevo conjunto de objetivos que den continuidad al proyecto más allá de 2015, cuyos detalles se acordarán en la Cumbre de Jefes de Estado prevista para septiembre en Nueva York. El secretario general de la ONU, Ban Ki-Moon, ha señalado ya que la financiación será fundamental para la creación de una ambiciosa agenda de desarrollo post 2015 ante organismos como el FMI y ha insistido en que este será un año clave para la acción global a favor de las personas y el planeta.
A FONDO
EL MUNDO EN TRANSFORMACIÓN
La economía mundial vive un momento de rápida transformación. Los gobiernos, las empresas y los reguladores necesitan descifrar el alcance de los cambios y anticipar el impacto de las múltiples tendencias que marcan el ritmo de desarrollo de cada país o región. En este reportaje, hemos reunido a los delegados de la Agencia EFE en algunos de los principales enclaves del mundo para desgranar brevemente cuál es el panorama económico y geopolítico del mercado global.
TEXTO SARA MIRETE
13JULIO 2015VALORES 17 12
15JULIO 2015
Comprender un mundo global y cambiante requiere un análisis integral de las distintas realidades económicas, sociales y políticas que conviven en permanente influencia. John Scott, presidente de KPMG en España y vicepresidente mundial de la firma, señala que la complejidad, el cambio y la incertidumbre son las claves de la nueva realidad económica definida, sobre todo, a partir de la globalización que ha cristalizado a lo largo de los últimos 30 años y de la revolución tecnológica. “La realidad económica ya no puede entenderse de forma dual. No hay mundo desarrollado y mundo en desarrollo; ni siquiera es fácilmente clasificable el concepto emergente o maduro”, señala. “En el nuevo mercado global hay que tener en cuenta el potencial de todas las economías y entender que los riesgos son transfronterizos”.
LA MISMA CRISIS, DIFERENTES RESPUESTAS
La gran crisis financiera que arrancó con la caída de Lehman Brothers en Wall Street alcanzó a la práctica totalidad del mundo. Algunas regiones como Europa se vieron más duramente golpeadas por el enlace del terremoto financiero con una crisis económica general arraigada en diferentes desequilibrios estructurales. Ocho años después, la recuperación en Europa se consolida frágilmente. Tras años de duras políticas de ajuste fiscal e indicadores macroeconómicos desalentadores, las claves del entorno empiezan a favorecer al viejo continente: el precio del petróleo en mínimos históricos, un tipo de cambio favorable a la competitividad exterior que, según
las previsiones de BBVA, podrá cerrar el año en 1,02 dólares por euro, y políticas expansivas por parte del Banco Central Europeo que, según ha anunciado su presidente, Mario Draghi, se mantendrán al menos un año más. La Comisión Europea actualmente prevé que el PIB real aumente en 2015 un 1,8% en la UE y un 1,5% en la zona del euro, 0,1 y 0,2 puntos porcentuales por encima de lo previsto hace tres meses, respectivamente. Para 2016, el crecimiento será del 2,1% en la UE y del 1,9% en la zona del euro. No obstante, los desafíos no resueltos oscilan todavía sobre las cabezas del Eurogrupo, especialmente las negociaciones con el gobierno griego para llegar a un acuerdo que asegure su permanencia en el euro y los posibles efectos de la crisis de Rusia y Ucrania. A cierre de este número de Valores la situación de Grecia es incierta. El eurogrupo ha decidido no prorrogar el programa de rescate mientras el Gobierno griego ha convocado un referéndum para decidir la aceptación o no de las condiciones impuestas por Europa para permanecer en el euro.
En este contexto, España está creciendo por encima de la media europea, especialmente gracias al repunte del consumo interno. Las previsiones de la Comisión Europea cifran el avance del PIB en un 2,8% en 2015 y un 2,6% en 2016. La tasa de desempleo sigue siendo el gran escollo a vencer. La OCDE, que recientemente ha duplicado su previsión de crecimiento para España en 2015 hasta el 2,9% –coincidente con la cifra del Gobierno español– vaticina que esta mejora permitirá reducir la tasa de paro hasta el 22,3% este año y el 20,3% el próximo. Los factores de incertidumbre son los mismos que asumen el resto de socios del euro más aquellos inherentes a un año electoral.
Estados Unidos, por su parte, afronta una leve desaceleración que probablemente esté retrasando la
A FONDO
Imagen de aperturaLa obra de Marcelo Jácome se caracteriza por el estudio de las formas geométricas y la relación entre línea y curva, materia y vacío, dentro y fuera, público y privado, sólido y etéreo… Los vibrantes colores de sus instalaciones remiten a los festivales de su Río de Janeiro natal, en los que se mezclan las tradiciones indígenas y las católicas.
La desaceleración económica no ha frenado la inversión extranjera en China, pero sí la está transformando de forma muy rápida, en un proceso que además se va a intensificar debido a importantes cambios legales muy recientes o en camino.
De hecho, aunque el crecimiento del PIB se está reduciendo a sus menores niveles en seis años (aun así, un muy sano 7% interanual en el primer trimestre del año), la inversión directa del exterior aumentó un 11,3% interanual en el mismo periodo.
Pero las empresas extranjeras están teniendo que adaptarse de forma acelerada a una nueva situación, ya que las oportunidades que ofrece el país son muy diferentes de las de hace 10 o 15 años.
La principal consecuencia es que las firmas que habían apostado por China como país de mano de obra barata y bajos costes operativos para la exportación de sus productos han visto que la estructura de costes ha cambiado radicalmente y se tienen que replantear su estrategia.
En este sentido, muchas compañías, entre ellas algunas españolas, han cerrado sus plantas en China para trasladarse a países más baratos, como Vietnam o Bangladesh, o más cercanos a sus mercados finales.
En cambio, el gigante asiático sigue ofreciendo muchas oportunidades a quienes buscan su enorme mercado, con una población ávida de productos que le permitan seguir incrementando su nivel de vida.
Las autoridades chinas han apostado por transformar la economía para que dependa menos de la industria pesada y la exportación para basarla más en el consumo interno y los servicios, además de que el sector manufacturero tenga mayor valor añadido gracias a un impulso a la tecnología y el diseño.
Por ello se están abriendo oportunidades en el sector servicios (que al haber estado muy cerrado hasta ahora ve cómo las empresas chinas son poco competitivas), pero también en la manufactura de productos relacionados con el consumo (automóvil o aeronáutica) y en finanzas y salud.
Además, todo el sector medioambiental va a vivir un fuerte desarrollo con la serie de medidas aprobadas o por venir destinadas a mejorar la depauperada calidad de las aguas y el aire.
En el marco legal también hay mucho movimiento: Pekín publicó recientemente un nuevo catálogo de sectores abiertos a la inversión extranjera, con nuevos pasos hacia la apertura. Y en las cuatro zonas de libre comercio del país se están abriendo de forma experimental algunos servicios, como leasing y agencias de viajes.
Además, el Gobierno ha elaborado un borrador de una nueva ley de inversiones extranjeras, que sustituirá a las tres normas actuales, y cuya aprobación no parece lejana.
Finalmente, China y la Unión Europea están negociando un tratado bilateral sobre inversiones, con el que Bruselas busca un acuerdo ambicioso que, entre otros elementos, abra el mercado chino a sectores hasta ahora cerrados.
China y la Unión Europea están negociando un tratado bilateral sobre inversiones
RAFAEL CAÑAS FERNÁNDEZ DELEGADO DE LA AGENCIA EFE PARA CHINA, EN PEKÍN
CHINA: EL GIGANTE ASIÁTICO DESACELERA PERO OFRECE NUEVAS OPORTUNIDADES
España está creciendo por encima de la media europea, especialmente gracias al repunte del consumo interno
VALORES 17 14
A FONDO
17JULIO 201516VALORES 17
JAVIER MARÍN CASCALES DELEGADO DE LA AGENCIA EFE PARA EL ÁFRICA SUBSAHARIANA, EN NAIROBI
ÁFRICA: CRECIMIENTO EN MEDIO DE GRANDES DEFICIENCIAS
África es un continente en plena expansión económica. La mayoría de sus países crecerá por encima del 4,5% durante los próximos cinco años, un valor significativamente superior al promedio de los países en desarrollo. En algunos casos, como el de Sudán del Sur, el incremento del PIB se disparará por encima del 20%, según los pronósticos del Fondo Monetario Internacional.
La demanda global de materias primas y recursos energéticos, la explosión turística y el desarrollo de grandes proyectos tecnológicos –como el pago de todas las compras y servicios a través del teléfono móvil, de cualquiera, hasta el más antiguo– figuran como principales causas de este auge. Algunos informes aluden también a una mayor estabilidad política y social, si bien muchos de los regímenes africanos son dictaduras encubiertas, maquilladas por procesos electorales testimoniales, y los dictados de un Gobierno totalitario nunca son sinónimo de estabilidad.
Dejando al margen la exigua calidad de algunas de sus democracias, los datos macroeconómicos, unidos al bajo coste de la mano de obra, dibujan un marco aparentemente atractivo para la inversión, aunque solo para las empresas de gran
capital. La realidad socioeconómica es inversa a unos parámetros que concentran el rédito en los gobernantes y sus círculos oligárquicos, con escasas concesiones al bienestar de la población y al desarrollo del país. Las deficiencias estructurales, que persisten pese a las enormes sumas de capital que ingresan algunos países, dificultan en extremo la aventura de la pequeña y mediana empresa, especialmente en el África Subsahariana.
El déficit más agudo son las infraestructuras de transporte y energía. Las carreteras son escasas y deficientes, al igual que las vías de ferrocarril, mientras que las rutas marítimas pueden ser extremadamente peligrosas y la opción aérea
resulta onerosa por falta de espacios comunes. El suministro eléctrico, además de caro, es notablemente irregular (en Nairobi, considerada la urbe más cosmopolita del este de África, hay una media de cinco cortes al día). Los gobiernos están tratando de solventar estas carencias con concesiones a experimentadas compañías extranjeras, especialmente chinas, pero el avance es lento y los resultados, por las peculiaridades de este continente, no serán inmediatos.
Contando con capacidad para asumir estas dificultades, aún queda lidiar con administraciones desatendidas y ancladas en el papel; unas cargas fiscales que pueden alcanzar el 70% del valor del producto, y la corrupción, el mayor de los problemas, presente en casi todos los estamentos de la sociedad.
África es un continente en plena expansión económica. La mayoría de sus países crecerá por encima del 4,5% durante los próximos cinco años
Las carreteras son escasas y deficientes, al igual que las vías de ferrocarril, mientras que las rutas marítimas pueden ser extremadamente peligrosas y la opción aérea resulta onerosa por falta de espacios comunes
La caída del precio de las materias primas, especialmente el petróleo, y la revalorización del dólar son algunos de los factores que amenazan a las economías latinoamericanas, que, embarcadas en una desaceleración, regresan a la realidad de asumir un nuevo ciclo y el final de su “década dorada”.
“Se terminó la fiesta”, asegura el analista mexicano Leo Zuckermann, quien augura “gran volatilidad y duros ajustes”. Esta situación no es ajena a la historia de América Latina, marcada por profundas crisis, seguidas de fuertes ajustes que anteceden a bonanzas vinculadas a los altos precios de las materias primas y siempre acompañadas de burbujas especulativas que terminan explotando en escándalos de corrupción.
Tras la “década perdida” de los años ochenta, Latinoamérica tuvo que reinventarse y ahora vuelve a las andadas: tiene que salir adelante tras haber logrado en los últimos años un crecimiento sobresaliente, que no aprovechó para dar un golpe definitivo a la pobreza y la desigualdad, el gran lastre de la región. Además, el boom de las clases medias se desvanece por un exceso de consumo.
El año 2015 es el de la desaceleración, con casos de contracción, como Venezuela y Argentina, a lo que se suma una caída del clima de negocios en América Latina a su peor nivel desde enero de 2009. Solo Brasil, la gran potencia regional, está entre el crecimiento cero y el decrecimiento económico.
En este contexto, Cuba se erige como una estrella para los inversores porque todo está por hacer. Nadie
se atreve a descalificar las reformas y mucho menos el acercamiento entre La Habana y Washington. Situación que, en palabras de la secretaria ejecutiva de la CEPAL, Alicia Bárcena, “no tiene comparación con nada”.
La Alianza del Pacífico (Chile, Colombia, México y Perú) es el otro faro para los inversores en medio de la tormenta, pues sus miembros, inmersos en el proceso de integración económica más realista que se haya dado en la región, siguen creciendo, aunque a menor ritmo.
El BBVA vaticina que en 2016 las economías de América Latina crecerán un 1,6% de promedio. El aumento del PIB del Mercosur (Argentina, Brasil, Bolivia, Chile, Paraguay, Uruguay y Venezuela) será cero, mientras que la Alianza del Pacífico salvará la región con un incremento cercano al 4%.
Latinoamérica ha sido y sigue siendo el destino preferido de las empresas españolas en sus procesos de internacionalización. México y Brasil alojan, de largo, el mayor número de compañías españolas, seguidos de Chile, Colombia y Argentina, mientras que en Perú y Panamá han crecido los negocios de forma considerable.
El gran fenómeno de los últimos años ha sido la llegada masiva de pymes, y va a continuar pese a la desaceleración. Será la Alianza del Pacífico donde los inversores seguirán poniendo su foco, por su desempeño económico y por la seguridad jurídica que ofrece.
Aun así vienen tiempos de vacas flacas y ese recorrido inversionista se ralentizará. Según datos oficiales, las empresas españolas invirtieron en 2013 en Latinoamérica 3.278 millones de euros frente a los 5.984 millones de 2012. No se espera, por ahora, que la curva retome el camino ascendente.
Cuba se erige como una estrella para los inversores porque todo está por hacer. Nadie se atreve a descalificar las reformas y mucho menos el acercamiento entre La Habana y Washington
ESTHER REBOLLO MARTÍN DELEGADA GENERAL DE LA AGENCIA EFE PARA COLOMBIA, EN BOGOTÁ
EN LATINOAMÉRICA 'SE ACABÓ LA FIESTA'. CUBA Y LA ALIANZA DEL PACÍFICO, EL FARO DE LOS INVERSORES
A FONDO
19JULIO 201518VALORES 17
HERNÁN MARTÍN ALONSO DELEGADO GENERAL DE LA AGENCIA EFE PARA LOS EE.UU., EN WASHINGTON
EE.UU.: UN PERIODO DE TRANSICIÓN
La recuperación de la economía estadounidense tras la fuerte recesión abierta en 2008 atraviesa una situación de titubeo, con señales mixtas en muchos sectores e indicadores que a veces parecen contradictorios y que no acaban de despejar el panorama.
Reflejo de esto es la cautela con la que el Comité de Mercado Abierto de la Reserva Federal (Fed) se está tomando el comienzo de la subida de los tipos de interés de referencia, que llevan desde el estallido de la crisis próximos al 0%, tras haber puesto fin hace más de medio año a su multimillonario programa de estímulo con la compra de bonos.
Si en principio se habló de abril y luego de junio, ahora el consenso entre los analistas se inclina a después del verano, y aún hay quien incluso aplaza hasta final de año el banderazo para el inicio del encarecimiento del dinero, un proceso que se aventura, no obstante, gradual y prudente, para no entorpecer la inversión.
El motivo principal es que con un crecimiento del PIB que pasó del 2,2% del último trimestre de 2014 a tan solo un 0,2% en el primero de este año, la recuperación no parece estar del todo consolidada, a pesar de que esa caída ha sido atribuida a condiciones estacionales.
Como factor principal de optimismo está la mejoría del desempleo, que durante la crisis llegó al techo del 10% y que ahora está en un 5,4%, con una creación mensual media de 225.000 puestos de trabajo en el último año. Pero la fortaleza del mercado laboral no se ha visto acompañada por un aumento paralelo de los ingresos, que han subido menos de un 0,3% anual en el último medio año.
Ello puede explicar la atonía de los gastos de los consumidores, que en los pasados seis meses han aumentado a un ritmo anual medio de tan solo un 1,5%, con lo que ello implica para un país en el que el consumo es el verdadero motor de la economía, responsable de dos tercios del PIB.
La situación coyuntural se ve condicionada, no obstante, por dos fenómenos quizá temporales, pero que resultan inusuales desde hace mucho: los bajos precios del petróleo y la fortaleza del dólar.
La bajada de los combustibles, unida a la contención de los costes laborales, ha permitido el abaratamiento de la producción, mientras que la fortaleza del dólar otorga un mayor retorno de las inversiones, y a los exportadores europeos les proporciona un momento único para desarrollarse en este enorme mercado desde una posición más competitiva y de ventaja.
Eso y la financiación barata, que dejará de serlo a medio plazo.
Entre las áreas que destacan como potenciales objetivos de inversión está especialmente la de las infraestructuras, debido al déficit de mantenimiento que ha sufrido el sector durante años.
El presidente Barack Obama ha presentado al Congreso un plan de inversión pública de 478.000 millones de dólares para los próximos seis años destinado a modernizar la infraestructura de carreteras, puentes, ferrocarriles y transporte urbano.
Entre las áreas que destacan como potenciales objetivos de inversión está especialmente la de las infraestructuras
La recuperación de la economía estadounidense tras la fuerte recesión abierta en 2008 atraviesa una situación de titubeo
La tenue luz que se veía al final del túnel de la crisis de 2008-2009 en la Unión Europea (UE) comienza a tener firmeza y a hacerse más sólida y visible en 2015, según los últimos datos macroeconómicos difundidos por la Comisión Europea a principios de mayo y que apuntan también a que esa mejora a corto plazo de las economías europeas beneficiará también a las inversiones.
El Ejecutivo comunitario apunta así a un alza del crecimiento de la economía de la zona del euro, que para este año será del 1,5% y del 1,9% en 2016, mientras que para el conjunto de los Veintiocho será del 1,8% y del 2,1%, respectivamente.
Este momento de impulso económico generalizado aunque desigual en la Unión –pues se mantienen aún grandes disparidades entre los socios– se debe a aspectos externos como la aguda caída de los precios del petróleo, que ahora ronda los 65 dólares por barril (frente a los 105 de junio de
2014) o la depreciación del euro frente al dólar estadounidense, así como a las políticas de reformas estructurales que cada socio ha realizado.
Esta situación repercute en los ingresos de los hogares y en consecuencia en reafirmar la confianza de los consumidores, que a su vez se refleja en la mejora de las ventas al por menor en la UE, recordó el Ejecutivo comunitario.
Esas mejoras deberían permitir también una recuperación del muy dispar mercado laboral europeo, con tasas de desempleo muy diversas, que van desde las más bajas de Alemania a las más elevadas de Grecia o España, por encima del 20%.
ELENA MORENO DELEGADA DE LA AGENCIA EFE PARA EL BENELUX Y LA UE, EN BRUSELAS
UE: LA LUZ DE LA INVERSIÓN AL FINAL DEL TÚNEL DE LA DEUDA
Las previsiones de la CE apuntan a que las inversiones crecerán este año el 1,7% en la eurozona
A FONDO
21JULIO 201520VALORES 17
Las menores incertidumbres económicas actuales deberían animar a los hogares y a las empresas a gastar e invertir más.
En lo que va de año las empresas europeas se benefician de unos precios de la energía más bajos, pero que todavía tienen que materializarse en un impulso de las inversiones.
Aumentar las inversiones es condición necesaria para recuperar la sostenibilidad económica, pues de otra manera esta dependería de factores puramente temporales o cíclicos, recuerda la CE.
Las inversiones han estado bajo mínimo en los últimos seis años debido a la demanda moderada, a la elevada incertidumbre económica y a otros factores como el desapalancamiento (reducción de deuda) empresarial o las persistentes restricciones presupuestarias en algunos de los países europeos, entre otros factores.
Según los datos de la CE, el crecimiento de las inversiones contribuirá a incrementar el PIB europeo el 0,5% este año y el 0,8% el próximo. En 2014 subieron el 0,9 en el sector
de la construcción de la UE, mientras que fueron planas las de bienes de equipos, aunque España, Portugal o Irlanda las aumentaron.
Las previsiones de la CE apuntan a que las inversiones crecerán este año el 1,7% en la eurozona y el 2,6% en el conjunto de la UE, para acelerar hasta el 4% y el 4,2%, respectivamente, en 2016.
Bélgica, Luxemburgo, Holanda, Suecia, Dinamarca, Alemania, Irlanda, Lituania o Polonia son algunos de los países para los que la CE prevé un aumento de su capacidad inversora interna, particularmente en el sector privado.
Bruselas espera que este impulso a las inversiones proceda también del Plan de Inversiones del presidente de la CE, Jean-Claude Juncker, con el que se busca movilizar 315.000 millones de euros en los próximos tres años destinados a inversiones estratégicas.
Su impacto, dicen los economistas de la CE, no se sentirá todavía en este año, y las economías de la UE habrán de esperar hasta 2016 y más allá para que los beneficios del plan Juncker empiecen a tomar forma.
Por el momento no hay información de cómo se distribuirán sectorial o geográficamente los fondos de ese multimillonario plan entre los diferentes socios, que ya han avanzado a Bruselas algunos proyectos.
Para que todo este horizonte de eventuales pinceladas positivas se consolide y no se quede en el cuento de la lechera, Bruselas reitera que se tienen que seguir aplicando reformas estructurales, reforzar la inversión y fomentar la disciplina fiscal.
Sin olvidar, por cierto, la espada de Damocles que representa la situación de las finanzas de Grecia y la posibilidad de que su eventual salida del euro tenga más consecuencias de las previstas para todas las economías europeas.
Según los datos de la CE, el crecimiento de las inversiones contribuirá a incrementar el PIB europeo el 0,5% este año y el 0,8% el próximo
anunciada retirada de estímulos por parte de la Reserva Federal. “Si la economía continúa mejorando como espero –señaló a finales de mayo la presidenta de la Fed, Janet Yellen, en una intervención pública– será apropiado en algún momento este año tomar el primer paso para subir los tipos de interés e iniciar el proceso para llevar la política monetaria a una situación normal”. Frente a esto, el FMI ha alertado de nuevo acerca de la conveniencia de posponer esta subida de tipos que no solo podría frenar el ritmo de recuperación de Estados Unidos sino afectar a la estabilidad financiera y a la volatilidad en los mercados a nivel global. Según expuso en su reciente informe sobre la economía estadounidense, “el FOMC (Comité Federal de Mercado Abierto) debería atender a los datos y posponer su primera subida de tipos en nueve años al menos hasta que haya signos más evidentes de inflación o incremento de salarios […]. Esto nos llevaría hasta la primera mitad de 2016”.
LATINOAMÉRICA Y ASIA
América Latina presenta una gran heterogeneidad en su evolución. Algunas de sus economías más pesadas, como Brasil, Venezuela o Argentina, afrontan perspectivas de desaceleración para los próximos meses según el FMI, a quienes BBVA Research añade Colombia por la reducción del precio del petróleo. También las materias primas han corregido sus precios a la baja, lo cual afecta especialmente a Brasil, México o Colombia mientras que China –el segundo socio comercial más grande de la región– modera su crecimiento. El gigante asiático ha protagonizado una evolución económica extraordinaria en los últimos 30 años hasta convertirse en la segunda potencia mundial. Ahora que el ritmo de crecimiento frena ligeramente, la evolución prevista del PIB se mantiene alrededor del 6,5%.
A pesar de la necesidad de acometer reformas estructurales y de observar algunos riesgos paralelos como el desarrollo de una burbuja inmobiliaria, los principales analistas del mundo no están excesivamente alarmados por el comportamiento de China en el corto plazo.
Japón continúa intentando impulsar su economía en un entorno no exento de retos relevantes, como el envejecimiento de la población, la necesidad de elevar un poco la inflación o un notable crecimiento de la deuda pública hasta el 230% del PIB. Las recetas de estímulo del primer ministro de Japón, Shinzo Abe, conocidas como Abenomics, destinadas a impulsar la actividad e incrementar la competitividad exterior vía, por ejemplo, las políticas monetarias expansivas tanto cuantitativas como cualitativas, están teniendo de momento un efecto positivo en los principales marcadores macro. Su efecto ha sido reconocido por los principales organismos multilaterales, aunque sin dejar de lado la necesidad todavía urgente de implementar reformas estructurales. Algunas de ellas serían, según el FMI, el incremento de la competitividad del mercado laboral o la liberalización de algunos sectores protegidos.
El sudeste asiático, por su parte, presenta una perspectiva estable en términos generales. En 2015 está prevista la creación de la AEC, una comunidad económica en el seno de la Asociación de Naciones del Sudeste Asiático (Asean) que unirá a las diez economías miembros, Malasia, Indonesia, Brunéi, Vietnam, Camboya, Laos, Birmania, Singapur, Tailandia y Filipinas, en un mercado con libre flujo de bienes, servicios, inversiones, capital y mano de obra. El objetivo será promover el comercio interior y exterior, las inversiones y el fortalecimiento de la región como bloque económico. Se espera que en 2015 sus economías
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ALGUNOS INDICADORES DEL CAMBIOcrezcan hasta un 5,1%, medio punto más que en 2014 gracias al aumento del consumo privado y al crecimiento de las exportaciones.
La principal economía del sur de Asia, la India, ha comenzado a recuperar el pulso del crecimiento tras dos años de ralentización en 2012 y 2013, impulsado en parte por una coyuntura exterior favorable. La reanimación de la demanda de EE.UU. o la caída del precio del petróleo han generado un contexto propicio a esta recuperación que probablemente se verá refrendada por la agenda de reformas prevista por el Gobierno.
ÁFRICA Y ORIENTE
Como escribió Kapuscinsky, África no existe. África son muchas Áfricas, más de mil millones de personas en 54 países totalmente diversos, algunos de ellos muy ricos en recursos naturales y agrícolas y con el factor común de afrontar todavía debilidades estructurales como la complejidad administrativa, la carencia de infraestructuras o el nepotismo en las administraciones. No obstante, las oportunidades existen en muchos sectores: construcción, infraestructuras, sanidad, tecnología, banca… El 2015 será un año importante para el África subsahariana: elecciones presidenciales en su primera economía, Nigeria; celebración de la primera cumbre China-África y los nuevos objetivos de desarrollo de la ONU. En el Foro Económico Mundial de África, celebrado entre los pasados 3 y 5 de junio, el presidente global de KPMG, John Veihmeyer, remarcó durante una mesa redonda sobre cómo generar empleo para los más jóvenes que la iniciativa privada y los gobiernos tendrán que colaborar estrechamente para materializar el potencial de crecimiento de la región.
El capítulo más negro es el de los grandes conflictos armados que
afectan a Sudán del Sur, Somalia o la República Democrática del Congo y el daño causado por el ébola en el oeste del continente. Desde Egipto y hacia Oriente Próximo, Siria o Irak representan los principales focos de inestabilidad que, además, avanzan hacia otras regiones vulnerables como Yemen, Afganistán o Pakistán. En este contexto, la acción de los grupos yihadistas sigue siendo una de las amenazas más apremiantes para la seguridad y prosperidad globales.
LA NUEVA NORMALIDAD
La décima edición del informe Global Risks publicado en febrero por el World Economic Forum estimaba que los conflictos geopolíticos, el fracaso en la adaptación al cambio climático, las crisis del agua, el desempleo y el subempleo y los ciberataques serían los cinco principales desafíos para la estabilidad mundial en los próximos 10 años. “Dar respuesta a algunos de estos retos de origen y alcance mundial requiere grandes consensos globales”, señala John Scott, que alude a la necesidad de trabajar en una regulación más inteligente y “mantener una cooperación constante que proteja el factor más frágil: la confianza”, añade.
“El cambio es la nueva normalidad en la que tienen que tomar decisiones las empresas globales”, expone el presidente de KPMG en España y vicepresidente global de la red de firmas.
“Ahora, las empresas de éxito son aquellas capaces de dotarse del mejor talento, contemplar el cambio constante en su estrategia y ejecutarlo al compás del nuevo contexto".
CRECIMIENTO DE LAS ECONOMÍAS EMERGENTES Y EN DESARROLLO
FUENTE: BANCO MUNDIAL
2013 20152014 2016
ECONOMÍAS EN DESARROLLO
CHINA INDIA MÉXICO BRASIL RUSIA SUDÁFRICA
10%
8%
6%
4%
2%
0%
-2%
-4%
CRECIMIENTO ANUAL DE LA PRODUCCIÓN INDUSTRIAL
FUENTE: FMI
2009 20112010 2012 2013
CHINA FRANCIA JAPÓNALEMANIA REINO UNIDO EE.UU.
20%
15%
10%
5%
0%
-5%
-10%
-15%
-20%
-25%
APORTACIÓN AL CRECIMIENTO MUNDIAL
FUENTE: BANCO MUNDIAL
ECONOMÍAS DE ALTOS INGRESOS
PAÍSES EMERGENTES Y EN DESARROLLO
100%
0%
20%
40%
60%
80%
2015-17
53,3%
46,7%
2011-14
56,8%
43,2%
2000-8
44,0%
56,0%
1990s
30,2%
69,8%
1980s
23,9%
76,1%
PROYECCIÓN DE LA EVOLUCIÓN DEMOGRÁFICA MUNDIAL
FUENTE: ONU
2015 2030
100%
0%
20%
40%
60%
80%
ÁFRICA ASIA EUROPA LAM NORTEAMÉRICA
OCEANÍA
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ENTREVISTA
“RENFE ESTÁ LLAMADO A SER UN OPERADOR GLOBAL DE TRANSPORTE”
PABLO VÁZQUEZPRESIDENTE DE RENFE
TEXTO MARIANO GUINDALFOTOGRAFÍA CARLOS LUJÁN. NOPHOTO
JULIO 2015 25
ENTREVISTA
El presidente de Renfe, Pablo Vázquez, es una rara avis porque aúna teoría y práctica. Tal vez por esto, por su capacidad conciliadora y, sobre todo, por su enorme sentido común se explica su buena gestión en los puestos que ha ocupado: desde la dirección ejecutiva de la Fundación de Estudios de Economía Aplicada (FEDEA) hasta la presidencia de Ineco. Nacido en 1965, es licenciado en Derecho y doctor en Economía, y realizó su postgrado en Economía en la Universidad de California, Berkeley. Ha sido subsecretario de Sanidad y Consumo y ha trabajado en el Gabinete del presidente del Gobierno entre 1996 y 1998, y entre 2000 y 2002, asesorando en materias económicas y sociales. Además, ha sido profesor titular de Economía Aplicada en la Universidad Complutense y en la Universidad de Cantabria, donde participó en diferentes proyectos de investigación. Hasta el momento de su nombramiento era presidente de Ineco y del consorcio para la construcción de la línea de alta velocidad entre La Meca y Medina.
¿Cuáles son las prioridades estratégicas de Renfe?Básicamente dos, sobre las que basculan todas nuestras acciones: mejorar la rentabilidad de la compañía y mejorar la calidad de todos nuestros servicios para ir transformando Renfe en un gran operador global.
Uno de sus principales retos al frente de Renfe ha sido conducir la empresa a la rentabilidad. ¿Está en camino de conseguirlo en 2015?Este es nuestro afán diario. Trabajamos con esta meta en el horizonte cada trimestre, pero sabiendo que no todo el esfuerzo se puede hacer en 12 meses. Debemos pensar en la rentabilidad de la compañía a corto, medio y largo plazo.
¿Está Renfe preparada para competir con un operador privado en el transporte de pasajeros tras 100 años de historia? Renfe compite todos los días con el coche, con el autobús y también con el avión. Lo llevamos haciendo décadas y algo de conocimiento tenemos sobre cómo hacerlo en cada territorio. Ese conocimiento es difícilmente sustituible.
De la misma manera que se ha privatizado parcialmente AENA, ¿se podría privatizar Renfe? Esa es una pregunta que no nos corresponde como gestores. La decisión de cambiar el accionariado corresponde a los accionistas. Nuestra tarea, sea quien sea el propietario, es prestar el mejor servicio posible de forma eficiente.
¿Qué balance hace de la privatización de los ferrocarriles en Reino Unido?Si lo pregunta por el caso español, existen muy pocas experiencias liberalizadoras de éxito en el sector ferroviario de viajeros de larga distancia y la de Reino Unido no es aplicable en este caso, como recordaba el informe reciente de la Comisión técnico-científica para el estudio de mejoras en el sector ferroviario encargado por el Ministerio de Fomento. Esa experiencia ha tenido claroscuros. Se fomentó la competencia entre empresas a la hora de presentar oferta de servicios para diferentes líneas, pero el Estado se ha visto forzado a tomar decisiones drásticas, incluso en concursos recientes. Eso habla de la complejidad del ferrocarril y su raíz natural como infraestructura de desarrollo público.
Han pasado 10 años desde la liberalización del transporte de mercancías y Renfe sigue teniendo el 80% del mercado. ¿Qué balance realiza? ¿Le parece suficiente que solo el 20% del tráfico corresponda a operadores privados?El ferrocarril no es un sector sencillo. Requiere una intensa inversión en activos y un know-how muy específico. Si a esto le sumamos puntos clave a mejorar en la red logística (longitud de circulaciones, conexión con puertos, etc.) y un ciclo de crisis económica, el resultado es que poca carga se ha sumado al ferrocarril desde 2005. La buena noticia es que España tiene margen para crecer y contribuir a mejorar la logística de las empresas de la mano del ferrocarril.
Se ha cuestionado la intensa apuesta por el AVE. ¿Qué le parece a usted?Me parece un debate interesante y necesario, pero que probablemente debería haber comenzado en los años ochenta. En aquel momento, y dadas las circunstancias que presentaban las líneas en las principales conexiones interurbanas (Madrid-Barcelona,
Madrid-Andalucía, etc.), se decidió apostar por un modelo de nueva línea doble electrificada con las mejores prestaciones del momento, es decir, alta velocidad. Algo parecido a lo que hizo Japón en los sesenta. 20 años después el reto no es cuestionarnos lo que hicimos, sino aprovechar esta red lo mejor posible.
Renfe mueve todos los años más de 400 millones de pasajeros. 370 millones son de cercanías. ¿No cree que deberían recibir el mismo trato que los del AVE? Sin duda. Si en algún proyecto hemos estado trabajando semanalmente desde mi incorporación el octubre pasado ha sido en Cercanías. Hay en marcha numerosas iniciativas para mejorar la calidad de este servicio, cuyos resultados iremos viendo. Para nosotros es tan importante nuestro viajero diario de Cercanías en las ciudades donde estamos como lo son los viajeros de larga distancia y alta velocidad.
RENFE EN CIFRAS
2.966MILLONES DE EUROS DE INGRESOS EN 2014
5,7%AUMENTO DE LOS INGRESOS RESPECTO AL AÑO ANTERIOR
464.961MILLONES DE VIAJEROS
17.966 MILLONES DE VIAJEROS EN AVE
14.259TRABAJADORES
1.445PARQUE DE TRENES
TENDENCIA POSITIVA
En lo que va de año, Renfe está percibiendo un notable incremento de los viajes y viajeros que resulta especialmente significativo en los servicios de alta velocidad, sobre todo los de AVE. Por líneas, la de Madrid-Alicante es la que ha tenido un incremento más significativo, un 12,6% según los datos acumulados a mayo. Aunque la de Madrid-Barcelona le pisa los talones: entre enero y mayo ha crecido un 11,7% respecto a los mismos meses de 2014. Llama también la atención la demanda creciente del corredor Barcelona-Sevilla/Málaga, el trayecto de alta velocidad más largo de Renfe, que consta de alrededor de 1.200 kilómetros que se cubren en unas cinco horas de viaje. El incremento del conjunto de las circulaciones ha sido del 8,8%. Las circulaciones transversales Valencia-Málaga o Valencia-Sevilla también están experimentando crecimientos significativos del 11,1% y 7,5% respectivamente.
El total de viajeros de estos servicios, acumulado a mayo, es de 12.228 millones, un 7% más que en 2014. Por su parte, en los trenes AVE han viajado entre enero y mayo 7.770 millones, un 11% más que el año pasado.
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Renfe ha aumentado en 10 millones el número de viajeros, pero a base de bajar los billetes amparándose en que las pérdidas de la cuenta de explotación las paga el Estado. ¿No es una competencia desleal contra otros medios de transporte privados?Desde hace años y según la división de servicios que marca la normativa europea, Renfe distingue en sus cuentas el resultado de los servicios públicos y el de los servicios comerciales. Por ser muy explícito, no se financia con dinero público la política comercial de la alta velocidad. Como hacen operadores en todo el mundo y en todos los modos de transporte, en Renfe se premia la anticipación, viajar en horarios menos preferidos por los viajeros o en momentos de
ENTREVISTA
baja demanda. Si queremos aprovechar las infraestructuras y mejorar nuestra cuenta de resultados, debemos hacerlo así.
¿En qué punto está la identificación del socio industrial de Renfe Mercancías para competir en Europa? ¿Calculan algún plazo para anunciar el título habilitante? ¿Qué perfil buscan?El objetivo de esta operación tan relevante es garantizar la rentabilidad y sostenibilidad de Renfe Mercancías a medio plazo mediante una transición hacia una sociedad operadora que pueda ofrecer servicios logísticos integrales.
¿Hasta qué punto la Administración es juez y parte en un supuesto mercado liberalizado?En Europa es relativamente habitual encontrarse con mercados regulados en los que algunas de las empresas, normalmente las de mayor tamaño, son propiedad del Estado. De hecho, la propiedad pública no deja de ser una forma de regulación donde los poderes públicos fijan al menos las decisiones más estratégicas. Con independencia de la titularidad de las acciones,
lo que probablemente es más importante en un mercado liberalizado es que las empresas no desarrollen conductas anticompetitivas. Y le pongo un ejemplo: hace pocos meses la Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia (CNMC) impuso una fuerte sanción por colusión a tres empresas privadas que, durante años, estuvieron vendiendo piezas de repuesto a Renfe, el teórico monopolista.
¿Puede convertirse Renfe en un operador global de transporte?Renfe está llamado a ser un operador global de transporte. Su viabilidad a largo plazo depende de que sea capaz de conseguirlo. Al final, debemos atender la demanda de movilidad allí donde se presente y en cada caso de la forma más eficiente.
¿Cuál es la columna vertebral de las 50 medidas que componen el plan de choque que usted ha puesto en marcha?La columna vertebral es la cuenta de resultados de la compañía y nuestra capacidad de captar viajeros por ofrecer un buen servicio. Necesitamos mejorar los números y conseguir que nuestros clientes se identifiquen cada vez más con la marca. Renfe está presente en varios proyectos internacionales muy relevantes, el mayor de ellos es la construcción del AVE a La Meca. ¿Confía en que el proyecto culminará con éxito a pesar de la complejidad de su desarrollo?Sin duda. La construcción y operación del AVE del desierto es una experiencia nueva y nada fácil para las empresas españolas, pero su capacidad y su esfuerzo se están poniendo de manifiesto y confiamos en que el proyecto avance según lo previsto.
¿Cómo ven otras grandes oportunidades, como la nueva línea de AVE entre Río y São Paulo anunciada por el vicepresidente de Brasil, Michel Temer, en su visita a España?Con optimismo. Básicamente porque vemos que muchos países como Brasil, EE. UU. o Reino Unido están queriendo seguir nuestra senda en lo que se refiere a la alta velocidad. Los mercados internacionales son muy competitivos, pero España y el conjunto de empresas en torno a nuestro sector ferroviario no pueden desaprovechar el conocimiento acumulado en estos años.
Recientemente se ha hablado de nuevas formas de conseguir ingresos comerciales como la utilización de los trenes como soportes publicitarios o la comercialización del wifi. ¿Tiene acuerdos ya cerrados?Estamos avanzando en varios asuntos. La capacidad para generar ingresos es importante, incluso por vías menos tradicionales. En cuanto al servicio de wifi, en breve comenzaremos en las estaciones y a final de año en los trenes. La concepción de este servicio no es ya la pura conectividad, sino los servicios y contenidos asociados al tiempo que pasamos en un tren.
La CNMC ha sancionado abusos en el suministro a Renfe. ¿Qué piensa hacer para disminuir los gastos no justificados?Quiero agradecer en primer lugar el papel de la CNMC, que nos ha permitido detectar conductas abusivas, sobre las que estamos actuando. En cuanto a la reducción de gastos, desde hace años se viene trabajando en esa dirección. Con mi incorporación, aprobamos una normativa un poco más exigente y al mismo tiempo todas las semanas presido un Comité en el que se analiza la idoneidad de los nuevos gastos a los que debemos hacer frente.
”Necesitamos conseguir que nuestros clientes se identifiquen cada vez más con la marca”
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DIMENSIÓN GLOBAL
LA VISIÓN DE LOS EXPERTOS EN EL SECTOR FINANCIERO
LA REGULACIÓN FINANCIERA INTERNACIONAL SIGUE CAMBIANDO
El mandato de emprender una reforma integral de la regulación bancaria surgió en la urgente reunión del G-20 celebrada en Pittsburgh, en octubre de 2008, escasas semanas después de la quiebra de Lehman Brothers. Y dejó un mensaje muy claro de transformación de los ordenamientos jurídicos de sus socios –las potencias industrializadas y los grandes mercados emergentes–, en tres líneas de flotación de la arquitectura financiera internacional. De un lado, nuevos y más exigentes niveles de solvencia y liquidez para los bancos, especialmente los que ostentan la consideración de globales. De otro, la instauración de nuevas reglas para los OTC derivados –abreviatura de
TEXTOMª ARÁNZAZU MIELGO
Over The Counter–, los productos que protagonizaron el mayor grado de toxicidad financiera –swaps y contratos de futuros, esencialmente–, sobre los activos bancarios en los prolegómenos de la actual crisis sistémica. Para, finalmente, tratar de consolidar la estabilidad financiera con nuevas normas contables, una mega-reforma que incitaba a una entente cordiale entre la International Accounting Standards Board (IASB), entidad emisora de principios contables muy ligada a Europa, aunque de ámbito mundial, y la Financial Accounting Standards Board (FASB), encargada de la correcta traslación de la información contable a los operadores del mercado de capitales estadounidense.
Pero, casi siete años después, ¿en qué punto se encuentra este ensamblaje financiero? O, dicho de otro modo: ¿ha habido avances sustanciales en la necesaria armonización de los entramados regulatorios de ambos lados del Atlántico? Scott Marcello, socio responsable del Sector Financiero de KPMG en EE.UU. y Francisco Uría, su homólogo en España, pasaron revista recientemente a este road map. Un desafío para el que ya se han puesto los grandes pilares, como la Dodd
EE.UU. y la UE mantienen activas las agendas reformistas sobre sus mercados financieros. Después de la Dodd Frank Act de 2010, la norma sobre la que ha girado la transformación del sector estadounidense, y de los avances en la Unión Bancaria con plena capacidad supervisora de la zona del euro, aún subyace un reto ineludible: la armonización de las regulaciones de uno y otro lado del Atlántico para, con posterioridad inmediata, conceder a dicho acuerdo al estatus de Ley Universal.
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Frank Act, en vigor desde julio de 2010 en la jurisdicción norteamericana, o los pasos hacia la Unión y Supervisión Bancaria europea; las normas de solvencia Basilea III o la incipiente reconversión contable. Pero, al mismo tiempo, ambos expertos admiten que este renovado entramado sigue en estado de mutación.
REGULACIÓN FINANCIERA Y SUPERVISIÓN BANCARIA
Uno de los terrenos más escabrosos de ensamblar es el de la regulación financiera y, aparejado a este, el de supervisión bancaria. Incluso dentro de la órbita de una misma área jurisdiccional. En este sentido, Marcello reconoce que, cinco años después de la Dodd Frank Act, “las dificultades regulatorias persisten”, al implantar “la totalidad de los requerimientos” legales. No hay que olvidar –recalca– que la Reserva Federal, banco emisor y organismo supervisor del sistema bancario estadounidense, “está integrada por 12 bancos individuales, con sus propios equipos y protocolos de actuación”. Aun así, “la evolución ha sido positiva”, gracias a una “comunicación abierta” que ha creado avances armonizadores,
“aunque no tan rápidos y precisos como inversores y agentes económicos hubieran querido”. En línea con la impresión de James Dimon, CEO de JP Morgan, de que gran parte de las deliberaciones en EE.UU. aún
se centran en negociar la regulación actual, lo que parece generar “un doble terreno de juego” en el que operar, y en el que los bancos deben apelar a “su ambición” para reconocer de dónde proceden sus fuentes [de ingresos], si vienen de fuera del mercado americano o son domésticos, y si se sienten o no amenazados por el régimen legal vigente. Pero, a su juicio, y de forma simultánea, también se abren ante ellos nichos de negocio que abordarán desde sus muy distintas estructuras operativas, lo que augura que vayan a existir “respuestas diferentes” ante las diversas oportunidades que se les presenten en EE.UU.
Uría comparte el diagnóstico sobre los obstáculos a la coordinación, a la armonización y a la implantación de prácticas supervisoras entre los distintos reguladores americanos, pero traslada este escenario también a Europa. “Es el tiempo de la aplicación de las normas” tras un largo periodo de cambios legislativos. Si bien –precisa– “el contenido de la agenda en Estados Unidos y en Europa resulta bastante similar”, probablemente “más que nunca” en regulación y supervisión, ya que han decidido adoptar “las mejores prácticas de uno y otro lado” del Atlántico. De ahí que Marcello considere que este panorama esté “en constante transformación”. En EE.UU.
–aclara– “todavía habrá notables cambios, no solo de leyes nuevas, sino de modificaciones legislativas derivadas de interpretaciones de las regulaciones actuales”, lo que trasladará “más incertidumbre” a los operadores y agentes del mercado “y no solo a los americanos, sino también a europeos y asiáticos”. Sin embargo, los deseos de colaboración más estrecha, de seleccionar las mejores prácticas o de poner en marcha el mejor entramado regulatorio entre la Fed y el BCE invita a pensar que en el futuro a medio plazo
“esta compenetración de informaciones e ideas” entre los dos grandes bancos emisores consiga dar con la adecuada
tecla armonizadora. “Al menos esa es mi esperanza”, afirma.
EL PUNTO NEURÁLGICO DE LA ARMONIZACIÓN
Christian Noyer, gobernador del Banco de Francia, centró recientemente este debate en un punto neurálgico.
“El mandato del G-20 está en la dirección correcta”, pero aún persisten importantes medidas que acometer por parte de los reguladores; la más determinante, “consumar una auténtica legislación financiera global”. Un
“desafío considerable” –enfatiza el ex vicepresidente del BCE–, porque requiere “preservar la innovación mientras se fijan límites a los instrumentos, los mercados y los modelos que debilitan el conjunto del sistema”; es decir, “no descuidar la consistencia de las regulaciones en las órbitas nacionales” y no enterrar el reto de modelar un “lenguaje común y universal”, a partir de las conversaciones entre EE.UU. y la UE sobre los OTC derivados y normas contables.
Los pasos unificadores en Europa han sido palpables. La crisis ha acelerado la unidad financiera que nació con la Directiva Bancaria de 1977, avanzó a través del Acta Única Europea de 1986 y se actualizó con el informe Lamfalussy, que rediseñó la política financiera. En la actualidad, se habla de la creación de un Fondo Monetario Europeo que servirá de culminación a la unión bancaria y fiscal; incluso con una hoja de ruta que podría acabar, a partir del ecuador de 2017, con cambios en los tratados de la Unión. Todo un guiño a su gran centro financiero, Londres, tras la promesa de David Cameron de convocar una consulta popular sobre la pertenencia de Reino Unido a la UE, cuya lectura positiva del voto pasa por modificar el acervo comunitario. Marcello también admite que la configuración de este
“ecosistema” financiero americano está a expensas de “una serie de regulaciones que quedaron fuera de la
DIMENSIÓN GLOBAL
Dodd Frank Act y que todavía no están en vigor porque no han superado aún sus trámites legislativos”.
Los socios de KPMG también entraron a valorar los desafíos en materia de innovación tecnológica que esbozó Noyer. Así, para Marcello, la nueva filosofía de transparencia financiera, y la renovada cultura de la buena gobernanza corporativa, en la que van a operar los bancos, también afecta a la dinámica de empresas que, como Google, PayPal o start-up innovadoras, tendrán un papel esencial en las transferencias financieras a través de plataformas digitales, un salto histórico que ya han protagonizado los bancos y que obliga a estas empresas, y a las de consultoría tecnológica y financiera, a buscar sus oportunidades en este clima de renovación legal.
TRATAMIENTO A LA BANCA EXTRANJERA EN EE.UU.
Marcello y Uría enfatizaron su diagnóstico sobre coordinación reguladora y supervisora entre ambas orillas del Atlántico. Para el socio de KPMG en España, los esfuerzos regulatorios en Europa “por proveerse de normas paneuropeas han sido encomiables”. Además, asegura que el reto ahora mismo es la falta de armonización global y muestra su preocupación por que la labor
Francisco Uría, a la izquierda, socio responsable de Sector Financiero de KPMG en España, y Scott Marcello, a la derecha, socio responsable del mismo sector en EE.UU., conversan sobre la transformación regulatoria que afecta a los servicios financieros.
“En EE.UU. todavía habrá notables cambios en la regulación financiera; no solo de leyes nuevas, sino de modificaciones legislativas derivadas de interpretaciones de las regulaciones actuales”, afirma Scott Marcello
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DIMENSIÓN GLOBAL
supervisora de la Fed pueda distinguir entre bancos locales y extranjeros. Marcello, a este respecto, afirma que la estrategia de la Reserva Federal ha sido la de focalizar los cambios inspirándose en los códigos de buen gobierno corporativo. En su opinión, la normativa supervisora de la Fed
“no atiende al tamaño, sino más bien al estilo y a la naturaleza de la gobernanza” de las entidades bancarias, lo que les obligará a configurar equipos de dirección independientes y a cumplir con exigencias de gestión corporativa
“sólidas y de control efectivo sobre los activos, sus accionistas o clientes”. La cultura adecuada es aquella que establece “claras responsabilidades” a los directivos mediante los códigos de buen gobierno corporativo. Todo un terreno para las oportunidades, matiza.
Marcello, a instancias de Uría, asegura que, en este contexto, los bancos españoles están en disposición de consolidar su presencia o, en los supuestos de las entidades que aún no operan en él, de afrontar su ingreso en el mercado estadounidense. En gran medida, porque “su grado de competitividad tecnológica y su concepción de banco al servicio de clientes”, así como su bagaje y experiencia a la hora de “gestionar marcos regulatorios complejos tanto en el ámbito de la banca de inversión, como la minorista, comercial y en otras actividades bancarias, les conceden bastantes oportunidades” en EE.UU., aunque alerta de la conveniencia de que cualquier entidad bancaria, no solo las españolas, debería articular una estrategia de negocios y riesgos flexible, con asesoramiento externo, ya que los organismos de supervisión son cada vez más reticentes y escépticos con los mensajes de “gestiones de riesgos genuinas y diferenciales”, porque no van a consentir arbitrajes regulatorios que busquen eludir las reglas de juego y engendrar sombras de desprotección sobre inversores y clientes.
HACIA LA ARMONIZACIÓN BAJO EL TRATADO TRASATLÁNTICO
Una visión crítica desde Europa…
Desde la Comisión Europea se ha venido incidiendo en los últimos años en la necesidad de que EE.UU. cambie parte de sus actuales reglas de juego, para encontrar el punto de convergencia dentro de las negociaciones en curso del Transatlantic Trade and Investment Partnership (T-TIP). Entre sus críticas a Washington, destaca la negativa de la Reserva Federal a admitir normas ajenas a las norteamericanas lo que, de facto, supone –advierten en Bruselas– una discriminación contra los bancos extranjeros, que tienen que añadir mayores niveles de capital y liquidez y que conducirá a un modelo –el estadounidense– cada vez más fragmentado en vez de más protegido, aunque también apelan a que la Casa Blanca rebaje su estilo localista en materia contable para superar la brecha normativa entre la IASB y la FASB. Un paso que, a los ojos europeos, obligará a una rápida convergencia en la regulación de los derivados sobre la base del ordenamiento europeo que, a su juicio, contiene leyes más estrictas y transparentes, con mejores instrumentos de supervisión y, por consiguiente, con mayor protección a los clientes.
…con acuse de recibo por parte de EE.UU.
La US Chamber of Commerce ha dado cumplida réplica a las reivindicaciones. Eso sí, coincidiendo en la conveniencia de que la homogeneización de la regulación bancaria se consigne a través del T-TIP. La propuesta de la institución cameral americana habla de crear una agencia de supervisión, la Transatlantic Regulatory Impact Assessments (TARIA), como primer paso hacia el reconocimiento mutuo de unos regímenes financieros compatibles. En su estudio, la Cámara de Comercio Americana asegura haber detectado más de 3.000 riesgos que se solapan entre ambas legislaciones y que se restringirían de un plumazo en caso de que hubiera fumata blanca entre EE.UU. y la UE en este terreno. La TARIA –aseguran sus directivos– centraría sus esfuerzos en reforzar la legislación de protección a inversores y clientes en el ámbito financiero, si bien también entraría a entablar puentes en otros sectores de especial intensidad económica entre las dos orillas del Atlántico.
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LA NUEVA ERA DE LA LOGÍSTICA
PANORAMA
Geolocalización, puntos de conveniencia, entrega en bicicleta o a través de drones... ¿Quién dijo que la logística no era estimulante? Esta actividad, entendida como el proceso que comienza con el almacenamiento de bienes y termina con la preparación del pedido, empieza a desprenderse de la acepción que muchos le han asignado, históricamente, refiriéndose a ella como el mero transporte hasta el cliente final.
TEXTO INÉS ARAGUÁS FUENTES
JULIO 2015 37
PANORAMA
Para responder a tales demandas, Antonio Fueyo, director general de Tipsa, explica que la inversión en I+D+i, junto al nivel de calidad desde el punto de vista de la distribución, se han convertido en factores clave de éxito para los operadores logísticos (sobre todo, aplicados al e-commerce). “Es por ello que la transformación que están llevando a cabo los negocios de servicios logísticos en la actualidad se está viendo reflejada, fundamentalmente, en las áreas de TIC. Ejemplo de ello es la integración informática de los portales con el operador logístico, así como las labores de picking para una mayor eficiencia y, por supuesto, la logística inversa, para convertir las devoluciones en una oportunidad y no en un coste”, concluye.
ENTREGA B2C V.S ENTREGA B2B
Si bien el nacimiento del e-commerce y su rápido crecimiento durante los últimos años han revolucionado por completo la manera de entender la logística, existen áreas y, sobre todo, tipos de entrega que plantean mayores retos que otros. Tal es el caso de la entrega Business to Consumer (B2C) o a domicilio que, según explica Juan
Sandes, CEO de Celeritas y director de Desarrollo de SGEL, “en un servicio estándar tiene un nivel de incidencias que se mueve, dependiendo de las compañías, entre el 20% y el 25%, de las cuales el 80 por ciento responde a que el cliente final no está en casa. Esta cifra, no obstante, se reduce a entre un 5% y un 6% por ciento si el cliente contrata un servicio premium”.
Más facilidades, por el contrario, presenta la entrega Business to Business (B2B) o “de negocio a negocio”, en la que “el nivel de éxito en la entrega está muy próximo al de intento, ya que la entrega entre empresas garantiza horarios donde siempre se hará efectiva la recepción del pedido”, añade Juan Sandes. De este modo, frente a prácticamente el 100% de entregas efectivas que se completan en envíos entre empresas, la entrega en B2C tiene que hacer frente a entre dos y tres envíos fallidos de cada diez, lo que convierte la actividad logística orientada al consumidor en uno de los grandes retos de la logística y, sobre todo, de la logística y el transporte aplicados al e-commerce.
Los puntos de conveniencia –referidos a lugares habilitados para la recepción y entrega de los paquetes por un tercero– surgen como solución a la estadística común de entregas fallidas en B2C. En España, no obstante, este tipo de entrega no goza del éxito que ha logrado alcanzar en otros países europeos. El CEO de Celeritas cuenta cómo en Suecia, por ejemplo, de cada diez consumidores que compran online, nueve eligen que la entrega se les haga en un punto de conveniencia, mientras que en Alemania este número
se reduce a entre siete y ocho de cada diez y en Francia oscila entre cuatro y cinco. En España, en cambio, de cada diez compradores online tan solo uno, o incluso ninguno, pide que la entrega se efectúe en un punto de conveniencia.
Para Hilario Peñas, director corporativo de Ventas de SEUR, esto resulta lógico si se tiene en cuenta que el desarrollo de la compra por catálogo en países como Francia, Reino Unido o Alemania impulsó hace más de 20 años el desarrollo de distintas modalidades de entrega, mientras que en España, este hecho no se ha producido de forma tan notoria hasta la llegada del e-commerce. Asimismo, explica que en el mercado español se llegan a hacer incluso tres intentos de entrega, mientras que en la mayoría de mercados europeos se suele hacer tan solo un intento y después se buscan otras alternativas; esta también es una de las razones por las que crece la cuota de entrega en punto de conveniencia en otros países. “A esto hay que sumarle la escasa diferenciación en precio que existe en España entre la entrega a domicilio y en punto que, unido a la alta calidad de la entrega final característica de nuestro mercado, ha podido inicialmente dificultar su implantación. No obstante, la flexibilidad que ofrecen los puntos de conveniencia, como la amplitud de horarios o las mayores facilidades para la logístisca inversa hacen que estén ganando atractivo entre los consumidores españoles”, concluye Hilario Peñas.
NUEVAS E INNOVADORAS FORMAS DE HACER LOGÍSTICA
Ante el nuevo paradigma de consumo en el que nos encontramos, aquellos
En la actualidad, la logística está cobrando, progresivamente, la importancia que merece. Y esto es en muy buena parte debido al auge del e-commerce que, según el último informe publicado por la Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia (CNMC), creció en España un 25% en tasa interanual durante el tercer trimestre de 2014 y alcanzó una facturación total de 4.103 millones de euros. El número de compras se incrementó un 24,3%, contabilizando entre julio y septiembre casi 58 millones de transacciones.
Ante tal volumen de transacciones y consumidores cada vez más exigentes, los operadores logísticos han tenido que volverse más flexibles, rápidos y fiables, además de salir al paso con nuevas e innovadoras soluciones de delivery que les permitan responder a las demandas actuales de los clientes. “Plazos de entrega fiables, amplios horarios de servicio, calidad de la entrega, seguimiento del estado del pedido en tiempo real, flexibilidad y personalización del servicio y tratamiento ágil de las devoluciones son algunas de ellas” según comenta David Höhn, socio responsable de Transporte de KPMG en España.
PERSONALIZACIÓN Y SINERGIAS: LA LOGÍSTICA COMO FACTOR CLAVE DE COMPETITIVIDAD
En mayor o menor medida, todas las compañías que han orientado su actividad hacia el e-commerce o, lo que es lo mismo, todas aquellas que han decidido vender sus productos online, hoy en día consideran la logística adaptada a las necesidades del cliente como un factor clave para el desarrollo del comercio online en sus respectivos sectores. Así lo expresan tres de cada 10 directivos del sector consumo, encuestados para el informe “Retos y Perspectivas de la industria de alimentación y bebidas en España” elaborado por KPMG, en el que, además, un 40% manifiesta que, a la hora de competir en un mercado global, la logística es el ámbito
en el que son más aplicables acuerdos de colaboración con otras empresas del sector.
Antonio Hernández, socio de Estrategia Energética e Internacional de KPMG en España, cuenta cómo el establecimiento de alianzas estratégicas con otras compañías de la industria en ámbitos como la logística permite generar sinergias. Y esto aporta a las compañías, entre otras ventajas, la posibilidad de fragmentar el coste de su actividad logística que se ve incrementado de forma pronunciada cuando ponen rumbo al exterior. “Así, bien aplicada, la logística puede convertirse en un factor clave de competitividad internacional”, concluye.
Ante el incremento del volumen de transacciones y la mayor exigencia de los consumidores, los operadores logísticos han tenido que volverse más flexibles, rápidos y fiables
Imagen de aperturaLa fotografía de apertura pertenece a la serie "Amazon Unpacked" del fotógrafo Ben Roberts, que fue enviado a Rugeley, un antiguo pueblo minero del Reino Unido, para documentar los cambios económicos y sociales ocasionados por la instalación de un centro de distribución de Amazon en el lugar que anteriormente ocupó una mina de carbón.© Ben Roberts / Picturetank
VALORES 17 38 JULIO 2015 39
PLAZOS DE ENTREGA CORTOS Y FIABLES: EL MUST DE LA LOGÍSTICA DE E-COMMERCE
Por supuesto, la calidad de la entrega ha sido siempre, y continúa siendo hoy, requisito indispensable para los consumidores. Pero los plazos de entrega han ido cobrando cada vez más importancia hasta el punto de que en algunas ocasiones ya se habla de la entrega en el día. El cliente es cada vez más exigente y ya no admite tiempos de tránsito de 10 días o incluso semanas; demanda, por el contrario, poder disfrutar de sus compras online en un tiempo récord.
Antonio Fueyo, director general de Tipsa, explica que el servicio y, especialmente, la velocidad de entrega y los ratios de efectividad real constituyen un elemento diferenciador entre competidores que ofrecen productos muy semejantes a precios muy parecidos. Por su parte, el director corporativo de Ventas de SEUR, Hilario Peñas, señala que la clave del éxito radica en desarrollar soluciones que permitan reducir los tiempos de entrega respondiendo a lo que los consumidores demandan e integrando en el servicio el concepto de “súper urgencia”. “El objetivo es que el consumidor final goce de uno de los mayores beneficios de la compra física, el poder disfrutar de lo adquirido de forma inmediata”, concluye.
operadores logísticos que han querido mantener su posicionamiento en el mercado o introducirse en él y crecer, presentan, hoy en día, modelos innovadores destinados a diferenciarse, y avanzar al mismo ritmo que lo hacen los e-commerce y las demandas de los consumidores.
Algunos ejemplos los encontramos de la mano de negocios que usan bicicletas o vehículos eléctricos como transporte defendiendo el modelo ecofriendly, como es el caso de Koiki, start-up vasca que, basada en un modelo de distribución sostenible, entrega y recoge los envíos creando una comunidad de “Koikis” o personas que, una vez se han incorporado como repartidores a través de su web, se les asigna una zona específica (en un radio de 10 km de su casa) para entregar paquetes o cartas entre sus vecinos del barrio.
Otra solución novedosa de delivery lo constituye el servicio de geolocalización y entrega en el coche que ofrece la empresa belga Cardrops como respuesta a la tan habitual ausencia del cliente final en casa. Para ello, el cliente necesita instalar un dispositivo en su coche que incluye un módulo GPS para que el repartidor pueda encontrarlo y un módulo de apertura electrónica de las puertas del coche, para que el repartidor pueda abrir el maletero, depositar el paquete e, inmediatamente después, avisar al cliente por SMS de que se ha producido la entrega.
También encontramos soluciones de alta tecnología, como es el uso de drones que está testando Amazon para garantizar la entrega del producto en el domicilio en menos de una hora. Otros servicios logísticos menos tecnológicos, pero de gran practicidad, ofrecen a sus clientes la posibilidad de personalizar su pedido pudiendo decidir la franja horaria en la que se hará efectiva la entrega (“Before Work”, “Mid Morning”, “Tea Time”, “After Work”…) con la posibilidad, además,
de cambiar de parecer en cuanto al día y la hora hasta una hora antes de que se produzca la entrega.
No cabe duda de que el mundo de la logística (y, sobre todo, el de la logística de e-commerce) avanza a velocidades insospechadas, tanto que, como señala David Höhn, “hablar de medio plazo es no pensar más allá de los próximos tres meses, pues todo lo que hoy en día consideramos novedoso corre el riesgo de quedar obsoleto en un corto periodo de tiempo”. Así pues, la logística de hoy poco tendrá que ver con la de mañana, aunque los operadores logísticos siempre buscarán mantener la calidad y la eficacia en la entrega, que han sido demanda histórica del mercado.
PROCESO LOGÍSTICO EN E-COMMERCEFUENTE: VALORES
PEDIDO DEL CLIENTE
EMISIÓN DE FACTURAS
RECEPCIÓNCOMPROBACIÓN
VALIDACIÓNCOBRO
TRANSPORTE ENTREGA AL CLIENTE
"PACKING"
GENERACIÓN DE ETIQUETAS PARA LA
EXPEDICIÓN"PICKING"
RECEPCIÓN DE FACTURAS EN
ALMACÉN
El proceso logístico en e-commerce, también denominado ciclo del pedido, concentra las actividades relacionadas con el proceso de pedidos, el almacenamiento de los productos y las actividades de logística asociada y entrega al cliente final. En términos de eficiencia, el objetivo es tratar de reducir lo máximo posible el periodo de tiempo que transcurre desde que el cliente realiza el pedido hasta que se efectúa la entrega.
VALORES 17 40 JULIO 2015 41
PERFIL
ANTONIO CATALÁNPRESIDENTE DE AC HOTELS
“EL SECTOR HOTELERO SE VA A CONCENTRAR TODAVÍA MÁS HASTA QUEDAR TRES O CUATRO GRANDES GRUPOS EN EL MUNDO”
Antonio Catalán Díaz (Corella, Navarra, 1948) tiene en su haber la creación de dos marcas de éxito en el mundo hotelero, NH Hoteles y AC Hotels. Licenciado en Empresariales en Navarra, a los 29 años levantó el primer hotel, el Ciudad de Pamplona, que fue el principio de su andadura. Tras discrepancias con los socios italianos que habían entrado en la administración del grupo, abandonó NH tras vender su participación por 70 millones de euros y volvió a empezar con AC, una cadena más enfocada al lujo en la que controla el 65% del capital y ha desarrollado un acuerdo con la firma estadounidense Marriott bajo la marca AC Hotels by Marriott que perfila el futuro. Esta alianza ha cambiado totalmente la filosofía de Catalán, que este año cumplirá los 25 años de la ruta ciclista Xacobea desde Navarra a Santiago de Compostela, que comenzó por una promesa cuando su hija Carlota sufrió un grave accidente siendo un bebé y se recuperó.
¿Cuánto ha cambiado el sector desde que abrió aquel primer hotel en Pamplona?
Ha habido un cambio radical. Yo nací en el mercado de demanda y ahora vivo en el de la oferta. No hay sector que no haya pasado esa evolución. El primer hotel lo monté en 1978 con tres millones míos más 10 de socios (principalmente de exjugadores navarros del Barça como Zabalza y Zaldúa) y el hotel costó 95. Lo amortizamos en 24 meses. Entonces faltaban hoteles, faltaba todo, y esos años comenzó a darse la vuelta al país. El gran salto fue con el hotel Calderón de Barcelona en 1982. En Barcelona había entonces 8.000 habitaciones y para los Juegos Olímpicos se llegó a 12.000. Ahora hay 80.000. Y eso que Barcelona es la gran plaza hotelera de España por excelencia. ¿Qué ha evolucionado? Pues todo. Entonces que funcionara el aire acondicionado era un milagro y ahora que no funcione es un accidente.
La fórmula NH revolucionó el sector. Este sector ha sido siempre de ricos. Estaban las fondas y los grandes hoteles. Yo rompí el statu quo con una fórmula bastante imaginativa, pero casi por falta de recursos. Quitamos los conserjes. Hicimos un hotel ad hoc. Incluso puse televisores
TEXTO MIGUEL ÁNGEL NOCEDAFOTOGRAFÍA ROLANDO GIL
JULIO 2015 43
con mando a distancia. Viví unos años fantásticos porque faltaba por hacer todo. Llegué a tener más de 15 NH en muy poco tiempo. Pero fue más rápida la implantación de AC.
Está claro que la suya es una historia de éxito.Desde que empecé, todo fue rodado. Me fui de mi pueblo, Corella, a Pamplona; de Pamplona a Barcelona, y de ahí a Madrid. Pero hemos pasado momentos graves en 2009 y 2010. En todo este tiempo he vivido tres etapas bien diferenciadas, lo que, por otra parte, es el reflejo de lo que ha sido el país. La primera fue la citada de constitución de NH. Fue apasionante, porque el mercado permitía probar sin demasiados riesgos. Te equivocabas y podías rectificar. La segunda fue la de AC [las iniciales de su nombre], en la que el mercado ya se había hecho más maduro e inteligente. Con AC hicimos un proyecto de libro, teníamos pensado cómo tenía que ser la habitación, todo bien milimetrado. Abríamos un hotel cada 17 días. Buscamos inmobiliarias que pusieran el suelo, que se quedaban participando y con las que firmábamos una cláusula de compraventa. Todo fue fantástico.
¿Y la tercera?En julio de 2008, cuando ya habíamos vendido el 5% de la empresa a Sa Nostra y había comenzado la crisis, se produjo un cambio drástico. Habíamos tenido un año récord y la evolución iba bien hasta entonces. Comenzamos a pinchar casi de repente y en septiembre caímos un 15%, en octubre un 18% y así sucesivamente. Todos nuestros hoteles estaban en rojo y no cumplían el presupuesto. Yo llegué a la conclusión de que aquello no era una crisis, sino un cambio de ciclo. Afortunadamente nos cogió con caja y eso nos permitió empezar a revisar el modelo.
Y entonces apareció Marriott.En efecto, tuvimos suerte porque apareció Marriott, ya que los siguientes años siguieron siendo muy duros para el sector. En la primera parte de la crisis, desaparecieron los clientes. La segunda recaída iba por ese camino. La alianza con Marriott fue porque nos vinieron a buscar. Tras los primeros contactos, les propuse hacer una sociedad conjunta. Me llamaron a los 15 días para ir a ver a Marriott a Estados Unidos. Me encontré con un personaje de más de 80 años. Me preguntó por qué quería asociarme con ellos y le dije que tenía seis hijos y quería asegurar que no se fueran a pelear, y porque mi país es muy pequeño y yo quería ser global en un sector en el que van a quedar muy
180
HOTELES EN EL MUNDO
80HOTELES EN ESPAÑA
68HOTELES EN EE.UU.
3.500EMPLEADOS
AC HOTELS EN CIFRAS pocas compañías. Así que no nos costó llegar a un acuerdo. Presentamos la marca [AC by Marriott] y en un año hemos firmado 68 hoteles en EE.UU. Y esto tiene pinta de ir como un tiro.
¿Qué tiene Marriott? Es un genio. Tener 5.000 hoteles en franquicia requiere tener algo. Supone un canuto comercial espectacular. Su tarjeta de fidelización para 35 millones le hace fuerte de verdad. Nosotros somos los únicos socios, no tiene ninguna otra marca compartida. La franquicia permite que haya muchos propietarios, es el futuro de la gestión en un sector global con pocos operadores.
AC estuvo a punto de salir a bolsa. ¿Está descartado?Ahora con Marriott no tiene ningún sentido. Cuando tienes un socio global, terminas siendo global. Hemos pasado de ser una empresa familiar a entrar en un mundo que funciona de forma muy distinta. Pero es verdad que ya estaba firmada la salida a bolsa. Mi opinión es que sacar a bolsa este tipo de chicharrillos no es acertado. Y, cuidado, estoy hablando del sector más agresivo, el hotelero, que ha hecho una política de expansión enorme.
Dice que van a quedar muy pocas compañías. ¿Adónde va el sector?Creo que el sector se va a concentrar todavía más, quedando tres o cuatro grandes grupos en el mundo. Y creo que Marriott se va a comer a alguien de los gordos. Los modelos han cambiado: hay mucha franquicia; nosotros tenemos casi todos con franquicia. Al final hay un montón de propietarios. De los 3.000 hoteles, 2.000 son franquicia. Marriott se podía haber quedado con AC sin despeinarse; pero, al contrario, ha arrimado el hombro, empujando, negociando con los bancos. Tenemos una relación muy fluida.
¿Cuál es la estrategia de AC ahora?Nosotros ya somos Marriott. Esto no tiene marcha atrás. Pertenezco a un gran grupo y yo soy el presidente de la marca. Al principio hubo un choque de culturas, pero aportamos lo mejor de cada una y funciona de maravilla. De hecho les convencimos para extender la marca en EE.UU. Desde que abrimos el primer hotel en Nueva Orleans vamos a un ritmo de casi uno por semana. En Europa tendremos 10 hoteles antes de fin de año, con los que sumamos más de 25. Ahora estamos intentando crecer en Asia. En
EE.UU. hay 600 personas buscando hoteles cada mañana. En AC tenemos 80 hoteles en España y 180 en el mundo, con 9.000 habitaciones en total. En EE.UU., con 68 hoteles tenemos 15.000 habitaciones, lo que da idea de las dimensiones.
¿Es muy distinta la percepción del trabajador de hoteles?Allí no hay problemas de traslado, mientras que en España no se mueve nadie. Por ejemplo, salió una oferta para ir a Niza y no se apuntó nadie; sin embargo, para Oviedo salieron 28 solicitudes. Seguramente es porque hay que ser bilingüe. Nos cuesta mucho salir.
¿Tenemos en España a los mejores hoteleros del mundo?Los mejores hoteleros con diferencia. El problema es que somos un verdadero desastre a la hora de poner precios. Tiran el precio frente a la competencia, cuando en otros lugares lo suben.
¿Y ustedes entrarán en turismo?Yo creo que con Marriott entraremos en turismo. Estamos estudiando hacerlo con una de sus marcas.
No se le ve entre las empresas familiares.Lo veo con distancia. Los que empezamos de cero mandamos sin querer. De todos modos, esta empresa ya ha dejado de serlo desde la alianza con Marriott. Cada uno de mis hijos, a los que he ayudado a crear empresas, tiene sus cosas. El único que está aquí es el segundo.
PERFIL
VALORES 17 44 JULIO 2015 45
JULIO 2015 47
A DEBATE
EDUCACIÓN Y SOCIEDAD
Los portavoces de algunas de las universidades no públicas españolas más relevantes comparten sus puntos de vista sobre las implicaciones de la nueva reforma universitaria, que flexibiliza la oferta académica y ofrece a las universidades la opción de elegir la duración de algunas de sus titulaciones.
su voluntad de considerar el cambio de estructura de algunos estudios universitarios, aunque ha incidido en que la prioridad sería culminar la evaluación de las titulaciones actualmente vigentes, implantadas tras la aprobación del conocido como Plan Bolonia. Además, la CRUE solicitó a todas las universidades y Comunidades Autónomas que no comenzaran con la tramitación de sus propuestas hasta septiembre del 2016 con el objetivo de “aplicar esta normativa de forma prudente, evitando la confusión de la sociedad en su conjunto y preservando de este modo la cohesión del sistema universitario español”.
No obstante, de forma individualizada, algunas universidades han expresado su rechazo a la medida, mientras que otras (por ejemplo, algunas universidades catalanas) ya han anunciado que ofertarán grados de tres años de duración desde septiembre de 2016. Por otra parte, los Gobiernos de Comunidades Autónomas como Andalucía, Asturias o País Vasco han dejado patente su oposición, mientras que sindicatos de estudiantes y profesionales docentes ya han convocado varias huelgas a modo de protesta.
Con el objetivo de abrir un debate en profundidad sobre las implicaciones del cambio para la universidad
¿3+2 O 4+1? LAS CLAVES DE LA NUEVA REFORMA UNIVERSITARIA
TEXTOMARTA FERNÁNDEZ MUR
A DEBATE
Desde la entrada en vigor del Real Decreto 43/2015, de 2 de febrero, por el que se aprueba la nueva reforma universitaria, el Gobierno ha introducido la posibilidad de reducir la duración de determinados grados, abriendo así un abanico de posibilidades en la oferta de titulaciones por parte de las universidades. La medida afecta a un gran número de títulos (a excepción de aquellos sometidos a normativa concreta, como Medicina o Arquitectura) y, en definitiva, permite a las universidades modificar su oferta académica con grados de entre 180 y 240 créditos y másteres de entre 60 y 120. Así, el nuevo modelo abre la posibilidad de cursar, a elección de la universidad, grados de tres años y complementarlos con másteres de dos (3+2).
Las posturas ante el cambio han sido dispares. Por un lado, la Conferencia de Rectores de las Universidades Españolas (CRUE) ha manifestado
IzquierdaYesterday, Today and Tomorrow es una obra del artista Kent Rogowski, afincado en Nueva York, perteneciente a su serie "I Can't Stop Thinking About Yesterday", en la que trabaja con libros de autoayuda a modo de puzles, creando nuevas narrativas y significados.
VALORES 17 48 49JULIO 2015
no pública española, el equipo de universidades de KPMG en España, liderado por Cándido Pérez, socio responsable de Infraestructuras, Transporte, Gobierno y Sanidad, reunió a algunos de sus principales representantes. Al encuentro acudieron José Enrique Fernández del Río, rector de la Universidad Europea de Valencia; José María Guibert Ucín, rector de la Universidad de Deusto; Javier Gutiérrez Mañero, director de Universidades CEU de la Fundación Universitaria San Pablo CEU; Julio Martínez, rector de la Universidad Pontificia Comillas; Gabriel Pérez Alcalá, rector de la Universidad Loyola Andalucía; José Alfredo Peris Cancio, rector de la Universidad Católica de Valencia San Vicente Mártir, y José
María Vázquez García-Peñuela, rector de Universidad Internacional de la Rioja (UNIR).
EL FACTOR ‘MOMENTO’
Independientemente de las posiciones a favor o en contra de la reforma, como punto clave y prioritario en el que coincidieron todos los participantes de la mesa, se incidió en la inoportunidad de la reforma, poniendo en tela de juicio el “momento” escogido para su implantación. Después de solo cinco años desde que España cambiase su modelo universitario para adaptarse al Espacio Europeo de Educación Superior (Plan Bolonia), los representantes de las universidades privadas aseguraron que no era el
A DEBATE
“NO EXISTE UN SISTEMA ESPAÑOL DE UNIVERSIDADES, SINO QUE HAY UNA FRAGMENTACIÓN EN CUANTO
AL SISTEMA DE LAS DIFERENTES COMUNIDADES AUTÓNOMAS”
GABRIEL PÉREZ ALCALÁ RECTOR DE LA UNIVERSIDAD
LOYOLA ANDALUCÍA
“AL PLANTEAR LA REFORMA NO SE HA MIRADO HACIA
FUERA DE EUROPA, CONCRETAMENTE HACIA
ESTADOS UNIDOS”
JULIO MARTÍNEZ RECTOR DE LA UNIVERSIDAD
PONTIFICIA COMILLAS
“VEO EL DECRETO POSITIVO POR LA CAPACIDAD QUE
OFRECE DE DECIDIR”
JOSÉ MARÍA VÁZQUEZ GARCÍA-PEÑUELA RECTOR DE LA UNIVERSIDAD
INTERNACIONAL DE LA RIOJA (UNIR)
“LA NUEVA REFORMA REQUERIRÁ QUE LAS
UNIVERSIDADES DEFINAN CON CLARIDAD SU MODELO DE NEGOCIO A MEDIO PLAZO”
CÁNDIDO PÉREZ SOCIO RESPONSABLE DE
INFRAESTRUCTURAS, TRANSPORTE, GOBIERNO Y SANIDAD DE KPMG EN ESPAÑA
“CREO QUE CUATRO AÑOS PODRÍA SER LA DURACIÓN MÍNIMA PARA QUE UNA PERSONA SEA UNIVERSITARIA”
JOSÉ ALFREDO PERIS CANCIO RECTOR DE LA UNIVERSIDAD CATÓLICA DE VALENCIA SAN VICENTE MÁRTIR
“EN TRES AÑOS SE REDUCEN LAS POSIBILIDADES DE FORMACIÓN DE LOS ESTUDIANTES”
JOSÉ MARÍA GUIBERT UCÍN RECTOR DE LA UNIVERSIDAD DE DEUSTO
“LAS FAMILIAS DEBEN REALIZAR UN ANÁLISIS CIRCUNSTANCIAL Y PERSONAL SOBRE QUÉ QUIEREN PARA SUS HIJOS”
JAVIER GUTIÉRREZ MAÑERO DIRECTOR DE UNIVERSIDADES CEU DE LA FUNDACIÓN UNIVERSITARIA SAN PABLO CEU
“ANTES DE LA TRANSICIÓN A BOLONIA, EL AMBIENTE
ERA MUCHO MÁS FAVORABLE AL 3+2”
JOSÉ ENRIQUE FERNÁNDEZ DEL RÍO RECTOR DE LA UNIVERSIDAD
EUROPEA DE VALENCIA
de la Universidad Europea de Valencia, abundó en la idea de que este no era el mejor momento y añadió que “antes de la transición a Bolonia, el ambiente era mucho más favorable al 3+2”.
La conversación también giró en torno a la situación de confusión creada en todos los agentes que forman parte del sistema universitario (universidades, direcciones autonómicas, estudiantes, familias, etc.) y a la necesidad de haber realizado una reflexión y consulta previa a la aprobación de la reforma.
En este mismo sentido se manifestó Javier Gutiérrez Mañero, director de Universidades CEU de la Fundación Universitaria San Pablo
momento de volver a modificarlo ante la imposibilidad de realizar una evaluación de sus resultados tanto en el ámbito académico como en el laboral.
En esta línea se manifestó Julio Martínez, rector de la Universidad Pontificia Comillas, que alertó de que “no es el momento adecuado ni la forma correcta. No se ha hecho análisis del funcionamiento y los resultados del modelo actual, ni pensado en la transición ordenada. A mi juicio, el momento político tampoco es el más propicio”. Por su parte, Gabriel Pérez Alcalá, rector de la Universidad Loyola Andalucía, matizó que “es una oportunidad, aunque el tiempo y las formas son rechazables”. Asimismo, José Enrique Fernández del Río, rector
VALORES 17 50 51JULIO 2015
Además, con la reforma, según ha expresado el Ejecutivo, los estudiantes españoles tendrán un acceso más fácil a másteres y doctorados en el extranjero, mientras que a las universidades les aportará mayor capacidad para atraer a alumnos de fuera de nuestras fronteras fomentando así la internacionalización del sistema universitario.
Por su parte, algunos rectores coincidieron en que el nuevo sistema podría tener aspectos positivos. Para Julio Martínez, rector de la Universidad Pontificia Comillas, “el 3+2 podría ser adecuado para algunos títulos generalistas que no necesiten de mucha especialización, ya que la duración óptima de los títulos depende de los objetivos formativos”. “Además, –añadió– pensando en positivo, podría promover un mayor seguimiento de los másteres oficiales y aumentar su duración y, si la flexibilidad se encauza correctamente, podría ayudar a que exista mayor diferenciación entre universidades y equipararnos a otros países de Europa”. El rector de la Universidad de Deusto, José María Guibert Ucín, aludió concretamente a dos puntos fuertes de esta reforma:
“La convergencia con Europa, especialmente en másteres, y la mayor posibilidad de internacionalización”.
Por su parte, el rector de la UNIR, José María Vázquez García-Peñuela, matizó algunos de los principales argumentos que se han escuchado en contra de la reforma. Por un lado restó gravedad a la convivencia de títulos diferentes para las mismas carreras ya que, a su juicio,
“esa dispersión ya existe actualmente respecto a las licenciaturas, al haberse suprimido las asignaturas troncales, lo cual ha dado lugar a una gran disparidad entre los planes de estudios”. Por otro lado, negó que la reforma beneficie a las universidades privadas, puesto que “la diferencia del precio de matrícula entre los títulos de grado y los másteres es mayor en las universidades públicas que en las privadas”.
LOS RIESGOS, TAMBIÉN PRESENTES
Las asociaciones de estudiantes y sindicatos han sido los colectivos más activos contra la reforma. Entre los argumentos más utilizados se encuentran la discriminación socioeconómica que podría generar el incremento de los costes derivado de la mayor duración de los másteres, la divergencia territorial que podría surgir de la libertad que se otorga a las universidades de escoger si implantan el nuevo sistema o los potenciales recortes en las universidades que podrían conllevar los menores ingresos.
En esta línea, los asistentes se mostraron de acuerdo en que, frente a las ventajas del nuevo sistema, surgen ciertos riesgos que habría que considerar.
Así, el director de Universidades CEU de la Fundación Universitaria San Pablo CEU, Javier Gutiérrez Mañero, expuso que la duración y el tiempo que se dedica a la formación condiciona su calidad y su profundidad, y se preguntó si la sociedad conoce “las competencias y conocimientos que se pueden inculcar” en un periodo de tres años. En este sentido, alertó de que “la empleabilidad se puede ver reducida para grados de tres años en Europa” y añadió que, “con esta duración, se sacrifican determinados aspectos de los grados como los prácticum o las prácticas en empresas”. José María Guibert Ucín, rector de la Universidad de Deusto, coincidió en su intervención: “En tres años se reducen las posibilidades de formación de los estudiantes: la opción de estudiar algunos periodos en el extranjero, de hacer prácticas en empresas o la posibilidad de involucrarse en temas de solidaridad o en formación más humanista”, comentó. “Además, muchas empresas puede que perciban la formación en tres años como insuficiente”.
A DEBATE
CEU, que tachó la situación de “confusa”. “Ninguna universidad se ha manifestado en contra de que el cambio se produzca, pero no hay que perder de vista qué formación queremos dar y cuál necesita la sociedad. Hablar de 3+2 o 4+1 es simplificar”, matizó. José Enrique Fernández del Río, rector de la Universidad Europea de Valencia, también apuntó a que “el peligro es generar confusión. Por eso, tenemos la responsabilidad de comunicar el cambio de forma adecuada, tanto desde el Gobierno como desde las universidades”. Por su parte, José María Vázquez García-Peñuela, rector de la Universidad Internacional de la Rioja (UNIR), concluyó que “los rectores en la CRUE no respaldaron la medida en una posición prácticamente unánime. Mi opinión no va en esta línea, veo el decreto positivo por la capacidad que ofrece de decidir”.
Por su parte, José Alfredo Peris Cancio, rector de la Universidad Católica de Valencia San Vicente Mártir, apuntó también a la falta de evaluación que se ha realizado sobre los resultados de Bolonia: “Cuando se planteó el
cambio a Bolonia, el problema que subyacía era que existían licenciaturas de cinco años y diplomaturas de tres, estas últimas consideradas de segunda división” –señaló–. “Se tomó una decisión salomónica: el mínimo para obtener un título universitario serían cuatro años. Aquí había una lógica que había que haber evaluado antes del nuevo cambio y que no se hizo”.
SUMAR EN VEZ DE RESTAR: LAS VENTAJAS DEL 3+2
El Gobierno ha centrado su discurso en recalcar las ventajas que la implantación de la reforma va a introducir en el sistema universitario. En este sentido, ha hecho hincapié en la convergencia con “la mayoría de los países europeos que han desarrollado sistemas universitarios de calidad”. También desde el Ministerio de Educación, Cultura y Deporte apuntan que los alumnos se ahorrarán el pago de las tasas de un año completo con los grados de tres años y que podrán acceder antes al mercado laboral. “Se estima que el ahorro anual para las familias sería de 150 millones de euros”, aseguran.
Los invitados a la mesa redonda acudieron a la sede de KPMG en Madrid.
UNIVERSIDADES PÚBLICAS UNIVERSIDADES PRIVADAS TOTAL
2.707
13.902
16.609
34.689
50.421
81.485
104.844
115.834111.087 109.113
29.737
42.753
68.791
83.68588.561
83.80479.499
4.9527.668
12.694
21.159
27.27327.283 29.614
VALORES 17 52 53JULIO 2015
A estas razones, el rector de la Universidad Pontificia Comillas, Julio Martínez, añadió los siguientes riesgos: “En primer lugar, podría crear inestabilidad en la oferta de titulaciones, pues habrá que revisar los temarios, los convenios con las empresas o el claustro de profesores y, en la mayoría de los estudios, podría comprometer una formación idónea. También podría suponer, paradójicamente, un retroceso en la internacionalización de los estudios universitarios, porque no sólo hemos de mirar a Europa –donde por cierto en algunos países se está actualmente debatiendo la duración óptima de los grados-, sino hacia Estados Unidos”.
Por su parte, el rector de la Universidad Católica de Valencia
San Vicente Mártir, José Alfredo Peris Cancio, recordó cuál debería ser, en su opinión, el principal cometido de las instituciones universitarias: “El problema básico es que los universitarios hablamos como políticos o empresarios. Hemos perdido nuestro espacio social. La misión de la universidad es inyectar los valores de la cultura en la sociedad y, en este sentido, creo que cuatro años podría ser la duración mínima para que una persona sea universitaria. El objetivo fundamental ha de ser crear universitarios”.
¿ES POSIBLE EL CAMBIO?
A pesar de que el Real Decreto aprobado por el Gobierno ofrece al conjunto de las universidades
EVOLUCIÓN DE LOS ESTUDIANTES MATRICULADOS EN MÁSTER POR TIPO DE UNIVERSIDAD FUENTE: MINISTERIO DE EDUCACIÓN, CULTURA Y DEPORTE
españolas la oportunidad de cambiar la duración de sus grados, algunos rectores matizaron que existen ciertas limitaciones a tener en cuenta ante la posible configuración de un nuevo sistema universitario.
“Estamos convencidos de que el cambio es beneficioso para el estudiante y las profesiones, pero pensamos que va a estar limitado por todos los agentes que tienen la llave para dar paso al proceso, aunque la universidad, en su autonomía universitaria, lo inicie: la Agencia Nacional de Evaluación de la Calidad y Acreditación (ANECA), el Consejo de Universidades y las direcciones generales de universidades de las Comunidades Autónomas”, señaló el rector de la Universidad Europea de Valencia, José Enrique Fernández del Río.
Por su parte, Gabriel Pérez Alcalá, rector de la Universidad Loyola Andalucía, describió la situación particular que vive su Comunidad Autónoma en el ámbito universitario: “Debemos poner encima de la mesa que no existe un sistema homogéneo español de universidades, sino que hay una fragmentación en cuanto al sistema de las diferentes Comunidades Autónomas”. “La Universidad Loyola podría querer implantar el 3+2, pero la posibilidad de hacerlo está condicionada a que la autoridad regional competente autorice el plan de estudios”, aseveró.
Para finalizar, algunos de los asistentes también compartieron las características que creen que configurarán el sistema universitario español los próximos años. Cándido Pérez, socio responsable de Infraestructuras, Transporte, Gobierno y Sanidad de KPMG en España aseveró que “las universidades no públicas se enfrentan a un momento de gran transformación. La nueva reforma incrementará la competitividad y requerirá que las universidades definan
con claridad su oferta formativa y su modelo de negocio a medio plazo”.
José María Guibert Ucín, rector de la Universidad de Deusto, señaló que “habrá un aumento del número de universidades y se especializarán. En España hay alrededor de 30 universidades privadas y 50 públicas y mucha gente cree que son demasiadas, pero en Estados Unidos hay varios tipos diferentes de instituciones de educación superior, más de 4.000 en total”.
Gabriel Pérez Alcalá, rector de la Universidad Loyola Andalucía, coincidió con esta consideración:
“Este nuevo marco legislativo fragmentará y segmentará a las universidades. Cada institución deberá escoger su posición e ir ubicándose y diferenciándose. Será determinante el tiempo que cada universidad sea capaz de aguantar hasta alcanzar una posición de mercado con la que se sienta cómoda”.
Ante este nuevo panorama, surgirá la dificultad de escoger para empresas y familias: “En un momento en el que se dispersará la oferta y se abrirá el abanico de posibilidades, las familias deberán realizar un análisis circunstancial y personal sobre qué quieren para sus hijos”, comentó Javier Gutiérrez Mañero, director de Universidades CEU de la Fundación Universitaria San Pablo CEU. Sin embargo, a este respecto, José Alfredo Peris Cancio, rector de la Universidad Católica de Valencia San Vicente Mártir, apuntó que “no debemos trasladar a las familias la responsabilidad de elegir ante tanta complejidad. La CRUE ha hecho un ejercicio de responsabilidad aplazando la implantación de la medida”, concluyó.
A DEBATE
MANAGEMENT
DIVERSIDAD Y BUEN GOBIERNO
La inclusión de consejeros en los puestos de alta dirección de diferentes razas, formación, nacionalidad y, sobre todo, género aumenta la competitividad de las empresas y mejora su percepción social.
TEXTOÍÑIGO OVALLE
EL BUEN CONSEJO DE LA DIVERSIDAD
El planeta gira a una velocidad de vértigo sobre su eje. Los cambios se suceden. La globalización envía nuevos mensajes continuamente. Las sociedades cada vez son más complejas, ricas, variadas. Y la actividad empresarial debe adecuarse a un tiempo, a un mundo y a una forma de entender los negocios cuyo dogma es la inclusión, no la exclusión.
En el advenimiento de este tiempo nuevo, la diversidad se impone con la insistencia de una categoría kantiana. Esas visiones distintas miran también a los consejos de Administración de las empresas. La diversidad en género, raza, edad, formación o nacionalidad no solo es un compromiso con la sociedad a la que se sirve sino con la propia cuenta de resultados de la compañía y con sus grupos de interés. Resulta imposible ser competitivo sin diversidad. “Una empresa tiene que ser relevante en la vida de sus consumidores y para conseguirlo debe estar muy pendiente de los cambios sociales y evolucionar con ellos”, reflexiona Valeria Domínguez,
directora de eCommerce & Omni-channel de Adolfo Dominguez.
“Si no lo haces” –advierte la experta– “te arriesgas a perder conexión con tu cliente o a no saber dar el salto generacional”. Por eso hace falta un equipo directivo que represente con fidelidad a su época en términos de raza, nivel socioeconómico y género. Porque “cuanto más diversos sean los puntos de vista, mayor debate y frescura habrá en la toma de decisiones”, observa Domínguez.
Desde luego en esta multiplicidad de miradas mucho tienen que decir las mujeres. Y, sin duda, bastantes cosas deben cambiar en beneficio de ellas, pero también de las propias empresas. La polaroid de su realidad en los consejos de Administración deja una imagen borrosa. En el IBEX 35 solo el 16,8% de los consejeros es femenino (79 mujeres frente a 389 hombres). Todo esto va contra la lógica no solo de los tiempos sino de la economía. Tanto es así que varios estudios del Instituto de Investigación de Crédit Suisse, el Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT), la Universidad de Columbia y el Instituto Gallup sostienen que las empresas con consejos mixtos han resistido mejor la crisis económica.
“El término ‘diversidad’ proviene del latín diversitas, y puede referirse a
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la diferencia o a la distinción entre personas, a la variedad, a la infinidad o a la abundancia de cosas diferentes, a la desemejanza, a la disparidad o a la multiplicidad. Y, por ello, es muy importante incrementar la diversidad en los consejos de Administración, para tener equipos con miembros diferentes y complementarios cuya inteligencia, creatividad, conocimiento, experiencia profesional, e ideas cooperen y sumen en la toma de decisiones”, asegura Ana María Llopis, presidenta de DIA.
¿Quién no puede, entonces, creer en el valor de la diversidad? “Nosotros la entendemos como parte de la realidad de nuestra sociedad y el entorno de negocios: un mercado global, definido por la digitalización y la democratización del acceso a la información. Por eso, la diversidad es una pieza clave que siempre aporta valor en nuestra cultura de firma”, describe María José Aguiló, socia responsable de KPMG Abogados.
Con este paisaje de fondo se plantea la necesidad de romper las barreras que impiden el acceso de las mujeres a los puestos de máxima responsabilidad y abrir vías que corrijan la situación. Mercedes Wullich, directora de Mujeres y CIA, señala esos puntos de fractura. “Las empresas, sin saberlo, operan a repetición; o sea, repiten los modelos, ignoran que tienen sesgos. Además las estructuras organizativas y sus horarios inciden de forma negativa en las carreras de las mujeres”.
Sometidas muchas veces a un techo de cristal, las ejecutivas reivindican su lugar en los puestos de decisión de la compañía. Porque todavía queda un largo camino por transitar.
En los consejos de las principales firmas europeas solo el 20,2% son mujeres. Es cierto que se ha mejorado desde el 11,9% que se contabilizaba en 2010, pero todavía se está muy lejos del mínimo del 40% que ha fijado la Comisión Europea para 2020. Algunas empresas parecen olvidar que el 60% de las graduadas universitarias en la Unión son mujeres y su talento resulta imprescindible para la compañía y la sociedad. De hecho solo hay cuatro países (Francia, Letonia, Suecia y
Finlandia) en los que las mujeres suponen al menos una cuarta parte de los cargos en los consejos.
“Teniendo en cuenta que hay muchas mujeres muy preparadas saliendo de las universidades y luego con trayectorias profesionales impecables, no se entiende que aún haya que estar empujando para que se les dé más visibilidad y cabida en los mandos de decisión, solo hay que molestarse en buscarlas y se encontrarán", comenta Ana María Llopis. “Aún nos encontramos con sesgos a veces no conscientes en los procesos de selección, ascensos y retribución. Se piensa en conciliación y se vincula con las mujeres y se asocia a términos como ‘complicaciones’ o ‘familia’, que no se asocian a los hombres, que también forman parte de la familia, y deben conciliar. Afortunadamente, algunos ya lo hacen. El hecho de que las mujeres sean malabaristas de la vida personal y profesional hace que tengan menos tiempo para ellas y para trabajar en su visibilidad. Las carreras deben ser un pas de deux, donde ambos géneros estén equilibrados”, apunta la presidenta de DIA.
Todo resulta útil para relanzar una transformación dentro de los consejos de Administración, donde las corbatas tienen una presencia predominante, algo que, desde luego, es ajeno a las demandas de nuestro tiempo. “Las empresas tienen que modificar su ADN, su cultura, y saber que innovación no es solo incorporar tecnología sino hacer las cosas de una manera creativa e inclusiva”, observa Fernández Larrea.
Europa está de acuerdo con esa afirmación. El empeño de alcanzar el 40% de mujeres en los consejos durante 2020 resulta innegociable, aunque la letra pequeña de la directiva aprobada por el Parlamento Europeo rebaja un tanto la alegría. La norma no fija una cuota concreta sino una “cuota de procedimiento”. Por lo tanto, si la empresa no alcanza ese porcentaje podría ser sancionada con una multa o con la anulación judicial del nombramiento. Pero se
MANAGEMENT
Entre lo lejano y lo próximo, el Gobierno español ha reformado la Ley de Sociedades de Capital (de la que forma parte el Código de Buen Gobierno de las sociedades cotizadas) para impulsar la ruta hacia la paridad. El ministro de Economía, Luis de Guindos, lo expresó de manera firme cuando presentó este cambio. “Las empresas van a tener que retratarse”, advirtió. Bajo esta normativa, las compañías se marcan un objetivo deseable de mujeres en su consejo y, al mismo tiempo, definen un camino para lograrlo. Si no lo consiguen tienen que dar explicaciones. Es verdad que no deja de ser algo voluntario, nunca imperativo, pero, sin duda, son pasos adelante. En principio, la idea es alcanzar en cinco años una presencia del 30% de mujeres.
Ahora bien, hay otras vías para lograr un destino similar. Una de ellas es la que propone la Woman Corporate Directors (WCD), una organización internacional que agrupa a 3.500 mujeres que se sientan en 6.500 consejos de Administración de todo el mundo. Su vicepresidenta, Socorro Fernández Larrea, plantea diversas estrategias para llegar a los puestos de decisión en España. Por ejemplo,
“crear un grupo de consejeras de máximo nivel internacional que contribuya de manera activa a mejorar el funcionamiento de los consejos de Administración, lo que, a su vez, serviría de palanca para la transformación de las compañías”. Como en el verso de Leonard Cohen, se trata de “cambiar el sistema desde dentro”. ¿Fácil? Desde luego que no lo es, pero sí resulta indispensable en el afán de conseguir una empresa más justa y alineada con su época. “Este grupo” –apunta Socorro Fernández Larrea– “identificaría las barreras y a la vez podría plantear soluciones con el fin de facilitar el acceso del mejor talento a los puestos de máximo nivel directivo y, por extensión, al consejo”.
WOMEN CORPORATE DIRECTORS NACE EN ESPAÑA
Women Corporate Directors (WCD) es la única organización global que agrupa exclusivamente a mujeres consejeras. Está organizada en 68 capítulos nacionales alrededor del mundo y sus integrantes forman parte de más de 6.500 consejos de administración. El capítulo de España acaba de ser presentado oficialmente, copresidido por María José Aguiló, socia responsable de KPMG Abogados y Socorro Fernández Larrea, ingeniera experta en los sectores de construcción e infraestructuras y consejera de varias compañías cotizadas.
Sus objetivos son promover la excelencia del rol de consejera y, en general, contribuir a mejorar el funcionamiento de los consejos, en los que las mujeres actúan como palancas de transformación. Además, WCD persigue fomentar el liderazgo femenino generando una red de contactos de primer nivel en todo el mundo a través del cual sus miembros pueden compartir sus experiencias y preocupaciones. A nivel global, WCD está apoyado principalmente por KPMG y Spencer Stuart.
El 60% de las graduadas universitarias en la Unión son mujeres y su talento resulta imprescindible para la compañía y la sociedad
VALORES 17 56 57JULIO 2015
MANAGEMENT
deja a la discrecionalidad de cada país. Aunque la vía del castigo no es la mejor, a veces resulta necesaria para que las cosas ocurran. De ahí las palabras de Mercedes Wullich, responsable de Mujeres y CIA: “Si no es por convicción, que al menos sea por percusión”. Y de Ana María Llopis: "Si la velocidad de la incorporación voluntaria, por parte de las empresas, de la mujer a la alta dirección y consejos no acompaña, entonces será porque solo las recomendaciones no son suficientes y tendremos que poner cuotas y leyes".
SEÑALES DEL CAMBIO
Pero busquemos también datos que avalen que el cambio ha empezado. Aunque sea de forma lenta. La presencia de las directivas
Varios estudios sostienen que las empresas con consejos mixtos han resistido mejor la crisis económica
en dichos consejos, según el informe “Las mujeres en los consejos de Administración de las compañías del IBEX 35”, que firma la escuela de negocios IESE, ha aumentado el 2,5%, por lo que ha pasado del 16,8%, que hemos visto el año pasado, a un 17,32%. Se trata de un porcentaje reducido; sin embargo, es una luz de cambio. Aunque tal vez demasiado tenue y lenta. Si la incorporación, por ejemplo, de mujeres a los consejos del IBEX creciera al ritmo que se ha contabilizado en la última década (1,68 puntos al año) no se alcanzaría la tasa del 30% que ha fijado como recomendable la Administración española hasta 2022. Bastante tarde. De ahí que las manecillas del reloj se muevan con rapidez. “Todas las horas hieren, la última mata”, escribió el novelista y ensayista Pío Baroja.
PORCENTAJE DE MUJERES EN CONSEJOS DE ADMINISTRACIÓN DE GRANDES COTIZADAS EN LA U.E. OCTUBRE 2014
FUENTE: COMISIÓN EUROPEA
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MEDIA DE LA UE 28,20%
ZONA DE EQUILIBRIO DE GÉNERO
Angela Merkel –recuerda Mercedes Wullich– tuvo la paciencia de esperar dos legislaturas a que las grandes cotizadas pusieran fin a la inadmisible ausencia de mujeres en sus consejos.
“El sistema, de manera natural, no funcionó y entonces llegó la cuota. Las mujeres no podemos esperar entre 60 y 200 años, según diferentes estudios, a que esto se produzca naturalmente. La única cuota que se discute es la de género. La vida es breve y resulta normal que tengamos urgencia en llegar. ¿O no?”, se interroga Wullich.
Imposible reprochar esa prisa. Sin embargo, también encontramos voces que buscan una lectura, por escribirlo así, intermedia. “Es cierto que en general las mujeres tienen más difícil el acceso a determinados puestos de responsabilidad”, narra Ana José Varela, consejera del Banco Popular. “Pero también es verdad que esta situación está cambiando y que, por lo general, prima más el trabajo bien hecho, con independencia de que quien lo haya realizado sea un hombre o una mujer”. Y añade:
“Efectivamente existe recorrido de mejora en cuanto a la presencia de mujeres en determinados puestos y sectores. Pero creo que la evolución depende de que se produzca un cambio cultural en el que se dé espacio a quienes pueden aportar por su capacidad y no por su género”.
Son interpretaciones todas las que hemos visto distintas, pero a la vez similares. Lo cierto es que las barreras, ya sean “techos de cristal”,
“incapacidad para favorecer entornos de trabajo flexibles” o “culturas corporativas preeminentemente machistas”, frenan el acceso. Y no hay ninguna duda de que “una economía competitiva que pretenda crear riqueza y crecimiento de forma sostenible no puede permitirse mantener por más tiempo estos muros que dificultan la llegada a puestos
directivos de gran parte del talento disponible”, argumenta María José Aguiló, de KPMG Abogados.
Ahora la pelota está en el tejado de las empresas, la Administración y la sociedad. Pero también son las propias mujeres quienes deben ser las primeras en levantar la mano y exigir el espacio que les corresponde. Con ello llegará un mayor desarrollo económico, una sociedad más justa, diversa y con mayor talento. A la vez, las compañías verán mejorar su cuenta de resultados. Es lo que los anglosajones llaman una situación win-win. ¿Quién sería capaz, entonces, de mirar hacia otro lado?
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VALORES KPMG
Su nombre se asocia habitualmente al compromiso social. Usted impulsó la creación de la Fundación Prosegur y además colabora con otras instituciones. ¿En qué ámbitos se centra la responsabilidad social de Prosegur?Tras casi 40 años desde su fundación, Prosegur es una de las principales multinacionales del sector de la seguridad privada. La compañía cuenta con un equipo de más de 158.000 profesionales que trabaja cada día por garantizar el bienestar de las personas, velando por la seguridad de familias y negocios en 17 países de cuatro continentes.
En Prosegur nos sentimos especialmente orgullosos de la acción social que realiza la compañía a través de su Fundación mediante el desarrollo de iniciativas en los campos de la educación, la integración social y el voluntariado corporativo. La Fundación Prosegur gestiona iniciativas propias, que han beneficiado durante 2014, de forma directa, a más de 32.000 personas en tres continentes. Fomentamos, por tanto, valores solidarios entre nuestros trabajadores con programas de voluntariado corporativo y contamos con más de 700 personas con discapacidad en nuestra plantilla, porque para nosotros es importante dotar a este colectivo de un empleo y un futuro más estables.
Nuestro proyecto de cooperación al desarrollo, “Piecitos Colorados”, refleja un espíritu de equipo y un modelo de intervención en el que todos nos implicamos. Maestros, familias y empresa colaboramos por mejorar la formación de la infancia, aceptando un compromiso mutuo que suma ya 33 escuelas y beneficia a más de 4.300 niños y niñas en Iberoamérica.
También tenemos un programa de “Becas Talento”, que, desde 2008, apoya la formación profesional, universitaria y escolar de nuestros TEXTO ALBERTO DE OLIVEIRA
ENTREVISTA A HELENA REVOREDO PRESIDENTA DE PROSEGUR
“UNA GESTIÓN RESPONSABLE DEBE SER PARTE FUNDAMENTAL DE LA CULTURA CORPORATIVA DE CUALQUIER EMPRESA”
LOS VALORES DE KPMGANALIZAMOS LOS HECHOS PARA APORTAR NUESTRO JUICIO PROFESIONAL
61JULIO 2015
LOS VALORES DE KPMG
trabajadores y sus familias, y que este año ha llegado a más de 1.200 personas.
Con todos estos proyectos estamos descubriendo el enorme potencial del ser humano para superarse, confirmando la generosidad y el carácter solidario de todas las personas que formamos parte de la compañía. Entre todos estamos haciendo las cosas de manera diferente, porque queremos obtener resultados diferentes.
Desde el punto de vista formal, Prosegur está adherida desde 2002 al Pacto Mundial de Naciones Unidas y es socio y miembro del Comité Ejecutivo de la Red Española del Pacto Mundial, además de formar parte del índice FTSE4Good IBEX, que aglutina a las empresas que cuentan con unos altos estándares en materia de RSC.
La responsabilidad corporativa es ahora un objetivo estratégico para muchas empresas. De hecho, tal y como concluye la última edición publicada de la Encuesta Internacional de KPMG sobre RSC, “el 93% de las 250 empresas más grandes del mundo publican actualmente memorias de RSC”. En este sentido, ¿considera relevante dar cuenta de la labor que hacen las empresas en materia de RSC a través del reporting? En mi opinión, es fundamental. De hecho, uno de nuestros principales valores es la transparencia. En Prosegur elaboramos nuestros informes anuales bajo los estándares de la Global Reporting Initiative (GRI), que establece los principios e indicadores que las organizaciones pueden utilizar para medir y dar a conocer su desempeño económico, ambiental y social.
En este sentido, nuestro Informe Anual 2014 ha seguido los criterios definidos en el marco G4 del GRI, de acuerdo a la opción de conformidad
“exhaustiva”. Además, la Compañía ha tomado por primera vez como referencia el Marco IIRC (International Integrated Report Council) para la elaboración de Informes Anuales integrados.
¿Cree que la RSC debe permanecer como una estrategia opcional para las empresas o debe regularse?Creo firmemente que las empresas son generadoras de prosperidad y valor integral. Producimos una importante huella económica y social con el desarrollo de nuestras actividades.
VALORES KPMG
Esto origina por sí mismo un impacto positivo que revierte en los empleados, proveedores, administraciones públicas, accionistas y en la sociedad en general. Actuando de forma eficiente, eficaz y rentable, las empresas ayudamos a mejorar la calidad de vida de las comunidades en las que estamos presentes.
No obstante, también creo que una gestión responsable debe ser parte fundamental de la cultura corporativa de cualquier empresa, lo que implica, entre otros, la actuación de forma ética y respetuosa en el desarrollo de nuestras actividades, la generación de empleo y oportunidades de crecimiento y desarrollo para nuestros profesionales.
A su modo de ver, los grupos de interés con los que se relaciona la empresa, ¿la premian o castigan realmente en función de si es o no es responsable?
No es posible el trabajo sin la máxima exigencia ética. No valen los atajos. Han de revisarse los procesos, las costumbres y las prácticas, no solo por un criterio de eficiencia económica sino también en el marco de la responsabilidad. Las empresas son seres vivos, que se relacionan permanentemente con su entorno.
Esta exigencia de ser responsables acaba siendo una gran ventaja competitiva porque una empresa que es capaz de operar eficientemente, dentro de la ética más exigente, está en condiciones de triunfar en cualquier mercado. Prueba de ello es la confianza que reciben de Prosegur sus más de 400.000 clientes en todo el mundo.
Prosegur es la única empresa de seguridad incluida en el ranking de reputación corporativa (Merco). ¿Cuáles son sus metas en términos de reputación? Prosegur ha sido reconocida, cinco años consecutivos, como una de las 100 empresas con
mayor reputación corporativa en España, según el Monitor Empresarial de Reputación Corporativa (Merco). Este año hemos mejorado 12 posiciones, ocupando ya la posición 41; nos llena de orgullo y nos recuerda que nuestra meta es trabajar con pasión en busca de la excelencia.
La excelencia es la sincera voluntad de servir y atender a nuestros clientes, sabiendo que podemos mejorar continuamente y que trabajamos constantemente para conseguirlo. La excelencia, más que un objetivo en sí mismo, es una actitud personal, una manera permanente de ser, de hacer todas las cosas bien: desde el principio hasta el final. Desde las más pequeñas a las más grandes.
La Responsabilidad Social Corporativa forma parte del ADN de Prosegur y su objetivo es tratar de devolver a la sociedad una parte de lo que nos aporta mediante la creación, en el largo plazo,
de valor sostenible para todos sus stakeholders: clientes, empleados, accionistas y proveedores.
El nuevo Código de Buen Gobierno de la CNMV es un ejemplo del mayor nivel de exigencia por parte de reguladores, inversores y de la sociedad de un buen gobierno corporativo, tendencia en parte derivada de la gran crisis económica y financiera global. ¿Se puede considerar que ha habido falta de responsabilidad corporativa en la crisis financiera internacional?En mi opinión, desde el primer Código de Buen Gobierno Corporativo, las recomendaciones han ayudado a las sociedades cotizadas a orientarse hacia la necesaria transparencia y la protección del accionista minoritario. El desarrollo de dicha normativa, cada vez más exigente, va sin duda en beneficio de la aplicación de dichos principios.
Como presidenta de Prosegur y como consejera, ¿percibe que ha habido un cambio importante de gestión y actitud en los consejos en los últimos años?
TRABAJAMOS EN EQUIPO
RESPETAMOS A LA PERSONA
ANALIZAMOS LOS HECHOS PARA APORTAR NUESTRO JUICIO PROFESIONAL
NOS COMUNICAMOS DE FORMA ABIERTA Y SINCERA
ESTAMOS COMPROMETIDOS CON LA SOCIEDAD
ANTE TODO, ACTUAMOS CON INTEGRIDAD
LIDERAMOS DANDO EJEMPLO
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“Creo firmemente que las empresas son generadoras de prosperidad y valor integral. Producimos una importante huella económica y social con el desarrollo de nuestras actividades”
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Sin duda. Creo que las empresas están aplicando con mayor nivel de exigencia las normas de gobierno corporativo.
El buen gobierno corporativo se caracteriza por ser una normativa viva en continuo desarrollo y, en el caso de Prosegur, estamos siempre preparados para ser pioneros en la materia y adaptarnos en el menor tiempo posible a las cambiantes exigencias que suponen las diferentes reformas en este ámbito.
experiencia que Prosegur tiene sobre el sector y el negocio de la seguridad.
En relación con la estrategia general de Prosegur, ¿cuáles son sus prioridades estratégicas en la actualidad?Crecimiento sano y eficiencia para poder seguir compitiendo en la prestación de servicios de seguridad. Unos servicios que entendemos deben ser prestados atendiendo a las necesidades de nuestros clientes con la innovación y la tecnología como eje de actuación.
Además, apostamos por consolidar nuestro liderazgo en Europa y Latinoamérica y avanzar en nuestra expansión iniciada en la región de Asia-Pacífico. En este sentido, Prosegur seguirá trabajando para buscar oportunidades de negocio en nuevos mercados y reforzar su posición en países estratégicos siempre que nos permitan ser referentes y aportar valor a nuestros accionistas.A nivel de producto, hemos apostado fuerte por la transformación, cada vez mayor, de los servicios de vigilancia tradicional con las más modernas tecnologías de monitorización remota y movilidad para crear un eficiente modelo de Soluciones Integrales de Seguridad y también estamos impulsando con fuerza los nuevos servicios de outsourcing de procesos en el negocio bancario, que serán el pilar de crecimiento de una nueva filosofía de seguridad basada en la obtención de mayores eficiencias cada vez más demandadas por nuestros clientes.
Todo esto será complementado por nuestra importante posición y crecimiento en el mercado residencial de las alarmas, lo que nos permite ser optimistas con respecto al crecimiento de nuestro negocio.
La compañía ha seguido creciendo incluso en momentos de gran incertidumbre económica. ¿Dónde está la clave del éxito sostenido? La clave del éxito es, sin duda, el equipo y los valores que rigen nuestra actividad diaria. Contamos con los mejores profesionales, nos preocupamos por su evolución profesional y les ofrecemos oportunidades de crecimiento. Gestionamos el talento de acuerdo a los valores que nos definen, como son el trabajo en equipo, la proactividad, la creación de valor, la transparencia o la búsqueda de la excelencia.
También ha destacado en numerosas ocasiones la importancia de desarrollar el talento dentro de la organización. ¿Cómo trabaja Prosegur en este sentido? El activo más importante de Prosegur es, sin duda alguna, su capital humano, los 158.000 profesionales que integran la compañía y que trabajan conforme a los valores de la empresa, entre los que destacan la excelencia, el trabajo en equipo y la orientación al cliente.
Desarrollamos múltiples políticas de gestión de recursos humanos para potenciar el talento y motivación de nuestros empleados. Prueba de ello son los programas que ofrecen la posibilidad de formarse interna o externamente para ocupar posiciones de mayor responsabilidad dentro de la compañía, así como planes orientados a incorporar, detectar y retener talento desde posiciones de vigilante hasta puestos de dirección.
Contamos también con la Universidad Prosegur, inaugurada en 2006, que ofrece formación presencial y online y que permite ampliar conocimientos y compartir la
Junto a lo anterior, nuestro éxito se basa en la excelente calidad de nuestra cartera de clientes, que demandan servicios de alto nivel, primando calidad sobre precio, y que han adoptado rápidamente nuestra oferta de soluciones de seguridad integrales. Así, ante el contexto económico actual, hemos centrado nuestros esfuerzos en conseguir una mayor eficiencia por la doble vía de la especialización, en sectores como el aeroportuario, la distribución o el financiero, y las mejoras tecnológicas, lo que aporta un mayor valor y contribuye a la mejora de la competitividad de nuestros clientes.
Durante 2014, Prosegur ha registrado un crecimiento orgánico consolidado del 10,2%, sin contar el efecto de la tasa de cambio, lo que supone una mejora con respecto a 2013, a pesar de un entorno macroeconómico más complicado. El EBITDA y el margen operativo continúan creciendo por encima de las ventas.
VALORES KPMG
“Contamos con los mejores profesionales, nos preocupamos por su evolución profesional y les ofrecemos oportunidades de crecimiento”
VALORES 17 64 65JULIO 2015
TECNOLOGÍA
Tienen miles de millones de usuarios en todo el mundo (casi 1.800 millones de personas, según los últimos datos de Statista), y se han convertido en un universo virtual paralelo del que prácticamente forman parte todos los internautas a título individual y también las empresas como estrategia de marketing y comunicación. Son las redes sociales, que, según los últimos datos (de marzo de este año) de la firma de investigación de mercados GlobalWebIndex, acaparan gran parte del tiempo que un usuario pasa navegando por la red: uno de cada cuatro minutos.
Es más, el mismo informe asevera que un adulto con conexión invierte de media 1,69 horas al día en observar y/o participar en las redes sociales de las que forma parte. De media, cada persona tiene cuentas en más de cinco redes sociales (5,39 en concreto) y usa de forma activa casi tres (2,75), fundamentalmente Facebook, la reina indiscutible de este universo de networking virtual, con un 82% de usuarios entre los encuestados.
Los usuarios de estas plataformas son ya millones en todo el mundo: Facebook, la red social cofundada por el entonces estudiante de Harvard (y hoy multimillonario) Mark Zuckerberg en 2004, atesora a más de 1.400 millones de usuarios al mes. La red social profesional LinkedIn ya tiene casi 350 millones, Google+ e Instagram superan los 300 millones y la plataforma Twitter alberga a más de 288 millones de usuarios.
España, un país ávido como pocos en la adopción de la tecnología móvil (ocho de cada 10 móviles son smartphones, según el informe ‘La Sociedad de la Información en España 2014’, editado por Telefónica) y de
TEXTOESTHER MACÍAS
CIBERSEGURIDAD Y CIBERRIESGOS
INTELIGENCIA, TAMBIÉN EN REDES SOCIALES
Las redes sociales son ampliamente utilizadas por la población internauta y, por ende, por las entidades públicas y las empresas, que ven en ellas un espacio ideal para estrechar lazos con ciudadanos y potenciales clientes. Pero estas plataformas conllevan riesgos para las empresas que no las gestionen adecuadamente. Además de ser un caldo de cultivo para cibercriminales, pueden generar problemas de reputación e importantes pérdidas monetarias. Monitorizar estas redes aplicando una capa de ciberinteligencia es esencial para que las organizaciones vivan el auge del social media con garantías.
67JULIO 2015
la red (casi el 80% de la población de entre 16 y 74 años se ha conectado alguna vez en 2014, según el INE), no se queda a la zaga en este terreno. El último estudio sobre redes sociales publicado por IAB Spain, la asociación que representa al sector de la publicidad en medios digitales en España, arroja datos sorprendentes: el 82% de los usuarios de Internet de entre 18 y 55 años emplea estas plataformas o, lo que es lo mismo, más de 14 millones usuarios en España. Lidera el ranking nacional (cómo no) Facebook, con un 96% de usuarios, seguida de Youtube (66%), Twitter (56%), la plataforma social de Google, Google + (34%), y LinkedIn (31%).
¿Qué hacen estos usuarios en las redes sociales? Su actividad sigue siendo eminentemente social, como su nombre indica; es decir, para lo que se usan (según reconocen los encuestados de IAB) es fundamentalmente para ver qué hacen los contactos (66%), ver vídeos o música (58%), enviar mensajes (52%), publicar contenidos (39%), chatear (37%), comentar la actualidad (34%), para fines profesionales/estudio (29%) y para jugar online (27%).
Claro que también hay muchos usuarios que ya las emplean para seguir marcas (25%), hablar de productos que han comprado o les gustaría adquirir (18%), comprar/vender a contactos (14%), contactar al servicio al cliente de una marca (13%), interactuar con otros según su geolocalización (12%) y comprar
a marcas (12%), lo que pone de manifiesto el cambio radical que se está produciendo en la forma de relacionarse no solo de los usuarios entre sí, sino también con las marcas.
Conscientes de ello, cada vez son más las empresas que tienen presencia directa en las redes sociales, a través de sus perfiles corporativos o de forma indirecta a través de los perfiles profesionales de sus empleados. Una realidad que hace que sea no solo relevante sino también urgente que las compañías sepan cómo gestionar su estrategia en este terreno, más aún cuando los riesgos se hacen cada día más explícitos. “Hace años, la mayor parte de las opiniones que tenían los clientes y usuarios sobre una empresa no trascendían o, como mucho, se publicaban en los periódicos. Esto hoy ha cambiado con las redes sociales, en las que se exponen públicamente los sentimientos (positivos y negativos) todos los días”, afirma Marc Martínez, socio responsable de Seguridad de la Información y Continuidad de Negocio de KPMG en España.
UNA PÉRDIDA NO SOLO REPUTACIONAL
Las consecuencias de una inadecuada gestión de las redes sociales no son solo reputacionales, sino que también se trasladan al ámbito económico. “Las redes sociales recogen comentarios negativos de clientes o usuarios descontentos a diario. Si las empresas no conocen y monitorizan esta realidad, no podrán estar preparadas para proteger su reputación y sus resultados económicos”, explica Marc Martínez. “Es más, el impacto también afecta a la propia seguridad de la compañía –añade el experto de KPMG–, pues los trabajadores a veces revelan información confidencial de su empresa incluso sin ser conscientes”.
TECNOLOGÍA
Para Luis Ferrándiz, socio responsable de servicios digitales de KPMG en España, el error más frecuente de las empresas en las redes sociales es “no estar presentes escuchando”. “Si no estás pendiente de lo que se dice sobre tu marca, el riesgo puede ser muy variado. Estar a la escucha y tener protocolos de actuación claros para las principales contingencias puede ahorrar muchos quebraderos de cabeza”.
Otro riesgo importante es el derivado del hacktivismo (activismo en el ciberespacio) que se impulsa desde las redes sociales. “A los bancos, por poner un ejemplo, les pueden afectar los movimientos que se están organizando en contra de los desahucios, o a las eléctricas aquellos en torno al concepto de pobreza energética, que pueden derivar incluso en incidentes físicos”, explica Martínez. “Aunque sobre estos aspectos sí son más conscientes las fuerzas y cuerpos de seguridad del Estado, hay muchas compañías que aún son escépticas sobre la utilidad de monitorizar la actividad en Internet. No obstante, algunas empresas grandes están comenzando a crear unidades especializadas en ciberinteligencia en redes sociales”.
Por su parte, Luis Ferrándiz coincide en que muchas empresas consideran necesario estar presente en las redes, pero se olvidan de “escuchar” lo que allí se dice de sus marcas: “Esto nos permite anticiparnos a potenciales problemas y, sobre todo, captar información del usuario que puede ser extremadamente relevante para el negocio de la compañía”. A mayor penetración y utilización de estas plataformas, como ocurre en España, “mayor debe ser la prioridad a la hora de tratarlas con la relevancia que merecen por su impacto en el negocio”. Las compañías con productos o servicios que llegan o están cerca de los consumidores son las que más riesgo corren, según asegura el experto.
“Por ejemplo, si un avión llega tarde, nadie hablará de la compañía que lo ha fabricado, sino que lo harán de la aerolínea. Lo mismo sucede, por ejemplo, con los productos: si alguien tiene un problema con una marca de zumos, muy posiblemente la queja no vaya dirigida al supermercado que se lo vendió sino a la propia marca”, indica.
UN FOCO DE RIESGO
Marcos Gómez, subdirector de Operaciones del Instituto Nacional de Ciberseguridad de España (INCIBE), considera que uno de los grandes riesgos existentes en las redes sociales es que estas plataformas se utilizan como vector de ataque o de entrada de amenazas a través de la llamada ingeniería social: “Esta es una técnica que se emplea bajo múltiples formas, no solo en temas corporativos, sino también en desastres naturales, muertes de famosos, eventos deportivos y lúdicos como los Juegos Olímpicos... Estos ganchos se colocan en perfiles en
Las consecuencias de una inadecuada gestión de las redes sociales no son solo reputacionales, sino que también se trasladan al ámbito económico
VALORES 17 68 69JULIO 2015
LOS RIESGOS MÁS FRECUENTES DEL UNIVERSO 'SOCIAL MEDIA'
– Usurpación de la identidad de una entidad en las redes sociales mediante el hackeo de las cuentas o mediante la creación de fakes o perfiles falsos que emulan los oficiales.
– Cibercrimen y ciberfraude, mediante el uso de técnicas de ingeniería social.
– Pérdida de reputación, a través de la realización de comentarios negativos sobre una empresa o institución.
– Hacktivismo o activismo social a través de las redes sociales, que no solo deriva cada vez más en ciberataques, sino también en ataques físicos.
– Revelación de información confidencial en las redes sociales por parte de empleados (en muchas ocasiones de forma inconsciente) o publicación de contenido ilegal, difamación de compañeros, superiores o incluso clientes.
Se trata de estafas en toda regla, como los falsos cupones (tarjetas regalo por valor de 500 euros) que se publicaron en Facebook para comprar en una importante empresa del sector textil. En poquísimo tiempo más de 5.000 personas se habían suscrito al evento y se habían enviado 124.000 invitaciones a otros usuarios. “Ha llegado a haber hasta tuits engañosos promocionando la venta de drones por dos euros”, asevera Gómez, quien está convencido de que estos casos se producen porque las políticas de las empresas respecto a las redes sociales son deficientes o carecen de la auditoría necesaria.
En muchos de estos casos, los ciberdelincuentes usaron perfiles falsos. Así ocurrió con la información publicada en Twitter en nombre de la Agencia Tributaria. “Lo que había detrás era un ransomware, es decir, una técnica para secuestrar la información del dispositivo del usuario al que, si quería recuperarla, se le obligaba a pagar una elevada suma”, señala Gómez.
En otras ocasiones, lo que buscan los cibercriminales es impactar en la reputación de la entidad o hacer, incluso, apología del terrorismo. Un ejemplo reciente es el ataque que sufrió el Mando Central Militar de Estados Unidos, que vio cómo el Cibercalifato, un conjunto de hackers que dice estar asociado al grupo terrorista Estado Islámico (EI), lograba hacerse directamente con el control de sus propias cuentas de Twitter y Youtube y publicar tuits y vídeos en su nombre.
Algo similar ocurrió con la cadena de televisión francesa TV5 Monde. En este caso, los piratas informáticos crearon un perfil falso en el que aparecía una ilustración de un yihadista junto al emblema del IS y el mensaje “Je suiIS IS” (“Yo soy el IS”), una aparente alusión al eslogan “Je suis Charlie” popularizado tras la masacre contra la revista Charlie Hebdo.
las redes sociales que tengan renombre para que el usuario pique”.
Hay ciberdelincuentes que emplean las redes sociales para colocar, por ejemplo, banners publicitarios infectados, es decir, “verdaderos troyanos que cuando el usuario pincha infectan su dispositivo”.
Con la práctica de usurpar la identidad de las empresas o instituciones en las plataformas sociales (hackeando las cuentas o creando perfiles falsos), el cibercriminal puede colocar fácilmente mensajes e informaciones con objeto de generar una opinión negativa sobre estas. “Como son empresas que tienen normalmente muchos seguidores, el impacto se multiplica rápidamente”, añade el portavoz de INCIBE. “Este tipo de incidencias se producen por carecer de una política al respecto o no tener la estrategia adecuada, así como no tener bien blindados los perfiles en las redes sociales, con las contraseñas adecuadas, etc.”, puntualiza.
¿CÓMO ACTUAR?
¿Cuál es la solución, por tanto, para que empresas y entidades eviten este tipo de riesgos provenientes de las
redes sociales? Marc Martínez lo tiene claro: “No solo es necesario monitorizar la marca en las redes sociales sino que es preciso poner una capa de inteligencia sobre ello para, por ejemplo, saber cuándo se están moviendo los hacktivistas para acometer alguna acción”.
Para la monitorización, explica Marc Martínez, existen herramientas dirigidas a las fuentes abiertas (en las que descansan las redes sociales), que son multilenguaje y conllevan el uso de la tecnología de big data. No obstante, insiste, el uso de estas no es suficiente. “La capa de inteligencia que va por encima de esta monitorización solo la pueden aportar analistas especializados que son quienes profundizan en quién está detrás de los ataques y dan sentido a toda la información que se recaba”.
BUENAS PRÁCTICAS EN EL USO CORPORATIVO DE LAS REDES SOCIALES
Además de implantar una política interna de uso de redes sociales, que establezca obligaciones y recomendaciones para que el empleado con actividad en estas plataformas no ponga en riesgo la reputación, el funcionamiento y la información de la empresa, desde el Instituto Nacional de Ciberseguridad (INCIBE) aconsejan seguir las siguientes buenas prácticas:
– Cambiar la contraseña con cierta frecuencia y prohibir su reutilización en otros servicios, así como realizar una configuración adecuada de la privacidad.
– Tener especial cuidado con el uso que se da de los nombres, logotipos y marcas de la empresa, que son distintivos registrados.
– Evitar escribir en las redes sociales dando a entender que se actúa como portavoz de las opiniones o posición oficial de la empresa, a no ser que se disponga de autorización para ello.
– Si se emiten opiniones personales de carácter político, religioso o ideológico en redes abiertas, profesionales o mixtas hay que indicar que tales opiniones son personales y no representan a la empresa.
– Evitar criticar de manera irresponsable y sin argumentos productos o proyectos de la competencia.
– Evitar entrar en debates y discusiones con clientes o potenciales clientes a través de las redes sociales.
– No utilizar el correo corporativo para darse de alta en una red social (usar siempre el mail personal).
– Evitar dar información confidencial sobre la organización o que pueda usar la competencia.
– Evitar publicar fotos donde se muestre el logo o información de la empresa si no se está autorizado a ello.
TECNOLOGÍA
INCREMENTO DEL NÚMERO DE USUARIOS ACTIVOS EN LAS PRINCIPALES REDES SOCIALES EN 2014
FUENTE: GLOBALWEBINDEX
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Marcos Gómez, de INCIBE, coincide con esta visión: “Aunque las llamadas OSINT (open source intelligence) o herramientas de cibervigilancia que permiten analizar, catalogar y segmentar la información de las fuentes abiertas (no solo las redes sociales sino también la llamada Internet profunda, es decir, el 90% del contenido de la Red, que no está indexado en ningún buscador web y que no es accesible por la navegación estándar) son necesarias, lo importante es disponer de una capa de consultoría y analistas realmente buenos que ayuden a las organizaciones a saber qué dicen de ellas en las redes sociales, cómo lo hacen, si existe alguna iniciativa de hacktivismo contra ellas, etc., para ayudarles a tomar tanto medidas preventivas como reactivas”.
En este sentido si, por ejemplo, se detecta un incidente de hacktivismo en redes sociales, lo primero, asegura
TECNOLOGÍA
Ferrándiz, es “mantener la calma y evaluar bien los daños para no terminar magnificando un problema que a lo mejor se queda en una simple anécdota”. Lo segundo es “actuar según los protocolos establecidos por la compañía (si se dispone de ellos); y, si no, hay que intentar contactar con expertos que nos ayuden a gestionar la crisis”. En el caso de que el incidente tome fuerza en el entorno social (en redes sociales) es clave no entrar nunca en confrontación: “Las respuestas siempre tienen que ser firmes, asertivas, sinceras, claras y, sobre todo, educadas”, sentencia el experto.
Desde INCIBE, lo que recomiendan a las empresas y entidades en general para evitar riesgos innecesarios es disponer de una buena política de protección de información con el fin de “proteger la imagen y el contenido que se publica y saber quién habla de la propia compañía en las redes sociales”, asegura Gómez. “Hay que tener una política acerca de qué se escribe en el perfil corporativo y vigilar si se escribe lo correcto en el caso de que lo haga un empleado o si este está siendo suplantado por otra persona. Asimismo es importante proteger la privacidad y tener tecnología de protección de los perfiles sociales para evitar la suplantación de identidad o los perfiles falsos y, finalmente, monitorizar estas plataformas con las herramientas OSINT añadiendo la capa de inteligencia de la que antes hablábamos”.
Por supuesto, subraya Gómez, en el caso de que una marca haya sido vulnerada en alguna de estas formas no hay que olvidar que siempre tiene la posibilidad de denunciarlo a las fuerzas de seguridad del Estado. “La suplantación de identidad es un delito, así que lo que es preciso hacer en estos casos es denunciar sin dudarlo”, concluye.
RASTREADORES DE LA RED SOCIAL
El auge de las redes sociales ha propiciado la aparición de nuevos riesgos para las empresas y, por ende, también la de nuevos perfiles profesionales. Para dotar de sentido e inteligencia a la monitorización de estas plataformas es esencial el trabajo que realizan los analistas especializados en esta materia pero, ¿cómo son estos nuevos roles profesionales? “No son los típicos perfiles profesionales provenientes del mundo de la informática tradicional”, explica Marc Martínez, socio responsable de Seguridad de la Información y Continuidad de Negocio de KPMG en España. De hecho, en nuestro equipo de social media intelligence fichamos a profesionales provenientes del mundo del derecho y la criminología, periodistas, lingüistas, psicólogos, sociólogos...”.
“Es conveniente que estos nuevos perfiles tengan una especialización en Web 2.0 y marketing digital, así como en el análisis e inteligencia, pero no tienen por qué ser informáticos; muchos, de hecho, tienen un perfil mixto de analista/informático o incluso abogados, periodistas, telecos, matemáticos...”, coincide Marcos Gómez, subdirector de operaciones del Instituto Nacional de Ciberseguridad (INCIBE), para quien esta nueva ola “supone una oportunidad laboral importante para muchas personas”.
VALORES 17 72
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10 años abriendo camino.
En KPMG llevamos una década marcando el rumbo del mercado de fusiones y adquisiciones en España. Anticipándonos para crear soluciones innovadoras que otros seguirán después. Sin dejar de
avanzar, incluso en las condiciones de mercado más adversas.
Aportando valor a nuestros clientes en cada transacción, sin cuya confianza no hubiera sido posible alcanzar durante
tantos años consecutivos el liderazgo.10 años abriendo camino que nos permiten mantenernos en lo más alto. Por eso, hoy*, somos más líderes que nunca. Porque
cuanto más exigente y competitivo es el entorno más nos impulsa a dar lo mejor de nosotros mismos.
ESPAÑA
Nº de operaciones en los últimos 10 años
Rankings por nº de operaciones anunciadas del 1/1/2005
al 31/12/2014.
*Fuente: Bloomberg, asesor financiero líder en España en 2014 por número de operaciones anunciadas (30/12/2014).
KPMG Deloitte PwC Santander EY Fuente: Thomson Reuters.
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KPMG Deloitte PwC EY BBVA
KPMG Santander Morgan Stanley JP Morgan BBVA Fuente: Bloomberg
Fuente: Mergermarket.
AF LIDERAZGO 2015 170 x 240.pdf 1 2/1/15 15:11
OPINIÓNBIBLIOTECA
AGENDA
PÁGINAS AZULES
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El 4 de diciembre de 2014 se publicó la Ley 31/2014, de 3 de diciembre, por la que se modifica la Ley de Sociedades de Capital (en adelante la LSC) para la mejora del gobierno corporativo.
La Ley 31/2014 avanza en la regulación del gobierno corporativo, en constante evolución desde la publicación del código ético de consejos de administración conocido como Informe Olivencia en 1998, pasando por el Informe Aldama de 2003, y el recientemente aprobado Código de Buen Gobierno de Sociedades Cotizadas.
En términos generales, la Ley introduce modificaciones que afectan, entre otras cuestiones, a las competencias del consejo de administración, algunas de ellas de índole fiscal como las siguientes. Por un lado, se especifica que existe responsabilidad de los administradores siempre que haya intervenido dolo o culpa, y esta última se presumirá cuando el acto sea contrario a la ley o a los Estatutos sociales. Además, se exige que los administradores sociales, en este caso de las sociedades cotizadas, se involucren de manera directa en el diseño y seguimiento de la política fiscal de la entidad, al incluir entre las facultades indelegables del consejo de administración la determinación de la estrategia fiscal de la sociedad las
Por Itziar Galindo Socia responsable de Impuesto sobre Sociedades de KPMG Abogados
siguientes: la determinación de la política de control y gestión de riesgos fiscales y la supervisión de los sistemas internos de información y control; la aprobación de las operaciones que por su elevada cuantía o especiales características tengan especial riesgo fiscal; la creación o toma de participación en entidades de propósito especial o domiciliadas en paraísos fiscales, así como otras operaciones de naturaleza análoga que, por su complejidad, pudieran menoscabar la transparencia de la sociedad y su grupo y, finalmente, la aprobación de operaciones con administradores y socios con una participación significativa o con personas vinculadas a ellos.
Estas nuevas responsabilidades atribuibles al consejo de administración ponen de manifiesto que han pasado los días en los que los impuestos eran únicamente un gasto que gestionar y que, ya sea por tratarse de responsabilidad social corporativa, por cuestiones que afectan al buen gobierno, por tener una mayor transparencia con autoridades e inversores o que la sociedad paga una cantidad justa de impuestos, las cuestiones fiscales están sujetas a debates cada vez más acalorados y gestionar bien el riesgo fiscal es fundamental para un buen gobierno corporativo y para mitigar la responsabilidad de los administradores.
TECNOLOGÍAOPINIÓN
Novedades de la Ley de Sociedades de Capital
NUEVAS OBLIGACIONES DE NATURALEZA FISCAL PARA LOS CONSEJEROS
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El buen gobierno fiscal y el cumplimiento de las obligaciones tributarias constituyen elementos importantes de un sistema de gestión de riesgos más amplio, que, de acuerdo con la LSC, es responsabilidad del consejo de administración.
Entre otras cuestiones, ello obliga al consejo a establecer de forma expresa la política fiscal de la organización, política que deberá estar alineada con la estrategia y resto de políticas de la organización. Además, el consejo deberá asegurarse de que la compañía dispone de un correcto análisis de riesgos fiscales que les permita identificar, evaluar y mitigar los mismos y asegurarse del correcto establecimiento de sistemas de control tributario internos que garanticen que las acciones de los dirigentes y empleados son coherentes con el análisis de riesgo tributario efectuado.
Asimismo, el consejo recibirá información periódica acerca de los posibles riesgos tributarios potencialmente graves para la compañía de cara a que se puedan adoptar las medidas oportunas para la eliminación o mitigación
de los riesgos. También será su responsabilidad asegurarse de que se dispone de acuerdos internos adecuados en materia de gobierno corporativo para gestionar las obligaciones y responsabilidades tributarias dentro de la organización y asegurarse de que personal clave vele para que las políticas tributarias, los controles establecidos y la asunción de funciones y responsabilidades en materia fiscal se cumplan a través de una supervisión adecuada, sistemas sólidos, responsabilidades claras, controles fuertes, conductas éticas dentro de la organización, profesionales altamente cualificados y procesos y procedimientos sólidos.
Estas nuevas funciones atribuidas al consejo de administración suponen sin duda un reto, dado que los conocimientos fiscales no han sido hasta la fecha uno de los criterios de selección de los miembros del consejo.
Por ello, para poder cumplir de forma correcta con estas funciones, consideramos clave que el consejo esté respaldado por procesos subyacentes que sirvan de base para la toma de decisiones en el ejercicio de
Han pasado los días en los que los impuestos eran únicamente un gasto que gestionar.
sus funciones. También será esencial que los consejeros estén informados y comprendan de forma clara las cuestiones fiscales materiales asociadas a las transacciones, los acuerdos y estrategias importantes que se proponen, y comprendan los efectos sobre el negocio. Para ello deberán contar, entre otra información, con informes técnicos elaborados por el departamento fiscal, informes de terceros, consultas vinculantes de la Dirección General de Tributos, acuerdos previos de valoración, etc. Asimismo, es fundamental que los miembros del consejo estén debidamente informados de la situación fiscal de la compañía, mediante la implementación de las oportunas obligaciones de reporte y que, dentro de un programa de formación de consejeros, reciban formación fiscal básica, que les permita comprender las implicaciones contenidas en los informes y reportes antes mencionados.
Gestionar bien el riesgo fiscal es fundamental para un buen gobierno corporativo, por lo que los miembros del consejo deben ser conscientes de las obligaciones de naturaleza fiscal que la Ley de Sociedades de Capital les ha encomendado y, sin duda, incluir en su agenda estas nuevas funciones.
VALORES 17 JULIO 2015
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El desayuno se convierte en una junta del consejo de administración. El consejo de supervisión se reúne a la hora del almuerzo. Y los accionistas han quedado para cenar. Así es como funcionan las empresas familiares: los miembros de la familia son, a la vez, copropietarios, directores y empleados. Su prioridad es siempre la empresa, viven por y para ella. Se identifican con ella y trabajan unidos para garantizar un éxito sostenible. De este modo, todos sus miembros dan lo mejor de sí porque se juegan tanto el sustento de la familia como su reputación. Además, quieren dejar su negocio a la siguiente generación en una situación incluso mejor que la suya propia.
Siemens comenzó como una empresa familiar. En 1847, Werner von Siemens fundó la compañía al crear un pequeño establecimiento en Berlín para la fabricación de telégrafos de aguja. Pronto se le unieron sus hermanos y juntos crearon una empresa enormemente innovadora que cuenta con operaciones en todo el planeta. Y así hemos evolucionado. Actualmente somos 340.000 profesionales en 200 países y múltiples áreas de negocio. Pero volviendo al punto de partida, ¿cómo pueden aplicarse las virtudes de una empresa familiar a una compañía internacional? ¿De qué manera pueden usarse unos principios similares para dirigir una
Por Joe KaeserPresidente y CEO de Siemens AG
organización de gran envergadura? ¿Qué mantiene la cohesión en una empresa así? ¿Cómo se puede alentar y motivar a los empleados para que se esfuercen al máximo y den lo mejor de sí mismos? ¿Cómo lograr la ambición de los emprendedores de empresas familiares de ser siempre los mejores en su línea de negocio?
Para dar respuesta a cuestiones como estas y fortalecer una gran compañía, de modo que alcance un crecimiento rentable a largo plazo, es necesario definir una correcta línea estratégica. Basándonos en nuestra experiencia, creemos que la cultura empresarial es básica. Pero, ¿qué tipo de cultura? Yo digo que la propia de un negocio familiar con éxito, orientada hacia el sentido de pertenencia, alrededor del cual se configure un modelo de gestión en todos los niveles que resulte capaz de reorganizar la compañía y dirigirla hacia el éxito. Queremos que los empleados cuenten con tareas estimulantes y que se sientan apoyados en todo momento, al igual que ocurriría en una empresa familiar. Debemos lograr que las destrezas y habilidades de la compañía sean las mejores, particularmente en estos días en que los cambios se suceden tan rápidamente, y eso solo pueden aportarlo unos empleados motivados que se identifiquen con su empresa y que se conviertan en los mejores embajadores de
TECNOLOGÍAOPINIÓN
El código para lograr un éxito sostenible
CULTURA DE PROPIEDAD
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la misma. La generación que se incorpora ahora a la población activa, la llamada “Generación Y”, impulsa esta tendencia. Los jóvenes de entre 25 y 35 años buscan iniciar sus carreras profesionales en trabajos que tengan un sentido para ellos, un empleo del que puedan sentirse increíblemente orgullosos y donde el sentimiento de pertenencia cobre relevancia. Y solo puedes sentirte orgulloso de una empresa si genera un valor real para la sociedad y te permite formar parte de todo ese proceso aportando tu granito de arena.
No es tarea fácil, pero esta hoja de ruta puede ayudar. Antes que nada, hay que asimilar una noción moderna del liderazgo y ofrecer una orientación adecuada a los empleados. Que los responsables sean capaces de pensar a largo plazo, que sean emprendedores y capaces de inspirar y motivar a su equipo. En gran medida, esto se consigue al explicar las decisiones de la dirección de forma transparente y al fomentar un diálogo abierto. También se debe estimular el rendimiento, a través de acciones dirigidas a
la plantilla que les repercutan en beneficios directos, en función de los resultados de la compañía. En Siemens, por ejemplo, contamos con un programa de acciones para empleados. De nuestra plantilla, 144.000 profesionales son accionistas de su empresa y llegarán a ser 200.000 en 2020. Además de medidas como estas, trabajar en una cultura de pertenencia necesita unos valores bien definidos, entre los que no puede fallar la responsabilidad. Solo quienes la asumen pueden lograr excelentes resultados y ser innovadores en su área de negocio.
Hace unos meses preguntamos a los empleados qué palabra usarían para describir la cultura de la pertenencia. Unos 15.000 utilizaron términos como “familia, pasión, libertad, autoridad, compromiso”. Pero la palabra más mencionada fue, con diferencia, “responsabilidad”. Les planteamos la misma pregunta a 500 altos directivos de la compañía y, una vez más, el término “responsabilidad” fue, con mucho, el más mencionado. Esto demuestra que tanto los dirigentes como la base
Una gran empresa debe tener la misma cultura que un negocio familiar para alcanzar el éxito.
de Siemens comprenden a la perfección en qué consiste la cultura de la pertenencia. En definitiva, se trata de favorecer el comportamiento que se da en las empresas familiares y que tan bien se resume en una máxima: “Actúa siempre como si fuera tu propia empresa”. Esto consiste en proceder como un emprendedor en el área de responsabilidad de cada uno; en buscar oportunidades y aprovecharlas en lugar de conformarse con seguir en la ‘zona de confort’. Hay que buscar siempre la creación de valor tanto para los clientes como para la sociedad. Todo ello redunda al fin y al cabo en el compromiso personal del trabajador con “su” organización, por la que se esfuerza cada día para que esta siga creciendo. Esa es la clave. ¿O acaso no actuaría así un empresario que lleve en su ADN el ímpetu de triunfar?
VALORES 17 JULIO 2015
PUBLICACIONESKPMG
TECNOLOGÍABIBLIOTECA
1. 2015, AÑO CERO PARA EL INICIO DE LA RECUPERACIÓN DEL SECTOR INMOBILIARIO EN ESPAÑAInforme elaborado por el equipo de expertos del sector Real Estate de KPMG en España, en el que se analizan los principales retos a los que se enfrenta este sector y aquellos aspectos que consideran que van a condicionar el futuro inmobiliario en España. El estudio está basado en una encuesta realizada a más de 150 expertos inmobiliarios de los seis principales grupos de actores del sector (compañías inmobiliarias, compañías no inmobiliarias con implicación en Real Estate, entidades financieras, inversores, Sareb y sector público), así como en mesas redondas.
2. EL NUEVO GOBIERNO CORPORATIVO. ANÁLISIS DE LOS PRINCIPIOS Y RECOMENDACIONES DEL CÓDIGO DE BUEN GOBIERNO DE LAS SOCIEDADES COTIZADAS Recopilación de tribunas publicadas en diferentes periódicos de ámbito nacional que analizan los diferentes aspectos del nuevo Código de Buen Gobierno de las sociedades cotizadas, presentado el pasado 24 de febrero por la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV). Los cambios aprobados afectan a la junta general, al consejo, a la comisión de auditoría o a la de nombramientos y retribuciones, entre otros.
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3. RETOS Y PERSPECTIVAS DE LA INDUSTRIA DE ALIMENTACIÓN Y BEBIDAS EN ESPAÑAInforme elaborado por el equipo de KPMG en España sobre los retos y perspectivas de la industria de alimentación y bebidas, basado en una encuesta a 107 empresas del sector, que pone el foco en la internacionalización y la digitalización como dos de los principales aspectos clave de la industria. Incluye tribunas de los expertos de KPMG con un análisis sobre aquellos aspectos relevantes que afectan al sector.
4. IMPACTO SOCIO-ECONÓMICO DEL FÚTBOL PROFESIONAL EN ESPAÑAEl estudio de impacto se ha realizado cubriendo tres grandes áreas: contribución al PIB nacional, generación de empleos a tiempo completo y recaudación de impuestos asociada a dicha actividad. Se basa en el análisis de información pública disponible (asociaciones, instituciones oficiales e informes especializados), así como en la información recopilada a través de entrevistas a aficionados y expertos. La muestra está formada por más de 100 personas comprendidas entre 18 y 65 años.
5. AGENDA DE LOS CONSEJOS DE ADMINISTRACIÓN Y COMISIÓN DE AUDITORÍAPublicación anual que fija los objetivos prioritarios para el 2015 en la agenda del Consejo de
Administración y de la Comisión de Auditoría.Este año, las prioridades se centran en la volatilidad del entorno económico y geopolítico, el ritmo acelerado del cambio tecnológico y la alteración del entorno competitivo.
6. NOTICIAS ACI 13Nuevo número de esta publicación destinada a los miembros de los comités de auditoría, que incluye novedades y artículos de interés para los consejeros.
7. OCDE BEPS - ACTION PLANKPMG International ha llevado a cabo una encuesta entre altos directivos del área fiscal de empresas globales de todo el mundo para conocer sus opiniones sobre tres grandes áreas relativas a BEPS: concienciación e impacto, preocupaciones y acción. Las conclusiones de sus respuestas se muestran en este documento.
8. ANÁLISIS DE LA REFORMA FISCAL Para facilitar el estudio de la reforma tributaria, KPMG Abogados ha preparado un documento que desarrolla las principales novedades tributarias incluidas en el paquete normativo de la reforma compuesto por tres leyes. El documento ordena las novedades de forma sistemática entre los diferentes impuestos; incluye una descripción resumida de cada medida y algunos comentarios.
81JULIO 201580VALORES 17
TECNOLOGÍABIBLIOTECA
9. EXPECTATIVAS DE LA BANCA PRIVADA El equipo de Investment Management y Banca Privada de KPMG Abogados ha elaborado el primer informe sobre las expectativas de la Banca Privada en España, que tiene como objetivo mostrar una radiografía del estado actual del sector y las perspectivas de futuro de los directivos en el momento actual.
10. SUSTAINABLE INSIGHT: GREEN BONDSLa última edición de Sustainable Insight va dirigida en esta ocasión a ayudar a las organizaciones, tanto del sector privado como del sector público, a superar las dificultades que habitualmente experimentan a la hora de emitir bonos verdes. Uno de los principales beneficios de estas emisiones es el acceso a un abanico más amplio de inversores.
11. THE VIEW FROM THE TOP: CEOS SEE A POWERFUL FUTURE FOR THE CFO. ARE CFOS READY FOR THE CHALLENGE?Forbes Insights ha encuestado a 178 ejecutivos de la alta dirección de grandes empresas para comprender sus distintos puntos de vista y expectativas sobre la función financiera. En esta publicación se analiza cómo ven los CEOs a los CFOs, qué atributos consideran que posee un CFO de alto desempeño y cómo estiman que evolucionará esta función en los próximos 3–5 años.
12. ESTUDIO DE ALIMENTACIÓN Y BEBIDAS DE LA COMUNIDAD VALENCIANAEn este informe se analizan los resultados anuales de las empresas líderes en el sector de Alimentación y Bebidas de la Comunidad Valenciana. La información utilizada se obtiene, fundamentalmente, de las últimas cuentas anuales disponibles en el Registro Mercantil.
13. EVOLVING BANKING REGULATION PART TWO. BANK STRUCTURE: THE SEARCH FOR A VIABLE STRATEGYSegunda entrega del informe Evolving Banking Regulation, que se centra en las estructuras bancarias y en la búsqueda de un futuro sostenible ante un entorno en el que las presiones regulatorias y comerciales impulsan los modelos de negocio. 14. LOS ESTUDIANTES ANTE EL MERCADO LABORALInforme que se basa en una encuesta realizada a más de 100 estudiantes españoles y en entrevistas presenciales, grupales e individuales, sobre las expectativas de los jóvenes universitarios ante su salida al mercado laboral y sobre sus percepciones del periodo universitario. El informe consta de cinco bloques temáticos: la universidad, tras el periodo formativo, primer empleo, carrera laboral y valores generacionales.
15. ESTUDIO DEL SECTOR AGROALIMENTARIO EN LA COMUNIDAD AUTÓNOMA DE ANDALUCÍAInforme de KPMG realizado junto con la Asociación Empresarial Alimentos de Andalucía (LANDALUZ), que analiza la evolución económica, las estrategias, retos y preocupaciones del sector agroalimentario en Andalucía. Al análisis de las cuentas anuales de 2011, 2012 y 2013 de las 29 empresas del sector agroalimentario con mayor facturación de la comunidad se ha añadido una encuesta a altos directivos. 16. PLAN GENERAL DE CONTABILIDAD. COMENTARIOS Y DESARROLLOS PRÁCTICOSEsta publicación incluye las nuevas normas contables y consultas del ICAC emitidas hasta diciembre de 2014, así como la actualización de las interpretaciones y ejemplos ya incluidos en las versiones anteriores, como consecuencia de las aclaraciones o nuevas posiciones emitidas por el ICAC.
17. THE INTERNET OF THINGS: SHOULD WE EMBRACE ITS FULL POTENTIAL?El Internet de las Cosas, referido a la conexión de una multitud de dispositivos a Internet y entre sí, va a revolucionar la sociedad de manera muy similar a cómo lo hizo la llegada de Internet. Esta publicación recoge 10 artículos de profesionales del área de ciberseguridad sobre el impacto de Internet en la privacidad, los negocios y la sociedad en general.
18. GLOBAL CONSTRUCTION SURVEY 2015 - CLIMBING THE CURVEEstudio mundial elaborado por la práctica internacional de Infraestructuras de KPMG a partir de una encuesta a 109 directivos de entidades públicas y privadas que encargan proyectos de construcción a nivel global. La publicación analiza cómo la complejidad de los proyectos crece de manera notable cuanto mayor es la envergadura de los proyectos de ingeniería y construcción.
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83JULIO 201582VALORES 17
CUMBRE DE LOS BRICS(9 de julio. Ufá, Rusia)Los líderes de Brasil, Rusia, India, China y Sudáfrica se darán cita este año en la ciudad rusa de Ufá con el objetivo de mejorar sus relaciones bilaterales e impulsar su cooperación.
ASAMBLEA GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN MUNDIAL DEL TURISMO(12 al 17 de septiembre. Medellín, Colombia)La reunión se celebrará en la ciudad colombiana de Medellín bajo el lema “Turismo: fomentar el desarrollo inclusivo y la transformación social”. La Asamblea General es el órgano supremo de la OMT. Celebra reuniones ordinarias cada dos años, que se consideran las más importantes de altos funcionarios de turismo y representantes de alto nivel del sector privado a nivel mundial.
MERCEDES-BENZ FASHION WEEK MADRID(18 al 22 de septiembre. Madrid)La pasarela madrileña mostrará las creaciones para la temporada primavera / verano 2016 de los diseñadores consagrados y emergentes más relevantes del momento y la más completa panorámica de la moda española.
CONGRESO INTERNACIONAL DE BIOENERGÍA (22 de septiembre. Valladolid)Con el lema "Retos de la biomasa hacia el 2020", se celebra en Valladolid la 10ª edición del Congreso Internacional de Bioenergía, que tiene como objetivo contribuir a organizar un mercado global de biomasa que sea sostenible tanto económica como ambientalmente.
ASAMBLEA GENERAL DE LA ONU(17 al 28 de septiembre. Nueva York, EE.UU.)Comienzan en la sede de la Organización de Naciones Unidas en Nueva York las sesiones de alto nivel de su Asamblea General. El Debate General está previsto el día 22 de septiembre.
GENERA LATINOAMÉRICA(7 al 9 de octubre. Santiago de Chile)El segundo Salón Internacional de Energías Renovables y Eficiencia Energética reunirá en Santiago de Chile a los proveedores nacionales e internacionales más representativos del sector. La feria permitirá el intercambio de experiencias, conocimientos, innovación, capacitación y tecnologías para mejorar los estándares productivos y la calidad de vida de las personas.
BARCELONA MEETING POINT(21 al 25 de octubre. Barcelona)El Barcelona Meeting Point es el Salón Inmobiliario profesional e internacional que cada año ofrece en Barcelona la posibilidad de conocer las mejores oportunidades de inversión y las últimas tendencias de la industria inmobiliaria. Como novedad, este año incluirá una zona de exposición exclusiva para empresas vinculadas al sector de las reformas, instalaciones y rehabilitación de viviendas.
PRÓXIMASCITAS
AGENDA
SIMA OTOÑO(23 al 25 de octubre. Madrid)El Salón Inmobiliario Internacional de Madrid reúne a promotores públicos y privados, gestores de cooperativas y de comunidades de propietarios, consultoras y comercializadoras, administraciones públicas, entidades financieras, empresas de tasación y valoración y otras empresas de servicios, asociaciones y medios de comunicación.
PHARMA PROCESS(27 y 28 de octubre. Barcelona)Las temáticas que centran en estos momentos el debate de la industria del medicamento a nivel global serán el eje sobre el que se vertebrará la segunda edición de PharmaProcess. El evento contará con dos grandes sesiones plenarias y diversas conferencias que, agrupadas bajo los nombres de Regulación y Desarrollo, Operaciones y Desarrollo de Negocio, junto con las Industry Sessions, ofrecerán una amplia panorámica del estado actual del sector farmacéutico mundial. CUMBRE DEL G-20(15 y 16 de noviembre. Antalya, Turquía)Antalya, el principal centro turístico de Turquía en la costa del Mediterráneo, acoge la cumbre de los líderes del G20, el grupo de las 20 potencias principales del mundo. Este año, Turquía ostenta la presidencia del G20.
SMART CITY EXPO WORLD CONGRESS(17 al 19 de noviembre. Barcelona)Esta cumbre internacional sobre ciudades inteligentes reunirá en Barcelona a más de 300 ponentes que propondrán sus soluciones para mejorar las ciudades desde el punto de vista tecnológico. Además, podrán conocerse prototipos en tiempo real.
85JULIO 201584VALORES 17
CONFERENCIA DE LAS PARTES DE LA CONVENCIÓN MARCO DE NACIONES UNIDAS SOBRE EL CAMBIO CLIMÁTIO DE 2015(30 de noviembre al 11 de diciembre. París, Francia)Este evento diplomático reunirá a alrededor de 40.000 participantes (representantes de los diversos países, observadores, miembros de la sociedad civil, etc.) con el objetivo de alcanzar un acuerdo universal y vinculante que permita luchar eficazmente contra el cambio climático e impulsar la transición hacia sociedades y economías resilientes y bajas en carbono.
FITUR 2016(20 al 24 de enero. Madrid)La feria volverá a acoger a la industria turística mundial, con la más completa exposición de las propuestas y destinos de empresas, organismos e instituciones de todo el mundo. En 2015 la feria alcanzó un récord de participación, con 125.084 profesionales de 139 países y 222.551 visitantes en total.
MadridPaseo de la Castellana, 95Edificio Torre Europa28046 MadridTel. (+34) 914 563 400Fax (+34) 915 550 132
BarcelonaPlaça Europa, 41-43Torre Realia08908 L'Hospitalet de Llobregat BarcelonaTel. (+34) 932 532 900Fax (+34) 932 804 916
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