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Eine A
Dozent: Professor Doktor Guido Siestrup
Autoren: Brendler, Christian
Hermann, Markus
Rührer, René
VMI
- Vendory Managed Inventory -
Eine Ausarbeitung im Rahmen der Lehrveranstaltung
Logistik und SCM an der Hochschule Furtwangen
University
Vendor Managed Inventory
Hermann – Brendler - Rührer 2
1. Einführung............................................................................................................... 4
1.1. Begriff „Vendor Managed Inventory“ .................................................................. 4
1.2. Entstehung....................................................................................................... 4
1.3. Funktionsweise ................................................................................................. 5
1.3.1. Aufgaben des Zulieferers............................................................................ 7
1.3.2. Voraussetzungen ....................................................................................... 7
2. Vor- und Nachteile beim Einsatz von VMI..................................................................11
2.1. Allgemeine Vorteile: .........................................................................................11
2.1.1. Reduzierung der Lagerkosten ....................................................................11
2.1.2. Verbesserung der Lieferzeit .......................................................................12
2.1.3. Schnellere und bessere Reaktion auf eventuelle Bedarfsschwankungen........13
2.1.4. Schnellere Lieferzeit und Auftragsabwicklung .............................................13
2.1.5. Intensive Zusammenarbeit zwischen Zulieferer und Kunde..........................14
2.2. Allgemeine Nachteile ........................................................................................14
2.2.1. Nutzen .....................................................................................................14
2.2.2. Nachteile Kunde .......................................................................................15
2.2.3. Akzeptanz der Lieferanten.........................................................................15
3. Geschäftsprozesskonzept für ein Vendor Managed Inventory .....................................16
3.1. Entwicklung eines Geschäftsprozesses...............................................................16
3.2. Programmierarbeiten .......................................................................................16
3.3. Referenzprozess am Beispiel von zwei SAP/R3 Systemen....................................16
3.3.1. Informationsübermittlung an den Lieferanten .............................................16
3.3.2. Verarbeitung der XML-Datei und Generierung einer Bestellung durch den
Lieferanten .............................................................................................................17
3.3.3. Einlastung der Auftragsbestätigung beim Kunden .......................................18
3.3.4. Eintragung der Bestellnummer beim Lieferanten.........................................18
3.3.5. Eintragung des Aversierungstermins ..........................................................18
3.4. Vorteile durch Automatisierung .........................................................................18
3.5. Ausdehnung auf weitere Geschäftsprozesse.......................................................19
3.6. Technik ...........................................................................................................19
3.6.1. Internetverbindung...................................................................................19
3.6.2. Middleware...............................................................................................19
3.6.3. Securityeinrrichtungen ..............................................................................20
3.7. eEPK Referenzprozess ......................................................................................20
4. Beweggründe für Lieferanten...................................................................................21
Vendor Managed Inventory
Hermann – Brendler - Rührer 3
5. Ausblick..................................................................................................................23
6. Abbildungsverzeichnis..............................................................................................25
7. Literaturverzeichnis .................................................................................................26
8. Anhang...................................................................................................................27
Vendor Managed Inventory
Hermann – Brendler - Rührer 4
1. Einführung
1.1. Begriff „Vendor Managed Inventory“
Untersucht man den sprachlichen Ursprung des Begriffs „Vendor Managed Inventory“, so
findet man bereits erste Hinweise auf dessen Bedeutung in der Logistik.
Eine mögliche wörtliche Übersetzung wäre: „verkäuferverwaltetes Inventar“. Übersetzt man
den Begriff freier, wird der Gedanke, der hinter VMI steht deutlicher: „Vom Zulieferer
verwalteter (Lager-)Bestand“.
Es geht beim Vendor Managed Inventory also darum, die Verwaltung des Lagerbestands
gänzlich dem Lieferanten zu übertragen. Dadurch verspricht man sich geringere
Lagerhaltungskosten durch geringere Bestände.
Vorraussetzung, damit VMI funktioniert, ist allerdings eine enge Bindung zwischen Lieferant
und Kunde.
Die genaue Funktionsweise und die Vorteile, die man sich durch VMI verspricht, werden in
den folgenden Kapiteln genauer erläutert.
1.2. Entstehung
Erste Ansätze des VMI gibt es eigentlich schon relativ lange. Das beste Beispiel dafür sind
mit Sicherheit die Supermärkte. Die meisten lassen schon seit Jahren „ihre Regale vom
Lieferanten auffüllen“1.
Hierbei überprüft ein Mitarbeiter des Zulieferers von Zeit zur Zeit die verbliebenen Bestände
und stellt dadurch fest, zu welchem Zeitpunkt und in welcher Menge die einzelnen Artikel
geliefert werden müssen. Diese Überprüfung findet komplett manuell statt.
Allerdings unterscheiden sich diese ersten Ansätze noch stark vom vollautomatisierten
Vendor Managed Inventory.
Eines der ersten Unternehmen, die ein automatisiertes VMI-System einsetzten, ist WalMart.
Besonders um auf Absatzschwankungen reagieren zu können, führte man dort in den 80er
Jahren ein solches System ein.2 1 Bittermann, Hans-Jürgen (2004): Vendor Managed Inventory: Versorgungssicherheit für die Chemie,
in: Process Magazin für Chemie- und Pharmatechnik, H. 11, S. 86. 2 Vgl. Dieffenbacher, Oliver; Kämpf, Rainer: VMI – Vendor Managed Inventory, http://www.ebz-
beratungszentrum.de/logistikseiten/artikel/vmi.htm, abgerufen am 31.03.2006.
Vendor Managed Inventory
Hermann – Brendler - Rührer 5
Spricht man heute von Vendor Managed Inventory, dann versteht man darunter in der Regel
ein automatisiertes System, dass Mindestbestände selbständig erkennt und dem Lieferanten
meldet.
Solche modernen Systeme findet man heute beispielsweise vielfältig bei Tanklagern. Dabei
erfolgt die Überwachung des Füllstands und die Bestellung beim Zulieferer vollautomatisch.
Das „Vendor Tank Monitoring“ der Firma Lanxess ist ein gutes Beispiel für ein solches
System.3
1.3. Funktionsweise
Um die Funktionsweise von Vendor Managed Inventory besser verstehen zu können
betrachten wir zunächst ein herkömmliches, traditionelles Bestellsystem. Hierbei verwaltet
der Kunde sein Lager selbst und überwacht die Bestände der Lagerartikel. Stellt er fest, dass
ein oder mehrere Artikel benötigt werden, beziehungsweise der Mindestbestand erreicht ist,
so löst er eine Bestellung bei seinem Zulieferer aus. Der Zulieferer nimmt den Auftrag
entgegen, produziert gegebenenfalls die benötigten Waren und liefert schließlich an den
Abnehmer. Dieses Prinzip wird häufig auch als Pull-Prinzip der Beschaffung bezeichnet, weil
sich der Kunde erst beim Lieferanten melden muss, wenn er etwas benötigt. Die folgende
Abbildung skizziert dieses Prinzip.
Abbildung 1: Pull-Prinzip
3 Vgl. Bittermann, Hans-Jürgen (2004): Vendor Managed Inventory: Versorgungssicherheit für die
Chemie, in: Process Magazin für Chemie- und Pharmatechnik, H. 11, S. 86.
1. Bestellung 2. Lieferung
Lieferant
Kunde
Vendor Managed Inventory
Hermann – Brendler - Rührer 6
Im Gegensatz zum Pull-Prinzip entfällt beim Push-Prinzip der Bestellvorgang des Kunden, da
es sich hierbei um Vendor Managed Inventory, also um vom Lieferanten verwalteten
Bestand, handelt.
Die allgemeine Funktionsweise ist recht simpel. „Beim ‚Vendor Managed Inventory’ (VMI)
werden alle wesentlichen Bestellprozesse an den Lieferanten übertragen. Dieser entscheidet
eigenständig über Lieferrhythmus und –menge.“4
Abbildung 02 dient der Verdeutlichung des Push-Prinzips.
Abbildung 2: Push-Prinzip
Betrachten wir nun den Ablauf beim Vendor Managed Inventory, anhand eines
teilautomatisierten Systems genauer.
Der Lieferant erhält vom Kunden Zugang zu allen für die Bestandsverwaltung relevanten
Daten. Dazu zählen unter anderem aktuelle Lagerbestände und Nachfragewerte. Diese
Informationen können beispielsweise über ein Internet-Portal zugänglich gemacht werden.
Basierend auf diesen Daten kann der Zulieferer nun sehr exakt planen, wann und in welcher
Menge er liefern muss. Sicherheitsbestände werden dadurch gering gehalten. Dennoch
erfolgt die Nachlieferung rechtzeitig, so dass keine Unterdeckung beim Kunden entsteht.
Planungsfehler darf man sich allerdings nicht erlauben.
Die Abrechnung der gelieferten Ware erfolgt dann entweder nach jeder Lieferung oder in
periodischen Abständen.
4 N.N. (2005): Hand in Hand: Mit „Vendor Managed Inventory“ die Bestände entlang der
Versorgungskette effizienter steuern, in: ElektronikPraxis, H. 12, S. 43.
Lieferung
Lieferant
Kunde
Vendor Managed Inventory
Hermann – Brendler - Rührer 7
Hauptziel des Vendor Managed Inventory ist es also, die Bestandsverwaltung zu optimieren,
ohne dabei die Versorgungssicherheit zu beeinträchtigen. Dadurch soll eine Win-Win-
Situation geschaffen werden. Beide Seiten – Abnehmer und Lieferant – sollen davon
profitieren.
1.3.1. Aufgaben des Zulieferers
Durch die Übertragung der Bestandsverwaltung auf den Zulieferer, erhält dieser eine größere
Verantwortung und natürlich auch zusätzliche, neue Aufgaben. Diese Aufgaben lassen sich
folgendermaßen zusammenfassen:
- der Zulieferer überwacht das Lager des Kunden
- der Zulieferer ist verantwortlich für das Auffüllen und Verwalten des Lagers
- der Zulieferer ermittelt das Bestandsniveau des Kunden
- der Zulieferer errechnet die optimal Wiederauffüllmenge und den besten
Auffüllzeitpunkt 5
1.3.2. Voraussetzungen
Damit VMI funktioniert müssen einige Voraussetzungen erfüllt und Vorarbeiten erledigt
werden.
Betrachten wir zunächst das Verhältnis zwischen Lieferant und Kunde. Für den Abnehmer
geht es hier vor allem um eine Vertrauensfrage. Schließlich begibt er sich durch die Abgabe
der Lagerverwaltung in eine extreme Abhängigkeit von seinem Lieferanten.
Des Weiteren erhält der Zulieferer einen tiefen Einblick in das Unternehmen seines Kunden.
Würde der Kunde seinem Zulieferer nicht vertrauen, so würde er sich niemals von ihm
abhängig machen und auch niemals so viel Information preisgeben. Das Verhältnis der
beiden Geschäftspartner muss also ein sehr enges sein.
Die zweite Voraussetzung umfasst eine geänderte Sichtweise der beiden Partner. Der Blick
darf sich nicht nur auf das eigene Unternehmen beschränken. Es muss verstanden werden,
dass Prozesse nicht bei den eigenen Unternehmensgrenzen enden. Vielmehr verschmelzen
diese Grenzen zu einer ganzheitlichen Betrachtungsweise.
5 Vgl. Dieffenbacher, Oliver; Kämpf, Rainer: VMI – Vendor Managed Inventory, http://www.ebz-
beratungszentrum.de/logistikseiten/artikel/vmi.htm, abgerufen am 31.03.2006.
Vendor Managed Inventory
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Eine weitere wichtige Grundlage für das VMI ist die Informationsbereitstellung für den
Zulieferer. Der Abnehmer muss dafür sorgen, dass der Lieferant jederzeit auf die
notwendigen Daten zugreifen kann. Ohne diesen Informationsfluss wäre keine externe
Verwaltung der Bestände möglich.
Neben den bisher genannten Voraussetzungen gibt es noch eine weitere Vorbedingung, die
für das VMI unbedingt notwendig ist:
Die Analyse der Bestandsartikel.
Nicht in jedem Fall und für jede Art von Gut lässt sich ein VMI-System lohnenswert
einsetzen. Besonders eignet sich ein solches Konzept bei Produkten mit hohem
Standardisierungsgrad und regelmäßigem Bedarfsverlauf.6
Geeignete Instrumente für die Untersuchung des Bestands sind die ABC-Analyse und die
XYZ-Analyse.
Bei der ABC-Analyse – angewendet auf die Materialbeschaffung – werden die Vorräte
hinsichtlich ihres Wertes und ihrer Menge in A-, B- und C-Teile unterteilt.7 Die Güter dieser
Kategorien haben folgende Merkmale:
- A-Material: Hoher wertmäßiger, aber geringer mengenmäßiger Verbrauch bzw.
Bedarf
- B-Material: Mittlerer Verbrauch
- C-Material: Geringer wertmäßiger, aber hoher mengenmäßiger Verbrauch 8
Die folgende Abbildung zeigt eine mögliche Aufteilung in diese Kategorien.
6 Vgl. Friedrich, Jörg-Michael (2003): Supply Chain Management mit Componentware für kleine und
mittlere Unternehmen: Teil 2: Basiskomponenten, FORWIN-Bericht-Nr.: FWN-2003-008, S. 44. 7 Vgl. N.N. (2005): Hand in Hand: Mit „Vendor Managed Inventory“ die Bestände entlang der
Versorgungskette effizienter steuern, in: ElektronikPraxis, H. 12, S. 40. 8 Schultz, Volker: Basiswissen Betriebswirtschaft, Management, Finanzen, Produktion, Marketing,
München 2003, S. 201f.
Vendor Managed Inventory
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Abbildung 3: ABC-Analyse9
Laut Boutellier und Locker bieten vor allem Güter der Kategorie C ein großes Potential, um
die Logistikkosten für die Bestellabwicklung und Offertstellung zu senken, da sie
mengenmäßig einen großen Anteil vom Gesamtvolumen ausmachen.10
VMI lässt sich allerdings auch für A- und B-Artikel sinnvoll einsetzen. Diese Artikel machen
zwar mengenmäßig einen geringen Anteil aus, der Verbrauchswert ist dafür umso höher.
Aufgrund dieses hohen Wertanteils liegen auch hier Potentiale für Einsparungen.
Auch bei der XYZ-Analyse werden die Artikel in drei Kategorien unterteilt. Im Mittelpunkt der
Untersuchung steht hierbei jedoch der Bedarfsverlauf:
- X-Material: Regelmäßiger (konstanter) Bedarf ohne Schwankungen
- Y-Material: Einem Trend oder saisonalen Schwankungen unterliegender Bedarf
- Z-Material: Unregelmäßiger Bedarf, der keinen nachvollziehbaren Regeln unterworfen
ist 11
9 Schultz, Volker: Basiswissen Betriebswirtschaft, München 2003, S. 202 10 Boutellier, Roman; Locker, Alwin: Beschaffungslogistik, mit praxiserprobten Konzepten zum Erfolg,
Wien 1998, S. 77. 11 Schultz, Volker: Basiswissen Betriebswirtschaft, Management, Finanzen, Produktion, Marketing,
München 2003, S. 205.
Vendor Managed Inventory
Hermann – Brendler - Rührer 10
Artikel der Kategorie X lassen sich besonders gut in ein VMI-System einbinden, da ihr
Bedarfsverlauf regelmäßig und gut planbar ist.
Im Anschluss an diese Untersuchungen sollte eine Risikoklassifizierung durchgeführt werden,
die gegebenenfalls besonders risikobehaftete Artikel – meist Artikel mit hoher
Ausschussquote – feststellt.
Nach der Analyse sollte man eindeutig festlegen können, für welche Bestandsposten sich
VMI lohnt und für welche nicht.
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2. Vor- und Nachteile beim Einsatz von VMI
Wie bei jedem anderen Konzept, welches die Bedarfsteuerung optimieren sollte, sei es nun
Just in Time oder Quick Response, um nur zwei wesentliche Konzepte zu nennen, gibt es
auch bei VMI diverse Vor- und Nachteile. In wieweit die Vor- und Nachteile zum tragen
kommen, hängt dabei immer von der Intensität ab, mit der solch ein System eingeführt wird.
2.1. Allgemeine Vorteile:
Dass ein VMI-System ein adäquates Mittel der Materialbeschaffung ist, merkt man spätestens
dann, wenn man sich das Dreieck des Projektmanagements anschaut. Dabei stellt man fest,
dass VMI alle 3 Komponenten, welche dieses Dreieck umfasst, positiv beeinflusst. Neben
Zeit- und Kostenersparnis kann nämlich auch eine relativ hohe Qualitätssteigerung erreicht
werden.12
Wenn man nun genauer untersucht, was die 3 Komponenten beeinflusst, kann man
beobachten, dass sich die Vorteile des VMI–Systems in 5 Hauptsäulen unterteilen lassen.
Zum einen werden die Bestände am Lager des Kunden verringert und die Lieferfähigkeit des
Lieferanten verbessert. Zum anderen kann der Lieferant in der Regel schneller und besser
auf eventuelle Bedarfsschwankungen reagieren. Neben schnellere Lieferzeit bzw.
Auftragsabwicklung wird als fünfter Vorteil die Zusammenarbeit zwischen Lieferant und
Kunde intensiver. Im Folgenden wird auf die fünf Hauptvorteile näher eingegangen.
2.1.1. Reduzierung der Lagerkosten
Da der Lieferant automatisch sieht, wie viel der jeweilige Kunde noch am Lager vorrätig hat,
ist er angehalten nur dann Ware zu schicken, wenn ein vorher definierter Mindestbestand
erreicht worden ist. Dieser wesentliche Aspekt des VMI–Systems dient vor allem dazu, dass
der Kunde sein gebundenes Kapital verringern und damit seine Wettbewerbsituation
verbessern kann. Auch der administrative Aufwand verringert sich enorm. „Ankor, ein US-
Unternehmen, das sich auf die Verpackung von Halbleitern spezialisiert hat, konnte mithilfe
12 Vgl. GFID – VMI, http://www.tu-dresden.de/wwwbwllog/Download/log-aktuell/c01-261005-RFID-
VMI.pdf
Vendor Managed Inventory
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von VMI-Zulieferung in 18 Monaten seine Bestandsniveaus um die Hälfte senken, so der
Supply-Chain-Manager Gary N. Swinden“13
2.1.2. Verbesserung der Lieferzeit
Die Lieferzeit wird deshalb verbessert, weil man auf verschiedene Einflüsse schneller
reagieren kann. Dies hat mehrere Gründe.
Zum einen kann die Produktion, sowohl bei dem Lieferanten als auch bei dem Kunden besser
geplant werden, vor allem hinsichtlich der Losgröße und Reihenfolge. Aber auch die
Liefertermine können besser gehalten werden. Dies ist darauf zurückzuführen, dass der
Lieferant schon weit im Voraus planen kann.
Zum anderen kann man Sondereinflüsse eher bedenken und berücksichtigen. Durch eine
engere Zusammenarbeit mit dem Lieferanten können Termine besser miteinander
abgestimmt werden. So werden zum Beispiel Sonderaktionen schon eher bekannt gegeben.
Sowohl der Lieferant als auch der Kunde hat zudem die Möglichkeit, Feiertage oder seinen
Urlaub in die Planung mit einzubeziehen und somit durch frühzeitige Absprache eventuelle
Lieferengpässen zu vermeiden.
Durch die Vermeidung von „out-of-stock“-Situationen und durch die engere Zusammenarbeit
wird zusätzlich ein höherer Servicegrad des Lieferanten erreicht, was ihm, gegenüber seinen
Konkurrenten, einen Vorteil bringen sollte.
Sowohl die Retourenquote als auch die Sonderfahrtenquote lassen sich durch die optimierte
Planung drastisch reduzieren, was eine nicht unerhebliche Minderung der Frachtkosten zur
Folge hat.
13 Dieffenbacher, Oliver; Kämpf, Rainer: VMI – Vendor Managed Inventory, http://www.ebz-
beratungszentrum.de/logistikseiten/artikel/vmi.htm, abgerufen am 03.04.06
Vendor Managed Inventory
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2.1.3. Schnellere und bessere Reaktion auf eventuelle
Bedarfsschwankungen
Die meisten softwaretechnischen Programme, die für eine Nutzung von VMI–Systeme nötig
sind, haben eine Frühwarnfunktion für kritische Situationen in ihrer Anwendung angebracht.
Somit ist eine frühzeitige Erkennung und Reaktion einer Engpasssituation, für beide Seiten,
gewährleistet. Engpässe lassen sich damit, technisch gesehen, fast vollkommen
ausschließen.
Auch die menschliche Seite darf in solch einer Situation nicht unterschätzt werden. Mittels
eines VMI–Systems bauen der Lieferant und der Kunde eine relativ lange und enge Bindung
zueinander auf, welche ohne gegenseitige Sympathie nicht möglich wäre. Somit ist der
Lieferant eher bereit, einen VMI–Kunden in einer Engpasssituation zu unterstützen, als einen
anderen Kunden.
2.1.4. Schnellere Lieferzeit und Auftragsabwicklung
Der Hauptgrund, warum der Auftrag schneller abgewickelt werden kann und sich somit die
Lieferzeit verkürzt, liegt vor allem bei dem System, mit welchem die Firmen untereinander
kommunizieren.
So braucht der Kunde keine Bestellmengen mehr ermitteln, da ein solches System dies für
ihn übernimmt.
Der Lieferant hingegen braucht nicht auf eine Bestellung zu warten, braucht sich nicht bei
dem Kunden melden oder für sich werben. Er kann einfach in das System, welches meistens
mit einer modernen, graphischen Oberfläche ausgestattet ist, schauen und hat alle
relevanten Daten und Kennzahlen bei sich auf dem Rechner. Somit können vor allem Fehl-
oder Doppeleingaben vermieden werden.
Ausschlaggebend für eine schnelle Auftragsabwicklung ist, dass beide Partner die wichtigsten
Kennzahlen permanent ersehen und kontrollieren können. Somit sind Missverständnisse und
Fehlinformationen so gut wie ausgeschlossen.
Allgemein gesehen, ist eine der wesentlichen Aufgaben jeder Abteilung „Einkauf“, das
Einholen von diversen Angeboten, was auf Lieferantenseite für die Abteilung „Verkauf“ sehr
arbeitsintensiv ist. Da man sich mittels eines VMI–Systems auf einen bestimmten Zeitraum
aneinander bindet, finden diese Preisverhandlungen oder das Lieferanten- / Kundensuchen
nicht statt, was eine enorme Zeitersparnis für beide Seiten zur Folge hat.
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2.1.5. Intensive Zusammenarbeit zwischen Zulieferer und Kunde
Wenn man sich auf eine VMI-gestützte Materialbeschaffung einigt, setzt dies sowohl bei dem
Lieferanten als auch bei dem Kunden ein hohes Maß an Vertrauen voraus. Durch ein VMI–
System ist der Lieferant nicht nur Zulieferer, sondern eher Partner.
Das primäre Ziel, welches sowohl der Kunde, als auch der Lieferant mit einem VMI-System
versucht zu erreichen ist, seine Marktposition zu stärken oder auszubauen. Dies kann nur
dann erfolgreich klappen, wenn beide Seiten dieses System erfolgreich umsetzten. Beide
Seiten sind am Erfolg dieses Systems interessiert, woraus eine gute Zusammenarbeit
resultiert.
Eine intensivere Zusammenarbeit heißt auch immer, eine bessere und genauere Arbeit. Es
wird öfters, freundlicher, partnerschaftlicher und vor allem offener miteinander gesprochen.
Dadurch sind beide Partner eher bereit dem anderen in einer Problemsituation zu helfen und
somit lassen sich viele Probleme schon im Voraus ersehen, können angegangen und gelöst
werden.
Wenn dieses System erfolgreich klappt, sind sowohl der Lieferant, als auch der Kunde
„Gewinner“, man spricht dann von einer Win–Win-Situation. Deshalb sind sie beide
gleichermaßen am Erfolg dieses System interessiert, woraus eine gute Zusammenarbeit
resultiert.
2.2. Allgemeine Nachteile
Dieses System ist recht ausgeklügelt und lässt kaum Nachteile erkennen. Trotzdem ist es
nicht immer sinnvoll einsetzbar. Manche Vorteile eines VMI-Partner sind mit Nachteilen für
den anderen Partner verbunden, welche in diesem Abschnitt erläutert werden sollen.
2.2.1. Nutzen
VMI ist im Allgemeinen nur dann effektiv und sinnvoll einsetzbar, wenn der Bedarf nicht zu
sehr schwankt. Bei zu hohen Bedarfsschwankungen lässt sich der Bestandskorridor nicht
richtig nutzen. Also sollte es sich um Standardware handeln und nicht um
Sonderfertigungen.
Auch wenn es sich um ein sehr billiges Produkt handelt oder die Stückzahl gering ist, verliert
dieses Beschaffungssystem an Nutzen für Käufer und Verkäufer.
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2.2.2. Nachteile Kunde
Der größte Nachteil, den der Kunde bei einem solchen System hat, ist, dass er sich komplett
von einem Zulieferer abhängig macht. Dies darf nicht unterschätzt werden, weil es sich bei
den Teilen, die VMI–gesteuert beschafft werden, meistens um elementare Teile handelt, die
für die Produktion unabdingbar sind.
„Kein Lieferant kann über die Bestände seiner Kunden besser entscheiden, als der Kunde
selbst.“3 Da der Lieferant primär seine Interessen und Ziele verfolgt, plant und prognostiziert
er ein wenig anders, als es der Kunde tun würde, was sich als Nachteil für ihn erweisen
könnte.
2.2.3. Akzeptanz der Lieferanten
Aus zahlreichen Erfahrungsberichten der Unternehmen, welche das VMI–System zur
Bedarfsbeschaffung nutzen, geht hervor, dass es sehr schwierig ist, die Zulieferer von dem
Nutzen und der Effektivität zu überzeugen, welches ein solches System bietet.
Das größte Problem dabei sind die wenig standardisierten IT–Strukturen zwischen den
Unternehmen. Zur Umstellung der Prozesse ist eine Software nötig, welche einen nicht
unbedeutenden Investitionsbedarf für den Lieferanten zur Folge hat. Sollte VMI effektiv
genutzt werden, müssen Mitarbeiter geschult werden, was ebenfalls mit erheblichen Kosten
verbunden ist.
Es ist also nicht einfach, den Lieferanten von so einem System zu überzeugen, sogar schier
unmöglich, wenn der Umsatz an so einem Produkt nicht sehr hoch ist.
Auch nach erfolgreicher Implementierung eines solchen Systems haben Zulieferer mit
manchem Nachteil zu kämpfen. So müssen sie meistens ihre Lagerbestände erhöhen, was zu
einer Erhöhung des gebundenen Kapitals führt. Zudem sind oftmals häufigere Lieferungen
mit relativ kleinen Losgrößen notwendig, damit der Kunden keine großen Lagerbestände und
doch immer ausreichend Material zur Verfügung hat, um produzieren zu können.
Vendor Managed Inventory
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3. Geschäftsprozesskonzept für ein Vendor Managed
Inventory
Um ein VMI erfolgreich einsetzen zu können, müssen sowohl an der Quelle, vertreten durch
den Lieferanten, als auch an der Senke, vertreten durch den Kunden, umfangreiche
Änderungen vollzogen werden.
Die Arbeiten können wie folgt unterschieden werden:
1. Geschäftsprozessmanagement
2. Programmierarbeiten
3.1. Entwicklung eines Geschäftsprozesses
In Zusammenarbeit mit den Beteiligten muss ein individueller Geschäftsprozess entwickelt
werden. Im Einzelnen müssen Richtlinien bezüglich Mindestbestand, Sicherheitsbestand und
Losgrößen, bezogen auf optimale Bestellmengen, vereinbart werden.
Weiterhin müssen Eskalationsstrategien bezüglich der Nichtverfügbarkeit von zu liefernden
Materialen innerhalb von Lieferfristen, Benachrichtigungslinien im Falle von Zwischenfällen
und exakte Verantwortungsträger definiert werden.
3.2. Programmierarbeiten
Hierbei ist besonders auf die Kommunikation der verschieden ERP-Systeme zu achten.
Lösungsansätze können EDI oder Web-Services darstellen. Auch im Vorhinein vereinbarte
XML-Formate können zum Einsatz kommen.
3.3. Referenzprozess am Beispiel von zwei SAP/R3 Systemen
Ein Referenzprozess könnte verbal formuliert wie folgt aufgebaut werden:
3.3.1. Informationsübermittlung an den Lieferanten
Der Lieferant hat direkten Zugriff auf das ERP-System des Kundens und verfügt damit über
aktuelle Daten zum Lager- und Auftragsbestand.
Vendor Managed Inventory
Hermann – Brendler - Rührer 17
Dieser direkte Zugriff könnte z.B. dadurch erfolgen, dass der Kunde vollautomatisch zu den
gesamten, per VMI handelbaren, Materialen Informationen bezüglich der Bestands- und
Auftragssituation an den Lieferanten übermittelt. Die Informationen könnten in einer Datei
übermittelt werden, welche nach einem vorher verbindlich festgelegten XML-Schema
aufgebaut wird. Das abgestimmte XML-Schema stellt hierbei sicher, dass sowohl Kunde als
auch Lieferant den Inhalt der Datei vollautomatisch mit einem Programm einlesen können.
Zum programmgesteuerten Aufbau dieser Datei dient die Programmiersprache ABAP, welche
standardmäßig in der R3-Systemumgebung enthalten ist. Nach Erstellung dieser XML-Datei,
wird diese ebenfalls durch das Programm in einem für den Lieferanten zugänglichem
Verzeichnis abgespeichert.
Dieser Geschäftsprozess wird an einem jeden Werktag durchgeführt. Die Startzeit sollte so
gewählt werden, dass der Kunde die morgens eingehenden Aufträge bereits im System
gebucht hat und der Lieferant genügend Reaktionszeit erhält, um noch am gleichen Tag die
Kommissionierung der Waren oder sogar die Fertigung der Materialen in die Wege leiten zu
können.
Exkurs:
An dieser Stelle sei darauf hingewiesen, dass selbst bei der Verwendung eines ERP-Systems,
welches nicht aus dem Hause SAP stammt, diese Datei erstellt werden kann. Der Ansatz
hierbei ist recht simpel. Aufgrund der 3-Schichtigen Architektur eines ERP-Systems, System –
Middleware – Datenbank, ist man auch mit einer anderen Programmiersprache wie z.B. Java
in der Lage, bei entsprechender Kenntnis der Relationen, direkt auf die Datenbank zugreifen
zu können und dadurch die aktuellen Bestands- und Auftragsdaten aus der Datenbank zu
lesen, um sie anschließend in die XML-Datei schreiben zu können.
3.3.2. Verarbeitung der XML-Datei und Generierung einer Bestellung
durch den Lieferanten
Das wesentliche Merkmal, dass der Lieferant die jederzeitige Verfügbarkeit von Materialen
beim Kunden sicherstellt, wird an diesem Punkt im Geschäftsprozess entschieden.
Vendor Managed Inventory
Hermann – Brendler - Rührer 18
Die übermittelte XML-Datei wird programmgesteuert auf dem freigegebenen Verzeichnis
abgeholt und durch einen Algorithmus überprüft. Als Ergebnis liefert der Algorithmus den
Nettobedarf an Materialen, mit welchen der Lieferant den Kunden vertraglich versorgen
muss. Die Vorgehensweise des Algorithmus kann wie folgt beschrieben werden:
Anhand der Auftragsdaten wird zuerst eine Bedarfsermittlung vorgenommen. Hierzu bedient
man sich der vom Kunden hinterlegten Stücklisten und nimmt eine Stücklistenauflösung vor,
welche als Resultat den Bruttobedarf an Materialen liefert.
Stellt der Algorithmus fest, dass eine Materialposition nachbestellt bzw. geliefert werden
muss, so wird im ERP-System des Lieferanten automatisch eine Bestellung in Form eines
Kundenauftrages erzeugt (SAP-SD). Das ERP-System erzeugt nach Einlastung der Bestellung
vollautomatisch eine Auftragsbestätigung, welche beispielsweise durch eine bereits genormte
Schnittstellenmöglichkeit (WebEDI XML) an den Kunden übermittelt wird.
3.3.3. Einlastung der Auftragsbestätigung beim Kunden
Die an den Kunden übersandte elektronische Auftragsbestätigung kann wiederum in dessen
ERP-System vollautomatisch verarbeitet werden, in dem eine Bestellung im Einkaufsmodul
(SAP-MM) angelegt wird. Nach dem Anlegen der Bestellung wird wiederum vollautomatisch,
mittels WebEDI XML, die Bestellnummer an den Lieferanten übermittelt.
3.3.4. Eintragung der Bestellnummer beim Lieferanten
Die an den Lieferanten übermittelte Bestellnummer wird vollautomatisch in sein ERP-System
eingelesen. Im Anschluss daran teilt dieser seinem Kunden den Aversierungstermin für die
Lieferung mit.
3.3.5. Eintragung des Aversierungstermins
Der Aversierungstermin wird vollautomatisch im ERP-System des Kunden eingetragen.
3.4. Vorteile durch Automatisierung
Der gesamte Geschäftsprozess erfolgt vollautomatisch ohne den Einsatz von Personal. Der
Vorteil des Einsatzes der EDV liegt hierbei klar auf der Hand. Die Daten im ERP-System des
Lieferanten sind deckungsgleich mit den Daten im ERP-System des Kunden. Mögliche
menschliche Fehlerquellen sind vollständig eliminiert.
Vendor Managed Inventory
Hermann – Brendler - Rührer 19
Durch die vollautomatische Verarbeitung kann außerdem eine hohe Aktualität der
Bestandsdaten gewährleistet werden. Wenn die anstoßende Informationsübermittlung,
welche den Trigger des Geschäftsprozesses darstellt, an den Lieferanten erfolgt kann bei
optimaler Gestaltung der elektronischen Kommunikationswege, bereits Minuten später eine
Bestellung generiert und die Lieferung veranlasst sein. Durch den bestätigten Lieferavis,
kann der Kunde optimal seine weitere Produktionsplanung vornehmen.
3.5. Ausdehnung auf weitere Geschäftsprozesse
Mit dem Eingang der Ware beim Kunden endet nun der eigentliche VMI-Prozess. Sicherlich
kann man in verschieden Branchen daran denken, wie z.B. im Einzelhandel, dass der
Lieferant auch automatisch die Regale auffüllt, also die Ware direkt an den richtigen Ort
transportiert, wie, z.B. das Öl in den Vorratstank einer Tankstelle oder das Lebensmittel
direkt in das Verkaufsregal. Der Grad der Verfeinerung ist individuell.
Durch die Bekanntgabe der Bestellnummer an den Lieferanten kann dieser wiederum die
Rechnung als auch die gelieferte Ware mit dieser Bestellnummer versehen. Durch das
aufdrucken der Bestellnummer auf die Rechnung kann der Prozess der Freigabe und
Bezahlung der Rechnung beschleunigt werden. Auch Sammelrechungen sind möglich. Des
weiteren besteht die Möglichkeit, die Ware mit der Bestellnummer zu deklarieren. Dies
erleichtert dem Kunden den nachfolgenden Transportauftrag bei Ankunft der Ware im Werk.
Die Deklaration könnte per Bar-Code oder RFID erfolgen.
3.6. Technik
Um ein vollautomatisches VMI einsetzen zu können, werden auf beiden Seiten technische
Anforderungen gestellt. Diese sind beispielsweise:
3.6.1. Internetverbindung
Durch eine Internetverbindung sind beide beteiligten Parteien in der Lage, ein Computernetz
aufzubauen, welches zum quasi Echtzeittransport der Daten verwendet werden kann. Hierbei
spielen geografische Entfernungen keine Rolle.
3.6.2. Middleware
SAP R/3, SAP Netweaver, Jboss
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Hermann – Brendler - Rührer 20
3.6.3. Securityeinrrichtungen
Eine Anbindung an das Internet bedeutet das öffnen eines autonomen Systems. Hierbei
müssen Sicherheitsvorkehrungen zum Schutz des eigenen Systems entwickelt und
eingerichtet werden.
3.7. eEPK Referenzprozess
Siehe Anhang.
Vendor Managed Inventory
Hermann – Brendler - Rührer 21
4. Beweggründe für Lieferanten
In diesem Abschnitt soll geklärt werden, warum sich die Zulieferer auf ein VMI–System
einlassen, obwohl es für sie mit diversen Nachteilen behaftet ist.
Ganz allgemein gesehen, versucht jeder Lieferant seinen Kundenstamm zu halten und zu
erweitern, um die Zukunft des Unternehmens zu sichern.
Dies ist auch der ausschlaggebende Grund, warum Zulieferer ein VMI-System befürworten.
Sie binden dadurch den Kunden über einen bestimmten Zeitraum hinweg an ihr
Unternehmen. Somit ist auch der Umsatz für diesen Zeitraum gesichert, mit welchem man
planen und rechnen kann, was kein unerheblicher Beweggrund für ein Zulieferer ist, ein
VMI– System bei sich umzusetzen.
Zudem steigt bei einem Lieferant zusätzlich die Verantwortung für ein VMI–gestütztes
Produkt, was ihm aber auch mehr Freiheit bei der Disposition, der zu liefernden Ware bietet.
Wenn ein Kunde ein Produkt benötigt, vergleicht er immer mehrere Angebote von
verschiedenen, potentiellen Zulieferern. Da ein VMI-System für den Kunden diverse Vorteile
bietet hat der Lieferant fast unschlagbare Argumente im Kampf gegen seine Konkurrenten
und um den Auftrag. Ein weiterer Grund, warum es auf der Lieferantenseite viele
Befürworter eines solchen Systems gibt.
VMI ist zwar ein relativ sicheres Mittel zur Materialbeschaffung, Fehler verzeiht dieses System
jedoch kaum. Außerdem sind sie meist mit sehr hohen Kosten verbunden. Soll VMI
erfolgreich eingesetzt werden, muss der Lieferant, genauso wie der Kunde die Produktion
und den Betriebsablauf perfekt planen. Dies bietet eine große Möglichkeit, Missstände
aufzudecken, den Betriebsablauf sowie die Produktion neu zu überdenken und
gegebenenfalls zu optimieren. Natürlich hat ein Unternehmen jederzeit die Möglichkeit, sich
zu verbessern, allerdings gewinnt die Optimierung immer dann an Effektivität, wenn ein
gewisser Druck von Außen auf das Unternehmen wirkt.
Die hohe Serviceleistung, mit der sich ein Zulieferer loben kann, ist ein weiterer Grund für
die Implementierung eines solchen Systems. Früher waren die Kunden zufrieden, wenn man
gute Ware geliefert hat. Im Zuge der Globalisierung wird es immer wichtiger einen
exzellenten Service anzubieten. Diese Entwicklung ist in sämtlichen Bereichen zu
beobachten, von der Rohstoffindustrie bis hin zum Endverbraucher. VMI bietet eine extrem
hohe Serviceleistung und trägt damit zu einer hohen Kundenzufriedenheit bei.
Betrachtet man nun eine Lieferanten – Kunden – Beziehung sehr allgemein, dann ist
festzustellen, dass wenn es einem Kunden schlecht geht, somit auch der Lieferant schlechter
Gestellt ist. Nicht selten hängt sogar die Existenz eines Zulieferers von einem A–Kunden ab.
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Da sich für den Kunden durch VMI verschiedene Vorteile bieten, insbesondere der geringe
Lagerbestand, kann er seine Marktposition bestärken. Dies kann dazu führen, dass durch
geringere Kosten in der Materialbeschaffung, insbesondere sei hierbei der Lagerbestand
erwähnt, der Absatz des Kunden steigt. Wenn der Absatz steigt, muss er mehr produzieren
und braucht mehr Material vom Lieferanten, was für den ihn eine Umsatzsteigerung zu Folge
hat. Also kann man Abschließend sagen, dass es beiden VMI–Partner besser geht, je besser
das Zusammenspiel klappt.
Im Zeitalter von Payback-, Kunden- oder Rabattkarten, versuchen Lieferanten, diverse Daten
über den Kunden herauszubekommen. Diese Karten werden vor allem bei dem
Endverbraucher eingesetzt und dienen nur dem Zweck ein aussagekräftiges Konsumprofil
erstellen zu können. Reflektiert man nun diese Tatsache auf das VMI-System, stellt man fest,
dass wenn die Partner VMI optimal nutzen wollen, der Kunde ebenfalls viele Daten von sich
preisgeben muss. Der Lieferant gewinnt somit eine Einsicht in dessen Philosophie und somit
die Möglichkeit, sich auf Wünsche und Gewohnheiten des „gläsernen“ Kunden einzustellen.
Dies hat zum einen den Vorteil, dass man zum Beispiel Werbung gezielter einsetzten kann
zum anderen erhöht diese Tatsache auch die Serviceleistung und trägt somit zu einer
optimalen Kundenzufriedenheit bei.
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5. Ausblick
Allgemein lässt sich eine immer stärkere Entwicklung zu unternehmensübergreifender
Prozessoptimierung beobachten. Dass ein solches System nicht nur in der Automobilbranche
zu finden ist, sondern die Thematik auch in mittelständischen Unternehmen stark diskutiert
wird, zeigt die Wichtigkeit einer optimierten Supply Chain. Experten sagen sogar voraus,
dass diese Unternehmen, die sich an einem VMI–System beteiligen, ihre Marktposition
stärken und ausweiten werden, während solche Unternehmen, welche einem solchen System
kritisch entgegen stehen, ihre Position neu überdenken sollten um die Zukunft ihrer
Unternehmung zu sichern.
Vor allem bei Material, welches regelmäßig gebraucht wird und leicht zu messen ist (z.B.: Öl
in einem Tank), ist VMI die optimale Lösung.
VMI bietet nicht nur dem Kunden und dem Lieferanten enorme Vorteile, letztlich profitiert
auch der Endverbraucher. Die in Kapitel 4 angesprochenen Vorteile lassen dabei die relativ
wenigen Nachteile fast vergessen.
Dennoch ist die Umsetzung und der Einsatz eines VMI–Systems nicht unproblematisch. „Das
ist“, so Andreas Resch, Geschäftsführer des Transportlogistik-Anbieters Fiege, „das
schwierigste Gebiet der IT in seiner schwierigsten Ausprägung.“ 14 Wenn VMI allerdings
einmal implementiert ist, dann mindert es den Aufwand der Materialbeschaffung, das Risiko
und die Kosten.
Wenn VMI–Lieferanten, die Methode beherrschen und die damit verbundenen Vorteile
erkannt haben, werden sie ihrerseits selber VMI auf der Kundenseite einsetzten. Solch eine
Konstellation nennt man „kaskadiertes VMI“. „Kaskadiertes“ VMI ist vergleichbar mit einem
„Schneeballsystem“ und bietet die Möglichkeit, mit relativ geringen Aufwand den Mittelstand
mit neuen Zusammenarbeitsmodellen zu durchdringen.
Dabei sind die größeren Mittelstandsunternehmen gefordert, den ersten „Schneeball“ zu
werfen. Für die Zukunft ist absehbar, dass Unternehmen und Dienstleister, welche ein nicht
notwendiges Glied der Lieferkette sind, abwandern. Vor allem als mittelständisches
Unternehmen der „Supply–Chain–Manager“ für einen Betreiber in der Lieferkette zu sein,
kann einen deutlichen Mehrwert für beide darstellen.15
14 Dieffenbacher, Oliver; Kämpf, Rainer: VMI – Vendor Managed Inventory, http://www.ebz-
beratungszentrum.de/logistikseiten/artikel/vmi.htm, abgerufen am 16.04.06 15 vgl. ICON: Agieren in Netzwerken, http://www.icon-scm.com/pdf/ICON-SiemensVDO-Studie.pdf,
abgerufen am 22.04.06
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Abschließend kann man also sagen, dass VMI in Zukunft immer mehr an Bedeutung
gewinnen wird. Dank der immer größer werdenden Anzahl von Erfahrungswerten, wird das
VMI–Modell immer weiter optimiert werden. Wenn dieses System sinnvoll eingesetzt wird
und sich die Beteiligten, über die Aufgabe und das Ziel dieser Art von Materialbeschaffung
einig sind, können sehr gute Resultate erzielt werden.
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6. Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Pull-Prinzip .................................................................................................. 5
Abbildung 2: Push-Prinzip ................................................................................................ 6
Abbildung 3: ABC-Analyse ................................................................................................ 9
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7. Literaturverzeichnis
Bittermann, Hans-Jürgen (2004): Vendor Managed Inventory: Versorgungssicherheit für die
Chemie, in: Process Magazin für Chemie- und Pharmatechnik, H. 11, S. 86
Dieffenbacher, Oliver; Kämpf, Rainer: VMI – Vendor Managed Inventory, http://www.ebz-
beratungszentrum.de/logistikseiten/artikel/vmi.htm, abgerufen am 31.03.2006
N.N. (2005): Hand in Hand: Mit „Vendor Managed Inventory“ die Bestände entlang der
Versorgungskette effizienter steuern, in: ElektronikPraxis, H. 12, S. 43
Friedrich, Jörg-Michael (2003): Supply Chain Management mit Componentware für kleine
und mittlere Unternehmen: Teil 2: Basiskomponenten, FORWIN-Bericht-Nr.: FWN-2003-008,
S. 44
Schultz, Volker: Basiswissen Betriebswirtschaft, Management, Finanzen, Produktion,
Marketing, München 2003
Boutellier, Roman; Locker, Alwin: Beschaffungslogistik, mit praxiserprobten Konzepten zum
Erfolg, Wien 1998
GFID – VMI, http://www.tu-dresden.de/wwwbwllog/Download/log-aktuell/c01-261005-RFID-
VMI.pdf
ICON: Agieren in Netzwerken, http://www.icon-scm.com/pdf/ICON-SiemensVDO-Studie.pdf,
abgerufen am 22.04.06
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8. Anhang
Startzeiterreicht
Dateiübermitteln
AutomatischeDateigenerierung
Datei erstellt
SAP R/3ABAPJava
BestandAufträge
Kunde
E-Mail (EDI)Web-Service
Materialen
Datei beimLieferanteneingetroffen
Algorithmusanwenden
Auftraggenerieren
Materialienermittelt
Lieferant
Lieferant
Kunde
SAP R/3ABAPJava
SAP R/3ABAPJava
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Auftragsbestätigungen
Bestellnummern
Kunde
Lieferant
Auftrags-bestätigung
erzeugt
Auftrags-bestätigungübermittleln
Auftragsbearbeitungunterbrochen
Dateiverarbeiten
Bestellungenerzeugt
Dateiübermitteln
Bestellungengeneriert
Dateiverarbeiten
E-Mail (EDI)Web-Service Lieferant
KundeSAP R/3
ABAPJava
SAP R/3ABAPJava
E-Mail (EDI)Web-Service
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Auftragsbearbeitungvollständig
abgeschlossen
Dateiverarbeiten
Bestellvorgangvollständig
abgeschlossen
LieferavisBestellnummern
zugeordnet /Lieferavisermittelt
Dateiübermitteln
E-Mail (EDI)Web-Service
SAP R/3ABAPJava
Lieferant
Kunde