Versión página web · Alexander Cadena Montezuma Ricardo Mauricio Reina Echeverri Ernesto Fajardo Pinto* Santiago De Castro Manuel García Podesta 72.64799 22.35197 4.99998 0.00004

INFORME GESTIÓN2015

1*Versión página web


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CONTENIDO

16 pág.4. Nuestros resultados

24 pág.6. Ética del cuidado

08 pág.2. El entorno

30 pág.7. Crecimiento y eficiencia

40 pág.11. Notas

06 pág.1. Junta directiva

38 pág.10. Marco legal

12 pág.3. Nuestra estrategia

32 pág.8. Gobierno corporativo, ética y cumplimiento

36 pág.9. Auditoría interna

04 pág.Mensaje de la administración

18 pág.5. Operación y mantenimiento


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MENSAJE DE LAADMINISTRACIÓN

2015 en Ocensa puede describirse con una frase: mejoramiento conti-nuo. Nos propusimos importantes retos y durante este año bombea-mos la mayor cantidad de crudo en la historia de Ocensa, 250 millones de barriles.

Los ingresos operacionales fueron superiores a 1.4 billones de dólares, que representan un aumento de 3,5 por ciento en relación con el año anterior; el margen Ebitda fue de 87,17 por ciento, con un incremento de casi 7 por ciento; y la utilidad neta fue de 756 millones de dólares, es decir, 3,7 por ciento más que el año anterior.

Para lograrlo, venimos preparándonos desde 2013 cuando dimos un giro a la visión estratégica; en 2014, al transformar el negocio del transporte por oleoductos en el país, tras los acuerdos de Ocensa con sus clientes y el nuevo marco regulatorio emitido por el Ministerio de Minas y Energía. Pero fue en 2015 cuando iniciamos la verdadera transformación hacia la cultura organizacional requerida, con la mira-da puesta en ser clase mundo, bajo la ética del cuidado.

Comenzamos a movernos en el camino de la metodología Lean, que en Ocensa llamamos Lin. Y así revisamos cómo veníamos haciendo las cosas para abrir la mente hacia la posibilidad de hacer nuestra tarea diaria de una forma más eficiente y mejor. Esta condición nos permitió flexibilizarnos y lograr mayores estándares de eficiencia, hoy somos el oleoducto con el menor costo de transporte por barril en el país.

Alcanzamos grandes hitos como la conexión del proyecto P-135 al oleoducto, en tiempo menor al programado y con cero incidentes humanos, al ambiente y a la operación; y realizamos exitosamente las pruebas de crudos extra pesados, preparando nuestro sistema para el petróleo que hoy producen la mayor parte de los campos de Colom-bia, entro otros logros que han significado batir nuestros mejores récords históricos.

La búsqueda del mejoramiento continuo nos preparó para un entorno difícil que vive la industria petrolera mundial y nacional. Así iniciamos 2016. Tenemos la certeza de que el aprendizaje logrado en estos 12 meses nos permitirá optimizaciones, eficiencias y el encuentro de un mejor hacer en cada proceso del sistema de transporte del crudo que nuestros clientes nos encomiendan.

Luisa Fernanda LafauriePresidente


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JUNTA DIRECTIVA1


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COMPOSICIÓN ACCIONARIA A 31 DE DICIEMBRE 2015

COMPOSICIÓN DE LA JUNTA DIRECTIVA A 31 DE DICIEMBRE DE 2015

Accionista Acciones suscritas Participación (%)Cenit Transporte y Logística de Hidrocarburos S.A.S.

Fideicomiso Acciones Ocensa cuyo vocero es Alianza Fiduciaria S.A.

Banco de Bogotá (Panamá), S.A. - Fideicomiso Acciones Ocensa

AI Candelaria (Spain), S.L.U.

Transporte Registrado Servicios, S.A.

Total

3.747.910

1.153.138

257.949

2

1

5.159.000

1.

2.

3.

4.

5.

Thomas Rueda

David Yanovich*

Juan Guillermo Serna Valencia*

Mauricio Salgar Hurtado

Gurinder Prakash Singh Grewal

Alexander Cadena Montezuma

Ricardo Mauricio Reina Echeverri*

Ernesto Fajardo Pinto*

Santiago De Castro

Manuel García Podesta

72.64799

22.35197

4.99998

0.00004

0.00002

100

Principal

* Miembros independientes

Suplente

Durante 2015, la Junta Directiva se reunió con la periodicidad requerida. Se llevaron a cabo 12 reuniones ordinarias y dos extraordinarias.


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EL ENTORNO2


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Exploración sísmica en Colombia

El exceso de oferta prolongada pesó sobre los precios mundiales del petróleo, los cuales llegaron a caer en 2015 hasta 40,46 US$/barril (en ese momento el más bajo desde marzo de 2009). El exceso de oferta a nivel mundial se vio exacerbado por la estrategia de los productores de la Opep, que al querer mantener su cuota de mercado no han accedido a una reducción en su producción.

Según fuentes como la ACP, localmente ya existen compañías que han sido obligadas a cerrar pozos y campos, en especial los de baja produc-ción que no serían viables económicamente. En materia de sísmica y exploración, el panorama es complejo a raíz de los fundamentales de la industria. Las grandes empresas petroleras se han visto en la necesidad de revisar sus presupuestos de inversión, teniendo que sacrificar gran parte del rubro destinado a exploración y producción. En lo corres-pondiente a la actividad de sísmica on-shore, se observa una reducción significativa a nivel local pasando de 40.000 kilómetros equivalentes de sísmica en 2014 a una proyección aproximada de 22.000 km equivalen-tes para 2015.

Al igual que en el frente de sísmica, al visualizar las estadísticas de pozos exploratorios por año, se evidencia una caída importante, pasando de un número superior a los 120 pozos anuales a una proyección de apro-ximadamente 35 pozos para 2015. Aunque el efecto en producción país ANH y ECPPrivados

no se hace evidente en el presente, las consecuencias de una menor inversión, indudablemente derivarán en una reducción en el reemplazo de reservas y por ende, en los volúmenes a ser producidos a futuro.

0

10

20

30

40

50

2005

8,70

3,2

16,5

9,99

0,57

3,80

4,70

2,512,30

3,16

9,80

13,73

26,3

22,1

18,7

12,515,4

23,5 21,7

9,4

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

15

0,00


10

Índices de Reposición de Reservas y R/P en Colombia

Reposición de Reservas (RRR) Reservas / Producción (RP)

Dado el contexto anterior y los factores de industria ya expuestos pre-viamente, es previsible esperar un declive en las reservas y producción nacional durante los próximos años. Pese a haber logrado mantener una producción estable donde las compañías han buscado subsanar la caída en precios con mayores volúmenes, ya el índice de años de reservas remanentes se está viendo afectado a la baja. En línea con lo anterior, ante la ausencia de una reversión en la tendencia presentada, dicha tendencia se podría acentuar a futuro, cayendo por debajo de los seis años que viene presentando el país.

129%

244%231%

124%

160%

134%119%

62% 63%

5,9

6,46,7

6,96,87,2

8,17,8

7,

7,8

22%

NUESTRO ENTORNO

10

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015


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Reservas y Producción de Petróleo en Colombia

Reservas (MMBbl) Producción (KBPD)

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

1.510

529 532

589

671

786

915944

1.007 990 1.004

1.668

1.988 2.058

2.2592.377

2.4552.308

2.172

Con la disminución de las actividades de sísmica y exploración, es de esperar que las reservas 1P tengan su declive natural y no sean necesa-riamente reemplazadas con nuevos descubrimientos. Dicho lo anterior, y pese a que las empresas de producción no están haciendo inversiones significativas en exploración, varias de ellas (en especial Ecopetrol) sí lo están haciendo en recuperación secundaria y terciaria (EOR o Enhanced Oil Recovery). En la actualidad existen más de 35 proyectos de recu-peración secundaria y terciaria, ubicados varios de ellos en el área de influencia de Ocensa, que de ser exitosos, podrían compensar al menos parcialmente la caída producto de la falta de actividad exploratoria.

* Nota: Estimados con base en información de los productores e investigación de Ocensa

*

NUESTRO ENTORNO

11

1.358


12

NUESTRA ESTRATEGIA3


13

A través de la prestación de servicios de transporte de petróleo en Colombia, Ocensa quiere consolidarse en 2023 como un líder de clase mundo en el transporte de petróleo por oleoductos, y en otras actividades conexas u otros componentes logísticos de la cadena de valor del petróleo.

MISIÓN

Generamos valor al petróleo que transportamos, cuidando nuestra gente, nuestro entorno y nuestro ambiente.

EJES ESTRATÉGICOS

En Ocensa hemos definido que nuestro marco de acción está focalizado en los siguientes ejes:• Capturar todas las oportunidades de crecimiento de transporte por

oleoducto en el área de influencia.• Operar la plataforma por oleoductos de Colombia.• Incrementar la rentabilidad de operación de oleoductos a través de

eficiencia operacional.

VISIÓN

En el año 2023, Ocensa generará utilidad operacional de US$ 1.500 millones, a través de la captura de oportunidades de crecimiento, consolidándose como la plataforma de transporte por oleoductos más eficiente en Colombia.

LOS PILARES DE LA ESTRATEGIA

En 2015, ante la criticidad de la coyuntura de la industria petrolera a nivel mundial, redefinimos nuestros pilares de direccionamiento estratégico, enfocándonos en las necesidades y prioridades de nuestros clientes, volviéndolos aliados de nuestra operación, apalancándonos en nuestra eficiencia operacional y en nuestra infraestructura robusta y versátil como factores diferenciadores para ser ‘plataforma’ de trans-porte, operando de manera responsable y generando desarrollo, en entornos seguros y en paz.


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NUESTROS OBJETIVOS

En el mapa estratégico aprobado por parte de nuestra Junta Directiva, se establecieron nuestros objetivos estratégicos en función de cuatro perspectivas:

FINANCIERA:Maximizar el valor de manera sostenida para los accionistas.

GRUPOS DE INTERÉS:• Ser una plataforma de transporte por oleoductos en el país.• Ser reconocida por el desempeño socialmente responsable en su

ámbito de acción.

PROCESOS:• Mantener estándares para una operación eficiente, confiable y segura.• Asegurar la excelencia en la gestión de proyectos.• Capturar oportunidades de mercado para integrar la plataforma de

transporte. • Fortalecer y maximizar el modelo de desarrollo organizacional.• Consolidar la gestión integral de las ofertas de valor a los grupos de

interés.

APRENDIZAJE Y TECNOLOGÍA• Consolidar la gestión del capital humano en forma competitiva.• Implementar y madurar un sistema de gestión del conocimiento e innovación.• Integrar al negocio la tecnología que apalanque el modelo operacional.

N U E S T R A E S T R AT E G I A


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NUESTRAS OFERTAS DE VALOR A LOS GRUPOS DE INTERÉS ACCIONISTAS E INVERSIONISTAS: Generar valor sostenible aplicando estándares de gestión y comporta-miento que garanticen la construcción de relaciones de confianza con los grupos de interés.

CLIENTES: Cumplir satisfactoriamente los compromisos adquiridos en materia de servicios de transporte de petróleo aplicando estándares que generen confianza y eficiencia en el servicio.

ESTADO Y ENTES REGULADORES: Contribuir al fortalecimiento del ‘Estado social de derecho’ mediante el cumplimiento de las obligaciones legales y el compromiso con el fortaleci-miento institucional.

COMUNIDAD: Desarrollar nuestra actividad empresarial de manera segura y responsable contribuyendo con el desarrollo sostenible de las regiones, promoviendo

N U E S T R A E S T R AT E G I A

condiciones económicas, políticas y sociales estables, el fortalecimiento de la institucionalidad, la formación de capital social y el diálogo permanente en las áreas de influencia.

EMPLEADOS: Ser parte vital de una compañía que establece relaciones de confianza y mutuo beneficio con sus empleados, comprometida con la construcción de un ambiente de trabajo que promueve la competitividad, el liderazgo, la equidad y el desarrollo profesional en el marco de los valores corporativos.

CONTRATISTAS Y SUS TRABAJADORES: Establecer relaciones de mutuo beneficio, con reglas claras, en el marco de las políticas de la compañía, procurando el desempeño responsable en la cadena de abastecimiento.

SOCIEDAD CIVIL: Ser ciudadanos corporativos comprometidos con el desarrollo sostenible, la transparencia, la promoción y el respeto de los derechos humanos.


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NUESTROS RESULTADOS4


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El costo de ventas tuvo una disminución del 16% (US$41 millones), justifi-cado por la reducción del 17% de los costos variables (-US$12 millones) y una reducción del 16% en los costos fijos (-US$29 millones).

La disminución de los costos variables fue generada por la optimización operativa efectuada sobre boquillas de inyección las cuales incrementa-ron el rendimiento del oleoducto, adicionalmente, se realizó seguimiento a la operación continua, implementando la automatización total sobre las bombas de inyección de DRA en todas las estaciones, lo que permitió manejar las inyecciones desde Bogotá.

Por otra parte, la disminución de los costos fijos es el resultado de la fluctuación de la tasa de cambio del peso frente al dólar, toda vez que los costos de las actividades de operación y mantenimiento del oleoducto se encuentran pactados en pesos colombianos. Se presentaron además otros factores: la no ejecución de sistema de respuesta a emergencia Co-veñas, ahorros en contratos de ingenierías, mantenimiento de estaciones, costos de operación off shore, inyección de químicos y proceso de calidad y cantidad.

Los gastos operacionales disminuyeron en US$8.6 millones por el cierre del contrato de asesoría para el análisis del proceso de transporte, así como ahorros generados por la optimización del pago de impuesto mediante compra de TIDIS, minimizando el gasto por gravamen a los movimientos financieros; por último éstas eficiencias se contrarrestaron con el pago del impuesto a la riqueza por US$4,5 millones establecido en la reforma tributaria de 2014.

El resultado no operacional se aumentó en US$1 millón frente al año anterior. Esta variación se generó porque la Compañía registró menores costos financieros por US$34 millones provenientes de las operaciones de cobertura, frente a US$59 millones en 2014, toda vez que la Compañía solo a partir de 2015 adoptó políticas de contabilidad de coberturas de acuerdo con las normas IFRS. El impacto de estos costos se ve reducido

Resultado EBITDA y utilidad Neta 2015(Cifras en USD millones)

Meta Real

0

300

600

900

1200

1500

1.2381.280

694 756,5

por el ingreso por la diferencia en cambio generada por saldos en pesos colom-bianos, especialmente pasivos, toda vez que la Compañía posee como moneda funcional el dólar.

BALANCE GENERAL

Al cierre de diciembre de 2015, los activos en el balance general se disminuyeron en un 0.6% llegando a -US$2,081 millones. La estabilidad de las cifras de activos, se evidencia en la disminución del efectivo para pagos por la adquisición de pro-piedad planta y equipo por US$391 millones, como consecuencia de las mayores inversiones realizadas para los Proyectos P-135, optimización descargadero, 600 CST y recuperación de calor.

Los pasivos representan el 50% del valor de los activos, frente al año anterior presentan una disminución de US$96 millones, la variación se explica por la disminución del impuesto diferido pasivo con respecto al 2014.El patrimonio ascendió a US$1,048 millones, un 9% más frente al año anterior. Al cierre del ejercicio, el patrimonio representó el 50% del total de activos de la Compañía.


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OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO5


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NUESTROS RETOS Y COMPROMISOS

Con el propósito de ser una compañía clase mundo, durante 2015 comen-zamos a introducir en nuestras operaciones la metodología Lean. Que parte de una filosofía de trabajo enfocada en maximizar lo que el cliente desea mientras reduce los desperdicios, mejorando la eficiencia. En desarrollo de la misma se manejan conceptos generales como ‘hacer más con menos’, enfocarse en entregar al cliente lo que necesita en el momento en que lo necesita al menor costo posible, buscando de manera continua la mejora.

En Ocensa la aplicación de estos conceptos se ha traducido, entre otros, en mayor capacidad ofrecida a los clientes reduciendo tiempos de atención en el descargue de carrotanques (47% más de capacidad ofrecida) y en el cargue de buques en puerto (33% en ventanas adicionales), así como en un aumento de los promedios de despacho, maximizando la eficiencia ener-gética. Para 2015 la efectividad global de los equipos (Overall Equipment Effectiveness, OEE) fue superior al 94%.

GESTIÓN DE TRANSPORTEVOLÚMENES RECIBIDOS Y TRANSPORTADOS

La producción de petróleo del país para 2015 fue en promedio ligeramente superior al millón de barriles por día. De esa producción transportamos por el segmento II del oleoducto un poco más del 60% (618.660 barriles prome-dio día). La siguiente gráfica muestra los volúmenes recibidos por nuestro sistema hasta 2015 en miles de barriles por día y por tipo de productos.

El promedio acumulado transportado por el segmento I finalizó en 287,1 kbpd, por debajo de la meta establecida de 313 kbpd, en gran parte debido a la reducción en las entregas de volúmenes por el sistema ODL, al estar reversada la línea Araguaney hacia Ocensa.

La dieta por este segmento correspondió en un 68% a crudo pesado y en 32% a crudo mediano.

Evolución Sistema de Transporte Ocensa (KBPD) 1997 - 2015 SEG II

Cusiana Mezcla Castilla Total

321

453

532

441

404

341 299

262 248 243 237 254

303

458

561 588 597 602 619

97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15

81% Cusiana

68% Castilla

31% Mezcla

19% Mezcla


20

La meta establecida para el segmento II de 616 kbpd, quedó superada en 2,6 kbpd, gracias a las eficiencias operativas implementadas para la captura de volúmenes adicionales. La dieta promedio para este segmento corres-pondió en un 69% a crudo pesado y 31% a crudo mediano. En la siguiente gráfica se muestra el comportamiento de los volúmenes recibidos mes a mes en el segmento II vs. la meta establecida para 2015 en miles de barriles por día.

Cumplimiento acumulado Seg I (Kbpd)

Real recibido Cump. Acumulado Proy. 2015 (313 Kbpd)

O P E R AC I Ó N Y M A N T E N I M I E N TO

2020

200

250

300

200

250

300

313

315,7

292,7

283,1 289,3

278,277,7

274,3 277,7 285,3 293,8 298,3 279,6

315,7 304,8 297,3 295,3 291,7 289,4 287,2 286,0 285,9 286,7 287,8 287,1


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Aunque se presentaron solicitudes para realizar mayores entregas hacia la refinería de Barrancabermeja, gracias a las mejoras operativas que imple-mentamos, estuvimos en condiciones de incrementar el cumplimiento proyectado definido para el 2015, al transportar 403,2 kbpd. La dieta de crudo pesado manejado por el segmento III, fue equivalente al 68% del volumen entregado, mientras que el 32% restante correspondió a crudo mediano. La siguiente gráfica muestra el comportamiento de los volúme-nes mes a mes por el segmento III.

Cumplimiento acumulado Seg II (Kbpd)

Real recibido Cump. Acumulado Línea base (616 Kbpd)


2121

540

590

640

616620,7 614,9 610,6 621,5 601,2

631,6

619,7

633,1

627,8 625,2628,2 589,5

540

590

640

620,7 618,0 615,4 616,9 613,7 616,7 617,1 619,1 620,1 620,6 621,3 618,6


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VOLÚMENES EXPORTADOS POR LA TLU-2

El promedio de exportación de la Terminal Coveñas fue de 410,4 kbpd en 197 buques, para un total de 149.788.708 de barriles exportados durante 2015, es decir, 40,4 kbpd y 17 buques adicionales al volumen y cargues proyectados. La siguiente gráfica muestra el comportamiento de las expor-taciones durante 2015 por la TLU-2.

SERVICIOS CONEXOS – DESCARGADERO

Durante 2015 se optimizó el descargadero pasando de una capacidad efec-tiva de 50.000 barriles por día a 72.000 barriles por día.

En cuanto a los volúmenes descargados, estos fueron:

Cumplimiento acumulado Seg III (Kbpd) Cumplimiento acumulado TLU-2 (Kbpd)

Real recibido Real despachadoCump. Acumulado Cump. AcumuladoProy. 2015 (415 Kbpd) Proy. 2015 (370 Kbpd)

250

300

350

400

450

370

413,3

366,5411,6 420

374,2361,6 362,2

469,1420,3

431,4 464,5 426,4

413,3 391,1 398,2 403,6 397,6 391,6 387,3 397,8 400,2 403,4 408,9 410,4


340

390

440

415

400,3

408,3

397,6392,7

386,5384,5 391,4

416,8 421,9426,1 419,1

394

400,3 404,1 401,9 399,6 396,9 394,9 394,3 397,2 399,9 402,6 404,1 403,2


23

CRUDO ENE JUNFEB JULMAR AGOABR SEPMAY OC T NOV DIC TOTAL

MZ 1.036.369

499.208

49.535

1.016.081

404.750

45.833

897.211

385.912

41.391

900.066

479.517

45.986

1.097.424

543.012

52.917

1.270.564

495.446

56.968

1.240.774

409.359

55.004

1.090.758

429.081

49.027

1.011.733

471.897

49.454

933.522

407.967

43.274

12.366.810

5.436.761

48.778

885.861

452.304

47.792

986.446

458.309

48.159BLS/DÍA

DILUYENTE

De igual forma realizamos acciones que nos permitieron viabilizar el descar-gue de crudos pesados (18 °API) por el descargadero.

GESTIÓN DE MANTENIMIENTO Gracias a nuestra gestión de integridad del sistema, durante 2015 mantu-vimos la continuidad del servicio de transporte, sin generar afectaciones a las personas o al medioambiente. Cuatro nuevas tecnologías para valora-ción de integridad fueron implementadas de manera exitosa, convirtiéndo-nos en pioneros en Latinoamérica en el uso de una de ellas.

Jugamos un rol importante ante entes reguladores de la industria como ASME y ARPEL, proporcionando expertos y conocimientos en materia de integridad y parti-cipando en proyectos y desarrollo de nuevos estándares y regulaciones.No solo hemos cumplido con nuestro plan de mantenimiento sino que, adicional-mente, hemos optimizado los procesos y tiempos para llevar a cabo esta labor. Un ejemplo de ello lo constituye la reducción en el número de horas en que detuvimos el bombeo para realizar estas actividades: de 154 horas con el sistema de transpor-te parado en 2014, pasamos a 83,4 horas en 2015.


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ÉTICA DEL CUIDADO6


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Como parte de la estrategia de la compañía adoptamos la ética del cuida-do como marco de decisión y actuación. Así, nos aproximamos al negocio desde la previsión y prevención de impactos negativos y resaltamos la responsabilidad como un valor que debe guiarnos para agregar valor cui-dando nuestra gente, nuestras comunidades, nuestro ambiente, nuestros socios, nuestros activos y las instituciones.

Los avances en 2015 fueron:

NUESTRA GENTE: REDUCCIÓN DE LA ACCIDENTALIDAD

Nuestro compromiso con la salud, en el marco de la ética del cuidado, se tradujo en la realización de exámenes diagnósticos anuales a todos los empleados, y en la implementación de programas de intervención relacionados con pausas activas, ejercicio físico, asesorías en alimentación y refrigerios saludables. El resultado, cero por ciento de enfermedades ocupacionales.

Trabajando siempre por alcanzar la meta de cero por ciento de acciden-tes, para 2015 redujimos respecto del año anterior un 29% el valor máxi-mo permisible del TRIF (2.7). Cumplimos esta meta con un TRIF para 2015

de 2,41, valor que se sitúa un 18% por debajo del obtenido en 2014 y que se constituye en el mejor resultado que hayamos obtenido desde que Ocensa implementó la metodología TRIF. Estos resultados los atribuimos a un trabajo permanente por fortalecer la cultura en prevención y repor-te, así como a la implementación de iniciativas novedosas para cuidar a nuestra gente en la operación y en el proyecto P-135.

En materia de reportes de actos y condiciones inseguros estos se incre-mentaron de manera considerable: el reporte de actos inseguros, sobre el cual hicimos mucho énfasis, se incrementó en un 173% respecto de 2014; y el consolidado de reportes de actos y condiciones se incrementó en 122%.

El compromiso de la alta gerencia se evidenció en inspecciones mensua-les de los directores a todos los frentes de trabajo. También resaltamos el liderazgo de la gerencia media con sus respectivas inspecciones y cierre de brechas e incorporación de lecciones aprendidas y mejores prácticas. Las campañas de educación y concientización Plan Choque, Cero Daño y Cuidado de manos Guante Rojo fueron aspectos fundamentales para la consecución de los resultados obtenidos.


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NUESTRAS COMUNIDADES: MUJER COMO DINAMIZADORA DEL DESARROLLO

En la transición hacia un nuevo modelo de inversión social logramos avanzar significativamente en la implementación de acciones que impul-san el desarrollo de las mujeres, sin dejar de lado otros temas de obligato-rio cumplimiento:

MUJER Y DESARROLLO

- 17 municipios intervenidos.

- 44 organizaciones de mujeres iniciaron procesos de formación en derechos humanos y empoderamiento femenino.

- 2 campañas de movilización ciudadana en contra de la violencia de la mujer.

- 378 mejoramientos de vivienda a mujeres con acompañamientos para obtener hábitos saludables y disminuir la violencia intrafamiliar.

- 540 mujeres emprendedoras beneficiadas con crédito.

PLAN DE GESTIÓN SOCIAL

En alianza con los gobiernos municipales y comunidades del área de influencia, firmamos 45 convenios, en los que se captaron recursos para la ejecución de proyectos por más de 4.000 millones de pesos con un 50% de cofinanciación. Nuestra acción en los territorios se tradujo en:

- 12 jornadas de rendición de cuentas y balance de gestión (impactos positivos derivados de la operación).


272727


28

- Participación activa en los escenarios de gestión interinstitucional donde se debaten temas de desarrollo regional en los cuales la compañía es uno de los actores (Comité de la industria petrolera para Casanare – Cinpac; y Comité de entorno para el Golfo de Morrosquillo).

- Gestión integral en el territorio para soporte a la operación rutinaria del oleoducto: 215 reuniones de socialización, seguimiento y cierre de órdenes de trabajo y formalización de protocolos de atención integral.

- Gestión en el marco de ordenamiento territorial para la activación de mecanismos para la gestión del riesgo a lo largo de nuestro oleoducto.

Resaltamos el plan piloto con la Organización Mundial de Migración (OIM) para mujeres víctimas de los grupos ilegales, la calificación de 95 puntos otorgada por el Pacto Global al Informe de Sostenibilidad (GRI), así como el reconocimiento del Grupo Ecopetrol a Ocensa por su lideraz-go frente a las filiales en el cierre de brechas de responsabilidad social empresarial respecto a la guía ISO26000 y el incremento en el número de las mujeres trabajadoras en actividades calificadas y no calificadas.

NUESTRO AMBIENTE: MITIGACIÓN Y ADAPTACIÓN AL CAMBIO CLIMÁTICO

En el aspecto ambiental se logró tener una operación limpia y sin inci-dentes, cumpliendo así nuestro objetivo de cero derrames, costa afuera y costa adentro.

Para la iniciativa de cambio climático se han adelantado acciones de opti-mización y obsolescencia con criterios ambientales novedosos:

- Instalación de una turbina a gas para reemplazo de tres generadores que usaban crudo.

- Instalación de turbinas a gas para reemplazo de generadores y motores de combustión en el proyecto P-135.

DERECHOS HUMANOS

Actualizamos nuestra política en derechos humanos incluyendo concep-tos de los Principios Rectores de Naciones Unidas para Empresas y Dere-chos Humanos (PRNU) reiterando nuestro compromiso con la promoción de los derechos, enfatizando en los derechos de la Mujer.

Como parte integral del aseguramiento de la debida diligencia en dere-chos humanos, se atendieron en tiempo y calidad las metas de cierre de PQRS. En este frente se resalta el trabajo que inició el alto comisionado de Naciones Unidas para los derechos humanos en Colombia, con el fin de plantear oportunidades de mejora al sistema, así como los acuerdos alcanzados con International Alert para el acompañamiento a la resolu-ción de casos críticos y de mejores prácticas.

GESTIÓN DEL TALENTO

2015 fue un año de trabajo intenso por asegurar que la compañía cuente con la cultura, estructura organizacional, competencias y personal reque-rido para responder a los desafíos que plantea el negocio en un entorno cambiante y dinámico.

En esa línea se hizo un diagnóstico de la cultura con que contábamos y se definió la nueva cultura requerida. Con base en lo anterior, estructuramos un plan de trabajo y nos pusimos como meta cerrar la brecha entre la cultura actual y la requerida en un 10%. Efectuadas las mediciones bajo la metodología de Cameron & Quinn, se evidencia un cierre del 15%.

É T I C A D E L C U I DA D O


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Después de definir el modelo de operación (cadena de valor de proce-sos) se diseñó, dimensionó e implementó la estructura de cada área de la compañía, buscando fortalecer sus funciones y roles para soportar la gestión de la nueva estrategia.

El proceso de redefinición organizacional implicó la evaluación de todos los colaboradores (279 personas), con el objetivo de identificar las nece-sidades de desarrollo, definir rutas de carrera, retener talento y ubicar las personas en el rol y cargo correctos de acuerdo con su potencial.

Se redefinió el modelo actual de competencias alineándolo a los atribu-tos de cultura y a los retos organizacionales.

Se diseñó e implementó un nuevo modelo de desempeño convirtiéndolo en un espacio de retroalimentación jefe–colaborador constante en el año y desligándolo de la paga variable para que cumpla su verdadero objeti-vo de medir cómo está la persona en su gestión. En materia de capacitación se desarrollaron 15.409 horas-hombre de formación en temas transversales, conductuales, técnicos, presenciales y virtuales como parte del Plan Estratégico de Formación (PEF), con una cobertura de 295 colaboradores, incluidos proyectos y temporales (pro-medio por persona de 52,2 horas de formación en el año).

Se trabajó también en el clima organizacional, desarrollando planes de trabajo con los líderes de la organización, dándoles herramientas para ser gestores de un mejor ambiente laboral, lo cual permitió que el resultado de 2015 fuera 1,8 puntos mayor que la medición de 2014.


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CRECIMIENTO Y EFICIENCIA7


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ABASTECIMIENTO ESTRATÉGICO

Ocensa logró avances importantes durante 2015 en su proceso de trans-formación hacia una compañía de clase mundo, a través de la incorpora-ción de cambios significativos en todos los procesos.

Uno de los procesos con mayores cambios fue el de abastecimiento que migró hacia un modelo mucho más estratégico, enfocado en la genera-ción de ventajas competitivas.

GESTIÓN DE PROYECTOS

Frente a la nueva realidad del mercado del crudo, Ocensa viene liderando proyectos que respondan a las necesidades de sus clientes, asegurando la sostenibilidad del negocio en el largo plazo.

En ese marco se destaca el proyecto a través del cual se pretende viabili-zar el transporte de crudos extrapesados.

En cuanto al proyecto P-135, con corte a 31 de diciembre, finalizó el año cumpliendo el 100% de los hitos clave definidos para esta vigencia.


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GOBIERNO CORPORATIVO,ÉTICA Y CUMPLIMIENTO8


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En Ocensa hemos venido trabajando por adoptar las mejores prácticas globales en materia de gobierno corporativo. Hoy en día contamos con diversos instrumentos que reúnen nuestros lineamientos y directrices principales, buscando garantizar una gestión transparente, que genere confianza en nuestros accionistas y demás grupos de interés.

Dentro de los instrumentos con los que contamos está el Código de Conducta, nuestro sistema de autocontrol y gestión del riesgo de lavado de activos y financiación del terrorismo, la Línea de Ética y Cumplimiento, nuestro Manual de Ética y Cumplimiento, el Código de Buen Gobierno Corporativo y la Política en Derechos Humanos, entre otros.

El Código de Buen Gobierno Corporativo, aprobado por la Junta Directiva en octubre de 2013, tiene como objeto fijar las reglas de funcionamiento de Ocensa y complementa las disposiciones estatutarias y la normatividad jurídica aplicable.

La Junta Directiva de Ocensa cuenta con dos comités de carácter perma-nente, el Comité de Auditoría y el Comité de Compensación, los cuales durante 2015 cumplieron a cabalidad sus funciones, presentando recomen-daciones y propuestas a la Junta Directiva en los temas de su competencia.

ÉTICA Y CUMPLIMIENTOPOLÍTICAS Y GESTIÓN DE LA LÍNEA DE ÉTICA Y CUMPLIMIENTO

Nuestro Código de Conducta, revisado y aprobado por la Junta Directiva en julio de 2013, marca nuestra línea de comportamiento. En este sentido busca inspirar los comportamientos esperados de nuestros colaboradores y contratistas a través de nuestros valores corporativos: respeto, responsabili-dad, excelencia, transparencia y colaboración.

En Ocensa, nuestra política es tolerancia cero frente a comportamientos desviados de los lineamientos generales del Código de Conducta, las directrices corporativas y la ley. Para ello hemos puesto a disposición de empleados y terceros la línea de ética y cumplimiento, que es un canal confidencial, a través del cual se pueden presentar de manera anónima, denuncias, dilemas y consultas en materia de corrupción, lavado de activos y financiación del terrorismo, así como posibles violaciones a los derechos humanos.

Durante el año ejecutamos un plan de trabajo cuyas actividades en su ma-yoría transversales, estuvieron encaminadas a reforzar nuestro programa de ética y cumplimiento para alcanzar el nivel establecido de los estándares


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G O B I E R N O CO R P O R AT I VO, É T I C A Y C U M P L I M I E N TO

1. Circular Básica Jurídica de 2015 expedida por la Superintendencia de Sociedades, que recopila entre otras, a la Circular 100-00005 de 2014.

internacionales en la materia. A 31 de diciembre de 2015, la ejecución del plan de trabajo alcanzó un 94% de cumplimiento.

En ejecución del plan para 2015 realizamos, entre otras, actividades como el fortalecimiento de la estructura de ética y cumplimiento con el estableci-miento de una red de líderes éticos a través de la organización, capacitacio-nes técnicas tanto a empleados como a contratistas y proveedores, y forta-lecimiento de los procedimientos de debida diligencia de contrapartes.

CUMPLIMIENTO DE LA CIRCULAR 100-00003 DE 20151

La oficial de ética y cumplimiento de Ocensa, presentó a la presidente de la compañía el informe semestral de cumplimiento de la Circular 100-00003 de 2015 expedida por la Superintendencia de Sociedades, de conformi-dad con los términos aprobados por el Comité de Auditoría de la Junta Directiva.

Contamos, desde antes de la expedición de la circular, con un programa de ética y cumplimiento, que incluye la prevención del lavado de activos y financiación del terrorismo, programa que se encuentra en permanente actualización.

En cumplimiento de las obligaciones legales y con el propósito de fortale-cer el programa de ética y cumplimiento, como parte del plan de trabajo que ejecutamos durante 2015, se revisó y reforzó nuestro cumplimiento con lo establecido en la circular.

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G O B I E R N O CO R P O R AT I VO, É T I C A Y C U M P L I M I E N TO

- Desde 2013 contamos con una política corporativa de gestión del riesgo de LAFT, contenida en el Manual de Ética y Cumplimiento aprobado por la Junta Directiva. Durante 2015 actualizamos las políticas y directrices corporativas a la luz de lo establecido en la circular.

- La oficial de ética y cumplimiento fue designada por la Junta Directiva en noviembre de 2012, y reporta su gestión ante el Comité de Auditoría. A partir de la expedición de la circular los reportes sobre su cumplimiento se realizan directamente a la presidente, quien los reporta a la Junta Directiva.

- Hacemos actualizaciones periódicas del mapa de riesgos, para lo cual, entre otras, identificamos y valoramos los riesgos de ética y cumplimiento por procesos e identificamos controles adicionales a los ya implementados para prevenir este tipo de prácticas. Durante 2015 continuamos con la actualización del mapa de riesgos y el seguimiento a la implementación de controles.

- En Ocensa realizamos la debida diligencia a nuestras contrapartes. Durante 2015 documentamos la metodología de segmentación de contrapartes por riesgos de ética y cumplimiento y ejecución de la debida diligencia, e iniciamos su implementación progresiva en el área de abastecimiento. Así mismo, fortalecimos los procedimientos de debida diligencia en los procesos de más alto riesgo.

- Durante 2015 realizamos campañas de sensibilización y capacitación para directivos, empleados y contratistas.

- En relación con las gestiones ante la UIAF, en 2013 informamos el nombramiento de la oficial de ética y cumplimiento de Ocensa y nos encontramos realizando los respectivos reportes de operaciones sospechosas a la UIAF tal como lo dispone la circular.

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AUDITORÍA INTERNA9


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En cumplimiento a lo dispuesto en el Estatuto de Auditoría de Ocensa, presentamos a la Junta Directiva la información correspondiente a la estructura, funcionamiento, procedimientos, mecanismos de recolección y suministro de información utilizados en el desarrollo del proceso de audito-ría interna para la vigencia 2015.

La auditoría interna en Ocensa ha sido concebida como un proceso de ase-guramiento y consultoría que actuando bajo los principios de objetividad e independencia, tiene como propósito fundamental evaluar la eficacia del sistema de control interno de la Compañía, aplicando para ese propósito normas de auditoría generalmente aceptadas, fundamentando su actua-ción en el código de ética del Instituto de Auditores Internos (THEIIA).

Como resultado de las actividades propias de la función de auditoría inter-na, definimos un plan de trabajo aprobado y monitoreado por el Comité de Auditoría de la Junta Directiva de Ocensa, que para el año 2015 compren-dió la evaluación de las actividades técnicas, operativas y administrativas más sensibles para el logro de los objetivos estratégicos de la compañía.

En ejecución del plan definido, el equipo de auditoría interna, revisó y eva-luó el sistema de control interno con el fin de determinar la efectividad de

los controles internos asociados. En el mismo sentido, evaluaron los proce-sos que alimentan el reporte financiero, así como los controles generales de tecnologías de información (TI), los cuales forman parte de las exigencias del Grupo Ecopetrol para el reporte anual de controles Internos SOX.

Para cada uno de los 14 proyectos de auditoría vinculados al Plan de Audi-toría para 2015, se emitieron reportes dirigidos a identificar las oportuni-dades de mejora del sistema de control interno, que en su mayoría fueron calificados como de impacto moderado o bajo, lo que nos permite concluir que dentro del alcance evaluado, el sistema de control interno gestionado por la administración de la compañía no está afectado por debilidades sig-nificativas que limiten sus posibilidades de lograr los objetivos propuestos.

La evaluación de los componentes del sistema de control interno en Ocensa, considerados en el alcance de auditoría interna para 2015 arroja resultados satisfactorios, lo cual se refleja en el cumplimiento de los obje-tivos corporativos definidos por la administración de la compañía y en la inexistencia de brechas significativas o materiales de control que represen-ten riesgos para la continuidad de sus operaciones.


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MARCO LEGAL10


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Las actividades de la compañía se desarrollaron conforme a lo previsto en su Código de Conducta y las normas vigentes. Igualmente se atendieron de manera oportuna los requerimientos y solicitudes de información de entidades gubernamentales.

Teniendo en cuenta que la compañía es una sociedad anónima, la reduc-ción en el número mínimo de accionistas a menos de cinco (5), requerido por la ley para su formación y funcionamiento, a partir del 19 de diciem-bre de 2013, fecha en la cual se registró el cambio de accionistas, dio lugar a la configuración de una causal de disolución de la sociedad.

Frente a esta situación, dentro del plazo de 18 meses previstos en la ley, los accionistas enervaron la causal de disolución a través de la cesión de acciones a dos accionistas adicionales.

Los libros de actas de la Junta Directiva y la Asamblea General de Ac-cionistas, y el libro de registro de accionistas se encuentran al día y los documentos de la compañía debidamente custodiados.

Las demandas y litigios pendientes se han venido atendiendo de manera diligente.


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NOTAS11


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OPERACIONES CELEBRADAS CON SOCIOS Y ADMINISTRADORES

En 2014 la compañía no celebró operaciones con sus administradores. Con algunos accionistas se mantuvieron, renovaron o modificaron rela-ciones comerciales ya existentes.

ESTADO DE CUMPLIMIENTO CON NORMAS SOBRE PROPIEDAD INTELECTUAL Y DERECHOS DE AUTOR

En cumplimiento de la Ley 603 del 27 de julio de 2000, se informa que la compañía ha dado cumplimiento a las normas sobre propiedad intelec-tual y derechos de autor.

HECHOS RELEVANTES POSTERIORES AL CIERRE DEL EJERCICIO

Con posterioridad al cierre de 2015 se destaca la tendencia a la baja del precio del petróleo, que en la referencia WTI ha llegado a estar por debajo de los US$30/barril. Esta tendencia recrudece las perspectivas de inversión en exploración y producción del país. La compañía consciente de la coyuntura que atraviesa la industria, continúa trabajando en la implementación de estrategias que permitan hacer frente a la situación, mitigando la posible caída en los volúmenes a ser transportados.

DECLARACIÓN DE LA LIBRE CIRCULACIÓN DE LAS FACTURAS

En cumplimiento del artículo 87 de la Ley 1676 de 2013, se informa que la compañía no ha entorpecido la libre circulación de las facturas emitidas por los vendedores o proveedores.

TRATAMIENTO EQUITATIVO DE ACCIONISTAS

El tratamiento equitativo de sus accionistas es un principio fundamental para Ocensa y en ejecución del mismo se puso a disposición de éstos los libros y papeles comerciales de forma tal que pudieran ejercer su dere-cho de inspección durante el término legal.

HONORARIOS DE LA JUNTA DIRECTIVA

De conformidad con lo aprobado por la Asamblea General de Accionistas de la compañía, los miembros de la Junta Directiva (exceptuando los de-signados en los dos últimos renglones que renunciaron a ellos) perciben por honorarios la suma de cuatro salarios mínimos legales mensuales vigentes por sesión a la que asistan.


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CONVERGENCIA A NORMAS INTERNACIONALES DE CONTABILIDAD

El 29 de diciembre de 2012 el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo expidió el Decreto 2784, mediante el cual se reglamentó la Ley 1314 de 2009 sobre el marco técnico normativo para los preparadores de infor-mación financiera que conforman el grupo 1 al cual pertenece Ocensa por ser parte del Grupo Ecopetrol, que es un emisor de valores.

Este marco técnico fue elaborado con base en las Normas Internacionales de Información Financiera –NIIF–, las Normas Internacionales de Contabi-lidad –NIC–, las interpretaciones SIC, las interpretaciones CINIIF y el marco conceptual para la información financiera, emitidas en español al primero de enero de 2012, por el Consejo de Normas Internacionales de Contabili-dad (IASB por sus siglas en inglés).

Según el cronograma de aplicación, 2013 fue un período de preparación y capacitación con la obligación inicial de presentar un plan de imple-mentación aprobado por la Junta Directiva, con responsables y metas de seguimiento y control. 2014 fue el período de transición y 2015 el período de aplicación plena del nuevo marco normativo.

De acuerdo con lo indicado en el Decreto 2784 de 2012, modificado por el Decreto 3024 de 2013, se estableció la obligación de preparar un estado de situación financiera de apertura al 1 de enero de 2014 bajo la nueva normatividad, de modo que durante todo 2014 se llevó a cabo la transición con la aplicación simultánea de la actual y la nueva normativi-dad contable.

La Resolución 743, del 17 de diciembre de 2013, emitida por la Contadu-ría General de la Nación (CGN) incluye el cronograma del marco norma-tivo anexo del Decreto Nacional 2784 de 2012 y define como período de aplicación el período comprendido entre el 1 de enero y el 31 de diciembre de 2015. En este período, la contabilidad se llevará, para todos los efectos, bajo el nuevo marco normativo.

Los últimos estados financieros oficiales conforme a los decretos 2649 y 2650 de 1993 serán con corte al 31 de diciembre de 2014 y los primeros estados financieros bajo la nueva normatividad serán los de 2015 que requieren su comparación con la información de transición de 2014.

N OTA S


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W W W . O C E N S A . C O M . C O

Documents

*Versión página web · Alexander Cadena Montezuma Ricardo Mauricio Reina Echeverri* Ernesto Fajardo Pinto* Santiago De Castro Manuel García Podesta 72.64799 22.35197 4.99998 0.00004

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