Vieme prečo nám niektorí zákazníci a produktyvytvárajú ... · •štíhla výroba, SixSigma •namapovanienákladov k procesom •„end to end“ prístup, zabudovaná kvalita,

© aspiro 20101

Vieme prečo nám niektorí zákazníci a produkty vytvárajú stratu a vieme ako to zmeniť?

RIADENIE NÁKLADOV A ZISKOVOSTIPripravil Juraj LottVersion 1_00

23.11.2011, Bratislava

© aspiro 2010

Agenda

Predstavenie spoločnosti Aspiro

Vyváženie profitability a hodnoty pre zákazníka

Rozdielnosť v ziskovosti zákazníkov

Príklady informácii z ABC

Ako použiť informácie z ABC pre manažérske rozhodovanie

2RIADENIE NÁKLADOV A ZISKOVOSTI 23.11.2011

© aspiro 2010

Profil spoločnosti

Predstavenie

Aspiro bolo založené na začiatku roka 2009 tímom skúsených manažérov, ktorých cieľom je vybudovať profesionálnu a na klienta orientovanú konzultačnú spoločnosť s lokálnym zázemím.

Sídlo Aspiro je v Bratislave; firma pôsobí na Slovensku a v širšom regióne, aktuálne najmä v Českej republike a Poľsku.

Október 2010

Náš tím sa dnes skladá zo 40 zamestnancov s medzinárodnými skúsenosťami.

Členovia nášho tímu majú skúsenosti zo všetkých významných odvetví od bankovníctva cez sieťové odvetvia, výrobu, telekomunikácie, až po verejný sektor.

Manažment Aspiro tvoria štyria partneri s 8-15 ročným pôsobením v poradenstve v rozličných odvetviach.

Pri dodávaní služieb spájame spoľahlivosť vyžadovanú veľkými korporátnymi klientmi s flexibilitou, ktorú očakávajú malé lokálne firmy a vznikajúce podniky.

value actually matters.

RIADENIE NÁKLADOV A ZISKOVOSTI 23.11.2011 3

© aspiro 2010


V čom je problém?

Spoločnosti kalkulujú profitabilitu produktov/služieb na úrovni Gross Margin (Krycí príspevok I) a nezohľadňujú všetky ostatné náklady pod touto úrovňou

Zákazníci a kanály generujú náklady veľmi často disproporcionálne od seba a preto je potrebné merať vplyv týchto nákladov na celkovú profitabilitu

A zároveň vieme, že nemôžete „dať hodnotu“ každému zákazníkovi v každom kanáli pri každej interakcii. Je to príliš drahé.


© aspiro 2010


Prečo by nás mali zaujímať náklady na zákazníka?

Aké sú náklady spojené s poskytovaním služieb (cost-to-serve) cez rozdielne distribučné kanály, aké tržby k tomu priradiť a tým identifikovať profitabilitu jednotlivých kombinácií produkt-kanál

Ako identifikovať, sledovať a aktualizovať individuálnu hodnotu pre zákazníka (customer value) ako aj jeho profitabilitu.

Ako vytvoriť systém, ktorý by na základe zistení a poznatkov o zákazníkoch upravil proces riadenia vzťahov zákazníkov.


© aspiro 2010


Zmena pohľadu na skladbu profitability

6

Vstupy Výroba Logistika Zák.

aktivity

Dist.

kanálSlužby

Nákupnésprávanie

Customerprofitability

Teraz: Profitabilita IdentifikovanýZákazník

TrhVstupy Výroba Logistika ? ? ? ?

Predtým : Profitabilita Neznámyzákazník

RIADENIE NÁKLADOV A ZISKOVOSTI 23.11.2011

© aspiro 2010


Čo potrebujeme vedieť

Udržanie zákazníka – Je oveľa drahšie získať nového zákazníka, ako si udržať súčasného

Zdroj konkurenčnej výhody – Keď sa produkt stane „komoditou“, posun musí smerovať k diferenciácii poskytovaných služieb spojených s produktom

Posun vyjednávacej sily – Internet neodvolateľne posúva silu vyjednávania z predajcu na kupujúceho


© aspiro 2010

Menej ziskoví zákazníciMalé objednávacie množstváŠpeciálne produktové objednávkyVysoké zľavyNepredvídateľný dopytZmeny časov dodávkyVysoká technická podporaPomalé platby (zarátané úroky)

Viac ziskoví zákazníciVeľké objednávkové objemyObjednávky štandarných produktovNízke zľavyPredvídateľný dopytŠtandard dodacích časovNízka technická podporaVčasné platby (zarátané úroky)

Toto správanie môže byť merateľné aktivitami a rozdeľované dalej pomocou determinantov aktivit


Ako sa správajú ziskoví a stratoví zákazníci?

Rozdielnosť v ziskovosti zákazníkov spôsobujú aktivity a ich dopyt po nich zo strany zákazníka


© aspiro 2010


Produktový a zákaznícky pohľad na proftabilitu

9

Tržby

0

0 10

100

Profitabilita zákazníkov

-10

Zákaznícky pohľad

0

0 10

100

Marža zákazníkov

Tržby

Produktový pohľad


© aspiro 2010


Ktorí zákazníci by nás mali zaujímať?


© aspiro 2010

Rozdielnosť v ziskovosti zákazníka

Zmena prístupu k zákazníkovi zmenila jeho profitabilitu

11

Náklady

Cena Strata

Zisk

Čas

Zvýšenie zisku je možné zabezpečiť pri poznaní hraničných nákladov na obchodný prípad.

Stimulovanie zákazníka nižšou cenou si vyžaduje pochopenie toho, ktoré aktivity a v akej miere sa zmenia.

Zmena v úrovni poskytovaných služieb


© aspiro 2010

Ako vypočítať skutočnú ziskovosť zákazníkov

Activity-Based Costing ako nástroj pre

12

OverheadsStaffs

Org.structure

Directcosts

Process

Branchnetwork

Directcosts

Acquisition

OngoingManagement

ProductsServices

Retention

Other

Channel

Products

Life Style

Cust. type

Age

CustomerLife Time

Costs &Revenue

Costs &Revenue

100% 100% 100% 100%

Resources ActivitesCustomer

EventsMultipleSegments

Whodoeswhat

AssetsValues

Direct

What isbeingproduced

How is thenetwork used

What isbeing sold

How Productsand servicesare consumed

Productanalysis

Customeranalysis


© aspiro 2010

Príklad finančná inštitúcia

Rozdielny pohľad na náklady

Actual cost structure

AS IS TO BE

- €1 000 €2 000 €3 000 €4 000 €5 000 €6 000 €7 000 €8 000 €

Tis

íce Cost structure

(Loan products)Ukážka úverového produktu/bankovníctvo

Detailné poznanie štruktúry nákladov umožňuje efektívne riadiť a ovplyvňovať jednotlivé aktivity a tým ovplyvňovať náklady na zákazníkov a produkty

0,00%5,00%

10,00%15,00%20,00%25,00%30,00%35,00%

Type of cost

0 €

5 000 €

10 000 €

15 000 €

20 000 €

25 000 €

Tis

íce

Life cycle

Staff Costs wages -3 541 271 €

Depreciation -1 290 781 €

Marketing & communication -488 441 €

Consultancy in Law Matters -457 141 €

Rent -347 218 €

Maint. & operating costs SW -264 428 €

Cost Transfers -225 231 €

Operating Costs -186 262 €


© aspiro 2010

Príklad finančná inštitúcia

Rozdielny pohľad na tú istú profitabilitu

0 €5 000 €

10 000 €15 000 €20 000 €25 000 €

Kumulatívna profitabilita produktov

- €

5 000 €

10 000 €

15 000 €

Bra

nch

1

Bra

nch

3

Bra

nch

5

Bra

nch

7

Bra

nch

9

Bra

nch

11

Bra

nch

13

Bra

nch

15

Bra

nch

17

Bra

nch

19

Bra

nch

21

Bra

nch

23

Bra

nch

25

Bra

nch

27

Bra

nch

29

Bra

nch

31

Bra

nch

33

Bra

nch

35

Bra

nch

37

Bra

nch

39

Bra

nch

41

Bra

nch

43

Bra

nch

45

Bra

nch

47

Bra

nch

49

Bra

nch

51

Bra

nch

53

Bra

nch

55

Bra

nch

57

Kumulatívna profitabilita distribučných kanálov

- €

5 000 €

10 000 €

15 000 €

20 000 €

Kumulatívna profitabilita segmentov

Ukážka z oblasti bankovníctva

TO BE

-1 000 €

-500 €

- €

Profitability of products

AS IS

Profit 2,7 mil. vykázaný pre jednotlivé dimenzie produktov, distribučných kanálov a segmentov


© aspiro 2010

Ako použiť informácie z ABC pre manažérske

rozhodovanie

4 vlny zvyšovania výkonnosti a efektívnosti organizácií

15

Zdroj: Booz Allan Hamilton

Vlna 1

Vlna 2

Vlna 3

Vlna 4

„Ako dobre to robíme?“:

Odstránenie odpadu

„Ako to robíme?“:Skrátiť procesy

„Kde to robíme?“:Konsolidovať

aktivity

„Čo robíme?“:Atakovať zložitosť

Transparentnosť nákladov

Kontinuálne zlepšovanie

Activity Based Costing

Proces reinžiniering

Plánovanie obchodu a prevádzky

Definovanie rozhodovacích práv

Analýza nákladových determinantov

Konsolidácia

Offshoring a outsourcing

Prispôsobenie bussines stream

Racionalizácia produktu

Architektúra produktov a služieb

IT architektura

Páky na prevádzkové a technologické zlepšenia

• porozumieť, kde sú náklady

• štíhla výroba, Six Sigma

• namapovanie nákladov k procesom

• „end to end“ prístup, zabudovaná kvalita, štandardizácia

• kapacitné plánovanie

• prevádzkový model, riadenie, meranie a odmeňovanie

• pochopenie, čo podmieňuje vznik nákladov

• footprint a scale• pobočky a dodávatelia

•Komplexné vs. štandardné aktivity

• racionalizácia produktového portfólia

• modulárne produkty/architektúra služieb a štandardizácia súvisiacich procesov

• škálovateľné štandardy IT architektúry, odstránenie dodatočných odkazov

Príklady

Prevádzka sa

koncetrujena výkon

Prevádzka je kompetentná drivovať rast

Prevádzka je v

partnerstve s obchodom

Výzvy


© aspiro 2010

Otázky a odpovede


Documents

Vieme prečo nám niektorí zákazníci a produktyvytvárajú ... · •štíhla výroba, SixSigma •namapovanienákladov k procesom •„end to end“ prístup, zabudovaná kvalita,