VPLIV ORGANIZACIJSKE KLIME NA USPEŠNOST PODJETJAPo Schneiderju (1990, str 295) je klima definirana kot zaznava dogodkov, postopkov, procedur in odnosov v podjetju. Dogodke, postopke

UNIVERZA V MARIBORU

FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE

Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija Smer: Organizacija in management kadrovskih in

izobraževalnih procesov

VPLIV ORGANIZACIJSKE KLIME NA USPEŠNOST PODJETJA

Mentor: doc. dr. Mayer Janez Kandidatka: Bogdana Godnič

Kranj, junij 2009

ZAHVALA Zahvaljujem se mentorju doc. dr. Mayer Janezu za pomoč in nasvete pri izdelavi diplomske naloge.

POVZETEK Zadovoljstvo zaposlenih je ključnega pomena za podjetje, saj vpliva na večjo uspešnost. Zadovoljstvo zaposlenih vpliva na organizacijsko klimo, le-ta pa nazaj na zadovoljstvo. Nekatera podjetja so na krizne razmere veliko bolje pripravljena in takšna so prav gotovo podjetja, v katerih vlada dobro vzdušje, da se velja s krizo spopasti in ne pasivno čakati, da se bo nekaj zgodilo samo do sebe. Raziskovanje organizacijskega vzdušja omogoča vodilnim v podjetju vpogled v občutenje zaposlenih o njihovem delu, delovnem okolju, pogojih dela, idr. V diplomskem delu smo preučili organizacijsko klimo in njene dimenzije v podjetju. Iz ugotavljanja vzdušja in ciljev podjetja je potrebno presoditi, ali je način doživljanja in reagiranja zaposlenih ustrezen za doseganje ciljev. Ko se podjetje znajde v težavah, je sprememba vzdušja nujna. Prvi pogoj za spreminjanje neustreznega vzdušja je njegovo preučevanje. S preučevanjem klime mislimo na ugotavljanje dimenzij klime, vzrokov in posledic, ki jih ima klima na vedenje zaposlenih. V teoretičnem delu smo predstavili pojem organizacijske klime, njene dimenzije in njen vpliv na ravnanje zaposlenih Empirični del sem izdelala na podlagi podatkov, ki sem jih pridobila z analizo raziskave v podjetju Gracia d.o.o. Ključne ugotovitve so naslednje: Raziskava nam potrdi, da je klima v podjetju ugodna, vprašujemo pa se, ali so odgovori iskreni in delavci pritrdijo le zaradi bojazni pred izgubo službe. Potrdimo lahko tudi domnevo, da so delavci zadovoljni z vodstvom. Najslabše sta ocenjeni kategoriji »nagrajevanje« ter »notranje komuniciranje in informiranje«. Na koncu so oblikovane ugotovitve in predlogi vodstvu, ki so pomembni za preživetje in razvoj podjetja. KLJUČNE BESEDE organizacijsko vzdušje uspešnost podjetja organizacijska kultura management zadovoljstvo

ABSTRACTS Employee satisfaction is of key importance for a company because it influences the overall better success. The satisfaction of employees has an impact on the organizational climate which in turn affects the satisfaction of employees. Some companies are much better prepared for a crisis situation and these companies are definitely those with a better work climate where employees fell that they can tackle the crisis without waiting passively for something to happen. Research of the organizational climate enables the management to have an insight into the employees' perception of their work, the working environment, working conditions, etc. This graduation thesis is a study of organizational climate and its dimensions in a company. Once the atmosphere and the company's goals are determined, we may evaluate whether the employees' way of perception and reaction is adequate in order to achieve the company's goals. When a company finds itself in trouble, the atmosphere change is indispensable. The first condition for changing an inadequate atmosphere is to study it attentively. Studying the climate implies that we establish its dimensions, causes and effects of the climate on the behaviour of employees. In the theoretical part, the notion of organizational climate, its dimensions and its influence on employees' behaviour are presented. The empirical part is based on data obtained from research analysis in the company Gracia d.o.o. The key findings are the following: Research confirms that the company climate is favourable, yet we must question whether the answers are sincere or also influenced by the workers' fear of loosing their job. The assumption that employees are satisfied with the management is also confirmed. The categories with worst votes are »remuneration« and »internal communication and information«. The thesis concludes with some findings and recommendations to the management which are important for the company's survival and development. KEYWORDS organizational climate company's success organizational culture management satisfaction

KAZALO 1. UVOD ................................................................................................ 7

1.1. Opredelitev problema ................................................................................... 7 1.2. Predlagane metode ....................................................................................... 9

2. NAMEN IN CILJ DIPLOMSKE NALOGE ............................... 10 3. ORGANIZACIJSKA KLIMA ...................................................... 11

3.1. Opredelitev organizacijske klime ............................................................... 11 3.2. Zgodovina raziskovanja organizacijske klime ........................................... 12 3.3. Dimenzije organizacijske klime ................................................................. 13

3.3.1. Odnos do kakovosti ............................................................................. 14 3.3.2. Inovativnost in iniciativnost ................................................................ 15 3.3.3. Motivacija in zavzetost ....................................................................... 16 3.3.4. Pripadnost organizaciji ........................................................................ 17 3.3.5. Notranji odnosi .................................................................................... 19 3.3.6. Vodenje ............................................................................................... 19 3.3.7. Strokovna usposobljenost in učenje .................................................... 20 3.3.8. Poznavanje poslanstva, vizije in ciljev ................................................ 21 3.3.9. Organiziranost ..................................................................................... 22 3.3.10. Notranje komuniciranje in informiranje .............................................. 22 3.3.11. Nagrajevanje ....................................................................................... 23 3.3.12. Razvoj kariere ..................................................................................... 24

3.4. Merjenje organizacijske klime ................................................................... 25 3.5. Spreminjanje organizacijske klime ............................................................ 26 3.6. Problemi pri razumevanju in preučevanju organizacijskega vzdušja ........ 28 3.7. Prednosti dobrega vzdušja za podjetje ....................................................... 29 3.8. Organizacijska klima in sorodni pojmi ............................................................ 29

3.8.1. Organizacijska filozofija .................................................................... 30 3.8.2 Organizacijska kultura ........................................................................ 30 3.8.3. Zadovoljstvo zaposlenih ...................................................................... 35

4. ORGANIZACIJSKA KLIMA V PODJETJU GRACIA d.o.o. . 39 4.1. Predstavitev podjetja Gracia d.o.o. ............................................................. 39 4.2. Poslanstvo, vizija in strateški cilji .............................................................. 40 4.3. Organizacijska struktura ............................................................................. 40 4.4. Motiviranje zaposlenih ............................................................................... 41 4.5. Notranje komuniciranje in informiranje ..................................................... 42

5. RAZISKAVA ORGANIZACIJSKE KLIME V PODJETJU GRACIA d.o.o. ...................................................................................... 43

5.1. Metodologija .............................................................................................. 43 5.2. Analiza rezultatov. ..................................................................................... 44 5.3. Interpretacija rezultatov in predlogi ........................................................... 58

6. PREDSTAVITEV HIPOTEZ ....................................................... 59 7. PREVERJANJE HIPOTEZ .......................................................... 60

8. PREDLOGI IZBOLJŠAV ............................................................. 62 9. PRILOGA ....................................................................................... 64 10. LITERATURA ............................................................................... 68

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

Bogdana Godnič: Vpliv organizacijske klime na uspešnost podjetja stran 7

1. UVOD

1.1. Opredelitev problema Gibalo celotnega napredka je tesno povezano s človekom in njegovo željo po boljšem, prijetnejšem, udobnejšem, varnejšem, srečnejšem oziroma uspešnejšem življenju. Posameznik skuša slediti nekakšnemu lastnemu videnju načina in ciljev življenja. Vsakdo si tako hote ali nehote, vede ali nevede, izoblikuje določena merila, pristope, načine vrednote, osebno filozofijo, ki ga stalno spremlja skozi njegovo življenje. Izoblikuje si svojevrsten pogled na življenje in dogodke, ki se odvijajo v njegovem okolju, prav tako pa tudi svojevrstno pojmuje ali celo ocenjuje dogodke, stvari in pojme. Organizacijsko vzdušje nastaja v procesu, ki ga vsiljuje nujnost preživetja v podjetju. Rast in razvoj podjetja sta v veliki meri odvisna od razvoja in sprememb organizacijskega vzdušja. Vsako podjetje ima svoj življenjski ciklus. Na njegovo stabilnost ima velik vpliv kakovost razvitosti organizacijskega vzdušja podjetja. To je razlog, da se jo mora obravnavati kot stalno prisoten problem managementa v podjetju, ker pomembno vpliva na obstoj, rast in razvoj podjetja. Če je bil človek v preteklosti bolj kot ne privesek k strojem, planom in kapitalu, naj bi v sodobni organizaciji postal njen gospodar. Le človek lahko s svojo edinstvenostjo zagotovi drugačnost in neposnemljivost, ki je po Grubanu (1999) danes temelj uspešnosti sleherne organizacije. Vse drugo je mogoče kopirati. In prav zato postaja zadovoljstvo zaposlenih temeljna sestavina sodobne organizacije. Zaposleni v organizaciji bodo med drugim zadovoljni, če bodo »svojo« organizacijo in delovno okolje pozitivno doživljali in če bodo imeli občutek, da se v organizaciji z njimi dobro ravna. Ko so te zaznave skupne večjemu številu ljudi v organizaciji govorimo o organizacijski klimi (Neal, West Patterson, 2000). Zadovoljstvo zaposlenih in organizacijska klima sta nesporno povezana socio-psihološka pojava, čeprav nam teorija ne daje jasnega odgovora o tem, ali klima vpliva na zadovoljstvo in obratno. Day in Bedeian (1991, str. 595) sta ugotovila, da se učinkovitost dejansko povezuje z organizacijsko klimo, da se osebnost zaposlenih povezuje z učinkovitostjo znotraj podjetja, ne pa tudi med podjetji. Zato sta predpostavila, da organizacijska klima skupaj z osebnostnimi lastnostmi vpliva na učinkovitost posameznika. Izkazalo se je, da je organizacijska klima dejansko pomembna determinanta učinkovitosti, saj se ob klimi, ki jo zaposleni dojemajo kot pozitivno, visoko delovno orientirani zaposleni (zanesljivi, marljivi, sposobni, natančni) veliko bolj učinkoviti kot nizko delovno orientirani zaposleni.



Zaposleni so bolj uspešni, če zaznavajo, da so vključeni v odločitve, informiranje, ter da jih vodstvo podpira (Burke in Litwin v Kangis in Williams, 2000 str. 535). Vzdušje pomeni zaznave, kako zaposleni dojemajo lastno organizacijo in kako dojemajo svoje možnosti in pogoje dela. Posamezniki zaznavajo lastnosti organizacije v okviru svojih lastnih vrednost, ki so pomembne za lastno blagostanje. Govorimo o psihološki klimi na ravni posameznika. Ko so zaznave skupne večjemu številu ljudi v organizaciji, govorimo o organizacijski klimi (Neal, West, Patterson v Pavlin, 2004, str. 3). Blažičeva (2000, str. 2) poudarja, da vzdušje ustvarjajo vsi zaposleni v združbi, torej vsi skupaj in hkrati vsak posebej. V različnih združbah so zaposleni različni ljudje, ki ustvarjajo klime, ki se med seboj razlikujejo, zato v vsaki združbi obstaja različna klima in prav to je tisto, kar prinaša izziv ali skrb, ko dobimo svojo prvo zaposlitev, ko menjamo službo ali ko ustanavljamo novo združbo. Po Schneiderju (1990, str 295) je klima definirana kot zaznava dogodkov, postopkov, procedur in odnosov v podjetju. Dogodke, postopke in procedure je poimenoval rutine, nagrajeno vedenje zaposlenih pa nagrade. Rutine in nagrade sporočajo zaposlenim, kaj je cenjeno v njihovem podjetju. Vzdušje torej v splošnem pomeni, kako ljudje zaznavajo in občutijo, da se v organizaciji ravna z njimi. Nanaša se na kakovost delovnega okolja in je pomemben vidik uspešnosti poslovanja. Organizacijska klima oz. klima v organizaciji, poslovna klima, delovno ozračje, vzdušje, atmosfera, delovna morala, počutje ali preprosto klima so pojmi, ki se uporabljajo kot sinonim in pomenijo uravnovešene, zdrave organizacijske razmere, v katerih lahko ljudje delajo s samospoštovanjem in imajo odprte možnosti za osebni razvoj. Ker nas vse okoliščine človekovega doživljanja ne zanimajo, se bomo omejili le na nekatere, ki predstavljajo posamezne dele klime in jih imenujemo dimenzije organizacijske klime. Dimenzije organizacijske klime so tisti faktorji, ki določeno organizacijsko klimo oblikujejo. Klimo in njene dimenzije najdemo vedno v združbi, zato jih ni treba iskati. Da bi ugotovili dimenzijo posamezne organizacijske klime, moramo to najprej določiti in šele potem ugotavljamo, ali je ta dimenzija bistvena za klimo ali ne, lahko pa poskušamo ugotoviti, kakšna so ta stališča (Lipičnik, 1998, str. 75). Organizacijsko vzdušje je torej splošen pojem, ki se nanaša na skupino dimenzij, značilnih za posamezno združbo, njene vizije in cilje. Za vsako združbo so značilne specifične oblike organizacijske prakse in procesov.



1.2. Predlagane metode Pri pisanju diplomske naloge o vplivu organizacijske klime na uspešnost podjetja sem uporabila metodo vprašalnika. Empirični del temelji na projektu raziskovanja in spremljanja organizacijske klime. Uporabila sem metodo vprašalnika za raziskovanje organizacijske klime. Za anketiranje sem uporabila standarden vprašalnik, ki je klasičen način raziskovanja klime v organizacijah. Ta vprašalnik je bil izdelan v okviru projekta za primerjalno raziskovanje organizacijske klime v organizacijah v Sloveniji (SiOK, 2002). Vprašalnik je pripravljen tako, da je mogoča ustrezna statistična analiza (obdelava z Excelom – grafični prikazi), s katero registriramo značilne dimenzije klime. Ker sem za temo diplomskega dela izbrala raziskavo organizacijskega vzdušja, ki se nanaša na podjetje Gracia d.o.o., bom pri pisanju naloge uporabljala primarne podatke, ki bodo pridobljeni z merjenjem organizacijske klime in zadovoljstva. V nalogo bodo vključeni podatki, pridobljeni iz analize vprašalnikov, ter podatki pridobljeni, iz virov podjetja.



2. NAMEN IN CILJ DIPLOMSKE NALOGE Današnja vsesplošna finančna in gospodarska kriza, ki ji žal še ni videti konca, se bo vsekakor dotaknila vseh podjetij, vendar pri vseh ne bo pustila enakih, morda celo usodnih posledic. Med vsemi konkurenčnimi prednostmi, ki jih ima podjetje, so tudi ljudje, ki lahko zagotovijo obstoj na tako zahtevnem tržišču. Zato je zadovoljstvo zaposlenih ključnega pomena za podjetje, saj bo z njimi dosegalo večje uspehe. Namen moje diplomske naloge je prestaviti pojem organizacijske klime in z rezultati merjenja klime pomagati vodilnim v podjetju pri odločitvah, katere izboljšave pri ravnanju z ljudmi so najbolj potrebne za boljše počutje zaposlenih. Z meritvami organizacijske klime želim vodilnim v podjetju pomagati, da pridobijo pomembne povratne informacije, kako dobro izpolnjujejo potrebe in pričakovanja zaposlenih. Vodilni bodo lahko na osnovi omenjenih meritev pripravili načrt za realizacijo sprememb na področju ravnanja s človeškimi viri. Največjo odgovornost za spreminjanje klima imajo v podjetju vodilni, saj so ti s svojim vedenjem ugled zaposlenim in v največji meri oblikujejo organizacijsko klimo. Temeljni cilj moje diplomske naloge je raziskati organizacijsko vzdušje in njegove dimenzije, ugotoviti, kako merimo in spreminjamo klimo, proučiti njej sorodne pojme in glede na dobljene rezultate merjenja klime najti možnosti, kako z izboljšanjem zadovoljstva zaposlenih povečati uspešnost podjetja. Iz dobljenih rezultatov bom poskušala podati ugotovitve o tem, ali je ugodno organizacijsko vzdušje lahko podlaga za izboljšanje uspešnosti poslovanja podjetja. Uspešnost podjetja je ključnega pomena za njegovo preživetje, zato vzrokom in spodbudam zanjo posvečamo toliko pozornosti. Organizacijsko vzdušje, ki vlada v določenem podjetju, vsekakor vpliva na počutje in vedenje zaposlenih, zato je lahko le-ta ena izmed spodbud uspešnosti.



3. ORGANIZACIJSKA KLIMA

3.1. Opredelitev organizacijske klime Organizacijska klima je vzdušje v organizaciji, ki je posledica različnih znanih in neznanih dejavnikov iz preteklosti in sedanjosti, iz širšega in ožjega okolja, ki vplivajo na obnašanje ljudi in uporabo njihovih zmogljivosti. Klima torej zajema tiste značilnosti, ki vplivajo na vedenje ljudi v organizaciji in zaradi katerih se organizacije med seboj razlikujejo. Organizacijske klime ne smemo zamenjati s fizikalno klimo. Organizacije se ne razlikujejo le po fizični strukturi, pač pa tudi po tem, kakšna stališča in vedenje najdemo pri ljudeh (Lipičnik 1998). Organizacijsko klimo lahko definiramo kot niz merljivih lastnosti delovnega okolja, zaznanih neposredno ali posredno s strani tistih ljudi, ki živijo in delajo v tem okolju in vpliva na motivacijo in vedenje zaposlenih. Iz mnogih definicij, ki na tem področju obstajajo, lahko povzamemo naslednje lastnosti organizacijske klime: • označuje množico lastnosti organizacije, ki so zaznavne narave, • zaposleni te lastnosti organizacije lahko opišejo, kar pomeni, da se jih jasno

zavedajo, • je relativno trajna, • nastaja preko interakcije med člani organizacije, ki si jo delijo, • osnova za oblikovanje so dejanski dogodki oziroma realnosti (npr. politika), • po njej se organizacije med seboj razlikujejo, • odraža tako organizacijske cilje kot tudi kakovost delovnega okolja, • povratno vpliva na interpretacijo dejanskih dogodkov in posledično tudi na

vedenje ljudi, • nanaša se tako na odnose med zaposlenimi kot tudi na odnos organizacije do

zunanjega okolja. Podobno poimenujeta to organizacijsko klimo Forehand in Gilmer (Konrad, 1987). Menita, da gre za skupek značilnosti, ki določajo združbo, jo ločijo od drugih združb ter vplivajo na vedenje ljudi. Možina (1994) opredeli organizacijsko klimo kot vrsto značilnosti, ki kažejo zadovoljnost zaposlenih s socialnega vidika. Zaposleni bodo zadovoljni in bodo pripomogli k uspešnosti organizacije, če bodo managerji ustvarjali okolje, s katerim se bodo zaposleni identificirali, ki jim bo dalo občutek vrednosti in zaupanja, pravičnosti, poštenosti in sočutja, ki bo spoštovalo njihove vrednote in bodo deležni priznanj. Tudi organizacijsko klimo ustvarjamo vsi skupaj in vsak posebej, vendar je način dela managerjev ključni. Če strnemo opredelitve organizacijske klime nekaterih domačih in tujih avtorjev



(Lipovec 1987; Konrad, 1987; Kavčič 1991; Možina, 1994; Lipičnik, 1994; Lipičnik, 1998; NeaL ET AL., 2000), lahko rečemo, da organizacijska klima predstavlja vse značilnosti, ki vplivajo na vedenje ljudi v neki organizaciji in po katerih se te med seboj razlikujejo. Na zaposlene vpliva z vidika izkoriščanja njihovih zmogljivosti ter zadovoljstva in vključuje individualno vedenje, motivacijo, status, vloge, skupinsko dinamiko in je pod vplivom čustev, vrednot, stališč, pričakovanj in aspiracij zaposlenih. Njeno raziskovanje omogoča managementu organizacije vpogled v mnenja oziroma prepričanja različnih skupin zaposlenih o njihovem delu, delovnem okolju in pogojih dela ter o sami združbi. S pomočjo merjenja klime management pridobi povratno informacijo, kako organizacija izpolnjuje potrebe in pričakovanja zaposlenih, ugotovi, kaj je potrebno spremeniti in kje, ter pripravit akcijski načrt za realizacijo sprememb (Lipičnik, 2001, str. 20). Vsak posameznik ima svoj način doživljanja združbe, vendar nas pri preučevanju klime ne zanimajo vse okoliščine človekovega doživljanja, zato se omejimo le na tiste, ki predstavljajo posamezne dele klime in jih imenujemo dimenzije klime. V strokovni literaturi najdemo veliko različnih izrazov, ki jih avtorji uporabljajo za označevanje organizacijske klime: organizacijska klima ali klima v organizaciji, delovno ozračje, vzdušje, atmosfera, poslovna klima, delovna morala, osebnost podjetja ali preprosto klima. Pojmi se uporabljajo sinonimno in pomenijo uravnovešene, zdrave organizacijske razmere, v katerih ljudje lahko delajo s samospoštovanjem in imajo odprte možnosti za osebni razvoj. Če so ti odnosi pozitivni, se oblikuje ugodno in prijateljsko vzdušje. Ljudje se med seboj dobro razumejo, so zadovoljni s svojim delom, s svojimi prejemki, prav tako so visoko produktivni in podjetje se hitro razvija. Povsem drugače pa je tedaj, ko so odnosi med ljudmi negativni. Taki odnosi povzročajo napeto vzdušje, nezadovoljstvo, konflikte in posledično tudi nizko produktivnost. Kakšni odnosi se bodo oblikovali med delavci v podjetju, je odvisno od mnogih faktorjev, ki vsak po svoje prispevajo k ugodni ali neugodni klimi. Pomembnejši faktorji so: sistem vodenja, cilji, podjetja, usklajenost vodenja, usmerjenost ljudi v podjetju, pa tudi same socialne vloge posameznikov.

3.2. Zgodovina raziskovanja organizacijske klime Organizacijska klima ima dolgo zgodovino preučevanja in raziskovanja, ki izhaja iz industrijske in organizacijske psihologije in organizacijskega vedenja. Predstavila bom kratek pregled raziskovanja klime od prvih začetkov do novejših raziskav, ki so bila predstavljena v delu Organizacijska klima in kultura (Organizational Climate and Culture) avtorja Schneiderja (1990) in delu Organizational Climate Similarity and performance, avtorja Beamisha in Feya (2001). Začetki teorij o organizacijski klimi so omenjeni že v letu 1939, in sicer ko je Lewin objavil članek, ki je govoril o eksperimentalno ustvarjeni socialni klimi v deških



skupinah. Klime ni definiral, zato uporablja pojem »socialna klima«. Leta 1958 je bil objavljen članek, ki je govoril o klimi v banki. Članek je definiral klimo podobno, kot jo imenujemo danes, torej v smislu formalne organizacijske politike, potreb zaposlenih, vrednot in osebnosti. McGregor je leta 1960 v svoji knjigi Človeška stran podjetnosti (The Human Side of Enterprise) govoril o managerski klimi. Menil je namreč, da so managerji ustvarjalci klime združbe (Schneider, 1990). Leta 1968 Letwin in Stringer objavita knjigo Motivacija in organizacijska klima ( Motivation and Organizational Climate). Raziskovala sta vpliv klime na motivacijo. Klimo definirata kot sestav lastnosti človekovega okolja, ki ga sestavljajo zaposleni in ki vpliva na vedenje in motivacijo zaposlenih v podjetju. Sedemdeseta leta so prinesla mnogo novih del o organizacijski klimi, ki opozarjajo na pomanjkljivosti zgodnjih raziskav klime. Avtorji v tem obdobju menijo, da je veliko variacij iz okolja še neodkritih, in da obstaja tendenca raziskovalcev, da nabirajo teme iz pretekle literature. Obenem začnejo preučevati klimo kot pomemben faktor za doseganje ciljev družbe. V devetdesetih so sledile številne študije in raziskave, med katerimi naj omenim samo Glika in Mathiewa, ki preučujeta, kakšne so razlike med zaznavami klime na različnih hierarhičnih stopinjah v združbi (Fey, Beamish, 2001).

3.3. Dimenzije organizacijske klime Vsak zaposleni doživlja organizacijo na svoj edinstven način. Pri proučevanju klime nas ne zanimajo vse okoliščine posameznikovega doživljanja, zato se omejimo le na posamezne okoliščine, ki predstavljajo posamezne dele klime in jih imenujemo dimenzije klime. Dimenzije organizacijske klime so tisti dejavniki, ki določeno organizacijsko klimo oblikujejo. Klima in njene dimenzije so vedno prisotne v združbi, zato jih ni treba iskati. Da bi ugotovili dimenzijo posamezne klime, jo moramo najprej predpostaviti in šele potem ugotavljamo, ali je ta dimenzija bistvena za klimo ali ne. Tako recimo ne ugotavljamo, ali imajo delavci v podjetju svoja stališča ali ne, lahko pa poskušamo ugotovite, kakšna so ta stališča (Lipičnik 1998, str. 75). Pri pisanju diplomskega dela mi je bil v pomoč projekt raziskovanja organizacijske klime v slovenskih podjetjih. Projekt, poimenovan SiOK, že od leta 2001 poteka v okviru GZS in je prilagojen slovenskim razmeram. Osnovne dimenzije organizacijske klime, ki so vključene v vprašalnik pri projektu SiOK, so: • odnos do kakovosti, • inovativnost in iniciativnost,



• motivacija in zavzetost, • pripadnost organizaciji, • notranji odnosi, • vodenje, • strokovna usposobljenost in učenje, • poznavanje poslanstva in vizije ter ciljev, • organiziranost, • notranje komuniciranje in informiranje, • nagrajevanje, • razvoj kariere. Merimo torej 12 različnih dimenzij, zaradi številčnosti dimenzij pa nastane problem pri obsegu vprašalnika. Običajno je v vprašalnik vključenih od 3 do 6 dimenzij. Avtorji raziskave utemeljujejo, da vzdušje izhaja iz predpostavke, po kateri je različna socialna okolja mogoče opisati s pomočjo omejenega števila istih ali podobnih dimenzij klime v organizaciji (SiOK 2002, str. 3). Za vsako organizacijo so značilne specifične oblike organizacijske prakse in procesov, zato je težko pričakovati identičen nabor števila dimenzij klime. V tem smislu vprašalnik SiOK, ki zajema večje število dimenzij klime, vsebinsko predstavlja dobro osnovo za merjenje in primerjavo klime v slovenskih organizacijah. V nadaljevanju opisujem dimenzije organizacijske klime.

3.3.1. Odnos do kakovosti S to dimenzijo organizacijske klime poskušamo ugotoviti, ali se zaposleni zavedajo, da so odgovoren in vpliven člen tako pri ravnanju z okoljem kot pri doseganju standardov kakovosti, ugotavljamo odnos zaposlenih do drugih sodelavcev in oddelkov v podjetju. Kakovost je za podjetje ne le konkurenčna prednost, ampak vse bolj konkurenčna nujnost, saj trendi v svetu in zakonske zahteve določajo vse ostrejše kakovostne in ekološke kriterije. Za konkurenčnost podjetja je nujna vpeljava standardov kakovosti, kot so npr. ISO standardi. Organizacija, ki hoče ostati konkurenčna, se ne sme ubadati samo s sedanjostjo, ampak predvsem s tistim, kar bo delala jutri, da bo ostala dejavna. Za uspešno obvladovanje sprememb je treba obvladovati kakovost poslovanja, kar pomeni, da je potrebno slediti razvoju, omogočati zaposlenim potrebno izobraževanje, upoštevati standarde, navodila, zakone in postopke. Organizacija se mora obnašati globalno, pripraviti mora nove vizije in strategije razvoja, pri tem pa si lahko pomaga tudi z različnimi mednarodnimi standardi za kakovost. Osvojeni certifikat kakovosti naj bi v organizacijo prinesel red.



Kakovost je v današnjem času tako pomembna, da njeno zanemarjanje podjetje lahko pripelje v propad. S kakovostjo in temu primerno miselnostjo mora biti seznanjen vsak zaposleni v podjetju. Kakovost si morajo kot cilj zastaviti vse funkcije v podjetju, v prvi vrsti pa proizvodna funkcija, ki skrbi za kakovostno izdelavo izdelka. Management kakovosti vključuje tako vse dele poslovanja, od konstrukcije proizvoda, do njegove proizvodnje in uporabe. Zavedati se moramo, da se prava kakovost ustvarja samo takrat, ko vsak od nas opravlja svoje delo, kot najbolje zna. Opraviti stvari pravilno že prvič mora postati vsakdanja navada in najvažnejše od vsega. Namen vseh dejavnosti pri zagotavljanju kakovosti je pripraviti ljudi do tega, da bodo organizirano delali tako, kot bi že sicer sami morali delati.

3.3.2. Inovativnost in iniciativnost S to dimenzijo organizacijske klime ocenjujemo ozaveščenost zaposlenih o pomenu inovativnosti. Inovacije in inovativnost niso samo stvar vodstva, ampak vseh zaposlenih v podjetju, zato naj bi predloge za izboljšave dajali vsi. Čim večja je organizacija, tem bolj strmi k uporabljanju moderne tehnologije, ki mora biti tudi čimbolj inovacijsko usmerjena, seveda potrebuje tudi več strokovnjakov in znanstvenikov. V sodobnem času imajo delovne organizacije majhne zglede im malo časa za svoj obstanek in razvoj, če ne uvajajo nove tehnologije in novih proizvodov, ki so konkurenčni na zahtevnem in vse preveč nasičenem tržišču. Zato velika in inovacijsko usmerjena podjetja težijo k iskanju in zaposlovanju novih strokovnjakov. Tako pri inovativnosti govorimo o lastnosti ljudi. Osnova za inovacijo je invencija, ki predstavlja sposobnost odkrivanja novih aspektov ali odnosov med stvarmi, pojavi ali pojmi oziroma zmožnostmi, da se na podlagi poznanih elementov izdelajo nove celote. Ta sposobnost je pri posamezniku različno razvita in je tesno povezana z razvitostjo domišljije in splošne inteligence (Likar in Križaj 2000, str. 17). Osnova za vsako inovacijo je invencija. Pod invencijo razumemo vsako novo zamisel, ki obeta korist. Inovacija nastane iz invencije, ko jo nekdo razvije do popolne uporabnosti in jo trg oz. odjemalci sprejmejo, kupijo ter s tem omogočijo avtorju ter prodajalcu zaslužek. Tržne so tiste rešitve, ki jih kupci priznajo, ker jim pomenijo novost ali izboljševanje rezultatov, vsebinske pa so tiste rešitve, ki z uporabo prinašajo dobiček ali boljši ekonomski rezultat (Rebernik 1999, str. 110). Če želimo, da zaposleni sodelujejo pri vseh aktivnosti in tako prispevajo k fleksibilnosti in razvoju podjetja, moramo spodbuditi njihovo inovativnost. Potrebno je poskrbeti za količino in kakovost informacij. Inovacije in inovativnost niso le stvar



vodstva, ampak vseh zaposlenih v podjetju, zato so še kako dobrodošla znanja in izkušnje delavcev, ki dobro poznajo delovni proces. Vključitev delavcev, je zelo pomembna, saj le-ti dobro vedo, na katerih področjih so možne izboljšave in kako jih je mogoče izvesti. Pozitivna posledica aktivnega vključevanja zaposlenih v proces nenehnih izboljšav je tudi zmanjšanje odpora do sprememb. Ustvarjanje nečesa novega vodi k odličnim dosežkom in ohranjanje le-teh (Vrčko, 1998).

3.3.3. Motivacija in zavzetost Ta dimenzija organizacijske klime proučuje zavzetost zaposlenih za opravljanje svojega dela in pripravljenost posameznika na dodaten napor, kadar je to pri delu potrebno, oziroma se zahteva, in je ena najpomembnejših dimenzij, ki ustvarjajo organizacijsko klimo v podjetju. Ljudje delujejo zaradi zadovoljevanja svojih potreb. Potrebe povzročajo v človeku napetost, željo in hotenje po delovanju za zadovoljevanje potrebe. Problem motivacije je skratka problem usmerjanja energije k postavljenemu cilju. Cilj, ki je povod delovne aktivnosti, pa mora biti usklajen s človekovimi potrebami. Motivirano delovanje je torej usmerjeno delovanje ( Kovač in Rozman 1993, str. 236). Problem motivacije opredelimo kot problem zadovoljevanja različnih potreb, kar pomeni, da je karkoli naredimo odvisno od tega, kakšno potrebo bo aktivnost zadovoljila. Vse potrebe povzročajo v organizmu določeno napetost (stanje tenzije). Tenzija sama po sebi ne vodi do rešitve potrebe, samo nakazuje na njen obstoj, na to, da jo moramo zadovoljiti. Motiv predstavlja stanje te tenzije znotraj organizma, ki ga je povzročila potreba. Zato lahko za motivacijo ugotovimo, da je povezana z motivom in zahtevo po uresničitvi. V podjetju opravljajo različne aktivnosti. Čim večja je tenzija, več aktivnosti so pripravljeni izvršiti, da bi zmanjšali občutek napetosti v svojem telesu (Traven 2001, str. 125). Motivacijo lahko opredelimo tudi na strategijo managementa. Gre za aktivnost managementa, s katero si managerji prizadevajo spodbuditi in usmerjati zaposlene, da bi s svojim delom dosegli čim boljše rezultate (Traven 1998, str. 106). Vprašanje, ki si ga zastavlja veliko vodij, je, kaj motivira zaposlene in jih pripravi do tega, da delajo bolje, hitreje in uspešnejše. Vendar ni tako enostavnega odgovora, saj različne ljudi motiviramo na različne načine. Herzberg je v svojih študijah ugotovil, da vse motivatorske dejavnike lahko razdelimo na dve skupini: • satisfaktorje (higienike) in • motivatorje. Njegova teorija se zato tudi imenuje dvofaktorska motivacijska teorija. S proučevanjem je ugotovil, da skoraj ni dejavnika, ki bi bil samo motivator ali samo satisfaktor. Satisfaktorji oz. higieniki sami ne spodbujajo ljudi k aktivnosti, temveč



odstranjujejo neprijetnosti oz. ustvarjajo pogoje za motiviranje. So negativni motivatorji. Z njimi je mogoče povzročiti predvsem zadovoljstvo, ki bo odstranilo odvečne napetosti in usmerilo človekovo aktivnost v delo. Higieniki so dejavniki, ki povzročajo nezadovoljstvo pri delu (vendar ne zadovoljstva). Pomenijo značilnosti delovnega okolja izven dela, ki ohranijo ustrezno raven delovne motivacije, vendar je nujno ne povečujejo, če so prisotni. To so • pravila in administracija organizacije, • nadzorovanje, • odnosi z nadrejenimi, • osebni odnosi, • delovne razmere, • plača in materialne nagrade, • status, • varnost. Motivatorji pa ljudi neposredno spodbujajo k delu in so pozitivni motivatorji. Z njimi je mogoče izzvati odzive ali aktivnosti pri posamezniku. Na zadovoljstvo pri delu vplivajo popolnoma drugi dejavniki. To so značilnosti dela, ki naj bi povečali visoko raven motivacije, ko so prisotni: • dosežek, • priznanje, • samo delo(zanimivo in izzivalno) • svoboda delovanja, • odgovornost , • napredovanje, • rast.

3.3.4. Pripadnost organizaciji V okviru te dimenzije ugotavljamo varnost zaposlitve, ugled, ki ga ima organizacija v okolju, in odnos zaposlenih do organizacije. Sposobni, usposobljeni in visoko motivirani zaposleni predstavljajo za podjetje vir konkurenčne prednosti. Pripadnost organizaciji se zmanjša, če so zaposleni nezadovoljni na delovnem mestu, če ne vidijo možnosti sprememb, poleg tega pa imajo še nižjo plačo in ugodnosti dela, ko se jim ponuja na trgu. Podjetje težko najde sposobne zaposlene, prav tako jih težko obdrži. Zaposleni, v katere je podjetje veliko vlagalo, lahko v vsakem trenutku odidejo. S seboj odnesejo znanje, informacije, včasih tudi posel ali poslovne partnerje. Zato si morajo združbe zvestobo in pripadnost zaposlenih zaslužiti. Pomembno je, da zaposleni v podjetju najdejo svoj smisel in jim uspe zadovoljiti svoje potrebe in želje. Zaposleni, ki se



veselijo prihoda na delo in so ponosni, da delajo v svojem podjetju, bodo tudi v času poslovnih težav stali podjetju ob strani in mu pomagali, s tem pa si bo združba pridobila tudi ugled v okolju (Zupan 2001, str. 40). Pripadnost podjetju se kaže na treh področjih, ki se nanašajo na vedenje oz. na odnos do podjetja, v katerem zaposleni deluje (Armstrong, 1991, str. 181): • sprejema organizacijo kot tako in verjame v njene cilje in vrednote; • želi prispevati v dobrobit organizacije več, kot zahteva od njega delovno mesto

na primer odloži dopust, dela preko rednega delavnika ali se kako drugače žrtvuje za organizacijo);

• želi še naprej ostati član organizacije Povezava med pripadnostjo in motivacijo vsekakor obstaja, vendar je koncept pripadnosti širši od koncepta motivacije in tudi stabilnejši v daljšem časovnem obdobju. Možno je, da je zaposleni nezadovoljen le z nekim delom celotnega posla, ki ga opravlja, vendar ohranja zelo visoko stopnjo pripadnosti organizaciji kot celoti (Armstrong, 1991, str. 182). Obstaja pa tudi povezava med pripadnostjo in učinkovitostjo. Visoka stopnja pripadnosti naj bi se v teoriji kazala kot redna prisotnost na delovnem mestu, konsistentnost, delovna zavzetost, delovno zadovoljstvo in podobno, vendar raziskave teh trditev do sedaj še niso potrdile. Pripadnost konkretni organizaciji lahko povežemo z lojalnostjo do podjetja (Armstrong, 1991, str. 182). Dokler ni globoke zavesti medsebojne življenjske povezanosti celotne družbe, dokler gredo interesi delodajalca in delojemalca narazen ali celo v nasprotujoči si smeri, tako dolgo so vsi poskusi izboljšanja, vsa še tako tankočutna psihologija ravnanja s človeškimi viri, pa tudi vse socialne uredbe in predpisi, ki bi iz teh teženj nastali, brez uspeha (Trstenjak, 1974, str.472). Zaposleni nima in ne more imeti interesa za podjetje, dokler je samo delavec, dokler ni obenem v polnem pomenu besede sodelavec z lastnikom. Le tedaj se čuti sodelavca, se zaveda soodgovornosti za celoto, to je le tedaj, ko občuti zavest pripadnosti k celotnemu podjetju. Sklepamo lahko, da je že zgolj psihološko nemogoče biti drugače »s srcem« pri delu kakor tako, da si zaposleni delovno okolje s podjetjem vred prisvoji, ima za svoje. Tako pridemo po psihološki nujnosti do tega, da mora preiti podjetje (tudi) v roke zaposlenih (Trstenjak, 1974, str. 473). Na splošno lojalnost do podjetja vpliva mnogo dejavnikov, med drugimi lahko vsekakor prispeva k višji stopnji lojalnosti dobro premišljena politika plač in posebnih ugodnosti, izobraževanja, program načrtovanja kariere zaposlenih in podobno.



3.3.5. Notranji odnosi Dimenzija vodenja in notranjih odnosov se dopolnjujeta in prekrivata. Dobro klimo bo ustvarilo sodelovanje zaposlenih in managementa, sodelovanje vseh zaposlenih med seboj, da si bodo medsebojno zaupali in reševali konflikte, ki so vsakdanji pojav v vsaki organizaciji, konstruktivno. Zanimajo nas odnosi med zaposlenimi. Delo vseh zaposlenih v organizaciji mora biti usklajeno. V primeru, da imajo vsi zaposleni skupni cilj, nastane zdravo sodelovanje med njimi, ko poskušajo s skupnimi napori uresničiti zadano si nalogo. Sodelovanje temelji na zaupanju, odkritosti in zavzetosti za reševanje konfliktov. Lahko pa v podjetju prevlada tekmovalen odnos, ki je pogojen z nezaupanjem in govorjenjem o zaposlenih brez njihove prisotnosti. S to dimenzijo preučujemo tudi odnos med zaposlenimi in vodstvom. Zaposleni bodo bolj motivirani, če bodo sodelovali v procesih odločanja o pogojih svojega dela in skupaj z vodjo sodelovali pri iskanju ustreznih rešitev. Dobro klimo bo torej ustvarilo sodelovanje zaposlenih in managementa, kjer bo delo podrejenih cenjeno, kjer si bodo medsebojno zaupali ter konstruktivno reševali konflikte (Florjančič, Vukovič, 1998, str. 147). Medsebojni odnosi v organizaciji so vedno prisotni in izhajajo iz naših osebnih lastnosti ter so usmerjeni na druge. Ti odnosi nastajajo na dva načina: na institucionalni in spontani način, pojavljajo se kot odnosi sodelovanja ali kot konfliktni odnosi. Konfliktni odnosi lahko nastanejo zavoljo nespoštovanja predpisanih norm, lahko pa so tudi posledica pomanjkljivosti v osebnostih posameznikov, v osebnih kulturah, v njihovih značajih in izobrazbi. Medosebni odnosi so torej nekakšna psihološka klima, v kateri so zaposleni, zato je še kako pomembno raziskati, kakšna je in kaj bi bilo potrebno spremeniti.

3.3.6. Vodenje Način oziroma stil vodenja podjetja ima velik vpliv na oblikovanje organizacijske klime. Vodstvo podjetja je običajno v rokah določenega števila ljudi in če je usklajeno, potem vsak od zaposlenih ve, kdaj in kako mora kaj storiti, skratka mora biti vodenje usklajen proces. Vprašanje je, kako je opredeljen proces vodenja, kako opredelimo vodje, kakšni so načini vodenja in kakšna je njihova učinkovitost v podjetju Voditi pomeni usmerjati ljudi, jih motivirati, vplivati nanje tako, da bi naloge izvrševali čim bolje, ob čim manjšem potrošku energije in s čim večjim osebnim zadovoljstvom. Namen vodenja je oblikovati vedenje posameznika ali skupine pri doseganju delovnih, organizacijskih ciljev. V okviru vodenja prihaja velikokrat v poštev tudi svetovanje, informiranje, ocenjevanje in razvoj sodelavcev. Pri tem so pomembni tudi vzdušje, odnosi, kultura dela in vedenje v organizaciji (Možina,



1994). Dimenziji notranjega odnosa in vodenje se dopolnjujeta in prekrivata, saj odnose v združbi ustvarjajo predvsem vodilne osebnosti, zato je razumljivo, da ima stil vodenja pomemben vpliv na oblikovanje organizacijske klime. Predpostavljeni lahko uveljavi svoje zahteve na avtoritativen (ukazovalen) način, ob katerem se podrejeni pogosto počutijo nepomembne, kar lahko vodi v slepo izpolnjevanje ukazov nadrejenega ali pa se ustvari med njimi konflikt. Boljša organizacijska klima je v podjetjih, kjer prevladuje demokratični stil vodenja, ki daje posamezniku možnost, da izraža svoje ideje in zamisli. Vodja zaposlenim daje občutek pomembnosti in zaupanja, zna ustvariti sproščene odnose, hkrati pa se počutil koristnega, zato naredi vse, da bo svoje delo opravil najbolje. Na klimo v podjetju pomembno vpliva tudi usklajenost vodenja. Vodstvo podjetja je v rokah določenega števila ljudi in če je usklajeno, vsak ve, kaj, kdaj in kako mora kaj storiti. Urejenost povzroči ugodno socialno klimo in s tem zadovoljstvo med zaposlenimi. Slaba usklajenost vodstva povzroči napake med oddelki in proizvodnjo: delavci posameznih sektorjev niso ustrezno obveščeni, pogosto se delo opravlja dvakrat, nekateri garajo, medtem ko drugi delajo lagodno. Posledica so spori in slaba klima. V procesu vodenja je potrebno upoštevati komuniciranje v procesu vodenja, medčloveške odnose, behaviorizem posameznikov, potrebo po potrditvi in samouresničevanju (Ferjan, 1998). V projektu SiOK so v to dimenzijo klime vključene trditve o samostojnosti zaposlenih pri pripravljanju dela in sprejemanju večje odgovornosti za svoje delo. Vodje se pogovarjajo s podrejenimi o rezultatih dela, jih zadovoljivo usmerjajo pri delu in tudi sami sprejemajo utemeljene pripombe na svoje delo. V podjetju se poskuša odpraviti stil vodenja, pri katerem so značilni poveljevanje in ukazi. Pomembno je, da si zaposleni upajo odkrito povedati svoje mnenje. Usklajenost vodenja povzroča ugodno socialno klimo in s tem zadovoljstvo med zaposlenimi, slaba usklajenost med vodilnimi v podjetju pa povzroča napake med oddelki in v proizvodnji (delavci posameznih sektorjev niso ustrezno obveščeni, pogosto se isto delo opravlja večkratno), posledica pa so spori in slaba klima.

3.3.7. Strokovna usposobljenost in učenje Znanje je ključni dejavnik konkurenčnosti, zato mu uspešna podjetja namenijo veliko pozornosti in sredstev. Združbe uporabljajo različne programe usposabljanja zaposlenih, poleg tega pa morajo zagotoviti prenos znanja med zaposlenimi. Tako so v to dimenzijo klime vključene trditve, da se zaposleni, ne glede na starost, delovno dobo in položaj, učijo od drugih, da so zaposleni le ljudje, ki so usposobljeni za svoje delo, da družba nudi potrebno usposabljanje za dobro opravljeno delo in upošteva tudi želje zaposlenih. Zanima me mnenje zaposlenih o sistemu usposabljanja v njihovi združbi. V združbi se morajo zavedati, da so le izobraženi in



usposobljeni delavci, ki so voljni razvijati svoje sposobnosti in hkrati prispevati k rasti družbe, pomemben element, ki povečuje zadovoljstvo, gradi osebni razvoj ter posredno povečuje vrednost združbe (Černetič, 1997).

3.3.8. Poznavanje poslanstva, vizije in ciljev Pri oceni in analiziranju te dimenzije poskušamo ugotoviti, ali ima podjetje oblikovano poslanstvo, vizijo in cilje, ter ali si prizadeva za izpolnitev le-teh. Ali so cilji realni in jasni ter jih zaposleni sprejemajo za svoje? Ali ima podjetje in posamezne enote podjetja jasno oblikovane cilje, ali imajo delovna mesta jasno zastavljene naloge in ključna področja delovanja ter ali pri teh postavljanju ciljev poleg vodij sodelujejo vsi zaposleni? Vsako podjetje se ukvarja z vprašanji, kaj, kako in na kakšen način delati, da bi izkoristili poslovne priložnosti, ki so in se bodo pojavile. Vizija odgovarja na vprašanje, kaj bi želeli biti, in je začetek strateškega ravnanja, ki poda odgovor na vprašanje, kako bodo to dosegli. Vizija je zaznava okolja, ki ga želi posamezno podjetje ustvariti dolgoročno. To je zasnova nove, želene prihodnosti, ki jo je mogoče sporočiti zaposlenim v organizaciji in njenemu okolju. Vizija kot projekcija stanja v prihodnosti, ima motivacijsko moč še zlasti tedaj, kadar je jasna, privlačna in usmerjena v potrebe zaposlenih in porabnikov. Povzroča ustvarjalno motivacijsko napetost in sproža proces poistovetenja zaposlenih z ustanovo. Podjetje brez vizije enači pomen zaposlenih brez razvoja. Poslanstvo je opredelitev, kaj organizacija želi biti ali postati. S poslanstvom se organizacija ločuje od drugih organizacij in ostaja prepoznavna navzven, navznoter pa zaposlenim omogoča prepoznavanje smotra svojega delovanja. Na podlagi opredeljenega poslanstva organizacija oblikuje planske cilje, ki imajo še zlasti veliko motivacijsko moč na zaposlene, kadar so uresničljivi (Možina, 2002). Vizija in poslanstvo podjetja se pogosto prepletata, zato je težko jasno opredeliti kaj je vizija in kaj je poslanstvo podjetja. Opredelitev poslanstva podjetja je običajno povezano z manj poslovne domišljije. S poslanstvom je podano časovno neopredeljeno in nedovršno stanje organizacije. Poslanstvo se le redkokdaj spreminja. Uporablja se predvsem v stabilnih in organizacijsko utečenih podjetjih, kjer ne prihaja do korenitih sprememb. S cilji običajno razumemo zaželeno poslovanje, ki ga je moč doseči ob upoštevanju sedanjega poslovanja, okolja in v povezavi z določanjem poti za njihovo doseganje. Cilji so vsaj delno že določeni z vizijo podjetja. Cilje je potrebno postavljati v obliki rezultatov, ki jih podjetje želi doseči, predstavljati morajo merljivo količino, ki se



rabi za ocenjevanje uspešnosti, pri čemer moramo paziti, da tisti, katerih uspešnost merimo, zares odločajo o vseh komponentah danega cilja. Pogosto se pojavlja kar precej težav pri določanju ciljnih vrednosti, ki jih dostikrat le približno določimo z predvidevanjem. Na tak način dobljeni cilji imajo pogosto precejšnja nihanja in odstopanja. Določanje ciljev je ključnega pomena za prihodnje poslovanje. Cilji so eden izmed bolj pomembnih, a pogosto spregledanih dejavnikov uspešnega ravnanja v poslovnem okolju.

3.3.9. Organiziranost Ta dimenzija opredeljuje področje organiziranosti v podjetju, ali v podjetju zaposleni prevzemajo odgovornost za rezultate svojega dela, imajo jasno predstavo o tem, kaj se od njih pričakuje, razumejo svoje mesto v organizacijski shemi. Vodje sprejemajo odločitve pravočasno in spodbujajo samostojnost zaposlenih pri delu. Pristojnosti in odgovornosti so medsebojno uravnotežene na vseh nivojih in ni preveč hierarhičnih nivojev med vodstvom in operativnimi kadri. Lastniki podjetja dajejo skupno nalogo podjetja v izvedbo managerjem, ti pa svoje naloge, dolžnosti ali zadolžitve naložijo podrejenim. Tako se tvorijo razmerja oziroma hierarhija v združbi. Managemnet prenese na podrejene zadolžitve in odgovornosti, hkrati pa tudi moč oziroma oblast z izvedbo naloge. Avtoriteta se definira kot »moč«, povezano z delovno nalogo, izvirajoči iz položaja v podjetju (Koletnik, Kovač, Rozman, 1993).

3.3.10. Notranje komuniciranje in informiranje Pri tej dimenziji organizacijske klime ugotavljamo, ali je komuniciranje med zaposlenimi v organizaciji učinkovito, ali medsebojno komuniciranje pomaga zaposlenim razumeti poslovanje združbe in spoznavati, kaj bi lahko sami doprinesli k večjemu uspehu združbe. Brez komuniciranja in informiranja ni vodenja. Pojem komunikacija izhaja iz latinske besede communicare in pomeni posvetovati se, razpravljati, vprašati za nasvet. To pomeni, da udeleženci s komuniciranjem izmenjujemo informacije, znanje in izkušnje (Ferjan, 1998). Brane Gruban (1999, str. 17) pa razlaga razliko med notranjim komuniciranjem in informiranjem. Pravi, da informiranje (še) ne pomeni komuniciranje. Medtem, ko gre pri prvem zgolj za enosmerno posredovanje informacij, delegiranje z vrha, ki ne



predvideva odziva, gre pri drugi za aktivno udeležbo vseh v komunikaciji udeleženih strani. Notranje komuniciranje pomaga zaposlenim razumeti poslovanje združbe in tudi spoznati, kaj bi sami lahko doprinesli k večjemu uspehu, zato je nujno, da so zaposleni seznanjeni z načrti, politiko in cilji združbe. Na ta način podjetje doseže večjo pripadnost združbi in motiviranost zaposlenih (Rozman, 2000, str. 25). Cilj komunikacije je graditev medsebojnih odnosov, ki krmilijo delo in uspešnost združbe. Zato je pomembna točnost oziroma čim manjša filtriranost komuniciranja v smeri od spodaj navzgor. Če ljudje na dnu hierarhične lestvice čutijo, da njihova stališča prihajajo z vrha v nespremenjeni obliki, bodo tudi bolj upoštevali ukaze, ki prihajajo z vrha navzdol (Gruban, 2002). Vodstva uspešnih podjetij po svetu se trudijo, da bi z zaposlenimi vzpostavila čim bolj pristen partnerski odnos in skladno s tem z njimi komunicirala o vseh vitalnih problemih podjetja. Teme obsegajo stanje na trgu in položaj v primerjavi s konkurenco, vizijo prihodnosti podjetja, usmeritve v posameznih segmentih poslovanja in seveda kopico operativnih problematik, kjer pričakujemo največ povratnih informacij od zaposlenih (Jančič, 1998, str. 9). Izredno pomembno vlogo v internem komuniciranju imajo neposredni vodje. Prav ti bi morali biti dostopni za sporazumevanje s svojimi delavci, večkrat bi morali z njimi razpravljati o problematiki dela, izvedljivosti nalog ter biti sprejemljivi za dajanje pobud in predlogov za reševanje problemov. Teorija učinkovitega komuniciranja je preprosta: komunikacija je učinkovita, ko ljudje razumejo, kar drug drugemu sporočajo, ko drug drugega spodbujajo k dejavnosti in inovativnim rešitvam (Daris, 2004, str. 49).

3.3.11. Nagrajevanje Zanima nas mnenje zaposlenih o ustreznosti razmerja med plačami zaposlenih v podjetju in o sistemu plač, ki mora biti oblikovan tako, da pravično in stimulativno nagrajuje zaposlene glede na njihov prispevek k uresničevanju dogovorjenih standardov, nalog in ciljev podjetja. Pri nagrajevanju se srečujemo z vprašanjem, kako nagraditi zaposlene za opravljeno delo in s tem potrditi, da so njihova pričakovanja sestavni del sistema pričakovanj organizacije. Hkrati želimo z nagradami vplivati na smer in intenziteto hotenj zaposlenih. Organizacije izdelajo sistem nagrajevanja, ki vključuje usklajeno politiko, procese in dobro prakso posamezne organizacije, s katerimi nagradi zaposlene tako glede na



njihov prispevek, zmožnosti ter pristojnosti, kot tudi glede na tržno ceno zaposlenih. Sistem nagrajevanja mora biti v skladu z zakonodajo v posamezni državi. Nagrajevanje je sorazmerno enostavno v zelo majhnih podjetjih, kjer ga manager sproti in neposredno ureja z vsakim delavcem. V večjih in razvejanih organizacijah je nagrajevanje, ki naj bo pravično in spodbudno, zelo zahtevno in kompleksno področje. Pravično in spodbudno nagrajevanje izhaja vsaj iz treh temeljnih izhodišč: iz vrednotenja in razvrščanja delokrogov, iz vrednotenja in razvrščanja sodelavcev ter iz vrednotenja uspešnosti organizacije (Tavčar, 1999, str. 213). Nagrajevanje zajema finančne nagrade in ugodnosti pri delu in tudi nefinančne, kot so priznanja, pohvale za dosežke, priložnost za osebni razvoj, sodelovanje pri odločanju ter sistem nagrajevanja uspešnosti. Veliko pozornost je potrebno nameniti učinkom, ki jih ima sistem nagrajevanja za vedenje tako posameznikov kot tudi organizacije, zato s to dimenzijo merimo, kako podjetje izpolnjuje pričakovanja zaposlenih glede nagrad za dobre rezultate, plač, ki naj bi bile enakovredne ravni plač na tržišču.

3.3.12. Razvoj kariere Ta dimenzija nam omogoča ugotavljanje zadovoljstva zaposlenih z osebnim razvojem, ali vodilni poskrbijo za svoje naslednike in kako jasno so postavljeni cilji za napredovanje. Pri tem ugotavljamo tudi, ali so kriteriji za napredovanje jasni vsem zaposlenim, ali se zaposlene vzpodbuja k samoiniciativnosti in samostojnosti in ali vodilni vzgajajo svoje naslednike. Načrtovanje kariere koristi posamezniku, kot tudi organizaciji. Zaposleni bolje spoznavajo svoje sposobnosti ter pridobijo možnosti za njihovo načrtno izpopolnjevanje, kar vodi k večjemu osebnemu zadovoljstvu. Z vidika organizacije pa načrtovanje karier pomaga predvsem pri odkrivanju in zagotavljanju managerskega in strokovnega potenciala, pomaga pri načrtovanju upokojitev in odhodov. Nanj vplivajo številne spremenljivke, katerih vpliv je težko predvideti, zato je načrtovanje karier verjetno najtežavnejša stopnja pri razvoju managerjev. Načrtovanje karier bi lahko opredelili kot proces, skozi katerega zaposleni: • spoznajo svoje vrednosti, sposobnosti, prednosti in slabosti, • pridobijo informacije o možnostih napredovanja v organizaciji, • načrtujejo aktivnosti za dosego zastavljenih ciljev. Bistvo načrtovanje karier je, da organizacija skrbi za načrtovanje managerskih karier, kakor tudi za kariere strokovnih delavcev (Možina, 2002). Japonski sistem pravi, da je plačilni sistem tesno povezan z napredovanjem, ki je splet dejavnikov, kot so: delovna doba v podjetju, delovne izkušnje in merjenje zmogljivosti. Zaposleni, ki so dovolj dolgo v organizaciji, lahko napredujejo do



srednje ravni vodenja, če si pridobijo dovolj izkušenj na različnih delovnih delih v organizaciji (Ovsenik, 2006). Razvoj kariere zagotavlja, da so na voljo potrebna znanja. Pomaga pridobiti in zadržati sposobne ljudi in jim zagotavlja osebno rast in razvoj. Pri načrtovanju kariere je potrebno uskladiti cilje organizacije in posameznika ter upoštevati pričakovanja obeh (Rozman, 1993, str. 199-200). Kateri model za načrtovanje kariere uporabi organizacija, je odvisno od njenih interesov in ciljev, ki jih želi doseči. Zgledovanje po modelih, ki jih najdemo v strokovni literaturi o tej temi, je dobrodošlo, vendar mora organizacija pred prevzetjem modela prevzeti tudi cilje, ki so jih tisti, ki so kreirali modele, želeli doseči. Vsak zaposlen si želi napredovanja, saj je le-to ponavadi povezano tudi z višjim plačilom, ugledom in samopotrditvijo.

3.4. Merjenje organizacijske klime V razvitih tržnih gospodarstvih je postalo v zadnjih dvajsetih letih proučevanje organizacijske klime sestavni del preučevanje organizacij. Primerno razvita organizacijska klima in oblikovana organizacijska kultura nadomešča formalno togo birokratsko organiziranost s fleksibilno organiziranostjo, ki zagotavlja uspešnost in učinkovitost organizacij v okolju, ki se hitro spreminja. Z namenom, da ne bi bilo potrebno vedno znova iskati dimenzij v organizaciji za proučevanje organizacijske klime, so nekateri avtorji ponudili napotke, ki pomagajo prepoznati organizacijsko klimo. Prepričano so, da z upoštevanjem teh napotkov že lahko ugotovimo klimo. Primeri takšnih napotkov so: • ugotoviti, kdo so ljudje, katerih stališča v organizaciji nekaj pomenijo, • proučiti ljudi in ugotoviti njihove cilje, taktiko in šibke točke, • analizirati ekonomske dileme, s katerimi se podjetje srečuje pri odločanju pri

svoji politiki • pregledati zgodovino podjetja, pri čemer se posveča posebno pozornost poklicni

karieri in njegovim vodjem, • sestaviti celotno sliko, vendar ne z golim sestavljanjem vseh njenih delov, pač pa

tako, da bomo izluščili skupne imenovalce.

Z raziskavo in merjenjem organizacijske klime pridobi vodstvo organizacije vpogled v mnenje oziroma prepričanje različnih skupin zaposlenih o njihovem delu, delovnem okolju in pogojih dela ter o sami organizaciji. Organizacijske klime ne



smemo proučevati z vidika lastne presoje, kajti to je subjektivno mnenje posameznika, ki ne daje objektivnih rezultatov. Organizacijsko klimo vedno proučujemo s pomočjo vprašalnikov. Glimer v delu Industrijska psihologija (1969, str. 76-77) opisuje tri glavne načine merjenja organizacijske klime. To so: • merjenje z neformalnimi opisi, • sistematično zbiranje opažanj ljudi znotraj organizacije, • ugotavljanje klime z vprašalniki. Neformalni opisi vsebujejo osebne sodbe o delovanju združbe in o reakcijah članov ter združbe. Podatki so dobljeni na osnovi opazovanj, zapiskov, okrožnic in so zelo subjektivne narave, kljub temu pa ponujajo osnovno informacijo oziroma občutek za klimo v združbi. Druga vrsta so sistematično zbrana opažanja ljudi znotraj združbe. Vsak posameznik organizacijsko klimo dojema na svoj način, ki je odvisen od preteklih izkušenj, od okolja, iz katerega izhaja, in njegovega načina doživljanja. Tu sta pomembna predvsem način, kako posameznik zaznava združbo, in vloga, ki jo igra v njen. Tudi ti podatki so precej subjektivni. Ugotavljanje organizacijske klime na podlagi lastnega doživljanja situacije je lahko precej nezanesljivo, zato je najprimernejše, če klimo ugotovimo z vprašalniki, v katerih so trditve, vprašani pa izražajo svoje doživljanje tako, da označijo stopnjo strinjanja z navedeno trditvijo. Dobljene rezultate je potrebno analizirati in tako lahko pridemo do ustreznih sklopov. Na pobudo nekaterih pomembnih slovenskih podjetij je v začetku leta 2001 skupina svetovalnih podjetij v Sloveniji (TMI Slovenija, ITEO-Svetovanje, Biro Praxis, RAcio, Profil, Dialogus/Literal, RM PLUS) pod okriljem Gospodarske zbornice Slovenije pripravila projekt raziskovanja in spremljanja organizacijske klime v slovenskih podjetjih, poimenovan SiOK (slovenska organizacijska klima). Vodilna ideja projekta je primerjalno raziskovanje organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih v slovenskih podjetjih z namenom zavedanja o pomenu klime in zavedanja o pomenu ustreznih metod za njen razvoj (SiOK, 2002). Glavna vodila projekta SiOK so kvantitativnost podatkov, primerljivost podatkov posameznega podjetja z drugimi podjetji, vključenimi v ta projekt, in periodičnost (redno izvajanje raziskave v posameznem podjetju v določenem časovnem intervalu).

3.5. Spreminjanje organizacijske klime Organizacija je stalno izpostavljena spremembam. Z odpiranjem trgov, globalizacije, vse večje recesije so postale spremembe neizbežne in nujen pogoj za dolgoročno uspešnost organizacije.



Neustrezna organizacijske klima lahko ogrozi sam obstoj organizacije, če preveč otežuje prilagajanje spremembam. Zato mora vodstvo v organizaciji dobro poznati klimo in odnos zaposlenih do sprememb, ki se pripravljajo. Ustrezna komunikacija z zaposlenimi je nujen pogoj, da zaposleni spoznajo nujnost sprememb in jih vzamejo za svoje. Spremeniti organizacijsko klimo pomeni spremeniti doživljanje določenih ključnih situacij tako, da pri delavcih izzovemo želeni način reagiranja, ki omogoča doseganje prej postavljenih ciljev (Lipičnik 1997, str. 204). Spreminjanje klime je zapleten in težek proces, saj jo zaposleni sprejemajo ko stvarnost in se je v bistvu ne zavedajo. Poleg tega pa se morajo zaposleni spremenjeni klimi prilagoditi in jo dojeti. Spremeniti klimo torej pomeni spremeniti doživljanje določenih situacij tako, da pri zaposlenih izzovemo želeni način reagiranja, ki omogoča doseganje postavljenih ciljev. Proces priprave zaposlenih na spremenjene pogoje dela in na drugačno dojemanje pojavov je proces ustvarjanja klime (Lipičnik 1998, str. 74-75). Ljudje praviloma ne maramo sprememb in zato je zaposlene velikokrat težko pripraviti do le-teh. Razumsko ljudje sprejemajo potrebo po spremembi, čustveno pa bi želeli, da to počne nekdo drug. Vzroki za odpor, ki se pojavijo pri zaposlenih, so lahko negotovost in pomanjkanje varnosti, navade, običaji, selektivno zaznavanje informacij, izguba osebnega vpliva in moči, občutek, da rešitev ni prava, strah pred nerazumevanjem problema, nezadovoljiva nagrada za spremembe, visoki alternativni interesi, nesprejemljivi osebni stroški, zmanjšanje možnosti napredovanja itd. (Dubrovski 2000, str. 92-93). Predpogoj za spreminjanje neustrezne klime je njeno preučevanje. S preučevanjem klime mislimo na ugotavljanje že navedenih dimenzij klime, vzrokov in posledic, ki jih ima klima na vedenje ljudi (Lipičnik 1998, str. 75-79). Lipičnik (1998, str. 79) navaja, da sta pomembni predvsem dve vprašanji in sicer: • Kako spremeniti klimo? • Kdo jo lahko spremeni? Najpogostejši način spreminjanja klime je tisti, ko se klima spreminja nekontrolirano nezavedno, kar sama od sebe, vendar ne tudi slučajno. Gre za klimo, ki kasneje običajno ovira doseganje cilja in narekuje spremembe. Tovrstno spreminjanje klime lahko povzroči nešteto vplivov iz okolja, bližnjega in daljnega, ter nas ta trenutek zanima kot vsak moteč dejavnik pri realizaciji namer. Drug način spreminjanja klime pa je tisti, ko z navodili, ukazi in odločbami poskušamo regulirati vedenje posameznikov (Lipičnik, 1997, str. 204). Večino dimenzij klime ni mogoče reševati s predpisi, saj se s pravili in okrožnicami ne da urejati medsebojnih odnosov. Na odnose med zaposlenimi in odnose nadrejeni - podrejeni je mogoče vplivati in jih spreminjati samo preko pojasnjevanja,



prepričevanja in dokazovanja. Zato se lahko klima hitro spreminja le, če ljudje verjamejo in zaupajo v vodje, ki jim predlagajo različne aktivnosti. Najvažnejša naloga managementa je določiti smer, v katero naj bi podjetje šlo, in pridobiti pripadnost zaposlenih, da bodo šli v isto smer. To je mogoče samo z jasno vizijo, s poslanstvom in strategijo. Le v tem primeru bo proces spreminjanja klime stekel v želeno smer.

3.6. Problemi pri razumevanju in preučevanju organizacijskega vzdušja Pri raziskavi pojma organizacijske klime se srečujemo z mnogimi problemi, ki otežujejo njeno razumevanje. Navkljub spoznanju o važnosti organizacijske klime še ni enotnega poimenovanja ter razumevanja organizacijske klime. Mnogi avtorji izenačujejo pojma organizacijska klima ter organizacijska kultura. Menim, da je potrebno pojma razlikovati. Vpliva posameznega elementa na klimo ne poznamo natančno. Medsebojne relacije, kot so zadovoljstvo zaposlenih, klima v organizaciji, kultura in ravnanje z ljudmi pri delu, niso jasne. Pogledi o vzrokih in posledicah so med raziskovalci deljena in to zelo otežuje posredovanje enotnih predlogov za izboljšanje klime. Organizacijska klima temelji na predpostavki, da zaposleni na isti hierarhični ravni enako zaznavajo klimo. Razlike v odgovorih pa kažejo na razlike v zaznavanju klime med oddelki ali zaposlenimi v posameznih funkcijah in tudi med posameznimi zaposlenimi, ki izhajajo iz različnih motivov in občutij. Teoretično bi lahko rekli, da je možno prepoznati toliko klim, kolikor je zaposlenih v organizaciji. Glavni problem pri preučevanju je definiranje dimenzij klime. Organizacijska klima je splošen pojem, ki se nanaša na skupino dimenzij. Dimenzij klime je veliko in so zelo raznolike, zato je težko določiti ostre meje med dimenzijami. Pojavlja se tudi problem števila dimenzij klime, ki bi bilo najbolj primerno za preučevanje in raziskovanje klime (Bemish in Fey, 2001, str. 857). Potrebno je poudariti zapletenost in obsežnost meritev klime v organizaciji. Enkratna meritev klime pove malo, zato je potrebno zagotoviti meritve v rednih zaporednih časovnih enotah. Posameznikovo mnenje se oblikuje skladno z občutki ter okoliščinami v danem trenutku, ko izpopolnjuje anketo. Zato enkratna meritev klime pokaže le posnetek stanja klime. Potrebne spremembe in izboljšave v organizaciji lahko zaznaš le s periodičnim merjenjem klime, to pa je povezano z velikimi stroški. Zaradi tega razloga se veliko podjetij, zlasti manjših, ne odločajo za preučevanje klime.



Mnogi strokovnjaki so mnenja, da morajo organizacije zasledovati svoje cilje in da klima ter zadovoljstvo zaposlenih pri tem nista pomembna in ju ni smiselno raziskovati. To pa še nadalje upočasnjuje raziskave in preučevanja na področju organizacijske klime (Širnik 2002, str. 33).

3.7. Prednosti dobrega vzdušja za podjetje Posledica dobrega vzdušja so torej zadovoljni, visoko motivirani zaposleni. Posledično narašča število novih zamisli in idej za izboljšavo poslovnih procesov. Zmanjšujejo se negativni dejavniki, med katere lahko štejemo delež reklamacij, neustrezno proizvodnjo, bolniške odsotnosti, itd. Zadovoljni zaposleni so predpogoj za rast produktivnosti. Kot je navedeno v Adizes 1996, str. 268, klima v organizaciji pomembno vpliva na uspešnosti poslovanja. Zaposleni, ki skupaj delajo in med katerimi je »vzdušje obojestranskega zaupanja in spoštovanja«, bodo dosegli boljše rezultate, njihova storilnost bo višja. Podjetju to prinaša ugled, ki se kaže v pozitivnem poslovanju in dobičku. Vsak zaposlen preživi velik del življenja na delovnem mestu v določeni organizaciji, zato je od vzdušja oziroma klime odvisna njegova motiviranost in zavzetost za delo. Posledice dobre organizacijske klime in visoke delovne morale so ugodne. Ustvarjajo ozračje enotnosti, pripadnosti in dobre volje med zaposlenimi, ki je privlačna za dobre delavce in se pozitivno odraža tudi v razmerju s strankami (Lipovec, 1987, str. 302). Kot navaja Rozman (2000, str. 68), je delovno vzdušje pogojeno s stopnjo zadovoljnosti potreb članov organizacije, ki izvira iz zadovoljstva pri delu in odnosov med člani organizacije, ustvarja videz koordiniranosti zaposlenih, ki so pripravljeni premagovati težave in ustvarjati boljše rezultate pri delu.

3.8. Organizacijska klima in sorodni pojmi Organizacijska klima je v organizacijski teoriji relativno nov pojem, ki je v zadnjih nekaj letih deležen velike pozornosti. Ker vsebuje vsebine, ki jih vsebujejo tudi drugi pojmi, je potrebno pojem organizacijske klime razmejiti od sorodnih pojmov, kot so: • organizacijska filozofija, • organizacijska kultura, • zadovoljstvo zaposlenih.



3.8.1. Organizacijska filozofija Organizacijska filozofija opredeli temeljne predstave o organizaciji, pravilih obnašanja ter ciljih organizacije. Predstavlja del organizacijske kulture, in sicer njeno normativno komponento. Organizacijska filozofija je sistem splošnih načel o poslovanju podjetja, zasnovan na vrednotah tistih, ki odločajo (Kralj, 1998, str. 162). Filozofija podjetja je odvisna od družbene kulture, predvsem od nazorov in vrednot družbe, v kateri podjetje deluje, zato podjetje ne bo uspešno, če se s tem ne uskladi. Na to je treba misliti, tudi kadar podjetje deluje v mednarodnem okolju, in ustrezno ravnati glede na drugačne kulture. Na filozofijo podjetja vplivajo tudi drugi dejavniki, kot so znanje, znanost, duhovna kultura, naravni ekološki in klimatski dejavniki. Vsem tem dejavnikom se mora podjetje prilagoditi ter jih obvladovati (Kralj, 1998, str 163). Filozofija organizacije se od organizacijskega vzdušja ločuje po tem, da predstavlja v bistvu le zaželeno stanje organizacije, ki ga ponavadi določi vodstvo organizacije. Organizacijsko vzdušje pa se odraža z dejanskim stanjem v organizaciji.

3.8.2 Organizacijska kultura Kultura organizacije se ne izraža neposredno, temveč skozi odnos do sebe in okolja. Sestavljena je iz različnih subkultur. Podobno kot je formalna organizacija sestavljena iz različnih področij, oddelkov, enot, je tudi kultura organizacije kombinacija različnih podkultur. Pri različnih avtorjih se tako pojavljajo nekatere skupne točke, ki v bistvu predstavljajo sestavine organizacijske kulture. Kljub temu pa jih avtorji različno razvrščajo po njihovi pomembnosti. Kavčič (1991, str 133) kot opazljive sestavine organizacijske kulture razlikuje: • vrednote, • norme, • tipične obrazce vedenja, • vzornike, • običaje in obrede, • komunikacije, • proizvode in storitve. VREDNOTE so za posameznika merilo, s katerim presoja ravnanje, omogočajo mu rangiranje različnih alternativnih dejanj. So zgodovinski produkt in delujejo kot notranja kultura v posamezniku. Vrednote imajo povezovalno vlogo v organizaciji, saj so nastale kot potrjevanje tistega načina ravnanja, ki je koristno za podjetje, npr.: zadovoljstvo strank, kakovost proizvodov in storitev, dobiček, sposobnost obratovanja ali drugo. V podjetju je zelo pomembna homogenost sistema vrednot



zaposlenih in še posebej vodilnih, saj je ta pogosto osnova za opredelitev ciljev podjetja. NORME so kolektivna pravila delovanja, ki uravnavajo ciljno delovanje ljudi in skupin. Omogočajo izbiro delovanja med številnimi možnimi. Neupoštevanje norm je povezano s sankcijami v obliki ukazov, zapovedi, prepovedi, usmeritev, priporočil, nasvetov in dovoljenj. Vrednote in norme so ena temeljnih sestavin organizacijske kulture, zato jih najdemo kot sestavino skoraj v vseh definicijah. So na meji med zavednim in nezavednim. Člani organizacije se je praviloma ne zavedajo posebej, oziroma jih dojemajo kot nekaj samoumevnega. Pač pa jih hitro opazi tisti, ki v organizacijo pride na novo (Možina, 1994, str. 180). TIPIČNI OBRAZCI VEDENJA so enaki pri vseh članih določene skupine. Pogosto se izražajo v načinu dela znotraj neke skupine. Skupine se med seboj ločujejo po takih tipičnih vzorcih vedenja. VZORNIKI so idealni modeli voditeljev in zaposlenih, ki so s svojim delovanjem veliko koristili organizaciji in predstavljajo simbol zaželenega delovanja za organizacijo. Pogosto so to ustanovitelji podjetja ali njeni prvi uspešni voditelji, lahko pa so tudi trenutni vodje, če so dolgoletno uspešni in uveljavljeni. Tudi s pomočjo analize tipičnih dejanj vzornikov odkrijemo sestavine organizacijske kulture. OBIČAJI IN OBREDI predstavljajo način proslavljanja obletnic podjetja, večjih dosežkov, vpeljan stil oblačenja, določena vrsta pričesk, uporaba določenih naslavljanj in podobno. V vsakem podjetju se oblikuje nek določen odnos do posameznih dogodkov in uspehov njenih članov in za analizo teh dogajanj spoznamo organizacijsko kulturo (Možina, 1994, str. 181). KOMUNIKACIJE so živčni sistem podjetja in ključnega pomena za njeno delovanje. Z vidika kulture je zanimivo predvsem neformalno komuniciranje in odnos do formalnega. Čeprav so komunikacije v podjetju na nek način zajete že v tipičnih obrazcih obnašanja, vrednotah in normah, so posebej izpostavljene zaradi njihove večje razpoznavnosti. PROIZVODI IN STORITVE so najbolj vidne vsebine organizacijske kulture, kljub temu pa je tudi v njihovem primeru težko odkriti, kaj predstavlja kulturno vsebino. V širšem pomenu gre za vse vrste stvaritev človekove dejavnosti (Možina, 1994, str 181). To so najlažje vidne vsebine organizacijske kulture, zato so privlačne zlasti za empirično preučevanje. Prehod na nov proizvodni program, recimo, nedvomno terja tudi bistvene spremembe v obnašanju, vrednotah, odnosu do predvidenega uporabnika, itd. Vendar pa je v proizvodih in storitvah tudi najtežje odkriti, kaj predstavlja kulturno vsebino.



Organizacijska kultura, tako kot vsaka organizacija, opravlja različne funkcije in tri njene glavne funkcije so (Mesner-Andolšek, 1995, str. 66). • Organizacijska kultura rešuje probleme preživetja skupine v smislu prilagajanja

na zunanje okolje. Rešitve, ki se razvijejo ob razreševanju problema, kako doseči osnovni cilj organizacije, postanejo bistveni kulturni element v organizaciji. Ko skuša organizacija doseči konsenz o bolj konkretnih zadevah, se lahko razvije v organizaciji poseben stil, ki se nanaša na oblikovanje nalog, delitev dela, organizacijsko strukturo, sistem nagrajevanja, itd. Sposobnosti, znanja, tehnologije, ki jih organizacija pridobi, ko poizkuša obvladovati okolje, postanejo del njene kulture.

• Organizacijska kultura rešuje probleme preživetja skupine z notranjo integracijo. Oblikovanje skupine vključuje razvoj skupnega jezika in konceptualnih kategorij, ki so nujni pogoj za to, da posamezniki delujejo kot skupina. Skupni pomeni usmerjajo mišljenje na tisto, kar je pomembno.

• Organizacijska kultura se pojavlja tudi v funkciji zmanjševanja napetosti pri zaposlenih. Organizacijska kultura pomaga, da so zaposleni osredotočijo na pomembne dele svojega okolja v organizaciji in zunaj nje. Brez kulturnega obrazca bi zaposleni občutili strah in napetost, soočali bi se z negotovostjo in informacijsko preobremenjenostjo. Kulturni obrazec pa pomeni rešitev za probleme, kar pomeni, da se lahko do določene mere sprostijo.

V zadnjem desetletju se je pojem organizacijska kultura močno razmahnil in je predmet obravnav številnih organizacijskih teoretikov. Kljub intenzivnejšemu proučevanju v zadnjih letih, pa ne gre za nov pojem. Že leta 1938 je namreč Barnard opozoril, da ima vsaka organizacija svoj sistem vrednost, Katz in Kahn pa sta leta 1966 opozarjala, da vsaka organizacija oblikuje svojo lastno kulturo. K razširitvi pojma organizacijska kultura je bistveno prispevala uspešnica Petersa in Watermana in search of Excelence, ki je izšla leta 1982, v kateri so prikazani rezultati velikih in uspešnih podjetij, pri čemer sta njihovo uspešnost povezovala z obstojem lastnega sistema vrednost v podjetju (Kavčič, 1994, str. 175). Med vzroke za razširitev pojma bi lahko navedli tudi »japonski gospodarski čudež« (Rozman, 2000, str 133). Omenjeni šok ob koncu sedemdesetih let je povzročil intenzivno odkrivanje vzrokov za nezadržen vzpon japonskega gospodarstva. Pri tem se je veliko raziskovalcev usmerilo v preučevanje in povezovanje zunanjega kulturnega okolja z notranjo organizacijsko kulturo podjetij in v tej povezavi poskušalo poiskati odgovor na vprašanje o japonski gospodarski uspešnosti. Konec osemdesetih se je začelo intenzivno preučevanje spreminjanja vrednot (Možina, 1994, str. 175). Znanstveniki so namreč ugotovili, da spremembe v vrednotah in vpliv le-teh na uspešnost organizacije, odkriva nove dimenzije, ki jih je mogoče združiti v pojem organizacijska kultura. Organizacijsko kulturo gre razumeti predvsem kot lastnost skupine ali članov organizacije. Je določena vrsta skupnih pomenov ali skupen simbolni svet, ki ga



imajo člani organizacije. Znotraj organizacijskih teorij obstajajo različne usmeritve in šole, pomembni sta predvsem kognitivna in simbolna usmeritev. V kognitivni šoli je kultura razumljena kot vrsta funkcionalnih spoznanj, organiziranih v sistem znanj, ki vključuje vse, kar mora. Simbolna koncepcija kulture pa je po drugi strani osnova za različna stališča glede združbe in njenih značilnosti. Po Geertzu (1973) je tu kultura razumljena kot »sistem pomenov in simbolov, s pomočjo katerih ljudje interpretirajo lastne izkušnje in usmerjajo delovanje« (Mesner-Andolšek, 1995, str. 17). Tavčar v delu Kultura, etika in olika managementa (2000, str. 39-134) pravi, da je kultura skupnost materialnih in duhovnih vrednost, ki jih je ustvaril človek v svoji družbeno- zgodovinski praksi za obvladovanje naravnih sil, za razvoj proizvodnje in za reševanje nalog družbe nasploh. Kulturo tako tvorita dve medsebojno povezani področji: materialna kultura (sredstva za proizvodno ter ostale materialne dobrine) in duhovna kultura (vrednote, navade, razpoloženja, …). Pogosto je v literaturi omenjena definicija organizacijske kulture, ki jo je navedel E.H. Schein (Možina et al. 1994), ki pravi: »Organizacijska kultura je vzorec temeljnih domnev, ki jih je takšna skupina iznašla ali razvila, ko se je učila spopadati s problemi prilagajanja okolju in notranjega povezovanja, vzorec, ki se je pokazal za dovolj dobrega, da ga ocenjujejo kot veljavnega, zato nove člane učijo po tem vzorcu dojemati, misliti in čutiti te probleme.« Tavčar (2000, str 41) navaja pet podmen o kulturi po Scheinu: • razmerje med človekom in naravo: pojmovanje razmerja med okoljem in

organizacijo kot podrejenost, nadvlado, skladnost, iskanje niš, itd; • narava človeške narave: kaj pomeni biti »človeški«, katere značilnosti so notranje

bistvene; je človeška narava zla, dobra ali nevtralna; se morajo človeška bitja izpopolnjevati ali ne;

• narava resničnosti in resnice: vedenjska in jezikovna pravila, ki opredeljujejo, kaj je resnično in kaj ne, kaj je dejstvo, kako kaže opredeliti kulturo; opredeljujejo tudi, ali je resnica iz razodetja ali iz raziskav, sem pa sodijo tudi temeljni koncepti o času in prostoru;

• narava človeške dejavnosti: kaj je tisto »pravo«, kar naj počne človek na osnovi zgornjih podmen o resničnosti, človeški naravi in okolju: naj bodo aktivna, pasivna, vdana v usodo; kaj je igra in kaj delo;

• narava razmerij med ljudmi: kaj velja kot »pravi« način za medsebojne odnose med ljudmi, za razporejanje ljubezni in moči; je življenje tekmovalno ali sodelovalno; individualno ali sodelovalno; v skupinah ali skupno; ali temelji na tradicionalni linijski avtoriteti, na zakonih, karizmi ali čim drugem.

Ni realno pričakovati, da bi lahko izoblikovali eno splošno veljavno opredelitev pojma organizacijske kulture. Za večino opredelitev je značilno, da je organizacijska kultura opredeljena kot sistem vrednost, norm, verovanj, delovanja, komunikacij ter navad, ki so temelj delovanju in vedenju zaposlenih v organizaciji. Kultura



organizacije je celota znanj o tem, kako ljudje v organizaciji razmišljajo in delujejo kot njeni zaposleni (Ivanko, 1999, str. 209). Spremenjene vrednote v družbah in organizacijah je pojav, ki zaposluje teoretike že vrsto let. Stara »protestantska etika«, za katero je bilo značilno odrekanje užitkom ter trdo delo, se umika novi etiki, za katero je značilno uživaštvo in nadzor, ki zelo poudarja pomen in interese posameznika, ne oziraje se na skupnost in družbo. Za gospodarske organizacije dobiček ni več edini kriterij uspešnosti, povečuje se njihova socialna odgovornost. Na podjetniške odločitve imajo vpliv skupine iz okolja, ki delujejo le v splošnem interesu (okoljevarstveniki) in nimajo nobene legalne moči nad organizacijo (Možina e tal., 1994, str. 175) . Na naraščanje zanimanja za organizacijsko kulturo je vplivalo tudi spoznanje, po katerem imajo neotipljivi ali mehki dejavniki, kot na primer prepričanja, vrednote in norme, večji vpliv na rezultat kot finančni ali trdi dejavniki (Buchanan in Huczynski, 2001, str. 625). Vidimo, da pojma organizacijska kultura in organizacijska klima ne pomenita enako. (Konrad 1987, str. 1069) navaja, da je pojem kulture globlji, klima pa je odraz kulture. Razlike so: • kultura je globalen pojem, usmerjen v preteklost in prihodnost. Za preučevanje

organizacijske kulture se uporablja kvalitativna metodologija ( analiza obredov, mitov, jezika, itd.);

• klima je bolj analitičen pojem, osredotočen na opis sedanjega stanja in izkoriščanje kvantitativnih metodologij raziskovanja, kot so vprašalniki.

Če povzamem bistvene ugotovitve (glej tabelo), potem lahko rečem, da organizacijska kultura predstavlja vrednote, norme in načine obnašanja, ki so lastne določeni organizaciji in zato primerjava med organizacijami ni smiselna. Vsaka organizacija ima tako svojo kulturo, ki se loči od kultur drugih organizacij. Pojem klime pa se nanaša na zaznave in občutja, ki jih imajo zaposleni v postopkih, pravilih ter medsebojnih odnosih v organizaciji. Različna socialna okolja opišemo s posameznimi dimenzijami klime. Dimenzije klime, ki so med organizacijami podobne, nam omogočajo primerjavo klime med organizacijami. Pri preučevanju klime izhajamo iz ciljev organizacije in ugotavljamo, ali obstoječa organizacijska klima vpliva spodbujevalno na doseganje ciljev organizacije.



DISCIPLINA ORGANIZACIJSKA KULTURA

ORGANIZACIJSKA KLIMA

Veda Antropologija, sociologija Psihologija Časovna

usmerjenost Preteklost, prihodnost Sedanje stanje

Metoda Kvalitativna Kvantitativna

Usmeritev Vpis v organizacije V primerjavo med organizacijami

Nivo preučevanja Vrednote, norme, načini obnašanja

Zaznave dogodkov, postopkov, pravil, odnosov

Tabela 1: Primerjava pojmov organizacijska kultura in organizacijska klima

Vir: Fey, Beamish, 2001, str. 860

3.8.3. Zadovoljstvo zaposlenih Zadovoljstvo zaposlenih razumemo kot zadovoljevanje potreb in izpolnjevanje pričakovanj zaposlenih pri uresničevanju osebnih in skupnih ciljev. Načinov zadovoljitve je toliko, kolikor je zaposlenih. Vsakega zaposlenega motivirajo različne nagrade in dejanja. Leta 2004 opravljena raziskava ameriškega združenja za upravljanje s kadri je pokazala, da je velika razlika med dejavniki pomembnosti zadovoljstva, kot jih dojemajo zaposleni oziroma kadrovniki. Zadovoljstvo zaposlenih je neposredno odvisno od motivov posameznikov. Ti motivi so pri ljudeh različni. Lahko so zadovoljni z »lagodnim življenjem« in ne želijo dati od sebe več, kot je nujno; tako ne bodo veliko prispevali k uspešnosti organizacije. Ko management doseže, da so zaposleni zadovoljni s svojim položajem v organizaciji, bodo le-ti aktivno in ustvarjalno delovali pri doseganju ciljev organizacije. Velik vpliv na zadovoljstvo imajo managerji, ki morajo razvijati dobre medsebojne odnose, zaupljivost zaposlenih, imeti čut za poslušanje in znati usmerjati čustva zaposlenih. Zaposlenim morajo dati jasne smernice o tem, kaj želijo doseči, ustvariti komunikacije, ki bodo temeljile na dialogu, ter vzpostaviti jasna razmerja med delom in nagrado (Gorišek, 2001, str 6-11). Razlika med pojmoma organizacijska klima in zadovoljstvo je v tem, da organizacijska klima predstavlja zaznave različnih vidikov delovnega okolja (pravila, postopki, dogodki, odnosi, .), ki so zaposlenim v organizaciji pomembni, medtem ko



zadovoljstvo definiramo kot pozitivno čustveno stanje, ki je posledica posameznikove ocene dela. Zadovoljstvo zaposlenih obravnava različne vidike dela, kot so: višina plač in drugih denarnih nagrad, varnost zaposlitve, odnosi med sodelavci ter razmerja med njimi in njihovimi nadrejenimi. To je skladno z dimenzijami klime v organizaciji. Rečemo lahko, da so razlogi za zadovoljstvo zaposlenih povezani z dimenzijami klime. Takšen primer je nagrajevanje. Če nagrajevanje temelji na delovni uspešnosti zaposlenih in daje zaposlenim občutek enakosti, vodi k zadovoljstvu. Vse dimenzije klime pa niso povezane s zadovoljstvom. Ciljna usmerjenost organizacije lahko po eni strani zmanjšuje nejasnosti, po drugi pa lahko zmanjšuje samostojnost zaposlenih, kar pripelje do nezadovoljstva (Schneider, 1990, str. 303-304). Če povzamemo omenjene definicije, lahko rečemo, da je zadovoljstvo pri delu vsota vseh negativnih in pozitivnih pogledov, povezanih z individualnimi plačami, psihičnimi in čustvenimi delovnimi pogoji, ugledom, doseženim socialnim statusom v odnosu z delom in odnosu s sodelavci. Pomemben dokaz, ki kaže, da gre položaj organizacije na slabše, je nizka stopnja zadovoljstva pri delu, saj je le-ta pogoj za ustvarjanje zdravega organizacijskega okolja. Posamezniki hočejo doseči višji položaj, status in moč, znanje, sposobnosti, izobrazbo, saj gre za njihovo delo, za katero porabijo največ svojega časa. Posamezniki, ki ne izpolnijo svojih pričakovanj do dela, postanejo nezadovoljni, to nezadovoljstvo pa v končni fazi vpliva na organizacijo, v kateri delajo. Pomembno je seveda poudariti, da je zadovoljstvo pri delu tesno povezano z uspešnostjo pri delu, stopnja povezanosti pa je odvisna tako od zaposlenih kot od delovnega okolja. Zadovoljen delavec je mnogo bolj dovzeten za motiviranje, s katerim ga spodbujamo k delu, ni pa nujno, da je zadovoljen delavec tudi uspešen pri svojem delu. Za uspešnost je poleg motiviranosti potrebno zagotoviti še znanje in sposobnosti posameznika. Iz tega sledi, da je enako pomembno dajati pozornost znanju in sposobnostim kot tudi motiviranosti zaposlenih. Ljudje raje govorimo o neuspešnosti kot posledici neustrezne motivacije, kot pa, da priznamo svoje neznanje in nesposobnosti. Razmerje med nezadovoljstvom in željo po večji uspešnosti je velikokrat najboljša motivacija za zaposlene. Vse je torej odvisno od delovnega okolja in prizadevanja ljudi. Podjetja lahko računajo na nadpovprečne delovne rezultate in zadovoljne delavce predvsem z vnašanjem motivacijskih dejavnikov v delovno okolje. Zaposleni pogosto primerjajo svoje delovne pogoje z delovnimi pogoji v družbi in če so le-ti boljši kot družbeni pogoji, potem je posameznik zadovoljen in je razmeroma v dobrem položaju. Pri preučevanju dejavnikov zadovoljstva poskušamo ugotavljati, v kolikšni meri so zaposleni zadovoljni s posameznimi motivatorji. Posamezni motivatorji so v različnih okoljih in v različnih obdobjih različno pomembni za različne ljudi oz.



zaposlene in skupine in se med seboj različno dopolnjujejo, prekrivajo in nadomeščajo. V vsaki organizaciji je v posameznem obdobju potrebno ugotoviti, kateri izmed motivacijskih dejavnikov delujejo in kakšna je njihova pomembnost. Na podlagi omenjenih ugotovitev je mogoče sprejeti ukrepe in angažirati osebe, ki bodo zagotovile čimbolj optimalno delovanje motivacijskih dejavnikov, kar bo pripeljalo do največje možne učinkovitosti v danih razmerah delovnega procesa. Uhan (1998, str. 593) omenja naslednje pomembne dejavnike zadovoljstva zaposlenih: • zanimivost dela, • primerno delovno okolje, • razporeditev delovnega časa, • možnost strokovnega usposabljanja, • možnost napredovanja, • ugled dela, • medsebojni odnosi s sodelavci, • soodločanje o delu in o gospodarjenju, • plača, • stalnost in zanesljivost zaposlitve. Kultura v organizaciji vpliva na ravnanje z ljudmi pri delu. Ravnanje z ljudmi vpliva na klimo in končno zadovoljstvo zaposlenih, kar je prikazano na sliki 1.

Dužbena Ravnanje z Klima v Zadovoljstvo kultura ljudmi pri delu organizaciji zaposlenih Organizacijska kultura Slika 1: Model organizacijske kulture, organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih Vir: Schneider, 1999, str. 289 Organizacije delujejo v socialnem oziroma družbenem kontekstu, ki ga definirajo skupne vrednote in mišljenje. Med kulturami so velike razlike. Gre predvsem za razlike v povezavi z ravnanjem z ljudmi pri delu v smislu razlik pri zaposlovanju, napredovanju, nagradah in upokojevanju. Če gledamo z vidika celotnega sveta, lahko ugotovimo, da je na primer v ZDA način zaposlovanja, nagrajevanja in upokojevanja ljudi drugačen od francoskega ali slovenskega načina. To še ne pomeni, da v okviru posamezne družbe ne obstajajo razlike v organizacijskih kulturah, prej nasprotno.



Torej lahko razlike v ravnanju z ljudmi pri delu pripisujemo razlikam v družbeni in organizacijski kulturi. Pomembnost prepoznavanja dejanskih motivov za delo zaposlenih je torej ključnega pomena. Pri graditvi zaposlenim prilagojenega delovnega okolja pa se moramo zavedati razlik med ljudmi ter te razlike tudi upoštevati.



4. ORGANIZACIJSKA KLIMA V PODJETJU GRACIA d.o.o.

4.1. Predstavitev podjetja Gracia d.o.o.

Podjetje Gracia d.o.o. s svojo jasno začrtano poslovno vizijo, ki izhaja iz tradicije kot tudi sodobnosti in oblikovanja tako kopalniških prostorov kot tudi vseh ostalih bivalnih površin, deluje od leta 1994. S strani ustanovitelja, direktorja Mirana Jernejčiča, je bilo ustanovljeno kot majhna trgovina ob železniški postaji v Logatcu, v majhnem prostoru, z enim samim zaposlenim. Leta 1999 je podjetje prišlo v večinsko last tujega lastnika. Svež kapital je podjetju omogočilo hitro rast in razvoj. Danes podjetje zaposluje 25 ljudi, razpolagajo s 2000 m2 velikimi razstavnimi površinami v Logatcu in Postojni. Podjetje velja za enega vodilnih prodajnih salonov keramike na svojem področju, oziroma celotne Slovenije. Znotraj komercialnega področja izvajajo tri osnovne procese: nabavo, veleprodajo in maloprodajo ter sam gradbeni proces, ki ima glavno nalogo kvalitetno vgraditev prodanega blaga. Nabavna služba skrbi za nabavo najkvalitetnejših izdelkov, ob upoštevanju novih modnih trendov, ki izhajajo iz tradicije kot iz sodobnosti oblikovanja tako kopalniških prostorov kot ostalih bivalnih površin. Podjetje velja danes za enega vodilnih specializiranih podjetij na svojem področju. Ukvarjajo se z prodajo vrhunskih materialov za opremo kopalnic, in montažo oziroma vgraditvijo keramičnih ploščic, sanitarne opreme, kopalniškega pohištva. Kupcem ponujajo celotno rešitev, to je od svetovanja, računalniškega izrisa vseh prostorov, prevoza stranki na dom ter kompletne adaptacije prostorov. Prodajni program sestavljajo vrhunski materiali za opremo kopalnic in ostalih prostorov: • keramične ploščice in granitogres ploščice, • lepila, izravnalne mase, fugirne mase, • sanitarna oprema, • kopalniško pohištvo, • mešalne baterije, • kopalniški dodatki, • zaključne in diletacijske letve. Podjetje se zaveda pomembnosti kvalitete načina ponudbe ob kvaliteti izdelka samega, zato izvaja svojo dejavnost v modernem prodajnem salonu, ki bodočemu kupcu ponuja možnost doživetja ugodja, kot mu ga kasneje nudi izvedena investicija v domačem bivalnem okolju.



Maloprodaja je namenjena potrošnikom in podjetjem in se izvaja preko modernih salonov keramike v Logatcu in Postojni. Ponudbo si kupci lahko ogledajo tudi preko spletne strani, kjer najdejo veliko zanimivih idej in praktičnih nasvetov.

4.2. Poslanstvo, vizija in strateški cilji

Podjetje postaja vse bolj prepoznavno kot uspešno in razvijajoče se podjetje. S ciljem, da si še povečajo svojo razpoznavno identiteto in konkurenčno sposobnost, bodo postopoma vse bolj prešli od vizije tehničnega trgovca z različnim asortimentom in kvalitetnimi izdelki, k prepoznavni identiteti trgovca z izdelki za prenovo in opremo doma. Pri prodaji izdelkov podjetjem bo prevladovala usmeritev po še močnejši specializaciji in uvajanju kvalitetnih blagovnih znamk, pri prodaji potrošnikom pa novosti za lepše bivalno okolje. Pomembnejši cilji so: • krepitev tržnega položaja na domačem slovenskem trgu, • krepitev oz razpoznavnost svetovno priznanih blagovnih znamk iz sveta

keramike (Catalano, Jacuzzi, Gessi, Cooperativa ceramica d'Imola, Cerim ceramiche, Rex, Bisazza,….), katere predstavljajo visoke deleže v skupnem prihodku podjetja,

• krepiti oz. dosegati še kvalitetnejšo prodajo blaga, prodajo storitev pri vgraditvi prodanih materialov.

Z reorganizacijo kadrovskih potencialov so začeli programsko, razvojno in oblikovno specializacijo. V podjetju se zavedajo, da bodo z usklajeno investicijsko, razvojno in prodajno strategijo ter z bolj gospodarno izrabo človeških in finančnih virov povečali konkurenčnost celovitega prodajnega programa in se še bolj kompleksno prilagajali kupcem.

4.3. Organizacijska struktura Zaposleni danes v podjetju prevzemajo vlogo glavnega dejavnika, prek katerega družba na trgu uveljavlja konkurenčno prednost. V ospredju prihajajo posamezniki z znanjem, novimi idejami, sposobnostjo, močjo ter podjetniškim duhom. Vodstvo podjetja se zaveda, da v času globalizacije in vse večje gospodarske krize, prav taki zaposleni oblikujejo drugačen pogled in pristop do stranke, ki se od znanih stališč konkurence razlikuje. Danes so precej ključna gonilna sila poslovnega uspeha drugačnost in zaposleni postajajo glavni vir vrednosti podjetja.



Sledeči spremembam na trgu so v podjetju prilagodili organizacijsko strukturo in uvedli boljšo preglednost, spremljanje rezultatov ter doseganje zastavljenih ciljev. Organizacijska struktura je preglednejša in enostavnejša.

Slika 2: Organizacijska shema podjetja Gracia d.o.o.

4.4. Motiviranje zaposlenih Vzpostavljen sistem napredovanja zaposlenih se izvaja skladno z merili internih aktov. Nagrajevanje v podjetju je vezano na izpolnjevanje dogovorjenih ciljev posameznika. Motivacija zaposlenih je povezana s cilji in dejavnostmi, ki izhajajo iz strategije družbe. V podjetju se veliko ukvarjajo z vprašanji, ki vplivajo na človekovo vedenje in zadovoljstvo. Vodstvo podjetja podpira nekatere Robbinsonove trditve, in sicer:

1. Srečni sodelavci so tudi produktivno sodelavci. 2. Vsi posamezniki so zelo produktivni, če je njihov šef prijateljski, zaupljiv

in dostopen. 3. Pogovori so učinkovito selekcijsko sredstvo, s katerimi lahko ločimo

kandidate za delo, ki bodo pri delu uspeli, od tistih, ki ne bodo uspeli.

VODSTVO

KOMERCIALA

FINANČNA

SLUŽBA

KADROVSKO PRAVNA SLUŽBA

MALOPRODAJA

VELEPRODAJA

MARKETING

LOGISTIKA



4. Vsak ima rad spodbudno delo. 5. Ljudi je treba malo prestrašiti, da bodo opravili svoje delo. 6. Denar vsakogar motivira. 7. Večina posameznikov je veliko bolj zaskrbljena za višino svoje plače kot

za plače drugih. 8. Večina učinkovitih delovnih skupin ni obremenjena s konflikti.

4.5. Notranje komuniciranje in informiranje Enkrat letno se z zaposlenimi izvede letni razgovor, ki ga vodi njegov nadrejeni. V podjetju se zavedajo pomena neposrednega komuniciranja z zaposlenimi. Vodje in delavci se pogovarjajo sproščeno, prijateljsko in enakopravno. Vodstvo podjetja posreduje informacije zaposlenim na razumljiv način na tedenskih delovnih sestankih. Izziv za podjetje predstavlja tudi dnevna komunikacija med vodji z vzpostavitvijo ustvarjalnega dialoga ter vzpostavitvijo pretoka informacij. V zadnjem času namenjajo veliko pozornosti seznanjanju oddelkov z delom drugih oddelkov. Menijo, da je ključ za dobro medoddelčno sodelovanje poznavanje dela drugih oddelkov. Velik poudarek in pomen namenjajo neformalnemu druženju, kar posledično prinaša boljše medsebojne odnose. Enkrat letno v podjetju organizirajo dvodnevno druženje vseh zaposlenih.



5. RAZISKAVA ORGANIZACIJSKE KLIME V PODJETJU GRACIA d.o.o.

5.1. Metodologija V vzorec raziskave so bili vključeni vsi zaposleni v podjetju, anketne vprašalnike sem razdelila vsakemu zaposlenemu posebej in jim ob tem tudi na kratko razložila, čemu je vprašalnik namenjen in kaj želimo z njim ugotoviti (namen vprašalnika je predstavljen tudi v spremnem dopisu, ki je sestavni del vprašalnika). Zaposleni so imeli za izpolnjevanje vprašalnika na voljo 7 dni. Meritev organizacijske klime poteka skupinsko in anonimno, kar pomeni, da nas ne zanimajo podatki na nivoju posameznika, ampak na nivoju celotne organizacije. Vprašalnik SiOK je namenjen merjenju organizacijske klime in zadovoljstva. Sestavlja ga 69 trditev, ki opisujejo različne vidike organizacije in njenega delovanja. Zaposleni vse trditve ocenjujejo na 5-stopenjski ocenjevalni lestvici. Rezultati so izraženi kot povprečne vrednosti. Pri obdelavi podatkov sem se posluževala tudi izračuna standardnega odklona, s katerim sem potem prikazala, kako razpršene so vrednosti vsebovane v populaciji. Organizacijske klime ne opredeljuje vseh 69 trditev, pač pa 10 vsebinskih sklopov, v katere smo jih razvrstili. Vsebinski sklopi so: • organiziranost, • strokovna usposobljenost in učenje, • odnos do kakovosti, • nagrajevanje, • notranje komuniciranje in informiranje, • notranji odnosi, • vodenje, • pripadnost organizaciji, • motivacije in zavzetost, • razvoj kariere. Na začetku vprašalnika so vprašanja, ki se nanašajo na demografske značilnosti anketirancev: spol, nivo v organizaciji, staž v organizaciji, starost in stopnjo izobrazbe. Poleg trditev, ki merijo organizacijsko klimo, je v vprašalniku dodanih še 7 trditev, ki se nanašajo na zadovoljstvo pri delu. Zaposleni vse vidike ocenijo na 5-stopenjski ocenjevalni lestvici, od 1 do 5.



5.2. Analiza rezultatov Pregled rezultatov po demografskih dejavnikih Spol Na vprašalnik je odgovarjalo 13 žensk, kar je 54,17% anketirancev, in 11 moških, kar je 45,83% anketirancev.

Spol

45,83%

54,17% MOŠKIŽENSKE

Slika 3: Spol anketirancev

Starost anketirancev Največji delež zaposlenih, in sicer 13 (54,17%), je v starostni skupini med tridesetim in štiridesetim letom, naslednjih 5 zaposlenih (20,83%) je mlajših od 30 let, 5 zaposlenih (20,83%) je starih od štirideset do petdeset let, en zaposlen (4,17%) pa je starejši od 50 let.

Starost

20,83%

54,17%

20,83%4,17%

DO 30 LET

OD 30 DO 40 LET

OD 40 DO 50 LET

NAD 50 LET

Slika 4: Starost anketirancev



Stopnja izobrazbe Iz grafa je razvidno, da ima med tistimi, ki so sodelovali v raziskavi, dveletno šolo ali manj 1 zaposlen (4,17%), poklicno šolo jih ima 8 zaposlenih (33,33%), 12 (50%) zaposlenih ima končano srednjo šolo, 3 zaposleni pa imajo višjo izobrazbo, kar pomeni 12,5% od vseh zaposlenih, ki so sodelovali v raziskavi.

Izobrazba

4,17%

33,33%

50,00%

12,50%DVELETNA

POKLICNA

SREDNJA

VIŠJA

Slika 5: Izobrazba anketirancev



Staž v organizaciji Število takih, ki so v podjetju manj kot dve leti, je 3, kar pomeni 12,5% od vseh anketirancev, 9 zaposlenih ima v podjetju staž od 2 do 5, kar pomeni 37,5%. Isto število, se pravi 9 zaposlenih (37,5%), je v podjetju od 5 do 10 let. Ostali zaposleni, in sicer 3, ki so sodelovali v raziskavi, pa so v podjetju zaposleni že deset let in več (12,5%).

Staž v organizaciji

12,50%

37,50%37,50%

12,50%DO 2 LETI

OD 2 DO 5 LET

DO 10 LET

OD 10DO 20 LET

Slika 6: Staž v organizaciji

Pregled rezultatov po dimenzijah organizacijske klime ter za kategorijo zadovoljstvo pri delu



Odnos do kakovosti Na splošno je kategorija kakovosti področje vsake organizacije. Tudi v raziskanem podjetju ji zaposleni podajajo visok pomen in ocene. Iz doseženih vrednosti si lahko razlagamo, da so zaposleni pravilno razumeli duh odgovornosti do kvalitete dela in seveda na drugi strani količine, kajti s pravilno predstavljeno povezanostjo obeh kompetenc, opozarjanjem zaposlenih na pomembnost korelacije in vztrajnim motiviranjem po doseganju pozitivnih učinkov, moramo zagotoviti dobre rezultate. Povprečna ocena za petih trditev, ki opisujejo dimenzijo odnos do kakovosti, je bila 4,38, standardni odklon 0,71. Srednja vrednost ocene za odnos do kakovosti je v intervalu med 3,67 in 5,09, kar pomeni nadpovprečje.

Odnos do kakovosti

4,5 4,46 4,54,12 4,33

0

1

2

3

4

5

zaposleni se čutimoodgovorni za

kakovost našega dela

kakovost dela inkoličina sta pri nasenako pomembna

druge sodelavce inoddelke obravnavamo

kot svoje cenjenestranke

v podjetju imamojasne cilje in

standarde kakovosti

zaposleni prispevamo k

doseganju standardovkakovosti

Slika 7: Odnos do kakovosti



Pripadnost organizaciji Pripadnost organizacije je bila ocenjena s povprečno oceno 4,23. Standardni odklon znaša 0,47. Srednja vrednost ocene za pripadnost organizaciji je v intervalu med 3,76 in 4,7, kar pomeni nadpovprečje. Tudi pri tej dimenziji je ocena sorazmerno visoka, kar tudi v tem primeru velja pripisati razmeram na trgu delovne sile zaradi vsesplošne gospodarske in finančne krize. Malo izstopa samo podatek, da zaposleni ne bi zapustili organizacije, če bi se zaradi poslovnih težav znižala plača in je ocenjen z oceno 3,9, standardni odklon je 0,46. Srednja vrednost ocene trditve, da zaposleni ne bi zapustili organizacije, če bi se zaradi poslovnih težav znižala plača, je v intervalu med 3,44 in 4,36, kar pomeni nadpovprečje.

Pripadnost organizaciji4,63

4,25 4,25 4,04 3,96

0

1

2

3

4

5

naša organizacija imavelik ugled v okolju

zaposleni zunajorganizacije govorimo

pozitivno o njej

ponosni smo, da smozaposleni v naši

organizaciji

zaposlitev v našiorganizaciji je varna oz.

zagotovljena

zaposleni ne bi zapustiliorganizacije, če bi sezaradi poslovnih težav

znižala plača

Slika 8: Pripadnost organizaciji



Notranji odnosi Dimenzija notranjih odnosov je bila opisana s petimi trditvami, in je bila ocenjena s povprečno oceno 4,15, standardna deviacija znaša 0,64. Srednja vrednost ocene za notranje odnose je v intervalu med 3,51 in 4,79, kar pomeni nadpovprečje. Odnosi v podjetju so dobri, v podjetju si med seboj zaupajo in med seboj mnogo bolj sodelujejo, kot pa tekmujejo. Najslabše je bila sicer ocenjena trditev, da konflikte rešujejo v skupno korist, in sicer s povprečno oceno 3,96. Standardna deviacija znaša 0,20, kar pomeni, da je srednja vrednost za trditev konflikte rešujemo v skupno korist v intervalu med 3,76 in 4,16, kar pomeni nadpovprečje.

Notranji odnosi

4,17 4,25 4,333,96 4,04

0

1

2

3

4

5

v naši organizacijicenimo delo svojih

sodelavcev

odnosi medzaposlenimi so

dobri

v naši organizacijimed seboj mnogo

bolj sodelujemo kotpa tekmujemo

konflikte rešujemo vskupno korist

ljudje simedsebojno

zaupajo

Slika 9: Notranji odnosi



Motivacija Dokazano je, da visoko motivirani ljudje dosegajo dobre rezultate. Povprečna ocena petih trditev, ki opisujejo motivacijo in zavzetost ,znaša 3,95, standardna deviacija je 0,40. Srednja vrednost ocene z motivacijo je v intervalu med 3,45 in 4,35, kar pomeni nadpovprečje. Anketiranci se večinoma strinjajo s trditvami »vsi v naši organizaciji smo pripravljeni na dodaten napor, kadar se to pri delu zahteva« (ocenjena s 4,13), ter »v naši organizaciji vodje cenijo dobro opravljeno delo« (ocenjena s 4,04). Najslabše je ocenjena trditev »dober delovni rezultat se v naši organizaciji hitro opazi in je pohvaljen«, in sicer s povprečno vrednostjo 3,83, standarda deviacija pa znaša 0,82. Srednja vrednost ocene za zgoraj navedene trditev je v intervalu med 3,81 in 4,65, kar pomeni nadpovprečje.

Motivacija in zavestnost

4,13 3,96 4,04 3,833,8

0

1

2

3

4

5

zaposleni v našiorganizaciji smozavzeti za svoje

delo

vsi v našiorganizaciji smopripravljeni na

dodaten napor,kadar se to pridelu zahteva

v našiorganizaciji so

postavljene zelovisoke zahteveglede delovne

uspešnosti

v našiorganizacijivodje cenijo

dobroopravljeno delo

dober delovnirezultat se v

naši organizacijihitro opazi in je

pohvaljen

Slika 10: Motivacija in zavestnost



Strokovna usposobljenost in učenje Pri stalnem iskanju tistega, kar bi podjetju prineslo konkurenčno prednost, sta znanje in razvoj zaposlenih, na katerih podjetje gradi. V podjetju posvečajo veliko pozornost izobraževanju. Zaposleni imajo možnost, da pridobijo potrebna znanja v podjetju in v raznih zunanjih inštitucijah. Dimenzija strokovna usposobljenost in učenje, ki je prav tako opisana s petimi trditvami, je dobila oceno 3,94, standardna deviacija pa je 0,37. Srednja vrednost ocene za strokovno usposobljenost in učenje je v intervalu med 3,57 in 4,31, kar pomeni nadpovprečje.

Strokovna usposobljenost in učenje

4,04 4,05 3,96 3,96 3,71

0

1

2

3

4

5

zaposleni seučimo drug od

drugega

organizacijazaposlenim nudi

potrebnousposabljanje zadobro opravljanje

dela

pri nas sozaposleni leljudje, ki so

usposobljeni zasvoje delo

sistemusposabljanja je

dober

pri usposabljanjuse upoštevajo tudiželje zaposlenih

Slika 11: Strokovna usposobljenost in učenje



Vodenje Vodenje je odgovorno, naporno in ustvarjalno delo, ki je v sodobnem svetu nepogrešljivo. V procesu vodenja je veliko eksperimentiranja, izpostavljanja tveganju, obvladovanja nepredvidljivih situacij, kar pomeni, da moramo biti v tem procesu vedno pripravljeni na neuspeh. Dimenzija vodenje je bila ocenjena s povprečno oceno 4,32, standardna deviacija pa znaša 0,70. Srednja vrednost ocene za vodenje je v intervalu med 3,62 in 5,02, kar pomeni nadpovprečje. Najbolje ocenjena trditev je bila »vodje nas vzpodbujajo k sprejemanju večje odgovornosti za svoje delo« in znaša 4,63, srednja vrednost navedene trditve je v intervalu med 3,98 in 5,28, kar pomeni nadpovprečje. Standardna deviacija je v tem primeru je 0,65.

Vodenje

4,33 4,63 4,423,92 4,29

0

1

2

3

4

5

zaposleni smosamostojni pri

opravljanjusvojega dela

vodje nasvzpodbujajo ksprejemanju

večjeodgovornosti za

svoje delo

vodje sepogovarjajo spodrejenimi orezultatih dela

v našiorganizacijiodpravljamoukazovalno

vodenje

nadrejenisprejemajoutemeljene

pripombe nasvoje delo

Slika 12: Vodenje



Organiziranost Zaposleni imajo predstavo, kaj se od njih pričakuje in razumejo svoj položaj v organizacijski shemi podjetja. Dimenziji organiziranost so zaposleni v podjetju dodelili oceno 4,09, standardna deviacija pa je v tem primeru 0,55. Srednja vrednost ocene za organiziranost je v intervalu med 3,54 in 4,64, kar pomeni nadpovprečje. Najslabše ocenjena trditev je trditev »v organizaciji so pristojnosti in odgovornosti medsebojno uravnotežene na vseh nivojih« in znaša 3,66, standardna deviacija pa je 0,76. Srednja vrednost ocene za navedene trditev je v intervalu med 2,9 in 4,42, kar pomeni nadpovprečje.

Organiziranost

4,33 4,293,92

4,283,66

0

1

2

3

4

5

zaposleni imajojasno predstavoo tem, kaj se odnjih pričakuje pri

delu

zaposlenirazumemo svoj

položaj vorganizacijski

shemi podjetja

v našiorganizaciji so

zadolžitve jasnoopredeljene

odločitve našihvodij se

sprejemajopravočasno

v organizaciji sopristojnosti inodgovornostimedsebojno

uravnotežene navseh nivojih

Slika 13: Organiziranost



Notranje komuniciranje in informiranje Notranje komuniciranje in informiranje je bila z oceno 3,47 slabše ocenjena dimenzija organizacijske klime. Standardna deviacija znaša 0,61, kar pomeni da je srednja vrednost ocene za notranje komuniciranje in informiranje v intervalu med 2,86 in 4,08, kar pomeni nadpovprečje. Najnižje ocenjena trditev je bila »delavni sestanki so redni« in znaša 2,5, standardna deviacija pa je 0,51. Srednja vrednost ocene navedene trditve je v intervalu med 1,99 in 3,1, kar pomeni nadpovprečje.

Notranje komuniciranje in informiranje

4,63

2,53,04 3,17

4,00

0

1

2

3

4

5

v našiorganizaciji se

vodje insodelavci

pogovarjamosproščeno,

prijateljsko inenakopravno

delavni sestavkiso redni

vodstvoposredujeinformacije

zaposlenim narazumljiv način

naši nadrejeninam dajejo

dovolj informacijza dobro

opravljanjenašega dela

o tem kaj sedogaja v drugihenotah, dobimodovolj informacij

Slika 14: Notranje komuniciranje in informiranje



Razvoj kariere Dimenzijo razvoj kariere, ki vsebuje pet trditev, so zaposleni ocenili z 3,83, standardna deviacija pa je 0,54. Srednja vrednost ocene za razvoj kariere je v intervalu med 3,29 in 4,37, kar pomeni nadpovprečje. Na splošno so zaposleni zadovoljni z dosedanjim osebnim razvojem, kar je za podjetje zelo pomembno, saj pomaga zadržati sposobne ljudi in zagotavlja osebno rast in razvoj. Ocena te trditve znaša 4,42, standardna deviacija pa znaša 0,82. Srednja vrednost ocene navedene trditve je v intervalu med 3,6 in 5,24, kar pomeni nadpovprečje.

Razvoj kariere

4,424,00

3,50 3,75 3,50

0

1

2

3

4

5

zaposleni v našiorganizaciji smo

zadovoljni zdosedanjim

osebnimrazvojem

naši vodilnivzgajajo svoje

naslednike

kriteriji zanapredovanje so

jasni vsemzaposlenim

zaposleni na vsehnivojih imamo

realne možnostiza napredovanje

imamo sistem, kiomogoča, da

najboljši zasedejonajboljše položaje

Slika 15: Razvoj kariere



Nagrajevanje Dimenzija nagrajevanje je bila ocenjena z oceno 3,21, kar je najslabše ocenjena kategorija organizacijskega vzdušja, standardni odklon pa je 0,59. Srednja vrednost ocene za nagrajevanje je v intervalu med 2,62 in 3,8, kar pomeni nadpovprečje. Najslabše ocenjena trditev »za slabo opravljeno delo sledi ustrezna graja oz. kazen« je 1,83, Najboljše ocenjena trditev »zaposleni prejemajo plačo, ki je vsaj enakovredna ravni plač na tržišču« pa je ocenjena z oceno 3,83.

Nagrajevanje

1,83

3,71 3,83 3,5 3,17

0

1

2

3

4

5

za slaboopravljeno delosledi ustreznagraja oz. kazen

uspešnost sepravilomavrednoti po

dogovorjenihciljih in

standardih

zaposleniprejemajo plačo,

ki je vsajenakovrednaravni plač na

tržišču

tisti, ki so boljobremenjeni, so

tudi boljstimulirani

razmerja medplačami

zaposlenih vpodjetju so

ustrezna

Slika 16: Nagrajevanje



Zadovoljstvo pri delu Zaposleni so najbolj zadovoljni s sodelavci, trditev »zadovoljen sem s sodelavci« je bila ocenjena z oceno 4,88. Zaposleni so tudi zelo zadovoljni na delovnem mestu, trditev »zadovoljstvo na delovnem mestu (oprema, prostori)«, je bila ocenjena z oceno 4,63. Najmanj so zaposleni zadovoljni s plačo. Trditev »zadovoljstvo s plačo« je v tej kategoriji organizacijske klime najslabše ocenjena, in sicer 3,16.

Zadovoljstvo pri delu

4,88

4,33 4,334,63

4,13 4

3,16

0

1

2

3

4

5

zadovoljensem s sodelavci

zadovoljensem z

delovnimčasom

zadovoljensem z

neposrednonadrejenim

zadovoljstvo nadelovnem

mestu (oprema,prostori)

zadovoljstvo zmožnostmi zaizobraževanje

zadovoljstvo zvodstvom

organizacije

zadovoljstvo splačo

Slika 17: Zadovoljstvo pri delu



5.3. Interpretacija rezultatov in predlogi Kot je iz slike 18 razvidno, so ocene dimenzij organizacijske klime ter zadovoljstva pri delu dobre. Raziskava je bila opravljena na podlagi izpolnjenih vprašalnikov, ki so jih zaposleni v podjetju Gracia d.o.o. izpolnili ter vrnili, kar pa ne velja na splošno. Po moji oceni je vzdušje v podjetju res dobro, vendar je na anketirance deloval halo efekt, ker je iskrenost vprašljiva glede na trenutno situacijo na trgu delovne sile, ki je prisotna v času negotovih gospodarskih razmer. Slabše je ocenjena kategorija nagrajevanja (ocena 3,21). V navedeni kategoriji še posebej izstopa slaba ocena za trditev »za slabo opravljeno delo sledi ustrezna graja oz. kazen«, ki je ocenjena z oceno 1,83. Slabše sta ocenjeni tudi kategoriji notranje komuniciranje in informiranje (ocena 3,47) ter razvoj kariere (ocena 3,83). Glede na dobljene rezultate merjenja organizacijske klime predlagam vodstvu podjetja, da se pripravi akcijski načrt, v katerem se opredeli predloge za izboljšanje navedenih kategorij.

Dimenzije organizacijske klime in zadovoljstva pri delu

4,38

4,23

4,15

3,95

3,94

4,32

4,09

3,47

3,83

3,21

4,21

0 1 2 3 4 5

Odnos do kakovosti

Pripadnost organizaciji

Notranji odnosi

Motivacija in zavzetost

Strokovna usposobljenosti in učenje

Vodenje

Organiziranost

Notranje komuniciranje in informiranje

Razvoj kariere

Nagrajevanje

Zadovoljstvo pri delu

Slika 18: Dimenzije organizacijske klime in zadovoljstva pri delu



6. PREDSTAVITEV HIPOTEZ

1. H1: Klima v podjetju je ugodna 2. H2: Delavci so zadovoljni z vodstvom 3. H3: Delavci niso zadovoljni s plačami in informiranjem



7. PREVERJANJE HIPOTEZ H1. Klima v podjetju je ugodna Raziskava nam potrdi, da je organizacijsko vzdušje v podjetju na splošno ugodno, kar pa velja za to podjetje, in kot že povedano se tudi sama sprašujem, ali so odgovori iskreni in delavci pritrdijo oziroma podajo najboljše odgovore zaradi bojazni pred izgubo službe. S to ugotovitvijo lahko upravičeno zagovarjamo tudi naslov diplomske naloge Vpliv organizacijske klime na uspešnost podjetja. Če hočemo zagovarjati, da je raziskano podjetje uspešno, moramo najprej zagovarjati kazalce uspešnosti podjetja. Posluževala sem se podatkov, ki jih naročniki dobijo preko IBON storitev. Celotni bonitetni model je sestavljen iz dveh sklopov: - FINANČNI SKLOP: V njem so izbrani najbolj reprezentativni kazalniki, ki jih poslovna in strokovna javnost v praksi najbolj uporablja. Za oceno likvidnosti smo izbrali tri reprezentativne kazalnike: • delež dolga v financiranju, • plačilna sposobnost, • servisiranje dolga. - USPEŠNOST: Za oceno uspešnosti sta izbrana dva reprezentativna kazalnika: • poslovna donosnost sredstev ali čista donosnost sredstev • koeficient obračanja sredstev ter pomožni kazalnik: • dodana vrednost Na osnovi teh podatkov se izračuna bonitetna ocena, ki prikazuje kvaliteto podjetja. Višja kot je ocena, manjše je tveganje pri poslovanju s podjetjem za poplačilo obveznosti. Za izračun bonitetne ocene so upoštevani kvantitativni podatki iz računovodskih izkazov podjetij za zadnja tri leta. Bonitetne ocene so prikazane na stopenjski lestvici od 1 do 10, od najslabšega, slabo delujočega podjetja ter nadpovprečnega zelo kvalitetnega podjetja. Podjetje Gracia d.o.o. ima bonitetno oceno 7, kar pomeni, da velja za nadpovprečno oziroma zelo kvalitetno uspešno podjetje.



H2: Delavci so zadovoljni z vodstvom. To domnevo lahko potrdimo, saj zaposleni v raziskavi trdijo, da so zadovoljni z vodstvom. Trditev »zadovoljen sem z vodstvom « je bila ocenjena z oceno 4. H3: Delavci niso zadovoljni z plačami in informiranjem Dejansko sta kategoriji nagrajevanje ter notranje komuniciranje in informiranje najslabše ocenjeni. To domnevo lahko potem potrdimo, saj je bila ocena za kategorijo nagrajevanje v tem podjetju 3,21, za kategorijo notranje komuniciranje in informiranje pa 3,47.



8. PREDLOGI IZBOLJŠAV Organizacijska klima izraža vrednote, cilje in ambicije, pa tudi poslanstvo in usmeritve podjetja ter njegovo vlogo v konkretni stroki, gospodarstvu ter v sami družbi nasploh. V organizacijski klimi se tako zrcalijo tako kultura podjetja, kot tudi njegova uspešnost, poslanstvo, vizija. Da bi ugotovili, zakaj se zaposleni vedejo na določen način in kakšne so posledice tega vedenja na podjetje, je potrebno izvesti meritve organizacijske klime. S pomočjo meritev dobi management povratno informacijo, kako dobro izpolnjuje potrebe in pričakovanja zaposlenih ter pripravi akcijski načrt za realizacijo sprememb. Seveda je spreminjanje klime počasen in zahteven postopek, ki prvotno zahteva njeno obvladovanje oziroma ugotavljanje, kakšno klimo je potrebno ustvariti, da lahko pride do sprememb in izboljšav. Največ odgovornosti za spreminjanje klime imajo vodilni v podjetju. Ravno ti so s svojim vedenjem zgled zaposlenim in v največji meri oblikujejo organizacijsko klimo. Zavedati se morajo, da dobra klima vpliva na zadovoljstvo zaposlenih in nenazadnje tudi na uspešnost poslovanja podjetja. Zadovoljstvo pri delu je pozitivna čustvena reakcija na posameznikovo doživljanje dela. Odvisno je od tega, kako posameznik zaznava trenutne razmere in jih primerja s svojimi vrednotami. Razlogi za zadovoljstvo zaposlenih pri delu so vsekakor povezani z dimenzijami klime. Z ugotavljanjem stališč, ki jih imajo zaposleni, lahko iščemo tudi možnosti za izboljšanje zadovoljstva zaposlenih pri delu (Zupan, 2001, str. 105). Zaposleni so bolj uspešni, če zaznajo, da so vključeni v odločitve, informiranje ter da jih vodstvo podpira (Burke in Litwin v Kangis in Williams, 2000, str. 535). Adizes (1996, str. 268) meni, da klima v organizaciji pomembno vpliva na uspešnost poslovanja. Ljudje, ki skupaj delajo in med katerimi vlada vzajemno zaupanje in spoštovanje, bodo namreč dosegli dobre rezultate, njihova storilnost bo višja. To prinaša podjetju ugled, ki se kaže v pozitivnem poslovanju in dobičku. Organizacijsko klimo sem po natančnem teoretičnem preučevanju spoznala še praktično v podjetju Gracia d.o.o., kjer sem na podlagi raziskave ugotovila, da je vzdušje na splošno ugodno. Vendar ugotavljam, da ima podjetje Gracia d.o.o. najbolje ocenjene naslednje dimenzije organizacijske klime: 1. Odnos do kakovosti (4,38), srednja vrednost ocene za odnos do kakovosti je v

intervalu med 3,67 in 5,09 kar pomeni nadpovprečje. 2. Pripadnost organizaciji (4,23), srednja vrednost ocene za pripadnost organizaciji

je v intervalu med 3,76 in 4,7, kar pomeni nadpovprečje



3. Vodenje (4,32), srednja vrednost ocene za vodenje je v intervalu med 3,62 in 5,02, kar pomeni nadpovprečje.

Najslabše ocene pa so podali zaposleni pri naslednjih trditvah: nagrajevanje (3,21), notranje komuniciranje in informiranje (3,47), razvoj kariere (3,83). Vodje se morajo predvsem osredotočiti in izboljšati omenjena področja. To bi lahko dosegli s spodbujanjem in merjenjem novih zamisli zaposlenih v obliki sistema koristnih predlogov. Sistem nagrajevanja mora zagotavljati povezanost nagrajevanja z uresničevanjem poslovnih ciljev in vizij podjetja. Poleg nagrajevanja podjetje v prihodnosti ne sme pozabiti na vzpostavitev čimbolj pristnega komuniciranja, ki omogoča pridobitev povratnih informacij od zaposlenih. Zavedati se je potrebno, da vodja, ki samo pošilja sporočila in navodila za delo in pri tem ne upošteva potreb, s tem vpliva na to, da prihaja do napak pri delu, delavci so slabe volje, nimajo interesa in vneme za delo. V prihodnosti mora organizacija zagotoviti tudi jasen sistem napredovanja, ki temelji na delovni uspešnosti, saj je možnost za razvoj kariere eden od tistih dejavnikov v podjetju, ki pomaga podjetju pridobiti in zadržati predvsem sposobne ljudi. Ustrezna stopnja zadovoljstva in motivacijska klima v podjetju lahko v veliki meri prispevata k dolgoročnejšemu uspešnejšemu poslovanju podjetja. Ob nadvse turbulentnih in hitrih spremembah, ne moremo več ustrezno upravljati in obvladovati razvoja in bitke po vse večjih dobičkih brez upoštevanju zaupanja, zadovoljstva, motivacije zaposlenih, ki so intelektualni potencial podjetja.



9. PRILOGA ANKETNI VPRAŠALNIK Spoštovani, kot izredna študentka Univerze v Mariboru, Fakultete za organizacijske vede, smeri Organizacija in management vas vljudno prosim za izpolnitev anonimne ankete, ki mi bo pomagala pri diplomski nalogi z naslovom Vpliv organizacijske klime na uspešnost podjetja. Del svoje diplomske naloge bi rada namenila analizi organizacijske klime v vašem podjetju. V ta namen sem sestavila anketni vprašalnik in vas prosim za čimbolj iskrene odgovore, da bo analiza dosegla svoj namen. Za sodelovanje se vam že vnaprej zahvaljujem. 1. Spol M Ž 2. Starost 3. Izobrazba - dveletna srednja šola in manj - poklicna šola -srednja šola - višja šola - visoka in več - brez odgovora 4. Staž v organizaciji - do 2 leti - od 2 do 5 let - od 5 do 10 let - od 10 do 20 let - nad 20 let - brez odgovora V kolikšni meri se s trditvami strinjate? (5 vedno, 4 pogosta, 3 včasih, 2 redko, 1 nikoli) Obkrožite številko, za katero smatrate, da drži. 5. Odnos do kakovosti

- zaposleni se čutimo odgovorni za kakovost našega dela 1 2 3 4 5

- kakovost dela in količina sta pri nas enako pomembna 1 2 3 4 5 - druge sodelavce in oddelke obravnavamo kot svoje cenjene stranke 1 2 3 4 5 - v podjetju imamo jasne cilje in standarde kakovosti 1 2 3 4 5 - zaposleni prispevamo k doseganju standardov kadrov 1 2 3 4 5



6. Pripadnost organizaciji - naša organizacija ima velik ugled v okolju 1 2 3 4 5 - zaposleni zunaj organizacije govorimo pozitivno o njej 1 2 3 4 5 - ponosni smo, da smo zaposleni v naši organizaciji 1 2 3 4 5

- zaposlitev v naši organizaciji je varna oz. zagotovljena 1 2 3 4 5

- zaposleni ne bi zapustili organizacije, če bi se zaradi poslovnih težav znižala plača 1 2 3 4 5

7. Notranji odnosi - v naši organizaciji cenimo delo svojih sodelavcev

1 2 3 4 5 - odnosi med zaposlenimi so dobri

1 2 3 4 5 - v naši organizaciji med seboj mnogo bolj sodelujemo kot pa tekmujemo

1 2 3 4 5 - konflikte rešujemo v skupno korist

1 2 3 4 5 - ljudje si medsebojno zaupajo

1 2 3 4 5 8. Motivacija in zavestnost

- zaposleni v naši organizaciji smo zavzeti za svoje delo 1 2 3 4 5

- vsi v naši organizaciji smo pripravljeni na dodaten napor, kadar se to pri delu zahteva 1 2 3 4 5

- v naši organizaciji so postavljene zelo visoke zahteve glede delovne uspešnosti 1 2 3 4 5

- v naši organizaciji vodje cenijo dobro opravljeno delo 1 2 3 4 5

- dober delovni rezultat se v naši organizaciji hitro opazi in je pohvaljen 1 2 3 4 5

9. Strokovna usposobljenost in učenje

- zaposleni se učimo drug od drugega 1 2 3 4 5

- organizacija zaposlenim nudi potrebno usposabljanje za dobro opravljanje dela 1 2 3 4 5



pri nas so zaposleni le ljudje, ki so usposobljeni za svoje delo 1 2 3 4 5

- sistem usposabljanje je dober 1 2 3 4 5

- pri usposabljanju se upoštevajo tudi želje zaposlenih 1 2 3 4 5

10. Vodenje

- zaposleni smo samostojni pri opravljanju svojega dela 1 2 3 4 5

- vodje nas vzpodbujajo k sprejemanju večje odgovornosti za svoje delo 1 2 3 4 5

- vodje se pogovarjajo s podrejenimi o rezultatih dela 1 2 3 4 5

- v naši organizaciji odpravljamo ukazovalno vodenje 1 2 3 4 5

- nadrejeni sprejemajo utemeljene pripombe na svoje delo 1 2 3 4 5

11. Organiziranost

- zaposleni imamo jasno predstavo o tem, kaj se od nas pričakuje pri delu 1 2 3 4 5

- zaposleni razumemo svoj položaj v organizacijski shemi podjetja 1 2 3 4 5

- v naši organizaciji so zadolžitve jasno opredeljene 1 2 3 4 5

- odločitve naših vodij se sprejemajo pravočasno 1 2 3 4 5

- v organizaciji so pristojnosti in odgovornosti medsebojno uravnotežene na vseh nivojih 1 2 3 4 5

12. Notranje komuniciranje in informiranje

- v naši organizaciji se vodje in sodelavci pogovarjamo sproščeno, prijateljsko in enakopravno 1 2 3 4 5

- delavni sestavki so redni 1 2 3 4 5

- vodstvo posreduje informacije zaposlenim na razumljiv način 1 2 3 4 5

- naši nadrejeni nam dajejo dovolj informacij za dobro opravljanje našega dela 1 2 3 4 5

- o tem kaj se dogaja v drugih enotah, dobimo dovolj informacij 1 2 3 4 5



13. Razvoj kariere

- zaposleni v naši organizaciji smo zadovoljni z dosedanjim osebnim razvojem 1 2 3 4 5

- naši vodilni vzgajajo svoje naslednike 1 2 3 4 5

- kriteriji za napredovanje so jasni vsem zaposlenim 1 2 3 4 5

- zaposleni na vseh nivojih imamo realne možnosti za napredovanje 1 2 3 4 5

- imamo sistem, ki omogoča, da najboljši zasedejo najboljše položaje 1 2 3 4 5

14. Nagrajevanje

- za slabo opravljeno delo sledi ustrezna graja oz. kazen 1 2 3 4 5

- uspešnost se praviloma vrednosti po dogovorjenih ciljih in standardih 1 2 3 4 5

- zaposleni prejemajo plačo, ki je vsaj enakovredna ravni plač na tržišču 1 2 3 4 5

- tisti, ki so bolj obremenjeni, so tudi bolj stimulirani 1 2 3 4 5

- razmerja med plačami zaposlenih v podjetju so ustrezna 1 2 3 4 5

15. Zadovoljstvo pri delu

- zadovoljen sem s sodelavci 1 2 3 4 5

- zadovoljen sem z delovnim časom 1 2 3 4 5

- zadovoljen sem z neposredno nadrejenim 1 2 3 4 5

- zadovoljstvo na delovnem mestu (oprema, prostori) 1 2 3 4 5

- zadovoljstvo z možnostmi za izobraževanje 1 2 3 4 5

- zadovoljstvo z vodstvom organizacije 1 2 3 4 5

- zadovoljstvo s plačo 1 2 3 4 5



10. LITERATURA Adizes, I. (1996) Obvladovanje sprememb, Gospodarski vestnik, Ljubljana Armstrong, M. (1991) A handbook of personnel Management Practise, London Bernik, J. (1998) Vpliv vedenja vodij na uspešnost podjetij, GEA Novice, Ljubljana Buchanan, D., Huczynski A. (2001) Organizational Behaviour Černetič, M. (1997) Poglavje iz sociologije organizacije, Moderna organizacija Kranj Daris, I. (2004) Pravila učinkovitega komuniciranja, Manager, Ljubljana Day, D., V. in Bedeian A.G. Predicting Job performance Across Organizations: The interaction of Work orientation and Psychological Climate. Jurnal of management Dubrovski, D. (2000) Krizni management, Visoka šola za management, Koper Fey, C.H. Beamish, P.W. (2001) Organization climate Similarity and Performance, Organization studies Ferjan, M. (1998) Poslovno komuniciranje, Moderna organizacija Kranj Glimer, B. (1969) Industrijska psihologija, Cankarjeva založba, Ljubljana Gorišek, K. (2001) Spremljanje zadovoljstva zaposlenih, Racia Gruban, B. (1999) Ali je mogoče spremeniti ljudi … ne da bi začeli tretjo svetovno vojno? Teorija in praksa Gruban, B. (2002) Menedžerjem zaupa le 15 odstotkov zaposlenih, Gospodraski vestnik Jančič, Z. (1998) Uspešna slovenska podjetja še verjamejo v človeka, Industrijska demokracija, Kranj Jereb, J. (1998) Teoretične osnove izobraževanja, Moderna organizacija, Kranj Kangis, P., Gordon F., Williams, S. (2004) Organizational climate and corporate performance: an empirical investigation, Management Decision 38 (8) Kavčič, B. (2000) Poslovno komuniciranje, Ekonomska fakulteta, Ljubljana



Konrad, E. (1987) Vodenje in motivacija za delo, Pomen organizacijske kulture in organizacijske klime, XV. Posvetovanje psihologov Slovenije, Radenci Kovač, J., Koletnik, F., Rozman, R. (1993) Management, Ljubljana, Gospodarski vestnik Kralj, J. (1998) Temelji managementa in naloge managerjev, Visoka šola za management, Koper Letwin, G. & Stringer (1968) Motivation and Organizational Climate, Harvard University, Press, Mass Lewin, K., LIippit, R. in White, RK (1939) Journal of social Psychology,10 Lipičnik, B. (1996) Človeški viri in ravnanje z njimi, Copis, Ljubljana Lipičnik, B. et al (2000) Inovativnost za mlade, Korona plus d.o.o. Lipičnik, B. (1998) Ravnanje z ljudmi pri delu, Gospodarski vestnik, Ljubljana Lipovec, F. (1987) Razvita teorija organizacije, Ekonomska fakulteta, Ljubljana Mayer, J. (1994) Vizija ustvarjalnega podjetja, Založba Iskra, Ljubljana Mayer, J., Kovač, J., Jesenko, M.(2004) Stili in značilnosti uspešnega vodenja, Moderna organizacija , Kranj Mesner-Andolšek D. (1995) Organizacijska kultura, Gospodarski vestnik, Ljubljana Možina, S. e tal (1994) Management, Didakta, Radovljica Možina, S. (2002) Management kadrovskih virov, Fakulteta za družbene vede, Kranj Možina, S. (2001) Management: nova znanja za uspeh, Radovljica Možina, S. (1994) Osnove vodenja, Ekonomska fakulteta, Ljubljana Možina, S., Florjančič, J. (1990) Ustvarjalno komuniciranje in informiranje organizacij združenega dela, Moderna organizacija, Kranj Robbins, S. (2001) Organizational behavior, Prentice – Hall, New Jersey Rozman, R. (2000) Analiza in oblikovanje organizacije, Ekonomska fakulteta, Ljubljana Širnik, M. (2002) So zadovoljni delavci res boljši? Gospodarski vestnik, ljubljana



Tavčar, M. (2000) Kulture, etika in olika managerjev, Moderna organizacija, Kranj Traven, S. (1998) Management človeških virov, Gospodarski vestnik, Ljubljana Traven, S. (2001) Mednarodno organizacijsko vedenje, Gospodarski vestnik, Ljubljana Ovsenik, M. (2006) Upravljanje sprememb poslovnih procesov, Visoka šola za turizem, Portorož Trstenjak, A. (1974) Oris sodobne psihologije, 2. del, Založba obzorja, Maribor Schneider, B. (1990) Organizational climate and culture, Jossey Bass Uhan, S. (1998) Raziskave o motivaciji, Organizacija, Kranj Uhan, S. (2000) Vrednotenje dela II, Moderna organizacija, Kranj Vrčko, M. (1998) Drugačen način organiziranja podjetij, Novo Mesto Zupan, N. (2001) Nagradite uspešne, GV založba, Ljubljana



KAZALO SLIK Slika 1: Model organizacijske kulture, organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih ................................................................................................................... 37 Slika 2: Organizacijska shema podjetja Gracia d.o.o. ............................................... 41 Slika 3: Spol anketirancev .......................................................................................... 44 Slika 4: Starost anketirancev ...................................................................................... 44 Slika 5: Izobrazba anketirancev ................................................................................. 45 Slika 6: Staž v organizaciji ......................................................................................... 46 Slika 7:Odnos do kakovosti ......................................................................................... 47 Slika 8: Pripadnost organizaciji ................................................................................. 48 Slika 9: Notranji odnosi .............................................................................................. 49 Slika 10: Motivacija in zavestnost .............................................................................. 50 Slika 11: Strokovna usposobljenost in učenje ............................................................. 51 Slika 12: Vodenje ........................................................................................................ 52 Slika 13: Organiziranost ............................................................................................. 53 Slika 14: Notranje komuniciranje in informiranje ..................................................... 54 Slika 15: Razvoj kariere .............................................................................................. 55 Slika 16: Nagrajevanje ............................................................................................... 56 Slika 17: Zadovoljstvo pri delu ................................................................................... 57 Slika 18: Dimenzije organizacijske klime in zadovoljstva pri delu ............................ 58 KAZALO TABEL Tabela 1: Primerjava pojmov organizacijska kultura in organizacijska klima ......... 35

Documents

VPLIV ORGANIZACIJSKE KLIME NA USPEŠNOST PODJETJAPo Schneiderju (1990, str 295) je klima definirana kot zaznava dogodkov, postopkov, procedur in odnosov v podjetju. Dogodke, postopke