12 © 2012 InsightLab

TE

MA

DE

LRA

PP

OR

T #5

201

2:AT

T LE

DA

OC

H M

OTI

VE

RA

DE

N Y

NG

RE

GE

NE

RAT

ION

EN

TEM

A

Många i de något äldre generationerna har läst ”Flugornas Herre” av William

Golding i skolan eller gymnasiet. Boken handlar om en grupp barn som förliser

på en öde ö efter en flygolycka och berättelsen kretsar kring hur de försöker åter-

skapa samhället på egen hand. Författaren målar upp en dystopi. Utan kultur, före-

bilder eller ledarskap driver de trots tappra försök att skapa en rättstat in i anarki

och barbari. Samma farhågor brukar dyka upp när man talar om nya generationer

på arbetsplatsen. Vad händer om vi släpper ledarskapet? Kan vi lämna dem

ensamma att fatta beslut? Var finns modellerna för att rädda dem från sitt öde och

omfamna dem i den rätta kulturen? Det finns dock anledning att ta ett steg till-

baka och fundera, för de mest brännande frågorna ligger på en annan nivå: Vilken

generation är egentligen strandad på ön? Vem är det som famlar efter verktyg i det

okända? På samma sätt som utopin är en ouppnåelig dröm, är våra farhågor ofta ett barn av tankefigurer

som inte överlever mötet med verkligheten. Håll ut, räddningen är på väg. För övrigt är en av de mest popu-

lära böckerna bland dagens gymnasister ”Snabba Cash” av Jens Lapidus. Vad bär framtiden i sitt sköte?

Mats Frick, redaktör redaktionen@insightlab.se

Dagens förändringar i arbetsstyrkan är inte bara en

fråga om nya attityder och preferenser. Det som sker

nu är snarare ett globalt skifte av infrastruktur och

spelregler där själva grunden för organisatorisk verk-

samhet håller på att förändras. Det som är speciellt

för generation Y är att de växt upp med förändring-

arna och ser dessa som självklarheter medan andra

fortfarande håller på att anpassa sina tankefigurer.

Den mest påtagliga förändringen är att den IT som

de är vana vid är mer avancerad är de system som

används av organisationer idag. Rimligtvis kommer

det fortsätta vara så eftersom teknik- och kommuni-

kationshungriga medarbetare har större möjligheter

att hålla sig uppdaterade än organisationer med sina

investeringscykler.

En utmaning är således att få system och rutiner att

fungera med den flora av kommunikationsteknologi

som blir vardag för morgondagens medarbetare.

Mycket handlar om att våga släppa taget.

Exempel: Best BuyEtt exempel på hur man kan arbeta med att inte-

grera nya generationer och ny teknologi kommer

från det amerikanska företaget BestBuy som intro-

ducerade programmet ROWE. Förkortningen står

för Results-Only Work Environment och innebär att

medarbetare i programmet har tillåtelse att jobba

var de vill, när de vill så länge de framgångsrikt utför

sina arbetsuppgifter i tid. Programmet har inneburit

en produktivitetsökning på 41 procent vid huvud-

kontoret och en minsking av personalomsättningen

med så mycket som nittio procent. Googles olika

program för att stimulera frihet och kreativitet är

även de exempel på hur man lotsar en ny modell in i

företagets affärsmodeller.

Även om generation Y inte kommer förbli tjugo för

evigt kommer deras tankefigurer att leva kvar när de

är i samma ålder som dagens "X:are" och "booma-

re". De förändringar som sker i teknologi, arbetssätt

och människor är med andra ord här för att stanna.

Källa: erica dhawan. ”gen-y Workforce and Workplace are out of Sync”. www.forbes.com, 2012-01-23

Se upp här kommer millenniegenerationen! Så har det låtit ett par år och 2025 kommer de utgö-ra ungefär sjuttiofem procent av arbetsstyrkan. Historiskt sett har nya generationer alltid gungat den organisatoriska båten för äldre generationer och allt som oftast lägger man utmaningar och problem hos individen. Antingen de jobbiga som kommer eller de jobbiga som är kvar. Mycket av utmaningarna ligger dock i själva systemskiftet. På så vis är vi alla generation Y.

Vi är alla generation Y

Risker med den snabba nutidsandanKortare och ständigt skiftande uppmärksamhet

och ett liv med snabba interaktioner, kom-

mer enligt Alvarao Retana, chefsteknolog på

HP, inverka negativt på individers förmåga att

lösa svåra problem. Vi riskerar därför att se en

utveckling där flera områden stagnerar som,

exempelvis, teknologi men även sociala områ-

den som allmänbildning. De som strävar framåt

och tar tag i ledarskapet kommer bli de med

förmågan att stänga av och fokusera.

Källa: alvarao Retana, chefsteknolog på Hp. ”Millenials will benefit and suffer due to their hyperconnected lives”. www.pewinternet.org, Feb 29, 2012

1237216 HRL Nr 5.indd 12 2012-08-20 12:09:30

© 2012 InsightLab 13

TEM

A

omvänt mentorskapDetta innebär att man förskjuter ansvaret för men-

torskap till medarbetare som lär från chefer genom

att lära upp dem. En medarbetare från generation

Y kan, exempelvis, sättas att lära upp en chef om

hur man når sina kunder via sociala medier. Det blir

då ett sätt för en yngre generation att få inblickar i

högre nivåer av organisationen samtidigt som man

skapar ömsesidighet och relationer. Det globala

kommunikationsföretaget Burston-Marsteller har

tillämpat omvänt mentorskap med det uttalade

målet att överbrygga skillnader mellan generatio-

nerna. Unga medarbetare såväl som äldre chefer

fick utbildning i mentorskap och programmet ledde

till att seniora chefer fick inblickar i delar av arbets-

styrkan som de sällan kom i kontakt med samtidigt

som de unga mentorerna fick insikter i ledarskap

och viktiga kontakter uppåt.

gruppmentorskap Ett resurssnålt alternativ för mentorskap som sam-

tidigt är ett mycket effektivt sätt att ge generation

Y den feedback de åtrår. Gruppmentorskap kan

ledas av chefer eller vara ”peer-to-peer”. I båda fal-

len skapar man en plattform som ger medarbetarna

möjlighet att definiera mentorskap på egna villkor.

British Telecom tillämpar gruppmentorskap genom

ett peer-to-peer program som kallas Dare2share

och studier inom företaget visade att 78 procent

av medarbetarna föredrog att lära sig av sina likar

samtidigt som resurser eller uppmärksamhet rik-

tades mot den typen av lärande och integration.

Dare2share är en plattform som utnyttjar en mängd

sociala medier för att ge medarbetare och chefer

möjlighet att förmedla kunskaper och insikter via

podcasts, RSS, diskussionstrådar och delade doku-

ment. Användarna kan betygsätta de olika moduler-

na med avseende på kvalitet och relevans. Vill man

veta mer kan man alltid ta kontakt med skaparen av

innehållet. Redan efter fyra mån-

ader kunde man se resultat.

Nyanställda kommer in i rollen

mycket fortare och kostnaderna

för träning och utbildning har

minskat märkbart. Den viktigaste styrkan är dock

att nya generationer kommer in i en välkänd struk-

tur med social teknologi där de kan lära, få feed-

back och ge uttryck för sin personlighet.

Anonymt mentorskapDenna metod för mentorskap använder psykolo-

giska tester och en översikt av medarbetarens bak-

grund för att matcha denne mot en mentor utanför

organisationen. Interaktionen sker helt via nätet och

båda parterna förblir helt anonyma. Mentorn är van-

ligtvis en professionell mentor eller en erfaren chef.

Anonymitet kan verka sterilt för ett mentorförhål-

lande men erfarenheter visar på raka motsatsen. En

mentor sa att det kändes som att ha en tvilling ute

på nätet och när mentorprogrammet var över var

det som att mista en gammal vän. Anonymiteten

och mediet emellan individerna skapar en unik möj-

lighet för total ärlighet, något som utnyttjas flitigt. Det

faktum att det är anonymt och globalt via nätet gör

att man kan finna mentorsrelationer med extremt

hög precision. Närheten och öppenheten är mycket

uppskattat hos generation Y.

Alla medarbetare vill känna sig uppskattade, bemyn-

digade och engagerade på jobbet. Det är en funda-

mental sanning och inte en generationsfråga. Även

om generation Y är mest synliga i diskussionen när

det gäller nytänkande inom mentorskap och integra-

tion finns kraven på flexibilitet även från medarbetare

och chefer i äldre generationer. Man kan se det som

att generation Y trycker på för förändringar som

egentligen alla generationer vill se.

Källa: Jeanne C. Meister & Karie Willyerd, ”Mentoring Millennials”. Harvard Business Review

Mentorskap är ett naturligt verktyg för att integrera nya krafter i organisa-tionen och så även för generation Y. de har dock en del särdrag som gör att klassiskt mentorskap bör kompletteras med andra varianter, om inte annat för att ge dem omväxling och avlasta chefer i linjen. det som krävs är former som tar hänsyn till mobilitet, samverkan och snabbhet.

Vi är alla generation Y Mentorskap för inte-gration och lärande över generationsgränser

1237216 HRL Nr 5.indd 13 2012-08-20 12:09:33

14 © 2012 InsightLab

TEM

A

En självsäker generation som kräver mycket – både av sig själv och av andra.

Under våren 2012 har Sveriges chefsorganisation

Ledarna specialstuderat gruppen chefer under 35

år. Genom enkätundersökningar och djupintervjuer

har man tagit reda på hur de unga cheferna leder,

hur de ser på sitt arbete och vad som motiverar

dem. Behöver de kanske något annat jämfört med

äldre chefer?

– Unga chefer behöver egentligen inte något annat

än de äldre, för utmaningarna är desamma. Men

det är en generation som kräver väldigt mycket

– både av sig själva och sin omgivning. Man bör

tänka på hur de har vuxit upp och vad som har for-

mat dem, säger Saga Forsmark.

En krävande generationDet här är generationen som har skapat Skype,

Twitter och Facebook. De e-deklarerar och sköter

sina bankaffärer via app. Ingenting är omöjligt för

dem. Och allt ska vara enkelt och tillgängligt 24/7.

Byråkrati och krångliga administrativa rutiner har de

liten eller ingen förståelse för.

Ett ärligt och meningsfullt syfte med verksamheten är

betydelsefullt och öppenhet förväntas. Hemligheter

och sekretesstämplar möts med misstro.

Återkoppling är något som de unga vill ha mycket av.

Den ska både vara ärlig och snabb och de vill både

ge och få feedback. Det är de vana vid från nätet där

allt som läggs ut kommenteras, gillas och rankas.

– Många tänker kanske att det är arbetsgivaren

och de äldre cheferna som ska ge feedback till de

yngre. Men det blir lite som vuxnas relation till barn

och så vill de yngre inte ha det. De vill ha en jämlik

relation. Det är något som har framkommit i vår

studie säger Saga.

Söker en jämlik relationJämlika relationer är något som de unga cheferna

pratar mycket om och som de tänker på när de

utvärderar möjliga arbetsgivare. Jämlikheten ska

förstås gälla mellan kvinnor och män, men även

mellan äldre och yngre och mellan arbetsgivare och

medarbetare. Att bli tagna på allvar och lyssnade

på som jämlikar, som har något viktigt att bidra

med, det är något som är väldigt viktigt för de unga

cheferna.

– Arbetsgivare och äldre chefer skulle nog kunna

vara mer nyfikna på vad de unga kan och låta dem

komma till tals mer. De är duktiga på teknik och

de nya kommunikationsvägarna. De har också den

nyaste utbildningen baserat på de senaste forsk-

ningsrönen, så visst har de mycket att bidra med,

säger Saga.

Självsäkerheten är en styrkaDen yngre generationen ställer höga krav på sina

chefer, som de vill ska vara både lyhörda, enga-

gerade, tydliga och rättvisa. Det är också med de

orden som de unga cheferna beskriver sig själva

och sin egen ledarstil. Saga konstaterar att det inte

bara är en krävande generation unga chefer som

nu kommer ut i arbetslivet. De är självsäkra också.

Och Saga ser självsäkerheten som en av deras

främsta styrkor.

– Självsäkerheten skapar ett driv som får saker att

hända. När de tror på det de vill och tror att de

kommer att klara av det så kommer de längre, kon-

staterar hon.

Men de unga cheferna är inte så självgoda att de

inte tror att de kan bli bättre. På frågan ”Hur bra

är du som chef?” ger de flesta sig själva ett betyg

mellan 6-8 på en tiogradig skala. Men många tilläg-

ger något i stil med att ”Andra kanske ser mig som

en tia, men jag kan aldrig bli mer än en åtta för jag

kommer alltid att sträva efter att bli bättre.”

Utveckling motiverar mestMöjligheten att få utvecklas är det som motiverar de

unga cheferna allra mest. Och man ser utvecklings-

möjligheterna som en integrerad del av det dagliga

arbetet och inte som en separat företeelse där man

åker iväg för att utvecklas. För att det dagliga arbe-

tet ska bli utvecklande är det viktigt att det finns tid

och former för gemensam reflektion och feedback.

Saga Forsmark, ledar-skapsutvecklare med ansvar för unga chefer, vid Sveriges chefsorga-nisation ledarna.

InteRvJu Med Saga FoRSMaRK, utBIldad KaoSpIlot oCH ledaRS KapSutveCKlaRe på SveRIgeS CHeFSoRganISatIon ledaRna

En vuxen och jämlik relation hos en ärlig arbetsgivare i framkant. det är vad unga chefer vill ha. och trots att goda möjligheter att utveckla sig själv och andra är det som motive-rar dem allra mest, är status och pengar är inte helt oviktigt. det säger Saga Forsmark, ledarskapsutvecklare och projektledare för ledarnas studie av unga chefer.

”Det är en självsäker generation som kom-mer ut i arbetslivet nu. Och det är en av deras främsta styrkor. För självsäkerheten skapar ett driv som får saker att hända.”

1237216 HRL Nr 5.indd 14 2012-08-20 12:09:35

© 2012 InsightLab 15

TEM

A

En självsäker generation som kräver mycket – både av sig själv och av andra.

InteRvJu Med Saga FoRSMaRK, utBIldad KaoSpIlot oCH ledaRS KapSutveCKlaRe på SveRIgeS CHeFSoRganISatIon ledaRna

– Det är också viktigt att cheferna finns tillgäng-

liga för sina medarbetare och verkligen ser dem.

Att bli sedd är ett mänskligt behov och en enormt

stark motivator, menar Saga.

Enligt Saga handlar modern ”talent management”

om att ge medarbetarna möjligheten att växa

genom att hela tiden hålla igång dialogen om

deras utveckling. Man måste se till att ställa frå-

gor som ”Vad är viktigt för dig just nu?”, ”Hur vill

du packa din ryggsäck för framtiden?”, ”Vad vill

du att det ska stå i ditt CV om fem år?”

– Och arbetsgivaren bör ta ett ansvar för utveck-

lingen så att det blir enkelt för medarbetarna att

haka på, menar Saga.

Saga menar också att arbetsgivaren bör göra vad

de kan för att hjälpa medarbetarna att utvecklas

även om det innebär att släppa dem från den

egna verksamheten.

– Att se till att man behåller goda relationer

med före detta anställda är en mycket bättre

och mer långsiktig strategi än att till varje pris

försöka få medarbetarna att stanna kvar inom

organisationen. Men man bör förstås försöka se

till att skapa jobb som är utvecklande för sina

anställda, säger Saga.

drivs också av att utveck-la andraDe unga cheferna motiveras inte bara av sin egen

utveckling, utan även av att kunna bidra till att

utveckla andra. På frågan ”Vad driver dig och ger

dig energi i chefsjobbet?” svarade hälften av de

unga cheferna ”Att se andra utvecklas.”

– En undersökning från Manpower visar att perso-

nalchef är svenskarnas drömjobb 2011. För en fem

sex år sedan fanns det inte ens med på tio-i-topp

listan, men nu kommer det före jobb som entre-

prenör, läkare och managementkonsult. Och jag är

faktiskt inte alls förvånad. Personalens utveckling

har fått en helt annan betydelse och status i den

nya ekonomin, säger Saga.

Nästan hälften av de unga cheferna angav också

”Att lösa problem.” som en av de största drivkraf-

terna. Och det kan vara därför som ingenjörsyr-

ket, enligt Manpowers undersökning, är det allra

mest populära bland just 80- och 90-talisterna.

Längst ner på listan över de unga chefernas driv-

krafter kom svarsalternativen ”Min chef.” och ”De

uppsatta målen.”

– Men chefen är ändå väldigt viktig. Nästan 7 av

10 (66,9%) anger att deras nuvarande eller före-

gående chef är deras förebild för chefsrollen. Det

är ju helt fantastiskt! Och det visar verkligen hur

mycket chefer och kollegor påverkar varandra på

arbetsplatserna, menar Saga.

Pengar och status inte alls oviktigtHur är det då med de gamla välbeprövade moti-

vatorerna pengar och status, gäller de inte alls

längre? Jodå, Saga konstaterar att vi lever i ett

extremt statussamhälle – inte minst på nätet.

Även om generositet – man delar gratis med sig

av sin kunskap och sina erfarenheter på olika

forum – och prestigelöshet – det man inte kan

det frågar man om och man delar även med sig

av sina misstag – är två av de stora ledorden på

nätet så handlar mycket av kommunikationen på

Facebook och andra sajter om att på olika sätt

höja sin status. Man visar gärna upp vad man

har, vad man gör och vad man kan. Många kom-

mentarer och ”likes” ger hög status.

– Pengar vill de unga cheferna ha. Det kostar på

att vara chef och man vill helt enkelt ha betalt för

att man gör ett större jobb, konstaterar Saga.

3 råd för att få de unga talangerna/ cheferna att trivas:1. Var medveten om vilket samhälle de har vuxit upp i. Teknik, kommunika-

tion, tillgänglighet och viljan att dela med sig har format denna generation.

2. Se till att ha jämlika ”peer-to-peer” relationer med de unga. Lyssna på dem

och visa i både ord och handling att du tycker att de har viktiga saker att

bidra med. Våga ge dem förtroende.

3. Hjälp de unga att utvecklas och packa sin väska för framtiden. Ha ett stän-

digt pågående samtal kring vad de behöver för att nå nästa steg i sin utveck-

ling och hjälp dem – även om det betyder att släppa dem från organisationen.

1237216 HRL Nr 5.indd 15 2012-08-20 12:09:38

Olika teman brukar dyka upp när man diskuterar

generation Y. En ståndpunkt är att det har gått

inflation i debatten och att hela problematiken om

generation Y är överdriven. Argumentet är att det

finns många konsulter som tjänar på att spä på orga-

nisationers känsla av att vara oinformerade och oför-

beredda. En annan är att generation Y faktiskt står

för något nytt med nya värderingar och attityder som

skapar reella utmaningar för ledarskapet. Det finns

poänger i båda dessa argument och verkligheten fal-

ler någonstans emellan. Det intressanta är vilka upp-

fattningar som finns inom dagens organisationer och

hur dessa stämmer överens med de kärnvärderingar

generation Y faktiskt bär på.

Samsyn och skillnader i ledarskapEtt team med forskare och konsulter i USA intervjua-

de två grupper av chefer med avseende på ledarskap

och integration av yngre generationer. Den ena grup-

pen bestod av chefer som var effektiva på att hantera

generation Y och den andra gruppen bestod av che-

fer som fortfarande kämpade med uppgiften.

En tidig slutsats var att grupperna av chefer hade

samstämmiga uppfattningar om egenskaperna hos

de yngre generationerna. Samma begrepp användes

för att beskriva generation Y och hur de verkade på

arbetsplatserna. Det som skiljde dem åt var hur man

praktiskt hanterade egenskaperna hos generation

Y för att integrera dem i sina organisationer. Den

viktigaste övergripande ledaregenskapen för att nå

framgång med generation Y var förmågan att lägga

egna fördomar och erfarenheter åt sidan i mötet med

den nya generationen. Detta utkristalliseras i ett antal

kompetenser.

Nio kompetenser för att leda och integreraUndersökningsteamet fann nio centrala uppfattningar

hos chefer som har sin motsvarighet i kärnvärderingar

hos generation Y (se tabellen nedan). De kompeten-

ser som utmärkte effektiva ledare av generation Y är

proaktiva svar på de egna och andras uppfattningar

om generation Y och de kärnvärderingar generation Y

bär inom sig.

16 © 2012 InsightLab

TEM

A Att leda nya generationer bygger på nya

kompetenser det finns en påtaglig frustration bland många ledare och chefer när yngre generationer ska integreras i deras organisationer. Mycket av debatten bygger på erfarenheter som är anek-dotiska till karaktären där bakomliggande uppfattningar och fördomar i stor utsträckning styr hur nya generationer bemöts och lotsas in i organisationen. Nyckeln till framgångsrik integration av nya generationer bygger på självinsikt och ledarskapskompetenser som tar hänsyn till de nya generationernas kärnvärderingar.

Uppfattningar om Kärnvärderingar hos Nödvändig ledarskaps-generation Y generation Y kompetens(de är…) (vi vill ha…)

Autonoma Livsbalans FlexibilitetBortskämda Belöning Sociala incitamentFantasirika Självuttryck KultiveringSjälvupptagna Uppmärksamhet EngagerandeDefensiva Prestationer AvväpnandeMotsträviga Informalitet RollmedvetenhetNärsynta Enkelhet BreddOfokuserade Multitasking RegiLikgiltiga Mening Motiverande

Uppfattningar om Kärnvärderingar hos Nödvändig ledarskaps-generation Y generation Y kompetens(de är…) (vi vill ha…)

Autonoma Livsbalans FlexibilitetAutonoma Livsbalans FlexibilitetBortskämda Belöning Sociala incitamentBortskämda Belöning Sociala incitamentFantasirika Självuttryck KultiveringFantasirika Självuttryck KultiveringSjälvupptagna Uppmärksamhet EngagerandeSjälvupptagna Uppmärksamhet EngagerandeDefensiva Prestationer AvväpnandeDefensiva Prestationer AvväpnandeMotsträviga Informalitet RollmedvetenhetMotsträviga Informalitet RollmedvetenhetNärsynta Enkelhet BreddNärsynta Enkelhet BreddOfokuserade Multitasking RegiOfokuserade Multitasking RegiLikgiltiga Mening MotiverandeLikgiltiga Mening Motiverande

Uppfattningar om Kärnvärderingar hos Nödvändig ledarskaps-generation Y generation Y kompetens

Autonoma Livsbalans FlexibilitetAutonoma Livsbalans FlexibilitetBortskämda Belöning Sociala incitamentBortskämda Belöning Sociala incitamentFantasirika Självuttryck KultiveringFantasirika Självuttryck KultiveringSjälvupptagna Uppmärksamhet EngagerandeSjälvupptagna Uppmärksamhet EngagerandeDefensiva Prestationer AvväpnandeDefensiva Prestationer AvväpnandeMotsträviga Informalitet RollmedvetenhetMotsträviga Informalitet RollmedvetenhetNärsynta Enkelhet BreddNärsynta Enkelhet BreddOfokuserade Multitasking RegiOfokuserade Multitasking RegiLikgiltiga Mening MotiverandeLikgiltiga Mening Motiverande

1237216 HRL Nr 5.indd 16 2012-08-20 12:09:40

© 2012 InsightLab 17

TEM

A Att leda nya generationer bygger på nya

kompetenser En intressant fråga är hur generation Y själva stäl-

ler sig till de uppfattningar som finns om dem inom

ledarskapskretsar och undersökningsteamet bol-

lade ut detta till ett par hundra ur generation Y.

Överaskande nog håller de med om chefernas

beskrivningar. De har förståelse för hur deras kärnvär-

deringar uppfattas hos äldre generationer.

Ett exempelVar och en av dessa kompetenser förtjänar en egen

artikel och omfånget tillåter inte att gå igenom alla i

detalj. Låt oss dock titta närmare på uppfattningen

att generation Y är defensiva, kärnvärderingen pre-

stationer och kompetensen avväpnande. Generation

Y uppfattas ofta som defensiva till karaktären vilket

kan ta sig uttryck i att de svarar på negativ kritik

med ilska eller att de slår ifrån sig ansvar. Roten till

detta är kärnvärderingen att alltid prestera vilket de

också vill få bekräftat. Feedback som inte har ett

bekräftande anslag tas därmed inte emot. Man kan

spekulera i om curlingföräldrar och liknande som

källa till detta men poängen är att en ledare kan

ge negativ kritik utan problem om man tillämpar en

avväpnande kompetens.

Äldre ledare är vana vid att få hård kritik och ta det

till sig som en del av spelet. Att få en ung individ

att lägga bort en defensiv inställning till negativ kri-

tik handlar om att kommunicera på samma nivå

och gärna utifrån egna erfarenheter. Exempelvis att

berätta om när man själv gjorde samma misstag för

att visa att det är en del av vardagen inom organisa-

tionens verksamhet.

de nya generationerna har klivit in i chefsrollernaEtt exempel från forskningsteamet på ett ”best prac-

tice” inom generation Y kommer från en butikschef

i en surf- och skateboardaffär. Denne tog tag i en

kompis som jobbade för honom och frågade ”Varför

dök du inte upp igår?”. Tydligen var svaret inte till-

fredsställande för den unge chefen, ”Vi är kompisar

och kommer alltid att vara det men om du sätter mig

på pottkanten så där igen så kommer jag att ersätta

dig. Sådär ja, var vill du gå och käka lunch?” Svaret

från medarbetaren/kompisen är även det talande:

”Du har rätt. Jag förstår och jag ska inte svika dig

igen. Vad sägs om mexikanskt?” Konversationen

tog mindre än två minuter men ger flera exempel på

de ledarskapskompetenser som krävs. Anslaget är

helt avskalat på pompa och ståt samtidigt som man

markerade relationens betydelse. Slutklämmen blickar

framåt och ger avslut.

Man skulle kunna invända att tabellen med uppfatt-

ningar, värderingar och kompetenser för att integrera

nya generationer i organisationen helt enkelt är exem-

pel på bra ledarskap oavsett generationsperspektivet.

Kompetenserna är bra gentemot alla generationer på

arbetsplatsen men det är hur man viktar mixen som

har betydelse. Kännedom om generation Y:s drivkraf-

ter, självkännedom och rätt kompetens ger en god

grund för att skapa program och teknologier som kan

mjuklanda generation Y i din organisation.

Källa: Craig espinoza, Mick ukleja & Craig Rush. ”Core Competencies For leading today’s Workforce”. leader to leader. Winter 2011

1237216 HRL Nr 5.indd 17 2012-08-20 12:09:44