Las cinco generaciones de mantenimiento

A lo largo del proceso industrial vivido desde finales del siglo XIX, la función mantenimiento ha pasado

diferentes etapas. En los inicios de la revolución industrial, los propios operarios se encargaban del cuidado y

las reparaciones de los equipos. Se trataba de máquinas robustas, lentas, relativamente sencillas, y los

tiempos de parada de éstas no eran una cuestión preocupante. El mantenimiento era básicamente correctivo

y el operario era el responsable de solucionarlo porque era quien más conocía los equipos, el que más

familiarizado con ellos estaba. No cabe duda de que fueron los precursores del TPM o mantenimiento

productivo total que mucho más tarde se desarrollaría en Japón y se exportaría al resto del mundo, y en el

que el operador de la máquina juega un papel fundamental en su mantenimiento.

A partir de la Primera Guerra Mundial, y con la introducción de la producción en serie (iniciada por Ford)

cuando las máquinas se fueron haciendo más complejas y la dedicación a tareas de reparación aumentaba,

empezaron a crearse los primeros talleres de mantenimiento, cuyo personal tenía una dedicación exclusiva a

la reparación de averías y tenía pues una actividad diferenciada de los operarios de producción. Las tareas

también en esta época eran básicamente correctivas, dedicando todo su esfuerzo a solucionar las fallas que

se producían en los equipos.

Durante la Segunda Guerra Mundial aparece lo que se conoce como la Segunda Generación de

mantenimiento. La exigencia de una mayor continuidad en la producción obliga a desarrollar formas de

aumentar la disponibilidad de las máquinas, y se fragua entonces el concepto de mantenimiento preventivo

sistemático. Los departamentos de mantenimiento buscan no sólo solucionar las fallas que se producen en los

equipos, sino, sobre todo, prevenirlas, actuar para que no se produzcan, mediante actuaciones preventivas de

carácter periódico que se planifican con antelación.

Un poco más tarde, en los años 80 y tras atravesar una grave crisis energética en el 73, empieza a concebirse

el concepto de fiabilidad, y con él, la Tercera Generación de mantenimiento. La aviación y la industria

automovilística lideran esta nueva corriente. Se desarrollan nuevos métodos de trabajo que hacen avanzar las

técnicas de mantenimiento en varias vertientes:

- En la robustez del diseño, a prueba de fallos y que minimice las actuaciones de mantenimiento 

- En el mantenimiento por condición, como alternativa al mantenimiento sistemático. Aparece el

mantenimiento predictivo 

- En el análisis de fallos, tanto los que han ocurrido como los que tienen una probabilidad tangible de ocurrir

(fallos potenciales). Se desarrolla en Mantenimiento basado en Fiabilidad o RCM. El RCM como estilo de

gestión de mantenimiento, se basa en el estudio de los equipos, en análisis de los modos de fallo y en la

aplicación de técnicas estadísticas y tecnología de detección. Podríamos decir que RCM es una filosofía de

mantenimiento básicamente tecnológica. 

- En el uso de la informática para el manejo de todos los datos que se manejan ahora en mantenimiento:

órdenes de trabajo, gestión de las actividades preventivas, gestión de materiales, control de costes, etc. Se

busca tratar todos estos datos y convertirlos en información útil para la toma de decisiones. Aparece el

concepto de GMAO (Gestión del Mantenimiento Asistido por Ordenador), también denominado GMAC

(Gestión del Mantenimiento Asistido por Computadora) o CMMS (Computerised Management Maintenance

System). 

- En la implicación de toda la organización en el mantenimiento de las instalaciones. Aparece el concepto de

TPM, o Mantenimiento Productivo Total, en el que algunas de las tareas normalmente realizadas por el

personal de mantenimiento son ahora realizadas por operarios de producción. Esas tareas ‘transferidas’ son

trabajos de limpieza, lubricación, ajustes, reaprietes de tornillos y pequeñas reparaciones. Se pretende

conseguir con ello que el operario de producción se implique más en el cuidado de la máquina, siendo el

objetivo último de TPM conseguir Cero Averías. Como filosofía de mantenimiento, TPM se basa en la

formación, motivación e implicación del equipo humano, en lugar de la tecnología.

TPM y RCM, como filosofías de gestión que empiezan a implantarse entonces en un número creciente de

empresas, se desarrollan de forma simultánea, ya que no se trata de sistemas opuestos, sino

complementarios. En algunas empresas, RCM impulsa el mantenimiento, y con esta técnica se determinan las

tareas a efectuar en los equipos; después, algunas de las tareas son transferidas a producción, en el marco

de una política de implantación de TPM. RCM es el eje central y se apoya en TPM para su desarrollo. En

otras plantas, en cambio, es la filosofía TPM la que se impone, siendo RCM una herramienta más para la

determinación de tareas y frecuencias en determinados equipos.

La denominada cuarta generación del mantenimiento nace en los años ’90, de la mano del Eureka World

Class Management. El objetivo es la competitividad, y busca el desarrollo de métodos de trabajo eficaces y

eficientes

La quinta generación del mantenimiento está centrada en la terotecnología. Esta palabra, derivada del griego,

significa el estudio y gestión de la vida de un activo o recurso desde el mismo comienzo (con su adquisición)

hasta su propio final (incluyendo formas de disponer del mismo, desmantelar, etc.). Integra prácticas

gerenciales, financieras, de ingeniería, de logística y de producción a los activos físicos buscando costes de

ciclo de vida (CCV) económicos. Es aplicable en todo tipo de industria y proceso. El objetivo principal de su

aplicación es mejorar y mantener la efectividad técnica y económica de un proceso o equipo a lo largo de todo

su ciclo de vida. Combina experiencia y conocimiento para lograr una visión holística del impacto del

mantenimiento sobre la calidad de los elementos que constituyen un proceso de producción, y para producir

continuamente mejoras tanto técnicas como económicas. 

Las cinco generaciones del mantenimiento

En las teorías de mantenimiento industrial se habla de cinco generaciones de mantenimiento, desde 1930 hasta nuestros días. Cada generación representa una evolución de la anterior, aunque las últimas coexisten en el tiempo.

Primera generación de mantenimiento

El mantenimiento en esta primera etapa se limitaba a reparar lo que se averiaba y a reengrases, reaprietes, limpiezas y lubricaciones de los componentes de las máquinas que se empleaban. El propio operario de la máquina era el que se hacía cargo de su reparación. Este tipo de mantenimiento, como veremos en futuras entradas, es fundamentalmente correctivo. Esto es fácilmente comprensible si se tiene en cuenta que se sitúa esta etapa entre 1930 y 1950 y que se empleaban máquinas robustas, lentas y relativamente sencillas. El perfeccionamiento de las máquinas hizo necesario separar la operación de las fábricas del mantenimiento, creándose talleres de mantenimiento con personal exclusivamente dedicado a este fin. 

Segunda generación de mantenimiento

Se habla de segunda generación de mantenimiento en las instalaciones a partir de la Segunda Guerra Mundial. Esta evolución surge por la exigencia de una mayor continuidad en la producción y por una mayor complejidad en máquinas y equipos. Aparece entonces el concepto de mantenimiento preventivo sistemático. Los equipos debían durar lo máximo posible en

condiciones óptimas de funcionamiento a los costes más bajos posibles. Esta segunda generación también contiene las reparaciones, tanto instantáneas como programadas. Se implantan sistemas de planificación de actividades y control de los trabajos realizados, y a partir de los 70 se generaliza el uso de herramientas informáticas para este fin (GMAO).

  Tercera generación de mantenimiento

A partir de los 80 se habla de tercera generación de mantenimiento. Sus objetivos se centran en ocho aspectos: disponibilidad de los equipos y sistemas, fiabilidad de los mismos, optimización de los costes, aumento de la seguridad, incremento de la calidad (aparecen las certificaciones ISO 9001 e ISO 9002), aumento de la conciencia de preservar el medio ambiente (teniendo en cuenta la ISO 14001), aumento de la duración de los equipos y vigilancia de la normativa vigente. Las actividades de mantenimiento preventivo ya no son rutinarias, sino ajustadas a la normativa o a su utilidad: se tiene en cuenta su rentabilidad. Aparecen los mantenimientos según condición, los predictivosy otras técnicas como el RCM (mantenimiento centrado en la confiabilidad) y el TPM (mantenimiento productivo total). Los sistemas de gestión se extienden masivamente a equipos, sistemas e instalaciones. Aparece la externalización del mantenimiento como modo de optimizar los costes y de ocupar del mantenimiento a empresas especialistas.

Cuarta generación de mantenimiento

Integrados todos los conceptos anteriores, la gestión del mantenimiento se orienta hacia la satisfacción del cliente. Se extiende la externalización del servicio de mantenimiento y se fijan ratios medibles para poder calificar el servicio de mantenimiento, conbonificaciones y penalizaciones. Los responsables de mantenimiento deben tener un conocimiento exhaustivo de las normativas para no incurrir en errores legales.

Quinta generación de mantenimiento

A finales del siglo XX y principios del XXI, la importancia de los recursos energéticos por su coste y por su carácter de agotables hace que la eficiencia energética tenga un papel capital en el mantenimiento y explotación de las instalaciones, incluyendo en muchos casos la cesión de los contratos energéticos a las empresas mantenedoras, que en ese caso se encargan de comprar la energía primaria y vender la energía útil transformadagarantizando unos ratios establecidos en contrato. Hacia esta dirección tiende la que he llamado quinta generación de mantenimiento. De este modo la propiedad puede dedicarse exclusivamente a su actividad principal mientras la empresa mantenedora se dedica a la explotación técnica del edificio.

Las Generaciones del Mantenimiento

A partir de la década de 1930, la concepción y la estructura del mantenimiento

muestran  tres etapas o generaciones claramente diferenciadas:

La primera generación:   La primera generación se caracteriza por un

reducido grado de mecanización industrial comienzos de la segunda guerra

mundial. La disponibilidad y prevención de fallas no tenían una prioridad

elevada en las compañías. La simplicidad del equipamiento y el

sobredimensionamiento de una gran cantidad de ellos facilitaban la reparación

por personal idóneo sin una elevada especialización. Ello permitía efectuar

prácticamente un mantenimiento basado en tareas rutinarias de limpieza y

lubricación sin esquema de mantenimiento sistemáticos, tal y como se utiliza

en la actualidad. 

 

La segunda Generación: Como consecuencia de un aumento significativo de

la demanda y una drástica reducción de la mano de obra generada por la

segunda guerra mundial, se incremento progresivamente la mecanización

industrial ingresando la segunda generación. La industria empezó a depender

de sus equipamientos los cuales empezaron a incrementar su nivel de

complejidad. Así mismo las paradas para reparaciones adquirieron mayor

relevancia, por lo cual fue necesario prevenir las fallas características de los

equipos ello trajo como consecuencia a mediados de la década del 60 el

concepto de mantenimiento preventivo, lográndose reducir las paradas no

programadas, y permitió planificar con mejor predicción los mantenimientos.

 

La Tercera Generación: El incremento de activos fijos de las empresas

conllevó a buscar medidas conducentes a maximizar la vida útil del

equipamiento. Este periodo se extendió hasta mediados de la década del 70,

donde ingresamos en la tercera  generación. El mismo se caracteriza por un

crecimiento sostenido de la mecanización y  automatización que otorgaron una

progresiva relevancia a los parámetros de disponibilidad y confiabilidad de los

sistemas, todo ello impulsado por el desarrollo y la investigación tecnológica.

Las paradas por reparaciones, la reducción en la producción el incremento en

los costos operativos y las interferencias con el servicio al cliente, se

magnificaron como consecuencia de la orientación de las empresas a la

utilización de sistemas “just in time”. Así mismo el incremento de fallas

asociadas al mayor grado de automatización aumenta contra la capacidad de

satisfacer los requisitos de calidad de los productos y servicios.

 

Evolución de Expectativas de Mantenimiento

Ahora…

 

Las estrategias son planes de definición del futuro que anticipan cambios e

inician acciones para aprovechar las oportunidades que están integradas en el

concepto o en la misión de la compañía.

La estrategia se convierte en un equilibrio delicado entre aprender del pasado

y conformar nuevos cursos de acción que conducirán a la organización hacia

un estado futuro, que puede incluir una orientación de la conducta en el

pasado.

Entonces respecto al mantenimiento....

 

 

Un modo de definir la función del departamento de mantenimiento es aquella

relacionada con la obtención y control de la confiabilidad de la planta

Comenzaremos analizando la metodología para el desarrollo del pensamiento

estratégico

En un primer punto nos encontramos con una definición de la Función. Ello nos

permite realizar un análisis del Objetivo de Mantenimiento. Podríamos definirlo

como por ejemplo: “cumplir con los mantenimientos preventivos y correctivos

que permitan operar la planta de acuerdo con las necesidades de producción”.

Pero en la realidad la definición de éstos es mucho más compleja, ya

intervienen diferentes áreas de la compañía. En este caso podemos apreciar

que los objetivos corporativos y los de producción afectarán la definición de los

de mantenimiento, ya que los de mantenimiento deberán ser coherentes con

los de producción, que así mismo responderán a los objetivos corporativos.

 

En un segundo paso durante el desarrollo estratégico vemos que luego de

determinar el Objetivo, debemos realizar un pronóstico que dependerá de los

requerimientos de Producción. Dicho pronóstico deberá ser tenido en cuenta

en el siguiente aspecto del mantenimiento. Ese pronóstico nos determinará

como deberá ser encarado el mantenimiento en función de las necesidades de

producción, ello nos indicará por ejemplo, cuantos turnos trabajará el área

operativa, cuando existirán paradas programadas, etc., siendo ésta

información determinante para la estrategia a seguir

 

Luego de esto tendremos que tener en cuenta el Plan de Vida y la

Programación. Estos aspectos estarán influenciados principalmente por cuatro

ítems de gran relevancia. La estructura de la planta, nos indicará el nivel de

equipamiento que es utilizado en la misma, determinando el tipo de

mantenimiento que deberá efectuarse, siendo definido en primer lugar el

mantenimiento preventivo y como consecuencia de ello el correctivo

resultante. Así mismo, los equipos tendrán sus propias características de falla

que se deberán considerar para la programación y afectarán del plan de vida.

También tendrá una influencia en todo ello las políticas de adquisición y los

requerimientos de la alta gerencia en relación a la longevidad y las condiciones

de seguridad que se deberán cumplir. Todos estos aspectos influyen

decisivamente en el nivel y la naturaleza de la carga de trabajo (preventivo,

correctivo y modificaciones).

 

Ya analizando la carga de trabajo, podemos apreciar que ello nos llevará a

realizar un presupuesto proyectado, el cual deberá ser aprobado por las más

altas autoridades de la Compañía. Pero por otro lado, si analizamos la carga de

trabajo en forma independiente, en relación con factores como el diseño de la

planta, vemos que este aspecto tiene una influencia considerable en la

naturaleza y el diseño de la Organización del Mantenimiento. La principal tarea

de la organización del mantenimiento es asignar recursos a la carga de trabajo

y asegurar de esa forma que los factores de salida de la planta deseados sean

obtenidos. 

 

La estructura del Recurso es la ubicación geográfica de la fuerza del trabajo,

los repuestos, las herramientas y la información, tamaño y logística. Se

deberán tomar muchas decisiones interrelacionadas como: dónde localizar la

mano de obra?, cómo extender la flexibilidad interna?, quién deberá

responsabilizarse de los repuestos?, quien será el responsable de la

información?. La determinación de la estructura del recurso se verá afectada

por el Layout de la planta en lo referido a la asignación de tareas de la mano

de obra, ya que existen diferentes gremios y entre ellos diferentes categorías y

oficios que nos restringirán la utilización de la mano de obra, debiendo en esos

casos realizar acuerdos que permitan acercar las posiciones para beneficios de

la Compañía y del Personal. Por último debemos mencionar que es frecuente

utilizar mano de obra contratada para diferentes actividades, ello demandará

un estudio especia sobre la asignación de esos recursos a la estructura de la

planta, determinando por la carga de trabajo que las actividades requieren.

Todo lo analizado hasta ahora nos determinará el plan de trabajo que se

deberá realizar para cumplir con los objetivos de mantenimiento

oportunamente definidos.

 

El elemento más importante en el diseño de la organización de mantenimiento,

es el sistema de plan de trabajo. Este define el modo en que el trabajo será

planeado, programado, asignado y controlado. Para ello debemos diseñar un

eficiente sistema de control de mantenimiento, que nos permita monitorear

constantemente el curso de acción de todo el programa que se realiza y así

poder tomar las medidas correctivas que nos permitan mantenernos dentro de

los objetivos fijados. Todo ello concluye con un adecuado sistema de

documentación que nos permitirá obtener la información necesaria para

realizar los cambios y poder tener una historia vida de todo lo realizado, para

poder realizar otras tareas como por ejemplo los presupuestos para los

próximos años con información adecuada. Por ultimo podemos observar que la

política de repuestos existente en la empres tendrá una importante influencia

en la determinación del plan de trabajo

Obtener un modelo de operación de planta convenido, calidad del producto,

dentro la condición aceptada de planta y estándares de seguridad, a óptimos

costos de recursos