Aftalestyring i praksisInput fra den virkelige verden

Claus ThykjærVicekommunaldirektør, Gribskov Kommune

21. maj 2008

Emner

Gribskov kommune – bærende politisk vision En lærings- og vidensorganisation Styring i et organisatorisk perspektiv Styring i et politisk perspektiv Fremadrettede perspektiver – er styring og fokus på myndighed og leverandør nok?

... Personlige betragtninger og synspunkter...

Claus Thykjær

Cand. Oecon 1993 Sundhedsministeriet 1993 – 96 Venstre, Christiansborg 1996 – 2000 Frederiksborg Amt 2000 – 2002 Indenrigs- og Sundhedsministeriet 2002 – 2003 Helsinge 2003 – 2007 Gribskov 2005 -

Gribskov

Helsinge og Græsted – Gilleleje Kommuner

41.400 indbyggere, 28.000 ha., Venstre borgmester Ca 4.000 lønsedler

Sommerhuskommune Pendlerkommune

Skattesatser 2008:Udskrivningsprocent: 24.10 Grundskyldspromille: 29,34 Kirkeskatteprocent: 0.95

Antal boliger:Helårs: 10.454Sommerhuse: 14.121Virksomheder: 2.049herafLandbrug min. 0,55 ha: 711

Daginstitutioner: 28Folkeskoler: 10Gribskov Gymnasium

Plejecentre 5Ældreboliger

Gribskov Kommune

Byrådet Arbejdsmarkedsudv Børneudv Idrætsudv. Kulturudv. Planudv. Serviceudv. Socialudv. Sundhedsudv.

Tekniskudv. Trafikudv. Økonomiudv. Særligt børn- og

ungeudv. Temaudv.

27 politikere

Fælles fortælling

VisionGribskov Kommune vil være kendt som en nytænkende kommune, der arbejder målrettet for at give borgerne mest mulig kvalitet for pengene. Vi ønsker at tilbyde fleksible løsninger, der i vid udstrækning tager udgangspunkt i den enkelte borger og det enkelte lokalmiljø, og som således afspejler den mangfoldighed, der kendetegner kommunens borgere og egnen. ......

KreativitetKommunen er nytænkende og går gerne nye, veje for at forbedre kvaliteten i ydelserne og i samspillet med borgere og andre samarbejdspartnere.......

Partnerskabspolitik

...Byrådet ser således ikke udbud, udlicitering, partnerskaber eller offentlig-privat samarbejde som et mål i sig selv, men som et middel, der kan anvendes, hvis det ud fra en samlet betragtning er økonomisk fordelagtigt og kan forenes med de kvalitetskrav, som byrådet ønsker for ydelserne. Gribskov Kommune skal derfor løbende overveje mulighederne for samarbejder om drifts- og serviceopgaver med henblik på opnåelse af kvalitets- og effektiviseringsgevinster.

Overvejelser om indgåelse af partnerskaber og samarbejder skal således være en integreret del af Gribskov Kommunes styring og planlægning af aktiviteter for herved at sikre en optimal udnyttelse af de økonomiske rammer, som politikerne har stillet til rådighed.

Kommunernes PLI

1. Gribskov 30,1 2. Herlev 27,9 16. Hillerød 23,5 42. Halsnæs 20,9 80. Helsingør 17,8 98. Nyborg 14.5

....Mere end dobbelt op mellem top og bund..!

Legitimitet / troværdighed bag regeringens dagsorden?

Ministrene køres af stalden ved festlige lejligheder, men ellers business as usual Laver aftale med KL om at hæve overlæggeren, men sætter ikke synligt ind for at sikre opfyldelse KL har samme problemer med at fastholde dagsorden. Forum for konkurrenceudsættelse, her ligger overlæggeren så lavt, at man slår knæene Stå fast ved de skærpede krav til kommunerne

Legitimitet / troværdighed bag regeringens dagsorden?

Erhvervs- og selskabsstyrelsens rejsehold vs Velfærdsministeriets fundamentalisme Energiområdet – ESCO OPP – fx ny skole

Konkurrence på beskæftigelsesområdet. Manglende parathed til at bakke op fra ministeriets side. Fx pga forlig eller andet, der ligger langt fra den kommunale dagsorden

Konkurrence

Et effektivt midel til at fremme innovation og effektivitet Kræver statsligt medspil fx ved ikke at tænke i løsningsmodeller men resultater Behov for at synliggøre det der virker fx Krevi. Også ved hjælp af økonomiske styringstiltag

Politisk styring og arbejdsdeling

Politikernes rolle – ift. myndighed og leverandører

Politikernes rolle Opsætte politiske målsætninger Fastlægge serviceniveau Økonomiske rammer Fastlægge politiske indsatser

Ikke ”syltet ind i” operationel drift = Stort behov for gode mål og opfølgning

Strategi / planlægning

”Åbent rum” - projektorienteret, samarbejde mellem politikere,

myndighed og leverandører

Fælles ledelsesrum

Drift

”Fast rum” - aftalestyretBorgeren skal være sikker påat få, hvad borgeren har ret til

Decentralt ledelsesrum

Politisk niveau

Myndighed

Leverandør

SUUService- og

kvalitetsniveau

SEUKontrakter

SUNDVisitation

SUNDKvalitets-kontrol

LEVERANDØRYdelser

Service- og kvalitetsmål

Aftale / Kontrakt

Rapportering

Tilsyn

Borger inddragelse

TILSYN

Anvendelige mål

Politiske mål skal være: Nærværende og realistiske Konkrete Målbare Medvirkende til at give retning

Der skal fastlægges opfølgningskriterier og gennemføres opfølgning

Ved udlicitering er gode mål afgørende for at fastlægge og styre leverandørens indsats.

Når man fastlægger tilsvarende gode mål ift. interne leverandører, er de i praksis styrende for indsatsen

Anvendelige mål

Kvalitetskrav:

Udføreren skal tilstræbe, at der kommer så få personer i

borgerens hjem som muligt.

Succeskriterie:

For borgere, der modtager hjælp hver uge, må 80 % af hjælpen maksimalt blive udført af to personer (pr. løbende måned)

For borgere, der modtager hjælp dagligt, må 80 % af hjælpen i dagtimerne pr. løbende måned maksimalt blive udført af fem forskellige personer.

Maksimumskravet om fem personer er ikke omfattet af de plejeforhold, hvor udføreren vælger at der skal være to til at udføre opgaven

Tilbagevendende og faste metoder i kvalitetsopfølgningen: Fastlæggelse af årets fokus for kvalitetsopfølgning Årlig evaluering og justering af kvalitetshåndbogen Tilsynsrapport (herunder anmeldte og uanmeldte tilsyn) Dialogmøder Resultatrapport Økonomirapportering / ledelses information Klager og henvendelser Revurdering Leverandørernes egenkontrol Samarbejdsfora

Fleksible kvalitetsopfølgning (belyse specifikke områder): Stikprøver Audit Kvalitetsundersøgelser Fokusgruppe interviews Påbud

Politisk niveau

Politiske målsætninger

Service-niveau

Resultat-kontrakt

Kontrakt

Eksternleverandør

Kommunal leverandør ogmyndighed

Juridisk bindendeIkke juridisk bindende,men med kontraktens

form

Udviklingspartnerskab Myndighed

Kommunal leverandør Private leverandører

Aftalestyring i praksis

Højere grad af refleksion ift. indsatser og resultater Skarphed på politisk niveau – service/kvalitet og økonomi Sikrer højere grad af fokus Større sammenhæng mellem politisk fastsatte standarder og myndighed/leverandørs

indsats Lettere at justere serviceniveau Forventningsafstemning med borgere/brugere Styrket dialog

...kravet er dog, at der er et lokalt politisk ejerskab...

National tilgang?

Udfordringen ligger i at skabe forståelse for brugen af målsætninger samt at tænke i løbende forbedringstiltag. Dette fanges ikke op af nationale mål Målene vil givetvis være ens fra kommune til kommune, men opleves forskelligt og som unikke Inddragelse af civilsamfundet. De lokalt tilpassede løsninger har mulighed for at skabe legitimitet og inddragelse i fht lokalsamfundet.

Kontrakter kan virke ekskluderende i fht lokale netværk

National tilgang?

Farer for, at byråd udvikles til teknokratiske kontraktholdere uden strategisk fokus og mulighed

Fastholde kommunalreformens hensigt om øget ansvarliggørelse af kommunerne. Fremme, lokale processer frem for nationale løsninger

Grænser for kontraktstyring

Svært i fht store strukturomlægninger Lokalt byråd som implementeringsagenter i fht fx implementering af reformer Innovation kan kun til dels kontraktsgøres. (fx udv af nye operationsmetoder)

Der skal mere til, kontraktstyring kan ikke stå alene

Selv om vi har fungerende kontrakter, er der behov for at sikre en løbende udvikling. Fx gennem udviklingsmål ind over udbud / udviklingspartnerskab Fokus på det, der skaber og bremser innovation og konkurrence. Børneområdet økonomi i forbedret struktur, større institutioner evt på tværs af kommuner Døgninstitutioner. Innovation og kompetenceudviklingen har stået stille og er måske ikke parat til at håndtere fremtidens krav? (eks. Samtænke institutioner)

Hvad har vi nok af?

Beskæftigelsesområdet: Ugens konference Ugens glade lovgivningsinitiativ Ugens statestik indsamling Løbende uforståelige hensyn til forligskredsen

Behov for gennemtænkte og koordinerede tiltag

Langt fra en kommunal hverdag Opfordrer til civil ulydighed Målinger og processer, der ikke opleves som en hjælp – måling af resultater ikke for resultater

Mange dagsordener

Konkurrende temaer på dagsordenen både hos politikere og administration. Centrale lovgivningsinitiativer står ikke altid i første række

Fokus på myndighed / leverandør

Bare det virker, det er kernen! Vi har brug for en organisering, der lever op til de forskellige politiske krav, som kan udvikle nye løsninger og som er effektiv i drift. Innovation Fokus på de gode eksempler Stil skærpede krav frem for at komme med centrale løsninger

Selskabsgørelse

Jobcenter Vandområdet Bygningsdrift Vejområdet Forsyningsområdet Ældreområdet

Administrativ organisering / styring

Gribskov kommunes organisation

6 værdier for samarbejde 5 værdier for organiseringen 6 bærende principper

Værdier for samarbejdet

Åbenhed Tillid Respekt Deltagelse Fleksibilitet Mod

Værdier bag organiseringen

Borgeren som centrum (borgeren, kunden, brugeren) Forholdet mellem politikere, administration og omverdenen Opgaver og mål i stadig udvikling Vekselvirkning mellem mål og faglighed Medarbejderen som centrum

Bærende principper

Enhedsorganisation Netværk - opgaveorienteret samspil på kryds og tværs Integreret styring Mål- og resultatstyring Løbende forbedringer Evaluering og dokumentation

Integreret styring

□ Sammenhæng mellem politiske mål og mål for enhederne□ Sammenhæng mellem forskellige mål – eks. økonomiske og faglige□ Sammenhæng mellem økonomi og mål□ Indsigt i sammenhæng mellem indsats og resultat□ Anvende resultater til at skabe læring og forandring

Mål og resultatstyring

R e s u l t a t e r

M å l( i n d h o l d )

I n p u t( r e s s o u r c e r )

G e n n e m f ø r e l s e( p r o d . p r o c e s )

P r æ s t a t i o n e r( y d e l s e r )

E f f e k t e r( n y t t e )

M å l - o g r e s u l t a t s t y r i n g i G r i b s k o v k o m m u n e

Sammenhæng

S a m m e n h æ n g

I n n o v a t i o n o g l æ r i n g

Løbende forbedringer

Forudsætningen for at skabe forbedringer er at man kender sit udgangspunkt. Derfor måler og evaluerer vi på parametre, der har indflydelse på den faglige kvalitet og på medarbejder- og borgertilfredshed, ligesom vi måler og synliggør resultaterne af den daglige driftsindsats og resultater. Så dialogen om forventninger og løbende forbedringer baseres på fakta om det aktuelle præstationsniveau. For hver enhed identificeres de mest kritiske

styringsparametre. Parametrene revurderes minimum en gang årligt i forbindelse med de politiske og direktionsmæssige temaudmeldinger.

Privateleverandører

Styringsværktøjer

Politik og strategi-oplæg

Enheds-beskrivelse

Resultat-kontrakt

Styrings-parametre

● Bruger/borger●Medarbejder

● Samfund● Proces● Kvalitet

● Økonomi

Resultat-kontrakt

(1 gang årligt)

Virk-somheds-

plan

(1 gang årligt)

Resultat-rapport

(2 gange årligt)

Udmøntning

Opfølgning

Input til næste års kontrakt

Input

Kritiske

Andre

Input

Forbedringsorganisationen

Fra planlægning til læring

□ Styring handler ikke bare om at sætte mål□ Styring skaber sammenhæng fra planlægning over

gennemførelse og opfølgning til læring□ Målsætning og planlægning er fundamentet for

gennemførelsen□ Vi skal følge op på de satte mål□ Og tage ved lære af den viden vi får□ Således at mål såvel som indsatser kan justeres

Balanceret tilgang

□ ”Vi bliver det vi måler”□ Der er sammenhæng mellem indsats og resultater□ Men sammenhængen er en kompleks størrelse□ Få et ”rationelt” overblik over kompleksitet i en helhedsorientering□ Uden at forsimple kompleksiteten

□ Udgangspunkt i kerneydelser□ Vær opmærksom på interessenterne

FOR og AF resultater

Måling FOR resultater

Hvad kan vi gøre bedre□ Løbende forbedring, læring□ Kortsigtede handlemuligheder

□ Anerkende indsats

□ Analyseres og formidles ofte

Måling AF resultater

Skal vi ændre mål og strategi□

□ Langsigtede handlemuligheder□ Anerkende resultat

□ Analyseres og formidles sjældnere

Fremtiden / udfordringer

Ny styring?

Fokus er i fht flere konkurrende dagsordener. Behov for koncentreret driftsfokus. Videreudvikle udvalg, der kun er driftsherrer. Eksempelvis med professionelle aktører med i ledelsen – advisory board Fastholde det politiske niveau på myndighedsfokus frem for produktionsfokus – kræver meget, også af staten