Upload
others
View
1
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
Voor organisatie en werk van betekenis www. st-groep.com
Analyse en veranderen 1 1
Verandermanagement
Voor organisatie en werk van betekenis www. st-groep.com
Analyse en veranderen 1
reorganisatie
herstructurering
koerswijziging
down sizing
right sizing
revitaliseren
organisatie-ontwikkeling organisatievernieuwing
2
Grote diversiteit:
Voor organisatie en werk van betekenis www. st-groep.com
Analyse en veranderen 1
Episodische verandering Gepland, intentioneel Infrequent Doelgericht met flexibele route Continue verandering Ongepland Constant Emergent
3
Twee soorten verandering
Voor organisatie en werk van betekenis www. st-groep.com
Analyse en veranderen 1
management: 3- 5 jaar
kader en staf:
1 jaar
lager kader:
3 maanden
basis: weken
We moeten aan de slag!
Hoe moeten we beginnen?
Wat gaat er gebeuren?
Wat betekent dat voor ons?
Wat willen ze eigenlijk?
Wat moeten we morgen anders doen?
R B V
I
R
B V
I
R
B V
I
R
B V
I
Verschillend tijdsperspectief/belangen
4
Voor organisatie en werk van betekenis www. st-groep.com
Analyse en veranderen 1 5
Wie wil er met mij mee met de helitractor
naar Mars?
Voor organisatie en werk van betekenis www. st-groep.com
Analyse en veranderen 1 6
De helitractor
Voor organisatie en werk van betekenis www. st-groep.com
Analyse en veranderen 1
Het waarom wat
geschiedenis toekomst
Wat vinden mijn collega's ervan?
Wat vinden ze er thuis
van?
Vertrouw ik het?
Wat bedoelen ze eigenlijk?
Gebaseerd op: Azjen 1991
De centrale vragen: veranderintentie
7
Voor organisatie en werk van betekenis www. st-groep.com
Analyse en veranderen 1
Huidige situatie: Ik weet wat ik heb Veiligheid Stabiliteit
Ik moet – wil veranderen Woede Onrust Ontkenning
Ik weet wat er moet veranderen Richting Nieuw perspectief
Nieuwe situatie: Ik neem actie om te veranderen Energie Succes Acceptatie Bewustwording &
confrontatie
Richting, duidelijkheid gewenste situatie
Bewegen
De 4 kamertjes theorie
8
Voor organisatie en werk van betekenis www. st-groep.com
Analyse en veranderen 1
Negatieve emoties: Angst (niet durven)
Twijfel (niet willen)
Verdriet (afscheid nemen van het oude)
Boosheid (niet accepteren)
Verlamming (niet kunnen)
9
Voor organisatie en werk van betekenis www. st-groep.com
Analyse en veranderen 1 10
stimuleren
belemmeren
GEDRAG
Gedragsverandering
Voor organisatie en werk van betekenis www. st-groep.com
Analyse en veranderen 1 11
Richting
Vertrouwen & Rekenschap
Collectief Leiderschap
Ruimte & Dialoog
Doorzetten & Opvolgen
Kenmerken van succesvolle verandering
A andacht, focus
B etrekken
C ommuniceren, delen
D oen
E valueren en bijstellen
Voor organisatie en werk van betekenis www. st-groep.com
Analyse en veranderen 1
basis- veronder- stellingen
gedrag (gewoontes) & ervaringen
Cultuur Structuur, systemen & mensen
zichtbaar onzichtbaar
12
Zichtbare en onzichtbare krachten
Voor organisatie en werk van betekenis www. st-groep.com
Analyse en veranderen 1
Managen:
Hiërarchie vs. autonomie Oerconflict Pocket veto
Fixaties:
Gemene problemen Groepsdynamica
Toxic emoties
Overzicht: de Caluwé & Vermaak
Sociopolitieke processen:
Actietheorie en macht Informele organisatie
Ruilen
Chaostheorie:
Dynamisch evenwicht Autonome ontwikkeling
Structurele spaning
Losje gekoppelde systemen:
Ambiguïteit Toneelspel Vuilnisvat
Mechanismen vol irrationaliteit
13
Voor organisatie en werk van betekenis www. st-groep.com
Analyse en veranderen 1
‘gemene’ problemen (Wicked issues) • Geen eenduidige definitie • Zijn nooit helemaal te elimineren, wel aan te pakken • Problemen zijn niet waar of onwaar, ze zijn goed of slecht • Er zijn geen tests beschikbaar • Try and error, al doende leren • Er is geen set van oplossingen • Elk probleem is uniek • Een probleem is ook weer het symptoom van een ander probleem • Verschillende verklaring te geven en daarmee verscillende
oplossingsrichtingen • Degene die oplost heeft niet de ruimte om het bij het foute eind te
hebben
(Bron: Rittel & Webber, 1973)
14
Voor organisatie en werk van betekenis www. st-groep.com
Analyse en veranderen 1 15
Doorbraak conserverende mechanismen vraagt duurzaam, consistent, volhardend leiderschap
Bedrijfspolitieke conservering
Handhaven en uitbouwen van posities Partiële belangen
Bureaucratische rekenregels:
Zekerheid over een onvoorspelbare toekomst Mythes over grootschaligheid Risico mijding
Culturele conservering
Inertie en gewoontes Bescherming cultureel kapitaal
Conserverende mechanismen
Voor organisatie en werk van betekenis www. st-groep.com
Analyse en veranderen 1 16
Conserverende mechanismen-vervolg
Technologische conservering
Bureaucratie is genesteld in stenen, papieren, bits en bytes Niet eenvoudig te wijzigen, maar wel dwingend
Beperkte organiseerfunctie (lage OIQ)
Sterke focus op brandweerfunctie Onbewust uitbesteed aan ICT Sterke invloed externe instituties
Voor organisatie en werk van betekenis www. st-groep.com
Analyse en veranderen 1
Exploitatie Operationele routines perfectioneren Ingebed in processen, procedures, cultuur en structuur Korte termijn focus Risico’s en variatie reducerend Exploratie Routines om nieuwe routines te leren: sensing,
seizing, reconfiguring Capaciteit om te integreren en te reconfigureren Lange termijn focus Risicovol zoeken, experimenteren, buiten de
gebaande paden zoeken
Ambidexterity
17
Voor organisatie en werk van betekenis www. st-groep.com
Analyse en veranderen 1
Drie te managen dimensies
• strategie • structuur • systemen • macht • belangen
• normen • waarden • stijlen
Inhoudelijk
Politiek
Proces
proces
politiek inhoud
Bron: Tichy
18
Voor organisatie en werk van betekenis www. st-groep.com
Analyse en veranderen 1
Verschi
Vijf kleuren als paradigma’s op kijken naar organisaties: Geeldruk Blauwdruk Rooddruk Groendruk Witdruk Bron: de Caluwé & Vermaak
19
Verschillende perspectieven
Voor organisatie en werk van betekenis www. st-groep.com
Analyse en veranderen 1
Geeldruk: Socio-politiek Het gaat om het bij elkaar brengen van belangen in een machtsspel naar een haalbare oplossing/win-win-situatie. Neuzen richten, standpunten innemen. Uitonderhandelen tegenstrijdig- heden of conflicten. Het proces is gericht op coalitievorming gericht op posities en context. Het resultaat is onbekend en verschuivend. De borging gebeurt met beleidsdocumenten en machtsbalans.
20
Voor organisatie en werk van betekenis www. st-groep.com
Analyse en veranderen 1
Blauwdruk: Rationeel ontwerpen en implementeren Het gaat om het eerst denken en (planmatig) doen in een rationeel proces naar de beste oplossing/een maakbare wereld. Stappenplan en stabiele beheersing Het proces is gericht op projectmatig werken en strategische analyse door m.b.v. inhoudelijk expertise die is gericht op kennis en resultaten. Het resultaat is omschreven, leidend en gegarandeerd. De borging gebeurt door ‘meten is weten’. De valkuil is het negeren van externe en Irrationele aspecten.
21
Voor organisatie en werk van betekenis www. st-groep.com
Analyse en veranderen 1
Rooddruk: Human relations Aandacht voor de zachte kanten: cultuur, stijl, competenties. Het gaat om het prikkelen van mensen op de juiste manier in een ruil- exercitie naar een motiverende oplossing/de beste fit. Het proces is gericht op beoordelen & belonen en sociale bijeenkomsten door een begeleider die is gericht op procedures en sfeer. Het resultaat (richting) is bedacht maar niet gegarandeerd. De borging gebeurt door HRM-systemen. De valkuil is het negeren van macht en verstikkende systemen.
22
Voor organisatie en werk van betekenis www. st-groep.com
Analyse en veranderen 1
Groendruk: Action learning (Opleiding, Training & Vorming & Informatiemanagement) Het gaat om het brengen van mensen in leersituaties in een leerproces naar een oplossing die mensen samen vinden. Het proces is gericht op opleiding en coaching en ‘open systems planning’. Motiveren, feedback geven, experimenteren. Het resultaat is geschetst maar niet gegarandeerd. De borging gebeurt door de lerende organisatie. De valkuil is niemand uit te sluiten en gebrek aan actie.
23
Voor organisatie en werk van betekenis www. st-groep.com
Analyse en veranderen 1
Witdruk: Chaostheorie Het gaat om het ruimte bieden voor spontane evolutie in een dynamiserend proces naar een oplossing die energie losmaakt. Het proces is gericht op ‘open space meetings’ en teams door een persoonlijkheid die zichzelf op het spel zet die gericht is op patronen en betekenissen. Het resultaat is onvoorspelbaar. De borging gebeurt door zelforganisatie. De valkuil is oppervlakkig begrip en ‘laissez faire’.
24
Voor organisatie en werk van betekenis www. st-groep.com
Analyse en veranderen 1
Onregelmatig en geen duidelijk opeenvolging van deelactiviteiten Cycli Actoren treden in en uit, gedragen zich strategisch; er zijn vaak belangentegen-stellingen en verschillende perspectieven Geen geïsoleerd begin- en eindpunt Inhoud probleem verschuift Oplossing probleem
Regelmatig en volgtijdig Fasen Actoren zijn stabiel, gedragen zich loyaal en zijn betrokken bij de probleemformulering en de keuze van een oplossing Duidelijk begin- en eindpunt Inhoud probleem stabiel Probleem oplossing
Management Procesmanagement
(Bron: de Bruijn et al, 2004)
25
Voor organisatie en werk van betekenis www. st-groep.com
Analyse en veranderen 1 26
evalueren en bijstellen
realiseren
richtinggevende Principes+
veranderprogramma ontwikkelen
uitvoeren acties &
organisatie- ontwerp
diagnose Belichten
Richten
Inrichten
Verrichten
visie ontwikkeling & - verspreiding
Cyclisch en non linear
Voor organisatie en werk van betekenis www. st-groep.com
Analyse en veranderen 1 27
Inhoud vormgeving: structuur & systemen diagnose strategische keuze veranderprogramma ontwerpen invoeren evalueren bijstellen
Proces ontwikkelen: cultuur- en gedragsverandering collectieve bewust- wording gezamenlijke richting enthousiasme prikkelen vertrouwen (her)winnen focus energie duidelijkheid positie eigenaarschap ontwik- kelen ontwikkeling competen- ties helpen onderhouden & prikkelen continue verbeteren
Politiek voorwaarden creëren ruimte creëren draagvlak bouwen barrières reduceren goedkeuring krijgen reductie onnodige onzekerheid traditionele verstand houding doorbreken korte termijn resultaten duurzame resultaten samenwerking verbe- teren en onderhouden
Fasen Belichten Richten Inrichten Verrichten
Voor organisatie en werk van betekenis www. st-groep.com
Analyse en veranderen 1 28
Belichten: Probleemanalyse & bewustwording
Richten: Visieontwikkeling
Veranderprogramma Visieverspreiding
Verrichten: Invoering nieuwe
organisatie
Inrichten: Uitwerken
nieuwe organisatie
Korte termijn acties: Quick wins
Barrières wegnemen
Belichten: Evaluatie en bijstelling
Opleiden voor zelforganisatie
Leiderschap- versterking
Verrichten: Cultuurbeïnvloeding
Werkwijze integrale organisatievernieuwing
Voor organisatie en werk van betekenis www. st-groep.com
Analyse en veranderen 1 29
men
sen
cultu
ur
stru
ctuu
r
syst
emen
Ontwerpen & ontwikkelen leidende principes leiderschap missie visie strategie
organisatiegedrag
productiviteit vitaliteit betrokkenheid
De integrale benadering
Voor organisatie en werk van betekenis www. st-groep.com
Analyse en veranderen 1
STRUCTUUR SYSTEMEN MENSEN CULTUUR
Proces structuur
Klant-leverancier-
relatie
Project-management
Management structuur Planning
Regels
Budgetten
Kwaliteits-beheersing
Belonings-systemen
Onderhoud
Proces control Lay-out
Informatie systemen
Taakstructuur
Leiding
Risico vermijdend
Wederzijds respect
Openheid
Partnership
Feedback
Competentie
Besluitvorming
Resultaatgericht werken
Rechtvaar-digheid
Beoordelen
30
Voor organisatie en werk van betekenis www. st-groep.com
Analyse en veranderen 1
Proces structuur
Klant-leverancier-
relatie
Besluitvorming
Management structuur
Organisatie werkgroep
Planning
Regels
Budgetten
Kwaliteits-beheersing
Belonings-systemen
Onderhoud
Proces control
Lay-out
Taakstructuur
Leiding
Risicovermijdend
Wederzijds respect
Openheid
Partnership
Feedback
Resultaatgericht werken
Rechtvaar-digheid
Beoordelen
Competentie
focus
Informatie systemen
STRUCTUUR SYSTEMEN MENSEN CULTUUR
31
Voor organisatie en werk van betekenis www. st-groep.com
Analyse en veranderen 1
Probleem
Diagnose
Oplossing
Invoeren/ Interventie
Gewenste situatie
Diagnose barrières
Op reis
Barrières slechten
Probleem benadering Creatie benadering
Twee benaderingen
32
Voor organisatie en werk van betekenis www. st-groep.com
Analyse en veranderen 1
Veranderstrategie Empirisch/rationeel
Normatief/reëducatief
Macht/dwang
Bron: Chin & Benne 1961
33
Voor organisatie en werk van betekenis www. st-groep.com
Analyse en veranderen 1
Ontwerpen
Ontwikkelen
Oplossing
Lineair
Economisch/technisch
Planbaar
Weerstand afbreken
Sturing management
Probleem
Non-linair
Sociaal/politiek
Gedeeltelijk planbaar
Weerstand bespreken
Onderhandelen, gezamenlijke sturing
Bron: Boonstra
34
Voor organisatie en werk van betekenis www. st-groep.com
Analyse en veranderen 1 35
Trekken Reizen Nieuwsgierigheid
Leren en ontdekken
Gezamenlijk
Leiding geeft richting
Visie en persoonlijke kracht
Proces oriëntatie
Co-creatie
Verplicht & project
Belerend met reisschema
Top down
Blauwdruk
Macht en regels
Inhoudelijke oriëntatie
Absorptie
Bron: Swieringa
Voor organisatie en werk van betekenis www. st-groep.com
Analyse en veranderen 1
Dia
gnos
e St
rate
gie
Ont
wer
pen
Rea
liser
en
Unfreeze Change Refreeze
36
Inhoud en proces
Voor organisatie en werk van betekenis www. st-groep.com
Analyse en veranderen 1
Organisatie van het veranderingsproces
• initiëren • voorwaardenscheppen • masterplan • bewaken en bijstellen
• management • procesbegeleider • unitleiders • OR? • adviseur
• multidisciplinaire groep • 1 á 2 medewerkers • procesbegeleider • OR, adviseur?
• voorstellen uitwerken • uitvoeren goedgekeurde voorstellen • lokale coördinatie en sturing
• voorbereiden, uitwerken ondersteunende activiteiten
• diverse deskundigen
lokale programma
groep
stuurgroep
werkgroep
Wie Wat
37
Voor organisatie en werk van betekenis www. st-groep.com
Analyse en veranderen 1
Eventueel: hulpconstructie
stuurgroep
locale programma-
groep
werkgroep
klankbordgroep met OR/ vakbond, externe deskundige
lokale klankborgdroep met OR vertegenwoordiging, externe deskundige
raadplegen: externe deskundigen gebruik instrumen-tarium(bijv.opleidingen) externe capaciteit
38
Voor organisatie en werk van betekenis www. st-groep.com
Analyse en veranderen 1
Wat zijn de symptomen, wie heeft waar last van of
wie ziet welke mogelijkheden? Wat zijn de verwachtingen,
Wat gebeurt er bij ongewijzigde situatie/beleid,urgentie.
Wat is de gewenste situatie?
eerste probleemstelling
vanuit welk perspectief kijk ik
welke rol krijg/heb/neem ik
Diagnosticeren: 1. Aanleiding
39
Voor organisatie en werk van betekenis www. st-groep.com
Analyse en veranderen 1
adviseur
cliënt
vraagstuk
cont
ext context
Expert
Procesbegeleider
Mediator
Manager
Interactie
Procedure
Inhoud
Emotie
Diagnosticeren: rolverduidelijking
40
Voor organisatie en werk van betekenis www. st-groep.com
Analyse en veranderen 1
Welke actoren en factoren spelen een rol? Wat is de samenhang tussen de factoren? Oorzaak-gevolg relaties duiden? “Ask 5 times WHY”, eventueel facts en figures. systeemgrenzen bepalen meervoudig kijken, divergeren wat wel en wat niet verder onderzoeken bijgestelde probleemstelling wat levert het op, wat zijn de verwachtingen
Diagnosticeren 2. analyse en herdefinitie
41
Voor organisatie en werk van betekenis www. st-groep.com
Analyse en veranderen 1
INPUT OUTCOME TRANSFORMATIE
omgeving
actoren klanten
systeemgrens
eigenaar
Eisen: efficiency, effectiviteit, tijd, geld, kwaliteit, etc.
Perspectief
Systeemkunde als middel
42
Voor organisatie en werk van betekenis www. st-groep.com
Analyse en veranderen 1
individu
groep
intergroep
organisatie
Systeemgrens voor diagnose
43
Voor organisatie en werk van betekenis www. st-groep.com
Analyse en veranderen 1
1. Omgeving 2. Strategie 3. Ontwerpeisen 4. Organisatie: a. Primaire proces b. Structuur primaire proces c. Besturingsstructuur
5. Systemen 6. Cultuur 7. Management 8. “de mens”
Volgorde van diagnosticeren
44
Voor organisatie en werk van betekenis www. st-groep.com
Analyse en veranderen 1
Verzamelen van gegevens
Vragenlijsten
Interviews
Observaties
Documenten
Workshops, groepsdiscussies
45
Voor organisatie en werk van betekenis www. st-groep.com
Analyse en veranderen 1
Hoe werkt het systeem (model). Wat ontbreekt daarbij, wat zijn belangrijke oorzaken, wat zijn barrières? Hoe kunnen we het vraagstuk opdelen en verder onderzoeken (kwantificeren). Wat zijn Meningen? Wat houdt huidige situatie in stand? oorzaak- gevolg relaties patronen zicht op oplossingsrichting interpreteren en convergeren
Diagnosticeren: 3. Analyse
46
Voor organisatie en werk van betekenis www. st-groep.com
Analyse en veranderen 1
Welke mogelijkheden zijn er om het
vraagstuk op te lossen of te verkleinen?
Wat zijn de voor- en nadelen?
Mogelijkheden en onmogelijkheden.
Besluitvormingsproces: welke actoren?
Diagnosticeren: 4. Alternatieve oplossingen
47
Voor organisatie en werk van betekenis www. st-groep.com
Analyse en veranderen 1
Jumping to conclusions
Vanzelfsprekendheden niet ter discussie stellen
Onvoldoende analyse: verkeerde oplossing
Cruciale actoren te laat betrekken
Eenzijdige stijl
Valkuilen
48
Voor organisatie en werk van betekenis www. st-groep.com
Analyse en veranderen 1
Wat is de gewenste oplossingen? Eventueel
wat zijn tussenstappen.
Wat zijn de effecten van de oplossingen.
Worden de problemen daarmee oplost?
Wat zijn nieuwe problemen die daarmee
veroorzaakt worden?
Diagnosticeren: 5. Kiezen oplossing
Voor organisatie en werk van betekenis www. st-groep.com
Analyse en veranderen 1
Wat moet er gebeuren om de oplossing te
realiseren?
Welke stijl,wie is daarbij betrokken, wie heeft de
regie, wie en wat wordt er door geraakt?
Verwachte opbrengsten en kosten, acties en
tijdspad.
Diagnosticeren: 6. Plan van aanpak