Vol. 5, No. 1, 2020 Februari: 167-186 E-ISSN: 2598-635X, P

Jurnal Ilmiah Mahasiswa Ekonomi Manajemen Accredited SINTA 4

Vol. 5, No. 1, 2020 Februari: 167-186 by Directorate General of Higher Education (DGHE),

E-ISSN: 2598-635X, P-ISSN: 2614-7696 Republic of Indonesia No 30/E/KPT/2019

http: jim.unsyiah.ac.id/ekm

167

PENGARUH KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN

MILENIAL PT SEMEN PADANG DENGAN VARIABEL DEMOGRAFIS

SEBAGAI MODERATOR

1Andra Novendri, 2 Hendra Lukito

1)Mahasiswa Prodi Magister Manajemen, Fakultas Ekonomi, Universitas Andalas

2)Dosen Prodi Magister Manajemen, Fakultas Ekonomi, Universitas Andalas 1e-mail: [email protected]

Abstract: The purpose of this research is to determine the effect of job satisfaction on millennial

employee performance with demographic variables as moderators. This research was conducted on PT

Semen Padang millennial employees with a sample of 211 people. Research data processing was carried

out by SEM-PLS. The results showed that aspects of job satisfaction that had a positive and significant

effect on performance in the order of the greatest influence were job characteristics, communication,

coworkers, and appreciation. While variable salary, promotion opportunities, supervisors, and fringe

benefits are known to have no effect on performance. As for the variable procedures and work

regulations found negative and significant effect. Furthermore, demographic variables moderate the

relationship between satisfaction and performance. Performance that is influenced by aspects of job

satisfaction was found to be different for work location, work period, and education variables.

Keywords: Performance; Job satisfaction; Demographic; Millennial

Abstrak: Penelitian ini bertujuan untuk mengetahuai pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja

karyawan milenial dengan variabel demografis sebagai moderator. Penelitian in dilaksanakan terhadap

karyawan milenial PT Semen Padang dengan sampel penelitian sebanyak 211 orang. Pengolahan data

penelitian dilakukan dilakukan dengan SEM-PLS. Hasil penelitian menunjukkan bahwa aspek kepuasan

kerja yang berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja sesuai urutan pengaruh paling besar

adalah karakteristik pekerjaan, komunikasi, rekan kerja, dan penghargaan. Sementara variabel gaji,

kesempatan promosi, atasan, dan tunjangan diketahui tidak berpengaruh terhadap kinerja. Sedangkan

untuk variabel prosedur dan peraturan kerja ditemukan berpengaruh negative dan signifikan. Selanjutnya

untuk variabel demografis terbukti memoderasi hubungan antara kepuasan dan kinerja. Kinerja yang

dipengaruhi oleh aspek kepuasan kerja berbeda untuk variabel lokasi kerja, masa kerja, dan pendidikan.

Kata Kunci: Kinerja; Kepuasan Kerja; Demografis; Milenial

PENDAHULUAN

Semakin ketatnya persaingan usaha

di era globalisasi dan 4.0 membuat semua

perusahaan di dunia berlomba-lomba untuk

merancang strategi yang tepat agar dapat

memiliki keunggulan bersaing. Perusahaan

yang ingin berhasil dan mempertahankan

posisinya di pasar perlu melaksanakan

perencanaan strategis dan optimalisasi

sumber daya (Ahlvik et al., 2016). Kinerja

karyawan memainkan faktor penting dalam

menentukan kinerja perusahaan. Sumber

daya manusia merupakan sumber

pertumbuhan penting bagi organisasi dan

untuk pemanfaatan sumber daya manusia

yang terbaik adalah penting untuk

menyelaraskan pengetahuan, keterampilan,

dan kemampuan yang dimiliki oleh





168

karyawan dengan peran yang ditugaskan

dalam organisasi (Farooqui & Nagendra,

2014). Nielsen & Montemari (2012)

menyatakan bahwa tanpa modal intelektual,

organisasi tidak akan dapat meningkatkan

kinerja mereka, sehingga manusia

merupakan sumber daya terpenting yang

memungkinkan organisasi untuk

meningkatkan kinerja keuangan/ non-

keuangan. Manusia sebagai karyawan

merupakan sumber daya penting bagi setiap

organisasi, dan manajemen SDM yang

memadai dapat membantu organisasi

mencapai tujuan dan sasarannya (Abdul-

Halim et al., 2016).

Hal inilah juga diyakini oleh PT

Semen Padang (PTSP). Pengembangan

sumber daya manusia merupakan suatu

kebutuhan untuk keberlanjutan perusahaan

agar mampu berkembang secara lebih

dinamis sehingga strategi pengembangan

sumber daya manusia dilakukan dengan

mengembangkan karyawan agar

berkembang ke arah yang lebih baik,

meningkatkan kompetensi, dan keterikatan

karyawan sehingga mampu menghasilkan

kinerja yang maksimal. Ini bertujuan agar

diperoleh sumber daya manusia yang

berkompetensi tinggi, berkarakter kuat, dan

berintegritas untuk mendukung pencapaian

visi dan misi perusahaan. Kinerja PTSP

secara perusahaan berfluktuasi dalam 5

tahun terakhir. Sedangkan kinerja karyawan

berdasarkan WCI (Working Climate Index)

mengalami penurunan nilai pada 2018

(Semen Padang, 2018).

Mayoritas usia kerja produktif saat ini

berasal dari generasi milenial. Fenomena ini

juga terjadi pada PTSP dimana jumlah

karyawan milenial yang dimiliki pada tahun

2019 mencapai 619 orang atau 38,4 persen

seperti yang terlihat pada Gambar 1 (Semen

Padang, 2019). PTSP mendefinisikan

karyawan milenial mereka sebagai

karyawan yang lahir pada tahun 1985 dan

setelahnya. Generasi milenial mempunyai

perbedaan karakteristik dengan generasi

sebelumnya.

Generasi milenial mempunyai

perbedaan karakteristik dengan generasi

sebelumnya. Mereka memiliki akses ke

teknologi dan melihatnya sebagai bagian

integral dari kehidupan mereka. Mereka

realistis dan menempatkan nilai pada

penguatan positif, keragaman, dan otonomi.

Mereka juga menghargai kerja tim,

produktivitas pribadi, manajemen diri,

Gambar 1 Persentase karyawan PTSP berdasarkan umur Sumber: Semen Padang (2019)





169

pekerjaanyang memuaskan secara pribadi,

dan kesadaran sosial (Meister & Willyerd,

2010). Organisasi dapat memperoleh

keunggulan kompetitif dengan pemahaman

yang lebih baik dan beradaptasi dengan

motivasi kerja milenial. Untuk itu perlu

pemahaman mengenai variabel apa saja

yang dapat mempengaruhi kinerja generasi

milenial.

Berdasarkan beberapa penelitian

sebelumnya, kinerja mempunyai hubungan

dengan kepuasan kerja. Penelitian Gul et al.

(2018), Trivellas et al. (2015), dan Gu & Siu

(2009) menunjukkan hubungan positif

antara kepuasan kerja dan kinerja. Yang &

Hwang (2014) menemukan bahwa

kepuasan kerja dan kinerja mempengaruhi

satu sama lain secara positif dan timbal

balik. Sementara itu, Valaei & Rezaei

(2016) menyatakan bahwa terdapat

hubungan antara kepuasan kerja dan kinerja

serta antara komitmen organisasi.

Dalam praktik pengembangan

sumber daya manusia yang mengarah pada

efisiensi organisasi yang lebih besar,

kepuasan kerja merupakan salah satu faktor

yang paling penting (Cummings & Worley,

2014). Lebih lanjut, Westover & Taylor

(2010) mengklaim bahwa aspek kepuasan

kerja bervariasi menurut negara dan

berubah seiring waktu. Namun, perlu

diperhatikan untuk mempelajari kepuasan

kerja secara lintas budaya dan dari waktu ke

waktu. Variabel demografis seperti umur,

jenis kelamin, status pernikahan,

pendidikan, dan pendapatan juga memiliki

peran pada kinerja pekerjaan seperti yang

ditunjukkan pada penelitian Valaei &

Jiroudi (2016).

Dikarenakan pentingnya kinerja

karyawan terhadap kinerja perusahaan

maka penelitian ini bertujuan untuk 1)

menganalisis pengaruh gaji terhadap kinerja

karyawan milenial di PTSP, 2) menganalisis

pengaruh kesempatan promosi terhadap

kinerja karyawan milenial di PTSP, 3)

menganalisis pengaruh atasan terhadap


menganalisis pengaruh tunjangan terhadap


menganalisis pengaruh penghargaan

terhadap kinerja karyawan milenial di

PTSP, 6) menganalisis pengaruh prosedur

dan peraturan kerja terhadap kinerja


pengaruh rekan kerja terhadap kinerja


pengaruh karakteristik pekerjaan terhadap


menganalisis pengaruh komunikasi

terhadap kinerja karyawan milenial di

PTSP, 10) menganalisis peran lokasi kerja

sebagai variabel moderator terhadap

hubungan variabel kepuasan kerja dengan


menganalisis peran masa kerja sebagai

variabel moderator terhadap hubungan

variabel kepuasan kerja dengan kinerja

karyawan milenial di PTSP, 12)

menganalisis peran pendidikan sebagai

variabel moderator terhadap hubungan

variabel kepuasan kerja dengan kinerja

karyawan milenial di PTSP. Objek

penelitian adalah PT. Semen Padang,

dengan definisi milenial adalah karyawan

yang lahir pada tahun 1985 atau setelahnya

(berumur 34 tahun atau lebih muda pada

tahun 2019).





170

TELAAH PUSTAKA DAN HIPOTESIS

Penelitian Valaei & Jiroudi (2016)

terhadap 220 karyawan Industri Media di

Malaysia menemukan bahwa gaji

mempunyai hubungan positif dengan

kinerja karyawan. Sejalan dengan penelitian

Munjuri (2011) bahwa gaji dan pelatihan

memiliki dampak paling signifikan pada

tingkat kinerja karyawan dan Zoubi (2012)

mengemukakan kenaikan gaji tentu saja

meningkatkan kepuasan kerja karyawan dan

juga pengaruhnya terhadap kinerja

karyawan serta mengangkat tingkat

motivasi pada karyawan.

H1: Gaji berpengaruh positif dan signifikan

terhadap kinerja karyawan milenial


bahwa promosi mempunyai hubungan

positif dengan kinerja karyawan. Sejalan

dengan Shahzad et al. (2008) dan Hussin

(2011) juga menemukan hubungan yang

positif dan signifikan antara promosi kinerja

karyawan.

H2: Kesempatan promosi berpengaruh

positif dan signifikan terhadap kinerja

karyawan milenial.

Penelitian yang dilakukan Valaei &

Jiroudi (2016), Hussin (2011), dan Pan

(2015), menemukan hubungan positif

antara atasan dan kinerja.

H3: Atasan berpengaruh positif dan

signifikan terhadap kinerja karyawan

milenial

Penelitian Najoan et. Al (2018)

mengenai pengaruh tunjangan kinerja

terhadap kinerja pegawai di Dinas Pertanian

Kabupaten Minahasa menunjukkan

pengaruh yang positif dan signifikan.

H4: Tunjangan berpengaruh positif dan


milenial

Penelitian Ali & Ahmad (2009)

menyelidiki bahwa ada hubungan positif

antara penghargaan dengan kinerja.

Dinyatakan bahwa jika penghargaan

diberikan kepada karyawan maka ada

perubahan besar dalam kinerja karyawan

mereka.

H5: Penghargaan berpengaruh positif dan


milenial.

Penelitian yang dilakukan oleh

Valaei & Jiroudi (2016)] terhadap 220

karyawan Industri Media di Malaysia

menemukan bahwa prosedur dan peraturan

kerja mempunyai hubungan positif dengan

kinerja karyawan.

H6: Prosedur dan peraturan kerja

berpengaruh positif dan signifikan

terhadap kinerja karyawan milenial

Penelitian yang dilakukan oleh

Valaei & Jiroudi (2016), rekan kerja

menghasilkan koefisien tertinggi di antara

variabel lainnya dalam hal hubungan positif

dengan kinerja karyawan. Sejalan dengan

Penelitian Alegre et al. (2016) dan Hussin

(2011).

H7: Rekan kerja berpengaruh positif dan


milenial

Hussin (2011) dan Valaei & Jiroudi

(2016) menemukan hubungan positif antara

karakteristik pekerjaan dan kinerja

pekerjaan.

H8: Karakteristik pekerjaan berpengaruh

positif dan signifikan terhadap kinerja

karyawan milenial





171

Penelitian Giri & Kumar (2010)

mempelajari hubungan antara komunikasi

organisasi pada kepuasan kerja dan kinerja

pekerjaan dan telah ditemukan bahwa

komunikasi organisasi memiliki dampak

signifikan pada kepuasan dengan kinerja

dan itu tergantung pada perilaku

komunikasi organisasi.

H9: Komunikasi berpengaruh positif dan


milenial.

Penelitian Chandrasekar (2011) juga

menyatakan bahwa lingkungan kerja yang

tidak sehat dan tidak aman dalam hal

ventilasi yang buruk, kebisingan yang tidak

wajar, pencahayaan yang tidak memadai,

dll memengaruhi produktivitas dan

kesehatan karyawan.

H10: Lokasi Kerja memoderasi hubungan

setiap variabel kepuasan kerja dengan

kinerja karyawan milenial

Penelitiannya Septiani (2015)

menemukan bahwa faktor masa kerja

berpengaruh positif dan signifikan terhadap

produktivitas tenaga kerja. Sedangkan

Aknaria et. al (2015) menemukan bahwa

terdapat pengaruh yang signifikan antara

masa kerja dan keselamatan kerja terhadap

kinerja karyawan pada PT Timah (Persero).

H11: Masa Kerja memoderasi hubungan




menemukan bahwa adanya pengaruh

moderasi pendidikan terhadap hubungan

antara komunikasi dengan kinerja

karyawan.

H12: Pendidikan memoderasi hubungan



Gambar 2. Kerangka Kerja Penelitian





172

METODE PENELITIAN

Populasi dan Sampel

Populasi penelitian ini adalah

karyawan milenial PTSP. Teknik sampling

yang digunakan dalam penelitian ini adalah

cluster sampling. Jumlah sampel mengacu

pada tabel Isaac dan Michael. Berdasarkan

tabel tersebut, dengan tingkat kesalahan

10% dan jumlah populasi sebanyak 668

orang, maka jumlah sampel yang diperlukan

adalah 195 orang.

Teknik Pengumpulan Data

Penelitian ini menggunakan jenis

penelitian kausal dengan pendekatan

kuantitatif. Sumber data primer diperoleh

dari kuisioner yang disebarkan kepada

responden karyawan milenial PTSP.

Sedangkan data sekunder diperoleh dari

data internal PTSP dan dari literatur.

Penelitian ini menggunakan skala likert

skala likert 5 poin.

Metode Analisis

Penelitian ini menggunakan

Structural Equation Modelling (SEM)

adalah untuk menguji hubungan antara

beberapa variabel. Temuan pengujian

hipotesis untuk hubungan langsung

ditunjukkan menggunakan hasil bootstrap,

hubungan moderasi diperiksa melalui SEM-

PLS. Terdapat dua model yang digunakan

untuk analisa SEM-PLS, yakni model

pengukuran (outer model) dan model

struktural (inner model). Sebelum

menganalisis kedua model ini, perlu dibuat

diagram jalur model penelitiannya terlebih

dahulu.

Variabel Operasional

Variabel yang digunakan pada

penelitain ini adalah sebagai berikut.

1. Variabel dependen:

- Kinerja Karyawan:

Indikator untuk pengukuran kinerja

dinilai dari segi kuantitas, kualitas,

ketepatan waktu, efektivitas,

kemandirian, dan komitmen (Robbins

& Judge, 2013). Pada penelitian ini

indikator kinerja karyawan diadopsi

dari Valaei & Jiroudi (2016).

2. Variabel independen:

- Gaji

Indikator kepuasan gaji pada penelitian

ini adalah memperoleh gaji yang layak,

frekuensi dan jumlah kenaikan gaji

sesuai, serta merasa dihargai oleh

perusahaan ketika mengetahui tentang

gaji.

- Kesempatan Promosi

Indikator kepuasan kesempatan

promosi pada penelitian ini adalah

banyaknya kesempatan promosi dan

kecepatan proses promosi.

- Atasan

Indikator kepuasan atasan pada

penelitian ini adalah senang dengan

atasan, atasan yang berkompeten,

atasan yang adil dan perhatian kepada

bawahan.

- Tunjangan

Indikator kepuasan tunjangan pada

penelitian ini adalah puas dengan

tunjangan yang diterima, tunjangan

diberikan secara adil, dan tunjangan

sama baiknya dengan perusahaan lain.

- Penghargaan

Indikator kepuasan penghargaan pada

penelitian ini adalah mendapatkan





173

penghargaan/ pengakuan ketika

melakukan pekerjaan dengan baik dan

merasa pekerjaannya dihargai.

- Prosedur dan Peraturan Kerja

Indikator kepuasan prosedur dan

peraturan kerja pada penelitian ini

adalah prosedur dan peraturan kerja

memudahkan pekerjaan dan memiliki

beban tugas yang sesuai.

- Rekan Kerja

Indikator kepuasan rekan kerja pada

penelitian ini adalah senang dengan

rekan kerja, nyaman dengan rekan

kerja, tidak adanya perselisihan di

tempat kerja, dan rekan kerja yang

kompeten.

- Karakteristik Pekerjaan

Indikator kepuasan karakteristik

pekerjaan pada penelitian ini adalah

menyukai pekerjaan yang dilakukan,

bangga terhadap pekerjaan, menyenagi

pekerjaan, dan merasa melakukan

pekerjaan yang tidak sia-sia.

- Komunikasi

Indikator kepuasan komunikasi pada

penelitian ini adalah komunikasi di

dalam perusahaan berjalan dengan

baik, tujuan perusahaan jelas,

mengetahui apa yang terjadi di

perusahaan, dan mengetahui tugas-

tugas pekerjaan.

3. Variabel moderator:

- Lokasi Kerja

Indikator pada penelitian ini membagi

lokasi kerja menjadi dua kategori, yaitu

Area Produksi (Pabrik, Tambang,

Packing Plant) dan Area Perkantoran

(Kantor Pusat & Emplasemen

Lainnya). Lokasi kerja di area produksi

memiliki lingkungan kerja yang relatif

lebih ekstrim dibanding area

perkantoran, yaitu dalam hal

lingkungan yang berdebu, bising,

panas, resiko keamanan kerja, dsb.

Pengaruh lokasi kerja sebagai mediator

pada hubungan kepuasan kerja dan

kinerja dikaji pada penelitian ini.

- Masa Kerja

Indikator pada penelitian ini dibagi

berdasarkan kategori masa kerja kurang

dari 5 tahun, 5-10 tahun dan di atas 10

tahun.

- Pendidikan

Indikator pada penelitian ini dibagi

berdasarkan kategori pendidikan SMA/

SMK, D3, dan S1/ S2.

HASIL DAN PEMBAHASAN

Karateristik Responden

Responden pada penelitian ini

adalah karyawan generasi milenial PTSP

dengan umur maksimal 34 tahun pada tahun

2019. Penyebaran kuisioner kepada

responden dilakukan dengan dua metode,

yaitu penyebaran melalui form hardcopy

dan penyebaran melalui google form. Untuk

penyebaran kuisioner melalui Google Form

diterima isian dari responden sebanyak 201

buah dengan jumlah kuisioner valid 187

buah dan tidak valid 14 buah. Sedangkan

untuk penyebarn kuisioner melalui Form

Hardcopy yang diberikan secara langsung

kepada responden, diterima sebanyak 24

kuisioner valid. Secara total diperoleh

kuisioner valid sebanyak 211 buah dari total

225 kuisioner yang diterima kembali. 14

kuisioner tidak valid karena responden tidak

memenuhi kriteria, yaitu bukan generasi

milenial. Karakteristik responden pada pada

penelitian ini dapat dilihat pada Tabel 1.





174

Tabel 1. Karakteristik responden

No Karakteristik Deskripsi Frekuensi Persentase (%)

1

Jenis Kelamin

a. Laki-laki 168 79,6

b. Perempuan 43 20,4

2

Status Permikahan

a. Menikah 150 71,1

b. Tidak Menikah 61 28,9

3

Lokasi Kerja

a. Area Produksi (Pabrik,

Tambang, Packing Plant) 106 50,2

b. Area Perkantoran (Kantor

Pusat dan Emplasemen Lainnya) 105 49.8

4

Jabatan

a. Staf (Eselon 1,2,3, atau 4) 37 17,5

b. Non-Staf (Eselon 5) 174 82,5%

5

Masa Kerja

a. Di bawah 5 tahun 87 41,2

b. 5 – 10 tahun 113 53,6

c. Di atas 10 tahun 11 5,2

6

Pendapatan

a. Di bawah 5 juta per bulan 63 29,9

b. 5 – 10 juta per bulan 114 54,0

c. Di atas 10 juta per bulan 34 16,1

7

Pendidikan

a. SMA/ SMK 9 4,3

b. D3 77 36,5

c. S1/ S2 125 59,2

Total Responden 211

Sumber: Hasil pengolahan data primer (2019)

Berdasarkan Tabel 1 terlihat bahwa

dari 211 orang responden, 168 orang di

antaranya (79,6%) adalah laki-laki dan 43

orang di antaranya (20,4%) adalah

perempuan. Dari data ini diketahui bahwa

mayoritas jenis kelamin responden adalah

laki-laki. Untuk status pernikahan, dari

Tabel 4.4 dapat diketahui bahwa 150 orang

responden (71,1%) sudah menikah

sedangkan 61 orang responden lainnya

(28,9%) tidak menikah. Hal ini berarti

secara mayoritas generasi milenial pada

penelitian ini sudah berstatus menikah.

Selanjutnya untuk lokasi kerja, dari

211 orang responden, terdapat 106 orang

(50,2%) yang bekerja di area produksi

(pabrik, tambang, packing plant) dan 105

orang orang (49,8%) yang bekerja di area

perkantoran (kantor pusat dan emplasemen

lainnya). Hal ini sudah sesuai dengan

Teknik sampling yang digunakan yaitu

cluster sampling, sehingga salah satu

variabel moderasi lokasi kerja dapat

terpenuhi.

Untuk jabatan, dari 211 orang

responden, 17,5% atau 37 orang merupakan

staf pimpinan, sedangkan 82,5% lainnya

atau sebanyak 174 orang merupakan

karyawan non-staf. Hal ini berarti

responden dominan merupakan karyawan

non-staf.

Berikutnya untuk masa kerja,

terdapat 87 orang (41,2%) yang memiliki

masa kerja di bawah 5 tahun, 113 orang

(53,6%) dengan masa kerja 5-10 tahun, dan

11 orang (5,2%) dengan masa kerja di atas

10 tahun. Berdasarkan hal ini maka dapat

disimpulkan bahwa jumlah responden

memiliki masa kerja 5-10 tahun sedikit





175

lebih banyak dari responden dengan masa

kerja di bawah 5 tahun.

Dari segi pendapatan, dari 211 orang

responden, 63 orang (29,9%) memiliki

pendapatan di bawah 5 juta per bulan, 114

orang (54%) memiliki pendapatan 5-10 juta

per bulan, dan 34 orang (16,1%) dengan

pendapatan di atas 10 juta per bulan . Dari

data ini dapat dilihat bahwa mayoritas

responden memiliki pendapatan 5-10 juta

per bulan.

Terakhir, untuk pendidikan, terlihat

bahwa dari 211 orang responden, 9 orang di

antaranya (4,3%) merupakan tamatan SMA/

SMK, 77 orang di antaranya (36,5%)

merupakan tamatan D3, dan 125 orang di

antaranya (59,2%) merupakan tamatan S1.

Dapat disimpukan bahwa mayoritas

responden merupakan tamatan S1 dan

selanjutnya tamatan D3.

Uji Validitas Konvergen

Pada faktor tahap ketiga (akhir)

semua indikator sudah memiliki faktor

loading lebih besar dari 0,5. Hasil ini

menunjukkan bahwa semua indikator

memiliki validitas konvergen yang baik.

Selanjutnya nilai AVE seluruh variabel juga

telah di atas atau sama dengan 0,5

(pembulatan 1 angka di belakang koma)

seperti yang terlihat pada Tabel 2.

Hasil ini menunjukkan bahwa

semua indikator telah memiliki validitas

konvergen yang baik. Dengan demikian,

indikator valid dalam mengukur masing-

masing variabel latennya.

Uji Validitas Diskriminan

Berdasarkan Tabel 3 diketahui

bahwa nilai cross loading antara variabel

dengan indikatornya lebih besar dari pada

nilai korelasi variabel laten lainnya dengan

indikator variabel tersebut. Nilai cross

loading variabel kinerja karyawan dengan

indikator KJ1 sebesar 0,672. Nilai tersebut

lebih besar dari Nilai cross loading indikator

KJ1 dengan nilai cross loading variabel X1

(-0,143), X2 (-0,101), X3 (0,126), X4 (-

0,086), X5 (-0,070), X6 (-0,250), X7

(0,263), X8 (0,212) dan X9 (0,213).

Tabel 2. Hasil nilai AVE konfirmasi tahap 3 (akhir) Cronbach's Alpha rho_A Composite Reliability Average Variance Extracted (AVE)

X1 0,722 0,911 0,825 0,615

X2 1,000 1,000 1,000 1,000

X3 0,757 0,813 0,856 0,667

X4 0,825 0,940 0,870 0,625

X5 1,000 1,000 1,000 1,000

Cronbach's Alpha rho_A Composite Reliability Average Variance Extracted (AVE)

X6 1,000 1,000 1,000 1,000

X7 0,693 0,799 0,828 0,627

X8 0,820 0,849 0,891 0,732

X9 0,359 0,448 0,740 0,597

Y 0,836 0,836 0,874 0,465

Sumber: Hasil SmartPLS 3.2.8 (2019)





176

Tabel 3. Analisis cross loadings

X1 X2 X3 X4 X5 X6 X7 X8 X9 Y

GA1 0,802 0,108 0,163 0,685 0,327 0,149 0,053 0,225 0,376 -0,150

GA2 0,630 0,136 0,225 0,574 0,290 0,203 0,208 0,240 0,399 -0,092

GA3 0,898 0,206 0,057 0,523 0,516 0,364 0,007 -0,004 0,143 -0,271

KP1 0,201 1,000 0,180 0,248 0,216 0,172 0,152 0,171 0,127 -0,068

AT1 0,061 0,092 0,868 0,101 -0,012 0,002 0,333 0,383 0,303 0,175

AT2 0,160 0,211 0,877 0,210 0,111 0,072 0,415 0,307 0,301 0,174

AT4 0,154 0,146 0,692 0,136 0,146 0,139 0,363 0,383 0,250 0,094

TJ1 0,623 0,208 0,248 0,767 0,302 0,171 0,097 0,288 0,426 -0,087

TJ2 0,541 0,165 0,234 0,798 0,212 0,094 0,024 0,263 0,452 -0,091

TJ3 0,571 0,156 0,212 0,794 0,263 0,103 0,086 0,288 0,470 -0,087

TJ4 0,534 0,225 0,023 0,803 0,271 0,172 0,030 0,097 0,107 -0,191

PH3 0,511 0,216 0,084 0,332 1,000 0,314 0,044 0,064 0,100 -0,128

PP3 0,332 0,172 0,070 0,180 0,314 1,000 -

0,019 -0,127 0,041 -0,391

RK1 0,039 0,067 0,392 0,034 0,010 0,008 0,885 0,410 0,191 0,345

RK2 0,062 0,146 0,405 0,037 0,001 -0,050 0,908 0,533 0,221 0,344

RK4 0,083 0,208 0,236 0,136 0,171 0,008 0,524 0,323 0,226 0,159

KRP2 0,047 0,113 0,413 0,152 -0,027 -0,149 0,531 0,874 0,280 0,435

KRP3 0,127 0,138 0,299 0,282 0,040 -0,112 0,377 0,869 0,382 0,339

KRP4 0,188 0,207 0,365 0,247 0,194 -0,045 0,453 0,824 0,270 0,295

KM1 0,328 0,224 0,266 0,428 0,164 0,005 0,282 0,311 0,608 0,125

X1 X2 X3 X4 X5 X6 X7 X8 X9 Y

KM3 0,211 0,038 0,288 0,247 0,036 0,047 0,163 0,280 0,908 0,236

KJ1 -0,143 -0,101 0,126 -0,086 -0,070 -0,250 0,263 0,212 0,213 0,672

KJ2 -0,267 -0,089 0,045 -0,215 -0,222 -0,345 0,159 0,167 0,146 0,679

KJ3 -0,092 0,026 0,258 -0,006 -0,084 -0,206 0,255 0,299 0,326 0,673

KJ4 -0,182 0,001 0,190 -0,158 -0,001 -0,189 0,320 0,281 0,109 0,676

KJ5 -0,391 -0,170 -0,021 -0,390 -0,159 -0,274 0,197 0,082 0,061 0,660

KJ6 -0,280 -0,105 -0,060 -0,206 -0,159 -0,389 0,042 0,100 0,023 0,726

KJ7 0,031 0,135 0,350 0,087 0,084 -0,195 0,444 0,660 0,254 0,628

KJ8 -0,094 -0,120 0,056 0,006 -0,133 -0,312 0,270 0,380 0,164 0,736


Begitu pula untuk seluruh indikator lainnya.

Artinya bahwa seluruh variabel dalam

penelitian ini mempunyai validitas

diskriminan yang baik.

Reliabilitas komposit

Tabel 4 menunjukkan bahwa nilai

reliabilitas komposit seluruh variabel laten

berkisar antara 0,740 sampai dengan 1,000

artinya bahwa keseluruhan nilai reliabilitas

komposit lebih besar dari 0,7. Hasil ini

menunjukkan bahwa seluruh variabel laten

mempunyai reliabilitas komposit yang baik.

Nilai R-square merupakan hasil

(berupa persentase) atas representasi

variabel independen terhadap variabel

dependen. Berdasarkan nilai R2 pada Tabel

5 dapat dijelaskan bahwa Variabel kineja

karyawan dapat dijelaskan oleh variabel X1,

X2, X3, X4, X5, X6, X7, X8,dan X9 sebesar

42,6 persen, sisanya 57,4 persen lainnya





177

Tabel 4. Composite reliability

Composite Reliability

X1 0,825

X2 1,000

X3 0,856

X4 0,870

X5 1,000

X6 1,000

X7 0,828

X8 0,891

X9 0,740

Y 0,874

Tabel 5. Nilai R Square R Square R Square Adjusted

Y 0,426 0,400


dijelaskan oleh variabel-variabel lainnya

yang tidak diteliti.

Pengujian Hipotesis

Setiap variabel diberi kode/

singkatan yang berbeda, yaitu gaji (GA)

sebagai X1, kesempatan promosi (KP)

sebagai X2, atasan (AT) sebagai X3,

tunjangan (TJ) sebagai X4, penghargaan

(PH) sebagai X5, prosedur dan peraturan

kerja (PP) sebagai X6, rekan kerja (RK)

sebagai X71, karakteristik pekerjaan (KRP)

sebagai X8, komunikasi (KM) sebagai X9.

Kemudian kinerja (KJ) sebagai Y.

Selanjutnya lama kerja (LK) sebagai Z1,

lama kerja (MK) sebagai Z2, dan

pendidikan (Pddk) sebagai Z3. Hasil

pengujian untuk hipotesis 1 sampai 9 (H1-

H9) dapat dilihat pada tabel 6.

Pada Tabel 6 terlihat bahwa untuk

X1 (gaji) nilai sample mean sebesar -0,248

berarti gaji berpengaruh negatif terhadap

kinerja karyawan milenial. Setiap

peningkatan persepsi tentang gaji 1 satuan,

akan menurunkan kinerja karyawan

milenial sebesar 0,248 satuan. Sedangkan

untuk nilai P value adalah 0,064 > 0,05 yang

berarti pengaruh gaji terhadap kinerja tidak

signifikan. Dari hasil ini dapat disimpulkan

bahwa gaji tidak berpengaruh terhadap

kinerja. Dengan demikian maka hipotesis 1

(H1) yang menyatakan bahwa gaji


kinerja karyawan milenial, ditolak. Hasil

penelitian tidak sesuai dengan penelitian

Valaei & Jiroudi (2016), Munjuri (2011),

dan Zoubi (2012) yang menyatakan bahwa

gaji mempunyai hubungan positif dengan

kinerja karyawan. Perbedaan disebabkan

oleh perbedaan karakteristik responden dan

objek penelitian. Walaupun gaji merupakan

faktor yang berpengaruh terhadap kepuasan

kerja milenial, namun ada faktor kepuasan

lain yang memberi efek lebih besar terhadap

kinerja, yaitu karakteristik pekerjaan itu

sendiri. Milenial yang puas terhadap gajinya





178

Tabel 6. Hasil Hipotesis 1-9 Path Coefficient Model Jalur Tanpa Variabel Moderator

Original

Sample (O)

Sample Mean

(M)

Standard Deviation

(STDEV)

T Statistics

(|O/STDEV|)

P

Values

X1 -> Y -0,184 -0,248 0,101 1,825 0,064

X2 -> Y -0,062 -0,062 0,038 1,620 0,083

X3 -> Y -0,019 0,047 0,061 0,308 0,385

X4 -> Y -0,166 -0,041 0,104 1,606 0,085

X5 -> Y 0,075 0,064 0,035 2,131 0,043

X6 -> Y -0,282 -0,265 0,027 10,509 0,000

X7 -> Y 0,198 0,208 0,096 2,068 0,047

X8 -> Y 0,280 0,228 0,101 2,783 0,019

X9 -> Y 0,235 0,221 0,066 3,579 0,008


cenderung mempunyai kinerja yang rendah

jika pekerjaan yang dihadapi membosankan

dan tidak menantang. Hal ini sesuai dengan

karakteristik milenial yang menyukai

tantangan dan hal baru. Sama halnya untuk

H2 kesempatan promosi, H3 atasan, H4

tunjangan juga ditolak karena tidak

berpengaruh terhadap kinerja. Penelitian ini

tidak sejalan dengan penelitian sebelumnya.


menemukan bahwa promosi mempunyai

hubungan positif dengan kinerja karyawan

dan penelitian Shahzad et al. (2008) dan

Hussin (2011) yang juga menemukan

hubungan yang positif dan signifikan antara

promosi kinerja karyawan. Penelitian yang

dilakukanValaei & Jiroudi (2016), Pan

(2015), dan Hussin (2011) yang

menemukan hubungan positif antara atasan

dan kinerja. Kemudian tidak sejalan dengan

penelitian yang dilakukan Valaei & Jiroudi

(2016), Pan (2015), dan Hussin (2011) yang

menemukan hubungan positif antara atasan

dan kinerja. Selanjutnya penelitian oleh

Najoan et. Al (2018) mengenai pengaruh

tunjangan kinerja terhadap kinerja pegawai

di Dinas Pertanian Kabupaten Minahasa

yang menunjukkan pengaruh yang positif

dan signifikan. Perbedaan ini terjadi karena

meskipun faktor kesempatan promosi,

atasan dan tunjangan dirasa kurang sesuai

namun faktor lain seperti pekerjaan yang

menyenagkan, mendapat penghargaan yang

layak, dan mempunyai rekan kerja yang

suportif membuat kinerja yang dihasilkan

bisa tetap baik. Hal ini sesai dengan

karakteristik milenial yang mereka miliki.

Kemudian untuk H6 prosedur dan

peraturan kerja juga ditolak karena

diketahui berpengaruh negatif dan

signifikan. Hal ini berarti semakin rendah

tingkat birokrasi dan formalitas prosedur

dan peraturan kerja, justru menyebabkan

penurunan kinerja karyawan milenial PTSP.

Hasil penelitian ini tidak sejalan dengan

penelitian yang dilakukan oleh beberapa

peneliti sebelumnya, di antaranya Valaei &

Jiroudi (2016) yang menemukan bahwa

prosedur dan peraturan kerja mempunyai

hubungan positif dengan kinerja karyawan.

Perbedaan hasil penelitian disebabkan oleh

karakteristik objek pada penelitian ini

merupakan perusahaan pabrik semen yang

memiliki target kinerja tidak hanya harian

bahkan juga per jam. Oleh karena itu

diperlukan prosedur dan peraturan yang





179

ketat, rinci, dan jelas untuk mengatur semua

pekerjaan karyawan sehingga target kerja

yang ditetapkan dapat tercapai. Kurang

jelasnya prosedur dan peraturan yang ada

dapat membuat lambatnya aksi sehingga

menghilangkan waktu produksi.

Selanjutnya untuk H5 penghargaan,

H7 rekan kerja, H8 karakteristik pekerjaan,

dan H9 komunikasi diterima karena terbukti


kinerja. Hasil penelitian ini sejalan dengan

penelitian yang dilakukan oleh peneliti

sebelumnya, di antaranya Ali & Ahmad

(2009) menyelidiki bahwa ada hubungan

positif antara penghargaan dengan kinerja.

Kemudian penelitian Valaei & Jiroudi

(2016) yang menemukan baahwa rekan

kerja menghasilkan koefisien tertinggi di

antara variabel lainnya dalam hal hubungan

positif dengan kinerja karyawan. Penelitian

Valaei & Jiroudi (2016), Hussin (2011) dan

Tims et al. (2015) yang menemukan

hubungan positif antara karakteristik

pekerjaan dan kinerja pekerjaan. Dan

penelitian Giri dan Kumar (2010) dan Pan

(2015) yang menemukan bahwa

komunikasi memiliki dampak signifikan

pada kepuasan dengan kinerja. Karyawan

milenial menyukai lingkungan kerja yang

apresiatif, rekan kerja yang suportif,

pekerjaan yang menantang dan tidak

membosankan, dan penggunaan teknologi

dan transparansi dalam komunikasi

menyebabkan peningkatan dalam kinerja

mereka.

Berikutnya ditolaknya hipotesis 10

(H10) dapat dilihat pada Tabel 7. Lokasi

Kerja terbukti memoderasi hubungan antara

variabel penghargaan, prosedur dan

peraturan kerja, rekan kerja, dan

karakteristik pekerjaan dengan kinerja.

Namun untuk hubungan antara variabel

gaji, kesempatan promosi, atasan,

tunjangan, dan komunikasi dengan kinerja

tidak dimoderasi oleh Lokasi Kerja.

Hasil penelitian ini tidak sejalan

dengan penelitian yang dilakukan oleh

beberapa peneliti sebelumnya, di antaranya

hasil penelitian Meegahapola & Prabodanie

(2018) terhadap kondisi lingkungan pabrik

menunjukkan bahwa suhu dan kebisingan

yang lebih tinggi di dalam pabrik dapat

menyebabkan rendahnya produktivitas

kerja. Chandrasekar (2011) juga

menyatakan bahwa lingkungan kerja yang

tidak sehat dan tidak aman dalam hal

ventilasi yang buruk, kebisingan yang tidak

wajar, pencahayaan yang tidak memadai,

Tabel 7. Hasil Hipotesis 10 Path Coefficient Variable Moderator Lokasi Kerja (Produksi Vs

Perkantoran)

Sample Mean (M) T Statistics (|O/STDEV|) P Values Keterangan

X1*LK -> Y 0,092 0,390 0,361 Tidak memoderasi X2*LK -> Y -0,010 0,033 0,488 Tidak memoderasi X3*LK -> Y -0,122 0,751 0,254 Tidak memoderasi X4*LK -> Y -0,056 0,316 0,386 Tidak memoderasi X5*LK -> Y -0,159 4,803 0,009 Memoderasi X6*LK -> Y 0,070 5,097 0,007 Memoderasi X7*LK -> Y -0,026 3,963 0,014 Memoderasi X8*LK -> Y 0,170 5,316 0,007 Memoderasi X9*LK -> Y 0,064 1,884 0,078 Tidak memoderasi






180

dll memengaruhi produktivitas dan

kesehatan karyawan. Perbedaan hasil

penelitian kemungkinan disebabkan oleh

perbedaan karakteristik responden dan

objek penelitian. Di PTSP, relatif tidak ada

perbedaan kebijakan antara gaji,

kesempatan promosi, atasan, tunjangan, dan

komunikasi antara karyawan yang bekerja

di area perkantoran dengan yang bekerja di

area produksi. Sedangkan untuk

penghargaan, prosedur dan peraturan kerja,

rekan kerja, dan karakteristik memang

relatif berbeda karena setiap area memiliki

keunikan masing-masing.

Selanjutnya hipotesis 11 (H11) juga

ditolak seperti dapat dilihat pada Tabel 8.

Masa Kerja terbukti memoderasi hubungan

antara variabel atasan dan rekan kerja

dengan kinerja. Namun untuk hubungan

antara variabel gaji, kesempatan promosi,

tunjangan, penghargaan, prosedur dan

peraturan kerja, karakteristik pekerjaan, dan

komunikasi tidak dimoderasi oleh Masa

Kerja. Hasil penelitian ini tidak sejalan

dengan penelitian yang dilakukan oleh

beberapa peneliti sebelumnya, di antaranya

Septiani (2015) menemukan bahwa faktor

masa kerja berpengaruh positif dan

signifikan terhadap produktivitas tenaga

kerja. Sedangkan Aknaria et. al (2015)

menemukan bahwa terdapat pengaruh yang

signifikan antara masa kerja dan

keselamatan kerja terhadap kinerja

karyawan pada PT Timah

(Persero).Perbedaan hasil penelitian

disebabkan oleh perbedaan karakteristik

responden dan objek penelitian. Moderasi

masa kerja terhadap atasan dan rekan kerja

disebabkan karena faktor kecocokan

pribadi. Milenial cenderung memilih atasan

yang segenarasi dengan mereka karena

kesesuaian persepsi terhadap hal-hal dalam

pelaksanaan pekerjaan. Seperti

pemanfaatan teknologi, fleksibilitas waktu,

tidak mementingkan formalitas, dsb. Sama

halnya dengan rekan kerja, kecenderungan

untuk memiliki rekan kerja dari generasi

yang sama lebih disebabkan karena persepsi

yang sama dapat menunjang teamwork

yang diperlukan untuk mencapai kinerja yg

baik. Kemudian untuk gaji, kesempatan

promosi, tunjangan, penghargaan, prosedur

dan peraturan kerja, karakteristik

Tabel 8. Hasil Hipotesis 11 Path Coefficient Variable Moderator Masa Kerja (Kurang 5 Tahun

Vs 5-10 Tahun)


X1*MK -> Y 0,122 0,064 0,477 Tidak memoderasi

X2*MK -> Y 0,028 0,175 0,439 Tidak memoderasi

X3*MK -> Y -0,023 39,431 0,000 Memoderasi

X4*MK -> Y -0,030 0,380 0,370 Tidak memoderasi

X5*MK -> Y -0,080 1,260 0,167 Tidak memoderasi X6*MK -> Y 0,012 0,889 0,234 Tidak memoderasi X7*MK -> Y -0,080 3,694 0,033 Memoderasi

X8*MK -> Y 0,053 1,294 0,162 Tidak memoderasi X9*MK -> Y 0,023 2,774 0,055 Tidak memoderasi






181

pekerjaan, dan komunikasi relatif tidak ada

perbedaan kebijakan oleh PTSP untuk masa

kerja di bawah 5 tahun dan 5-10 tahun.

Terakhir untuk hipotesis 12 (H12)

juga ditolak seperti dapat dilihat pada Tabel

9. Pendidikan terbukti memoderasi

hubungan antara variabel gaji, atasan,

penghargaan, dan komunikasi dengan

kinerja. Namun untuk hubungan antara

variabel kesempatan promosi, tunjangan,

prosedur dan peraturan kerja, rekan kerja,

dan karakteristik pekerjaan tidak

dimoderasi oleh Pendidikan. Hasil

penelitian ini tidak sejalan dengan

penelitian yang dilakukan oleh penelitian

yang dilakukan oleh Valaei & Jiroudi

(2016) menemukan bahwa adanya pengaruh

moderasi pendidikan terhadap hubungan

antara komunikasi dengan kinerja

karyawan. Perbedaan hasil penelitian

dengan hipotesis kemungkinan disebabkan

oleh perbedaan karakteristik responden dan

objek penelitian. Di PTSP, relatif tidak ada

perbedaan kebijakan antara kesempatan

promosi, tunjangan, prosedur dan peraturan

kerja, rekan kerja, dan karakteristik

pekerjaan. Sedangkan untuk gaji, atasan,

penghargaan, dan komunikasi memang

relatif berbeda karena faktor pendidikan D3

atau S1/S2 yang dimiliki. Karyawan

berpendidikan S1/S2 direkrut untuk posisi

staf pimpinan sehingga memiliki perbedaan

pengaruh atasan dan gaji terhhadap kinerja.

Sementara untuk penghargaan dan

komunikasi terkait dengan respon orang

lain dalam berhubungan terkait dengan

kompetensi yang karyawan miliki.

Karyawan yang berpendidikan S1/ S2

cenderung lebih dihargai oleh lingkungan

dan memiliki gaya komunikasi yang lebih

baik.

Kemudian untuk gaji, kesempatan

promosi, atasan, dan tunjangan secara hasil

penelitian memang tidak menunjukkan

pengaruh terhadap kinerja. Namun tingkat

kepuasan terhadap aspek ini perlu menjadi

perhatian manajemen PTSP karena

memiliki skor kepuasan kerja yang relatif

rendah. Kepuasan gaji memperoleh skor

rata-rata 2,81 terendah dari semua variabel

kepuasan kerja. Walaupun dalam penelitian

ini variabel gaji, kesempatan promosi,

atasan, dan tunjangan tidak mempunyai

pengaruh terhadap kinerja saat ini, dengan

segala keterbatasan penelitian,

Tabel 9. Hasil Hipotesis 12 Path Coefficient Variable Moderator Pendidikan (D3 vs S1/S2)


X1*Pddk -> Y 0,026 4,089 0,027 Memoderasi

X2*Pddk -> Y 0,152 2,152 0,082 Tidak memoderasi

X3*Pddk_ -> Y -0,256 4,206 0,026 Memoderasi


X4*Pddk -> Y -0,045 0,553 0,318 Tidak memoderasi

X5*Pddk -> Y -0,105 11,556 0,004 Memoderasi

X6*Pddk_ -> Y 0,069 1,021 0,207 Tidak memoderasi X7*Pddk -> Y 0,060 1,573 0,128 Tidak memoderasi X8*Pddk -> Y -0,054 0,024 0,491 Tidak memoderasi X9*Pddk -> Y 0,111 5,583 0,015 Memoderasi






182

dikhawatirkan untuk jangka panjang akan

dapat menurunkan kinerja karyawan yang

tentunya berfek pada kinerja PTSP secara

keseluruhan. Menyesuaikan pada tanggapan

responden dalam penelitian ini, manajemen

PTSP disarankan untuk mereview kembali

standar gaji dan frekuensi kenaikannya,

menyesuaikan penilaian kesempatan

promosi lebih berdasarkan kinerja dan

bukan senioritas, memberikan training

kepada atasan untuk meningkatkan peran

dan kompetensi, dan menyepakati bersama

dengan karyawan mengenai jenis tunjangan

yang diperlukan dan lebih cocok untuk

mereka.

PENUTUP

Hasil penelitian pada karyawan

milenial PTSP menunjukkan bahwa:

1. Variabel kepuasan kerja yang


terhadap kinerja sesuai urutan pengaruh

paling besar adalah karakteristik

pekerjaan, komunikasi, rekan kerja, dan

penghargaan.

2. Variabel gaji, kesempatan promosi,

atasan, dan tunjangan diketahui tidak

berpengaruh terhadap kinerja.

Sedangkan untuk variabel prosedur dan

peraturan kerja ditemukan berpengaruh

negatif dan signifikan.

3. Variabel demografis memoderasi

hubungan antara kepuasan dan kinerja.

Kinerja yang dipengaruhi oleh aspek

kepuasan kerja berbeda untuk variabel

lokasi kerja, masa kerja, dan

pendidikan.

Sehubungan dengan hasil pada

penelitian ini dan keterbatasan yang

dimiliki, maka untuk penyempurnaan

penelitian berikutnya diberikan beberapa

saran sebagi berikut:

1. Meningkatkan kepuasan terhadap

penghargaan dengan cara pemberian

penghargaan (reward) kepada karyawan

berprestasi berupa imbalan material

seperti penyesuaian gaji atau bonus, dan

dapat berupa non material seperti

memberikan pujian, pengakuan, ucapan

terimakasih, simpati dan rasa hormat.

Hal ini sesuai dengan terbuktinya

Hipotesis 5 yang menyatakan bahwa

penghargaan berpengaruh positif dan

signifikan terhadap kinerja karyawan.

2. Menyesuaikan prosedur dan peraturan

kerja berdasarkan karakteristik setiap

pekerjaan. Prosedur dan peraturan kerja

yang terlalu longgar dapat menurunkan

pencapaian kinerja. Dilihat dari

indikator kepuasan, karyawan milenial

PTSP merasa memiliki terlalu banyak

tugas. manajemen PTSP disarankan

mereview kembali job desc karyawan,

memastikan karyawan tidak bekerja di

luar job desc-nya, dan meminimalisir

rangkap jabatan sehingga pencapaian

kinerja yang menjadi tanggung jawab

karyawan dapat meningkat. Hal ini

sesuai dengan terbuktinya Hipotesis 6

yang menyatakan bahwa prosedur dan

peraturan kerja berpengaruh positif dan


3. Meningkatkan hubungan antar

karyawan sehingga kepuasan terhadap

rekan kerja makin tinggi. Hal ini dapat

dilakukan dengan cara mengadakan

acara-acara informal, seperti family

gathering atau outbond, yang dapat

meningkatkan keakraban karyawan,

sekaligus sebagai sarana refreshing dan





183

membangun team work. Di samping itu

manajemen PTSP juga perlu

memastikan penyelesaikan perselisihan

di tempat kerja sesegera mungkin dan

dengan seadil-adilnya. Selanjutnya

manajemen PTSP diharapkan dapat

memberikan pelatihan secara

berkesinambungan untuk menyetarakan

kompetensi setiap karyawan sehingga

tidak ada karyawan yang menganggap

rekan kerjanya sebagai beban akibat

tidak kompeten. Hal ini sesuai dengan

terbuktinya Hipotesis 7 yang

menyatakan bahwa rekan kerja


terhadap kinerja karyawan.


karakteristik pekerjaan dengan cara

memberikan tantangan penyelesaian

pekerjaan-pekerjaan baru, dan

mengurangi pekerjaan rutin yang

membosankan dan itu-itu saja dalam

jangka waktu yang lama. Hal ini sesuai

dengan terbuktinya Hipotesis 8 yang

menyatakan bahwa karakteristik

pekerjaan berpengaruh positif dan



komunikasi dalam perusahaan dengan

lebih mengoptimalkan metode

komunikasi secara digital karena

milenial sangat mahir dalam teknologi

dan cenderung addictive terhadap

teknologi. Penyampaian informasi yang

lebih efektif kepada milenial dapat

dilakukan melalui applikasi chatting

seperti WhatsApp, video conference,

media social, dll. Hal ini sesuai dengan

terbuktinya Hipotesis 9 yang

menyatakan bahwa komunikasi


terhadap kinerja karyawan.

6. Untuk pengolahan data kuantitatif dapat

mencoba menggunakan analisis statistik

lainnya.

7. Menambahkan variabel kepuasan kerja

lainnya sehingga dapat lebih banyak

menjelaskan variabel kinerja yang

diteliti. Disamping itu juga dapat

menambahkan variabel moderasi atau

mediasi lainnya untuk melihat pengaruh

yang ada.

REFERENSI

Abdul-Halim, H., Che-Ha, N., Geare, A.

and Ramayah, T. (2016). The

pursuit of HR outsourcing in an

emerging economy: the effects of

HRM strategy on HR labour costs.

Canadian Journal of

Administrative Sciences/Revue

Canadienne des Sciences de

l’Administration, 33(2), 153-168.

Aknaria, Panjaitan, F., Hariyani. (2015).

Pengaruh masa kerja dan

keselamatan kerja terhadap kinerja

karyawan. Jurnal Ilmiah Progresif

Manajemen Bisnis (JIPMB), 2(1)

Ahlvik, C., Smale, A. and Sumelius, J.

(2016). Aligning corporate transfer

intentions and subsidiary HRM

practice implementation in

multinational corporations. Journal

of World Business, 51(3), 343-355.

Alegre, I., Mas-Machuca, M. and

Berbegal-Mirabent, J. (2016).

Antecedents of employee job

satisfaction: do they matter?.

Journal of Business Research,

69(4), 1390-1395.

Ali, A. & Haider, J. (2012). Impact of

internal organizational

communications on employee job





184

satisfaction. Journal of

Management and Business Studies,

1(x), 38-44.

Ali, R., & Ahmad, M. S. (2009). The

impact of reward and recognition

programs on employee’s

motivation and satisfaction: an

empirical study. International

Review of Business Research

Papers, 5 (4), 270-279.

Armstrong, M., & Taylor, S. (2014).

Armstrong’s handbook of human

resource management practice (13

ed.). Kogan Page Ltd.

Artz, B. (2010). Fringe benefits and job

satisfaction. International Journal

of Manpower, 31(6), 626-644.

Bencsik, A., Horvath-Csikos, G. & Timea,

J. (2016). Y and Z Generations at

Workplaces. Journal of

Competitiveness, 8(3), 90-106.

Bhamani, S. (2012). Factors determining

job satisfaction of early childhood

teachers. IOSR Journal of

Humanities and Social Science,

3(1), 43-48.

Bhutto, N.A., Anwar, N., &Khawja, H.A.

(2012). Relationship of age, gender,

tenure, rank and job

satisfactionempirical evidence from

business institute of Pakistan.

International Journal of

Contemporary Business Studies,

3(6).

Chandrasekar, K. (2011). Workplace

environment and its impact on

organisational performance in

public sector organisations.

International Journal of Enterprise

Computing and Business Systems,

1(1)

Chen, M.Y., Wang, Y.S., Sun, V. (2012).

Intellectual capital and

organizational commitment:

Evidence from cultural creative

industries in Taiwan. Personnel

Review, 41(3), 321-339.

Cummings, T. & Worley, C. (2014).

Organization development and

change. Cengage Learning,

Stamford, CT.

Dessler, G. (2013). Human resource

management - Thirteenth Edition.

New Jersey: Prentice Hall.

Farooqui, S., & Nagendra, A. (2014). The

impact of person organization fit on

job satisfaction and performance of

the employees. Procedia

Economics and Finance. 11, 122 –

129

Giri, V.N., & Kumar, B.P. (2010).

Assessing the impact of

organizational communication on

job satisfaction and job

performance. Psychological

Studies, 55(2), 137-143.

Gu, Z. and Siu, R. (2009). Drivers of job

satisfaction as related to work

performance in Macao casino

hotels: an investigation based on

employee survey. International

Journal of Contemporary

Hospitality Management, 21(5),

561-578.

Gul, H., Usman, M., Liu, Y., Rehman, Z.,

Jebran, K. (2018). Does the effect

of power distance moderate the

relation between person

environment fit and job satisfaction

leading to job performance?

Evidence from Afghanistan and

Pakistan. Future Business Journal

4, 68–83.

Hussin, A.B. (2011). Relationship between

job satisfaction and job

performance among employees.

Centre for graduate studies, Open

University Malaysia.

Jin, M., McDonald, B., Park, J., and van

Thiel, S. (2016). Followership and

job satisfaction in the public sector:





185

the moderating role of perceived

supervisor support and

performance-oriented culture.

International Journal of Public

Sector Management, 29(3), 218-

237.

Jorfi, H., Yaccob, H.B., & Shah, I.M.

(2011). HRM emotional

intelligence: communication

effectiveness mediates the

relationship between stress

management and job satisfaction.

International Journal of Managing

Information Technology, 3(4).

Kosteas, V.D. (2011). Job Satisfaction and

Promotions. Industrial Relations: A

Journal of Economy and Society,

50(1), 174–194.

Malik, S.Y., Chishti, A.F., Shahzad, S.

(2016). Measuring employees’ job

satisfaction as moderated by

cultural dimension power distance

in public and private sectors’

pakistani organizations.

International Journal of

Management Sciences and

Business Research, 5(12)

Mathis, R, L., & Jackson, J. H. (2011).

Human Resource Management,

13th ed. Ohio: Cengage Learning.

Meister, J.C., & Willyerd, K. (2010).

Mentoring millennials. Harvard

business review 88(5):68-72.

Munjuri, M.G. (2011). The effect of human

resource management practices in

enhancing employee performance

in catholic institutions of higher

learning in Kenya. International

Journal of Business Administration,

2(4).

Murad, M., Zayed, N., Mukul, A. (2013).

A study on job satisfaction: focus

on bankers of Bangladesh.

European Journal of Business and

Management, 5(17)

Najoan, J., Pangemanan, L., Tangkere, E.

(2018). Pengaruh tunjangan kinerja

terhadap kinerja pegawai pada

dinas pertanian kabupaten

Minahasa. Agri-Sosio Ekonomi

Unsrat, 14(1)

Nielsen, C. & Montemari, M. (2012). The

role of human resources in business

model performance: the case of

network-based companies. Journal

of Human Resource Costing &

Accounting, 16(2), 142-164.

Pan, F.C. (2015). Practical application of

importance-performance analysis

in determining critical job

satisfaction factors of a tourist

hotel. Tourism Management, 46(2),

84-91.

Rast, S., & Tourani, A. (2012). Evaluation

of organizational commitment and

role of gender difference.

International Journal of Business

and Social Science, 3(7).

Rehman, M.Z., Khan, M.R., Lashari, J.A.

(2010). Effect of job rewards on job

satisfaction, moderating role of age

difference. African Journal of

Business Management, 4(6), 1131-

1139.

Robbins, S., & Judge, T. (2013).

Organizational behavior (15th ed.).

Pearson, Boston.

Semen Padang. (2018).

Semen Padang. (2019).

Septiani, V.M. (2015). Pengaruh pelatihan,

pengalaman kerja, dan promosi

jabatan terhadap kinerja karyawan

pada Badan Pemeriksa Keuangan

Republik Indonesia perwakilan

Sulawesi Utara. Jurnal EMBA, 3(3)

992-1002.

Shah, M.J., Rehman, M., Zafar, H., & Riaz,

A. (2012). Job satisfaction and

motivation of teachers of public

educational institutions.





186

International Journal of Business

and Social Science, 3(8).

Shahzad, K., Bashir, S., & Ramay, M.I.

(2008). Impact of HR practices on

perceived performance of

university teachers in Pakistan.

International Review of Business

Research Papers, 4(2), 302-315.

Shaffril, H. A. M. & Uli, J. (2010). The

influence of socio-demographic

factors on work performance

among Employees of government

agriculture agencies in Malaysia.

The Journal of International Social

Research, 3(10), 459-469.

Sharma, J.P., & Bajpai, N. (2011). Salary

satisfaction as an antecedent of job

satisfaction: Development of a

regression model to determine the

linearity between salary satisfaction

and job satisfaction in a public and

a private organization. European

Journal of Social Sciences 18(3),

450-461.

Spector, P. (1997). Job satisfaction:

application, assessment, causes

and consequences. London.

Trivellas, P., Kakkos, N., Blanas, N. and

Santouridis, I. (2015). The impact

of career satisfaction on job

performance in accounting firms.

The mediating effect of general

competencies. Procedia Economics

and Finance, 33(1), 468-476.

Valaei, N., & Jiroudi, S. (2016). Job

satisfaction and job performance in

the media industry: A synergistic

application of partial least squares

path modelling. Asia Pacific

Journal of Marketing and Logistics,

28(5), 984-1014.

Valaei, N. & Rezaei, S. (2016). Job

satisfaction and organizational

commitment: an empirical

investigation among ICT-SMEs.

Management Research Review,

39(12)

Westover, J.H. and Taylor, J. (2010).

International differences in job

satisfaction: the effects of public

service motivation, rewards and

work relations. International

Journal of Productivity and

Performance Management, 59(8),

811-828.

Wu, M. Y., & Lee, Y. R. (2011). The

effects of internal marketing, job

satisfaction and service attitude on

job performance among high-tech

firm. African Journal of Business

Management, 5(32), 12551-12562.

Yang, C. & Hwang, M. (2014). Personality

traits and simultaneous reciprocal

influences between job

Performance and job satisfaction.

Chinese Management Studies,

8(1), 6-26.

Zoubi, D.M. (2012). The shape of the

relationship between salary and job

satisfaction. Far East Journal of

Psychlogoy and Business, 7(3).

Documents

Vol. 5, No. 1, 2020 Februari: 167-186 E-ISSN: 2598-635X, P