Upload
benediktus-irawan-patriangga
View
24
Download
2
Embed Size (px)
DESCRIPTION
skripsi
Citation preview
LEMBAR PERNYATAAN KARYA SENDIRI Yang bertanda tangan di bawah ini,
Nama : Veronica Sekar Danu Astri NIM : 2001-12-121 Jurusan : Akuntansi Fakultas : Ekonomi Judul Skripsi : Audit Manajemen atas Fungsi Penilaian Kinerja
Individu Karyawan pada PT (Persero) Angkasa Pura II Kantor Pusat Soekarno-Hatta
Dengan ini menyatakan bahwa hasil penulisan Skripsi yang telah
saya buat ini merupakan hasil karya sendiri dan benar keasliannya. Apabila
ternyata di kemudian hari penulisan Skripsi ini merupakan hasil plagiat atau
penjiplakan terhadap karya orang lain, maka saya bersedia
mempertanggungjawabkan sekaligus bersedia menerima sanksi
berdasarkan aturan tata tertib di Universitas Katolik Indonesia Atmajaya,
Jakarta.
Demikian, pernyataan ini saya buat dalam keadaan sadar dan tidak
dipaksakan.
Penulis,
(Veronica Sekar Danu Astri)
AUDIT MANAJEMEN ATAS FUNGSI PENILAIAN KINERJA INDIVIDU KARYAWAN PADA PT (PERSERO)
ANGKASA PURA II KANTOR PUSAT SOEKARNO-HATTA
SKRIPSI
Diterima dan Disetujui untuk Diujikan
Dosen Pembimbing Skripsi
Jakarta, 1 Agustus 2006
(Libertina Sembiring, S.E., Ak.)
Pengesahan Skripsi
Nama Mahasiswa : Veronica Sekar Danu Astri N.I.M. : 2001-12-121 Judul Skripsi : Audit Manajemen atas Fungsi Penilaian
Kinerja Individu Karyawan pada PT (Persero) Angkasa Pura II Kantor Pusat Soekarno-Hatta
Pembimbing Skripsi
(Libertina Sembiring, S.E., Ak.)
Tim Penguji:
Nama Tanda Tangan
Ketua : ……………………………….. ( )
Anggota I : ………………………….……. ( )
Anggota II : ……………………………….. ( )
Sekretaris : ……………………………….. ( )
Tanggal Lulus: ………………………………….
DAFTAR PUSTAKA Agoes, Sukrisno. (2004). Auditing (Pemeriksaan Akuntan) Oleh Kantor
Akuntan Publik. (Edisi Ketiga). Arens, Alvin A. & Loebbeck, James K. (1996). Auditing: Pendekatan
Terpadu. (Edisi Indonesia). Salemba Empat. Arens, Alvin A., Elder, Randal J., & Beasly, Mark S. (2003). Auditing and
Assurance Services An Integrated Approach. (Ninth Edition). Upper Saddle River New Jersey: Person Education, Inc.
Boynton, William C., Johnson, Raymond N., & Kell, Walter G. (2001).
Modern Auditing. (7th edition). New York: John Willey & Sons, Inc. Cushway, Barry. (1999). Human Resources Management, Published in
association with Price, Waterhouse, Coopers. Kogan Page, Ltd, London.
Hall, James A. (2001). Accounting Information System. (Third Edition). USA:
South Western. Handoko, T. Hani. (2000). Manajemen Personalia dan Sumber Daya
Manusia. BPFE Yogyakarta. Invancevich, John M. & Lee Soo Hoon. (2002). Human Resources
Management in Asia. (1st edition). Mc GrawHill. Ruky, Achmad S. (2001). Sistem Manajemen Kinerja (Performance
Management System): Panduan Praktis untuk Merancang dan Meraih Kinerja Prima. (Cetakan Pertama). PT Gramedia Pustaka Utama.
Saydam, Gouzali. (2005). Manajemen Sumber Daya Manusia: Suatu
Pendekatan Mikro. (Cetakan Ketiga). Jakarta: Djambatan. Siagian, Sondang P. (2005). Manajemen Sumber Daya Manusia. (Edisi
Pertama). Jakarta: Bumi Aksara. Tunggal, Amin Widjaja. (1995). Audit Manajemen Kontemporer. (Edisi
Pertama). Harvarindo. Tunggal, Amin Widjaja. (2001). Audit Operasional: Suatu Pengantar.
Harvarindo.
Pengesahan Skripsi
Nama Mahasiswa : Veronica Sekar Danu Astri N.I.M. : 2001-12-121 Judul Skripsi :Audit Manajemen atas Fungsi Penilaian Kinerja Individu
Karyawan pada PT (Persero) Angkasa Pura II Kantor
Pusat Soekarno-Hatta
Pembimbing Skripsi (Libertina Sembiring, S.E., Ak.) Tanggal lulus : 12 Oktober 2006
Mengetahui,
Ketua Panitia Penguji Ketua Program Studi Akuntansi (P.I. Budiman, Drs., Ak.) (Julianti Sjarief, S.E., Ak., MM.)
I Dedicate This to
My Beloved Father
i
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa
karena berkat rahmat, kasih dan karuniaNya yang tiada batas sehingga
penulis dapat menyelesaikan skripsi ini. Skripsi ini disusun untuk memenuhi
salah satu syarat dalam mencapai gelar Sarjana Ekonomi pada fakultas
ekonomi jurusan akuntansi Universitas Katolik Indonesia Atmajaya, Jakarta.
Dalam proses penyusunan skripsi ini penulis banyak mendapatkan
bantuan dan dukungan dari berbagai pihak, baik secara langsung maupun
tidak langsung. Oleh karena itu, pada kesempatan ini penulis ingin
menyampaikan rasa terima kasih yang sebesar-besarnya kepada:
1. Ibu Libertina Sembiring, S.E., Ak., selaku dosen pembimbing yang telah
meluangkan waktu, tenaga, dan pikiran dalam membimbing penulis dari
awal hingga terselesaikannya penyusunan skripsi ini.
2. Seluruh dosen dari fakultas ekonomi yang telah mendidik dan membantu
penulis selama menempuh pendidikan di Universitas Katolik Indonesia
Atmajaya, Jakarta.
3. Bapak pimpinan serta personel Departemen Human Resources
Development dan Internal Auditor PT (Persero) Angkasa Pura II Kantor
Pusat Soekarno-Hatta yang telah memberikan kesempatan kepada
penulis untuk melakukan penelitian dan memperoleh data dan informasi
yang diperlukan untuk penulisan skripsi ini.
ii
4. Keluargaku tercinta, Mami atas doa dan cinta yang selalu menyertai
penulis serta kakak-kakakku atas segala dukungan, doa dan perhatian
yang diberikan tanpa henti kepada penulis.
5. Belinda, Hani, Indri, Unyil, Nanis, Ratna, Mbak Ika, Mbak Ana, dan Putri
serta teman-teman yang tidak dapat disebutkan satu-persatu dan pihak-
pihak lain yang sudah ikut memberikan dukungan dan doa bagi penulis.
Penulis menyadari sepenuhnya bahwa baik isi maupun bentuk pada
skripsi ini tak lepas dari kekurangan yang timbul karena keterbatasan
kemampuan, pengetahuan dan pengalaman penulis. Oleh karena itu, setiap
saran maupun kritik yang sifatnya membangun untuk skripsi ini merupakan
sumbangan yang berguna bagi penulis di kemudian hari.
Akhir kata, dengan menyadari segala keterbatasan yang ada, penulis
berharap agar skripsi ini dapat memberikan manfaat bagi pembaca.
Penulis,
Veronica Sekar Danu Astri
iii
DAFTAR ISI Kata Pengantar ................................................................................... i Daftar Isi ............................................................................................ . iii Daftar Tabel ......................................................................................... v Abstrak ................................................................................................ vi BAB I. PENDAHULUAN ................................................................... 1 1.1 Latar Belakang Masalah ................................................ 1 1.2 Pembatasan dan Rumusan Masalah ............................. 4 1.2.1 Pembatasan Masalah ............................................ 4 1.2.2 Rumusan Masalah ................................................ 4 1.3 Tujuan dan Manfaat Penelitian ...................................... 5 1.4 Sistematika Pembahasan ............................................... 5 BAB II. TINJAUAN LITERATUR ..................................................... 8 2.1 Audit Secara Umum ....................................................... 8 2.1.1 Pengertian Audit .................................................... 8 2.1.2 Jenis-jenis Audit .................................................... 9 2.1.3 Tujuan dan Manfaat Audit ..................................... 11 2.2 Audit Manajemen ........................................................... 15 2.2.1 Definisi Audit Manajemen ...................................... 15 2.2.2 Jenis Audit Manajemen ......................................... 17 2.2.3 Tujuan dan Manfaat Audit Manajemen .................. 17 2.2.4 Perbedaan Audit Finansial dengan Audit Manajemen ........................................................... 19 2.3 Manajemen Sumber Daya Manusia .............................. 22 2.3.1 Definisi Manajemen Sumber Daya Manusia .......... 22 2.3.2 Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia .......... 23 2.4 Pengendalian Intern ....................................................... 27 2.4.1 Pengertian Pengendalian Intern ........................... 28 2.4.2 Tujuan Pengendalian Intern .................................. 30 2.4.3 Unsur-unsur Pengendalian Intern ......................... 31 2.4.4 Hubungan Pengendalian Intern dengan Audit Manajemen ........................................................... 35 2.4.5 Pengendalian Intern atas Fungsi Sumber Daya Manusia ................................................................ 37 2.5 Audit Manajemen atas Fungsi Sumber Daya Manusia .. 38 2.5.1 Definisi Audit Manajemen atas Fungsi Sumber Daya Manusia ................................................................ 38 2.5.2 Manfaat Audit Manajemen atas Fungsi Sumber Daya Manusia ........................................................ 39 2.5.3 Langkah-langkah dalam Proses Audit Manajemen Sumber Daya Manusia ......................................... 40 2.6 Konsep Penilaian Kinerja ............................................... 41
iv
2.6.1 Pengertian Penilaian Kinerja ................................. 41 2.6.2 Tujuan Penilaian Kinerja ........................................ 43 2.6.3 Pihak yang Melakukan Penilaian Kinerja ............... 44 2.6.4 Obyek yang Dinilai dalam Penilaian Kinerja Karyawan ............................................................... 45 2.6.5 Metode Penilaian Kinerja Karyawan ..................... 46 BAB III. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ................................. 54 3.1 Latar Belakang Perusahaan .......................................... 54 3.2 Struktur Organisasi Serta Uraian Jabatan ................... 54 3.3 Kegiatan Usaha Perusahaan ........................................ 75 3.4 Kebijakan-kebijakan yang Berhubungan dengan Penilaian Kinerja Karyawan Individu Perusahaan ......................... 76 BAB IV. PEMBAHASAN ................................................................... 81 4.1 Tujuan Audit Manajemen atas Fungsi Penilaian Kinerja Individu Karyawan ........................................................... 81 4.2 Pelaksanaan Audit Manajemen ..................................... 82 4.2.1 Evaluasi atas Proses Penilaian Kinerja Karyawan Individu ................................................................... 82 4.2.2 Evaluasi atas Program Audit Penilaian Kinerja Individu Karyawan Perusahaan ............................. 87 4.2.3 Evaluasi atas Sistem Pengendalian Intern Perusahaan ............................................................ 90 4.2.4 Kekuatan dan Kelemahan Sistem Pengendalian Intern Perusahaan ................................................. 101 BAB V. SIMPULAN DAN SARAN .................................................... 103 5.1 Simpulan ........................................................................ 103 5.2 Saran .............................................................................. 105 Lampiran ............................................................................................. 107 Daftar Pustaka ................................................................................... 109
v
DAFTAR TABEL 2.1 Perbedaan Antara Audit Keuangan (Financial Audit)
dan Audit Manajemen (Management Audit) ............................. 20 4.1 Questionaire Audit Manajemen ............................................... 92
vi
ABSTRAK Keberhasilan jalannya suatu perusahaan tidak terlepas dari peran
penting sumber daya manusia yang ada dalam perusahaan. Dalam rangka
mencapai tujuan perusahaan tersebut, maka sumber daya manusia yang
ada harus dinilai melalui program penilaian kinerja yang dijalankan
perusahaan. Tujuan penulisan skripsi ini adalah untuk mengevaluasi
efektivitas program penilaian kinerja yang diterapkan pada PT (Persero)
Angkasa Pura II Kantor Pusat Soekarno-Hatta yang bergerak dalam bidang
jasa kebandarudaraan.
Adapun metode yang digunakan untuk menyusun analisa adalah
dengan menggunakan internal control questionaire untuk mendapat
gambaran umum mengenai pelaksanaan program penilaian kinerja individu
karyawan yang ada dalam perusahaan dan melakukan test ketaatan
(compliance test) atas hasil kuesioner tersebut serta melihat tata cara
penilaian kinerja.
Berdasarkan data yang diperoleh, penulis berkesimpulan bahwa
secara umum program penilaian kinerja yang diterapkan perusahaan sudah
cukup efektif. Namun masih ada beberapa kekurangan yang perlu
diperbaiki, satu diantaranya adalah tidak adanya penilaian kinerja atas
eksekutif puncak perusahaan, maka saran yang dapat diberikan penulis
adalah perlu diadakan penilaian kinerja terhadap para eksekutif puncak
karena mereka memegang peranan penting dalam perusahaan. Selain itu,
vii
penulis juga berpendapat bahwa akan lebih baik lagi jika perusahaan
melibatkan independent consultant (evaluator) dalam melakukan penilaian
demi menjamin tingkat independensi dalam penilaian.
8
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah
Adalah sebuah kenyataan yang tidak dapat dipungkiri bahwa dalam
dunia usaha yang melaju pesat menuntut suatu perusahaan untuk
menghadapi persaingan ketat dengan perusahaan lain. Untuk menghadapi
beratnya tekanan persaingan tersebut hendaknya perusahaan berusaha
meningkatkan kualitas sumber daya manusianya. Hanya sumber daya
manusia yang handal dan prestatiflah yang dapat menjadi keunggulan
kompetitif bagi suatu perusahaan untuk mendapatkan manfaaat dari era
globalisasi sekarang ini.
Dengan demikian keberhasilan jalannya suatu perusahaan tidak
terlepas dari peran penting sumber daya manusia yang ada dalam
perusahaan. Dimana peran sumber daya manusia dalam perusahaan atau
organisasi terutama yang bergerak dalam bidang komersial sangat besar
dalam mempertahankan kelangsungan hidup perusahaan dan memperoleh
laba yang maksimal. Hal ini terlihat dari tingkat performansi dari para
karyawannya dalam rangka mencapai tingkat produktivitas yang tinggi dan
laba yang maksimal.
Dalam rangka mencapai tujuan perusahaan tersebut, maka sumber
daya manusia yang ada harus dinilai apakah cukup memadai. Untuk
menjamin bahwa perusahaan telah memiliki sumber daya manusia yang
9
dapat mendukung kegiatan operasinya maka perlu diadakan program
penilaian kinerja agar dapat mengetahui seberapa produktif seorang
karyawan dan apakah kinerja karyawan tersebut dapat lebih efektif di masa
yang akan datang.
Penilaian kinerja dilakukan pada akhir kurun waktu (periode) yang
ditetapkan, yaitu membandingkan antara hasil yang sebenarnya diperoleh
dengan yang direncanakan. Dengan kata lain, mana sasaran-sasaran yang
telah dicapai sepenuhnya (100%), mana yang di atas standar (target), dan
mana yang di bawah target atau tidak tercapai penuh.
Penilaian hasil atau prestasi sendiri akan menjadi lebih baik apabila
dilakukan oleh atasan dan bawahan melalui sistem informasi yang sudah
berjalan atau melalui sistem pelaporan yang sudah berjalan yang dilengkapi
dengan analisa faktor-faktor yang membantu atau menghambat tercapainya
prestasi, bila itulah yang terjadi. Faktor-faktor yang menghambat itu sendiri
diidentifikasi sebagai sebab terjadinya penyimpangan (variance) dari
sasaran atau target yang telah ditetapkan terlebih dahulu. Oleh sebab itu,
perlu dicarikan solusi agar pada periode berikutnya tidak muncul atau tidak
terjadi lagi.
Hasil penilaian tersebut termasuk penyimpangan yang ditemukan dan
faktor-faktor yang mempengaruhi tercapainya hasil nantinya akan digunakan
karyawan sebagai rujukan selama periode yang akan datang, dan oleh
bagian sumber daya manusia digunakan bagi program-program lainnya,
seperti kenaikan gaji, pembagian bonus, promosi pegawai atau untuk
10
kepentingan alih tugas di masa depan, penyusunan program pelatihan, dan
lain-lain. Hasil yang didapat dari program penilaian kinerja ini pun dapat
ditindaklanjuti yaitu dengan pelatihan, bimbingan, mutasi, dan lain-lain. Oleh
karena itu, program pelatihan kinerja khususnya terhadap karyawan mutlak
diperlukan demi tercapainya tujuan-tujuan yang telah ditetapkan oleh suatu
perusahaan.
Permasalahan yang timbul adalah apakah program penilaian kinerja
yang dijalankan perusahaan telah cukup efektif dan efisien. Dalam rangka
memastikan bahwa tujuan perusahaan tang telah ditetapkan manajemen
dapat tercapai dengan baik maka diperlukan suatu audit manajemen. Audit
manajemen membandingkan antara kebijakan dan prosedur yang telah
ditetapkan dengan pelaksanaannya.
Dalam hubungannya dengan bidang sumber daya manusia
khususnya program penilaian kinerja, audit manajemen berusaha manilai
efisiensi dan efektivitas program penilaian kinerja yang dilaksanakan
perusahaan dalam rangka menilai apakah sumber daya manusia yang
tersedia telah sesuai dengan standar yang diharapkan perusahaan.
Dilatarbelakangi oleh uraian di atas, penulis merasa tertarik untuk
menyususn skripsi dengan judul “Audit Manajemen atas Fungsi Penilaian
Kinerja Individu Karyawan pada PT (Persero) Angkasa Pura II Kantor
Pusat Soekarno-Hatta.”
11
1.2 Pembatasan dan Rumusan Masalah
1.2.1 Pembatasan Masalah
Sesuai dengan judul yang telah dipilih, penulis akan membahas
mengenai manajemen sumber daya manusia. Mengingat akan luasnya
ruang lingkup kegiatan fungsi manajemen sumber daya manusia, maka
penulis hanya akan membahas masalah penilaian kinerja individu karyawan
saja khususnya dalam kebijakan-kebijakan yang sudah ditetapkan oleh
perusahaan.
1.2.2 Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang yang telah dijelaskan di atas maka
penulis dapat merumuskan pembatasan masalah sebagai berikut:
1. Apakah program penilaian kinerja yang dijalankan perusahaan
sudah baik dan sesuai dengan kebijakan yang ditetapkan oleh
perusahaan sehingga tujuan yang diharapkan oleh perusahaan
dapat tercapai secara optimal?
2. Apakah Fungsi Penilaian Kinerja Individu Karyawan pada PT
(Persero) Angkasa Pura II Kantor Pusat Soekarno-Hatta memiliki
pengaruh terhadap kinerja karyawan perusahaan?
12
1.3 Tujuan dan Manfaat Penelitian
Skripsi ini berisis penelitian yang bertujuan untuk menganalisa
efektivitas dari fungsi penilaian kinerja individu karyawan pada PT (Persero)
Angkasa Pura II Kantor Pusat Soekarno-Hatta.
Skripsi ini juga diharapkan memiliki manfaat sebagai berikut:
1. Untuk pihak perusahaan, skripsi ini diharapkan dapat bermanfaat
dalam menilai, dan bila memungkinkan, meningkatkan efektivitas
dari fungsi penilaian kinerja individu karyawan perusahaan
tersebut.
2. Untuk pembaca, semoga skripsi ini dapat menambah wawasan
para pembaca.
3. Untuk penulis, skripsi ini merupakan penelitian yang berguna
untuk memenuhi syarat menyelesaikan studi untuk mendapatkan
gelar sarjana. Selain itu, diharapkan dapat mengembangkan
pengetahuan, wawasan dan daya pikir penulis.
1.4 Sistematika Pembahasan
Skripsi ini memuat pembahasan yang dibagi dalam lima bab yang
terdiri atas:
BAB I: PENDAHULUAN
Di dalam bab ini diuraikan tentang latar belakang masalah,
pembatasan dan rumusan masalah, tujuan dan manfaat penelitian,
13
dan sistematika pembahasan mengenai garis besar dari apa yang
diterangkan dalam bab-bab berikutnya.
BAB II: TINJAUAN LITERATUR
Dalam bab ini diuraikan secara teoritis mengenai:
- Subbab I mengenai audit secara umum yang berisi pengertian,
jenis-jenis serta tujuan dan manfaat audit.
- Subbab II mengenai audit manajemen yang berisi pengertian,
jenis, tujuan dan manfaat, serta perbedaannya dengan audit
finansial.
- Subbab III mengenai konsep dasar permasalahan yang
menguraikan pengertian sumber daya manusia dan fungsi
manajemen sumber daya manusia.
- Subbab IV menguraikan mengenai sistem pengendalian intern
mencakup pengertian, tujuan dan unsur-unsur pengendalian
intern serta hubungannya dengan audit manajemen dan fungsi
sumber daya manusia.
- Subbab V menguraikan mengenai audit manajemen atas fungsi
sumber daya manusia.
- Subbab VI menguraikan mengenai konsep penilaian kinerja.
BAB III: GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
Dalam bab ini akan diuraikan mengenai latar belakang perusahaan,
struktur organisasi beserta uraian tugasnya, kegiatan perusahaan
14
dan kebijakan-kebijakan yang berhubungan dengan penilaian
kinerja individu karyawan perusahaan.
BAB IV: PEMBAHASAN
Dalam bab ini akan diuraikan tujuan audit manajemen atas fungsi
penilaian kinerja karyawan dan pelaksanaan audit manajemen atas
fungsi tersebut.
BAB V: SIMPULAN DAN SARAN
Dalam bab ini dikemukakan simpulan atas pembahasan sebelumnya
dan memberikan saran dari analisis yang telah dilakukan. Dan
diharapkan saran tersebut dapat berguna bagi perusahaan.
15
BAB II
TINJAUAN LITERATUR
2.1 Audit Secara Umum
Auditing sekarang ini banyak diartikan sebagai pemeriksaan atas
laporan keuangan suatu perusahaan untuk menilai kewajaran posisi
keuangan, hasil usaha, perubahan ekuitas dan laporan arus kas yang
disajikan dalam laporan keuangan dan untuk menilai apakah laporan
keuangan tersebut telah disusun berdasarkan prinsip-prinsip akuntansi yang
berlaku umum.
Namun demikian kegiatan auditing terus berkembang tidak hanya
terbatas pada penilaian atas kewajaran penyajian data keuangan pada
laporan keuangan saja melainkan juga mencakup penilaian terhadap aspek
ekonomis, efisiensi dan efektivitas dari berbagai fungsi yang ada dalam
perusahaan yang turut berperan dalam berbagai kegiatan operasional
perusahaan.
2.1.1 Pengertian Audit
Berikut ini merupakan pengertian audit seperti yang ditulis oleh
Sukrisno Agoes dalam bukunya yang berjudul Auditing (Pemeriksaan
Akuntan) Oleh Kantor Akuntan Publik (2004, jilid 1, halaman 1), ”Suatu
proses sistimatis untuk secara objektif mendapatkan dan mengevaluasi bukti
mengenai asersi tentang kegiatan-kegiatan dan kejadian-kejadian ekonomi
16
untuk meyakinkan tingkat keterkaitan antara asersi tersebut dan kriteria
yang telah ditetapkan dan mengkomunikasikan hasilnya kepada pihak-pihak
yang berkepentingan.”
Kemudian didalam buku yang sama, Sukrisno Agoes (2004, jilid 1,
halaman 3) menuliskan pengertian audit sebagai, ”Suatu pemeriksaan yang
dilakukan secara kritis dan sistimatis, oleh pihak yang independen, terhadap
laporan keuangan yang telah disusun oleh manajemen, beserta catatan-
catatan pembukuan dan bukti-bukti pendukungnya, dengan tujuan untuk
dapat memberikan pendapat mengenai kewajaran laporan keuangan
tersebut.”
Arens, Elder, dan Beasley dalam buku yang berjudul Auditing and
Assurance Services An Integrated Approach (2003, edisi kesembilan,
halaman 11) juga menyatakan, “Auditing is the accumulation and evaluation
of evidence about information to determine and report on the degree of
correspondence between the information and established criteria.” Artinya,
Auditing adalah kegiatan mengumpulkan dan mengevaluasi bahan bukti
mengenai informasi untuk menetapkan dan melaporkan apakah bahan bukti
yang diperoleh sesuai dengan kriteria yang telah ditetapkan.
2.1.2 Jenis-jenis Audit
Ditinjau dari luasnya pemeriksaan, audit dapat dibedakan atas:
1. Pemeriksaan Umum (General Audit)
17
Suatu pemeriksaan umum atas laporan keuangan yang dilakukan
oleh KAP independen dengan tujuan untuk bisa memberikan
pendapat mengenai kewajaran laporan keuangan secara
keseluruhan.
2. Pemeriksaan Khusus (Special Audit)
Suatu pemeriksaan terbatas (sesuai dengan permintaan auditee)
yang dilakukan oleh KAP yang independen, dan pada akhir
pemeriksaannya auditor tidak perlu memberikan pendapat
terhadap kewajaran laporan keuangan secara keseluruhan.
Pendapat yang diberikan terbatas pada pos atau masalah tertentu
yang diperiksa, karena prosedur audit yang dilakukan juga
terbatas.
Apabila ditinjau dari jenis pemeriksaan, audit dapat dibedakan atas:
1. Management Audit
Suatu pemeriksaan terhadap kegiatan operasi suatu perusahaan,
termasuk kebijakan akuntansi dan kebijakan operasional yang
telah ditentukan oleh manajemen, untuk mengetahui apakah
kegiatan operasi tersebut sudah dilakukan secara efektif, efisien
dan ekonomis. Pendekatan audit yang biasa dilakukan adalah
menilai efisiensi, efektivitas dan keekonomisan dari masing-masing
fungsi yang terdapat dalam perusahaan.
2. Compliance Audit
18
Pemeriksaan yang dilakukan untuk mengetahui apakah
perusahaan sudah mentaati peraturan-peraturan dan kebijakan-
kebijakan yang berlaku, baik yang ditetapkan oleh pihak intern
perusahaan (manajemen, dewan komisaris) maupun pihak ekstern
(pemerintah, Bapepam, Bank Indonesia, Direktorat Jenderal Pajak,
dan lain-lain). Pemeriksaan dapat dilakukan baik oleh KAP maupun
Bagian Internal Audit.
3. Internal Audit
Pemeriksaan yang dilakukan oleh Bagian Internal Audit
perusahaan, baik terhadap laporan keuangan dan catatan
akuntansi perusahaan, maupun ketaatan terhadap kebijakan
manajemen yang telah ditentukan. Laporan internal auditor berisi
temuan pemeriksaan (audit findings) mengenai penyimpangan dan
kecurangan yang ditemukan, kelemahan pengendalian intern,
beserta saran-saran perbaikannya (recommendations).
4. Computer Audit
Pemeriksaan oleh KAP terhadap perusahaan yang memproses
data akuntansinya dengan menggunakan EDP (Electronic Data
Processing) System.
2.1.3 Tujuan dan Manfaat Audit
Berikut ini merupakan tujuan audit menurut jenisnya:
1. Tujuan audit laporan keuangan
19
a. Menentukan apakah laporan keuangan suatu perusahaan
secara keseluruhan telah disajikan secara wajar, sesuai
dengan prinsip akuntansi yang berlaku umum.
b. Menentukan apakah perusahaan telah mengikuti peraturan
dan hukum untuk transaksi dan peristiwa yang memiliki
dampak material terhadap laporan keuangan.
c. Memberikan pendapat atas laporan keuangan yang diaudit.
2. Tujuan audit manajemen
a. Menelaah prosedur dan metode yang digunakan perusahaan
untuk menilai efisiensi dan efektivitasnya.
b. Melakukan evaluasi terhadap ekonomisasi, efisiensi dan
efektivitas penggunaan sumber daya.
c. Menemukan sebab-sebab tidak tercapainya efisiensi dan
efektivitas usaha.
d. Melaporkan hasil audit, memberikan rekomendasi tindakan
perbaikan, serta meminta tanggapan dari pihak manajemen
perusahaan yang diaudit.
3. Tujuan audit ketaatan
a. Mempertimbangkan apakah pihak yang diaudit (auditee) telah
mengikuti prosedur atau aturan tertentu yang telah ditetapkan
oleh pihak yang memiliki otoritas lebih tinggi.
b. Menilai apakah karyawan telah bekerja sesuai dengan
kebijakan yang telah digariskan oleh manajemen.
20
c. Memberikan laporan tentang kesesuaian antara pelaksanaan
kegiatan dengan kebijakan yang telah ditetapkan.
Manfaat yang dapat diperoleh dari pelaksanaan audit yang sesuai
dengan standar audit yang berlaku umum, dapat dirasakan oleh tiga
kelompok dasar yang berbeda, yaitu:
1. Pihak yang diaudit
2. Para anggota lain dalam dunia usaha
3. Badan-badan pemerintah serta mereka yang bergerak di bidang
hukum.
Bagi pihak yang diaudit (auditee), manfaat yang diperoleh antara
lain:
1. Meningkatkan kredibilitas laporan keuangan yang diaudit.
2. Menemukan dan mengurangi kecurangan yang mungkin dilakukan
oleh pihak manajemen dan karyawan.
3. Dengan diauditnya laporan keuangan, membuka kemungkinan
bagi masuknya sumber dana dari luar.
4. Audit yang dilakukan secara independen sering kali menyingkap
penyimpangan yang terjadi dalam laporan keuangan auditee.
Selain itu manfaat audit bagi pihak lain dalam dunia usaha adalah
sebagai berikut:
1. Memberikan keyakinan kepada pihak kreditur dalam mengambil
keputusan yang berkaitan dengan pemberian bantuan kredit.
21
2. Memberikan dasar yang dapat dipercaya oleh para investor untuk
menilai kegiatan investasi yang dilakukan perusahaan.
3. Meyakinkan pada perusahaan asuransi dalam menyelesaikan
klaim atas kerugian yang mungkin untuk diasuransikan.
4. Memberikan dasar bagi serikat buruh dan auditee untuk
menyelesaikan masalah yang berkaitan dengan upah dan
tunjangan.
5. Menyediakan dasar dalam menentukan syarat penjualan,
pembelian maupun penggabungan perusahaan bagi pembeli dan
penjual.
6. Pelanggan atau klien memperoleh dasar yang memadai untuk
dilakukannya penilaian terhadap profitabilitas dan rentabilitas
perusahaan serta efisiensi operasi dan keadaan keuangannya.
Manfaat bagi badan-badan pemerintah serta badan yang bergerak di
bidang hukum:
1. Memberikan tahap kepastian yang independen tentang
kecermatan dan keandalan laporan keuangan.
2. Memberikan dasar yang independen kepada mereka yang
bergerak di bidang hukum untuk mengurus harta warisan dan
harta titipan, menyelesaikan masalah kebangkrutan dan
insolvensi dalam menentukan pelaksanaan perjanjian
persekutuan dengan cara yang semestinya.
22
2.2 Audit Manajemen
2.2.1 Definisi Audit Manajemen
Audit manajemen merupakan pemeriksaan yang berhubungan
dengan masalah-masalah bukan keuangan. Audit manajemen secara
keseluruhan adalah untuk mengevaluasi keberhasilan dan efisiensi pada
perusahaan dan pada akhirnya diharapkan mampu meningkatkan atau
memaksimalkan efektivitas dan efisiensi perusahaan tersebut.
Penulis akan memberikan beberapa definisi dari para ahli untuk
menjelaskan pengertian dari audit manajemen.
1. Sukrisno Agoes dalam bukunya Auditing (Pemeriksaan Akuntan) Oleh
Kantor Akuntan Publik (2004, jilid 2, halaman 175):
Management audit, disebut juga operational audit, functional audit,
systems audit, adalah suatu pemeriksaan terhadap kegiatan operasi
suatu perusahaan, termasuk kebijakan akuntansi dan kebijakan
operasional yang telah ditentukan oleh manajemen, untuk
mengetahui apakah kegiatan operasi tersebut sudah dilakukan
secara efektif, efisien, dan ekonomis.
2. Menurut Alvin A. Arens dan James K. Loebbecke dalam buku yang
berjudul Auditing: An Integrated Approach (2000, edisi kedelapan,
halaman 12), “Management audit is a review of any parts of an
organization’s operating procedures and method for the purpose of
evaluating efficiency and effectiveness.”
Definisi tersebut dapat diterjemahkan sebagai berikut:
23
audit manajemen adalah suatu proses review atas suatu bagian dari
prosedur dan metode operasi dari sebuah organisasi yang bertujuan
untuk mengevaluasi masalah efisiensi dan efektivitas.
3. Menurut The Institute of Internal Auditor (IIA) yang dikutip oleh William C.
Boynton, Raymond N. Johnson, dan Walter G. Kell (Modern Auditing,
2001, edisi ketujuh, halaman 987), “Operational Auditing is a systematic
process of evaluating an organization’s effectiveness, efficiency, and
economy of operations under management’s control and reporting to
appropriate persons the results of the evaluation along with
recommendations for improvement.” Artinya, audit operasional adalah
suatu proses yang sistematis untuk mengevaluasi efektivitas, efisiensi,
dan ekonomis dari operasi suatu organisasi dibawah pengendalian
manajemen dan melaporkan hasil-hasil dari evaluasi kepada orang yang
berkepentingan dengan memberikan rekomendasi-rekomendasi untuk
perbaikan.
Dari definisi-definisi di atas dapat disimpulkan bahwa audit
manajemen merupakan suatu evaluasi atas fungsi-fungsi dalam perusahaan
untuk menilai efisiensi, efektivitas dan ekonomisasi perusahaan atas sumber
daya yang dimilikinya, yang disertai dengan berbagai rekomendasi untuk
perbaikan.
24
2.2.2 Jenis Audit Manajemen
Berikut ini adalah tiga kategori audit manajemen, yaitu:
1. Audit Fungsional (Functional Audit)
Audit fungsional adalah audit yang dilakukan atas aktivitas tertentu
dalam perusahaan, seperti: marketing, purchase, finance,
production. Audit fungsional berhubungan dengan satu atau fungsi
yang lebih banyak dalam suatu organisasi, sehingga
memungkinkan adanya spesialisasi oleh auditor.
2. Audit Organisasi (Organizational Audit)
Audit organisasi adalah audit yang dilaksanakan pada unit
organisasi keseluruhan, seperti: departemen, cabang, atau anak
perusahaan, untuk menilai apakah fungsi-fungsi dalam organisasi
sudah berinteraksi secara efisien dan efektif.
3. Penugasan Khusus (Special Assignment)
Penugasan khusus merupakan audit khusus yang diminta oleh
pihak manajemen. Contoh dari penugasan khusus misalnya untuk
menyelidiki sebab-sebab penurunan kualitas produk atau jasa,
penyelidikan praktek-praktek kecurangan dan sebagainya.
2.2.3 Tujuan dan Manfaat Audit Manajemen
Audit manajemen mempunyai beberapa tujuan umum seperti yang
ditulis oleh Sukrisno Agoes dalam bukunya yang berjudul Auditing
25
(Pemeriksaan Akuntan) Oleh Kantor Akuntan Publik (2004, jilid 2, halaman
175) berikut ini:
1. Untuk menilai kinerja (performance) dari manajemen dan berbagai
fungsi dalam perusahaan.
2. Untuk menilai apakah berbagai sumber daya (manusia, mesin,
dana, harta lainnya) yang dimiliki perusahaan telah digunakan
secara efisien dan ekonomis.
3. Untuk menilai efektivitas perusahaan dalam mencapai tujuan
(objective) yang telah ditetapkan oleh top management.
4. Untuk dapat memberikan rekomendasi kepada top management
untuk memperbaiki kelemahan-kelemahan yang terdapat dalam
penerapan pengendalian intern, sistem pengendalian manajemen,
dan prosedur operasional perusahaan, dalam rangka
meningkatkan efisiensi, efektivitas, keekonomisan dan efektivitas
dari kegiatan operasional perusahaan.
Tujuan dari audit manajemen dapat tercapai apabila ada kerja sama
antara auditor dengan pihak manajemen karena peningkatan efisiensi dan
efektivitas pemeriksaan tergantung pada kualitas pemeriksaan serta
tanggapan manajemen. Tetapi yang lebih berperan penting adalah
tanggapan manajemen karena sebaik apapun pemeriksaan yang dilakukan,
tanpa adanya tanggapan dan keputusan manajemen maka tujuan untuk
peningkatan efektivitas dan efisiensi tidak dapat tercapai.
26
Sedangkan manfaat dari audit manajemen menurut Amin Widjaja
Tunggal (Audit Manajemen Kontemporer, 1995, edisi pertama, halaman 14)
adalah sebagai berikut:
1. Memberi informasi operasi yang relevan dan tepat waktu untuk
pengambilan keputusan.
2. Membantu manajemen dalam mengevaluasi catatan, laporan-
laporan, dan pengendalian.
3. Memastikan ketaatan terhadap kebijakan manajerial yang
ditetapkan, rencana-rencana, prosedur serta persyaratan peraturan
pemerintah.
4. Mengidentifikasi area masalah potensial pada tahap dini untuk
menentukan tindakan preventif yang akan diambil.
5. Menilai ekonomisasi dan efisiensi penggunaan sumber daya
termasuk memperkecil pemborosan.
6. Menilai efektivitas dalam mencapai tujuan dan sasaran perusahaan
yang telah ditetapkan.
7. Menyediakan tempat pelatihan untuk personil dalam seluruh fase
operasi perusahaan.
2.2.4 Perbedaan Audit Finansial dengan Audit Manajemen
Perbedaan utama antara audit finansial dengan audit manajemen
adalah terletak pada tujuannya. Audit finansial bertujuan menilai apakah
data-data keuangan dalam laporan keuangan telah disajikan secara wajar
27
dan sesuai dengan prinsip akuntansi yang berlaku umum, sedangkan audit
manajemen bertujuan menilai fungsi perusahaan apakah telah beroperasi
secara efektif dan efisien sehingga tidak terjadi pemborosan sumber daya
perusahaan, serta memberikan saran-saran perbaikan kepada manajemen.
Dibawah ini merupakan Tabel 2.1 yang menyajikan beberapa perbedaan
antara audit keuangan (financial audit) dan audit manajemen (management
audit).
TABEL 2.1: Perbedaan Antara Audit Keuangan (Financial Audit) dan Audit
Manajemen (Management Audit) Karakteristik Audit Keuangan Audit Manajemen
1. Tujuan
2. Ruang lingkup
3. Orientasi
4. Standar
Menyatakan pendapat
tentang laporan
keuangan dan menilai
sistem pengendalian
akuntansi dalam menjaga
keamanan aktiva
perusahaan.
Data/ catatan keuangan
Urusan keuangan dalam
periode yang sudah lalu.
Prinsip-prinsip akuntansi
Menilai dan
meningkatkan/
keefektifan pengelolaan.
Operasi atau fungsi
Urusan operasional
yang sudah lalu,
sekarang, dan yang
akan datang.
Prinsip-prinsip
28
penilaian
5. Metode
6. Presisi
7. Penerima
8. Realisasi
9. Keharusan
10. Sejarah
11. Katalisator
12. Frekuensi
yang berlaku umum.
Standar-standar audit
yang berlaku umum.
Absolut
Terutama pihak luar
pemegang saham,
pemerintah, publik.
Aktual
Diharuskan oleh Undang-
undang/ peraturan.
Sudah berusia lama.
Tradisi
Teratur- paling sedikit per
tahun.
manajemen operasi.
Teknik-teknik
manajemen operasi.
Relatif
Biasanya intern-
umumnya pimpinan.
Potensial
Tidak harus-terutama
merupakan prerogatif
pimpinan.
Belum lama, berkaitan
dengan adanya systems
approach.
Terutama permintaan
pimpinan.
Periodik, tetapi
kebanyakan saatnya
tidak tertentu/ tegas.
Sumber: Amin Widjaja Tunggal, Audit Operasional (Suatu Pengantar), Harvarindo, 2001, halaman 18
29
2.3 Manajemen Sumber Daya Manusia
2.3.1 Definisi Manajemen Sumber Daya Manusia
Tujuan organisasi yang telah ditetapkan oleh perusahaan tidak
mungkin dapat tercapai tanpa adanya sumber daya yang diperlukan dan
manusia tentunya termasuk dalam sumber daya. Manajemen sumber daya
manusia (human resource management) merupakan bagian dari proses
pencapaian tujuan organisasi, yang menentukan orang-orang yang
dibutuhkan oleh perusahaan, serta bagaimana mendapatkan,
menggunakan, dan mengelola sumber daya manusia tersebut. Manajemen
sumber daya manusia juga harus diintegrasikan dengan proses manajemen
lainnya.
Berikut ini beberapa definisi manajemen sumber daya manusia:
1. Menurut John M. Invancevich dan Lee Soo Hoon (Human Resources
Management in Asia, 2002, edisi pertama, halaman 4), “Human
Resource Management is used to describe the function that concern
people (the employee). Human Resource Management is the function
performed in organization that facilitates the most effective use of people
(employee) to achieve organizational and individual goals.”
Yang dapat diartikan sebagai berikut:
Istilah manajemen sumber daya manusia sering digunakan untuk
menjelaskan fungsi yang berhubungan dengan orang (karyawan).
Manajemen sumber daya manusia adalah suatu fungsi di dalam suatu
30
organisasi yang memfasilitasi penggunaan orang (karyawan) secara
efektif untuk mencapai tujuan organisasi dan individu.
2. Barry Cushway dalam bukunya Human Resources Management,
Published in association with Price, Waterhouse, Coopers (1999,
halaman 6) mendefinisikan human resource management sebagai, “A
range of strategies, processes and activities designed to support
corporate objectives by integrating the needs of organization and the
individuals that compromise it.”
Definisi di atas dapat diterjemahkan sebagai berikut:
Manajemen sumber daya manusia adalah suatu rangkaian strategis,
proses dan kegiatan yang dirancang untuk mendukung tercapainya
tujuan perusahaan dengan mengintegrasikan kebutuhan-kebutuhan
perusahaan dan individu-individu yang mengkompromasikannya.
2.3.2 Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia
Fungsi departemen personalia dapat dibagi ke dalam empat fungsi
dasar:
1. Fungsi Staffing
Fungsi ini berisikan aktivitas yang berhubungan dengan pencarian
dan perekrutan tenaga kerja. Aktivitas dalam fungsi ini mencakup:
a. Perencanaan strategis bidang sumber daya manusia
Sebelum proses pencarian tenaga kerja, maka manajemen
harus membuat perencanaan tenaga kerja. Aktivitas ini
31
mencakup kegiatan mendefinisikan kualifikasi dari tenaga kerja
yang dibutuhkan perusahaan. Tujuan dari perusahaan turut
mempengaruhi perubahan struktural yang ada dalam
organisasi yang mempengaruhi terhadap kebutuhan tugas,
bagaimana individu dikelompokkan, dan lain-lain.
b. Proses perekrutan
Perekrutan merupakan aktivitas yang dirancang untuk mencari
pelamar yang potensial sesuai dengan pembatasan tenaga
kerja, pasar tenaga kerja.
c. Proses seleksi
Setelah proses perekrutan maka masuk kedalam proses
seleksi. Kegiatan utama dari proses seleksi adalah untuk
menempatkan pegawai yang kompeten ke dalam perusahaan.
2. Fungsi Pelatihan dan Pengembangan
Aktivitas dalam fungsi ini berhubungan dengan membantu
pegawai untuk mengembangkan keahlian, pengetahuan dan
kemampuannya secara up to date. Aktivitas dalam fungsi ini
mencakup:
a. Pelatihan pegawai
Pelatihan pegawai dirancang untuk membantu pegawai dalam
memperoleh keahlian yang lebih baik untuk melaksanakan
pekerjaan mereka. Fokus dari pelatihan pegawai adalah pada
32
kebutuhan akan kemampuan untuk melaksanakan
pekerjaannya saat ini.
b. Pengembangan pegawai
Dirancang untuk membantu organisasi untuk memastikan
bahwa kebutuhan tenaga kerja dimasa yang akan datang
dapat dipenuhi secara internal. Fokusnya adalah pada posisi
dimasa depan dalam organisasi dimana diperlukan kompetensi
tambahan.
c. Pengembangan karir
Dirancang untuk membantu pegawai memajukan pekerjaan
mereka. Fokusnya adalah menyediakan informasi dan
tindakan yang dibutuhkan untuk membantu pegawai mencapai
tujuan dari karir mereka. Bagaimanapun pengembangan karir
merupakan tanggung jawab individu bukan perusahaan.
d. Pengembangan organisasi
Pengembangan organisasi berhubungan dengan
memfasilitasikan perubahan sistem dalam organisasi.
Fokusnya adalah untuk mengganti tingkah laku dan nilai-nilai
dalam perusahaan sesuai dengan arahan strategi organisasi
yang baru.
3. Fungsi Motivasi
33
Aktivitas pada fungsi ini berhubungan dengan membantu pegawai
agar bekerja pada tingkat kinerja yang tinggi. Aktivitas pada
fungsi ini mencakup:
a. Teori motivasi dan design pekerjaan
Kinerja pegawai pada suatu organisasi mencakup dua hal yaitu
kemampuan dan kemauan untuk melaksanakan suatu
pekerjaan. Jadi dalam melaksanakan suatu pekerjaan pegawai
harus memiliki kemampuan dan keahlian yang sesuai dengan
pekerjaannya. Hal ini dapat dicapai dengan mendefinisikan
dengan benar kebutuhan pekerjaan, mencocokkan pelamar
dengan pekerjaan yang ada dan melatih pegawai baru.
b. Penilaian kinerja
Dirancang untuk menginformasikan pegawai mengenai kinerja
mereka pada suatu periode dan menginformasikan
dampaknya.
c. Penghargaan dan kompensasi
Berhubungan dengan penghargaan dan kompensasi yang
didapat pegawai sehubungan dengan kinerja mereka.
d. Fasilitas lainnya bagi pegawai
Merupakan fasilitas lainnya bagi pegawai berupa penghargaan
non finansial yang ditawarkan untuk menarik dan membuat
pegawai tetap bekerja pada perusahaan.
4. Fungsi Pemeliharaan
34
Fungsi ini berhubungan dengan memelihara komitmen dan
kesetiaan pegawai dalam organisasi. Aktivitas dalam fungsi ini
mencakup:
a. Keselamatan kerja dan kesehatan
Manajemen sumber daya manusia harus memastikan bahwa
pekerja bekerja dalam lingkungan yang aman dan sehat.
Memelihara kesejahteraan pegawai berakibat besar pada
komitmen mereka pada pekerjaan.
b. Komunikasi
Dirancang untuk menyebarkan informasi kepada pegawai atas
segala kejadian yang terjadi di sekitar mereka.
c. Hubungan antar pegawai
Dirancang untuk menjamin bahwa pegawai menerima
informasi dengan baik dan untuk mewakili pegawai dalam
menyuarakan pendapat mereka.
2.4 Pengendalian Intern
Dalam pengendalian intern ini akan dibahas mengenai definisi
pengendalian intern, tujuan pengendalian intern, unsur-unsur pengendalian
intern, hubungan antara pengendalian intern dengan audit manajemen serta
fungsi pengendalian intern atas fungsi sumber daya manusia.
35
2.4.1 Pengertian Pengendalian Intern
Dalam bukunya yang berjudul Auditing (Pemeriksaan Akuntan) Oleh
Kantor Akuntan Publik (2004, jilid 1, halaman 79), Sukrisno Agoes menulis
bahwa:
IAI mendefinisikan pengendalian intern sebagai suatu proses yang
dijalankan oleh dewan komisaris, manajemen dan personel lain
entitas-yang didesain untuk memberikan keyakinan memadai
tentang pencapaian tiga golongan tujuan berikut ini: (a) keandalan
pelaporan keuangan, (b) efektivitas dan efisiensi operasi, dan (c)
kepatuhan terhadap hukum dan peraturan yang berlaku.
Begitu pula definisi pengendalian intern menurut Committee of
Sponsoring Organizations (COSO), yang dikutip oleh Boynton and Kell
(Modern Auditing, 2001, edisi keenam, halaman 325):
Internal control is a process, effected by an entity’s board of
directors, management, and other personnel, designed to provide
reasonable assurance regarding the achievement of objectives in
the following categories:
a. Reliability of financial reporting
b. Compliance with applicable laws and regulations
c. Effectiveness and efficiency of operations.
Definisi ini dapat diterjemahkan sebagai berikut:
Pengendalian intern merupakan suatu proses, yang ditetapkan
oleh dewan direksi suatu perusahaan, pihak manajemen, dan
36
personal lainnya, ditujukan untuk memberikan kepastian dalam
mencapai tujuan berikut:
a. Keandalan dari laporan keuangan
b. Ketaatan kepada hukum dan peraturan
c. Efektivitas dan efisiensi operasional.
Sedangkan menurut James A. Hall (Accounting Information System,
2001, edisi ketiga, halaman 138):
The internal control system comprises policies, practices, and
procedures employeed by the organization to achieve four broad
objectives:
1. To safeguard assets of the firm
2. To ensure the accuracy and reliability of accounting records
and information
3. To promote efficiency in the firm’s operations
4. To measure compliance with management’s prescribed
policies and procedures.
Artinya adalah:
Sistem pengendalian intern mencakup kebijakan-kebijakan,
praktek-praktek, dan prosedur-prosedur yang digunakan oleh
organisasi untuk mencapai empat tujuan umum:
1. Untuk mengamankan aset-aset perusahaan
37
2. Untuk memastikan ketelitian dan keandalan data-data
akuntansi dan informasi
3. Untuk melaksanakan efisiensi dalam operasi perusahaan
4. Untuk menilai ketaatan terhadap kebijakan-kebijakan dan
prosedur-prosedur yang telah ditetapkan oleh manajemen.
2.4.2 Tujuan Pengendalian Intern
Suatu pengendalian intern mempunyai tujuan:
1. Mengamankan aktiva dan catatan-catatan
Harta kekayaan perusahaan mungkin saja hilang, disalahgunakan
atau rusak secara tidak sengaja. Hal ini harus diantisipasi dengan
pengawasan yang memadai. Hal ini dapat juga terjadi pada
dokumen-dokumen perusahaan seperti tagihan, pembukuan
perusahaan, dan dokumen-dokumen penting lainnya.
Penanganan atas berbagai harta benda dan catatan pembukuan
menjadi semakin penting dengan adanya komputer. Informasi
yang begitu banyak yang disimpan dalam media komputer dapat
menjadi rusak bila tidak diperhatikan pengamanannya.
2. Menyediakan data akuntansi yang handal
Para pengambil keputusan membutuhkan data yang akurat dan
handal untuk memperlancar proses pengambilan keputusan.
Berbagai jenis informasi dipergunakan untuk mengambil
keputusan penting. Dalam hal ini ketelitian dan kebenaran data
38
akuntansi memegang peranan yang penting bagi penyediaan
informasi. Data akuntansi tersebut akan digunakan oleh pimpinan
perusahaan untuk menentukan alternatif yang terbaik bagi suatu
pengambilan keputusan.
3. Memajukan efisiensi dalam operasi
Pengawasan dalam suatu organisasi merupakan alat untuk
mencegah penghamburan usaha, menghindari pemborosan
dalam setiap segi dan tahap usaha. Hal ini juga perlu dilakukan
untuk mengurangi pemborosan dalam penggunaan sumber daya
yang ada.
4. Mendorong dipatuhinya kebijakan manajemen yang telah
ditetapkan.
Pimpinan telah menetapkan prosedur dan kebijakan yang akan
dipergunakan untuk mencapai tujuan perusahaan. Sistem
pengendalian intern yang memadai akan memberi jaminan yang
layak bahwa semua kebijakan telah dilaksanakan dengan baik
oleh karyawan perusahaan. Pengendalian yang baik juga
memperkecil kemungkinan terjadinya penyimpangan atas
prosedur dan kebijakan yang telah ditetapkan.
2.4.3 Unsur-unsur Pengendalian Intern
Berikut ini merupakan lima komponen dari pengendalian intern yang
saling terkait:
39
1. Lingkungan Pengendalian (Control Environment)
Lingkungan pengendalian menetapkan corak suatu organisasi,
mempengaruhi kesadaran pengendalian orang-orangnya.
Lingkungan pengendalian merupakan dasar untuk semua
komponen pengendalian intern yang lain, menyediakan disiplin
dan struktur. Lingkungan pengendalian mencakup hal-hal berikut
ini:
a. Integritas dan nilai etika
b. Komitmen terhadap kompetensi
c. Partisipasi dewan komisaris atau komite audit
d. Struktur organisasi
e. Pemberian wewenang dan tanggung jawab
f. Kebijakan dan praktik sumber daya manusia.
2. Penaksiran Risiko (Risk assessment)
Penaksiran risiko adalah identifikasi entitas dan analisis terhadap
risiko yang relevan untuk mencapai tujuannya, membentuk suatu
dasar untuk menentukan bagaimana risiko harus dikelola. Risiko
yang relevan dengan pelaporan keuangan mencakup peristiwa
dan keadaan intern maupun ekstern yang dapat terjadi dan secara
negatif mempengaruhi kemampuan entitas untuk mencatat,
mengolah, meringkas dan melaporkan data keuangan konsisten
dengan asersi manajemen dalam laporan keuangan. Risiko dapat
timbul atau berubah karena keadaan berikut ini:
40
a. Perubahan dalam lingkungan operasi
b. Personel baru
c. Sistem informasi yang baru atau yang diperbaiki
d. Teknologi baru
e. Lini produk, produk, atau aktivitas baru
f. Restrukturisasi korporasi
g. Operasi luar negeri
h. Standar akuntansi baru.
3. Aktivitas Pengendalian (Control Activities)
Aktivitas pengendalian adalah kebijakan dan prosedur yang
membantu menjamin bahwa arahan manajemen dilaksanakan.
Aktivitas tersebut membantu memastikan bahwa tindakan yang
diperlukan untuk menanggulangi risiko dalam pencapaian tujuan
entitas, sudah dilaksanakan. Aktivitas pengendalian mempunyai
berbagai tujuan dan diterapkan diberbagai tingkat organisasi dan
fungsi. Umumnya aktivitas pengendalian yang mungkin relevan
dengan audit dapat digolongkan sebagai kebijakan dan prosedur
yang berkaitan dengan hal-hal berikut ini:
a. Review terhadap kinerja
b. Pengolahan informasi
c. Pengendalian fisik
d. Pemisahan tugas.
4. Informasi dan Komunikasi (Information and Communication)
41
Informasi dan komunikasi adalah pengidentifikasian,
penangkapan, dan pertukaran informasi dalam suatu bentuk dan
waktu yang memungkinkan orang melaksanakan tanggung jawab
mereka. Sistim informasi yang relevan dengan tujuan pelaporan
keuangan, yang meliputi sistim akuntansi, terdiri dari metode dan
catatan yang dibangun untuk mencatat, mengolah, meringkas,
dan melaporkan transaksi entitas (baik peristiwa maupun kondisi)
dan untuk memelihara akuntabilitas bagi aktiva, utang, dan ekuitas
yang bersangkutan. Kualitas informasi yang dihasilkan dari sistim
tersebut berdampak terhadap kemampuan manajemen untuk
membuat keputusan semestinya dalam mengendalikan aktivitas
entitas dan menyiapkan laporan keuangan yang andal.
Komunikasi mencakup penyediaan pemahaman tentang peran
dan tanggung jawab individual berkaitan dengan pengendalian
intern terhadap pelaporan keuangan. Auditor harus memperoleh
pengetahuan memadai tentang sistim informasi yang relevan
dengan pelaporan keuangan untuk memahami:
a. Golongan transaksi dalam operasi entitas yang signifikan bagi
laporan keuangan
b. Bagaimana transaksi tersebut dimulai
c. Catatan akuntansi, informasi pendukung, dan akun tertentu
dalam laporan keuangan yang tercakup dalam pengolahan
dan pelaporan transaksi
42
d. Pengolahan akuntansi yang dicakup sejak saat transaksi
dimulai sampai dengan dimasukkan ke dalam laporan
keuangan, termasuk alat elektronik (seperti komputer dan
electronic data interchange) yang digunakan untuk mengirim,
memproses, memelihara, dan mengakses informasi.
5. Pemantauan (Monitoring)
Pemantauan adalah proses yang menentukan kualitas kinerja
pengendalian intern sepanjang waktu. Pemantauan ini mencakup
penentuan desain dan operasi pengendalian tepat waktu dan
pengambilan tindakan koreksi. Proses ini dilaksanakan melalui
kegiatan yang berlangsung secara terus menerus, evaluasi secara
terpisah, atau dengan berbagai kombinasi dari keduanya.
2.4.4 Hubungan Pengendalian Intern dengan Audit Manajemen
Studi atas struktur pengendalian intern perusahaan klien dan
penetapan resiko pengendalian adalah penting bagi auditor. Hal ini secara
khusus dimasukkan dalam standar auditing, khususnya Standar Pekerjaan
Lapangan yang menyebutkan, “Pemahaman yang memadai atas struktur
pengendalian intern harus diperoleh untuk merencanakan audit dan
menentukan sifat dan lingkup pengujian yang akan dilakukan.”
Hendaknya auditor memperoleh pemahaman terhadap struktur
pengendalian intern perusahaan klien dalam setiap audit. Luasnya
pemahaman tersebut, paling tidak, mencukupi untuk merencanakan
43
pemeriksaan yang memadai dalam empat masalah spesifik perencanaan,
yaitu:
a. Auditability
Auditor harus mendapatkan informasi yang cukup memuaskan
mengenai integritas manajemen, sifat, dan luas catatan
akuntansi. Informasi tersebut harus cukup untuk dijadikan bahan
bukti yang kompeten dari audit tersebut.
b. Salah saji yang material dan potensial
Pemahaman seharusnya memungkinkan auditor untuk
mengidentifikasikan jenis-jenis kekeliruan dan ketidakberesan
yang potensial. Auditor harus menetapkan resiko atas kekeliruan
dan penyelewengan yang terjadi dalam jumlah material terhadap
laporan keuangan.
c. Resiko Penemuan
Resiko penemuan dalam bentuk perencanaan dari model resiko
audit secara langsung mempengaruhi resiko penemuan yang
direncanakan untuk setiap tujuan audit. Informasi mengenai
struktur pengendalian intern digunakan untuk menetapkan resiko
pengendalian dari audit tersebut.
d. Perancangan Pengujian
Informasi yang diperoleh seharusnya memungkinkan auditor untuk
merancang pengujian saldo laporan keuangan yang efektif.
44
Pengujian tersebut meliputi pengujian atas kebenaran nilai
transaksi, saldo, dan prosedur analitis.
Dalam hubungan pengendalian intern dengan audit manajemen,
hendaknya auditor perlu melakukan penilaian pengendalian intern yang
bertujuan untuk mereview dan menilai efisiensi dan efektivitas dari setiap
fungsi operasi dalam perusahaan dan mengukur sejauh mana setiap
departemen bekerja sesuai dengan kebijakan yang telah ditetapkan
perusahaan. Hasil dari penilaian tersebut digunakan oleh auditor dalam
audit manajemen untuk menentukan rekomendasi perbaikan yang akan
diberikan kepada pihak manajemen perusahaan yang diaudit agar segera
mengambil tindakan koreksi atau perbaikan.
2.4.5 Pengendalian Intern atas Fungsi Sumber Daya Manusia
Pengendalian intern pada fungsi sumber daya manusia dimaksudkan
untuk memastikan bahwa fungsi tersebut menjalankan kebijakan yang efektif
bagi pengembangan sumber daya manusia yang ada dalam perusahaan.
Hal yang harus diperhatikan adalah besarnya perusahaan, jenis industri,
dan macam pekerjaan yang terdapat dalam perusahaan.
Dengan adanya pengendalian intern yang baik atas sumber daya
manusia maka perusahaan dapat merencanakan dan menjalankan operasi
dengan baik. Pengendalian intern yang baik tidak hanya tergantung dari
struktur organisasi dan otorisasi yang baik, melainkan juga tergantung dari
manusia yang menjalankannya.
45
Berikut ini adalah beberapa unsur pengendalian intern yang
diperlukan dalam hal ini, yaitu:
1. Seleksi calon karyawan berdasarkan persyaratan yang dituntut oleh
pekerjaannya sehingga dapat diperoleh karyawan yang memiliki keahlian
sesuai dengan tuntutan pekerjaan yang akan diembannya. Manajemen
harus memberikan gambaran jabatan yang ada dalam perusahaan dan
menentukan syarat-syarat yang harus dipenuhi oleh calon karyawan.
Program yang baik dalam seleksi karyawan akan menjamin diperolehnya
karyawan yang memiliki kompetensi seperti yang dituntut oleh jabatan
yang akan didudukinya.
2. Pengembangan pendidikan karyawan selama menjadi karyawan
perusahaan melalui pelatihan sesuai dengan tuntutan pekerjaannya.
3. Adanya rotasi pekerjaan, kesempatan promosi jabatan, dan sistem balas
jasa yang sesuai dan wajar.
Oleh sebab itu, agar sumber daya manusia dapat bekerja secara
optimal maka pengendalian intern harus dirancang dan diterapkan dengan
baik.
2.5 Audit Manajemen atas Fungsi Sumber Daya Manusia
2.5.1 Definisi Audit Manajemen atas Fungsi Sumber Daya Manusia
Menurut T. Hani Handoko (Manajemen Personalia dan Sumber Daya
Manusia, 2000, halaman 225), “Audit sumber daya manusia adalah
46
pemeriksaan kualitas secara menyeluruh pada kegiatan-kegiatan personalia
dalam suatu departemen, divisi, atau perusahaan.”
Sedangkan menurut Amin Widjaja Tunggal (Audit Manajemen
Kontemporer, 1995, halaman 185), “Audit sumber daya manusia merupakan
suatu metode untuk memastikan bahwa potensial sumber daya manusia
pada suatu organisasi terpenuhi.”
2.5.2 Manfaat Audit Manajemen atas Fungsi Sumber Daya Manusia
Tujuan utama dari audit manajemen atas fungsi sumber daya
manusia adalah untuk menentukan tingkat efisiensi dan efektivitas bidang
personalia dalam melaksanakan manajemen sumber daya manusia secara
keseluruhan.
Manfaat dari audit manajemen atas fungsi sumber daya manusia
adalah sebagai berikut:
1. Mengidentifikasi kontribusi bagian sumber daya manusia terhadap
organisasi.
2. Memperbaiki citra profesional dari bagian sumber daya manusia.
3. Mendorong tanggung jawab dan profesionalisme yang lebih besar
antara anggota bagian sumber daya manusia.
4. Mengklarifikasi kewajiban dan tanggung jawab bagian sumber
daya manusia.
5. Menstimulir keseragaman kebijakan dan praktek personel.
6. Menemukan masalah personel yang kritikal.
47
7. Meyakinkan bahwa terdapat ketepatan waktu mentaati kebutuhan
legal.
8. Mengurangi biaya sumber daya manusia melalui prosedur
personel yang lebih efektif.
9. Menciptakan peningkatan akseptasi terhadap perubahan yang
dibutuhkan dalam bagian personel.
10. Memerlukan suatu peninjauan yang menyeluruh terhadap sistim
informasi bagian.
2.5.3 Langkah-langkah dalam Proses Audit Manajemen Sumber Daya
Manusia
Enam langkah dalam proses audit sumber daya manusia seperti yang
ditulis oleh Amin Widjaja Tunggal dalam bukunya Audit Manajemen
Kontemporer (1995, edisi pertama, halaman 187) adalah sebagai berikut:
1. Memperkenalkan gagasan audit dan menekankan manfaat yang
akan diperoleh dari audit.
2. Memilih personel dengan kisaran keterampilan yang luas untuk tim
audit dan memberikan pelatihan yang diperlukan.
3. Mengumpulkan data dari tingkat yang berbeda dalam organisasi.
4. Menyajikan laporan audit untuk manajer lini dan evaluasi
departemen sumber daya manusia.
5. Mendiskusikan laporan dengan manajer operasi yang kemudian
mengujikan penilaian mereka sendiri.
48
6. Mempersatukan tindakan korektif ke dalam proses penetapan
tujuan (objective setting process) perusahaan yang reguler.
2.6 Konsep Penilaian Kinerja
2.6.1 Pengertian Penilaian Kinerja
Dalam bukunya yang berjudul Sistem Manajemen Kinerja
(Performance Management System): Panduan Praktis untuk Merancang dan
Meraih Kinerja Prima (2001, halaman 12,13), Achmad S. Ruky menuliskan
beberapa definisi penilaian kinerja menurut beberapa ahli.
1. Roger Belows menyatakan, “A periodical evaluation on the value
of an individual employee for his/ her organization conducted by
his/ her superior or by someone in a position to evaluate his/ her
performance” (Suatu penilaian periodik atas nilai seorang individu
karyawan bagi organisasinya, dilakukan oleh atasannya atau
seseorang yang berada dalam posisi untuk mengamati/ menilai
prestasi kerjanya).
2. Dale S. Beach menyatakan, “A systematic evaluation on an
individual employee regarding his/ her performance on his/ her job
and his/ her potentials for development” (Sebuah penilaian
sistematis atas individu karyawan mengenai prestasinya dalam
pekerjaannya dan potensinya untuk pengembangan).
3. Cascio menyatakan, “….is the systematic description of the job
relevant strengths and weaknesses of an individual or group”
49
(Sebuah gambaran/ deskripsi sistematis tentang kekuatan dan
kelemahan yang terkait dengan pekerjaan dari seorang atau satu
kelompok).
Menurut Gouzali Saydam (Manajemen Sumber Daya Manusia Suatu
Pendekatan Mikro, 2005, halaman 461):
Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan (P3) atau sering juga disebut
orang dengan Penilaian Prestasi Kerja (PPK), merupakan proses
kegiatan yang dilakukan untuk mengevaluasi tingkat pelaksanaan
pekerjaan atau unjuk kerja (performance appraisal) seorang
karyawan. Ia sering pula disebut dengan kegiatan kilas balik unjuk
kerja (performance review), atau penilaian karyawan (employee
appraisal), atau evaluasi karyawan (employee evaluation).
Dari beberapa pengertian di atas, dapat disimpulkan bahwa penilaian
kinerja adalah suatu sistem yang digunakan untuk menilai dan mengetahui
apakah seorang karyawan telah melaksanakan pekerjaannya masing-
masing secara keseluruhan. Penilaian kinerja juga merupakan suatu
pedoman dalam bidang personalia yang diharapkan dapat menunjukkan
prestasi kerja para karyawan secara rutin dan teratur sehingga sangat
bermanfaat bagi pengembangan karir karyawan yang dinilai maupun
perusahaan secara keseluruhan.
50
2.6.2 Tujuan Penilaian Kinerja
Mengetahui seberapa produktif seorang karyawan dan apakah ia bisa
berkinerja sama atau lebih efektif pada masa yang akan datang, sehingga
karyawan, organisasi, dan masyarakat semuanya memperoleh manfaat
merupakan fokus dari penilaian kinerja karyawan.
Berikut ini merupakan beberapa tujuan penilaian kinerja menurut
Achmad S. Ruky seperti yang ditulis dalam bukunya yang berjudul Sistem
Manajemen Kinerja (Performance Management System): Panduan Praktis
untuk Merancang dan Meraih Kinerja Prima (2001, halaman 20,21):
1. Meningkatkan prestasi kerja karyawan, baik secara individu
maupun sebagai kelompok, sampai setinggi-tingginya dengan
memberikan kesempatan pada mereka untuk memenuhi
kebutuhan aktualisasi diri dalam kerangka pencapaian tujuan
perusahaan. Karyawan bersama atasan masing-masing dapat
menetapkan sasaran kerja dan standar prestasi yang harus dicapai
dan meneliti dan menilai hasil-hasil yang sebenarnya dicapai pada
akhir kurun waktu yang ditetapkan.
2. Peningkatan yang terjadi pada prestasi karyawan secara
perorangan pada gilirannya akan mendorong kinerja sumber daya
manusia secara keseluruhan, yang direfleksikan dalam kenaikan
produktivitas. Dengan kata lain, peningkatan produktivitas sumber
daya manusia secara keseluruhan diusahakan dicapai melalui
peningkatan prestasi kerja karyawan secara perorangan (individu).
51
3. Merangsang minat dalam pengembangan pribadi dengan tujuan
meningkatkan hasil karya dan prestasi pribadi serta potensi laten
karyawan dengan cara memberikan umpan balik pada mereka
tentang prestasi mereka.
4. Membantu perusahaan untuk dapat menyusun program
pengembangan dan pelatihan karyawan yang lebih tepat guna.
Pada gilirannya usaha ini akan membantu perusahaan untuk
mempunyai pasokan tenaga yang cakap dan terampil yang cukup
untuk pengembangan perusahaan di masa depan.
5. Menyediakan alat/ sarana untuk membandingkan prestasi kerja
pegawai dengan tingkat gajinya atau imbalannya sebagai bagian
dari kebijakan dan sistem imbalan yang baik.
6. Memberikan kesempatan pada pegawai untuk mengeluarkan
perasaannya tentang pekerjaan atau hal-hal yang ada kaitannya.
Dengan demikian jalur komunikasi dan dialog akan terbuka dan
dengan demikian diharapkan bahwa proses penilaian prestasi kerja
akan mengeratkan hubungan antara atasan dan bawahan.
2.6.3 Pihak yang Melakukan Penilaian Kinerja
Dalam praktek, mayoritas dari program penilaian prestasi kerja
karyawan masih menetapkan bahwa atasanlah yang menilai bawahan.
Sebenarnya bawahan dapat pula diminta untuk menilai atasan. Mengapa
juga tidak melibatkan pihak lain di luar atasan dan bawahan seperti
52
pengguna jasa di dalam (internal customers) dan pelanggan di luar
perusahaan untuk turut memberikan penilaian.
Berdasarkan pihak yang melakukan penilaian, penilaian kinerja dapat
terdiri atas:
1. Penilaian atasan yang dilakukan oleh pemimpin langsung dari
bawahan yang sedang dievaluasi.
2. Penilaian diri sendiri.
3. Penilaian rekan sejawat.
4. Penilaian ke atas atau terbalik, yang dilakukan oleh para bawahan
terhadap atasannya.
5. Penilaian pelanggan.
6. Pemantauan komputer.
2.6.4 Obyek yang Dinilai dalam Penilaian Kinerja Karyawan
Achmad S. Ruky didalam buku yang sama (2001, halaman 17)
menulis bahwa terjadi evolusi terhadap “obyek penilaian” atau “apa yang
dinilai” yang bergerak dari “Input Proses Output.”
Berikut ini adalah obyek-obyek yang dinilai:
1. Individu karyawan sebagai “manusia” dan “input-nya”
Penilaian ditekankan pada ciri-ciri atau karakteristik kepribadian
karyawan. Ciri-ciri yang banyak dijadikan obyek pengukuran
adalah kejujuran, ketaatan, disiplin, loyalitas, inisiatif, kreativitas,
adaptasi, komitmen, motivasi (kemauan), sopan santun, dan lain-
53
lain. Beberapa karakteristik yang kerapkali digunakan untuk
karyawan pelaksana adalah kemampuan untuk belajar,
pengetahuan tentang pekerjaan, inisiatif, kerja sama, dapat
diandalkan, dan sebagainya. Sedangkan untuk karyawan
manajerial, karakteristik tersebut ditambah antara lain dengan
kemampuan kepemimpinan, kreativitas, kemampuan
perencanaan, ketegasan, dan kemampuan mengekspresikan diri.
2. Proses
Yang dilakukan adalah meneliti bagaimana tugas-tugas dilakukan
dan membandingkan perilaku dan sikap yang diperlihatkan
dengan standar yang telah ditetapkan untuk setiap tugas yang
telah dibebankan.
3. Output
Penilaian memfokuskan pada hasil yang diperoleh atau dicapai
oleh karyawan.
2.6.5 Metode Penilaian Kinerja Karyawan
Berikut ini merupakan beberapa metode penilaian yang dewasa ini
dikenal dan banyak digunakan seperti yang ditulis oleh Sondang P. Siagian
dalam bukunya yang berjudul Manajemen Sumber Daya Manusia (2005):
1. Metode penilaian yang mempunyai orientasi masa lalu mencakup:
a. Metode Skala Peringkat
54
Faktor-faktor yang dinilai tergantung pada segi-segi pekerjaan yang
dipandang kritikal dalam mengukur keberhasilan seseorang
menunaikan kewajibannya, seperti kesetiaan, prakarsa, kerajinan,
ketekunan, sikap, kerja sama, kepemimpinan, kejujuran, ketelitian,
kecermatan dan kerapian. Kategori penilaian dapat dinyatakan dalam
bentuk amat baik, baik, cukup, kurang dan sangat kurang. Cara lain
ialah dengan memberikan angka. Kelebihan metode ini, mudah
mempersiapkannya, tidak sulit menggunakan dalam arti para penilai
biasanya tidak mengalami kesukaran untuk mengisinya serta dapat
digunakan untuk menilai banyak pegawai sekaligus. Metode ini pun
tidak luput dari kelemahan. Kelemahan yang utama terletak pada
subyektivitas penilai. Selain itu, apabila cara yang kualitatif semata
yang digunakan, nilai yang diberikan masih dapat diinterpretasikan
dengan cara yang berbeda-beda pula. Kelemahan lain terletak pada
kenyataan bahwa faktor-faktor yang dinilai belum tentu berkaitan
langsung dengan tugas pekerjaan seseorang.
b. Metode Checklist
Dalam metode ini faktor-faktor yang dinilai terutama ditujukan pada
aspek-aspek kritikal dalam mengukur keberhasilan seseorang
menyelesaikan tugas. Kelebihannya ialah faktor-faktor yang dinilai
diberi bobot tertentu. Pembobotan demikian dipandang sebagai
kelebihan karena dengan sistem pembobotan itu penilaian benar-
benar terkait dengan tugas pekerjaan seseorang. Misalnya, bobot
55
bagi faktor kepemimpinan tinggi bagi seorang yang menduduki
jabatan manajerial. Sebaliknya, bobot kepemimpinan rendah atau
bahkan mungkin tidak dinilai sama sekali bagi seorang pekerja yang
melakukan kegiatan operasional dan tidak punya bawahan sama
sekali. Akan tetapi, metode ini pun tidak bebas dari berbagai
kelemahan seperti kecenderungan penilaian yang bersifat subyektif,
interpretasi yang tidak tepat tentang faktor yang dinilai dan cara
pembobotan yang kurang tepat.
c. Metode Pilihan Terarah
Metode ini mengandung serangkaian pernyataan, baik yang bersifat
positif maupun negatif, tentang pegawai yang dinilai. Hal ini karena
metode ini memang dimaksudkan terutama untuk mengukur hal-hal
yang bersifat sikap dan keperilakuan, disamping mengukur prestasi
kerja.
d. Metode Insiden Kritikal
Yang dimaksud dengan insiden kritikal ialah peristiwa tertentu yang
terjadi dalam rangka pelaksanaan tugas seorang pegawai yang
menggambarkan perilaku pegawai yang bersangkutan, baik yang
sifatnya positif maupun negatif. Agar metode ini bermanfaat bagi
organisasi dan pegawai yang dinilai, penilai harus kontinu mencatat
berbagai insiden yang terjadi. Kelemahan metode ini adalah penilai
tidak serajin semestinya melakukan pencatatan dan buku catatan
baru diisi oleh penilai apabila masa penilaian sudah dekat atau sudah
56
tiba sehingga hanya insiden yang baru terjadi saja yang tercatat
dengan rapi dan lengkap karena masih segar dalam ingatan penilai.
Kunci keberhasilan terletak pada ketekunan dan ketelitian para
pejabat penilai untuk mencatat semua insiden kritikal yang relevan
secara kontinu karena hanya dengan demikianlah obyektivitas dalam
penilaian dapat diwujudkan.
e. Skala peringkat yang dikaitkan dengan perilaku
Metode ini merupakan suatu cara penilaian kinerja untuk satu kurun
waktu tertentu di masa lalu dengan mengkaitkan skala peringkat
prestasi kerja dengan perilaku tertentu.
f. Metode Evaluasi Lapangan
Dalam metode ini para ahli penilai ke lapangan melakukan penilaian
atas prestasi kerja para pegawai. Hasil penilaian kemudian
disampaikan kepada dua pihak, yaitu kepada atasan langsung
pegawai yang dinilai untuk diteliti, diubah atau disetujui dan kepada
pegawai yang bersangkutan sendiri untuk dibicarakan, baik yang
menyangkut segi-segi penilaian yang bersifat positif maupun negatif.
Selain itu juga dibicarakan mengenai langkah tindak lanjut. Kelebihan
metode ini ialah bahwa obyektivitas lebih terjamin karena penilaian
dilakukan oleh para ahli penilaian dan juga karena tidak terpengaruh
oleh halo effect. Dalam pada itu kelemahan metode ini perlu dipahami
pula, kelemahan tersebut terlihat pada dua hal, yaitu:
57
1) penilai, meskipun seorang ahli, tetap tidak bebas dari bias
tertentu,
2) bagi organisasi besar menjadi mahal karena harus mendatangkan
ahli penilai ke tempat pelaksanaan tugas.
g. Tes dan Observasi
Pegawai yang dinilai diuji kemampuannya, baik melalui ujian tertulis
yang menyangkut berbagai hal seperti tingkat pengetahuan tentang
prosedur dan mekanisme kerja yang telah ditetapkan dan harus
ditaati atau melalui ujian praktek yang langsung diamati oleh penilai.
Kebaikan metode ini terletak pada keterkaitan langsung antara
prestasi kerja dengan tugas pekerjaan seseorang dan prinsip
standardisasi dapat dipegang teguh. Hanya saja metode ini
memerlukan biaya yang tidak sedikit.
h. Pendekatan-pendekatan yang bersifat komparatif
Metode ini mengutamakan pembandingan prestasi kerja seorang
dengan pegawai lain yang menyelenggarakan kegiatan sejenis. Tiga
metode yang biasa digunakan:
1) Metode Peringkat
Seorang atau beberapa penilai menentukan peringkat bagi
sejumlah pegawai, mulai dari yang paling berprestasi hingga
kepada yang paling tidak berprestasi. Kelebihan metode ini ialah
bahwa segera terlihat klasifikasi pegawai yang dinilai ditinjau dari
sudut pandang prestasi kerjanya. Akan tetapi metode ini
58
mempunyai dua kelemahan utama. Kelemahan yang pertama
ialah bahwa peringkat yang dibuat tidak memberikan gambaran
yang jelas tentang makna peringkat tersebut. Kelemahan kedua
terletak pada kenyataan bahwa subyektivitas penilai sulit dihindari,
dapat didasarkan pada perasaan suka dan tidak suka.
2) Distribusi Terkendali
Suatu metode penilaian dimana para penilai menggolongkan
sejumlah pegawai yang dinilai ke dalam klasifikasi yang berbeda-
beda berdasarkan berbagai faktor kritikal yang berlainan pula.
Penggolongan dimaksud kemudian dinyatakan dalam persentase.
Kelemahan metode ini terletak pada tidak jelasnya perbedaan
antara satu golongan dengan golongan yang lain. Sebaliknya,
kebaikan metode ini ialah tersedianya berbagai klasifikasi
sehingga kecenderungan menyamaratakan prestasi kerja pegawai
yang dinilai, sikap penilai yang terlalu lemah atau terlalu keras
dapat dihindari.
3) Metode Alokasi Angka
Para penilai memberi nilai dalam bentuk angka kepada semua
pegawai yang dinilai.
2. Metode penilaian yang mempunyai orientasi masa depan mencakup:
a. Penilaian Diri Sendiri
59
Metode ini melihat bahwa seorang mampu melakukan penilaian yang
obyektif mengenai diri sendiri, termasuk mengenai potensinya yang
masih dapat dikembangkan.
b. Manajemen Berdasarkan Sasaran
Penggunaan teknik ini berarti bahwa seorang pegawai bersama
atasan langsungnya menetapkan sasaran prestasi kerja dalam suatu
kurun waktu tertentu di masa depan. Artinya, kedua belah pihak
mencapai kesepakatan tentang hasil apa yang diharapkan tercapai
dan ukuran-ukuran obyektif apa yang akan digunakan.
c. Penilaian Psikologikal
Telah umum diakui dan diterima sebagai suatu kenyataan bahwa jika
penilaian terhadap seorang pegawai berkaitan dengan faktor-faktor
intelektual, emosional, motivasional dan faktor-faktor kritikal lainnya
yang dimaksudkan untuk memprediksi potensi seseorang di masa
depan, yang paling kompeten melakukan penilaian tersebut adalah
para ahli psikologi. Pada umumnya keterlibatan para ahli psikologi
dalam penilaian pegawai adalah dalam bentuk identifikasi berbagai
potensi pegawai, tidak terutama untuk melakukan penilaian atas
prestasi kerja di masa lalu.
d. Pusat-pusat penilaian
Teknik ini digunakan untuk menilai potensi para manajer tingkat
menengah yang diperkirakan memiliki potensi untuk menduduki
jabatan manajerial yang lebih tinggi dalam organisasi di masa depan.
60
Dari penjelasan di atas dapat disimpulkan bahwa dalam melakukan
penilaian kinerja pegawai, orientasinya adalah orientasi masa lalu dan
orientasi masa depan. Orientasi masa lalu sangat bermanfaat dalam
pengambilan keputusan tentang berbagai segi tertentu manajemen sumber
daya manusia seperti dalam menentukan sistem imbalan yang akan
diberlakukan dan untuk meningkatkan produktivitas serta prestasi kerja para
pegawai. Sebaliknya, penilaian yang berorientasi ke masa depan
dimaksudkan untuk mengidentifikasi potensi para pegawai yang perlu digali
sebagai bahan informasi yang sangat penting dalam promosi pegawai ke
tingkat jabatan yang lebih tinggi atau untuk kepentingan alih tugas di masa
depan.
61
BAB III
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
3.1 Latar Belakang Perusahaan
PT (Persero) Angkasa Pura II adalah Badan Usaha Milik Negara yang
bergerak di bidang pengelolaan kebandarudaraan dan pelayanan lalu lintas
udara. Didirikan pada tanggal 13 Agustus 1984 dengan nama Perum
Pelabuhan Udara Jakarta Cengkareng (PPUJC) yang mengelola Bandar
Udara Internasional Jakarta Cengkareng, Bandar Udara Halim
Perdanakusuma, dan Jakarta Flight Information Region (FIR).
Pada 2 Januari 1993, PPUJC berubah menjadi PT (Persero) Angkasa
Pura II, yang menyediakan pelayanan jasa penerbangan (Aeronautika)
untuk Jakarta FIR, dan pelayanan jasa penunjang bandar udara (Non-
Aeronautika) untuk mengelola 10 bandar udara di bagian barat Indonesia.
Pertumbuhan yang pesat dalam industri penerbangan Indonesia
meningkatkan pendapatan PT Angkasa Pura II dari sektor Aeronautika,
khususnya penerbangan domestik. Walaupun pendapatan dari sektor
penerbangan internasional menurun akibat perang di Irak dan wabah SARS,
PT Angkasa Pura II masih mendapat nilai “AA” di tahun 2003.
3.2 Struktur Organisasi Serta Uraian Jabatan
Struktur manajemen PT Angkasa pura II terdiri dari jajaran komisaris
dan jajaran direksi. Jajaran komisaris terdiri dari lima orang: satu Presiden
62
Komisaris yang bertindak sebagai koordinator dan empat anggota yang
menjalankan fungsi khusus. Jajaran direksi terdiri dari lima orang: satu orang
Presiden Direktur, Direktur Operasional, Direktur Tekhnik, Direktur
Keuangan, dan Direktur Personalia dan General Affair.
Pada halaman berikut akan dilampirkan struktur organisasi
perusahaan secara keseluruhan serta penjelasan uraian jabatan sampai
pada bagian dibawah Executive Vice President of Personnel and General
Affairs yang merupakan bagian yang terkait langsung dengan penilaian
kinerja pegawai serta uraian jabatan Head of Internal Auditors dan
Personnel and General Affairs Auditor.
63
64
A. Direksi, terdiri dari:
A.1 President Director
Fungsi
Pengambil keputusan Direksi di dalam:
1. Perumusan penetapan kebijakan perusahaan berikut kewajiban
lainnya sesuai dengan kebijakan yang ditetapkan oleh rapat umum
pemegang saham (RUPS)
2. Penetapan pengembangan organisasi dan manajemen perusahaan
3. Perencanaan dan pengelolaan perusahaan
4. Pengusahaan serta pengembangan sarana dan prasarana bandar
udara dan lalu lintas udara
5. Penyiapan rencana kerja dan anggaran serta penyampaian laporan
pertanggungjawaban dan perhitungan hasil usaha perusahaan
menurut cara dan waktu yang telah ditetapkan oleh RUPS.
Uraian Tugas
1. Memimpin dan mengurus perusahaan sesuai dengan tujuan
perusahaan dan senantiasa berusaha meningkatkan efisiensi dan
efektivitas perusahaan
2. Menguasai, memelihara dan mengurus kekayaan perusahaan
3. Menjalankan tugas pokok perusahaan sesuai anggaran dasar dan
melaksanakan tugas lain sesuai kebijakan yang ditetapkan RUPS
65
4. Mengkoordinasikan pelaksanaan kebijakan direksi yang dilakukan
oleh para direktur dan mengendalikan tugas pengawasan intern dan
para kepala unit pelaksana lainnya
5. Mengkoordinasikan tugas-tugas lain atas nama direksi yang telah
ditetapkan dalam Anggaran Dasar Perusahaan.
Wewenang
1. Menetapkan program kerja, strategi, dan sasaran perusahaan serta
menyiapkan rolling plan Rencana Jangka Panjang Perusahaan
(RJPP) dan RJPP Korporasi
2. Mengkoordinir pelaksanaan Program Kerja Perusahaan melalui
kontrak manajemen sesuai hasil RUPS
3. Mengembangkan bisnis pelayanan jasa bandar udara dan kegiatan
bisnis usaha lainnya yang terkait dengan perusahaan
4. Bertindak mewakili direksi di dalam melakukan hubungan hukum
dengan pihak luar dan melaksanakan kewenangan lainnya yang
ditetapkan dalam Anggaran Dasar Perusahaan.
A.2 Executive Vice President of Operations & Engineerings
Fungsi
Pengambil keputusan Direksi di dalam:
1. Perumusan kebijakan, pembinaan penyelenggaraan dan
pengendalian kegiatan pelayanan Operasi Bandar Udara
66
2. Perumusan kebijakan, pembinaan penyelenggaraan dan
pengendalian kegiatan pelayanan Operasi Lalu Lintas Udara
3. Perumusan kebijakan perencanaan fasilitas bandar udara dan
pelayanan lalu lintas udara
4. Perumusan kebijakan pemastian standar kualitas fasilitas bandar
udara dan pelayanan lalu lintas udara.
Uraian Tugas
1. Memimpin dan mengendalikan pelaksanaan tugas Direktorat Operasi
dan Teknik sesuai dengan strategi dan tujuan perusahaan serta
senantiasa berusaha meningkatkan efisiensi dan efektivitas di segala
bidang
2. Bersama Direktur Utama dan anggota direksi lainnya melaksanakan
tugas dan kewajiban sebagai pengurus perusahaan sesuai ketentuan
anggaran dasar dan melaksanakan kebijakan yang ditetapkan oleh
RUPS di bidang operasi dan teknik sebagai bagian dari tugas direksi.
Wewenang
1. Menetapkan program kerja, strategi, dan sasaran perusahaan dalam
bentuk masterplan dan rolling plan yang berkaitan dengan bidang
operasional dan teknik
2. Mengkoordinir pelaksanaan program kerja perusahaan melalui
kontrak manajemen sesuai hasil RUPS untuk bidang operasional dan
teknik
67
3. Menetapkan perencanaan, pelaksanaan, dan pengendalian serta
memastikan standar kualitas pelayanan jasa kebandarudaraan dan
pelayanan lalu lintas udara untuk menunjang implementasi strategi
dan pencapaian tujuan korporasi.
A.3 Executive Vice President of Commercial & Business
Development
Fungsi
Pengambil keputusan Direksi di dalam:
1. Perumusan kebijakan, pembinaan penyelenggaraan dan
pengendalian kegiatan pengembangan usaha aeronautikal
2. Perumusan kebijakan, pembinaan penyelenggaraan dan
pengendalian kegiatan pengembangan usaha non aeronautika
3. Perumusan kebijakan, pembinaan penyelenggaraan dan
pengendalian kegiatan pengembangan property dan anak
perusahaan.
Uraian Tugas
1. Memimpin dan mengendalikan pelaksanaan tugas Direktorat
Komersial dan Pengembangan Usaha sesuai dengan strategi dan
tujuan perusahaan serta senantiasa berusaha meningkatkan efisiensi
dan efektivitas di segala bidang
2. Bersama Direktur Utama dan anggota direksi lainnya melaksanakan
tugas dan kewajiban sebagai pengurus perusahaan sesuai ketentuan
68
Anggaran Dasar dan melaksanakan kebijakan yang ditetapkan oleh
RUPS di bidang komersial dan pengembangan usaha sebagai bagian
dari tugas direksi.
Wewenang
1. Menetapkan program kerja, strategi, dan sasaran perusahaan dalam
bentuk masterplan dan rolling plan yang berkaitan dengan bidang
komersial dan pengembangan usaha
2. Mengkoordinir pelaksanaan program kerja perusahaan melalui
kontrak manajemen sesuai hasil RUPS untuk bidang komersial dan
pengembangan usaha
3. Menetapkan perencanaan, pelaksanaan dan pengendalian kegiatan
komersial dan pengembangan usaha untuk menunjang implementasi
strategi dan pencapaian tujuan korporasi.
A.4 Executive Vice President of Financial
Fungsi
Pengambil keputusan Direksi di dalam:
1. Perumusan kebijakan, pembinaan penyelenggaraan kegiatan
penyusunan dan pengendalian anggaran serta akuntansi perusahaan
2. Perumusan kebijakan, pembinaan penyelenggaraan dan
pengendalian kegiatan pengelolaan perbendaharaan
69
3. Perumusan kebijakan, penyelenggaraan dan pengendalian kegiatan
pembinaan kemitraan usaha kecil dan menengah serta
pengembangan lingkungan (KUKM-PL).
Uraian Tugas
1. Memimpin dan mengendalikan pelaksanaan tugas Direktorat
Keuangan sesuai dengan strategi dan tujuan perusahaan serta
senantiasa berusaha meningkatkan efisiensi dan efektivitas di segala
bidang
2. Bersama Direktur Utama dan anggota direksi lainnya melaksanakan
tugas dan kewajiban sebagai pengurus perusahaan sesuai ketentuan
anggaran dasar dan melaksanakan kebijakan yang ditetapkan oleh
RUPS di bidang keuangan korporasi sebagai bagian dari tugas
direksi.
Wewenang
1. Menetapkan program kerja, strategi, dan sasaran perusahaan dalam
bentuk masterplan dan rolling plan yang berkaitan dengan bidang
keuangan korporat dan KUKM-PL
2. Mengkoordinir pelaksanaan program kerja perusahaan melalui
kontrak manajemen sesuai hasil RUPS untuk bidang keuangan
korporat dan KUKM-PL
3. Menetapkan perencanaan, pelaksanaan dan pengendalian
manajemen keuangan korporat dan KUKM-PL untuk menunjang
implementasi strategi dan pencapaian tujuan korporasi.
70
A.5 Executive Vice President of Personnel & General Affairs
Fungsi
Pengambil keputusan Direksi di dalam:
1. Perumusan kebijakan, pembinaan penyelenggaraan kegiatan human
resources development
2. Perumusan kebijakan, pembinaan penyelenggaraan dan
pengendalian kegiatan human resources administration
3. Perumusan kebijakan, penyelenggaraan dan pengendalian kegiatan
general affairs.
Uraian Tugas
1. Memimpin dan mengendalikan pelaksanaan tugas Direktorat
Personalia dan Umum sesuai dengan strategi dan tujuan perusahaan
serta senantiasa berusaha meningkatkan efisiensi dan efektivitas di
segala bidang
2. Bersama Direktur Utama dan anggota Direksi lainnya melaksanakan
tugas dan kewajiban sebagai pengurus perusahaan sesuai ketentuan
anggaran dasar dan melaksanakan kebijakan yang ditetapkan oleh
RUPS di bidang personalia dan umum, sebagai bagian dari tugas
Direksi.
Wewenang
1. Menetapkan program kerja, strategi, dan sasaran perusahaan dalam
bentuk masterplan dan rolling plan yang berkaitan dengan bidang
personalia dan umum
71
2. Mengkoordinir pelaksanaan program kerja perusahaan melalui
kontrak manajemen sesuai hasil RUPS untuk bidang personalia dan
umum
3. Menetapkan perencanaan, pelaksanaan dan pengendalian
manajemen personalia dan umum untuk menunjang implementasi
strategi dan penetapan tujuan korporasi.
A.5.1 Vice President of Human Resources Development
Fungsi
Pembantu Direksi dalam pengelolaan dan pengendalian program unit
kerja Human Resources Development meliputi kegiatan perencanaan
dan pengembangan pegawai, evaluasi organisasi dan tata hubungan
kerja serta pendidikan dan pelatihan pegawai.
Uraian Tugas
Merencanakan, mengkoordinasikan, mengendalikan dan melaporkan
kegiatan:
1. Perumusan kebijakan, pembinaan penyelenggaraan dan
pengendalian kegiatan unit kerja HRD untuk menunjang strategi
bisnis dan kegiatan operasional perusahaan
2. Penyusunan program perencanaan, pelaksanaan dan evaluasi
perencanaan pengadaan pegawai, penataan formasi dan
pengembangan karir secara korporat
72
3. Penyusunan program perencanaan, pelaksanaan dan evaluasi
organisasi dan tata hubungan kerja yang disesuaikan dengan
perkembangan strategi bisnis dan operasional perusahaan
4. Penyusunan program perencanaan, pelaksanaan dan evaluasi
pendidikan dan pelatihan pegawai dari semua fungsi secara korporat
5. Penyusunan sistem dan prosedur fungsi pengembangan SDM
sebagai referensi kegiatan di kantor-kantor cabang di wilayah kerja
6. Pemantauan dan rekomendasi kepada manajemen maupun unit-unit
kerja lain terkait tentang pelaksanaan fungsi pengembangan SDM di
lingkungan perusahaan.
Wewenang
1. Menetapkan dan mengendalikan pelaksanaan program kegiatan unit
kerja Human Resources Development
2. Menetapkan metode kerja yang sesuai untuk unit kerjanya sehingga
dapat melaksanakan tugas secara efektif dan efisien
3. Mengajukan rekomendasi kepada manajemen dan unit-unit kerja lain
terkait dalam bidangnya untuk kepentingan perusahaan
4. Mewakili Direksi selaku counterpart dalam bidangnya dengan pihak-
pihak terkait lainnya baik di dalam maupun luar negeri.
73
A.5.2 Vice President of Human Resources Administration
Fungsi
Pembantu Direksi dalam pengelolaan dan pengendalian program unit
kerja Human Resources Administration, meliputi kegiatan pelaksanaan
administrasi kepegawaian, kesejahteraan pegawai dan penilaian karya
pegawai.
Uraian Tugas
Merencanakan, mengkoordinasikan, mengendalikan dan melaporkan
kegiatan:
1. Perumusan kebijakan, pembinaan penyelenggaraan dan
pengendalian kegiatan unit kerja Human Resources Administration
untuk menunjang strategi bisnis dan kegiatan operasional
perusahaan
2. Penyusunan program perencanaan, pelaksanaan dan evaluasi fungsi
administrasi kepegawaian secara korporat
3. Penyusunan program perencanaan, pelaksanaan dan evaluasi fungsi
kesejahteraan sosial secara korporat
4. Penyusunan program perencanaan, pelaksanaan dan evaluasi fungsi
administrasi penilaian karya pegawai secara korporat
5. Penyusunan sistem dan prosedur fungsi administrasi kepegawaian
sebagai referensi kegiatan di kantor-kantor cabang di wilayah kerja
perusahaan
74
6. Pemantauan dan rekomendasi kepada manajemen maupun unit-unit
kerja lain terkait tentang pelaksanaan fungsi administrasi
kepegawaian, kesejahteraan sosial dan penilaian karya pegawai
7. Pemetaan dan perencanaan sumber daya manusia pendukung
kegiatan unit kerja secara korporat termasuk program training dan
pengembangannya.
Wewenang
1. Menetapkan dan mengendalikan pelaksanaan program kegiatan unit
kerja Human Resources Administration
2. Menetapkan metode kerja yang sesuai untuk unit kerjanya sehingga
dapat melaksanakan tugas secara efektif dan efisien
3. Mengajukan rekomendasi kepada manajemen dan unit-unit kerja lain
terkait dalam bidangnya untuk kepentingan perusahaan
4. Mewakili Direksi selaku counterpart dalam bidangnya dengan pihak-
pihak terkait lainnya baik di dalam maupun luar negeri.
A.5.2.1 Personnel Administration and Internal Relationship Manager
Fungsi
Pengendali kegiatan perencanaan, pelaksanaan dan evaluasi fungsi
administrasi kepegawaian dan hubungan internal secara korporat.
Uraian Tugas
Merencanakan, mengkoordinasikan, mengendalikan dan melaporkan
kegiatan:
75
1. Penyusunan dan pelaksanaan program unit kerja administrasi
kepegawaian dan hubungan internal (Personnel Administration and
Internal Relationship)
2. Penyusunan kegiatan dan evaluasi program administrasi
kepegawaian di wilayah kerja perusahaan
3. Penyusunan kegiatan dan evaluasi program pembinaan hubungan
dengan organisasi serikat pekerja di lingkungan perusahaan
4. Pemantauan dan pengendalian kegiatan administrasi kepegawaian
dan hubungan internal pada kantor-kantor cabang di wilayah kerja
perusahaan.
Wewenang
1. Menetapkan dan mengendalikan pelaksanaan program kegiatan unit
kerja administrasi kepegawaian dan hubungan internal (Personnel
Administration and Internal Relationship)
2. Menetapkan metode kerja yang sesuai untuk unit kerjanya sehingga
dapat melaksanakan tugas secara efektif dan efisien
3. Mengajukan rekomendasi kepada manajemen dan unit-unit kerja
yang terkait dengan kegiatan pembinaan sistem administrasi
kepegawaian dan hubungan internal
4. Mewakili Vice President of Human Resources Administration selaku
counterpart dalam kegiatan pembinaan sistem administrasi
kepegawaian dan hubungan internal dengan pihak-pihak terkait
lainnya baik di dalam maupun luar negeri.
76
A.5.2.2 Personnel Welfare Manager
Fungsi
Pengendali kegiatan perencanaan, pelaksanaan dan evaluasi fungsi
kesejahteraan sosial pegawai secara korporat.
Uraian Tugas
1. Penyusunan & pelaksanaan program unit kerja kesejahteraan sosial
pegawai (Personnel Welfare) dalam menunjang program kerja
perusahaan
2. Penyusunan kegiatan dan evaluasi program kesejahteraan sosial
pegawai di wilayah kerja perusahaan
3. Pemantauan dan pengendalian kegiatan kesejahteraan sosial
pegawai pada kantor-kantor cabang di wilayah kerja perusahaan.
Wewenang
1. Menetapkan dan mengendalikan pelaksanaan program kegiatan unit
kerja kesejahteraan sosial pegawai (Personnel Welfare)
2. Menetapkan metode kerja yang sesuai untuk unit kerjanya sehingga
dapat melaksanakan tugas secara efektif dan efisien
3. Mengajukan rekomendasi kepada manajemen dan unit-unit kerja
yang terkait dengan kegiatan pembinaan sistem penyelenggaraan
kesejahteraan sosial
4. Mewakili Vice President of Human Resources Administration selaku
counterpart dalam kegiatan kesejahteraan sosial pegawai dengan
pihak-pihak terkait lainnya baik di dalam maupun luar negeri.
77
A.5.2.3 Personnel Appraisal Manager
Fungsi
Pengendali kegiatan perencanaan, pelaksanaan dan evaluasi fungsi
penilaian karya pegawai secara korporat.
Uraian Tugas
Merencanakan, mengkoordinasikan, mengendalikan dan melaporkan
kegiatan:
1. Penyusunan dan pelaksanaan program unit kerja penilaian karya
pegawai (Personnel Appraisal) dalam menunjang program kerja
perusahaan
2. Penyusunan kegiatan dan evaluasi program penilaian karya pegawai
di wilayah kerja perusahaan
3. Pemantauan & pengendalian kegiatan penilaian karya pegawai pada
kantor-kantor cabang di wilayah kerja perusahaan.
Wewenang
1. Menetapkan & mengendalikan pelaksanaan program kegiatan unit
kerja penilaian karya pegawai (Personnel Appraisal)
2. Menetapkan metode kerja yang sesuai untuk unit kerjanya sehingga
dapat melaksanakan tugas secara efektif dan efisien
3. Mengajukan rekomendasi kepada manajemen dan unit-unit kerja
yang terkait dengan kegiatan pembinaan sistem dan implementasi
penilaian karya pegawai
78
4. Mewakili Vice President of Human Resources Administration selaku
counterpart dalam kegiatan pembinaan sistem dan implementasi
penilaian karya pegawai dengan pihak-pihak terkait lainnya baik di
dalam maupun luar negeri.
A.5.3 Vice President of General Affairs
Fungsi
Pembantu Direksi dalam pengelolaan dan pengendalian program unit
kerja general affairs, meliputi kegiatan pelaksanaan ketatausahaan,
kerumahtanggaan dan pelayanan kesehatan serta implementasi
keselamatan dan kesehatan kerja (K-3).
Uraian Tugas
Merencanakan, mengkoordinasikan, mengendalikan dan melaporkan
kegiatan:
1. Perumusan kebijakan, pembinaan penyelenggaraan dan
pengendalian kegiatan unit kerja General Affairs untuk menunjang
strategi bisnis dan kegiatan operasional perusahaan
2. Penyusunan program perencanaan, pelaksanaan dan evaluasi fungsi
ketatausahaan secara korporat
3. Penyusunan program perencanaan, pelaksanaan dan evaluasi fungsi
kerumahtanggaan dan protokoler perusahaan secara korporat
4. Penyusunan program perencanaan, pelaksanaan dan evaluasi fungsi
pelayanan kesehatan dan implementasi K-3 secara korporat
79
5. Penyusunan sistem & prosedur fungsi ketatausahaan,
kerumahtanggaan & pelayanan kesehatan dan K-3 sebagai referensi
kegiatan di kantor-kantor cabang di wilayah kerja perusahaan
6. Pemantauan & rekomendasi kepada manajemen maupun unit-unit
kerja lain terkait tentang pelaksanaan fungsi ketatausahaan,
kerumahtanggaan dan pelayanan kesehatan serta K-3 di lingkungan
perusahaan
7. Pemetaan & perencanaan sumber daya manusia pendukung
kegiatan unit kerja secara korporat termasuk program training dan
pengembangannya.
Wewenang
1. Menetapkan dan mengendalikan pelaksanaan program kegiatan unit
kerja General Affairs
2. Menetapkan metode kerja yang sesuai untuk unit kerjanya sehingga
dapat melaksanakan tugas secara efektif dan efisien
3. Mengajukan rekomendasi kepada manajemen dan unit-unit kerja lain
terkait dalam bidangnya untuk kepentingan perusahaan
4. Mewakili Direksi selaku counterpart dalam bidangnya dengan pihak-
pihak terkait lainnya baik di dalam maupun luar negeri.
80
B. Head of Internal Auditor
Fungsi
Pembantu Direktur Utama dalam pengelolaan dan pengendalian program
unit kerja Internal Auditors meliputi kegiatan pengawasan bidang operasi
dan teknik, komersial dan pengembangan usaha, keuangan dan SME-CD,
personalia dan umum, serta permasalahan khusus.
Uraian Tugas
Merencanakan, mengkoordinasikan, mengendalikan dan melaporkan
kegiatan:
1. Perumusan kebijakan, pembinaan penyelenggaraan dan pengendalian
kegiatan unit kerja Internal Auditors untuk menunjang strategi bisnis dan
kegiatan operasional perusahaan
2. Pelaksanaan program kerja bidang internal auditor untuk mewujudkan
praktek Good Corporate Governance di lingkungan perusahaan
3. Penyusunan dan evaluasi program audit operasi dan teknik
4. Penyusunan & evaluasi program audit komersial& pengembangan usaha
5. Penyusunan dan evaluasi program audit keuangan& kemitraan SME-CD
6. Penyusunan dan evaluasi program audit sumber daya manusia dan
kegiatan umum serta kesekretariatan perusahaan
7. Penyusunan dan evaluasi program audit permasalahan khusus
8. Penyajian pendapat audit kepada manajemen maupun unit-unit kerja lain
terkait dalam rangka penerapan Good Corporate Governance
81
9. Pemetaan dan perencanaan sumber daya manusia pendukung kegiatan
unit kerja termasuk program training dan pengembangannya.
Wewenang
1. Menetapkan dan mengendalikan pelaksanaan program kegiatan unit
kerja Internal Auditors untuk menunjang penerapan Good Corporate
Governance di lingkungan perusahaan
2. Menetapkan metode kerja yang sesuai untuk unit kerjanya sehingga
dapat melaksanakan tugas secara efektif dan efisien
3. Memberikan pendapat audit kepada manajemen untuk kepentingan
perusahaan
4. Mengajukan rekomendasi kepada manajemen dan unit-unit kerja lain
terkait dalam bidangnya untuk kepentingan perusahaan.
C. Personnel and General Affairs Auditor
Fungsi
Pengendali kegiatan penyusunan dan evaluasi program audit sumber daya
manusia dan kegiatan umum serta kesekretariatan perusahaan.
Uraian Tugas
Merencanakan, mengkoordinasikan, mengendalikan dan melaporkan
kegiatan:
1. Penyusunan dan pelaksanaan program audit personalia dan umum
untuk mendukung program kerja perusahaan
82
2. Penyusunan kegiatan dan evaluasi program audit personalia dan umum
pada unit-unit kerja kantor pusat dan kantor cabang di wilayah kerja
perusahaan
3. Memberikan pendapat audit kepada Head of Internal Auditor dalam
bidang personalia dan umum.
Wewenang
1. Menetapkan dan mengendalikan pelaksanaan program audit personalia
dan umum
2. Menetapkan metode kerja yang sesuai sehingga dapat melaksanakan
tugas secara efektif dan efisien
3. Mengajukan rekomendasi kepada Head of Internal Auditor sesuai hasil
audit personalia dan umum yang dilakukan
4. Mewakili Head of Internal Auditor selaku counterpart dalam kegiatan
audit personalia dan umum dengan pihak-pihak lain yang terkait.
3.3 Kegiatan Usaha Perusahaan
PT (Persero) Angkasa Pura II mempunyai tugas pokok
menyelenggarakan usaha jasa kebandarudaraan dalam arti seluas-luasnya
dan usaha-usaha lainnya yang mempunyai hubungan dengan usaha jasa
kebandarudaraan. Untuk menyelenggarakan tugas pokok di atas, PT
(Persero) Angkasa Pura II mempunyai fungsi penyediaan, pengelolaan,
pengusahaan serta pelayanan jasa kebandarudaraan dan bidang usaha lain
yang mempunyai hubungan dengan jasa kebandarudaraan.
83
PT (Persero) Angkasa Pura II menyelenggarakan bidang usaha yang
meliputi:
1. Pelayanan di bidang Aeronautika, yaitu:
a. Pelayanan jasa pendaratan, penempatan dan penyimpanan
pesawat udara
b. Pelayanan jasa penumpang pesawat udara
c. Pelayanan jasa penerbangan
d. Pelayanan jasa Garbarata
e. Pelayanan jasa konter.
2. Pelayanan di bidang Non Aeronautika, yaitu:
a. Penyewaan ruangan, gudang, lahan dan fasilitas lainnya
b. Kegiatan konsesioner
c. Parkir kendaraan
d. Pas Bandara
e. Penyediaan lahan untuk bangunan, lapangan dan industri serta
bangunan yang berhubungan dengan kelancaran angkutan udara
f. Periklanan dan usaha lain yang terkait.
3.4 Kebijakan-kebijakan yang Berhubungan dengan Penilaian
Kinerja Karyawan Individu Perusahaan
Perusahaan menerapkan program penilaian kinerja karyawan individu
berdasarkan hasil karya. Penilaian kinerja karyawan individu dilaksanakan
84
dua kali dalam setahun atau setiap semester dan penilainya adalah atasan
langsung.
Berikut ini adalah kebijakan-kebijakan yang berkaitan dengan
program penilaian kinerja karyawan individu:
1. Kebijakan Penghasilan Karyawan
Pemberlakuan imbalan (reward) dan hukuman (punishment)
berdasarkan kepada penilaian kinerja karyawan (PKK) individu
sangat berpengaruh terhadap besaran insentif prestasi (IP).
Insentif prestasi (IP) merupakan komponen yang paling besar
masuk dalam seluruh jumlah gaji atau penghasilan yang pegawai
terima setiap bulan selama ini.
2. Kebijakan Pendidikan dan Pelatihan (Diklat) Karyawan
Jenis-jenis Diklat yang diselenggarakan oleh perusahaan:
a. Diklat Orientasi
Pelatihan yang diselenggarakan bagi calon karyawan dan
karyawan yang ditugaskan/ diperbantukan agar mampu
mengenali fungsi dan tugas di lingkungan perusahaan
sehingga memiliki pengetahuan dan sikap mental serta pola
pikir yang tepat dalam mendukung pencapaian visi, misi dan
tujuan perusahaan.
b. Diklat Manajerial
Diselenggarakan guna membekali karyawan dengan
meningkatkan wawasan, pengetahuan manajerial,
85
keterampilan dan sikap yang tepat sehingga mampu
menciptakan peluang bisnis untuk menjawab tantangan yang
semakin kompleks dan mampu melaksanakan fungsi dan
tugas utamanya pada jabatan manajerial.
c. Diklat Formal
Tujuan pendidikan untuk memenuhi jabatan tertentu di
perusahaan dalam pengembangan kebandarudaraan serta
pengembangan karyawan dalam pengetahuan, fungsi-fungsi
perusahaan di bidang operasi, teknik, administrasi, komersial,
dan keuangan.
d. Diklat Substantif
Pelatihan ini dimaksudkan untuk membekali karyawan dengan
pengembangan manajemen dan teknis, keterampilan,
wawasan dan sikap yang menunjang keberhasilan fungsi dan
tugas pada jabatannya.
e. Diklat Teknis
Pendidikan yang diselenggarakan guna membekali karyawan
dengan pengetahuan teknis, kecakapan, keterampilan serta
sikap mental dan pola pikir yang tepat sehingga mampu
melaksanakan fungsi dan tugasnya pada jabatan pelaksana.
f. Diklat Reorientasi
Pelatihan purna bakti yang diselenggarakan guna membekali
para karyawan yang hendak menjalani pensiun dengan
86
pengetahuan, keterampilan kewirausahaan sehingga mampu
menjalani dan mengembangkan kewirausahaan serta tetap
produktif pada saat menjalani masa pensiun. Diklat ini sifatnya
merupakan kepedulian perusahaan kepada karyawan yang
telah mengabdikan diri pada perusahaan.
3. Kebijakan Karir Karyawan
Karir karyawan merupakan bukti pengakuan terhadap prestasi
(kinerja) karyawan yang bersangkutan. Berikut ini adalah bentuk-
bentuk kegiatan yang menggambarkan perubahan atas karir
karyawan:
a. Promosi
Alih tugas dari suatu bidang ke bidang tugas lain yang
mempunyai tanggung jawab dan beban tugas lebih tinggi dan
berdampak kepada kenaikan kelas jabatan.
b. Rotasi
Alih tugas dari suatu bidang ke bidang tugas lain yang
mempunyai tanggung jawab dan beban tugas yang relatif
sama dan tidak berdampak kepada perubahan kelas jabatan.
c. Demosi
Alih tugas dari suatu bidang ke bidang tugas lain yang
mempunyai tanggung jawab dan beban tugas lebih rendah dan
berdampak kepada penurunan kelas jabatan.
87
Selain kebijakan-kebijakan tersebut, perusahaan juga menerapkan
program merit pay, yaitu pembayaran imbalan (reward) yang dikaitkan
dengan jasa atau prestasi kerja (kinerja) karyawan maupun manfaat yang
telah diberikan karyawan kepada perusahaan. Karyawan yang memiliki
kinerja yang baik, maka akan memperoleh imbalan yang lebih tinggi begitu
pula sebaliknya. Imbalan (reward) yang diberikan berupa kenaikan indeks
prestasi satu tingkat lebih tinggi dan hukuman (punishment) yang diberikan
berupa penurunan indeks prestasi. Dalam pelaksanaan penilaian kinerja,
perusahaan menerapkan potongan merit kepada pejabat penilai yang
terlambat menyerahkan hasil penilaian kinerja stafnya.
88
BAB IV
PEMBAHASAN
4.1 Tujuan Audit Manajemen atas Fungsi Penilaian Kinerja Individu
Karyawan
Penilaian kinerja merupakan suatu sistem formal yang terstruktur
yang fokusnya adalah untuk mengetahui seberapa produktif seorang
karyawan dan apakah ia dapat bekerja sama atau lebih efektif di masa yang
akan datang. Agar karyawan dan organisasi dapat memperoleh manfaat
yang maksimal, maka program penilaian kinerja harus dilaksanakan secara
efektif dan efisien. Untuk mengetahui efektivitas dan efisiensi dari program
penilaian kinerja tersebut maka harus dilaksanakan suatu audit atas fungsi
tersebut.
Tujuan dari audit manajemen atas fungsi penilaian kinerja individu
karyawan adalah sebagai berikut:
1. Menilai efektivitas dari program penilaian kinerja individu
karyawan yang dilaksanakan perusahaan.
2. Menganalisa temuan-temuan yang didapat berkaitan dengan
masalah program penilaian kinerja.
3. Mendeteksi kekuatan dan kelemahan dari pengendalian internal
program penilaian kinerja yang telah ditetapkan perusahaan dan
pengaruhnya terhadap penilaian kinerja karyawan.
4. Memberikan saran untuk memperbaiki kelemahan yang ada.
89
4.2 Pelaksanaan Audit Manajemen
Pelaksanaan audit dilakukan dengan melaksanakan kegiatan-
kegiatan berikut:
1. Melakukan evaluasi atas proses penilaian kinerja karyawan (PKK)
individu yang dijalankan perusahaan.
2. Melakukan evaluasi atas program audit yang dijalankan
perusahaan
3. Melakukan evaluasi atas sistem pengendalian intern perusahaan,
khususnya dalam pelaksanaan penilaian kinerja individu
karyawan, yang dilakukan dengan metode Internal Control
Questionaire.
4. Mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan pengendalian intern
berdasarkan temuan-temuan yang didapat.
4.2.1 Evaluasi atas Proses Penilaian Kinerja Karyawan Individu
Berikut ini merupakan proses atau tahap-tahap penilaian kinerja
karyawan individu (PKKI) yang dijalankan oleh fungsi Penilaian Kinerja
Karyawan perusahaan:
1. Membagikan formulir penilaian kinerja karyawan individu (FPKKI)
dan surat pemberitahuan batas akhir pengembalian FPKKI
kepada setiap pejabat penilai di masing-masing unit kerja di kantor
pusat.
90
2. Pejabat penilai melakukan penilaian dan menyerahkan hasil
penilaian kinerja stafnya kepada unit kerja PKK. Unit kerja PKK
membuat surat teguran kepada pejabat penilai yang terlambat
menyerahkan.
3. Unit kerja PKK mencatat, mengecek dan mengentry data FPKKI
yang masuk ke dalam sistem PKK secara berkala dan
menghasilkan data Nilai Prestasi Individu (NPI) yang kemudian
digunakan untuk menyusun Daftar Urut Prestasi (DUP).
Berdasarkan Persentil dan NPI yang ada dalam DUP akan
ditetapkan pegawai-pegawai yang akan mendapatkan promosi,
rotasi, maupun demosi indeks skala prestasi.
4. Membuat konsep Surat Keputusan Daftar Urut Prestasi (SK DUP).
5. Menyiapkan rapat Tim Panitia Pertimbangan Tetap (Pantap) untuk
membahas konsep SK DUP karyawan.
6. Membuat data kebutuhan anggaran atas berlakunya DUP setiap
tahun.
7. Mengajukan konsep SK DUP kepada Direksi melalui Vice
President of Human Resources Administration dan unit Legal
Affairs untuk disahkan.
8. Melakukan evaluasi dan membuat laporan atas pelaksanaan
PKKI.
Dalam pelaksanaan penilaian kinerja, perusahaan juga menerapkan
hukuman (punishment) berupa potongan merit kepada pejabat penilai yang
91
terlambat menyerahkan hasil penilaian kinerja stafnya. Bagi pejabat penilai
yang menyerahkan dalam kurun waktu kurang dari dua minggu setelah
tanggal batas akhir pengiriman diberi surat potongan merit 5%, kemudian
untuk kurun waktu lebih dari dua minggu dan kurang dari satu bulan setelah
tanggal batas akhir pengiriman diberi surat potongan merit 10%, dan bagi
mereka yang menyerahkannya lebih dari satu bulan maka diberi surat
potongan merit 15%.
Dengan demikian, penulis berpendapat bahwa secara umum proses
penilaian tersebut sudah baik dan hal ini didukung dengan:
1. Fungsi penilaian karya pegawai merupakan bagian unit yang
benar-benar independent.
2. Unit kerja penilaian karya pegawai membuat laporan pada tingkat
manajemen yang lebih tinggi.
3. Rencana kompensasi khusus sebagai imbal jasa atas pekerjaan
yang telah dijalankan oleh karyawan telah diatur dengan baik.
4. Mengorganisir aktivitas unit kerja sehingga dapat berkoordinasi
dengan baik.
5. Ada aktivitas pengendalian yang dibuat yang menjamin bahwa
arahan manajemen dilaksanakan, yaitu berupa kebijakan
hukuman (punishment) berkaitan dengan tepat waktu.
92
Pada buku panduan penilaian kinerja karyawan perusahaan terdapat
pembedaan unsur-unsur pelaksanaan pekerjaan yang dinilai untuk setiap
jabatan, seperti di bawah ini:
1. Unsur-unsur yang dinilai untuk jabatan manajerial dan supervisi:
a. Hasil kerja
b. Kepemimpinan
c. Keterampilan kerja
d. Kerja sama
e. Disiplin
f. Tanggung jawab
2. Unsur-unsur yang dinilai untuk jabatan pelaksana:
a. Hasil kerja
b. Keterampilan kerja
c. Kerja sama
d. Disiplin
e. Tanggung jawab
Keterangan:
- Hasil kerja, merupakan hasil pelaksanaan pekerjaan yang dicapai
oleh seorang karyawan dalam melaksanakan tugas yang
dibebankan kepadanya.
- Kepemimpinan, merupakan kemampuan seorang karyawan untuk
mempengaruhi dan meyakinkan orang lain, sehingga orang-orang
93
tersebut dapat digerakkan secara maksimal untuk melaksanakan
tugas-tugas yang ada.
- Keterampilan kerja, merupakan kemampuan teknik yang dimiliki
seorang karyawan untuk dapat melaksanakan tugas-tugas yang
ada.
- Kerja sama, merupakan kemampuan mental seorang karyawan
untuk dapat bekerja bersama-sama dengan orang lain dalam
menyelesaikan tugas-tugas yang telah ditentukan.
- Disiplin, merupakan kesanggupan seorang karyawan untuk menaati
segala peraturan kedinasan yang berlaku, dan menaati perintah
dinas yang diberikan atasan yang berwenang, serta sanggup tidak
melanggar larangan yang ditentukan.
- Tanggung jawab, merupakan kesanggupan seorang karyawan
dalam menyelesaikan pekerjaan yang diserahkan kepadanya
dengan baik, tepat waktu serta berani mengambil resiko untuk
keputusan yang dibuat atau tindakan yang dilakukan.
Berdasarkan uraian di atas, penulis berpendapat bahwa semua unsur
yang dinilai tersebut merupakan perilaku kerja yang berkaitan dengan
pelaksanaan pekerjaan.
Kemudian metode penilaian kinerja karyawan yang digunakan oleh
perusahaan adalah Manajemen Berdasarkan Sasaran. Berdasarkan metode
tersebut penulis berpendapat bahwa apabila seorang pegawai dilibatkan
dalam menentukan sendiri sasaran yang hendak dicapainya, sebagai bagian
94
dari sasaran kelompok yang pada gilirannya juga merupakan bagian dari
sasaran organisasi sebagai keseluruhan, pegawai tersebut akan memiliki
rasa tanggung jawab yang lebih besar untuk mencapai sasaran tersebut,
dibandingkan dengan apabila sasaran itu ditentukan dari atas oleh pejabat
pimpinan.
4.2.2 Evaluasi atas Program Audit Penilaian Kinerja Individu Karyawan
Perusahaan
Berikut ini merupakan program audit atas penilaian kinerja individu
karyawan yang dijalankan oleh perusahaan:
1. Tujuan
Tujuan dari audit ini adalah untuk mengevaluasi keefektivitasan
penerapan penilaian kinerja individu karyawan.
2. Ruang lingkup audit
Ruang lingkup audit adalah seluruh unit di PT (Persero) Angkasa
Pura II Kantor Pusat Soekarno-Hatta.
3. Pelaksanaan
Pelaksanaan audit di PT (Persero) Angkasa Pura II Kantor Pusat
Soekarno-Hatta dilakukan minimal dua kali setahun.
4. Penanggungjawab
Ketua tim audit bertanggungjawab merencanakan,
mengkoordinasikan serta mengendalikan audit secara
keseluruhan, memastikan audit dijalankan secara sistematis dan
95
obyektif serta sesuai kebijakan direksi, dan menyampaikan
laporan hasil audit kepada direksi dan memastikan tindakan lanjut
dilaksanakan secara efektif. Auditor melaksanakan audit sesuai
penugasan ketua tim audit, mengendalikan proses audit agar
efektif, efisien dan mencapai tujuan audit, membuat persiapan
audit sebelum melaksanakan audit, mendiskusikan temuan audit
dengan manajemen perusahaan, melaporkan hasil audit kepada
ketua tim audit, dan melakukan verifikasi tindakan yang telah
dilaksanakan manajemen.
5. Pelaporan
Hasil audit dilaporkan kepada direksi yang dilaksanakan setiap
enam bulan sekali.
6. Prosedur audit
a. Ketua tim audit membuat program audit.
b. Program audit diedarkan kepada setiap pimpinan unit dengan
tembusan kepada direksi.
c. Auditor wajib mempersiapkan unit secara baik dan
terdokumentasi sebelum pelaksanaan audit.
d. Pelaksanaan audit dipastikan mengedepankan azas nilai dan
manfaat dengan pendekatan konsultatif, auditor sebagai mitra
kerja.
96
e. Setiap temuan audit didiskusikan dan dikonfirmasikan dengan
kepala unit yang diperiksa sebelum dituangkan dalam laporan
audit.
f. Rekomendasi tindak lanjut dan penentuan batas waktu
penyelesaian permasalahan disampaikan oleh auditor saat
pembahasan atau saat menyusun laporan audit.
g. Kepala unit yang menerima laporan temuan audit menjamin
agar tindakan koreksi atau tindak lanjut dilaksanakan secara
efektif dan penuh tanggung jawab.
h. Pimpinan unit penanggungjawab permasalahan wajib
melaporkan hasil tindak lanjut yang telah direalisasikan
secepatnya setelah tindakan koreksi dilakukan.
i. Verifikasi dilakukan oleh auditor secepatnya setelah menerima
laporan dari unit kerja yang diperiksa.
j. Seluruh hasil audit penilaian kinerja karyawan dari waktu ke
waktu dicatat dalam daftar akumulatif temuan audit dan
minimal sekali dalam setahun data audit diolah dan dilaporkan
kepada direksi sebagai laporan pertanggungjawaban auditor
atas tugas dan tanggung jawab yang telah diberikan.
Temuan yang diperoleh atas penilaian kinerja individu karyawan
perusahaan adalah bahwa para penilai atau atasan belum berani menilai
jelek karyawannya atau terjadi kelonggaran penilaian atau terlalu lunak
97
dalam penilaian. Penilaian semacam ini akan menghasilkan penilaian yang
tinggi tanpa atau kurang memperhatikan hasil pekerjaannya yang
sesungguhnya.
Oleh karena itu, maka peran auditor dalam peningkatan kinerja
karyawan perusahaan adalah dengan memberikan rekomendasi tindak
lanjut atas kelemahan atau penyimpangan yang terjadi. Rekomendasi yang
dapat diberikan agar para penilai semakin mampu melakukan penilaian
yang obyektif, yang pertama adalah melatih para penilai tentang berbagai
teknik penilaian yang obyektif. Kedua, memberikan umpan balik kepada
para penilai tentang penggunaan cara-cara penilaian yang pernah
diterapkannya. Ketiga, dengan bantuan bagian kepegawaian menemukan
dan menggunakan teknik penilaian yang dipandang paling tepat.
Berdasarkan hal di atas penulis menyimpulkan bahwa prosedur audit
yang telah dilakukan oleh perusahaan dari awal pembentukan tim hingga
menindaklanjuti hasil audit tersebut telah berjalan efektif.
4.2.3 Evaluasi atas Sistem Pengendalian Intern Perusahaan
Dalam pelaksanaan pemeriksaan manajemen digunakan Internal
Control Questionaire untuk mengevaluasi sistem pengendalian intern atas
fungsi sumber daya manusia secara umum dan juga tentang masalah
program penilaian kinerja yang dilakukan perusahaan.
98
Adapun daftar pertanyaan secara tertulis yang diajukan penulis
kepada PT Angkasa Pura II Kantor Pusat diminta untuk dijawab dengan
membubuhi tanda tickmark “ ” pada kolom:
a. Yes (Y), menggambarkan praktek yang terjadi di perusahaan sesuai
dengan sistem dan prosedur yang ditetapkan manajemen.
b. No (N), menggambarkan praktek yang terjadi di perusahaan tidak sesuai
dengan sistem dan prosedur yang ditetapkan manajemen.
c. Not Applicable (NA), menggambarkan bahwa pertanyaan tersebut tidak
relevan.
Untuk melengkapi evaluasi pelaksanaan pengendalian intern program
penilaian kinerja individu karyawan di PT (Persero) Angkasa Pura II Kantor
Pusat, penulis melaksanakan uji ketaatan (compliance test) untuk
memastikan kebenaran jawaban dari internal control questionaire yang telah
diajukan penulis. Tujuan dilakukannya compliance test ini adalah agar
diperoleh bukti-bukti yang kuat untuk tahap pelaksanaan audit berikutnya.
Hasil uji ketaatan tersebut penulis gabungkan dalam lembaran internal
control questionaire di halaman berikutnya, dimana jawaban:
Yes (Y)= hasil compliance test sesuai dengan jawaban questionaire
No (N)= hasil compliance test berbeda dengan jawaban questionaire
99
TABEL 4.1: QUESTIONAIRE AUDIT MANAJEMEN
Compliance
Test
No
Control Questions
Y
N
NA
Y N
Keterangan
1 Apakah tanggung jawab untuk
memformulasikan program sumber
daya manusia diakui sebagai salah satu
fungsi manajemen dalam perusahaan?
Perusahaan telah mengakui program
sumber daya manusia sebagai salah
satu fungsi manajemen dalam
perusahaan.
2 Apakah tanggung jawab tersebut telah
dialokasikan dan diidentifikasi secara
jelas?
Perusahaan telah mengidentifikasi dan
mengakui adanya tanggung jawab atas
fungsi sumber daya manusia. Dapat
dilihat dari adanya fungsi sumber daya
100
manusia yang terpisah pada struktur
organisasi.
3 Apakah tujuan dari Departemen
Sumber Daya Manusia telah dibuat
dengan baik?
4 Sudahkah tanggung jawab dan otoritas
dalam Departemen Sumber Daya
Manusia dijabarkan dan
didokumentasikan secara jelas?
Penjabaran tanggung jawab-tanggung
jawab tercantum dalam dokumentasi
deskripsi pekerjaan. Dalam penilaian
kinerja yang dilakukan terhadap
manajer, kemampuan dalam
melaksanakan tanggung jawab-
tanggung jawab tersebut juga dinilai.
5 Apakah Departemen Sumber Daya
Manusia telah memiliki staf yang cukup
101
untuk memenuhi tanggungjawabnya?
6 Sudahkah hubungan antara
Departemen Sumber Daya Manusia
dengan elemen lain dalam struktur
organisasi perusahaan telah dibuat
dengan jelas?
Tercermin dalam struktur organisasi
perusahaan.
7 Apakah ada dokumen perencanaan
sumber daya manusia yang
mengidentifikasi kebutuhan-kebutuhan
pergantian atau penambahan
karyawan?
Perencanaan tenaga kerja
didokumentasikan dalam anggaran.
8 Apakah ada persediaan yang cukup
atas tenaga terlatih atau berbakat untuk
pergantian posisi-posisi kunci dalam
Bila terjadi kekosongan posisi eksekutif
puncak maka manajer menengah yang
memiliki kinerja terbaik dapat
102
perusahaan? dipromosikan ke promosi tersebut.
9 Apakah perusahaan mempunyai suatu
program penilaian kinerja formal?
Penilaian kinerja didasarkan pada hasil
karya.
10 Apakah terdapat standar ukuran
evaluasi yang jelas untuk menilai
karyawan yang ditetapkan secara
rasional dan berkaitan langsung dengan
tugas individu yang bersangkutan serta
diterapkan secara obyektif?
Kinerja karyawan diukur berdasarkan
kriteria-kriteria yang jelas yang
terdapat dalam buku panduan
penilaian kinerja karyawan. Kriteria
tersebut berbeda-beda sesuai dengan
tugas atau pekerjaan dari karyawan
yang dinilai.
11 Sudahkah standar ukuran tersebut
didokumentasi secara sistematik?
12 Apakah program penilaian kinerja telah
dilaksanakan secara periodik?
Penilaian dilakukan dua kali dalam
setahun.
103
13 Apakah karyawan yang bersangkutan
dapat mengetahui hasil dari penilaian
kinerja tersebut?
14 Apakah disediakan waktu untuk
pertemuan dengan karyawan yang
bertujuan untuk membicarakan hasil
dari penilaian kinerja dan
mengkonsultasikan cara peningkatan
kinerja, minimal satu kali setahun?
Pertemuan untuk membahas hasil
penilaian kinerja dengan karyawan
dilaksanakan dua kali setahun, yakni
pada pertengahan tahun dan akhir
tahun.
15 Apakah kinerja dinilai berdasarkan
standar yang telah ditentukan terlebih
dahulu daripada hanya berdasarkan
opini atas kinerja karyawan yang
bersangkutan?
Sebagai bukti atas obyektivitas
penilaian kinerja, setiap pimpinan unit
diberikan Buku Catatan Kinerja
Karyawan (BCKK) sebagai dasar untuk
mengecek apabila karyawan merasa
104
tidak puas atas hasil penilaian.
16 Apakah ada suatu bentuk penilaian
kinerja eksekutif perusahaan yang
dilakukan secara berkala?
Menteri Negara BUMN memberikan
semacam kriteria atau dasar untuk
penilaian direksi yaitu Key
Performance Indicator (KPI). Hal ini
belum diberlakukan di PT Angkasa
Pura II.
17 Apakah program penilaian kinerja
dilakukan oleh seseorang yang memiliki
tanggung jawab, kualifikasi dan
pengalaman yang cukup dalam hal
penilaian kinerja karyawan?
Penilaian dilakukan oleh atasan
langsung dari karyawan yang dinilai.
18 Apakah program penilaian kinerja
diorientasikan kepada kemungkinan
105
adanya promosi?
19 Apakah ada kebijakan promosi yang
jelas dan disosialisasikan kepada para
karyawan?
Sosialisasi verbal dilakukan hanya
pada saat-saat tertentu seperti pada
saat diadakan Diklat.
20 Apakah karyawan dipromosikan karena
kinerja mereka dapat diterima serta
mengikuti pola yang sudah dijabarkan
sebelumnya?
Karyawan dipromosikan apabila
peningkatan kinerja mereka stabil dan
sesuai dengan syarat-syarat yang telah
ditentukan dalam panduan
pelaksanaan metode berdasarkan hasil
karya.
21 Apakah promosi untuk posisi-posisi
penting didasarkan pada kemampuan
kepemimpinan dan kapasitas dari
aspek-aspek teknis yang dimiliki oleh
Beberapa hal yang telah dimasukan
dalam daftar penilaian yang harus
dimiliki oleh seorang manajer adalah
kepemimpinan juga kapasitas teknis
106
karyawan? atau keterampilan.
22 Apakah hasil penilaian sudah
terdokumentasi dengan baik?
107
4.2.4 Kekuatan dan Kelemahan Sistem Pengendalian Intern
Perusahaan
Dari hasil yang diperoleh melalui metode internal control questionaire
tersebut penulis dapat mengetahui kekuatan-kekuatan maupun kelemahan-
kelemahan yang terdapat dalam sistem pengendalian intern perusahaan.
Kekuatan pengendalian intern yang dimiliki adalah sebagai berikut:
1. Fungsi Sumber Daya Manusia diakui sebagai salah satu fungsi
manajemen dalam perusahaan dan tanggung jawab untuk
memformulasikan program-program sumber daya manusia juga telah
diakui. Pada struktur organisasi terlihat bahwa ada departemen khusus
yang menangani masalah sumber daya manusia dan didukung pula oleh
adanya staf yang cukup pada departemen untuk menjamin tercapainya
tujuan yang telah ditetapkan oleh departemen sumber daya manusia.
2. Perusahaan memiliki dokumen perencanaan sumber daya manusia yang
mencerminkan bahwa perusahaan telah mampu mengidentifikasi
kebutuhan penambahan sumber daya manusia sesuai dengan
perkembangan perusahaan sehingga dapat meminimalkan perekrutan
mendadak atau darurat.
3. Perusahaan mempunyai suatu program penilaian kinerja yang formal
dengan standar ukuran evaluasi yang jelas dan obyektif. Penilaian
kinerja dilaksanakan secara periodik, yakni dua kali dalam setahun.
108
4. Karyawan dapat mengetahui hasil dari penilaian kinerja tersebut.
Perusahaan juga menyediakan waktu untuk membicarakan hasil dari
penilaian kinerja dan membicarakan bagaimana cara-cara yang harus
ditempuh karyawan untuk meningkatkan kinerjanya. Selain itu, karyawan
dapat mengajukan keberatannya atas penilaian terhadap dirinya dengan
mengacu pada Buku Catatan Kinerja Karyawan (BCKK).
5. Kebijakan mengenai promosi yang ditentukan oleh hasil penilaian kinerja
karyawan dapat memotivasi karyawan untuk menghasilkan kinerja yang
lebih baik lagi.
6. Promosi karyawan didasarkan atas pola kinerja mereka, apakah
karyawan dapat mempertahankan peningkatan kinerja yang
dihasilkannya atau bahkan dapat meningkatkannya lagi.
7. Keahlian yang harus dimiliki oleh karyawan yang akan dipromosikan
diantaranya adalah potensi kepemimpinan, potensi pengawasan dan
kapasitas teknis.
Kelemahan yang penulis peroleh adalah penilaian hanya dilakukan
oleh atasan langsung karyawan dan perusahaan tidak menggunakan
independent evaluator. Sehingga yang mungkin dapat terjadi adalah
kurangnya independensi dari penilai yang kemudian akan berdampak pada
hasil penilaian karyawan perusahaan.
109
BAB V
SIMPULAN DAN SARAN
5.1 Simpulan
Berdasarkan hasil dari pelaksanaan pemeriksaan manajemen yang
telah dilakukan terhadap fungsi penilaian kinerja karyawan individu PT
(Persero) Angkasa Pura II Kantor Pusat, penulis dapat membuat beberapa
simpulan yang dibagi atas dua kategori, yaitu:
1. Simpulan yang baik
2. Simpulan yang kurang baik
Simpulan –simpulan yang baik adalah:
1. PT (Persero) Angkasa Pura II Kantor Pusat telah memformulasikan
kebijakan masalah sumber daya manusia dengan membentuk suatu
departemen khusus untuk menangani masalah sumber daya
manusia.
2. Departemen Sumber Daya Manusia telah menjalankan fungsi-fungsi
sesuai dengan fungsi dasar manajemen sumber daya manusia.
3. Program penilaian kinerja telah berhasil dilaksanakan secara efektif
karena didukung oleh faktor-faktor berikut ini:
a. Program penilaian kinerja diterapkan berdasarkan standar-
standar, cara-cara pelaksanaan serta perhitungan yang sudah
ditentukan sebelumnya.
110
b. Terdapat pertemuan-pertemuan untuk membicarakan mengenai
hasil penilaian kinerja dan karyawan diberi kesempatan untuk
mengemukakan pendapatnya atau mengajukan keberatannya.
c. Hasil penilaian telah terdokumentasi dengan rapi dalam arsip
kepegawaian setiap orang sehingga tidak ada informasi yang
hilang, baik yang sifatnya menguntungkan maupun merugikan
pegawai.
d. Hasil penilaian kinerja setiap karyawan menjadi bahan yang selalu
turut dipertimbangkan dalam setiap keputusan yang diambil
mengenai mutasi pegawai, baik dalam arti promosi, alih tugas, alih
wilayah, demosi maupun dalam pemberhentian tidak atas
permintaan sendiri.
e. Terdapat suatu program tindak lanjut untuk menindaklanjuti hasil
yang didapat dari program penilaian kinerja dan terdapat sarana
evaluasi untuk mengevaluasi hasil dari tindak lanjut yang
dilakukan.
f. Seluruh karyawan dapat menerima program penilaian kinerja
karyawan yang saat ini diterapkan perusahaan, hal ini terbukti dari
tidak adanya keluhan karyawan atas program penilaian maupun
atas kebijakan-kebijakan yang ditetapkan oleh perusahaan bagi
karyawan tersebut sebagai tindak lanjut dari hasil penilaian atas
kinerja karyawan itu sendiri.
111
Simpulan-simpulan yang kurang baik adalah:
1. Perusahaan belum menerapkan penilaian kinerja atas eksekutif
puncak perusahaan. Padahal, di pundak merekalah tanggung jawab
atas pengelolaan perusahaan berada.
2. Penilaian kinerja hanya dilakukan oleh orang dalam perusahaan atau
atasan langsung dari karyawan sehingga yang dapat terjadi adalah
kurangnya independensi dalam penilaian yang pada akhirnya akan
berpengaruh terhadap kinerja karyawan dan juga berpengaruh
terhadap tujuan perusahaan.
5.2 Saran
Setelah dibuat simpulan mengenai program penilaian kinerja, maka
untuk simpulan yang kurang baik, saran yang dapat diberikan penulis yang
pertama adalah perlu diadakan penilaian kinerja terhadap para eksekutif
puncak karena mereka memegang peranan penting dalam organisasi.
Selain itu, merekalah yang bertugas membawa bawahannya untuk bersama-
sama memajukan perusahaan, maka kemampuan yang mereka miliki pun
harus dinilai untuk memastikan apakah mereka mampu membawa
perusahaan pada kemajuan.
Oleh karena itu, saran kedua yang penulis sampaikan berkaitan
dengan penilaian kinerja para eksekutif puncak adalah hendaknya metode
penilaian yang akan dijalankan nantinya bukan hanya penilaian yang datang
dari atasan orang yang dinilai saja, melainkan juga penilaian yang berasal
112
dari para bawahan. Dan dalam pelaksanaan penilaian kinerja para eksekutif
tersebut tidak ada salahnya jika perusahaan menggunakan penilai dari luar
perusahaan (independent evaluator).
Saran selanjutnya yang penulis dapat berikan berkaitan dengan
tingkat independensi penilaian adalah hendaknya perusahaan dalam waktu-
waktu tertentu dapat menggunakan jasa independent evaluator (consultant)
sama halnya dengan penilaian terhadap para eksekutif puncak perusahaan
dimana konsultan eksternal dapat memberikan rekomendasi perubahan dan
menjamin tingkat independensi penilaian karena penilai dari luar bersifat
netral dan tidak berpihak serta tidak memiliki kepentingan dalam perusahaan
yang bersangkutan.
Dengan demikian tidak ada salahnya jika perusahaan
mengkombinasikan antara penilai dari dalam perusahaan dengan penilai
dari luar perusahaan. Obyektivitas dan pengetahuan pihak luar dipadukan
dengan pengetahuan pihak dalam tentang sumber daya manusianya. Selain
itu, akan lebih baik lagi apabila perusahaan juga menggunakan jasa
independent auditor untuk setiap dua atau tiga tahun sekali dalam
melakukan pemeriksaan atas program-program yang dijalankan
perusahaan, dalam hal ini program penilaian kinerja individu karyawan.
113
114