Videndeling i vidensamfundet - PUREpure.au.dk/portal/files/1486/000160789-160789.pdf · Videndeling i vidensamfundet er titlen på afhandlingen og emnet er udsprunget af interesse,

Forfatter: Christina Højlund Knudsen Vejleder: Bjarne Rerup Schlichter

Videndeling

i vidensamfundet

Afhandlingen er offentlig tilgængelig

Cand.it IT, Kommunikation & Organisation - Handelshøjskolen i Århus – 1. Juni 2007

VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt

Christina Højlund Knudsen

I

Forord

Denne afhandling er afslutningen på min kandidatuddannelse – cand.it studiet på Handelshøjskolen

i Århus. En afslutning efter to år tilbage på skolebænken med alt hvad det indebærer af positivt og

negativt. Det har været to udbytterige år, som har givet mig en teoretisk ballast, som bliver

spændende at anvende i praksis, når nu det virkelige liv igen banker på døren.

Videndeling i vidensamfundet er titlen på afhandlingen og emnet er udsprunget af interesse, samt et

ønske om at min afhandling har skullet rumme både min bachelor – Idéhistorie på Århus

Universitet og min kandidatoverbygning på cand. it studiet på Handelshøjskolen i Århus. Min

hovedinteresse på idéhistorie var samfundsudvikling, globalisering og betydning af dette for individ

og virksomhed – og dermed rummer vidensamfundet i afhandlingen denne interesse. Kombineret

med cand.it studiet, som står for en praksisorienteret retning bliver min interesse rettet imod en

konkret problematik – hvordan påvirker samfundsudviklingen muligheden og behovet for at dele

viden blandt individer og i organisationen.. Dette danner rammerne for udarbejdelsen af

afhandlingen og har været min måde at søge at kombinere en lidt atypisk

uddannelsessammensætning.

Som det er god kutyme i et forord, så vil jeg takke alle, som har bidraget til udarbejdelsen af denne

afhandling, hvad enten det har været som inspiration, sparringspartner, kritikker, korrekturlæser,

eller det har været at lægge ører til mine psykiske op - og nedture, som har været forbundet med at

skrive afhandlingen og at holde mig ud i stressede perioder.

En meget konkret tak vil jeg give til Deloitte, Convergens og Peter Busch, som har været det

empiriske grundlag for afhandlingen. Tak for jeres tid, input og inspiration.



II

Abstract

This thesis is a result of approximately 4 months of intensive work with the subject knowledge

sharing and knowledge management, as the completion of my Master’s degree in IT,

communication and organisation at the Aarhus School of Business.

In these days knowledge management, knowledge sharing, knowledge as a resource, innovation and

knowledge worker are words which are used, when speaking of the transition from the industrial

society to the knowledge society, that our society today are characterized by. This transition is of

great importance to the individual and to the company, and demands new action patterns that

comply with the changes. Knowledge has come to be a competitive factor and an important

parameter for the companies, which emphasises the need to focus on how knowledge can and must

be handled to ensure the sharing and creation of knowledge. But knowledge is tied to the individual

and the relations between people. Therefore knowledge is of great importance to the individual as

well. The individual becomes the centre of the management of the company, and a new view of

humanity is arising. The employee is no longer being thought of as pure labour, but as a unique

individual with individual competencies and demands, which must be taken into consideration.

But the management of knowledge is a complex area that is difficult to access. So far the solution

often has been a generation of knowledge management, with focus on implementation of it-systems,

as the solution to share knowledge. The fact is that many companies do not reach the effect

promised in the process of purchase and implementation of the it-systems. The reason is the

complex nature of the knowledge, does not adapt to the information technology easily. Therefore

the challenge for the companies is to get to the core fact of what knowledge is, and how it can be

shared as a basis for being able to talk about knowledge sharing and knowledge management.

The above-mentioned issues form the context of the thesis, and focus will be to uncover the concept

of knowledge, as a basis to discuss how knowledge sharing can be supported in terms of

management and technology. The thesis will be primarily theoretically founded, but to bring the

theory into perspective, a case study of the company Deloitte are analysed as the empirical and

practical focus of this thesis. The analysis is based on five interviews, and underline that knowledge

and knowledge sharing affect the company, and is an issue, which is demanded to act upon.



III

The theoretical part starts with a discussion of the concept of knowledge – there will be

distinguished between data, information and knowledge, the distinction between tacit and explicit

knowledge will be questioned, and there will be elaborated on the different types of knowledge that

can occur in an organization. Finally another approach will be presented, where knowledge is seen

as dependent on the context and the processes in the relation between people. The existence of

explicit knowledge will be discussed, and this explicit dimension is comparable with information,

as decontextualized knowledge.

The main point in this thesis is, that the knowledge concept must be perceived as action- and

context specific and closely related to the individual, for knowledge sharing to have the best

conditions. Knowledge must be considered as a process or a flow that takes place in the relation

between people, in which knowledge is shared and new knowledge is created. The basis for being

able to share knowledge is a structured way of information management, and developing common

perceptual systems, as basis for a homogenous conception and handling of information.

In view of the theoretical distinction between information and knowledge, knowledge sharing is

defined to consist of two processes; an it-controlled information management and a series of

initiatives that supports the processual part of knowledge sharing, which take place in the relation

between people. The role of the information technology related to knowledge sharing will be

discussed, and it is concluded that if attention is paid to the fact, that it solely is a supplement and

not the solution in itself, then it has a role in regards of creating a virtual space to synchronization of

perceptual systems and sharing of experience.

Finally knowledge management is discussed, and focus is to study how the complex nature of

knowledge can be dealt with, and which actions can be made to support the processes and human

relations, where knowledge is shared and created. To ensure the commercial aspect of knowledge

sharing and knowledge management it is stressed, that the managerial challenge is to implement

knowledge management in the strategy, in the goals and expectations, in the culture, in the structure

and not least that the management acts on their promises, to give knowledge sharing the best

conditions in the organizations.



IV

Del I ............................................................................................................................................... 1 1. PROBLEMFELT...................................................................................................................... 2

1.1. Problemstilling ............................................................................................................ 3 1.2. Problemformulering..................................................................................................... 4 1.3. Afgrænsning ................................................................................................................ 5 1.4. Forudsætninger, antagelser og begrebsafklaringer ..................................................... 6 1.5. Afhandlingens struktur................................................................................................. 6

Del II.............................................................................................................................................. 8 2. METODISK TILGANG ............................................................................................................. 9

2.1. Videnskabsteori ......................................................................................................... 10 2.1.1. Afhandlingens videnskabsteoretiske grundlag .................................................... 10

2.2. Metodologi ................................................................................................................ 11 2.2.1. Valg af teori ....................................................................................................... 11 2.2.2. Valg af empiri .................................................................................................... 13

2.3. Virksomhedspræsentationer ....................................................................................... 15 2.3.1. Convergens ........................................................................................................ 15 2.3.2. Peter Busch........................................................................................................ 16 2.3.3. Deloitte .............................................................................................................. 16

2.4. Metode....................................................................................................................... 18 2.5. Undersøgelsesdesign ................................................................................................. 18 2.6. Undersøgelsesinstrument ........................................................................................... 21 2.7. Evaluering af egen metode......................................................................................... 23

Del III .......................................................................................................................................... 26 3. HVAD KENDETEGNER VIDENSAMFUNDET?........................................................................... 27

3.1. Anthony Giddens og det senmoderne samfund............................................................ 27 3.2. Individet og virksomheden i det senmoderne samfund ................................................ 30

3.2.1. Viden som ressource i det sen-moderne samfund ............................................... 33 4. HVAD ER VIDEN? ................................................................................................................ 34

4.1. Vidensformer og typer................................................................................................ 37 4.1.1. Vidensformer ..................................................................................................... 37 4.1.2. Videnstyper........................................................................................................ 45

5. HVAD ER VIDENDELING?..................................................................................................... 49 5.1. Informationsdeling og videndeling............................................................................. 50

5.1.1. Videndeling – et bytteforhold............................................................................. 54 5.1.2. Barrierer for videndeling .................................................................................... 56

5.2. Hvordan kan videndeling understøttes teknologisk..................................................... 57 5.2.1. Videndeling og Web2.0...................................................................................... 60

6. HVAD ER VIDENLEDELSE?................................................................................................... 62 6.1. Dave Snowden og knowledge management ................................................................ 64

6.1.1. Snowden og Just-in-time knowledge Management ............................................. 69 6.2. Implementering af videnledelse.................................................................................. 71

7. OPSUMMERING PÅ DEN TEORETISKE DEL ............................................................................. 80 Del IV........................................................................................................................................... 83

8. VIDEN, VIDENDELING OG VIDENLEDELSE HOS DELOITTE...................................................... 84 8.1. Viden hos Deloitte...................................................................................................... 84 8.2. Videndeling hos Deloitte............................................................................................ 88 8.3. Videnledelse hos Deloitte........................................................................................... 92

8.3.1. Et fundament til videndeling og videnskabelse ................................................... 93



V

9. OPSUMMERING PÅ DEN EMPIRISKE DEL.............................................................................. 100 Del V .......................................................................................................................................... 102

10. KONKLUSION ............................................................................................................... 103 11. PERSPEKTIVERING ........................................................................................................ 106

Litteraturliste ........................................................................................................ 109

Bilagsliste .............................................................................................................. 115 Bilag 1 - Interviewguide – Bo Svensson – Convergens ............................................ 116 Bilag 2 – Interviewguide – Peter Busch ................................................................... 117 Bilag 3 – Interviewguide – Deloitte – SS ................................................................. 118 Bilag 4 – Interviewguide – Deloitte – Øvrige respondenter ...................................... 120 Bilag 5 – Meningsreferat – Bo Svensson - Convergens ............................................ 122 Bilag 6 – Meningsreferat – Peter Busch ................................................................... 127 Bilag 7 – Meningsreferat – SS – Deloitte ................................................................. 132 Bilag 8 – Meningsreferat – LNE – Deloitte ............................................................. 138 Bilag 9 – Meningsreferat – STK – Deloitte ............................................................. 142 Bilag 10 – Meningsreferat – JD – Deloitte ............................................................... 147 Bilag 11 – Meningsreferat – LR – Deloitte............................................................... 151 Bilag 12 – Brev til respondenter hos Deloitte ........................................................... 157

Elektroniske bilag – vedlagt den trykte version på cd-rom Lydfiler

Lydfil 1 – Interview – Bo Svensson – Convergens Lydfil 2 – Interview – Peter Busch Lydfil 3 – Interview – SS – Deloitte Lydfil 4 – Interview – LNE – Deloitte Lydfil 5 – Interview – STK – Deloitte Lydfil 6 – Interview – JD – Deloitte Lydfil 7 – Interview – LR – Deloitte Tekster

Dave Snowden – The new simplicity – Context, Narrative and Content Amit Mitra & Jenny Lau - Challenges of developing an interactive knowledge warehouse within the media industry



Side 1

Del I



Side 2

1. Problemfelt Vi skal konkurrere på viden. På ideer. På evnen til at omstille os og finde på nye

løsninger.

Tryghed i fremtiden kræver, at vi bliver bedre til at skabe ny viden og nye ideer.

Vi skal fremme den enkelte danskers mulighed for at udfolde sig.

Vi skal gøre Danmark til et førende vidensamfund.

Regeringsgrundlaget 2005

Vores samtid får tilhæftet prædikatet vidensamfund og andre lignende betegnelser –

informationssamfund, netværkssamfund, den nye økonomi. Alle prædikater, som gør op med

tidligere tiders industrisamfund og som sætter nye betingelser for, hvordan vi lever vores liv.

Betydning af viden øges i takt med, at produktionsformerne bliver mere komplekse og en øget

global konkurrence stiller krav om, at virksomhederne må ændre fokus fra produkter til fokus på

ikkeimiterbare, konkurrencemæssige fordele, som gør dem i stand til at navigere på det globale

marked (Christensen 2002, Bukh m.fl. 2003, Alavi & Leidner 2001 m. fl.). Disse unikke fordele

ligger i virksomhedens medarbejdere – i deres viden og kompetencer, og derfor bliver det

virksomhedens opgave at få kortlagt, struktureret og formidlet denne viden og disse kompetencer.

Viden skal gøre virksomheden i stand til at udvikle sig og imødekomme fremtidens behov og krav.

Viden bliver det afgørende konkurrenceparameter i samfundet; da det både bliver det

grundlæggende produkt og den vigtigst ressource (Bukh m.fl., 2003, s. 11, Aagaard, 2003, s. 13).

Det sætter fokus på virksomhedernes evne til at udvikle deres medarbejderes kompetencer til fordel

for både medarbejderen, virksomheden og eksterne parter.

Vidensamfundets fokus på den enkelte medarbejders viden og kompetencer betyder, at individet

kommer mere i centrum og dermed har mulighed for at stille flere krav. Krav som hænger sammen

med ønsket om et indholdsrigt og udfordrende job, som indfrier den enkeltes ambitioner og

lønniveau. Forholdet mellem individ og virksomhed synes at være under forandring, hvilket stiller

nye og anderledes krav til virksomhedernes måde, at håndtere medarbejdere på (Christensen, 2006).

Medarbejderne opfattes ikke længere blot som en arbejderkraft, men som unikke individer med

individuelle kompetencer og behov. Hele denne opfattelse af medarbejderen som et unik individ,

ligger i tråd med den individualiseringsbølge som har fulgt globaliseringen. En radikalisering af



Side 3

individualiseringen, som betyder at det i langt højere grad er op til det enkelte individ at bestemme

og vælge hvordan det vil leve sit liv (Beck 1989, Giddens 1997, 2000).

1.1. Problemstilling

Med udgangspunkt i ovenstående betyder opkomsten af vidensamfundet en ændring i opfattelsen af

videnbegrebet, og begrebets betydning for individet og virksomheden. Accepten af dette tydeliggør

behovet for videndeling og dermed videnledelse i virksomhederne. Videnledelse og videndeling er

og bør være en del af virksomhedernes strategiske overvejelser. Man kan foranlediges til at tro, at

feltet qua enorme mængder af litteratur, er gennemarbejdet og at succeshistorierne er mange. Men

sådan er det desværre ikke. Selvom virksomhederne ofte har studeret litteraturen indgående og

handlet som foreskrevet, er der alligevel opstået problemer og projektets succeskriterier er ikke

blevet opfyldt. Denne problemstilling er Dansk Erhvervsråd bekendt med og i 2004 fik de

udarbejdet en rapport ”Videnledelse i vidensamfundets virksomheder”1. Formålet med rapporten

var, at give et billede af de udfordringer danske virksomheder står overfor i vidensamfundet.

Rapporten påpeger problemstillingen og konkluderer, at hvis det kunne lykkedes at få bedre hold på

videnbegrebet og hvilken værdi viden skaber i virksomheden, vil det kunne styrke danske

virksomheders konkurrenceevne i det globale marked, hvor konkurrence går mere og mere på de

vidensintensive dele af virksomheden. Rapporten påpeger endvidere, at mange virksomheder har

problemer med at finde ud af, hvordan viden helt konkret skaber værdi som ressource. De har

simpelthen svært ved at få viden og videnledelse gjort interessant i forhold til virksomhedens

forretningsskabelse (Dansk Erhvervsråd, 2004, s. 4).

Dermed bliver videndeling en problematik, som mange virksomheder i dag aktivt er nødt til at

forholde sig til. Men udgangspunktet for videndeling er svært; hvad er viden egentlig for en

størrelse? Hvilken viden rummer virksomheden? Er der flere former for viden? Hvilket niveau vil vi

videndele på? Hvilken viden ønsker vi at dele og med hvem? Ikke mindst hvordan vil eller kan vi

dele vores viden?

Opfattelsen er ofte, hvis man blot investerer i det nyeste og smarteste system, så skal videndeling

nok blive en succes (Christensen, 2004, Walsham 2001, Snowden, 2002A, Vendelø, 2003). Men

succes med videndeling opnås ikke blot ved at installere et it-system, videndeling handler om både

1 http://www.ebst.dk/file/1310/videnledelse.pdf



Side 4

teknologisk OG organisatorisk infrastruktur. Den ledelsesmæssige opgave bliver derfor, at få

klarlagte hvad viden er, hvilken typer af viden virksomheden rummer, hvordan den viden kan deles,

samt hvordan det kan understøttes it- og ledelsesmæssigt. Hvordan skal videndeling gribes an i

organisationen, således at viden skaber mest mulig værdi.. Hvilket informationssystem understøtter

bedst muligt videndeling og hvordan skal systemet anvendes.

Formålet med afhandlingen er, at opbygge en teoretisk forståelsesramme for videnbegrebet, samt

synliggøre dette begrebs betydning for individet og virksomheden. Dette gøres gennem en teoretisk

behandling af vidensamfundet, individualiseringen og videnbegrebets udvikling. Dette udgør

fundamentet for en diskussion af, hvad videndeling er, hvordan it kan understøtte videndeling, samt

hvordan organisationen ledelsesmæssigt kan understøtte videndeling. Afslutningsvis undersøges der

hvordan en konkret virksomhed praktiserer videndeling i deres daglige arbejde. Formålet med

denne empiriske del, er at understøtte og teste nogle af de hypoteser, som afhandling lægger til

grund for problemformuleringen.

1.2. Problemformulering

Med udgangspunkt i en konceptualisering af videnbegrebet, diskuteres hvordan videndeling kan

understøttes ledelsesmæssigt og teknologisk.

I arbejdet hen imod besvarelsen af ovenstående problemformulering, er det nødvendigt at stille en

række arbejdsspørgsmål, som skal besvares undervejs i afhandlingen, og som samlet set vil besvare

problemformuleringen. Arbejdsspørgsmålene er listet i det følgende.

1. Hvad er vidensamfundet og hvorfor bliver viden den vigtigste ressource?

2. Hvordan påvirker vidensamfundet individet og virksomheden?

3. Hvad er viden?

4. Hvad er videndeling?

5. Hvordan kan videndeling understøttes teknologisk?

6. Hvad er videnledelse?

7. Hvordan praktiseres videndeling og videnledelse i en vidensintensiv virksomhed?



Side 5

1.3. Afgrænsning

Som problemfeltet bærer præg af, findes der mange udfordringer i forbindelse med videnledelse og

videndeling og dermed vil der være mange interessante vinkler for en afhandling.

For at opnå en struktureret og veldefineret ramme for min afhandling, har jeg først og fremmest

emnemæssigt truffet en overordnet afgrænsning til, at udarbejde en teoretisk forståelsesramme for

videnbegrebets udvikling, som grundlaget for en diskussion af, hvordan videndeling kan

understøttes ledelses- og it-mæssigt.

I forbindelse med ledelsesaspektet diskuteres ledelse ikke generelt i organisationer. Afhandlingen

vil forholde sig til videnledelse og hvilke udfordringer man her står overfor. Videnledelse er et

rummeligt begreb, som dækker videndeling, innovation, læring og en række andre aspekter. I

afhandlingen rettes fokus på de problematikker, som ledelsesmæssigt er forbundet med videndeling

og videnskabelse, andre aspekter af videnledelse vil kun blive berørt overfladisk, hvis det har

relevans.

Med hensyn til de informationsteknologiske aspekter inddrages de som overordnede muligheder, og

hjælpemidler til at understøtte videndeling. Der findes en stor mængde af specifikke produkter og

avancerede løsninger, som ikke behandles dybdegående i denne afhandling. I stedet lægges der

vægt på de muligheder og udfordringer informationsteknologien giver i forbindelse med

videndeling.

Den empiriske del kan kun ses som et lille udpluk af den virkelighed, som

videndelingsproblematikken udspiller sig i. De empiriske data skal derfor udelukkende ses som et

værktøj til, at belyse problematikken udfra, hvilket kan tegne nogle tendenser, men hvorfra der på

ingen måde kan generaliseres til den brede population.

Det skal desuden understreges, at indeværende afhandling ikke er et forsøg på, at opstille en

praktisk checkliste for, hvordan virksomheder skal arbejde med videnledelse og videndeling.

Afhandlingen skal fungere som et bud på nogle af de problematikker, som virksomhederne skal

tage højde for og intensionen er at skabe et grundlag til inspiration og refleksion over det videre

arbejde med videnledelse og videndeling.



Side 6

1.4. Forudsætninger, antagelser og begrebsafklaringer

Videndeling og videnledelse er omstridte begreber, og man kan diskutere om de egentlig er

dækkende for området eller om det er misvisende begreber. Dette er jeg også stødt på både i teorien

(Sveiby, 2001), og i det empiriske arbejde hos respondenterne (Busch, LHE). Jeg er i mange

tilfælde tilbøjelig til, at godtage en kritik og deltage i debatten om anvendelsen af begreberne, men

da jeg ikke er stødt på bedre begreber, og ønsker en overskuelighed i afhandlingen, har jeg på trods

af kritikken valgt at anvende begreberne.

Derudover er det vigtigt at bemærke, at jeg i afhandlingen anvender betegnelsen it-systemer –

hermed menes it-systemer til understøttelse af videndeling eller it-baserede vidensystemer. Dermed

er der ikke taler om it-systemer i en bred og generel forstand.

I afhandlingen anvendes begreberne virksomhed og organisation. Disse to begreber dækker over det

samme, og der foretages dermed ingen skelnen.

1.5. Afhandlingens struktur

Følgende er en kort introduktion til afhandlingen struktur, og fungerer dermed også som

læsevejledning. Afhandlingen er opdelt i 5 dele; Del I: Problemfelt, Del II: Metode, Del III:

Teoretisk del, Del IV: Empirisk del, Del V: Konklusion.

Formålet med del I (Kapitel 1) er, at indføre læseren i afhandlingens problemfelt, samt redegøre for

baggrund og overordnede rammer. Den konkrete problemstilling og problemformuleringen

beskrives, og derudover vil afsnittet indeholde en afgrænsning og en begrebsafklaring.

Del II (kapitel 2) vil behandle metoden og det videnskabsteoretiske udgangspunkt for afhandlingen,

og danner dermed grundlaget for den efterfølgende undersøgelse. Formålet er, at give læseren en

forståelse for de metodemæssige overvejelser, som er gjort i forbindelse med udarbejdelsen af

afhandlingen. Kapitlet vil udover de videnskabsteoretiske betragtninger rumme en beskrivelse af

den metode, som er anvendt i den empiriske del af afhandlingen, samt en beskrivelse af teorivalg.

Kapitlet afsluttes med en evaluering af metoden for afhandlingen.

Afhandlingens del III omfatter kapitel 3, 4, 5 og 6. Formålet er her, at opstille en teoretisk

forståelsesramme for afhandlingens problemstilling og løbende besvare arbejdsspørgsmål 1-6.



Side 7

Kapitel 3 beskæftiger sig med samfundsudviklingen, og dennes påvirkning på det enkelte individ og

på virksomheden. Udgangspunktet er her, at give læseren en forståelse for de faktorer, som påvirker

individ og virksomhed, og som dermed er med til at sætte rammerne for, hvordan vi kan praktisere

videndeling og videnledelse i dag. Kapitel 4 vil bestå af en teoretisk behandling af videnbegrebet.

Formålet er her, at give læseren en forståelse for videnbegrebets udvikling, samt hvilken opfattelse

af viden, som ligger til grund for det videre arbejde i afhandlingen. Kapitel 5 rummer en redegørelse

for begrebet videndeling, hvilke barrierer der kan eksistere i forbindelse med delingen af viden,

samt en diskussion af informationsteknologiens rolle i forbindelse med videndeling. Kapitel 6 vil

med udgangspunkt i de foregående afsnit diskutere, hvordan videndeling kan understøttes

ledelsesmæssig, og komme med bud på nogle konkrete tiltag, fra en teoretisk vinkel. Del III

afsluttes med en opsummering af de teoretiske betragtninger i forhold til problemformuleringen.

Del IV rummer afhandlingens primære casevirksomhed – Deloitte. Formålet med denne empiriske

del er, at få afprøvet afhandlingens hypoteser i praksis, og undersøge hvordan en konkret

virksomhed griber afhandlingens problemstilling an. De empiriske resultater analyseres udfra de

teoretiske betragtninger, og der diskuteres hvordan videndeling og videnledelse kan bedrives i det

konkrete tilfælde. Del IV besvarer dermed arbejdsspørgsmål 7, og afsluttes med en opsummering af

de empiriske resultater i forhold til problemformuleringen.

Del V afslutter afhandlingen med en refleksion over det arbejde, som har ligget til grund for

afhandlingen. I denne del vil problemformuleringen blive besvaret og der konkluderes på

afhandlingens centrale dele. Derudover laves en perspektivering omkring det videre arbejde med

videndeling og videnledelse i det praktiske felt.



Side 8

Del II



Side 9

2. Metodisk tilgang For en akademisk afhandling er valg af metode af stor betydning, da metoden danner

grundstammen i afhandlingen og udgør det middel, som anvendes for at indfri målet – nemlig

besvarelsen af problemformuleringen. Det er derfor vigtigt, at sikre overensstemmelse mellem

typen af mål og den type af metode, som benyttes. Metoden skal begrundes i den type af

virkelighed, som man ønsker at studere – dvs. at det genstandsfeltets beskaffenhed, som er med til

at afgøre, hvilke metoder der skal anvendes (Andersen, 2005, s.14). Dette afsnit beskæftiger sig

med de metodiske overvejelser, som ligger til grund for udarbejdelsen af denne afhandling.

Teoretisk vil jeg støtte mig op ad Ib Andersen’s bog ”Den skinbarlige virkelighed”, samt en tekst af

Heinz Klein & Michael Myers om interpretiv (fortolkende) forskning indenfor Information Systems

området.

Ib Andersen opstiller i sin bog en model, som illustrer metodelærens begreber efter niveau. Jeg vil i

det følgende anvende strukturen fra denne model, i gennemgangen af de videnskabsteoretiske og

metodiske overvejelser, som er grundlaget for denne afhandling. Konkret vil afsnittet indeholde en

beskrivelse det videnskabsteoretiske udgangspunkt for afhandlingen. Herefter vil jeg præsentere

metodedesignet for de teoretiske afsnit, og undersøgelsesdesignet for det empiriske afsnit, samt de

overvejelser som ligger bag de trufne valg. Til afrundingen af metodekapitlet vil jeg evaluere

metoden, gennem refleksioner over studiet på baggrund af Klein og Myers (1999) syv principper

for udførelsen og evalueringen af interpretive casestudier.

Figur 1: Metodelærens begreber ordnet efter niveau

Kilde: Andersen, 2005, s.17



Side 10

2.1. Videnskabsteori

Videnskabsteori er videnskab om videnskaben, dvs. ”læren om hvad videnskab er..” (Andersen,

2005, s. 16), og er dermed også det grundlag, hvori jeg som forsker tager afsæt. Dvs. at

videnskabsteorien bevidst eller ubevidst bestemmer de grundlæggende antagelser, som jeg bygger

min undersøgelse på. Som modellen viser danner videnskabsteorien den overordnede ramme for

metodelæren, dvs. at det videnskabsteoretiske grundlag har betydning for de metodemæssige

overvejelser og valg.

Det handler dermed om at finde de rigtige forudsætninger for besvarelsen af problemformuleringen,

og om at reflektere over de måder, der anvendes til at få viden om verden – ontologisk – hvad er

verden, og epistemologisk – hvad er viden og hvordan opnår vi viden om verden. Forskning kan

overordnet set opdeles i en positivistisk og en interpretiv videnskabsteoretisk tilgang (Klein &

Myers, 1999, s. 68). Denne opdeling repræsenterer en grundlæggende adskillelse mellem

forståelsen af den sociale virkelighed som subjektiv eller objektiv (ontologi).

2.1.1. Afhandlingens videnskabsteoretiske grundlag

Det videnskabsteoretiske grundlag i denne afhandling tager sit udgangspunkt i den interpretative

forskning. Her er det ontologiske standpunkt en opfattelse af, at den sociale virkelighed er

håndgribelig, men i form af flere uhåndgribelige og mentale konstruktioner, som er socialt og

erfaringsmæssigt baserede, samt lokale og specifikke af natur. Den sociale virkelighed er en social

konstrueret sfære, hvori vi som mennesker skaber relationer til hinanden. Relationer til familie,

venner og omgangskreds er dermed socialt konstrueret, og kan ikke beskrives med samme

objektivitet og præcision, som indenfor det naturvidenskabelige felt. Relationerne er ikke materielt

eksisterende og derfor vil det være vanskeligt at beskrive disse relationer endegyldigt og

sandfærdigt. Udlægningerne og betydningen af relationerne vil være afhængig af, hvem man

spørger og beskrivelserne vil være ligeværdige – dvs. at der i denne sammenhæng ikke findes én

sandhed, og der er ikke noget viden, der er mere rigtigt end andet.

Som følge af dette bør den metodiske fremgangsmåde afspejle, hvilken form for virkelighed der

studeres. I denne afhandling er genstandsfeltet for undersøgelsen organisationer, hvori der opstår

relationer mellem individer. Metodeanvendelsen inden for dette område bygger dermed på en

forståelse af, at de sociale konstruktioner, som af natur er foranderlige og personlige, kun kan

afdækkes gennem interaktion mellem undersøger og det/de undersøgte. På denne baggrund vil



Side 11

tilgangen i afhandlingen bygge på en interpretiv forskning, hvor der er en gensidighed mellem

undersøger og det undersøgte, og hvor viden skabes i denne interaktion.

2.2. Metodologi

Efter at have forholdt sig til det videnskabsteoretiske grundlag for afhandling, er det vigtigt at

forholde sig til metodologi. Metodologi kan betragtes som en begyndende operationalisering af det

videnskabsteoretiske afsæt, henimod metoden, der kan betragtes som det konkrete håndværk.

Konkret skal jeg nu forholde mig til, hvilke fremgangsmåder jeg vil benytte for, at opnå en

besvarelse af problemformuleringen, samt hvilke konsekvenser de forskellige valg har for de

resultater der produceres. (Andersen, 2005, s.18)

2.2.1. Valg af teori

I det følgende afsnit vil jeg beskrive hvilke teoretikere, jeg primært anvender i afhandlingen.

Udover de primære teoretikere, har jeg løbende inddraget andre teoretikere, hvis teorier jeg har

kunnet anvende til at underbygge mine argumenter eller opstille modsætninger.

Anthony Giddens

Anthony Giddens er en britisk sociolog, og regnes for én af vor tids førende

samfundsvidenskabelige tænkere. Hans tænkning kan inddeles i tre perioder; 1. periode -

strukturationsteori, 2. periode – sociologisk analyse af det moderne samfund, 3. periode – den

politiske dimension af samfundslivet. (Andersen & Kaspersen, 2000, s. 416). I afhandlingen

anvendes udelukkende teori fra den 2. periode, hvor fokus har været samfundsudvikling,

globalisering og individualisering.

I afhandlingen bruges Giddens’ teori til, at forstå udviklingen af vores samfund, og hvilken

betydning denne samfundsudvikling har for individerne og virksomhederne.

Michael Polanyi

Michael Polanyi var ungarnsk mediciner, fysiker og filosof. Polanyi tilskrives distinktionen mellem

tavs og eksplicit viden. Hans bog The tacit dimension fra 1966 har dannet grundlaget for skelnen

mellem tavs og eksplicit viden i knowledge management litteraturen gennem tiden.



Side 12

I afhandlingen anvendes Polanyi’s teori til, at sætte fokus på den tavse videns natur og til at

understrege problematikken med at skelne mellem tavs og eksplicit viden.

Thomas H. Davenport & Laurence Prusak

Thomas H. Davenport er professor i Management and Information Technology ved Babson

College, og har i mange år arbejdet som konsulent indenfor knowledge management, Business

Process Reengineering og forretningsmæssig anvendelse af it-systemer.

Laurence Prusak er tidligere direktør for IBM’s Institute for Knowledge Management. I dag er han

tilknyttet Harvard Business School, hvor han underviser og forsker i Knowledge Management.

I afhandlingen anvendes Davenport & Prusak’s teori til, at skabe forståelse af forskellen og

sammenhængen mellem data, information og viden.

Frank Blackler

Frank Blackler er professor i organisatorisk adfærd ved Lancaster University Management School.

Han forsker i bl.a. organisatorisk læring og har en humanistisk tilgang til læring i erhvervslivet.

Blackler har også beskæftiget sig med videnbegrebet, og har opstillet en typologi for videnbegrebet,

hvor viden bliver inddelt i fem videnstyper.

I afhandlingen anvendes Blackler’s typologi om videnbegrebet til at skabe forståelse for hvilke

typer viden, der kan eksistere i en organisation. Derudover anvendes Blackler til, at understrege

behovet for fokus på kontekst, frem for indhold i forbindelse med videndeling og videnledelse.

Dave Snowden

Dave Snowden er tidligere direktør for IBM’s Knowledge Management Center. Han har grundlagt

Cognitive Edge, som han i dag er direktør for. Hans forskning er baseret på feltstudier hos IBM og

gennem konsulentvirksomhed, og han er en ledende figur i bevægelse mod en humanistisk tilgang

til knowledge management.



Side 13

I afhandlingen bruges Snowden’s begreb om en ny generation af videnledelse til at flytte fokus fra it

til menneskelige relationer og processer. Derudover anvende just-in-time knowledge management til

at understrege, hvordan virksomheder kan udvikle knowledge managementfeltet i praksis.

Annabeth Aagaard

Annabeth Aagaard har sin egen konsulentvirksomhed – Den Vidende Virksomhed og tilbyder

rådgivning indenfor en lang række områder, herunder videnledelse og innovationsledelse. Hun er

erhvervsforsker og har skrevet ph.d. indenfor videnledelse og innovationsledelse.

I afhandlingen anvendes Annabeth Aagaard’s konkrete implementeringsstrategi for videnledelse,

som tager højde for videns processuelle struktur.

2.2.2. Valg af empiri

Jeg har i afhandlingen valgt at anvende to single casestudier baseret på kvalitative metoder som det

metodiske udgangspunkt for mit undersøgelsesdesign. De casestudier omhandler;

• Convergens – Leverandør af it-løsninger til procesunderstøttelse og informationshåndtering

• Deloitte – Rådgivende revisorer

Desuden har jeg foretaget et åbent interview med Peter Busch, Knowledge Broker hos

Kaospiloterne, som empirisk støtte til afsnittene om videndeling og videnledelse..

Baggrunden for at vælge det kvalitative casestudie som metodisk grundlag er, at det giver

muligheden for at komme i dybden med et komplekst emne. Derudover så gælder det, at når det

handler om at indfange sociale processer og meningsdannelse bag handlinger, er kvalitative

metoder dermed at foretrække. Et casestudie er en empirisk undersøgelse:

• Som belyser et samtidigt fænomen inden for det virkelige livs rammer.

• Hvor grænserne mellem fænomenet og den sammenhæng, hvori det indgår, ikke er klart

indlysende.

• Hvor der er mulighed for at anvende flere informationskilder.

(Andersen, 2005, s. 112)

Casestudiet er altså en undersøgelsesmetode, hvor der gennem studiet af det konkrete og det

kontekstuelle kan opnås dybere indsigt i og forståelse for en problemstilling, som i dette tilfælde

handler om, hvordan delingen af viden kan understøttes ledelsesmæssigt og teknologisk.



Side 14

Casestudier bliver ofte kritiseret for ikke at være repræsentative og mangle generaliserbarhed. Dette

skal ses i sammenhæng med det epistemologiske udgangspunkt for undersøgelsen. Hvis det

epistemologiske udgangspunkt er positivismen, så er statistisk generaliserbarhed målet, men hvis

det empiriske arbejde bygger på en interpretativ tilgang, så er målet for generaliserbarhed ikke

statistisk, men bygget op om andre måleenheder.

”The argument of non-generalizability is often raised against studies conducted in the

interpretive tradition. It is necessary first to make an important distinction between

the positivist sense of generalization (of causal relationship from a sample to a

population), and a second mode of generalization that is ‘the extension from micro-

context to the totality that shaped it’. In the latter view every particular social relation

is the product of generative forces or mechanisms operationg at a more global level,

and hence the interpretive analysis is an induction (guided and couched within a

theoretical framework) from the concrete situation to the social totality beyond the

individual case.”

(Walsham, 1993, s.15)

Casestudierne i denne afhandling er bygget op om en interpretiv tilgang, med det

undersøgende/fortolkende formål. Det altså ikke er hensigten at generalisere, men nærmere at få

belyst og afprøvet teorien. Når der arbejdes udfra et singlecasestudie vil der aldrig være

repræsentativitet, men derimod er det muligt at tale om en analytisk generaliserbarhed. Denne

analytiske generaliserbarhed består i, at der kan være mulighed for at generalisere til teoretiske

antagelser, men ikke omkring udbredelsen af fænomenet empirisk. Det handler altså om at

generalisere fra casen til teorien. I stedet for at spørge om hvad et studie fortæller om den videre

population, spørger man om, hvad casen siger om teorien.

Det er med det formål, at de to virksomheder bliver præsenteret som cases i afhandlingen. I

Convergens-casen ligger vægten på at undersøge, hvordan en leverandør af it-systemer til

håndtering af information/viden kan imødekomme videns paradoksale struktur. I Deloitte-casen

ligger vægten på, at få identificeret viden i organisationen og diskutere med afsæt i teorien, hvordan

denne kan understøttes ledelsesmæssigt og teknologisk.



Side 15

2.3. Virksomhedspræsentationer

I afsnittene nedenfor vil jeg præsentere de to case-virksomheder, samt Peter Busch fra

Kaospiloterne. Formålet med præsentationerne er at introducere læseren for de grundlæggende

karakteristika ved virksomhederne, således at udgangspunktet for at læse analyseafsnittene er lagt. I

de enkelte afsnit bliver også beskrevet, hvordan virksomheden anvendes i afhandlingen, hvilket

giver en yderligere afgrænsning i forhold til den enkelte case.

Indledningsvis i denne præsentation af det empiriske grundlag, skal nævnes, at der ikke er nogen

forretningsmæssig sammenhæng eller på anden måde samarbejde mellem case-virksomhederne.

2.3.1. Convergens2

Historie

Convergens A/S (herefter Convergens) blev stiftet i 1997 og har i dag hovedkontor i Rødovre, samt

en afdeling i Brabrand ved Århus. Convergens er it-leverandør af softwareløsninger til

procesunderstøttelse og informationshåndtering. Virksomheden tilbyder både rådgivning og

konkrete løsninger til procesunderstøttelse af organisationers forretningsgange. Convergens har 16

ansatte og omsatte i 2006 for 24,2 millioner kroner.

Produkter

Convergens leverer standardløsninger indenfor følgende områder; Elektronisk sags- og

dokumenthåndtering, Web content management, portaler og arkivering. Derudover tilbyder

virksomheden rådgivning og ydelser, der er relateret til softwareleverancerne: konsulentydelser,

analyse, projekt, forandringsledelse, implementering teknisk og organisatorisk, drift, support,

hosting og outsourcing. For at kunne levere ovenstående produkter samarbejder Convergens med en

række partnere og er både IBM ISV partner og Microsoft partner. Virksomheden har sit tekniske

fokus på IBM’s software platform.

Convergens i afhandlingen

Convergens vil i afhandlingen blive anvendt i afsnittet om videndeling og muligheden for, at

understøtte videndeling teknologisk. Formålet er at undersøge, hvordan en leverandør betragter

2 Følgende afsnit bygger på interview med Bo Svensson, samt www.convergens.dk



Side 16

videnbegrebet, hvor de ser markedet for videndeling og informationshåndtering, samt hvordan

videndeling helt konkret kan understøttes teknologisk.

2.3.2. Peter Busch

Udover de to cases anvender jeg i afhandlingen et interview med Peter Busch, som arbejder hos

Kaospiloterne som Knowledge Brooker. Peter Busch har i de sidste 10-15 år arbejdet med viden og

videndeling. Han har været med til at starte Convergens, og i den forbindelse har han arbejdet med

Knowledge Management. Han har også undervist på Handelshøjskolen i Århus i værdibaseret

ledelse og har en grundlæggende interesse for emnet og har skrevet flere artikler indenfor emnet.3

Peter Busch i afhandlingen

Peter Busch anvendes i afhandlingen til, at understøtte afsnittene omkring videndeling og

videnledelse.

2.3.3. Deloitte4

Deloitte er Danmarks største revisions- og rådgivningsfirma med kontorer i hele Danmark.

Deloittes rådgivning omfatter management consulting, corporate finance, actuarial services,

enterprise risk services og skatterådgivning.

Deloitte er en danskejet virksomhed med ca. 2.000 medarbejdere, der er en del af den globale

virksomhed Deloitte Touche Tohmatsu med 120.000 medarbejdere på verdensplan. Deloitte løser

opgaver på tværs af landegrænser i 148 lande, hvilket giver en stor indsigt i det internationale

marked, samtidig med at virksomheden er forankret i det lokale miljø.

I Danmark beskæftiger Deloitte ca. 2.000 medarbejdere og ud af de ca. 2.000 medarbejdere er, ca.

1.000 revisorer og de resterende 1.000 er rådgivere af forskellig art5. Visionen for Deloitte er være

anerkendt som det bedste revisions- og rådgivningsfirma, hvor der ydes en integreret rådgivning,

der ikke kun handler om tal, men også om mennesker. På baggrund af dette arbejder Deloitte udfra

3 Fra interview med Peter Busch – lydfil 2 4 Bygger på www.deloitte.dk 5 0.35 – Interview SS – lydfil 3



Side 17

følgende grundlæggende værdier: Tillid, Merværdi, Kompetence, Succes samt de følgende to

værdier, som i høj grad relaterer sig til afhandlingens emne.

”Vores forcer – Med vores brancheindsigt og indgående viden om væsentlige

lovgivnings- og forretningsmæssige forhold kan vi sparre, rådgive og implementere

på alle niveauer. Vi kan hjælpe dig og din organisation med at reagere hurtigt og

effektivt, hvis der opstår behov for ændringer. Og fordi vi ser virksomhedens

udviklingsmuligheder udefra, kan vi se, hvordan du bedst udnytter ressourcerne.

Vores medarbejdere – Vores kompetente og dynamiske medarbejdere deltager stort

set alle i vores strukturerede udviklingsforløb med både intern og ekstern uddannelse.

Det gør dem meget attraktive for os og for vores kunder. Derfor er det klart i firmaets

interesse at beholde vores medarbejdere, og det stiller krav om fleksibilitet. Vores

medarbejdere tilrettelægger deres karriere hos os på den måde, at de tager hensyn til

familie, studier, fritidsinteresser mv. For medarbejderne er hele mennesker med en

personlighed.” 6

Deloitte i afhandlingen

I afhandlingen vil Deloitte fungere som et indblik i den virkelige verden. En mulighed for at teste

nogle af de hypoteser, som afhandlingen bygger på. Der vil ikke være tale om at opstille en

checkliste for, hvordan Deloitte skal bedrive videndeling eller videnledelse, men nærmere et forsøg

på at skabe refleksion over et komplekst emne, som virksomheden kan bruge som udgangspunkt for

det videre praktiske arbejde med videndeling.

I indeværende afhandling fokuseres på Skatteafdelingen i Deloitte7 og videndelingen internt i

afdelingen, men afhandlingen vil også i begrænset omfang berøre videndelingen på tværs i

organisationen. Afdelingen udgøres af ca. 200 medarbejdere, som er spredt over hele landet8.

Skatteafdelingen er specialister indenfor skatterådgivning, og struktureret således, at de som

arbejdsmæssigt laver det samme, er samlet i en underafdeling. Derudover er der grupper på tværs i

forhold til kunder og disse grupper kan også gå på tværs i hele organisationen.

6 Hentet fra http://www.deloitte.com/dtt/section_node/0,1042,sid%253D6151,00.html 7 Dog vil Deloitte i afhandlingen blive anvendt synonymt med skatteafdelingen 8 0.59 – Interview SS – lydfil 3



Side 18

I de følgende afsnit vil jeg uddybe den konkrete metode, som ligger til grund for afhandlingen. Her

vender jeg tilbage til de interviews, som er foretaget hos Convergens, Deloitte og med Peter Busch,

for at uddybe indhold og formål med interviewene.

2.4. Metode

Hvilken type metode eller metodedesign skal der så anvendes for besvare problemformuleringen?

Dette afsnit rummer en besvarelse af dette spørgsmål og jeg gennemgår planlægningen, samt

formålet med det empiriske arbejde.

Når problemformuleringen tager udgangspunkt i undersøgelsen af organisationer, mennesker og

relationerne mellem disse, er det oplagt at anvende kvalitative undersøgelser, da det giver mulighed

for at opbygge en forståelse for problemfeltet. Udgangspunktet for undersøgelsen vil være

kombineret eksplorativt og fortolkende, da formålet er at identificere, præcisere, forstå og fortolke

på de væsentligste problemer i forbindelse med videndeling og videnledelse. I en sådan

undersøgelse drejer det sig om at få en dyb indsigt i forholdene i virksomheden. En kvalitativ

undersøgelse giver adgang til at kunne forstå udfordringerne i den kontekst, hvor de udspiller sig.

2.5. Undersøgelsesdesign

Et undersøgelsesdesign er betegnelsen for den måde, hvorpå vi udforsker det fænomen, som er

genstand for undersøgelsen. Konkret er undersøgelsesdesignet den kombination af

fremgangsmåder, vi benytter ved indsamlingen af data. Som nævnt tidligere er den empiriske del af

afhandlingen baseret på to casestudie af Convergens og Deloitte for hermed at opnå en praktisk

indsigt i de udfordringer, der ligger i forbindelse med videndeling. Formålet er at få belyst og

afprøvet teorien, som gennemgås i det teoretiske afsnit. Konkret betyder det at formålet med den

empiriske undersøgelse bliver at undersøge, hvordan videnbegrebet og de praktiske udfordringer i

forbindelse med videndeling angribes, henholdsvis fra kunde- og leverandørvinklen.

Af konkrete undersøgelsesteknikker, har jeg valgt at foretage et åbent interview, semistrukturerede

interviews, observation af udvalgte arbejdsgange i forbindelse med videndelingsprocesser hos

Deloitte, samt anvende diverse sekundære kilder, i form af dokumenter, white papers etc..

Forskellen mellem det åbne og det semi-strukturerede interview, er bl.a. forhåndskendskabet til

emnet. Derudover anvendes det semi-strukturerede interview frem for det åbne interview, når der er



Side 19

specifikke områder, som skal belyses. Ved et åbent interview anvendes ofte blot en temaramme for

dermed at opnå en dybere forståelse for det konkrete emne.

Jeg vil i det følgende beskrive undersøgelsesdesignet for hver case:

Case - Convergens

• Semistruktureret telefoninterview med Bo Svensson, direktør (Meningsreferat 5).

Det overordnede formål med interviewet er at få klarlagt, hvilken opfattelse af viden, Convergens

lægger bag deres arbejde, samt hvordan de ser markedet for videndeling og it-understøttelsen af

videndeling.

Sekundære data

• Diverse whitepapers og artikler på Convergens hjemmeside www.convergens.dk9

Interview – Peter Busch

• Åbent interview med Peter Busch (Meningsreferat 6)

Baggrunden for interviewet er at der tales meget om en ny generation af videnledelse, og formålet

med interviewet er at få et indblik i hvilke faktorer, der danner baggrund for den nye generation, og

hvordan den adskiller sig fra tidligere generationer.

Sekundære data

• Diverse artikler skrevet af Peter Busch på http://www.crealize.dk/10

Case - Deloitte

Interviews

Min indgangsvinkel til virksomheden er administrativ partner SS, og valg af respondenter til

interviewene er sket på baggrund af en indledende telefonsamtale med ham. Udgangspunktet for

valget af respondenter har været, at jeg vil interviewe personer i organisationen, som har en

holdning til videndeling og som dagligt har behov for at dele viden. Jeg har foretaget fem

9 Se litteraturliste for de konkrete artikler og whitepapers 10 Se litteraturliste for oversigt over artiklerne



Side 20

interviews. Interviewene giver mig en forståelse af, hvordan videnbegrebet bliver forstået i praksis,

og hvordan videndeling bliver prioriteret i virksomheden – set fra et ledelsesperspektiv og et

medarbejderperspektiv.

• Semistruktureret interview med SS, administrativ partner (Meningsreferat – Bilag 7).

Formålet med dette interview er at skabe grundlaget for det empiriske arbejde og oparbejde en

forståelse for videndelingsproblematikkerne i virksomheden. Samt oparbejde en forståelse for

hvilke strategiske overvejelser der gøres i forbindelse med videndeling.

• Semistrukturerede interviews med medarbejdere på forskellige niveauer i organisationen.

o Interview med LNE – Partner i Service Line Selskabsskat (Meningsreferat – Bilag 8)

o Interview med STK – Konsulent i Selskabsskat (Meningsreferat – Bilag 9)

o Interview med JD – Senior Manager i Service Line International Human Ressources

(Meningsreferat – Bilag 10)

o Interview med LR – Director i Service Line moms, told og afgifter (Meningsreferat –

Bilag 11)

Formålet med interviewene er at oparbejde en forståelse af hvilke typer viden, der eksisterer i

virksomheden, hvilken værdi viden har, og hvordan denne viden deles.

For at forberede medarbejderne så godt som muligt har jeg udarbejdet et brev – se bilag 12, som

kort forklarer, hvad jeg arbejder med, og hvad jeg gerne vil bruge dem til i forhold til min

afhandling.

Observation

• Observation af eksisterende systemer som i dag anvendes til videndeling.

Sekundære data

• http://www.deloitte.dk/

Generelt for alle interviews gælder, at de varede mellem. 30-60 minutter og er optaget og vedlagt

som lydfil. Jeg har fravalgt transskribering og i stedet koncentreret mine ressourcer på analysen af

interviewene. Der er lavet et meningsreferat af hvert interview, vedlagt som bilag 5-11. Alle



Side 21

referaterne har været sendt til gennemlæsning hos den enkelte respondent for at sikre at jeg ikke har

misforstået deres svar.

2.6. Undersøgelsesinstrument

I det følgende afsnit er de overordnede rammer for de konkrete undersøgelsesinstrumenter

gennemgået og interviewguides for de enkelte interviews kan ses i bilag 1-4.

Interview Convergens (Bilag 1)

Spørgsmålene vil, udover en introduktion og en afrunding, dække fire områder: viden, videndeling,

it-systemer, teknologisk/organisatorisk implementering

Viden: De stillede spørgsmål indenfor dette område vil jeg bruge til at forstå, hvilken opfattelse

Convergens har af viden, og hvordan det påvirker deres arbejde.

Videndeling: Indenfor dette område vil jeg stille spørgsmål, som kan give mig en forståelse af,

hvilket syn Convergens har på videndeling.

It-systemer: Her vil jeg stille spørgsmål for at opnå forståelse af hvilke systemer, som Convergens

tilbyder til informationshåndtering/videndeling, og hvordan disse systemer kan understøtte

processen.

Teknologisk/organisatorisk implementering: De stillede spørgsmål vil jeg bruge til at undersøge,

hvordan Convergens vejleder virksomheder i forbindelse med løsninger til videndeling

Interview – Peter Busch (Bilag 2)

Viden: Formålet med spørgsmål indenfor dette område er at få en forståelse for, hvordan

videnbegrebet opfattes i denne nye generation af videnledelse, og hvordan det adskiller sig fra andre

opfattelser.

Videnledelse: Formålet er at få en forståelse for, hvad der kendetegner den nye generation af

videnledelse, og hvordan den adskiller sig fra tidligere generationer.



Side 22

Videndeling: Formålet er at opnå en forståelse for sammenhængen mellem videnledelse og

videndeling.

Interview – Deloitte (Bilag 3 og 4)

Spørgsmålene vil udover en introduktion og en afrunding dække fire områder; viden, videndeling,

ledelse og medarbejdere.

Viden – De stillede spørgsmål indenfor dette område vil jeg bruge til at forstå, hvordan

videnbegrebet forstås i virksomheden, hvilken slags viden der findes i virksomheden, og hvilken

viden der anvendes i det daglige arbejde.

Videndeling – De stillede spørgsmål indenfor dette område vil jeg bruge til opnå indsigt i, hvilket

behov der er for videndeling, hvilke styrker og svagheder virksomheden har i forhold til

videndeling, samt hvordan videndeling foregår i praksis.

Ledelse – Formålet med at stille spørgsmål indenfor dette område er at få afdækket, hvorvidt der på

strategisk niveau er truffet beslutninger vedrørende videndeling, og hvorledes ledelsen understøtter

videndeling.

Medarbejdere – De stillede spørgsmål indenfor dette område vil jeg bruge til at opnå en forståelse

for medarbejdernes interesse og vilje til at dele viden, samt en indsigt i motiveringen af

medarbejderne i forbindelse med videndeling.

I de foregående afsnit er der redegjort for afhandlingens videnskabsteoretiske grundlag,

metodologien og metoden, som er anvendt i afhandlingen, samt det konkrete undersøgelsesdesign

og –instrument. I det følgende afsnit vil jeg evaluere den anvendte metode med udgangspunkt i

Klein & Myers (1999) syv principper for udførelsen og evalueringen af interpretive casestudier.



Side 23

2.7. Evaluering af egen metode

“As the interest in interpretive research has increased, however, researchers,

reviewers, and editors have raised question about how interpretive field research

should be conducted and how its quality can be assessed.”

(Klein & Myers, 1999, s. 67)

I artiklen ”A set of Principles for Conducting and Evaluating Interpretive Fieled Studies in

Informations Systems” besvarer Klein & Myers nogle af disse spørgsmål og opstiller 7 principper

for, hvordan interpretive forskning kan foretages og evalueres. I dette afsnit vil principperne blive

gennemgået med henblik på at evaluere afhandlingens metode, og dermed tydeliggøre validiteten,

reliabiliteten og generaliserbarheden af undersøgelsen.

Første princip og hovedprincippet er den hermeneutiske cirkel, hvor formålet er at skabe en

forståelse af helheden gennem en forståelse af de centrale delelementer og deres interne relation.

Det betyder, at forståelsen skabes gennem en cirkulation mellem delelementerne og helheden for

dermed at opnå forståelse for både den samlede del og de enkelte delelementer. Detaljerne i

casestudiet siger noget om helheden samtidig med at helheden kommer tydeligere frem ved at

studere detaljerne ved objektet. Jeg har søgt at veksle mellem helhed og detaljer både i den

teoretiske del og i den empiriske del ved konstant at se viden og videndeling som en del af en

overordnet forretningsmæssig strategi og som to begreber, der er under påvirkning af en foranderlig

verden.

Det andet princip om kontekstualisering hænger sammen med ovenstående og er søgt opnået ved at

give en indsigt i videnbegrebets udvikling samt de samfundsmæssige og individuelle betingelser,

som Deloitte og andre virksomheder må tage højde for i deres ønske om at praktisere videndeling

og videnledelse. Endvidere er fokus på, hvordan videndeling og videnledelse kan være med til at

udvikle virksomheden, og gøre den mere konkurrencedygtig.

Interaktionen mellem undersøger og det undersøgte – det tredje princip handler om at forstå, at

denne interaktion er socialt konstrueret, og at dette kan påvirke forskningsmaterialet. Ved at

påbegynde et casestudie i en organisation er man med til at skabe et øget fokus på det undersøgte

emne og dermed også skabe en øget bevidsthed om emnet ved at spørge ind til det. Her er det bl.a.

forskerens evne til at fortolke, som er relevant og en måde at teste fortolkerens evne, er ved at få



Side 24

tilbagemeldinger på det fortolkede. Det er søgt opnået ved at gennemhøre interviewene flere gange,

skrive meningsreferater og sende disse til gennemlæsning hos de respektive respondenter for

dermed at undgå misforståelser. Ligeledes er hele det empiriske afsnit af afhandlingen gennemlæst

af SS fra Deloitte inden afhandlingen er afsluttet for dermed at sikre, at der ikke optræder

misfortolkninger og overtolkninger.

Det fjerde princip handler om abstraktion og generaliserbarhed. Som beskrevet i afsnit 2.2.2 så

handler generaliserbarhed i den interpretive forskning ikke om, at generalisere og udbrede

fænomenet empirisk. Tværtimod handler det om at kunne relatere det empiriske til den teoretiske

ramme, og dermed drage slutninger om casestudiet og sammenhængen med resten af verden. Dette

gøres gennem en analyse og fortolkning af det empiriske materiale. Princippet er søgt opnået

gennem anvendelsen af de forskellige teoretiske forståelsesrammer, som er relevant for

problemfeltet, samt ved at anvende casen til, at understøtte og bekræfte teorien.

Det femte princip vedrører dialogisk ræsonnering, og handler om at løse modsætningsforholdet

mellem de teoretiske forudsætninger og de empiriske resultater. Dvs. at man som forsker skal

forholde de antagelser, som man havde om emnet inden den empiriske undersøgelse, med de

faktiske empiriske resultater og dermed evaluere, om der er en overensstemmelse. Det handler om

at få be- eller afkræftet de antagelser, som lå til grund for det empiriske arbejde.

Det sjette princip om mangfoldige fortolkninger ligger i antallet af interviews og i form af

forskellige respondenter. De forskellige respondenter har forskellige roller i forhold til videndeling,

og derfor vil deres oplevelser og holdninger til emnet ligeledes være forskellige.

Det sidste og syvende princip vedrører mistanke eller en kritisk forholden sig til fx ensidighed i det

fortalte. Her handler det om at gå bagom det fortalte, og forholde sig til hvilke motiver og interesse

respondenten har for dermed bedre at kunne opnå en forståelse mellem det sagte og det som er

blevet sagt ”mellem linierne”. Dette princip har alene fungeret på et intuitivt plan i afhandlingen.

I gennemgangen af ovenstående har jeg redegjort for metodens reliabilitet, validitet og

generaliserbarhed. Den sidste tilføjelse til evalueringen af metoden er en kommentar om, hvilken

betydning det begrænsede tidsrum har for at nå i dybden med det empiriske arbejde. På baggrund af



Side 25

besvær med, at opnå tilsagn fra en virksomhed påbegyndte jeg først det empiriske arbejde i april

2007, dvs. 1½ måned før afleveringen af afhandlingen. Dette har betydet, at jeg desværre ikke har

haft mulighed for, at foretage observationer eller yderligere interviews, og dermed får det empiriske

afsnit ikke helt den dybde, som jeg kunne ønske og som egentlig var hensigten.

Med denne evaluering afsluttes den metodiske del, som udgør grundlaget for afhandlingen. Næste

del – del III indeholder afhandlingens teoretiske behandling af problemfeltet.



Side 26

Del III



Side 27

3. Hvad kendetegner vidensamfundet? Samfundet udvikler og forandrer sig løbende – det synes endda at ske med stadig større hastighed.

Blandt de seneste forandringer findes en øget globalisering og en øget adgang til information og

viden som følge af den stadige udbredelse af informationsteknologien – herunder særligt internettet.

Mange af de udviklingstendenser der har kendetegnet de seneste år, kan som nævnt tidligere,

sammenfattes i begrebet vidensamfundet (Bukh m.fl., 2003) Vidensamfundet er et udtryk for den

centrale position, som viden i dag har i samfundet. Viden anses ikke kun som et af økonomiens

vigtigste råmaterialer, den betragtes også som det vigtigste produkt – viden ”has become the

ressource, rather than a ressource” (Bukh, m.fl. 2003, s. 12). Virksomhederne lever i dag af at

udvikle og anvende viden. Viden bliver den kritiske ressource for organisationer, og det er

organisationens håndtering af viden, der sætter den i stand til at udvikle og være innovativ, og

dermed skabe konkurrencemæssige fordele. Viden er en ressource, der ikke umiddelbart kan

imiteres, da den er forankret i mennesker og genereres gennem interaktion og kommunikation. Det

er lige præcist det, der adskiller vidensamfundet fra andre betegnelser for vores samtid –

informationssamfundet, netværkssamfundet, som er båret af diverse former for teknologi. I

vidensamfundet er det ikke informatiseringen af viden, der er det bærende, men netop menneskers

aktive (refleksive og lærende) vidensgenerering og omsætning af information til viden og kunnen

(kompetencer), der er trådt i centrum. Her er information kun interessant, hvis den omsættes og

personliggøres som viden og kompetencer i en fortløbende udvikling.

I det følgende afsnit vil jeg kigge nærmere på nogle af de mere generelle udviklingsbetingelser for

det samfund, vi lever i nu. Baggrunden for at det relevant er, at det er nødvendigt at forstå den

samtid, man lever i for fx at kunne bedrive ledelse. Det er nødvendigt at have en forståelse for de

mekanismer i samfundet, som påvirker individerne og virksomhederne for, at kunne gribe ledelsen

korrekt an. Det teoretiske udgangspunkt for denne gennemgang, er den britiske sociolog Anthony

Giddens og hans tanker om det senmoderne samfund og dettes betydning for individet.

3.1. Anthony Giddens og det senmoderne samfund

Anthony Giddens er en af de teoretiker, som har beskæftiget sig meget med samfundets udvikling,

herunder globaliseringen og dennes betydning for individ og samfundet. Giddens betragter det

senmoderne samfund, som et samfund der bygger videre på eller forlænger aspekterne af det, der

allerede eksisterer i det moderne samfund. Senmoderniteten skal forstås som et samfund, der



Side 28

radikaliserer aspekter, der er grundlagt i modernitetens tid – altså et slags høj-moderne, hvor disse

aspekter kommer endnu tydeligere til udtryk. Det afgørende nye, som adskiller moderniteten fra

præmoderne samfund, er den dynamik som i dag karakteriserer vores samfund. Hermed mener

Giddens, at samfundet i dag er en ”løbsk verden”: Ikke alene er den sociale forandrings hastighed

langt højere, dens omfang og den dybde, hvormed den påvirker tidligere eksisterende sociale

praksiser og adfærdsformer, er også langt større.” (Giddens, 1997, s.27)

Ifølge Giddens er modernitetens dynamik direkte afhængig af tre hovedelementer, som er indbyrdes

afhængige: 1. adskillelsen af tid og rum, 2. udlejringen af sociale institutioner, 3. modernitetens

refleksivitet.

Adskillelsen af tid og rum - Tiden er blevet standardiseret og globaliseret, og med den nye

teknologi er rumbegrebet ligeledes anderledes. I det senmoderne samfund foregår store dele af

vores sociale kommunikation ikke længere på samme tid og sted, men på baggrund af

informationsteknologien kan den foregå på tværs af hele kloden. For individet betyder dette, at det

er muligt at hente viden, dele viden, kommunikere eller på anden måde interagere med ”hele

verden”. For virksomhederne betyder det, at forudsætningen for at fungere optimalt, er dens evne til

at koordinere mange menneskers handlinger, til trods for at de er adskilt i både tid og rum.

(Giddens, 1997)

Udlejringen af sociale institutioner – betyder at:

”sociale relationer ”løftes ud” af lokale sammenhænge og reartikuleres på tværs af

uafgrænsede tid-rum-områder.”

(Giddens, 1997, s.30)

Der findes to typer udlejringsmekanismer: symbolske tegn og ekspertsystemer. De symbolske tegn

er eksempelvis penge – de bryder rumopfattelsen, da deres standardiserede værdi muliggør, at

agenter, som aldrig mødes fysisk, kan foretage transaktioner med hinanden. De løfter med andre ord

transaktionerne ud af deres særlige transaktionsmiljø, og skaber nye interaktionsmønstre på tværs af

tid og rum. Ekspertsystemer er fx når man tager bussen, så begiver man sig ind i et stort netværk af

ekspertsystemer, som har muliggjort konstruktionen af bussen, vejenes konstruktion og udviklingen

af selve trafiksystemet. Uden at besidde en viden om disse systemers grundlag, kan jeg ubesværet

tage bussen, hvis jeg blot har penge til billetten og kender destinationen (Giddens, 1997).



Side 29

Modernitetens refleksivitet – Giddens definerer refleksivitet som den regelmæssige brug af viden,

som institutioner og individer til stadighed indsamler og anvender, til organisation og forandring af

samfundet. Virksomheder foretager markedsundersøgelser for, at udtænke salgsstrategier. Stater

afholder folketællinger for, at kende skattegrundlaget. Denne øgede refleksivitet er ikke mindst

muliggjort af massekommunikationsmidlernes udvikling, først med skriftssproget og for alvor med

elektroniske medier. Kort sagt kan systemer og individer nu akkumulere viden og bruge den

strategisk fremover – på en helt anden måde end tidligere.

Konsekvensen af de tre ovenstående radikaliserede aspekter ved moderniteten bliver således, at

transformationen af tid og rum, sammen med udlejringsmekanismerne skubber det sociale liv ud af

det greb, som tidligere etablerede forskrifter og praksiser havde om mennesket. Dette er konteksten

for den gennemgribende refleksivitet, som er den tredje væsentlige faktor bag senmoderne

institutioners dynamik. (Giddens, 1997, s.32)

I denne overgang fra det moderne samfund til det senmoderne, sker de forandringer, som

modernitetens dynamik forårsager, både på ekstentionelt niveau og på intentionelt niveau, hvilket

betyder, at det har direkte konsekvenser for det enkelte individ.

”Moderne institutioner repræsenterer imidlertid ikke blot ekstentionelle forandringer.

Moderniteten ændrer radikalt karakteren af det daglige sociale liv og påvirker de

mest personlige aspekter af vores erfaring. Modernitet må forstås på et institutionelt

niveau. Den forvandling, som moderne institutioner fører med sig, fletter sig

imidlertid direkte sammen med individets tilværelse og derfor med selvet.” (Giddens, 1997, s.9)

Det ekstentionelle niveau fokuserer primært på forandringerne i de overordnede institutioner, samt

det geografiske omfang af forandringerne – altså forandringer på samfundsniveau og herunder

forandringerne for virksomheder. Det intentionelle niveau har fokus på de forandringer, der finder

sted inde i/for det enkelte individ, som konsekvens af dette enkelte individs samspil med samfundet.

Senmoderniteten betyder, at det globale er blevet lokalt og omvendt. Og en forståelse af disse

globaliseringsprocesser er nødvendige for at diagnosticere moderniteten og vore livsbetingelser.

Vores hverdagsliv og selvidentitet må nu forstås som et samspil mellem intentionalitet (personlig

valg af liv og livsstil) og ekstensionalitet (globale påvirkninger).



Side 30

Ovenstående aspekter danner således i Giddens teori, rammen for individets handlen i det

senmoderne samfund, og kan i forhold til individualiseringsprocessen, som jeg nu vil kigge

nærmere på forstås som nogle helt grundlæggende elementer for, at en individualiseringsproces

overhovedet kan finde sted.

3.2. Individet og virksomheden i det senmoderne samfund

Forholdet mellem samfund og individ er meget relevant i overgangen fra industrisamfund til et

samfund, der bygger på viden som råstof. Indledningsvist kan det være relevant at spørge, hvorfor

individet er så vigtig i snakken om videndeling og videnledelse. Annabeth Aagaard (2003) besvarer

fint dette spørgsmål i sin bog ”Viden i bevægelse”:

”Det er det, fordi individet er den eneste ressource, som kan foretage komplekse

ræsonnementer på baggrund af adskillige videnkilder og komme med

implementerbare og valide løsninger. Det kan maskiner ikke.”

(Aagaard, 2003, s. 15)

Viden er knyttet til individet, og dermed trænger et nyt menneskesyn sig på – tidligere blev

medarbejderen beskrevet som en arbejdsmaskine, men denne anskuelse ændrer karakter i takt med

samfundsudviklingen. Medarbejderen opfattes nu som et unikt individ, og som videnarbejder der

skal arbejde i teams på tværs af tidligere tiders arbejdsdeling og specialisering af arbejdet.

Spillereglerne for det enkelte individ har ændret sig, og det gælder nu at hver enkelt individ må

finde ud af, hvordan det skal klare sig – og klare sig godt under de nye vilkår. Hvilke konsekvenser

det har for det enkelte individ bliver uddybet i dette afsnit, hvor der ligeledes undersøges, hvilken

betydning det har for virksomhederne.

En af afhandlingens hovedkonklusioner er, at viden er knyttet til mennesket og til relationerne

mellem mennesker, hvorfor videnledelse i høj grad kommer til at dreje sig om ledelse af mennesker

og de processer, der sætter fokus på relationerne og netværket mellem mennesker. Den viden der

findes i mennesket og i rummet mellem mennesker, afhænger af individet, og den kontekst individet

befinder sig i. Denne viden er vanskelig at imitere, og derfor værdifuld for organisationen. Dette

fokus på viden har ledt til en øget efterspørgelse af højtuddannet, ”vidende” arbejdskraft, der ikke

alene kan tilegne sig og orientere sig i vidensfelter, men også evner at skabe værdi ved at udvikle ny

viden, stykke eksisterende viden sammen og applicere den på nye måder.



Side 31

Dette nye fokus på individet ligger i forlængelse af den individualiseringsbølge, som Giddens og

den tyske sociolog Ulrich Beck begge har beskæftiget sig med. Hvilke sociologiske konsekvenser

har transformationen af arbejdskraften fra industriarbejder til videnarbejder for det enkelte individ?

Er der tale om, at det at udvikle sig og realisere sig som menneske, falder sammen med det at

optimere sin produktive og økonomiske performance?

Det der kendetegner arbejdsmarkedet i dag, er bl.a. en større kompleksitet, som stiller flere og

øgende krav til individet. Dette betyder, at samfundet i stigende grad er præget af en norm om

individualitet, der både giver muligheder, men i lige så høj grad synes at tvinge individerne til at

skabe mening med deres eget liv. Ifølge Giddens er mennesket nu overladt til selv at skabe sin egen

biografi – vi har ikke blot længere en biografi, vi lever en biografi.

”Enhver er på den ene eller anden måde klar over den refleksive konstituering af

moderne social aktivitet og den betydning, det har for hans eller hendes tilværelse.

Selvidentiteten skaber en løbebane for individet, tværs gennem modernitetens

forskellige institutionelle rammer i løbet af det, der tidligere blev kaldt ”livs-cyklus” –

et udtryk, der egner sig bedre til at beskrive ikke-moderne kontekster end moderne.” (Giddens, 1997, s.25)

Tidligere tiders traditioner og praksiser har mistet deres indflydelse på det enkelte individs sociale

liv. Og hvor ydre forhold i præmoderne samfund fastlagde, hvad man var, er det enkelte individ i

det senmoderne samfund frisat, og tilværelsen er et spørgsmål om, at vælge og beslutte i forbindelse

med opretholdelsen af en selvfortælling. Individet er altså ikke længere bundet af det sociale miljø,

som det er født ind i. Tværtimod deltager den enkelte aktivt i skabelsen af det foranderlige sociale

miljø. Samfundet og mennesket er gensidigt forbundet i et dialektisk samspil, da mennesket jo ikke

er upåvirkeligt og uimodtagelig for udefrakommende indtryk. Det enkelte menneske vælger sin

livsbane og skaber refleksivt sin selvidentitet udfra de indtryk, det får gennem (den globale)

omverden, og disse personlige valg påvirker omverden til konstant forandring.

I det senmoderne samfund får individet således i høj grad ansvaret for at skabe sin egen tilværelse

og sikre sin egen eksistens. Individets aktive rolle i denne opretholdelse af selvet skal ses på

baggrund af, at det senmoderne individ ikke er et passivt væsen, der er determineret af påvirkninger

udefra. I stedet forholder individet sig åbent og diskuterende til de udefrakommende påvirkninger.



Side 32

De eksterne variable der påvirker individets tilværelse, kan således modificeres, modarbejdes eller

elimineres af individet selv (Beck, 1997). Det kan individet, fordi det er knowledgeable og i stand

til at handle på baggrund af en diskursiv bevidsthed. Regler og normer følges derfor ikke passivt, de

må hele tiden prøves. På den måde skaber individet hele tiden sin selvidentitet i takt med, at

omstændighederne forandrer sig, og i takt med at det gør erfaringer. Individets forhold til arbejdet

ændrer sig, og arbejdet bliver ansigtet udadtil, dvs. at det udgør et fundamentalt aspekt af den

enkeltes selvopfattelse og selvværd. Derfor må arbejdet, som alle andre elementer af livet danne en

platform, hvor individet kan udvikle og udfolde sig, samt realisere sig selv.

Det er blandt andet det vidensamfundet handler om. I vidensamfundet er de fleste mennesker

interessante – som mennesker – også i arbejdsmæssige sammenhænge. Det er ikke en

standardproduktionsfaktor, en arbejdskraft som i industrisamfundet, man kan købe. Det er lige

netop den person og den medarbejder, man ansætter, når man i den vidensintensive og innovative

virksomhed ansætter en ny medarbejder.. Og man er interesseret i denne medarbejder som

menneske, som individ med en intelligens- og kompetenceprofil, som potentiale, som en del af

virksomheden, som repræsentant og ambassadør for virksomheden. Det er en fuldstændig anden

situation, som kræver noget nyt af virksomhederne. Det nye er anden type af ledelse, en ledelse:

” hvor det enkelte menneske er i centrum, og hvor der er fælles visioner, værdier og

rammer; hvor der er fælles ydelser, produkter og kunder. I dette ledelsesfelt har

lederen indset betydningen af de faglige og vidt forskellige mennesker i

organisationen, og de faglige mennesker har indset, at de er en del af en helhed, og at

helheden kun forbliver helhed, hvis der er en fælles ledelse..”

(Hildebrandt, 2006, s.2)

Når det handler om ledelse af disse videnarbejdere og det er disse videnarbejdere, som skal dele

deres viden i organisationen, skal man som leder derfor ikke kun være opmærksom på de

overordnede strategiske overvejelser og den praktiske udførelse. Man skal også være opmærksom

på sine medarbejdere og på de karakteristika, som kendetegner denne type af medarbejdere. Newell

(2002, s. 18) karakteriserer en videnarbejder som et individ med et højt uddannelsesniveau og

specialiserede færdigheder kombineret med evnen til at anvende disse færdigheder til at identificere

og løse problemstillinger. Videnarbejderen udfører ikke længere håndens men åndens arbejde

(Christensen, 2006, s.1), og videnarbejderen er på den ene side begejstret for sit arbejde, men på



Side 33

den anden side stiller vedkommende også krav til virksomheden. Videnarbejderen udfordrer altså

traditionelle måder at lede og organisere på. Dermed bliver det interessant at undersøge, hvordan

disse medarbejdere kan ledes, og hvordan de motiveres til at dele deres viden. Ph.d. stipendiat Mia

Reinholdt forsker ved Copenhagen Business School i, hvordan ansatte motiveres til at dele deres

viden (Christensen, 2006, s. 1). Hun understreger, at det handler om at finde ud af, hvordan man

påvirker medarbejdernes adfærd via interne og eksterne faktorer. Motivation skal opfattes mere

nuanceret end den bliver i dag, og hun påpeger at:

Når virksomheder vil arbejde med motivation og videndeling, er det vigtigt at holde

fast i frivillighedsprincippet – altså en erkendelse af, at folk oftest deler viden af egen

fri vilje, og at dette blandt andet motiveres gennem sociale mekanismer. Derfor må

virksomheder også etablere et miljø, hvor der – i stedet for at opildne til konkurrence

– i højere grad fokuseres på sociale belønninger og belønninger for en fælles indsats.

Dermed kommer fællesskabet altså i fokus,

(Christensen, 2006, s. 2)

Ovenstående citat understreger den nye økonomi jvf. afsnit 5 , som videndeling skal betragtes som

en del af. Ligeledes understreger det, at videndeling og dermed videnledelse primært handler om

kulturelle og organisatoriske udfordringer som grundlaget for at dele viden i organisationen.

Opsummerende kan siges, at videnarbejderen stiller virksomhederne overfor en række udfordringer,

som er nye og svære at tilgå. Nøglen til at lede videnarbejdere er bl.a. tillid. Tillid til at den enkelte

medarbejder vil yde sit bedste, og proaktivt bestemme over sin egen arbejdssituation til fælles

bedste. Tillid mellem de enkelte medarbejdere er også essentiel, således at viljen til at dele ud af sin

viden bliver styrket.

3.2.1. Viden som ressource i det sen-moderne samfund

Interessen for viden i virksomheder er ikke ny – virksomheder har altid i et eller andet omfang

været afhængige af viden. Det der har ændret sig med udviklingen af vidensamfundet er, at

virksomheder i langt højere grad er afhængige af ikke-materielle faktorer som grundlag for

fremtidig vækst og værdi. De senmoderne tendenser, som der er redegjort for i de forrige afsnit,

tydeliggør en kompleksitet, som de enkelte virksomheder i dag i stigende grad må håndtere. Denne

kompleksitetshåndtering kan man finde i Giddens begreb om refleksivitet, som betyder den

”regelmæssige brug af viden om det sociale livs vilkår som et konstituerende element i

dette livs organisering og forandring” (Giddens, 1997, s.32)



Side 34

Vi befinder os i en verden, som grundlæggende konstitueres gennem refleksivt anvendt viden. Vi

kan aldrig være sikre på, om denne viden eller elementer af den før eller siden revideres.

”Viden under modernitetens konditioner er ikke viden i den ’gamle’ forståelse af

ordet, hvor ’at vide’ er at være sikker”(Giddens, 2000, s. 40).

Med dette indeholder Giddens’ teori en forklaring på den betydning, som refleksiviteten synes at

have i forhold til at betragte viden og videndeling – i en senmoderne kontekst. Betydningen af viden

i det senmoderne samfund giver dermed svar på, hvorfor det så er vigtigt at beskæftige sig og

prioritere produktion, tilegnelse og distribution af viden. De senmoderne vilkår lægger et pres på

virksomheder og individer og kræver hurtig opgaveløsning, effektive beslutningsgange og fleksible

medarbejdere, der er i stand til at tilpasse forandringer. I den forbindelse er videndeling og

videnledelse nøgleord. Så ud fra argumentet om viden, som den overvejende kritiske ressource for

virksomheden, aktualiseres behovet for identifikation af denne ressource. I det følgende afsnit vil

fokus være, at reflektere over videnbegrebet og undersøge, hvad viden er for en størrelse, og i

hvilken form den kan optræde.

4. Hvad er viden? Hvis vores samfund bygger på viden, som jeg har redegjort ovenfor, og hvis vi skal blive klogere

på, hvordan viden kan indgå i en organisation og skabe værdi, så må vi finde frem til kernen af,

hvad viden er. Umiddelbart kan spørgsmålet ”hvad er viden?” forekomme ligetil, idet vi alle har en

forestilling om, hvad viden er og, fordi begrebet er en naturlig del af vores dagligdag. Går man lidt i

dybden med begrebet, viser det sig hurtigt, at det er et diffust begreb med mange forskellige

definitioner og forklaringer.

Spørgsmålet om hvad viden er, har interesseret filosoffer i tusind år – helt tilbage til Sokrates og

Platon, og det vil være usandsynligt at fremkomme med en endelig løsning eller definition på

begrebet. Men det relevant at reflektere over begrebet, og tydeliggøre hvilken opfattelse, der ligger

til grund for det videre arbejde i denne afhandling.

Når man skal reflektere over hvad viden er, er det naturligt at komme ind på epistemologi, som er

den videnskabelige tilgang til viden. Epistemologi er refleksion over, hvad viden er, om vi

overhovedet kan have viden, og hvis vi kan, hvordan vi så kan opnå viden om verden. Den

epistemiske diskussion er relevant, da den bidrager med én definition af viden, og understreger en



Side 35

vigtig skelnen mellem hvad der er viden, hvad der ikke er viden, og hvilke kriterier der understøtter

viden. Dette kan være med til at sætte forskellige overvejelser i gang hos virksomhederne, om

hvilken rolle viden spiller i virksomheden, hvordan virksomheden skelner mellem viden og ikke-

viden, og hvad der kvalificeres som viden i virksomheden (Christensen, 2000, s.32). Alle

spørgsmål, som er relevante at stille inden konkrete tiltag i forhold til håndtering af viden sættes i

værk.

Vidensledelse bør altså ikke udelukkende diskuteres i et funktionalistisk perspektiv,

hvor viden allerede forudsættes at eksistere, og diskussionerne søger at identificere

metoder til at håndtere denne allerede eksisterende viden. Videnledelse må

nødvendigvis også forholde sig til - og afspejle – de kriterier, processer og aktører

der fører til at noget accepteres og defineres som værende viden. For at bedrive

vidensledelse er der altså også behov for viden om viden.

(Christensen, 2002, s.30)

Peter Holdt Christensen (2002) redegør for to forskellige epistemologier; den erkendelsesbaserede

og den erfaringsbaserede. I den erkendelsesbaserede viden, også kaldes kognitivisme eller den

klassiske epistemologi, defineres viden som ”justified true belief”, dvs. velbegrundet, sand

overbevisning. Dette forudsætter, at sandheden eksisterer, og at viden er erkendelsen af denne

sandhed. Viden eksisterer dermed udenfor individet, og er objektiv information, som behandles af

individet. Den klassiske epistemologi beskriver en meget stram definition af viden – der er krav om

en endegyldig sandhed. I forhold til virksomheder, er der tvivl om der overhovedet kan findes sådan

viden - om viden i organisationerne overhovedet kan opfylde kriteriet om den eviggyldige sandhed

(Christensen, 2002, s. 37).

I den erfaringsbaserede epistemologi – også kaldet socialkonstruktivisme eller mere præcist

pragmatisme, er viden noget der manifesteres gennem handlinger, og udtrykkes i en interaktion

mellem individet og omgivelserne. Erkendelsen finder sted i relationen mellem individ og verden,

og handlingerne er grundlaget for denne erkendelse. En af grundlæggerne af pragmatismen, John

Dewey kritiserer den klassiske epistemologi på to punkter; for det første fokuseres der på et passivt

forhold mellem det erkendende subjekt og det objekt der erkendes, og for det andet forudsættes en

allerede eksisterende sandhed. Individet er passiv beskuer af verden, og hverken skaber eller

påvirker det objekt, som er genstand for viden (Christensen, 2002, s. 38). Pragmatismen er



Side 36

handlingsorienteret og den tager ikke afsæt i faste og forudbestemte filosofiske kategorier om

verden, menneske og sandhed. Man er i stedet optaget af det, der aktuelt giver mening, har

konsekvens, virker i praksis og dermed får betydning individuelt, socialt og samfundsmæssigt. Det

er af stor betydning, at individet forholder sig refleksivt til den handling der foretages, da det er

gennem denne refleksion, at individet får nye ideer, og måske opnår nye erfaringer og ny viden,

som grundlaget for at løse problemer. Det at opnå viden i en pragmatiske forståelse beskrives:

”som en proces der starter med tvivl (eller problemer) og ender med løsningen af

denne tvivl, og herved bliver viden i den pragmatiske epistemologi en interaktiv

proces, modsat den klassiske epistemologi der forudsætter en erkendelse af en

sandhed der allerede eksisterer (viden er altså lukket om den allerede eksisterende

sandhed)” (Christensen, 2002, s. 44)

I nedenstående tabel er forskellene mellem den erkendelsesbaserede og erfaringsbaserede

epistemologi opstillet.

Tabel 1: Forskellene mellem den erkendelsesbaserede og erfaringsbaserede epistemologi

Erkendelsesbaserede vidensbegreb

(kognitivisme)

Erfaringsbaserede vidensbegreb

(socialkonstruktivisme)

Viden er objektiv Viden er hverken subjektiv eller objektiv

Viden er objektiv behandlet information Viden er redskaber/praksis

Viden kan ekspliciteres Viden kan ikke ekspliciteres

Viden er kontekstuafhængig Viden er afhængig af kontekst

Viden kan deles overføres Viden kan ikke deles/overføres

(Egen tilvirkning)

Der er altså tale om to meget forskellige forståelser af viden - kognitivismen bidrager med en

meget statisk og erkendende forståelse af viden, og pragmatismen bidrager med en mere dynamisk

og relationsbaseret forståelse af viden. Men viden er ikke udelukkende det ene eller det andet, og

derfor er begge perspektiver relevante. Perspektiverne komplementerer hinanden, så videnbegrebet

udvides til at være det, der vides noget om og det der gøres med viden. Dermed opnås en mere

nuanceret forståelse af videnbegrebet (Christensen 2002). I indeværende afhandling vil den

pragmatiske epistemologi være den grundlæggende, men i forståelsen af viden i virksomheden vil



Side 37

begge epistemologier være i spil, da viden i denne sammenhæng består af flere videnstyper, som

hver især har forskelligt grundlag.

4.1. Vidensformer og typer

”Det er dog ikke tilstrækkeligt at diskutere hvad viden er. Når noget er blevet

defineret som værende viden, så kan det også antage forskellige former, og det kan

tillige eksistere forskellige steder.”


For dermed at komme nærmere en forståelse af videnbegrebet, vil jeg i de følgende afsnit

beskæftige mig med, hvilke former viden kan optræde i, og hvilke typer af viden, der kan eksistere.

4.1.1. Vidensformer

Med udgangspunkt i Davenport og Prusak (1998) beskrives tre vidensformer; data, information og

viden. En skelnen mellem disse tre former er vigtig, da det bidrager til en nuanceret forståelse af

hvad viden er, og hvilken sammenhæng der er mellem data, information og viden.

”However basic it may sound, then, it is still important to emphasize that data,

information, and knowledge are not interchargeable concepts. Organizational success

and failure can often depend on knowing which of them you need, which you have,

and what you can and can’t do with each.”

(Davenport & Prusak, 1998, s. 1)

• Data er diskrete objektive fakta omkring en hændelse. I virksomheds sammenhæng er data

strukturerede optegnelser over fx transaktioner, som opbevares i teknologiske systemer,

hvorfra de kan hentes. Data i sig selv beskriver intet eller hvert fald meget lidt, om relevans

og formål med transaktionerne. Data har altså ingen værdi udenfor kontekst, men data er

stadig meget relevante for virksomhederne, da de ofte er med til, at danne det strategiske

beslutningsgrundlag. Data i sig selv giver ikke beslutningsgrundlaget, men udgør en del af

råmaterialet for beslutningen.

• Information er data, som gør en forskel - data, som er blevet tilføjet relevans og formål,

dvs. sat i en kontekst. Information består af en besked, som har en afsender og en modtager.

Formålet med at afsende beskeden er påvirke modtageren, og hermed bliver det modtageren

og ikke afsenderen, der afgør om beskeden indeholder relevant information. Information er



Side 38

således data, der tilføres mening. Der er mange måder, hvorpå det er muligt at tilføre data

værdi. (Davenport & Prusak, 1998, s. 4)

o Contextualized – Vi kender formålet med dataindsamlingen

o Categorized – Vi kender analyseenhederne og dataenes nøglekomponenter

o Calculated – Dataene er blevet analyseret matematisk eller statistisk

o Corrected – Fejl er blevet fjernet fra data

o Condensed – Dataene er blevet sammenfattet i en mere præcis form

• Viden er både brede, dybere og rigere end information og data. Viden defineres udfra en

pragmatisk beskrivelse, som giver mulighed for at kommunikere hvad der menes, når der

tales om viden i organisationer. Beskrivelse bygger på de karakteristika, som gør viden

værdifuld og svær at håndtere;

”Knowledge is a fluid mix of framed experience, values, contextual information, and

expert insight that provides a framework for evaluating an incorporating new

experiences and information. It originates and is applied in the minds of knowers. In

organizations, it often becomes embedded not only in documents or repositories but

also in organizational routines, processes, practices, and norms.”

(Davenport & Prusak, 1998, s.5)

Viden er ikke et simpelt begreb. Det er flydende, såvel som struktureret; det er intuitivt og

derfor er det svært at udtrykke i ord og forstå logisk. Definitionen gør det tydeligt, at viden

er tæt forbundet til handling og til information som grundlaget for viden. For at information

skal blive til viden, må individet gøre arbejdet, og sætte informationen i en sammenhæng.

Dette kan ske på flere måder:

o Comparisation – Hvordan kan information om denne situation sammenlignes med

andre situationer, som vi kender?

o Consequences – Hvilken betydning har information for vores beslutninger og

handlinger?

o Connections – Hvordan relaterer denne informations sig til anden information?

o Conversations – Hvad tænker andre folk om denne information?

Både information og viden er kontekstspecifikke specifikke begreber, da de begge foregår i

relationen mellem mennesker, og det kan være svært at skelne mellem dem. Men en skelnen

er vigtig, da information har til sinde at påvirke sin modtager, mens viden først opstår, når



Side 39

modtager handler og anvender den modtagne information. Hvis information ikke anvendes

til at skabe handling, har den ingen værdi, og dermed er der ikke tale om viden.

Egne tanker om information og viden

Efter at have læst en masse litteratur om forskellige betragtninger og teoretiseringer om information

og viden, er der nogle tanker, som stadig tumler rundt i mit hoved. Kan man først tale om viden, når

vi som mennesker har anvendt den pågældende information? Eller bliver information til viden

allerede i det, vi bliver præsenteret for den? Hvad med den viden vi læser i bøger, mens vi studerer

– er det blot information, eller kan man kalde det viden? For mig at se er man nødt til at skelne

mellem flere niveauer af viden. I det øjeblik vi som mennesker bliver præsenteret for information,

vil vi automatisk i et eller andet omfang forholde os til den, og bringe den i samspil med den

kontekst, hvor den umiddelbart er relevant – uden at vi egentlig anvender den og handler på

baggrund af den pågældende information. Er det så en form for viden eller kan man tale om

kontekstuel behandlet information? Jeg vælger i det følgende, at betragte det som viden – eller som

lagret viden. Vi rummer som mennesker en masse viden, som vi ikke bruger eller nogensinde har

brugt. I det øjeblik vi har behov for at anvende noget af den lagrede viden, bringes den i anvendelse

og bliver til viden i den kontekst, som vi befinder os i. Men denne lagrede viden kan også bringes i

anvendelse i en anden kontekst på et andet tidspunkt, og dermed blive til en anden viden. Som det

fremgår af det foregående er viden og forskellen mellem information og viden, et komplekst emne.

På baggrund af ovenstående vælger jeg, at betragte viden i to lag; det ene lag handler om den type

viden, som ligger latent i os, men som vi aldrig har bragt i anvendelse. Denne må betragtes som en

let form for viden, som man evt. kan kalde en kontekstuel viden eller en lagret viden, som er med til

at skabe os som individer. I det øjeblik viden bliver bragt i anvendelse, vil den langsomt blive en del

af vores ubevidste, og det er ikke nødvendigt for os at tænke over anvendelsen af denne viden – og

det er her viden virkelig kan skabe værdi. Som SS fra Deloitte siger i interviewet:

”Så hvis du har boget den hele livet og ved alt om skat, så kan du kun noget af det.

Det at kunne bruge det i praksis, er der hvor vi kan adskille os fra vores

konkurrenter.” 11

Denne skelnen mellem information og viden afviger fra den skelnen, som Davenport og Prusak

opstiller. Deres holdning er, at hvis informationen ikke anvendes til at skabe handling, så har den 11 5.03 – Interview – SS – lydfil 3



Side 40

ingen værdi, og kan ikke betragtes som viden. Min opfattelse adskiller sig på den måde, at jeg

mener at viden, som vi har behandlet – dvs. læst og lagret i vores hoveder, er med til at skabe os

som mennesker og dermed også er en del af det grundlag eller kontekst, som vi foretager vores

handlinger udfra. Dermed kan viden indirekte påvirke vores handlinger, uden at den konkrete viden

bliver bragt i anvendelse.

Forholdet mellem data, information og viden bliver ofte illustreret som en pyramide, med data i

bunden, information i midten og viden i toppen, eller som en bevægelse fra data, mod information

og til sidst mod viden. Begge figurer indikerer at data udgør grundlaget, som med tiden konverteres

til information og endelig til viden. Ved disse illustrationer får man fornemmelsen af, at et niveau er

bedre end et andet, men bør man ikke se det på en lidt anden måde? Med Dave Snowden’s begreb

om ”sensemaking” 12 kan forholdet mellem de tre begreber anskues på en anden måde. Viden bliver

til i en ”sensemaking” proces.

Figur 2: Forholdet mellem data, information og viden.

Egen tilvirkning, inspireret af Connecta13

Figuren skal forstås på den måde, at data tillægges en mening, som dannes på baggrund af den

viden, de enkelte individer besidder og bliver dermed til information. Herefter behandles 12 Sense-making skal forstås som den måde, hvorpå vi forstår verden, således at vi kan agerer i den 13 http://www.connecta.dk/weblog/indlaeg/data-information-og-viden-et-meningsskabende-perspektiv/

Kontekst

Data

Information

Viden hos person C

”Sense-making”

Viden hos person A

Viden hos person B



Side 41

informationen i en sense-making proces, hvorefter det enkelte individ udleder den mening, som

passer ind i den kontekst hun befinder sig i. Denne samme information kan altså blive til forskellig

viden hos forskellige mennesker. Det afhænger nemlig af, hvilken viden mennesket besidder i

forvejen – dvs. at information er afhængig af, den kontekst mennesket befinder sig i og anvender i

sin modtagelse og forståelse af informationen. Som Convergens beskriver det;

”Udfaldet afhænger af de "filtre" som personen anvender, når information "indtages",

og samme person kan anvende forskellige "filtre" på den samme information…..Ole

Sohn og Pia Kjærsgaard kommer til vidt forskellige konklusioner på baggrund af den

samme information – eksempelvis finansloven. Det bunder i at de benytter forskellige

"filtre" og forskellige meningssystemer.”14

Viden skal se som kontekstafhængig behandlet information, som bliver til i en sensemaking proces

hos det enkelte individ. Dette betyder at konteksten, værdigrundlaget, holdninger, kultur er

afgørende for den viden, man drager ud af en given information. Disse forskellige parametre kan

man beskrive under betegnelsen ”fælles meningssystemer”. Derfor bliver et fælles meningssystem

afgørende i en virksomhedsmæssig sammenhæng, hvor det ofte kan være interessant, at sikre en vis

overensstemmelse i den viden virksomheden præsenterer for sine kunder. Dette vil jeg vende

tilbage til i afsnit 5 om videndeling, i afsnit 6 om videnledelse og i den empiriske undersøgelse af

Deloitte i afsnit 8.

Tavs og eksplicit viden

En af de mest kendte og anvendte opdelinger i videnformer, er en skelnen mellem tavs og eksplicit

viden. Denne opdeling bygger oprindeligt på den ungarske filosof, Michael Polanyi og hans

teoretiseringer over videnbegrebet. Hans udgangspunkt var, at et menneske ikke kan formilde al sin

viden mundtligt: ”We know more, than we kan tell” (Polanyi, 1966, s. 4). Viden der kan formidles

med tal og ord er dermed kun toppen af isbjerget. Viden eksisterer altså i en tavs og en eksplicit

form, men Polanyi’s tavse viden er ekstrem subjektiv, idet han mener, at det er personlig viden.

Endvidere mener Polanyi, at denne tavse viden er forudsætningen for al viden, den tavse viden

fungerer altså som en baggrund for al anden viden, og skaber meningen med eksplicitte viden.

”The ideal of a strictly explicit knowledge is indeed self-contradictory; deprived of

their tacit coefficients, all spoken words, all formulae, all maps and graphs, are

14 http://www.convergens.dk/website/Viden/Artikler/Videndeling%20-%20Hvorfor%20og%20hvordan?opendocument



Side 42

strictly meaningless. An exact mathematical theory means nothing unless we

recognise an inexact non-mathematical knowledge on which it bears and a person

whose judgement, upholds this bearing”

(Polyani, i Walsham, 2001, s.600)

I følge Polanyi skaber vi mening i vores kommunikation igennem to processer, som begge er

knyttet til den tavse viden. De to processer er sense-giving og sense-reading;

“Both the way we endow our own utterances with meaning and our attribution of

meaning to the utterances of others are acts of tacit knowing. They represent sense-

giving and sense-reading, within the structure of tacit knowing”

(Polanyi, i Walsham, 2001, s. 600).

Den måde hvorpå de to processer foregår, eksemplificerer Polanyi ved en rejsende, som på sin rejse

oplever en masse ting. Han skriver et brev til en god ven for at fortælle ham om sine oplevelser.

Denne handling involverer tre processer af sense-giving og sense-reading; den første proces sker

idet den rejsende oplever og forstår sine oplevelser – han tillægger sense-reading til sine oplevelser.

Den anden proces sker, idet han formulerer sine oplevelser verbalt i brevet – her tillægger han sine

oplevelser en sense-giving proces. Den sidste proces sker, idet hans ven læser brevet og tillægger

det læste en ny sense-reading proces i sin forståelse af de beskrevne oplevelser (Walsham, 2001, s.

600-1). Denne skelnen mellem sense-reading og sense-giving er relevant i diskussionen af

videnbegrebet, og ikke mindst i diskussionen af muligheden for at videndele, idet den understreger

at videnoverførelse ikke blot er en simpel proces, hvor viden kan overføres fra et individ til et andet,

men at man skal tage højde for, at sense-reading og sense-giving processer er forskellige fra individ

til individ.

For Polanyi er viden handlings- og kontekstafhængig og repræsenterer evnen til at kunne udføre en

opgave i en given kontekst. I hans bog ”The Tacit Dimension” fra 1966 anvender Polanyi begrebet

tacit knowning, og det er dette begreb, der gennem tiden er blevet til tavs viden. En tilnærmelsesvis

mere korrekt oversættelse af Polanyi’s tacit knowning vil være tavst vidende. Viden er et substantiv,

mens vidende er et adjektiv, der tillægger det foregående ord betydning. Vidende er et dynamisk

udtryk, ligesom også Polanyi’s knowing er det. Dette aspekt er gennem tiden blevet overset og ikke

diskuteret af de ellers mange erklærede Polanyi tilhængere. Det vil altså sige, at der eksisterer en

helt grundlæggende forståelsesfejl, når forfattere, til trods for denne forskel, i vid udstrækning



Side 43

refererer til Polanyi’s ”Tacit Knowing” for selv at anvende tacit knowledge, uden at betænke sig

eller definere forskellen nærmere.

Ikujiro Nonaka har adopteret Polanyi’s teoretiseringer om den tavse dimension af viden og han

definerer tavs og eksplicit viden således:

“’Explicit’ or codified knowledge refers to knowledge that is transmittable in formal

systematic language. On the other hand “tacit” knowledge has a personal quality,

which makes it hard to formalize and communicate. Tacit knowledge is deeply rooted

in action, commitment, and involvement in a specific context.”

(Nonaka, 1994, s. 17)

Ifølge Nonaka er den tavse viden tæt koblet til sanserne, evnen til at udføre fysisk aktivitet,

individuel perception, fysiske oplevelser og intuition, og det gør dermed den tavse viden svær at

formulere overfor andre. Udfordringen for virksomhederne ligger i, at erkende eksistensen og

værdien af den tavse viden og de besværligheder, som er forbundet med at gøre tavs viden

anvendelig for virksomheden. Nonaka argumenterer (1994) for, at viden bør gennemløbe en

konstant konvertering – fungerende som en videnkonversion mellem tavs og eksplicit viden.

Konverteringen af tavs viden kan foregå på fire forskellige måder, og hver af disse faser har

forskellige forudsætninger, formål og udfordringer

• socialisering (fra tavs viden til tavs viden)

• eksternalisering ( fra tavs viden til eksplicit viden)

• kombination (fra eksplicit viden til eksplicit viden)

• internalisering (fra eksplicit viden til tavs viden)

Den viden der skal sikre organisationens fremtidige succes, skabes altså gennem en kontinuerlig

dynamisk proces igennem de fire ovenstående faser. Nonaka beskriver videnskabelsesprocessen

som en spiral, og det er i konverteringen mellem de forskellige faser, at der opstår ny viden. Ifølge

ovenstående model starter processen på individniveau, og gennemløber de forskellige faser, mens

spiralen udvides. Videnspiralen fungerer som en illustration på interaktionen mellem tavs og

eksplicit viden:



Side 44

Figur 3: Spiral of Organizational Knowledge Creation

(Nonaka, 1994, s.20)

Nonaka er især blevet kritiseret for have misforstået Polanyi’s skelnen mellem tavs og eksplicit

viden og dernæst for forslaget til, hvordan tavs viden kan gøres eksplicit (Walsham 2001, Blackler

1995, Tsoukas, 2003). Ekspliciteringen af den tavse viden giver indtryk af en passiv opfattelse af

videnbegrebet som et objekt, der kan overføres mellem mennesker, og hermed fratages begrebet

den handlingsorienterede procesforståelse, som Polanyi tillagde begrebet. Nonaka’s videnspiral kan

umiddelbart fremtræde statisk og ikke speciel understøttende for det flow, hvori udvekslingen af

viden foregår. Hvorvidt viden kan kommunikeres, mundtligt eller skriftligt, er i de seneste år blevet

angrebet fra en nye generation af videnledelsesteoretikere (Snowden, 2002A, Sveiby, 2001, Busch).

De mener, at viden er så bundet til processen, eller så indlejret i individet, at den ikke umiddelbart

kan formuleres. Jeg vil i afsnit 6 uddybe denne nye generation af videnledelse.

Udover at skelne mellem data, information, viden, samt tavs og eksplicit, er videnbegrebet

yderligere blevet opsplittet i forskellige typer af viden. Denne opdeling har medvirket til et øget

fokus på videnbegrebets kompleksitet, og en mere dybdegående indsigt i de forskellige typer af

viden. I det følgende kapitel vil jeg redegøre for en af opdelinger i videnstyper – Frank Blackler’s

typologi.



Side 45

4.1.2. Videnstyper

En af de teoretiker, som har arbejdet med den tavse dimension af viden er Frank Blackler (1995). I

sin artikel ”Knowledge Work and Organizations: An Overview and Interpretation” identificerer

Blackler de gængse opfattelser af viden, og opsummerer dem i en typologi med fem videnstyper.

Han beskriver dermed, hvordan viden bliver en del af kroppen – embodied knowledge, en del af

mennesket, som kognitive kapaciteter – embrained knowledge, rutiniseret i organisationen –

embedded knowledge, indarbejdet i organisationen, som normer, værdier mv. – encultured

knowledge, og den eksplicitte dimension, som encoded knowledge. Nogle af videnstyperne har

deres udspring i mennesket, andre i organisationen, men de komplimenterer hinanden og kan

dermed ikke stå alene. Nedenfor er de fem typer beskrevet;

• Embrained knowledge “is knowledge that is dependent on conceptual skills and cognitive

abilities” (Blacker, 1995, s. 1023). Det er den viden, der gør os i stand til at forstå komplekse

situationer og sammenhænge, og giver os evnen til udvikle komplekse regler. Denne

videnstype kan også kaldes abstrakt viden.

• Embodied knowledge er viden, som defineres som værende ”action oriented and is likely

to be only partly explicit” (Blackler, 1995, s. 1024). Denne type viden er praktisk orienteret, her

bruger Blackler Zuboff’s forskning og beskriver denne viden som afhængig af menneskets

fysiske tilstedeværelse, af sanserne, af ansigt-til-ansigt kommunikation. Desuden kan denne

videnstype opfattes, som et fysiologisk filter og sensomotoriske rutiner, hvorigennem

individet opretholder fysisk interaktion med verden. Denne videnstyper er endvidere knyttet

til konteksten.

• Encultured knowledge “refers to the process of achieving shared understandings” (Blackler,

1995, s. 1024). Denne videnstyper refererer til de processer i organisationen, hvorigennem der

skabes en fælles forståelse og dermed en fælles kultur. Videnstypen er bestemmende for,

hvordan man opfører sig i organisationen, og bliver primært videregivet gennem vores sprog

og handling – og er derfor af stor betydning, da den sættes os i stand til at arbejde sammen.

• Embedded knowledge “is knowledge which resides in systematic routines…….Embedded

knowledge is analysable in systems terms, in the relationship between, for example,

technologies, roles, formal procedures and emergent routines.” (Blackler, 1995, s.1024) Denne type

viden henfører til rutiner og interaktioner, som er indlejret i organisationen, dvs. rutiner og

interaktioner, som foregår i det daglige arbejde, uden at man er bevidst om dem. Det enkelte



Side 46

individ vil ikke kunne tage denne videnstype med sig fra organisationen, da han kun

besidder dele af den indlejrede viden.

• Encoded knowledge “is information conveyed by signs and symbols.” (Blackler, 1995, s. 1025) Her

findes bøger, manualer og dokumenter. Men Blackler argumenterer for, at dette ikke er

viden, men information, som først bliver viden i det, den bliver sat i en kontekst. Dette

forklarer, hvorfor den samme information kan give forskellige ”udfald” af viden – fordi

viden er udledt i relation til konteksten, som igen er udledt af unikke individer. Encoded

knowledge er derfor meningsløs, uden at den sættes i relation til kontekst, og dermed i

forbindelse med de fire andre videnstyper.

I følge Blackler afhænger forskellige organisationer af forskellige typer viden. For at illustrere dette

har han opstillet en model, som giver indblik i, hvilken type viden forskellige organisationer er

primært afhængig af.

Tabel 2: Blackler’s videnstyper i organisationer

Focus on familiar problems Focus on novel problems Emphasis on collective endeavour

Knowledge-Routinized Organizations: Emphasis on knowledge embedded

in technologies, rules and

procedures.

(Traditional factory)

Communication-Intensive Organizations: Emphasis on encultured knowledge

and collective understanding

(Innovation mediated production) Emphasis on contributions of key individuals

Expert-Dependent Organizations: Emphasis on the embodied

competencies of key members

(Hospital)

Symbolic-Analyst-Dependent Organizations: Emphasis en the embrained skills

of key members

(Knowledge intensive firms) Egen tilvirkning

Inspireret af Blackler, 1995, s. 1030

Som nævnt tidligere har den encoded viden en betydning for de andre videnstyper, og spiller derfor

en rolle i alle de ovennævnte organisationsformer. I Blackler’s typologi skifter fokus gradvist fra

individet og til organisationen i gennemgangen af de fem videnstyper, men Blackler påpeger at de

fem videnstyper er tæt forbundet til hinanden og understreger:

”that it is a mistake to assume that embodied, embedded, embrained, encultured and

encoded knowledge can sensibly be conceived as separate one from the other.

Knowledge is multi-faceted and complex, being both situated and abstract, implicit



Side 47

and explicit, distributed and individual, physical and mental, developing and static,

verbal and encoded”

(Blackler, 1995, s.1032-33)

Hvis man skal sammenkæde Blackler’s typologi med den tidligere redegørelse for den eksplicitte

og tavse dimension, bliver det tydeligt, at dette ikke er helt simpelt. Som Blackler gør opmærksom

på i ovenstående citat, så er viden en komplekst begreb, som ikke bare lige lader sig kategorisere.

Jeg har i det følgende opstillet en oversigt over, hvordan vidensformerne og videnstyperne kan

relateres til hinanden, samt hvordan der kan skelnes mellem en individuel og en kollektiv viden.

Formålet med oversigten er, at vise at der er en vis sammenhæng mellem de forskellige

kategoriseringer som er relevante, når viden skal deles.

Tabel 3: Oversigt over vidensformer og videnstyper

Individuel Kollektiv

Tavs Embrained, Embodied Encultured, Embedded

Eksplicit Embrained Encoded, Embedded

Egen tilvirkning

Inspireret af Walsham, 2001A

Blackler bygger bl.a. sin typologi på Polanyi’s definition af den tavse viden som grundlæggende for

alt viden. Dette udgangspunkt er vigtigt, at holde sig for øje i gennemgangen af ovenstående

oversigt. Ingen af de fem videnstyper kan stå alene, da de indgår i et gensidigt afhængighedsforhold

og dette afhængighedsforhold fremgår ikke tydeligt af oversigten.

Afslutningsvis i artiklen fremsætter Blackler en anden tilgang til videnbegrebet, som er baseret på

en opfattelse af begrebet udfra processer og kontekst i stedet for indhold.

”Knowledge (or, more appropriately, knowning) is analysed as an active process that

is mediated, situated, provisional, pragmatic and contested”

(Blackler, 195, s.1021)

“ Rather than regarding knowledge as something that people have, it is suggested that

knowning is better regarded as something that they do”

(Blackler, 195, s.1023)



Side 48

Blackler opfatter ”knowning”, som værende mediated idet, det er manifesteret i systemer af sprog,

teknologi, samarbejde og kontrol, situated i en bestemt kontekst, provisional af natur, idet der

opstår ny viden og dermed nye måder at fortolke verden, pragmatic på den måde, at den skaber

mest værdi i sin umiddelbare praktiske anvendelse og ofte contested, idet andre vil have en anden

viden om det samme fænomen (Blackler, Walsham, 2001).

Walsham og Thompson (2004) bygger i deres artikel ”Placing Knowledge Management in

Context” videre på Blackler’s videnstypologi, og fremhæver Polanyi’s betragtninger om, at en

eksplicitering af viden er dybt forankret i den tavse dimension af individets viden og dermed

problematiseres eksistensen af den rene eksplicitte vidensform;

”..the meaning of any objective ‘knowledge’ will always remain the subjective product

of the person in whose mind this is constituted, always relationally defined, and

therefore does not transfer easily to others in a form which may be operationalized to

the benefit of the organization.”

(Walsham & Thompson, 2004, s. 726)

I artiklen bliver det understreget, at Blackler’s er typologi interessant, da den ved at fremhæve

”knowing”, frem for ”knowledge” gør op med objektgørelsen af videnbegrebet, og tillægger

begrebet en intersubjektiv proces. Denne intersubjektive proces understreger, at man dermed ikke

kan se individerne isoleret fra deres kontekst, og heller ikke konteksten isoleret fra individerne

(Walsham & Thompson, 2004, s. 726). Dette sætter fokus på, at ”knowning” sker i en kombination

af organisatoriske og individuelle kontekstuelle komponenter, og understreger dermed et behov for

fokus på kontekstbegrebet. Walsham og Thompson afslutter artiklen med at understrege, at hvis

virksomhederne skal have værdi af den viden de rummer, skal de fokusere mindre på

”the management of ’knowledge’ as with the cultivation of the context required to

support ’knowing’”

(Walsham & Thompson, 2004, s. 745)

Hvis ovenstående definition af videnbegrebet, som værende handlings- og kontekstafhængigt og tæt

knyttet til individet accepteres, har det konsekvenser for, hvordan videndeling og videnledelse skal

gribes an. Jeg vil i det følgende afsnit diskutere, hvordan videndeling med udgangspunkt i den

ovenstående definition af viden kan foregå. Efterfølgende vil jeg kigge nærmere på, og diskutere

udfordringer og muligheder for, at understøtte videndeling teknologisk.



Side 49

5. Hvad er videndeling?15 Jeg har et æg

Du har et æg

Vi bytter –

Resultat: Jeg har et æg, du har et æg

Jeg har en ide

Du har en ide

Vi bytter –

Resultat: Jeg har to ideer, du har to ideer16

Ovenstående er et gammelt kinesisk ordsprog, og udtrykker meget godt essensen af det at dele sin

viden. Meningen er klar; viden er gjort af et anden stof end fysiske produkter, hvilket betyder at det

udveksles i samfundet via en anden økonomistruktur. Men spørgsmålet er så, om det kan lade sig

gøre at dele sin viden og i givet fald hvordan.

Hvorfor er det overhovedet relevant at snakke om videndeling? Videndeling er noget, vi altid har

gjort, og til stadighed gør uden at tænke så meget over det. Vi gør det for at hjælpe hinanden til, at

løse forskellige opgaver – både privat og i arbejdsregi (Christensen, 2004, s.11). Men for

virksomhederne er det interessant at forsøge at systematisere denne videndeling, således at en

medarbejder ikke bruger uforholdsmæssig lang tid på at løse en opgave, når andre har løst lignende

opgaver på et andet tidspunkt. Formålet med videndelingen bliver i denne sammenhæng, at

udbrede og synliggøre eksisterende viden, således at den enkelte medarbejder har mulighed for, at

være rustet til at løse foreliggende arbejdsopgaver. Et andet formål med videndeling er at sikre

innovation og skabelse af ny viden i organisationen (Christensen, 2004).

Det kan være svært at bevise, at der er en sammenhæng mellem virksomhedens øgede omsætning,

og den indsats der gøres i forhold til videndeling, men der kan peges på mange grunde til, at man

15 Følgende afsnit bygger i høj grad på interview med Bo Svensson fra Convergens 16 Convergens, Whitepaper om videnstyring, s. 14



Side 50

som virksomhed bør fokusere på videndeling. Tidligere i afhandlingen er der argumenteret for, at

viden bliver den afgørende ressource, og en effektiv udnyttelse af denne ressource danner

grundlaget for virksomhedens konkurrencemæssige fordele. Derudover kan videndeling hjælpe

virksomheden til, at stå bedre rustet til de accelererende forandringer i teknologi og samfund.

Samfundets foranderlighed betyder, at vores videnbase konstant må revurderes. Endvidere er der en

stigende tendens til hyppigere udskiftning af medarbejdere, idet vi ikke længere har et job for

livstid. Når en medarbejder forlader sit arbejde, betyder det dybest set, at virksomheden lider et

videntab, dels som den faktiske viden medarbejderen besidder, og dels som det videngenererende

potentiale medarbejderen besidder i kombinationen med andre af virksomhedens medarbejdere –

dvs. at det påvirker den kontekst, hvori virksomhedens viden befinder sig (Convergens, Whitepaper

om videnstyring, s. 2). Derfor er det vigtigt, at der arbejdes med at gøre den ekspertise som

individerne har tilgængelig for andre, da organisationen derved bliver mindre sårbar i forhold til tab

af viden. Behovet for at overføre den tavse viden i organisationerne er stadigvæk yderst relevant17,

og udfordringen ligger så i, om det kan lade sig gøre, og givet fald hvordan.

5.1. Informationsdeling og videndeling

Når man taler om videndeling, er det vigtigt, at skelne mellem information og viden – denne

distinktion er vigtig, fordi de fleste systemer er systemer til, at lagre, klassificere og distribuere

information, og fordi der skal flere lag til før denne information bliver til viden i organisationen.

Ved overførelsen af viden mellem mennesker, via it-systemer kan man tale om, at den eksplicitte

viden skilles fra den tavse viden og bliver til information, og for at information kan blive til viden

igen, skal det sættes i en kontekst (Convergens, Whitepaper om vidensstyring s. 15). Derfor må vi,

for overhovedet at kunne tale om videndeling, acceptere at viden er information i en særlig

kontekst, der inkluderer mennesker, og relationerne mellem mennesker, som de bærende led.

Dernæst må vi acceptere, at det vi kan flytte rundt mellem mennesker og i systemer er information,

og endelig må vi acceptere, at vi ikke har nogle eksakte redskaber til, at bestemme præcis hvordan

en given information bliver til viden, og til præcis hvilken viden.

Så på denne baggrund kan videndeling defineres som to processer; informationsdeling, som handler

om en struktureret tilgang til informationshåndtering, og deling af viden, som handler om

17 6.36 – Interview Bo Svensson – lydfil 1



Side 51

synkronisering af meningssystemer, som grundlaget for at opfatte og behandle informationen relativ

ensartet, samt tid og rum til dialog og erfaringsudveksling.

Som Convergens skriver18 (det kursiverede er min tilføjelse):

Det vi kan gøre er ikke ”at styre”, men at facilitere!

Vi kan facilitere, at: (informationshåndtering)

• Informationer opsamles til glæde for alle i organisationen

• Information kan flyde så frit som muligt i organisationen

• Personer har adgang til informationen

Vi kan påvirke, at: (synkronisering af meningssystemer)

• Organisationen deler et fælles meningssystem

• Personer har tid og plads til at reflektere over informationerne

Vi kan fjerne: (kulturel og organisatorisk udfordring)

• De barrierer der psykologisk gør det mindre attraktivt, at dele informationer med resten af

organisationen

• De barrierer der i praksis i dagligdagen forhindrer personer i at dele information

Men vi kan ikke styre viden !

Den kursiverede tekst i parenteserne tydeliggør udfordringerne for hvert område for at sikre

videndeling i organisationen. Jeg vil i indeværende afsnit og i de følgende afsnit adressere hver af

udfordringerne; informationshåndtering, synkronisering af meningssystemer, samt den kulturelle og

organisatoriske udfordring. Hvis disse udfordringer imødegås, vil virksomhederne stå stærkt i

forhold til dele viden i organisationen.

18 http://www.convergens.dk/website/Viden/Artikler/Videndeling%20-%20Hvorfor%20og%20hvordan?opendocument



Side 52

Med en accept af Polanyi betragtninger om, at al eksplicit viden er dybt forankret i den tavse viden,

må virksomhederne erkende, at konverteringen af tavs viden til noget eksplicit er en meget

kompliceret opgave, som ikke umiddelbart kan løses. Derfor søger virksomhederne efter andre

måder, at fastholde viden i organisationen. Grundlaget for, at man overhovedet kan tale om

videndeling i organisationen, er en struktureret håndtering af information19, og Bo Svensson fra

Convergens ser markedet på vej mod en procesorienteret tilgang20 til anvendelsen af it-systemer i

forbindelse med, at understøttelse videndelingen i en organisation.. Fokus bliver dermed på

informationshåndtering, på at understøtte hele arbejdsprocessen og ikke blot enkelte delopgaver.

Udgangspunktet er at sikre nem adgang til relevante dokumenter, informationer og systemer, som

grundlaget for at skabe en optimal beslutningsproces. Fremtiden peger på, at i stedet for at arbejde i

flere forskellige systemer; e-mail, tekstbehandling, én-til-én adgang til forskellige systemer etc. så

vil alt være samlet i én portal. Bo Svensson oplever ligeledes, at der er en øget efterspørgsel efter

systemer, som kan understøtte en metadatahåndtering – metadata som deskriptivt fortæller noget

om indholdet af et givet dokument, og som sikrer at det er muligt, at genfinde dokumenter til senere

anvendelse på et vidensmæssigt niveau21. Denne procesorientering vil danne rammerne for,

hvordan den eksplicitte dimension af viden eller blot information fremover vil blive spredt i

organisationerne.22

Men hvordan kan man så i praksis håndtere viden? Bo Svensson siger i interviewet23, at viden er en

overordnet kategori, som man grundlæggende ikke kan gøre noget ved it-mæssigt. Derfor er

videndeling en kompliceret proces, som indebærer meget mere end blot it-systemer.

Virksomhederne er klar over, at viden er en afgørende ressource som de er nødt til at gøre noget

ved, men mange virksomheder arbejder ikke konkret med håndteringen af viden, eller har ikke fået

sat viden på den strategiske dagsorden24. Det betyder, at der ikke langsigtet bliver fokuseret på

fastholde og udvikle viden. Bo Svensson understreger25, hvis man vil arbejde langsigtet med

vidensressourcen i virksomheden, er det nødvendigt at betragte viden som en afgørende ressource. 19 28.48 – Interview Bo Svensson – lydfil 1 20 7.54 – Interview Bo Svensson – lydfil 1 21 3.44, 9.47 – Interview Bo Svensson – lydfil 1 22 10.15 – Interview Bo Svensson – lydfil 1 23 20.07 – Interview Bo Svensson – lydfil 1 24 14.41 – Interview Bo Svensson – lydfil 1 25 15.25 – Interview Bo Svensson – lydfil 1



Side 53

Starterkendelsen for en struktureret tilgang til videndeling er at betragtet viden som en ressource på

lige fod med de andre basisressourcer – den finansielle ressource, produktionsressourcen etc., som

udgør virksomheden.

Delingen af viden foregår dagligt i relationerne mellem mennesker, og Bo Svensson opfatter

samarbejdet og forskellige samarbejdsformer som transportlager for den tavse viden26. Derudover

overføres meget af den tavse viden gennem virksomhedens værdisæt og virksomhedens kultur27.

Formidlingen af den tavse viden handler dermed mere om interkulturelle påvirkninger end om it28.

Det at dele viden og information er en kompliceret proces29 og det er afgørende, at det er integreret i

den kultur, man arbejder i. Hvis kulturen modvirker videndelingen, kan alverdens it-systemer ikke

skabe videndeling. Det kulturelle element kan bl.a. beskrives som det at synkronisere

meningssystemer i virksomheden, og er ifølge Peter Busch30, et afgørende udgangspunkt for at

kunne dele sin viden. Synkronisering af meningssystemer handler om at tale sammen, skabe tid og

rum til dialog, om fælles værdisæt og om en praktisering af dette værdisæt31. Hvis medarbejderne

får synkroniseret deres forståelse og dermed meningssystemet som er grundlaget for, hvordan man

behandler information, så er man som organisation godt på vej til at kunne dele viden. I det øjeblik

en medarbejder ekspliciterer noget af sin viden bliver det til information. Hvis det skal blive til

viden hos en anden medarbejder, som skal kunne anvende det på en lignende problemstilling, er det

afgørende, at forudsætningerne i transformationen fra information til viden, er nogenlunde de

samme – og det er meningssystemet og kulturen, som sætter disse forudsætninger.32 Dette betyder

at konteksten, værdigrundlaget, holdninger, kultur er afgørende for den viden, man drager ud af en

given information. Derfor bliver disse parametre afgørende i en virksomhedsmæssig sammenhæng,

hvor det ofte kan være interessant, at sikre en vis overensstemmelse i den viden, virksomheden

præsenterer for sine kunder.

26 4.55 – Interview Bo Svensson – lydfil 1 27 11.05 – Interview Bo Svensson – lydfil 1 28 11.21 – Interview Bo Svensson – lydfil 1 29 16.09 – Interview Bo Svensson – lydfil 1 30 6.50 – Interview Peter Busch – lydfil 2 31 5.52, 10.06 – Interview Peter Busch – lydfil 2 32 15.11 – Interview Peter Busch – lydfil 2



Side 54

5.1.1. Videndeling – et bytteforhold

Peter Holdt Christensen taler om tre forskellige motiver for, at dele viden eller tre forskellige

bytteforhold i forbindelse med videndeling (Christensen, 2004). Hans udgangspunkt er, at i

forbindelse med delingen af viden, er der tre forskellige kompensationsmuligheder;

• Økonomisk – økonomiske gevinster eller bonusser for at dele viden

• Organisatorisk – anvendelse af legitim magt fx den grundlæggende forventning til

medarbejdere, diverse regulativer fx dokumentation, formel anerkendelse

• Social – ønske om at hjælpe hinanden, om at opnå anerkendelse og status

Det der er interessant ved de tre motiver, er at videndeling med den sidste kompensationsform, er

den mest vellykkede. Som Peter Holdt Christensen skriver:

”..medarbejdere – ofte i modsætning til de teoretiske diskussioner af vidensdeling – jo

egentlig gerne vil dele viden med hinanden for bl.a. at hjælpe hinanden” ”….megen

snak om – og praktisering af – vidensdeling (har) i for høj grad været låst fast i en

antagelse om at vidensdeling kan og skal styres gennem anvendelse af enten

økonomiske incitamenter eller legitimeret magt.”


Den sociale kompensation og viden som sociale møntfod er kendetegnet ved, at videndeling bliver

betragtet som et bytteforhold, en gaveøkonomi, hvor det at dele betyder, at den der deler ud får

noget igen (Christensen 2004, s.37).

Videndeling er således ikke kun en strøm af viden fra en afsender til en modtager.

Der går også noget den anden vej, men det der byttes er ikke udelukkende viden for

viden eller viden for penge – viden byttes også for at opnå anerkendelse og

taknemmelighed.

(Christensen, 2004, s.37)

I artiklen – ”Videndeling - også uden IT”, fremhæver Convergens hvilke ”bløde” områder, der er

afgørende for, at videndelingen i en organisation kan fungere33.

33 I det følgende bliver story-telling, action-learning og communities of practice nævnt, som værktøjer til at understøtte

videndeling. Jeg går ikke i dybden med de enkelte begreber, da det ligger udenfor afhandlingens område, men anvender

begreberne udfra en forudsætning om, at læseren har et overordnet kendskab til områderne.



Side 55

• Storytelling - det er historierne, som bringer kulturen og forståelsen rundt i virksomheden.

• Action-learning – Jeg hører – jeg glemmer. Jeg ser – jeg husker. Jeg gør – jeg forstår. Her

handler om det om at bruge tid på at træne, at gøre tingene, således at de internaliseres i

mennesket.

• Communities of practise – her handler det om at etablere arbejdsfællesskaber, således at

mennesker, som arbejder indenfor det sammen felt, kan arbejde tættere sammen om at løse

problemer. I sådanne fællesskaber er det dermed muligt, at udveksle viden og generere ny

viden.

• Viden som social møntfod – Knowledge is the currency of recognition. Individer vil som

udgangspunkt gerne dele deres viden, for at hjælpe hinanden og dermed sale point på deres

sociale konto.

Peter Busch taler også i interviewet34 om viden, som den sociale møntfod. Dette skal forstås på den

måde, at mennesker gerne vil dele deres viden, hvis det kan gøres i en sammenhæng, hvor deres

position ikke bliver truet. Tillid bliver i denne sammenhæng meget afgørende, og er udgangspunktet

for viden som den sociale møntfod. Konkret bliver viden møntfod på den måde, at når vi har behov

for viden, henvender vi os til den, som besidder den konkrete viden, eller som har viden om, hvem

der har den konkrete viden. Hvis tilliden er der, deles viden. Dvs. hvis Peter har et behov for viden,

henvender han sig til Knud. Knud kan enten besidde den viden, Peter har brug for, eller ved han

præcist, hvem Peter kan henvende sig til. Hvis nu det er Bente, som sidder med den viden, Peter har

behov for, kan Peter henvende sig til Bente og henvise til, at Knud sagde, at hun kunne hjælpe. På

den måde overføres den tillid mellem Knud og Peter til også at gælde mellem Peter og Bente. Peter

kan på den måde få hjælp til at løse sine udfordringer. Udvekslingen af viden – både den konkrete

viden og viden om, hvem der har denne viden, er det der i dagligdagen giver point på den sociale

konto mellem mennesker.

Christensen (2004) argumenterer for, hvis virksomhederne vil blive bedre til at dele viden, er det

dermed nødvendigt at gøre op med antagelserne om, at videndeling kan reguleres gennem økonomi

eller magt. Videndeling skal sættes lidt mere i perspektiv. Dog skal man ikke underkende, at der

stadig findes medarbejdere, som ikke er interesseret i at dele viden, og for hvem viden betragtes

34 22.24 – Interview Peter Busch – lydfil 2



Side 56

som magt (Walsham, 2001, Christensen, 2004). Denne opfattelse bunder ofte i at medarbejderne

frygter deres egen position, hvis de deler ud af deres viden og forsøges ofte imødegået ved hjælp af

økonomisk kompensation eller den legitime magt med regler. Jeg vil i det følgende komme lidt

mere ind på de barrierer, som kan eksistere i forbindelse med videndeling

5.1.2. Barrierer for videndeling

Ledelse af videnarbejdere er anderledes end ledelse generelt. Men det er dog stadig mennesker som

ledes, og mennesker har som bekendt en tendens til ikke at agere logisk eller rationelt sådan som

man kunne ønske sig i forskellige situationer. Derfor er det vigtigt at være opmærksom på de

barrierer, som eksisterer hos medarbejderne og som kan modarbejde de strategiske beslutninger om

videndeling. Det afgørende for at videndeling lykkes er, at alle er indstillet på at dele deres viden,

og det er her der ligger en række store barrierer for videndeling. For at dele og skabe viden er det

nødvendigt at alle barrierer nedbrydes, som udgangspunkt for at danne en fælles kultur, som

understøtter videndelingen. At nedbryde disse barrierer og skabe denne kultur er i første omgang en

ledelsesmæssig opgave, men videndeling kræver, at der eksisterer et gensidigt tillidsforhold mellem

medarbejderne og mellem medarbejderne og deres ledere. Usikkerhed i virksomheden fx i

forbindelse med fyringer eller omstruktureringer mindsker ofte medarbejdernes tillid og loyalitet,

og dermed forsvinder samarbejdsvilligheden, hvilket gør det umuligt at skabe rum for videndeling.

Andre barrierer knytter sig til afsender-modtagerforholdet. Christensen (2002, s. 89) nævner her en

række konkrete barrierer:

• Vidensuvidenhed som beskriver at medarbejderen ikke ved, hvilken viden andre kollegaer

har.

• Vidensherredømme hvor medarbejderen ikke ønsker at dele ud af sin viden fordi det han

eller hun ved, ved de andre ikke, og det giver dermed en vis personlig (og økonomisk)

vinding.

• Videnslukkethed hvor medarbejderen ikke accepterer, at kollegaerne kan have viden som

medarbejderen har brug for.

• Vidensbeskedenhed hvor medarbejderen ikke betragter sin viden som speciel, og derfor ikke

mener, at denne viden gør nogen forskel og er brugbar for andre.

Udover disse specifikke barrierer i forbindelse med videndeling beskriver Christensen (2002, s. 91)

en række mere generelle barrierer. Det drejer sig om modstand mod forandring (individuelle eller



Side 57

organisatoriske holdninger, som forhindrer at medarbejderne har lyst til at kaste sig over nye

udfordringer), manglende nysgerrighed (medarbejderen betragter forstyrrelser, som noget der gør

arbejdet mere besværligt end kvalificerende og udfordrende), ikke opmærksom på problemer

(medarbejderen kan ikke se problemer, men udfører opgaver på baggrund af eksisterende regler og

rutiner) og tid (medarbejderen har ikke tid til at kaste sig over løsninger, som kræver mere tid end

eksisterende regler og rutiner). De nævnte barrierer viser, at det er af afgørende betydning, at der

skabes rammer for, at organisationen kan udvikle en kultur som understøtte videndeling.

Som redegjort overfor rummer videndeling to aspekter; delingen af information og synkronisering

af meningssystemer for at sikre at forudsætningerne for transformationen af information til viden er

nogenlunde de samme. På den ene side handler videndeling dermed om en struktureret

informationshåndtering styret af it, som grundlaget for at genfinde dokumenter i en senere

vidensmæssig sammenhæng. På den anden side handler videndeling om en organisatorisk og

kulturel udfordring, som grundlaget for overhovedet at kunne dele viden. Man kan egentlig stille

spørgsmålstegn ved, om man kan dele sin viden, for viden hos mig, er jo ikke viden hos dig – viden

er handlings- og kontekstafhængigt. På den baggrund kan man vel egentlig ikke dele viden, men

man dele information og synkronisere kulturen, meningssystemerne i virksomheden, således at

informationen bliver behandlet nogenlunde ens i transformationen til viden hos det enkelte individ.

I det følgende afsnit vil jeg diskutere, hvordan disse to aspekter af videndeling kan understøttes

teknologisk.

5.2. Hvordan kan videndeling understøttes teknologisk

”Interessen for videnledelse får mange IT-virksomheder til at markedsføre deres IT-

produkter som løsningen på organisatoriske videnledelsesopgaver, og mange

organisationer anskaffer disse produkter. Men det er usikkert, i hvilket omfang

informationsteknologi kan bidrage til videnledelse, og mange virksomheder oplever at

effekterne er præget af halve orgasmer; der investeres meget energi og mange

ressourcer i teknologien, men resultaterne udebliver ofte. Det skyldes, at

informationsteknologien ofte optræder som løsningen, uden man i organisationen har

et konkret kendskab til, hvilke problemer der skal løses.”

(Vendelø, 2003, s.87)



Side 58

Denne problematik, som Morten Thanning Vendelø beskriver i citatet, er udgangspunktet for mange

af de diskussioner, som foregår i virksomhederne. Det er altid nemmere at få bevilliget penge til en

it-løsning, men det sker ofte på baggrund af falske forudsætninger om, at IT er løsningen.

Men anvendelsen af it-systemer til videndeling problematiseres med opfattelsen af viden, som

kontekst- og handlingsafhængigt og knyttet til individet, samt en opfattelse af at viden bliver til

information, idet øjeblik viden ekspliciteres og først bliver til viden igen, når det sættes i kontekst

og anvendes. Walsham (2001) påpeger, at med udgangspunkt i dette ”human-centred view of

knowledge”, må diskussionen af informationsteknologi i sammenhæng med videndeling, snarere

starte med de menneskelige processer, som er involveret i udvekslingen og udviklingen af viden,

end med selve teknologien.

”Information and communication technologies are not the answer to improved

knowledge sharing within and between people and organisations. They do not

replicate or replace the deep tacit knowledge of human beings, which lies at the heart

of all human thought and action. Nor do they remove the need for personal

relationships, which normally cannot be developed and maintained effectively solely

trough electronic media.”

(Walsham, 2001, s. 607)

Han understreger dog, at informationsteknologi og videndeling ikke er to helt uforenelige størrelser;

”Nevertheless, I do believe that computer-based systems can be of benefit to human

activity if we are careful about assessing their benefits and limitations in supporting

the development and communication of human meaning."

(Walsham, 2001, s. 607)

Med udgangspunkt i den opfattelse af viden og videndeling, som ligger til grund for denne

afhandling, må it betragtes som den sidste kant, man kan bruge ovenpå. Men IT-systemer er ikke

anvendelige, hvis meningssystemet ikke er synkroniseret, og kulturen ikke bakker op om

videndeling.

Todelingen af videndeling, som jeg har gjort rede for i foregående kapitel betyder at det set med

informationsteknologien øjne, på den ene side handler om at sikre en it-understøttelse af

informationshåndteringen. På den anden side handler det om, at supplere face-to-face



Side 59

synkronisering af meningssystemer ved hjælp af forskellige dialogbaserede systemer og andre

systemer, som kan være med til at opbygge og fastholde kulturen i virksomheden.

Morten Thanning Vendelø (2003) diskuterer anvendelsen af it-systemer i videndelingsammenhæng,

og påpeger ligeledes at det nødvendigt at have fokus på de menneskelige og organisatoriske

aspekter, og ikke blot fokusere på de teknologiske aspekter. Han opdeler it-systemer med potentiale

for videndeling i to kategorier; hukommelsesstøttesystemer og interaktionsstøttesystemer.

Hukommelsesstøttesystemer muliggør lagring og distribution af information – dvs. en udvidelse af

den organisatoriske hukommelse og en del af den strukturerede informationshåndtering, som

Convergens taler om. Disse systemer kan opdeles i tre underkategorier (Vendelø, 2003, s. 94 ff):

• Indirekte videnbaser: Databaser med information om, hvilke medarbejdere i organisationen,

der har hvilke kompetencer. Dvs. referencer til placering af organisationens viden.

• Direkte videnbaser: Databaser til lagring af tekst, audio eller video, som fx beskriver,

hvordan konkrete arbejdsopgaver udføres.

• Profilstyrede informationssystemer: Fordeler og distribuerer informationer til dem,

information har relevans for. Samtidig sorteres irrelevant information fra.

Værdiforøgelsen består ikke i at lagre informationen i nogen af disse ovenstående systemer -

værdiforøgelsen opstår først, når informationen bringes i anvendelse. Et væsentligt problem i

forbindelse med lagringen af information er, at informationen er dekontekstualiseret og for at skabe

værdi, skal den kontekstualiseres, og bliver til viden i en handlingsmæssig sammenhæng. En

forudsætning for, at hukommelsesstøttesystemer kan fungere og skabe succes, er således at der skal

eksisterer et sammenfald mellem brugernes mentale modeller og erfaringsgrund, da de ellers ikke

har forudsætningerne for, at forstå den information, som er lagret i systemerne. Hvis denne

forudsætning ikke er opfyldt, dvs. hvis meningssystemerne ikke er synkroniseret, vil der ikke opstå

en synergi i organisationen og eksistere et grundlag for, at dele viden mellem medarbejderne.

Interaktionsstøttesystemer kan ifølge Vendelø (2003, s. 96 ff) understøtte organisatoriske

videnprocesser og den synkronisering af meningssystemer, som er grundlaget for at kunne anvende

information fornuftigt. Disse systemer kan opdeles i tre kategorier alt efter hvilken type processer,

de skal understøtte;

• Kommunikationssystemer: Støtter kommunikationen internt og eksternt i forhold til

organisationen, fx ved hjælp af e-postsystemer og diskussionsfora



Side 60

• Koordinationssystemer: Støtter design og koordinering af arbejdsgange elektronisk.

Omfatter støtte af eksisterende arbejdsgange, redesign af eksisterende arbejdsgange eller

design af nye arbejdsgange

• On-line samarbejdssystemer: Supplerer fysiske eller digitale møder ved hjælp af fælles

whiteboard, chats, netmeetings, audio og webcam.

Processen der understøttes af disse systemer, er interaktionen mellem videnaktører. De forskellige

systemer støtter både synkron og asynkron kommunikation, skaber dermed mulighed for

kommunikation på tværs af geografiske og tidsmæssige afstande.

Informationsteknologien kan, som Vendelø gør opmærksom på, spille en rolle i forhold til

synkronisering af meningssystemerne i virksomheden, samt skabe en mere uformel videndeling ved

anvendelsen af dialogbaserede værktøjer. Bo Svensson fra Convergens mener, at forskellige

samarbejdsværktøjer vil medvirke til at understørre udvekslingen af den tavse viden i

organisationerne35. For udvekslingen af tavs viden og synkroniseringen af meningssystemer kræves

relationer mellem virksomhedens medarbejdere, disse relationer kræver fysiske, mentale og

virtuelle rum for kunne udvikles. It kan være med til understøtte disse relationerne i virksomheden –

it kan ikke selv skabe og vedligeholde relationerne, det kræver den menneskelige kontakt, men it

kan være med til at fastholde og styrke netværket36. En række forskellige værktøjer kan anvendes til

dette formål, bl.a. har intranet været anvendt i mange år som Knowledge Management System,

intranettet rummer mulighed for, at oprette fora, tværgående rum til dialog og udveksling af

erfaringer, og dermed kan det understøtte synkroniseringen af meningssystemerne i organisationen.

I de seneste år er der kommet fokus på Web2.0 og sociale medier, som værktøjer til at understøtte

videndelingen i organisationen. I følgende afsnit, vil jeg beskæftige mig med Web2.0 og sociale

medier, og undersøge hvordan, og hvorfor det kan understøtte videndeling.

5.2.1. Videndeling og Web2.0

Internettet er under stærk forandring – internettet startede som en digital revolution, som

muliggjorde en ekstrem tilgængelighed af information til mennesker over hele kloden. Nu er

udviklingen på vej mod en social og vidensmæssig revolution, der skaber relationer mellem

35 10.18 – Interview Bo Svensson – lydfil 1 36 Convergens, ”IT handler også om at understøtte relationer”



Side 61

mennesker. Web 2.0 er en fællesbetegnelse for en række nye teknologier, som gør det muligt for

alle at bidrage og bruge internettet som basis for at skabe ny viden og relationer mellem mennesker

globalt.37 Web 2.0 består bl.a. af en række sociale medier, hvor relationerne mellem mennesker og

ikke indholdet er i centrum. Hovedtrækkene ved Web 2.0 er, at fokus tager en mere humanistisk

drejning og en række teknologier, som Ajax, Ruby on Rails38 gør, at Web 2.0 fremstår smidigt og

samtalepræget. Weblog, messaging, RSS-feeds, wiki’er er nogle af disse sociale medier, som kan

anvendes i virksomhederne til at styrke videndelingen, både internt i virksomheden og eksternt i

forhold til kunder, leverandører og andre samarbejdspartnere.

• Weblog giver en enkel, direkte (u)formel kommunikation med omverdenen. Weblogs kan

anvendes til videndeling både mellem medarbejdere og til eksterne parter. Corporate

Blogging er et fænomen, som vinder større og større indpas i de danske virksomheder, fx

Arla. Her har virksomhederne mulighed for at kommunikere med omverdenen på en meget

uformel måde.

• Messaging giver mulighed for hurtig og direkte kommunikation mellem medarbejdere og

samarbejdspartnere. På den måde kan de sparre og videndele, umiddelbart når behovet

opstår.

• Wiki Giver mulighed for kollaborativ videnudvikling, indenfor mange forskellige områder

• RSS-Feeds Giver mulighed for at modtage updates fra fx flere forskellige websites, uden at

det er nødvendigt at besøge de enkelte sites. Kan i virksomhedsmæssig sammenhæng

anvendes til, at samle relevante nyheder, uden behov for links eller rundsendte mails.

Web 2.0 værktøjerne kan gøre videndelingen mere tilgængelig og uformel. De sociale medier har

forskellige fælles træk, som har med brugeren at gøre:39

• Deltagelse – medierne opfordrer brugerne til selv, at bidrage med deres eget indhold – og

forsøger ikke at ”beslaglægge” menneskers kreativitet.

• Samtale – der opstår dialog mellem brugerne og mellem ”ejerne” og ”deltagerne” – der

opleves som ligeværdig og i øjenhøjde.

37 http://www.videndanmark.dk/30-5-2007-Web-2-0.259.0.html 38 http://www.prosa.dk/prosabladet/vispblad.php?m_id=117&id=2695 39 http://www.socialmedia.dk/hvad-er-sociale-medier



Side 62

• Fællesskab – der opstår en fælles sociale følelse, og deltagerne opnår en stærkere følelse af

identitet omkring dette fællesskab.

• Forbundethed – deltagerne oplever at være forbundet, ikke bare til hinanden, men også på

andre måder på tværs af tid og sted.

• Åbenhed – der er en større grad af åbenhed – ikke bare som feedback, men også som

deltagelse, og deltagernes frihed til selv at vælge hvad de vil være med til og hvad de vil

bidrage med.

Hvad kan virksomhederne så bruge sociale medier til? Sociale medier kan være med til understøtte

den synkronisering af meningssystemer, som er grundlaget for at det overhovedet kan lade sig gøre

at dele viden. Sociale medier kan være med til skabe en frivillig videndeling og en udvikling af

virksomhedens kultur og værdier. Men disse værktøjer fører også noget usikkerhed med sig. Hvis

virksomhedens medarbejdere blogger, skriver på messenger, samarbejder i wikier, er

virksomhederne mere sårbare, og det kan være sværere at styre hvilke informationer, som bringes

ud og rundt, og måske også til hvem og hvordan.

Overstående definition af videndeling, som en todelt proces, der rummer en informationshåndtering,

der er styret af it, samt en deling af viden der er baseret på at skabe fysiske, mentale og virtuelle

rum til at udveksle erfaringer og synkronisere meningssystemer, kræver en række konkrete tiltag,

samt en ledelsesmæssig indsats. I det følgende afsnit vil jeg kigge nærmere på de ledelsesmæssige

udfordringer, som virksomhederne står overfor i forbindelse med videndeling.

6. Hvad er videnledelse? En af de centrale ledelsesopgaver nu og i fremtiden, bliver ledelsen eller håndteringen af

videnressourcerne. Der eksisterer et væld af forskellige definitioner på videnledelse, og som nævnt

tidligere i afhandlingen, kan man diskutere selve begrebet. Uanset definitioner og tilhørende

problematiseringer, er det afgørende at virksomhederne i dag er nødt til at forholde sig til viden,

som ressource. Først og fremmest handler videnledelse om, at udvikle en organisation og dens

processer, således at den kan tage hånd om alle de aspekter, som følger med viden som ressource.

Som Annabeth Aagaard skriver i sin bog:

”..lige præcis evnen til at optimere organisationens viden og kompetencer i

udviklingen af en ny og innovativ løsning er fokuspunktet for



Side 63

videnledelse….Optimeringen af videnprocessen er kernen i videnledelse, da det er

processerne og systemerne, der bærer viden rundt i organisationerne og sikrer, at den

er tilgængelig dér, hvor den skal bruges til generering af værdi, forøget kreativitet og

innovation.”

(Aagaard, 2003, s. 13-14)

Videndeling kan dermed henføres til videnledelse eller knowledge management40, der har eksisteret

som ledelsestrend i mange år, og der er ikke mange virksomheder, som i dag ikke et eller flere

knowledge management-systemer til, at understøtte deres viden og videndeling. For at kunne skille

sig ud og agere konkurrencedygtigt i et komplekst marked, er det vigtigt for en virksomhed, i et

eller andet omfang, at kunne lede det flow, som viden udveksles og udvikles i. Videnledelse kan

altså betragtes som den proces, der leder viden og skal optimere videnprocessen ved at indhente,

skabe, dele anvende og lagre information, som grundlaget for at udveksle og udvikle viden i

virksomheden. Den vidende virksomhed bør dermed være målet for virksomhedens implementering

af videnledelse41.

Fra en teoretisk vinkel er der mange muligheder for, at gribe ledelsen af viden an. K.E.Sveiby

(2001) beskriver to spor af knowledge management;

• IT-track – Management of information. Her er der fokus på viden som objekter, der kan

identificeres og håndteres i informationssystemer.

• People-tack – Management of people. Her er der fokus på viden som processer - et

kompleks sæt af dynamiske færdigheder, know-how, som konstant udvikler og ændrer sig.

Derudover eksisterer knowledge management på to niveauer; det individuelle perspektiv og det

organisatoriske perspektiv. Sveiby argumenterer for, at knowledge management feltet er ved at

udvikle sig, og bevæge sig med fokus på et people-track på organisatorisk niveau. Han skriver

videre om denne udvikling:

“It is the most promising because the issues are about how to maximize the ability of

an organization’s people to creating new knowledge and how to build environments

conducive to sharing of knowledge. The questions are "How do we maximize the

40 I det følgende afsnit anvendes primært begrebet knowledge management, da det er det begreb teoretikerne anvender

og det derfor giver mest mening og sammenhæng at anvende samme begreb. 41 Dette vender jeg tilbage til i afsnittet om implementering af videnledelse



Side 64

knowledge created by our people? How do we create innovation enhancing

environments?" In the end innovation is the only competitive advantage that

companies have and it is much harder to do then investing in an IT-application.

Anyone can buy a new "KM" software, but very few have the ability to create

sustainable creative organisations.”

(Sveiby, 2001)

Sveiby er en af de teoretikere, som har svært ved, at godtage begrebet knowledge management, da

begrebet leder tankerne hen på opfattelsen af viden, som et objekt, der kan ledes og kontrolleres i en

bestemt retning. Når viden opfattes som processer, der eksisterer på baggrund af relationerne

mellem mennesker, kontekst og individets forståelse, er det ikke muligt at styre eller kontrollere

viden. Derfor må man nærmere betragte videnledelse som en ledelsesmæssig udfordring, der

handler om, at stimulere disse processer til at udvikles sig og gavne virksomheden.

6.1. Dave Snowden og knowledge management

Dave Snowden (2002A) mener ligeledes, at knowledge management feltet har udviklet sig, og han

beskriver tre forskellige generationer:

• 1. generation (før 1995) var fokus på, at information skulle gøres tilgængelig for

beslutningstagere, oftest ved hjælp af IT-systemer. Viden blev dermed betragtet som en

fysisk håndgribelig ting, hvilket betød et teknologistyret syn på ledelse.

• 2. generation (efter 1995) er inspireret af Nonaka og han bragte fokus på den tavs viden,

samt et mere holistisk syn på viden og videnskabelse gennem anvendelsen af SECI-

modellen og videnspiralen

• 3. generation af videnledelsesteorier er en noget mere udefinerbar størrelse. Det handler ikke

om et statisk syn på viden, og at viden er enten tavs eller eksplicit, i stedet er der fokus på

flow-tankegangen . Snowden laver en tilføjelse til Polanyi’s oprindelige udtalelse ”We can

always know more than we can tell, and we will always tell more than we can write down”

(Snowden, 2002A, s.3)

Den type af knowledge management, som man støder på i virksomhederne i dag bygger ofte på 1.

eller 2. generation. Som beskrevet i afhandlingens problemstilling, har mange virksomheder svært

ved at opnå den succes, som de forventede eller var blevet stillet udsigt, da de indkøbte de dyre it-

systemer. I den praktiserede knowledge management har de gennemgående elementer været skelnen



Side 65

mellem den tavse og den eksplicitte viden og fokus har ligget på, hvordan denne tavse viden har

kunnet skifte form, således at den kunne være brugbar for andre end den, der besad viden. I forsøget

på at eksplicitere den tavse viden har markedet for elektronisk håndtering af denne

videnkonvertering blomstret og der sikkert ikke mange virksomheder, der i dag ikke har et intranet,

hvor medarbejdere kan placere deres viden og indhente ny viden. Men mange oplever også at

intranettet bliver en uinteressant lagerplads for ubrugelig information42. Knowledge management er

dermed et begreb, som har været anvendt i mange år, men det er i de seneste år gået op for mange at

knowledge management ikke har ret meget at gøre med it. Årsagen hertil er ret enkel – som jeg har

gjort rede for i afsnittet om videndeling, kan it primært anvendes til at håndtere information. Viden

er noget andet og meget mere end information. Viden er knyttet til mennesker, relationer og de

processer, som foregår mellem mennesker; derfor skal knowledge management have de

menneskelige processer i organisationen i fokus.

Dave Snowden beskriver som nævnt en 3. genereration af knowledge management, hvor andre blot

taler om en ny generation eller om 2. generation. Jeg vil i det følgende ikke beskæftige mig

yderligere med den 1. og 2. generation af knowledge management, som Snowden har beskrevet,

men diskutere hvad den nye generation rummer og undersøge hvordan virksomhederne kan agere

for at facilitere videndeling udfra denne nye tankegang. Den 3. generation af knowledge

management er Snowden’s eget stadie, og hans definition af knowledge management er:

“…that managing knowledge is the creation of shared context, without which no flow

of information is either meaningful or practical.”

(Snowden, 2002B, s. 5)

Snowden opfanger generationsproblemet indenfor knowledge management i en distinktion mellem

to forskellige systemer; komplicerede og komplekse systemer. Problemet i de tidligere generationer

af knowledge management har været, at organisationerne er blevet opfattet som ”komplicerede”

systemer, hvor alle faktorer og relationer kan opdages.

Et kompliceret system er fx et fly; alle de tusinde komponenter i flyet er identificerbare. De enkelte

dele kan studeres, det kan udledes, hvordan de fungerer, og de kan sættes i relation til hinanden.

Årsags/virkningssammenhænge kan adskilles, og ved at forstå de enkelte dele og deres relationer,

42 Convergens – Whitepaper om intranet



Side 66

kan man styre og kontrollere alt. Overført på en virksomhed vil det betyde, at vi også her kan skille

årsag og virkning ad, og dermed styre og kontrollere alle hændelser i virksomheden. (Snowden,

2002A, s.7)

Menneskelige systemer er ikke bare komplicerede, men også komplekse. Som mennesker agerer vi

konstant i forskellige roller og identiteter, både i vores privatliv og i vores arbejdsliv. Vi kan både

have rollen, som mor, datter, kollega i forskellige kontekster, og mens vi flydende bevæger os i

disse identiteter opfanger vi forskellige regler, ritualer og procedure ganske ubevidst. I et sådan

komplekst system er alle komponenter (eller mennesker) og deres interaktioner konstant under

forandring, og kan dermed ikke præciseres og forudsiges. Systemet kan ikke reduceres til enkeltdele

som et kompliceret system kan, og årsag kan ikke skilles fra virkning, fordi de konstant forandres

og influerer hinanden. (Snowden, 2002A, s. 7)

For at understrege forskellen på et kompliceret system og et komplekst system, anvender Snowden

et eksempel, som fremmer forståelsen af denne forskel:

“Consider what happens in an organization when a rumour of reorganisation

surfaces: the complex human system starts to mutate and change in unknowable ways;

new patterns form in anticipation of the event. On the other hand, if you walk up to an

aircraft with a box of tools in your hand, nothing changes”.

(Snowden, 2002A, s. 7)

Dette eksempel er interessant, fordi det understreger, at mennesket er i stand til at udvise

selvorganiserende adfærd. Markedet og virksomhederne skal opfattes som komplekse systemer,

som kan virker uoverskuelige. Kompleksiteten kan analyseres og man kan opnå redskaber til at

bearbejde den. Når man har oparbejdet en forståelse for den måde, hvorpå komplekse systemer

udvikler sig, har man lettere ved at handle effektivt i organisationen. Virksomheden må altså

konkret bruge tid og ressourcer på, at forstå kompleksiteten og dermed bliver bedre til at bearbejde

den.

Et andet grundlæggede koncept i denne nye generation er opfattelsen af videnbegrebet; viden bliver

ikke længere blot opfattet som en ting, man kan konvertere, men som en aktiv proces – og med

dette udgangspunkt kan viden ikke ejes af en person eller en organisation. Ydermere stilles

spørgsmålstegn ved, om viden kan indfanges, lagres, deles og ikke mindst ledes. Dog afskriver



Side 67

Snowden ikke hele det tankesæt, som har været kendetegnede for 2. generation af videnledelse, men

ser på begrænsningerne og udbygger tankerne.(Snowden, 2002B, s. 3) Begrænsningen ligger i

opfattelsen af viden, som en ting – hvilket betyder et fokus på det, som Snowden betegner content.

Videnbegrebet opfattes i 3. generation, som både en ting og et flow og med dette paradoks, kræves

fokus på context og narrative (Snowden, 2002A, s.3)

”The third generation requires the clear separation of context, narrative and content

management and challenges the orthodoxy of scientific management. Complex

adaptive systems theory is used to create a sense-making model that utilises self-

organising capabilities of the informal communities and identifies a natural flow

model of knowledge creation, disruption and utilisation."

(Snowden, 2002A, s.1)

Ifølge Snowden er det afgørende, at vi adskiller, hvad vi ved, fra hvad vi kan sige, og fra hvad vi

kan skrive ned. Det udgør adskillelsen af knowledge management i tre elementer: context, narrative

og content (Snowden 2002B, s. 6). Disse tre elementer udgør tilsammen en knowledge management

strategi. Content management-delen, er den del der har været fokus på i de tidligere generationer af

videnledelse. Derudover er det den del, som oftest vil være understøttet af it.

”Content management is a hygiene factor: you have to manage documents, you need

places for electronic conversations and all the taxonomies, search engines and other

tools (too frequently just toys) that abound any trade show”


Context management er nøglen i knowledge management. For at kunne dele viden er tillid og

forståelse grundlæggende elementer, i at skabe en fælles kontekst til dele viden indenfor – dvs.

synkronisering af meningssystemerne i organisationen. Context management handler derfor om, at

skabe kontakt mellem medarbejdere i sociale netværk for dermed at skabe den fælles ramme.

”Context management, then, is about building and maintaining in the informal as

much as the formal organisation. There are some interesting new ideas in this field,

which is all about managing the channels through which knowledge flows, rather than

managing knowledge itself”

(Snowden, 2002B, s. 6-7)



Side 68

Den sidste del af en virksomheds knowledge management strategi er Narrative management, som

bl.a. rummer begrebet Story-telling, som Snowden har beskæftiget sig meget med. Narrative

management placerer sig mellem content og context, idet at narrative skaber sin egen kontekst.

Narrative Management håndterer alle anekdoter i en virksomhed, alle historierne og fortællingerne,

som medarbejderne snakker om i det daglige. Disse anekdoter, historier og fortællinger skal lagres i

en database, så de kan være med til at lære nye medarbejdere, hvordan ”vi plejer at gøre tingene”

(Snowden, 2002B, s. 9-10).

Udover ovenstående opstiller Snowden tre punkter, som er kendetegnende for det skifte i

tænkningen i 3. generation af knowledge management, og som han mener er påkrævet for at kunne

at håndtere viden i organisationerne (Snowden, 2002A, s.3).

1. Knowledge can only be volunteered; it cannot be conscripted for the very simple reason

that I can never truly know if someone is using his or her knowledge. I can know they have

complied with a process or a quality standard. But we have trained managers to manage

conscripts not volunteers.

2. We can always know more than we can tell, and we will always tell more than we can

write down. The nature of knowledge is such that we always know, or are cable of

knowning more than we have the physical time or the conceptual ability to say. I can speak

in five minutes what it will otherwise take me two weeks to get round to spend a couple of

hours writing it down. The process of writing something down is reflective knowledge; it

involves both adding and taking away from the actual experience or original thought.

Reflective knowledge has high value, but it is time consuming and involves loss of control

over its subsequent use.

3. We only know what we know when we need to know it, human knowledge is deeply

contextual, it is triggered by circumstance. In understanding what people know we have to

recreate the context of their knowing if we to ask a meaningful question or enable

knowledge use. To ask someone what he or she knows is to ask a meaningless question in a

meaningless context, but such approaches are at the heart of mainstream consultancy

method.



Side 69

Snowden har siden hen kommenteret på disse punkter43 og uddybet det første punkt med følgende

kommentar:

if you ask someone, or a body for specific knowledge in the context of a real need it

will never be refused. If you ask them to give you your knowledge on the basis that you

may need it in the future, then you will never receive it.

Med dette udgangspunkt handler knowledge management om, at skabe rammerne for, at

organisationerne kan udveksle og udvikle viden, til støtte for en effektiv beslutningsproces og skabe

de rette forudsætninger for innovation.

6.1.1. Snowden og Just-in-time knowledge Management

I artiklen “Just-in-time Knowledge Management” (2002C) indikerer Snowden, at der er tre

grundlæggende fejl i opfattelsen af knowledge management:

1. en forventning om, at mennesket altid handler på baggrund af et rationelt valg, hvilket de

ikke altid gør.

2. en forventning om, at eksperter altid deler og kan dele alt deres viden, hvilket ikke er muligt,

da man ofte ikke ved, hvilken viden man rummer før man skal bruge det.

3. en forventning om, at en god løsning kan forstås objektivt og anvendes til at skabe best

practice, hvilket ikke er muligt i et komplekst system.

For at imødegå disse fejl i den eksisterende knowledge management praksis, introducerer Snowden

begrebet Just-in-time knowledge management (Snowden, 2003B). Dette koncept understreger

vigtigheden af at stimulere naturlige ”knowledge flows” frem for, at presse en rationel model for

videndeling ind i komplekse menneskelige systemer. Tilgangen bygger på, at skabe gradvise

ændringer i en forudbestemt retning ved at anvende et sundt og fleksibel knowledge management

system med flere forskellige systemer til kommunikation og samarbejde. På den måde har de

enkelte individer mulighed for selv at vælge det værktøj, som mest naturligt understøtter deres

arbejde. Snowden beskriver konceptet således:

“Just-in-time knowledge management is not just about embedding knowledge into

process through artefacts, although that is valuable and often necessary, but

expensive. It is also about creating a human ecology in which knowledge self-patterns,

43 http://www.cognitive-edge.com/2006/08/volunteer_not_conscript.php



Side 70

and being aware of when those patterns are stable enough to justify the cost of

embedding. It is about diversity within boundaries, using technology as a supporting

tool, not as an overriding fetish, and above all, about recognizing that humans are

more than capable of achieving results without constant control. (Snowden, 2003B, s. 27)

Han opstiller en række principper for, at bedrive knowledge management udfra ovenstående

koncept. (Snowden, 2003B). Han understreger, at disse principper ikke skal opfattes som

universielle, men blot som inspiration.

• Afsæt tid til videndeling – det tager tid at dele viden, hvis man forventer at medarbejderne

bruger tid hver dag på videndeling, så skal denne tid også legaliseres. En måde at gøre dette

på er ved at flytte mere automatiserede og ikke-komplicerede opgaver til administrative

ressourcer.

• Begræns brugen af e-mail, da det ofte fungerer som tidsrøver – mængden af e-mails er

vokset eksplosivt i de seneste år, og relevansen er ofte ikke tilsvarende. Ved at begrænse

brugen af e-mails opfordres medarbejderne til, at bruge værktøjer til kommunikation, som

ofte understøtter videndelingen mere optimalt.

• Skab rum for nye og eksisterende netværk – viden flyder naturligt i netværk, hvor tillid er

grundlagt udfra interesse.

• Udnævn en Expertice locator – opbygningen af database med oversigt over

medarbejdernes viden, kræver at man er i stand til kodificere ens viden, samt at man

vedligeholder data, hvorimod en expertise locator vil have mulighed for søge efter den

konkrete viden.

• Opbyg en narrative database – dette er en nem og hurtig måde at videregive ”lesson

learned”. En medarbejder kan hurtigt indtale en fortælling, som kan anvendes af andre

medarbejdere. Fortællinger er måde en måde, at tilnærme sig den optimale face-to-face

udveksling af viden. Der er to forudsætninger for, at opbygge en sådan database; at

fortællingerne bliver optaget, og at de kategoriseres, således at de kan genfindes.

Med ovenstående tiltag er der skabt fokus på, at context management kan udvikles og for at

“the informal or shadow communities that comprise the reality of organisations are

allowed to self-organise and self-manage their knowledge, with the organisation



Side 71

focusing on just in time stimulation of knowledge flow from the informal to the formal,

when it is needed – which is to say, in the context of its need.”


I det følgende afsnit vil jeg kigge på en konkret implementeringsmodel af videnledelse som

udgangspunkt for, at operationalisere et begreb, som kan have en tendens til at bliver udefinerbart

for virksomhederne. Dermed kan det også være svært, at retfærdiggøre at bruge tid og penge, hvis

ikke der direkte kan måles en effekt af de tiltag, som gøres. For en virksomhed er det relevant hele

tiden at holde det kommercielle aspekt for øje, og sikre at alle de investeringer som foretages, i

sidste ende returnerer et overskud. Implementeringsmodellen tager udgangspunkt i videns

kompleksitet og tager højde for de udfordringer, som virksomhederne står overfor i denne

sammenhæng.

6.2. Implementering af videnledelse

Implementeringen af videnledelse er forbundet med mange organisatoriske og strukturelle

overvejelser. Implementeringsprocessen er selvfølgelig forskellig fra virksomhed til virksomhed, og

der skal tages højde for virksomhedens unikke karakteristika. Derfor må en implementeringsmodel

være fleksibel, og kunne tilpasse den enkelte virksomhed. Mange teoretikere har i de seneste år

beskæftiget sig med videnledelse, men ingen har hidtil lavet en decideret model for, hvordan

videnledelse kan implementeres i virksomheden. Annabeth Aagaard (2003) præsenterer i bogen

”Viden i bevægelse” en implementeringsmodel, der kan give virksomheder inspiration til, at indføre

videnledelse. Modellen er blevet anvendt af en række danske virksomheder, herunder TDC Service,

Gumlink, Oticon, IBM Business Consulting Services, LEGO, Nordjyllands Amt, Erhvervs- og

Boligstyrelsen og Carl Bro A/S, i deres ønske om at implementere videnledelse.

Selve modellen er opbygget med henblik på, at være fleksibel og har til hensigt, at inspirere til

refleksion, stillingtagen, konkrete initiativer og en procesorienteret tilgang til videnledelse, og

dermed også til videnbegrebet. Modellen bygger på tanken om, at trinene mod den vidende

virksomhed er de samme for alle. Modellen består af fem grundlæggende faser (Aagaard, 2003, s.

55):

• Fase 1: Forberedelse til implementering af videnledelse

• Fase 2: Implementering af grundstenene i videnledelse

• Fase 3: Videnprocessen – den aktive videnledelse



Side 72

• Fase 4: Måling og styring af videnprocessens udvikling og præstation

• Fase 5: Videreudvikling af den vidende virksomhed

De fem faser kan dermed anvendes som inspiration til den specifikke organisations egen

implementering af videnledelse, men alle fem faser bør være repræsenteret i virksomhedens

konkrete indførelse af videnledelse.

Implementeringsmodellen skal ikke ses som et statisk værktøj men derimod som en kontinuerlig og

dynamisk udviklingsproces, der optimalt former sig i forhold til de videnbehov, der er brug for på

de forskellige stadier i virksomhedens udvikling. Modellen skal derfor ses som den indledende

implementering af videnledelse, og forstås i relation til en kontinuerlig proces, som foregår i det

uendelige.

Figur 4: Model for implementering af videnledelse

(Aagaard, 2003, s.58)

Nedenfor vil indholdet af de fem faser i implementeringsmodellen blive nærmere belyst og

diskuteret.

Fase 1: Forberedelse til implementering af videnledelse

Den første fase har til formål, at sikre virksomheden det rette fundament for videnprocessen frem

mod den vidende virksomhed. Udgangspunktet er, at danne sig et overblik over den nuværende

situation, skabe refleksion og derudfra foretage analysearbejde, med henblik på at sikre et godt

beslutningsgrundlag.

For at skabe et overblik over den nuværende situation er det nødvendigt at foretage en viden-SWOT

i virksomheden. Her afdækkes, hvad status er for virksomhedens videnssituation internt og eksternt.

Porters klassiske SWOT analyse kan overføres og anvendes til at afdække styrker, svagheder,



Side 73

muligheder og trusler i virksomhedens nuværende og fremtidige vidensituation. Forskellen fra den

traditionelle SWOT analysen er, at hver af de fire elementer bør basere sig på videnprocessens

aktiviteter , dvs. videnindhentning og –skabelse, videndeling, videnanvendelse og målingen af

viden (Aagaard, 2003, s. 61).

Efter gennemgangen af viden-SWOT analysen, er næste skridt i forberedelsesfasen, at opstille mål

og forventninger til implementeringsprocessen. Disse mål og forventninger bør konkretiseres ud fra

en kvantitativ, kvalitativ og finansiel synsvinkel (Aagaard, 2003, s. 67). Denne proces er nødvendig

for efterfølgende at kunne vurdere om implementeringen reelt har været en succes, både

organisatorisk og økonomisk. Derudover bliver det lettere, at igangsætte aktiviteter, der fremmer

virksomhedens overordnede mål, mht. optimering og ledelse af videnprocesser. Sidst men ikke

mindst bevirker det, at det er muligt, at kommunikere et fælles mål om videnledelse ud i

organisationen og til medarbejderne.

Fase 2: Implementering af grundstenene

Med udgangspunkt i forberedelsesfasen handler fase 2 om, at virksomheden skal forholde sig til de

strategiske, ledelsesmæssige og kulturelle implikationer, som kan opstå i forbindelse med

implementeringen af videnledelse. På det strategiske plan skal virksomheden have indarbejdet

videnledelse i den overordnede strategi, for dermed at opnå fokus på værdier og kompetencer

(Aagaard, 2003, s. 69). Her skelnes mellem to overordnede tilgange til videnledelse; den it-baserede

tilgang og den organisatoriske, mellemmenneskelige tilgang. Typen af viden og anvendelsen af

viden er afgørende for hvilken tilgang, som bør vælges. Virksomheder der tilbyder unikke eller

kundetilpassende servicer og baserer sig på individuelle løsninger, kvalitet, personlig erfaring og

ekspertise, må fokusere på den mellemmenneskelige strategi for videnledelse. Denne videnstype

overføres bedst via forskellige samarbejdsrelationer og sociale relationer. Her vil it-anvendelsen

have en sekundær betydningen for muligheden for at dele viden (Aagaard, 2003, s.72).

En konsekvens af de strategiske overvejelser vil være forandringer i arbejdsprocesser og

samarbejdsrelationer. På denne baggrund må ledelsen tænke i forandringsledelse. Hvilke ændringer

skal der til for at kunne nå de formulerede mål? Er der behov for fundamentale forandringer eller

kan der bygges videre på det nuværende fundament? Dermed er der to overordnede

implementeringsstrategier for indførelsen af den nye strategi: at bygge videre på det eksisterende



Side 74

fundament og foretage de nødvendige forbedringer, eller starter forfra og foretage fundamentale

ændringer, fx i den organisatoriske struktur (Aagaard, 2003, s. 72).

Derudover skal der vælges en konkret fremgangsmåde for videnledelse. Skal virksomheden vælge

en top-down-model, hvor initiativer og strategier for videnledelse indføres fra topledelsen og

forplanter sig ned i organisationen. Dette kræver en dedikeret topledelse, da processen er

kommunikeret og styret fra toppen. Fordelen er at der det rette fokus og opbakning fra ledelsen,

men medarbejderne kan føle at der bliver trukket noget ned over hovedet på dem, hvilket kan

betyde manglende motivation og engagement. Alternativ er, at der kan fokuseres på en bottom-up-

model, hvor videnledelse kommer nedefra – fra pilotprojekter, afdelinger eller netværk.

Videnledelse kan her starte som et pilotprojekt, som løbende kan evalueres, før implementering sker

i hele organisationen. Fordelen er at implementeringen i første omgang ikke er specielt

omkostnings- og ressourcekrævende, da den netop foregår på forsøgsbasis. Men ulempen er, at

ledelsen ikke direkte er involveret og synlig, hvilket kan bevirke, at implementeringen ikke

tillægges den rette betydning, fokus og ressourcer. De to metoder har forskellige fordele og ulemper

og kræver noget forskelligt af organisationen, så det er op til den enkelte organisation, at beslutte

hvilke model, der passer bedst hos dem.

Uanset hvilken strategi der lægges for videnledelse, er det fundamentalt at der er opbakning fra hele

organisationen. Derfor skal strategien fra starten kommunikeres klart og tydeligt ud i

organisationen. Det er afgørende, at hver medarbejder forstår betydningen af ændringerne, og

forstår hvordan det kommer til at påvirke hverdagen. Denne kommunikation kan bl.a. foregå på

afdelingsmøder og forskellige workshops, hvor strategien fremlægges og diskuteres (Aagaard,

2003, s. 73). En afgørende forudsætning for at medarbejderne er motiveret og engageret er, at

ledelsen er bannerfører, at ledelsen ”walk the talk” – dvs. at der skal handling bag ordene, strategien

og værdisættene skal praktiseres. Det er ledelsens ansvar, at strukturere og optimere

grundelementerne i videnledelse på en sådan måde, at videnledelse og videndeling bliver mulig.

For at sikre motivation og vilje til at dele viden, er det vigtigt at ledelsen lader medarbejderne se

fordelene ved videndeling, giver dem frihed til at foretage de ændringer, der skal til for at

videndeling bliver en realitet. Derefter kan ledelsen sætte de mål, som medarbejderne skal pejle

efter i deres daglige arbejde og videndelingsproces. Ledelsen skal motivere til at dele viden med



Side 75

hinanden, sørge for at hver medarbejder forstår sin del i processen, og gennem uddannelse bliver

rustet til at kunne varetage organisationens daglige videnproces. Dermed stiller implementeringen

af videnledelse ligeledes krav om, at man forholder sig til den de kulturorienterede aspekter. Det er

virksomhedskulturen, som udstikker rammerne for den accepterede adfærd i organisationen, og

dermed også for hvor naturlig en del videndeling er af det daglige arbejde. Derfor er det vigtigt at

opbygge en kultur som understøtter videndeling. Sådan en kultur kræver først og fremmest, at der er

gensidig tillid og respekt for hinanden. Desuden skal alle være villige til at dele ideer, erfaringer og

viden i et netværk, og til at opnå kontinuerlig læring og udvikling. Sidst men ikke mindst er det

vigtigt, at kreativitet og innovation betragtes som nøgleord, at fejl betragtes som en kilde til læring

frem for en faktor, der er negativ og skal undgås (Aagaard, 2003, s. 90).

Fase 3: Videnprocessen – den aktive videnledelse

I den mere aktive del af videnledelse ligger fokus på fire organisatoriske elementer – processer,

systemer, strukturer og medarbejdere. Målet med den aktive videnproces er at gøre interne og

eksterne data, information og viden tilgængelig for alle medarbejdere. Derudover er målet at

motivere hver enkelt medarbejder til, at dele viden og varetage den daglige videnproces. I det

daglige arbejde består videnprocessen af fire processer, som varetages af den enkelte

videnmedarbejder.

• Indsamling af informationer og viden.

• Anvendelse af informationer og viden til at skabe værdi.

• Læring fra processen, dvs. fra succeser og fejl.

• Tilføring af ny viden og indførelse af denne i systemet og processen.

For at skabe den mest optimale og effektive daglige videnproces er det vigtigt, at arbejde ud fra en

helhedsorienteret model. Selve videnprocesmodellen er en cyklisk model, som indeholder følgende

seks stadier:

1. Effektiv indhentning og skabelse af viden.

2. Optimeret spredning af viden.

3. Øget tolkning af viden.

4. Maksimeret anvendelse af viden.

5. Aflæring af gammel viden og generering af ny viden.

6. Effektiv lagring af ny viden i organisatorisk videnbase.



Side 76

En organisations viden kan indhentes og genereres flere forskellige steder. Derfor skal der dannes et

overblik over mulige videnkilder – de typiske og vigtigste videnkilder er medarbejdere, kunder,

konkurrenter, leverandører, teknologi og omgivelserne. Ved at få struktur og overblik over sine

videnkilder øges mulighederne for, at opnå brede videnbaser, som igen giver bedre mulighed for at

finde innovative løsninger.

Fase 4: Måling og styring af videnprocessens udvikling og præstation

Målingen af præstationen undervejs i videndelingsprocessen er et nødvendigt middel for, at opnå en

succesfuld implementering af videnledelse, samt for at kunne kontrollere, evaluere og forbedre

processen løbende. Det er vigtigt at være sikker på, hvilke mål der skal følges og hvilke

incitamenter der skal fremmes, da forskellige mål og incitamenter giver forskellig organisatorisk

adfærd. Når man taler om målingen af videnledelse, kan denne proces deles op i to; måling af

videnprocessens effektivitet og måling af resultat af videnledelse (Aagaard, 2003, s. 129).

Målingerne bør koncentrere sig om fire områder: indhentningen og skabelsen af viden, deling af

viden, fortolkning og anvendelsen af viden og lagring af viden (Aagaard, 2003, s. 129).

Resultaterne af disse målepunkter kan bruges i en vurdering af, hvor effektiv virksomheden har

været i disse elementer af videnprocessen, samt effektiviteten og hurtigheden af delingen af

information og viden i organisationen.

Den anden kategori – målingen af resultatet af videnledelse handler dels om, at måle afkastet af

implementeringen, og dels om at evaluere forløbet. Hvis videnledelse skal have en

eksistensberettigelse, skal effekten kunne ses som positiv indflydelse på virksomhedens

økonomiske mål. Men de finansielle mål må ikke stå alene, i så fald risikerer det mere langsigtede

arbejde at blive negligeret. Videnledelse er en vedvarende proces og arbejdet med udviklingen af

organisationen mod den vidende virksomhed risikeres, hvis der udelukkende fokuseres på

kortsigtede finansielle betragtninger. Der er en række forskellige målepunkter, som kan anvendes i

denne sammenhæng, heraf er effektmåling af den intellektuelle kapital en anvendelig måleenhed.

Den intellektuelle kapital udgør virksomhedens samlede viden, og består af en række usynlige

aktiver og defineres ofte som forskellen mellem en virksomheds bogførte værdi og dens salgspris.

De usynlige aktiver består bl.a. i (Aagaard, 2003, s. 133):

1. Individuelle kompetencer (erfaringer, værdier, ekspertise, sociale evner, uddannelse)



Side 77

2. Interne organisatoriske kompetencer (produktkoncepter, modeller, systemer, patenter)

3. Eksterne organisatoriske kompetencer (varemærker, image, kunde-, konkurrent- og

leverandørforhold).

Traditionelle regnskabsteknikker tager ikke højde for disse usynlige og uhåndgribelige aktiver, og

videnledelse risikerer dermed, at blive et ufuldstændigt projekt i virksomheden, hvis ikke der måles

med fokus på den rette kombination af ”bløde” og ”hårde” resultater. I de senere år er

videnregnskaber og balanced scorecard blevet to meget anvendte metoder indenfor videnledelse, og

anvendes til at anskueliggøre kompetencer, som aktiver i virksomheds regnskaber og resultater

(Aagaard, 2003, s. 134).

Videnregnskabet medtager udover den traditionelle finansielle rapportering, også faktorer, som

søger at rumme virksomhedens usynlige aktiver, dvs. faktorer som menneskelig kapital

(medarbejderne og deres evner, kompetencer og erfaring), organisatoriske kapital (procedurer,

manualer, administrative systemer) og kundekapital (kundeloyalitet, mærkevarer/branding, image).

Videnregnskabets kompetenceopfattelse bygger på organisationens evne til at producere bestemte

egenskaber ved produkter og til at udvikle kernekompetencer, som danner grundlaget for

virksomhedens konkurrenceevne og fremtidige overlevelse (Aagaard, 2003, s. 134-135). Balanced

Scorecard er derimod ikke tænkt som et decideret målingsværktøj, men som et kommunikations- og

læringsværktøj med fokus på virksomhedens strategi. Scorecardet giver en ramme til

kommunikation af mission og strategi. Målet er, at opbygge en model, som kan simulere

sammenhængene mellem ændringer i ikke-finansielle nøgletal, som fx kundetilfredshed og

virksomhedens finansielle resultater. I Balanced Scorecard baseres kompetenceopfattelsen på

organisationens evne til, at tilfredsstille kundens eksisterende efterspørgsel. Begrundelsen for viden-

og kompetenceudvikling skal dermed ses som nødvendigheden af, også i fremtiden, at kunne levere

lige netop det, kunderne ønsker og efterspørger (Aagaard, 2003, s. 135).

Med andre ord gælder det om at anvende måleinstrumenter, som kan koble virksomhedens

finansielle resultater med videnaktiviteterne. Resultatet af dette er, at virksomhedens retning og

ønske til medarbejderadfærd synliggøres, måles og sættes på den strategiske dagsorden.

Fase 5: Videreudvikling af den vidende virksomhed



Side 78

Videnledelse er en uendelig proces, og med gennemførelsen af de fire første faser har virksomheden

implementeret det grundlæggende fundament. Herefter følger den løbende udvikling af strategi,

mål, processer, systemer, strukturer, ledelse, kultur og medarbejdere, som skal sikre, at den vidende

virksomhed opnår præstationsresultater og udvikling (Aagaard, 2003, s. 141). En vidende

virksomhed forbliver ikke vidende, hvis den ikke kontinuerligt søger ny viden, der udfordrer den

etablerede videnbase og de etablerede videnprocesser og systemer (Aagaard, 2003, s. 142). I den

forbindelse er det vigtigt, at opstille nye og opdaterede milepæle, så virksomheden har en rettesnor

for den kontinuerlige videnproces og de langsigtede strategiske videnmål. Jo mere der arbejdes med

videnprocesser og systemer, desto mere vil det blive en integreret del af virksomhedskulturen.

Målet med videnledelse er, at få struktureret virksomheden til at blive en selvkørende og

kontinuerligt udviklende videnmaskine, som automatisk inddrager videndeling i alle

organisationens processer. Dette kræver samtidig, at der sker en kontinuerlig inkorporering af nye

medarbejdere, partnere, processer etc. i virksomhedens grundlæggende videnkultur.

Virksomheder som arbejder bevidst med fase 5, har store muligheder for, at sikre forankringen af en

videnkultur i organisationen. Med et fokus sikres de langsigtede planer for virksomhedens

videnledelsesudvikling, og organisationen sikrer sig, at fokus flyttes fra systemer til kultur.

Egne tanker omkring implementering af videnledelse

En stor del af en succesfuld implementering af videnledelse, såvel som alle andre ændringer og

daglige arbejde i organisationer har som forudsætning, at medarbejderne er motiverede til at

imødegå de udfordringer, som ligger forud.. Denne del syntes jeg ikke Aagaard tillægger

opmærksom nok i hendes implementeringsmodel – motivationsdelen er henlagt til fase 3. Både

Aagaard og Christensen er inde på en række barrierer i forbindelse med videndeling og

videnledelse, og i den forbindelse tillægger de motivationsfaktoren en stor betydning. Et helt

grundlæggende parameter i ledelse er motivation – hvis ikke medarbejderne er motiverede i deres

daglige arbejde, vil de ikke præstere til fulde. I forbindelse med ændringer er motivation en endnu

større faktor, da ændringer kan skabe usikkerhed, og hvis ikke forståelsen for ændringerne er

tilstede, vil man gennem hele processen ofte støde panden mod muren, og arbejdet med at nedbryde

barriererne vil overskygge implementeringsarbejdet. Derfor er det afgørende, at man før en

implementering af videnledelse sikrer, at alle implicerede parter er motiverede og engagerede i

forhold til det forestående projekt. Ved at placere motivationen i centrum for



Side 79

implementeringsprocessen, vil motivationen fremstå som det grundlæggende for ledelsen og hele

omdrejningspunktet for implementeringen. På den baggrund kan Aagaards model tilføjes en

motivationsfaktor.

Figur 5: Model for implementering af videnledelse

Egen tilvirkning

Jeg har desuden valgt at opstille modellen, som en cirkulær proces, formålet er at understrege at

videnledelse er cyklisk proces, som aldrig når sin ende. Videnledelse er en kontinuerlig og uendelig

udvikling af virksomhedens videnprocesser, hvor organisationen og dens medarbejdere konstant

udfordres og udvikles til at kunne håndtere informationer og viden mere effektivt. Derfor skal

virksomheden hele tiden udfordre de nuværende overbevisninger og erfaringer samt de

organisatoriske og menneskelige rammer, i forsøget på kontinuerligt, at optimere viden til

generering af nye problemløsninger. Det er vigtigt at fastholde medarbejdernes motivation hele

vejen gennem processen, således at den nye kultur når at forankre sig, inden motivationen og

engagementet bliver overskygget af de frustrationer, som typisk følger en række ændringer.

Forberedelse: Identificering af videnstyper Deling af videnstyper VidenSWOT-analyse Mål og forventninger

Videnprocessen – Aktiv videnledelse: Proces Struktur Systemer Medarbejdere

Implementering af grundstenene: Strategi Ledelse Kultur

Effektmåling: Hvorfor måling Balanced Scorecard Vidensregnskabet

Videreudvikling : Videnmilepæle Løbende måling Vidensystem til videnkultur

Motivation: Afgørende i alle faser Personlige forudsætninger Opbygge motivation og engagement Skabe forståelse for mål og nødvendighed af ændringer



Side 80

7. Opsummering på den teoretiske del Hermed afsluttes afhandlingens største del nemlig de teoretiske betragtninger på emnet. Den

teoretiske del startede med en række generelle karakteristika ved vores samfund, individet og

virksomheden. Baggrunden for dette var at oparbejde en forståelse for den kontekst, som

videndelings problematikken udspiller sig i. Det blev ligeledes gjort klart, hvorfor viden i dag er en

vigtig ressource for virksomhedernes konkurrenceparameter, og dermed understreges behovet for at

dele og skabe viden.

Udfra gennemgangen af forskellige teoretiske tilgange og perspektiver om videnbegrebet står det

klart, at det kan være svært at komme med en fyldestgørende redegørelse for, hvad viden er. Der er

blevet redegjort for forskellen og sammenhængen mellem data, information og viden, mellem tavs

og eksplicit viden. Det er blevet tydeliggjort, at information og viden ikke er let adskillige, men at

det er relevant at skelne mellem begreberne, da de deles på forskellige måder. Viden kan optræde i

organisationen som forskellige videnstyper, men grundlæggende for al viden er den tavse viden.

Dermed er eksistensen af den eksplicitte dimension af viden problematiseret, og eksplicit viden er

blevet sidestillet med information, idet viden dekontekstualiseres og bliver til information, når den

ekspliciteres og kan først blive til viden igen, når den kontekstualiseres igen.

Viden opfattelsen i afhandlingen således, at viden er handlings- og kontekstafhængigt og tæt knyttet

til individet og danner sammen med skelnet mellem information og viden udgangspunktet for at

diskutere videndeling og videnledelse gennem resten af afhandlingen.

I afsnittet om videndeling danner skelnen mellem information og viden grundlaget for to forskellige

tilgange til videndeling; en informationshåndtering som fokuserer på delingen af den eksplicitte,

kollektive information, som kan struktureres og deles via it-systemer og dermed genfindes i en

senere vidensmæssig anvendelse. På den anden side en deling af den tavse, individuelle viden, som

handler om mellemmenneskelige relationer, kulturel opbakning og en synkronisering af

meningssystemer som grundlaget for en ensartet opfattelse af den anvendte information.

Informationsteknologien rolle i forbindelse med videndeling er ligeledes blevet diskuteret. It-

systemer skal ses som grundlaget for den strukturerede informationshåndtering, og som et

hjælpemiddel til udveksling og udvikling af viden. I sig selv kan teknologien ikke lagre viden og



Side 81

bidrage til udviklingen af viden, men den kan lagre information og skabe mulighed for dialog og

refleksion over denne information, som i sidste ende så kan blive til viden hos de enkelte individer.

Det er derfor afgørende for virksomhederne, at skelne mellem informationdeling og videndeling, da

det er to meget forskellige områder, som kræver forskellige informationsteknologiske værktøjer, og

dermed forskellige ledelsesmæssige tiltag.

Afslutningsvis i den teoretiske del har jeg være inde på knowledge management eller videnledelse,

som er blevet en påkrævet faktor i dag, hvor evnen til at anvende den tilgængelige viden i den rette

kontekst og sørge for at sprede viden i organisationen, er blevet et centralt ledelsesområde. Den

ledelsesmæssige udfordring i forbindelse med videnledelse bliver at trække fokus væk fra it-

systemer som det primære redskab til videndeling og sætte fokus på at opbygge en

videndelingskultur, hvor it fungerer som et hjælpemiddel.

I afsnittet er der redegjort for den udvikling, der er undervejs i de teoretiske betragtninger om

videnledelse, nemlig en ny generation, som i højere grad fokuserer på mennesker og

mellemmenneskelige relationer, som grundlaget for videndeling og betragter it, som en

støttefunktion, i stedet for det primære i videnledelsen. En af de teoretikere, som har fået stor

opmærksom i afsnittet om videnledelse, er Dave Snowden, men hans teoriapparat er meget

omfangsrigt og komplekst, og jeg har kun været omkring nogle få elementer af hans teori, som er

relevante for afhandlingen. Jeg har været omkring udviklingen af den 3. generation af knowledge

management, som han beskriver og bygger sin teoretiske betragtninger på. Jeg har redegjort for de

forudsætninger, som Snowden lægger til grund for denne generation; en opfattelse af videnbegrebet

i et paradoks, som både en ting og en proces, et samlet fokus på content, context og narrative, som

grundlag for en knowledge management strategi, et fokus på at videndeling kun kan være frivillig,

tilgængelig i øjeblikket og kontekstuel. Derudover har jeg gennemgået Snowden’s mere konkrete

bud på, hvordan knowledge management kan udføres i praksis udfra konceptet om just-in-time

knowledge management.

Faren ved videnledelse i denne nye generation er, at man kan spore en tilbøjelighed til, at

videnledelse handler om nogle meget ”bløde” områder, og dermed bliver udefinerbare og

uhåndterbare for virksomhederne. Som LNE fra Deloitte påpeger, at der er en tendens til, at



Side 82

videndeling bliver opfattet som en social foranstaltning, og dermed mister det kommercielle præg,

som er det, der gør det rentabelt for virksomhederne44.

Afslutningsvist er gennemgået en konkret implementeringsmodel for videnledelse for dermed at

understrege, at der er behov for at operationalisere videnledelse, således at virksomhederne har

noget anvendeligt og konkret at tage fat på i deres overvejelser omkring videndeling og

videnledelse. Annabeth Aagaards model består af fem faser, som skal tilpasse den enkelte

virksomheds unikke karakteristika for dermed at sikre, at videnledelse bliver implementeret, så den

understøtter præcist den type produkter, kultur, medarbejdere mv. som er i den enkelte virksomhed.

Denne model blev tilføjet et vigtigt område, nemlig motivationsdelen som grundlaget for at kunne

starte en implementeringsproces. Derudover fik Aagaards model et nyt udseende, som understreger

at arbejdet med videnledelse er en kontinuerlig proces, hvor hver enkelt del må tages op til

revurdering med jævne mellemrum for dermed at sikre at organisationen hele tiden er på rette spor.

Hermed er det teoretiske fundament lagt og der er basis for at gå videre med de analytiske

betragtninger i forbindelse med casevirksomheden Deloitte.

44 0.43 – Interview LNE – lydfil 4



Side 83

Del IV



Side 84

8. Viden, videndeling og videnledelse hos Deloitte45 Det empiriske udgangspunkt for denne afhandling er en undersøgelse af, hvordan videndeling og

videnledelse praktiseres i en vidensintensiv organisation. Deloitte er et godt eksempel på en

vidensintensiv organisation og der er ingen tvivl i organisationen om vigtigheden af viden og

videndeling i forhold til deres eksistens og konkurrencefordel. Deloitte sælger deres viden og

kompetencer – det er deres produkt. JD udtrykker sig således ved besvarelsen af mit spørgsmål

”Hvad er viden”:

”Det er det jeg lever af”46

På den baggrund er Deloitte en virksomhed, som virkelig kan drage nytte af konkrete tiltag i forhold

til at styrke information- og videndelingen i organisationen.

Jeg har i forbindelse med mit empiriske arbejde i skatteafdelingen hos Deloitte lagt vægt på at

indsamle empiri om viden, videndeling og ledelse. Desuden har jeg lagt vægt at undersøge

medarbejdernes opbakning til videndeling. De følgende afsnit vil være struktureret ud fra den

inddeling, som de enkelte interviews var struktureret ud fra. Først beskriver jeg viden hos Deloitte,

derefter videndeling og til sidst videnledelse.

8.1. Viden hos Deloitte

Jeg vil her redegøre for den viden, jeg har erfaret i interviewene hos Deloitte og denne viden

analyseres med udgangspunkt i afhandlingens teoretiske afsnit om videnstyper og vidensformer.

Formålet med kategoriseringen af viden hos Deloitte er, at jeg anser identifikationen af videnstyper

og vidensformer, som afgørende for at kunne diskutere metoder til videndeling og videnledelse.

Som beskrevet i afhandlingens afsnit 4, må man for blive klogere på, hvordan viden kan indgå og

skabe værdi i en organisation, finde ind til kernen af hvad viden er. Derfor var mit første spørgsmål

i interviewene hos Deloitte også ”Hvad er viden?”. Spørgsmålet gav anledning til lange

tænkepauser, forsøgsvise svar, hvor respondenterne påbegyndte et svar, for dermed at stoppe, tænke

45 I det følgende diskuteres viden, videndeling og videnledelse hos skatteafdelingen i Deloitte og jeg vil anvende

betegnelsen Deloitte, synonymt med skatteafdelingen. 46 1.36 – Interview JD – lydfil 6



Side 85

videre og påbegynde besvarelsen igen. Alt i alt fik jeg mange interessante svar, bl.a. svarede SS

således:

”Viden er det du opnår ved at have løst en opgave…. Det er ikke viden det du kan læse

i en bog i den forstand……. Men viden er det du har brugt informationerne til.”47

Som ovenstående citat viser, er der også hos Deloitte en relevans af at skelne mellem information

og viden, hvor information i høj grad kan sidestilles med den faglige og dele af den

markedsmæssige viden, og viden er den erfaringsbaserede anvendelse af informationen.

Som flere af respondenterne understreger, så er information i Deloitte’s kontekst de love og

paragraffer, som danner grundlaget for deres forretning, men det der virkeligt skaber værdi, er viden

om, hvordan man anvender dem i praksis i en given kontekst.

”Viden bliver en delmængde information, men hvor du tilsætter en fortolkning eller et

twist der gør at du har at gøre med det der tilpasser sig den konkrete problemstilling.

Hvis ikke du koger informationen ned til brug for noget mere konkret, noget du gerne

vil løse, så er der i min verden tale om information, i højere grad end der er tale om

viden”.48

Dermed bliver viden i en epistemologisk forstand til erfaringsbaseret viden, hvor selve den

subjektive fortolkning og anvendelse er det afgørende parameter. Denne erfaringsbaserede viden er

ikke let at udtrykke og dermed heller ikke let at dele. LR siger i interviewet at det jo ikke er muligt

at lægge ens viden ud i en database – det er jo ikke bare gold viden, som kan skrives ned. Det er jo

også viden om hvordan man agerer, eller siger noget i konkrete sager. Det er erfaringer, evnen til at

håndtere og sætte sig ind i kunden og deres behov. Der er noget stringent faglig viden, som kan

nedskrives, og denne del kan kopieres, men det skal jo vurderes i forhold til den konkrete kunde49.

Viden er dermed knyttet til det enkelte individ og dennes handlinger, hvilket mange af

respondenterne understreger ved at sige, at medarbejderne er virksomhedens vigtigste kilde til

viden. Den tavse viden er dermed i høj grad i spil hos Deloitte, hvilket gør videndelingen til en

kompliceret proces, der ikke bare kan overlades til et it-system.

47 3.03 – Interview SS – lydfil 1 48 1.32 – Interview STK – lydfil 5 49 12.43 – Interview LR – lydfil 7



Side 86

De fleste respondenter50 skelner mellem en faglige viden og en markedsbaseret viden, hvor den

faglige viden refererer til den lovgivning, som danner grundlaget for deres forretning, og den

markedsbaserede viden handler om viden om kunder, hvordan markedet rører sig etc. Derudover

nævner bl.a. SS at den erfaringsbaserede viden, som handler om anvendelsen af den faglige og den

markedsmæssige viden i høj grad er relevant hos Deloitte;

”Påstanden er jo at paragraffer og love kan du sætte dig ned og lære, isoleret set,

men det er hvad man skal bruge dem til, der er det værdifulde”51

I forhold Blackler’s model – tabel 2, som er beskrevet i afsnit 4.1.2, så kan Deloitte indplaceres i

nederste højre hjørne af modellen, som en organisation, der bygger deres forretning på viden som er

knyttet til det enkelte individ – Embrained knowledge. Og kan dermed ifølge modellen

karakteriseres som en vidensintensiv virksomhed, hvilket stemmer fint over ens med Deloitte’s

beskrivelse af sig selv. Den type viden der dominerer virksomhedens aktiviteter, bør også i høj grad

afgøre hvordan virksomheden ledes (Mitra & Lau, s. 4). Men som Blackler gør opmærksom på, så

kan de enkelte videnstyper ikke betragtes særskilt og derfor er grupperingen i tabellen også kun et

udtryk for, hvilken videnstype der er primær i organisationen. De fire andre videnstyper, embodied,

encultured, embedded og encoded eksisterer også i større eller mindre grad også i organisationen. I

det følgende vil jeg identificere, hvordan de enkelte videnstyper kommer til udtryk hos Deloitte:

50 3.51 – Interview SS – lydfil 3, 1.33 – Interview LNE – lydfil 4, 1.38 – Interview LR - lydfil 7 51 11.11 – Interview SS – lydfil 3



Side 87

Tabel 4: Videnstyper hos Deloitte

Videnstype Ekspliciteringsgrad Generisk format Videnstype hos Deloitte

Embrained Mellem Individuelle konceptuelle færdigheder eller kognitive evner

Faglig viden om skatteret, lovgivning etc. Den erfaringsbaserede anvendelse af den faglige viden. Markedsmæssig viden om kunder og samfundsudvikling, som støtter op om anvendelse af den faglige viden

Embodied Lav Demonstreres gennem specifikke tekniske evner

Den erfaringsbaserede anvendelse af den faglige viden

Encultured Lav Referer til udviklingen af en fælles forståelse på gruppe-, organisations- eller samfundsniveau

En fælles udviklet forståelse for anvendelsen af den faglige viden. En forståelse for hvordan Deloitte rådgiver og vejleder deres kunder. En fælles markedsmæssig viden, som gør det muligt at navigere i et komplekst marked

Embedded Mellem Rutiner og interaktioner, som bliver taget for givet i en organisation

Faglig og markedsmæssig viden, som grundlaget for at udføre nogle konkret arbejdsgange

Encoded Høj Information som er tilgængelig i bøger, databaser, websites mv.

Faglig viden som er tilgængelig via virksomhedens egne systemer eller andre offentlige systemer

Egen tilvirkning, Inspireret af Mitra & Lau, s. 5

Respondenterne hos Deloitte oplever selv, at det er rimelig nemt at få adgang til den faglige viden,

som de har behov for52, men understreger at viden om kunderne, om markedsudviklingen og den

erfaringsbaserede viden er sværere at få adgang til. SS mener, at Deloitte grundlæggende får delt

viden om de vigtigste ting – den faglige viden, men alle de andre ting, tendenser i markedet,

konkrete løsninger, viden om kunderne mv., som kan adskille dem fra konkurrenterne, er de ikke

gode til at dele.53

52 16.33 – Interview SS – lydfil 3, 6.04 – Interview STK – lydfil 5, 10.23 – Interview JD – lydfil 6, 9.03 – Interview LR,

lydfil 7 53 18.40 – Interview SS – lydfil 3



Side 88

8.2. Videndeling hos Deloitte

Den største udfordring i forbindelse med videndeling hos Deloitte er, at der ikke er enighed om

hvad videndeling er, og hvilken viden der skal deles54. Dette gør det svært at praktisere videndeling,

og dermed sikre, at der ydes den bedste service på den mest effektive måde. LNE beskriver

videndeling som en accelereret erfaringsudveksling til gavn for kunderne. Så øvelsen går ikke blot

på at få spredt viden ud, men på hele at tænke på, hvordan får man maksimal viden i koordineret

form stillet til rådighed for et maksimalt antal kunder55.

Det er relevant at dele både den faglige viden, den markedsmæssige viden og den erfaringsbaserede

viden blandt medarbejderne. Baggrunden for dette er bl.a. for, at sikre en mere effektiv

opgaveløsning og en højere kvalitet i arbejdet. Så udfra en ren økonomisk betragtning er det

relevant, at dele viden fordi man skærer nogle hjørner og kommer hurtigere i mål56. Derudover er

det afgørende at medarbejderne er sammenkørte og aligned57, således at der rådgives udfra en fælles

viden, for at undgå at der rådgives om samme emne med forskelligt resultat. Men også udfra en

kompetitiv betragtning er det relevant at dele viden, og det er et konkurrenceparameter at være

hurtigst til at dele sin viden. Så fra en kommerciel synsvinkel er det yderst relevant, idet der er en

first-mover advantage for de virksomheder, som får delt viden og anvendt denne viden til at skabe

ny forretning. Men helt overordnet er det grundlæggende for Deloitte at dele viden, da de lever af at

sælge deres viden, og denne viden skal være markedets bedste viden, ellers er virksomheden ikke

konkurrencedygtig.

Videndelingen hos Deloitte fungerer egentlig rimelig fornuftigt, som også flere respondenter

påpeger, men der er stadig en række hindringer i organisationen, som hæmmer videndelingen.

Manglende tid er et aspekt, som i allerhøjeste grad hæmmer videndelingen, så selvom

medarbejderne har lyst til at dele viden, så prioriterer de anderledes og skubber videndelingen ned i

bunken. Virksomhedens bedømmelsessystem hvor den enkelte medarbejder belønnes udfra hvor

mange timer vedkommende kan fakturere, er bl.a. årsagen til at videndeling nedprioriteres. LR siger

54 5.39 – Interview SS – lydfil 3 55 1.20 – Interview LNE – lydfil 4 56 15.25 – Interview LR – lydfil 7 57 16.47 – Interview JD – lydfil 6



Side 89

i interviewet58, at det der ikke fungerer er at alle løber rundt efter nye timer, nye kunder og når de så

støder ind i noget, som burde deles, så er tiden der ikke, fordi der i stedet prioriteres at fakturere

timer. LNE påpeger at denne inerti og vanetænkning omkring bedømmelsessystemer tager noget tid

at ændre på59, men at det afgørende for at få videndelingen til at fungere er, at medarbejderne har en

grundlæggende tro på, at videndeling bliver vægtet i bedømmelsen af deres præstationer.

En anden barrierer hos Deloitte handler om, at viden i konsulentbranchen ofte opfattes som magt.

Deloitte er kendetegnet ved at der sidder en række af én-mands hære60, som endnu ikke ser sig selv

som en del af et fællesskab, hvor det er relevant at dele viden. Her bliver viden opfattet som en

personlig viden, som holdes for sig selv. Denne opfattelse bunder ofte i to holdninger; fordi man

tror at ens viden kan kopieres, og at man dermed bliver undværlig eller fordi man opfatter viden,

som ens markedsværdi, og dermed betragter den som et forhandlingsobjekt i forbindelse med

ansættelse, karriereudvikling og lønforhandling61.

Generelt er der en stor vilje til at dele viden blandt medarbejderne hos Deloitte. Medarbejderne er

meget engageret fagligt og ved, at det er vigtigt at dele deres viden. Flere respondenter refererer til

en systematiseret videndeling, som foregår via it-systemer, men også til en mere ustruktureret og

daglig videndeling, hvor man opsøger viden, når det aktuelle behov opstår. Den systematiske

videndeling er hos Deloitte koncentreret om delingen af faglig viden eller information via de

enkelte afdelingers e-rooms, som er lukkede fora på virksomhedens intranet. Her er der muligt at

lægge relevante informationer om fx afgørelser, nye love, paragraffer, konkrete løsningsforslag,

notater om sager eller andet, som er relevant for en gruppe medarbejdere. Det er forskelligt fra

afdeling til afdeling hvordan det bruges; nogle afdelinger har få ansvarlige, som lægger

dokumenterne ind, i andre afdelinger, er det den enkelte medarbejder, som har ansvaret. Ud over e-

rooms har medarbejderne andre strukturerede fora, at dele deres viden i; der er månedlige

afdelingsmøder, faglige torsdage og andre muligheder for en planlagt erfaringsudveksling.

Derudover er der allokeret menneskelige ressourcer til, at styrke videndelingen i de enkelte

afdelinger, samt overordnet i skatteafdelingen. Flere af de respondenterne, som er interviewet til

58 33.56 – Interview LR – lydfil 7 59 5.12 – Interview LNE – lydfil 4 60 8.40 – Interview LNE – lydfil 4 61 44.06 – Interview LR – lydfil 7



Side 90

afhandlingen, har som en del af deres arbejdsfunktion afsat tid til videndeling, og til at

systematisere videndeling i deres respektive afdelinger. Der er fokus på vigtigheden af videndeling

hos Deloitte og egentlig er der mange sammenhænge, hvor der muligt at komme af med sin viden.

Det som skal bygges ovenpå er udviklingen af nye produkter til kunderne. Altså det at bruge det

samlede erfaringsgrundlag og sagsflow til, at være de mest vidende i markedet62.

Den ustrukturerede og daglige videndeling er den primære måde, der deles viden i Deloitte, dvs. at

man opsøger viden, når det er aktuelt. Behovet for at vide hvem der ved noget om det emne, man

selv mangler viden om, er afgørende og en meget stor del af at få tingene til at fungere, er at have

overblikket over, hvem der ved hvad63. Dermed er der meget snak om kompetencedatabaser64, hvor

det er muligt at få et overblik over, hvem der ved hvad og hvor det er muligt at søge specifik viden.

Det er kompliceret at lave et sådan system og derfor er det endnu ikke blevet til noget.

Deloitte har primært fokus på delingen af den faglige viden. Der mangler fokus på at dele den

markedsmæssige viden og den erfaringsbaserede viden. Delingen af den faglige viden er hele

grundlaget for deres forretning, men delingen af den erfaringsbaserede viden er grundlaget for, at de

kan rykke fra deres konkurrenter. Så Deloitte mangler at få opbygget det mindsæt, som handler om

deling af erfaringer og markedsviden65. Faren er at videndeling bliver en tidsrøver, hvis al viden

skal distribueres til alle. Derfor er det vigtigt at den viden der deles, har en værdi. Det handler om at

få det organiseret på en måde, så det bliver et hjælpeværktøj for den store kreds og ikke en

belastning.

Deloitte har en ambition om, at ligge på et højt vidensmæssigt niveau, og der dedikeres ressourcer,

forskningen bliver prioriteret og det anerkendes, at videndeling og det at være sparringspartner har

en værdi, som et fundament for at tjene penge66. Som LNE 67 påpeger, så er Deloitte kommet langt i

erkendelsesproccesen. Topledelsen er opmærksom på de udfordringer, der ligger og at det kræver

62 12.45 – Interview – LNE – lydfil 4 63 24.29 – Interview STK – lydfil 5 64 7.20 – Interview – SS – lydfil 3 65 22.54 – Interview SS – lydfil 3 66 21.10 – Interview LR – lydfil 7 67 5.08 – Interview LNE – lydfil 4



Side 91

en række tiltag at komme videre. Denne opmærksomhed på videndeling og udfordringerne i

forbindelse med at dele viden, kommer også til udtryk i forbindelse med opførelsen af bygninger og

lokaler. Man er opmærksom på, at indretningen skal understøtte videndeling ved at skabe fysiske

rammer for samarbejdet.

”Huset…er anderledes, designet med brugeren i centrum, så det understøtter

åbenhed, dynamik og personlig kontakt. Målet er, at medarbejderne deler og bruger

hinandens viden.”….”Vi fandt hurtigt ud af, at alle er parat til at nyde fordelene, men

meget få tager sig tid til at yde den indsats, som det kræver at gøre sin viden

tilgængelig for andre. Og så skal man i stedet ansætte journalister osv. til at passe og

pleje de fine, nye systemer. Det ender med at blive for virkelighedsfjernt og dermed

ubrugeligt.” Huset….er derfor et opgør med den traditionelle opfattelse af, hvordan

videndeling skal foregå. Her sker videndelingen i mødet mellem mennesker, når man

tilfældigt møder eller ser hinanden. Men tilfældighederne er sat i system..”68

Disse tanker har også været kendetegnet for Deloittehuset,, som Deloitte rykkede ind i for ca. 1 år

siden. De fysiske rammer med storkontorer er dermed optimale for at understøtte videndeling og

samarbejde. Der mangler ikke ledelsesmæssig opbakning og fokus, men det er et mentalt og

kulturelt spørgsmål at få videndelingen til at fungere. Dog er ledelseslaget (partnerne) er ikke gode

til at dele viden, og dermed er det svært at få medarbejderne til det. På nuværende tidspunkt er der

ikke lagt en decideret strategi for videndeling, men det er planen, at der skal lægges en strategi og at

den skal inkorporeres i den overordnede strategi69.

I det store hele er alle respondenter enige om, at der gøres meget i Deloitte, for at få videndelingen

til at fungere. De fleste respondenter mener, at det nok skal komme hen ad vejen, men at der

mangler lidt mere struktur på videndelingen, en mere synlig ledelse, som selv deler viden, en

kulturel ændring, således at det bliver en mere naturlig del af arbejdet at dele viden. Derudover er

det vigtigt, at medarbejderne oplever, at videndelingen bliver belønnet og at der afsættes tid til at

dele viden. LR syntes at både kulturen og værktøjerne til videndeling er der, men det er det her med

68 http://www.ddc.dk/DESIGNVIDEN/artikler/DELOITTETOUCHE 69 23.29 – Interview SS – lydfil 3



Side 92

hele tiden at være drevet af det næste job, den næste kunde, den næste deadline, er problematisk, for

videndeling har jo ingen deadline og dermed ryger det ned i bunken70.

Ifølge SS er den menneskelige faktor afgørende i forhold til videndeling, og det er med til at gøre

det så svært.. Det er personlighederne der afgør om det lykkes, vi gør jo alle sammen tingene udfra

en forudsætning. Det handler jo ikke bare om at træffe en beslutning om, at nu skal vi videndele og

nu laver vi nogle systemer. Det er nødvendigt at ændre de værdier og den adfærd virksomheden har

for, at det skal lykkes71.

I det næste afsnit vil jeg kigge nærmere på, hvordan videnledelse kan være et udgangspunkt for

Deloitte, for at optimere videndelingen i organisationen.

8.3. Videnledelse hos Deloitte

Hvis Deloitte skal blive bedre til at dele den viden, som er udgangspunktet for at være

konkurrencedygtig, så er det, som nævnt tidligere afgørende, at de først får styr på hvilken viden

virksomheden rummer, hvor denne viden findes og ikke mindst hvordan den kan deles. Når dette er

på plads er videndeling som disciplin meget lettere at tilgå.

Hvis vi vender tilbage til teorien i afsnit 4, så redegjorde jeg for tre dele som er afgørende for at

videndeling i en organisation fungerer; at informationer opsamles, lagres og er tilgængelig for

medarbejderne – informationshåndtering, at organisationen deler et fælles meningssystem, at der er

tid og rum til refleksion over informationerne – synkronisering af meningssystemer, at de fysiske og

psykiske barrierer som eksisterer i organisationen nedbrydes – den kulturelle og ledelsesmæssige

udfordring. For Deloitte’s vedkommende handler det om, at sikre at alle tre dele bliver

fokusområder og selvom de er godt på vej, så er det afgørende, at de træder et skridt tilbage og får

lavet et grundigt forarbejde, således at delingen og skabelsen af viden får optimale betingelser i

organisationen.

Den ledelsesmæssige holdning hos Deloitte er, at der skal videndeles, og at det er afgørende at de

bliver gode til det. Som beskrevet i overstående afsnit er Deloitte også kommet langt i

70 60.41 – Interview LR – lydfil 7 71 34.57 – Interview SS – lydfil 3



Side 93

erkendelsesprocessen, men der endnu ikke lagt strategi og ledelsen er ikke selv gode til at dele

viden.

I det følgende vil jeg, med udgangspunkt i det teoretiske afsnit om videnledelse, analysere

Deloitte’s mulighed for at understøtte videndeling i organisationen fra en ledelsesmæssig

synsvinkel.

8.3.1. Et fundament til videndeling og videnskabelse

Som de teoretiske afsnit understreger, så er det meget vigtigt at forholde sig til, hvordan viden kan

håndteres i en vidensintensiv organisation som Deloitte. Det handler om at optimere

organisationens viden og kompetencer gennem et fokus på de processer, hvori viden i dag

udveksles og skabes. I det teoretiske afsnit er der argumenteret for, at videnledelse handler om

ledelse af mennesker, processer og relationer og ikke om ledelse af viden. Derfor er det vigtigt at

Deloitte erkender, at det ikke er muligt at styre eller kontrollere viden. Fokus må i stedet være at

stimulere de processerne, relationerne og menneskene til at udvikle sig og dermed gavne

virksomheden.

Med udgangspunkt i Snowden’s definition af knowledge management, bliver fokus på at skabe en

fælles kontekst, som udgangspunkt for en relativ ensartet behandling af information. Deloitte skal

have fokus på content – hvilket betyder fokus på informationshåndtering, på context – fokus på at

skabe kontakt mellem medarbejderne i forskellige sociale netværk, for dermed at skabe en fælles

kontekst. Den sidste del som Deloitte skal have fokus på er narrative, som grundlaget for at

overføre virksomhedens værdier, holdninger og vante praksis til bl.a. nye medarbejdere.

Men hele tankesættet om videnledelse i Deloitte må tage sit udgangspunkt i, at videndeling kun kan

være frivillig – man kan ikke tvinge medarbejdere til at dele deres viden uanset hvilke straf eller

belønning der stilles op. Grundlaget er at skabe en kultur, som gøre videndeling til en naturlig del af

arbejdet. Det er ligeledes vigtigt at arbejde udfra tanken om, at meget viden ikke kan skrives ned,

det kan endda være svært at fortælle og derfor er vigtigt at skabe mulighed for at dele viden og lære

gennem de konkrete handlinger, hvor viden anvendes. Den sidste ting som Snowden fremhæver

som grundlæggende for, at kunne bedrive videnledelse, er at medarbejderne ikke umiddelbart ved

hvilken viden de rummer, men at deres viden bliver ”trigget” i de situationer, hvor den pågældende



Side 94

viden er relevant. Dette gør overførelsen og lagringen af viden endnu mere kompliceret. Derfor er

det relevant at skabe rammerne for, at kunne videndele i det øjeblik, hvor behovet for viden opstår.

På baggrund af dette bør Deloitte forholder sig til Snowden’s just-in-time knowledge management,

hvor fokus er at skabe en kultur, som understøtter de naturlige flows, hvor viden bliver delt og

dermed er med til at sørge for, at viden er tilgængelig, når behovet opstår. Deloitte kan med fordel

lade sig inspirere af en række af de principper, som Snowden præsenterer.

• Afsæt tid til videndeling – alle respondenter påpeger at tid er en afgørende faktor for at

videndelingen ikke fungerer, derfor vil der være behov for, at der afsættes tid til at videndele

og at det dermed bliver en legal arbejdsopgave, som ikke bliver skubbet i baggrunden for at

fakturere timer.

• Skab rum for nye og eksisterende netværk – idet den primære videndeling i dag fungerer

ved at man opsøger viden, når behovet opstår, er det vigtigt at der skabes muligheder for at

nye netværk kan opstå. Det kan være gennem forskellige møder på tværs af afdelinger, for at

styrke samarbejdet om specifikke kunder, kundegrupper, fagområder eller andre

sammenfaldende interesser. Derudover er det relevant at skabe mulighed for at uformelle

netværk kan opstå, for dermed at skabe muligheden for at udveksle viden og skabe ny viden

i nogle relationer, som ikke umiddelbart har en faglig/arbejdsmæssig sammenhæng. Dette

kan gøres ved fx sociale tiltag eller andre uformelle sammenhænge.

• Udnævn en Expertise Locator – i stedet for at oprette en kompetencedatabase, som skal

vedligeholdes og opdateres, er en mulighed at udnævne en eller flere personer, hvis ansvar

er at have overblik over, hvem der sidder med hvilken viden og kompetencer. Hermed opnår

Deloitte en støttefunktion, til den daglige, ustrukturerede videndeling, hvor viden deles, når

behovet opstår.

• Opbyg en narrative database – ved at opbygge en narrative database vil Deloitte opnå at

konsulenterne på nem og hurtig måde, kan dele deres erfaringer og gøre dem tilgængelig for

andre kollegaer.

Ovenstående værktøjer er forskellige muligheder for, at styrke videndelingen i organisationen, men

før disse værktøjer kan tages i anvendelse, skal Deloitte have kortlagt videnstyperne i

organisationen, som jeg har gjort i afsnit 8.1 og forholder sig til hvordan disse videnstyper kan deles

og hvilke der kan it-understøttes. Deloitte kan anvende Annabeth Aagaard’s (2003)



Side 95

implementeringsmodel for videnledelse som videre inspiration til det praktiske arbejde med at

optimere videndelingen internt i organisationen. Jeg vil i det følgende gennemgå hvordan

implementeringsmodellen i den udvidede form med motivationsfasen jf. figur 8, kan anvendes hos

Deloitte. Gennemgangen er baseret på det relativt begrænsede kendskab jeg har til organisationen,

så er det op til Deloitte at udbygge modellen, således at den skaber en værdi for dem.

Motivation og engagement

Grundlæggende for alt implementering og ændringer er medarbejdernes motivation og engagement

for den forestående proces. Viljen til at dele viden blandt medarbejderne i Deloitte er stor, men

prioriteringen af videndelingen afspejler ikke altid denne vilje. Som jeg har redegjort for i afsnit 8.2

er baggrunden for dette bl.a. de nuværende bedømmelsessystemer, hvor medarbejderne primært

bliver bedømt og belønnet udfra hvor mange timer de kan fakturere. Videndeling er kun i få tilfælde

en del af bedømmelseskriterierne. Dermed handler det om at styrke denne vilje og sikre motivation

ved hjælp af en kultur og et system, som tager højde for at videndeling er et vigtigt

bedømmelseskriterium. Det handler i høj grad om at sikre, at videndelingen starter fra toppen –

ledelsen skal begynde at dele viden og ikke blot tale om hvor vigtigt det, men også vise det. Ved at

agerer bannerfører for projektet, vil motivationen og engagementet brede sig i hele organisationen.

Forberedelse til implementering af videnledelse

Denne fase er vigtig, idet den skal danne grundlaget og rammerne for den videre proces. Her gælder

det om at få et overblik over, hvor virksomheden er vidensmæssigt i dag og hvad de vidensmæssige

styrker, svagheder, muligheder og trusler er. Dette gøres med udgangspunkt i en viden-SWOT

analyse, hvor spørgsmål omkring Deloitte’s interne styrker, interne svagheder eksterne muligheder

og eksterne trusler besvares i forhold til de fire elementer i videnprocessen aktiviteter;

videnindhentning og –skabelse, videndeling, videnanvendelse og målingen af viden.

Her kunne relevante spørgsmål være:

• Interne styrker i forhold til videnanvendelse

o Hvordan anvendes den indhentede information/viden til at forbedre processer og

kundens brugsværdi?

• Interne svagheder i forhold til videnindhentning



Side 96

o Har virksomheden en ledelse, strategi, struktur og kultur, som understøtte

indhentningen af information og viden fra relevante aktører?

• Interne svagheder i forhold til videnanvendelse

o Hvordan belønner ledelsen anvendelsen af ny viden?

o Har virksomheden en kultur, som understøtter opsporing og analyse af fejl som en

metode til at forbedre processer?

• Eksterne muligheder for videnspredning

o Hvordan kan virksomheden opnå fordele ved at sprede sin viden til sine eksterne

omgivelser?

• Eksterne trusler for videnspredning

o Hvordan giver vi medarbejderne den tillid, som gør at de stadigvæk videndeler, trods

kriser?

o Hvordan undgår vi udsivning af essentielle kompetencer og essentiel viden?

Besvarelsen af ovenstående og lignende spørgsmål kan give Deloitte overblik over deres nuværende

vidensituation fra et internt og eksternt perspektiv, samt tydeliggøre hvor der er behov for at sætte

ind med konkrete tiltag. Dette danner også udgangspunktet for, at opstille mål og forventninger til

videnledelsesprocessen. I den forbindelse er følgende spørgsmål relevante at stille (Aagaard, 2003,

s. 68):

1. Hvilke finansielle og kvantitative målsætninger (bundlinie, højere

markedsandel etc.) forventer virksomheden at opfylde med indførelsen af

videnledelse, og hvad er tidshorisonten for implementeringen?

2. Hvilke kvalitative målsætninger (flere tilfredse kunder, motiverede

medarbejdere etc.) forventer virksomheden at opfylde med indførelsen af

videnledelse?

3. Hvordan skal disse mål måles. Hvilke strukturelle ændringer, systemer og

processer kræver det af virksomheden?

Implementeringen af grundstenene

Her skal Deloitte have lagt en strategi for videnledelsen/videndelingen i organisationen. Denne

strategi skal indeholde retningslinier for, hvordan videndelingen skal foregå i praksis, og der skal

være en overensstemmelse med den overordnede strategi, således at viden bliver indkapslet, som en



Side 97

naturlig del af den forretningsmæssige del af Deloitte. Videndeling skal relateres til salg- og

marketingsstrategien, således at videndeling og videnudvikling ikke bare er noget, som er henlagt til

forskningen og hyggesnakken henover bordet.

Deloitte bør fokusere på en organisatorisk, mellemmenneskeligtilgang til ledelse, hvor der er fokus

på at overføre viden via samarbejdsrelationer og netværk. Som nævnte tidligere vil en række af

Snowden’s værktøjer kunne understøtte dette, og det er relevant at træffe en overordnet beslutning

om, at prioritere både tid og ressourcer til. Det er afgørende, at Deloitte forholder sig til hvilke

forandringer strategien vil have på organisationen og sørger for, at dette kommunikeres klart og

tydeligt til alle medarbejdere, så de får en forståelse for hvad strategien får af betydning for deres

hverdag. Her er det er ikke nok udelukkende at kommunikere via et intranet. Der er behov for en

dialog om strategien, så medarbejderne har mulighed for at stille spørgsmål, for at sikre en optimal

forståelse – for på den måde at fastholde motivation og engagement.

Den sidste del af denne fase handler om, at træffe en beslutning om hvilken fremgangsmåde, der

skal anvendes i organisationen. Medarbejderopbakningen hos Deloitte er stor, og videndeling

allerede er en stor del af det daglige arbejde, og på den baggrund vil en top-down styret

ledelsesmodelmodel, hvor partnerne for alvor begynder at dele viden og agere bannerfører, være en

fin måde at øge medarbejdernes eksisterende vilje til videndeling. Kombineret med et andet

bedømmelsessystem, som vægter videndelingen, mener jeg at Deloitte vil optimere deres

videndeling væsentligt, samt skabe grobund for en kultur, hvor det at dele viden er en naturlig del.

Videnprocessen – den aktive videnledelse

Her er fokus på processer, systemer, strukturer og medarbejdere. Hensigtsmæssige processer,

systemer og organisationsstrukturer kan hjælpe til en øget videnindhentning, -deling, -generering og

lagring og dermed øge og effektivisere de daglige videnprocesser og selve videnbasen i

virksomheden. Dvs. fokus bliver her at få etableret de systemer og processer, som understøtter

videndelingen. På den ene side handler det om en struktureret informationshåndtering, båret af it-

systemer. Hos Deloitte handler det om en struktureret og systematiseret tilgang til den faglige viden.

Sikre at viden om nye afgørelser, nye love og paragraffer er let tilgængeligt for alle medarbejdere i

organisationen. Her er afdelingernes e-rooms i virksomhedens intranet et fint værktøj, og afgørende

er at få anvendt og struktureret værktøjet således, at medarbejderne bruger systemet, både til at



Side 98

lagre og hente information. Idet flere medarbejdere påpeger, at viden ofte bliver hentet direkte hos

den medarbejder, som sidder med den relevante viden, bør Deloitte overveje enten en kompetence

database eller en Expertice Locator. Udfordringen bliver at finde den mest anvendelige løsning for

organisationen.

Disse hukommelsesstøttesystemer og lagringen af information har, som bl.a. Vendlø påpeger ikke

værdi i sig selv. Værdien opstår først når informationen sættes i en kontekst og dermed bringes i

anvendelse. Her er det afgørende at virksomheden har fælles meningssystemer, en kultur som

bakker op omkring videndeling, samt tid, rum og mulighed for dialog, samtale og

erfaringsudveksling. Dvs. at det på den anden side handler det om, en række mere ”bløde” tiltag,

som kan understøtte delingen af den erfaringsbaserede viden og den markedsmæssige viden, som

umiddelbart er svær at nedskrive og lagre i et system, og her spiller it kun en sekundær rolle. I det

foregående afsnit er gennemgået en række konkrete tiltag til at understøtte delingen af disse

videnstyper; afsætte tid til videndeling, skabe rum for nye og eksisterende netværk – både fysiske,

mentale og virtuelle rum, og opbygningen af en narrativ database med medarbejdernes erfaringer.

Her kan messaging, wiki’er, chat- eller dialogfora på intranettet være værktøjer, som understøtter

delingen af den erfaringsbaserede viden.

Som understreget i det teoretiske afsnit, jf. afsnit 5 og afsnit 6.1, er det et afgørende element for at

videndelingen kan fungere, at man indser og accepterer at videndeling skal være frivillig. Hos

Deloitte handler det dermed om, at få styrket den allerede eksisterende kultur, som er kendetegnet

ved at hovedparten af medarbejderne gerne vil dele deres viden. Det handler om at give tid til at

dele viden, hvilket i sidste ende handler om, at bedømmelsessystemerne bliver ændret og at der

dermed skabes en tro på, at det belønnes at dele viden.



Side 99

Videnstype

Ekspliciteringsgrad

I den nedenstående tabel er opstillet en oversigt over hvilke systemer eller processer, som

understøtter den enkelte videnstype.

Tabel 5:Model over videnstyper og KM processer

Faglig viden (embrained, embedded)

Markedsviden (embedded, encultured)

Erfaringsbaseret viden (embrained, embodied, encultured)

Eksplicit Kan understøttes af it-systemer, Intranet, Kompetencedatabaser, Expertice Locator

Samarbejdsfællesskaber, fælles fora for udveksling af viden om fx kunder eller kundegruppe

Samarbejdsfællesskaber, virksomhedskultur, dialog, struktureret erfaringsudveksling, fælles værdigrundlag. Messaging, chat/dialogfora

Tavs Mester-lære, action learning, uddannelse, kurser

Gruppearbejde Uformelle netværk og erfaringsudveksling. Narrative databser

Egen tilvirkning

Ved at igangsætte disse forskellige tiltag, vil Deloitte have lagt basis for, at den aktive vidensproces

kan ske i overensstemmelse med den strategi, der er lagt og den kultur, som eksisterer i

virksomheden.

Måling af videnprocessens udvikling og præstation

For at sikre sig at organisationen bevæger sig i den rigtige retning, er det vigtigt kontinuerligt at

foretage målinger af relevante punkter, således at det er muligt at kontrollere, evaluere og forbedre

processen løbende. Målingen skal harmonere med de mål der er blevet opstillet, og det er relevant at

der måles på finansielle mål for at sikre, at videnledelsen har en eksistensberettigelse, men det

ligeledes vigtigt at fokusere på en række målepunkter, som imødekommer videnledelsens mere

”bløde” side. Deloitte kan vælge at måle på et uformelt grundlag fx via videndelingsmål, som bliver

en del af den enkelte afdeling/medarbejders mål, via bonusordninger, som indeholder en direkte

bonus for videndeling. Når flere medarbejdere allerede i dag aflønnes via en form for bonusordning,

som belønner antal fakturerede timer, vil det være en naturlig udbygning af det eksisterende

bedømmelsessystem at inkludere videndeling i en bonusordning.

Deloitte kan også vælge at måle via mere formelle og forkromede målesystemer, som balanced

scorecard, hvor den enkelte medarbejder måles på evnen og viljen til at dele viden eller

videnregnskaber, hvor fx den menneskelige kapital og den organisatoriske kapital indgår i



Side 100

regnskabet på lige fod med traditionelle finansielle målinger. Målingerne bør fokusere på følgende

områder: Indhentningen af viden, delingen af viden, fortolkningen og anvendelsen af viden, samt

lagringen af viden. Det kan være relevant at anvende måleinstrumenter, som kan koble

investeringerne i videndelingsprocessen sammen med virksomhedens finansielle resultater, for

dermed at sikre det kommercielle præg, som LNE taler om.

Videreudviklingen af den vidende virksomhed

Videnledelse skal betragtes som en kontinuerlig og uendelig udvikling af virksomhedens

videnprocesser, hvor organisationen og dens medarbejdere konstant udfordres og udvikles til at

kunne håndtere informationer og viden mere effektivt. Derfor skal Deloitte hele tiden udfordres på

deres overbevisninger og erfaringer, for dermed kontinuerligt at optimere viden til generering af nye

problemløsninger. For at skabe rammerne for en kontinuerlig og uendelig videnledelsesproces, er

det vigtigt løbende at opstille nye og opdaterede milepæle, så virksomheden hele tiden har en

rettesnor for videnprocesserne og de langsigtede strategiske mål.

På dette tidspunkt er det i høj grad et spørgsmål om, at få forankret videndelingsprocessen,

fastholde medarbejderne i at prioritere videndeling, sikre at videndelingskulturen fastholdes trods

medarbejderudskiftninger, samt undgå vidensiloer, hvor en gruppe medarbejdere sidder inde med

en stor mængde viden, som ikke bliver spredt i organisationen. Det handler om at skabe et

kontinuerligt videnflow gennem hele organisationen og ikke blot i enkelte afdelinger.

9. Opsummering på den empiriske del Deloitte er, som nævnt flere gange, nået langt i erkendelsesprocessen omkring videndeling, og

fokus for dem må være at træde et skridt tilbage, og få lavet et grundigt forarbejde, for dermed at

sikre videndelingen det bedste udgangspunkt for, at spredes i organisationen. Det handler om at få

lagt strategien, opstille mål og forventninger og få disse beslutninger kommunikeret klart og

tydeligt. Men vigtigst af alt er, at ledelsen fungerer som bannerfører for at få videndelingen gjort til

en naturlige del af arbejdsprocessen.

Udfordringen for Deloitte ligger også i at finde ud af, hvilken viden virksomheden rummer, og

hvordan den kan deles. Derefter skal det fastlægges hvilke tiltag, der skal gøres for at håndtere de

konkrete videndelingsprocesser – på den ene side handler det om at strukturere deres

informationshåndtering ved hjælp af forskellige it-systemer, således at spredningen af information



Side 101

og faglig viden er optimal. På den anden side handler det om at skabe tid og rum til dialog og

synkronisering af meningssystemer, således at der er grundlag for at dele den erfaringsbaserede

viden, markedsmæssige viden, og på denne baggrund skabe ny viden.

Men videnledelse er en kontinuerlig proces, så det vigtigt at Deloitte ikke hviler på laurbærrene,

men hele tiden sikrer, at videndelingen bliver prioriteret og forankret i organisationen.



Side 102

Del V



Side 103

10. Konklusion Det har været intensionen med denne kandidatafhandling at skabe en forståelse for udviklingen af

videnbegrebet, som grundlag for at kunne arbejde med videndeling og videnledelse.

Som afslutning på afhandlingen indeholder denne konklusion en opsamling – for dermed at kunne

besvare afhandlingens problemformulering:

Med udgangspunkt i en konceptualisering af videnbegrebet, diskuteres hvordan

videndeling kan understøttes ledelsesmæssigt og teknologisk

Besvarelsen af problemformuleringen er gennem afhandlingen sket med afsæt i en række

arbejdsspørgsmål, som dækker fire områder – hvad er vidensamfundet, og hvilken betydning har

det for individ og virksomhed, hvad er viden, hvad er videndeling, og hvad er videnledelse. Disse

fire områder har ligeledes dannet strukturen for afhandlingen og har været behandlet teoretisk samt

undersøgt udfra en praktisk vinkel i casevirksomheden Deloitte. I det følgende vil de centrale dele

fra de fire områder, samt den empiriske del bliver gennemgået, for dermed til sidst at konkludere i

forhold til problemformuleringen.

I den teoretiske gennemgang af det første område – hvad kendetegner vidensamfundet, og hvilken

betydning har det for individ og virksomhed, var fokus at give en dybere indsigt og forståelse for

den samtid, vi lever i, hvordan det påvirker individet og virksomheden, og hvorfor viden er blevet

en afgørende ressource. Gennem denne teoretiske analyse har jeg opbygget en forståelse for,

hvilken kontekst viden, videndeling og videnledelse skal betragtes indenfor. Videndeling og

videnledelse er i dag en vigtig faktor for de virksomheder, der lever af og konkurrere på viden.

Viden og videnarbejdere bliver derfor essentielle, og i samspil bliver de virksomhedens levebrød og

konkurrencefordel. Dermed bliver videnledelse relevant at forholde sig til som den proces, der skal

understøtte videndeling og videnskabelse i organisationen.

For at kunne praktisere videndeling er det afgørende at finde ind til kernen af, hvad viden er, men

det er ikke en simpel opgave. Dette er afhandlingens andet område, og her fokuseres på at

undersøge videnbegrebet og den udvikling, som begrebet har gennemgået. Viden er blevet

diskuteret fra forskellige perspektiver – der er blevet skelnet mellem information og viden, og den

tavse og eksplicitte viden er blevet diskuteret og problematiseret. Der er blevet diskuteret, hvordan

viden kan optræde som forskellige typer i organisationen og sidst men ikke mindst, er det blevet



Side 104

fremhævet at skellet mellem information og viden, er afgørende for at kunne håndtere viden i

organisationen. Viden kan ikke betragtes som et objekt, der kan ekspliciteres – overføres fra et

individ til et andet og eksistere uafhængigt af det enkelte individ – det kan information derimod. På

denne baggrund skal viden betragtes som en proces eller flow, som eksisterer i relationen mellem

mennesker og i handlingen. Viden bliver dermed betragtet som handlings- og kontekstspecifikt og

tæt knyttet til individet, og sammen med skellet mellem information og viden danner det

udgangspunktet for at diskutere videndeling og videnledelse i resten af afhandlingen.

Tredje område af afhandlingen omhandler videndeling og på baggrund af den teoretiske skelnen

mellem information og viden, defineres videndeling til at rumme to processer; deling af information

og deling af viden. Informationsdeling handler om en struktureret informationshåndtering som

grundlaget for at kunne dele viden. Deling af viden handler om at skabe fælles meningssystemer

som udgangspunkt for at opfatte informationen ensartet, samt at skabe tid og rum for dialog for at

kunne udveksle erfaringer og for at skabe ny viden. Informationsteknologiens rolle i forhold til

begge processer er blevet diskuteret. Konklusionen er, at informationshåndteringen kræver en

struktureret og massiv it-understøttelse. Informationsteknologiens rolle i forhold til delingen af

viden kan udelukkende betragtes og anvendes som hjælpemidler til at understøtte dialogen og

synkroniseringen af meningssystemer mellem medarbejderne. Forstår man denne forskel mellem

informationsdeling og videndeling, og formår man at få begge til at eksistere side om side i

organisationen, vil man kunne udnytte fordelene af begge og dermed sikre virksomhedens

fremtidige eksistens.

Videnledelse er afhandlingens fjerde område, og her har fokus været at undersøge, hvordan man

ledelsesmæssigt kan imødegå videns komplekse natur, hvilke konkrete tiltag der skal gøres for at

facilitere videndeling i organisationen. Her er redegjort for en ny generation af videnledelse, som

tager højde for videns paradoksale struktur og har fokus på at understøtte relationerne mellem

mennesker og de processer, hvori viden udveksles og skabes. Denne nye generation af videnledelse

opstiller tre forudsætninger, som er grundlæggende for at kunne håndtere viden i organisationerne;

videndeling kan kun være frivillig, individet ved mere end det kan fortælle, og kan altid fortælle

mere end det kan skrive ned. Den sidste forudsætning er, at viden ligger ubevidst i individet og skal

”trigges” for at komme frem. For at imødegå disse forudsætninger må organisationerne skabe fokus

på, at viden skal være til rådighed i det øjeblik, hvor behovet for viden opstår. Der diskuteres en



Side 105

række konkrete værktøjer, som kan facilitere og understøtte videndelingen, bl.a. at der skal afsættes

tid til videndelingen, og at der skal skabes rum for at formelle og uformelle netværk kan opstå.

Afsnittet om videnledelse afsluttes med en diskussion af en konkret implementeringsmodel for

videnledelse. Formålet med denne model er at operationalisere processen, og sikre at videnledelse

har en eksistensberettigelse i virksomhederne også fra en finansiel betragtning. Videnledelse er en

cyklisk proces, som aldrig afsluttes. Motivation og engagement identificeres som afgørende faktorer

for videndeling og videnledelse, og må betragtes som omdrejningspunkt for hele

implementeringsprocessen. Udgangspunktet for implementering af videnledelse er en foranalyse af

organisationens kontekst for på den baggrund at kunne lægge en strategi for videnledelse, og sørge

for at opstille mål og forventninger til processen. Strategien og mål skal kommunikeres klart og

tydeligt i organisationen, og ledelsen skal agerer bannerfører og ”walk the talk”, således at

medarbejderne oplever, at der er handling bag ordene. Dette vil motivere medarbejderne og skabe

engagement for processen, og dermed give videndelingen det optimale udgangspunkt for at kunne

spredes i hele organisationen.

Den store udfordring for virksomhederne er altså at få den viden og den kompetence, der ligger i

virksomheden, kortlagt, struktureret og kanaliseret på en sådan måde, at organisationens evne til at

generere bedre løsninger konstant forbedres. Derfor må virksomheden implementere videnledelse i

organisationens strategi, mål, ledelse, kultur, strukturer, processer, systemer og blandt

medarbejderne. Men videnledelse er en løbende proces, og evaluering og måling er en stor del af

denne kontinuerlige udvikling. Målinger er nødvendige for at sikre, at virksomheden vedbliver med

konstant at søge efter ny viden, så virksomheden dermed bliver ved med at være en vidende

virksomhed.

Ovenstående teoretiske betragtninger er anvendt i analysen af casevirksomheden – Deloitte, og der

er diskuteret, hvordan videndelingen kan styrkes i organisationen. Den største udfordring for

Deloitte handler om at få kortlagt virksomhedens viden, og hvordan den kan deles samt at få lagt en

strategi for videndelingen. Deloitte understreger, at skelnet mellem information og viden ligeledes

er relevant for dem. Dermed bliver fokus i organisation på en it-styret informationshåndtering som

udgangspunktet for at dele den faglige viden og på at understøtte delingen af den markedsmæssige

viden og den erfaringsbaserede viden, som tager udgangspunkt i mellemmenneskelige relationer,



Side 106

som kan styrkes ved at afsætte tid og rum til dialog. Styrken hos Deloitte ligger i, at de er kommet

langt i deres erkendelsesproces omkring videndeling, og at viljen til at dele viden er tilstede.

Dermed er en stor del af fundamentet for at sikre videndeling i organisationen på plads. Det er nu

op til ledelsen at få lagt en strategi for videnledelse, kommunikere denne og lægge handling bag

ordene, for på den måde at sikre, at videndelingen får optimale betingelser for at spredes i

organisationen.

Afsluttende kan konkluderes i forhold til problemformuleringen – at såfremt virksomhederne får

styr på videnbegrebet og videns betydning for organisationen – så er udgangspunktet for

videndeling skabt. Perspektivet på viden skal ændres mod et fokus på processer og relationer, for på

den måde at imødegå videns paradoksale natur. Med dette udgangspunkt kan videndeling spredes i

organisationen og forankres som en del af det daglige arbejde ved at skabe rum – både fysisk,

mentalt og virtuelt til en synkroniseringen af meningssystemer. Altså skabe tid og rum til dialog og

samtale, definere og kommunikere en strategi og praktisere denne – dvs. ledelsen skal ”walk the

talk” for at give videndelingen optimale betingelser. Teknologisk handler videndeling om at skabe

en struktureret tilgang til information, og på den måde sikre at medarbejderne har nem adgang til

alle relevante informationer og systemer. Derudover handler det om at stille dialogbaserede

værktøjer til rådighed for medarbejderne, som hjælpeværktøjer til synkroniseringen af

meningssystemer og delingen af erfaringer. Hvis virksomhederne lykkes med ovenstående

udfordringer, er der lagt et godt fundament for videndelingen som udgangspunkt for at være

konkurrencedygtig i et komplekst marked.

11. Perspektivering Præmisserne for at skrive en kandidatafhandling indebærer en afgrænsning fra relevante emner og

retninger, som afhandlingen ligeledes kunne have taget. Det er nødvendigt at holde fokus på nogle

klare og afgrænsede områder for dermed at sikre en vis dybde i afhandlingen. Dermed har

intensionen med indeværende afhandling været at skabe inspiration og refleksion over nogle meget

relevante og essentielle aspekter af et komplekst emne. Selvom resultatet af denne afhandling,

umiddelbart har været tilfredsstillende, må det stå klart at der er meget arbejde, som skal laves i det

praktiske arbejde med videndeling. Det har ikke været målet med afhandlingen, at opstille en klar

metode eller værktøjskasse. Resultatet af afhandlingen skal derfor ses som inspiration til, hvordan

rammerne for at arbejde med videndeling kan se ud. Men for at disse tanker kan gøre en forskel, er



Side 107

det op til Deloitte at tilpasse resultatet til deres egen situation. Deloitte må selv arbejde med at

opbygge en forståelse for videnbegrebet, som det udspiller sig i deres kontekst og selv identificere

de værktøjer, som kan håndtere viden i lige præcis deres virksomhed.

I det videre arbejde skal der ligeledes tages højde for, at der en væsentlig forskel mellem det

teoretiske utopi hvor alt kan lade sig gøre, og til den virkelighed som virksomheden befinder sig i.

Derfor er det vigtigt at tilpasse og gradbøje teorien og herigennem finde en brugbar løsning.

Ovenstående redegør for nogle af de aspekter, som ligger i direkte forlængelse af afhandlingens

emne. Derudover har afhandlingen været afgrænset i forhold til en række relaterede emner - en af

de afgrænsninger, som er foretaget er i forbindelse med ledelsesaspektet. Afhandlingen beskæftiger

sig udelukkende med videnledelse. Videnledelse kan ses som en ledelsesfilosofi, der er knyttet til de

processer, som omhandler optimering af virksomhedens vidensbase. Men dette kan jo ikke stå alene

i en virksomhed rent ledelsesmæssigt, og et interessant perspektiv vil være at undersøge, hvordan

denne videnledelse kan sameksistere med den øvrige ledelse i organisationen.

Afhandlingen berører Web 2.0 og sociale medier overfladisk. Det vil være interessant at gå i

dybden med, hvordan sociale medier helt konkret kan anvendes i virksomhederne til at understøtte

videndelingen. Det er et faktum at flere og flere virksomheder i dag anvender weblogs og wiki’er på

et mere eller mindre formelt plan. Men hvordan kan anvendelsen helt konkret understøtte

videndeling, og hvordan sikrer man, at der stadig er ledelsesmæssig indsigt i anvendelse af disse

mere uformelle fora.

Det sidste emne jeg vil beskæftige mig med i denne perspektivering, er forholdet mellem viden og

kompetence. Kompetencebegrebet er ikke berørt eksplicit i afhandlingen, og spørgsmålet er, om

man kan sætte lighedstegn mellem viden og kompetence i en organisation. Fordi en organisation

besidder en masse viden, besidder den så også samme mængde kompetence? Eller skal viden

betragtes som noget bagvedliggende, der danner grundlaget for de kompetencer individet besidder.

Udfra min opfattelse kan forskellen på viden og kompetence forstås sådan, at har man ikke noget

viden, så kan man ikke være kompetent på et givent område. Man kan dog godt have en masse

viden om et område, uden at det nødvendigvis gør én kompetent. Det er i handlingen, at man

transformerer den viden, man har tilegnet sig, til kompetence. Derudover er det vigtigt at have in



Side 108

mente, at man ved at handle øger kompetencen, og i takt med at kompetencen øges, sker der

ligeledes en forøgelse af videnniveauet.

Denne sidste dimension – sammenhængen mellem viden og kompetence er interessant, idet den

tilføjer et perspektiv til videnledelse, som jeg ikke har berørt. Denne dimension understreger, at det

ikke blot er vigtigt at dele viden i organisationen, men ligeledes at skabe rammerne og

mulighederne for at de enkelte individer kan omsætte denne viden til konkrete kompetencer.

"Virksomhederne skal ikke regne med at kunne rekruttere sig til den viden, de har

brug for om tre til fem år. De strategiske virksomheder har viden på dagsordnen og

sikrer sig, at medarbejderne hele tiden kan møde de udfordringer, der er på vej mod

virksomheden. I øvrigt risikerer virksomheder, der ikke sikrer medarbejderne

efteruddannelse, at medarbejderne søger andre steder hen. Der er jo ikke nogen,, der

ønsker at arbejde et sted, hvor ens kompetencer ikke udvikler sig," siger Thomas

Hermann."72

Med disse ord afsluttes afhandlingen, og det er nu op til den enkelte virksomhed at anvende det

teoretiske grundlag som udgangspunkt for refleksion og inspiration i det videre arbejde med

videndeling, videnledelse og ikke mindst udviklingen af kompetencer i organisationen.

72http://www.nytomefteruddannelse.dk/Artikler.17+M56dfe2c0be9.0.html?PHPSESSID=2655e91aa8216c42b96471d9a

bd2b05c



Side 109

Litteraturliste

Bøger Aagaard, Annabeth, (2003) Viden i bevægelse Børsens Forlag Andersen, Heine og Kaspersen, Lars Bo (red.), (2002)

Klassisk og moderne samfundsteori, Hans Reitzels Forlag

Andersen, Ib, (2005) Den skinbarlige virkelighed Forlaget Samfundslitteratur Beck, Ulrich, (1989) Risikosamfundet Hans Reitzels Forlag Bukh, Per Nikolaj, Christensen, Karina Skovvang og Mouritsen, Jan, (2003) Videnledelse – Et praksisfelt under etablering Jurist- og Økonomforbundets Forlag Christensen, Peter Holdt, (2000) Viden om – ledelse, viden og virksomheden Samfundslitteratur Christensen, Peter Holdt, (2002) Om videnledelse – perspektiver til refleksion Samfundslitteratur Christensen, Peter Holdt, (2004) Vidensdeling – perspektiver, problemer og praksis Handelshøjskolens Forlag Davenport, Thomas H. and Prusak, Laurence, (1998) Working Knowledge – How organizations manage what they know Harvard Business School Press Giddens, Anthony, (1997)

Modernitet og selvidentitet – Selvet og samfundet under sen-moderniteten Hans Reitzels Forlag

Giddens, Anthony, (2000) En løbsk Verden – Hvordan globaliseringen forandrer vores tilværelse



Side 110

Hans Reitzels Forlag Kolind, Lars (2000) Vidensamfundet – Dagsorden for Danmark i det 21. århundrede Gyldendal Newell, Sue, Robertsen, Maxine, Scarbrough, Harry and Swan, Jacky, (2002) Managing Knowledge Work Palgrave Polanyi, Michael, (1966, genoptrykt 1983) The Tacit Dimension Gloucester, Mass. Walsham, Geoff, (1993) Interpreting Information Systems in Organizations John Wiley & Sons Walsham, Geoff, (2001A) Making a World of Difference: IT in a Global Context John Wiley & Sons Artikler Alavi og Leidner, (2001)

Knowledge Management and Knowledge Management Systems: Conceptual Foundations and Research Issues MIS Quarterly, Volume 25, No. 1 March, pp. 107-136

Blackler, Frank, (1995) Knowledge, Knowledge Work and Organizations: An overview and Interpretation. Organization Studies, June

Dansk Erhvervsråd, (2004) Videnledelse i vidensamfundet virksomheder Dansk Erhvervsråd http://www.ebst.dk/file/1310/videnledelse.pdf Christensen, Peter Holdt, (2006) Tvang hæmmer videndeling Børsen, 31. marts Hildebrandt, Steen, (2006) Personbestemt ledelse Personalechefen, Nr. 2



Side 111

Klein K. Heinz and Myers, Michael, (1999)

A Set of Principles for Conducting and Evaluating Interpretive Field Studies in Information Systems MIS Quarterly, Vol. 23, No. 1, March, pp. 67-93

Mitra, Amit og Lau, Jenny, (2002) Challenges of developing an interactive knowledge warehouse whithin the media industry: Significance of emergent frameworks

Vedlagt som elektronisk bilag på medfølgende cd-rom Nonaka, Ikujiro, (1994) A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation Organization Science, Volume 5, No. 1, February Snowden, Dave, (2002A) Complex Acts of Knowning: Paradox and Descriptive Self-awareness Journal of Knowledge Management, Volume 6, No. 2 May Snowden, Dave, (2002B) The new Simplicity: Context, Narrative and Content Inside Knowledge, Volume 5, Issue 10, July/august

Vedlagt som elektronisk bilag på medfølgende cd-rom Snowden, Dave, (2002C) Just-in-time Knowledge Management: Part 1

Knowledge Management Review, Volume 5, Issue 5, November/December

Snowden, Dave, Kurtz, C.F., (2003A)

The new dynamics of strategy: Sense-making in a complex and complicated world IBM Systems Journal, Volume 42, No. 3

Snowden, Dave, (2003B) The Knowledge you need, right when you need it Knowledge Management Review, Volume 5, Issue 6 January/February Sveiby, Knud Erik (2001) What is Knowledge Management http://www.sveiby.com/Portals/0/articles/KnowledgeManagement.html Tsoukas, Haridimos, (2003) Do We Really Understand Tacit Knowledge in The Blackwell Handbook of Organizational Learning and KM



Side 112

Blackwell Publishing Vendelø, Morten Thanning, (2003)

I Bukh, Per Nikolaj, Christensen, Karina Skovvang og Mouritsen, Jan, Videnledelse – Et praksisfelt under etablering Jurist- og Økonomforbundets Forlag Walsham, Geoff (2001)

Knowledge Management: The Benefits and Limitations of Computer Systems European Management Journal, Volume 19, No.6 December

Walsham, Geoff og Thompson, Mark P.A, (2004) Placing Knowledge Management in Context Journal of Management Studies 41:5, July Andet materiale Convergens:

Whitepaper om videnstyring, (2000)

http://www.convergens.dk/website/0/0237C7DA9975DF7FC125716200

2C3C29/$file/Whitepaper_om_Videnstyring.pdf

Whitepaper om intranet

http://www.convergens.dk/website/0/0237C7DA9975DF7FC125716200

2C3C29/$file/Whitepaper%20om%20Intranetplatform.pdf

Videndeling - Hvorfor og hvordan

http://www.convergens.dk/website/Viden/Artikler/Videndeling%20-

%20Hvorfor%20og%20hvordan?opendocument

Vi ved det godt…

http://www.convergens.dk/website/Viden/Artikler/Vi%20ved%20det%20godt...?opendocument

Videndeling – også uden IT

http://www.convergens.dk/website/Viden/Artikler/Videndeling%20–

%20også%20uden%20IT?opendocument



Side 113

Peter Busch

Sociale netværk på hovedet

Hils fra mig…

Kan vidne måles?

Når viden koster…

Knowledge Management i produktionen

The corporate brain

The information trick – showing up as knowledge

Fællesskabets økonomi

Love Mangement

Alle artikler er tilgængelige på http://www.crealize.dk/

Webressourcer Dansk Design Center http://www.ddc.dk/DESIGNVIDEN/artikler/DELOITTETOUCHE Dansk Erhvervsråd http://www.ebst.dk/file/1310/videnledelse.pdf Deloitte

http://www.deloitte.com/dtt/home/0%2C1044%2Csid%25253D5983%2C00.html

Den vidende virksomhed http://www.denvidendevirksomhed.dk/ Cognitive Edge http://www.cognitive-edge.com/ Connecta http://www.connecta.dk/ Convergens http://www.convergens.dk/ Crealize http://www.crealize.dk/ Sveiby Knowledge Associates http://www.sveiby.com/



Side 114

Social Media http://www.socialmedia.dk/



Side 115

Bilagsliste

Bilag 1 – Interviewguide – Bo Svensson – Convergens Bilag 2 – Interviewguide – Peter Busch Bilag 3 – Interviewguide – Deloitte – SS Bilag 4 – Interviewguide – Deloitte – Øvrige respondenter Bilag 5 – Meningsreferat – Bo Svensson – Convergens Bilag 6 – Meningsreferat – Peter Busch Bilag 7 – Meningsreferat – SS – Deloitte Bilag 8 – Meningsreferat – LNE – Deloitte Bilag 9 – Meningsreferat – STK – Deloitte Bilag 10 – Meningsreferat – JD – Deloitte Bilag 11 – Meningsreferat – LR – Deloitte Bilag 12 – Brev til respondenter hos Deloitte



Side 116

Bilag 1 - Interviewguide – Bo Svensson – Convergens

Præsentation

Navn, stilling

Virksomhed

Arbejdsområde for virksomheden

Hvad er viden?

Hvilke typer af viden kan egentlig styres/deles – hvis nogle kan?

Hvilke typer viden kan lægges i et it-system?

Hvordan kan videndeling understøttes?

- teknologisk

- organisatorisk

Hvilke systemer tilbyder I til videndeling?

Hvilke type af viden kan disse systemer understøtte?

- lagring

- sociale relationer

Og hvilken viden kan de ikke understøtte?

Hvordan vejleder I kunder i forbindelse med videndeling?

Hvordan implementeres et system således at der bliver taget højde for systemets styrker/svagheder

ifht. videndeling

Hvad skal der til teknologisk, organisatorisk og kulturelt for at få videndelingen til at fungere?

Hvad er succeskriterierne for, at videndelingen i en organisation lykkedes?



Side 117

Bilag 2 – Interviewguide – Peter Busch

Præsentation

Navn, virksomhed, stilling

Erfaring indenfor videndeling/videnledelse

Hvad er viden?

Hvordan opfatter du at videnbegrebet har udviklet sig i de seneste år?

Oplever du at der er en ny generation af videnledelse på vej?

Hvad karakteriserer den nye generation?

Hvordan adskiller den sig fra tidligere generationer?

Hvordan oplever du sammenhængen mellem videnledelse og videndeling?

Hvordan kan videnledelse understøtte videndeling eller omvendt?



Side 118

Bilag 3 – Interviewguide – Deloitte – SS

Præsentation

Navn

Stilling

Afdeling

Rolle i forhold til videndeling

Er denne rolle knyttet til videndeling i hele virksomheden eller til en specifik afdeling?

Hvad er viden?

Hvor findes virksomhedens viden?

Hvilken viden er relevant i det daglige arbejde?

Hvor hentes den relevante viden fra?

Hvad er videndeling?

Hvorfor er det relevant for jer at dele viden?

Hvilket behov har I for at dele viden?

Hvor opmærksomme er I på delingen af den tavse viden?

Hvilke styrker har virksomheden i forbindelse med at dele viden?

Hvilke svagheder har virksomheden i forbindelse med at dele viden?

Hvilke tiltag gøres for at imødegå styrker og svagheder?

Hvordan er virksomheden struktureret?

Hvordan arbejder I med videndeling og videnprocesser i dag?

Hvilke systemer har I til at understøtte videndeling i dag?

Hvordan fungerer videndelingen hos jer i dag?

Hvad er ledelsens holdning til videndeling?

Er der lagt en strategi eller en vision for videndeling? Er den inkorporeret i den overordnede

strategi?



Side 119

Hvilke ledelsesmæssige tiltag er der foretaget i forbindelse med videndeling?

Hvordan kommunikeres beslutninger vedr. videndeling til medarbejderne?

Hvordan motiveres medarbejderne til at dele deres viden?

Hvordan er din opfattelse af medarbejdernes vilje til at dele viden?

Hvordan passer videndeling ind i virksomhedens kultur?

I forhold til jeres behov for videndeling, hvordan vurderer du på skala fra 1-100 at udnytter I den

viden der allerede eksisterer i virksomheden i dag?

Hvad skal der til for at øge videndeling i virksomheden?



Side 120

Bilag 4 – Interviewguide – Deloitte – Øvrige respondenter

Præsentation

Navn

Stilling

Afdeling

Hvad er viden?

Hvor findes virksomhedens viden?

Hvilken viden er relevant for dig i dit daglige arbejde?

Hvor henter du den viden fra?

Er det nemt at finde den viden du har brug for?

Hvad er videndeling for dig?

Hvorfor er det relevant for dig at dele viden?

Hvilket behov har du for at dele viden?

Hvor nemt er det at dele viden?

Hvilke styrker har virksomheden for at dele viden?

Hvilke svagheder har virksomheden for at dele viden?

Hvordan arbejder du i dag med videndeling?

Hvordan fungerer videndelingen i virksomheden i dag?

Ved du om der er lagt en overordnet strategi for videndeling?

Hvordan kommunikere ledelsen strategien for videndeling til medarbejderne?

Hvilke ledelsesmæssige tiltag er der gjort for at styrke videndeling i virksomheden?

Hvordan motiveres medarbejderne til at dele viden?



Side 121

Hvad er din opfattelse af medarbejdernes vilje til at dele viden?

Hvordan passer det ind i virksomhedens kultur?

I forhold til jeres behov for videndeling, hvordan vurderer du på en skala fra 1-100, at I udnytter

den viden der allerede eksisterer i virksomheden?

Mener du der er et overordnet behov for at dele viden? Er der et overordnet behov for at strukturere

videndelingen i virksomheden?

Hvad tror/mener du der skal til for at øge videndelingen i virksomheden?



Side 122

Bilag 5 – Meningsreferat – Bo Svensson - Convergens

Introduktion – Kort præsentation af hvad jeg gerne vil bruge Convergens til i forbindelse med

afhandlingen – undersøge hvordan man kan videndele, og hvordan videndeling kan understøttes

teknologisk.

Herefter præsenterer Bo Svensson (herefter BS) sig selv og virksomheden Convergens.

Virksomheden har eksisteret i 10 år og beskæftiget sig med informations- og dokumenthåndtering,

og herunder videndeling. Har arbejdet i mange år med Knowledge Management og arbejder i dag

med håndtering af informationer og dokumenter, som er en forudsætning for struktureret

videndeling.

(1.26) Viden – Det oprindelige teoretiske fundament for viden er skelnen mellem tavs og eksplicit viden,

men BS oplever at markedet er mere fokuseret på informationsstyring. Erkendelsen af at det er

nødvendigt at dele viden er sivet ind i organisationerne, og er udgangspunktet for den

efterspørgelse, der er i forbindelse med informationshåndtering. Det teoretiske fundament er i dag

integreret i virksomhedernes tankesæt, og der er en grundlæggende accept af at viden er en

afgørende ressource. Dog er der stadig mange virksomheder der ikke arbejder med det.

Teorigrundlaget består groft sagt i denne skelnen mellem tavs og eksplicit viden, og BS oplever at

markedet efterspørger systemer, som på den eksplicitte side, kan lave en metadatahåndtering, som

gør at man kan finde informationen igen, når man skal brug den. Han oplever, at der er større

forståelse for at det er nødvendigt at skabe en struktur som giver en metainformation om de

dokumenter, der er bærer af viden og information.

(4.27)

Deling af den tavse viden foregår dagligt i organisationer – ofte som sidemandsoplæring. BS

opfatter samarbejde og forskellige samarbejdsformer som transportlager for tavs viden. I forhold til

IT og tavs viden er der sket en udvikling indenfor collaboration tools, værktøjer som understøtter

samarbejde og dermed udvikling af tavs viden. Face-to-face dialogen bliver afløst af en mere it-

baseret dialog. BS stiller spørgsmålstegn ved om dette på sigt er befordrende for den tavse viden,

som i høj grad bliver delt ved den personlige kontakt. Han påpeger at der formodentligt går noget



Side 123

tabt, når det skal nedskrives uanset, om det er på mail eller via et mere dialogbaseret værktøj, som

messaging.

(6.19)

Videndeling - Behovet for at kunne konvertere tavs viden til eksplicit i organisationerne er stadig

afgørende. BS referer til kommunerne, som i de kommende år vil opleve et stort vidensdræn på

baggrund af en stor medarbejdergruppe der går på pension. Han fremhæver at det problematisk at

videregive en erfaring, der er oparbejdet gennem mange år. Det er ikke muligt at nedskrive hvordan

man får en fingerspidsfornemmelse i en given sag. I stedet fokuseres på at it-understøtte hele

arbejdsprocessen, således at de enkelte medarbejdere har en let tilgang til alle informationer,

dokumenter og integration til andre beslutningsstøttende elementer, som er afgørende i

beslutningsprocessen. BS ser denne procesunderstøttelse/procesorientering, som den vigtigste driver

fremover i forbindelse med deling af viden i organisationerne. Denne procesorientering er vigtig i

forhold til genereringen af metadata, som er relevant for at kunne genfinde dokumenter og

informationen. Genereringen af metadata kan kun ske systemisk og forudsætningen for, at det kan

sker systemisk er at dokumentet bliver ”født” i den rette kontekstuelle sammenhæng. Fx at

dokumentet bliver oprettet direkte på den sag det vedrører. Ved en procesorienteret tilgang opnår

man dermed at det er lettere at genfinde dokumenter ved senere genanvendelse. En procesorienteret

tilgang fordrer, at man har nogle meget gennemtænkte processer, og dermed er klar over, hvor der

er relevant at sætte ind med videnstøttende systemer. BS ser denne tilgang som afgørende for,

hvordan den eksplicitte viden fremover vil blive spredt i organisationerne.

(10.18)

I forhold til den tavse viden vil samarbejdsværktøjer få en stor betydning, og der vil komme nye

teknologier med mulighed for billeder og tale, som vil være med til at understøtte udveksling af tavs

viden i organisationen.

Meget af overførelsen af den tavse viden foregår også ved, at der er nogle formulerede værdisæt og

en virksomhedsmæssig kulturel påvirkning i forbindelse med udvekslingen af den tavse viden.

Meget af det handler egentlig ikke ret meget om it, men om nogle helt andre mekanismer i

organisationen eller kulturen. Formidlingen af tavs viden handler mere om de

intervirksomhedskulturelle elementer og ikke det teknologiske.



Side 124

(12.14)

It-systemer – Convergens tilbyder systemer indenfor to hovedspor. Det ene spor er

dokumenthåndtering, som handler om at skabe strukturerede pladsholdere for virksomhedens

dokumenter, således at de kan genfindes. Det andet spor er intranet eller medarbejderportaler. Her

påpeger BS at intranet-begrebet er på vej ud og erstattes af medarbejderportaler.

Dokumenthåndteringen er rettet imod opsamling af den løbende virksomhedsdokumentation og

medarbejderportalerne er rette mod publiceringen af generel information. Portalerne kan anvendes

som formidler af de kulturelle værdier, som BS ser som afgørende i forhold til deling af viden. Det

er dog de færreste virksomheder, som reelt har fået noget ud af deres intranet i forhold til dette – de

fleste virksomheder har fået en elektronisk opslagstavle. Det handler i høj grad om hvor klar

virksomhederne til at anvende teknologi, men også om at få virksomheder har sat viden på den

strategiske dagsorden. Hvis ikke der er et strategisk fokus på viden, som en afgørende ressource på

lige fod med økonomiske og produktionsmæssige ressourcer, så bliver der ikke fortsat investeret i at

fastholde og udvikle viden. Derfor er der mange virksomheder, der har startet projekter med

intranet, men når ikke har været fokus på fortsat at udvikle projektet er intranettet endt med at være

elektroniske opslagstavler.

(15.23)

BS understreger, at hvis man vil arbejde med vidensressourcen i virksomheden, er det nødvendigt at

betragte viden, som en ressource på lige fod med andre ressourcer i organisationen.

Starterkendelsen for at få en struktureret tilgang til videndeling er at betragte viden, som en del af

de basisressourcer, som udgør virksomheden. Det at dele viden og information er en kompliceret

proces og skal være indarbejdet i den kultur man arbejder i. Hvis kulturen modarbejder det, vil

alverdens it-systemer ikke kunne skabe videndeling. Forudsætningen for at kunne arbejde med at

håndteringen af viden er at man anerkender viden som en ressource, og det er der ikke mange

virksomheder der gør i dag. BS mener at det kommer lige så langsomt, bl.a. pga. udbuddet af

arbejdskraft bliver mindre og konkurrencen om arbejdskraften dermed bliver højere.

Virksomhederne er derfor nødt til at være mere effektive, hvilket kræver en intens viden om de

processer der foregår, og mange bliver også nødt til at outsource opgaver, hvilket kræver meget

gennemtænkte processer og procedurer.

(19.19)



Side 125

Teknologisk/organisatorisk implementering – Convergens har fokus på systemer til

informations- og dokumenthåndtering - ikke systemer til videnshåndtering. Baggrunden for dette er

at viden er et overliggende begreb, som man grundlæggende ikke kan gøre noget ved it-mæssigt,

med mindre viljen til det er tilstede. For 6-7 år tilbage snakkede man meget om systemer til

håndtering af tavs og eksplicit viden, men der har ikke været klangbund til det i markedet i de

seneste år. BS oplever, at der efter terrorangrebet i USA d. 11 september 2001, har der været en

krise i erhvervslivet, og at der herefter ikke har været fokus på videndeling. Derfor er deres tilgang i

dag er, at viden er det overliggende tema, men at forudsætningen for at kunne arbejde struktureret

med viden er få styr for informationsressourcerne. Det der har drevet markedet i forhold til

informationsstyring, er nogle ønsker om effektivisering, samt nogle krav fra markedet – bl.a. nogle

compliance krav fra USA og EU, som stiller krav om at virksomhederne i højere grad skal kunne

dokumentere deres forretningsprocesser. Der er kommet noget lovgivning, som gør at

virksomhederne i højere grad skal være i stand til at dokumentere deres forretningsprocesser og

beslutninger. Dette lægger op til at virksomheden, fra et defensivt synspunkt, får mere styr på deres

informationer og dokumenter. Fra en offensiv vinkel, mener BS at der mere og mere kommer fokus

på, at viden er et vigtigt konkurrencemæssigt parameter. Hvis vi snakkede sammen om 2-3 år mener

han, at viden igen ville være blandt første prioriteterne.

Convergens arbejder meget med organisatorisk implementering af systemer til fx

dokumenthåndtering, hvilket betyder at systemet bliver implementeret i forhold til organisationen.

At man i organisationen er parat til at modtage systemer og at man forinden har gjort sig klart, hvad

det er systemet skal bibringe organisationen. Den organisatoriske implementering er et

kardinalpunkt for succes for systemet.

Det kulturelle element er det afgørende for at videndeling kan fungere. Der skal være en meget

eksplicit kulturelement. Det er ikke nok bare at sige at virksomheden vil dele viden, men det er har

noget at gøre med hele den interne konkurrence i en organisation. Det er en meget kompliceret ting

at tage fat i, hvis man vil arbejde struktureret med viden i et langsigtet perspektiv. Hvis først det

kulturelle er på plads, gives det organisatoriske element i højere grad af sig selv. Hvis videndeling

er en del af kulturen, organiseres virksomheden også efter dette. BS oplever, at der i de seneste år,

er nogle ændringer i organisationerne; såsom indretning af storkontorer, grupperum, mere



Side 126

projektorienteret arbejde mv. - dette viser en tendens til at understøtte holdningen om, at det vigtigt

at man på en struktureret måde kan dele viden i organisationen.

(28:48)

Afrunding - BS understreger igen at kulturelementet er det afgørende element for, at videndeling

kan fungere og det bør undersøges dybere hvordan det kan udvikles. Et andet afgørende element for

videndeling er at man teknologisk har et struktureret informationssystem, som grundlaget for

videndelingen og her er det vigtigt at arbejde henimod det procesorienterede, således at det det er

hele arbejdsprocesser der understøttes og ikke blot delopgaver. Sidst men ikke mindst er det vigtigt,

at virksomhederne er opmærksomme og ”fremme i skoene” i forbindelse med anvendelsen af de

nye samarbejdsværktøjer til at understøtte udvekslingen af den tavse viden.



Side 127

Bilag 6 – Meningsreferat – Peter Busch

(0.24)

Introduktion: Peter Busch (herefter PB) præsentere sig selv og fortæller at han arbejder som

knowledge brooker hos Kaospiloterne. Han har været med til at starte Convergens og arbejdede der

med Knowledge Management. Derudover har han undervist i værdibaseret ledelse på

Handelshøjskolen i Århus og har en generel interesse i emnet.

(1.13)

Viden: Udgangspunktet for Convergens da de startede var at undersøge, hvordan intranettet kunne

bruges i forbindelse med videndeling, udfra erkendelsen om at viden var en vigtig ressource. De

startede på en baggrund med informationslogistik, udfra tanken om at der i mange år har været

logistik på andre områder. Når det kommer til information og viden, så har virksomhederne ikke

styr på det. Der har været en bølge i nogle år, bl.a. med Nonaka, hvor fokus var på at vi skulle have

store systemer, hvor vi kunne skrive vores ting, så de kunne mangfoldiggøres og genfindes hvis

eksperten ikke var tilstede. Her henviser PB til en artikel fra Harvard Business Review, som

beskriver McKinsey og Andersen modellen. Andersen modellen var at fylde databaser med

eksplicit viden og ansætte nyuddannede, sætte dem til at læse i database, for derefter at praktisere

hvad de havde læst. McKinsey modellen var at lave unikke løsninger med en erfaren

seniorkonsulent som primusmotor.

(3.40)

De seneste år har man fået en større forståelse for den tavse viden og at det at skrive ting ned er

umuligt i et stort omfang. Her referer PB til at det fx er svært at nedskrive hvad en stol er. Dette

hænger sammen med at uanset hvad du forsøger at definere, så vil det hænge sammen med dit

meningssystem, din tavse viden. Uden en fælles tavs viden, bliver den eksplicitte viden ikke

opfattet ens. Den eksplicitte viden er kun nyttig, hvis man deler det sammen meningssystem. Her

fremhæver PB et eksempel; hvis du tager finanslovsforslaget, lægger på bordet og stiller Ole Sohn

og Pia Kjærsgaard på hver side, så kigger de på samme eksplicitte viden, men får vidt forskellige

ting ud af det, fordi deres filtre er vidt forskellige. PB mener at dette dybest set er beviset på, at det

ikke er nok at skrive ting ned og strukturer og lagre det i en database, for hvis folk har forskellige

meningssystemer, så vil det give forskellige mening og viden for de forskellige personer. Så tanken



Side 128

om at man kan skrive ting og lægge det i databaser er dødfødt, hvis det er den eneste form for

videnledelse man har.

(5.48)

PB mener at det er et problem at det er rimelig nemt at få penge til et it-system til at lagre viden,

men det kan være svært at få penge til de bløde ting, som skal til for at synkronisere

meningssystemer. Det handler om bruge tid sammen, snakke sammen, dialog, om at walk the talk

indenfor værdier. Problemet er at der ligger en falsk forudsætning om, hvis vi har noget it så er det

pengene værd. Men det der i virkeligheden er baggrunden for at kunne dele viden i en organisation,

er synkronisering af meningssystemer. Hvis man har synkroniseret meningssystem, kan it godt

anvendes. IT er den sidste kant som kan bruges ovenpå, men den er meningsløs hvis ikke

meningssystemerne er synkroniseret.

Hvis man kigger på hjerneforskningen, og kigger på hvordan hjernen fungere, så fungerer hjernen

sådan at når vi lærer noget automatisere vi det og lægger det i det ubevidste lag – det er det man

kalder ekspertise. Noget af den nye hjerneforskning viser at hjernen fungerer som et

hukommelsesforudsigelsessystem, når en impuls kommer ind i hjernen så stopper den første gang

den bliver genkendt og fortsætter ikke sin vej op til de mere bevidste hjernecentre. Den vil så sende

svar retur til den forrige celle, og jo tættere man kommer på sanseapparatet, jo hurtigere vil man

kunne reagere og jo mindre energi skal der bruges.. Derfor er det så svært at forklare de ting du er

god til – her skal du kunne forklare, hvad der sker i dit sanseapparat. På baggrund af dette er hele

Knowledge management tanken om, at man skal have eksperter til at nedskrive det de kan og lægge

ind i en database, en forkert forudsætning.

(10.03)

Videnledelse: PB påpeger at ordet videnledelse dybest set er noget sludder. Virksomhederne er

stadig nødt til at håndtere viden, dette kan gøre gennem uddannelse, tranieeforløb mv.. Derudover

er det meget vigtigt at bruge tid på at synkronisere meningssystem. Det handler om værdigrundlag

og ret faktisk leve/arbejde udfra værdigrundlaget. Hvis man får synkroniseret denne forståelse og

dermed det meningssystem, som er grundlaget for hvordan man opfatter indkommende

informationer, så er det et godt skridt på vej til at kunne dele viden. Noget information kan deles via

it-systemer, men forståelsen af denne information kræver at man har et fælles meningssystemet. Det



Side 129

meningssystem bygges op via samtale, dialog, værdier. Udviklingen af det fælles meningssystem

kan i et vist omfang understøttes af it, men det kan ikke udelukkende dannes via it.

Der er en tendens til at sætte lighedstegn mellem it og effektivitet og her bør man kigge lidt på de

engelske begreb, hvor man har effectiveness og efficiency. Her betyder effectiveness –doing the

right thing og efficency betyder doing things right. Når vi snakker effektivitet i Danmark kigger vi

kun på doing things right, udfra en omkostningsbetragtning og den del der handler om at gøre det

rigtige den glemmer vi, fordi vi ikke har den skelnen. Fordelen ved it er at man kan dele

information, fx historikken om en kunde, til mange, på én gang – også asynkront.

(15.11)

Men kan sige at når man skriver noget ned så bliver viden til information, og hvis det skal blive til

viden i et andet menneske så kræver det at forudsætningerne i denne transformation er de samme –

og det er meningssystemet eller kulturen, som kræver menneskelige relationer for at kunne

vedligeholde.

(16.05)

PB er meget optaget af den forskning, som foregår indenfor real netværk. Det at forstå hvordan

netværk hænger sammen, internettet har gjort at man kan måle på disse netværk og dermed opnå en

ny forståelse for dem. Det at forstå sociale netværk handler om at forstå at noderne i netværket, og

forbindelserne til netværket adderes en af gangen. Alle kontakterne kommer ikke på en gang, men

de kommer en af gangen. Alle real netværk er meget robust overfor tilfældige fejl, men meget

sårbare overfor dekonstruktion. Pointen er at viden i disse sociale netvæk flyder bedst via de lange

svage netværk. Derfor vil der være nogle få noder (personer) som udgør nøglepersonerne. Derfor

kan man i en fyringsrunde risikere at fyre de 10%, som udgør de vigtigst noder i virksomheden

sociale netværk. Det er først indenfor de seneste år at virksomhederne er begyndte at få øjnene op

for vigtigheden af social network analysis. Ved en sådan analyse vil virksomhederne også kunne

identificere de personer, som er nøglepersoner i forbindelse med videndeling.

(22.03)

Den tro at vi kan skrive tingene ned, uden at det underliggende lag er synkroniseret duer ikke. Det

er i princippet det hele vores samfund er bygget op omkring – en filosofisk retning fra Kant, over



Side 130

Bentham, Rosseau og oplysningstiden. Det vi gør det er at når noget ikke fungerer, så laver vi en

regel, når den så ikke holder laver vi tillægsregler og på et tidspunkt bliver det så komplekst at vi

ikke længere kan rette i reglerne. Dette betyder at folks moralske beredskab ikke længere fungerer,

deres argumentation for at lave noget ulovligt er at de andre også handler i mod loven. Opfattelsen

bliver at hvis ikke det er skrevet ned eksplicit, så er det ikke forbudt. PB mener at vi i dag er nået

dertil og at det giver os nogle problemer. For at ændre det skal der laves færre regler – ellers falder

tingene mellem to stole. Når man fjerne regler opbygges folks moralske system via dialogen. Her

beskriver PB, hvordan børn lærer Pokémon verdenen via forskellige værktøjer, som også kan

anvendes i organisationerne til videndeling. Han beskriver hvordan viden bliver den sociale

møntfod; hvis jeg mangler noget viden, som Ulla har, så kan Peter fortælle mig at Ulla har den

viden og på den måde vil begge optjene 1 point på deres sociale konto. Han påpeger at hvis vi

havde uddannet børnene i det periodiske system og anvendt disse metoder til læring, som er

kendetegnende for den måde, hvorpå de lærer Pokémon, så ville de havde være biokemikere alle

sammen. Men det er de færreste virksomheder, der bruge penge på disse metoder, til trods for at

læringen er optimal og det vil være muligt at hæve niveauet hurtigt ved hjælp af de rette metoder.

Videndeling:

(28.59)

Konkret skal virksomhederne anvende følgende værktøjer for at facilitere videndeling

- walk the talk på værdigrundlag

- tid til dialog og samtale, så meningssystemet kan synkroniseres

(Socialisering/Internaliseringen – Nonaka)

- plads til at træne, så viden kan internaliseres

Når det er innovation, kreativitet og viden der er det vigtigste er det nødvendigt, at virksomhederne

skifter opfattelse fra tankpasser-princippet til en forståelse af at man ikke kan planlægge hvor man

får den gode ide. Men i stedet kan skabe nogle rammer for at den kan komme frem og så kan man

håbe på det bedste. Men det handler om et andet type miljø, end det miljø hvor man skal måle og

redegøre for alt.

Intranettet bliver ofte kun anvendt af de mennesker, som har været ansat i kort tid. Når man har

været længe nok i virksomheden, ved man hvem man skal kontakte og så foregår det på dialogvis i

stedet. Hvis du beder en ekspert om at forklare noget for en anden ekspert, foregår det i klare



Side 131

meldinger, men hvis vedkommende skal forklare noget til en som ikke ved noget om emnet, bliver

det hurtigt problematisk og eksperten tøver måske, fordi spørgeren ikke kan opnå den rette

forståelse. Udvekslingen af ekspertviden svær at generalisere, da en situationen er unik og hvis

eksperten kender ham han taler med, kan han bedre vejlede i de unikke situationer.

(37.04)

PB påpeger at den menneskelige kontakt er kommet for at blive. Han understreger at ideen om, at vi

kan gøre tingene mere effektive fx ved at han i stedet for at deltage i dette interview havde lagt

noget om emnet ind som pod-cast og så ville 40 studerende kunne få gavn af det i stedet, ikke duer.

Det er jo ikke sikkert at de studerende havde brug for samme svar eller vil stille samme spørgsmål.

Så hele effektiviseringsideen med at nedskrive alt fungerer ikke. Selvfølgelig er en del af den viden

vi har kommet fra bøger, men vi glemmer at læringen er en social proces og man kan ikke fjerne

den sociale proces. Når vi læser en bog har vi forskellige forudsætninger og relaterer derfor det

læste til forskellige ting. På den baggrund tror PB ikke på begrebet videnledelse – man kan ikke

lede viden i hovedet på folk. Men man kan facilitere et bedre fælles grundlag for at kunne forstå

informationen. Her snakker vi igen om synkroniseringen af meningssystemerne, således at

informationen bliver behandlet i nogenlunde samme referencerammer og dermed bliver behandlet

på nogenlunde samme måde. IT er godt til at bringe information ud til mange mennesker – også

asynkront. Internettet er jo fantastisk til at finde og bringe information rundt, men det kræver at vi

som mennesker kan foretage en fornuftig kildekritik.

Det med at finde rundt og kunne finde information er relevant for virksomhederne. Derfor er det

stadig relevant at tale om informationslogistik, ellers sidder medarbejderne og genopfinder den

dybe tallerken. Noget information, fx kørselstaksten er relevant at kunne finde hurtigt, således at vi

kan bruge vores tid på noget mere meningsfyldt.

Afrunding:

(44.06)

Når vi skal tale om videndeling, er det vigtigst synkronisering af det fælles meningssystem



Side 132

Bilag 7 – Meningsreferat – SS – Deloitte

Præsentation – SS, Administrativ Partner i Deloitte Skatteafdeling

Deloitte er et revision og rådgivningsfirma. I runde tal er der ca. 2.000 ansatte, hvoraf groft sagt,

halvdelen er revisorer og den anden halvdel er rådgivere af forskellig art. Konsulentrådgivere,

Corporate finance rådgivning, ERS, BPO og skatteafdelingen, som yder skatterådgivning.

Skatteafdelingen har ca. 200 ansatte, er spredt over hele landet og er specialister indenfor

skatterådgivning. SS’s arbejdsopgaver er at få skatteafdelingen administrativt, organisatorisk,

økonomisk, HR-mæssigt til at hænge sammen. Han har ingen kunderådgivning og er dermed ren

administrativ leder. En af hans opgaver er at få rammerne for videndeling til at fungere, han

bidrager som sådan ikke til den praktiske videndeling, da han ikke har meget med det faglige

arbejde at gøre. SS’s rolle i forhold til videndeling er primært i forhold til skatteafdelingen, men det

rækker selvfølgelig udover afdelingen. Meget af den viden der ligger i skatteafdelingen er relevant

for andre medarbejdere, fx så vil revisorerne blive stillet skattemæssige spørgsmål, og så har de

behov for noget af den viden, som ligger i skatteafdelingen. En anden del af videndelingen er

delingen af specialistviden internt i afdelingen.

(2.40)

Viden – Viden er det du opnår ved at have løst en opgave. Viden er ikke det du læser i en bog, for

det kan alle gøre. Viden er det du har brugt informationerne til. Viden findes hos virksomhedens

medarbejdere.

For Deloitte er den faglige viden og den markedsmæssige viden interessant i arbejdet. Denne viden

findes i virksomheden og hos medarbejderne. Derfor er det meget vigtigt at kunne udveksle denne

viden mellem hinanden. At slå op i ligningsvejledningen det kan alle gøre, men at få det processet

og brugt i den virkelige verden, det er der udfordringen ligger. Deloitte har mange ansatte som er

afsindig dygtige indenfor skattemæssige spørgsmål, men det er svært at sælge denne viden, da det i

forhold til kunder drejer sig om at kunne sætte sig ind i deres situation og anvende den

skattemæssige viden i deres kontekst. Så hvis man har læst bøger hele livet, kan man kun noget af

det – det at kunne bruge det i praksis, er der hvor Deloitte kan adskille sig fra konkurrenterne. Det

er den type viden, som er meget vigtig at kunne udveksle.



Side 133

(5.39)

Videndeling – I Deloitte er der ikke enighed om hvad videndeling er og derfor er det også svært at

praktisere det. Ifølge SS er der flere forskellige teser/skoler om hvad videndeling er. En skole er at

videndeling handler om at dem der ved noget fortæller det til andre. Når en medarbejder har fået en

god idé til opgaveløsningen, kan denne lægges i en database, så andre kan bruge den – det er én til

mange videndeling. En anden skole er, at når man har brug for viden, så skal man selv opsøge den.

Det vigtige i denne sammenhæng er at vide hvem der er gode på forskellige områder – det er én til

én videndeling. Den tredje skole ligger midt i mellem – noget viden deler vi ud til mange og noget

videndeling deles kun med få. Deloitte snakker meget om kompetencedatabaser – altså finde ud af

hvor ligger kompetencerne henne og hvor kan andre finde dem. Det er relevant for Deloitte at dele

viden for, at sikre at yde den bedste service på den mest effektive måde, og behovet for at dele

viden i Deloitte er stort.

(7.58)

Her stiller jeg spørgsmål vedr. den tavse viden og må kort forklare hvad jeg mener med begrebet

tavs viden, før det er muligt for SS at besvare spørgsmålet om delingen af den tavse viden.

Umiddelbart mener SS ikke at der eksisterer tavs viden hos Deloitte, men efter lidt overvejelser

konkludere han at der eksisterer en tavs viden i Deloitte som erfaringer med at håndterer kunderne.

Denne del kan være svært at forklare for andre. SS overvejer lidt om der er tale om viden eller

kompetencer, men konkludere at den erfaringer konsulenterne har oparbejdet gennem mange års

praksis er relevant at dele. Deloitte har ikke haft fokus på delingen af denne viden/erfaring. Deloitte

har i højere grad haft fokus på de mere håndgribelige ting. Den måde de har håndteret den anden del

har været ved at tage nye medarbejdere med ud til kunder, og på den måde lære dem op – on-the-

job træning.

Konkret er det anvendelsen af paragraffer og love der er relevant for Deloitte at dele. Påstanden er

at paragraffer og love, kan alle sætter sig ned og lære, men det er anvendelsen af dem, der er det

værdifulde.

(11.22)

Deloitte’s primære styrker i forhold til videndelingen er at virksomheden har meget viden –

medarbejderne er utrolig kompetente og den samlede mængde af intellektuel kapital er enorm. Den



Side 134

største kompetence må være at, der er en masse viden at dele. Men svaghederne i forhold til at dele

viden er at virksomheden internt ikke er særlige gode til at dele viden. SS påpeger her at viden, et

eller andet sted, også er magt og det har en betydning for videndelingen. Hvis man er meget

kompetent på et område, så er ens værdi højere. Hvis opgaven er løst er det ikke længere en

udfordring, og derfor kan det være svært lige at se pointen i at dele viden. Folk har travlt og derfor

kan det være svært at tage sig tid til at videndele. Der er ikke sat tid af til videndeling i jobbet – det

bliver sagt at det skal gøres, men i praksis er medarbejderne ikke gode til at prioritere det.

(14.09)

Virksomheden er struktureret i afdelinger udfra fagområde/kundeområde. Både i revision og i

konsulent afdelingen. Deloitte er for kort tid siden rykket i nye lokaler og virksomheden er indrettet

med storkontorer, således at de, der har noget med hinanden at gøre også sidder sammen. En af de

primære årsager til at de nye lokaler er bygget som de er, er et ønske om at medarbejderne skal

blive bedre til at samarbejde på tværs. De fysiske rammer til at videndele er til stede. Der er primært

fokus på videndelingen internt på kontoret i København, behovet for at dele viden med kollegaer på

andre kontorer er tilstede, men barrierene er store på den front.

(16.33)

I dag foregår videndeling mest ved, at når man har et problem, så tager man fat i den medarbejder,

som har viden indenfor området og så udveksler man viden på den måde. Det er der en

grundlæggede lyst til og det fungerer ret effektivt. Derudover er der faglige møder, ca. 1 gang om

måneden, hvor relevante emner bliver taget op. Problemet i Deloitte er, at de ved ikke om dette er

den rigtige måde at drive videndeling på, og at de oplever at det stadig ikke er optimalt. Dette

bunder i at der nogle, der føler at de ikke er i besiddelse af den viden de skal have. De føler at andre

sidder med den og vil gerne have at den bliver delt. Men det er noget lidt uhåndgribeligt – de har

bare en fornemmelse af at, der er noget galt.

(18.30)

Deloitte har på deres intranet nogle lukkede rum - e-rooms, som kun en afgrænset gruppe

medarbejdere har adgang til, typisk afdelingsopdelt. Her kan relevant information – faglig

information lægges ind, så det er tilgængeligt for alle. Problemet er at der ikke er ret mange som

bidrager til det. Baggrunden for at det ikke er alle, der benytter det er manglende tid. Overordnet set



Side 135

fungerer videndeling i Deloitte til et 8-tal. SS mener, at de får delt viden om de vigtigste ting –

typisk faglige spørgsmål. Men alle de andre ting, hvor de kan adskille sig fra konkurrenterne er de

ikke gode til at dele viden om. Hvis bare de var bedre til at snakke sammen om løsninger, om

kunder, om markedet, trends, tendenser, alt det der rør sig, udover det strengt faglige, så ville

Deloitte nå langt. Deloitte videndeler til et vist punkt og den primære årsag til at det ikke kommer

videre, er manglende tid og så er det er spørgsmål om kulturen. Deloitte har været meget fokuseret

på at dele faglig viden, og de er ikke mentalt nået til at dele alt det andet endnu. SS har deltaget i

interne Knowledge Management konferencer i Deloitte koncernen rundt om i verden. Hans

oplevelse er at de er så meget længere fremme, de lægger mange ressourcer i området, de dedikerer

menneskelige ressourcer til at sikre at der bliver delt viden, folk bliver målt på hvor meget viden de

deler. Der er Deloitte i Danmark endnu ikke nået – her er holdningen, at hvis man har noget

relevant at dele, så skal man sørge for at dele det. Men en producerende konsulent har ikke tid til at

dele viden, idet opgaverne afløser hinanden, uden mulighed for at kunne nå at dele noget. SS mener

at det er hele det mindsæt, der skal opbygges i organisationen. I organisationen er der dog folk som

er mere dedikeret til videndeling end andre, men det er svært at få til at fungere. Det handler om, at

dem der har mest viden at dele ud af – dem der har de bedste relationer til kunderne, også er dem

der har mest travlt.

(23.29)

Ledelse – Den ledelsesmæssige holdning i Deloitte, at der skal videndeles og at det er afgørende at

de bliver gode til det. Der er ikke lagt en overordnet strategi for videndeling, men det er planen at

der skal lægges en strategi. Videndeling ligger også i implicit i den overordnede strategi. Der er lige

blevet ansat en ny partner, som skal have ansvaret for dette. Fra hele virksomheden er der en stor

bevågenhed på videndeling. Der er foretaget en del forskellige tiltag; ansættelse af folk, som er

dedikeret til videndeling, arrangering af møder, oprettelse af idédatabaser mv.. Der mangler ikke

ledelsesmæssig opbakning til området, men der mangler at få folk til bruge de systemer til

videndeling som er tilrådighed. SS mener, at det er et kulturelt eller mentalt spørgsmål at der ikke

bliver delt viden. Ledelsen kommunikerer primært via nyhedsbreve til medarbejderne omkring nye

tiltag omkring videndeling. Medarbejderne motiveres ikke særlig meget til at dele deres viden,

baggrunden for dette er at partnerne, som jo er ledelseslaget, ikke er særlig gode til at videndele og

når medarbejderne ser, at partnerne ikke prioritere videndeling særlig højt, så gør de heller ikke. SS



Side 136

er ikke tvivl om, at der i medarbejderudviklingssamtalerne bliver talt om at nu skal de videndele og

det bliver sat som et mål. Men det er mere proforma, da det ikke rigtigt bliver praktiseret.

(27.41)

Medarbejdere – SS oplever, at der er en stor vilje til at dele viden hos medarbejderne. Det der er

svært er at finde ud af, hvad det vil sige at dele viden og hvordan det skal gøres. Når dette er på

plads er SS ikke i tvivl om, at det kommer et stykke videre. Generelt passer videndeling både godt

og skidt ind i virksomhedens kultur. Medarbejderne er meget præget af deres faglighed og det at

dele viden er meget afgørende, men der hvor den trækker lidt i den anden retning er, at Deloitte er

meget drevet af at den viden der tilfalder kunderne skal der være kontrol over. Skismaet er at

Deloitte på den ene side gerne vil dele viden, men på den anden side er der en konflikt i forhold til,

at sikre at der er kontrol over den viden der gives til kunderne. Det giver ingen mening at give

kunderne alt den viden Deloitte besidder, da de ikke har noget at bruge den til. Det er afgørende at

kunderne får den viden der er relevant. Internt i virksomheden er der stadig en konflikt i forhold til

at dele viden, da der sidder medarbejdere med den opfattelse at de vil holde deres viden for sig selv.

Her opsummerer jeg, at Deloitte rummer to former for viden; den faglige viden og den

erfaringsbaserede viden, som handler om den praktiske anvendelse af den faglige viden.

Umiddelbart er Deloitte gode til at dele den faglige viden og udfordringen ligger så i at dele den

erfaringsbaserede viden.

(32.16)

Afslutning – SS vurderer at Deloitte på en skala fra 1-10, ligger på 6-7 i forhold til deres evne til at

dele deres viden. Baggrunden for ikke at ligge højere er at de endnu ikke er gode til at dele den

erfaringsbaserede viden. Delingen af den faglige viden er hele grundlaget for deres forretning, men

delingen af den erfaringsbaserede viden er grundlaget, for at de kan rykke fra deres konkurrenter.

SS mener, at for at få videndelingen til at fungerer bedre, handler det om at der skal opnås enighed

om hvilken viden der skal deles og hvordan det skal gøres. Så er det afgørende at videndelingen

starter fra toppen – dvs. partnerne skal begynde at dele deres viden og så kommer det stille og

roligt. Men så længe der er uenighed, er det små hop på stedet.



Side 137

Ifølge SS er den menneskelige faktor afgørende i forhold til området og det er det, der er med til at

gøre det så svært.. Det er personlighederne der afgør om det lykkes – vi gør jo alle sammen tingene

udfra en forudsætning. Det handler jo ikke bare om at træffe en beslutning om at nu skal vi

videndele og nu laver vi nogle systemer. Det er nødvendigt at ændre de værdier og den adfærd

virksomheden har for at det skal lykkes.



Side 138

Bilag 8 – Meningsreferat – LNE – Deloitte

Præsentation – LNE, Senior Partner i Skatteafdelingen. Nyansat, har indtil for 3 måneder siden

været hos konkurrenten KPMG. Noget af det LNE, skal fokusere på i Deloitte er at får

videndelingen – eller samarbejdet, som han hellere vil kaldet til at fungere lidt mere optimalt. LNE

plejer ikke at kalde det videndeling, da han oplever at videndeling ofte får et meget socialt præg og

dermed mister den kommercielle relevans. Han vil hellere betragte det accelereret

erfaringsudvikling til gavn for kunderne. Så øvelsen går ikke blot på at få spredt viden ud, men på

hele at tænke på, hvordan får man maksimal viden i koordineret form stillet til rådighed for et

maksimalt antal kunder.

(1.30)

Viden – viden er ikke kun viden om teknisk skatteløsninger, men det viden om hvordan markedet

udvikler sig, hvad efterspørger kunderne, teknisk viden om, hvordan gennemføres salgsarbejdet.

Konsulentbranchen er et meget kompetitivt marked, så udfordringen er hele tiden at få gjort den

enes erfaring nyttig for den anden. Viden findes i kulturen, i afdeling, i den måde der arbejdes på.

For LNE det den tekniske viden, der er relevant som grundlaget for hans daglige arbejde, men også

viden om hvor kunderne bevæger sig hen, hvordan viden fra den ene kunde kan anvendes hos andre

kunder, er relevant. Han henter viden fra egne analyser og fra dialog med kollegaer – her påpeger

LNE at denne dialog kunne gøres bedre, og at det er et af fokuspunkterne for hans arbejde. LNE

syntes det er svært at svare på om det er nemt at finde den viden han har brug for, da han ikke er

klar over om han får fat i alt den relevante viden. Det er ofte den ukendte viden, som giver

inspirationen til det næste skridt.

Videndeling – Videndeling indbefatter, at man inddrage kollegaer i nye erkendelser og tidligere

gennemtænkte erfaring, som andre kan anvende. Det er meget et spørgsmål om hvordan den enkelte

definerer sit bidrag til fællesskabet. Det er relevant at dele viden udfra en kompetitiv fordel.

Kunderne forventer at få stillet den samlede viden til rådighed. Det er et konkurrenceparameter at

man er hurtigst til at dele viden. Så videndeling er relevant fra et kommercielt perspektivt. Behovet

for at dele viden er stort, fordi der er en first-mover advantage i markedet. LNE mener at der er ikke

nogle af de store konkurrenter, som for alvor har lykkes med at få viden til at udvikle sig på en



Side 139

hensigtsmæssig måde. Der er en stor kommerciel og strategisk interesse i at videndele. Det er dog

svært at dele viden, da det er et meget kompetitivt miljø, og ikke alle tør at gå ind i en dialog om

emnet, fordi man er bange for at det kan stille én ringere. Historisk er konsulentverden præget af at

viden er lig med magt, og det kræver noget tid at komme værk fra det.

(5.08)

Deloitte styrke i forhold til videndeling er at de er kommet væsentligt længere i

erkendelsesprocessen. Topledelsen er opmærksom på en række af de udfordringer der ligger og at

det kræver en række tiltag at komme videre. Dette oplever LNE som en styrke i forhold til andre

konkurrenter, som han kender til. Deloitte’s udfordring i forhold til videndeling er at ikke alle

mennesker er lige dynamiske, der er meget inerti og vanetænkning både i den måde man bedømmer

og honorere folk på. Når der skal bedømmes kigger man stadig på hvem har solgt timer, og ikke på

hvem der har udviklet forretningen. Der er noget historisk inerti, som det tager noget tid at ændre

på.

LNE arbejder selv med videndeling primært på et uformelt grundlag ved at prøve at iværksætte

fora, hvor de kan diskutere de ting som er interessante. Derudover står han til rådighed for dialog.

LNE har den fordel at han kommer udefra og er ikke en del af de historiske konflikter i afdelingen.

Han kan som et ubeskrevet blad formidle samarbejde til hele afdelingen. Afdelingen har lidt

systemer til videndeling, men de er ikke fuldt udbyggede endnu. LNE ser to elementer i dette – der

er den tekniske viden om nye afgørelser, som ligger i de bibliotekssystemer og så er der viden om

uoffentliggjorte afgørelser om verserende sager, som man kunne strukturere og videndele på en

systematisk måde. Så er alt det andet om det der foregår i markedet, dette bliver i dag ikke delt via

it-systemer, og LNE mener heller ikke at det skal det. Her handler det om at få relevante mennesker

til at stille sig op, snakke sammen og udveksle erfaringer. Det handler om kultur og få skabt

succeser ved at folk faktisk bidrager til fællesskabet. Det er den banale måde at gøre det på. En

anden måde man kan få videnudvikling til at ske, er ved secondpart review. Udfordringen er at der i

branchen eksistere en fejlfinderkultur, dvs. at man i revisionsverdenen er vant til at sidde og finde

fejl ved hinanden. På den måde bruger man ikke reviewet til at gøre tingene bedre, men til at finde

fejl ved hinanden. Den videnudvikling der skal finde sted, skal ske så tidligt i processen, hvor man

ikke kontrollere hinanden, men stadig er i den kreative fase. Derfor vil LNE hellere tale om

markedet, hvorfor og hvordan går Deloitte går ud til kunderne, i stedet for at lave review.



Side 140

(8.40)

Videndelingen fungere lidt bedre hos Deloitte end hvad LNE kender til fra andre steder. Men der er

meget at komme efter endnu. Der er stadig en række en-mandshære, som ikke ser sig selv, som en

del af et fællesskab og det er en udfordring. Baggrunden for dette er bedømmelsesystemerne og

kulturen i virksomheden.

Ledelse – LNE skal lægge den overordnede strategi for videndelingen i skatteafdeling. Til den

hardcore viden, skal der it-systemer til håndtering og til den viden, der skal kunne deles hurtigt, skal

der findes andre systemer til delingen. På overordnet niveau ved LNE ikke om der er truffet nogle

beslutninger om videndeling eller om det er så konkret et emne, at det bliver lagt ud til de enkelte

afdelinger. Kommunikation omkring videndeling er endnu ikke lagt fast, men LNE’s tanker er at

der ikke nødvendigvis skal kommunikeres en masse officielt – han vil hellere bare have tingene til

at fungere. Fokus skal holdes på udvikling af viden, det kan forklares i den kommercielle

sammenhæng, da det udvikler forretningen.

I forhold til tiltag i virksomheden, har afdelingen nogle rimelig fornuftige gruppemøder, hvor der

sidder en ansvarlig partner, som driver processerne og sikrer at der kommer gode foredrag.

Derudover er der ansat nogle folk med tilknytning til uddannelsessystemet, som har fokus på

videnudvikling og artikelskrivning. Så der er fokus på videndeling. Det LNE gerne vil have bygget

ovenpå er, at komme fra artikelskrivningen ud i markedsfeltet, så det ikke bliver den passive døde

viden der kommer frem, men udviklingen af nye produkter til kunderne. Altså bruge det samlede

erfaringsgrundlag og sagsflow til at være de mest vidende, samlet set i markedet.

(13.07)

Medarbejderne – medarbejderne motiveres ved at ledelsen går foran med et godt eksempel. Om

det er det der sker i virksomheden i dag er LNE i tvivl om. Han oplever at den holdning med at

skabe gejst og begejstring ved at komme med nye ideer, tager noget tid at opbygge. Men han

fornemmer at blot det at stille sig til rådighed, betyder at man relativt hurtigt bliver

omdrejningspunkt for udvekslingen af viden, og så er man jo på vej mod at danne en god kultur.

LNE mener at Deloitte absolut er på vej mod noget godt. LNE oplever at der stadigvæk er en lille

smule frygt blandt medarbejderne i forhold til at dele viden. Denne frygt bunder i at medarbejderne



Side 141

er usikre på om delingen af er en del af bedømmelsesgrundlaget. Jo mere klart man kan

kommunikere strategien ud, og jo klare bedømmelsessystemerne bedømmer det man gerne vil, jo

bedre. Men der er et stykke vej for Deloitte.

(15.02)

Afslutning – På en skala fra 1-10 vurderer LNE at Deloitte ligger på 6-7. Baggrunden for at det

ikke er højere, er muligvis travlhed, at medarbejderne sidder spredt i huset. Historik og kultur er

også afgørende.

Der er et overordnet behov for at strukturere videndelingen i forhold til den hardcore tekniske

viden. LNE er ikke helt sikker på om der er et behov for at strukturere delingen af den

markedsmæssige viden, hvis det skal struktureres med fx et ugentligt møde, så skal det være i

uformel tone, så fejlfindergenet ikke dukker op. LNE mener ikke at denne deling af viden kan it-

understøttes, men det kan delingen af den tekniske viden helt sikkert.

Det afgørende for at få videndelingen til at fungere, er troværdighed og bedømmelsesstruktur.

Således at medarbejderne i sidste ender tror på, at videndeling er en del af bedømmelseskriterierne.

Fokus på at medarbejderne er fremme i skoene og udvikler, og at der så i den sidste ender også

bedømmes udfra dette. Dette kan være svært at måle og det er ofte en subjektiv bedømmelse, som

bliver afgørende.

LNE er ikke særlig interesseret i at sætte teoretiske begreber på noget med mennesker, da det i

sidste ende handler om at få mennesker til at samarbejde.



Side 142

Bilag 9 – Meningsreferat – STK – Deloitte

Præsentation – STK, ansat for ca. 1 år siden i Selskabsskat. Han arbejder som skattekonsulent og

primært med aktielønsordninger.

(0.36)

Viden – STK påpeger at det jo er et fremragende spørgsmål, som man kan bruge mange timer på.

Viden er mange ting. Viden er information og hvordan man behandler information.

Sammensætningen af informationen, så den tilpasser sig en eller anden given problemstilling. Viden

i Deloitte sammenhæng er relevant, da de får nogle konkrete problemstillinger. Information har

Deloitte i overflod i skattelovgivningen. Men viden at kunne overskue informationen og plukke det

rigtige ud. Viden er ikke at vide at der er en masse afgørelser, men viden er at kunne vælge de

relevante ud. Viden bliver en delmængde information, hvor der er tilsat fortolkninger eller twist

således at passer til den konkrete problemstilling. Hvis ikke man koger informationen ned til at

anvende på noget konkret man gerne vil løse, så er der blot tale om information i højere grad end

der er tale om viden. Viden er når man ved hvad der er, og magter at bruge det i den konkrete

situation. Viden findes mange steder, men den absolutte vigtigste kilde er medarbejderne. Det drejer

sig om er at vide, hvem der ved noget om et givent emne eller hvem der kan fortælle, hvem der ved

noget om emnet. Derudover har de en række redskaber; lovsamlingen, ligningsvejledningen,

biblioteket og fortolkningsbidrag. Men den primære viden ligger hos medarbejderne.

I det daglige arbejde er det information og viden om afgørelser, som er relevante. STK arbejder en

del internationalt, og derfor samler han informationer og viden fra bl.a. udenlandske databaser. Når

de relevante informationer er samlet til løsningen af en given problemstilling, skal de konfirmeres

af fx udenlandske kollegaer, som dagligt arbejder med det pågældende lands love og regler.

STK henter sin viden fra systemer, internettet, kollegaer og fra lovsamlingen, som er samling af

regler og information, som skal koges ned og tilpasses den givne situation. Dette er relevant, da

intet er sort/hvidt, og man kan ikke blot trække lovene ned uden at gøre sig en tanke. Det er her

viden kommer ind – det er jo bearbejdningen af information, der gør at vi får viden om en konkret

problemstilling. STK har ikke problemer med at finde den viden han har behov for. De konkrete

værktøjer får medarbejderne udleveret, eller de er tilgængelige i forskellige systemer og databaser.



Side 143

(8.10)

Videndeling – Videndeling er mange ting. Videndeling foregår i dagligdagen i omgangen med

kollegaerne, i dialogen. Her får man en masse input, som måske ikke er anvendeligt lige nu, men

som bygger ens viden op og giver en ide om, hvem der ved noget om, hvad. Dermed opbygges en

bedre forudsætning for, at identificere forskellige problemstillinger. Derudover er der den mere

aktive, systematiserede videndeling og det klassiske eksempel her er, at man tager noget

information, som er ukendt for modtageren – her bliver information meget vigtig, da der her vil

være tale om viden, idet det er ukendt land. Så tager man det, systematiserer det og putter det ind i

en database og gør det tilgængeligt for medarbejderne. Dette er en systematiseret form for

videndeling. Derudover er den systematiserede form, hvor folk der arbejder indenfor et område

sætter sig sammen og diskutere teoretiske og praktiske problemstillinger. Her er det muligt at

diskutere de gråzoner der er i forbindelse med lovene. Sådan en erfaringsudvekslingsgruppe

deltager STK i på nationalplan indenfor eget fagområde. Her er fokus på både videndeling internt i

gruppen, men også på informationen udad til fx til revisorerne, som kan have behov for viden

indenfor området i forhold til deres eget arbejde.

(11.00)

Det er relevant for STK at dele sin viden udfra flere betragtninger. Bl.a. fordi hvis man er god til

noget, så er det rart at andre også er klar over det. Selvfølgelig er der nogle, som i stedet vælge at

bure sig inde i deres egen osteklokke med deres viden. Men det tjener jo ikke noget formål, når man

er i en større enhed. Man skal også være klar over at hvis man først selv bliver afstumpet, så bliver

omverdenen det også. Så på den måde bliver der ikke delt noget. Udfra en idé om at gøre sig selv

bedre, er det en god idé at dele sin viden og hvis man er et sted, hvor man er glad for at være har

man også lyst til at dele sin viden. Ved at dele sin viden kan alle blive bedre, og pointen er hvis alle

i gruppen får en større viden, så er der flere at trække på i pressede situationer. Det er dermed både i

egen og i virksomhedens interesse at dele viden, for at få fælles front og for at få videnpaletten så

stor som muligt. Udover videndelingen på gruppeniveau er der en interesse i at videndele til andre

grupper, således at der opstår et dynamisk vidensflow i virksomheden. Videndelingen på tværs

foregår både internt mellem de forskellige afdelinger i skat, men også til de andre

forretningsenheder, fx revisorerne. Men denne videndeling foregår primært ved at et aktuelt

problem opstår og så foregår den ved at man snakker én til én.



Side 144

(14.31)

STK oplever at det ikke er særlig nemt at dele viden. Man kan selv have en opfattelse af at det man

ved er soloklart, men modtageren har tilsyneladende svært ved at forstå det og videreformidle det.

Det er ikke let at videndele et komplekst stof. Det er en pædagogisk øvelse at få det formidlet

lettilgængeligt og med en risiko for at indholdet opfattes lettilgængeligt. At det ikke er let at dele

kompliceret stof, er årsagen til at medarbejderne specialiserer sig – hvis det var let, kunne alle jo

bare slå op og læse lovene.

STK oplever at Deloitte’s styrker bl.a. er den systematiserede videndeling, men også at der afholdes

gruppemøder, hvor aktuelle emner bliver præsenteret. Hermed sikres at alle har et basalt kendskab

til emnet, og at der er en fælles front udad til i forhold til emnet. En styrke er også at tale med

kollegaer, jo mere man taler sammen jo mere viden deler man. Den fysiske indretning på kontoret

giver også videndelingen er mere dynamisk form. Men den fysiske indretning har også nogle

negative påvirkninger, da der er mange forstyrrelser. Men STK er ikke i tvivl om at den fysiske

indretning er fremmende for processen med videndeling. Dog er det problematisk at

skatteafdelingen alligevel sidder spredt i huset. Derfor oplever man at der arbejdes med sammen

område flere steder i huset, uden at der foregår et samarbejde og uden at der trækkes på eksperterne

i virksomheden. Dette kan også bunder i en historisk dimension, hvor Deloitte har siddet spredt på

flere steder i byen og efter samlingen i et hus, vælger man stadig at benytte gamle rutiner og vante

arbejdskollegaer. Det kan skyldes den menneskelige faktor i forhold til tryghed, men det kan også

skyldes at medarbejderne sidder spredt i huset. STK hælder dog mest til den første, da han ikke

personligt kan se et problem i, at skulle bevæge sig på forskellige etager for at få den rette viden.

(20.35)

STK arbejder med videndeling på den måde, at han er en del af den organiserede proces, idet at han

laver opdateringer til den internationale database. Derudover er han en del af en

erfaringsudvekslingsgruppe. Så er der den casebaserede videndeling, når aktuelle spørgsmål skal

besvares. Afdelingen har muligheden for at anvende et e-room på intranettet til videndeling. Men

det bliver ikke brugt, og baggrunden for dette er at sådan et værktøj skal sparkes i gang. Folk skal

opleve at de kan finde information deri, hvis ikke dette sker er det den negative spiral – så er der



Side 145

ingen der gider lægge noget ind og så er der ikke noget at finde. STK mener at det kunne blive et

rigtig godt værktøj, som ville appellere til mange.

STK oplever at videndelingen i virksomheden fungerer på den måde, at hvis man har behov for

viden, så må man opsøge det. Idet at alle har travlt, så opsøger man kun viden, når behovet er der og

dermed deles viden ikke forud for opgaven opståen. Men hvis man har viden om, hvem man skal gå

til, så løser problemet sig ofte hurtigt. Så en meget stor del af, at få det til at fungere er at vide hvem

man skal henvende sig til. STK oplever ikke det store problem i at finde de relevante personer, han

oplever at have et stort netværk. Men det ville dog være en fordel at kunne slå medarbejdernes

kompetencer op, men det er besværligt at vedligeholde.

(26.59)

Ledelse: STK er ikke bekendt med om der er lagt en strategi for videndelingen, han oplever at der

bliver talt om det med store armbevægelser. Men det er selvfølgelig noget andet på et lavpraktisk

plan. STK formoder, at der kommunikeres via intranettet, men han er ikke selv god til at læse på

intranettet. Han er ikke bekendt med ledelsesmæssige tiltag i forbindelse med videndeling. Han

oplever dog, at hans nærmeste ledelse bakker op om videndelingen. Han har ikke spekuleret over

hvordan medarbejderne motiveres til at dele viden, men der ligger en grundlæggende motivation i at

være en del af en gruppe. STK mener at motivationen også ligger i ens egen lyst til at lære nyt.

Strukturer i en organisation, hvor man bliver belønnet for at være god og for at kun du er god til

område, er ikke fremmende for videndeling. Man skal belønnes for at man gør det godt, men der

bliver også lagt vægt på, at det sociale miljø er godt og her kommer videndelingen ind, som et

naturligt led. Deloitte lever af at sælge viden og derfor er det afgørende at det er markedets bedste

viden. Derfor er videndelingen nødvendig.

Medarbejdere: Viljen til at dele viden blandt medarbejderne er god. Hvis medarbejderne er

dynamiske og deler deres viden, er det muligt at påvirke udviklingen indenfor deres arbejdsområde

og dermed stå stærkt. Overordnet set passer videndeling fint ind i virksomhedens kultur, man har jo

også valgt at fokusere på det fx ved de åbne kontorlokaler.

Afslutning – På en skala fra 1-10 vurderer STK at Deloitte ligger på 7-8. Baggrunden for at det

ikke er 10, er at det ikke er helt struktureret endnu. Fx er der ikke en database som opslagsværk, og



Side 146

hvis medarbejderne forlader huset, tager de meget viden med sig, som der ikke er delt. Der er en

række grundlæggende værktøjer, som gør videndeling god og den grundlæggende holdning er

positiv.

STK mener at der skal organiseres/struktureres mere for at øge videndelingen. Men generelt mener

STK at der er gjort meget for at få det til at fungere. Den fysiske indretningen kunne også

optimeres, men det kan også være besværligt. Der er en række sociale tiltag, fx fredagsvin etc., men

der er ikke altid overvejet videndeling i forhold til sociale tiltag, men det kommer så som en positiv

bivirkning idet folk begynder at tale mere sammen.



Side 147

Bilag 10 – Meningsreferat – JD – Deloitte

Præsentation: JD, Afdeling IHR – handler om at flytte medarbejdere fra udlandet til Danmark og

fra Danmark til udlandet. Afdelingen tager sig af diverse økonomiske spørgsmål i forbindelse med

udstationering. Kunderne henvender sig til Deloitte med spørgsmål ang. udstationering etc.

(1.33)

Viden: På spørgsmålet om hvad viden er svarer JD umiddelbart at det er det han lever af. JD mener

selv at han har en praktisk tilgang, og tænker teoretisk i forhold til emnet - viden bliver dermed

lovgivningen på det lille område af skatteretten og socialsikringsretten. Viden er lovgivningen,

beskrivelsen af lovgivningerne, og den retspraksis der har bredt sig på baggrund af lovgivningen.

Men også at være i stand til at forstå det, formidle det og komme i forkøbet. Viden er også

efterhånden at opbygge et overblik over fagområdet, så man bedst muligt kan sælge viden til dem

der efterspørger den. Jo mere du kan jonglere med din viden, på den gode måde, jo mere

efterspørgelse vil der være efter den – både fra kollegaer og kunder. Viden findes i hovedet på

medarbejderne, hvilket kan opfattes en svaghed – det gør viden flygtig og gøre den svær at passe

på. Deloitte har forsøgt at imødekomme dette ved bl.a. et projekt for 2-3 år siden, hvor

virksomheden indså det skrøbelige ved at viden sidder i hovedet på kernemedarbejdere og hvis de

forsvinder, forsvinder en stor del af den viden. Det betyder ikke at Deloitte går i stå, da ingen

medarbejdere er uundværlig. Man forsøgte at lave en mere struktureret tilgang til hvordan viden

kunne gemmes i portaler – videndelingssystemer.

I det daglige arbejde er der meget viden der er relevant for JD. I Deloitte er der groft sagt to typer

medarbejdere – de boglige og dem som er gode til at sælge. JD tilhører den boglige gruppe og han

forsøger at suge så meget viden til sig som muligt – både den mere elitære form for litteratur

indenfor området og så den mere populær litteratur; ”Penge og privatøkonomi”, ”Snyd ikke dig selv

i skat”, noget som man ved at meningmand læser og derfor stiller spørgsmål udfra. JD interesserer

sig også for relaterede emner; bankverdenen, realkreditinstitutterne, i forhold til om der er kommet

nye lån mv. som kan være interessant for hans fagområde. JD syntes selv at han har svært ved at

afgrænse sig og at der er rigtig meget, som er relevant for fagområdet. JD henter sin viden fra

forskellige steder – mindre og mindre fra tykke bøger. Retspraksis er afgørende – det er ”need to

know”, derudover kan man bevæge sig ud i ”nice to know” og det er ofte her man kan finde det, der



Side 148

giver den sidste kant så man kan adskille sig fra konkurrenterne. Denne viden hentes ofte på nettet –

både nationale og internationale hjemmesider. JD anvender også tit Google til at finde information

om relevante emner, samt konkurrenters hjemmesider. JD syntes at det er nemt at finde den viden

han har behov for, hvis den eksisterer. Ellers må man jo bruge sin erfaring til at finde svarene på de

spørgsmål, hvor ingen har været før.

(12.41)

Videndeling: JD mener at videndeling handler om at have mental og faglig overskud. Allerede ved

ansættelsen af nye medarbejdere lægges der vægt på dette. Der er ikke interesse i medarbejdere der

sidder og suboptimerer. JD mener at der det skaber en indre dynamik er at tænke at 1+1 giver 3, og

at det skaber en synergieffekt at dele viden. Man kan skabe sin egen vækst og man kan skabe social

vækst. Ved at opdrage medarbejderne fra starten, er det muligt at skabe social vækst for alle. Når

medarbejderne sidder og putter med deres viden, kan de måske selv vinde noget ved det, men

samlet set er der ingen gevinst. Videndeling er en helt naturlig del af ens arbejde. Det er relevant at

dele viden, fordi Deloitte lever af at sælge deres viden. Jo større en afdeling bliver, jo vigtigere

bliver det at have fora, hvor det er muligt at dele viden. Jo flere mennesker der er, jo sværere er det

at dele viden. Det handler også om at afdelingerne skal vide, hvordan de rådgiver forskellige kunder

om samme emne – Deloitte er afhængige af medarbejderne er sammenkørte og alignede i deres

rådgivningen af kunderne, så der ikke rådgives med forskellig resultat. JD oplever at det er svært at

dele viden. Den strukturerede og manuelle videndeling er svær, da medarbejderne ikke har tiden til

at udarbejde notater eller dokumenter om relevant viden. Afdelingen har en portal hvor relevant

viden lægges ind, så andre medarbejdere kan få glæde af den. Derudover har afdelingen faglige

torsdage – hver 1. torsdag i måneden, hvor det der er sket i den forgange måned formidles til andre i

afdelingen. Disse faglige torsdage er obligatoriske for alle medarbejdere – JD oplever at

medarbejderne prioriterer disse møder.

(20.18)

JD oplever at det at Deloitte allerede ved jobsamtalen lægger vægt på videndeling, er en styrke for

videndelingen i virksomheden. Derudover mener han, at deres videndelingssystem er en styrke – JD

mener også at det der er en styrke i forhold til konkurrenter. I dag arbejder afdelingen med

videndeling udfra de retningslinier, som blev udstukket i forbindelse med oprettelsen af

videndelingsportalen for nogle få år siden, og disse retningslinier bliver fulgt slavisk. Dette er dog



Side 149

den mere manuelle videndeling, derudover påpeger JD at medarbejderne er fagligt meget engageret

og derfor ligger der en naturlig lyst til at snakke med andre om sit område. Den fysiske indretning i

organisationen gør at medarbejderne også bevæger sig rundt mellem kollegaerne, for at få hjælp til

en given problemstilling. Det er den mere kaotiske og daglige videndeling, hvor man spørger sig

lidt frem. JD mener at denne type videndeling er mere vigtig end den manuelle videndeling.

Videndelingen fungere ok, men JD ville gerne at det fungerede lidt bedre – han oplever at

medarbejderne ofte er lidt sløve til, at vende tilbage med noget til deres videndelingssystem. Den

daglige, ustrukturerede videndeling fungerer godt – det er den manuelle videndeling, der fungerer

lidt sløvt. Baggrunden for dette er, at hver medarbejder sidder i sin egen plovfuge og kører derud af,

og så kan det være svært at gøre noget ud over dette.

(27.52)

Ledelse: Overordnet i skatteafdelingen er der lavet portaler til videndeling. Derudover er der intern

undervisning og nye medarbejdere bliver grundigt oplært. Men om der er nedskrevet noget konkret

fra ledelsen omkring videndeling, er JD ikke bekendt med. JD oplever at der er en ledelsesmæssig

opbakning fra hans nærmeste ledelse, men oplever ikke direkte, at der er kommer noget fra den

øverste ledelse. Medarbejderne motiveres ved at videndeling er en del af deres arbejde. Derudover

opfordres folk til at byde ind med noget på de faglige torsdage, og der sendes mails rundt med

påmindelse om at sende noget til videndelingssystemet. Den daglige videndeling fungerer jo, idet at

medarbejderne skal have løst deres sager, men den manuelle videndeling kommer derudover.

Her påpeger JD at viden er mere end den lavpraktiske viden, som Deloitte lever af. Viden er også en

metafysisk størrelse, som rummer utroligt meget - dette handler mere om omgang med mennesker

og om ledelse.

(36.56)

Medarbejdere: JD oplever at der er en grundlæggende vilje blandt medarbejderne til at dele viden,

og at det passer fint ind i virksomhedens kultur. Videndeling er et helt naturligt element af

virksomheden.

Afslutning: JD vurderer at Deloitte på en skala fra 1-10 ligger på 7 i forhold til evnen til at

videndeling. Baggrunden for at det ikke er højere er, at de altid kan bliver bedre. Grunden til at de



Side 150

ligger på 7 e, at medarbejderne ved at det er nødvendigt at dele viden, da det er deres levebrød. JD

mener, hvis virksomheden skal blive bedre til at dele viden, så skal der være nogle som angriber

emnet mere dedikeret end nu. Der skal være nogle med en pisk/gulerod rolle – man kunne evt. lave

økonomiske mål, således at de bliver straffet/honoreret for at dele viden.

Efter interviewet bliver jeg præsenteret for afdelingens - IHR’s videndelingsportal.



Side 151

Bilag 11 – Meningsreferat – LR – Deloitte

Præsentation: LR, Director i Skatteafdelingen – i den underafdeling, som har at gøre med indirekte

skatter – moms, told og afgifter. Hans funktion er at han udover kundearbejde, så har han ifølge

ansættelseskontrakten dedikeret tid til bl.a. videndeling. Han har ansvar for at afdelingens ca. 36

medarbejdere løbende er fagligt opdateret, og at viden om nye love, domme etc. bliver spredt i

afdelingen, således at alle går ud med samme budskaber til kunderne.

(1.38)

Viden: I forhold til arbejde er viden i høj grad faglig viden – lovgivning, domme, afgørelser –

denne viden er en helt afgørende forudsætning for, at Deloitte kan levere løsninger til kunderne.

Den anden del af viden er viden om kunderne og markedet – det er den viden som gør at Deloitte

kan være på forkant på markedet. LR deler viden op i to klumper; viden om faget og viden om

kunderne. Den faglige viden findes hos de enkelte medarbejderne, som har en kortere eller længere

erfaring indenfor et fagområde. Derudover findes den i virksomhedens arkiver, som registrerer alt

hvad der er lavet gennem tiden hos Deloitte. Derudover ligger der noget i deres videndelingsportal,

hvor det er muligt for den enkelte at lægge relevant viden, som andre så kan anvende. Nogle

medarbejdere bruger portalen til både at lægge ind og til at søge i. Andre bruger slet ikke portalen.

Viden om kunderne kommer fra pressen, omverdenen etc. I Deloitte køres efter et grundprincip om

at de større, faste kunder har en account manager, dvs. at der er en fast person allokeret til kunderne.

Dermed er det deres ansvar at vide alt, hvad der sker hos kunden og hvis andre medarbejdere hører

noget om kunden gives det videre til account manageren.

(6.17)

For LR er det den faglige viden, der er relevant i det daglige arbejde, da han sidder med ansvaret for

at den bliver spredt i afdelingen. Derudover har han den funktion, at konsulenterne kan bruge ham

som sparringspartner i forhold til det faglige indhold i deres løsning. Her er det LRs erfaring

indenfor det faglige område de trækker på – altså hans evne til at huske eller genfinde gamle sager,

afgørelser, domme etc.. LR oplever at det er nemt at finde den viden, som er relevant for ham.

(9.38)



Side 152

Videndeling: Videndeling handler om at gøre egen viden tilgængelig for andre. Undervisning er

også videndeling. Videndeling er ganske naturligt for LR – det er naturligt at dele ud af den viden,

som han mener kan være anvendelig for andre. Her påpeger LR at andre i en videnstung

organisation mener, at viden er magt, at viden er en eksklusiv ret og ens markedsværdi og at man

dermed skal holdes den for sig selv. LR oplever at han i branchen ofte støder på folk med den

holdning. En holdning om at viden i dårlige tider er jobsikkerhed, og i gode tider er det den man

forhandler løn udfra. Virksomheden har brug for den viden, det enkelte menneske rummer og hvis

man bare lægger hovedet ud på en database, så alle kan kopierer det, så er man ikke relevant

længere. LR mener ikke at det er muligt at lægge sin viden ud i en database – det er jo ikke bare

gold viden, som kan skrives ned. Det er jo også viden om, hvordan man gøre noget, siger noget i

konkrete sager. Det er også erfaringer, evne til at håndtere, sætte sig ind i kunden og deres behov.

Der er noget stringent faglig viden som kan nedskrives, og denne del kan kopieres, men det skal jo

vurderes i forhold til den konkrete kunde.

LR mener at det er relevant at dele viden, for at kunne genbruge andres viden, trække på andres

viden – det sender ofte én hurtigere på rette kurs mod en løsning, frem for at skulle starte forfra hver

gang. Dette er med til at sikre en mere effektiv løsning, og en højere kvalitet i arbejdet. Så udfra

nogle rent økonomiske betragtninger, er videndeling relevant, fordi man skærer nogle hjørner og

kommer hurtigere i mål og får en højere kvalitet. Derudover er det relevant at sikre at

medarbejderne kommer til nogenlunde samme resultat – eller at medarbejderne i hvert fald er

bekendt med hvilket resultat andre kommer frem med. LR syntes, at delingen af viden er en

vanskelig størrelse. I forhold til delingen af den faglige viden, er det relativt nemt da der ligger faste

procedurer for, hvordan ny faglig viden deles i videndelingssystemet. Det der er svært er at

fastholde overblikket over, hvem der arbejder med hvilke områder og hvilke sager, når der er

mange medarbejdere og de spredt ud over landet. Dette prøver afdelingen at imødekomme ved at

holde fællesdage, hvor det er muligt at få indblik i andres områder. Faren er at videndeling bliver en

tidsrøver, hvis al viden skal distribueres til alle. Derfor er det vigtigt at den viden der lægges ud, har

en værdi. Det handler om at få det organiseret på en måde, så det bliver et hjælpeværktøj for den

store kreds og ikke bare en belastning.

(21.10)



Side 153

LR mener at Deloitte har en styrke på den måde at der dedikeres ressourcer, som ham selv til

området. Det adskiller Deloitte fra andre konkurrerende virksomheder. Hos Deloitte anerkendes at

videndelingen og det at være sparringspartner har en værdi. Hos Deloitte har man en ambition og et

mål om, at det er vigtigt vidensmæssigt at ligge på et højt niveau. Der er en accept for forskningen

og at der skal bruges tid på den slags, som fundament for at kunne tjene penge. En ting som så

bliver opprioritere hos andre virksomheder, men ikke hos Deloitte, er fx en biblioteksfunktion, hvor

de enkelt medarbejdere ikke skal bruge tid på at finde information om kunderne, men kan overlade

dette til uddannede bibliotekarer og efterfølgende får leveret den relevante information. Dette mener

LR ville være relevant at etablere. Grundholdningen om at videndeling vigtig og ressourcerne til

videndeling er tilstede, men alligevel er Deloitte ligesom mange af konkurrenterne, styret af at når

året er omme så er det første målepunkt, hvor mange produktive timer den enkelte medarbejder har

lavet. Så medarbejderne prioriterer altid de fakturerbare timer først, selvom en anden indsats på lang

sigt kunne bære mere frugt. Det betyder at videndeling ofte bliver skubbet længere ud i fremtiden.

LR mener også at videndelingen på tværs af landegrænser og afdelinger kan være begrænset af den

økonomiske struktur i virksomhederne. Deloitte er en dansk partnerskab og betaler et lille bidrag til

moderselskabet, dermed er der ikke den store økonomiske pulje til initiativer fra centralt hold. Der

er ikke en opfattelse af at være kollegaer mellem landene, men nærmere at være

samarbejdspartnere, hvilket betyder at man køber rådgivning af hinanden. Dette gælder til en vis

grad også mellem de enkelte afdelinger i Danmark. Dermed kan videndelingen bliver bremset af

nogle økonomiske motiver. Men den grundlæggende holdning er at viden skal deles, men nogle er

bremset af hensynet til chefen og de økonomiske skillelinier.

(29.46)

Konkret arbejder afdelingen med videndeling på den måde, at der er oprettet fokusgrupper udfra

kundetyper. Disse grupper sætter sig sammen med jævne mellemrum og debattere relevante

områder. Nogle af de enkelte fokusgrupper har oprettet videndelingsdatabaser i afdelingens

videndelingssystem – deres e-room, som de anvender til at lægge relevant viden ind. Derudover har

afdelingen deres fælles e-room, hvor der bliver lagt relevant viden ud. Afdelingen har derudover en

række fællesdage med fokus på fagligheden - udfra devisen om at en bred viden måske kan

inspirerer andre til at gøre noget nyt for deres kunder. Der afholdes også gå-hjemmøder, hvor der

holdes et oplæg om et meget konkret emne. På international plan er der fælles europæisk

undervisning indenfor fagområdet, og dermed mulighed for udveksling af viden. En gang årligt



Side 154

laves der en international konference, hvor det er muligt at udveksle erfaringer og ideer. Så egentlig

er der mange sammenhænge, hvor der muligt at komme af med sin viden.

LR mener at videndelingen fra hans lille hjørne fungerer fint. Der er ikke ret mange i hans gruppe,

som holder på viden som en privat ting. Det der ikke fungerer er at alle løber rundt efter nye kunder,

nye timer, der kan faktureres og når de så støder ind i noget og tænker at dette skal deles, så er tiden

der ikke – dermed vandrer videndelingen længere og længere ned i bunken. LR påpeger at de ikke

får delt viden i det omfang de burde, men det er ikke fordi viljen og prioriteringen ikke er der, men

den overordnede prioritering er på at fakturere timer. Han mener at de enkelte medarbejder har

forstået at videndeling ikke handler om, hvad man kan få men om, hvad man kan give og at det er

velanset fra både ledelse og medarbejdere at dele sin viden. Hvis man spørger efter andres viden får

man det, med det her med at tage sin viden og putte den et sted hen – det kræver altså lidt mere. LR

mener, at det eneste man kan gøre er at give folk nogle sammenhænge, hvor de bliver opfordret til

at dele viden og gøre værktøjerne nemme at bruge, så det ikke er det der får skylden for at man ikke

bruger det.

(37.33)

Ledelse: LR er ikke bekendt med at der er lagt en overordnet strategi for videndeling i

organisationen. Han syntes tit at han hører ordet brugt i forskellige sammenhænge, men opfatter det

også at det bliver brugt som en floskel, som noget man jo skal sige. Men der er noget fra at sige

ordet, og så til at prioritere tid, penge og til at holde fast i det. Pege på folk og sige hvad har du delt

med dine kollegaer i dag. LRs ambition er at medarbejderne mindst én gang om dagen har noget

relevant at dele med deres kollegaer – så tit er der ikke nogle der gøre det i dag.

I afdelingen har de ledelsesmæssige tiltag i forhold til videndeling, været ansættelsen af LR i sin tid,

men hvordan det så skal foregå, er ikke fastlagt – det er op til LR selv. Det er LRs opgave at finde

ud af hvilke systemer der skal anvendes, og hvilken viden der skal deles. Men man har lavet den

beslutning at man er villig til at investere og allokere ressourcer. Medarbejderne motiveres til

videndeling gennem opfordringer. På fællesmøderne opfordres de til at byde ind med noget.

Medarbejderne bliver også mindet om videndelingssystemet og at de gerne må lægge relevant

materiale derind. Der er ikke deciderede belønninger for at dele viden, men der er flere



Side 155

medarbejdere som bliver målt på at undervise, som også kan henregnes til videndeling. Men den

daglige videndeling er noget der forventes.

(44.06)

Medarbejdere: LRs opfattelse er at den overvejende del af medarbejderne gerne vil dele deres

viden, men der er nogle få, som har en personlig holdning om, at viden er noget man holder for sig

selv. Det er ofte ældre medarbejdere, som er bange for at deres viden kan kopieres eller unge

mennesker, som er interesseret i at fastholde deres viden, udfra ideen om at den repræsenterer deres

markedsværdi og dermed bliver deres viden deres mulighed for at skabe en karrierevej.

Videndeling passer fint ind i Deloitte’s kultur, på den måde at alle ved at hvis der ikke er en

tilstrækkelig viden, så har de ikke noget at leve af. Men som alt andet i revisorverden, så vil man

gerne føre bog over det og det er svært at måle viden. Gabet består i at finde ud af hvordan

virksomheden kommer fra at have medarbejdere som har en stor viden, og så til over til udførelsen,

hvor belønningen ikke altid er der og dermed måske heller ikke motivationen.

Afslutning: På en skala fra 1-10 vurderer LR, at Deloitte ligger på 3-4 i forhold til videndeling.

Dette sker udfra betragtning om at mængden af viden virksomheden har, er enormt højt og behovet

for at videndele er stort, men muligheden for at finde ud, hvor viden er, er ikke stor. Efter lidt

refleksion mener LR at de måske kan nærme sig et 5 tal. Årsagen til at det ikke ligger højere, er at

det er meget svært at producere værktøjer, bare det at få lavet en registrering af hvilke delområder

de enkelte medarbejdere er eksperter på. Så starter diskussionen om de selv skal have lov til at

melde deres kompetencer ind, for så kan man jo ikke stole på dem. Sådan en liste er det endnu ikke

lykkedes at lave, og derfor kan det være svært at finde den præcise person. Men det er som regel

muligt at finde en person, som så kan guide én videre. Det handler også om at Deloitte ikke vil

udpege eksperter indenfor nogle områder. Derfor kan det også være svært internt i organisationen at

finde de rette personer. Det er dog så småt på vej med en kobling mellem fagområder og

kontaktpersoner, men er det så partnerne der skal være kontaktpersoner og hvad med medarbejderne

i provinsen, skal de så kontakte medarbejdere i København eller hvad. Der er nogle informationer,

som er svære at finde, men der ligger også meget som kan/skal deles. Meningen med intranettet,

som blev revideret for ca. 1 år siden, var at der skulle ligge viden, standarder, best practice og det

skal nok komme lige så langsomt, for der bliver brugt kræfter på det.



Side 156

LR mener ikke at der er et overordnet behov for at strukturere den faglige videndeling; det skal

være op til de enkelte medarbejdere og til de enkelte afdelinger, da det ofte er meget specifik viden

der er behov for. Men LR ville gerne, at de var bedre til at dele viden om kunderne på tværs i

organisationen – mellem skattekonsulenterne og revisorerne. For nogle kunder gælder det, at der er

lavet et fora, hvor man kan lægge relevante informationer om kunden ind og dermed blive holdt

løbende opdateret – og der deler man jo viden om den enkelte kunde. LR syntes at der mangler et

godt CRM-system i virksomheden. Derudover er de regler og retningslinierne internt i

organisationen for, hvem der har adgang til forskellige ting i systemet, en barriere for

videndelingen, da det er svært at gennemskue hvad der sker på den enkelte kunde. Systemerne i

Deloitte er ikke særlig åbne. Hvis ikke man har en defineret rolle i forhold til en kunde, kan man

ikke få indblik i hvad der foregår – alting foregår i små kasser i den store kasse.

(60.41)

Afslutning: LR ved ikke hvor meget mere Deloitte kan gøre for videndelingen skal fungere bedre.

Han mener egentligt at mulighederne i høj grad er der og der er ikke umiddelbart noget i

organisationen eller ledelsen, der forhindrer at videndelingen kan foregå. Så det handler om at blive

ved med at fokusere på det, og blive ved med at motivere og påpege hvor vigtigt det er at lagre

information i systemerne. LR syntes at både kulturen og værktøjerne til videndeling er der, men det

er det her med hele tiden at være drevet af det næste job, den næste kunde, den næste deadline.

Videndeling har jo ingen deadline og dermed ryger det ned i bunken.

Problematikken er egentlig at finde ud af hvad videndeling egentlig er, og ikke mindst hvordan man

gør det – hvis ikke man kan det, så bliver det bare en floskel.



Side 157

Bilag 12 – Brev til respondenter hos Deloitte

Interview i forbindelse med kandidatafhandling om videndeling Tak fordi du vil deltage i et interview omkring videndeling. Interviewet skal jeg bruge i forbindelse

med udarbejdelsen af min kandidatafhandling på cand.it studiet på Handelshøjskolen i Århus.

Motivationen for min afhandling tager udgangspunkt i en interesse for videndeling samt en

interesse for, hvordan samfundsudviklingen påvirker både individ og virksomhed. Med

udgangspunkt i at viden i mange virksomheder er den afgørende ressource og det primære produkt,

er det interessant at diskutere, hvordan virksomheder bedst muligt kan håndtere viden. Ydermere er

det et faktum, at det for mange virksomheder er svært at tilgå videndelingsproblematikken og opnå

succes med det.

På denne baggrund behandler jeg i afhandlingen emnet teoretisk og empirisk. Deloitte bliver i

afhandlingen anvendt som case, hvor udgangspunktet er at opnå en forståelse for viden i

organisationen, samt forstå hvilke udfordringer I står overfor i forbindelse med delingen af viden.

Det konkrete formål med interviewet er, at få klarlagt din holdning til viden og videndeling.

Spørgsmålene vil udover en introduktion og afrunding omfatte 4 områder: viden, videndeling,

ledelse og medarbejdere.

Viden – De stillede spørgsmål indenfor dette område, vil jeg bruge til at forstå, hvordan

videnbegrebet opfattes, samt hvilken slags viden, der findes i virksomheden og hvilken viden, der

anvendes i det daglige arbejde.

Videndeling – De stillede spørgsmål indenfor dette område, vil jeg bruge til at opnå indsigt i,

hvilket behov der er for videndeling, hvilke styrker og svagheder virksomheden har i forhold til

videndeling, samt hvordan videndeling foregår i praksis.



Side 158

Ledelse – Formålet med at stille spørgsmål indenfor dette område er, at få afdækket hvorvidt der på

strategisk niveau er truffet beslutninger vedrørende videndeling, og hvorledes ledelsen understøtter

videndeling.

Medarbejdere – De stillede spørgsmål indenfor dette område vil jeg bruge til at opnå en indsigt i

medarbejdernes interesse og vilje til at dele viden, samt en indsigt i motiveringen af medarbejderne

i forbindelse med videndeling.

Interviewet tager ca. 45-60 minutter, og jeg vil efterfølgende lave et meningsreferat, som jeg håber

du vil læse igennem for at sikre, at jeg ikke har misforstået dine besvarelser.

Documents

Videndeling i vidensamfundet - PUREpure.au.dk/portal/files/1486/000160789-160789.pdf · Videndeling i vidensamfundet er titlen på afhandlingen og emnet er udsprunget af interesse,