Upload
others
View
0
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
Van medewerkertevredenheid naar
medewerkerparticipatie
• Inleiding
• Presentatie van onderzoeksresultaten • Een praktijkverhaal
• Verdere toelichting op het IiP/MTO traject
Pauze met gelegenheid tot het indienen van vragen
• Vraag en antwoord
• Evaluatie en afsluiting
Programma
Visie: Investors in People (IiP) geeft een praktische invulling
aan het verbeteren van organisaties door mensen te ontwikkelen
Erkenning voor effectieve organisatie ontwikkeling
maar zeker ook een filosofie, een houding!
Wat is Investors in People?
IiP is vooral ‘praktisch’
IiP is gericht op effecten,
schrijft niet voor wat je zou moeten doen
IiP werkt door ‘focus op beleving’
IiP vraagt ‘openheid’ en ‘durf’
Kernwaarden van IiP
1. Plannen
2. Communicatie
3. Effectief management
4. Scholing en ontwikkeling
5. Leren in de organisatie
Waar werk je aan met IiP?
participatie
• Betere onderlinge communicatie (58%)
• Grotere motivatie personeel (56%)• Meer betrokkenheid medewerkers (55%)
• Betere interne samenwerking (54%)
• Grotere tevredenheid personeel (47%)• Betere arbeidsverhouding werkgever-werknemer (39%)
• Grotere bereidheid om cursussen/opleidingen te volgen (33%)
Bron: Bureau Bartels in opdracht van ministerie van economische zaken (N=45)
IiP werkt aan/door…
De aanpak
Investors in People
Tevredenheid & betrokkenheid Tevredenheid & betrokkenheid
leerkrachten primair onderwijsleerkrachten primair onderwijs
&&
docenten voortgezet onderwijsdocenten voortgezet onderwijs24 maart 200924 maart 2009
• kort: de opzet van het onderzoek
• de resultaten van onderzoek
• de conclusies
Agenda:
• hoe leerkrachten/docenten het werken op hun school ervaren
• hoe (bovenschools) directeuren denken dat leerkrachten/
docenten het werken op hun school ervaren
• hoe leerkrachten/docenten scoren t.o.v. de standaard IiP
• met speciaal aandacht voor betrokkenheid
Een onderzoek naar:
• de doelgroep is uitgenodigd een online vragenlijst in te vullen
• veldwerkperiode: december 2008
• gerealiseerde steekproef:
- basisonderwijs:109 bovenschools directeuren en 692 leerkrachten
- voortgezet onderwijs: 249 directeuren en 431 docenten
De opzet van het onderzoek:
• de tevredenheid met hoofdaspecten: arbeidsvoorwaarden,
direct leidinggevende, samenwerking, sfeer enzovoorts
• de prioriteitenmatrix: hulpmiddel voor prioriteitenstelling
• scores leerkrachten/docenten t.o.v. de standaard Investors
in People
De resultaten - achtereenvolgens:
• Sfeer op school
• Arbeidsvoorwaarden (primair en secundair)
• Werkomstandigheden (veiligheid, ICT, methoden, werkdruk e.d.)
• Mogelijkheden voor persoonlijke ontwikkeling (vakinhoudelijk, carrière)
• Schoolleiding/directie
• Samenwerking (leerkrachten/docenten onderling, tussen afdelingen/
bouwen, met het OOP)
• Direct leidinggevende (directeur/locatieleider/teamleider)
• Inhoud van het werk (variatie, uitdaging, zelfstandigheid)
• Onderwijskundig beleid (zorgleerlingen, toetsing, zelfstandig leren)
• Communicatie (hoeveelheid en kwaliteit van het werkoverleg, elkaar
aanspreken, overleg/afstemming tussen scholen/afdelingen)
Over welke drie aspecten zijn docenten het meest tevreden
en over welke twee aspecten het minst tevreden?
Tevredenheid met de hoofdaspecten
Inschatting tevredenheid – bovenschools directeuren PO
Inschatting tevredenheid – directeuren VO
De prioriteitenmatrix – hoe werkt het?
De prioriteitenmatrix – leerkrachten PO
De prioriteitenmatrix – docenten VO
Persoonlijke ontwikkeling
De betrokkenheid bij de school
Participatie & betrokkenheid
Scores op de IiP-indicatoren Leerkrachten
PO
Docenten
VO
1. Een strategie voor de school - een strategie voor de verbetering van de prestaties
van de school is duidelijk geformuleerd en wordt begrepen70% 41%
2. Leer- en ontwikkelstrategie - leren en ontwikkelen wordt bewust gepland om de
doelen van de school te bereiken58% 32%
3. Strategie voor het management van mensen - strategieën voor het managen
van mensen zijn erop gericht om gelijke kansen te stimuleren in de ontwikkeling van de mensen in
school
54% 25%
4. Leiderschap- en managementstrategieën - de competenties waarover
schoolmanagers moeten beschikken om mensen effectief te leiden, te managen en te ontwikkelen
zijn duidelijk geformuleerd en begrepen
62% 46%
5. Effectiviteit van management - schoolmanagers zijn effectief in het leiden,
ontwikkelen en managen van mensen67% 41%
6. Erkenning en beloning - de bijdrage van mensen aan de school wordt erkend en
gewaardeerd74% 55%
7. Betrokkenheid en verantwoordelijkheid - mensen worden aangemoedigd om
zich eigenaar te voelen en verantwoordelijkheid te nemen door hen te betrekken in de
besluitvorming
63% 47%
8. Leren en ontwikkelen - mensen leren en ontwikkelen op effectieve wijze 68% 47%
9. Prestatiemeting - investering in mensen verbetert de prestaties van de school 61% 25%
10. Continu verbeteren - er worden voortdurend verbeteringen aangebracht in de manier
waarop mensen worden gemanaged en ontwikkeld35% 21%
• leerkrachten PO relatief tevreden, docenten VO relatief ontevreden
• bovenschools managers PO schatten de tevredenheid op veel
aspecten te negatief in, directeuren VO juist (veel) te positief
• PO: aandacht voor werkomstandigheden
• VO: aandacht voor werkomstandigheden, persoonlijke ontwikkeling
• gevoel van betrokkenheid is er wel, maar ‘daadwerkelijke
betrokkenheid/participatie’ is beperkt
• positie t.o.v. IiP: redelijk tot matig (prestatiemeting en continu verbeteren)
Conclusies:
De Quickscan Schoolcultuur
DUO Onderwijsonderzoek biedt binnenkort de Quickscan Schoolcultuur aan: een eenvoudige
gratis online onderzoekstool die direct inzichtelijk maakt welke cultuur er op uw school
(over)heerst. Na het beantwoorden van een 20-tal vragen/stellingen, ontvangt u op uw e-
mailadres een specifiek op uw schoolsituatie toegespitste rapportage met een typering van
de cultuur op uw school.
In het onderwijs kun je globaal drie verschillende culturen onderscheiden: de ambtelijke
cultuur, de politieke cultuur en de professionele cultuur. Uit onderzoek blijkt dat er op de
meeste scholen geen professionele, maar een politieke cultuur heerst – al dan niet in
combinatie met een ambtelijke cultuur. Een belangrijk kenmerk van een politieke cultuur is
dat er consensus wordt nagestreefd en dat er sprake is van democratisch denken, maar ook
dat mensen zich niet verantwoordelijk voelen en dat de kwaliteiten van medewerkers niet
optimaal worden benut.
In een ambtelijke cultuur is sprake van hiërarchisch denken en wordt sterk uitgegaan van
regels. Net als in een politieke cultuur voelen mensen zich in een ambtelijke cultuur niet
verantwoordelijk, waardoor de kwaliteiten van medewerkers niet optimaal benut worden.
Een belangrijk kenmerk van een professionele cultuur is ‘erkende ongelijkheid’. In plaats van
het principe ‘gelijke monniken gelijke kappen’ wordt uitgegaan van verschillen: elke
medewerker heeft zijn of haar eigen kwaliteiten. Door eisen te stellen aan medewerkers en
hen te coachen, kunnen kwaliteiten beter benut worden. Dat heeft vervolgens een positieve
invloed op het schoolklimaat en de opbrengst voor leerlingen.
In de Quickscan Schoolcultuur wordt de op uw school (over)heersende cultuur bepaald aan
de hand van uw persoonlijke antwoorden op een 20-tal vragen/stellingen. Door tevens
enkele vragen/stellingen over persoonlijk leiderschap in de vragenlijst op te nemen, kan
vervolgens worden achterhaald of er potentieel zit voor een professionele cultuur. Het blijkt
namelijk dat ‘persoonlijk leiderschap’ een belangrijke factor is voor het kunnen ontstaan van
een professionele cultuur.
Over enkele weken is de Quickscan Schoolcultuur gratis voor u beschikbaar. Zodra deze
online staat wordt u door ons geïnformeerd.
Docenten voortgezet onderwijs ontevreden met het werk - directeuren schatten de
tevredenheid veel te positief in – betrokkenheid van docenten redelijk
oppervlakkig
In het kader van de samenwerking met CPS en IiP Nederland heeft DUO Onderwijsonderzoek begin
2009 een onderzoek verricht onder docenten en directeuren in het voortgezet onderwijs naar de
tevredenheid van docenten met hun werk en hun betrokkenheid bij de school. Voor onder meer de
opzet van het onderzoek en de vragenlijst die is gebruikt, verwijzen wij u naar de website van DUO
Onderwijsonderzoek. Hieronder presenteren we enkele opvallende resultaten
De tevredenheid van docenten
Docenten is gevraagd naar hun tevredenheid met tal van werkbelevingsaspecten: de communicatie,
de inhoud van het werk, de samenwerking, de arbeidsvoorwaarden, het onderwijs dat op school
wordt verzorgd, enzovoort. En de directeuren is gevraagd ‘hoe tevreden zij denken dat hun
docenten zijn deze werkbelevingsaspecten.
27%
27%
27%
20%
19%
24%
12%
12%
10%
4%
11%
57%
61%
64%
63%
64%
72%
67%
69%
79%
73%
71%
30%
34%
37%
43%
45%
48%
55%
57%
69%
76%
82%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
De communicatie op school
De arbeidsvoorwaarden
De schoolleiding/de directie
De werkomstandigheden
De mogelijkheden voor persoonlijke
ontwikkeling
Het onderwijs op school
De samenwerking op school
De direct leidinggevende
De sfeer op school
De inhoud van het werk
De overall/algemene tevredenheid met het werk
Tevredenheid: algemene tevredenheid en de tevredenheid met werkbelevingsaspecten
Tevredenheid van de docenten
Inschatting van de tevredenheid van de leerkrachten door directeuren
Verschil 'inschatting directeuren' en 'daadwerkelijke' tevredenheid docenten
De ontevredenheid van docenten blijkt niet zozeer uit de ‘algemene tevredenheid’, maar met name
uit de ontevredenheid met de werkbelevingsaspecten. Een minderheid van de docenten is niet
tevreden met het onderwijs dat op (de eigen) school wordt verzorgd, met de mogelijkheden die zij
hebben om zich persoonlijk te ontwikkelen, met de werkomstandigheden (waaronder de ICT-
mogelijkheden op school, de lesmethoden die worden gebruikt), de schoolleiding/de directie, de
arbeidsvoorwaarden en de communicatie op school.
Opvallend is dat de directeuren de ‘situatie veel te positief inschatten’ of met andere woorden dat zij
denken dat de groep docenten die tevreden is veel groter is dan de groep die daadwerkelijk tevreden
is.
De betrokkenheid van de docenten bij hun school
De docenten is ook gevraagd naar de betrokkenheid bij de school. Een ruime meerderheid van de
docenten (81%) voelt zich sterk betrokken bij zijn/haar school.
Als we inzoomen op de vragen/stellingen die zicht geven op de ‘daadwerkelijke betrokkenheid’ dan
krijgen we echter een genuanceerder beeld:
1. de helft van de docenten geeft aan dat hun collega’s zich verantwoordelijk voelen voor de
besluiten en afspraken die binnen het team zijn gemaakt � de helft voelt zich kennelijk niet
verantwoordelijk voor de teamafspraken;
2. minder dan de helft van de docenten vindt dat hun leidinggevende helder is over de inbreng
die van hem/haar wordt verwacht bij het nemen van teambesluiten en vindt dat duidelijk is
welke bijdrage hij/zij moet leveren aan de richting die de schoolleiding met de school uit wil
� hoe kun je ‘betrokken’ zijn als onduidelijk is welke inbreng van je wordt verwacht en niet
duidelijk is welke bijdrage je moet leveren aan de richting die de schoolleiding met de school
uit wil?
Eveneens afbreuk aan de schijnbare hoge betrokkenheid doet het resultaat dat (slechts) de helft van
de docenten (47%) aangeeft dat nieuwe medewerkers op hun school goed worden ingewerkt. En
‘betrokkenheid creëren’ begint toch met het goed inwerken van nieuwe medewerkers.
De resultaten duiden er mogelijk op dat de betrokkenheid van docenten meer van toepassing is ‘op
de eigen leerlingen/de eigen sectie’ dan op de school.
Onderwerp mailing
Training middenkader bve
Doelgroep
bve
Datum mailing
24-09-2009
Projectnummer
6224 / 44224
Testmail sturen naar, op uiterlijk ddmmjj
[email protected], [email protected]
Tekst mailing boven plaatje (kop). * Vet/schuingedrukt/ onderstreept exact overnemen.
19 januari 2010 Middenkader: goud in de organisatie (bve) Reflecteer op uw gedrag en verbeter uw leidinggevende kwaliteiten
Tekst mailing onder plaatje. * Vet/schuingedrukt/ onderstreept exact overnemen.
Voor u als middenmanager of teamleider in het mbo is draagvlak creëren één van uw meest succesbepalende competenties. Daarnaast is het belangrijk dat u:
• leiding kunt geven aan veranderprocessen • rekening houdt met de inzetbaarheid van uw teamleden • de planning en controlecyclus goed hanteert.
Kan beter? CPS organiseert de training ‘Middenkader: goud in de organisatie’. In deze training reflecteert u op de effectiviteit van uw acties en op de invloed van uw opvattingen en drijfveren op uw handelen. Wat levert deze training u op? De training neemt uw eigen praktijksituaties als uitgangspunt. Feedback op uw gedrag vragen is een belangrijk onderdeel van de training. Dit doet u op verschillende momenten, zodat uw ontwikkeling goed te volgen is. Na de training:
• staat u bewuster in uw functie, kent u uw drijfveren en herkent u deze bij uw teamleden;
• geeft u op positieve wijze leiding aan het onderwijsontwikkelingsproces;
• weet u zich beter te positioneren in de organisatie en krijgt meer gedaan van anderen;
• bent u in staat het (verborgen) teampotentieel te benutten. • beschikt u over meer vaardigheden en interventies om
teamleden tot positief gedrag te brengen; • geeft u het voorbeeld van professioneel handelen.
De conferentie is bedoeld voor ervaren middenmanagers en teamleiders in het mbo. Lees meer over deze training en meld u direct aan. Link volgt
JPG (aanklikbaar maken, url staat onder plaatje)
Los toegezonden
Tekst linksboven in header website
Middenkader: goud in de organisatie (bve)
Leerkrachten tevreden met het werk - bovenschools managers schatten de tevredenheid
te somber in – betrokkenheid van leerkrachten redelijk oppervlakkig
Inleiding
Met het doel goed onderwijs te waarborgen heeft het kabinet het actieplan Leerkracht van Nederland
opgesteld. In dit plan is een voorname rol ingeruimd voor de leerkracht. Immers, met een gemotiveerde
leraar voor de klas haalt een leerling het beste uit zichzelf. In het plan wordt het schoolbestuur
verantwoordelijk gehouden voor de kwaliteit van het onderwijs. Schoolbesturen dienen verantwoording af
te leggen in hun jaarverslagen waarbij zij rapporteren over onder andere de tevredenheid van leerkrachten,
deskundigheidsbevordering en tal van andere zaken.
In de Wet op het onderwijstoezicht (WOT) is vastgelegd dat de onderwijsinspectie toezicht houdt op de
kwaliteit van het leraarschap. De kwaliteit van het personeelsbeleid, en daarbinnen de kwaliteit en
kwaliteitsverbetering van de leraar, is daarbij medebepalend voor de beoordeling van de sterkte van de
school ‘. Het beschikken over een keurmerk door de school – zoals het ‘Investors in People’ keurmerk – kan
volgens het actieplan Leerkracht van Nederland voor de Onderwijsinspectie een indicatie zijn voor de
kwaliteit van het leraarschap.
Investors in People (IiP) staat voor een aanpak om de prestaties van bedrijven en instellingen maximaal te
verbeteren. De nadruk ligt daarbij op een optimaal gebruik van de ideeën van de medewerkers, het tot
gemeengoed maken van heldere organisatiedoelen en effectieve feedback op de inspanningen om die
doelen te halen. Met andere woorden, IiP staat voor een praktisch en continu verbeterproces gericht op een
effectieve bedrijfsvoering. Steeds meer scholen kiezen voor IiP. De methodiek van IiP helpt
schoolbestuurders de ambities en doelen van de school en de ambities en doelen van de medewerkers op
elkaar af te stemmen. De IiP werkt volgens de cylcus ‘plannen,uitvoeren en beoordelen’. Deze cyclus wordt
steeds opnieuw doorlopen. Aan het eind van iedere cyclus wordt aan de hand van een aantal indicatoren
(de IiP-indicatoren, hierna staan we daar nog bij stil) vastgesteld of de gestelde doelen zijn gerealiseerd.
Met het doel scholen in het primair en voortgezet onderwijs te ondersteunen op weg naar
medewerkerparticipatie (een belangrijk item voor IiP) zijn het CPS onderwijsontwikkeling en advies,
Investors in People Nederland en DUO Onderwijsonderzoek een samenwerkingsverband aangegaan. In het
kader van die samenwerking hebben we een onderzoek verricht onder leerkrachten in het basisonderwijs
en bovenschools manager/bovenschools directeuren primair onderwijs naar de tevredenheid van
leerkrachten met hun werk en hun betrokkenheid bij de school.
In dit artikel presenteren wij een deel van de onderzoeksresultaten.
Opzet van het onderzoek
Begin 2009 hebben 692 leerkrachten en 109 bovenschools managers/bovenschools directeuren aan het
onderzoek deelgenomen door online een vragenlijst in te vullen.
De vragenlijst die is gebruikt bestaat uit vragen over de betrokkenheid van de leerkracht bij het werk en bij
zijn school en uit een aantal stellingen aan de hand waarvan de leerkrachten is gevraagd naar hun
tevredenheid met tal van werkbelevingsaspecten: de communicatie, de inhoud van het werk, de
samenwerking, de arbeidsvoorwaarden, het onderwijsbeleid, enzovoort. De bovenschools managers is
gevraagd ‘hoe tevreden zij denken dat de leerkrachten zijn met het werk: de communicatie, de inhoud van
het werk, de samenwerking, de arbeidsvoorwaarden, het onderwijsbeleid, enzovoort.
Invoegen grafiek 1
Grafiek 1. Tevredenheid van de leerkrachten en de inschatting van de bovenschools managers
De overgrote meerderheid van de leerkrachten (91%) is ‘in het algemeen’ tevreden met het werk. Ook voor
alle onderscheiden werkbelevingsaspecten geldt dat de meerderheid van de leerkrachten tevreden is.
Relatief laag scoren de hoofdaspecten arbeidsvoorwaarden, de communicatie op school en de bovenschools
manager.
De bovenschools managers schatten de tevredenheid van de leerkrachten over het algemeen te negatief in.
Dat wil zeggen dat meer leerkrachten tevreden zijn met het werk en de onderscheiden
werkbelevingsaspecten dan zij zelf denken.
Alleen wat betreft de arbeidsvoorwaarden en de tevredenheid van leerkrachten met de bovenschools
managers (zij zelf) schatten zij de situatie te positief in.
De schoolleiding
We zoomen in op de tevredenheid van leerkrachten met de direct leidinggevende (veelal de
directeur/locatieleider, maar soms ook een bouwcoördinator).
De tevredenheid van de leerkrachten over het functioneren van de schoolleiding (directeur of locatieleider)
en de overeenstemming hiervan met de inschatting van de bovenschools manager/directeur, laat een
wisselend beeld zien. Voor een deel van de aspecten over de schoolleiding geldt dat de bovenschools
managers de situatie te negatief inschatten, voor een ander deel van de uitspraken schatten zij de situatie
juiste te positief in en voor een aantal uitspraken schatten zij de situatie reëel.
In onderstaande grafiek (grafiek 2) worden alleen de resultaten weergegeven voor zover het oordeel van de
leerkracht en de inschatting van bovenschools manager relatief sterk uiteen lopen.
INVOEGEN GRAFIEK 2
Grafiek 2. Tevredenheid van leerkrachten met de schoolleiding – een selectie
Een ruime meerderheid van de leerkrachten vindt dat de schoolleiding open staat voor nieuwe
ontwikkelingen, dat de directeur oog heeft voor de bijdrage van de individuele leerkracht aan de school ,
weet wat hij/zij van de directeur mag verwachten en is van oordeel dat de directeur duidelijk
geformuleerde doelen heeft voor de school. De bovenschools managers schatten deze aspecten ‘te negatief’
in.
Een veel te positief beeld hebben de bovenschools managers over het oordeel van de leerkrachten over het
coachend leiding geven door de schoolleiding en het effect van de begeleiding van de directeur op het
functioneren van de leerkracht binnen het team.
Kunnen we hieruit concluderen dat het wel goed zit met de werkbeleving van de leerkracht? En dat in het
verlengde daarvan er eigenlijk geen knelpunten/verbeterpunten zijn? Immers, 91% van de leerkrachten
geeft aan in het algemeen tevreden te zijn met hun werk en ook wat betreft de andere
werkbelevingsaspecten geeft een relatief grote groep aan tevreden te zijn. Nee, een dergelijke conclusie is
voorbarig. Het is immers heel goed mogelijk dat een leerkracht tevreden is met een aspect van het werk,
terwijl hij/zij daar maar heel weinig belang aan hecht en juist ontevreden is over een aspect waar hij/zij
veel belang aan hecht.
Wij hebben een analyse gemaakt met behulp waarvan we een zogeheten prioriteitenmatrix opstellen. Met
behulp van deze matrix kunnen we onder meer bepalen:
- wat de sterke punten zijn van de school: dat zijn de werkbelevingsaspecten waar leerkrachten
tevreden over zijn én die leerkrachten belangrijk vinden;
- wat de verbeterpunten zijn: dat zijn de werkbelevingsaspecten waar leerkrachten relatief ontevreden
over zijn én die zij belangrijk vinden.
In onderstaande tabel staan de resultaten. Ook nu weer ‘vanuit het perspectief van de leerkrachten’ en de
‘inschatting van de bovenschools managers’.
Volgens de leerkrachten Volgens de bovenschools managers
Sterke punten
De inhoud van het werk De inhoud van het werk
Het onderwijs De samenwerking op school
De mogelijkheden voor
persoonlijke ontwikkeling
De sfeer op school
Verbeterpunten De werkomstandigheden De werkomstandigheden
De arbeidsvoorwaarden
De communicatie op school
De mogelijkheden voor persoonlijke
ontwikkeling
Uit het overzicht blijkt dat de bovenschools managers niet alleen op tal van werkbelevingsaspecten de
tevredenheid van de leerkrachten niet juist inschatten (over het algemeen schatten zij de situatie te negatief
in), maar dat zij ook het belang dat leerkrachten hechten aan de verschillende werkbelevingsaspecten niet
juist inschatten.
En vandaar dat de twee ‘lijstjes met sterke punten verbeterpunten’ aanzienlijk van elkaar verschillen.
Voor de leerkrachten zijn ‘de werkomstandigheden’ een verbeterpunt. Als het de scholen lukt om de
werkomstandigheden van leerkrachten te verbeteren, dan zal dat een grote bijdrage leveren aan de ‘overall
tevredenheid’ van de leerkrachten. Bij het werkbelevingsaspect ‘werkomstandigheden’ gaat het om
deelaspecten als ‘werkdruk, belasting door avondactiviteiten (ouderavonden, 10-minutengesprekken e.d.),
ICT-middelen die leerkrachten tot hun beschikking hebben enzovoort.
De betrokkenheid van de leerkracht bij de school
De leerkrachten is ook gevraagd naar de betrokkenheid bij de school. Een ruime meerderheid van de
leerkrachten (96%) voelt zich sterk betrokken bij zijn/haar school.
Als we inzoomen op de vragen/stellingen die zicht op de ‘daadwerkelijke betrokkenheid’ dan krijgen we
echter een genuanceerder beeld:
1. circa tweederde van de leerkrachten geeft aan dat collega’s zich verantwoordelijk voelen voor de
besluiten en afspraken die binnen het team zijn gemaakt � een derde voelt zich kennelijk niet
verantwoordelijk voor de teamafspraken;
2. circa tweederde van de leerkrachten vindt dat de directeur helder is over de inbreng die van
hem/haar wordt verwacht bij het nemen van teambesluiten en vindt dat duidelijk is welke bijdrage
hij/zij moet leveren aan de richting die de directeur met de school uit wil � hoe kun je ‘betrokken’
zijn als onduidelijk is welke inbreng van je wordt verwacht en niet duidelijk is welke bijdragen je
moet leveren aan de richting die je met de school uit wil?
Eveneens afbreuk aan de schijnbare hoge betrokkenheid doet het resultaat dat (slechts) de helft van de
leerkrachten (47%) aangeeft dat nieuwe medewerkers op hun school goed worden ingewerkt.
‘Betrokkenheid creëren’ begint o.i. immers bij het goed inwerken van nieuwe medewerkers.
De positie van leerkrachten basisonderwijs ten opzichte van de HR-standaard IiP
In de inleiding is gemeld dat IiP werkt volgens de cylcus ‘plannen,uitvoeren en beoordelen’. Deze cyclus
wordt door de school steeds opnieuw doorlopen. Aan het eind van iedere cyclus wordt aan de hand van
een aantal indicatoren (de IiP-indicatoren, hierna staan we daar nog bij stil) vastgesteld of de gestelde
doelen zijn gerealiseerd.
Wij hebben de docenten een aantal stellingen voorgelegd met behulp waarvan we kunnen bepalen ‘hoe
dicht de school bij de IiP-standaard en de IiP-indicatoren staat’.
In het onderstaand overzicht is weergeven:
- het percentage leerkrachten dat van mening is dat de indicator past bij de school waar ze werkzaam
zijn;
- het percentage bovenschools managers dat van mening is dat de indicator past bij de scholen waar
zij bovenschools manager van zijn.
IiP Indicatoren Leerkrachten Bovenschools managers
1. Een strategie voor de school: een strategie voor de verbetering van de
prestaties van de school is duidelijk geformuleerd en wordt begrepen 70% 65%
2. Leer- en ontwikkelstrategie: leren en ontwikkelen wordt bewust
gepland om de doelen van de school te bereiken 58% 64%
3. Strategie voor het management van mensen: strategieën voor het
managen van mensen zijn erop gericht om gelijke kansen te stimuleren in
de ontwikkeling van de mensen in school
54% 62%
4. Leiderschap- en managementstrategieën: de competenties waarover
schoolmanagers moeten beschikken om mensen effectief te leiden, te
managen en te ontwikkelen zijn duidelijk geformuleerd en begrepen
62% 63%
5. Effectiviteit van management: schoolmanagers zijn effectief in het
leiden, ontwikkelen en managen van mensen 67% 68%
6. Erkenning en beloning: de bijdrage van mensen aan de school wordt
erkend en gewaardeerd 74% 70%
7. Betrokkenheid en verantwoordelijkheid: mensen worden
aangemoedigd om zich eigenaar te voelen en verantwoordelijkheid te
nemen door hen te betrekken in de besluitvorming
63% 65%
8. Leren en ontwikkelen: mensen leren en ontwikkelen op effectieve wijze 68% 66%
9. Prestatiemeting: investering in mensen verbetert de prestaties van de
school 61% 61%
10. Continu verbeteren: er worden voortdurend verbeteringen aangebracht
in de manier waarop mensen worden gemanaged en ontwikkeld 35% 59%
Noot: Het in de bovenstaande tabel per indicator weergegeven percentage voor de docenten is het gemiddelde van het
percentage docenten dat heeft aangeven het eens te zijn met de uitspraken die betrekking hebben op de desbetreffende
indicator. Het percentage weergegeven voor de bovenschools managers is het gemiddelde van het percentage docenten voor
wie volgens de directeuren de uitspraken gelden.
Toelichting:
Voorbeeld 1: een percentage bij de groep leerkrachten van 70% bij indicator 1 betekent dat 70% van de
leerkrachten vindt dat voor hun eigen school geldt dat er ‘de strategie voor de verbetering van de prestaties
van de school duidelijk is geformuleerd en wordt begrepen’.
Voorbeeld 2: Een percentage bij de groep bovenschools managers van 65% bij indicator 7 betekent dat 65%
van de bovenschools managers vindt dat voor ‘hun eigen scholen’ geldt dat mensen worden aangemoedigd
om zich eigenaar te voelen en verantwoordelijkheid te nemen door hen te betrekken in de besluitvorming
De leerkrachten geven aan dat een duidelijk geformuleerde strategie voor de verbetering van de prestaties
van de school (indicator 1) en een erkenning en waardering van de bijdrage van medewerkers aan de
school (indicator 6) het meest van toepassing zijn op hun schoolsituatie. Het minst op hun schoolsituatie
van toepassing vinden de leerkrachten het voortdurend aanbrengen van verbeteringen in de manier
waarop mensen worden gemanaged en ontwikkeld (indicator 10).
Met uitzondering van deze laatste indicator geldt dat de inschatting van de bovenschools managers
overeenstemt met het oordeel van de leerkrachten. Vergeleken met de leerkrachten schatten de
bovenschools managers/directeuren het voortdurend aanbrengen van verbeteringen in de manier waarop
mensen worden gemanaged en ontwikkeld (veel) te positief in.
Conclusies
In dit artikel is een deel van de onderzoeksresultaten besproken. Uit de in dit artikel gepresenteerde
resultaten zijn de volgende conclusies af te leiden.
1. Een overgrote meerderheid van leerkrachten is tevreden met zijn/haar werk in het algemeen en met
de in dit onderzoek onderscheiden werkbelevingsaspecten (het onderwijs dat op de school wordt
verzorgd, de inhoud van het werk, de sfeer op school e.d.);
2. De bovenschools managers schatten de tevredenheid van de leerkrachten op veel
werkbelevingsaspecten te negatief/te somber in, dat wil zeggen dat zij de indruk hebben dat minder
leerkrachten tevreden zijn over deze werkbelevingsaspecten dan in feite het geval is. Uitzondering
hierop wordt gevormd door de werkbelevingsaspecten die betrekking hebben op de
abeidsvoorwaarden en het functioneren van de bovenschools manager. De bovenschools
managers/directeuren schatten de tevredenheid van de leerkrachten op deze twee laatste aspecten
juist te positief in.
3. Alhoewel de leerkrachten aangeven zich sterk betrokken te voelen bij hun school, moet die
betrokkenheid echter wel worden genuanceerd. De resultaten op andere vragen/stellingen duiden
er mogelijk op dat die betrokkenheid meer van toepassing is ‘op de eigen groep/de eigen leerlingen’
dan op de school.
4. Belangrijk verbeterpunt zijn de werkomstandigheden van leerkrachten. Leerkrachten zijn daar
relatief ontevreden over en uit de analyses is gebleken dat de werkomstandigheid een belangrijke
bijdrage leveren aan de ‘overall tevredenheid’ van de leerkrachten. Bij werkomstandigheden’ gaat
het om deelaspecten als ‘werkdruk, belasting door avondactiviteiten (ouderavonden, 10-
minutengesprekken e.d.), ICT-middelen die leerkrachten tot hun beschikking hebben enzovoort.
5. De basisscholen staan redelijk ver af van de ‘IiP-standaard’. Zo vindt een relatief kleine groep
leerkrachten dat de IiP-indicator ‘voortdurend aanbrengen van verbeteringen in de manier waarop
mensen worden gemanaged en ontwikkeld’ van toepassing is op hun school.
Grafiek 1
20%
9%
4%
1%
3%
5%
22%
24%
10%
10%
17%
71%
65%
67%
70%
71%
72%
56%
60%
74%
78%
74%
51%
56%
63%
71%
73%
77%
78%
84%
84%
89%
91%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
De bovenschools manager
De arbeidsvoorwaarden
De communicatie op school
De werkomstandigheden
De mogelijkheden voor persoonlijke
ontwikkeling
De samenwerking op school
De direct leidinggevende
(directeur/locatieleider)
De sfeer op school
De inhoud van het werk
Het onderwijs
De overall/algemene tevredenheid met het werk
Tevredenheid: algemene tevredenheid en de tevredenheid met werkbelevingsaspecten
Tevredenheid van de leerkrachten
Inschatting van de tevredenheid van de leerkrachten door de bovenschools managers/bovenschools directeuren
Verschil 'inschatting bovenschools managers' en 'daadwerkelijke' tevredenheid leerkrachten
Grafiek 2
29%
20%
10%
10%
13%
10%
14%
58%
60%
58%
66%
64%
69%
74%
29%
40%
48%
76%
77%
79%
88%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Mijn bijdrage aan het team is verbeterd door de
begeleiding die ik van mijn directeur heb gekregen
Mijn directeur is meer coachend leiding gaan geven
Mijn directeur geeft jaarlijks een goed inzicht in de
investeringen (tijd, geld, middelen) die de school doet in de ontwikkeling van het 'menselijk kapitaal' van de
school
De directeur van mijn school heeft duidelijk
geformuleerde doelen voor de school
Ik weet welke kennis, vaardigheden en gedragingen ik
van mijn directeur als leidinggevende mag verwachten
Mijn directeur heeft oog voor mijn bijdrage aan de
school
Mijn directeur staat open voor nieuwe ontwikkelingen
Oordeel over de schoolleiding - een selectie% dat de stelling van toepassing vindt
Oordeel van de leerkrachten
Inschatting van de tevredenheid van de leerkrachten door de bovenschools managers
Verschil 'inschatting bovenschools managers' en 'daadwerkelijke' tevredenheid leerkrachten
Akkoord Peter de Visser 18 augustus 2009
Scholen Meppel maken werk van Investors in People Scholen Meppel maken werk van Investors in People Scholen Meppel maken werk van Investors in People Scholen Meppel maken werk van Investors in People
Onderwijsgroep Zuidwest-Drenthe is in 2007 begonnen met Investors in People. Het is de
bedoeling dat uiteindelijk alle locaties – met in totaal twintig teams –gecertificeerd worden.
Elk team doorloopt het traject in zijn eigen tempo, met eigen accenten en speerpunten.
Scholen kunnen uiteenlopende motieven hebben om aan de slag te gaan met Investors in
People, ofwel IiP. Peter de Visser, directeur-bestuurder van Onderwijsgroep Zuidwest-
Drenthe zegt over zijn motivatie: “Er moest in de organisatie een kwaliteitsontwikkelingkwaliteitsontwikkelingkwaliteitsontwikkelingkwaliteitsontwikkeling op
gang komen en daar wilden wij de medewerkersmedewerkersmedewerkersmedewerkers een belangrijke roleen belangrijke roleen belangrijke roleen belangrijke rol in geven. Zíj kunnen
ervoor zorgen dat de organisatie steeds beter wordt. Investors in People is een manier van
werken die eraan bijdraagt dat zij die rol daadwerkelijk kunnen vervullen.”
Ruimte voor differentiatie Ruimte voor differentiatie Ruimte voor differentiatie Ruimte voor differentiatie
De Onderwijsgroep Zuidwest-Drenthe heeft twee scholen met in totaal vier locaties en
twintig teams. Elk team krijgt de ruimte om een eigen traject uit te stElk team krijgt de ruimte om een eigen traject uit te stElk team krijgt de ruimte om een eigen traject uit te stElk team krijgt de ruimte om een eigen traject uit te stippelen, en om dat in ippelen, en om dat in ippelen, en om dat in ippelen, en om dat in
zijn eigen tempo te doorlopenzijn eigen tempo te doorlopenzijn eigen tempo te doorlopenzijn eigen tempo te doorlopen.
Zo is in elk team afzonderlijk onderzocht hoe de werkwijze van het team zich verhield met
de werkwijze volgens de filosofie van Investors in People. Dit leverde een diagnose van de
beginsituatie op en maakte duidelijk op welke punten nog niet de gewenste IiP-resultaten
behaald werden.
Op basis van deze nulmeting heeft elk team een plan gemaakt. Daarin staat hoe het team
ervoor gaat zorgen dat het uiteindelijk wél volledig aan de resultaten volgens de IiP-normen
gaat voldoen.
Werkgroep houdt de boel scherpWerkgroep houdt de boel scherpWerkgroep houdt de boel scherpWerkgroep houdt de boel scherp
Hoewel elk team zijn eigen traject doorloopt, zijn er ook organisatiebrede activiteiten,
bijvoorbeeld de werkgroep IiP.werkgroep IiP.werkgroep IiP.werkgroep IiP. Hierin zitten uitsluitend docenten (uit elk team één docent)
en onderwijsondersteunend personeel.
De werkgroep komt regelmatig bij elkaar, onder begeleiding van CPS. Tijdens de
inspirerende bijeenkomsten wisselen de werkgroepleden ervaringen uit en bespreken zij hoe
ze vanuit hun eigen positie een bijdrage kunnen leveren aan het IiP-traject.
Deze werkgroep is eigenlijk het geweten van het projecthet geweten van het projecthet geweten van het projecthet geweten van het project. De werkgroepleden kijken continu
door een IiP-bril naar alles wat er in hun team gebeurt en houden daardoor iedereen scherp.
Docent Monique Westerbeek zit in de werkgroep. “Ik denk dat de werkgroep heel belangrijk
is voor het traject. We fungeren als meedenktank, meedenktank, meedenktank, meedenktank, zijn in staat om draagvlakdraagvlakdraagvlakdraagvlak op de werkvloer
te creërencreërencreërencreëren en om de communicatiecommunicatiecommunicatiecommunicatie tussen verschillende lagen in de organisatie te
bevorderenbevorderenbevorderenbevorderen.”
Andere opstelling leidinggevenden Andere opstelling leidinggevenden Andere opstelling leidinggevenden Andere opstelling leidinggevenden
Akkoord Peter de Visser 18 augustus 2009
Het is de bedoeling dat uiteindelijk alle locaties en alle teams IiP-gecertificeerd worden.
Volgens Peter de Visser kan het enkele jaren duren tot het zover is.
Dat neemt niet weg dat hij positief is over de resultaten die tot nu toe zijn bereikt. “Ik zie
bijvoorbeeld dat de relatie tussen teamleiders en teamledenrelatie tussen teamleiders en teamledenrelatie tussen teamleiders en teamledenrelatie tussen teamleiders en teamleden aan het veranderen is.
Teamleiders stellen zich meer open voor feedback van medewerkers. Ook zie ik dat ze
medewerkers meer ruimtemedewerkers meer ruimtemedewerkers meer ruimtemedewerkers meer ruimte geven om zélf richting te geven aan allerlei zaken.”
Grotere verGrotere verGrotere verGrotere verantwoordelijkheid medewerkers antwoordelijkheid medewerkers antwoordelijkheid medewerkers antwoordelijkheid medewerkers
Monique Westerbeek deelt deze mening. “Leidinggevenden communiceren duidelijkerLeidinggevenden communiceren duidelijkerLeidinggevenden communiceren duidelijkerLeidinggevenden communiceren duidelijker, zij
vertellen méér dan ze voorheen deden. Wat ik ook een belangrijke opbrengst vind: er wordt
nu een veel groter beroep gedaan op de eigen veraneigen veraneigen veraneigen verantwoordelijkheid van medewerkerstwoordelijkheid van medewerkerstwoordelijkheid van medewerkerstwoordelijkheid van medewerkers. Zij
worden daardoor steeds meer de eigenaar van de kwaliteitsontwikkeling.”
Rol CPSRol CPSRol CPSRol CPS
CPS begeleidt dit IiP-traject. Peter de Visser zegt hierover: “Ik denk dat het belangrijk is om
je bij dit soort trajecten te laten ondersteunen door een externe organisatie. CPS is een
deskundigedeskundigedeskundigedeskundige partnerpartnerpartnerpartner, die al jaren actief betrokken is bij IiP-trajecten in het onderwijs. Ik vind
het overigens waardevol dat CPS zelf óók IiPCPS zelf óók IiPCPS zelf óók IiPCPS zelf óók IiP----gecertificeerdgecertificeerdgecertificeerdgecertificeerd is. Daardoor weet ze als geen
ander wat het betekent om over de volle breedte van de eigen organisatie IiP-proof te
handelen.”
Ook Monique Westerbeek is enthousiast over de begeleiding. “CPS communiceert helder, is
sterk in verslaglegging en heeft de regie duidelijk in handen. Maar wat misschien nog wel
belangrijker is: ze hanteert werkvormen die mensen inspireren en motiveren om dóór te mensen inspireren en motiveren om dóór te mensen inspireren en motiveren om dóór te mensen inspireren en motiveren om dóór te
gaangaangaangaan!”
InformatieInformatieInformatieInformatie
Wilt u meer weten over dit onderwerp of een afspraak maken voor een vrijblijvend gesprek?
Neem contact op met Isolde van Allemeersch (0625 013 439 of [email protected]).
Akkoord Peter de Visser 18 augustus 2009
Scholen Meppel maken werk van Investors in People Scholen Meppel maken werk van Investors in People Scholen Meppel maken werk van Investors in People Scholen Meppel maken werk van Investors in People
Onderwijsgroep Zuidwest-Drenthe is in 2007 begonnen met Investors in People. Het is de
bedoeling dat uiteindelijk alle locaties – met in totaal twintig teams –gecertificeerd worden.
Elk team doorloopt het traject in zijn eigen tempo, met eigen accenten en speerpunten.
Scholen kunnen uiteenlopende motieven hebben om aan de slag te gaan met Investors in
People, ofwel IiP. Peter de Visser, directeur-bestuurder van Onderwijsgroep Zuidwest-
Drenthe zegt over zijn motivatie: “Er moest in de organisatie een kwaliteitsontwikkelingkwaliteitsontwikkelingkwaliteitsontwikkelingkwaliteitsontwikkeling op
gang komen en daar wilden wij de medewerkersmedewerkersmedewerkersmedewerkers een belangrijke roleen belangrijke roleen belangrijke roleen belangrijke rol in geven. Zíj kunnen
ervoor zorgen dat de organisatie steeds beter wordt. Investors in People is een manier van
werken die eraan bijdraagt dat zij die rol daadwerkelijk kunnen vervullen.”
Ruimte voor differentiatie Ruimte voor differentiatie Ruimte voor differentiatie Ruimte voor differentiatie
De Onderwijsgroep Zuidwest-Drenthe heeft twee scholen met in totaal vier locaties en
twintig teams. Elk team krijgt de ruimte om een eigen traject uit te stElk team krijgt de ruimte om een eigen traject uit te stElk team krijgt de ruimte om een eigen traject uit te stElk team krijgt de ruimte om een eigen traject uit te stippelen, en om dat in ippelen, en om dat in ippelen, en om dat in ippelen, en om dat in
zijn eigen tempo te doorlopenzijn eigen tempo te doorlopenzijn eigen tempo te doorlopenzijn eigen tempo te doorlopen.
Zo is in elk team afzonderlijk onderzocht hoe de werkwijze van het team zich verhield met
de werkwijze volgens de filosofie van Investors in People. Dit leverde een diagnose van de
beginsituatie op en maakte duidelijk op welke punten nog niet de gewenste IiP-resultaten
behaald werden.
Op basis van deze nulmeting heeft elk team een plan gemaakt. Daarin staat hoe het team
ervoor gaat zorgen dat het uiteindelijk wél volledig aan de resultaten volgens de IiP-normen
gaat voldoen.
Werkgroep houdt de boel scherpWerkgroep houdt de boel scherpWerkgroep houdt de boel scherpWerkgroep houdt de boel scherp
Hoewel elk team zijn eigen traject doorloopt, zijn er ook organisatiebrede activiteiten,
bijvoorbeeld de werkgroep IiP.werkgroep IiP.werkgroep IiP.werkgroep IiP. Hierin zitten uitsluitend docenten (uit elk team één docent)
en onderwijsondersteunend personeel.
De werkgroep komt regelmatig bij elkaar, onder begeleiding van CPS. Tijdens de
inspirerende bijeenkomsten wisselen de werkgroepleden ervaringen uit en bespreken zij hoe
ze vanuit hun eigen positie een bijdrage kunnen leveren aan het IiP-traject.
Deze werkgroep is eigenlijk het geweten van het projecthet geweten van het projecthet geweten van het projecthet geweten van het project. De werkgroepleden kijken continu
door een IiP-bril naar alles wat er in hun team gebeurt en houden daardoor iedereen scherp.
Docent Monique Westerbeek zit in de werkgroep. “Ik denk dat de werkgroep heel belangrijk
is voor het traject. We fungeren als meedenktank, meedenktank, meedenktank, meedenktank, zijn in staat om draagvlakdraagvlakdraagvlakdraagvlak op de werkvloer
te creërencreërencreërencreëren en om de communicatiecommunicatiecommunicatiecommunicatie tussen verschillende lagen in de organisatie te
bevorderenbevorderenbevorderenbevorderen.”
Andere opstelling leidinggevenden Andere opstelling leidinggevenden Andere opstelling leidinggevenden Andere opstelling leidinggevenden
Akkoord Peter de Visser 18 augustus 2009
Het is de bedoeling dat uiteindelijk alle locaties en alle teams IiP-gecertificeerd worden.
Volgens Peter de Visser kan het enkele jaren duren tot het zover is.
Dat neemt niet weg dat hij positief is over de resultaten die tot nu toe zijn bereikt. “Ik zie
bijvoorbeeld dat de relatie tussen teamleiders en teamledenrelatie tussen teamleiders en teamledenrelatie tussen teamleiders en teamledenrelatie tussen teamleiders en teamleden aan het veranderen is.
Teamleiders stellen zich meer open voor feedback van medewerkers. Ook zie ik dat ze
medewerkers meer ruimtemedewerkers meer ruimtemedewerkers meer ruimtemedewerkers meer ruimte geven om zélf richting te geven aan allerlei zaken.”
Grotere verGrotere verGrotere verGrotere verantwoordelijkheid medewerkers antwoordelijkheid medewerkers antwoordelijkheid medewerkers antwoordelijkheid medewerkers
Monique Westerbeek deelt deze mening. “Leidinggevenden communiceren duidelijkerLeidinggevenden communiceren duidelijkerLeidinggevenden communiceren duidelijkerLeidinggevenden communiceren duidelijker, zij
vertellen méér dan ze voorheen deden. Wat ik ook een belangrijke opbrengst vind: er wordt
nu een veel groter beroep gedaan op de eigen veraneigen veraneigen veraneigen verantwoordelijkheid van medewerkerstwoordelijkheid van medewerkerstwoordelijkheid van medewerkerstwoordelijkheid van medewerkers. Zij
worden daardoor steeds meer de eigenaar van de kwaliteitsontwikkeling.”
Rol CPSRol CPSRol CPSRol CPS
CPS begeleidt dit IiP-traject. Peter de Visser zegt hierover: “Ik denk dat het belangrijk is om
je bij dit soort trajecten te laten ondersteunen door een externe organisatie. CPS is een
deskundigedeskundigedeskundigedeskundige partnerpartnerpartnerpartner, die al jaren actief betrokken is bij IiP-trajecten in het onderwijs. Ik vind
het overigens waardevol dat CPS zelf óók IiPCPS zelf óók IiPCPS zelf óók IiPCPS zelf óók IiP----gecertificeerdgecertificeerdgecertificeerdgecertificeerd is. Daardoor weet ze als geen
ander wat het betekent om over de volle breedte van de eigen organisatie IiP-proof te
handelen.”
Ook Monique Westerbeek is enthousiast over de begeleiding. “CPS communiceert helder, is
sterk in verslaglegging en heeft de regie duidelijk in handen. Maar wat misschien nog wel
belangrijker is: ze hanteert werkvormen die mensen inspireren en motiveren om dóór te mensen inspireren en motiveren om dóór te mensen inspireren en motiveren om dóór te mensen inspireren en motiveren om dóór te
gaangaangaangaan!”
InformatieInformatieInformatieInformatie
Wilt u meer weten over dit onderwerp of een afspraak maken voor een vrijblijvend gesprek?
Neem contact op met Isolde van Allemeersch (0625 013 439 of [email protected]).
Akkoord Peter de Visser 18 augustus 2009
Scholen Meppel maken werk van Investors in People Scholen Meppel maken werk van Investors in People Scholen Meppel maken werk van Investors in People Scholen Meppel maken werk van Investors in People
Onderwijsgroep Zuidwest-Drenthe is in 2007 begonnen met Investors in People. Het is de
bedoeling dat uiteindelijk alle locaties – met in totaal twintig teams –gecertificeerd worden.
Elk team doorloopt het traject in zijn eigen tempo, met eigen accenten en speerpunten.
Scholen kunnen uiteenlopende motieven hebben om aan de slag te gaan met Investors in
People, ofwel IiP. Peter de Visser, directeur-bestuurder van Onderwijsgroep Zuidwest-
Drenthe zegt over zijn motivatie: “Er moest in de organisatie een kwaliteitsontwikkelingkwaliteitsontwikkelingkwaliteitsontwikkelingkwaliteitsontwikkeling op
gang komen en daar wilden wij de medewerkersmedewerkersmedewerkersmedewerkers een belangrijke roleen belangrijke roleen belangrijke roleen belangrijke rol in geven. Zíj kunnen
ervoor zorgen dat de organisatie steeds beter wordt. Investors in People is een manier van
werken die eraan bijdraagt dat zij die rol daadwerkelijk kunnen vervullen.”
Ruimte voor differentiatie Ruimte voor differentiatie Ruimte voor differentiatie Ruimte voor differentiatie
De Onderwijsgroep Zuidwest-Drenthe heeft twee scholen met in totaal vier locaties en
twintig teams. Elk team krijgt de ruimte om een eigen traject uit te stElk team krijgt de ruimte om een eigen traject uit te stElk team krijgt de ruimte om een eigen traject uit te stElk team krijgt de ruimte om een eigen traject uit te stippelen, en om dat in ippelen, en om dat in ippelen, en om dat in ippelen, en om dat in
zijn eigen tempo te doorlopenzijn eigen tempo te doorlopenzijn eigen tempo te doorlopenzijn eigen tempo te doorlopen.
Zo is in elk team afzonderlijk onderzocht hoe de werkwijze van het team zich verhield met
de werkwijze volgens de filosofie van Investors in People. Dit leverde een diagnose van de
beginsituatie op en maakte duidelijk op welke punten nog niet de gewenste IiP-resultaten
behaald werden.
Op basis van deze nulmeting heeft elk team een plan gemaakt. Daarin staat hoe het team
ervoor gaat zorgen dat het uiteindelijk wél volledig aan de resultaten volgens de IiP-normen
gaat voldoen.
Werkgroep houdt de boel scherpWerkgroep houdt de boel scherpWerkgroep houdt de boel scherpWerkgroep houdt de boel scherp
Hoewel elk team zijn eigen traject doorloopt, zijn er ook organisatiebrede activiteiten,
bijvoorbeeld de werkgroep IiP.werkgroep IiP.werkgroep IiP.werkgroep IiP. Hierin zitten uitsluitend docenten (uit elk team één docent)
en onderwijsondersteunend personeel.
De werkgroep komt regelmatig bij elkaar, onder begeleiding van CPS. Tijdens de
inspirerende bijeenkomsten wisselen de werkgroepleden ervaringen uit en bespreken zij hoe
ze vanuit hun eigen positie een bijdrage kunnen leveren aan het IiP-traject.
Deze werkgroep is eigenlijk het geweten van het projecthet geweten van het projecthet geweten van het projecthet geweten van het project. De werkgroepleden kijken continu
door een IiP-bril naar alles wat er in hun team gebeurt en houden daardoor iedereen scherp.
Docent Monique Westerbeek zit in de werkgroep. “Ik denk dat de werkgroep heel belangrijk
is voor het traject. We fungeren als meedenktank, meedenktank, meedenktank, meedenktank, zijn in staat om draagvlakdraagvlakdraagvlakdraagvlak op de werkvloer
te creërencreërencreërencreëren en om de communicatiecommunicatiecommunicatiecommunicatie tussen verschillende lagen in de organisatie te
bevorderenbevorderenbevorderenbevorderen.”
Andere opstelling leidinggevenden Andere opstelling leidinggevenden Andere opstelling leidinggevenden Andere opstelling leidinggevenden
Akkoord Peter de Visser 18 augustus 2009
Het is de bedoeling dat uiteindelijk alle locaties en alle teams IiP-gecertificeerd worden.
Volgens Peter de Visser kan het enkele jaren duren tot het zover is.
Dat neemt niet weg dat hij positief is over de resultaten die tot nu toe zijn bereikt. “Ik zie
bijvoorbeeld dat de relatie tussen teamleiders en teamledenrelatie tussen teamleiders en teamledenrelatie tussen teamleiders en teamledenrelatie tussen teamleiders en teamleden aan het veranderen is.
Teamleiders stellen zich meer open voor feedback van medewerkers. Ook zie ik dat ze
medewerkers meer ruimtemedewerkers meer ruimtemedewerkers meer ruimtemedewerkers meer ruimte geven om zélf richting te geven aan allerlei zaken.”
Grotere verGrotere verGrotere verGrotere verantwoordelijkheid medewerkers antwoordelijkheid medewerkers antwoordelijkheid medewerkers antwoordelijkheid medewerkers
Monique Westerbeek deelt deze mening. “Leidinggevenden communiceren duidelijkerLeidinggevenden communiceren duidelijkerLeidinggevenden communiceren duidelijkerLeidinggevenden communiceren duidelijker, zij
vertellen méér dan ze voorheen deden. Wat ik ook een belangrijke opbrengst vind: er wordt
nu een veel groter beroep gedaan op de eigen veraneigen veraneigen veraneigen verantwoordelijkheid van medewerkerstwoordelijkheid van medewerkerstwoordelijkheid van medewerkerstwoordelijkheid van medewerkers. Zij
worden daardoor steeds meer de eigenaar van de kwaliteitsontwikkeling.”
Rol CPSRol CPSRol CPSRol CPS
CPS begeleidt dit IiP-traject. Peter de Visser zegt hierover: “Ik denk dat het belangrijk is om
je bij dit soort trajecten te laten ondersteunen door een externe organisatie. CPS is een
deskundigedeskundigedeskundigedeskundige partnerpartnerpartnerpartner, die al jaren actief betrokken is bij IiP-trajecten in het onderwijs. Ik vind
het overigens waardevol dat CPS zelf óók IiPCPS zelf óók IiPCPS zelf óók IiPCPS zelf óók IiP----gecertificeerdgecertificeerdgecertificeerdgecertificeerd is. Daardoor weet ze als geen
ander wat het betekent om over de volle breedte van de eigen organisatie IiP-proof te
handelen.”
Ook Monique Westerbeek is enthousiast over de begeleiding. “CPS communiceert helder, is
sterk in verslaglegging en heeft de regie duidelijk in handen. Maar wat misschien nog wel
belangrijker is: ze hanteert werkvormen die mensen inspireren en motiveren om dóór te mensen inspireren en motiveren om dóór te mensen inspireren en motiveren om dóór te mensen inspireren en motiveren om dóór te
gaangaangaangaan!”
InformatieInformatieInformatieInformatie
Wilt u meer weten over dit onderwerp of een afspraak maken voor een vrijblijvend gesprek?
Neem contact op met Isolde van Allemeersch (0625 013 439 of [email protected]).
Akkoord Peter de Visser 18 augustus 2009
Scholen Meppel maken werk van Investors in People Scholen Meppel maken werk van Investors in People Scholen Meppel maken werk van Investors in People Scholen Meppel maken werk van Investors in People
Onderwijsgroep Zuidwest-Drenthe is in 2007 begonnen met Investors in People. Het is de
bedoeling dat uiteindelijk alle locaties – met in totaal twintig teams –gecertificeerd worden.
Elk team doorloopt het traject in zijn eigen tempo, met eigen accenten en speerpunten.
Scholen kunnen uiteenlopende motieven hebben om aan de slag te gaan met Investors in
People, ofwel IiP. Peter de Visser, directeur-bestuurder van Onderwijsgroep Zuidwest-
Drenthe zegt over zijn motivatie: “Er moest in de organisatie een kwaliteitsontwikkelingkwaliteitsontwikkelingkwaliteitsontwikkelingkwaliteitsontwikkeling op
gang komen en daar wilden wij de medewerkersmedewerkersmedewerkersmedewerkers een belangrijke roleen belangrijke roleen belangrijke roleen belangrijke rol in geven. Zíj kunnen
ervoor zorgen dat de organisatie steeds beter wordt. Investors in People is een manier van
werken die eraan bijdraagt dat zij die rol daadwerkelijk kunnen vervullen.”
Ruimte voor differentiatie Ruimte voor differentiatie Ruimte voor differentiatie Ruimte voor differentiatie
De Onderwijsgroep Zuidwest-Drenthe heeft twee scholen met in totaal vier locaties en
twintig teams. Elk team krijgt de ruimte om een eigen traject uit te stElk team krijgt de ruimte om een eigen traject uit te stElk team krijgt de ruimte om een eigen traject uit te stElk team krijgt de ruimte om een eigen traject uit te stippelen, en om dat in ippelen, en om dat in ippelen, en om dat in ippelen, en om dat in
zijn eigen tempo te doorlopenzijn eigen tempo te doorlopenzijn eigen tempo te doorlopenzijn eigen tempo te doorlopen.
Zo is in elk team afzonderlijk onderzocht hoe de werkwijze van het team zich verhield met
de werkwijze volgens de filosofie van Investors in People. Dit leverde een diagnose van de
beginsituatie op en maakte duidelijk op welke punten nog niet de gewenste IiP-resultaten
behaald werden.
Op basis van deze nulmeting heeft elk team een plan gemaakt. Daarin staat hoe het team
ervoor gaat zorgen dat het uiteindelijk wél volledig aan de resultaten volgens de IiP-normen
gaat voldoen.
Werkgroep houdt de boel scherpWerkgroep houdt de boel scherpWerkgroep houdt de boel scherpWerkgroep houdt de boel scherp
Hoewel elk team zijn eigen traject doorloopt, zijn er ook organisatiebrede activiteiten,
bijvoorbeeld de werkgroep IiP.werkgroep IiP.werkgroep IiP.werkgroep IiP. Hierin zitten uitsluitend docenten (uit elk team één docent)
en onderwijsondersteunend personeel.
De werkgroep komt regelmatig bij elkaar, onder begeleiding van CPS. Tijdens de
inspirerende bijeenkomsten wisselen de werkgroepleden ervaringen uit en bespreken zij hoe
ze vanuit hun eigen positie een bijdrage kunnen leveren aan het IiP-traject.
Deze werkgroep is eigenlijk het geweten van het projecthet geweten van het projecthet geweten van het projecthet geweten van het project. De werkgroepleden kijken continu
door een IiP-bril naar alles wat er in hun team gebeurt en houden daardoor iedereen scherp.
Docent Monique Westerbeek zit in de werkgroep. “Ik denk dat de werkgroep heel belangrijk
is voor het traject. We fungeren als meedenktank, meedenktank, meedenktank, meedenktank, zijn in staat om draagvlakdraagvlakdraagvlakdraagvlak op de werkvloer
te creërencreërencreërencreëren en om de communicatiecommunicatiecommunicatiecommunicatie tussen verschillende lagen in de organisatie te
bevorderenbevorderenbevorderenbevorderen.”
Andere opstelling leidinggevenden Andere opstelling leidinggevenden Andere opstelling leidinggevenden Andere opstelling leidinggevenden
Akkoord Peter de Visser 18 augustus 2009
Het is de bedoeling dat uiteindelijk alle locaties en alle teams IiP-gecertificeerd worden.
Volgens Peter de Visser kan het enkele jaren duren tot het zover is.
Dat neemt niet weg dat hij positief is over de resultaten die tot nu toe zijn bereikt. “Ik zie
bijvoorbeeld dat de relatie tussen teamleiders en teamledenrelatie tussen teamleiders en teamledenrelatie tussen teamleiders en teamledenrelatie tussen teamleiders en teamleden aan het veranderen is.
Teamleiders stellen zich meer open voor feedback van medewerkers. Ook zie ik dat ze
medewerkers meer ruimtemedewerkers meer ruimtemedewerkers meer ruimtemedewerkers meer ruimte geven om zélf richting te geven aan allerlei zaken.”
Grotere verGrotere verGrotere verGrotere verantwoordelijkheid medewerkers antwoordelijkheid medewerkers antwoordelijkheid medewerkers antwoordelijkheid medewerkers
Monique Westerbeek deelt deze mening. “Leidinggevenden communiceren duidelijkerLeidinggevenden communiceren duidelijkerLeidinggevenden communiceren duidelijkerLeidinggevenden communiceren duidelijker, zij
vertellen méér dan ze voorheen deden. Wat ik ook een belangrijke opbrengst vind: er wordt
nu een veel groter beroep gedaan op de eigen veraneigen veraneigen veraneigen verantwoordelijkheid van medewerkerstwoordelijkheid van medewerkerstwoordelijkheid van medewerkerstwoordelijkheid van medewerkers. Zij
worden daardoor steeds meer de eigenaar van de kwaliteitsontwikkeling.”
Rol CPSRol CPSRol CPSRol CPS
CPS begeleidt dit IiP-traject. Peter de Visser zegt hierover: “Ik denk dat het belangrijk is om
je bij dit soort trajecten te laten ondersteunen door een externe organisatie. CPS is een
deskundigedeskundigedeskundigedeskundige partnerpartnerpartnerpartner, die al jaren actief betrokken is bij IiP-trajecten in het onderwijs. Ik vind
het overigens waardevol dat CPS zelf óók IiPCPS zelf óók IiPCPS zelf óók IiPCPS zelf óók IiP----gecertificeerdgecertificeerdgecertificeerdgecertificeerd is. Daardoor weet ze als geen
ander wat het betekent om over de volle breedte van de eigen organisatie IiP-proof te
handelen.”
Ook Monique Westerbeek is enthousiast over de begeleiding. “CPS communiceert helder, is
sterk in verslaglegging en heeft de regie duidelijk in handen. Maar wat misschien nog wel
belangrijker is: ze hanteert werkvormen die mensen inspireren en motiveren om dóór te mensen inspireren en motiveren om dóór te mensen inspireren en motiveren om dóór te mensen inspireren en motiveren om dóór te
gaangaangaangaan!”
InformatieInformatieInformatieInformatie
Wilt u meer weten over dit onderwerp of een afspraak maken voor een vrijblijvend gesprek?
Neem contact op met Isolde van Allemeersch (0625 013 439 of [email protected]).
Docenten voortgezet onderwijs ontevreden met het werk - directeuren schatten de
tevredenheid veel te positief in – betrokkenheid van docenten redelijk
oppervlakkig
In het kader van de samenwerking met CPS en IiP Nederland heeft DUO Onderwijsonderzoek begin
2009 een onderzoek verricht onder docenten en directeuren in het voortgezet onderwijs naar de
tevredenheid van docenten met hun werk en hun betrokkenheid bij de school. Voor onder meer de
opzet van het onderzoek en de vragenlijst die is gebruikt, verwijzen wij u naar de website van DUO
Onderwijsonderzoek. Hieronder presenteren we enkele opvallende resultaten
De tevredenheid van docenten
Docenten is gevraagd naar hun tevredenheid met tal van werkbelevingsaspecten: de communicatie,
de inhoud van het werk, de samenwerking, de arbeidsvoorwaarden, het onderwijs dat op school
wordt verzorgd, enzovoort. En de directeuren is gevraagd ‘hoe tevreden zij denken dat hun
docenten zijn deze werkbelevingsaspecten.
27%
27%
27%
20%
19%
24%
12%
12%
10%
4%
11%
57%
61%
64%
63%
64%
72%
67%
69%
79%
73%
71%
30%
34%
37%
43%
45%
48%
55%
57%
69%
76%
82%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
De communicatie op school
De arbeidsvoorwaarden
De schoolleiding/de directie
De werkomstandigheden
De mogelijkheden voor persoonlijke
ontwikkeling
Het onderwijs op school
De samenwerking op school
De direct leidinggevende
De sfeer op school
De inhoud van het werk
De overall/algemene tevredenheid met het werk
Tevredenheid: algemene tevredenheid en de tevredenheid met werkbelevingsaspecten
Tevredenheid van de docenten
Inschatting van de tevredenheid van de leerkrachten door directeuren
Verschil 'inschatting directeuren' en 'daadwerkelijke' tevredenheid docenten
De ontevredenheid van docenten blijkt niet zozeer uit de ‘algemene tevredenheid’, maar met name
uit de ontevredenheid met de werkbelevingsaspecten. Een minderheid van de docenten is niet
tevreden met het onderwijs dat op (de eigen) school wordt verzorgd, met de mogelijkheden die zij
hebben om zich persoonlijk te ontwikkelen, met de werkomstandigheden (waaronder de ICT-
mogelijkheden op school, de lesmethoden die worden gebruikt), de schoolleiding/de directie, de
arbeidsvoorwaarden en de communicatie op school.
Opvallend is dat de directeuren de ‘situatie veel te positief inschatten’ of met andere woorden dat zij
denken dat de groep docenten die tevreden is veel groter is dan de groep die daadwerkelijk tevreden
is.
De betrokkenheid van de docenten bij hun school
De docenten is ook gevraagd naar de betrokkenheid bij de school. Een ruime meerderheid van de
docenten (81%) voelt zich sterk betrokken bij zijn/haar school.
Als we inzoomen op de vragen/stellingen die zicht geven op de ‘daadwerkelijke betrokkenheid’ dan
krijgen we echter een genuanceerder beeld:
1. de helft van de docenten geeft aan dat hun collega’s zich verantwoordelijk voelen voor de
besluiten en afspraken die binnen het team zijn gemaakt � de helft voelt zich kennelijk niet
verantwoordelijk voor de teamafspraken;
2. minder dan de helft van de docenten vindt dat hun leidinggevende helder is over de inbreng
die van hem/haar wordt verwacht bij het nemen van teambesluiten en vindt dat duidelijk is
welke bijdrage hij/zij moet leveren aan de richting die de schoolleiding met de school uit wil
� hoe kun je ‘betrokken’ zijn als onduidelijk is welke inbreng van je wordt verwacht en niet
duidelijk is welke bijdrage je moet leveren aan de richting die de schoolleiding met de school
uit wil?
Eveneens afbreuk aan de schijnbare hoge betrokkenheid doet het resultaat dat (slechts) de helft van
de docenten (47%) aangeeft dat nieuwe medewerkers op hun school goed worden ingewerkt. En
‘betrokkenheid creëren’ begint toch met het goed inwerken van nieuwe medewerkers.
De resultaten duiden er mogelijk op dat de betrokkenheid van docenten meer van toepassing is ‘op
de eigen leerlingen/de eigen sectie’ dan op de school.
Docenten voortgezet onderwijs ontevreden met het werk - directeuren schatten de
tevredenheid veel te positief in – betrokkenheid van docenten redelijk
oppervlakkig
In het kader van de samenwerking met CPS en IiP Nederland heeft DUO Onderwijsonderzoek begin
2009 een onderzoek verricht onder docenten en directeuren in het voortgezet onderwijs naar de
tevredenheid van docenten met hun werk en hun betrokkenheid bij de school. Voor onder meer de
opzet van het onderzoek en de vragenlijst die is gebruikt, verwijzen wij u naar de website van DUO
Onderwijsonderzoek. Hieronder presenteren we enkele opvallende resultaten
De tevredenheid van docenten
Docenten is gevraagd naar hun tevredenheid met tal van werkbelevingsaspecten: de communicatie,
de inhoud van het werk, de samenwerking, de arbeidsvoorwaarden, het onderwijs dat op school
wordt verzorgd, enzovoort. En de directeuren is gevraagd ‘hoe tevreden zij denken dat hun
docenten zijn deze werkbelevingsaspecten.
27%
27%
27%
20%
19%
24%
12%
12%
10%
4%
11%
57%
61%
64%
63%
64%
72%
67%
69%
79%
73%
71%
30%
34%
37%
43%
45%
48%
55%
57%
69%
76%
82%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
De communicatie op school
De arbeidsvoorwaarden
De schoolleiding/de directie
De werkomstandigheden
De mogelijkheden voor persoonlijke
ontwikkeling
Het onderwijs op school
De samenwerking op school
De direct leidinggevende
De sfeer op school
De inhoud van het werk
De overall/algemene tevredenheid met het werk
Tevredenheid: algemene tevredenheid en de tevredenheid met werkbelevingsaspecten
Tevredenheid van de docenten
Inschatting van de tevredenheid van de leerkrachten door directeuren
Verschil 'inschatting directeuren' en 'daadwerkelijke' tevredenheid docenten
De ontevredenheid van docenten blijkt niet zozeer uit de ‘algemene tevredenheid’, maar met name
uit de ontevredenheid met de werkbelevingsaspecten. Een minderheid van de docenten is niet
tevreden met het onderwijs dat op (de eigen) school wordt verzorgd, met de mogelijkheden die zij
hebben om zich persoonlijk te ontwikkelen, met de werkomstandigheden (waaronder de ICT-
mogelijkheden op school, de lesmethoden die worden gebruikt), de schoolleiding/de directie, de
arbeidsvoorwaarden en de communicatie op school.
Opvallend is dat de directeuren de ‘situatie veel te positief inschatten’ of met andere woorden dat zij
denken dat de groep docenten die tevreden is veel groter is dan de groep die daadwerkelijk tevreden
is.
De betrokkenheid van de docenten bij hun school
De docenten is ook gevraagd naar de betrokkenheid bij de school. Een ruime meerderheid van de
docenten (81%) voelt zich sterk betrokken bij zijn/haar school.
Als we inzoomen op de vragen/stellingen die zicht geven op de ‘daadwerkelijke betrokkenheid’ dan
krijgen we echter een genuanceerder beeld:
1. de helft van de docenten geeft aan dat hun collega’s zich verantwoordelijk voelen voor de
besluiten en afspraken die binnen het team zijn gemaakt � de helft voelt zich kennelijk niet
verantwoordelijk voor de teamafspraken;
2. minder dan de helft van de docenten vindt dat hun leidinggevende helder is over de inbreng
die van hem/haar wordt verwacht bij het nemen van teambesluiten en vindt dat duidelijk is
welke bijdrage hij/zij moet leveren aan de richting die de schoolleiding met de school uit wil
� hoe kun je ‘betrokken’ zijn als onduidelijk is welke inbreng van je wordt verwacht en niet
duidelijk is welke bijdrage je moet leveren aan de richting die de schoolleiding met de school
uit wil?
Eveneens afbreuk aan de schijnbare hoge betrokkenheid doet het resultaat dat (slechts) de helft van
de docenten (47%) aangeeft dat nieuwe medewerkers op hun school goed worden ingewerkt. En
‘betrokkenheid creëren’ begint toch met het goed inwerken van nieuwe medewerkers.
De resultaten duiden er mogelijk op dat de betrokkenheid van docenten meer van toepassing is ‘op
de eigen leerlingen/de eigen sectie’ dan op de school.
Docenten voortgezet onderwijs ontevreden met het werk - directeuren schatten de
tevredenheid veel te positief in – betrokkenheid van docenten redelijk
oppervlakkig
In het kader van de samenwerking met CPS en IiP Nederland heeft DUO Onderwijsonderzoek begin
2009 een onderzoek verricht onder docenten en directeuren in het voortgezet onderwijs naar de
tevredenheid van docenten met hun werk en hun betrokkenheid bij de school. Voor onder meer de
opzet van het onderzoek en de vragenlijst die is gebruikt, verwijzen wij u naar de website van DUO
Onderwijsonderzoek. Hieronder presenteren we enkele opvallende resultaten
De tevredenheid van docenten
Docenten is gevraagd naar hun tevredenheid met tal van werkbelevingsaspecten: de communicatie,
de inhoud van het werk, de samenwerking, de arbeidsvoorwaarden, het onderwijs dat op school
wordt verzorgd, enzovoort. En de directeuren is gevraagd ‘hoe tevreden zij denken dat hun
docenten zijn deze werkbelevingsaspecten.
27%
27%
27%
20%
19%
24%
12%
12%
10%
4%
11%
57%
61%
64%
63%
64%
72%
67%
69%
79%
73%
71%
30%
34%
37%
43%
45%
48%
55%
57%
69%
76%
82%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
De communicatie op school
De arbeidsvoorwaarden
De schoolleiding/de directie
De werkomstandigheden
De mogelijkheden voor persoonlijke
ontwikkeling
Het onderwijs op school
De samenwerking op school
De direct leidinggevende
De sfeer op school
De inhoud van het werk
De overall/algemene tevredenheid met het werk
Tevredenheid: algemene tevredenheid en de tevredenheid met werkbelevingsaspecten
Tevredenheid van de docenten
Inschatting van de tevredenheid van de leerkrachten door directeuren
Verschil 'inschatting directeuren' en 'daadwerkelijke' tevredenheid docenten
De ontevredenheid van docenten blijkt niet zozeer uit de ‘algemene tevredenheid’, maar met name
uit de ontevredenheid met de werkbelevingsaspecten. Een minderheid van de docenten is niet
tevreden met het onderwijs dat op (de eigen) school wordt verzorgd, met de mogelijkheden die zij
hebben om zich persoonlijk te ontwikkelen, met de werkomstandigheden (waaronder de ICT-
mogelijkheden op school, de lesmethoden die worden gebruikt), de schoolleiding/de directie, de
arbeidsvoorwaarden en de communicatie op school.
Opvallend is dat de directeuren de ‘situatie veel te positief inschatten’ of met andere woorden dat zij
denken dat de groep docenten die tevreden is veel groter is dan de groep die daadwerkelijk tevreden
is.
De betrokkenheid van de docenten bij hun school
De docenten is ook gevraagd naar de betrokkenheid bij de school. Een ruime meerderheid van de
docenten (81%) voelt zich sterk betrokken bij zijn/haar school.
Als we inzoomen op de vragen/stellingen die zicht geven op de ‘daadwerkelijke betrokkenheid’ dan
krijgen we echter een genuanceerder beeld:
1. de helft van de docenten geeft aan dat hun collega’s zich verantwoordelijk voelen voor de
besluiten en afspraken die binnen het team zijn gemaakt � de helft voelt zich kennelijk niet
verantwoordelijk voor de teamafspraken;
2. minder dan de helft van de docenten vindt dat hun leidinggevende helder is over de inbreng
die van hem/haar wordt verwacht bij het nemen van teambesluiten en vindt dat duidelijk is
welke bijdrage hij/zij moet leveren aan de richting die de schoolleiding met de school uit wil
� hoe kun je ‘betrokken’ zijn als onduidelijk is welke inbreng van je wordt verwacht en niet
duidelijk is welke bijdrage je moet leveren aan de richting die de schoolleiding met de school
uit wil?
Eveneens afbreuk aan de schijnbare hoge betrokkenheid doet het resultaat dat (slechts) de helft van
de docenten (47%) aangeeft dat nieuwe medewerkers op hun school goed worden ingewerkt. En
‘betrokkenheid creëren’ begint toch met het goed inwerken van nieuwe medewerkers.
De resultaten duiden er mogelijk op dat de betrokkenheid van docenten meer van toepassing is ‘op
de eigen leerlingen/de eigen sectie’ dan op de school.
De Quickscan Schoolcultuur
DUO Onderwijsonderzoek biedt binnenkort de Quickscan Schoolcultuur aan: een eenvoudige
gratis online onderzoekstool die direct inzichtelijk maakt welke cultuur er op uw school
(over)heerst. Na het beantwoorden van een 20-tal vragen/stellingen, ontvangt u op uw e-
mailadres een specifiek op uw schoolsituatie toegespitste rapportage met een typering van
de cultuur op uw school.
In het onderwijs kun je globaal drie verschillende culturen onderscheiden: de ambtelijke
cultuur, de politieke cultuur en de professionele cultuur. Uit onderzoek blijkt dat er op de
meeste scholen geen professionele, maar een politieke cultuur heerst – al dan niet in
combinatie met een ambtelijke cultuur. Een belangrijk kenmerk van een politieke cultuur is
dat er consensus wordt nagestreefd en dat er sprake is van democratisch denken, maar ook
dat mensen zich niet verantwoordelijk voelen en dat de kwaliteiten van medewerkers niet
optimaal worden benut.
In een ambtelijke cultuur is sprake van hiërarchisch denken en wordt sterk uitgegaan van
regels. Net als in een politieke cultuur voelen mensen zich in een ambtelijke cultuur niet
verantwoordelijk, waardoor de kwaliteiten van medewerkers niet optimaal benut worden.
Een belangrijk kenmerk van een professionele cultuur is ‘erkende ongelijkheid’. In plaats van
het principe ‘gelijke monniken gelijke kappen’ wordt uitgegaan van verschillen: elke
medewerker heeft zijn of haar eigen kwaliteiten. Door eisen te stellen aan medewerkers en
hen te coachen, kunnen kwaliteiten beter benut worden. Dat heeft vervolgens een positieve
invloed op het schoolklimaat en de opbrengst voor leerlingen.
In de Quickscan Schoolcultuur wordt de op uw school (over)heersende cultuur bepaald aan
de hand van uw persoonlijke antwoorden op een 20-tal vragen/stellingen. Door tevens
enkele vragen/stellingen over persoonlijk leiderschap in de vragenlijst op te nemen, kan
vervolgens worden achterhaald of er potentieel zit voor een professionele cultuur. Het blijkt
namelijk dat ‘persoonlijk leiderschap’ een belangrijke factor is voor het kunnen ontstaan van
een professionele cultuur.
Over enkele weken is de Quickscan Schoolcultuur gratis voor u beschikbaar. Zodra deze
online staat wordt u door ons geïnformeerd.