1 등 브랜드 사례 공모전

명품업계의 한류, 시몬느

브랜드 : 시몬느

팀명 : 점심시간

이름 소속 연락처최병우 인하대학교 010-4148-5867김태형 인하대학교 010-9942-4798서용준 인하대학교 010-9196-6536

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목차

0. Executive Summary1. 서론

1.1 시몬느 선정이유1.2 세계 럭셔리 시장1.3 시몬느 현황

2. 시몬느의 도전과 역사2.1 시몬느의 설립비화2.2 미국시장 개척2.3 현재의 시몬느

3. SER-M 분석3.1 주체(Subject)3.2 환경(Environment)3.3 자원(Resource)3.4 메커니즘(Mechanism)

4. Success Point4.1 합리적 명품4.2 풀서비스 업체4.3 캠퍼스 오피스&신사옥4.4 디자인적 역량4.5 핸드백 박물관

5. 개선점 및 방안5.1 ODM 산업의 구조적 결함5.2 기업 내부적 요인5.3 기업 외부적 요인

6. 향후 전략 및 제안6.1 자체브랜드 출시 및 시장공략6.2 브랜드 마케팅6.3 군소디자이너 육성과 M&A

7. 결론: K-brand 로서의 시몬느

※참고문헌

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0. Executive Summary시몬느는 일반 대중들에게는 생소하지만 해외 명품 핸드백시장에서는 ODM 풀서비스 업체로써 유명세를 떨치고 있다. 1987 년 설립 이래 특별한 역경 없이 끊임없는 성장을 이룩하고 있으며 2012년 한 해 벌어들이는 돈만 6 억 달러를 돌파하였다. 현재 시몬느는 코치, 마이클 코어스，마크 제이콥스는 물론 버버리，도나카렌 등 전 세계 25 여가지 명품 브랜드 핸드백을 수출하고 있으며, 전 세계 유명 백화점에 있는 핸드백 중 40% 정도가 시몬느의 손을 거쳐간 것이다.

SER-M 분석을 통하여 시몬느를 좀 더 자세히 분석해 본다면 우선 S(Subject)는 기업 성장의 중추적인 역할을 한 박은관 회장의 리더십을 들 수 있다. 명품을 유럽에서만 만들어야 한다는 고정관념을 벗어서 한국에서도 명품을 생산할 수 있다는 것을 증명했기에 그의 리더십은 오늘날 시몬느를 있게 한 가장 큰 핵심 요소하고 할 수 있다.

E(Environment)로는 꾸준히 성장하고 있는 럭셔리 시장이 made in Europe 만으로는 세계적인 수요를 감당할 수는 없게 된 것이다. 럭셔리 시장은 끊임없이 성장하고 있으며, 최근 세계적인 금융위기 이후로는 합리적인 명품(affordable luxury)시장이 선진 명품 시장 소비자들 사이에서 각광받고 있다. 뛰어난 품질이지만 합리적인 가격을 제공할 수 있는 시몬느는 이러한 시장 상황 속에서 더욱 성장할 가능성을 가지고 있는 셈이다.

R(Resource)로는 높은 품질과 디자인 역량 보유를 통한 물적 자본 확충, 세계 패션 스쿨의 돌풍의 주역인 한국 디자이너들을 통한 인적 자본 확충, 끊임없는 성장과 수출을 통한 탄탄한 재무 자본 등 시몬느는 다방면에서 뛰어난 자본을 보유하고 있다고 할 수 있다.

마지막 M(Mechanism)으로는 앞서 설명한 항목들의 상호작용을 통한 메커니즘으로써 오늘날의 시몬느에 이르게 하였다. 메카니즘이란 시몬느 그 자체를 의미하는 것으로서 타 경쟁업체가 모방할 수 있는 시몬느만의 지속적인 경쟁우위를 보여주는 패러다임이라고 할 수 있다. 이 밖에도 시몬느는 풀 서비스 업체, 캠퍼스 오피스 사옥과 경영, 핸드백 박물관 등을 통한 다양한 success point 를 통해서 기존의 메커니즘을 더욱 단단하고 성공적인 방향으로 이끌고 있다.

현재 상승 기조를 계속 유지하고 있긴 하지만 ODM 산업의 구조적인 결함, 기업 내부적인 매케니즘 상의 성과 및 인사체계 시스템의 비 체계성, 기업 외부적인 현지화 공장의 관리와 원자재 수급 루트의 획일성 등 다양한 문제의 발생가능성을 가지고 있다.

시몬느는 단순히 핸드백 제조 기업이 아니라 세계로 퍼져나가는 한류 열풍에 힘입어 한국에서도 명품 럭셔리 브랜드가 탄생할 수 있다는 가능성을 보여주고 있는 기업이다. 세계 전자시장을 석권한 삼성, 세계로 나아가는 K-POP 등 한국의 입지는 높아져만 가고 이러한 문화컨텐츠 전파를 통해 K-Brand 가 세계인들에게 명품으로써 인정받을 수 있는 시대가 도래하고 있는 것이다.

향후 자체 브랜드 출시 계획과 앞서 확보해 놓은 뛰어난 디자인 역량과 재무적인 자원, 그리고 세계 최초의 핸드백 박물관을 이용하여 시몬느의 역량, 나아가 한국인의 K-Brand 역량을 알릴 수 있기를 기대해 본다.

1. 서론

1.1 시몬느 선정 이유

2012 년 7월 한국수출입은행에서 ‘한국형 히든 챔피언 7 개사’를 선정해 발표했다. 발표된 기업들은 세계시장 점유율 5 위 이내 제품보유는 물론 평균 매출액 5530 억원에 달하는 수출역군들이다. 시몬느는 이중 유일한 패션기업이다. 또한 국내 대중들에게는 생소할지 모르지만 해외 명품 핸드백시장에서는 엄청난 유명세를 떨치고 있다. 단순히 브랜드 요청에 응하는 OEM 방식이 아니라, 직접 디자인하고 제작해서 브랜드에 제안하는 제조업자개발생산(ODM)방식으로 2012 년 한 해 매출6 억 달러를 돌파하였다.

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현재 시몬느는 코치, 마이클 코어스，마크 제이콥스는 물론 버버리，도나카렌 등 전 세계 25 여가지 명품 브랜드 핸드백을 제조자개발생산(ODM) 방식으로 100% 수출하고 있다. 전 세계 명품매장과 백화점에 있는 코치 제품 중 25%，마이클 코어스 90%，마크 제이콥스의 80%가 시몬느가 만들어 납품한 것이다. 전 세계 유명 백화점에 있는 핸드백 중 40% 정도가 시몬느의 손을 거쳐간 것이다. 이와 같이 우수한 제품을 생산하는 시몬느는 1987 년 설립이래 한번도 하락세를 겪지 않고 끊임없는 성장세를 이루고 있다는 점에서 세계적으로 인정받는 기업임을 방증한다.

[그림1] 시몬느 매출액/순이익 분포

자료: DART, 시몬느

15 년 전만 하더라도 국내에서 명품 럭셔리 브랜드가 나온다는 것은 어려운 일이였다. 제품의 질은 그렇다 하더라도 브랜드 아이덴티티가 인정받기 힘들기 때문이다. 하지만 이제는 다르다. 1 K-POP 열풍과 박지성, 김연아와 같은 글로벌 스포츠 스타의 탄생은 한국의 국가 브랜드 가치를 높였고, 삼성, LG 는 전 세계 전자제품 시장을 석권하고 있다. 게다가 전 세계 유명 디자이너 스쿨마다 한국학생들이 다수 재학 중에 있고 유력 브랜드에는 한국인 디자이너 3~4 명은 반드시 속해 있는 상황이다. 이러한 한국 기업들의 선전, 다양한 문화콘텐츠 전파 등을 통해 높아진 국가 위상은 글로벌 명품브랜드가 탄생할 수 있는 여건을 만들어 주고 있는 것이다. 즉, 이제는 한국에서도 구찌, 알마니, 루이비통, DKNY, 코치등과 같은 세계적인 명품 브랜드를 만들어 낼 수 시기가 온 것이다.

본 팀이 시몬느를 분석의 대상으로 삼은 이유가 여기에 있다.

대부분의 사람들은 한국의 글로벌 1 위 기업이라고 하면 삼성이나 LG 를 떠올리지만 그 밖에 중소기업임에도 불구하고 세계에서도 뒤지지 않는 역량을 보이며 한국을 대표하는 기업들이 많이 존재한다. 전술하였듯이 우리가 연구하고자 하는 시몬느 역시 그러한 기업 중 하나인 것이다. 시몬느는 디자인과 마케팅 역량을 갖춘 기업으로서 한국적 명품을 만들어 낼 수 있는 자격을 갖춘 기업이다. 또한 오늘날 핸드백 제조 ODM 업체 중에서 최고의 기업으로서 세계 최고 명품 업체들의 제품을 생산할 뿐만 아니라 각지의 지사와 법인을 통해 이를 지원 하고 있다. 이처럼 시몬느는 한국의 브랜드로서 우수한 역량을 갖추고 있으며, 오늘날의 추세-합리적 명품 트렌드, 한국 문화 격의 상승 등-에 세계적인 명품을 만들어 낼 자격을 갖춘 기업이라고 할 수 있다.

본 팀은 시몬느에 대한 연구를 통해서 이를 세계에 알리고, 또 그렇게 함으로써 본 개발팀은 물론이고 우리나라 독자들, 나아가서는 세계인들에게 한국패션산업의 발전과 브랜드파워를 보여줄 수 있는 효과를 기대한다. 또한 시몬느의 세계 시장 진출에 대한 마케팅 전략을 구성하고 제안함으로써

1 박지훈, “한국판 ‘샤넬·에르메스’ 반드시 만듭니다…박은관 시몬느 회장”, MK뉴스, 2012 년 10월05 일, http://news.mk.co.kr/newsRead.php?year=2012&no=643169

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매출액

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순이익

시몬느의 미래 마케팅 전략을 탐색하고자 한다.

1.2 세계 럭셔리 시장2

The Shullman Research Center 에 따르면 명품 소비자들은 가계수입, 부, 나이, 성별이나 사회의 분위기에 따라 소비패턴이 바뀌기에 이러한 성향을 분석하는 것이 럭셔리 시장을 공략하는 중요한 기회 포인트라고 한다. 2009 년 세계적인 금융위기 이후 선진 럭셔리 시장에서는 기존의 전통적인 명품과 더불어 동일한 품질이지만 가격은 상대적으로 저렴한 합리적인 명품(affordable luxury)을 찾는 소비자들이 늘고 있는 추세이다.

한동안 미국에서는 소비 침체현상이 두드러졌지만 2012 년 미국 대선과 관련한 불확실성의 증폭, 부채한도와 재정절벽, 부진했던 경기회복에도 연중 최대 쇼핑 특수인 블랙프라이데이가 호황을 보이는 등 소매업 매출이 회복세를 보이고 있다. 특히 2012 년 기준 핸드백 매출액은 6% 증가했는데, 특히 34 세 이하 여성의 구매비율 증가가 두드러졌던 것으로 조사, 34 세 이하의 젊은 여성이 합리적인 명품을 소비하는 성향이 높은 것으로 나타났다.

미국 내에서의 소비가 다시 살아나고 있으며 미국 현지인들의 수요와 더불어, 미국 정부가 중국인 방문객에 대한 비자 조건을 완화하면서 유럽으로 명품쇼핑을 가던 많은 중국 쇼핑객들이 미국시장으로 유입돼 미국 국내 명품 수요가 크게 증가할 것으로 전망된다. 선진 명품시장인 미국에서의 합리적인 명품 수요의 흐름에 맞춰 시몬느의 성장은 더욱 가속화 될 수 있을 것이며, 미국에서의 탄탄한 입지들 바탕으로 유럽, 아시아 시장으로의 진출도 탄탄하게 이루어 질 수 있을 것이다.

[그림2] 주요 명품기업 매출 성장률(2012 년 4 분기)

자료: 각 사, wallstreet journal

1.3 시몬느 현황

본사는 경기도 의왕시에 위치하고 있으며 이곳에서 300 여명의 직원이 일하고 있다. 그리고 뉴욕 홍콩에 지사가 위치하고 있으며 중국, 베트남 등지에는 5 개의 공장과 약 20,000 여명의 노동자들이 일하고 있다.

[그림2] 시몬느 해외법인/지사

2 KOTRA(2013 년 04월 05 일), “美 럭셔리시장, 빠르게 성장” [해외시장정보]; available from World Wide Web @ http://www.globalwindow.org

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자료 : 시몬느

현재의 시몬느는 생산뿐만 아니라 디자인 및 마케팅 등 모든 부가가치 공정능력을 갖춘 기업이라고 할 수 있다. 중국과 베트남 등에 공장을 설립하여 안정적인 제품공급을 지원하고 있으며, 뉴욕 및 홍콩지사 이탈리아의 에이전트를 통해 틈새시장 개척과 신상품 발굴 등의 디자인 개발, 마케팅의 역량을 수행하고 있다. 또한 본사는 중심에서 각 지사 및 해외법인을 관리할 뿐만 아니라 R&D센터로서의 역할을 수행하고 있다.

[표 1] 시몬느 매출현황

2009 2010 2011 2012매출액 414,735,827,10

6436,346,519,192

502,665,735,498

584,499,455,501

매출원가 347,869,320,827,

370,594,411,499

432,477,523,318

433,525,293,207

매출총이익 66,866,506,279 65,752,107,693 70,188,212,180 150,974,172,294

자료 : DART, 시몬느 연결재무제표

2. 시몬느의 도전과 역사

2.1 시몬느의 설립비화3

: 박은관 회장의 아버지는 원양어선 사업을 크게 했다. 그는 아버지의 사업을 순탄히 물려받을 수 있었지만 오너의 아들이라고 해서 바로 임원이나 사장이 싫었기에 1797 년 학생시절 당시 접하게 된 핸드백 제조 수출업체 ‘청산’에 지원하게 된다. 이름도 없는 중소기업에다가 여자들이나 메는 핸드백 제조업체이다 보니 아버지의 눈에 찰 리가 없었다. 하지만 해외여행과 더불어 돈도 벌 수 있는 기회가 있고 바닥에서부터 직장생활을 하며 많은 것을 느끼고 오겠다고 아버지를 설득한다.

1980 년 4월 이탈리아 피렌체에 해외출장을 간 박은관 회장은 커다란 문화충격을 받게 된다. 남녀 불문하고 모두가 노랑, 초록과 같은 형형색색의 바지를 입고 있는 모습을 본 그는 패션에 대해 새로운 관점을 얻게 되고, 출장비를 털어 현지에서 바지 6 벌, 티셔츠 11 벌을 산다.

이러한 해외출장을 통한 경험은 그에게 패션에 대한 흥미를 불어넣게 되고, 실제 거리에서 자신이 제조한 브랜드의 가방을 미국 뉴욕과 일본 도쿄의 여성들이 메고 다니는 것을 보며 패션에 대한 꿈을 키우게 되었다.

잠시만 다니려고 했던 회사였지만 일에 흥미를 가지게 됨에 따라 패션이 그의 업으로써 자리 잡았다.

3 김현수, “핸드백 제조업체 시몬느 박은관 회장”, 동아일보, 2013 년 3월 30 일,http://news.donga.com/3/all/20130330/54075591/1

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입사 6 개월 만에 과장, 1 년만에는 차장, 그리고 다시 1 년 만에 부장이 되었다. 그 당시 엄청난 성장세를 보이던 산업 군이기도 했지만 박 회장의 놀라운 영업 실적이 뒷받침 되었기에 이러한 초고속 승진도 가능할 수 있었다. 박 회장이 청산에 입사하던 시절에는 조그만 가방 수출업체에 불과했으나, 박 회장이 청산을 그만두던 1986 년에는 수출액 8000 만 달러의 커다란 가방수출전문업체로 성장하였다. 이는 박 회장이 ‘리즈 클레이본’이라는 대형 거래처를 개척해 낸 덕분이었다.

1980 년대 초만 하더라도 미국에는 제대로 된 글로벌 패션 브랜드가 존재하지 않았다. ‘리즈 클래이본’이라는 신생 패션 브랜드는 처음엔 이탈리아에 OEM 제작을 맡겼지만 단가가 맞지 않아서 곧 그만뒀다. 다음엔 남미에 맡겼는데 정세가 불안한 남미에서 안정적인 공급을 받기란 쉬운 일이 아니었다. 이러한 불안정한 제품공급 상황 속에서 박 회장이 안정적인 수급을 제안한 것이다. 리즈 클레이본에게는 안정적인 제품수급을 청산에게는 거대한 납품처인 리즈 클레이본을 통해 성장할 수 있는 win-win 거래였다.

1986 년 ‘에스프리’라는 새로운 브랜드가 나타났다. 에스프리는 리즈 클레이본 OEM 제작을 하고

있는 청산에게 자사의 가방도 제작해 달라고 요청했고, 1986 년 에스프리 브랜드 가방을 출시하게 된다. 하지만 리즈 클레이본 측에서 당장 에스프리 가방 제작을 그만두지 않으면 거래선을 바꾸겠다는 통보를 했고, 8000 만 달러 수출액의 70% 이상을 리즈 클레이본에서 올리던 청산의 입장에서는 거절할 수 없었다.

어쩔 수 없이 에스프리 제작을 그만두겠다고 하자 에스프리 사장은 박 회장에게 아예 창업을 하고 에스프리를 맡아보는 것은 어떠냐고 제안을 해왔다. 창업과 동시에 에스프리라는 커다란 계약을 보장받는 일은 달콤한 제안이었으며, 세계적인 핸드백 제조업체를 꿈꾸던 박 회장에게는 놓칠 수 없는 제안이었기에 그렇게 1987 년 시몬느를 창업하게 되었다.

2.2 미국시장 개척4

: 1987 년 시몬느 창업 후 박 회장은 바로 미국 뉴욕으로 갔다. 에스프리에 만족하지 않고 사업을 더욱 확장시키기 위해 당시 최고 유명세를 타던 디자이너 도나카란의 핸드백 브랜드인 'DKNY'의 납품계약을 성사시키기 위함이었다. 미국 백화점에서 그 브랜드 가방을 7 개 산 뒤 이탈리아산 가죽과 부자재로 똑같이 만들어 회사 구매담당자를 만났다. 품질에는 만족하면서도 “우리 가방은 made in Italy 이기 때문에 사는 것이다. 누가 made in Korea 를 사겠느냐”며 퇴짜를 놓았다. 박 회장은 이에 물러서지 않고 “이탈리아 제품도 시작이 있었을 것 아니냐. 물량의 1%만 실험적으로 달라”고 요구했고 “아시아에서 고급 핸드백 생산을 기획한 최초의 브랜드가 되고 싶지 않냐’고 설득했다. 박 회장의 끊임없는 노력 덕분에 DKNY 와 시몬느와의 거래가 시작되었으며 이는 아시아에서 세계적 명품 핸드백을 제조·기획·디자인한 첫 사례가 되었다.

첫 거래량은 미미했지만 납기일 준수와 품질의 뛰어남으로 거래량은 점차 증가하였고 회사 규모도 끝없이 성장하였다. 이는 최근 소비자들의 성향이 ‘브랜드’ 자체보다 ‘가격 대비 효용성’을 더 중시하는 성향이 강한 지역이기에 가능했다. made in Korea 제품이지만 유럽산 DKNY 제품과 다를 바 없고

4 고문순, "시몬느, 핸드백에 세월의 깊이를 새기다”, 머니투데이 뉴스, 2013 년 04월 02 일, http://www.mt.co.kr/view/mtview.php?type=1&no=2013040213125599143&outlink=1

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가격은 훨씬 싼데 왜 안 사느냐며 구입하는 고객이 꽤 있기 때문이다.

2.3 현재의 시몬느

: 시몬느는 설립초기 OEM(Original Equipment Manufacturing)수출방식으로 생산을 이끌어 나갔다. 하지만 OEM 방식은 주문자가 건네준 디자인에 따라 단순히 생산만 하여 수출하는 형식이기에 부가가치가 매우 낮을 뿐만 아니라 주문자에게 전적으로 종속되어 있게 된다. 따라서 생산원가가 맞지 않거나 주문자의 요구를 충족시킬 수 없는 경우에는 언제든지 수출이 중단될 수 있는 위험을 가지고 있다.

하지만 지속적인 OEM 방식의 생산의 결과 시몬느만의 독자적인 기술과 디자인 능력을 함양하게 되고, 이에 따라 ODM(Original design manufacturer)방식으로 점차 성숙된 생산형태를 띄게 된다. ODM방식은 단순히 생산만 하는 것이 아니라 생산기업이 자체적인 연구개발을 통하여 해외의 구매자가 요구하는 제품을 개발 및 디자인 한 후 생산하여 수출하는 것을 말한다.

세계 유명 패션스쿨에 휘몰아치는 한국 패션 디자이너들의 역량에 걸맞게 시몬느도 세계 핸드백 제조 시장에서 디자인 역량을 인정받고 그에 따라 엄청난 계약 성과와 성장률을 보이고 있다. 시몬느는 현재 핸드백 시장의 ODM 방식 미국시장 30%, 세계시장 8%의 놀라운 점유율로써 세계 1 위업체로 성장하였다.

3. SER-M 분석

전 장을 통해서 시몬느의 현황과 역사에 대해 살펴보았다. 본 장에서는 치열한 경쟁 속에서 어떠한 이유와 목적으로 시몬느가 현 상황에 이르렀고, 브랜드를 출시하고자 하는 배경을 알아보고자 한다. 본 팀은 이를 위해 SER-M 분석을 활용하기로 하였다. SER-M 분석이란 Subject, Environment, Resources, Mechanism 의 줄임말로 기업이 처한 환경과 활용할 수 있는 자원 그리고 기업을 이끌고 있는 주체가 어떻게 서로 연결되어 상호작용하고 있는가에 초점을 맞춘 분석 방법이다. 본 장에서는 이러한 SER-M 분석을 통하여 타 경쟁 기업들이 모방이 어려운 시몬느 만의 지속적 경쟁우위의 원천이자 장기적 성공의 원인을 조명하고자 한다.

[그림 3] SER-M 패러다임

자료 : 조동성, “SER-M”, 2006.

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3.1 주체(Subject)기업이 성장하는데 있어서 가장 중추적인 역할을 하는 것은 리더이다. 시몬느 역시 박은관이라는 리더를 시작으로 하여 지금의 위치에 오르게 되었다. 시몬느에게 있어 이를 이끌고 선도하는 주체는 바로 리더인 박은관 회장인 것이다. 명품은 오로지 유럽에서만 만들어야 한다는 과거의 고정관념을 받아들이지 않고 한국에서도 명품을 만들어 낼 수 있다는 것을 깨달았을 뿐만 아니라 이를 과감히 실행에 옮긴 박은관 회장의 비전과 전략, 명품에 대한 철학, 그리고 리더십은 오늘날 시몬느를 있게 한 가장 중요한 핵심 요소라고 할 수 있다.

(1) 비전1987 년 박은관 회장은 시몬느를 차렸다. 32 세의 젊은이에게 주변에서는 ‘봉제업이 사양길인데, 왜 막차를 타려 하느냐’고 말렸다. 하지만 핸드백을 운명으로 느낀 박은관은 곧 고급 핸드백이 전성기를 맞게 될 거란 믿음이 있었다.5

기업의 비전과 전략은 기업의 최고 의사결정자인 CEO 에 의해 결정된다. 이는 세계 유수의 기업들이 그러한 것처럼, 기업은 창업자 혹은 리더의 성향에 따라 비전이 형성되고 그들의 전략이 반영되어 기업 고유의 색깔을 형성하게 된다. 시몬느 역시 마찬가지인 것이다. ‘한국의 기술력과 전통적인 문화를 바탕으로 한국의 명품 DNA 를 발굴하자’는 박은관 회장의 믿음은 오늘날의 시몬느를 이루는 핵심이라고 할 수 있다. 또한 명품에 대한 박은관 회장의 남다른 철학 역시 주목할 만하다. 명품 핸드백을 만드는 기업의 CEO이지만 박은관 회장의 명품 철학은 의외로 프리미엄 일변도가 아니다. 오히려 이제 명품 핸드백의 대세는 ‘합리적인 명품’(affordable luxury)이라고 주장한다. 이는 오늘날의 변화하는 명품시장의 환경을 읽어낸 견해일 뿐만 아니라 한국적 토종 명품 브랜드로서의 시몬느의 가능성을 시사한다.

(2)리더십6

박은관 회장이 지향하는 리더십의 스타일은 자유롭고 편안함이다. 그의 좌우명 ‘자유로운 사고, 훈훈하게 살아가기’ 역시 이러한 그의 기질을 단적으로 증명해준다. 하지만 자유를 누리기 위해서는 필수적으로 검증할 절차가 남아있다. 바로 일에 임하는 열정과 전문가적인 역량 배양이다. “직원들이 개인적으로 저를 편안하게 다가갈 수 있는 큰 형님으로 생각했으면 좋겠어요. 하지만 업무적으로는 직원들에게 엄격하게 대하는 편입니다. 직원들이 저를 비즈니스 롤 모델로 삼기를 바라기 때문에 업무적인 긴장을 유지하는 것이지요.” 라는 박은관 회장의 말에서 알 수 있듯이 공과 사에 대한 양면성은 그의 리더십을 보여주고 있다.

3.2 환경(Environment) (1) 세계 럭셔리 시장규모 확대와 Made in Europe 의 한계세계 럭셔리 시장은 과거부터 꾸준히 성장해 왔고, 앞으로도 역시 성장을 지속할 것으로 전망된다. 이는 명품의 대명사라고 일컫어 지는 Made in Europe 만으로는 증가하는 명품 수요를 감당할 수 없음을 방증한다. 시몬느는 이러한 럭셔리 시장의 확대라는 거대한 환경을 인지하고 한국의 명품 DNA 를 통하여 Made in Korea 로서 명품을 대체하고자 한 기업이라고 할 수 있다. 전술하였듯이 박은관 회장은 1987 년 이러한 환경을 인지하였고 명품을 만들 수 있다는 자신감으로 그 기회를 잡았던 것이다. 최근 Bain & Company 의 ‘Luxruy products market research 2012‘에 따르면 세계 럭셔리 시장은 계속해서 성장할 것으로 전망되고 있으며, 이는 다음 절에서 언급할 합리적 명품 열풍과 함께 시몬느에게는 또 다른 기회요인이 될 것이다.

5 CEO PARTNERS(2012 년 2월 28 일), “명품 핸드백에 세계를 담은 글로벌 프론티어 - 박은관 시몬느(Simone) 회장” [News&Column]; available from World Wide Web @ http://www.ceopartners.co.kr/cp/help/news.html?ptype=view&idx=51716 CEO PARTNERS(2012 년 2월 28 일), “명품 핸드백에 세계를 담은 글로벌 프론티어 - 박은관 시몬느(Simone) 회장” [News&Column]; available from World Wide Web

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[그림3] Worldwide personal luxury goods market trend(1995-2012E,CB)

자료 : Banin&Company

(2) 합리적 명품 트렌드2009 년 금융위기 속에서 모든 것이 마이너스를 기록하였으며, 명품제품 역시 예외는 아니였다. 기존에 제시되었던 높은 가격들은 거짓말처럼 낮은 가격으로 판매되었고, 고객들은 지금까지의 명품의 가격이 거품 이였음을 인지하게 되었다. 2009 년 금융위기 이후 유럽과 미국 등을 중심으로 확산된 과시적 소비를 부끄러워하는 럭셔리 셰임 현상이 퍼지면서 ‘합리적 소비’열풍이 불고 있는 것이다.7 이러한 거품은 기존의 유럽의 명품 브랜드에서 새로운 합리적인 브랜드로 수요가 변화하고 있음을 보여주고 있다.8 인터뷰에서 박은관 회장이 “최근 유럽과 미국 명품시장에서는 어포더블 럭셔리(Affordable Luxury) 브랜드가 트렌드로 떠오르고 있다”며 “한국도 머지않아 합리적인 명품소비문화가 정착할 것”이라 분석했듯이, 이는 기존 ODM 업체에서 명품 브랜드의 출시를 계획하고 있는 시몬느에 있어서 제 2 의 기회라고도 할 수 있는 것이다.

(3) 합리적 명품으로서의 시몬느(Made in Korea)의 경쟁력Made in Korea 의 위상이 높아지고 있다. 과거 Made in Japan, USA 라고 하면 무조건 좋은 줄만 알았던 시대에서 이제는 Made in Korea 도 제품의 품질을 입증해주는 수단이 되고 있다. Made in Korea 가 고급제품으로 인식되고 있는 것이다.9

“우리 시몬느가 생산하고 있는 것들이 바로 어퍼더블 럭셔리류이고 우리의 강점이기도 하지요.

7 LUXMEN(2012 년 10월 26 일), “과시형 소비 물렀거라…합리적 명품 소비문화 힘 얻어” [Cover Stroy]; available from World Wide Web @ http://luxmen.mk.co.kr/

8 Warc Exclusive, Emerging luxury strategies: Insights from BrandZ(London:Warc,2012),3-4.

9 박동민,” 동부대우전자, 중국 시장 본격 진출”, K 모바일, 2013 년 7월 31 일,http://www.kmobile.co.kr/k_mnews/news/news_view.asp?tableid=IT&idx=437715

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우리나라 시장에서는 국민소득이 4 만 달러가 될 때까지 소비가 계속 늘어날 것이고 명품 시장의 축으로 떠오르고 있는 중국 시장 역시 머지않아 어퍼더블 럭셔리에 대한 수요가 크게 증가할 것입니다. 특히 우리나라의 경우 이제 사회적인 성숙도가 자리를 잡아 우리가 기획하고 유통하는 명품 브랜드가 나올 시기가 되었습니다.”

위와 같은 박은관 회장의 말에서 알 수 있듯이, 결국은 명품 브랜드의 등장은 경제적인 수준도 수준이지만 사회적 성숙도가 뒷받침되어야만 가능하다는 것을 의미하는 것이며, 현재의 대한민국은 그러한 단계에 있다는 사실은 향후 시몬느의 가능성을 방증하고 있다.

4.3 자원(Resource)시몬느는 차별화된 디자인과 고급 신소재 발굴, 뛰어난 품질관리, 국제보급망 구축 등의 면에서 경쟁사 보다 우위를 차지하면서 시장을 선도하고 있다. 자원기반 관점에서 봤을 때 이러한 요소들은 시몬느가 지니고 있는 우수한 자원이라고 할 수 있다. 자원 기반 관점은 자원을 재무자본, 물적자본, 인적 자본, 조직자본의 4 자리로 분류하고 있으며, 이들 자원들이 경쟁우위의 요소로 작용하기 위한 특징을 제시하고 있다.10

이에 본 팀은 자원 기반 관점을 적용하여 다음의 4 가지 척도로서 현 시몬느의 자원을 살펴보고자 한다.

(1) 물적자본- 높은 품질과 정시성시몬느는 명품을 제작하는 기업으로서, 제품의 품질은 곧 생명이라고 할 수 있다. 시몬느의 경우 특히 품질 부분이 뛰어난데, 낮은 가격 경쟁력을 보완할 수 있을 정도로 우수한 품질을 자랑한다. 다른 경쟁사에 비해 가격이 5~10%가 높은 시몬느가 높은 수주를 따내는 것은 높은 품질이 뒷받침 되고 있기 때문인 것이다. 실제로 시몬느는 QA(Quality Assurance)‘개념을 도입해 실행하고 있다. ’QA‘란 주문의 시작부터 끝까지 100% 생산라인에서 책임지는 시스템으로 소재부터 컬러, 디자인, 품질확인까지 세세한 공정이 있을 때마다 바로 바이어가 확인할 수 있기 때문에 품질관리에 대한 위험부담을 덜 수 있다.11 또한 납품업체 선정 시에 시몬느만의 깐깐한 Check-system 역시 중요한 경쟁력이라고 할 수 있다. 특히나 시몬느가 중시하는 것은 납품자의 역량, 가격, 내부적 품질인데, 이러한 깐깐한 Check-Point 를 중심으로 한 시몬느의 납품업체 선정은 우수한 품질을 가능케 하는 중요 요인이다. 시몬느는 또한 정시성이 매우 뛰어나다. 해당 납기일을 지키지 못하거나 늦을 것 같을 경우, 항공편을 통해서라도 물품을 전달하는 정도이다. 이와 같이 높은 품질과 정시성을 통한 신뢰는 현재의 시몬느에게 있어서 가장 큰 경쟁력이라고 할 수 있다.

- 소재 개발에 대한 제품개발력과 디자인 능력

시몬느는 소재개발, 생산기술개발, 디자인 및 패턴개발 등 연구개발 인력이 본사 인력의 25%인 80여명이나 된다.12 또한 소재 관련협력업체와 연 6 회의 품평회를 개최하여 매 품평회시 마다 새로운 소재 개발 및 프레젠테이션을 하고 있다. 이러한 개발을 위한 노력, 품평회 등을 통해 발굴된 소재로 디자이너들은 새로운 아이디어를 얻고 컨셉을 잡고 핸드백 디자인을 하고 있으며, 디자인 패턴 수만 해도 14 만 개에 달하고 있다. 이와 같은 제품 개발 프로세스와 그를 통해 축적되는 디자인 패턴 노하우 등은 디자인 회사로서의 시몬느의 경쟁력을 보여준다.

10 조동성, M 경영(서울:한스미디어,2006),36.11 김귀옥, 배정한,”우리나라 중소 OEM 수출기업의 ODM 수출기업으로서의 발전전략에 관한 연구”,

한국무역상무학화지 제 33권(2007):311-343.12 임기훈, “시몬느 버버리 ODM 넘어서 자체 브랜드로 승부하겠다”, 한국경제, 2010 년 8월 18 일,

http://www.hankyung.com/news/app/newsview.php?aid=201008189457111

- 마케팅적 역량시몬느는 1990 년 미국 뉴욕에 지사를 설립하고, 1993 년에는 홍콩지사를 설립하여 해외 시장분석 및 마케팅과 판매촉진 활동의 기지로 활용하고 있다. 또한 명품을 생산하는 시몬느의 제품에는 이탈리아제가 50%를 차지하기 때문에 이탈리아 산타크로체에 에이전트를 두어서 지속적으로 자재수급, 검수, Pricing 을 검토하고 있다. 이러한 과정은 시몬느가 단순 생산업체가 아닌 디자인적 역량을 수행하는 기업임을 의미하며, R&D센터의 역할을 하는 본사와 함께 시장분석과 트랜드를 읽어내기 위한 노력을 수행하는 모습을 통해 마케팅적 역량을 키워나가고 있음을 보여준다.

- 국제적 분업체계를 갖춘 글로벌 브랜드 경영체계

시몬느는 중국, 인도네시아 등 다양한 국가에 공장을 운영하여, 생산을 효율적으로 지원하고 있다. 또한 이들의 관리를 위해 현지화를 위한 커뮤니케이션 노력을 지속적으로 펼치고 있다. 예컨대 중국공장의 경우 과수원과 고등학교를 지어주는 등의 노력이 그것이다. 다양한 국가와 규모, 그리고 현지화를 위한 노력은 시몬느의 탄탄한 생산기반을 뒷받침 해주는 중요한 자원이라고 할 수 있으며, 글로벌 브랜드 경영을 위한 초석이다.

[표 2] 시몬느 해외 법인 현황

나라 소재 규모중국 광주 4600 명

청도 1500 명인도네시아 보고르 3000 명베트남 호치민 5000 명

Ting Giang 4500 명자료 : 시몬느

(2)재무자본

시몬느는 20 년간의 지속적인 성장을 바탕으로 탄탄한 자본력을 갖추고 있는 기업이다. 기업에 있어서 높은 자본력은 기업의 전략에 있어서 매우 중요한 요소 라고 할 수 있다. 이에 있어서 여러 가지 활용가능성이 있겠지만, 현재의 시몬느를 유지해주는 Buying power 와 향후 시몬느의 발전에 기여할 수 있는 인재수용력에 초점을 맞추어 그 활용 가능성을 제시한다.

- 원자재 수급과 관련된 Buying power전술하였듯이 시몬느는 ODM 업체로서 다수의 해외 명품 브랜드들의 공급을 담당하고 있다. 그렇기 때문에 원자재 수급에 있어서 그 규모가 상당한데, 1 년에 소 200 만 마리의 가죽을 수요할 정도이다. 하지만 가죽을 구매 하는데 있어서 날씨 및 교통편 등 많은 장애 요인이 존재하며, 그러한 과정에서 가격 역시 불안정하게 되는 것이 현실이다. 하지만 시몬느의 탄탄한 자본력은 이러한 가격의 불확실성을 감당할 수 있게 해주는 원동력이라고 할 수 있다.

- 뛰어난 인재를 수용할 수 있는 준비된 자본력세계에는 디자인과 기술이 뛰어난 디자이너들이 많이 있다. 하지만 규모 있는 회사에 비해 재정적으로 불안정할 수 밖에 없는 것이 이들의 현실이기도 하다. 다음 절에서 언급하겠지만 세계의 유명 디자인 스쿨에는 유능한 한국 디자이너들이 많이 있고, 그 외에도 한국 디자이너가 아니더라도 부족한 자본력 때문에 실력을 발휘하지 못하는 이들이 많이 있다. 지속적인 성장을 바탕으로 한 시몬느의 자본력은 이들과의 함께하는 성장을 가능케 하는 준비된 경쟁력이라고 할 수 있다.

(3) 인적자본

아무리 혁신적인 기계가 보급되고 생산공정이 개발되어도 핸드백과 같은 패션제품은 사람의 손을 필요로 하기 때문에 시몬느에게 있어 인적자본은 큰 의미를 지닌다. 이에 시몬느는 제품 개발에서 소재 발굴 그리고 메인 생산에 이르는 전 공정에 있어서 각 공정별 그리고 각 부서별 전문가를 육성해

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왔으며 공정별, 부서별 전문가들의 노하우와 지식 그리고 경험 등의 역량을 키워 왔다.13 또한 대학의 캠퍼스 같은 분위기를 창출하는 본사 사옥은 캠퍼스 오피스라고 불리우며 직원들에게 근무 여건과 활력을 제공하고 있다. “같이 고생하는 직원들에게 기분 좋게 일할 수 있는 업무환경을 만들어 주고 싶었습니다.”라는 박은관 회장의 바람처럼 시몬느의 직원들은 친환경적이고 예술적인 분위기 속에서 그들의 능률을 최대화 하고 있다. 이러한 능률은 시몬느의 우수한 매출을 기록하는데 크게 기여하고 있으며, 이는 직원들 뿐만 아니라 시몬느 본사를 방문하는 바이어들에게도 영향을 미쳐 큰 시너지 효과를 내고 있다. 앞서 언급한 시몬느의 강력한 품질 경쟁력, 바잉파워 등의 Hardware 적 역량의 근간이 직원들을 배려한 인적자본에 대한 배려로부터 창출되고 있음을 보여주고 있다.

(4) 조직자본

- ERP 설치 및 운영시몬느는 전사적으로 통합된 정보 공유 시스템 뿐만 아니라 시몬느 만의 독자적인 통합 업무 패키지인 시몬느 ERP 를 2004 년부터 운영하였고 그로 인해 업무의 신속성 및 정확성 그리고 업무 Loss 의 축소 등 많은 분야에 걸쳐서 효과적이고 효율적인 성과를 달성하였다. 또한 앞으로도 시몬느 만의 커스터마이즈 된 시스템으로 완성되기 위해서 지속적인 업데이트와 유지 관리를 시행하고 있다.

3.4 메커니즘(Mechanism)앞서 설명한 Environment 와 Resource 그리고 Subject 의 상호작용을 통해 시몬느는 명품시장에 뛰어 들었고, 오늘에 이르게 되었다. 이러한 S,E,R 이라는 3 가지 요소가 상호작용하여 오늘날의 시몬느를 만들어 가고 있는 것이다. 그러나 Mechanism 은 단순히 3 가지 요소의 상호작용 그 이상의 의미를 가지고 있다. 그래프에서 보여지는 모습이나 현재 겉으로 보여지는 시몬느의 모습은 매출적인 성장 혹은 그 규모 만을 보여주지만 실제로 시몬느는 지속적으로 내, 외부상의 혁신을 비롯한 프로세스의 개선과 변화를 이루어 왔다. 즉, 메카니즘이란 시몬느 그 자체를 의미하는 것으로서 타 경쟁업체가 모방할 수 있는 시몬느만의 지속적인 경쟁우위를 보여주는 패러다임이라고 할 수 있다. 따라서 이를 구체적으로 제시하는 것은 사실상 불가능하다. 결국 본 장에서는 이러한 시몬느를 있게 한 중요한 환경, 자원들 그리고 그 주체(리더)를 통해서 현재의 시몬느를 어느 정도 구체화 시켜 본 것에 불과한 것이다. 그렇기 때문에 시몬느를 이해하기 위해서는 좀 더 구분되는 특징들, 예컨대 핵심 성공 포인트나 내부적인 프로세스 등을 살펴볼 필요가 있다.

[그림] Resource, Mechanism, Dynamic Capability, Performance

13 “시몬느”, http://www.simone.co.kr/13

자료 : 정진섭,조동성, “기업 글로벌 성장의 메커니즘적 접근”, Journal of Straegic Management, 2005.

다음 2 개의 장에서는 앞서 제시한 시몬느의 모습을 더욱 빛나게 하는 핵심 성공 포인트와 시몬느가 앞으로 더욱 발전 시켜야 할 조직의 문화, 프로세스 등을 살펴봄으로써 좀 더 구체적으로 시몬느에 대해 분석해 보고, 앞으로의 성장을 위해서 어떠한 부분들이 이루어져야 하는지를 살펴보겠다.

4. 시몬느의 success point

4.1 합리적인 명품(affordable luxury)14

최근 합리적인 명품시장이 크게 각광받고 있다. 세계적인 경제 불황 속에서 사람들은 값비싼 명품 보다는 그 보다는 가격은 낮지만 품질은 그에 못지않게 훌륭한 합리적인 명품에 관심을 가지게 된다.

가방 하나에 수 백만원 혹은 수 천만원에 이르는 명품 브랜드는 ‘럭셔리(luxury)’라고 한다. 그 보다는 가격이 낮지만 품질은 그에 못지않은 브랜드는 'affordable luxury(합리적인 명품, 살만한 명품) 혹은 masstige(mass + prestige 의 합성어, 대중적이지만 고급스러운 상품)이라 부른다.

2009 년 금융위기 이후 유렵과 미국, 일본 등지를 중심으로 과시적 소비를 부끄러워 하는 럭셔리 셰임(Luxury Shame)현상이 퍼지고 있다. 이는 실용성을 비교해 합리적인 가격의 명품인 affordable luxury 를 구매하려는 사람들이 증가하고 있다는 말이다.

일찍부터 명품문화가 시작된 일본의 경우를 살펴보면 최근 세대는 이제 더 이상 명품만을 고집하지 않는다. 이는 브랜드들의 퀄리티와 디자인 수준이 높아지면서 발생한 현상이며, 사람들은 더 이상 전통적인 명품만을 선호하지 않고 affordable luxury 등 보다 넓은 소비 채널을 가지게 되었다. 이러한 채널의 다양화로 합리적인 명품 소비문화의 확산은 더욱 가속화 되었고 일본뿐만 아니라 미국, 유럽 등 전 세계적인 추세로 확장되어 가고 있다.

우리나라는 현재 해외 명품 브랜드들의 블루오션 이다. 높은 과시 욕구와 허영심으로 인해 창출된 높은 명품 수요에 기인하여 주변 국가들보다 비싼 소매가격으로 책정되어 있다. 하지만 앞선 합리적인 명품의 추세가 전 세계적인 추세인 만큼 한국 소비자들의 소비심리도 그에 따라 조금씩 변화하고 있다. H&M, ZARA, UNIQLO 와 같은 합리적인 가격의 패스트패션도 한국에서 대 성공을 거둔 만큼, 합리적인 명품 시장도 한국에서 크나큰 변화를 줄 것이라 예상해 본다.

4.2 풀 서비스 업체15

시몬느의 가장 큰 경쟁력은 ‘제조자개발생산(ODM: Original Development Manufacturing)에서 비롯된다. 보통의 납품 업체는 OEM(original equipment manufacturing)방식으로써 주문자가 요구하는 제품과 상표명으로 완제품을 생산하기만 한다. 하지만 시몬느는 고객사에 소재와 디자인을 제안하고, 가격 결정에 참여하는 등 제품 개발에 깊이 관여하는 것이 특징이다. 이 덕분에 시몬느는 고객사들로부터 ’납품공장(Factory)‘이 아닌 ’풀 서비스 컴퍼니(Full-Service Company)'라 불린다. 명품브랜드는 시몬느에서 개발 · 생산한 제품을 포장만 해서 파는 셈이다.

명품 의류 브랜드가 아시아에서 핸드백을 출시하기 전에 박 회장의 조언을 먼저 구할 정도이다

14 LUXMEN(2012 년 10월 26 일), “과시형 소비 물렀거라…합리적 명품 소비문화 힘 얻어” [Cover Stroy]; available from World Wide Web @ http://luxmen.mk.co.kr/15 임기훈, “시몬느 버버리 ODM 넘어서 자체 브랜드로 승부하겠다”, 한국경제, 2010 년 8월 18 일,http://www.hankyung.com/news/app/newsview.php?aid=2010081894571

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제품의 디자인, 생산 뿐만 아니라 유통에 이르기까지 패션분야의 모든 분야에서 뛰어난 역량을 지니고 있는 시몬느는 해외 명품업체들의 시장 확장에 있어서 훌륭한 사업동료로써의 역할을 충분히 하고 있는 셈이다.

시몬느의 제품은 국내외 경쟁 납품업체들보다 대체로 10% 정도 비싸다. 그럼에도 높은 경쟁력을 가지고 있는 것은 제품 개발에 적극 참여해서 장기적으로는 기업에 인건비를 줄여주는 등 다양한 방면에 도움을 주기 때문이다.

이처럼 뛰어난 디자인적 역량을 뒷받침하기 위해서는 인력개발에 많은 투자가 필요하다. 시몬느는 생산은 해외에서 하지만 디자인만큼은 한국 디자이너가 한국에서 하는 걸로 유명하다. 시몬느는 10% 더 비싼 제품 가격만큼 직원 교육에 더 많은 투자를 한다. 박 회장은 "글로벌 ODM 섬유회사들도 비용 절감을 위해 동남아 현지 공장에서 디자인과 생산을 같이하고 있다"며 "이러면 노하우가 유출돼 후발국가에 따라 잡힌다"고 말한다. 이렇기에 해외 영업 담당에 국한하지 않고 전 직원을 해외 출장 보낸다. 이는 모든 직원이 직접 해외 시장을 체험함으로써 업무에 대한 자긍심과 전 세계시장에 대한 포부를 높여주기 위함이다.

시몬느라는 회사에는 ‘처음’이라는 단어가 자주 붙는다. 1980 년대 후반 300 달러가 넘는 고급 핸드백을 국내에서 처음 생산하고, 아시아 최초로 디자이너 의류 브랜드의 핸드백 라인을 직접 기획하고 개발하였다. 유로피언 럭셔리 브랜드도 아시아에서 맨 먼저 제조했다. 이렇듯 시장에서 새로운 트렌드를 선도하는 것은 시몬느의 큰 장점이다.

4.3 신사옥16

: 2003 년 경기도 의왕시에 시몬느 신사옥이 완공되었다. 의왕 고천동에 자리 잡은 시몬느의 사옥은 친환경적인 요소와 업무공간을 잘 조화시켜 회사 이미지를 높이는 역학을 톡톡히 수행하고 있다. 사옥 전체가 공원 같은 형상으로 건물 안으로 들어가면 한 층 한 층 실외정원 없는 곳이 없다. 건물이 지향하는 컨셉트가 ‘열린 공간’이다.  이러한 세심한 배려와 조화로 지어진 시몬느의 사옥은 2003 한국건축문화 대상을 수상하기도 하였다. 하지만 무엇보다 중요한 점은 이러한 아름다운 사옥이 시몬느의 해외 거래에 있어서 계약을 촉진하는 역할을 담당하고 있다는 점이다.

“저희가 핸드백 업계에서는 꽤 이름이 알려져 있지만 그래도 처음 거래를 트는 기업들 입장에선 조금이라도 더 꼼꼼하게 체크를 해보고 싶어 합니다. 거래를 시작하기 전에 항상 담당 바이어를 한국으로 초청합니다. 시몬느 사옥을 방문하면 모두 이전의 다소 날선 태도에서 벗어나 굉장히 우호적으로 바뀝니다. ‘이 정도 감각적인 사옥을 지은 기업이라면 우리 명품 핸드백 제작을 믿고 맡겨도 될 만한 실력이 있겠다’는 생각이 든다는 거지요. 시몬느 본사를 방문한 바이어 치고 납품 계약을 맺지 않은 사람이 없습니다.” - 박은관 회장

16 김소연, “박은관 시몬느 회장의 ‘캠퍼스 오피스 경영’”, MK뉴스, 2011 년 9월 29 일, http://news.mk.co.kr/newsRead.php?year=2011&no=630383

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자료 : 시몬느

의왕 본사 뿐만 아니라 중국과 베트남 등지의 공장에도 ‘파크’개념을 밑바탕에 깔고 설계했다. 단순히 본연의 임무만을 수행하는 공장의 형태가 아니라 파크 개념의 도입으로 공장에서 일하는 노동자들에게 자긍심과 활기찬 분위기를 조성해 주는 역할을 한다. 시몬느 공장에서 일한다는 자체가 그들에게는 자긍심일 수 있는 것이다. 싼 인건비를 찾아서 해외에 공장을 설립했지만 그들에게 시몬느의 문화를 각인시키고 보다 뛰어난 제품이 생산될 수 있도록 하나하나 세심한 배려를 기울이는 것이다.

 아름다운 사옥 그 자체가 사람들에게 많이 회자되며 그러한 요소로 인해 디자이너들이 자발적으로 시몬느로 모이게 된다. 디자이너 채용 경쟁률은 보통 300 대 1 에 육박하기에 서울에서는 조금 떨어진 곳에 위치했음에도 불구하고 지역적인 한계를 전혀 느끼지 않고 훌륭한 인재를 선발할 수 있게 된 것이다.

4.4 디자인 역량

: 1990 년대 이후 생산부문에서는 OEM 형식에서 ODM 형식으로 글로벌 아웃소싱 트렌드가 변화하게 된다. 과거 OEM 기업들이 지속적인 생산을 통해서 기업 독자적인 기술과 디자인 능력을 갖추게 되며 ODM 방식으로 한층 성숙한 형태로의 생산을 하게 되는 것이다. OEM 방식의 수출은 중국, 인도네시아, 태국과 같은 신흥개도국으로 이전하게 되고, 한국과 홍콩과 같은 선발개도국은 ODM방식으로의 수출을 하게 된다.

ODM 방식은 주문자의 지시에 단순히 따르기만 하는 OEM 방식과는 달리, 주문자가 요구하는 기술을 자체 개발하고 납품하기에 더욱 높은 부가가치를 가질 수 있다. 이러한 방식으로의 전환과 더불어 시몬느는 디자인 역량에 더욱 박차를 가하기 위해 본사 직원 220 명 가운데 디자인 관련 인력만 80명에 달하고 디자인 개발에만 연 100 억원 이상을 쓴다.

이러한 디자인에 대한 끊임없는 투자로 인해 해외 바이어들이 자체 개발한 디자인을 가져온다 하더라도 시몬느가 보유한 것에 크게 벗어나지 않는 상황인 것이다. 자체 디자인만 14 만여개를 보유한 것은 엄청난 디자인 DB 풀이 아닐 수 없다. 명품업계는 이러한 디자인에 대한 보안이 생명인데, 이러한 명품업체들과 오랫동안 엄청난 물량을 거래하고 있는 것 자체가 시몬느의 경쟁력을 증명하는 것이다.

더욱이 시몬느는 생산은 해외에서 하지만 디자인만큼은 한국 디자이너가 한국에서 하는 것으로 유명하다. 글로벌 ODM 섬유회사들도 대부분 비용 절감을 위해 동남아 현지 공장에서 디자인과 생산을 같이 하고 있지만 이러면 디자인적 노하우가 유출되어 후발국가에게 따라 잡힐 우려가 생기기 마련이다. 한국 디자이너들의 뛰어난 디자인적 감각과 시몬느만의 오랜 경험과 노하우가 합쳐져, 발 빠른 패션 업계에서도 빛을 발할 수 있는 것이다.

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4.5 핸드백 박물관17

2012 년 7월 19 일 서울 신사동 가로수길에서 국내 최초이자 세계 최초의 핸드백 박물관인 ‘백 스테이지’를 개관했다. 백스테이지에서 ‘백’은 중의적인 개념으로 무대 뒷모습 즉 ‘가방’이라는 의미와 이러한 가방의 제작에 대한 ‘뒷 모습’, ‘비하인드 스토리’ 등을 의미한다. 즉 가방의 무대라는 의미와 가방이 제조되는 과정을 보여주는 전시 공간이다.

규모로는 지상 5층, 지하 5층으로 핸드백의 역사, 제작과정, 소재, 신진 브랜드 등 핸드백의 과거, 현재, 미래 모든 것을 경험할 수 있다. 특히나 핸드백 제작 프로그램을 통해서 소비자들에게 핸드백이 좀 더 친숙하게 다가갈 수 있는 프로그램 또한 제공하고 있다.

박물관의 전시된 핸드백의 경우에는 박은관 회장은 소더비즈와 같은 세계적으로 유명한 경매에서 350 여점의 16 세기부터 21 세기에 이르는 다양한 핸드백들을 직접 수집함으로써 박물관에 대한 그의 노력을 보여주었다. 그리고 박물관 프로젝트의 담당자로는 영국의 빅토리아 앤 알버트 박물관 수석 큐레이터를 역임했던 런던 패션 대학 교수인 주디스 클락과 그의 현지팀이 맡았다.

이러한 핸드백 박물관의 설립은 핸드백에 대한 학문적인 접근과 동시에 핸드백에 대해 깊은 관심과 사랑 그리고 전문적인 핸드백에 대한 지식을 사람들과 거래처 관계자들에게 대외적으로 알릴 수 있는 시몬느만의 PR 의 장인 셈이다. 전시된 핸드백의 고급스럽고 고풍적인 이미지를 시몬느에게로 옮겨갈 수 있으며, 박물관에 수집된 제품은 그대로 시몬느 핸드백 디자인의 기반이 될 수 있다. 백 스테이지는 단순한 핸드백 박물관이 아니라 명품 핸드백 메이커로 다시 태어날 시몬느의 기술적, 학문적 백 그라운드가 될 수 있는 셈이다.

자료 : 시몬느

5. 개선점 및 방안

앞서 제시하였듯이 세계 럭셔리 시장의 치열한 경쟁 속에서 살아남기 위한 시몬느의 메커니즘은 완벽하다고 할 수 없다. 전 장에서 시몬느의 성공요소를 짚어가면 그들의 역량과 가능성을 제시하였지만 그 이면에 산업 구조적인 측면이나 조직의 프로세스 부분에서 수정/보완되어야 할 부분

17 김소연, “세계 최초 ‘핸드백박물관’ 연 박은관 시몬느 회장…“30 년 핸드백 인생 담았습니다””, MK뉴스, 2012 년 9월 3 일, http://news.mk.co.kr/newsRead.php?year=2012&no=558949

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역시 존재하기 때문이다. 이는 ‘주체가 환경 속에서 자원을 활용하는데 있어서 완벽한 메커니즘을 갖추고 있는가? ‘하는 물음으로써 본 장을 통해서 시몬느가 글로벌 럭셔리 시장에서 살아남고 더 나아가서 시장을 선도하기 위한 조건을 제시하고자 한다.

5.1 ODM 산업의 구조적 결함

ODM 산업은 제조업자 개발생산 또는 제조업자 설계생산이라고 한다. 제조업체가 가지고 있는 기술력을 바탕으로 제품을 개발하여 유통업체에 공급하고, 유통업체는 자사에 맞는 제품을 선택함으로써 유통 등에 핵심역량을 집중하는 점에서 주문자상표부착생산방식인 OEM 과 구별된다. 판매업자(주문자)가 건네준 설계도에 따라 단순히 생산하는 OEM 과는 달리 판매업자가 요구하는 기술을 자체 개발하여 납품하기 때문에 부가가치가 높다는 강점이 있다. 또한 필요한 원자재를 직접 구할 수 있기 때문에 원가를 절감할 수 있고 자체 개발한 기술은 로열티를 받을 수도 있다는 점에서 고부가가치형 생산체제라고 할 수 있다. 하지만 이런 강점에도 불구 하고 ODM 방식 자체는 근본적으로 하도급 업체의 형태이다. 실제로 시몬느에서 공급하는 단가에 적게는 5배~10배에 이르는 가격으로 주문업체에서는 판매를 하고 있다. 그리고 주문업체와 긴밀한 파트너쉽 관계가 유지된다고 하더라도 좀 더 가격경쟁력이 있는 업체 등이 나타난다면 끊임없는 원가절감 경쟁 등에 휩싸이게 됨으로써 기업의 재무적 환경에 악영향을 미치게 된다. 실제로 국내외 많은 기업들이 이러한 원가절감 경쟁으로 인해 인력 비용이 저렴한 중국 이나 동남아시아로 생산기지를 진출 시키게 되었다. ODM 산업의 근본적인 해결방법은 결국 고유 브랜드를 통해 더욱 큰 부가가치를 이끌어내는 것이다. 시몬느 또한 OEM 으로 시작하여 자체 기술력을 누적시켜가면서 ODM 업체로 탈바꿈 하면서 조금 더 고부가가치적 제조형태로 변화를 이뤘고 추가적으로 자체 브랜드를 출시함으로써 지속적으로 성장 가능하고 경쟁력을 갖춘 기업으로 산업 구조적 결함을 보완해나갈 것이다

5.2 기업 내부적 요인

시몬느는 1987 년 설립 이래로 놀라울 정도로 성장을 지속을 해왔으며 매출규모뿐만 아니라 디자인과 마케팅적 역량까지 갖춘 기업이다. 하지만 이러한 성장이 너무 단기간에 이루어 졌으며 이에 따라 기업 내부적인 재정비가 필요한 것도 사실이다. 결국 외적 성장 중심의 추세에서 내부적인 시스템이나 조직문화의 정립이 요구 되는 것이다.예컨대 MBO 기법을 적용한 성과 및 인사체계에 대한 체계적인 관리가 그것이다. 본사 사옥을 캠퍼스처럼 꾸며 ‘캠퍼스 오피스 경영’을 통해 직원들의 사기와 업무효율을 증진 시키고는 있지만 이는 체계적으로 시스템화 되어 있는 제도라고는 할 수 없다. MBO 기법을 통한 합리적인 성과배분 시스템의 정착은 현재의 시몬느를 더 완벽하게 만들어 줄 것이다.

5.3 기업 외부적 요인

(1) 현지화 문제점

시몬느는 현재 본사만 한국에 두고 있고, 5 개의 생산공장은 전부 외국에 설립한 다국적 기업이라고 할 수 있다. 중국과 인도네시아 그리고 베트남에 각각 공장을 설립해서 운영 중에 있으며 추후에는 베트남에 2 개의 공장을 더 설립할 예정이다. 1992 년에는 단독투자로써 중국 광저우에 생산기지를 설립했는데 이 지역은 여타 지역 인건비 보다 20~30% 더 비싼 지역이다. 하지만 시몬느는 단순히 저렴한 인건비만 생각한 것이 아니라 중국에 인프라와 생산 품질까지 염두해서 비싼 인건비를 감수하고 광저우에 생산기지를 설립하였다.

이처럼 시몬느는 단순히 비용절감을 하는 것 보다는 퀄리티 있는 제품을 제 가격을 받으며 판매하는데 중점을 두었기에 다양한 지역에서 발생하는 품질의 차이는 시몬느에게 큰 애로사항으로 다가왔다. 각 나라별로 정치, 문화, 환경이 다 다르기에 공장의 현지화는 무엇보다 급선무인 셈이다. 이러한 점을

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해결하기 위해 해외 공장에 30 명 가량의 한국직원을 중간 관리자로써 파견하여 현지인과 기업 간의 업무마찰을 최소화 시키도록 노력하고 있다. 또한 현지인들에게 아주 저렴한 가격으로 양질의 식사를 제공하여 직원들 만족도를 끌어올리도록 하고 있다. 물론 식비를 따로 받기는 하지만 현지 물가에 대비했을 때 거의 무상에 가까운 금액으로 제공하고 있으며, 이것 이외에도 각 국가의 현실에 맞춰 다양한 형태로의 직원 복지를 제공하고 있다.

현지 직원들이 시몬느 직원으로써 자긍심과 역할에 대한 만족을 느끼게 하는것, 이것이 시몬느 품질관리에 있어서 가장 중요시 되고 있는 셈이다.

(2) 자재수급에 대한 문제점시몬느는 가죽업계에서 현재 세계적으로 손꼽히는 바잉 파워를 지니고 있는 기업이다. 직접 자재수급을 하는 경우도 있지만 70% 이상은 이탈리아에 있는 가죽자재 브로커를 통해서 조달하고 있다. 시몬느의 제품 거의 대부분이 이탈리아산 가죽인 셈이다. 하지만 이러한 획일적인 자재수급 경로로는 자칫하면 커다란 위협이 될 수 있다. 이탈리아 브로커에게서 자재수급에 문제가 생겨버리면 이는 곧 시몬느에게는 치명적인 결과로 다가올 수 있기 때문이다.

이러한 문제점을 해결하기 위해 시몬느는 현재 이탈리아 현지에 법인을 설립할 계획을 세우고 있다. 이탈리아에 법인을 세움으로써 좀 더 원활한 현지 자재수급과 더불어 EU 경제공동체 아래 유럽의 거점으로써 다양한 국가에서의 자재수급이 이루어 질 수 있을 것이다. 이탈리아 현지 법인을 통해 자재수급의 다각화를 이루어 낼 수 있을 뿐만 아니라 멀리는 디자인 센터로까지 구축할 계획을 세우고 있다.

6. 향후 전략 및 방향성

6.1 자체 브랜드 출시 및 시장 공략

시몬느에서는 ODM 산업의 구조적인 결함에 대한 보완과 사업이 성숙기에 도달함에서 오는 성장에 대한 정체기를 대비하여 자체 브랜드인 0914(가제)를 준비하고 있다.

이미 시몬느는 핸드백 ODM 기업으로서 점유율 세계 1 위인만큼 높은 기업 역량을 보유하고 있다. 특히 다양한 브랜드의 담당에서 비롯되는 디자인적 부분에 대한 역량은 실제 제품 개발에서의 어드바이스를 실행하고 있을 정도이다. 그리고 한국 내에서는 마이클 코어스와 마크 제이콥스를 시몬느가 전적으로 유통까지 담당하고 있기에 이러한 유통적인 역량도 이미 증명되었다고 할 수 있다.

이렇듯 명품 핸드백 시장진출에 필요한 여타 부분들의 역량은 이미 갖추어져 있지만 시몬느에게 결정적으로 필요한 브랜드에 대한 명성은 아직 부족한 상태이다. 조사에 따르면 명품 구매 시 가장 고려하는 사항으로 사람들은 ‘디자인’(36.5%), ‘브랜드 명성’(26.3%), ‘품질’(14.5%), ‘가격’(13.8%), ‘희소성’(8.8%)을 중시한다고 한다.18 시몬느는 일반적인 B2B 기업이 아닌 B2C사업으로 성장하였기에 브랜드 인지도가 무척 부족한 상황이다. 따라서 초기의 시장 진입은 상대적으로 품질과 가격, 디자인을 더욱 중시하는 시장을 택해야 한다. 이에 시몬느는 먼저 미국시장 진출을 염두 해두고 있다.

선진 명품시장에서 불고 있는 합리적인 명품에 대한 수요, 특히나 미국시장에서는 값비싼 전통적인 명품들 사이로 상대적으로 저렴한 가격과 뛰어난 품질의 합리적인 명품이 각광받기 시작했다. 소비자들은 인터넷과 SNS 의 발달로 각 제품에 대해 비교와 정보공유하게 되었고, 이에 좀 더 합리적인 소비관점을 지니게 되었다. 사치품시장에서는 합리적인 소비가 보편적이지는 않지만 소비자인식의 변화가 사치품시장에서도 변화를 일으키고 있는 것이다. 미국시장에서는 브랜드 명성만큼 디자인과 기능성, 품질을 우선적으로 고려하는 합리적인 소비자층이 가장 두터운 시장이 다.

18 최지흥, “명품 구매자 3 명중 1 명 ‘할부금 갚느라 고생’”, 뷰티한국, 2013 년 5월 2 일http://beauty.hankooki.com/news/articleView.html?idxno=9282

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이에 시몬느는 미국시장을 첫 번째 타겟으로 삼고, 미국시장의 합리적인 소비자층을 대상으로 브랜드명성을 향상시킨 뒤 타 마켓으로 확장하는 전략을 설립하고 진행하고 있다

6.2 시몬느 브랜드의 마케팅

향후 자체브랜드 출시와 기업 사업의 다각화 등을 고려할 때 시몬느라는 브랜드 네임밸류를 향상시킬 필요가 있다. 0914(자체브랜드)가 합리적인 명품이라는 컨셉을 지니고 있다는 점을 고려할 때 시몬느가 다양한 브랜드를 지님과 동시에 높은 품질을 만든 기업이라는 점을 인식시킨다면 합리적 고객들로 하여금 좋은 이미지를 심어줄 수 있을 것이다.

또한 시몬느가 자체적인 브랜드 인지도를 높인다면 현재 세계적으로 불고 있는 한류와도 시너지 효과를 이끌어 낼 수 있다. 한류는 k-pop 등의 컨텐츠를 통해 브랜드 가치가 상승하고 있는 세계시장에서도 호의적이고 트렌디한 이미지를 지니고 있다. 또한 컨텐츠 속에 등장하는 한류패션도 이슈가 되고 있는 상황은 분명히 패션업계에도 긍정적으로 작용하게 된다. 다만 현재수출중소기업들은 자체 예산부족 등의 이유로 해외 마케팅 활동에서 한류를 직 접 활용(8.6%)하는 비율이 낮다는 단점이 있긴 하지만 K-Pop CD 제작 및 배포, 포장 디자인에 한류 이미지를 활용하는 등의 간접적인 방식을 통하여 한류를 활용하고 있다는 점에서 기회를 엿볼 수 있다.19 또한 세계시장에서 활약하고 있는 k-pop 스타나 셀럽들을 활용하여 시몬느의 인지도를 높이는 방안도 시몬느라는 브랜드를 효과적으로 포지셔닝 하는데 도움을 줄 것이다.

6.3 군소디자이너 육성과 M&A 군소디자이너를 통한 라인확장과 프리미엄 제품 출시

시몬느는 실제로 87 년 이래로 한번도 적자가 없으며 97 년도와 07 년도의 국가적 또는 세계적 경제위기에도 지속적으로 높은 성장을 보이고 있다. 기업 자체로도 재무적인 부분은 매우 건전하며 내부 유보자금 또한 높은 비율이어서 부동산 투자 계열사도 기업내부에 설립하였다. 시몬느는 단순한 중소기업이 아니라 우리나라를 대표할 수 있는 패션브랜드로 성장할 수 있는 잠재력을 가진 기업이다.

현대사회에서 기업이 한 업계의 대표적인 위치로 발돋움 하기 위해서는 기업자체의 사업뿐 아니라 사회적인 책임을 수행해야 가능하다.

시몬느 또한 아직은 성장 중이기는 하나 핸드백 제조 기업으로서는 세계 1 위의 대표적인 기업이라 할 수 있으며, 향후 브랜드 명성이나 이미지를 위해서는 사회적 책임을 수행하면서 사업성을 충족할 수 있는 사업을 추진한다면 긍정적 효과를 창출 할 수 있다.

국내 패션업계에는 과거에 비해 많은 성장과 변화가 일어났지만 아직까지도 대기업과 외국기업 중심의 시장이라고 할 수 있다. 이러한 시장 속에서 시몬느의 자본력을 이용하여 실력파 군소디자이너들을 지원한다면, 함께하는 성장을 실현 할 수 있을 것이다.

시몬느의 지원활동이 원활히 수행된다면 다양하고 실력 있는 디자이너들의 독특하고 creative 한 디자인들이 시장에 출시되고 소비자의 선택의 폭도 확장된다. 추가적으로 군소디자이너의 제품을 시몬느가 직접 컨택하여 라인확장의 방식으로 제작하여 출시하는 방법을 사용할 수도 있다. 예를 들면 각 디자이너들의 제품을 공동으로 출시하는 프리미엄 브랜드를 런칭하고 그 로고에 by simone 방식의 콜라보레이션 개념을 도입하고 매 시즌 색다른 디자인과 명품 시장에 가장 중요한 요소인 희귀성을 도입한다면 6.2 에서 언급한 시몬느 브랜드명성에 큰 효과를 볼 수 있으며, 사업성에도 긍정적인 영향일 미칠 것이다.

19 조상현, 강석기,”수출중소기업의 한류활용 마케팅현황”, Trade Focus Vol.11 No.41(2012). 20

7. 결론 : K-brand 로서의 시몬느

명품 브랜드의 탄생은 명품을 생산하는 자의 역량, 한 나라의 문화 등 여러 가지 요소들에 의해 좌우된다. 본 보고서를 통해 살펴본 현재의 시몬느는 그러한 역량들을 모두 갖춘 기업이라고 할 수 있다. 수많은 명품 업체의 생산과 디자인을 세계 1 위로서 책임지고 있으며, 핸드백 박물관을 운영하며 여러 가지 마케팅 활동을 하는 등 마케팅적 역량까지도 갖추고 있는 기업이기 때문이다. 더불어 세계적으로 합리적 명품 열풍과 함께 고개들의 명품에 대한 인식도 바뀌고 있으며, 삼성, LG, 현대와 같은 한국기업들이 활약하며 세계적인 한류 열풍을 이어가고 있다. 이제는 명품업계에서도 한류의 바람이 불 때인 것이다. 이와 같이 세계시장의 환경, 시몬느가 지니고 있는 핵심역량, 리더, 그리고 한국이 가지고 있는 명품 DNA 등의 수많은 요소가 모여 오늘의 시몬느를 만들었고, 또 그 미래의 가능성을 방증하고 있다. 디자인, 유통, 품질과 같은 요소는 시몬느 자체에서 충분히 해결하고 발전시킬 수 있는 부분이다. 하지만 브랜드에 대한 인지도적 측면은 우리모두의 도움이 필요한 상황이다. 미국을 대표하는 GM, 코카콜라, 일본을 대표하는 토요타 등 각국을 대표하는 브랜드 뒤에는 항상 자국민의 인지도와 사랑이 뒷받침 되고 있다. 알면 알수록 흥미로운 기업 시몬느에 대해 알리고 그에 대한 인식이 뒷받침 되었을 때 세계적인 명품 브랜드로 한걸음 더 다가갈 수 있는 것이다. 오토바이 시장의 경우 BMW, Honda등의 성능은 전통적인 명품 ‘할리 데이비슨’에 절대 뒤지지 않고 오히려 더 뛰어난 점을 보이고 있으나 사람들 사이의 인식은 그렇지 않다. 진정한 오토바이의 명품은 ‘할리 데이비슨’이라는 인식이 머리 속 깊이 자리하고 있기 때문이다. 이렇듯 진정한 명품은 사람들의 인식 속에서 비롯되는 것이다. 이와 같은 인식과 브랜드 포지셔닝은 명품의 자격을 갖춘 시몬느가 진정한 명품 K-brand 로 나아가야 할 과제라고 할 수 있다. 본 사례 분석을 통해 더 많은 이들에게 시몬느를 아릴 수 있는 기회가 될 것이며, 향후 명품의 한류로서의 시몬느를 위한 하나의 단계가 될 것을 기대한다.

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