Valorizacion financiera de las opdf bid

REDMICROH-BID/FOMIN

VALORACIÓN DE LA SALUD FINANCIERA DE LAS IMF EN PROCESO DE REGULACIÓN SU ESTRATEGIA

COMPETITIVA Y LOS AVANCES PARA SALIR DE CRISIS Y CUMPLIMIENTO DE LOS COMPONENTES DEL PROYECTO

INFORME DE CONSULTORÍA

ELABORADO POR:

ROLANDO VIRREIRA CENTELLAS

TEGUCIGALPA, NOVIEMBRE 2012

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Contenido

I. INTRODUCCIÓN Y ANTECEDENTES ...............................................................................................3

II. OBJETIVOS .................................................................................................................................4

a) Objetivo general .....................................................................................................................4

b) Objetivos específicos...............................................................................................................4

III. METODOLOGÍA UTILIZADA ......................................................................................................4

IV. PRINCIPALES HALLAZGOS ........................................................................................................5

a) Avances en materia del Plan de Acción 2010 ............................................................................5

b) Indicadores financieros ...........................................................................................................9

c) Otros indicadores .................................................................................................................. 12

d) Estrategia competitiva .......................................................................................................... 15

e) Grado de cumplimiento de requisitos para la regulación ........................................................ 15

V. ASISTENCIA TÉCNICA Y CAPACITACIÓN: SITUACIÓN ACTUAL Y NECESIDADES ............................. 18

VI. PERSPECTIVAS DE LAS OCHO IMF ANALIZADAS ...................................................................... 28

VII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................................................. 29

a) Conclusiones ......................................................................................................................... 29

b) Recomendaciones ................................................................................................................. 30

1) En materia de la formulación de una estrategia competitiva ............................................... 30

2) En materia de sistema informático..................................................................................... 30

3) En materia de reorientación del proyecto .......................................................................... 31

ANEXO 1 ASISTENCIA TÉCNICA Y CAPACITACIÓN: Apoyo recibido por las IMF visitadas ...................... 39

ANEXO 2 ASPECTOS PRINCIPALES A CONSIDERAR EN LA ESTRATEGIA COMPETITIVA DE LAS IMF ........ 49

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VALORACIÓN DE LA SALUD FINANCIERA DE LAS IMF EN PROCESO DE REGULACIÓN SU ESTRATEGIA

COMPETITIVA Y LOS AVANCES PARA SALIR DE CRISIS Y CUMPLIMIENTO DE LOS COMPONENTES DEL

PROYECTO

INFORME DE CONSULTORÍA

I. INTRODUCCIÓN Y ANTECEDENTES

Con la finalidad de contrarrestar los efectos de la crisis política nacional y financiera internacional, en el año 2010, se realizó una primera fase de este trabajo, consistente en evaluar seis IMF hondureñas, afiliadas a REDMICROH, y desarrollar un trabajo de consultoría denominado “DISEÑO DE UN PLAN DE ACCIÓN PARA AFRONTAR LA CRISIS FINANCIERA NACIONAL E INTERNACIONAL”. El propósito principal de ese trabajo consistió en el establecimiento de un Plan de Acción que permitiera a seis de las instituciones afiliadas a la REDMICROH desarrollar un modelo de gestión orientado a superar los efectos de la crisis financiera internacional y la crisis política nacional, tomando en consideración la realidad particular de cada una de las IMF participantes.

La consultoría a mi cargo incluyó el desarrollo de un plan que debía ser implementado por cada una de las organizaciones. Posteriormente, una vez diseñado y concluido el plan de acción para enfrentar la crisis, las organizaciones – a través de nuevas consultorías- iniciaron el diagnóstico y plan de brechas para la conversión a organización regulada. Inmediatamente después las IMF trabajaron en el estudio de factibilidad, un requisito para ingresar a un proceso de regulación, y en todas las acciones orientadas a la conversación a organización regulada. A pesar de que las organizaciones trabajaron en las distintas consultorías, este trabajo se diluyó debido a que las IMF en proceso de regulación seguían trabajando dentro de un ambiente macroeconómico inestable, agravado por la delincuencia que afecta de manera directa a la micro y pequeña empresa, lo cual influye en crecimientos poco sostenidos, que en muchos casos disminuyeron la productividad e incrementaron la cartera en riesgo. Ello ha venido deteriorando la sanidad financiera de las organizaciones, situación que se ve reflejada, en lentos crecimiento en clientes (inferiores a 4% anual) e incremento en la cartera en riesgo (Par 30). Por lo antes expuesto, REDMICROH ha visto por conveniente realizar una segunda parte de la consultoría encargada a este consultor, a fin de llevar a cabo un análisis de las siguientes acciones:

1) Valorar los avances efectuados por las IMF en relación al plan de acción de salida de crisis confeccionado en el año 2010.

2) Evaluar la situación actual de las organizaciones, en relación a los problemas que enfrentan, un plan de salida de la crisis y una estrategia competitiva que les permita la sostenibilidad en el corto, mediano y largo plazo.

3) Evaluar los avances concretos que han realizado las IMF en su proceso de regulación. 4) Señalar a aquellas organizaciones que se encuentren preparadas para la regulación y que cuyo

transitar a esa instancia no será traumático.

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5) Revisar la cantidad, calidad y costo de la asistencia técnica recibida de otros cooperantes y su

efectividad en función de la situación que presenta cada una de las organizaciones.

6) Un informe final de los resultados segmentados por las estrategias implementadas para salir de

la crisis y el diseño de una estrategia competitiva para que las organizaciones puedan enfrentar

una crisis.

II. OBJETIVOS

a) Objetivo general Aportar elementos sobre las necesidades de las IMF para salir de la crisis financiera y los requerimientos que existen que permita profesionalizar sus sistemas de gestión institucional, que contribuya con las organizaciones participantes desarrollar estrategias competitivas.

b) Objetivos específicos

Actualizar el estado de desempeño financiero y calidad de los sistemas de gestión de las IMF,

que contribuya a conocer la situación que están atravesando y poder brindar lineamientos para una mejora de productividad y competitividad en el mercado nacional.

Proponer elementos generales de estrategias para las IMF participantes en la consultoría que permitan la salida de la crisis en el corto plazo y de reposicionamiento competitivo en el mediano

Establecer los requerimientos de capacitación y/o asistencia técnica que necesitan las organizaciones, para mejorar su gestión.

III. METODOLOGÍA UTILIZADA El trabajo realizado ha seguido la siguiente metodología:

- Análisis de un juego de indicadores financieros calculados para determinar la situación actual de

cada IMF participante y comparar estos resultados con los obtenidos en 2010

- Revisión de los Planes de Acción de las IMF participantes de la primera fase, a fin de valorar el

grado de cumplimiento de objetivos y metas planteados por cada IMF participante en 2010

- Revisión de los documentos de las distintas consultorías realizadas entre 2010 y el presente, a

fin de contar con elementos de juicio relativos al avance realizado en dirección a la regulación

perseguida por cada IMF

- Visitas a las IMF y entrevistas con sus máximas autoridades ejecutivas

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IV. PRINCIPALES HALLAZGOS

Luego de las visitas realizadas, del análisis de los principales indicadores financieros y de productividad y de haber efectuado una comparación entre los objetivos y metas formuladas en el Plan de Acción 2010 de cada IMF con lo efectivamente logrado, es posible afirmar que la situación general de todas estas instituciones es complicada, debido a varios factores (en varios casos por la suma de los mismos): reducido tamaño de sus carteras y número de clientes; baja calidad de cartera; baja eficiencia operativa; problemas de liquidez; reducido rendimiento de cartera como consecuencia de la elevada morosidad; bajo grado de apalancamiento; autosuficiencia operativa y/o financiera aún no alcanzada. En suma, se encontraron los mismos problemas detectados en la primera fase del trabajo de mediados de 2010.

A continuación se realiza una explicación más detallada de cada uno de los hallazgos encontrados.

a) Avances en materia del Plan de Acción 2010 Por regla general, las IMF que fueron seleccionadas para la primera fase del trabajo en 2010, no han dado cabal y estricto cumplimiento a los objetivos y metas contenidos en su Plan de Acción.

La Tabla siguiente muestra un resumen de los avances y logros de cada una de las IMF respectivas.

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Tabla 1

REDMICROH: Grado de cumplimiento de los Planes de Acción 2010

IMF seleccionadas

INSTITUCIÓN OBJETIVOS Y METAS DEL PLAN DE ACCION 2010 GRADO DE CUMPLIMIENTO

ADICH Incrementar la cartera en 6 puntos porcentuales respecto del total de activos hasta diciembre 2010

Prácticamente nulo. En 2010 la cartera representaba el 64,1% del Activo. En la actualidad representa el 64,2%. Sigue siendo un porcentaje muy bajo en relación a los activos totales

Mejorar la calidad de la cartera. Lograr un índice de morosidad inferior al 8% a fines de 2010

Incumplido. La calidad de la cartera se ha deteriorado aún más. A mediados de 2010 la cartera en riesgo mayor o igual a 30 días (PAR 30) alcanzaba a 4,3% (ADICH no pudo proporcionar datos de la cartera en mora con 1 o más días de vencida). En la actualidad la mora alcanza al 17,1%

- Incrementar la productividad de los oficiales de crédito hasta alcanzar como mínimo 250 clientes por oficial a junio 2011 - Incrementar la productividad de los oficiales de crédito hasta alcanzar como mínimo una cartera por oficial de créditos no menor a L. 2,5 millones

Cumplido. En la actualidad el promedio de clientes por oficial de créditos es de 308 Incumplido. En la actualidad el promedio de cartera manejado por oficial es de sólo L. 2,04 millones

Mejorar la eficiencia institucional en 5 puntos porcentuales hasta marzo 2011

Incumplido. A mediados de 2010 el costo operativo por dólar de cartera era del 18%. En la actualidad ese ratio ha subido a 27,3%

Aumentar la rentabilidad hasta diciembre 2011 en 3 puntos porcentuales sobre el activo y 2 puntos porcentuales sobre el patrimonio

Incumplido. A mediados de 2010 el ROA era de 2,3% y hoy ha bajado a 1,4%. El ROE era de 7,6% y a la fecha ha disminuido a 5,9%

Mejoramiento del sistema computacional: a diciembre 2010 enlazar en línea a las 5 sucursales

Incumplido. El sistema computacional no ha mejorado*

(*): Este es un aspecto en que todas las IMF muestran deficiencias

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FUNDAHMICRO Mejorar la calidad de la cartera: reducir hasta fines de 2010 la cartera en riesgo mayor o igual a 30 días (PAR 30) a 7% y la cartera menor o igual a 30 días a 10%

Prácticamente cumplido. Si se suman los porcentajes de la columna anterior se tendría un índice de mora total de 17%. En la actualidad la morosidad alcanza a 17,2%. Sin embargo, a fines de 2010, este ratio mostraba 17,4%

Mejorar las previsiones sobre cartera moros hasta alcanzar una previsión de 100% a fines de 2010

Incumplido. Las previsiones para cartera en mora ascienden a tan sólo 22,6% en la actualidad

Mejorar la productividad hasta alcanzar un promedio de cartera por oficial de créditos de L. 2,3 millones en diciembre 2010

Incumplido. En la actualidad, la cartera promedio administrada por un oficial de créditos asciende a L. 2,2 millones (dos años después)

Mejorar la eficiencia institucional hasta alcanzar un costo operativo total a diciembre 2010 del 18%

Incumplido. El costo operativo total en la actualidad asciende a 21,7%. A fines de diciembre de 2010 se situaba en el orden de 26,5%

Reducir el riego operativo: a diciembre 2010 se encuentra funcionando la Gerencia de Operaciones

Cumplido. Actualmente la IMF cuenta ya con una Gerencia de Operaciones


HORIZONTES Incrementar la cantidad de clientes a 1,507 (no se precisa a qué fecha)

Incumplido. El número de clientes ha disminuido desde mediados de 2010 cuando la IMF tenía 1,640 clientes. Actualmente la IMF cuenta con 1,519 clientes

Abrir dos nuevas agencias en Cofradía y Villanueva Incumplido. Sólo se ha abierto la agencia de Villanueva

Incrementar la productividad hasta alcanzar 270 clientes por oficial de créditos a diciembre 2010

Incumplido. En la actualidad se observa una tasa de 190 clientes por oficial de créditos

Mejorar la eficiencia institucional (no se precisa la meta)

Parcial. A mediados de 2010 la IMF mostraba un ratio de costo operativo por dólar de cartera de 24,6%. En la actualidad ese ratio es de 22,8%

Trabajar con grupos solidarios (no se precisa meta ni fecha)

Cumplido. Actualmente la IMF opera con grupos solidarios.

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IDH Reducción de la morosidad hasta alcanzar un 5% a fines de 2010

Incumplido. En la actualidad la tasa de morosidad es de 15,5%

Incrementar la productividad hasta alcanzar 250 clientes por oficial de crédito y 150 clientes por funcionario en enero 2011

Cumplido. Actualmente la IMF muestra un promedio de 321 clientes por oficial de créditos y 160 clientes por funcionario

Mejorar la eficiencia institucional hasta alcanzar un costo operativo por dólar de cartera de 22% a fines de 2010

Incumplido. El indicador ha ido mejorando, pero no lo suficiente. A mediados de 2010 era de 60,5%. Actualmente muestra un valor de 40%

Incrementar la rentabilidad institucional hasta alcanzar un ROE de 2,25% y un ROA de 3,50% a fines de 2010

Parcial y aparentemente cumplido. El ROE actual es de 6,6%, mientras que el ROA es de 3,0%. Sin embargo, la IMF muestra insuficientes provisiones para cartera incobrable, lo que mejora los resultados contables


PRISMA Crecimiento sano y ordenado de la cartera, hasta alcanzar un incremento del 30% a fines de 2010

Parcialmente cumplido. A fines de 2010 ese crecimiento del 30% debió mostrar una cartera bruta de L. 18,4 millones, pero sólo alcanzó a L. 18,0 millones. En la actualidad la cartera bruta asciende a L. 25,2 millones

Mejorar la eficiencia operativa y la rentabilidad. Metas hasta diciembre 2000: Costo operativo de la cartera: 30%; costo operativo del activo: 25%. ROE >3%; ROA > 2%

Parcial y aparentemente cumplidos. A diciembre 2010 esas metas no fueron alcanzadas. En la actualidad presentan los siguientes valores: Costo operativo sobre cartera: 30,9%; costo operativo sobre activos: 27,5%. ROE: 11,8 y ROA: 4,6%. Sin embargo, dada la insuficiencia de provisiones sobre cartera incobrable los resultados hubiesen sido mucho menores

Incrementar la productividad hasta alcanzar una tasa de 220 clientes por oficial de créditos y 90 clientes por empleado a fines de 2010

Parcialmente cumplido. En la actualidad se observa una tasa de sólo 194 clientes por oficial y 97 clientes por empleado

Mejorar la calidad de la cartera hasta alcanzar una mora de 6,5% a diciembre 2010. Adicionalmente, elevar las provisiones sobre cartera morosa hasta alcanzar un 80% sobre la cartera morosa y 5% sobre la cartera bruta

Incumplido. La IMF constituye previsiones actualmente sólo un 27,9% sobre cartera morosa y 3% sobre cartera bruta

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b) Indicadores financieros

El análisis de los indicadores financieros muestra una situación de debilidad y vulnerabilidad

generalizada entre todas las IMF seleccionadas en el estudio.

Los aspectos más relevantes de este análisis revelan lo siguiente:

Buena parte de las IMF presentan problemas de liquidez, ya sea por exceso o deficiencia.

El rendimiento de cartera es inferior al esperado considerando las altas tasas efectivas de

interés que cobran las instituciones. Este fenómeno se debe al elevado grado de morosidad que

presentan casi todas.

Las IMF no constituyen suficientes y adecuadas previsiones para cartera incobrable. Es por esta

razón que, muchas veces, los respectivos estados de resultados presentan utilidades. Por tanto,

estos resultados están maquillados y no son reales.

Los costos operativos representan un porcentaje muy alto, tanto de la cartera promedio, como

del activo promedio, lo que muestra muy bajos niveles de eficiencia operativa.

Lo anterior, sumado a lo elevado de la mora hace que –en muchos casos- una porción

significativa del patrimonio institucional esté comprometido por la morosidad.

No todas las IMF han alcanzado autosuficiencia operativa y, por tanto, son menos las que han

alcanzado autosuficiencia financiera

Un tema importante, que repercute desfavorablemente en las IMF es el alto costo del fondeo

que realizan para financiar la cartera de créditos

A continuación se incluye una tabla con los indicadores financieros calculados. Los datos individuales

aparecen en los informes preparados para cada institución por separado.

De acuerdo con estos indicadores, este “sistema” de ocho IMF muestra los siguientes rasgos

fundamentales:

Existen muchos sesgos en los promedios calculados, debido a los valores extremos que toman

los valores en algunos casos. Ejemplos de esta situación son, entre los más importantes, la

liquidez nula que presenta IDH (lo que hace bajar significativamente el promedio de este rubro

en la estructura de activos) y la liquidez excesiva (266,7%) que muestra Horizontes respecto de

sus pasivos.

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Por tanto, la liquidez es reducida en relación al total de activos, pero no así en cuanto al total de

pasivos.

El rendimiento de cartera es menor al esperado, si se toma en cuenta las elevadas tasas de

interés efectivas que cobran las IMF del sistema

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Tabla 2

REDMICROH: Indicadores Financieros de las IMF seleccionada

INDICADORES FINANCIEROS PROMEDIO ADELANTE ADICH AHSETFIN CREDISOL FUNDAHMICRO HORIZONTES IDH PRISMA

A. ESTRUCTURA DE ACTIVOS

1. (Disponibilidades+Inv. Temp)/Activo 5,8% 10,1% 3,8% 3,5% 11,9% 5,1% 7,1% 0,0% 4,7%

2. Cartera/Activo 80,3% 86,5% 64,2% 90,2% 78,6% 71,8% 77,2% 85,7% 87,9%

B. RENTABILIDAD

1. Rendimiento de cartera 43,7% 71,1% 33,8% 39,9% 39,3% 38,9% 30,4% 50,3% 46,2%

2. Rendimiento de activos 35,6% 58,2% 23,0% 35,2% 31,7% 29,4% 23,2% 43,4% 41,1%

3. Rentabilidad del patrimonio 9,5% 17,4% 5,9% 6,4% 9,0% 6,6% 12,3% 6,6% 11,8%

4. Rentabilidad de activos 5,0% 11,3% 1,4% 1,2% 5,4% 1,2% 11,9% 3,0% 4,6%

C. LIQUIDEZ

1. (Disponibilidades+Inv.Temporarias)/Pasivo 44,0% 33,7% 5,4% 4,2% 27,8% 6,3% 266,7% 0,0% 7,9%

D. CALIDAD DE CARTERA

1. Coeficiente de morosidad 10,7% 8,2% 17,1% 1,7% 6,6% 17,2% 8,3% 15,5% 10,8%

2. Previsiones sobre cartera 3,6% 3,3% 2,3% 1,0% 4,9% 3,9% 0,0% 10,2% 3,0%

3. Previsiones sobre cartera morosa 38,1% 39,9% 13,2% 61,0% 74,3% 22,6% 0,0% 66,0% 27,9%

E. EFICIENCIA

1. Costo operativo por dólar de cartera 23,9% 8,4% 27,3% 11,9% 28,2% 21,7% 22,8% 40,0% 30,9%

2. Costo operativo por dólar de activo 19,2% 6,9% 18,6% 10,4% 22,7% 16,0% 17,4% 34,1% 27,5%

F. SOLVENCIA

1. Patrimonio/Activos 47,2% 70,1% 28,7% 18,1% 57,1% 20,0% 97,4% 46,2% 40,2%

2. Cociente de cartera morosa a patrimonio 23,4% 10,1% 38,4% 8,4% 9,1% 61,9% 6,6% 28,8% 23,7%

G. SOSTENIBILIDAD

1. Autosuficiencia operativa 107,3% 120,8% 85,1% 103,1% 112,2% 97,0% 131,2% 97,0% 111,9%

2. Autosuficiencia financiera 96,5% 110,5% 79,8% 99,9% 98,2% 92,7% 95,4% 90,9% 104,4%

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La rentabilidad de activos y de patrimonio parecen bastante altas. Sin embargo, estas cifras son

engañosas, puesto que las IMF no proceden a constituir previsiones suficientes y adecuadas para los elevados niveles de morosidad que presentan todas ellas (con una sola excepción)

En consecuencia, la calidad de cartera es deficiente (el promedio de la mora se sitúa en 10,7 por ciento), mientras que las previsiones antes mencionadas son muy bajas, tanto en relación a la cartera bruta (3,6 por ciento), como en términos de la cartera moros (apenas 38,1 por ciento).

Las IMF muestran bajos niveles de eficiencia operativa.

El grado de apalancamiento es bastante bajo, lo que muestra que el patrimonio (en general) es excesivo para el volumen de operaciones que realizan las IMF.

Casi una cuarta parte del patrimonio institucional está comprometido o “contaminado” por la morosidad de la cartera.

En promedio, las ocho IMF habrían alcanzado autosuficiencia operativa y estarían cerca de lograr autosuficiencia financiera. Sin embargo, los resultados están sobrestimados debido a la baja constitución de previsiones para cartera incobrable, lo cual mejora los resultados obtenidos en cada gestión al minimizar los gastos correspondientes a las previsiones.

Se ha intentado también mostrar gráficamente la situación “ideal” de estos indicadores, comparándola con el promedio observado, haciendo la salvedad de que no siempre existe un “valor ideal”, por cuanto, por ejemplo, las IMF cobran distintas tasas de interés por los préstamos que conceden y, por ende, el “valor ideal” del Rendimiento de Cartera dependerá también de dicha tasa de interés. Esta situación se muestra en el Gráfico 1.

c) Otros indicadores

Se han calculado también otros indicadores que tienen que ver con la productividad del personal de las IMF visitadas. Los datos aparecen en la Tabla 3. Como puede verse, se ratifica una vez más que el tamaño de las IMF analizadas es bastante pequeño, tanto en lo referente a cartera, como a número de clientes. Por otra parte, el grado de productividad del personal de las IMF, sobre todo del personal total, es todavía bajo y, por tanto, puede y debe ser elevado. De esta manera, el incremento de la productividad, sin un aumento paralelo en los costos administrativos, repercutirá favorablemente en la eficiencia operativa. Adicionalmente, se hace necesario que las instituciones mejores la relación entre oficiales de crédito y empleados totales, ya que, en promedio, los oficiales de crédito representan menos de la mitad del personal total.

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Gráfico 1 REDMICROH: Comparación del Promedio de los Indicadores Financieros con una “situación ideal”

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Tabla 3 REDMICROH: Indicadores de Productividad de las IMF seleccionadas

Indicador PROMEDIO ADELANTE ADICH AHSETFIN CREDISOL FUNDAHMICRO HORIZONTES IDH PRISMA

Número de clientes 5.190 6.125 4.004 3.222 4.244 7.961 1.519 12.504 1.938

Cartera Bruta (Lempiras) 42.231.171 22.622.931 26.573.717 25.604.565 82.369.557 68.413.129 27.970.010 59.114.640 25.180.821

Número de Oficiales de Crédito 20 21 13 11 28 31 8 39 6

Personal Total 42 44 32 18 67 55 20 78 20

Relación Clientes por Oficial de Créditos 251 292 308 293 152 257 190 321 194

Relación Cartera Bruta por Oficial de Créditos 2.475.820 1.077.282 2.044.132 2.327.688 2.941.770 2.206.875 3.496.251 1.515.760 4.196.803

Relación Clientes por Personal Total 123 139 125 179 63 145 76 160 97

Relación Cartera Bruta por Personal Total 1.081.969 514.158 830.429 1.422.476 1.229.396 1.243.875 1.398.501 757.880 1.259.041

Relación Oficial de Créditos y Personal Total 46% 48% 41% 61% 42% 56% 40% 50% 30%

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d) Estrategia competitiva

Pese a que varias de las IMF visitadas cuentan con un Plan Estratégico, ninguna cuenta con una

Estrategia Competitiva formalmente elaborada y plenamente aplicada en la realidad. Algunas IMF, sin

embargo, parecen tener en claro cuál es su mercado y grupo-meta, las formas de atenderlo y los

mecanismos para atraer y fidelizar nuevos clientes.

Con todo, se hace necesario que todas y cada una de las IMF que se encuentran en el camino hacia la

regulación puedan contar con una estrategia competitiva y aplicarla de manera permanente y

sistemática.

En esta perspectiva, se debe partir de la elaboración de un Plan Estratégico. Varias de las IMF están en

proceso de elaboración de este instrumento y se espera que en un futuro inmediato ese trabajo esté

acabado. La estrategia competitiva debe formularse en línea con el Plan Estratégico de cada institución.

Más adelante se presentan los lineamientos generales que debería contener la citada estrategia

competitiva.

e) Grado de cumplimiento de requisitos para la regulación

La Comisión Nacional de Banca y Seguros (CNBS) ha confeccionado una lista de requisitos y exigencias

para que una OPD pueda convertirse en entidad regulada como OPDF.

Si bien la lista es más extensa, los siguientes factores parecen ser los más importantes en materia de

requisitos1:

Adecuada gobernabilidad: Las IMF deben contar con una Junta Directiva conformada por

personas cuyo perfil sea adecuado para conducir una institución microfinanciera. La exigencia

apunta a que los miembros de la Junta Directiva conjuguen adecuadamente la formación en

temas financieros y la misión social. Algunas IMF cuentan ya con una Junta Directiva de estas

características, mientras que otras aún no han avanzado en este aspecto. Por otra parte,

ninguna de las IMF ha conformado el Comité de Vigilancia exigido por la CNBS, a excepción de

1 / Véase: “PROYECTO: DIAGNÓSTICO Y PLAN DE ACCIÓN PARA AL MENOS 7 IMFs EN SU PROCESO DE REGULACIÓN

–ATN/ME 11268- HO”, Fundemos Consultores, Páginas 7-8.

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CREDISOL, que ya está regulada desde hace tres años. Por tanto, aún falta por avanzar en esta

materia.

Existencia de manuales de crédito y proceso integrado de gestión del riesgo crediticio: Todas las

IMF cuentan con Manuales de Crédito y casi todas aplican actualmente una serie de otros

Manuales (Procedimientos, Contable y otros), lo cual no parece representar un problema mayor.

Algunas, sin embargo, tampoco han avanzado lo necesario al respecto. Y, más allá de lo exigido

por la CNBS, toda entidad regulada debe contar con una instancia que se ocupe exclusivamente

de la gestión de riesgos (no sólo los riesgos crediticios); salvo CREDISOL, que ha contratado a

una persona para esta tarea, todas las demás IMF carecen de esta instancia.

Manual de Política de Inversiones: Ninguna de las siete IMF en camino a la regulación cuenta

aún con este documento.

Contar con un sistema informático adecuado a las necesidades operativas y de información

gerencial: Considerando que como OPDF las instituciones incursionarán en la concesión de

nuevos servicios, es imprescindible que el sistema informático sea lo suficientemente versátil y

poderoso para soportar una mayor carga de información y permitir, al mismo tiempo, contar

con información confiable y periódica relativa a distintos aspectos del negocio. Las IMF incluidas

en el trabajo no cuentan todavía con un sistema informático semejante, lo cual puede

convertirse en un serio cuello de botella en el futuro. Inclusive CREDISOL presenta deficiencias

en este sentido.

Al margen de lo anteriormente analizado, es muy importante tener en cuenta una serie de aspectos que

una IMF debe estudiar con cuidado si quiere ingresar al ámbito de la regulación. Entre los principales, es

posible anotar los siguientes:

- Existe siempre una “masa crítica” mínima para que una IMF regulada sea rentable y sostenible.

Esta “masa crítica” mínima está medida en términos del número de clientes y el tamaño de la

cartera de créditos. En este sentido, considerando que las IMF muestran, casi en todos los casos,

insuficiente grado de calidad de cartera (mora muy elevada y bajo nivel de previsiones para

cartera incobrable), es muy posible que el ente regulador exija que la cartera morosa más

antigua (o que tiene menos probabilidades de recuperación) no entre a formar parte de la

cartera de la OPDF (de aceptarlo, la CNBS podría exigir un nivel de previsiones para cartera

incobrable substancialmente mayor al observado actualmente, lo cual incidiría negativamente

en los resultados de los Estados Financieros).

- La regulación tiene varios costos que actualmente las IMF visitadas no enfrentan. Por un lado, se

debe pagar una cierta tarifa por la regulación. Por otra parte, existen exigencias habituales de

parte de los entes reguladores que aumentan significativamente los costos de una IMF. Entre

ellos es posible mencionar, por ejemplo, el mejoramiento de los sistemas de seguridad

17

(bóvedas, cajas fuertes, sistemas de alarmas, seguridad física, etc.), mejoramiento del espacio

físico para una mejor atención de los clientes, adquisición o desarrollo de un sistema

informático acorde con las nuevas tareas y servicios a ser ofrecidos por la IMF, contratación de

personal con experiencia en captaciones, creación de la instancia de gestión de riesgos y otros.

- Por tanto, la entidad regulada contará, seguramente, con un número de clientes de crédito y un

volumen de cartera menores y costos asociados a esta “masa crítica” de cartera

substancialmente mayores, lo cual puede no hacer rentables las operaciones desde el inicio.

- Por otra parte, actuar en el marco regulado representa también un cambio de la cultura

institucional. En efecto, los empleados deberán adaptarse rápidamente a nuevas exigencias en

materia de tiempos, periodicidad de determinados reportes, rigurosidad en el manejo de

diversas variables o cuentas, etc.

- Todo lo anterior, sumado a las exigencias explícitas de parte de la CNBS, configura un desafío

importante para cualquier IMF que desee ser regulada.

- Más aún, la normativa actual impide que una OPDF pueda captar ahorros de terceros, debiendo

hacerlo únicamente con sus clientes de crédito. Esta es una importante restricción que puede

impedir el crecimiento institucional y evitar la sustitución de fuentes caras de fondeo (las

actuales, provenientes de bancos y organismos de financiamiento) por otras menos onerosas

(los ahorros del público). Es de hacer notar, adicionalmente, que nunca ha sido fácil (ni siquiera

en países donde la regulación ha traído grandes frutos, tanto para las IMF, como para sus

clientes) fondear íntegramente la cartera a través de las captaciones. Existen ejemplos claros en

sentido de que a las más grandes IMF reguladas, en distintas partes del mundo, les ha costado

mucho sustituir estas fuentes de fondeo2. Muchas IMF creen ver en las captaciones su tabla de

salvación para reducir drásticamente el costo financiero de su fondeo, pero éste es un proceso

lento y muchas veces penoso.

- A ello se suma otra limitante dada por la actual normativa: las OPDF no pueden tomar

obligaciones subordinadas, lo cual les puede impedir en el futuro obtener otras fuentes de

fondeo eventualmente más baratas.

- El proceso de regulación acarrea, asimismo, una serie de costos que a veces se pierde de vista.

La IMF requiere de asistencia técnica, fortalecimiento institucional, consultorías, asesoramiento

en aspectos jurídicos y legales, etc.

2 / BancoSol, en Bolivia, por ejemplo, actualmente logra fondear el 92 por ciento de su cartera con ahorros del

público, luego de 20 años de haberse convertido en institución regulada, y sin la restricción de captar ahorros únicamente de sus clientes de crédito. Buena parte de esas captaciones están compuestas por depósitos grandes, provenientes de grupos empresariales: no todas las captaciones corresponden a pequeños ahorros de los clientes de crédito.

18

En consecuencia, no cualquier IMF está preparada adecuadamente para asumir este desafío. En las

condiciones actuales, por cuestiones de gobernabilidad, tamaño y volumen de operaciones, calidad de

cartera, eficiencia y carencia de un sistema informático –principalmente- las IMF visitadas están, como

se dijo, aún lejos de hallarse en condiciones de pasar en el corto plazo al ámbito regulado.

V. ASISTENCIA TÉCNICA Y CAPACITACIÓN: SITUACIÓN ACTUAL Y NECESIDADES

El tema de la asistencia técnica reviste especial importancia para el Proyecto y es por ello que se indagó

al respecto, no sólo en cuanto al apoyo recibido por las IMF visitadas en esta materia, sino también para

conocer las reales necesidades que tienen las instituciones de cara al futuro y a las perspectivas de su

regulación.

A continuación se muestran las necesidades identificadas, mientras que el apoyo ya recibido se presenta en el Anexo 1. Como puede verse, en las listas siguientes existen demandas que son comunes a varias instituciones, en tanto que otras solamente son demandadas por alguna IMF en particular: FUNDACIÓN ADELANTE

Asistencia técnica para el desarrollo de nuevos productos crediticios, que incluya los fondos para la implementación.

Asistencia técnica para la elaboración del Plan Estratégico.

Asistencia Técnica para la adquisición e Implantación de un nuevo sistema informático, ya que

actualmente se utiliza el SIEM (Sistema Especializado en Microfinanzas), el cual caduca en

Diciembre del año 2013.

Fortalecimiento de habilidades gerenciales para los jefes de sucursales, especialmente en

liderazgo.

Asistencia técnica para el desarrollo y creación de la gerencia financiera.

Desarrollo y fortalecimiento de capacidades en temas como análisis de crédito, cobranza y

análisis financiero.

Apoyo para la creación de una instancia de gestión de riesgos acorde al tamaño de la

organización.

19

Se ha tratado de sistematizar estos requerimientos, tomando en cuenta las áreas de intervención y la estimación del esfuerzo requerido, lo cual se presenta en la Tabla 4.

Tabla 4 FUNDACIÓN ADELANTE: Requerimientos de Asistencia Técnica y Capacitación

Requerimiento de asistencia

técnicaTipo de apoyo Área Nivel de Intervención Esfuerzo

Adquisición e Implantación de un

nuevo sistema informático.

Compra de

softwareSistemas Toda la organización. 12 Meses

Desarrollo de nuevos productos

ajustados a la realidad de la

institución.

Asistencia y

fondosNegocios

Gerente de negocios,

jefes de sucursales,

asesores de crédito,

responsable de sistemas.

6 meses

Plan estratégico 2013-2016Asistencia

técnicaToda la organización. 3 Meses

Creación de una instancia de

gestión de riesgos acorde al

tamaño de la organización.

Asistencia

técnica y

capacitación

Riesgos Oficial de riesgos 6 Meses

Habilidades Gerenciales.

Taller de

Capacitación

(*)

Negocios Jefes de sucursales. 2 Semanas

Análisis de Crédito. Taller NegociosJefes de sucursales y

asesores de crédito.1 Semana

Gestión de cobranza.Capacitación y

pasantíaRecuperación

Mandos medios, gerentes

de sucursales.1 Semana

Creación de la posición gerencia

financiera

Asesoría,

coaching y

capacitación.

Finanzas Gerente financiero 6 meses

Análisis financiero Taller NegociosMandos intermedios y

jefes de sucursales.2 Días

(*): La entidad se ha mostrado interesada en el curso diseñado por la OIT “Gestión de Instituciones

Microfinancieras: Cómo mejorar el desempeño institucional”

Por otro lado, la IMF considera que el papel de la REDMICROH debería ser más proactivo e influyente.

Sobre todo en solicitar a la Comisión Nacional de Bancos y Seguros (CNBS) que se exija a los bancos la

instalación de bloqueadores de celular en todas sus agencias, debido a los asaltos que se han producido

a los clientes al salir de las agencias bancarias luego de de cobrar sus cheques.

20

Sugiere a la REDMICROH la elaboración de un directorio de organismos financiadores, a fin de guiar la

gestión de fondos de las Instituciones.

ADICH

Asistencia técnica para el desarrollo de nuevos productos crediticios, que incluya los fondos para

la implementación.

Capacitación en análisis de crédito, seguimiento, cobranza y elaboración de planes de reducción

de la morosidad.

Capacitación en el proceso de recuperación legal de los préstamos (proceso de demanda).

Desarrollo de capacidades en análisis financiero para los mandos intermedios. La IMF mostró

interés, asimismo, en el curso diseñado por la OIT “Gestión de Instituciones Microfinancieras:

Cómo mejorar el desempeño institucional”.

Se ha tratado de sistematizar los requerimientos de ADICH, tomando en cuenta las áreas de intervención y la estimación del esfuerzo requerido, lo cual se presenta en la Tabla 5.

Tabla 5 ADICH: Requerimientos de Asistencia Técnica y Capacitación


técnica

Tipo de

asistencia Áreas Nivel de Intervención Esfuerzo


nuevo sistema informáticoSistemas Toda la organización 12 Meses

Desarrollo de nuevos productos.Asistencia y

fondosNegocios 6 Meses


asesores de crédito1 Mes


pasantíaNegocios


de sucursales1 Mes

Elaboración de planes de

reducción de la morosidadTaller Negocios

Gerencia y mandos

medios1 Semana

Proceso de recuperación legal del

crédito(Proceso de Demanda)Taller Negocios

Mandos medios, jefes de

sucursales, asesores de

crédito

2 Días

Desarrollo de capacidades en

análisis financieroTaller

Finanzas y Negocios

y Junta Directiva

Responsable de finanzas

y mandos medios y Junta

Directiva

2 Días

21

AHSETFIN

Asistencia técnica para el desarrollo de nuevos productos crediticios, que incluya los fondos para

la implementación.

Asistencia Técnica para la adquisición e Implantación de un nuevo sistema informático, ya que

actualmente se utiliza el SIEM (Sistema Especializado en Microfinanzas), el cual caduca en

Diciembre del año 2013.

Apoyo en la revisión y adaptación de los manuales operativos y administrativos.

Los requerimientos anteriores han sido sistematizados en la Tabla 6.

Tabla 6 AHSETFIN: Requerimientos de Asistencia Técnica y Capacitación





Compra de




institución, incluyendo los fondos

para su implementación.

Asistencia y

fondosNegocios





6 Meses

Revisión y adaptación de los

diferentes manuales

administrativos y operativos.

Asesoría y

asistenciaToda la organización Toda la organización. 1 Año

Adicionalmente, AHSETFIN sugiere a los organismos de cooperación la creación de una institución de

segundo piso que apoye, sobre todo, al sector no regulado con mejores condiciones de financiamiento.

En la actualidad las tasas de interés que cobran los financiadores que operan en el mercado son un

tanto elevadas, a excepción de BANHPROVI, institución que es considerada como la mejor fuente. Sin

embargo, los problemas de iliquidez que presenta esta institución, como consecuencia del pago por

tierras en el departamento de Colón y la politización le han generado una iliquidez que está afectando

seriamente al sector de las microfinanzas hondureñas, en especial a las instituciones no reguladas.

CREDISOL

Asistencia técnica para la implementación del programa de ahorros, la cual debe incluir:

sistemas, procesos, políticas, manuales, seguridad y capacitación al personal.

22

Fortalecimiento y desarrollo de capacidades a mandos intermedios.

Coaching a gerencia general y gerencia de negocios.

Asistencia para la implementación de metodologías grupales incluyendo pasantías para los

diferentes mandos de la organización inclusive miembros de la Junta Directiva.

Apoyo en mercadeo, posicionamiento de la marca y de los productos de CREDISOL, estrategia de

retención y fidelizacion de los clientes.

Desarrollo de nuevos productos crediticios, que incluya los fondos para la implementación.

La sistematización de estos requerimientos para determinar el grado de intervención y el nivel de

esfuerzo requerido aparecen en la Tabla 7.

Tabla 7

CREDISOL: Requerimientos de Asistencia Técnica y Capacitación



Implementación del programa de

ahorrosAsistencia Negocios Toda la organización 1 Año





Asistencia y

fondosNegocios





6 Meses

Implementación de Metodologías

Grupales.

Coaching,

capacitación,

pasantías y

asesoría

Negocios

Gerencia de negocios,

Jefes de sucursal y

asesores de crédito.

6 Meses

Mercadeo(Posicionamiento de la

marca y de los productos de

Credisol, estrategia de retención

y fidelizacion de los clientes).

Asesoría y

asistenciaNegocios


Jefes de sucursal y


3 Meses

Fortalecimiento de capacidades CoachingGerencia general y

negocios

Gerencia general y

negocios3 Meses

Habilidades Gerenciales. Taller (*) Negocios Jefes de sucursales. 2 Semanas

(*): La entidad se ha mostrado interesada en el curso diseñado por la OIT “Gestión de Instituciones Microfinancieras: Cómo mejorar el desempeño institucional”

23

FUNDAHMICRO

Capacitación en análisis de crédito para todo el personal del área de negocios.

Asistencia técnica para el desarrollo de nuevos productos crediticios, incluyendo los fondos para la implementación.

Asistencia Técnica para la adquisición e implantación de un nuevo sistema informático, ya que actualmente se utiliza el SIEM (Sistema Especializado en Microfinanzas), el cual caduca en Diciembre del año 2013.

Fortalecimiento de habilidades gerenciales para los jefes de sucursales

La sistematización de esta información aparece en la Tabla 8.

Tabla 8

FUNDAHMICRO: Requerimientos de Asistencia Técnica y Capacitación





Compra de




institución.

Asistencia y

fondosNegocios





6 Meses


asesores de crédito.1 Mes

Habilidades Gerenciales. Diplomado Negocios Jefes de sucursales. 1 Mes

Adaptación, socialización e

implementación de manuales

genéricos diseñados por

FUNDEMOS.

Asesoría y

asistencia

Negocios,

contabilidad,

auditoria, finanzas y

administración.

Toda la organización. 1 Año

24

FUNDACIÓN HORIZONTES DE AMISTAD

Asistencia técnica para el desarrollo de nuevos productos crediticios, incluyendo los fondos para

la implementación.

Asistencia Técnica para la adquisición e Implantación de un nuevo sistema informático, utilizan

Microbanker.

Asistencia para la implementación de la metodología de Banco Comunal incluyendo pasantías

para los diferentes mandos de la organización.

Asistencia técnica para el desarrollo y creación del puesto Gerencia de Negocios.

La sistematización de la información anterior se muestra en la Tabla 9.

Tabla 9 FUNDACIÓN HORIZONTES DE AMISTAD: Requerimientos de Asistencia Técnica y Capacitación





Compra de






Asistencia y

fondosNegocios





6 meses

Implementación de la

Metodología de Banco Comunal

Coaching,

capacitación,

pasantías y

asesoría.

Negocios


Jefes de sucursal y


6 meses

Creación de la posición gerencia

de créditos

Asesoría,

coaching y

capacitación.

Créditos Gerente de créditos 3 meses

IDH

Asistencia técnica para la elaboración del Plan Estratégico 2013-2016.

Asistencia Técnica para la adquisición e Implantación de un nuevo sistema informático, ya que actualmente se utiliza el SIEM (Sistema Especializado en Microfinanzas), el cual caduca en Diciembre del año 2013.

25

Apoyo para la sistematización de la cobranza, específicamente para la implementación de un

Call Center.

Capacitación en lavado de activos, riesgo crediticio, metodologías de crédito, y servicio al cliente.

Apoyo para la implementación de educación financiera como eje transversal en las operaciones de crédito de la institución.

Apoyo para la creación de una instancia de gestión de riesgos acorde al tamaño de la organización.

La IMF mostró mucho interés en el curso diseñado por la OIT “Gestión de Instituciones Microfinancieras: Cómo mejorar el desempeño institucional”.

La sistematización de estos requerimientos aparece en la Tabla 10.

Por otro lado, la institución considera que el papel de las Redes debería ser más decisivo en temas

relevantes para el sector, como ser la iliquidez del sistema como producto de los problemas de

BANHPROVI, las altas tasas de interés y los plazos cortos otorgados por los financiadores locales.

26

Tabla 10

IDH: Requerimientos de Asistencia Técnica y Capacitación





institución.

Asistencia y

fondosNegocios





6 Meses

Plan estratégico 2013-2016Asistencia

técnicaToda la organización. 3 Meses



Compra de


Sistematización de la cobranza,

implementación de un Call

Center.

Compra de

software y

asesoría

Sistemas y negociosResponsable área de

cobros.6 Meses

Lavado de activos Capacitación Auditoria

Gerencia general,

auditoria interna y jefes

de área.

1 Semana

Riesgo crediticio Taller Negocios


jefes de sucursal y


1 Semana

Servicio al cliente Capacitación Negocios


jefes de sucursal y


1 Semana

Metodologías de crédito Taller Negocios


jefes de sucursal y


1 Mes

Habilidades gerenciales Taller (*) Negocios

Gerentes de Área, Jefes

de Sucursales, Mandos

Medios

2 Semanas

Diseño de una estrategia para la

implementación de Educación

financiera en los procesos de

crédito de la institución.

Asesoría Negocios


jefes de sucursal y


2 Meses



27

PRISMA

Capacitación para fortalecer las metodologías de crédito, supervisión y cobranza a fin de

mejorar la calidad de la cartera y resultados financieros.

Asistencia técnica para la implementación del Plan Estratégico y un Plan de Negocios que

conlleve expansión y crecimiento.

Apoyo para el seguimiento de la asesoría del proceso de regulación.

Apoyo para la creación de una instancia de gestión de riesgos acorde al tamaño de la

organización.

Fortalecimiento de habilidades gerenciales para los mandos intermedios: Curso diseñado por la

OIT sobre “Gestión de Instituciones Microfinancieras: Cómo mejorar el desempeño

institucional”

Asistencia técnica para la adaptación, socialización e implementación de manuales genéricos

diseñados por FUNDEMOS.

Fortalecimiento patrimonial.

La información anterior se ha sistematizado en la Tabla 11

28

Tabla 11

PRISMA: Requerimientos de Asistencia Técnica y Capacitación



Creación de una instancia de

gestión de riesgos acorde al

tamaño de la organización.

Asistencia

técnica y

capacitación

Riesgos Oficial de riesgos 6 Meses

Ejecución del plan estratégico y

plan del negocios(Estrategia de

crecimiento).

Asesoría

coachingNegocios

Gerencia general,

gerencia de negocios,

jefes de sucursal y


3 Meses

Proceso de regulación.

Asistencia,

asesoría,

coaching.

Toda las áreas Toda la organización. 2 Años

Habilidades gerenciales. Taller (*) Negocios Jefes de sucursales 2 Semanas

Adaptación, socialización e

implementación de manuales

genéricos diseñados por

FUNDEMOS.

Asesoría y

asistencia

Negocios,

contabilidad,

auditoria, finanzas y

administración.

Toda la organización. 1 Año


pasantíaRecuperación


de sucursales.1 Mes

Metodologías de crédito. Taller Negocios


jefes de sucursal y


1 Mes



VI. PERSPECTIVAS DE LAS OCHO IMF ANALIZADAS

Las perspectivas de las ocho IMF analizadas, no obstante las deficiencias y debilidades que ostentan, son

diferentes.

Por una parte, hay IMF que no invitan a ser optimistas, por cuanto no parecen haber comprendido la

necesidad de mejorar sus indicadores financieros, optimizar procesos, recuperar la cartera en mora,

mejorar la eficiencia operativa, etc. Por otro, al margen de sus debilidades, se nota en algunas un

verdadero deseo de mejorar financiera e institucionalmente.

29

En el primer grupo hay que mencionar a ADICH y HORIZONTES DE AMISTAD y, hasta cierto punto,

FUNDAMICROH. Estas instituciones no han mostrado una mejoría significativa desde mediados de 2010

hasta el presente. Su crecimiento ha sido muy pobre y, en el caso de HORIZONTES, se ha evidenciado

una fuga de clientes.

En el segundo, al margen de CREDISOL, que ya está regulada, se encuentran FUNDACIÓN ADELANTE,

AHSETFIN, IDH y PRISMA. Estas instituciones muestran verdadero interés en mejorar, sus ejecutivos

están genuinamente preocupados en introducir mejores prácticas, modificar procesos que se han

revelado como inadecuados y están haciendo grandes esfuerzos, como en el caso de IDH, para producir

cambios substanciales en la administración institucional. Estos esfuerzos invitan a ser optimistas, pese a

los grandes problemas ya analizados.

Empero, todas estas IMF forman parte del sistema microfinanciero de Honduras y sería desaconsejable

marginarlas del apoyo futuro que puede brindar el Proyecto. Más adelante se propone un sistema de

apoyo condicionado a ciertos compromisos que deberían asumir estas IMF para hacerse acreedoras del

mencionado apoyo. En ese capítulo se detallan los elementos a ser exigidos a cada una de estas IMF.

VII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

a) Conclusiones

Las conclusiones resultan bastante obvias por lo hasta aquí descrito y analizado:

Ninguna de las siete IMF no reguladas actualmente se encuentran en condiciones de pasar al

ámbito regulado en el corto plazo. Las siete IMF muestran varias debilidades de diversa índole,

aunque hay elementos comunes a todas ellas.

La suma de todas estas debilidades al interior de este “sistema” de IMF no generará un

“sistema” sólido regulado. Por el contrario, estas debilidades se acentuarán en el ámbito

regulado, con el peligro de que puedan afectar también a otras IMF ya reguladas en el pasado.

Ningún sistema financiero es fuerte y sólido si existen en su seno varias entidades que no lo son.

Algunas IMF presentan dificultades casi insalvables. En efecto, estas IMF no han mostrado

mejoría desde mediados de 2010 a la fecha. Resulta difícil pensar, no sólo que puedan ingresar

al ámbito de la regulación, sino también que puedan superar sus dificultades, a menos que se

realicen cambios muy profundos en su gobernabilidad, capacidad de gerencia, organización

interna, procesos de seguimiento y control de la morosidad, eficiencia operativa, productividad,

etc.

30

Otras presentan elementos que permiten mirar con moderado optimismo su futuro en el

mediano plazo. Para éstas, es necesario diseñar un programa de acompañamiento y

fortalecimiento institucional, brindándoles asistencia técnica y capacitación de sus recursos

humanos.

Sin embargo, es preciso que este diseño contemple una serie de condicionalidades y exija, al

mismo tiempo, el compromiso decidido de las autoridades y ejecutivos de estas instituciones.

Ello significa que el Proyecto reoriente su apoyo y accionar para el tiempo que resta hasta su

conclusión. Más adelante, en las recomendaciones, se presenta un perfil de propuesta

respectiva.

Finalmente, y no menos importante: cualquier solución para las IMF que fueron analizadas pasa,

necesariamente por dos aspectos fundamentales que son la obtención de fondeo para cartera a

tasas razonables y el disponer de un sistema computacional adecuado.

b) Recomendaciones

1) En materia de la formulación de una estrategia competitiva Todas y cada una de las IMF seleccionadas para este trabajo (incluyendo CREDISOL que ya está regulada)

deben formular una Estrategia Competitiva en línea con el Plan Estratégico institucional, que incluya los

aspectos fundamentales que se mencionan en el Anexo 2 y que han sido incluidos, asimismo, en cada

informe individual de las IMF.

2) En materia de sistema informático

Es de importancia capital que las diferentes IMF analizadas en este trabajo cuenten -en el más breve

plazo posible- con un sistema informático que les permita almacenar, registrar, integrar y procesar

todas las operaciones que desarrolla la IMF y permita la emisión de informes periódicos oportunos y

confiables para la adecuada toma de decisiones. Actualmente, las IMF cuentan con sistemas que han

quedado rezagados para las necesidades de estas instituciones, con el agravante de que –en la mayoría

de los casos- la organización que les proporcionó este sistema no ofrece servicio post-venta. Es decir,

cuando las IMF enfrentan algún inconveniente o necesitan incorporar alguna modificación a este

sistema no tienen a quién acudir.

Consultadas algunas IMF en sentido de si verían favorablemente la posibilidad de que exista una

instancia que centralice (posiblemente REDMICROH) el procesamiento de sus estados financieros y sus

operaciones en general, no ha habido consenso al respecto. Por cuestiones de desconfianza y recelo

31

institucional no todas las IMF verían con buenos ojos que información y datos que son considerados

clave y privados sean manejados por una instancia central.

Sería ideal que el Proyecto y REDMICROH pudieran encontrar una solución técnica al respecto, buscando

la forma de adquirir o desarrollar (a través de empresas especializadas en la materia) un sistema

informático “completo” y modular (que incluya operaciones, tanto activas, como pasivas, amén de otras

posibilidades tales como pago de servicios públicos, giros y transferencias, cambio de moneda, etc.), lo

suficientemente versátil para permitir a cualquier IMF adquirir paulatinamente los módulos que vaya

necesitando.

Es obvio que el presente trabajo no está en condiciones de efectuar recomendaciones en relación a las

características técnicas, el costo y la forma de administración de un sistema informático semejante.

3) En materia de reorientación del proyecto

En función de la situación y perspectivas de las ocho IMF analizadas, de las demandas identificadas en materia de asistencia técnica, fortalecimiento institucional y capacitación de estas organizaciones y en aras de buscar una consolidación efectiva de la industria de las microfinanzas hondureñas, es que se hace necesario que el Proyecto pueda ser reorientado, de manera tal de apoyar de forma puntual y específica a las distintas IMF. En principio no es recomendable excluir a ninguna de ella, por muy malas perspectivas que presente. Siempre existe la posibilidad de que una organización efectúe cambios y ajustes en sus operaciones y se decida a salir de la crisis institucional y financiera. Sin embargo, este apoyo debe estar condicionado a que las IMF inicien rápidamente un proceso de “autorregulación” y se comprometan al cumplimiento de ciertas metas objetivas e identificables. En otras palabras, el Proyecto las apoyará de manera puntual y específica y en función de sus necesidades, pero, al mismo tiempo, las IMF se comprometerán a realizar una serie de tareas encaminadas a su fortalecimiento, mejoramiento de sus procesos, reducción de su morosidad, crecimiento de cartera o algún otro compromiso en el marco de un proceso de “autorregulación” basado en el Plan de Cuentas, normas y procedimientos que la CNBS exige actualmente a las instituciones reguladas como OPDF. Adicionalmente, las IMF deberían poner un aporte de contraparte3, como señal de compromiso y de firme actitud para enfrentar los desafíos que se vienen en el camino a la regulación. En esta perspectiva, no conviene poner fechas límite para que las siete IMF aún no reguladas pasen al ámbito regulado. Si se logra fortalecer efectivamente a un grupo de instituciones, la regulación se dará de manera natural y armónica. De ninguna manera es aconsejable forzar este proceso. Por otra parte, es recomendable también que el BID pueda encabezar –en una etapa posterior- una nueva forma de apoyar las microfinanzas hondureñas en un futuro próximo. Se hace necesario,

3 / Este aporte de contraparte, título de propuesta, podría representar una quinta parte del total del costo de la

asistencia técnica o la capacitación. Es decir, el Proyecto financiaría un 80 por ciento y las IMF un 20 por ciento.

32

entonces, el diseño de una estrategia de apoyo integral al sector que incluya, al menos, los siguientes tres aspectos fundamentales a criterio de esta consultoría: recursos para fondear la cartera, asistencia técnica y fortalecimiento institucional y tareas y actividades diversas para el desarrollo del sector de las microfinanzas hondureñas en su conjunto. En consecuencia, a continuación se presentan los lineamientos generales de ambas fases.

Primera etapa: Reorientación del Proyecto

Utilizando los recursos actualmente existentes, el Proyecto debería suscribir convenios con cada una de las ocho IMF seleccionadas buscando el compromiso de las mismas a “autorregularse” y cumplir los requisitos y metas que puntualmente se señalarán en dicho convenio. Estos elementos, como es lógico, pueden variar en función de la situación, la problemática y las necesidades de cada institución. El convenio debe indicar con claridad el monto máximo del que podrían beneficiarse las IMF para co-financiar necesidades de asistencia técnica, fortalecimiento institucional y capacitación. En caso de que la IMF incumpla los compromisos adquiridos frente al Proyecto, dejaría de recibir este apoyo y se vería obligada a efectuar ella sola el pago por estos servicios. El Proyecto, en este caso, reembolsaría los gastos incurridos por la institución una vez ésta hubiese dado cumplimiento a determinado(s) requisito(s) acordados con el Proyecto a través del convenio suscrito entre ambas partes. Adicionalmente, el Proyecto conformará una instancia independiente y objetiva para verificar el cumplimiento de los acuerdos. Esta instancia podría ser una empresa de auditoría externa o bien alguna agencia calificadora de riesgos, como Fitch Rating o Moody´s, por ejemplo. En todo caso, debe evitarse que se produzcan malos entendidos o conflicto de intereses (no hay que olvidar que autoridades o ejecutivos de las IMF analizadas son parte del Directorio de REDMICROH). De manera específica, y en términos de propuesta, el Proyecto exigiría, sobre la base siguiente, el cumplimiento de los requisitos contenidos en las tablas a continuación, pudiendo incorporar otros que se vea necesario. FUNDACIÓN ADELANTE En función de los problemas principales que presenta FUNDACION ADELANTE se propone suscribir un convenio con esta IMF a la luz de los elementos contenidos en la tabla siguiente.

PROBLEMAS DETECTADOS

OBJETIVOS EXIGIDOS

METAS

Tamaño pequeño Crecimiento de Cartera y Clientes

Cartera bruta junio 2013: L. 28,0 millones Clientes junio 2013: 7,000 Cartera bruta diciembre 2013: L. 32,7 millones Clientes diciembre 2013: 7,800

Baja calidad de cartera

Mejoramiento de calidad de cartera

Cartera en Mora junio 2013: 6% Previsiones sobre cartera en mora junio 2013: 80% Cartera en mora diciembre 2013: 4% Previsiones sobre cartera en mora diciembre 2013: 100%

33

Junta Directiva inadecuada

Junta Directiva acorde con las exigencias de la CNBS

Junta Directiva reestructurada: marzo 2013

ADICH ADICH presenta problemas de liquidez y, por tanto, no es posible exigirle un crecimiento de cartera a corto plazo. En este caso, las exigencias y requisitos deben referirse a otros rubros.


OBJETIVOS EXIGIDOS

METAS




Baja eficiencia operativa

Mejoramiento de la eficiencia operativa

Costo operativo respecto de la cartera junio 2013: 20% Costo operativo respecto de la cartera diciembre 2013: 15%

Baja autosuficiencia operativa

Lograr autosuficiencia operativa

Autosuficiencia operativa junio 2013: 100% Autosuficiencia operativa diciembre 2013: 120%

Carencia de sistema de incentivos para oficiales de crédito

Definición y aplicación de sistema de incentivos para oficiales de crédito

Sistema definido y funcionando: marzo 2013




Inexistencia de Manual Contable

Elaboración de Manual Contable similar al exigido por la CNBS

Manual elaborado y aplicado: junio 2013

Inexistencia de instancia encargada de gestión de riesgos

Creación de instancia encargada de gestión de riesgos

Instancia encargada de gestión de riesgos funcionando: junio 2013

34

AHSETFIN AHSETFIN presenta también problemas de liquidez y es por ello que no es posible exigirle un crecimiento de cartera y clientes en el corto plazo.


OBJETIVOS EXIGIDOS

METAS

Insuficiencia de previsiones para cartera incobrable

Constitución de previsiones sobre cartera incobrable adecuadas

Previsiones sobre cartera en mora junio 2013: 80% Previsiones sobre cartera en mora diciembre 2013: 100%







CREDISOL Pese a ser ya una IMF regulada, CREDISOL presenta también algunas deficiencias.


OBJETIVOS EXIGIDOS

METAS



Cartera en Mora junio 2013: 5,5% Previsiones sobre cartera en mora junio 2013: 90% Cartera en mora diciembre 2013: 4% Previsiones sobre cartera en mora diciembre 2013: 100%




Carencia de captaciones

Inicio de captaciones entre sus clientes de crédito

Inicio de captaciones de clientes de crédito realizadas: marzo 2013

Baja productividad de oficiales de crédito

Elevación de la productividad de los oficiales de crédito

Clientes por oficial a junio 2013: 230 Clientes por oficial a diciembre 2013: 300

35

FUNDAHMICRO FUNDAHMICRO presenta también una serie de problemas diversos.


OBJETIVOS EXIGIDOS

METAS

Tamaño mediano Crecimiento de Cartera y Clientes








Baja autosuficiencia operativa

Lograr autosuficiencia operativa

Autosuficiencia operativa junio 2013: 100% Autosuficiencia operativa diciembre 2013: 120%







HORIZONTES DE AMISTAD La FUNDACIÓN HORIZONTES DE AMISTAD presenta también una serie de debilidades que es necesario atacar.


OBJETIVOS EXIGIDOS

METAS

Tamaño pequeño Crecimiento de Cartera y Clientes





36










IDH Pese a los esfuerzos realizados por la actual administración, IDH presenta serias dificultades que es necesario resolver. Sin embargo, no es posible exigirle crecimiento de cartera y clientes en el corto plazo porque la IMF se encuentra completamente ilíquida.


OBJETIVOS EXIGIDOS

METAS

Total iliquidez Mejoramiento de la liquidez

Aporte de la institución asociada Opportunity Recuperación de cartera vencida













PRISMA

PRISMA presenta problemas de liquidez, lo cual agrava la situación, dado que la entidad necesita

urgentemente crecer, puesto que es muy pequeña.

37


OBJETIVOS EXIGIDOS

METAS

Baja liquidez Mejoramiento de la liquidez

Aporte de PRISMA MICROFINANCE INC., entidad asociada de PRISMA HONDURAS
















Segunda etapa: Estrategia de apoyo integral a las microfinanzas de Honduras

En una etapa posterior, que debería iniciarse al más breve plazo, el Proyecto encabezaría un conjunto de actividades destinadas a apoyar de forma integral a las microfinanzas hondureñas. Por tanto, esta estrategia consiste en crear un mecanismo de segundo piso que administre un fondo alimentado –en la medida de lo posible- por distintas fuentes de recursos (a la manera de un basket fund)4. No debe perderse de vista que las necesidades de los operadores de la industria siempre son mayores que las posibilidades de los donantes si trabajan éstos individualmente; sin embargo, a menudo existe cierta resistencia en ellos – particularmente por la pérdida de visibilidad – a poner sus recursos en una sola canasta. Tomando en cuenta las posibles ventajas y desventajas, la consultoría recomienda esta opción, debido a que viene a constituirse en un mecanismo específico para apoyar a las microfinanzas hondureñas y porque este apoyo sería realizado en condiciones favorables para todos los actores involucrados. Los rasgos principales de este apoyo tienen que ver con tres áreas fundamentales:

4 / En caso de que otras agencias de cooperación no se sumen de inicio a esta iniciativa, bien puede el Proyecto

operar por su cuenta, sentando las bases para una eventual acción conjunta futura.

38

Recursos para fondear la cartera: En este momento es uno de los problemas principales que

enfrentan las IMF seleccionadas. Todas ellas se fondean a tasas excesivamente altas. Adicionalmente, por diversos motivos, algunos de los organismos financiadores han suspendido temporalmente sus compromisos de desembolso de recursos financieros, lo cual agrava la situación de las IMF y les pone un freno a su posible crecimiento en materia de cartera y número de clientes. Por tanto, en esta segunda etapa, y considerando que durante la primera varias IMF habrán ya solucionado gran parte de sus problemas de gestión y habrán cumplido los compromisos asumidos frente al Proyecto, varias IMF estarán ya en condiciones de beneficiarse de recursos financieros destinados a incrementar su cartera de préstamos, a tasas, plazos y demás condiciones razonables. Habida cuenta de la existencia de demandas insatisfechas de recursos para cartera, este programa tomaría en consideración las particularidades propias de los créditos al sector de microfinanzas, a fin no crear distorsiones en material de plazos, montos, garantías exigidas, etc. Todos los recursos concedidos serían reembolsables. Finalmente, sería necesario que la Estrategia contemple más de una modalidad, las mismas que deberían ser objeto de un análisis y desarrollados con mayor profundidad.

Asistencia técnica y fortalecimiento institucional: Los servicios de Asistencia Técnica y Fortalecimiento Institucional serían una gama de productos destinados a la mejora de las condiciones de administración y al fortalecimiento de las capacidades de las IMF para perfeccionar la eficiencia, los mecanismos de gestión, la innovación de productos y para facilitar la apertura de nuevas agencias, prioritariamente en el área rural, en función de las necesidades específicas de cada organización. Serían servicios complementarios, que al fortalecer la gestión de las organizaciones intermediarias, garantizarían el mejor uso de los recursos otorgados para el incremento de cartera. El financiamiento cubriría los costos de consultores y/o empresas consultoras seleccionadas de común acuerdo. Este componente podría incorporar mecanismos para el co-financiamiento para la apertura de nueva agencias y podría estar dirigido a cubrir las inversiones y costos de arranque. Sería necesario también definir con claridad los requisitos para acceder a estos recursos.

Componente de Desarrollo Sectorial: Este componente incluiría una diversidad de actividades y tareas, todas ellas destinadas a fortalecer la industria de las microfinanzas hondureñas. Entre las principales actividades podrían mencionarse las siguientes:

Estudios de mercado diversos


Pruebas piloto de innovaciones financieras

Eventos (cursos, talleres y seminarios)

Programas de educación financiera

Programas de pasantías y visitas para conocer las mejores prácticas

Otras actividades destinadas al desarrollo del sector de las microfinanzas hondureñas

39

ANEXO 1 ASISTENCIA TÉCNICA Y CAPACITACIÓN: Apoyo recibido por las IMF visitadas

FUNDACIÓN ADELANTE

1 2 3 4 5

REDMICROH 12/09/11 12/10/12

Consultoría

"Investigación de

mercado para satisfacción

de clientes,

fortalecimiento de

productos, crecimiento

en clientes y cartera en

los departamentos de

Intibucá, La Paz y

Lempira.

Identificar elementos que permitan

mejorar el posicionamiento en las

zonas identificadas por medio del

conocimiento del nivel de satisfacción

de los clientes, la demanda de

productos, investigación de la

competencia en base a la oferta de

crédito agrícola y la población

económicamente activa.

USD 1,800 X

PROGRAMA

MISION/REDCAMIF-

REDMICROH26/03/12 26/06/12


Herramienta Índice de

Avance de Reducción de

la Pobreza(PPI)

desarrollado por la

fundación Grameen.

Incorporar la medición de la pobreza

en los clientes de FUNDAHMICRO

mediante el uso de la herramienta

PPI(Pobres out of Poverty Index) a fin

de medir el grado de atención a los

pobres y su evolución en el tiempo.

Parte de acuerdo

Marco con

REDMICROH, la IMF

se hace cargo de

toda la logística.

Quizás falta de mayor

compromiso por parte

de la Junta Directiva,

Afecta el hecho que la

Junta Directiva no se

encuentre en Honduras.

X

% Observaciones

Valorización de

la Asistencia

Nombre de la

Agencia de

Cooperación

Fecha de

Inicio

Fecha

FinalTipo de Apoyo Objetivos Monto Total

Contraparte

IMF

40

ADICH

1 2 3 4 5

FHISS 12/01/2012 30/06/2012

Línea de Crédito,

desarrollo de

nuevos productos y

fortalecimiento

institucional.

Proporcionar financiamiento en condiciones

adecuadas a las familias rurales dispuestas a

adquirir un sistema fotovoltaico para su

vivienda y cuyo domicilio sea en

comunidades carentes de energía eléctrica.

L. 5,000,000

Adicional a la línea de crédito se

tiene la opción de acceder a un

fondo de fortalecimiento

institucional hasta del 20% del

monto aprobado, el cual puede ser

utilizado en los siguientes aspectos:

1. Desarrollo y pilotaje de nuevos

productos.

2. Capacitación al personal de

crédito.

3. Equipo y suministros de oficina.

4. Costo de comunicaciones.

5. Costos por servicios públicos.

6. Costos por viajes, viáticos y

supervisión.

7. Costos por salarios de empleados

contratados localmente.

8. Mejoramiento de sistemas de

administración financiera.

9. Promoción del proyecto.

X

Valorización de

la Asistencia

Nombre de la

Agencia de

Cooperación

Fecha de

InicioFecha Final Tipo de Apoyo Objetivos ObservacionesMonto Total Contraparte IMF %

41

1 2 3 4 5

OIKOCREDIT 29/06/2012 160 DíasFortalecimiento

Institucional

Elaboración de manuales en las áreas de

contabilidad, créditos, recursos humanos y

auditoria.

USD 4,200 USD 800 19% X

BCIE 01/08/12 30/04/13Fortalecimiento

Institucional

1. Planeación Estratégica 2012-2015

2. Revisión y adaptación de manuales

operativos: Manual de Créditos, Manual de

Procedimientos Administrativos, Manual

de Organización y Funciones, Manual de

Recursos Humanos, elaboración de un

reglamento interno.

3. Capacitación ejecutiva a Junta Directiva

de la Institución.

4. Fortalecimiento en administración de la

cartera:

- Prospección de los clientes potenciales.

- Promoción de los Productos y Servicios.

- Análisis socioeconómico de los clientes.

- Seguimiento y monitoreo, administración

de los productos y servicios financieros de

la Institución.

- Procesos de cobranza y recuperación de

créditos.

USD 33,300 USD 8,800 26%

Muy importante este tipo de apoyo

en vita que mucho del equipo de

computo cumplió su vida útil.

X

Monto Total Contraparte IMF % Observaciones

Valorización de

la Asistencia

Nombre de la

Agencia de

Cooperación

Fecha de

InicioFecha Final Tipo de Apoyo Objetivos

42

AHSETFIN

1 2 3 4 5

PROGRAMA

MISION/REDCAMIF-

REDMICROH

12/01/12 31/12/12




la Pobreza(PPI)

desarrollado por la

fundación Grameen.


en los clientes de AHSETFIN


PPI(Pobres out of Poverty Index) a

fin de medir el grado de atención a

los pobres y su evolución en el

tiempo.

Parte de acuerdo

Marco con

REDMICROH, la IMF

se hace cargo de

toda la logística.

Hay mucho interés de

parte de la Junta

Directiva. El tema se

considera muy relevante

sobre todo para la

gestión de fondeadores

sociales.

X

% Observaciones

Valorización de

la Asistencia

Nombre de la

Agencia de

Cooperación

Fecha de

Inicio

Fecha


Contraparte

IMF

43

CREDISOL

1 2 3 4 5

REDCAMIF/REDMICROH 09/01/11 09/05/12Creación de capacidades

de gestión de riesgos.

Mejorar y garantizar la calidad de los activos,

particularmente de la cartera de créditos, a

través de una adecuada gestión integral de

riesgos.

Como parte de lo anterior se espera lo

siguiente:

1. Asegurar que la IMF adquiera el

conocimiento y manejo apropiado de las

técnicas de gestión de riesgo y la

implementación de las herramientas

necesarias.

2. Crear la unidad de riesgos o comité de

riesgo, acorde al tamaño y nivel de

operaciones de la IMF.

USD 4,500 USD 1,500 33%

Quizás se debió

incluir pasantías

en IMF que

tengan

implementadas

una unidad de

Riesgos.

X

Consultoría

Independiente06/07/2012 07/07/2012

Diseño de la política de

evaluación del

desempeño laboral, plan

de carrera, ascensos,

promociones y sucesión

laboral.

Mejorar la gestión de recursos humanos , a

través del diseño de la política de evaluación

del desempeño laboral, plan de carrera,

ascensos, promociones y sucesión laboral.

USD 750.00

Consultoría

Independiente03/05/2012 03/08/2012

Diseño del Plan

Estrategico 2012-2015.

Definición de la estrategia de mercado y de los

objetivos financieros, impacto social, procesos

internos, gobernabilidad y desarrollo de

recursos.

USD 3,500 X

Consultoría

Independiente14/08/2012 19/08/2012

Elaboración de manual de

crédito subsiguiente con

su flujo de procesos.

Mejorar la satisfacción de los clientes

subsiguientes en términos de agilidad en la

entrega del crédito y simplificación de

tramites.

USD 1,750

Consultoría

Independiente14/09/2012 12/10/2012

Documentación y

evaluación del sistema

informático SOGFIH.

Reducción del riesgo operativo, a través de la

definición del los procesos transaccionales

realizados por los usuarios del sistema

informático.

USD 2,500

PROGRAMA

MISION/REDCAMIF-

REDMICROH

09/11/12 31/03/13




la Pobreza(PPI)

desarrollado por la

fundación Grameen.

Incorporar la medición de la pobreza en los

clientes de FUNDAHMICRO mediante el uso de

la herramienta PPI(Pobres out of Poverty

Index) a fin de medir el grado de atención a

los pobres y su evolución en el tiempo.

Parte de

acuerdo

Marco con

REDMICROH,

la IMF se hace

cargo de toda

la logística.

Valorización de

la AsistenciaNombre de la Agencia

de Cooperación

Fecha de

InicioFecha Final Tipo de Apoyo Objetivos ObservacionesMonto Total

Contraparte

IMF%

44

FUNDAHMICRO

1 2 3 4 5

REDCAMIF/REDMICROH 09/01/12 09/05/12Creación de capacidades

de gestión de riesgos.

Mejorar y garantizar la calidad de los activos, particularmente de

la cartera de créditos, a través de una adecuada gestión integral

de riesgos.

Como parte de lo anterior se espera lo siguiente:

1. Asegurar que la IMF adquiera el conocimiento y manejo

apropiado de las técnicas de gestión de riesgo y la

implementación de las herramientas necesarias.

2. Crear la unidad de riesgos o comité de riesgo, acorde al

tamaño y nivel de operaciones de la IMF.

USD 4,500 USD 1,500 33% X

PROGRAMA

MISION/REDCAMIF-

REDMICROH09/12/11 07/07/12




la Pobreza(PPI)

desarrollado por la

Incorporar la medición de la pobreza en los clientes de

FUNDAHMICRO mediante el uso de la herramienta PPI(Pobres

out of Poverty Index) a fin de medir el grado de atención a los


Parte de

acuerdo

Marco con

REDMICRO

H, la IMF se

X

PROMIFIN/COSUDE 16/10/12 30/07/13

Fortalecimiento y

masificación de

metodologías de crédito

grupales(Grupos

Solidarios y Bancos

Comunales) con

educación financiera.

Fortalecer la competitividad Institucional y generar respuestas

oportunas a los clientes, con la finalidad de mejorar el

posicionamiento de la institución en el sector microfinanciero.

USD 9,000 USD 3,000 33% X

Valorización de


de Cooperación

Fecha de

Inicio

Fecha

FinalTipo de Apoyo Objetivos ObservacionesMonto Total

Contraparte

IMF%

45

FUNDACIÓN HORIZONTES DE AMISTAD

1 2 3 4 5

BCIE 30/08/12 30/08/13Fortalecimiento

Institucional

1. Planeación estratégica .

2. Capacitación en metodologías de

crédito y cobranza.

3. Capacitación en procesos

Operativos de productos

financieros.

4. Capacitación en uso y manejo

equipo de informática.

5. Adquisición de equipo de

computo.

USD 33,371 USD 9,371 28%

Muy importante este tipo de

apoyo en vista que mucho del

equipo de computo cumplió su

vida útil.

X

Valorización de

la Asistencia

Nombre de la

Agencia de

Cooperación

Fecha de


Contraparte

IMF%

46

IDH

1 2 3 4 5

PROGRAMA

MISION/REDCAMIF-

REDMICROH

09/01/12 09/03/12




la Pobreza(PPI)

desarrollado por la

fundación Grameen.


en los clientes de Fundación Adelante


PPI(Pobres out of Poverty Index) a fin

de medir el grado de atención a los


Parte de acuerdo

Marco con

REDMICROH, la IMF

se hace cargo de

toda la logística.

No se valoró porque el

director actual

desconoce el proyecto.

ROOT CHANGE 01/04/11 Vigente

Colaboración

Interinstitucional en los

sectores de

Emprendimiento,

Desarrollo de Pequeñas y

Medianas Empresas y

Fortalecimiento

Institucional, apoyo al

cumplimiento de la

Misión.

1. Apoyo al desarrollo organizacional.

2. Acceso a oportunidades de

financiamiento.

3. Co-Formulacion e implementacion

de propuestas.

4. Formacion de Emprendedores.

5. Colocacion de practicantes.

No se valoró porque el

director actual

desconoce el proyecto.

BCIE/RED KATALYSIS 15/11/11 15/04/12Fortalecimiento

Institucional

1. Adaptación y elaboración de los

siguientes manuales, procedimientos y

reglamento de crédito:

- Bancos comunales. -

Grupos solidarios.

- Crédito individual(Microempresarios,

microempresarios en expansión y

empresario mayor).

2. Estudio sobre la deserción de

clientes.

USD 25,000 USD 4,140 17%

No se aprovechó al

máximo la adaptación

de los manuales; los

tiempos fueron muy

cortos; faltó mayor

adaptación a la medida.

Problemas de tiempo al

interior de la institución.

X

% Observaciones

Valorización de


de Cooperación

Fecha de

Inicio

Fecha


Contraparte

IMF

47

1 2 3 4 5

OIKOCREDIT/PROMIFIN 01/03/12 01/07/12Fortalecimiento

Institucional

Crecimiento de operaciones, mejora

de la productividad, control de la

morosidad mediante la

implementación de estratégicas

innovadoras y aumento de operaciones

mediante la implementación de un

plan de acción, ejecución y monitoreo.

USD 27,600 USD 4,140 15%

Se reformularon los

objetivos del convenio a

reforzar las capacidades

de los Jefes de Agencia

en temas como

admistración de la

cartera y control de la

morosidad. También se

plantea el

establecimiento de un

call center.

X

PROMIFIN COSUDE 26/01/12 01/07/13Fotalecimiento

Institucional

1. Asesoría para la Mejora de la Gestión

y Supervisión de la oficina central.

2. Masificación de metodologías

grupales.

3. Fortalecimiento de la

gobernabilidad.

4. Educación Financiera.

5. Replica de herramientas(Gestión de

cobranza, análisis de crédito, banca

móvil, flujo de caja, reporte gerencial y

SIG).

USD 37,600 USD 10,500 28%

Excelente el apoyo

especialmente de las

personas de campo.

X

Monto Total Contraparte

IMF% Observaciones

Valorización de Nombre de la Agencia

de Cooperación

Fecha de

Inicio

Fecha

FinalTipo de Apoyo Objetivos

48

PRISMA

1 2 3 4 5

FHISS Pendiente Pendiente

Línea de Crédito,

desarrollo de

nuevos productos y

fortalecimiento

institucional.

Proporcionar financiamiento en

condiciones adecuadas a las familias

rurales dispuestas a adquirir un

sistema fotovoltaico para su

vivienda y cuyo domicilio sea en

comunidades carentes de energía

eléctrica.

L. 5,000,000

(Línea de Crédito)

Pendiente

confirmar monto

Adicional a la línea de crédito se

tiene la opción de acceder a un

fondo de fortalecimiento

institucional hasta del 20% del

monto aprobado, el cual puede

ser utilizado en los siguientes

aspectos:

1. Desarrollo y pilotaje de nuevos

productos.

2. Capacitación al personal de

crédito.

3. Equipo y suministros de

oficina.

4. Costo de comunicaciones.

5. Costos por servicios públicos.

6. Costos por viajes, viáticos y

supervisión.

7. Costos por salarios de

empleados contratados

localmente.

8. Mejoramiento de sistemas de

administración financiera.

9. Promoción del proyecto.

X

Valorización de

la Asistencia

Nombre de la

Agencia de

Cooperación

Fecha de


Contraparte

IMF%

49

ANEXO 2 ASPECTOS PRINCIPALES A CONSIDERAR EN LA ESTRATEGIA COMPETITIVA DE LAS IMF

La estrategia competitiva5 trata de establecer una posición provechosa y sostenible contra las fuerzas que determinan la competencia en el sector de la industria de las microfinanzas hondureñas, en el cual operan las IMF. Dos cuestiones importantes sostienen la elección de la estrategia competitiva. La primera es el atractivo del sector de la industria de las microfinanzas hondureñas para la obtención de éxitos (beneficios) a largo plazo y los factores que lo determinan. No todos los sectores industriales ofrecen iguales oportunidades para un éxito sostenido, y su ganancia inherente es un ingrediente esencial para determinar la utilidad de una organización. La segunda cuestión central en la competitividad estratégica son los determinantes de una posición competitiva relativa dentro del sector de la industria de las microfinanzas en Honduras. En la mayoría de los casos, algunas empresas son mucho más exitosas que otras, sin importar cuál pueda ser la utilidad promedio dentro del sector. Ninguna cuestión es suficiente por sí misma para guiar la elección de la estrategia competitiva. Una organización, aún en un sector industrial muy atractivo, puede, sin embargo, no generar excedente atractivos si ha elegido una errónea posición de competencia. De manera análoga, una organización en una excelente posición competitiva puede estar en un sector industrial tan malo que no genere muchos excedentes y sus esfuerzos adicionales para aumentar su posición tendrán pocos beneficios. Mientras que lo atractivo del sector en el que opera la organización es parcialmente el reflejo de factores sobre los cuales la empresa tiene poca influencia (crisis económica, delincuencia, etc.), la estrategia competitiva tiene un poder considerable para hacer al sector más o menos atractivo. Al mismo tiempo, una IMF, en este caso, puede claramente mejorar o erosionar su posición dentro del sector, a través de su elección de estrategias. La estrategia competitiva, por tanto, no sólo responde al ambiente sino que también trata de conformar el ambiente a favor de una organización. La definición de una estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia fórmula de cómo la institución va a competir en ese mercado, cuáles son sus objetivos y qué políticas serán desarrolladas y puestas en práctica para alcanzar dichos objetivos, que no son otros que lograr una ventaja competitiva. La ventaja competitiva nace fundamentalmente del valor que una IMF es capaz de crear para sus clientes, que exceda el costo de esa IMF por crearlo. El valor es lo que los clientres están dispuestos a pagar y un valor superior resulta de ofrecer a) precios más bajos que los competidores por beneficios equivalentes, o b) por proporcionar beneficios únicos que justifiquen un precio mayor. Por tanto, Hay dos tipos básicos de ventaja competitiva: lïderazgo en materia de costos y diferenciación. En este sentido, la estrategia competitiva viene a ser una combinación de los fines (metas) que quiere alcanzar la IMF y los medios que va a utilizar para lograrlo.

5 / Buena parte de este contenido ha sido extraído de los trabajos de Michael Porter (Véase: Estrategia

Competitiva: http://www.ccee.edu.uy/ensenian/catadprod/material/AO%207%20porter%201.pdf) y de Karla Escalante (Véase: Estrategias Competitivas: http://www.monografias.com/trabajos12/escom/escom.shtml).

http://www.ccee.edu.uy/ensenian/catadprod/material/AO%207%20porter%201.pdf

http://www.monografias.com/trabajos12/escom/escom.shtml

50

La estrategia competitiva debe surgir de una comprensión adecuada de las reglas de competencia que determinan lo atractivo del sector de la industria de microfinanzas hondureñas. La intención principal de la estrategia competitiva será tratar de cambiar esas reglas a favor de la IMF. En cualquier sector que se produzca un producto o un servicio, las reglas de competencia están englobadas en cinco fuerzas competitivas: la entrada de nuevos competidores, la amenaza de sustitutos, el poder de negociación de los compradores, el poder de negociación de los proveedores y la rivalidad entre los competidores existentes (ver Figura A1). El poder colectivo de estas cinco fuerzas competitivas determinará la capacidad de cada IMF a ganar, en promedio, tasas de retorno de inversión mayores a su costo.

Figura A1 Las 5 fuerzas competitivas que determinan los beneficios en el mercado

COMPETIDORESPOTENCIALES

Competidores en el Sector

Rivalidad entre competidores

SUSTITUTOS

PROVEEDORES CLIENTES

El proceso para la formulación de una estrategia competitiva debería considerar el análisis del sector de las microfinanzas hondureñas:

¿Cuáles son los factores clave para el éxito competitivo y las oportunidades y amenazas de importancia en el sector?

¿Cuáles son las capacidades y limitaciones de la competencia existente y potencial y sus acciones futuras probables?

1. En qué sector del mercado se encuentra posicionada actualmente la competencia

a. Identificación de la competencia b. Actual(es) estrategia(s) implícita(s) o explícita(s) c. Suposiciones implícitas

51

2. En qué sector del mercado se encuentra posicionada actualmente la IMF a. Identificación de la IMF b. Actual(es) estrategia(s) implícita(s) o explícita(s) c. Suposiciones implícitas: ¿Qué suposiciones respecto a la posición relativa de la

IMF, fuerzas, debilidades, competidores y tendencia del sector deben hacerse para que tenga sentido la estrategia actual?

3. Análisis de los factores externos (gubernamentales, jurídicos y políticos) que provocarán oportunidades y amenazas

4. Análisis de los factores sociales

5. Fuerzas y debilidades: dado el análisis del sector y de la competencia, ¿cuáles son los puntos fuertes y débiles de la IMF en relación a la competencia actuales y futuros?

6. Análisis de estrategias alternativas

7. Selección de la estrategia

8. Análisis de las fuerzas competitivas:

a. Nuevos ingresos potenciales b. Amenaza de sustitución de productos y servicios c. Poder negociador de los clientes d. Poder negociador de los proveedores de recursos e. Rivalidad entre los actuales competidores

9. Análisis de las barreras de entrada para competir en el mercado:

a. Economías de escala b. Diferenciación del producto c. Requisitos de capital d. Costos cambiantes e. Acceso a los canales de distribución de productos y servicios

10. Estrategia competitiva genérica: acciones ofensivas o defensivas para crear una posición

competitiva en el sector: tácticas para superar el desempeño de los competidores: a. Liderazgo general en costos b. Diferenciación c. Enfoque o alta segmentación: especialización en un grupo determinado de

clientes en particular o en un mercado geográfico d. Análisis de limitaciones en cuanto a la participación de la IMF en ese mercado

Documents

Valorizacion financiera de las opdf bid