Évaluation sommative du programme Croissance des ... · PDF fileRappo t d’évaluation sommative de Croissance des entreprises et des régions – Rapport final II Saguenay–Lac-Saint-Jean),

ÉVALUATION SOMMATIVE DU PROGRAMME

« CROISSANCE DES ENTREPRISES ET DES RÉGIONS »

Rapport final

Septembre 2011

I

Acronymes utilisés dans le rapport

AAP Architecture des activités de programmes

ARC Agence du revenu du Canada

BCN Bureau de la Capitale nationale (Québec)

BDC Banque de développement du Canada

CER Croissance des entreprises et de régions

CGRR Cadre de gestion et de responsabilisation axé sur les résultats

CLD Centres locaux de développement

CRÉ Conférences régionales des élus

CVAR Cadre de vérification axé sur les résultats

DC Diversification des collectivités

DEC Développement économique Canada

ETP Équivalent temps plein

FAC Fonds d’adaptation des collectivités

FIER Fonds d’intervention économique régional

Fonds FTQ Fonds de solidarité Fédération des travailleurs et travailleuses du Québec

GAR Gestion axée sur les résultats

IQ Investissement Québec

MAMROT Ministère des Affaires municipales, des Régions et de l’Occupation du territoire

MCCCF Ministère de la Culture, des Communications et de la Condition féminine

MDEIE Ministère du Développement économique, de l’Innovation et de l’Exportation

MRC Municipalités régionales de comté

MTQ Ministère des Transports du Québec

n Nombre de projets

OBNL Organismes à but non lucratif

PME Petites et moyennes entreprises

R-D Recherche et développement

Régions 7/21 Sept régions (Abitibi-Témiscamingue, Bas-Saint-Laurent, Côte-Nord, Gaspésie –Îles-de-la-Madeleine, Mauricie, Nord-du-Québec et

Rapport d’évaluation sommative de Croissance des entreprises et des régions – Rapport final

II

Saguenay–Lac-Saint-Jean), et 21 MRC les plus dévitalisées au Québec

SAP Sous-activité de programme

SODEC Société de développement des entreprises culturelles

$ Aide financière en millier de dollars


Développement économique Canada 1

TABLE DES MATIÈRES

RÉSUMÉ ........................................................................................................................................................................3

INTRODUCTION ...............................................................................................................................................................7

1. FONDEMENTS ET DESCRIPTION DU PROGRAMME CER ..........................................................................................8

1.1 Contexte du programme ..........................................................................................................................8

1.2 Objectifs du programme ..........................................................................................................................8 1.2.1 Volets du programme et chaîne de résultats ........................................................................................................ 9 1.2.2 Lien avec l’Architecture des activités de programme (AAP) ............................................................................... 11

1.3 Bénéficiaires admissibles ............................................................................................................................12

1.4 Ressources humaines et financières allouées au programme................................................................12

1.5 Contexte de mise en œuvre du programme ...........................................................................................12 1.5.1 Portrait des interventions financières ................................................................................................................. 13 1.5.2 Portrait des activités non-financières ................................................................................................................. 13

2. STRATÉGIE D’ÉVALUATION ............................................................................................................................14

2.1 Mandat de l’évaluation ..........................................................................................................................14

2.2 Méthodologie .........................................................................................................................................15

2.3 Portée et limites de l’évaluation ............................................................................................................16 2.3.1 Période de référence et couverture de l’évaluation ........................................................................................... 16 2.3.2 Limites du suivi du rendement des projets des OBNL ......................................................................................... 16 2.3.3 Limites de l’analyse de l’efficience et de l’économie .......................................................................................... 18

2.4 Comité de suivi de l’évaluation ..............................................................................................................18

3. CONSTATS SUR LA PERTINENCE DU PROGRAMME CER ........................................................................................19

3.1 Besoin continu du programme ...............................................................................................................19 3.1.1 Les interventions ont-elles répondu aux besoins ? ............................................................................................. 19 3.1.2 Les besoins ont-ils évolué ou y-a-t-il d’autres besoins à combler en lien avec le programme ? ......................... 23 3.1.3 Le programme Croissance des entreprises et des régions est-il encore nécessaire ? ........................................ 24

3.2 Conformité aux priorités du gouvernement ...........................................................................................27 3.2.1 Compétitivité des PME : Développement des capacités des entreprises et Entreprises stratégiques ............... 27 3.2.2 Positionnement concurrentiel des secteurs et des régions : Pôles de compétitivité et Promotion internationale

des régions ........................................................................................................................................................................ 28 3.3 Harmonisation avec les rôles et responsabilités du gouvernement fédéral ...........................................29

3.3.1 Le rôle de DEC dans la croissance des entreprises et des régions ...................................................................... 29 3.3.2 Complémentarité des interventions de DEC ....................................................................................................... 29 3.3.3 Caractère incitatif de l’aide financière auprès des institutions financières ou d’organismes publics ................. 32

4. CONSTATS SUR LE RENDEMENT DU PROGRAMME CER ........................................................................................33

4.1 Introduction............................................................................................................................................33

4.2 Résultats immédiats ...............................................................................................................................34 4.2.1 Compétitivité des entreprises ............................................................................................................................. 35

4.2.1.1 Volet - Développement des capacités des entreprises ............................................................................. 35 4.2.1.2 Volet - Entreprises stratégiques ................................................................................................................ 38

4.2.2 Positionnement concurrentiel des secteurs et des régions ................................................................................ 39 4.2.2.1 Volet - Pôles de compétitivité .................................................................................................................. 39 *Plus de la moitié des projets sont toujours en cours de suivi. .................................................................................... 41 4.2.2.2 Volet : Promotion internationale des régions ........................................................................................... 41



4.3 Résultats intermédiaires ........................................................................................................................43 4.3.1 Compétitivité des entreprises ............................................................................................................................. 44

4.3.1.1 Volet : Développement des capacités stratégiques des entreprises ......................................................... 44 4.3.1.2 Volet 2 : Entreprises stratégiques............................................................................................................. 48

4.3.2 Positionnement concurrentiel des secteurs et des régions ................................................................................ 49 4.3.2.1 Volet 3 : Pôles de compétitivité ................................................................................................................ 49 4.3.2.2 Volet 4 : Promotion internationale des régions ........................................................................................ 51

4.4 Démonstration d’efficience et d’économie ............................................................................................53 4.4.1 Bilan des pratiques de gestion des programmes de subvention et contribution ............................................... 55 4.4.2 Portrait de l’utilisation des ressources humaines dans les bureaux d’affaires ................................................... 56 4.4.3 Satisfaction de la clientèle à l’égard de la qualité des services et du processus administratif ........................... 58

5. RECOMMANDATIONS ET RÉPONSES DE LA DIRECTION .........................................................................................60



Résumé

1. Fondements et description du programme Croissance des entreprises et des régions (CER)

Depuis avril 2007, Développement économique Canada (DEC ou l’Agence) s’est dotée d’un nouveau programme de paiements de transfert, Croissance des entreprises et des régions (CER), en vigueur jusqu’en 2012. Afin d’améliorer la compétitivité des entreprises, le programme CER appuie:

le développement des capacités stratégiques des entreprises;

le développement d’entreprises stratégiques.

Alors qu’en visant le positionnement concurrentiel des secteurs et des régions, le programme agit sur :

le développement et la consolidation des pôles à rayonnement régional et international;

la promotion internationale des régions.

Le programme privilégie les petites et moyennes entreprises (PME) de 500 employés et moins, les regroupements ou associations de PME, les organismes à but non lucratif (OBNL) dont la mission principale est le soutien aux entreprises et le développement économique et les organisations ou institutions incluant les universités et les établissements d’enseignement.

Entre le 1er avril 2007 et le 31 mars 2010, l’Agence a appuyé 696 projets dans le cadre du programme CER. L’aide financière autorisée s’élève à près de 232 millions de dollars. Les principaux bénéficiaires du programme sont principalement les PME (80,9 % des projets). Les OBNL représentent 19,1 % des projets CER.

Outre l’aide financière, l’Agence offre six catégories d’activités non-financières, dont les services d’accompagnement aux clients, les services d’information générale, les services d’accompagnement aux clients potentiels, le développement géographique, le développement du secteur industriel et la promotion / représentation.

2. Stratégie d’évaluation

Lors de la conception du programme CER, l’Agence s’était engagée à réaliser une évaluation sommative. En plus de répondre aux exigences de la Politique sur l’évaluation, l’évaluation du programme CER servira à éclairer l’élaboration des prochains programmes de l’Agence. La période de référence de l’évaluation couvre la période du 1er avril 2007 au 31 mars 2010, soit les trois premiers exercices financiers du programme. La démarche d’évaluation a été structurée en trois blocs, chacun rattaché aux enjeux couverts par l’évaluation : 1) la pertinence, 2) l’efficacité et 3) l’efficience et l’économie.

L’évaluation s’appuie sur une variété de sources de données probantes :

une revue documentaire ;

une analyse des données administratives et des données du rendement;

trois groupes de discussion;

cinq études de cas auprès d’OBNL;



une analyse de sources (l’enquête annuelle 2009-2010 de l’Agence; étude d’étalonnage portant sur les organismes et les programmes de développement régional);

une étude quasi-expérimentale réalisée par Statistique Canada.

Les principales limites méthodologiques sont :

1. la période de référence et la couverture de l’évaluation (la courte période de référence comporte peu de projets « matures » en raison du faible nombre de projets dits terminés);

2. les limites du suivi du rendement des projets des OBNL (les résultats obtenus par les projets d’OBNL doivent être observés auprès de leur propre clientèle, ce qui rend plus difficile le suivi sur le rendement à plus long terme pour l’Agence car peu d’organismes disposent de cette capacité de suivi);

3. l’absence de données sur l’ensemble des différents coûts.

Pour la réalisation de l’évaluation sommative du programme CER, un comité de suivi a été mis sur pied avec le mandat :

de commenter les divers documents réalisés;

d’appuyer l’équipe d’évaluation dans la prise en compte du contexte de l'élaboration des programmes, de leur mise en œuvre et des résultats obtenus; et

de fournir des conseils et orientations à toutes les étapes du processus d’évaluation afin de maximiser l'utilité des évaluations pour DEC.

3. Constats sur la pertinence du programme CER

3.1 Besoin continu du programme

La raison d’être du programme, soit de renforcer les conditions favorables à la croissance durable et au positionnement concurrentiel des régions et des PME, demeure pertinente. Le programme CER s’adresse à des enjeux de compétitivité nombreux, vastes et complexes qui demeureront d’actualité à long terme dans toutes les régions du Québec. L’intervention auprès des PME demeure nécessaire.

Les interventions financières et non-financières ont répondu aux besoins de financement et d’accompagnement des différents bénéficiaires du programme CER. Pour les dirigeants de PME rencontrés, le développement des capacités stratégiques est nécessaire pour que leur entreprise demeure concurrentielle.

3.2 Conformité aux priorités du gouvernement

L’analyse des documents du gouvernement les plus récents, notamment le récent Discours du Trône et le Budget 2011, permet de conclure que, de façon générale, les deux volets du programme CER sont alignés sur les priorités du gouvernement à l’égard de l’emploi et de la croissance.

3.3 Harmonisation avec les rôles et responsabilités du gouvernement fédéral

Dans le cadre de sa loi constituante, le rôle de DEC dans le développement économique des régions du Québec est clairement défini. D’autres intervenants œuvrent également en développement régional, mais les interventions sont complémentaires : les besoins sont suffisamment importants et les



programmes flexibles. De plus, l’appui de DEC permet aux promoteurs d’obtenir l’aide financière de bailleurs de fonds.

4. Constats sur le rendement du programme CER

4.1 Résultats immédiats

L’analyse des données de suivi du rendement montre que les projets appuyés par DEC ont, de façon générale, atteint leurs cibles de résultats fixées.

Volet 1 : Développement des capacités des entreprises

La majorité des projets de PME ont atteint leurs cibles; toutefois les résultats pour la moitié des projets d’OBNL sont inférieurs aux attentes.

Volet 2 : Entreprises stratégiques

La majorité des projets dans les sous-volets Prédémarrage et démarrage et Expansion et modernisation ont atteint ou même dépassé leurs cibles d’indicateurs clés. Elle a notamment permis la création de plus de 100 nouvelles entreprises.

Volet 3 : Pôles de compétitivité

La majorité des projets dans les trois sous-volets ont atteint ou même dépassé leurs cibles de résultats. Cela a permis à près de 2 200 entreprises de participer à des activités de réseautage, de travaux de recherche appliquée ou d’activités de transferts technologiques. Seul le nombre de PME qui adhère aux plans de développement dans le sous-volet Réseautage et grappes est en-dessous des attentes fixées.

Volet 4 : Promotion internationale des régions

Les résultats des sous-volets Occasions d’investissement et Organisations internationales n’ont pas atteint leurs cibles. Les indicateurs de ces projets sont peu documentés.

4.2 Résultats intermédiaires

Pour les volets Développement des capacités des entreprises, la majorité des entreprises appuyées par DEC ont accru ou maintenu leur chiffre d’affaires, leurs ventes internationales totales ainsi que leurs ventes des produits et des procédés issus de la recherche et développement (R-D). Pour le volet Entreprises stratégiques, l’aide de DEC a aussi contribué à générer des emplois.

L’étude réalisée par Statistique Canada montre que, pour la période 2002-2009, les entreprises aidées par DEC performent mieux que les entreprises comparables qui n’ont pas reçu l’aide de DEC, notamment en ce qui a trait à la croissance des ventes et du taux de survie.

Pour les volets Pôles de compétitivité et Promotion internationale des régions, les données quantitatives fragmentaires recueillies ne permettent pas de juger de la contribution de l’aide de DEC aux résultats escomptés. Les trois études de cas réalisées permettent, par contre, d’illustrer comment les OBNL appuyés par DEC, et par d’autres bailleurs de fonds, contribuent positivement par leurs actions (de transfert technologique, de réseautage et de promotion internationale) au développement de pôles ou de secteurs.



4.3 Démonstration d’efficience et d’économie

Sous réserve des limites identifiées et de l’absence de cibles de résultats intermédiaires et de coûts, les ressources financières semblent utilisées de façon efficiente. Ainsi, l’aide financière est accordée à des projets qui n’auraient pu se réaliser sans l’appui de DEC. De plus, l’Agence s’assure que la nature de l’aide est en lien avec la capacité financière des entreprises. Sur le plan de la gestion des ressources humaines, la mise en place du SIA, une pratique novatrice, permet à l’Agence de suivre l’utilisation des ressources humaines dans les bureaux d’affaires en lien avec les activités financières et non-financières. À cet égard, certains aspects de la gestion mériteraient d’être approfondis afin de pouvoir identifier d’éventuels gains d’efficience.

5. Recommandations

1. L’Agence doit documenter clairement, lors de la conception d’un programme ou d’une initiative, les besoins à combler et les résultats recherchés par ceux-ci afin qu’ils puissent être mesurés rigoureusement et évalués.

2. L’Agence doit simplifier la mesure du rendement et réduire le nombre d’indicateurs utilisé. Dans le cadre de l’évaluation sommative, l’analyse du rendement n’a porté que sur un nombre restreint des indicateurs utilisés. L’Agence doit également développer et mettre en place une stratégie de mesure du rendement pour améliorer le suivi des résultats des projets réalisés par les OBNL.

3. L’Agence doit doter ses nouveaux programmes de cibles de résultats. Ces cibles permettraient de mieux rendre compte de l’efficacité et de l’efficience des programmes et de répondre aux exigences de la Politique sur la structure de gestion, des ressources et des résultats.

4. L’Agence devrait continuer à réaliser l’étude sur l’incidence économique en collaboration avec Statistique-Canada afin de mesurer les avantages à long terme des interventions auprès des entreprises et déterminer l’effet net des interventions.

5. Pour ses nouveaux programmes, l’Agence doit développer un cadre approprié d’établissement des coûts qui établit la valeur des ressources utilisées pour obtenir une activité, un extrant ou un résultat. L’Agence doit également inclure un cadre d’analyse de l’efficience et des indicateurs à cet effet dans les stratégies de mesure du rendement de ses nouveaux programmes.



Introduction

Le présent document constitue le rapport d’évaluation sommative du programme Croissance des entreprises et des régions (CER). Développement économique Canada (ci-après l’Agence ou DEC) s'est engagé auprès du Conseil du Trésor à effectuer une évaluation sommative du programme CER. L’évaluation du programme Diversification des collectivités est réalisée de manière simultanée.

Conformément à la Politique sur l’évaluation (2009), le mandat d'évaluation porte sur les enjeux de la pertinence, de l’efficacité et de l’efficience et économie. La période de référence s’échelonne du 1er avril 2007 au 31 mars 2010.

Le Comité ministériel d’évaluation (CMÉ) a approuvé le cadre d’évaluation qui précisait les enjeux, les questions et la méthodologie. Deux présentations portant sur les constats préliminaires de l’évaluation ont été effectuées à mi-parcours des travaux. Le rapport et le plan d’action ont été approuvés en septembre 2011.

En plus de répondre aux exigences de la Politique sur l’évaluation, les résultats de l’évaluation du programme CER serviront à éclairer l’élaboration et la mise en œuvre des prochains programmes de l’Agence.

Ce rapport comprend cinq sections :

la première section porte sur le profil du programme CER et en détaille les composantes;

la deuxième section présente la démarche d’évaluation, y compris les enjeux d’évaluation traités et les limites méthodologiques;

la troisième section expose les constats en lien avec l’enjeu de la pertinence du programme;

la quatrième section expose les constats en lien avec l’enjeu du rendement du programme;

la cinquième section présente les recommandations et conclut avec la réponse de la direction aux recommandations par son plan d’action.

Évaluation sommative du programme Croissance des entreprises et des régions – Rapport final


1. Fondements et description du programme CER

1.1 Contexte du programme

L’Agence a pour mandat de « promouvoir le développement économique des régions du Québec, en accordant une attention particulière à celles dont la croissance économique est lente et les emplois insuffisants, afin qu’il en résulte, à long terme, une amélioration de la prospérité et de l’emploi. »1

Pour permettre la réalisation de son mandat, l’Agence s’est dotée depuis avril 2007 de deux nouveaux programmes de paiements de transfert, soit les programmes Croissance des entreprises et des régions (CER) et Diversification des collectivités (DC). Les deux programmes seront en vigueur jusqu’au 31 mars 20122. Ils constituent les deux principaux programmes de l’Agence.

1.2 Objectifs du programme

Le programme CER est l’outil privilégié de DEC pour renforcer les conditions favorables à la croissance durable et au positionnement concurrentiel des PME et des régions du Québec. La compétitivité d’une région ou d’une entreprise est fonction de sa capacité à se positionner avantageusement face à ses concurrents. Elle dépend de l’intensité de facteurs, à savoir :

la capacité à innover dans les produits et services;

la capacité à produire à moindre coût; et

la capacité à répondre aux exigences de plus en plus élevées des grands donneurs d’ordre et des distributeurs.3

Pour que les entreprises soient compétitives, elles doivent idéalement évoluer dans des régions qui possèdent des avantages qui rehaussent leurs capacités d’attraction et de rétention des entreprises (par exemple, des ressources naturelles, un bassin de main-d'œuvre qualifiée, des institutions de recherche et un milieu innovant, etc.).

La croissance des entreprises et des régions est donc valorisée par le biais de deux vecteurs d’action : le premier concerne l’entreprise et l’autre, son environnement.

Afin d’améliorer la compétitivité des entreprises, le programme appuie :

le développement des capacités stratégiques des entreprises; et

le développement d’entreprises stratégiques.

En visant le positionnement concurrentiel des secteurs et des régions, le programme agit sur :

le développement et la consolidation des pôles à rayonnement régional et international; et

la promotion internationale des régions.4



1.2.1 Volets du programme et chaîne de résultats

Le Cadre de gestion et de responsabilisation axé sur les résultats - Cadre de vérification axé sur les résultats (CGRR-CVAR) du programme CER énonce la « théorie de programme5 » ainsi que la chaîne de résultats visée pour chacun des quatre volets.

Vo

let

1

Le volet Développement des capacités des entreprises6 se base sur la théorie de programme selon laquelle

les capacités sont l’un des principaux freins à la compétitivité des entreprises. Il vise, pour les PME à potentiel innovant ou fortement innovantes, à favoriser l’augmentation des capacités stratégiques de gestion, d’innovation, l’adoption de technologies de pointe, le développement des marchés, l’intégration aux chaînes de production globalisées et, enfin, favoriser le soutien aux organisations dédiées à l’amélioration des capacités stratégiques des PME.

Vo

let

2

Le volet Entreprises stratégiques vise à consolider la base économique des régions en favorisant le démarrage de nouvelles entreprises et les premières phases d’expansion d’entreprises dans des activités économiques jugées stratégiques pour le développement d’une région.

Vo

let

3 Le volet Pôles de compétitivité

7 vise à développer et consolider des pôles à rayonnement régional et des

pôles d’excellence concurrentiels et ouverts sur le monde, et ce, par une intensification des liens productifs entre les PME et les autres acteurs, dont les institutions d’enseignement et de recherche, les autres entreprises, les grands donneurs d’ordres. Cela devrait permettre d’améliorer la performance des efforts de commercialisation de l’innovation.

Vo

let

4 Le volet Promotion internationale des régions vise à promouvoir les avantages d’une région afin d’attirer

des investisseurs étrangers. Son objectif est de faire valoir la compétitivité internationale des régions par la promotion intégrée des facteurs favorables de localisation afin d’attirer les investissements directs étrangers et d’encourager les réinvestissements des entreprises étrangères établies au Québec. Il vise également l’attraction de nouvelles organisations internationales.

Le tableau 1, à la page suivante, présente la chaîne de résultats du programme CER, incluant les extrants, les résultats immédiats, intermédiaires, finaux et le résultat stratégique.



TABLEAU 1 CHAÎNE DE RÉSULTATS DU PROGRAMME CROISSANCE DES ENTREPRISES ET DES RÉGIONS

PROGRAMME CROISSANCE DES ENTREPRISES ET DES RÉGIONS

Résultat stratégique

« Des conditions favorables à la croissance durable et au positionnement concurrentiel des PME et des régions »

Volets COMPÉTITIVITÉ DES PME POSITIONNEMENT CONCURRENTIEL DES SECTEURS ET DES RÉGIONS

Résultats finaux

« Les entreprises sont performantes et concurrentielles. » « Les régions compétitives et les pôles de compétitivité contribuent à l’amélioration

du positionnement concurrentiel du Canada. »

Sous-volets Développement des capacités des entreprises Entreprises stratégiques

Pôles de compétitivité Promotion internationale des

régions

Résultats intermédiaires

« Les entreprises aidées utilisent leurs capacités stratégiques. » « Les produits et services issus de la R-D sont commercialisés. »

« Les nouvelles entreprises et les investissements consolident la base économique des régions. »

« Des pôles de compétitivité sont développés et consolidés. » « Les grappes et les réseaux d’entreprises d’un même secteur ou d’une même région sont mieux structurés. » « Le processus de commercialisation de l’innovation génère des retombées économiques et sociales à moyen et long terme. »

« Les régions compétitives attirent des investissements étrangers directs et des organisations internationales. » « Les facteurs de localisation des régions du Québec sont reconnus. »

Résultats immédiats

Gestion stratégique des entreprises - Les entrepreneurs sont outillés pour prendre les meilleures décisions concernant l’avenir de leur entreprise. Développement des marchés - Les entreprises sont engagées dans une démarche d’amélioration de leurs capacités de développement des marchés. - Les entreprises disposent de meilleures capacités et d’occasions de développement des marchés afin d’augmenter leurs ventes internationales. - Les entreprises disposent d’une offre de service en développement des marchés qui concourt à l’augmentation de leurs ventes internationales. Gestion de l'innovation - Les entreprises innovantes sont engagées dans une démarche d’amélioration de leurs capacités de gestion de la R-D et de l’innovation. - Les entreprises innovantes augmentent leurs activités internes de R-D et d’innovation de produits et de procédés, et les commercialisent. - Les entreprises disposent d’une offre de service en gestion de l’innovation qui concourt à l’adoption ou à la commercialisation de nouveaux produits et procédés. Gestion de la chaîne de valeur - Les entreprises sont engagées dans une démarche d’amélioration de la gestion de leur production (incluant la productivité), de leur approvisionnement et de leur logistique de distribution. - Les entreprises améliorent leur gestion de la chaîne de valeur et augmentent leur productivité (et leur chiffre d’affaires) par l’adoption de technologies, de nouveaux procédés ou par l’acquisition de nouveaux équipements. - Les entreprises disposent d’une offre de service en gestion de la chaîne de valeur qui donne lieu à une meilleure efficience opérationnelle, y compris une augmentation de leur productivité. Prédémarrage et démarrage d'entreprises innovantes - Des entreprises innovantes sont établies. Expansion et modernisation - Les investissements réalisés ont des effets importants sur la création d’emplois et le chiffre d’affaires des entreprises appuyées.

Réseautage et grappes - Les entreprises et les autres organisations d’un même secteur ou d’une même région sont réseautées, partagent et mettent en œuvre un plan de développement. - Grâce à leur participation à des réseaux ou à des grappes, les entreprises sont intégrées aux chaînes d’approvisionnement sectorielles ou régionales et améliorent leur rendement. Recherche appliquée - La recherche appliquée menée avec les entreprises est intensifiée. - Les résultats de la recherche sont transférés aux entreprises. Services et transferts technologiques - L’offre de service et les transferts technologiques répondent aux besoins des entreprises.

Occasions d'investissement - Des plans sont élaborés et mis en œuvre pour mettre en valeur les facteurs de localisation en concertation avec les partenaires du Québec et du Canada en vue d’attirer les investissements directs étrangers. Organisations internationales - Des plans sont élaborés et mis en œuvre pour mettre en valeur les facteurs de localisation en concertation avec les partenaires du Québec et du Canada. - Des organisations internationales sont attirées et s’établissent au Québec.



1.2.2 Lien avec l’Architecture des activités de programme (AAP)

Les interventions réalisées dans le cadre du programme de paiements de transfert sont regroupées sous

deux activités de programme de l’AAP et quatre sous-activités de programme (SAP). Le programme CER

est le seul programme de paiements de transfert de l’Agence en lien avec ces deux activités de

programme.

L’activité de programme Compétitivité des PME comprend les sous-activités Développement des

capacités des entreprises et Entreprises stratégiques. L’activité de programme Positionnement

concurrentiel des secteurs et des régions comprend les sous-activités Pôles de compétitivité et Promotion

internationale des régions.8



1.3 Bénéficiaires admissibles

Le programme CER a pour but de renforcer les conditions favorables à la croissance durable et au positionnement concurrentiel des PME et des régions du Québec. Pour y parvenir le programme CER privilégie les clientèles suivantes : les petites et moyennes entreprises (PME) de 500 employés et moins, les regroupements ou associations de PME, les organismes à but non lucratif (OBNL) dont la mission principale est le soutien aux entreprises et le développement économique et les organisations ou institutions vouées à la promotion et à la diffusion du savoir et des connaissances, incluant les universités et les établissements d’enseignement.

1.4 Ressources humaines et financières allouées au programme Le tableau 2 présente les ressources humaines et financières prévues pour la mise en œuvre du programme CER, et ce, par exercice financier.

Tableau 2 : Ressources humaines et financières prévues pour le programme CER

Ressources humaines

et financières 2007-2008 2008-2009 2009-2010 2010-2011 2011-2012 Total

− ETP* 148

− Contributions 91 601 $ 91 893 $ 91 893 $ 91 893 $ 91 893 $ 459 173 $

− Subventions 720 $ 720 $ 720 $ 720 $ 720 $ 3 600 $

Total 92 321 $ 92 613 $ 92 613 $ 92 613 $ 92 613 $ 462 773 $

*Les équivalents temps complets (ETP) identifiés dans ce tableau sont répartis dans les bureaux d’affaires ainsi que le siège social. Source : DEC, Cadre de vérification axé sur les risques et cadre de responsabilisation axé sur les résultats, Programme de subvention et de contribution Croissance des entreprises et des régions, août 2007.

1.5 Contexte de mise en œuvre du programme Dans le cadre de la livraison de ses programmes, l'Agence adapte ses interventions en fonction des besoins de chacune des régions. Ainsi, chacun des 14 bureaux d’affaires de l’Agence doit développer des plans d’affaires adaptés aux besoins du milieu. Ce sont également ces bureaux d’affaires qui rencontrent les promoteurs et qui effectuent le traitement et l’analyse des demandes d’aide financière pour ensuite les soumettre au siège social pour obtenir l’approbation par le ministre. Différentes directions générales veillent à la cohérence opérationnelle des programmes en mettant en place les processus de coordination, de planification et de suivi et en fournissant aux gestionnaires de programmes les outils nécessaires à une livraison cohérente du programme.

Plusieurs éléments du contexte économique et organisationnel ont pu avoir un effet sur la mise en œuvre du programme CER. Lors de la conception du programme, des modalités et des objectifs généraux ont été définis afin de pouvoir répondre aux problèmes ou aux opportunités de développement économique régional.9 Au fil de la mise en œuvre du programme, des directives, des outils internes et des priorités ont été élaborés afin de baliser l’opérationnalisation du programme.

Au cours de la période 2007-2008 à 2009-2010, l’Agence s’est fixée diverses priorités dans ses rapports sur les plans et priorités (par exemple, de renforcer la performance des PME innovantes et compétitives de secteurs clés).10

La mise en œuvre d’initiatives ministérielles a concentré la portée de l’intervention de l’Agence dans certaines régions (régions 7/2111).12



L’approbation et la mise en œuvre d’une directive opérationnelle portant sur l’aide financière accordée aux organismes à but non lucratif (OBNL) a conduit DEC à rationaliser son intervention à l’égard de ce type de promoteur (novembre 2007).13

En 2009, pour atténuer, à court terme, les impacts du ralentissement économique DEC a élargi les activités et les coûts admissibles de ses programmes réguliers (CER et DC) contribuant ainsi à la création et au maintien d’emplois.14

1.5.1 Portrait des interventions financières

Entre le 1er avril 2007 et le 31 mars 2010, l’Agence a appuyé 696 projets dans le cadre du programme CER. L’aide financière autorisée s’s’élève à près de 232 millions de dollars. Les principaux bénéficiaires du programme sont principalement des PME (80,9% des projets). Les OBNL représentent 19,1% des projets CER.

Le tableau 3 présente le portrait de projets et de l’aide financière pour chaque volet et sous-volet du programme au cours des trois exercices financiers couverts par l’évaluation.

Tableau 3 Répartition des projets (nombre) et de l'aide financière (en milliers de dollars), par

exercice financier et par volet, du programme CER

SAP 2007-2008 2008-2009 2009-2010 Total

n $ n $ n $ n $

Développement des

capacités des entreprises 155 26 955 442 184 49 590 511 204 59 435 979 543 135 981 932

Entreprises stratégiques 25 15 715 529 29 10 267 697 29 15 968 657 83 41 951 883

Pôles de compétitivité 13 4 510 980 22 11 868 755 28 31 224 301 63 47 604 036

Promotion internationale

des régions 1 60 000 3 5 676 151 3 716 750 7 6 452 901

Total 194 47 241 951 238 77 403 114 264 107 345 687 696 231 990 752 Source : Base de données Hermès, projets autorisés CER, du 1

er avril 2007 au 31 mars 2010

1.5.2 Portrait des activités non-financières

Les employés des bureaux d’affaires inscrivent les heures de travail qu’ils ont consacré aux différentes activités dans le Système d’information sur les activités (ci-après nommé SIA). Six (6) catégories d’activités de développement ont été définies dans le Manuel de gestion des programmes de l’Agence15, soit :

1. Services d’accompagnement –clients (OBNL et entreprise) 2. Services d’information générale 3. Services d’accompagnement –clients potentiels 4. Développement géographique 5. Développement secteur industriel 6. Promotion / Représentation

Le tableau 4 présente les heures travaillées pour les activités non-financières ou de développement au cours de la période allant de novembre 2008 à octobre 2010. Les données sont limitées aux bureaux d’affaires seulement. Étant donné la polyvalence du personnel des bureaux d’affaires, ces données



touchent l’ensemble des interventions de l’Agence (tous programmes confondus). La réalisation d’activités non-financières (ou de développement) représentent environ 11 % des heures travaillées par les bureaux d’affaires (voir section 4.3.2). Ces différentes activités sont menées en vue de réaliser des activités financières avec de nouveaux clients au bénéfice des régions. À titre d’exemple, les activités de développement géographique comprennent l’ensemble des diverses activités d’animation économique visant la mobilisation ou la concertation autour de la relance, du développement ou de la mise en œuvre de stratégies ou de projets dans un territoire ciblé. Ainsi, à terme, des projets d’aide financière pourraient découler de ces activités réalisées (par exemple, un projet d’aide financière auprès d’un OBNL en vue d’appuyer la mobilisation des collectivités).

Tableau 4 Répartition des heures rémunérées par catégorie d’activité de développement

Types d'activités de développement Nov. 2008 à oct. 2010

(heures) Temps consacré aux activités de

développement (en pourcentage)

Services d’accompagnement -clients 5 893 11,7

- Accompagnement auprès d’un OBNL 3 042 6,0

- Accompagnement auprès d’une entreprise 2 851 5,6

Services d’information générale 10 417 20,6

Services d’accompagnement – clients potentiels 12 534 24,8

Développement géographique 5 578 11,0

Développement de secteurs industriels 8 670 17,1

Promotion / Représentation 7 462 14,8

TOTAL 50 554 100,0

Source : Système information sur les activités (SIA)

2. Stratégie d’évaluation

2.1 Mandat de l’évaluation

Lors de la conception des programmes DC et CER, l’Agence s’était engagée à réaliser une évaluation formative16 et une évaluation sommative de ces programmes. En plus de répondre aux exigences de la Politique sur l’évaluation, l’évaluation du programme CER servira à éclairer l’élaboration des prochains programmes de l’Agence.17

Lors de la planification de cette évaluation, une dizaine d’entrevues ont été réalisées avec des directeurs et analystes en vue d’identifier les préoccupations et besoins d’information à l’égard du programme CER. De ces entrevues, différents besoins d’information sont ressortis:

alimenter le prochain cadre stratégique de l’Agence et le renouvellement des programmes par les analyses et constats de l’évaluation;

tenir compte à la fois des interventions financières et non-financières de DEC;

porter un regard sur la pertinence et l’efficacité des interventions dans les régions à faible croissance économique (régions 7/21).



Pour intégrer ces besoins, la formulation des questions prescrites par la Directive sur la fonction d’évaluation18 a été adaptée pour répondre aux exigences du Conseil du Trésor ainsi qu’aux besoins de l’Agence (voir tableau 5).

Enfin, la démarche d’évaluation a été structurée en trois blocs, chacun rattaché aux enjeux couverts par l’évaluation : 1) la pertinence, 2) l’efficacité et 3) l’efficience et l’économie.

Tableau 5 Enjeux et questions d’évaluation du programme CER

ENJEU : PERTINENCE

Besoin continu du programme

1a) Les interventions ont-elles répondu aux besoins ?

1b) Les besoins ont-ils évolué ou y-a-t-il d’autres besoins à combler en lien avec le programme ?

1c) Le programme Croissance des entreprises et des régions est-il encore nécessaire?

Conformité aux priorités du gouvernement

2. Les objectifs et résultats attendus de CER s’inscrivent-ils dans les priorités actuelles du gouvernement ?

Harmonisation avec les rôles et responsabilités du gouvernement fédéral

3. L’appui à la croissance des entreprises et des régions est-il conforme aux rôles et responsabilités du gouvernement fédéral ?

ENJEU : RENDEMENT (EFFICACITÉ, EFFICIENCE ET ÉCONOMIE)

Réalisation des résultats escomptés (Efficacité)

4. Quels sont les principaux résultats immédiats obtenus par le programme Croissance des entreprises et des régions ?

5. Dans quelle mesure le programme Croissance des entreprises et des régions contribue à l’atteinte des deux résultats intermédiaires escomptés ?

6. Le programme Croissance des entreprises et des régions génère-t-il des répercussions positives ou négatives imprévues ?

Démonstration d’efficience et d’économie

7. Dans quelle mesure l’Agence utilise-t-elle ses ressources humaines et financières allouées au programme Croissance des entreprises et des régions de façon efficiente ?

8. Les mêmes résultats pourraient-ils être atteints par d'autres moyens et à des coûts moins élevés ?

2.2 Méthodologie

Afin de répondre adéquatement aux questions d’évaluation, une variété de méthodes de collecte de données et de sources d’information ont été utilisées. Toujours en conformité avec les Normes d’évaluation pour le gouvernement du Canada,19 la Direction de l’évaluation a également privilégié l’utilisation de méthodes qualitatives et quantitatives, notamment :

une revue documentaire des principaux documents de priorité du Gouvernement du Canada, de données socio-économiques ou d’études sur des enjeux économiques;

l’analyse des données administratives et des données du rendement provenant du Système de gestion Hermès (ci-après appelé Système Hermès) et du Système d’information sur les activités (ci-



après appelé SIA), qui constitue la feuille de temps consacrée aux différentes activités ou projets par les bureaux d’affaires;

la tenue de trois groupes de discussion réalisés dans trois régions du Québec regroupant une vingtaine de dirigeants d’entreprises ayant reçu une aide financière de l’Agence;

la réalisation de cinq études de cas auprès d’OBNL;

l’analyse de données secondaires (données de l’enquête annuelle 2009-2010 de l’Agence qui vise principalement à sonder la satisfaction de la clientèle à l’égard de la qualité des services de DEC; étude d’étalonnage portant sur les organismes et les programmes de développement régional);

la réalisation d’une étude quasi-expérimentale, par Statistique Canada, comparant les entreprises aidées par DEC et un groupe d’entreprises similaires qui n’ont pas reçu d’aide financière de l’Agence.

2.3 Portée et limites de l’évaluation

Lors de l’élaboration de la stratégie d’évaluation, différentes mesures ont été prises en compte pour s’assurer de fournir l’information la plus crédible et rigoureuse possible. Cette section résume les principales limites rencontrées dans le cadre de l’évaluation.

2.3.1 Période de référence et couverture de l’évaluation

La période de référence, soit du 1er avril 2007 au 31 mars 2010 comporte peu de projets « matures ». Cette période correspond aux trois premiers exercices financiers du programme Croissance des entreprises et des régions. En fait, peu de projets du programme CER, approuvés en 2007-2008 et en 2008-2009, sont terminés. La portée de l’évaluation de l’efficacité de CER est donc limitée.

Par ailleurs, les données du SIA sont basées sur une auto-déclaration par les membres du personnel sur le temps qu’ils ont consacré aux diverses activités portent sur une période différente (soit de novembre 2008 à octobre 2010) que celles utilisées pour les projets autorisés.

2.3.2 Limites du suivi du rendement des projets des OBNL

La stratégie de mesure du rendement20 repose sur le suivi des résultats des projets qui sont observables durant la réalisation du projet ou dans les deux ans suivant la fin du projet. Pour assurer la crédibilité et l’uniformité des données, celles-ci doivent provenir de sources probantes. Par exemple, les informations sur le suivi des résultats financiers des entreprises (par exemple, le chiffre d’affaires) doivent provenir de leurs états financiers. Quant au suivi du rendement des projets des OBNL, et plus particulièrement des organismes qui offrent des services à des entreprises, les données proviennent principalement de leur rapport annuel ou des livrables attendus dans le cadre du projet (par exemple, la copie des études ou des plans réalisés).

À la différence d’un projet réalisé par une PME où les résultats peuvent être observés à partir des états financiers (par exemple, la variation du chiffre d’affaires), les résultats obtenus par les projets d’OBNL doivent donc être observés auprès de sa propre clientèle. Le suivi sur le rendement à plus long terme est plus difficile pour l’Agence car peu d’organismes disposent de cette capacité de suivi auprès des entreprises ayant bénéficié de leurs services.

Une enquête auprès des entreprises ayant reçu des services de la part des OBNL afin de mesurer l’atteinte des résultats intermédiaires devait être réalisée par l’Agence. Pour diverses raisons notamment logistiques, cette enquête n’a pu être réalisée.



Par conséquent, les données sur le rendement des OBNL disponibles portent principalement sur les résultats immédiats obtenus auprès des entreprises appuyées (par exemple, le nombre d’entreprises appuyées, le nombre d’activités de développement de marchés ou le nombre d’activités de transfert technologique, etc.) et non sur les résultats intermédiaires visés par DEC (par exemple, la variation du chiffre d’affaires). Donc, pour les projets des OBNL, soit 133 projets sur 696, le suivi du rendement ne permet pas de mesurer pleinement l’efficacité.

Pour pallier à cette difficulté, cinq études de cas ont été réalisées sur des OBNL réalisant des activités dans différents volets : développement des marchés, prédémarrage et démarrage d’entreprises innovantes, services de transfert technologique, réseautage et grappes et promotion internationale des régions. Compte tenu de l’approche qualitative, il n’est pas possible de généraliser les résultats obtenus à l’ensemble des organismes. Par contre, ces études de cas permettent d’illustrer la nature des résultats obtenus auprès d’un certain nombre d’entreprises (entre 3 à 6 bénéficiaires selon les cas) ayant bénéficié des services de ces organismes.

Études de cas – Description des OBNL

Développement de marchés : Une aide financière de 560 K$ (1er

avril 2008 au 31 mars 2012) a été accordée à Développement Économique Longueuil Export (DEL Export), qui joue le rôle d’organisme régional de promotion des exportations (« ORPEX ») dans l’agglomération de Longueuil. DEL Export prépare les entreprises au développement de marchés, les appuient dans l’obtention de l’aide financière pour réaliser leurs activités d’exportation et contribue ainsi à accélérer la préparation de projets liés à l’exportation. La nature des services reçus par les entreprises comprend des activités de sensibilisation, de formation, de référencement et d’appui à la recherche de financement.

Prédémarrage et démarrage d’entreprises innovantes : Le Centre québécois d’innovation en biotechnologie (CQIB) est un incubateur d'entreprises spécialisé dans les sciences de la vie et technologies de la santé qui a bénéficié d’une aide financière de 1,1 M$ (1

er juin 2008 au 31 mars 2011). Le CQIB propose aux chercheurs-

entrepreneurs des services d’encadrement d’affaires, des laboratoires et des équipements scientifiques pour faciliter le démarrage d’entreprises.

Services et transfert technologique : Une aide financière totale de 3,253 M$ (1er

octobre 2008 au 31 mars 2011) a été octroyée au Centre de recherche sur les biotechnologies marines (CRBM) en appui au fonctionnement et à l’acquisition d’équipements spécialisés et complémentaires. Le CRBM a comme mission de supporter la croissance du secteur des biotechnologies marines par la recherche, le développement et le transfert d’innovation.

Réseautage et grappes : Québec International (QI) a reçu une aide financière de DEC de 1,9 M$ (1er

janvier 2008 au 31 mars 2010) pour assister au développement des entreprises dans la région de Québec. Le projet vise à animer les filières des technologies appliquées, des sciences de la vie et de l’industrie manufacturière, à améliorer la productivité des PME manufacturières et à favoriser leur intégration aux chaînes de valeurs, à appuyer la commercialisation internationale des PME, à inciter l’innovation auprès des PME et à prospecter des investissements par des entreprises étrangères.

Promotion internationale des régions : Une aide financière totale de 4,3 M$ (16 février 2008 au 31 mars 2010) a été accordée à Montréal International (MI) pour contribuer au développement économique du Montréal métropolitain et accroître son rayonnement international. La mission de MI est de contribuer au développement économique du Montréal métropolitain par l’attraction, la rétention et le soutien d’investissements directs étrangers, d’organisations internationales et de travailleurs étrangers qualifiés. MI est financé par une centaine de membres des secteurs privé et institutionnel dont les gouvernements du Canada et du Québec, la Communauté métropolitaine de Montréal et la Ville de Montréal.



2.3.3 Limites de l’analyse de l’efficience et de l’économie

Cette section du rapport comporte plusieurs limites importantes.

Premièrement, le SCT ne fournit aucune directive sur la réalisation d’évaluation de l’efficience et de l’économie de programmes gouvernementaux et il n’existe pas d’exemple d’évaluation de programme ayant une analyse quantitative en profondeur de l’efficience et de l’économie.

Deuxièmement, l’Agence ne dispose pas de toutes les données sur les ressources humaines utilisées pour réaliser les différentes activités nécessaires à livraison de ses programmes. Les données du SIA sont basées sur une auto-déclaration par les membres du personnel et concernent uniquement le temps consacré par les bureaux d’affaires et ne comprennent pas les efforts des autres directions et services internes. De plus, les données disponibles ne peuvent pas toutes être ventilées par programmes. L’analyse portant sur l’efficience et l’économie est donc commune aux programmes DC et CER.

Troisièmement, il n’existe pas de cibles de coûts et il n’y pas de données disponibles qui permettraient la comparaison avec d’autres ministères. Les résultats des deux programmes ont donc servi à s’étalonner mutuellement.

2.4 Comité de suivi de l’évaluation

Pour la réalisation des évaluations sommatives des programmes CER et DC, un comité de suivi a été mis sur pied avec le mandat :

de commenter les divers documents préparés (cadres d’évaluation, outils de collecte de données, stratégie de communication, résultats préliminaires, rapports intérimaires et rapport final);

d’appuyer l’équipe d’évaluation dans la prise en compte du contexte de l'élaboration des programmes, de leur mise en œuvre et des résultats obtenus;

de fournir des conseils et orientations à toutes les étapes du processus d’évaluation afin de maximiser l'utilité des évaluations pour DEC.

Ce comité, dirigé par la directrice générale du rendement ministériel, est composé de représentants des directions des différents secteurs de l’Agence (le secteur des Opérations, le secteur Politiques et planification et de la direction générale des Communications).

Les membres de ce comité ont été sollicités à différentes reprises pour commenter les cadres d’évaluation, la sélection des études de cas et des sites pour les groupes de discussion, les rapports intérimaires et les rapports finaux.



3. Constats sur la pertinence du programme CER

3.1 Besoin continu du programme

Résumé

3.1.1 Les interventions ont-elles répondu aux besoins ?

Les interventions financières et non-financières ont répondu aux besoins de financement et d’accompagnement des différents bénéficiaires du programme CER.

Afin de réaliser les projets, l’aide financière du programme CER était nécessaire pour la majorité des promoteurs et dans chacune des régions du Québec.

Les services d’accompagnement et de soutien offerts par les conseillers de DEC ont également répondu à leurs besoins notamment en matière d’accompagnement et d’information générale.

Les priorités de DEC se sont adaptées aux potentiels et défis particuliers de chacune des régions. L’appui financier du programme est fortement concentré sur les PME du secteur manufacturier, un secteur soumis à la concurrence des pays émergents.

3.1.2 Les besoins ont-ils évolué ou y-a-t-il d’autres besoins à combler en lien avec le programme ?

Face à un environnement changeant, les entreprises doivent développer leurs capacités stratégiques et les OBNL adapter en continu leur modèle d’affaires.

3.1.3 Le programme Croissance des entreprises et des régions est-il encore nécessaire ?

La raison d’être du programme, soit le renforcement des conditions favorables à la croissance durable et au positionnement concurrentiel des régions et des PME, demeure pertinente.

Les conditions qui prévalaient lors de la création de ce programme existent toujours et certaines se sont même aggravées.

Les volets du programme CER s’adresse à des enjeux de compétitivité nombreux, vastes et complexes qui demeureront d’actualité à long terme dans toutes les régions du Québec. L’intervention auprès des PME demeure nécessaire.

3.1.1 Les interventions ont-elles répondu aux besoins ?

Les interventions financières et non-financières ont répondu aux besoins de financement et d’accompagnement des différents bénéficiaires du programme CER.

Adéquation aux besoins des bénéficiaires

L’aide financière du programme CER était nécessaire à la réalisation de la majorité des projets appuyés.

Plus du trois quarts des répondants de l’enquête déclarent qu’ils n’auraient pas pu réaliser leur projet sans l’aide du programme CER.

Par l’appui financier accordé, le programme contribue à la réalisation de projets visant la compétitivité des entreprises ou le positionnement concurrentiel des secteurs et des régions qui n’auraient pu se réaliser ou se seraient réalisées avec une ampleur différente ou selon un échéancier beaucoup plus long. Le tableau 6 compare les résultats de l’enquête pour les bénéficiaires d’autres programmes dont DC.



Tableau 6 Réponses de l’enquête annuelle à la question « Sans l’aide financière reçue de DEC, aurait-il été possible de réaliser vos activités ou de mettre en œuvre votre projet ? »

Projets approuvés Nombre de répondants

Oui

(%)

Non

(%)

NSP

(%)

Programme DC 223 12,1 85,7 2,2

Programme CER 231 22,5 76,6 0,9

Autres programmes 160 11,9 86,9 1,3

Total 614 16,0 82,6 1,5

Source : Enquête annuelle 2009-2010

Les informations recueillies dans les groupes de discussion auprès de dirigeants de PME corroborent les constats de l’enquête annuelle. Plusieurs des participants mentionnent qu’ils n’auraient pas pu réaliser leur projet sans l’aide de DEC, du moins pas dans les mêmes délais ni avec la même ampleur.

Toujours selon l’enquête annuelle, on observe pour l’aide non-financière que :

Les services non-financiers reçus se répartissent entre les services de référence, d’information générale et d’aide technique. De légères différences sont observées selon le programme, notamment en ce qui concerne l’aide technique dont le recours est plus important pour les répondants du programme DC (tableau 7).

Tableau 7 Répartition des réponses selon le type de services non-financiers reçus, par programme

Programme Nombre de réponses

Services de référence

Information générale

Aide technique

Aucun service Total

Diversification des collectivités (96 répondants)

118 13,6% 16,9% 33,9% 35,6% 100,0

Croissance des entreprises et des régions (146 répondants)

168 19,6% 21,4% 19,0% 39,9% 100,0

Source : Enquête annuelle 2009-2010 1. Plus d’une mention possible

On a demandé à ceux qui ont reçu des services non-financiers : « À quoi les services obtenus avaient-ils contribué ? ». Parmi les choix de réponses qui leurs étaient proposés (tableau 8), les trois réponses suivantes étaient les plus fréquentes (60% et plus) pour les répondants du programme CER, soit :

présenter une demande d’aide financière à DEC (67,1 %);

connaître davantage les programmes et services fédéraux (65,8 %); et

renforcer leurs capacités / compétences à mener à terme leur projet (63,3 %).



Tableau 8 Répartition des répondants (nombre et pourcentage) selon la contribution des services

non-financiers, par programme

Ces services obtenus ont-ils contribué à2 : DC CER

(n=57)1 (n=79)1

Nombre

de réponses

% Nombre

de réponses

%

1-Présenter une demande d'aide financière à DEC 43 75,4 53 67,1

2-Présenter une demande d'aide financière à un autre organisme? 21 36,8 19 24,1

3-Connaître davantage les programmes et services fédéraux 37 64,9 52 65,8

4-Renforcer vos capacités / compétences à mener à terme votre projet 41 71,9 50 63,3

5-Orienter votre stratégie d'affaires ou autre conseils stratégique 36 63,2 39 49,4

6-Atteindre les résultats attendus de l'entente de contribution (annexe E) 45 78,9 48 60,8

Source : Enquête annuelle 2009-2010 1. Seulement les répondants qui déclarent avoir reçu un service non-financier 2. Plus d’une réponse possible. Uniquement des répondants PME.

Enfin, selon une majorité des participants aux groupes de discussion, les services d’accompagnement et de soutien offerts par les conseillers de DEC ont répondu à leurs besoins lors de la préparation de leur demande d’aide financière:

« Le travail du conseiller est essentiel en raison des nombreux détails demandés lors du montage du dossier (le conseiller a bien expliqué ce qui était demandé; il a offert accompagnement, suivi etc.). »

« Le conseiller est considéré comme un agent de développement important : aide au réseautage, aux contacts avec d’autres intervenants du milieu, connaît les programmes [provinciaux]. » (Offre de référence vers d’autres ressources (ex. bailleurs de fonds, délégués/experts en commercialisation).

Cohérence entre l’allocation des ressources et les priorités d’intervention de l’Agence

Les interventions de l’Agence sont aussi en lien avec les priorités qu’elle s’est fixée et en conformité avec sa mission.

Au cours de la période de référence, l’Agence a défini une priorité de programme, soit le renforcement de la performance des PME innovantes et compétitives des secteurs clés. L’Agence a choisi de mettre l’accent sur cette priorité afin de mieux répondre aux priorités gouvernementales et de relever les défis socio-économiques des régions. La mise en œuvre de cette priorité se concrétise par des efforts sur les éléments suivants:

le développement des marchés; et

le rehaussement des capacités stratégiques des entreprises (gestion de l’innovation, gestion de la chaîne de valeur, prédémarrage et démarrage d’entreprises innovantes).

L’analyse des interventions de l’Agence, présentée au tableau 9, démontre que plus du deux tiers (66,8 %) de l’aide financière autorisée dans le cadre du programme CER ont été alloués aux éléments prioritaires de l’Agence.



Tableau 9 Répartition des projets (nombre et pourcentage) et de l'aide financière autorisée (en milliers de dollars et en pourcentage) du programme CER selon les éléments de priorité de l’Agence

Nombre de

projets %

Aide financière de DEC en milliers de

dollars %

Éléments prioritaires 618 88,8 155,2 66,8

- Gestion stratégique des entreprises 11 1,6 3,7 1,6

- Développement des marchés 193 27,7 46,2 19,9

- Gestion de l'innovation 140 20,1 32,3 13,9

- Gestion de la chaîne de valeur 199 28,6 53,7 23,1

- Prédémarrage et démarrage d'entreprises innovantes 75 10,8 19,3 8,3

Autres projets 78 11,2 76,6 33,2

TOTAL 696 100,0 231,9 100,0 Source : Base de données Hermès, projets autorisés CER, du 1

er avril 2007 au 31 mars 2010

Le programme CER intervient également dans les régions 7/21 s’inscrivant ainsi dans la mission de l’Agence « de promouvoir le développement économique à long terme des régions du Québec en accordant une attention particulière aux régions à faible croissance économique ou à celles qui n'ont pas suffisamment de possibilités d'emplois productifs ».

Le tableau 10 présente l’aide financière selon le type de territoire. Environ 36 % de l’aide autorisée de CER a été accordée à des projets réalisés dans les régions 7/21. Rappelons que ces régions représentent environ 21 % de la population québécoise. Cette aide se concentre dans trois volets soit, Développement des capacités des entreprises (42,8 M$), Pôles de compétitivité (24,1 M$) et Entreprises stratégiques (16,3 M$).

Tableau 10 Répartition des projets (nombre et pourcentage) et de l'aide financière autorisée (en milliers de dollars et en pourcentage) du programme CER, selon le type de territoire

Volet Type de territoire Nombre

de projets %

Aide financière de DEC en milliers de

dollars %

Développement des capacités des entreprises

7/21 174 25,0 42,8 18,5

Hors 7/21 369 53,0 93,1 40,2

Total 543 78,0 135,9 58,6

Entreprises stratégiques

7/21 24 3,4 16,3 7,0

Hors 7/21 59 8,5 25,6 11,1

Total 83 11,9 41,9 18,1

Pôles de compétitivité

7/21 37 5,3 24,1 10,4

Hors 7/21 26 3,7 23,5 10,1

Total 63 9,1 47,6 20,5

Promotion internationale des régions

Hors 7/21 7 1,0 6,4 2,8

Total 7 1,0 6,4 2,8

Total

7/21 235 33,8 83,2 35,9

Hors 7/21 461 66,2 148,7 64,1

TOTAL 696 100,0 231,9 100,0



Source : Base de données Hermès, projets autorisés CER, du 1er

avril 2007 au 31 mars 2010

3.1.2 Les besoins ont-ils évolué ou y-a-t-il d’autres besoins à combler en lien avec le programme ?

Face à un environnement changeant, les entreprises doivent développer leurs capacités stratégiques et les OBNL adapter en continu leur modèle d’affaires.

Du point de vue des bénéficiaires qui ont participé aux trois groupes de discussion (propriétaires ou dirigeants d’entreprises), les besoins ont évolué ou d’autres besoins ont émergé. Les différents besoins ont été regroupés en trois grands thèmes (tableau 11). Selon les dirigeants de PME rencontrés, le développement des capacités stratégiques et le recrutement ou la rétention de main-d’œuvre qualifiée est nécessaire pour que leur entreprise demeure concurrentielle. Certains d’entre eux, notamment celui concernant les ressources humaines, sont en dehors du champ d’intervention de l’Agence. Par contre, cela décrit l’ensemble des besoins (ou obstacles) auxquels sont confrontés les entreprises.

Tableau 11 Identification des principaux besoins, selon les participants aux groupes de discussion

Compétitivité / Enjeux macro-économiques

- Demeurer concurrentiel dans un monde très compétitif où la pression sur les coûts est énorme. - Continuer d’explorer de nouveaux marchés et des niches de marchés pour ne pas se faire devancer par la compétition. - Besoins constants en recherche et développement pour faire face à la concurrence. - La variation des devises étrangères rend la situation de plus en plus difficile (risque de perte de contrats).

Développement des capacités stratégiques

- Continuer leurs efforts de commercialisation à l’étranger / augmenter la clientèle pour éviter d’être dépendant d’un client majeur.

- Développer de nouveaux produits / acquisition de nouveaux équipements. - Besoin de financement pour gérer la croissance de leur entreprise (achat de machinerie, embauche).

Ressources humaines

- Pénurie de main-d'œuvre qualifiée ou spécialisée / difficulté à trouver du personnel spécialisé dans la région. - Problèmes à conserver les connaissances dans l’entreprise, car les chercheurs vieillissent et prendront leur retraite.

- Sensibiliser la population au fait qu’il existe des emplois de qualité en région (pour attirer la main-d'œuvre qualifiée).

Quelques observations peuvent être dégagées de l’analyse des études de cas. On constate d’abord que la conjoncture économique exerce une influence sur les besoins futurs.

Face à un environnement changeant, les OBNL doivent adapter en continu leur modèle d’affaires. Par exemple, en développement des marchés, la mondialisation affecte directement les entreprises québécoises. Celles-ci doivent diversifier leurs marchés d’exportation et viser d’autres marchés que celui des États-Unis. Toutefois, pour certains de ces marchés, notamment ceux des pays émergents, l’accès est beaucoup plus complexe et peut nécessiter des ajustements sur l’offre de services.

Outre la mondialisation et la concurrence accrue qui en découlent, l’accès des entreprises au financement, suite à la récession, constitue un autre facteur qui affecte certains secteurs d’activités couverts par des OBNL étudiés.

Enfin, le niveau de compétitivité internationale est très élevé en matière d’investissement direct étranger. Cette situation exige un ajustement continuel des stratégies et de l’offre de service pour attirer ou retenir les investissements directs étrangers ou des organismes internationaux d’envergure.



3.1.3 Le programme Croissance des entreprises et des régions est-il encore nécessaire ?

La raison d’être du programme, soit le renforcement des conditions favorables à la croissance durable et au positionnement concurrentiel des régions et des PME, demeure pertinente. Les volets du programme CER s’adressent à des enjeux de compétitivité nombreux, vastes et complexes qui demeureront d’actualité à long terme dans toutes les régions du Québec. L’intervention auprès des PME demeure nécessaire.

Contexte économique

À cet égard, des statistiques récentes recueillies par Industrie Canada démontrent l’importance des PME dans l’économie canadienne et québécoise.

En 2010, il y avait 2,4 millions de PME au Canada (496 463 au Québec) qui comptaient près de 6,8 millions d’employés. Les petites entreprises (les entreprises comptant moins de 100 personnes) employaient environ 5 millions de personnes au Canada, soit 48 % de la main-d’œuvre totale du secteur privé. Au Québec, en 2009, les petites entreprises contribuaient à hauteur de 30 % du PIB21.

Quelques observations additionnelles concernant les principaux indicateurs économiques du Québec peuvent être dégagées du tableau 12:

Le marché du travail demeure fluctuant. Le taux de chômage, après un creux historique de 6,8 % en janvier 2008, a remonté à 8,4 % en décembre 2009. En 2010, le taux de chômage annuel moyen au Québec s’élevait à 7,9 %. Les principales pertes d’emplois durant la récession se retrouvent dans le secteur de la fabrication (- 20 000). Le taux d’emploi, pour sa part, est passé de 61,0 % en 2007 à 59,7 % en 2009. Il est revenu au niveau enregistré en 2002.

Le niveau de vie (revenu disponible) des québécois s’est accru entre 2006 et 2009, soit de 31 008 $ à 33 603 $, mais demeure inférieur à la moyenne canadienne (36 429 $ en 2009).

Le PIB est en hausse en 2010, après avoir ralenti nettement en 2008. Il est devenu négatif en 2009 (-0,4 %). Il avait alors diminué de 1,16 G$.

Tableau 12 Évolution des principaux indicateurs économiques du Québec (2006 à 2009)

Indicateurs économiques1 Avant mise en œuvre du programme CER

Après la mise en œuvre du programme CER

Taux de chômage (de la population de 15 ans et plus)

7,2 % (2007) 8,5 % (2009)

Taux d’emploi (de la population de 15 ans et plus)

61,0 % (2007)

59,7 % (2009)

Revenu par habitant 31 008 $ (2006) 33 603 $ (2009)

Variation du produit intérieur brut 5,8 %

(2007/2006) -0,4 %

(2009/2008)

1. Source : Institut de la statistique du Québec

Enjeux à court et à long terme

L’économie du Québec fait face à différents enjeux à court et à long terme. Ces enjeux ont des répercussions sur les quatre volets du programme, à savoir :

le développement des capacités des entreprises (sous-volets développement des marchés, gestion de l’innovation et gestion de la chaîne de valeur incluant la productivité);



les entreprises stratégiques;

les pôles de compétitivité; et

la promotion internationale des régions.

Do

llar

CA

D

La volatilité du dollar canadien rend difficile la planification d’investissements et réduit la compétitivité du secteur manufacturier du Québec.

La force du dollar a également des répercussions sur les exportations. La valeur des exportations était d’ailleurs en baisse en 2009 (- 7,8%). Les exportations ont aussi un impact important sur les emplois. Plus de 1,1 million d’emplois étaient liés directement ou indirectement aux exportations de biens et de services (2007). Les exportations demeurent fortement dépendantes du marché américain.

Enje

u d

u

fin

ance

me

nt L’accès au financement, un enjeu déterminant pour la création d’entreprises ou leur expansion, est plus difficile

en raison du resserrement des conditions de crédits22. Un sondage de la BDC corrobore d’ailleurs ce constat. Selon cette étude, il est l’un des principaux obstacles relevés par les PME québécoises sondées concernant la réalisation des investissements23 ou leurs capacités à innover24.

Reconnu comme étant créatrice d’emplois, les PME font face à des défis pour l’investissement en Recherche-Développement, le recrutement d’experts et de talents, la capacité à commercialiser et à exporter des produits et services.

Enje

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ivit

é

La croissance de la productivité du Canada 25 est en perte de vitesse, surtout par rapport à celle des États-Unis, et continue d’accuser un retard face à ses principaux concurrents. La productivité du Québec est inférieure à la moyenne canadienne. L’augmentation de la productivité des entreprises, tout particulièrement celle des PME, constitue un enjeu majeur pour l’économie québécoise.

Les secteurs d’activité et les économies régionales sont aussi confrontés à des défis et enjeux différents. Le secteur manufacturier (19% du PIB du Québec en 2006) qui représente 90% des produits exportés est directement menacé par la concurrence des pays émergents. Des secteurs souffrent de problèmes de compétitivité notamment le secteur forestier. Des économies régionales sont fortement dépendantes de secteurs en déclin.

À l’échelle canadienne, on remarque un écart de performance en termes de commercialisation de l’innovation des PME québécoises26. Ce retard met en lumière le besoin constant de consolider les capacités d’innovation et de commercialisation de façon générale et, par conséquent, celui de consolider les pôles de croissance. À cet égard, les recherches récentes en innovation mettent en évidence l’importance d’agir auprès des différents acteurs-clés du système d’innovation à savoir : les institutions du savoir, les entreprises, les incubateurs d’entreprises et les organismes offrant des services de transfert de technologie. Les grappes et réseaux contribuent au partage des connaissances (ce que l’on qualifie « d’innovation ouverte »27). Les PME profitent donc des échanges tant en termes de savoir que de transferts de nouvelles technologies leur permettant ainsi de développer des compétences spécifiques et d’améliorer leurs méthodes de production et, ultimement, leur performance.

Enfin, la concurrence pour attirer de nouveaux investissements directs étrangers ou encore pour encourager le réinvestissement des entreprises étrangères est de plus en plus féroce. L’investissement étranger est reconnu comme source de développement et de prospérité. Des études réalisées par l’OCDE concluent qu’à l’échelle internationale les investissements étrangers sont globalement bénéfiques. Ils favorisent les transferts de technologie, les exportations, l’accroissement de la productivité, des salaires et de l’emploi. Même si le dynamisme des entreprises et des entrepreneurs locaux demeure la source principale de la croissance économique dans une ville ou une région, la capacité d’attirer des investissements venant de l’extérieur de la région constitue une composante essentielle du développement.

Par ailleurs, les principaux éléments du contexte socio-économique qui prévalaient lors de la création du programme existent toujours et, dans certains cas, se sont aggravés (voir tableau 13). La mondialisation des marchés et la pression concurrentielle des économies émergentes accentuent les enjeux liés à la productivité, l’innovation, le développement des marchés, le démarrage de nouvelles entreprises ou l’expansion d’entreprises existantes et l’attraction d’investissements directs étrangers.

Le tableau 13 résume l’évolution des principaux enjeux pour chacun des volets du programme CER.



Tableau 13 Maintien et évolution des enjeux socio-économiques

Les enjeux identifiés en 2007 … … sont toujours présents … … et ils évoluent.

Développement des marchés L’économie est de plus en plus ouverte, mondialisée.

Diversification des marchés hors USA.

Innovation Facteur-clé de la compétitivité. Commercialisation de l’innovation. Considération de toutes les formes d’innovation.

Productivité Sous-investissement en machines, équipements et technologie. Modèles d’affaires à moderniser. Insertion dans des chaînes de valeur mondiales.

L’écart de productivité demeure entre le Québec et le Canada.

Entrepreneurship Le taux d’entrepreneurship est en diminution. Resserrement du crédit. Insuffisance de la relève entrepreneuriale; rareté dans certaines régions.

Investissement direct étranger (IDE)

Le Québec attire proportionnellement peu d’investissements étrangers.

Accroissement de la concurrence. Enjeux d’attraction et de rétention.

Au niveau des interventions de l’Agence, les cinq études de cas réalisées par une firme externe auprès d’organismes ayant bénéficié de l’aide financière de l’Agence ont également permis de mieux documenter le besoin continu pour chacun des volets d’intervention. Selon les différents intervenants rencontrés, le maintien du besoin pour les volets a été documenté.



3.2 Conformité aux priorités du gouvernement

Résumé

Dans quelle mesure les objectifs et les résultats attendus des volets du programme Croissance des entreprises et des régions s'inscrivent toujours dans les priorités actuelles du gouvernement?

L’analyse des documents de priorité les plus récents, notamment le récent discours du Trône et le budget 2011, permet de conclure que, de façon générale, les deux volets du programme CER sont alignés sur les priorités du gouvernement à l’égard de l’emploi et de la croissance.

L’étude documentaire des plus récents documents de priorité du gouvernement du Canada démontre qu’en matière de développement économique, la priorité gouvernementale vise la croissance et la prospérité dans l’ « économie de demain » en misant notamment sur l’innovation.

L’analyse des documents prioritaires les plus récents, notamment le récent Discours du Trône et le Budget de 2011 permet de conclure que, de façon générale, les volets du programme CER sont alignés sur les priorités du gouvernement à l’égard de l’emploi et de la croissance.

3.2.1 Compétitivité des PME : Développement des capacités des entreprises et Entreprises stratégiques

Tel que déjà présenté, le premier volet du programme CER, Développement des capacités des entreprises, favorise l’augmentation ou l’amélioration des capacités de gestion et plus particulièrement celles qui visent l’innovation, le développement des marchés ou l’intégration aux chaînes de production globalisées. Ce volet contribue aussi à soutenir les organismes qui offrent des services visant l’amélioration des capacités de gestion des PME. Le deuxième volet de programme, Entreprises stratégiques, vise à ce que les nouvelles entreprises et les investissements consolident la base économique des régions. Ces deux volets de programme contribuent au résultat final Les entreprises sont concurrentielles.

Depuis la mise en œuvre du programme CER, le thème de la compétitivité économique constitue un des éléments récurrents des différents énoncés de priorités. Déjà en 2006, la stratégie économique Avantage Canada présentait le rôle que le gouvernement devait jouer, soit de mettre en place les règles de base de la concurrence au Canada, afin de « favoriser l’innovation, les investissements et l’efficience de manière à accroître la productivité et la compétitivité ».28 Le gouvernement s’est aussi engagé, dans les budgets successifs, à supprimer les règlements « non nécessaires néfastes pour l’emploi, ainsi que les obstacles à la croissance »29. Le gouvernement s’est également engagé à investir dans la compétitivité des entreprises par le biais de la recherche-développement et d’un programme d’innovation et de commercialisation dans les PME30. Dans le Discours du Trône 2011, le gouvernement a porté son attention sur « … des façons de soutenir l’innovation, tout en veillant à ce que les investissements du gouvernement fédéral dans la recherche et le développement soient utiles et optimisent les résultats pour les Canadiens. »31 Le Plan budgétaire précise que : « Afin de créer des emplois de grande valeur, les entreprises canadiennes doivent investir dans des idées et des innovations prometteuses qui permettent d’amener de nouveaux produits et services sur le marché »32.

Les objectifs de ces deux volets de programme et le résultat Les entreprises sont concurrentielles demeurent des priorités du Discours du Trône (juin 2011), qui affirme que « l’emploi et la croissance demeureront les plus hautes priorités du gouvernement ». 33



3.2.2 Positionnement concurrentiel des secteurs et des régions : Pôles de compétitivité et Promotion internationale des régions

Une des priorités du gouvernement est également de contribuer à ce que les régions du Québec « jouent un rôle majeur dans l’économie de demain »34. Cela correspond aux objectifs des volets de programme Pôles de compétitivité et Promotion internationale des régions.

Le volet Pôles de compétitivité a pour objectif de développer et consolider ces réseaux par l’intensification entre les acteurs de l’innovation. À cet égard, dans le Discours du budget de 2010, le gouvernement s’engageait à promouvoir la création de « grappes d’excellents emplois à la fine pointe du savoir »35.

Le volet Promotion internationale des régions constitue une priorité gouvernementale depuis plusieurs années. Le rapport Avantage Canada en 2006 énonçait que « les investissements directs étrangers au Canada fournissent des capitaux pour alimenter la croissance des entreprises canadiennes »36 et le Discours du budget en 2008 fait écho de ce même constat, en précisant qu’ « il faut prendre des mesures pour encourager l’investissement et accroître notre avantage concurrentiel »37. Cette priorité du gouvernement est toujours d’actualité. En 2010, le Plan budgétaire précise que l’investissement direct étranger demeure un élément important de la concurrence des PME.38 Enfin, dans le Discours du Trône en 2011, le gouvernement « dit comprendre l’importance d’attirer des investissements étrangers à notre économie » et qu’il « continuera d’accueillir les investissements étrangers qui procurent des avantages au Canada. » 39

Le tableau 14 résume les constats tirés de la revue documentaire sur la conformité entre les volets du programme CER et les priorités gouvernementales.

Tableau 14 Sommaire de la conformité entre les volets du programme CER et les priorités gouvernementales

Avantage Canada (2006)

Discours du Trône Discours du budget

Plan budgétaire

Compétitivité des entreprises

Capacités stratégiques des entreprises Mention Mention (2008, 2010, 2011)

Mention (2008, 2010)

Mention (2010, 2011)

Entreprises stratégiques Mention Mention (2008, 2010, 2011)

Mention (2008)

Mention (2010, 2011)

Positionnement concurrentiel des secteurs et des régions

Pôles de croissance Aucune mention Mention (2010, 2011)

Mention (2010)

Mention (2011)

Promotion internationale des régions Mention Mention (2010, 2011)

Mention (2008)

Mention (2010, 2011)

Mention dans un document de priorité du gouvernement du Canada



3.3 Harmonisation avec les rôles et responsabilités du gouvernement

fédéral

Résumé

Est-ce que l’appui à la compétitivité des entreprises et au positionnement concurrentiel des secteurs et des régions est conforme aux rôles et responsabilités du gouvernement fédéral?

Dans le cadre de sa loi constituante, le rôle de DEC dans le développement économique des régions du Québec est clairement défini.

D’autres intervenants œuvrent également en développement régional, mais les interventions sont complémentaires entre DEC et celles des autres intervenants, les besoins étant suffisamment importants et les programmes flexibles. DEC est souvent le seul intervenant fédéral.

3.3.1 Le rôle de DEC dans la croissance des entreprises et des régions

Dans le cadre de sa loi constituante, le rôle de DEC dans le développement économique des régions du Québec est clairement défini.

La revue documentaire confirme le rôle de l’Agence dans l’appui à la croissance des entreprises et des régions. Dans sa mission40, « l'Agence s'engage à favoriser la coopération et la complémentarité avec le Québec et les collectivités du Québec ». Au Québec, plusieurs acteurs sont impliqués dans des projets liés à la croissance des entreprises et des régions. L’implication de nombreux partenaires financiers pour chacun des volets de programme pourrait indiquer une possibilité de chevauchement, surtout avec le ministère du Développement économique, de l’Innovation et de l’Exportation (MDEIE), Investissement Québec (IQ), le ministère des Affaires municipales, des Régions et de l’Occupation du territoire (MAMROT) et les municipalités. Cependant, une étude d’étalonnage, réalisée en 2009, portant sur les organismes et programmes de développement régional aux niveaux provincial, national et international, rapporte que parmi tous les ministères et organismes intervenant auprès des PME et des OBNL du Québec, « seuls DEC et les fonds fiscalisés ont pour unique mission de promouvoir le développement régional ».41

Le mandat confié à DEC dans le cadre de sa loi constituante lui donne ainsi une valeur ajoutée et un rôle unique parmi les organismes gouvernementaux qui appuient le développement économique des régions du Québec.

3.3.2 Complémentarité des interventions de DEC

D’autres intervenants œuvrent également en développement régional, mais les interventions sont complémentaires entre DEC et celles des autres intervenants, les besoins étant suffisamment importants et les programmes flexibles.

Une analyse comparative indique qu’au Québec « les besoins sont suffisamment importants, ou encore […] les programmes sont suffisamment flexibles pour permettre que les programmes ne se chevauchent que de façon théorique »42. Un autre constat de cette étude est que les ministères provinciaux offrent de nombreux programmes affichant souvent des objectifs très ciblés et visant une clientèle spécifique (souvent au niveau des entreprises ou des régions). Pour sa part, DEC offre seulement trois programmes réguliers, incluant le programme CER. Ces programmes peuvent appuyer différents types de projets et de bénéficiaires.



Les informations recueillies dans le cadre des groupes de discussion indiquent que les participants apprécient le programme CER pour :

les conditions d’admissibilité qu’ils considèrent moins rigides que celles d’autres bailleurs de fonds;

la nature des projets appuyés par DEC. Ainsi ceux qui avaient eu l’appui d’autres partenaires financiers (que DEC) étaient davantage enclins à considérer que seul DEC pouvait financer certains types de projets (par exemple, des projets visant l’acquisition d’équipements ou la réalisation d’activités de mise en marché et de commercialisation);

les conditions liées aux ententes de contribution. Le montant d’aide octroyé par DEC serait plus élevé que celui d’autres bailleurs de fonds. De plus, DEC n’exige pas de garantie d’une institution financière. Les critères de remboursement apparaissent aussi plus flexibles (contribution sans intérêt et avec un congé de remboursement de deux ans) que ceux d’autres bailleurs de fonds; et

l’obligation d’atteindre des résultats et le fait que la contribution soit remboursable. Certains participants estiment que cela contribue à responsabiliser le promoteur quant à la réalisation de son projet.

Enfin, au niveau de la collaboration entre les différents bailleurs de fonds, quelques promoteurs ayant réalisé un projet avec plusieurs partenaires financiers ont remarqué une concertation générale entre DEC et les autres bailleurs de fonds. Quelques participants s’entendent sur le fait que la participation de DEC influence les autres partenaires à apporter un soutien financier à leur projet.

Les études de cas, pour leur part, permettent aussi de documenter la perception du rôle de DEC par les différents intervenants locaux et régionaux. De façon générale, le niveau de collaboration entre DEC et les autres bailleurs de fonds gouvernementaux est apprécié. De plus, l’aide financière de l’Agence est jugée essentielle au montage financier des projets menés par ces organismes. Sans le maintien du soutien de DEC, certains partenaires gouvernementaux pourraient remettre en question leur participation financière.

L’analyse des données administratives du système Hermès permet d’identifier les principaux partenaires financiers des projets financés par DEC pour chacun des quatre volets du programme CER (voir tableau 15). Ils ont été regroupés en différentes catégories de bailleurs de fonds (les ministères et organismes fédéraux, les ministères et organismes provinciaux, les organismes locaux et régionaux, les institutions financières, etc.). Tel que démontré au tableau 15, les types de bailleurs de fonds varient d’un volet à l’autre.


Deux ministères et organismes du gouvernement du Québec, MDEIE et Investissement Québec, constituent les bailleurs de fonds gouvernementaux les plus importants dans les volets Développement des capacités des entreprises et Entreprises stratégiques. Ils sont impliqués financièrement dans 295 des 666 projets du programme CER. Leur contribution financière combinée s’élève à 102,5 M$. Cela représente 11,8% des coûts totaux des projets pour ces deux volets. En comparaison, les contributions de DEC s’élèvent à plus de 20 % des coûts totaux.

La Banque de développement du Canada (BDC) est le seul partenaire fédéral. Il a participé au montage financier de 52 projets (18,7 M$).

Pour 226 projets, DEC est le seul bailleur de fonds gouvernemental. De ces projets, 215 concernent des projets de PME. La quasi-totalité de ces projets est regroupée dans le volet Capacités stratégiques des entreprises.




Pour les volets Pôle de compétitivité et Promotion internationale des régions, on observe que le MDEIE demeure le principal bailleur de fonds gouvernemental. Il est impliqué dans 43 des 70 projets pour ces deux volets. La contribution financière totale s’élève à 45,8 M$ (21,5% des coûts totaux).

Dans le volet Pôles de compétitivité, Industrie Canada est impliqué dans trois projets avec une contribution totale de 13 M$. C’est le seul partenaire fédéral.

Dans le volet Promotion internationale des régions, le MAMROT et le MDEIE appuie respectivement quatre (4 M$) et trois projets (3,5 M$).

Enfin, la contribution totale de DEC dans ces deux derniers volets du programme CER représente plus de 25 % des coûts totaux des projets.

Tableau 15 Répartition des principaux bailleurs de fonds (en nombre de projets et en milliers de

dollars) par volet de programme CER, 2007-2010


Développement des capacités des entreprises

DEC : 543 projets / 136 M$

(coûts totaux = 620,31 M$)

Entreprises stratégiques

DEC : 83 projets / 42 M$


Bailleurs de fonds Nombre de

Projets 000 $ Bailleurs de fonds

Nombre de

Projets 000 $

Mise de fonds Banque Investissement QC Autres prêteurs MDEIE Autres43 BDC Desjardins Fonds FTQ Autres ministères prov.

403 119 90 42

160 72 52 47 3

10

144 045 93 987 40 983 34 719 31 195 28 809 18 699 18 108 8 352 7 451

Mise de fonds Autres Investissement QC Desjardins MDEIE MTQ Banque Municipalités Autres prêteurs FIER

67 17 17 10 28 1

16 6

11 10

89 532 27 607 19 062 17 007 11 281 9 500 5 425 3 640 3 639 2 840


Pôles de compétitivité

DEC : 63 projets / 47,6 M$


Promotion internationale des régions

DEC : 7 projets / 6,45 M$


Bailleurs de fonds Nombre de

Projets 000 $ Bailleurs de fonds

Nombre de

Projets 000 $

MDEIE Mise de fonds Autres Industrie Canada Milieu d’enseignement Municipalités BCN Autres prêteurs CRE Autres subventions

40 45 28 3

12 10 2 1

17 7

42 207 28 695 23 413 13 075 3 557 3 054 2 550 2 051 1 767 1 509

Autres subventions Autres MAMROT MDEIE Municipalités Autres ministères prov. Mise de fonds SODEC AEC-FAC MCC

2 4 4 3 5 2 4 2 1 1

10 005 5 401 4 040 3 559 1 935 1 775 1 303 415 336 200

Source : Base de données Hermès, projets autorisés CER, du 1er

avril 2007 au 31 mars 2010



3.3.3 Caractère incitatif de l’aide financière auprès des institutions financières ou d’organismes publics

L’aide de DEC contribue à obtenir l’aide financière de d’autres bailleurs de fonds.

Les informations recueillies auprès des promoteurs de projets dans le cadre de l’enquête annuelle de l’Agence (tableau 16) montrent qu’un répondant sur deux (49,6 %) ayant bénéficié du programme CER déclare qu’il n’aurait pu obtenir une aide financière d’institutions financières ou de ministères ou organismes publics sans l’aide financière reçue de DEC44.

Le caractère incitatif de l’aide est plus élevé pour les répondants du volet de programme Pôles de compétitivité (72,2 %), essentiellement des OBNL, que pour ceux des volets Entreprises stratégiques (66,7 %) et Capacités stratégiques des entreprises (35,1 %) qui regroupent principalement des entreprises.

Tableau 16 Réponses de l’enquête annuelle à la question «Sans l’aide financière reçue de DEC, auriez-vous obtenu l’aide financière d’institutions financières ou ministères et organismes publics?»

Projets par volet Nombre de répondants

Oui, j’aurais pu…

(pourcentage)

Non, je n’aurais pu…

(pourcentage)

Ne sais pas (pourcentage)

Capacités stratégiques des entreprises 114 53,5 35,1 11,4

Entreprises stratégiques 3 33,3 66,7 -

Pôles de compétitivité 18 27,8 72,2 -

Total 135 49,6 40,7 9,6

Source : Enquête annuelle 2009-2010



4. Constats sur le rendement du programme CER

4.1 Introduction

La Politique sur l’évaluation (2009) requiert la démonstration du rendement des programmes. Le rendement se mesure par la réalisation des résultats escomptés et par la démonstration de l’efficience et de l’économie.45

Tableau 17 Questions principales reliées à l’enjeu du rendement selon la Directive sur la fonction d’évaluation

Réalisation des résultats escomptés

L’évaluation des progrès réalisés dans l'atteinte des résultats escomptés (y compris les résultats immédiats, intermédiaires et ultimes) par rapport aux cibles et à la portée du programme, à la conception du programme, ce qui comprend les liens et la contribution des extrants aux résultats.

Démonstration d'efficience et d'économie

Évaluation de l'utilisation des ressources relativement à la production des extrants et aux progrès réalisés concernant l'atteinte des résultats escomptés.

Source : Directive sur la fonction d’évaluation

L’évaluation de l’efficacité a été basée sur le cadre de mesure du rendement adopté et mis en œuvre par DEC. Cela a permis de disposer d’information sur les résultats des projets dans le système de gestion Hermès. L’évaluation de l’efficience et de l’économie, de son côté, est une nouvelle exigence de la Politique sur l’évaluation. Ces enjeux ayant été peu abordés par le passé, l’approche d’évaluation s’est concentrée sur l’établissement d’un portrait de l’utilisation des ressources humaines à partir des données disponibles du Système d’information sur les activités (SIA) (voir la section 4.4).

L’atteinte de chaque résultat immédiat et intermédiaire est mesurée par une variété d’indicateurs. Lors de la préparation d’une entente de contribution, les indicateurs les plus pertinents à la nature des résultats visés sont retenus et des cibles de résultats sont établies pour chaque indicateur. Dans le cadre de chaque projet d’aide financière, le bureau d’affaires et le promoteur conviennent ensemble des cibles de résultats à atteindre. L’analyse réalisée dans cette section du rapport se base sur les données de suivi du rendement recueillies pour les projets CER approuvés.

Le suivi des indicateurs de résultats immédiats est habituellement réalisé lorsque le bénéficiaire réclame un versement auprès de l’Agence. Pour les résultats intermédiaires, le suivi des indicateurs se fait généralement sur une base annuelle. Si un projet n’a pas fait l’objet d’une dépense par DEC, il n’y aurait donc aucun suivi d’effectué. Ce facteur explique l’existence d’écarts entre le nombre de projets approuvés pendant la période de référence et le nombre de projets pour lesquels des données de mesure du rendement sont disponibles.

Intrants Activités Extrants Résultats immédiats

Résultats intermédiaires

Efficacité

Résultats finaux



Afin d’assurer une analyse globale des résultats des projets appuyés par le programme, l’équipe d’évaluation s’est limitée à l’analyse des indicateurs qui étaient utilisés par un nombre significatif de projets. De plus, certains projets utilisant les indicateurs retenus pour cette analyse n’avaient pas de données sur le rendement ou de données sur les valeurs cibles recherchées. Si l’une ou l’autre de ces données étaient manquantes, le projet était exclu de la base d’analyse. Ces différentes situations expliquent les écarts entre la base de données de suivi du rendement qui ont fait l’objet d’une dépense et les projets qui sont couverts par l’analyse des résultats.

4.2 Résultats immédiats

Résumé

Quels sont les principaux résultats immédiats obtenus par le programme CER ?

L’analyse des données de suivi du rendement montre que les projets appuyés par DEC ont, de façon générale, atteint ou sont en voie d’atteindre les cibles de résultats prévus. Il y a encore de nombreux projets en cours de réalisation, notamment les projets pluriannuels des OBNL, et qui devraient générer les résultats ciblés. Ces cibles sont établies par le conseiller et le promoteur lors de la préparation de l’entente de contribution.

Volet 1 : Développement des capacités des entreprises

La majorité des projets de PME ont atteint leurs cibles notamment pour les projets reliés à la gestion de l’innovation et de la chaîne de valeur.

Volet 2 : Entreprises stratégiques

La majorité des projets dans les sous-volets Prédémarrage et démarrage et Expansion et modernisation ont atteint ou même dépassé leurs cibles d’indicateurs clés. Elle a notamment permis la création de plus de 100 nouvelles entreprises.

Volet 3 : Pôles de compétitivité

La majorité des projets dans les trois sous-volets ont atteint ou même dépassé leurs cibles. Cela a permis à près de 2 200 entreprises de participer à des activités de réseautage, de travaux de recherche appliquée ou d’activités de transferts technologiques. Seul le nombre de PME qui adhère aux plans de développement dans le sous-volet Réseautage et grappes est en dessous des attentes fixées.

Volet 4 : Promotion internationale des régions

Les projets des sous-volets Occasions d’investissement et Organisations internationales n’ont pas atteint leurs cibles de résultats.



4.2.1 Compétitivité des entreprises

4.2.1.1 Volet - Développement des capacités des entreprises

Le premier volet du programme CER, Développement des capacités des entreprises, favorise l’augmentation ou l’amélioration des capacités de gestion liées à la gestion stratégique, à la gestion de l’innovation, à l’adoption des technologies de pointe, au développement des marchés, à l’intégration aux chaînes de production globalisées et au soutien aux organisations dédiées à l’amélioration des capacités des PME. Au cours de la période de référence, l’Agence a principalement appuyé les projets en lien avec le développement des marchés, la gestion de l’innovation et la gestion de la chaine de valeur.

Gestion stratégique

L’appui de l’Agence dans le cadre de la Gestion stratégique des entreprises vise à la fois les entreprises et les groupes intermédiaires (OBNL) qui aident les entreprises. DEC a alloué 3,6 M$ à 10 projets dont plus de la moitié de l’aide (55,2%) avaient été dépensées au 31 mars 2010.

Les deux PME appuyées ont élaboré des stratégies ou des plans pour améliorer leur prise de décision.

418 PME ont reçu des services en gestion de la part des cinq OBNL appuyés. Le taux d’atteinte de la cible (44 %) est en dessous des attentes fixées (940 PME).

Tableau 18 Taux d’atteinte des cibles par résultat immédiat du volet Gestion stratégique

Résultats immédiats /Indicateurs Taux d’atteinte des cibles

R1 : Les entrepreneurs sont outillés pour prendre les meilleures décisions concernant l’avenir de leur entreprise

2 PME ont élaboré des stratégies ou des plans pour améliorer leur prise de décision (aide aux PME) 100%

418 PME ayant reçu des services en gestion stratégique (aide aux OBNL) 44%

Développement des marchés

DEC a alloué 42,5M$ à 169 projets. Au 31 mars 2010, moins de 50% de l’aide (49,1%) avaient été dépensées.

Les interventions ont permis aux entreprises de s’engager dans une démarche d’amélioration de leurs capacités de développement des marchés par la réalisation de plans ou de stratégies (R1). Ainsi 127 PME ayant bénéficié des services d’un OBNL ont élaboré des stratégies ou des plans d’amélioration des capacités de développement des marchés. Le taux d’atteinte est en dessous des attentes (40 %), mais plusieurs projets sont en cours de réalisation.

L’appui de DEC a également permis à des entreprises de développer leurs capacités de développement de marchés (R2) par la mise en œuvre de 70 plans ou stratégies de commercialisation et la commercialisation de 17 produits ou services. Le taux d’atteinte s’élève à 61 %.

Enfin, d’autres entreprises ont pu bénéficier de services en développement de marchés (R3). Ainsi, 2 476 entreprises ont reçu des services en développement des marchés, notamment via des ORPEX. Ceci représente plus de 100 % de la cible prévue. Les services offerts par les OBNL ont aussi contribué à l’émergence de 151 nouvelles entreprises exportatrices (79 %).



Tableau 19 Taux d’atteinte des cibles par résultat immédiat du volet Développement des marchés


de projets*

R1 : Les entreprises sont engagées dans une démarche d’amélioration de leurs capacités de développement des marchés

1 PME a élaboré des stratégies ou des plans d’amélioration des capacités de développement des marchés (aide aux PME)

100%

127 PME ont élaboré des stratégies ou des plans d’amélioration des capacités de développement des marchés (aide aux OBNL)

40%

R2 : Les entreprises disposent de meilleures capacités et d’occasions de développement des marchés afin d’augmenter leurs ventes internationales (aide aux PME)

70 plans ou stratégies de commercialisation ont été mis en œuvre 91%

17 produits ou services ont été commercialisés 61%

R3 : Les entreprises disposent d’une offre de service en développement des marchés qui concourt à l’augmentation de leurs ventes internationales (aide aux OBNL)

2476 PME ont reçu des services en développement des marchés 100%

492 PME ont participé aux activités de développement des marchés 76%

151 nouvelles PME exportatrices 79%

*Certains projets sont toujours en cours de suivi.

Gestion de l’innovation

Au 31 mars 2010, DEC a alloué 27,4 M$ à 116 projets dont moins de 50% de l’aide (49,1%) avait été dépensées.

Les cibles de résultats sont au-dessus des attentes quant au nombre d’entreprises s’engageant dans une démarche d’amélioration de leurs capacités de gestion de la R-D et de l’innovation (R1), soit 25 PME sur une cible prévue de 14 (179 %).

L’Agence atteint ses cibles quant à l’augmentation des activités internes de R-D et d’innovation de produits et de procédés (R2). Quarante (40) entreprises ont été appuyées dans la mise en œuvre d’un plan ou d’une stratégie de commercialisation de l’innovation.

L’Agence est en voie d’atteindre les cibles quant au nombre d’entreprises ayant bénéficié de services en gestion de l’innovation (R3). Ainsi 254 entreprises ont reçu des services en gestion de l’innovation sur les 347 prévues (73 %). Les services reçus ont également permis à 56 entreprises de développer de nouveaux produits ou procédés (taux d’atteinte de 59 %).



Tableau 20 Taux d’atteinte des cibles par résultat immédiat du volet Gestion de l’innovation

Résultats immédiats /Indicateurs Taux d’atteinte des cibles*

R1: Les entreprises innovantes sont engagées dans une démarche d’amélioration de leurs capacités de gestion de la R-D et de l’innovation

3 PME ont élaboré des stratégies et des plans d’amélioration des capacités de gestion ou de commercialisation de l’innovation (aide aux PME)

100%

25 PME ont élaboré des stratégies et des plans d’amélioration des capacités de gestion ou de commercialisation de l’innovation (aide aux OBNL)

179%

R2 : Les entreprises innovantes augmentent leurs activités internes de R-D et d’innovation de produits et de procédés et les commercialisent (aide aux PME)

40 stratégies mises en œuvre 93%

16 produits et procédés nouveaux ou significativement améliorés 100%

R3 : Les entreprises disposent d’une offre de service en gestion de l’innovation qui concourt à l’adoption ou à la commercialisation de nouveaux produits et procédés (aide aux OBNL)

254 PME ont reçu des services en gestion de l’innovation 73%

56 PME ont développé de nouveaux produits ou procédés 59%

25 produits ou procédés nouveaux ou significativement améliorés 109%


Gestion de la chaîne de valeur

DEC a alloué 48,2 M$ à 175 projets au 31 mars 2010, près des trois-quarts de l’aide (72,2%) avaient été dépensés.

Peu de données de rendement étaient disponibles quant à l’engagement d’entreprises dans une démarche d’amélioration de la gestion de leur production (incluant la productivité), de leur approvisionnement et de leur logistique de distribution (R1).

Près d’une centaine d’entreprises appuyées se sont engagées dans l’amélioration de leur gestion de la chaîne de valeur et l’augmentation de leur productivité par l’adoption de technologies, de nouveaux procédés ou par l’acquisition de nouveaux équipements (R2). L’appui de DEC a permis à 14 entreprises de s’intégrer à des chaînes d’approvisionnement (ou de valeur).

Près de 2000 PME ont bénéficié de services en gestion de chaîne de valeur (R3). L’information sur le suivi du rendement provient d’un seul projet. Plusieurs projets étaient en cours.



Tableau 21 Taux d’atteinte des cibles par résultat immédiat du volet Gestion de la chaîne de valeur


R1 : Les entreprises sont engagées dans une démarche d’amélioration de la gestion de leur production (incluant la productivité) de leur approvisionnement et de leur logistique de distribution

2 PME ont élaboré des stratégies ou des plans d’amélioration de leur chaîne de valeur (aide aux PME)

100%

0 PME ont élaboré des stratégies ou des plans d’amélioration de leur chaîne de valeur (aide aux OBNL)

0%*

R2 : Les entreprises améliorent leur gestion de la chaîne de valeur et augmentent leur productivité (et leur chiffre d’affaires) par l’adoption de technologies, de nouveaux procédés ou par l’acquisition de nouveaux équipements (aide aux PME)

98 PME ont amélioré leur productivité dans une ou plusieurs fonctions de leur chaîne de valeur

99%

14 PME se sont intégrées à des chaînes de valeur 100%

R3 : Les entreprises disposent d’une offre de service en gestion de la chaîne de valeur qui donne lieu à une meilleure efficience opérationnelle, y compris une augmentation de leur productivité (aide aux OBNL)

1980 PME ont reçu des services en gestion de la chaîne de valeur 99%

* Un projet est toujours en cours de suivi.

4.2.1.2 Volet - Entreprises stratégiques

Le deuxième volet du programme CER, Entreprises stratégiques, appuie l’établissement et les premières phases d’expansion d’entreprises dans des activités économiques jugées stratégiques. Il comprend deux sous-volets. Le premier vient en appui au prédémarrage et démarrage d’entreprises innovantes. Le second contribue à l’expansion et la modernisation des entreprises. Ces deux volets visent la consolidation de la base économique des régions par l’établissement de nouvelles entreprises et de nouveaux investissements par des entreprises existantes.

Prédémarrage et démarrage d’entreprises innovantes

Le sous-volet de Prédémarrage et démarrage d’entreprises innovantes appuie directement des PME ou des groupes intermédiaires (OBNL), par exemple des incubateurs, afin que de nouvelles entreprises s’établissent. Pour atteindre ce résultat, DEC a alloué 16,3 M$ à 60 projets. Au 31 mars 2010, les deux tiers de l’aide (65,3%) avaient été dépensés.

25 entreprises sont maintenant en prédémarrage ou en démarrage. Le taux d’atteinte s’élève donc à 81 %46.

Pour leur part, les projets d’OBNL ont permis d’appuyer le prédémarrage et le démarrage de 73 entreprises (114 %). Ce résultat dépasse la cible prévue.



Tableau 22 Taux d’atteinte des cibles par résultat immédiat du volet Prédémarrage et démarrage d’entreprises innovantes


R1 : Des entreprises innovantes sont établies

25 PME innovantes prédémarrées et démarrées (aide aux PME)1 81%

73 PME innovantes prédémarrées et démarrées (aide aux OBNL) 114%*

Investissements totaux de 31,4 M$ par les entreprises appuyées (aide aux PME) 99%

*Quatre projets sont toujours en cours de suivi. 1. Les projets aux statuts « défaut contractuel », « radiation » et « contrat annulé » ont été inclus dans les résultats des projets d’aide aux PME afin de rendre compte d’un véritable taux de succès des projets. Ces projets représentent les PME innovantes qui n’ont pas été pré démarrées ou démarrées comme prévu.

Expansion et modernisation

Le sous-volet Expansion et modernisation vise à ce que les investissements réalisés aient des effets tant sur la création d’emplois que sur le chiffre d’affaires des entreprises.

Un seul résultat immédiat était visé. DEC a alloué 19,6 M$ à sept projets. Au 31 mars 2010, près de la moitié de l’aide (48,8%) avait été dépensée.

Pour les projets dont le suivi est terminé, une seule des trois47 entreprises appuyées est toujours en opération.

Tableau 23 Taux d’atteinte des cibles par résultat immédiat du volet Prédémarrage et démarrage d’entreprises innovantes


R1 : Les investissements réalisés ont des effets importants sur la création d’emplois et le chiffre d’affaires des entreprises appuyées (aide aux PME)

1 grande entreprise a été appuyée 33%

13,4 M$ d’investissements totaux 79%

4.2.2 Positionnement concurrentiel des secteurs et des régions

4.2.2.1 Volet - Pôles de compétitivité

Le troisième volet Pôles de compétitivité s’appuie sur l’approche que la compétitivité dépend de la richesse des synergies entre les PME et les autres acteurs, dont les centres de formation et de recherche, les autres entreprises et les grands donneurs d’ordres. L’objectif de ce volet est de développer et consolider des pôles à rayonnement régional et des pôles d’excellence concurrentiels et ouverts sur le monde, et ce, par l’intensification des liens productifs entre les acteurs de l’innovation. Cela devrait également contribuer à améliorer la performance et le rayonnement des efforts de commercialisation de l’innovation. Ce volet vise exceptionnellement trois résultats intermédiaires.



Réseautage et grappes

Le sous-volet Réseautage et grappes vient en appui aux groupes intermédiaires (OBNL) qui aident les PME. Deux résultats immédiats étaient visés. Au 31 mars 2010, DEC a alloué 7,5 M$ à 25 projets et près des trois-quarts de cette aide (73,5%) avaient été dépensés.

L’Agence n’a pas atteint les résultats escomptés quant à l’adhésion des différents acteurs d’un même secteur ou d’une même région (R1). Les projets appuyés ont contribué à l’adhésion de 135 PME à des plans de développement d’un pôle (22 %).

Les cibles ont été atteintes quant à la participation des PME aux activités de réseaux ou de grappes. 943 PME ont pu être réseautées (R2). Cela surpasse les attentes prévues (111 %).

Tableau 24 Taux d’atteinte des cibles par résultat immédiat du volet Réseautage et grappes


R1 : Les entreprises et les autres organisations d’un même secteur ou d’une même région sont réseautées, partagent et mettent en œuvre un plan de développement (aide aux OBNL)

135 PME qui adhèrent au plan de développement du pôle 22%

R2 : Grâce à leur participation à des réseaux ou à des grappes, les entreprises sont intégrées aux chaînes d’approvisionnement sectorielles ou régionales et améliorent leur rendement

943 PME réseautées 111%


Recherche appliquée

Le sous-volet de Recherche appliquée appuie des OBNL afin d’intensifier la recherche appliquée avec les entreprises ou à transférer les résultats de la recherche vers les entreprises. Deux résultats immédiats sont visés. DEC a alloué 28,7 M$ à 13 projets Au 31 mars 2010, près des trois-quarts de l’aide (71,7%) avaient été dépensés.

Les cibles quant au nombre de projets de recherche et du nombre d’entreprises impliquées dans les projets de recherche ont été presque atteintes ou dépassées (R1). Les projets appuyés ont contribué à la réalisation de 114 projets de recherche appliquée. Cela dépasse les attentes établies (154%). Enfin, plus de 600 PME sont impliquées dans des projets de recherche (97%).

Il y a 287 entreprises qui participent à des activités de transfert des résultats de la recherche (R2). Cela surpasse largement les attentes prévues (378%). Dans le cas de ces projets, vu l’écart important, la cible pourrait avoir été sous-estimée.

Tableau 25 Taux d’atteinte des cibles par résultat immédiat du volet Recherche appliquée


R1 : La recherche appliquée menée avec les entreprises est intensifiée (aide aux OBNL)

114 projets de recherche appliquée 154%

601 PME impliquées dans les projets de recherche appliquée 97%

R2 : Les résultats de la recherche sont transférés aux entreprises

287 PME participant à des activités de transfert 378%

42 activités de transfert de résultats de la recherche réalisées 114%

*La plupart des projets sont toujours en cours de suivi.



Services et transferts technologiques

Le sous-volet de Services et transferts technologiques appuie des groupes intermédiaires (OBNL) en vue d’offrir aux PME des services en transferts technologiques. DEC a alloué 10,2 M$ à 20 projets ayant effectué des dépenses. Au 31 mars 2010, plus de la moitié de l’aide (56,3%) avait été dépensée.

Les interventions de DEC contribuent à répondre aux besoins des entreprises en matière de services et de transferts technologiques. Les cibles prévues par les OBNL sont en voie d’être atteintes. Ainsi 541 PME ont participé à des activités de transfert technologiques sur une cible de 574 PME (94 %).

Tableau 26 Taux d’atteinte des cibles par résultat immédiat du volet Services et transferts technologiques


R1 : L’offre de service et les transferts technologiques répondent aux besoins des entreprises

173 activités de transferts technologiques réalisées 84%

541 PME participant aux activités de transfert 94%

*Plus de la moitié des projets sont toujours en cours de suivi.

4.2.2.2 Volet : Promotion internationale des régions

Le quatrième volet du programme CER vise à promouvoir les avantages d’une région afin d’attirer des investisseurs étrangers. Son objectif est de faire valoir la compétitivité internationale des régions par la promotion intégrée des facteurs favorables de localisation afin d’attirer les investissements directs étrangers et d’encourager les réinvestissements des entreprises étrangères établies au Québec. Il vise également l’attraction de nouvelles organisations internationales.

Occasions d’investissement

Le sous-volet Occasions d’investissement appuie des OBNL. Il vise un seul résultat immédiat. DEC a alloué 5,1 M$ à quatre projets visant l’atteinte de ce résultat. Au 31 mars 2010, 57,6 % de l’aide avait été dépensés.

Le nombre d’initiatives de promotion internationale réalisé, seul indicateur disponible, est en deçà de la cible prévue. Cela représente un taux d’atteinte de 22%. Ces initiatives peuvent prendre la forme de prospection d’investissements directs étrangers ou d’activités promotionnelles. Les deux projets demeurent en cours de réalisation48.

Tableau 27 Taux d’atteinte des cibles par résultat immédiat du volet Occasions d’investissement


R1 : Des plans sont élaborés et mis en œuvre pour mettre en valeur les facteurs de localisation en concertation avec les partenaires du Québec et du Canada en vue d’attirer les investissements directs étrangers

14 initiatives de promotion internationale réalisées 22%*

*Les deux projets sont toujours en cours de suivi.



Organisations internationales

Le sous-volet Organisations internationales appuie des OBNL. Deux résultats immédiats sont visés. Au 31 mars 2010, DEC a alloué 1,2 M$ à deux projets dont plus des deux tiers de l’aide (68,3 %) avaient été dépensés.

Pour ce sous-volet, l’Agence n’a appuyé aucun projet visant le premier résultat. Ce résultat est partagé avec le sous-volet Occasions d’investissement.

Au cours de la période de référence, 50 organisations internationales étaient en processus de négociation sur une cible de 65 (77 %) (R2). À terme, certaines d’entre elles pourraient éventuellement s’établir au Québec. Les données proviennent d’un seul projet dont le suivi était en cours.

Tableau 28 Taux d’atteinte des cibles par résultat immédiat du volet Organisations internationales

Résultats immédiats Taux d’atteinte des cibles

R1 : Des plans sont élaborés et mis en œuvre pour mettre en valeur les facteurs de localisation en concertation avec les partenaires du Québec et du Canada

Nombre de plans définissant et mettant en valeur les facteurs de localisation d’une région N/D

R2 : Des organisations internationales sont attirées et s’établissent au Québec

50 organisations internationales sont en processus de négociation pour s’établir au Québec 77%*

*Le projet est toujours en cours de suivi.



4.3 Résultats intermédiaires

Résumé

Dans quelle mesure le programme Croissance des entreprises et des régions contribue à l’atteinte des résultats intermédiaires escomptés ?

Vu l’absence de cibles de programme, il est difficile de conclure que le programme CER atteint les résultats intermédiaires escomptés.

Le programme CER a été mis en œuvre en grande partie dans un contexte de récession (2008) et de reprise économique (fin 2009). Malgré ce contexte économique particulier, les entreprises appuyées par DEC dans les volets Développements capacités des entreprises et Entreprises stratégiques, ont globalement connu une bonne performance, si l’on juge les données sur la croissance du chiffre d’affaires (9,6 %), des ventes internationales totales (6,5%) et celles provenant des produits et services issus de la R-D (144%) pour les projets dont le suivi est terminé. On observe également que de nombreuses entreprises ayant bénéficié des services offerts par des OBNL s’engagent dans une démarche d’amélioration de leurs capacités stratégiques

Cette bonne performance est attestée par l’étude de Statistique Canada qui démontre que les entreprises appuyées par DEC au cours de la période 2002-2009 performent mieux qu’un groupe d’entreprises comparables pour ce qui est de la croissance de leurs ventes, de leur productivité (ventes par employé) et de leur taux de survie.

Pour les volets Pôles de compétitivité et Promotion internationale des régions, les données quantitatives fragmentaires recueillies ne permettent pas de juger de la contribution aux résultats escomptés. Les trois études de cas réalisées permettent, par contre, de mieux documenter comment les OBNL appuyés par DEC, et par d’autres bailleurs de fonds, contribuent positivement par leurs activités (de transfert technologique, de réseautage et de développement de pôles de compétitivité ainsi que de promotion internationale des régions) au développement de pôles ou de secteurs.

À cet égard, la stratégie de mesure du rendement apparaît mieux adaptée aux projets mis en œuvre par les PME que ceux des OBNL. Il y a davantage d’information sur le rendement qui a été recueillie auprès des projets PME que pour les projets OBNL.

L’analyse des résultats intermédiaires est basée sur une approche : le taux de variation. Le taux de variation (ou d’accroissement) est calculé à partir de la donnée de référence (avant) et de la valeur observée de l’indicateur lors du dernier suivi (après)49. Ce taux de variation est principalement utilisé pour les projets réalisés par des entreprises.

Pour les projets réalisés par des entreprises, l’analyse des données porte sur trois indicateurs : le chiffre d’affaires, les ventes internationales totales, et les ventes issues de la R-D (voir tableau 29). Pour chacun de ces indicateurs, le taux de variation a été calculé à partir de l’information recueillie au moment de l’approbation de l’entente de contribution et celle recueillie lors du dernier suivi. En résumé, on compare la situation de référence avant (par exemple, le chiffre d’affaires en T1) à la situation observée après (en T2). Le taux de variation est présenté selon différents angles d’analyse.

Les résultats sont présentés selon l’état du suivi du rendement (terminé ou en cours). On peut ainsi comparer les résultats obtenus par les projets plus « matures » (ceux dont le suivi est terminé) aux résultats préliminaires de projets plus récents dont la période de suivi n’est pas complétée.

Les données de référence et les données observées n’étaient pas toujours disponibles au moment de l’évaluation. Il y a donc écart entre les projets autorisés et ceux qui ont pu être retenus pour les fins de



l’analyse. Par exemple, certains projets sont trop récents pour mesurer l’atteinte du résultat intermédiaire où le suivi n’avait pas été réalisé au moment de l’extraction de la base de données. Enfin, le programme ne disposait pas de cibles de résultats escomptés. Des cibles ont été établies pour les projets50.

4.3.1 Compétitivité des entreprises

4.3.1.1 Volet : Développement des capacités stratégiques des entreprises

Le tableau 29 présente les différents énoncés de résultats immédiats qui contribuent à l’atteinte des deux résultats intermédiaires du volet Développement des capacités stratégiques.

Tableau 29 Alignement des résultats immédiats, des résultats intermédiaires et des indicateurs pour le volet Développement des capacités stratégiques.

Résultats immédiats par volet Résultats intermédiaires

/ indicateurs

Gestion stratégique des entreprises - Les entrepreneurs sont outillés pour prendre les meilleures décisions concernant l’avenir de leur entreprise.

Développement des marchés - Les entreprises sont engagées dans une démarche d’amélioration de leurs capacités de développement des marchés. - Les entreprises disposent de meilleures capacités et d’occasions de développement des marchés afin d’augmenter leurs ventes internationales. - Les entreprises disposent d’une offre de service en développement des marchés qui concourt à l’augmentation de leurs ventes internationales.

Gestion de la chaîne de valeur - Les entreprises sont engagées dans une démarche d’amélioration de la gestion de leur production (incluant la productivité), de leur approvisionnement et de leur logistique de distribution. - Les entreprises améliorent leur gestion de la chaîne de valeur et augmentent leur productivité (et leurs chiffres d’affaires) par l’adoption de technologies, de nouveaux procédés ou par l’acquisition de nouveaux équipements. - Les entreprises disposent d’une offre de service en gestion de la chaîne de valeur qui donne lieu à une meilleure efficience opérationnelle, y compris une augmentation de leur productivité.

Les entreprises aidées utilisent leurs capacités stratégiques.

Le chiffre d’affaires

Les ventes internationales totales

Gestion de l'innovation - Les entreprises innovantes sont engagées dans une démarche d’amélioration de leurs capacités de gestion de la R-D et de l’innovation. - Les entreprises innovantes augmentent leurs activités internes de R-D et d’innovation de produits et de procédés, et les commercialisent. - Les entreprises disposent d’une offre de service en gestion de l’innovation qui concourt à l’adoption ou à la commercialisation de nouveaux produits et procédés.

Les produits et services de la R-D sont commercialisés

Les ventes issues de la R-D

Le chiffre d’affaires

Par son appui au développement des capacités en gestion stratégique, en développement des marchés, en gestion de la chaîne de valeur et en gestion de l’innovation, l’Agence veut atteindre le résultat intermédiaire suivant : « Les entreprises aidées utilisent leurs capacités stratégiques ». La variation du chiffre d’affaires et la variation des ventes internationales totales sont les deux indicateurs retenus pour mesurer l’atteinte de ce résultat intermédiaire. En effet, on peut considérer que l’utilisation des capacités stratégiques par les entreprises appuyées par DEC devrait se refléter dans l’accroissement, d’une part, de leur chiffre d’affaires et, d’autre part, de leurs ventes à l’exportation.

R1 Les entreprises aidées utilisent leurs capacités stratégiques

Chiffre d’affaires



Les interventions de l’Agence auprès des entreprises contribuent à l’accroissement de leur chiffres d’affaires. Cet accroissement est plus élevé pour les projets dont le suivi est terminé, pour les interventions visant la gestion de l’innovation et pour les entreprises situées hors des régions 7/21.

Le taux d’accroissement du chiffre d’affaires pour les projets dont le suivi est terminé s’élève à 15,6%. Cela représente un accroissement de près de 110 M$. Pour les projets en cours de réalisation, le taux se situe à 5,7% (63,7 M$). Pour la cohorte des projets approuvés au cours de l’exercice financier 2009-2010, le taux est négatif (-4,8%). Cela correspond à une diminution globale de plus de 21 M$ de leur chiffre d’affaires.

Pour ce qui est des résultats reliés à l’appui financier accordé par DEC aux OBNL, on constate qu’il a permis aux entreprises ayant bénéficié de leurs services d’accroître ou de maintenir leur chiffre d’affaires. Par contre, les cibles de résultats sont en deçà des attentes établies.

12 PME qui ont reçu l’appui d’OBNL (n=3) ont augmenté leur chiffre d’affaires. La cible était de 35 PME (taux d’atteinte = 34%).

Ventes internationales totales

Les interventions de l’Agence auprès des entreprises contribuent à l’accroissement des ventes internationales totales (VIT). Cet accroissement est plus grand pour les projets dont le suivi est terminé, pour les interventions en gestion de l’innovation et en gestion de la chaîne de valeur et pour les entreprises situées hors des régions 7/21.

Le taux d’accroissement des VIT pour les projets dont le suivi est terminé s’élève à 8,7%. Cela représente un accroissement de près de 14 M$. Pour les projets en cours de réalisation, le taux se situe à 5,5% (18,8 M$). Pour la cohorte des projets approuvés au cours de l’exercice financier 2009-2010 et dont le suivi est en cours le taux est même négatif (-5,2%). Cela correspond à une diminution globale de près de 9 M$.

Pour ce qui est des résultats reliés à l’appui financier accordé par DEC aux OBNL, on constate que bien que l’appui ait permis aux entreprises ayant bénéficié de leurs services d’accroître ou de maintenir leurs ventes internationales totales (VIT), les résultats sont en-dessous des attentes fixées.

57 PME ont augmenté leurs VIT (10 projets d’OBNL). La cible était de 115 PME (taux d’atteinte= 50%). Toutefois, à la différence des informations sur le suivi du rendement des projets réalisés par les entreprises, les informations disponibles ne permettent pas de connaître les ventes réalisées sur les marchés étrangers.

Une étude de cas a été réalisée afin de pouvoir documenter les résultats des entreprises ayant bénéficié des services d’un organisme régional de développement des exportations (ORPEX). Le constat principal qui se dégage est que les différentes activités de sensibilisation et de formation permettent de rejoindre un grand nombre d’entreprises et contribuent principalement à « préparer » les entreprises à définir leurs projets de développement des marchés et à les accompagner dans leur recherche de financement pour réaliser leurs stratégies ou plan de commercialisation. Par la suite, elles peuvent obtenir une aide financière pour mettre en œuvre leur plan ou stratégie de commercialisation. Cela a été d’ailleurs la démarche suivie par les quatre entreprises rencontrées. Les résultats en termes d’accroissement de leurs ventes internationales ne sont pas directement attribuables à leur participation aux activités de l’OBNL.

Étude sur l’incidence économique des interventions de l’Agence réalisée par Statistique Canada



À la suite de l’entrée en vigueur de la Politique sur l’évaluation qui recommande l’utilisation de méthodes d’évaluation parmi les plus rigoureuses, l’Agence a conclu une entente avec Statistique Canada. Le mandat était de réaliser une étude comparative ou quasi expérimentale51 afin d’être en mesure d’effectuer une meilleure démonstration de l’impact des interventions auprès des PME52. L’une des approches méthodologiques reconnues pour isoler un effet net consiste à comparer des entreprises clientes à des entreprises non-clientes qui présentent des caractéristiques similaires. Comme ces entreprises réalisent leurs activités dans le même environnement socio-économique, tous les facteurs externes sont similaires pour l’ensemble des entreprises et la différence peut être attribuée à l’intervention.

Cette approche quasi-expérimentale permet de mesurer l’effet net des interventions de l’Agence et donc de démontrer que les entreprises aidées sont plus performantes et concurrentielles que les entreprises non-aidées. Bien entendu, comme toute méthode, cette approche a certaines limites dont l’incapacité d’éliminer les « biais de sélection »53.

Les données fiscales utilisées par Statistique Canada couvrent les projets autorisés entre 2002 et 2008. Cette période couvre les projets approuvés dans le cadre du programme IDEE-PME ainsi que ceux de la 1ère année de mise en œuvre du programme CER. Le programme IDÉE-PME, tout comme le programme CER, appuyait des projets en développement des marchés, en innovation et en productivité.

Principaux résultats

Au cours de la période 2002-2009, les entreprises qui ont eu un appui financier de DEC ont mieux performé au plan de la croissance des ventes, du salaire moyen, de l’emploi, et du taux de survie qu’un groupe-témoin composé d’entreprises comparables n’ayant pas reçu d’appui de DEC.

Effet sur la croissance des ventes

Les entreprises appuyées par DEC en 2002 avaient augmenté leurs ventes de près de 75 % en 2009 comparativement à près de 50 % pour les entreprises non-aidées (voir graphique 1).

Ainsi les ventes des entreprises clientes de DEC sont passées de 2,9 M$ en 2002 à 5 M$ en 2009 alors que celles des entreprises non-aidées sont passées de 3,8 M$ à 5,6 M$.

NOTE MÉTHODOLOGIQUE

L’étude a porté sur 1 199 entreprises ayant bénéficié de l’aide de DEC entre 2002-03 et 2007-08 qui ont pu être appariées aux différentes bases de données de Statistique Canada (Registre des entreprises, Fichier T2 sur l’impôt des sociétés (ARC), l’index général des renseignements financiers et le fichier sur l’état des retenues à la source( ARC). Pour constituer le groupe témoin, les entreprises étaient appariées sur la base des critères suivants :

• Recettes

• Nombre d’employés

• Marge d’exploitation

• Total de l’actif

• Ratio d’endettement

• SCIAN (classification industrielle)



Effet sur la croissance des ventes par employé

La croissance des ventes par employé, un indicateur de productivité, s’est accrue de manière plus importante pour les entreprises aidées que pour celles du groupe-témoin.

Elles sont passées de 95 415 $ en 2002 à 154 178 $ en 2008, une croissance de plus de 46,3%. Pour les entreprises du groupe-témoin, la croissance moyenne a été de 29,2 %.

Effet sur le salaire moyen par employé

Le salaire moyen par employé des entreprises appuyées par DEC qui atteignait 32 898$, en 2002, s’élevait à 44 863 $, en 2009, une augmentation de 36,4%. En comparaison, le salaire moyen des entreprises comparables est passé de 31 588 $ à 37 024 $, une augmentation de 17,2%.

Effet sur l’emploi

Au cours de la période de référence, les entreprises des deux groupes ont vu leur nombre d’emplois diminuer. Par contre, les entreprises appuyées par DEC montrent un taux de rétention de l’emploi plus élevé que celui du groupe d’entreprises comparables.

Ainsi les entreprises aidées par DEC employaient 4 114 employés en 2002 comparativement à 2 961 en 2009. Cela constitue une diminution de 1 153 employés, soit une baisse de 28 %. Pour le groupe témoin, le nombre d’employés est passé de 3 899 en 2002 à 2 447 en 2009. Cela représente une diminution de 1 452 employés, soit une baisse de 37,2 %.

Effet sur le taux de survie

Enfin, les entreprises aidées par DEC connaissent également un meilleur taux de survie que les entreprises comparables.

Ainsi près des trois-quarts des entreprises aidées en 2002 étaient toujours en opération sept ans plus tard (2009) comparativement à 68,5% pour les entreprises du groupe-témoin (voir graphique 2 ci-dessous).

73,5%

67,0%

38,6%

9,8%

15,9%

9,4%

-4,2%

47,1%

38,7%

41,8%

12,0%

-8,0%

6,5%

-2,0%

-20,0% -10,0% 0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0%

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

Croissance des ventes (%)

Exer

cice

Graphique 1 Croissance des ventes (%) pour les entreprises aidées par DEC et un groupe d'entreprises

comparables (2002-2009)

Autres entreprises Entreprises aidés par DEC



R2 Les produits et services de la R-D sont commercialisés

Le deuxième résultat intermédiaire visé par les interventions dans le cadre du Volet Développement des capacités stratégiques est de contribuer à la commercialisation des produits et services de la R-D. C’est d’ailleurs l’une des priorités du récent Discours du Trône. L’atteinte de ce résultat est générée par les interventions visant le développement des capacités en gestion de l’innovation54. Les ventes des produits et des procédés issus de la R-D est l’un des deux indicateurs clés pour mesurer l’atteinte de ce résultat, l’autre étant la variation du chiffre d’affaires.

Globalement les interventions de DEC contribuent de manière significative aux ventes issues de la R-D ainsi qu’aux chiffres d’affaires des entreprises appuyées. Il s’agit souvent d’entreprises qui commercialisent pour une première fois les produits et services développés ou améliorés. Globalement, les ventes issues de la R-D s’élèvent, en moyenne, à 314 K$ par entreprise. Cela représente un taux de variation de 143,9 %. Quant à la variation du chiffre d’affaires, second indicateur retenu, les 17 projets du sous-volet de Gestion de l’innovation affichent une variation du chiffre d’affaires de plus de 45%. Cela représente une augmentation moyenne de 526 043 $ par projet.

Pour ce qui est des résultats reliés à l’appui financier accordé par DEC aux OBNL, on constate qu’il a permis aux entreprises appuyées :

D’accroître ou de maintenir leurs ventes des produits et des procédés issus de la R-D. Ainsi 26 PME ont augmenté leurs ventes R-D par le biais de trois projets d’OBNL. La cible était de 29 PME (taux d’atteinte = 90%).

En ce qui concerne les projets avec les OBNL, deux des trois projets ont atteint leur cible. Cela a permis aux PME d’accroître leurs ventes des produits et des procédés issus de la R-D. Cependant les données ne permettent pas de fournir les informations sur les ventes réalisées.

4.3.1.2 Volet 2 : Entreprises stratégiques

Le volet Entreprises stratégiques vise à consolider la base économique des régions en favorisant le démarrage de nouvelles entreprises et les premières phases d’expansion d’entreprises dans des activités économiques jugées stratégiques pour le développement d’une région.

72,6%

88,7%

91,9%

91,7%

94,0%

97,8%

95,7%

68,5%

77,8%

84,8%

90,5%

94,0%

93,4%

97,8%

0,0% 20,0% 40,0% 60,0% 80,0% 100,0% 120,0%

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

Taux de survie (%)

Exer

cice

fina

ncie

r Graphique 2

Taux de survie des entreprises aidées par DEC et d'un groupe d'entreprisescomparables (2002-2009)

Autres entreprises Entreprises aidés par DEC



Le tableau 30 présente les différents énoncés de résultats immédiats qui contribuent à l’atteinte du résultat intermédiaire du volet Entreprises stratégiques. Un seul indicateur, la variation d’emplois (ETP) est disponible pour mesurer l’atteinte du résultat intermédiaire « les nouvelles entreprises et les investissements consolident la base économique des régions ».

Tableau 30 Alignement des résultats immédiats, des résultats intermédiaires et des indicateurs pour le volet Entreprises stratégiques.

Résultats immédiats Résultat intermédiaire / indicateurs

Prédémarrage et démarrage d'entreprises innovantes - Des entreprises innovantes sont établies.

Expansion et modernisation - Les investissements réalisés ont des effets importants sur la création d’emplois et le chiffre d’affaires des entreprises appuyées.

Les nouvelles entreprises et les investissements consolident la base économique des régions.

- Variation d’emplois (ETP)

R1- Les nouvelles entreprises et les investissements consolident la base économique des régions

Les projets appuyés par DEC dans le cadre du volet Entreprises stratégiques et, principalement dans le sous-volet Prédémarrage et démarrage d’entreprises innovantes, ont généré des emplois, contribuant ainsi à la consolidation de la base économique des régions, notamment dans les régions 7/21.

Selon les informations transmises par les promoteurs PME les interventions de DEC ont permis d’accroître de 316 ETP le nombre d’emplois dans les régions du Québec, soit un taux de variation de 17,2 %. Le nombre d’emplois est passé de 1 839 à 2 155, soit une hausse moyenne de 6,2 ETP par entreprise.

Pour les projets OBNL du sous-volet Prédémarrage et démarrage d’entreprises (exemple des incubateurs), plus de 300 emplois à temps plein (n=4 projets) et 14 emplois à temps partiel (n=3 projets) ont été créés dans les entreprises appuyées selon les informations transmises par les OBNL.

Une étude de cas a été réalisée avec un incubateur d’entreprises innovantes. Jusqu’à présent, la fin prévue du projet est le 31 mars 2012, le projet a contribué à la création de trois nouvelles entreprises (cible de sept) et à 38 emplois à temps plein (cible de 50). L’étude de cas permet également de faire ressortir certains avantages pour les entreprises incubées. Ainsi les services offerts contribuent à une meilleure préparation des entreprises incubées et, à terme, à un taux de survie plus élevé pour ces entreprises. Cela vient consolider à la fois la base économique de la région et du secteur des sciences de la vie.

4.3.2 Positionnement concurrentiel des secteurs et des régions

4.3.2.1 Volet 3 : Pôles de compétitivité

Le volet Pôles de compétitivité vise à développer et consolider des pôles à rayonnement régional et des pôles d’excellence concurrentiels et ouverts sur le monde, et ce, par une intensification des liens productifs entre les PME et les autres acteurs, dont les institutions d’enseignement et de recherche, les autres entreprises et les grands donneurs d’ordres. Cela devrait permettre d’améliorer la performance des efforts de commercialisation de l’innovation. Trois résultats intermédiaires sont visés.

Le tableau 31 présente les différents énoncés de résultats immédiats qui contribuent à l’atteinte des trois résultats intermédiaires du volet.



Tableau 31 Alignement des résultats immédiats, des résultats intermédiaires et des indicateurs pour le volet Pôles de compétitivité.

Résultats immédiats Résultats intermédiaires / indicateurs

Réseautage et grappes - Les entreprises et les autres organisations d’un même secteur ou d’une même région sont réseautées, partagent et mettent en œuvre un plan de développement. - Grâce à leur participation à des réseaux ou à des grappes, les entreprises sont intégrées aux chaînes d’approvisionnement sectorielles ou régionales et améliorent leur rendement.

1. Les grappes et les réseaux d’entreprises d’un même secteur ou d’une même région sont mieux structurés.

2. Les pôles de compétitivité sont développés et consolidés.

- Nombre de PME ayant augmenté leurs chiffres d’affaires.

Recherche appliquée - La recherche appliquée menée avec les entreprises est intensifiée. - Les résultats de la recherche sont transférés aux entreprises.

Services et transferts technologiques - L’offre de service et les transferts technologiques répondent aux besoins des entreprises.

3. Le processus de commercialisation de l’innovation génère des retombées économiques et sociales à moyen et long terme.

- Nombre de licences obtenues

- Nombre de PME essaimées

Le tableau 32 présente le taux d’atteinte des cibles de résultats intermédiaires pour le volet Pôles de compétitivité qui vise trois résultats : R1a, R1b et R2.

R1a- Des pôles de compétitivité sont développés et consolidés

R1b- Les grappes et les réseaux d’entreprises d’un même secteur ou d’une même région sont mieux structurés

Il n’est pas possible de juger de l’atteinte des deux résultats intermédiaires visés. Le taux d’atteinte des cibles, en ce qui concerne l’augmentation du chiffre d’affaires, est en dessous des attentes. Plusieurs des projets sont toujours en cours de réalisation (voir tableau 32).

Deux projets OBNL ont eu comme effet d’augmenter le chiffre d’affaires de deux PME sur une cible prévue de 20 entreprises (taux d’atteinte de 10%). Ces deux projets étaient en cours au moment de l’analyse.

R2- Le processus de commercialisation de l’innovation génère des retombées économiques et sociales à moyen et long terme

Le taux d’atteinte des cibles, pour les projets dont les données de rendement sont disponibles, sont en dessous des attentes fixées. Plusieurs projets sont en cours de réalisation.

Deux PME sur une cible de 14 ont été essaimées (7 des 8 projets étaient en cours).

Deux PME ont également fait l’acquisition de licences sur une cible de 20 PME. Ces données proviennent de six projets en cours.

Les informations sur les deux indicateurs utilisés sont fragmentaires et ne permettent pas de porter un jugement quant au progrès accompli vers l’atteinte de ce résultat intermédiaire.



Tableau 32 Taux d’atteinte des cibles de résultats intermédiaires

Résultat /Indicateur Taux d’atteinte des cibles*

R1a : Des pôles de compétitivité sont développés et consolidés

R 1b : Les grappes et les réseaux d’entreprises d’un même secteur ou d’une même région sont mieux structurés

2 PME ont augmenté leurs chiffres d’affaires 10%

R2 : Le processus de commercialisation de l’innovation génère des retombées économiques et sociales à moyen et long terme

2 PME essaimées 14%

2 PME ont fait l’acquisition de licences 10%

Source : Base de données sur le suivi du rendement. Extraction réalisée en novembre 2010. *Tous les projets, sauf un en essaimage, sont en cours de suivi.

Les deux études cas illustrent la contribution des OBNL au développement des capacités des entreprises technologiques et au développement d’un pôle de compétitivité dans le créneau maritime.

L’analyse des résultats de l’OBNL appuyé dans le cadre du sous-volet Réseautage et grappes indique que ce projet, outre les activités reliées au réseautage et à la création de grappes, offrait une gamme de services dans le domaine du développement des marchés, de la gestion de l’innovation, de la gestion de la chaîne de valeur et du prédémarrage et démarrage d’entreprises innovantes.

En termes de résultats, outre l’effet « structurant et fédérateur » de l’organisme identifié par les différents intervenants rencontrés, l’organisme a réalisé des activités en vue de constituer des réseaux d’entreprises dans différents domaines : la défense et sécurité, la géospatiale, l’optique-photonique et les technologies de l’information et du divertissement interactif. Plus de 200 entreprises ont participé à ces différentes activités. Cela a notamment contribué, selon les entreprises rencontrées, à pouvoir échanger sur des enjeux communs et à partager des stratégies et solutions applicable à leur entreprise respective. Il a aussi, dans le cadre de ce projet, permis à des entreprises technologiques de participer à des activités de formation pour développer leurs capacités en développement de marchés, en gestion de l’innovation ou pour améliorer leur productivité. Le taux d’atteinte des cibles de résultats est variable. Il dépasse les cibles établies dans quelques cas et pour d’autres les cibles n’ont pas été atteintes. Des changements organisationnels survenus au cours de la période au niveau de la gouvernance et du personnel expliqueraient ces écarts.

Pour l’OBNL intervenant dans le sous-volet Services et transferts technologiques, les principaux résultats obtenus concernent la participation d’une centaine d’entreprises à des activités de transfert technologique, l’essaimage de deux nouvelles entreprises et l’acquisition de licences. Ces résultats dépassent ou sont en voie d’atteindre les cibles établies. Sur le plan qualitatif, les intervenants rencontrés considèrent que l’organisme joue un rôle important dans le développement du secteur émergent des biotechnologies marines. Il contribue ainsi à structurer la grappe maritime. Il a également permis, effet non prévu, de mener à l’établissement d’une entreprise dans la région.

4.3.2.2 Volet 4 : Promotion internationale des régions

Le volet Promotion internationale des régions vise à promouvoir les avantages d’une région afin d’attirer des investisseurs étrangers. Son objectif est de faire valoir la compétitivité internationale des régions par la promotion intégrée des facteurs favorables de localisation afin d’attirer les investissements directs



étrangers et d’encourager les réinvestissements des entreprises étrangères établies au Québec. Il vise également l’attraction de nouvelles organisations internationales.

Le tableau 33 présente les différents énoncés de résultats immédiats qui contribuent à l’atteinte des trois résultats intermédiaires du volet « Promotion internationale des régions ».

Tableau 33 Alignement des résultats immédiats, des résultats intermédiaires et des indicateurs pour le volet Promotion internationale des régions.

Résultats immédiats Résultat intermédiaire

Occasions d'investissement - Des plans sont élaborés et mis en œuvre pour mettre en valeur les facteurs de localisation en concertation avec les partenaires du Québec et du Canada en vue d’attirer les investissements directs étrangers.

1. Les régions compétitives attirent des investissements étrangers directs et des organisations internationales.

- Nombre d’emplois créés au Québec en lien avec les nouveaux investissements directs étrangers

Organisations internationales

- Des plans sont élaborés et mis en œuvre pour mettre en valeur les facteurs de localisation en concertation avec les partenaires du Québec et du Canada.

- Des organisations internationales sont attirées et s’établissent au Québec.

2. Les facteurs de localisation des régions du Québec sont reconnus.

- Nombre d’organisations internationales établies au Québec

R1- Les régions compétitives attirent des investissements étrangers directs et des organisations internationales

Les projets appuyés ont atteint les cibles de création d’emplois qui avaient été établies.

• 10 128 emplois en année-personne créés au Québec (cible de 9 898 emplois = taux d’atteinte de 102% - 2 projets) en lien avec les nouveaux investissements directs étrangers (établissement d’organisations internationales, d’entreprises étrangères ou l’expansion de celles déjà établies au Québec et la venue de production étrangères pour le cinéma ou la télévision)

R2- Les facteurs de localisation des régions du Québec sont reconnus

Le taux d’atteinte de la cible de résultat en termes d’établissement d’organisations internationales est en-dessous des attentes fixées.

Le projet a contribué à l’établissement de deux organisations internationales sur une cible de 10 organisations (taux d’atteinte de 20%). Plusieurs dossiers sont en cours de négociation.

L’étude de cas révèle que les interventions de l’OBNL ont des répercussions positives pour la notoriété de la région de Montréal. Elles s’inscrivent dans un contexte de concurrence internationale très élevée pour attirer ou retenir les organisations internationales. Pour les représentants des entreprises et des organisations rencontrées, l’OBNL joue principalement un rôle de facilitateur pour les entreprises ou les organisations internationales.

Le projet dépasse la plupart des cibles de résultats pour ce qui est des investissements directs étrangers et en dessous pour ce qui est de l’attraction de nouvelles organisations internationales et des emplois qui en découlent. Plusieurs dossiers sont à l’étape de la négociation. Enfin, les projets réalisés génèrent également d’autres répercussions positives.



4.4 Démonstration d’efficience et d’économie La politique sur l’évaluation requiert la démonstration de l’efficience et de l’économie. L’évaluation de l’économie de programme vise principalement à connaître la valeur de l’acquisition des ressources (intrants) alors que l’efficience est définie par l'utilisation de ces ressources pour leur transformation en extrants. Pour l’Agence, les évaluations des programmes DC et CER constituent les premières évaluations sommatives depuis la mise en œuvre de la Politique sur l’évaluation en 2009. Ces deux évaluations visent à répondre aux questions suivantes :

Dans quelle mesure les ressources humaines et financières allouées aux programmes DC et CER sont utilisées de façon efficientes?

Les mêmes résultats pourraient-ils être atteints par d’autres moyens et à des coûts moins élevés?

Les aspects couverts pour l’évaluation de l’efficience et de l’économie sont les pratiques de gestion des projets de subvention et contribution, l’utilisation des ressources et la satisfaction de la clientèle à l’égard des services offerts.

Cette section tente donc de répondre aux questions d’efficience et d’économie à la fois pour les programmes DC et CER. Ces réponses comportent des limites u contraintes, soit:

l’absence de directives et de méthodes d’évaluation spécifiques pour faire la démonstration de l’efficience et de l’économie des programmes gouvernementaux;

l’absence de données sur l’ensemble des différents coûts et la difficulté à attribuer les coûts des ressources spécifiques à l’un ou l’autre des deux programmes;

la portée des données du SIA : celles-ci concernent uniquement le temps consacré par les bureaux d’affaires et ne comprenant pas les ressources humaines des autres directions et services internes ; et

l’absence de cibles de coûts ou à, défaut, de données comparables provenant d’autres ministères. Les résultats des deux programmes ont donc servi à se comparer mutuellement.

Intrants Activités Extrants Résultats

immédiats Résultats

intermédiaires

Économie Efficience

Résultats finaux



Résumé

Dans quelle mesure l’Agence utilise-t-elle ses ressources humaines et financières allouées aux programmes DC et CER de façon efficiente? Les mêmes résultats pourraient-ils être atteints par d’autres moyens et à des coûts moins élevés?

Sous réserve des limites identifiées et de l’absence de cibles de résultats intermédiaires et de coûts, les ressources financières semblent utilisées de façon efficiente. Ainsi, l’aide financière est accordée à des projets qui n’auraient pu se réaliser sans l’appui de DEC. De plus, l’Agence s’assure que la nature de l’aide est en lien avec la capacité financière des entreprises. Sur le plan de la gestion des ressources humaines, la mise en place du SIA, une pratique novatrice, permet de suivre l’utilisation des ressources humaines dans les bureaux d’affaires en lien avec les activités financières et non-financières. À cet égard, certains aspects de la gestion mériteraient d’être approfondis afin de pouvoir identifier d’éventuels gains d’efficience.

Gestion des ressources financières

Plus de la moitié (53,4 %) de l’aide de l’Agence (251 M$) a été octroyée sous forme de contributions non remboursables au cours de la période allant d’avril 2007 à mars 2010. Plus de 93 % des contributions non-remboursables de l’Agence au cours de la période d’avril 2007 à mars 2010, ont été octroyées à des OBNL (463 projets) et la balance, 18 M $ a été accordée à des PME (93 projets).

Les bénéficiaires de l’aide financière de DEC ont réussi à obtenir du financement d’autres sources. Ainsi, chaque dollar investi par DEC a généré 3,93 $ de la part des promoteurs et des autres bailleurs de fonds.

Trois répondants PME sur quatre ont déclaré qu’ils n’auraient pu réaliser leur projet sans l’aide financière de DEC.

Gestion des ressources humaines

158 équivalents temps plein (ETP) par année ont été employés pour réaliser les activités des bureaux d’affaires pour l’ensemble des programmes de l’Agence.

Le traitement d’un projet par un bureau d’affaires, de l’étape de la préparation de la demande financière jusqu’au suivi des réclamations, nécessite en moyenne 82,5 heures soit 88,4 pour CER et 78,3 heures pour DC. Toutefois, le temps requis par projet varie en fonction de l’ampleur de la contribution.



4.4.1 Bilan des pratiques de gestion des programmes de subvention et contribution

Les pratiques de gestion ont été améliorées au fil des années et ont contribué à générer des résultats d’efficience. L’effet de levier, le caractère incitatif de l’aide, l’utilisation des différents types de contribution témoignent d’une recherche d’amélioration continue d’efficience et d’économie dans la gestion des programmes.

Les pratiques de gestion

Les pratiques de gestion de programme à l’Agence sont en révision continue grâce à plusieurs mécanismes mis en place au sein de l’organisation. Ainsi, DEC s’est doté en 2007-2008 d’un cadre de mesure du rendement complété d’une base de données (Hermès) permettant de compiler et analyser les résultats de programmes. L’Agence a aussi mis en place un manuel de gestion de programme, un manuel sur la mesure du rendement des programmes et un système de gestion de la qualité (ISO 9001).

De plus, l’Agence a mis en œuvre l’outil SIA qui permet de saisir la durée des activités généralement associées à un projet précis. L’objectif étant de dégager des tendances et des statistiques nécessaires à la planification des ressources. Cet outil a d’ailleurs largement contribué à l’analyse de l’efficience et de l’économie.

L’effet de levier

À l’Agence, l’effet de levier représente le ratio entre le nombre de dollars investis par DEC et le nombre de dollars investis provenant d’autres sources. Globalement, l’effet de levier des interventions des programmes DC et CER reste élevé. Chaque dollar investi par DEC génère un investissement direct de 3,93 $ de la part des promoteurs et autres bailleurs de fonds. L’effet est plus élevé pour les programmes DC et CER que pour les programmes antérieurs de DEC (IDEE-PME et IRS) qui était respectivement de l’ordre de 3,81 $ et 2,70 $.

Plus précisément, l’effet de levier a été analysé par programme, sous-volets, bénéficiaires et type de région. Il en est ressorti les constats suivants :

Il existe peu d’écart entre l’effet de levier des deux programmes. Pour DC, il s’élève à 4,19 $ alors qu’il est de 3,67 $ pour le programme CER.

Certains sous-volets des deux programmes ont des effets de levier plus élevés. Ainsi, pour le programme DC, ce sont les sous-volets Entreprises locales et régionales (5,00 $) et Tourisme (4,77 $). Pour le programme CER, les deux sous-volets sont Gestion de la chaîne de valeur (4,74 $) et Prédémarrage et démarrage d'entreprises innovantes (4,62 $).

Des différences sont aussi observées selon le type de bénéficiaire. L’effet de levier des PME (4,26 $) est supérieur à celui des OBNL (3,67 $).L’effet de levier est également différent selon le type de région. Les projets réalisés dans les régions hors 7/21 affichent un effet de levier plus élevé que ceux des 7/21, soit 5,18 $ comparativement à 2,59 $. Cette différence pourrait être justifiée par une plus forte présence de bailleurs de fonds dans les projets situés dans les régions hors 7/21 généralement plus urbaines.

Le caractère incitatif de l’aide

Dans un contexte de budget limité, d’accès au financement inégal entre les régions et les secteurs et dans une perspective d’optimisation des ressources, l’Agence appuie des projets qui ne pourraient être réalisés sans son apport financier. Cet aspect se traduit donc dans les critères de sélection des projets. De plus, l’Agence mesure cet aspect lors de son enquête annuelle55.



Selon les données de l’enquête de 2008-2009, seulement 3,7 % des répondants PME ont affirmé qu'ils auraient pu réaliser leur projet sans l'aide de DEC, et ce, avec la même ampleur et dans les mêmes délais.

Le type de contribution

DEC appuie les différents types de bénéficiaires selon différentes modalités d’aide, soit par le biais de contributions non-remboursables, de contributions remboursables ou de subventions.

Au cours de la période de référence de l’évaluation, 53,4 % (251 M$) de l’aide de l’Agence a été octroyée sous forme de contributions non-remboursables, principalement à des OBNL à raison de 93 % (233 M$).

Conformément à la Politique sur les paiements de transfert, des contributions non-remboursables peuvent être accordées de façon exceptionnelle56 aux PME, souvent justifiées par l’incapacité des entreprises à rembourser l’aide financière. Au total, 18 M$ en contributions non-remboursables ont été octroyés à 93 projets de PME, soit 11 % des projets de PME appuyés par les programmes DC et CER. Parmi ces projets, 91 ont reçu une contribution de 100 K$ ou moins. La majorité de ces projets a été approuvée dans le cadre du programme DC et concerne des entreprises établies dans les régions dévitalisées.

L’analyse des résultats des projets de PME, dont le suivi du rendement est terminé, montre une augmentation du chiffre d’affaires similaire, que l’entreprise ait reçu une contribution non-remboursable ou remboursable.

4.4.2 Portrait de l’utilisation des ressources humaines dans les bureaux d’affaires

Près de la moitié des heures travaillées par le personnel des bureaux d’affaires est consacré à la livraison des services aux bénéficiaires. Les étapes de la préparation de la demande de contribution et celui du traitement des réclamations et de suivi du projet représentent la quasi-totalité des efforts consacrés à la gestion d’un projet de subvention et contribution. Des variations sont observées quant à l’utilisation des différents groupes professionnels pour une même activité d’un bureau d’affaires à l’autre. Certains de ces aspects mériteraient d’être approfondis afin de pouvoir identifier d’éventuels gains d’efficience.

Répartition de l’effort consacré par catégorie d’activités financières et non-financières

Le personnel dans les bureaux d’affaires constitue la première ressource requise pour la livraison des services aux clients. Ainsi, l’analyse de la gestion des ressources humaines porte sur l’effort consacré aux activités financières et non-financières, à la gestion des projets de subvention et de contribution (de la préparation de la demande d’aide financière au suivi des réclamations).

Entre novembre 2008 et octobre 2010, 158 équivalents temps plein (ETP) par année ont été employés dans les bureaux d’affaires, dont 146 ETP spécifiquement dédiés à la livraison des programmes DC et CER. Leurs efforts se distribuent entre quatre grandes catégories d’activités (financières et non-financières), soit :

les activités financières destinées à la préparation des demandes d’aide financière avec les bénéficiaires (PME et OBNL);

les activités de développement (le démarchage de projets);

les activités de gestion et d’administration des programmes et des bureaux eux-mêmes; et,

les activités d’appui à l’administration centrale (AC) et autres activités.

On peut constater, à partir des données du SIA, que :



47 % des heures sont reliées aux activités financières destinées à la préparation des demandes d’aide financière avec les bénéficiaires et aux activités de développement, soit les heures directement rattachées à la livraison des services envers les bénéficiaires;

42 % des heures sont consacrées aux activités de gestion (13 %) et d’administration (29 %); et,

près de 12 % des heures ont été consacrées aux autres activités (appui à l’administration centrale, déplacement et formation).

Vu l’absence de données de ministères ou organismes comparables il n’est pas possible de porter un jugement sur la répartition des efforts entre ces 4 catégories. Par ailleurs, notons que l’analyse a porté uniquement sur les grandes catégories d’activités du Système d’information sur les activités (SIA). La catégorie « Activités de gestion », par exemple, regroupe quatre sous-catégories : Gestion de bureau, Ressources humaines, Planification et reddition de compte et Administration/activités cléricales. Et, dans certaines sous-catégories, on retrouve des activités quoi pourraient être davantage apparentées à des activités en appui à l’administration centrale qu’à des tâches liées à la gestion de bureau ou à l’administration : projets corporatifs, rapports ad hoc, réponse aux vérificateurs, consultations internes, etc. Actuellement le temps des conseillers des bureaux d’affaires dans la gestion de bureau est imputé à de l’administration puisque ce n’est pas de la gestion au sens littéral du terme. La conception actuelle du SIA peut avoir comme effet d’amplifier le temps de certaines catégories « Administration » et «Gestion de bureau».

Répartition du type d’activité entre les différentes catégories de personnel

Les données du SIA permettent aussi de dégager un portrait-type des activités par catégorie de personnel.

70 % de toutes les heures consacrées par le personnel des bureaux d’affaires aux activités de développement ont été travaillées par les conseillers des bureaux d’affaires. De plus, 72 % des heures consacrées aux demandes d’aide financière et 61 % des heures consacrées aux réclamations et au suivi ont également été travaillées par les conseillers des bureaux d’affaires.

46 % des heures totales consacrées à la gestion ont été travaillées par les directeurs de bureau d’affaires et 56 % du temps consacré à l’administration a été travaillé par les adjoints administratifs.

Les conseillers principaux touchent à toutes les activités dans des proportions similaires mais avec une prépondérance de tâches de gestion où ils ont travaillé 54 % des heures totales consacrées à cette activité.

Bien que la distribution des ressources humaines entre les différentes activités semble similaire pour les deux programmes, les données du SIA indiquent qu’il existe de grandes variations dans l’utilisation des différents groupes professionnels pour une même activité d’un bureau d’affaires à l’autre (par exemple, dans un bureau les adjoints contribuent 1 % du temps accordé aux réclamations et au suivi et dans un autre bureau, ils représentent 33 % du temps accordé à cette activité). En effet, certaines études de cas confirment que l’organisation du travail varie d’un bureau d’affaires à l’autre. À cet effet, les meilleures pratiques des bureaux d’affaires en matière d’organisation du travail pourraient être documentées et reprises dans d’autres bureaux.

Coût de livraison des projets de subvention et contribution autorisés

Les ressources humaines représentent l’essentiel des coûts engagés par l’Agence pour la livraison de ses services. Ainsi, chaque projet nécessite en moyenne 82,5 heures de traitement de l’étape de la préparation de la demande financière au suivi des réclamations. Le nombre d’heure consacré à la



gestion d’un projet est en moyenne plus élevé pour le programme CER (88,4 heures) que pour DC (78,3 heures).

Le temps consacré aux projets a été analysé en fonction de l’ampleur des contributions financières de

DEC, du type de programme, du type de clientèle et des étapes de traitement des projets. Quelques

observations peuvent être dégagées. L’écart est principalement dû à l’étape des réclamations et du suivi

pendant la réalisation des projets.

L’ampleur de la contribution financière influence le temps moyen requis pour réaliser les différentes étapes de gestion d’un projet. La préparation de la demande d’aide financière, par exemple, est celle qui requiert le plus de ressources humaines :

les contributions de moins de 100 000 $ ont nécessité en moyenne 42,7 heures de traitement.

pour les contributions entre 100 000 $ à 249 000 $, l’effort moyen s’élève à 51,3 heures; et,

pour les contributions supérieures à 250 000 $, l’effort moyen requis est de 66,7 heures par projet.

Pour ce qui est des étapes de traitement, deux étapes représentent la quasi-totalité des efforts consacrés à la gestion d’un projet de subvention et contribution.

Ainsi, les étapes de préparation de la demande d’aide et de traitement des réclamations et du suivi pendant la réalisation du projet nécessitent plus de 91,7 % du temps accordé aux projets, soit une moyenne de 75,6 heures par projet.

Pour ce qui est de l’étape de réclamation et de suivi pendant le projet, soit la seconde étape en importance de nombre d’heures par projet (moyenne de 22,5 heures), le temps consacré varie également en fonction de l’ampleur du financement accordé par DEC mais aussi selon le type de client et le sous-volet de programme. Le temps accordé à cette étape pourrait être sous-estimé, car une très faible proportion des projets de DC et CER sont à l’étape du remboursement de leur contribution. Cette limite implique aussi que le temps consacré au suivi après paiement final pourrait être supérieur aux données actuelles.

4.4.3 Satisfaction de la clientèle à l’égard de la qualité des services et du processus administratif

La majorité des répondants se déclarent satisfait de la qualité des services reçus et jugent le fardeau administratif léger ou raisonnable.

Qualité de services

DEC s’est doté de différents mécanismes pour s’assurer de l’efficience de ses services. Régulièrement, une revue de direction du Système de gestion de la qualité certifié ISO 9001 est effectuée. À cet effet, les bureaux d’affaires ainsi que les services de soutien de l’Agence ont une certification ISO depuis plus de dix ans57. Cette certification, renouvelée à l’hiver 2010, supporte les efforts d’amélioration de la qualité des services de DEC. De plus, l’Agence réalise une enquête téléphonique pour mesurer la satisfaction de sa clientèle à l’égard de la qualité des services.

DEC accorde une attention particulière à la qualité du service aux clients. Lors de la dernière enquête, l’Agence a dépassé les objectifs qu’elle s’était fixés pour les principaux aspects de son service à la clientèle (voir tableau 34).

En 2008-2009, 93,1 % des répondants interrogés considéraient la qualité générale du service de DEC « très satisfaisante » ou « satisfaisante » 58, ce qui est supérieur à l’objectif de 90 % établi par



l’Agence. La courtoisie du personnel (97,5 %), la compétence du personnel (94,6 %) et la clarté des ententes de contribution (91,1 %) ont été les principales caractéristiques cotées.

Près de 9 clients sur 10 (87,1 %) se sont déclarés satisfaits du délai de traitement des demandes d’aide financière, un taux supérieur à l’objectif fixé par l’Agence. Il y a peu d’écart entre les deux programmes et les deux types de bénéficiaires. En 2008-2009, 86 % des clients du programme DC affirmaient qu’ils étaient « très satisfait » ou « satisfait » du délai de traitement des demandes financières. Le taux pour les clients du programme CER était de 80 %. Peu de répondants se sont dits « insatisfait » ou « très insatisfait » du délai de traitement des demandes d’aide financière (4 % pour DC et 10 % pour CER).

Tableau 34 Taux de satisfaction de la clientèle selon les principaux aspects du service

Source : Enquête annuelle 2008-2009.

À l’appui des données de l’enquête, les observations des études de cas dans les MRC ont aussi relevé que le délai de réponse aux demandes d’aide est perçu comme étant court et satisfaisant. Toutefois, l’étude d’étalonnage59 avait fait ressortir que les délais de traitement de DEC (tous programmes confondus) étaient deux fois plus longs que ceux du MDEIE. Toujours selon cette étude, la politique de DEC à cet égard est de 25 à 46 jours alors que les outils internes de DEC60 ciblent un délai de 35 à 65 jours variant selon l'ampleur du projet. Selon ce même rapport, DEC respecterait ses délais de traitement dans 50 % des cas.

Fardeau administratif

Dans le cadre de l’enquête annuelle de 2008-2009, la question « Pour la préparation de votre demande d’aide financière, considérez-vous que les exigences de DEC liées à la documentation requise telle que les documents légaux, le plan d’affaires, les états financiers sont : légères, raisonnables ou lourdes ? » a été incluse afin d’évaluer la perception des clients quant au fardeau administratif lors du traitement des demandes.

Les exigences liées à la documentation requise lors d’une demande financière sont jugées « légères » ou « raisonnables » par la majorité des répondants des deux programmes, soit 76 % DC et 78 % CER.

Écart peu significatif selon le type de bénéficiaire (PME et OBNL).

La perception du fardeau administratif semble demeurer stable tout au long de l’évolution du projet, de la demande d’aide financière jusqu’au suivi du projet.

Les personnes interviewées lors des études de cas témoignent de la rapidité et de la simplicité de la convention, de l’approche d’affaires et de l’ouverture de DEC face aux projets présentés. Par ailleurs, les études de cas des MRC ont permis de préciser que l’étape du traitement des demandes de



remboursement est parfois perçu comme étant rigide compte tenu des critères sur l’admissibilité des dépenses encourues, particulièrement pour les activités de commercialisation et de mise en marché.

5. Recommandations et réponses de la Direction

Enjeu d’évaluation

Recommandations

Pertinence :

Besoin continu du programme Oui - Recommandation 1

Conformité aux priorités du gouvernement Non

Harmonisation avec les rôles et responsabilités du

gouvernement fédéral

Non

Rendement :

Efficacité : Réalisation des résultats escomptés Oui –Recommandations 2 à 4

Démonstration d’efficience et d’économie Oui –Recommandations 5



Recommandations Centres de

responsabilité

Réponses

de la gestion

Date prévue

d’achèvement

Enjeu de la pertinence

1. L’Agence doit documenter clairement, lors de la conception d’un programme ou d’une initiative, les besoins à combler et les résultats recherchés par ceux-ci afin qu’ils puissent être mesurés rigoureusement et évalués.

DGPRP L’Agence a entrepris un exercice de revue et d’élaboration de son cadre stratégique, son architecture d’activités et ses programmes (AAP) qui viennent à échéance le 31 mars 2012. Cet exercice a permis à l’Agence d’actualiser ses outils et ses façons de faire dans une perspective de modernisation, d’adaptation et de simplification afin de devenir une organisation plus efficace et efficiente Dans le cadre des travaux de renouvellement des programmes, l’Agence a bien documenté la situation de référence des enjeux ou des problématiques socioéconomiques sur lesquelles elle veut intervenir, ainsi :

Des consultations ont eu lieu pour déterminer les besoins et défis futurs des PME et des régions du Québec auprès des clients (OBNL et PME) dans le cadre des évaluations de programmes et auprès des employés et gestionnaires de l’Agence.

Une analyse du contexte économique du Québec (p. ex. : tendances, enjeux, défis, etc.) a été réalisée lors de l’élaboration du Cadre stratégique (28 fiches ont été rédigées sur plusieurs thèmes en lien avec une intervention potentielle de DEC);

Le Cadre stratégique 2012-2017 de l’Agence a été renouvelé en lien avec son mandat et avec les priorités gouvernementales. Il expose les enjeux et les défis des collectivités et des entrepreneurs du Québec et précise l’étendue des champs d’intervention où l’Agence entend agir afin de contribuer au développement des entreprises et des régions.

La pertinence de l’intervention de l’Agence ainsi que l’identification des besoins qu’elle cherche à combler pour chacun des volets d’intervention ciblés (p. ex. : entrepreneuriat, productivité, etc.) ont été analysées. Ces informations sont incluses dans les fiches descriptives des 9 volets de programmes;

Avril 2012




responsabilité

Réponses

de la gestion

Date prévue

d’achèvement

Les « Modèles logiques » des sous-activités de programme sont accompagnés des exposés narratifs qui expliquent la façon dont les activités se traduiront en résultats prévus afin de pouvoir déterminer les meilleurs indicateurs pour suivre le progrès vers le changement souhaité.

De plus, l’Agence s’est dotée d’un indice de développement économique (IDE) qui permet de suivre l’évolution du développement régional à long terme et de brosser un portrait objectif et comparable des 104 Municipalités régionales de comtés

Enjeu de l’efficacité

2. L’Agence doit simplifier la mesure du rendement et réduire le nombre d’indicateurs utilisé. Dans le cadre de l’évaluation sommative, l’analyse du rendement n’a porté que sur un nombre restreint des indicateurs utilisés. L’Agence doit également développer et mettre en place une stratégie de mesure du rendement qui permet d’améliorer le suivi des résultats des projets réalisés par les OBNL.

DGRM L’Agence a entrepris un processus de simplification de sa mesure du rendement. Les stratégies de mesure du rendement des futurs programmes reflèteront les résultats de ce processus et proposeront également une stratégie pour mieux documenter les résultats des projets réalisés par les OBNL.

Avril 2012

3. L’Agence doit doter ses nouveaux programmes de cibles de résultats. Ces cibles permettraient de mieux rendre compte de l’efficacité et de l’efficience des programmes et de répondre aux exigences de la Politique sur la structure de gestion, des ressources et des résultats.

DGPRP Dans le cadre de l’élaboration des chaînes de résultats et du cadre de mesure de rendement en lien avec la nouvelle AAP, l’Agence a élaboré des cibles de résultats pour chacune des activités de programmes. Ces cibles ont été établies à la suite des consultations internes et se basent sur une analyse rigoureuse des données historiques disponibles, rapports et études, des budgets disponibles et des priorités potentielles à venir.

Avril 2012




responsabilité

Réponses

de la gestion

Date prévue

d’achèvement

4. L’Agence devrait continuer à réaliser l’étude sur l’incidence économique en collaboration avec Statistique-Canada afin de mesurer les avantages à long terme des interventions auprès des entreprises et déterminer l’effet net des interventions.

DGRM L’Agence entend continuer à réaliser l’étude sur l’incidence économique de ses interventions. Lors de l’élaboration de la stratégie de mesure du rendement des programmes, le moment et la fréquence de l’étude seront déterminés.

Avril 2012

Enjeu de l’efficience et de l’économie

5. Pour ses nouveaux programmes, l’Agence doit développer un cadre approprié d’établissement des coûts qui établit la valeur des ressources utilisées pour obtenir une activité, un extrant ou un résultat. L’Agence doit également inclure un cadre d’analyse de l’efficience et des indicateurs à cet effet dans les stratégies de mesure du rendement de ses nouveaux programmes.

DG Ressources financières

/ DGRM

La DPAGR, au nom de la DGFM, développera une procédure appropriée relative à l’établissement des coûts qui permettra à l’Agence d’identifier clairement les coûts de livraison dédiés à l’Initiative.

Lors de l’élaboration de la stratégie de mesure du rendement des programmes, des indicateurs liés aux intrants (ressources humaines et financières) seront élaborés.

Avril 2012

Rapport d’évaluation sommative de Croissance des entreprises et des régions - ÉBAUCHE


NOTES DE FIN DE DOCUMENT

1 Loi sur l’Agence de développement économique du Canada pour les régions du Québec, sanctionnée le 23 juin

2005, Article 6a. http://laws.justice.gc.ca/fra/E-1.3/index.html. Loi à jour : 2011-07-27. 2 Ils remplacent les programmes Initiatives régionales stratégiques (IRS) (1997 à 2007) et IDÉE-PME (1995 à 2007)

3 Développement économique Canada. 2007. Cadre de gestion et de responsabilisation axé sur les résultats et

Cadre de vérification axé sur les résultats - Programme – Croissance des entreprises et des régions. p.8. 4 Ibid. P.8.

5 Chaque programme repose sur une théorie de programme ou de changement - une série d'idées décrivant

comment et pourquoi le programme donnera les résultats escomptés. La théorie permet de faire le lien entre les activités et les buts du programme. Elle peut se baser sur la connaissance et l'expérience du programme, une recherche, une évaluation ou des pratiques exemplaires. Voir Secrétariat du Conseil du trésor, Pour soutenir des évaluations efficaces : Guide d’élaboration de stratégies de mesure du rendement. http://www.tbs-sct.gc.ca/cee/dpms-esmr/ Date de modification : 29 septembre 2010 6 En décembre 2009, l’Agence s’est dotée d’une Architecture d’activités de programme (AAP) simplifiée. Le volet

Développement des capacités des entreprises a été renommé Capacités stratégiques des entreprises. 7 Le volet Pôles de compétitivité a été renommé Pôles de croissance selon l’AAP simplifiée de décembre 2009.

8 Pour faciliter sa reddition de comptes, l’évaluation se base sur l’AAP, dite « opérationnelle », qui constitue la base

du suivi du rendement de l’Agence et non l’AAP simplifiée introduite en décembre 2009. 9 Développement économique Canada. Évaluation formative des programmes DC et CER, janvier 2010.

http://www.dec-ced.gc.ca/fra/publications/agence/evaluation/205/index.html. Date de modification 15 novembre 2010. 10

Les rapports sur les plans et les priorités de Développement économique Canada, de 2007-2008 et 2009-2010. http://www.dec-ced.gc.ca/fra/publications/agence/rpp.html. Date de modification 15 juin 2010. 11

Cela réfère aux sept régions du Québec à faible croissance économique. La population de ces sept régions s’élève à 1,2 million de personnes, soit 14,6 % de la population du Québec. Il existe aussi des zones (MRC) fortement dévitalisées à l’extérieur des sept régions à faible croissance économique (l’Abitibi-Témiscamingue, le Bas-Saint-Laurent, la Côte-Nord, la Gaspésie Îles-de-la-Madeleine, la Mauricie, le Nord-du-Québec et le Saguenay — Lac-Saint-Jean), zones auxquelles il convient d’apporter une attention particulière. La population des 21 MRC indiquées ci-dessus s’élève à 510 100 personnes, soit 6,7 % de la population totale du Québec. Développement économique Canada, Rapport ministériel sur le rendement au 31 mars 2009, annexe 1 http://www.dec-ced.gc.ca/fra/publications/agence/rmr/2009/144/page-6.html#ann1. Date de modification : 9 septembre 2009. 12

Développement économique Canada. Évaluation formative des programmes DC et CER, janvier 2010, p.35. 13

Ibid. p. 35. 14

Présentation Ouverture de la programmation, 25 mars 2009. 15

Le Manuel de gestion des programmes constitue la source d’information pour les conseillers de l’Agence sur la gestion des programmes. 16

Développement économique Canada. Évaluation formative des programmes DC et CER, janvier 2010. http://www.dec-ced.gc.ca/fra/publications/agence/evaluation/205/index.html. Date de modification 15 novembre 2010. 17

De façon concomitante, l’équipe d’évaluation procède à l’évaluation sommative du programme Diversification des collectivités (DC). Un cadre d’évaluation propre à ce programme a aussi été développé. On y retrouve cependant un tronc commun en ce qui concerne les questions d’évaluation et la méthodologie. 18

Secrétariat du Conseil du trésor, Directive sur la fonction d’évaluation. http://www.tbs-sct.gc.ca/pol/doc-fra.aspx?id=15681 19

Secrétariat du Conseil du trésor, Normes d’évaluation. http://www.tbs-sct.gc.ca/pol/doc-fra.aspx?id=15688 20

Développement économique Canada, Direction générale du rendement ministériel. Manuel sur la mesure du rendement des programmes, mars 2009.

http://laws.justice.gc.ca/fra/E-1.3/index.html

http://www.tbs-sct.gc.ca/cee/dpms-esmr/

http://www.tbs-sct.gc.ca/cee/dpms-esmr/

http://www.dec-ced.gc.ca/fra/publications/agence/evaluation/205/index.html

http://www.dec-ced.gc.ca/fra/publications/agence/rpp.html

http://www.dec-ced.gc.ca/fra/publications/agence/rmr/2009/144/page-6.html#ann1

http://www.dec-ced.gc.ca/fra/publications/agence/rmr/2009/144/page-6.html#ann1

http://www.dec-ced.gc.ca/fra/publications/agence/evaluation/205/index.html

http://www.tbs-sct.gc.ca/pol/doc-fra.aspx?id=15681





21 De plus, au niveau des exportations, environ 2 % des PME canadiennes exportaient des biens et des services en

2009; par contre, elles représentaient plus de 40 % de la valeur totale des exportations. Même si les PME représentent un secteur important de l’économie, les statistiques montrent que leur taux de survie diminue de 85 % après un an à 51 % après cinq ans d’activité. Industrie Canada. Principales statistiques relatives aux petites entreprises - Juillet 2011, http://www.ic.gc.ca/eic/site/sbrp-rppe.nsf/fra/rd02597.html. Date de modification : 2011-07-28. 22

Industrie Canada, Direction générale de la petite entreprise et du tourisme, Enquête spéciale. 23

Quels sont les principaux obstacles qui vous empêchent de réaliser les investissements que vous aviez l’intention de faire? Banque de Développement du Canada, Sondage pour la semaine des PME mené dans le cadre du panel Forum Angus-Reid – Juin 2010. . http://www.bdc.ca/FR/a_propos/recherche_pme/Pages/recherche_pme.aspx 24

Quels sont les principaux obstacles qui nuisent à votre capacité à innover? Le second obstacle est le manque de temps. Ibid. 25

En 2006, la productivité de la main-d'œuvre canadienne par heure travaillée n’était que de 81,4 p. 100 par rapport à celle des États-Unis, un recul marqué par rapport au niveau de 2001, qui était de 87,4 p. 100. Le sous-investissement dans les machines, le matériel et la technologie est l’un des facteurs explicatifs de la faible croissance de la productivité. Les machines, le matériel et la technologie, constituent des éléments importants pour la croissance de la productivité car les nouvelles technologies améliorent l’efficience tout en stimulant l’innovation et en permettant la création de nouveaux produits et de nouvelles technologies. 26

Réjean Landry, L’innovation, ses déterminants, sa commercialisation et ses mesures de soutien dans un contexte régional, Université Laval, avril 2010. 27

Voir Roy Luebque, New research discovers important dynamics of innovation and collaboration between networks, Open Innovation Resource Center (www.inovationtools.com), 12 avril 2010. L’innovation ouverte, c'est-à-dire la collaboration et le partenariat avec des sources externes, permet aux entreprises de trouver des idées pour de nouveaux produits et services à développer et à vendre à profit sur les marchés mondiaux. Vucic Irena, Cooperation and Cluster Strategies within and Between Technology-Intensive Organizations :How to Enhance Linkages among Firms in Techno-Parks, TEKPOL, Science and Technology Policies Research Center, Ankara, 2010 28

Gouvernement du Canada. 2006. Avantage Canada : Bâtir une économie forte pour les Canadiens, p.9, 93. http://www.fin.gc.ca/ec2006/plan/pltoc-fra.asp, Date de modification 9 septembre 2008. 29

Gouvernement du Canada. 2010. Discours du budget, p. 11. http://www.fin.gc.ca/access/budinfo-fra.asp. Date de modification 22 septembre 2008.. 30

Gouvernement du Canada. 2008. Discours du budget, p. 10. http://www.fin.gc.ca/access/budinfo-fra.asp. Date de modification 22 septembre 2008. Gouvernement du Canada. 2010. Le budget de 2010 : Tracer la voie de la croissance et de l’emploi, p. 91-92. . http://www.fin.gc.ca/access/budinfo-fra.asp. Date de modification 22 septembre 2008. 31

Gouvernement du Canada. 2011. Discours du Trône, p.4. http://www.budget.gc.ca/2011/home-accueil-fra.html Date de modification : 6 juin 2011. 32

Gouvernement du Canada. 2011. La prochaine phase du Plan d’action économique du Canada : Des impôts bas pour stimuler la croissance et l’emploi, p. 180. http://www.budget.gc.ca/2011/plan/toc-tdm-fra.html Date de modification : 6 juin 2011. 33

Gouvernement du Canada. 2011. Discours du Trône, p. 3. http://www.fin.gc.ca/access/budinfo-fra.asp. Date de modification 22 septembre 2008. 34

Gouvernement du Canada. 2010. Le budget de 2010 : Tracer la voie de la croissance et de l’emploi, p. 94. http://www.fin.gc.ca/access/budinfo-fra.asp. Date de modification 22 septembre 2008. 35

Gouvernement du Canada. 2010. Discours du budget, p. 11. http://www.fin.gc.ca/access/budinfo-fra.asp. Date de modification 22 septembre 2008. 36

Gouvernement du Canada. 2006. Avantage Canada : Bâtir une économie forte pour les Canadiens, p.9, 100. http://www.fin.gc.ca/ec2006/plan/pltoc-fra.asp, Date de modification 9 septembre 2008. 37

Gouvernement du Canada. 2008. Discours du budget, p. 9. http://www.fin.gc.ca/access/budinfo-fra.asp. Date de modification 22 septembre 2008.

http://www.ic.gc.ca/eic/site/sbrp-rppe.nsf/fra/rd02597.html

http://www.bdc.ca/FR/a_propos/recherche_pme/Pages/recherche_pme.aspx

http://www.fin.gc.ca/ec2006/plan/pltoc-fra.asp

http://www.fin.gc.ca/access/budinfo-fra.asp



http://www.budget.gc.ca/2011/home-accueil-fra.html

http://www.budget.gc.ca/2011/plan/toc-tdm-fra.html




http://www.fin.gc.ca/ec2006/plan/pltoc-fra.asp




38 Gouvernement du Canada. 2010. Le budget de 2010 : Tracer la voie de la croissance et de l’emploi, p. 232.

http://www.fin.gc.ca/access/budinfo-fra.asp. Date de modification 22 septembre 2008. 39

Gouvernement du Canada. 2011. Discours du Trône. p. 5. http://www.budget.gc.ca/2011/home-accueil-fra.html Date de modification : 6 juin 2011. 40

Selon la Loi sur l’Agence de développement économique du Canada pour les régions du Québec, la mission de DEC inclut « promouvoir le développement économique à long terme des régions du Québec en accordant une attention particulière aux régions à faible croissance économique ou à celles qui n'ont pas suffisamment de possibilités d'emplois productifs ». Loi sur l’Agence de développement économique du Canada pour les régions du Québec, Sanctionnée le 23 juin 2005, article 10(2). http://laws.justice.gc.ca/fra/E-1.3/index.html. Loi à jour : 2011-07-27. 41

AECOM Tecsult. Analyse portant sur les organismes et programmes de développement régional aux niveaux provincial, national et international, 2009, p. 21. 42

Ibid. p. 44. 43

La catégorie Autres fait souvent référence à l’argent des proches. 44

La question était la suivante : « Sans l’aide financière reçue de DEC, auriez-vous obtenu l’aide financière de ces institutions financières ou ministères et organismes publics ? » 45

Secrétariat du Conseil du trésor, Directive sur la fonction d’évaluation. http://www.tbs-sct.gc.ca/pol/doc-fra.aspx?id=15681&section=text#appA, Date de modification : 2009-07-22. 46

Les autres projets ont soit fait l’objet d’un défaut contractuel ou d’une radiation. 47

Deux projets étaient en défaut contractuel. 48

En raison du faible nombre de projets et les ententes pluriannuelles des projets, seulement un indicateur était suffisamment documenté, soit le nombre d’initiatives de promotion internationales réalisées 49

Lors de l’entente de contribution, le chiffre d’affaires de l’entreprise s’élève à 2 M$. Lors du dernier suivi, le chiffre d’affaires s’élève à 2,5 M$. Le taux de variation s’élève à 25%. Le taux d’atteinte des cibles est mesurée par l’agrégation, par indicateur, de l’ensemble des données observées (par exemple, le nombre d’activités réalisées = 500) divisée par le résultat escompté défini lors de la préparation de l’entente de contribution (par exemple, le nombre prévu d’activités = 1 000 activités). 50

Pour les indicateurs variation du chiffre d’affaires, ventes internationales totales et ventes issues de la R-D, il n’a pas été possible d’utiliser les cibles de projet en raison des données manquantes pour plusieurs projets. 51

Statistique-Canada, Economic Development Agency of Canada - Regions of Quebec, Economic Impact Study- 2002 to 2008, Juillet 2011. 52

À notre connaissance, quatre ministères et organismes fédéraux ont utilisé, au cours des dernières années, cette approche de comparaison de groupes dans le cadre d’un partenariat avec Statistique Canada. 53

Lors de la constitution du groupe témoin, différentes variables ont été utilisées pour apparier les entreprises du groupe témoin aux groupes d’entreprises appuyées par DEC. Essentiellement, la méthodologie consiste à apparier les caractéristiques des entreprises pour les variables suivantes : recettes, nombre d’employés, marge d’exploitation, le SCIAN, le stade de développement, etc. Cependant, un biais, qu’il n’a pas été possible de contrôler, à moins de réaliser par exemple une approche expérimentale (répartition aléatoire des bénéficiaires et des non-bénéficiaires), est celui de la « motivation » des entreprises. Est-ce que les entreprises qui présentent une demande d’aide financière à DEC sont plus performantes que celles qui ne font pas de demande ? Ou bien, DEC sélectionne-t-il les entreprises les plus performantes (« effet d’écrémage »)? 54

Des 41 projets dont l’information sur cet indicateur était disponible, 12 étaient dans une période de suivi terminée et 29 demeuraient en cours. 55

Question : « Sans l'aide financière reçue par DEC, aurait-il été possible de réaliser vos activités ou de mettre en œuvre votre projet ? »

56 Développement économique Canada. Manuel de gestion des programmes, 2010.

57 Site Intranet de l’Agence.

58 Pour les clients ayant obtenu des services de l’Agence en 2008-2009.

59 Développement économique Canada. Analyse portant sur les organismes et programmes de développement

régional aux niveaux provincial, national et international, Rapport final 05-17940, Tecsult Inc, Juin 2009, page 35.


http://www.budget.gc.ca/2011/home-accueil-fra.html

http://laws.justice.gc.ca/fra/E-1.3/index.html

http://www.tbs-sct.gc.ca/pol/doc-fra.aspx?id=15681&section=text#appA

http://www.tbs-sct.gc.ca/pol/doc-fra.aspx?id=15681&section=text#appA



60 Développement économique Canada. Normes de service et délais-cibles, [http://omidip.dec-

ced.gc.ca/portal/page/portal/group_intranet/agen/agen_regl/agen_regl_norm/agen_regl_norm_6] (page consultée le 23 août 2011).

http://omidip.dec-ced.gc.ca/portal/page/portal/group_intranet/agen/agen_regl/agen_regl_norm/agen_regl_norm_6

http://omidip.dec-ced.gc.ca/portal/page/portal/group_intranet/agen/agen_regl/agen_regl_norm/agen_regl_norm_6

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Évaluation sommative du programme Croissance des ... · PDF fileRappo t d’évaluation sommative de Croissance des entreprises et des régions – Rapport final II Saguenay–Lac-Saint-Jean),