Vision Ingenieril de La Evaluacion de Desempeno

8/6/2019 Vision Ingenieril de La Evaluacion de Desempeno

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Visin ingenieril de la evaluacin

del desempeo

Angel Len Gonzlez*

Resumen

La evaluacin del desempeo individual o grupal se ha venido pract icando formalmente desdela poca de San Ignacio de Loyola, cuando ste haca seguimiento a las tareas asignadas a los

jesui tas, hasta nuestros das, donde su uso es considerado como una estrategia fundamentalen la direccin del talento humano.

Como estrategia empresarial, la valoracin del desempeo busca mejorar integral mente losservicios prestados por todo el personal de la organizacin, para crecer en forma competi tiva

gracias a los correct ivos apl icados oportunamente y a las medidas prevent ivas que se toman para evi tar la inconformidad de cl ientes externos e internos.

De los muchos modelos para l levar a cabo esta labor , se han escogido t res : t cn icas para

medir la product iv idad? recomendado para aquellas actividades de t ipo manual en las que se

busca mayores tasas de product iv idad; regi st ros que descr iben desempeos conductuales ;

esca las d i scont inuas para hacer el seguimien to en e l cumplimien to de las tareas sobre unaescala percent l continua, buscando que la persona evale su actuacin con respecto a las dems

escalas discontinuas; tcnica que se describe en detal le por haber s ido la ut il izada en un estudio

real izado por la Univers idad del Norte, a travs de los Servic ios de Consultor a , para las

empresas de acueducto de 21 municipios del departamento del At lnt ico.

Palabras claves: Evaluacin de desempeo, competitividad.

Abstraet

The evaluation o f ind iv idual or group performance has been being pract ic ing in a formal way

from Sainl Ignacio de Layo/a's limes, when he followed up Ihe 'esuit's assigned lasks, lo p resent d ays, w h en i ts p ra cti ce is c on sid er ed a s a b asic s tra te gy in th e h um an ta le nt

rnanagement.

As a bus iness s tra tegy, performance va luation a ims to improve the services provided bythe wJwle organiza tion in arder to grow in a compet ii ive way as a resu lt o f the opportunely

applied correctives and thepreventive measures used lo avoid the external and internal cl ients

dissatis fact ion .

Ingeniero Industrial. Master en Administracin de Empresas de la Universidad del Norte. Especialista en

Gestin Industrial de la Universidad Politatica de Valencia, Espafta, y candidato a Doctor de esa misma

universidad. Profesor del Programa de Ingeniera Industrial de la Universidad del Norte.(Email: [email protected])

Ingeniera & Desarrollo. Universidad del Norte. 3-4: 71-84, 1998 71
mailto:[email protected]:[email protected]


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From the m any models to carry out this task, three has been dwsen: techniques from

measuring productivity, recommended for those manual activities in which higherproductivity

rates aTe required; records describing behovioral performance; discontinue sca!es for task

fulfillment follow-up against a eontinue pereentile seale,aim ing at the person to evaluate his/ha perfomulnce with respect to the other discontinue scale. This model is described in detai!

because it is the one used in a s tudy carried out b y Univerdidad del Norte through advisory

serviees far the organization that controls the water supply in 21 vil/ages in the At/antico

Vepartment.Key words: Performance evaluation, competitiveness, follow - up

Introduccin

La evaluacin del desempeo se hapracticado desde hace muchos aos.'

La historia cuenta que antes de la fun-

dacin de la Compaa de Jess, San

Ignacio de Loyola valoraba el desempe-

o de cada uno de los jesuitas mediante

un sistema que le permita determinar

su potencial, lo cual facilitaba hacer co-

rrectivos mediante la capacitacin para

mejorar continuamente la labor desem-peada por ellos.

En 1842,el Congreso de Estados Uni-

dos aprob una ley que permita valorar

el desempeo de las personas que pres-

taban los servicios al Estado. En 1845,

James Polk, presidente de los E.U., con-

trolaba personalmente el desempeo

de las diferentes entidades pblicas me-diante la solicitud de informes que re-

quera de los diferentes directivos de

las instituciones, los cuales le servan

para evaluar y trazar polticas tendientes

a mejorar los servicios que deban pres-

tar los empleados pblicos.

1 CHlA VENA TO, Idalberto. Administracin de

Recursos Humanos. Santaf de Bogot, MacGraw-Hill, 1998, p. 297.

Estas polticas sefueron extendiendo

desde las fuerzas militares hasta el mun-

do empresarial, por el 1918,yespecial-mente en la Segunda Guerra Mundial,

perodo en el que la valoracin del de-

sempeo tuvo un gran auge, debido a la

necesidad de un trabajo de alta calidad

y servicios ptimos para ganar la guerra.

Sin embargo, hasta esa poca el nfasis

se pona en la productividad de la m-

quina ms que en el hombre, ya que se

intentaba aumentar su capacidad pti-ma mediante el anlisis del tipo de fuer-

za motriz requerida, el rendimiento po-

tencial, el ritmo de operacin, la necesi-

dad de lubricacin, el consumo energ-

tico, la asistencia peridica para su fun-

cionamiento, con el propsito de dotarla

de capacidades semejantes a las del ser

humano.

Por mucho tiempo no result difcil

comparar "trabajar con compromiso" y

"amor al trabajo." A manera de ejemplo

se tiene al campesino, que ama entraa-

blemente su tierra, sus cultivos, sus ani-

males; el artesano, que siente gran orgu-

llo y satisfaccin por las obras de arte

que realiza; la ama de casa, que vive

feliz realizando trabajos manuales parasus hijos y nietos.

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La pregunta que se hicieron los estu-

diosos despus de la Segunda Guerra

Mundial fue: Por qu el hombre no

trabaja con ese amor y compromiso delartesano, del agricultor y de la ama de

casa? La respuesta a esta pregunta se

encuentra en los primeros estudios que

sobre motivacin humana llevaron

acabo los exponentes de la teora beha-

viorista de la Administracin, que se

preocuparon tanto por el comporta-

miento individual de las personas den-

tro de la empresa como por el comporta-miento organizacional.

De acuerdo con esta teora, el trabajo

le permite al hombre vislumbrar, cons-

ciente o inconscientemente, las perspec-

tivas de satisfaccin y la posibilidad de

autorrealizacin mediante un trabajo

hecho con permanente alegra. Sin em-

bargo, se considera que para lograr estaactitud hacia el trabajo es de vitalimpor-tanda, en nuestro medio, recompensar

el desempeo individual o grupal me-

diante tcnicas propias o estudiando e

implementando aquella que mejor se

adapte a los objetivos y valores de la

organizacin.

Teniendo en cuenta lo anterior, acontinuacin se exponen algunas bases

fundamentales que, segn distintos

autores, deben tenerse en cuenta en un

proceso de evaluacin del desempeo

de los actores de cualquier organizacin .

Conceptos fundamentales

La valoracin del desempeo puedeconsiderarse como un proceso partici-

pativo, planeado, sistemtico yperidi-

co que facilita apreciar el cumplimiento

de tareas asignadas a las personas, lo

mismo que obtener informacin rele-vante para el desarrollo y perfecciona-

miento de las habilidades humanas y la

creacin de un ambiente propicio para

el mejoramiento tanto de los empleados

como de la organizacin.

Segn Idalberto Chiavenato,' "La

valoracin de l desempeo es un s is tema de

apreciacin del desempeo del individuo enel cargo, de su potencial de desarrollo". "Es

un medio a travs del cual se pueden encon-

trar problemas de supervisin de personal,

de integracin del empleado a la empresa o el

cargo que ocupa ac tualmente , de l aprove-

chamiento de empleados con un potencial

ms elevado que aquel que es exigido para el

cargo. "

Delas anteriores definiciones se pue-

den resaltar tres aspectos de gran im-

portancia: El primero tiene que ver con

los resultados obtenidos; el segundo,

cules son los problemas que se presen-

tan como causa de no cumplir a caba-

lidad con las actividades asignadas?, y

tercera, cules deben ser los correctivos

que deben aplicarse para conseguir queuna organizacin sea altamente com-

petitiva?

Objetivos

G en er al

Mantener una base de informacin ac-

, Idem, p. 300.



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tualizada sobre el desempeo indivi-

dual y colectivo del personal de una

organizacin, con base en investigacio-

nes peridicas, realizadas para aplicarlos correctivos oportunos en la Gestin

del Talento Humano, que permitan a

las compaas ser altamente competi-

tivas.

Especficos

Los objetivos especficos de la valoracin

del desempeo giran en torno a los tresaspectos extractados de las definiciones:

Fijarsalarios justos teniendoencuen-

ta el desempeo individual o grupal

de los empleados de la organizacin.

Confrontar el cumplimiento de las

actividades asignadas de acuerdo

con los parmetros de cantidad ycalidad preestablecidos.

Determinarelgradodecompromiso

del personal de la organizacin te-

niendo en cuenta la satisfaccin ex-

perimentada por los clientes internos

y externos.

Analizar la efectividad de los con-troles establecidos que buscan el

cumplimiento oportuno y a satisfac-

cinen calidad y cantidad deproduc-

tos y/o servicios.

Analizarlashabilidades del personal

para innovar y tomar decisiones acer-

tadas en bsqueda de una mayor

productividad individual o porequi-

po.

Analizar las habilidades del personal

para trabajar de acuerdo con los pla-

nes y programas establecidos.

Analizar la capacidad del personal

para autoevaluarse y reconocer sus

debilidades y potencialidades para

adaptarse a situaciones coyunturales

complejas que permitan cumplir con

los compromisos adquiridos.

Determinar las fortalezas y debili-

dades del personal de la organizacinque le permiten cumplir o no las

tareas asignadas.

Analizar los sistemas de comunica-

cin y la consistencia para alcanzar

los objetivos de la organizacin.

Analizar los efectos del liderazgo

del personal de mandos medios so-bre los resultados de la organizacin.

Analizar las habilidades del personal

de la organizacin para adaptarse a

situaciones cambiantes.

Identificar el grado de lealtad y com-

promiso respecto a los valores de la

organizacin.

Analizar los programas que se han

implementado para mejorar el de-

sempeo individual y por equipo de

los empleados.

Analizarlosplanesestablecidosentre

jefes y empleados para mejorar el

desempeo individual y/oporequi-

po.

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Evaluar los perjuicios ocasionados

por el no cumplimiento a cabalidad

de los compromisos adquiridos con

clientes internos y externos.

Justificacin de la valoracion del de-

sempeo

La valoracin del desempeo puede

justificarse desde el punto de vista prc-

tico, sociolgico y personal.

Desde el punto de vista prctico,permite a las organizaciones hacer un

seguimiento peridico para detectar

anomalas, corregirlas para reorientar

el proceso de acuerdo con los planes y

programas previamente establecidos.

Desde el punto de vista sociolgico,

ayuda a mejorar la actitud del personal

hacia la la prestacin de servicios y elcompromiso y crea un clima laboral

favorable para cumplir con los objetivos

de la organizacin.

La justificacin personal tiene que

ver con el desarrollo de habilidades para

la mejora en la prestacin de servicios,

solucin de problemas, y lo que es ms

importante, el personal adquiere sabi-dura, debido a que ha aprendido ms

cosas, ha cometido y corregido muchos

errores, est motivado para aprender y

asimilar las experiencias propias y

ajenas.'

3 DE BONO, Eduard. El texto de la sabidurla.

Pautasy herramientasparaaprenderapensar, Barcelona,Ed. Paids, 1991, p. 12.

Procedimiento para la evaluacion del

desempeo

En la evaluacin del desempeo debe

seguirse un procedimiento secuencial y

lgico que facilite el encadenamiento

desde el establecimiento de polticas

por parte de alta gerencia, en este

sentido, hasta la implementacin de

programas de mejoramiento, puesta en

prctica y evaluacin de stos ..

En primer lugar, los responsablesprimarios de las organizaciones deben

establecer decidamente su voluntad po-

ltica deimplementar la autoevaluacin,

para que, por reflejo y desde los mandos

superiores, pasando por los mandos

medios, este valor se extienda hasta la

base.

Como segundo paso deben desarro-llarse, en todos los niveles, programas

de capacitacin relacionados con la

valoracin del desempeo y las ventajas

que para todos los miembros de la orga-

nizacin trae esta prctica continuada.

Como tercer paso debe crearse un

comit de evaluacin, que ser el res-

ponsable del proyecto y de elaborar losinformes para la alta gerencia, lo mismo

que asesorar a la empresa en todo lo

concerniente a la puesta en prctica de

mejoras y compensaciones.

El cuarto paso del procedimiento

debe dedicarse al anlisis riguroso de

los resultados obtenidos, con el objeto

de plantear programas de diferente n-dole encaminados al mejoramiento

Ingeniera & Desarrollo. Universidad del Norte. 3-4: 71-84, 1998 7S


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definitivo del desempeo, y adems

para establecer compensaciones por los

logros extraordinarios y que beneficien,

en parte o totalmente, a la organizacindesde el punto de vista de su competi-

tividad.

Lo anterior puede complementarse

con un estudio de Benchmarking, en el

que se puedan analizar las mejores prc-

ticas de otras organizaciones para adop-

tadas en la empresa, buscando mayor

efectividad en la aplicacin del estudiode evaluacin del desempeo.

Responsables primarios

Los directivos de toda organizacin con

visin de futuro deben preveery / oapli-

car correctivos ptimos para mantener

un ritmo de crecimiento planificado,

siendo altamente competitivos. Por loanterior, deben conocer el clima laboral,

el desempeo individual y por reas,

factores causantes de desviaciones entre

lo ejecutado y lo planeado, para que la

organizacin pueda mantenerse en el

mercado con resultados altamente

favorables desde el punto de vista de la

rentabilidad de la organizacin.

Hacer el seguimiento de todo el desa-

rrollo de la organizacin requiere un

personal altamente preparado, que

entienda el ambiente de creciente

incertidumbre en el que la misma

naturaleza del trabajo, de las organi-

zaciones y la economa est sujeta a

continuos cambios, que lleva a perder

de vista factores esenciales paraalcanzar la competitividad y muchas

veces a descuidar el desempeo

favorable odesfavorable del personal

que trabaja en las organizaciones y

del que las dirige, lo cual semanifiesta en resultados que slo

favorecen a la competencia.'

El anterior anlisis debe conllevar a

crear una voluntad poltica tendiente a

comprender, analizar y establecer estra-

tegias muy claras para adaptar la or-

ganizacin a los ambientes cambiantes

y/ oturbulentos. Desde elpunto de vistade la evaluacin del desempeo, se re-

quiere del establecimiento de polticas

que faciliten esta prctica en forma con-

tinuada, darles la mayor importancia

para que el mejoramiento de las acti-

vidades individuales y organizacionales

se convierta en un valor que con el

tiempo llegue a practicarse en forma

inconsciente.

Capacitacin a todos los niveles

La capacitacin debe producirse en

todos los niveles antes de poner en

prctica cualquier tcnica, con el fin de

hacer una seleccin adecuada de factores

esenciales y tcnicas de evaluacin, y

asegurar claridad por parte de evalua-dores y evaluados en la obtencin de

resultados objetivos yde beneficios para

toda la organizacin.

Esta capacitacin incluye documen-

tacin adecuada, segn el nivel al cual

4 SENGE, Peter. Repensando elfuturo, Santaf deBogot, Ed. Norma, 1997, p.162-164.

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va dirigida, siendo preferible que sea

llevada a cabo por asesores externos a la

empresa, lo cual permite una mayor

atencin por parte de los empleadosque sern instruidos en estos conoci-

mientos. La capacitacin debe incluir

explicacin del uso de los formatos, las

categoras de desempeo y objetivos

que se pesiguen con su puesta en prc-

tica.

Comit de evaluacin del desempeo

Laalta gerencia debe nombrar un comit

de evaluacin del desempeo que actua-

r peridicamente bajo la direccin de

la autoridad de la Divisin de Talento

Humano, el cual tendr entre sus fun-

ciones las siguientes:

Nombrar a los evaluadores teniendo

en cuenta a aquellas personas queconocen la organizacin y hayan

demostrado objetividad y compro-

miso durante su permanencia, dis-

pongan de tiempo y tengan el deseo

de participar en dicho comit.

Crear un clima favorable para llevar

a cabo el programa de valoracin del

desempeo mediante charlas y cur-sos de capacitacin para sensibilizar

a todo el personal.

Analizar y seleccionar la tcnica ms

apropiada, teniendo en cuenta las

polticas de la organizacin.

Entrenar a los evaluadores tomando

como base un documento gua pre-viamente elaborado para asegurar

su efectividad.

Planear, programar y coordinar to-

das las actividades, teniendo en

cuenta ladisponibilidad del personal

evaluador y del evaluado que per-

mitan asegurar el normal desarrollo

de las labores de la empresa.

Tabular y analizar resultados de las

evaluaciones haciendo la respectiva

clasificacin del desempeo segn

las categoras de la tcnica escogida.

Coordinar, con los evaluadores, los

programas de actividades y compro-

misos que deben ponerse en prctica

para mejorar el desempeo de los

empleados cuando ste no cumpla

con los parmetros mnimos de la

excelencia.

Anlisis de resultados yestablecimien-

to de programas

En este aparte se analizan los resultados,

previa presentacin tabular, grfica y

estadstica, que facilite el hacer inferen-

cias del desempeo individual y organi-

zacional.

Con base en los resultados obtenidos

en la valoracin del desempeo indi-

vidual se determinan las fortalezas y

debilidades encontradas, a fin de sacar

conclusiones de reconocimeinto o esta-

blecer programas que permitan mejorar

significativamenteen aquellas situacio-

nes en las que se encontraron debili-

dades.

]ngenierla &Desarrollo. Universidad del Norte. 3-4: 71-84, 1998 77


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Modelos ms utilizados

Yb

: Salario bsico (salario nominal)

C,: Costo tipo por unidad producida =

yb/Pt.

C: Costo unitario en cualquierpunto = y Ip

Par: Porcentaje de participacin

P: Valor de P donde se comienza a,ganar por productividad

T,: Tiempo tipo

t: Tiempo real empleado en la pro-

duccin tipo

T: Tiempo real empleado en la pro-

duccin realizada.

Tcnicas para evaluar el desempeo

Las tcnicas ms utilizadas en nuestro

medio son tcnicas para medir la pro-ductividad, registros que describen de-

sempeos conductuales, escalas de clasi-

ficacin continua y discontinua.

Tcnicas para medir la productividad

Para medir la productividad, la tcnica

tiene en cuenta las cantidades produ-

cidas con un grado de calidad previa-mente acordado por los clientes, yade-

ms que el programa de valoracin del

desempeo sea justo para el empleado

y elempleador, y observar las siguientes

recomendaciones:

El pago extra se justifica cuando hay

incrementos en la productividad nor-

mal.

Modelo 1

Y=Yb

Y= C'P

Modelo II

para P P,

Los programas de compensacin por

productividad deben ser revisados pe-

ridicamente para ajustados teniendo

en cuenta los adelantos tecnolgicos

transferidos a la organizacin.

Existen cinco (5) modelos matem-

ticos que permiten estimar el salarioreal teniendo en cuenta la compensacin

por productividad y que estn dados

por: Salario bsico ms salario de com-

pensacin por productividad.

Simbologa utilizada

P: Produccin

P,: Produccin tipo

Y: Salario total

Este modelo tiene en cuenta un por-

centajede participacin menor de 100%,

y el pago por desempeo se inicia en la

produccin tipo

y= Yb

+ Par (P-P,) C, La Par puede

ser de 80%

Por ejemplo, si Pt es igual a 50 u y un

empleado en el mismo tiempo produce

70 u, entonces la base para pagar la

compensacin es 70-50; pero como la

participacin es del 80%, solamente se

compensar 16 u. Lo anterior permite

dejar una parte para compensar la labor

del personal que interviene indirec-

tamente en la produccin.

78 Ingeniera & Desarrollo. Universidad del Norte. 3-4: 7184, 1998


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Modelo III

La participacin es 100%, pero se co-

mienza a compensar en una cantidadmenor (Pr) en la produccin tipo

Y=Y/P 'pb ,

Modelo IV

Laparticipacin es menos del 100%,y la

compensacin se inicia en una cantidad

menor a la produccin tipo

Yb

+ Yb

(P-P,) Par

y = ------

P,

Modelo V

La compensacin se inicia en la pro-

duccin tipo con participacin propor-cional a la economa de tiempo {T-t)/T

Y=Y +C {P-P)IT-t\b t t~

T

Registros que describen desempeos

conductuales

Esta tcnica est basada en los registrosque los jefes elaboran segn los desem-

peos significativos, positivos o nega-

tivos, que repercuten sobre la calidad

de la labor realizada. Estos registros se

llevan en un archivo elaborado manual-

mente o con el computador, en una

forma organizada para la fcil fami-

liarizacin con l. Esta tcnica es conve-

niente usada en combinacin con otrasmedidas, teniendo en cuenta que tiene

un gran porcentaje de tipo cualitativo.

Del anlisis de los registros, en un

perodo establecido, se sacan las respec-

tivas conclusiones para establecer los

programas correctivos, la fijacin de

compromisos con el empleado en el

momento de la entrevista en la que ste

conocer el contenido de su desempeo,

pudiendo plantear las observaciones

que considere necesarias, en caso de no

estar de acuerdo con lo anotado en su

archivo correspondiente.

Por otra parte, y cuando los registros

sean significativamente favorables,

sern labase para repartir elpresupuesto

destinado al reconocimiento por desem-

peos.

Escalas de clasificacin continua y dis-

continua

Este tipo de tcnica busca determinar el

valor de la persona para la organizacin

considerando su habilidad para desem-

pear el rol que le ha sido asignado y el

impacto que ste tiene sobre los resul-

tados de la compaa.

Esta tcnica es la ms utilizada ennuestro medio, debido a que reemplaza

a las tcnicas de productividad cuando

stas no se pueden aplicar o porque

causan efectos secundarios desfavora-

bles para el trabajador y la organizacin,

como es la vejez prematura por exceso

de esfuerzo en el trabajo.

Aqu presentamos una escala con-tinua y otra discontinua, por ser las ms



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utilizadas en las organizaciones.

ESCALAPERCENTIL:Esta tcnica parte

del hecho demostrado hasta ahorade que generalmente las cualidades

humanas se distribuyennormalmen-

te, y por lo tanto este comportamien-

to permite al evaluador determinar

el % de individuos que estn por

debajo de la persona que ha sido

evaluada.

A partir de la anterior jerarquizacinde desempeo se decide la bonificacin

o salario adicional que la persona debe

recibir como compensacin a su cumpli-

miento sobresaliente.

Ejemplo:

Escala

conformada por dos matrices (ver

formatos): La primera acta como he-

rramienta de evaluacin cualitativa, y

la segunda cuantifica el desempeo paragenerar los resultados que sirven de

base para la compensacin individual.

Las matrices son representadas a con-

tinuacin, teniendo en cuenta, en la pri-

mera, un ejemplo en el que se presentan

los factores y grados definidos, y en la

segunda, el esqueleto de cuantificacin.

Estos ejemplos fueron elaborados parael personal que administra los acueduc-

tos del Atlnticoen la Asesora realizada

por la Universidad del Norte en el pro-

yecto Desarrollo Institucional para el

municipio del Atlntico en 1986.

Calificado

CaractersticaI

1Compromiso 1---------------- ------

o 25 50 75 100

ESCALASD1SCONTINUAS:Estas tcnicas

requiere la determinacin de factores

que agregen valor de impacto a la

organizacin. Por esta razn es la

que ms se usa en empresas grandes

y medianas y en algunas empresas

pequeas.

La estructura de esta tcnica est

Como puede verse en el primer for-

mato o matriz de evaluacin, contempla

la identificacin de la institucin, los

factores y grados de cumplimiento clara-

mente definidos para que el evaluador

(generalmente el jefe inmediato) marque

el desempeo del personal que le ha

sido asignado. Los factores escogidosson particulares para cada organizacin,

80 Ingeniera & Desarrollo. Universidad del Norte. 3-4: 7184, 1998


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