Upload
others
View
0
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
“VITKE” OSKRBOVALNE VERIGE
[ang.j. LEAN SUPPLY CHAIN]
ter
“AGILNE” OSKRBOVALNE VERIGE[ang.j. AGILE SUPPLY CHAIN]
• DEFINIRANJE vitkosti, CILJEV vitkosti
• DEFINIRANJE vitke logistike, vitke oskrbovalne verige
• STRATEGIJE/ORODJA za zagotavljanje vitkosti
• IKT za zagotavljanje vitkosti
• DEFINIRANJE agilnosti, karakteristik, KORAKOV do agilnosti
• STRATEGIJE/ORODJA za zagotavljanje agilnosti
• IKT za zagotavljanje agilnosti
• DEFINIRANJE leagilnosti
• VITKOST vs. AGILNOST
VSEBINA predavanj
• DEFINIRANJE vitkosti, CILJEV vitkosti
• DEFINIRANJE vitke logistike, vitke oskrbovalne verige
• STRATEGIJE/ORODJA za zagotavljanje vitkosti
• IKT za zagotavljanje vitkosti
• DEFINIRANJE agilnosti, karakteristik, KORAKOV do agilnosti
• STRATEGIJE/ORODJA za zagotavljanje agilnosti
• IKT za zagotavljanje agilnosti
• DEFINIRANJE leagilnosti
• VITKOST vs. AGILNOST
VSEBINA predavanj
Vitko razmišljanje se nanaša na
eliminiranje izgub v vseh poslovnih
procesih, kar pomeni izboljšanje vrednosti
za končnega kupca.
Je sistematični pristop k odkrivanju in odpravljanju izgub s pomočjo stalnih izboljšav. Medtem, ko izdelek teče skozi celotno dobavno verigo na zahtevo kupca,
težimo k popolnosti.
KAJ pomeni “vitko”?
7
CILJ “vitkega” razmišljanja
Cilj je uporaba konstantnega toka procesov za
izboljšanje profita s pomočjo eliminiranja vseh
aktivnosti, ki ne prinašajo vrednosti končnemu kupcu
- IZGUBE.
• DEFINIRANJE vitkosti, CILJEV vitkosti
• DEFINIRANJE vitke logistike, vitke oskrbovalne verige
• STRATEGIJE/ORODJA za zagotavljanje vitkosti
• IKT za zagotavljanje vitkosti
• DEFINIRANJE agilnosti, karakteristik, KORAKOV do agilnosti
• STRATEGIJE/ORODJA za zagotavljanje agilnosti
• IKT za zagotavljanje agilnosti
• DEFINIRANJE leagilnosti
• VITKOST vs. AGILNOST
VSEBINA predavanj
9
KAJ je “vitka logistika”?
Vitka logistika je proces, ki s pomočjo identificiranja in eliminiranja izgub časa, naporov in materialov,
povečuje učinkovitost logistične verige → oskrbovalne verige.
Je ideja o izboljševanju učinkovitosti logističnih procesov.
11
PREDNOSTI “vitke logistike”
• Izboljšanje nivoja storitev za končnega kupca.
• Zmanjšanje stroškov.
• Večji profiti.
12
KAJ je “vitka oskrbovalna veriga”?
Vitka oskrbovalna veriga poudarja uporabo aktivnosti za konstantno izboljševanje, ki so fokusirane na
eliminiranje vseh aktivnosti, ki vzdolž oskrbovalne verige ne ustvarjajo vrednosti.
http://www.theglobeandmail.com/report-on-business/wal-mart-canada-to-boost-payroll-by-4000-to-end-of-2013/article4368025/
• DEFINIRANJE vitkosti, CILJEV vitkosti
• DEFINIRANJE vitke logistike, vitke oskrbovalne verige
• STRATEGIJE/ORODJA za zagotavljanje vitkosti
• IKT za zagotavljanje vitkosti
• DEFINIRANJE agilnosti, karakteristik, KORAKOV do agilnosti
• STRATEGIJE/ORODJA za zagotavljanje agilnosti
• IKT za zagotavljanje agilnosti
• DEFINIRANJE leagilnosti
• VITKOST vs. AGILNOST
VSEBINA predavanj
Globalni pristopi:
Sistemi za obvladovanje kakovosti:– I-Inspection (pregledovanje),
– QC-Quality Control (kontrola kakovosti),
– AQ-Quality Assurance (jamčenje kakovosti).
Celovito obvladovanje kakovosti (Total QualityManagement – TQM)
Sistem popolnega učinkovitega vzdrževanja (Total Productive Maintenance – TPM)
Proizvodnja ravno ob pravem času (JIT)
Vitka proizvodnja (Lean Production)
Reinženiring poslovnih procesov (Business ProcessReeingineering)
Koncept stalnih izboljšav (Continuousimprovement in Kaizen)
Kombinacija reinženiringa in stalnih izboljšav (Kaikaku)
KONCEPT STALNIH IZBOLJŠAV - Kaizen
Izhaja iz Japonske.
Kai (izganjanje slabega), Zen (delanje dobrega).
Kaizen (sl.j. stalni napredek, stalne izboljšave).
Cilj koncepta so stalne izboljšave, ki so navadno dolgoročne.
Izboljšave so cilj sodelovanja vseh zaposlenih (oblikovanje delavnic na katerih se razmišlja kako nekaj narediti BOLJE, HITREJE in CENEJE).
5S – Sortiraj, Sistematiziraj, Spoliraj, Standardiziraj, Skrbi za vzdrževanje.
5S so temeljna orodja Kaizen pristopa, ki so osnova zanadaljevanje in nadgradnjo. Urejeno delovno mestoizboljšuje odzivnost in prinaša red v procese. Delovnomesto je potrebno očistiti vseh orodij, materialov indrugih vplivov, ki v tekočem procesu nimajo več funkcije.
KAIZEN PRISTOPI:
http://www.kaizen.si/
PDCA – Plan, Do, Check, Act.
V Kaizen ali Vitki proizvodnji so vse izboljšave podvržene podobnemu postopkuvpeljevanja. Sistematiziran proces vpeljave izboljšav, inovacij in večjihprojektov omogoča, da zaposleni upoštevajo vse zahteve in standarde prispremembah. Zahteve pri sprejemanju sprememb so razne, od ustreznepriprave izhodišč, podatkov, dokumentacije in določanje udeležencev. Naprej:zaposleni vedno spreminjajo proces, ki mora biti obvezno standardiziran.Spremembe je potrebno uvajati z doseganjem ustreznih soglasij znotrajkolektiva, vzporedno pa je potrebno nastaviti sistem nagrajevanja inspodbujanja zaposlenih. Samo tako lahko podjetje doseže cilj, ki se mnogimpodjetjem v Sloveniji zdi nedosegljiv: 1 predlog na zaposlenega na mesec.
KAIZEN PRISTOPI:
http://www.kaizen.si/
PDCA – Plan, Do, Check, Act.
V Kaizen ali Vitki proizvodnji so vse izboljšave podvržene podobnemu postopkuvpeljevanja. Sistematiziran proces vpeljave izboljšav, inovacij in večjihprojektov omogoča, da zaposleni upoštevajo vse zahteve in standarde prispremembah. Zahteve pri sprejemanju sprememb so razne, od ustreznepriprave izhodišč, podatkov, dokumentacije in določanje udeležencev. Naprej:zaposleni vedno spreminjajo proces, ki mora biti obvezno standardiziran.Spremembe je potrebno uvajati z doseganjem ustreznih soglasij znotrajkolektiva, vzporedno pa je potrebno nastaviti sistem nagrajevanja inspodbujanja zaposlenih. Samo tako lahko podjetje doseže cilj, ki se mnogimpodjetjem v Sloveniji zdi nedosegljiv: 1 predlog na zaposlenega na mesec.
KAIZEN PRISTOPI:
http://www.kaizen.si/
Izločanje potrate
Sistematično izločanje potrate iz vseh procesov v podjetju jezelo pomemben vir izboljševanja procesov. Sistematičen pristopk temu orodju omogoča podjetju, da v proces pritegneustvarjalnost in domošljijo tistih, ki k temu lahko največpripomorejo: delavcev v prvih vrstah proizvodnje. Izločanjepotrate (prevelika produkcija, transport, gibanje, zastoji,procesi, zaloge in napake) ima lahko velike pozitivne finančneučinke na podjetje, hkrati pa se v podjetju širi odgovornost inzavezanost skupnim ciljem.
KAIZEN PRISTOPI:
http://www.kaizen.si/
VM – Vizual Management
Vizualni management je orodje Kaizna, ki spodbujazaposlene in management, da rezultate svojih dejavnostibeležijo na vizualno pregleden način. Preglednost,odprtost in vzajemna pomoč so pomembni principi vKaizen proizvodnji. Management določi ključne indekseproizvodnje in jih vodi pregledno na licu mesta (Gemba).S tem dosežemo, da so rezultati podjetja stvar vsehzaposlenih, znotraj podjetja se povečuje občutekodgovornosti in zavezanosti skupnim ciljem.
KAIZEN PRISTOPI:
http://www.kaizen.si/
Spodbujati zaposlene k iskanju novih izboljšav. Uvajanju njihovih novih idej v poslovanje.
Organiziranje delavnic ali izobraževanja za zaposlene večja usposobljenost zaposlenih, več znanja.
KONCEPT STALNIH IZBOLJŠAV - Kaizen
Poslovna odličnost (Business Excellence) in zadovoljevanje kupcev (Customer Satisfaction)
Primerjalna presoja (Benchmarking)
KAJ je benchmarking?
Je dalj trajajoči postopek primerjanja obstoječih izdelkov/storitev/proizvodnih postopkov/poslovnih funkcij podjetja z enakimi ali podobnimi storitvami/izdelki
najboljših praks:
• domačih ali svetovnih podjetij, ki so v isti panogi najuspešnejša,
• domačih ali svetovnih podjetij, ki so v ostalih panogah najuspešnejša,
BISTVO benchmarking-a?
Pridobivanje koristnih informacij/znanj/izkušenj/postopkov, s
pomočjo katerih lahko podjetje izboljša svoje poslovanje, konkurenčnost ter lahko hitreje
sledi svojim tekmecem.
Cilj je ugotoviti boljšo ali najboljšo prakso, s katero bi ustvarjali večje vrednosti, izboljšali
obstoječe procese, rezultate ipd.
CILJ benchmarking-a?
nove ideje, inovacije,
izboljšanje kvalitete,
povečanje produktivnosti,
ugotavljanje lastnih slabosti in prednosti,
možnost učenja od boljših,
vključevanje vseh zaposlenih v iskanje rešitev,
večja motivacija zaposlenih,
zniževanje stroškov,
boljše pozicioniranje na trgu.
KOMU je benchmarking namenjen?
Uporaba benchmarkinga ni pogojena z industrijsko panogo, velikostjo podjetja,
lastniško strukturo ter lokacijo.
Benchmarking je namenjen predvsem podjetjem, ki želijo izboljšati svoje
proizvode/storitve/procese z namenom doseganja boljših poslovnih rezultatov.
VRSTE benchmarking-a
Ćorić, 2005
BENCHMARKING
EKSTERNI
(ne)KONKURENČNI
FUNKCIJSKI SPLOŠNI
KONKURENČNI
INTERNI
PREDNOSTI
• Lahko pridobivanje informacij, zato je ta vrsta zelo razširjena in enostavna.
SLABOSTI
• Procesi v različnih oddelkih podjetja so redko podobni.
• Manjše možnosti doseganja naših tekmecev.
INTERNI benchmarking
PREDNOSTI
• Velika možnost doseganja naših konkurentov.
SLABOSTI
• Zelo zahteven.
• Težave pri pridobivanju informacij, zaradi zaupnosti informacij.
• Možnost zavajanja konkurenta.
• Težko natančno opredeliti procese, ki zagotavljajo določen rezultat.
KONKURENČNI benchmarking
PREDNOSTI
• Zaupnost podatkov ne predstavlja nikakršne ovire.
• Razvijanje partnerskih odnosov med podjetjema.
SLABOSTI
• Procesi v različnih podjetjih so redko podobni in primerljivi.
FUNKCIJSKI benchmarking
PREDNOSTI
• Odkrivanje zelo inovativnih rešitev.
• Velika možnost doseganja tekmecev podjetja.
SLABOSTI
• Procesi v različnih podjetjih so redko podobni in primerljivi.
SPLOŠNI benchmarking
KATERI tip benchmarking-a izbrati?
odvisno od velikosti podjetja,
odvisno od položaja podjetja na tržišču,
odvisno od razpoložljivosti virov,
odvisno od izkušenosti podjetja,
odvisno od pripravljenosti podjetja na nove izzive.
Nagrade za poslovno odličnost:
Demingova nagrada (Japonska)
Priznanje za kakovost (ZDA)
Evropski model poslovne odličnosti
Nagrada za kakovost (Velika Britanija)
Priznanje RS za poslovno odličnost
Zlata gazela 2019
Celovite metode za povečevanje konkurenčne prednosti:
14 Points for Management: Deming
Juran Quality improvement
20 Keys to Workplace Improvement: Kobayashi
16 principles for world class manufacturing: Schonberger
KANBAN je sistem vodenja proizvodnje po sistemu vlečenja (pull), s ciljem minimiziranja vmesnih (medfaznih
zalog).
PREDNOSTI
• minimiziranje zalog (proizvodnja & skladišče),
• preprečevanje prevelike proizvodnje,
• zagotavlja hitro odzivanje na spremembe,
• znižanje stroškov
• enostavna metoda
• zagotavljanje hitrih in preciznih informacij
Celovite metode za povečevanje konkurenčne prednosti:
The Just in time self test: Fisher
Kaizen
Six sigma quality
KAJ je Six Sigma?
Metodologija, ki je bila razvita v Motoroli. Ime izhaja iz grše črke (sigma), ki označuje
standardni deviacijo – statistični kazalnik, ki prikazuje
razpršenost vrednosti od aritmetične sredine.
S to metodologijo se želijo podjetja čimbolj približati popolnosti, ter doseči le 3,4 napake
na milijon proizvodov/storitev oz. +/- šest standardnih odklonov.
Six Sigma je metoda za upravljanje oz. dvig kakovosti v podjetju na +/- 3,4 napake na milijon
izdelkov/storitev z namenom dviga dobička in zadovoljstva kupcev.
GLAVNA PREDNOST Six Sigma?
Njena glavna prednost je sistematičnost terodločanje na podlagi podatkov, številk indejstev.
6-Sigma se uporablja za kompleksnejšeprobleme, kjer rešitev še ni znana, in se kažepotreba po znanju sodelavcev različnih področij– tima.
Za 6-Sigma projekte je značilno, da seukvarjajo z ozko omejenim problemom, ki sega razišče v globino.
http://www.3zen.si/6-sigma/
GLAVNI CILJ Six Sigma?
Glavni cilj je seveda prepoznati ključnevzroke problema in ključne inputnespremenljivke, ki imajo največji vpliv naproblem.
To zagotovo ni lahka naloga in zahtevasvoj čas in ostale resurse.
Tako 6-Sigma projekti trajajo od 3 do 6mesecev in imajo tudi nezanemarljivfinančni učinek.
http://www.3zen.si/6-sigma/
VODSTVO
OSREDOTOČENOST NA KUPCA
STRATEŠKI CILJI
IZBIRA PROJEKTOV
TRENING in IZVEDBA
ČLOVEŠKI VIRIPOVRATNE
INFORMACIJE
KULTURA
KOMUNIKACIJE
PLANIRANJE
REZULTATI
TEMELJI USPEŠNE uvedbe Six Sigme?
VODSTVO
OSREDOTOČENOST NA KUPCA
STRATEŠKI CILJI
IZBIRA PROJEKTOV
TRENING in IZVEDBA
ČLOVEŠKI VIRIPOVRATNE
INFORMACIJE
KULTURA
KOMUNIKACIJE
PLANIRANJE
REZULTATI
TEMELJI USPEŠNE uvedbe Six Sigme?
PREDNOSTI Six Sigme
izboljšanje proizvodov/storitev,
izboljšanje procesov proizvodnje,
nižji stroški, zaradi manj napak,
nižji stroški zaradi preprečevanja podvajanja del,
večja lojalnost kupcev,
večji dobički,
večja konkurenčnost…
SLABOSTI Six Sigme
uporaba zapletenih in dragih statističnih metod,
obsežno šolanje o izvajanju te metode ,
nepoznavanje vlog članov skupine,
slabo določena pravila o delovanju in obnašanju tima,
slab načrt projekta metode…
KAKO, KJE se naučiti Six Sigme?
V Sloveniji potekajo izobraževanja zastrokovnjake metode Six Sigma, in sicer, vokviru Six Sigma Akademije, ki je bilaustanovljena ravno s tem namenom.
3zen
KAJ je Lean Six Sigme?
Je metoda, ki združuje dve metodi:
VITKA PROIZVODNJA
+
SIX SIGMA
=
LEAN SIX SIGMA
Parcialne metode za povečevanje konkurenčne prednosti:
Uravnotežena karta kazalnikov poslovne uspešnosti (Balanced Scorecard)
Prispevčna analiza (Contribution Analysis)
Diagram ribje kosti (Fishbone)
Analiza možnih napak in posledic (FMEA)
Parcialne metode za povečevanje konkurenčne prednosti: Kanban
Demingov krog (PDCA)
Analiza prednosti in slabosti, priložnosti in nevarnosti (SWOT)
Veriga vrednosti (Value Chain)
Proizvodnja brez napak (Zero Defect).
KONCEPT PROIZVODNJE BREZ NAPAK (Zero Defect)
Motivira zaposlene k pravočasnemu odkrivanju in odpravljanju napak pri izvoru, s ciljem zagotavljanja višje ravni kakovosti procesov in proizvodov.
SISTEM PREPREČEVANJA NAPAK (Poka-Yoke)
Je sistem preprečevanja napak, ki preprečuje, da bi sestavni deli neustrezne kakovosti vstopili v nadaljnji proces, obenem pa odstranjuje vzroke za nastanek napak.
Temelji na implementaciji nadzornih naprav, ki izločajo človeške napake.
SISTEM PREPREČEVANJA NAPAK (Poka-Yoke)
Temelji na implementaciji nadzornih naprav, ki izločajo človeške napake.
KARATERISTIKE “Poka-Yoke”:
ne delaj proizvodov z napakami,
proizvoda z napako ne pošiljaj v nadaljnji proces,
poišči proizvod z napako znotraj procesa in ga ustavi.
SISTEM ZAZNAVANJA NAPAK (Jidoka)
Cilji metode je čim hitrejše odkrivanje napak
Delavce je potrebno pooblastiti, da lahko takoj, ko sistem zazna napako, ustavi proizvodni proces.
Stroji naj bi se ob zaznavi napake tudi sami ustavili.
• DEFINIRANJE vitkosti, CILJEV vitkosti
• DEFINIRANJE vitke logistike, vitke oskrbovalne verige
• STRATEGIJE/ORODJA za zagotavljanje vitkosti
• IKT za zagotavljanje vitkosti
• DEFINIRANJE agilnosti, karakteristik, KORAKOV do agilnosti
• STRATEGIJE/ORODJA za zagotavljanje agilnosti
• IKT za zagotavljanje agilnosti
• DEFINIRANJE leagilnosti
• VITKOST vs. AGILNOST
VSEBINA predavanj
• DEFINIRANJE vitkosti, CILJEV vitkosti
• DEFINIRANJE vitke logistike, vitke oskrbovalne verige
• STRATEGIJE/ORODJA za zagotavljanje vitkosti
• IKT za zagotavljanje vitkosti
• DEFINIRANJE agilnosti, karakteristik, KORAKOV do agilnosti
• STRATEGIJE/ORODJA za zagotavljanje agilnosti
• IKT za zagotavljanje agilnosti
• DEFINIRANJE leagilnosti
• VITKOST vs. AGILNOST
VSEBINA predavanj
96
KAJ pomeni “AGILNOST”?
definicija:
To je sposobnost izredno hitrega prilagajanja na nepredvidljive spremembe povpraševanja.
98
5 KORAKOV do AGILNOSTI
1. Napoveduj na podlagi
realnih in ne popačenih inf.
2. Delaj bolj pametno in ne bolj intenzivno
3. Sodeluj s partnerji o.v., da zmanjšaš dostavni čas
Agile Supply Chains, Converting the Supply Cahininto a Demand Chain, Cristopher, M., Cranfield School of Management
99
5 KORAKOV do AGILNOSTI
4. Trudi se zmanjšat kompleksnost izdelkov, ne pa
različnih variant izdelkov.
5. Pomakni končno sestavo izdelkov čim bolj proti koncu o.v.
Agile Supply Chains, Converting the Supply Cahininto a Demand Chain, Cristopher, M., Cranfield School of Management
101
Vitko vs. Agilno
Agile Supply Chains, Converting the Supply Cahininto a Demand Chain, Cristopher, M., Cranfield School of Management
102
Vitko vs. Agilno
Agile Supply Chains, Converting the Supply Cahininto a Demand Chain, Cristopher, M., Cranfield School of Management
• Povpraševanje je predvidljivo.
• Povpraševanje po raznolikih proizvodih (en proizvod v različnih variantah) je nizka.
• Volumen na posameznem nivoju SKU je velik.
• Tveganja o.v. so nizka.
• Povpraševanje je nepredvidljivo.
• Povpraševanje po raznolikih proizvodih (en proizvod v različnih variantah) je visoka.
• Volumen na posameznem nivoju SKU je nizek.
• Tveganja o.v. so visoka.
Vitko vs. Agilno
• DEFINIRANJE vitkosti, CILJEV vitkosti
• DEFINIRANJE vitke logistike, vitke oskrbovalne verige
• STRATEGIJE/ORODJA za zagotavljanje vitkosti
• IKT za zagotavljanje vitkosti
• KLASIFIKACIJA strateških partnerstev
• DEFINIRANJE agilnosti, karakteristik, KORAKOV do agilnosti
• STRATEGIJE/ORODJA za zagotavljanje agilnosti
• IKT za zagotavljanje agilnosti
• DEFINIRANJE leagilnosti
VSEBINA predavanj
105
LEAGILNOST (hibridna oblika)
AGILNOST VITKOST
Agilnost ni enako kot vitkost. Imata pa obe strategiji nekaj skupnih elementov, zato ju je mogoče
združitiLEAGILNOST
AGILNOST VITKOST LEAGILNOST
106
KAJ je LEAGILNA OSKRBOVALNA VERIGA
Leagilna oskrbovalna veriga je veriga, ki vsebuje tako elemente agilnosti kot tudi vitkosti.
Je hibridna oblika med vitkim in agilnim.
107
ZAKAJ potreba po LEAGILNI OSKRBOVALNI VERIGI?
V praksi se res lahko pojavi potreba bodisi samo po AGILNOST, bodisi samo po VITKOSTI.
Velikokrat pa se pojavlja situacija, kjer je kombinacija obeh strategij- LEAGILNOST najbolj primerna izbira (npr. mix
portfejl izdelkov, za določene je značilno predvidljivo, za določene nepredvidljivo okolje).
Običajno se ta strategija ne uporabi za celotno o.v., temveč le za določen del o.v. (npr, vitko za prvi del oskrbovalne verige –
proizvodnjo, agilno pa za distribucijo).
• Zara je bila ustanovljena 1974 v La Coruna –Španija in do leta 2008 upravlja 1.058 trgovin v 69 različnih državah,
• Zara je dosegla izreden uspeh na račun QR strategije,
Edinstvena pozicija na tržišču:
• ohranjanje konkurenčnih cen,
• hiter obrat proizvodnje • zagotavlja prilagoditev proizvodnje• željam strank,
• minimiziranje stroškov povezanih z• napačnimi proizvodnjami • (manjša proizvodnja, hitrejša • sprememba proizvodnje)
Kako jim to uspeva???
• manjši timi dizajnerjev
so
• tesno povezani s trgovinami pri iskanju navdiha
• managerji v trgovinah sledijo trendom ter z idejami
• oskrbujejo dizajnerje
• konkurenca v veliki večini proizvaja v državah z nižjo
delovno silo – PRIHRANEK STROŠKOV
• proizvodnja Zare skoraj v
celoti v Coruni – PRIHRANEK ČASA
• samo najosnovnejše,
(ne)sezonske izdelke se izloča
v outsourcing
• dele oblačil se označi s črtno kodo, se jih pošlje v šivalnice v Španiji in Portugalski, kjer jih slednji po danih napotkih zašijejo v roku enega tedna
• sledi še končna kontrola izdelkov
• distribucija se izvaja v DC (visoka avtomatizacija) v Arteizo in Zaragozi
• tam se opravi tudi lepljenje
• cen in varnostnih zaponk –
• PRIHRANEK ČASA in
• STROŠKOV (konkurenca to
• počne šele v trgovini)
• oblačila, ki so namenjena za
• Evropo prispejo v roku 24-36 ur,
• oblačila za (ne)evropske trgovce
• (Amerika, Azija) pa dospejo v roku
• 2 dni
• lokalni managerji v trgovinah naročajo dvakrat tedensko nove linije, saj najbolje poznajo lokalno okolje,
• vsa oblačila so razpoložljiva • samo v treh barvah in • velikostih,
• poleg tega se Zara razlikuje
• od ostalih proizvajalcev tudi • po časovnem usklajevanju/• koordinaciji proizvodnje,
• v začetku sezone proizvedejo • samo 50%-60% izdelkov, • ostalo pa proizvedejo tekom • sezone – MANJŠE ZALOGE
• NI OGLAŠEVANJA!!
• ima 1.000 trgovin po celem svetu,
• podobno kot Zara, H&M dizajnira, proizvaja in distribuira
izdelke na trgovske police v roku 21 dni
• ideje nastajajo ob sodelovanju kupcev in kreatorjev
• čeprav je dobavni čas daljši kot
• pri ostalih proizvajalcih, pa
• dosegajo 40% nižje cene kot
• njihovi konkurenti.
• pri proizvodnji se H&M poslužuje dveh različnih oskrbovalnih
verig lociranih v Evropi in Aziji,
• Azijska veriga je osredotočena na proizvodne metode zviševanja dobička in zmanjševanja stroškov
• Evropska pa na nepredvidljive modne produkte (hitra reakcija),
• distribucija je centralizirana preko enega skladišča v
Hamburgu,
• ločen DC je bil ustanovljen v vseh državah, ki tudi
proizvajajo izdelke in izdelki se iz teh DC pošiljajo dnevno v trgovine,
• DEFINIRANJE vitkosti, CILJEV vitkosti
• DEFINIRANJE vitke logistike, vitke oskrbovalne verige
• STRATEGIJE/ORODJA za zagotavljanje vitkosti
• IKT za zagotavljanje vitkosti
• DEFINIRANJE agilnosti, karakteristik, KORAKOV do agilnosti
• STRATEGIJE/ORODJA za zagotavljanje agilnosti
• IKT za zagotavljanje agilnosti
• DEFINIRANJE leagilnosti
• VITKOST vs. AGILNOST
VSEBINA predavanj
Strategije/orodja za zagotavljanje agilnosti
Toyotini ključi + glej predavanje Vpliv IKT na oskrbovalne verige
DEFINICIJA
QR je poslovna strategija (usmerja jo
povpraševanje) vseh partnerjev oskrbovalne verige, ki s
pomočjo IT ter fleksibilne proizvodnje skupaj
načrtujejo in zagotavljajo pravo blago, ob pravem
času, na pravem mestu ter tako eliminirajo
neučinkovitost celotne oskrbovalne verige.
• je produkt JIT filozofije;
• QR = IT + JIT koncept, ki zagotavlja “ pravi proizvod na pravem mestu ob pravem času”,
• ideja QR je : če želimo žeti konkurenčne prednosti, moramo razviti sistem, ki je hiter in prilagodljiv,
PREDNOSTI - za trgovca
• krajši dostavni čas,
• krajši odzivni časi (60-99%),
• večja razpoložljivost proizvodov,
• čim manjše zaloge,
• manj manjka zalog,
• zmanjšanje log. izdatkov,
PREDNOSTI - za proizvajalca
• krajši proizvodni časi – manjši proizvodni stroški (15-30%)
• krajši odzivni časi,
• fleksibilnost proizvodnje (ključ fleksibilnosti ni le nova tehnologija, temveč tudi hitrost sprememb),
• izboljšanje koordiniranja aktivnosti v in med podjetji,
• čim manjše zaloge,
• manj manjka zalog,
• zmanjšanje logističnih stroškov,
PREDNOSTI - za stranko
• večji asortiman izdelkov
• večja razpoložljivost tovora,
• novejši izdelki,
• POJASNITI vitkost, njene cilje
• NAVESTI izgube
• NAVESTI kako orodje za zagotavljanje vitkosti (praktičen primer naloge)
• POJASNITI agilnost
• NAVESTI kako orodje za zagotavljanje agilnosti (praktičen primer)
• DEFINIRANJE leagilnosti
• Razločevati med VITKOSTJO in AGILNOSTJO
• OPISATI delovanje KANBAN
• POJASNITI 20-TOYOTINIH KLJUČEV
• OBRAZLLOŽITI orodje Six-Sigma, Kaizen, benchmarking, Poka-Yoke, Zero Efect
UČNI IZZIDI