I 1.Znacaj efektivnog menadzmenta troskova za poslovanje

Menadzment troskova podrazumeva sledece faze: 1) Pocetna faza – planiranje troskova polazi od ciljeva preduzeca2) Kontrola troskova uspostavlja unapred odredjene standarde pomocu kojih moze da se vrednuje ucinak. Zatim podnosi izvestaj o razlikama izmedju planiranog i stvarnog delovanja, da bi se usmerila paznja na ono sto predstavlja odstupanje. Nakon toga sledi korektivna akcija. (npr.uzrok vecih proizvodnih troskova moze biti vezan za neefikasan rad, preterano kvarenje materijala, neispravnu opremu..)3) Menadzment troskova za poslovno odlucivanje podrazumeva tacne i relevantne podatke o troskovima i analizu informacija o troskovima radi donosenja poslovnih odluka.

Sa aspekta kontrole troskova znacajni su: kapitalni izdaci, troskovi nabavke mat, troskovi pnje, tr profesionalnih usluga (pravnih, racunovodstvenih, revizorskih, bankarskih), tr zaliha, tr oglasavanja, tr provere, tr autsorsinga (obuke zaposlenih, razvoj softvera, reviziju), tr prodaje i marketinga, tr osiguranja, tr IR, tr daunsajzinga..

U praxi se pokazalo da poslovanja sa uspesnim programima smanjivanja troskova mogu ostvariti i polovinu svog povecanja godisnjeg profita zahvaljujuci snizenju tr. (sto je posebno znacajno u uslovima ekonomske krize)

! Cetiri osnovne kategorije snizenja troskova: 1) eliminisanje rasipianja tj nerazumnog trosenja i dupliranja2) primena “najbolje prakse”3) uvodjenje nove tehnologije kada je to efektivno4) kreiranje virtuelnih poslovnih operacija preko Interneta

Preduzeca se prvo usresredjuju na eliminisanje rasipanja i na primenu najbolje prakse kao na “dve strane medalje”. Menadzment mora da sagleda kako su napori za snizavanje troskova uskladjeni sa korporativnom strategijom, a narocito strategijom konkuretnosti.

U okviru menadzmenta troskova znacajno je upravljati troskovima usluga koji cesto imaju veliko ucesce u ukupnoj strukturi troskova. Posebno su zastupljeni troskovi finansijskih usluga, racunovodstvenih, administrativni tr, tr oglasavanja, tr vezani za IT usluge, tr pravnih saveta, tr marketinga, stampanja, fotokopiranja.. Bitno je da se ustanovi koje poslovne jedinice unutar velike organizacije najvise trose za odredjene usluge i koliki je odnos trosenja za pr i usluge.

Relevantna je i analiza opstanka. Princip opstanka je da ce efikasna preduzeca sa relativno nizim prosecnim troskovima opstati i napredovati tokom vremena. Klasifikuju se preduzeca u 1 delatnosti po velicini, a zatim se izracunava ucesce svake klase velicine u ukupnoj pnji konkretne delatnosti. Ukoliko trzisni udeo neke klase opada tokom vremena, pretpostavlja se da je ta velicina pred relativno neefikasna. U slucaju povecanja trz udela radi se o velicini preduzeca koja dovodi do efikasnosti i nizih prosecnih troskova. ( u praxi primenjivano u bankarstvu ).

Analiza troskovi-efektivnost uporedjuje alternative akcija sa stanovista njihovih troskova i efektivnosti u dostizanju ciljeva organizacije. Pomaze menadzerima da izvrse dobar izbor izmedju alternativa. Procena troskova je od posebnog znacaja i mora ukljuciti i stvarne i oportunitetne troskove za svaku opciju. Potrebno je konstruisati model kojim bi se predvideli troskovi do kojih bi dovela svaka alternativa i zatim izvrsiti selekciju.

2. Integrisani pristup informacijama

Znacajne su bazicne ekonomske informacije koje se odnose na troskove i prihode preduzeca, ali i informacije koje nisu finansijske prirode, kao sto su informacije o kvalitetu, vremenu isporuke, trzisnom udelu, zadovoljstvu potrosaca... Ove info su bitne zbog orijentacije na ostvarivanje konkurentskih prednosti org i poslovnog uspeha na duzi rok, posebno polazeci od potrebe za uvodjenjem novih tehnologija, inoviranjem postojecih i razvojem novih proizvoda i usluga, kao i za zadrzavanjem sadasnjih kupaca/korisnika i za privlacenje novih. Tacne informacije o tr proizvoda i usluga su znacajne u strategijskom menadzmentu, planiranju i odlucivanju. Neophodne su i u kontroli i u pripremi fin izvestaja.

U savremenom biznisu pozeljno je i koriscenje menadzerskih alata u pracenju i analizi informacija znacajnih za kontrolu troskova. Ovi alati se klasifikuju u 4 grupe: alati planiranja i budzetiranja; alati za podrsku odlucivanju; alati analize na bazi obracuna troskova proizvoda; noviji alati procene performansi poslovanja.

3. Strategijski menadzment troskova

Strategijski men troskova se odnosi na istovremenu orijentaciju ka stalnom snizenju troskova i ka jacanju strategijske pozicije organizacije. Strategijski sistem upravljanja troskovima preduzeca razvija strategijske informacije, ukljucujuci i finansijske i nefinansijske. Uvazava se vaznost merila performansi kao sto su rast prihoda od prodaje i zarada, kretanja cena akcija, rast dividendi... Strategijska merila uspeha ukljucuju trzisni udeo, kvalitet proizvoda/usluga, sanse za razvoj. Finansijska merila pokazuju uticaj politika i procedura preduzeca na tekucu finansijsku poziciju preduzeca.Nefinansijski faktori pokazuju sadasnju i potencijalnu konkurentsku poziciju firme iz bar 3 dodatne perspektive: 1) perspektive kupaca – trzisni udeo i rast udela, isporuka na vreme, zadovoljstvo potrosaca, prepoznavanje brenda, pozicija na trz, 2) perspektive internih poslovnih procesa – visok kvalitet proizvoda, proizvodne inovacije, rast produktivnosti, 3) perspektive inovacija i ucenja – razvoj ljudskih resursa, kompetencije menadzera, moral i korporativna kultura, edukacija i trening, inovacije, novi metodi pnje..Strategijska finansijska i nefinansijska merila uspeha se cesto tretiraju kao kriticni faktori uspeha.

Bez strategijskih informacija, preduzece bi verovatno zalutalo, donoseci strategijski pogresne proizvodne i marketinske odluke, uz izbor pogresnih proizvoda i kupaca.

Preduzeca koriste menadzment troskova da bi podrzala svoje strategijske ciljeve. Fokus upravljanja troskovima je na olaksavanju donosenja odluka od strane menadzmenta. Sistem upravljanja troskovima mora biti u vecoj meri dinamican da bi se pozabavio i promenljivim okruzenjem i rastucom raznovrsnoscu proizvoda, radi olaksavanja implementacije strategije.

4. Menadzment baziran na vrednosti

VBM (Value-based management) je menadzerski pristup usmeren na maximiziranje vrednosti za akcionare. Po M Porteru konkirentske prednosti se mogu razumeti samo ukoliko se preduzece posmatra kao celina. Lanac aktivnosti preduzece obavlja da bi isporucilo vrednost kupcima/korisnicima usluga. Konkurentska prednost ili nedostatak mogu nastati vezano za bilo koju od 5 primarnih aktivnosti (ulazna logistika, operacije, izlazna logistika, marketing i prodaja, servisiranje) ili za 4 sekundarne/podrzavajuce akt (infrastruktura, upravljanje ljudskim resursima, razvoj tehnologije, nabavka). Zajedno ove aktivnosti cine Porterov genericki lanac vrednosti.

Lanac vrednosti preduzeca je, posmatrano sa makro aspekta, deo vece strukture koja ukljucuje lanac vrednosti snabdevaca, lanac vrednosti kanala distribucije i lanac vrednosti kupaca/korisnika usluga.

Eliminisanje aktivnosti koje dodaju malo vrednosti kupcima ili uopste ne dodaju vrednost smanjuje potrosnju resursa i omogucava fokusiranje na aktivnosti koje povecavaju zadovoljstvo kupaca. Na ovaj nacin se sagleda koje aktivnosti bi trebalo da bude eliminisane ili smanjene. Aktivnost sa visokom vrednoscu znatno povecava vrednost proizvoda/usluge za kupce/korisnike. Tako su isporuke proizvoda i pruzanje usluga aktivnosti koje dodaju visoku vrednost.

Aktivnostima koje dodaju visoku vrednost smatraju se one koje su neophodne da bi se udovoljilo zahtevima ili ocekivanjima kupaca, one koje doprinose zadovoljstvu potrosaca itd.

Aktivnosti koje dodaju nisku vrednost trose vreme, resurse preduzeca ili prostor, a malo doprinose zadovoljenju potreba kupaca. Ukoliko se eliminisu, vrednost za kupce ili satisfakcija se smanjuju malo ili ostaju nepromenjeni. Vreme cekanja, neefikasni procesi su primeri aktivnosti niske dodate vrednosti. Mogu biti posledica neefikasnosti, gresaka u toku procesa, mogu biti duplirane aktivnosti itd.

II Strategijski apekti menadzmenta na bazi aktivnosti

5. Specificnosti obracuna troskova po aktivnostima ABC

Obracun troskova na osnovu aktivnosti (activity-based costing) izracunava ono sto u savremenom poslovanju predstavlja “prave” troskove proizvoda/usluga, kao i troskove po kupcima dodeljivanjem opstih troskova baziranim na izvrsenim aktivnostima, a ne na obimu. U tradicionalnim metodama obracuna tr cesta je tendencija da se pretera u proceni troskova proizvoda visokog obima i da se podcene troskovi proizvoda niskog obima.

Da bi se razvio sistem upravljanja troskovima na bazi aktivnosti potrebno je da menadzeri razumeju povezanost resursa, aktivnosti i proizvoda ili usluga u svojoj organizaciji. Resursi se trose na aktivnosti, a proizvodi i usluge su rezultati aktivnosti.

Kada se donose poslovne odluke, poznavanje pravih troskova moze pomoci da se identifikuju “oni koji prave profit” i “gubitnici”, da se istaknu sanse za poboljsanja, da se uporede investicione alternative.Sustina je u tome da ABC dodeljuje troskove proizvodima i uslugama preko aktivnosti koje su obavljene da bi se oni finalizovali. ABC omogucava tacnije pripisivanje indirektnih troskova objektima trskova (proizvodima, uslugama, kupcima/korisnicima).

Obracun troskova na bazi aktivnosti ima 3 faze/koraka:1) identifikovanje trskova resursa i aktivnosti2)dodeljivanje troskova resursa aktivnostima3)dodeljivanje troskova aktivnosti objektima troskova.

Aktivnosti obuhvataju sve sto se cini u preduzecu radi obavljanja biznisa: istrazivanje i razvoj, dizajniranje proizvoda, nabavka mat, primanje robe, predvidjanje prodaje, podesavanje masina, obrada narudzbi, obuka zaposlenih, utovarivanje, telefoniranje, prodaja, resavanje problema kupaca... Resursi mogu biti masine, racunari, ljudi ili bilo koji dr kapacitet ili sredstvo alocirani na neku aktivnost. Za svaki resurs se identifikuju uzrocnici ili pokretaci troskova. Variraju unutar organizacije ili izmedju organizacija. Glavni uzrocnici troskova su: velicina preduzeca (ekonomije obima), varijetet delatnosti (ek raznovrsnosti), kumulirano iskustvo (kriva ucenja), lokacija,cene sirovina..

Tacna informacija o kolicini resursa koju neka aktivnost konzumira pruza analiticarima mogucnost da uspesno predvide zahteve za resursima i, kao rezultat toga, troskove ili ustede vezane za promenu aktivnosti. Ove informacije su od sustinskog znacaja za odluke o promeni procesa, dodavanju proizvoda, odustajanju od nekih kupaca...Za preduzeca koja nisu lideri u niskim troskovima, upravljanje uzrocnicima troskova mozda nece biti tako kriticno, ali posvecivanje paznje kljucnim uzrocnicima troskova doprinosi uspehu pred.

Uzrocnici troskova na bazi aktivnosti se identifikuju koriscenjem analize aktivnosti koja ukljucuje detaljni opis specificnih aktivnosti koje se odvijaju unutar poslovnih operacija firme. Opis ukljucuje svaki korak u pnji proizvoda ili pruzanju usluge. Za svaku aktivnost pokretac troskova se odredjuje da bi se objasnilo kako se troskovi koji su nastali u vezi te aktivnosti

menjaju. (npr otvaranje i zatvaranje racuna klijenta je aktivnost, a br otv i zat racuna je pokretac troskova)

Tri pokretaca troskova: obim proizvodnje, kolicina direktnog materijala (npr tezina izrazena u kg) i casovi direktnog rada.

Izvrsni pokretaci troskova obuhvataju ukljucenje radne snage, pre svega posvecenosti zaposlenih stalnom usavrsavanju i kvalitetu, posto ce to sniziti troskove na duzi rok. Preduzeca sa jakim odnosima izmedju zaposlenih mogu znatno da reduciraju operativne troskove. U izvrsne pokretace spada i dizajniranje proizvodnog procesa (npr ubrzavanje toka proizvoda kroz preduzece moze d asnizi troskove), kao i odnosi sa snabdevacima.

6. Menadzment na bazi aktivnosti i realizacija konkurentske strategije ABC ABM

Menadzment na bazi aktivnosti (activity-based management) koristi analizu aktivnosti i obracun troskova na bazi aktivnosti da bi se pomoglo menadzerima da povecaju vrednost proizvoda i usluga i da poboljsaju kompetentnost organizacije. Obracun troskova na bazi aktivnosti omogucava menadzerima realno sagledavanje troskova.

Na slici su predstavljena tri nivoa informacija baziranih na aktivnostima dovedena u vezu sa uticajem na poslovanje organizacije. Ovde se ABC shvata kao matematicki pristup za tacno dodeljivanje troskova objektima -autuputima- proizvodima i uslugama, kupcima. Njegova primarna svrha u ovom kontektsu je analiza profitabilnosti. Upravljanje troskovima na bazi aktivnosti ABCM koristi informacije o troskovima koje daje ABC da bi se donele racionalne odluke o tome koji proizvodi/usluge da se plasiraju na trzistu i da bi se identifikovale sanse za promenu aktivnosti i procesa u cilju povecanja efikasnosti. ABM integrise ABC i ABCM sa metrikom koja nije troskovna, kao sto je vreme ciklusa, kvalitet, agilnost, fleksibilnost i opsluzivanje kupaca, ali uz prvenstveno troskovni smisao.Tacne informacije o troskovima su vazne u procesu kreiranja konkurentskih prednosti.

Prednosti ABC-a, koje su dosle do izrazaja u mnogim firmama krajem 20. i pocetkom 21.veka su vezane za bolja merila profitabilnosti: a) Abc daje preciznije informacije o troskovima proizvoda/usluga, sto vodi ka tacnijim merilima profitabilnosti proizvoda i profitabilnosti po kupcima. b) ABC omogucava bolje informacije za strategijsko odlucivanje koje se odnose na proizvodne linije, trzisne segmente i formiranje cena. c)Abc obezbedjuje, u odnosu na tradicionalne sisteme obracuna troskova, preciznije merenje troskova pokrenutih aktivnostima, sto pomaze menadzerima da poboljsaju vrednost proizvoda i procesa donoseci bolje odluke o dizajnu proizvoda ili o podrsci kupcima/korisnicima usluga. d) ABC sistem takodje pruza informacije koje su podrska menadzerima da identifikuju podrucja gde je potrebno da se izvrsi poboljsanje procesa. e) U uslovima ekonomske krize ili oporavka ABC omogucava bolje informacije radi identifikovanja troskova neiskoriscenih kapaciteta

Postoje i odredjena ogranicenja obracuna troskova na bazi aktivnosti. a) Menadzeri moraju imati u vidu da svi troskovi nemaju odgovarajuce nedvosmislene pokretace troskova na bazi aktivnosti ili potrosnje resursa, kao sto je slucaj sa troskovima informacionog sistema ili sa fabrickim osiguranjem. b) ABC sistem zahteva cesto znatne troskove uvodjenja, kao i vreme da se razvije i primeni u praksi, cak i period od godinu dana ili duze sa uspesan razvoj i implementaciju.

Menadzment na bazi aktivnosti procenjuje troskove i vrednosti aktivnosti procesa da bi se identifikovale sanse za poboljsanje efikasnosti. On prakticno kombinuje analizu na bazi ABC-a i analizu dodate vrednosti da bi se usavrsili procesi koji povecavaju vrednost za kupce/korisnike usluga i smanjuju rasipanje resursa. ABM se nadgradjuje na ABC analizu i ukljucuje sledece korake koje ona odredjuje: 1.sve glavne aktivnosti organizacije unutar lanca vrednosti2. uzrocnike troskova organizacije i stope ovih uzrocnika odgovarajuce za svaku aktivnost

ABM dodaje: 1. vrednost svake aktivnosti percipiranu od strane kupaca/korisnika usluga2. Aktivnosti koje dodaju vrednost i aktivnosti koje ne dodaju vrednost3. sasne da se unaprede aktivnosti koje dodaju vrednost i da se redukuju ili eliminisu

aktivnosti koje ne dodaju vrednost

Prilikom identifikovanja aktivnosti koje dodaju vrednost menadzeri bi trebalo da preispitaju da li bi eksterni kupci podstakli preduzece da obavlja vise takvih aktivnosti i da li bi organizacija verovatnije ostvarila svoje ciljeve vrsenjem tih aktivnosti. Jasno je da se radi o aktivnosti koja dodaje vrednost ukoliko je odgovor na oba pitanja pozitivan. Neke aktivnosti se nalaze izmedju pomenute dve kategorije. Stoga mnoge kompanije koje primenjuju ABC,ABCM,ABM, identifikuju vrednost svojih aktinosti na skali, pri cemu se preporucuje skala od 1 do 5. Redizajniranje procesa radi eliminisanja aktivnosti koje ne dodaju vrednost moze doneti dugorocne koristi.

Danas se u savremenim kompanijama koriste softverski paketi za primenu ABC analize. ABC softver obicno omogucava da se uspesno izvrsi sta-ako analiza, sto u velikoj meri moze pomoci menadzerima da donesu odgovarajuce odluke. AMB se oslanja na ABC kao na svoj glavni izvor informacija. ABM moze da doprinese poboljsanju poslovnih operacija, redukovanju troskova i povecanju vrednosti za kupce/korisnike

usluga. AMB poboljsava menadzerski fokus kriticnih faktora uspeha preduzeca i unapredjuje konkurentsku prednost.

Mogu se diferencirati i strategijski ABM i operativni ABM.Strategijski ABM se fokusira na izbor pravih aktivnosti za poslovnu operaciju, eliminisuci aktivnosti koje nisu esencijalne i vrseci selekciju najprofitabilnijih kupaca. Koristi menadzerske tehnike kao sto su projektovanje procesa, analizu profitabilnosti po kupcima i analizu lanca vrednosti. Operativni ABM povecava operativnu efikasnost i koriscenje resursa, te snizava troskove, njegovo usresredjenje je na cinjenju stvari na pravi nacin i na efikasnijem obavljanju aktivnosti.

III Analiza troskova i upravljanje profitabilnoscu po kupcima

7. Vaznost obracuna troskova po kupcima

Obracun troskova po kupcima je analiza troskova aktivnosti posvecenih servisiranju odredjenih kupaca. Kombinovanjem obracuna troskova po kupcima sa prihodima ostvarenim od tih kupaca dolazi se do analize profitabilnosti po kupcima. Istrazivanja su pokazala da u vecini preduzeca 10-20% njihovih kupaca/korisnika usluga generise (donosi) 80-90% njihovog ukupnog profita. Sa druge str, neki kupci donose gubitak, cesto kroz brojne male porudzbine, tako da su troskovi resursa da bi se oni opsluzili veci od prihoda koji se pri tome ostvare.

Analiza profitabilnosti po kupcima identifikuje aktivnosti opsluzivanja kupaca/korisnika usluga i pokretace troskova. Ona odredjuje profitabilnost svakog kupca ili grupe kupaca. Ovde opsluzivanje kupaca/korisnika usluga ukljucuje sve aktivnosti da bi se obavila prodaja i zadovoljio kupac, ukljucujuci oglasavanje, poziv na kupovinu, isporuku, fakturisanje...

Bitno je da se analizom profitabilnosti po kupcima identifikuju najprofitabilniji i da u skladu sa time menadzeri preduzmu korake da osiguraju da oni ostanu kupci proizvoda i u buducem periodu. Saznanje koji kupci su neprofitabilni omogucava da se sa njima komunicira u smislu snizenja troskova koje oni uzrokuju ili da menadzeri odluce da se ovi kupci vise ne opsluzuju. (primer dostava hrane iz centra na Nbg)

8. Upravljanje profitabilnoscu po kupcima

Analiza profitabilnosti po kupcima omogucava menadzerima da identifikuju najprofitabilnije kupce, smanje troskove za one kupce gde su visoki troskovi servisiranja, uvedu nove profitabilne proizvode i usluge, odustanu od neprofitabilnih proizvoda, usluga i kupaca, poboljsaju proces servisiranja kupaca, izaberu tip postprodajnih usluga koje ce nuditi... Bolje razumevanje profitabilnosti sadasnjih i potencijalnih kupaca moze pomoci da preduzece poveca ukupan profit i postane konkurentnije. Ovo pocinje analizom troskova opsluzivanja kupaca.

Svi kupci ne zahtevaju iste aktivnosti, bilo pre, bilo posle prodaje. Ceste specificne aktivnosti vezane za kupce ukljucuju troskove obrade porudzbina, troskove vezane za fakturisanje i naplatu, za potrazivanja, za usluge kupcima, za obradu popusta, za marketing i prodaju... Analizom tr po kupcima se identifikuju aktivnosti i pokretaci troskova usluzivanja kupaca pre i posle obavljene trgovine, iskljucujuci troskove proizvoda.

Menadzeri moraju da procene ostale relevantne faktore pre nego sto odrede akcije koje su odgovarajuce za svakog kupca. Ti faktori se odnose na razvojni potencijal kupca, delatnost kojoj kupac pripada, mogucu realkciju na promene uslova prodaje ili usluga, znacaj da neko preduzece ostane kupac... Moze se kvantifikovati i specificna vrednost „vremena zivota“ kupca, koja predstavlja neto sadasnju vrednost svih procenjenih buducih profita od kupca.

Merenje profitabilnosti i upravljanje profitabilnoscu po kupcima je prezentovano na slici.Vertikalna osa pokazuje neto marginu ostvarenu na bazi prodaje kupcima kao razliku neto prodajne cene (nakon svih popusta) i proizvodnih troskova (merenih putem ABC modela obracuna troskova proizvoda). Na horizontalnoj osi su troskovi usluzivanja kupaca, ukljucujuci troskove vezane za porudzbinu, marketing, prodajnu administraciju, koji se odnose na opsluzivanje svakog pojedinog kupca (mereno preko ABC modela obracuna tr kupaca)

U donjem levom kvadrantu su kupci koji su osetljivi na cene, trazeci pre svega niske cene proizvoda i popuste, pa su neto margine niske, ali su troskovi njihovog opsluzivanja niski, tako da oni mogu biti profitabilni kupci.U gornjem desnom kvadrantu su kupci koji podrazumevaju visoke troskove opsluzivanja, ali takodje mogu biti profitabilni ukoliko neto margina ostvarena prodajom ovim kupcima vise nego kompenzuje troskove svih potrebnih resursa. Za preduzece su posebno pozeljni kupci u gornjem levom kvadrantu koji donose visoke margine uz niske troskove servisiranja. Menadzeri moraju voditi racuna kako da se oni zadrze uprkos konkurentskim pretnjama. U donjem desnom kvadrantu su kupci koji donose niske margine, a zahtevaju visoke troskove opsluzivanja, sto je obicno posledica narudzbi malih kolicina proizvoda koji su kastomizovani, uz ceste nestandardne troskove vezane za logistiku ili distribuciju. Oni su izazov za menadzere da preduzmu mere da se njihova profitabilnost poveca.

IV Noviji pristupi obracunu troskova i strategijsko odlucivanje9. Relevantnost kaizen obracuna troskova

Kaizen obracun troskova se bazira na konceptu kaizena. Kaizen je japanski termin koji predstavlja spoj 2 reci i znaci „promena (kai) da bi se postao dobar (zen)“. Kazien strategija podrazumeva mala, postepena poboljsanja uz dugorocnu perspektivu. Filozofija koja stoji iza ideje kaizena je da svi zaposleni mogu necim doprineti nacinu izrade proizvoda i boljem obavljanju poslovanja preduzeca, i da niz malih poboljsanja moze tokom vremena kumulirati u tako znacajnom povecanju efikasnosti kao sto bi bio slucaj sa jednom velikom novom investicijom.

To bi moglo da se vizualizuje uzlaznom linijom koja predstavlja produktivnost rada u koordinatnom sistemu gde je na x osi vreme, a na y osi produktivnost; za razliku od jednokratnih velikih poboljsanja, kao sto su investicije, koje bi se predstavljale stepenastom linijom.

Kljucni elementi kaizena su: kvalitet, napor, volja za promenom i komunikacija.

Osnova kaizen modela se sastoji od 5 elemenata: timski rad, individualna disciplina, povisen moral, krugovi kvaliteta i sugestije za poboljsanja. Iz ovoga proizilaze 3 kljucna aspekta kaizena: eliminacija skarta i neefikasnosti, „5S“ okvir za dobro odrzavanje, i standardizacija.

Najpre bi organizacija trebalo da smanji ili eliminise skart i neefikasnost koji su proizasli iz prekomerne proizvodnje, viska zaliha, vracenih proizvoda, cekanja, montaze, transporta. Dobro odrzavanje se postize kroz 5S (na japanskom): 1) seiri – pospremanje u smislu odvajanja samo onog sto je neophodno za rad i doprinosi simplificiranju rada, 2) seiton – urednost u smislu povecanja efikasnosti putem alokacije materijala, opreme itd, 3) seiso – cistocu tako da sve

izgleda prikladno i atraktivno, 4) seiketsu – drzanje stvari cistim i organizovanim i 5) shitsuke – odnosi se na pojedinacnu odgovornost.

Standardizacija prakse je veoma bitna, a menadzment je zaduzen za poboljsanje standarda.

Sa stanovista menadzmenta troskova kaizen obracun troskova ima misiju snizavanja troskova. Usresredjuje se na snizavanje troskova u fazi proizvodnje. Posto kaizen znaci mala inkrementalna poboljsanja procesa pre nego poboljsanja kroz velike inovacije, ovo predstavlja razuman pristup za fazu proizvodnje, gde bi velike promene zahtevale visoke troskove.

Problemi mogu nastati zbog velikog pritiska na zaposlene i zbog menadzerskog fokusiranja na detalje.

Sustina kaizena je sazeta u sloganima: „Svi putevi vode ka kontinuiranim poboljsanjima“ i „Uvek bolji pre nego najbolji“.

Primer Toyota.

10. Ciljani obracun troskova i strategijsko odlucivanjeCiljani obracun troskova (TC – target costing) je metod planiranja troskova i profita koji uzima u obzir pretpostavljenu sposobnost kupaca da plate, odnosno formiranje trzisnih cena. Posto se na ovaj nacin polazi od ciljanog profita, ciljani troskovi se ne smeju premasiti.

Odredjuje se ciljana prodajna cena proizvoda/usluge Stc i ciljani obim realizovanih proizvoda/pruzenih usluga. Ciljana margina profita Ptc je obicno bazirana na prinosu na prihod od prodaje. Ciljani trosak Ctc je razlika izmedju ciljane prodajne cene proizvoda i ciljane margine profita. Ctc= Stc – Ptc

Takodje se odredjuju ciljani troskovi za svaku komponentu proizvoda. Tako se preispituje svaka komponenta proizvoda da bi se odredilo da li njeni troskovi mogu biti smanjeni uz zadrzavanje funkcionalnosti i postojecih performansi. U nekim slucajevima se moze izmeniti dizajn, zameniti materijali korisceni u pnji ili vrsiti redizajniranje pr procesa.

Na osnovu ciljanog obracuna troskova odredjuju se pozeljni troskovi proizvoda na bazi date konkurentske cene, tako da proizvod donese zeljeni profit. Na ovaj nacin trosak je determinisan cenom. Preduzece koje koristi target costing mora cesto da primenjuje striktne mere redukcije troskova ili da redizajnira proizvod ili proces pnje da bi uspelo da uz datu trzisnu cenu ostane profitabilno.

Ciljani obracun troskova je tehnika koja podrazumeva da preduzece odredjuje dozvoljene tj dopustive tj ciljane troskove za proizvod ili uslugu polazeci od date trzisne cene, tako da moze da ostvari zeljeni profit.

Preduzece ima dve opcije da snizi troskove do ciljanog troskovnog nivoa:

1)ukljucivanjem nove proizvodne tehnologije, koriscenjem naprednih tehnika menadzmenta troskova kao sto je ABC i ostvarenjem vece produktivnosti.

2) redizajniranjem proizvoda ili usluge

Mnoga preduzeca primenjuju obe opcije. Pokazalo se da ciljani obracun trskova deluje motivisuce i na menadzere i na zaposlene, posto ima jasno postavljen cilj.

Primena pristupa ciljanog obracuna troskova se odvija u 5 koraka:

1) odredjivanje trzisne cene

2) utvrdjivanje pozeljnog profita – 2 pristupa; obicno se odredjuje pozeljan profit po jedinici proizvoda, a drugi pristup je odredjivanje pozeljnog profita kao procentualnog dela prihoda od prodaje

3) izracunavanje ciljanog troska

4) koriscenje inzenjeringa vrednosti da bi se identifikovali nacini da se snize proizvodni troskovi – prvi korak u inzenjeringu vr je obavljanje analize potrosaca u vezi projektovanja novog ili izmenjenog proizvoda. Tip inzenjeringa koji se koristi zavisi od funkcionalnosti proizvoda. Za jednu grupu proizvoda (automobile, softver, kamere, audio i video oprema) funkcionalnost se moze dodati ili oduzeti relativno lako. Ovi proizvodi imaju ceste nove modele ili se inoviraju, pa se preference kupaca menjaju. Proizvodjac bira grupu karakteristika koje ce ukljuciti u svaki novi model proizvoda. Za drugu grupu proizvoda funkcionalnost se pre projektuje u prozivod, a ne dodaje se. To se odnosi na gradjevinsku opremu, kamione, medicinsku opremu itd. Ovde su preference kupaca relativno stabilne. Logicno je da je ciljani obracun troskova korisniji za proizvode prve grupe, posto preduzece ima vise samostalnosti oko veceg broja karakteristika.

5) primena kaizen obracuna troskova i operativne kontrole za dalje redukovanje troskova – Kaizen podrazumeva kontinualno poboljsanje, sto znaci neprestane pokusaje vezane za nove nacine snizavanja troskova u proizvodnom procesu, sa datim dizajnom i funkcionalnoscu.

Ciljani obracun troskova moze prouzrokovati odredjene teskoce, pre svega u komunikaciji izmedju razlicitih strana ukljucenih u proces i motivaciji zaposlenih. On se uspesno primenjuje u mnogim japanskim kompanijama i u preduzecima sirom sveta (npr Kodak, Boeing)

VI Znacaj strategijskog okvira za procenu troskova i formiranje prodajnih cena11. Procena troskova i odredjivanje cena

Ne postoje strogo definisana pravila za odredjivanje cena. Svaki proizvod/usluga imaju karakteristike koje su za njih jedinstvene. Preduzeca se u odredjivanju prodajnih cena suocavaju sa odredjenim teskocama, tako da je potrebno uzeti u obzir vise cinilaca, npr traznju i konkurenciju, drzavnu regulativu itd. Problem se javlja ako preduzece proizvodi veliki br proizvoda/usluga za koje ne moze tacno unapred da odredi funkciju traznje.

Poseban problem je i odredjivanje internih tranfernih cena izmedju pojedinih org jedinica u okviru velikih preduzeca. Ukoliko postoji konkurentsko eksterno trziste za proizvod koji je predmet unutrasnje razmene, tada je odgovarajuca transferna cena tekuca trzisna cena, uz odredjeno manje prilagodjavanje. Ukoliko nije prisutna sloboda da se trguje na eksternom trzistu, odgovarajuca bi bila kalkulisana trzisna cena, koju utvrdjuje interni prodavac za internog kupca.

Prodajna cena je rezultat delovanja niza cinilaca, kao sto su: razlika u nivou kvaliteta. Neuravnotezeni odnos izmedju ponude i traznje, razlika u troskovima dopreme, razlika u obavestenosti kupaca itd.

Postoje 2 krajnosti utvrdjivanja cena: slobodno utvrdjivanje od str proizvodjaca i administrativno utvrdjivanje cena od strane drzave.

Pri odredjivanju cena, menadzment preduzeca se susrece sa problemima: - kako odrediti prodajnu cenu za proizvod/uslugu, - kako modifikovati cenu proizvoda/usluge usled izmena uslova na trzistu.

12. Sagledavanje strategijskog pristupa u menadzmentu troskovaStrategijski okvir za procenu troskova i formiranje prodajnih cena se moze najbolje sagledati preko vizuelizacije na slici, gde se podrazumevaju sledeci koraci menadzera:

- analiza okruzenja

- odredjivanje misije i ciljeva preduzeca

- izbor strategijskog cilja formiranja prodajnih cena proizvoda/usluga

- analiza zainteresovanosti kupaca/korisnika za proizvode/usluge

- procena troskova

- analiza konkurentskih troskova i cena

- izbor metoda formiranja prodajnih cena

- odredjivanje konacne cene

Ovaj postupak smanjuje rizik donosenja pogresnih odluka o cenama. Na ovaj nacin se odgovarajucim redosledom uzimaju u obzir i svi relevantni faktori, koji uticu na polozaj preduzeca na trzistu i na profitabilnost njegovog poslovanja.

Nakon detaljne analize okruzenja i jasno odredjene misije preduzeca, neophodno je izabrati strategijski cilj formiranja prodajnih cena proizvoda/usluga.

Strategija formiranja cena je bitna za 4 poslovna cilja preduzeca: opstanak, maksimiziranje profita, vodjstvo u trzisnom ucescu i liderstvo u kvalitetu proizvoda/usluga. Da bi preduzece opstalo na trzistu na kome je suoceno sa jakom konkurencijom ili promenama potreba potrosaca, ono odredjuje cenu kojom se pokrivaju fiksni i varijabilni troskovi, a profit je u drugom planu. U

slucaju kada je maksimalni profit osnovni cilj, tada preduzece bira onu cenu koja uz zadovoljavajucu traznju obezbedjuje najveci profit. Vodjstvo u trzisnom ucescu preduzece cesto ostvaruje odredjivanjem nizih cena u odnosu na konkurenciju. Kada menadzeri imaju za cilj vodjstvo u kvalitetu proizvoda, to povlaci za sobom odredjivanje visoke cene da bi se pokrili troskovi visokog kvaliteta proizvoda i tr. IR

U procesu donosenja odluka o cenama, neophodno je sagledati zainteresovanost kupca/korisnika za proizvodima/uslugama, tj traznju. Analiza traznje bi trebalo da pruzi informacije o ceni koju su kupci spremni da plate za proizvode i usluge pred. Kriva traznje ima negativan nagib, tj ukazuje na to da ukoliko se cene snizavaju, traznja raste i obrnuto.

Posle formulisanja cilja i sagledavanja krive traznje, neophodno je izvrsiti i procenu troskova. Ova analiza ukazuje na odnose troskova za alternativne prodate kolicine i cena, odnosno profita. Zapravo, ovom analizom se utvrdjuje uzajamno delovanje obima pnje, troskova i cena i njihov efekat na profit preduzeca. Da bi se ovi odnosi sagledali koristi se grafik rentabilnosti. Primenom ove tehnike preduzece moze da sagleda kolicinu proizvoda koju bi trebalo da proda po razlicitim cenama da bi poslovalo profitabilno.

U preseku krive ukupnih prihoda UP i ukupnih troskova UT, odredjuje se prelomna tacka (prag profitabilnosti) koji ukazuje na obim poslovanja ispod kojeg nije opravdano angazovati resurse.

Da bi se procenili troskovi i odredio prag profitabilnosti moguce je koristiti i matematicku formulu: Ukupni prihod: Y= C*Q,

pri cemu su: C-cena proizvoda/usluge, a Q-obim poslovanja, TV-ukupni varijabilni troskovi, Tv- prosecni varijabilni troskovi, Y-realizacija, Tf – ukupni fiksni tr

Y= Tv * Q + Tf

Posto prag profitabilnosti znaci izjednacavanje troskova sa realizacijom, matematicki se to moze izraziti spajanjem dve jednacine, pri cemu se dobija:

C * Q = Tv * Q + Tf

C * Q - Tv * Q = Tf

Q* (C - Tv) = Tf

Q= Tf / (C - Tv) Ova jednacina oznacava obim proizvoda/usluga koje bi trebalo plasirati po datoj prodajnoj ceni da bi se ostvarila realizacija (ukupan prihod) kojom ce moci da se podmire ukupni troskovi (bez gubitka i profita).

Cene konkurenata pomazu menadzerima da utvrde okvire u kojima ce odrediti cene proizvoda konkretnog preduzeca. Zato je neophodno da menadzment preduzeca dobije informacije o troskovima, cenama i kvalitetu svake ponude konkurenata. Mogu da ih koriste kao orijentir za odredjivanje cena proizvoda preduzeca. Ukoliko je ponuda odredjenog preduzeca po kvalitetu slicna ponudi glavnog konkurenta, tada ce menadzeri morati da odrede cenu blisku konkurentskoj.

Posle svih ovih koraka, preduzece je spremno da odredi cenu svojih proizvoda. Cena ce biti negde izmedju one preniske da ostvari profit i one previsoke za izazivanje bilo kakve potrosnje.

VII Aktuelni metodi kalkulacije prodajnih cenaMetodi kalkulacije prodajnih cena koji su najvise primenjivani u dosadasnjem periodu su:

1) Metod troskovi plus2) Metod stope profitabilnosti3) Granicni metod4) Metod limitirajucih faktora

13. Varijeteti metoda troskovi plusMetod troškovi plus je najčešće primenjivan metod formiranja prodajnih cena u praksi. Suština ovog metoda sastoji se u dodavanju odredjenog procenta ili iznosa profita na cenu koštanja proizvoda. Iznos dobiti odnosno dodatka na cenu koštanja varira po privrednim granama, grupacijama pa i po različitim preduzećima, a nije ni isti za različite proizvode u istom preduzeću, pa čak i za iste proizvode u različito vreme.

Prvo se na iznos direktnih troškova dodaje odgovarajući iznos indirektnih troškova, pa se formira puna cena koštanja. Zbog poteškoća oko utvrdjivanja stvarnih indirektnih troškova, metod troškovi plus često je zasnovan na procenjenim, odnosno predvidjenim troškovima. Nakon kalkulacije ukupnih troskova po proizvodu/usluzi, na cenu kostanja se dodaje predvidjen procenat profita, da bi se formirala prodajna cena.

Postoje tri modifikovane metode, koje proizilaze iz metode troškovi plus. To su:

- metod elastične stope profita na troškove

- intuitivni metod i

- metod eksperimentalnih cena

1) Metod elastične stope profita na troškove bazira se na kalkulaciji troškova kao i kod klasične primene metoda troškovi plus, samo se na troškove (cenu koštanja) ne dodaje fiksna stopa profita, već se ona menja u zavisnosti od tražnje za proizvodima na tržištu.

2) Intuitivni metod predstavlja kombinaciju metoda troškovi plus i metoda elastične stope profita na troškove. Kalkulacija troškova vrši se na isti način kao i kod metoda troškovi plus, a iznos cene se utvrdjuje u zavisnosti od tražnje i konkurencije. Ako postoji uobičajena tržišna cena, onda je obično ona glavni orijentir.

3) Metod eksperimentalnih cena u suštini znači da preduzeće vrši testiranje tržišta i njegove spremnosti da prihvati specifičnu cenu za proizvod.

Argumenti ZA: - verovanje da metod obezbedjuje objektivnu cenu, - metod koji sprecava pojavu gubitaka na kratak i na dugi rok, - fiksira cenu ispod koje ne vredi angazovati sredstva i rad

! Argumenti PROTIV: - ne vodi racuna o potrosnji, - ignorise efekat promene volumena proizvodnje na troskove po jedinici proizvoda, - kod razlicitih proizvodjaca se formiraju nejednake prodajne cene cak i u slucaju kada je procenta profita isti.

14. Metod stope profitabilnostiMetoda stope profitabilnosti poznata je i pod nazivom „stopa profita“. Rezultat formule po kojoj se utvrdjuje prodajna cena po ovoj metodi svodi se na dobijanje procenta profita, ali ne na realizaciju, već na standardne troškove.

Po = S/Ts * Pro/S = Pro/Ts

gde je:Po - stopa profitabilnostiS - angažovana sredstva

Ts - standardni troškoviPro - profit

U ovom izrazu koriste se standardni troškovi. Ukoliko preduzeća nemaju uveden sistem standardnih troškova, mogu za ove svrhe da koriste planske troškove.

Krajnji cilj u ovoj metodi je postizanje odredjenog procenta profitabilnosti, dok procenat profita u odnosu na standardne troškove treba tretirati kao uslov za ostvarivanje odredjene stope profita na angažovana sredstva u duzem vremenskom periodu.

Postupak za praktičnu primenu metoda stope rentabilnosti po pojedinim proizvodima mogao bi se odvijati na sl.način:

1) prvo treba utvrditi željenu stopu dobiti na angažovana sredstva za celokupnu proizvodnju

2) množenjem zeljene stope profita na angažovana sredstva sa iznosom angažovanih sredstava za pojedinačne proizvode, dobija se apsolutni iznos dobiti za svaki proizvod posebno.

3) Deljenjem ovako dobijenog iznosa dobiti sa proizvedenom količinom, dobija se profit po jedinici proizvoda, odnosno prosecan profit za svaku vrstu proizvoda

4) Sabiranjem prosečnog profita sa prosečnim iznosom standarnih troškova odgovarajućeg proizvoda, dobija se prodajna cena za svaki proizvod posebno.

Metod stope profitabilnosti je u osnodu na metod troskovi plus zasnovan na relativno stavilnijoj osnovi. Ovaj metod ima i nedostatak, koji se ogleda u ignorisanju traznje i konkrurencije.

15. Varijabilni troskovi i granicni metodGranični metod smatra se da predstavlja savremeni postupak formiranja prodajnih cena. Zasnovan je na ideji da za pojedine proizvode preduzeće mora nadoknaditi prosečne varijabilne troškove. Polazi se od podele troskova na fiksne i varijabilne i stava da preduzece formiranom cenom prvo mora pokriti varijabilne troskove. Ostatak (ostatak realizacije) sluzice za pokrivanje fiksnih troskova i profita.

Ostatak realizacije u odnosu na prodajnu cenu predstavlja veoma značajan pokazatelj u kontektstu primene graničnog metoda. Koristi se u poslovnom odlučivanju u vezi sa promenom asortimana proizvodnje i naročito je značajan prilikom donošenja odluka o stimulisanju proizvodnje odredjenih vrsta proizvoda. Takodje, pouzdan je pokazatelj korisnosti pojedinih proizvoda i znatno je precizniji od stope profita.

Npr. Ukoliko dobijemo istu stopu dobiti kod uporedjivanja dva proizvoda, to ne znači da oni jednako doprinose finansijskom poslovanju preduzeća, već sudeći po stopi ostatka realizacije možemo uočiti koji proizvod doprinosi pokriću fiksnih troškova bržim tempom. Treba reći i to da su fiksni troškovi takve prirode da kada se jednom nadoknade, ceo iznos ostatka realizacije nakon njihovog prokrića postaje dobit preduzeća. Razlog tome je što dodatni obim proizvodnje ne povlači dodatne fiksne troškove, već samo varijabilne troškove.

16. Metod limitirajucih faktoraPredstavlja modifikaciju graničnog metoda. Može se posmatrati i kao posebna metoda, jer osnovica za odredjivanje prednosti proizvoda kod ovog metoda nisu troškovi, stopa ostatka realizacije ili stopa profitabilnosti, već jedinica limitirajućeg faktora. Primena ove metode ima opravdanje samo pri ograničenim mogućnostima korišćenja odredjenih proizvodnih faktora. Limitirajuće faktore mogu predstavljati npr. instalirani kapacitet, nedostatak odgovarajućeg materijala, nedostatak radnika odgovarajuće stručnosti i sl.

U celini uzevši, izračunavanje efekta po jedinici limitirajućeg faktora može biti veoma značajno merilo prilikom odredjivanja prednosti različitih proizvoda u svim slučajevima ograničenih mogućnosti raspolaganja odredjenim proizvodima faktorima. Smatra se da bi u slučajevima limitiranih faktora, bonitet proizvoda trebalo odredjivati upravo na bazi njihovog doprinosa po jedinici limitirajućeg faktora.

PRIMER

VIII Analiza troskova i formiranje prodajnih cena u uslovima razlicitih trzisnih stanja

Menadzment preduzeca samostalno odredjuje prodajne cene za svoje proizvode i usluge, osim u slucaju drzavnog regulisanja cena. Medjutim, u kojoj meri ce preduzece uticati na formiranje cena pre svega zavisi od troskova poslovanja i od njegovog polozaja na trzistu. Time se postavaljaju sledeca pitanja:

- kolika je sloboda preduzeca pri formiranju cena i – kako se cene odredjuju u uslovima razlicitih trzisnih stanja.

Da bi se odgovorilo na ova pitanja, neophodno je izvrsiti klasifikaciju trzisnih stanja. Stackelberg je konstruisao matricu sa 9 razlicitih trzisnih stanja:

P. Samuelson i W. Nordhaus u svojoj klasifikaciji idu dalje, pa kao kriterijum, pored broja ucesnika na trzistu, uzimaju i diferencijaciju proizvoda i stepen kontrole cena od strane prodavca, uz primere deda privrede gde preovladava odredjena trzisna struktura.

Diferenciraju se 3 osnovne trzisne strukture: savrsena konkurencija, nesavrsena konkurencija i monopol. Stanja nesavrsene konkurencije mogu se svrstati u 2 tipa: monopolisticka konkurekcija i oligopol.

Za objasnjenje delovanja mehanizma cena najbolje ce posluziti klasifikacija trzisnih stanja na potpunu konkurenciju, monopol i oligopol.

17. Cene u potpunoj konkurencijiPotpunom (savrsenom) konkurencijom naziva se takvo stanje tržišta gde postoji veliki broj proizvodjača sa jedne strane i veliki broj potrošača sa druge strane, tako da nijedan od njih kao pojedinac nije u mogućnosti da na bilo koji način utiče na tržišna kretanja.

Takodje, svi proizvodi iste vrste medjusobno se nimalo ne razlikuju ni po kvalitetu ni po drugim karakteristikama. U modelu potpune konkurencije mora postojati i potpuna mobilnost preduzeća

u pogledu ulaska u privrednu granu ili izlaska iz nje, što znači da ne smeju postojati nikakva zakonska niti institucionalna ograničenja, koja bi onemogućila proizvodjaču da svoj kapital plasira ili povuče iz odredjene privredne grane. U modelu potpune konkurencije postoji slobodan uvid dokumentacije vezane za tip i način proizvodnje, za tehničko-tehnološke karakteristike proizvodnje konkurenata itd. Takodje pretpostavka je da će svaki proizvodjač težiti max dobiti.

Cena na ovom tržištu je jedinstvena i objektivna i formira se kroz interakciju ponude i tražnje. Formiranje cena može se posmatrati u zavisnosti od dužine roka analize i to u trenutnom, kratkom i dugom roku.

Trenutni rok se vezuje za stanje fiksne ponude, kratki rok za promenljivu ponudu ali u granicama koje dopustaju ugradjeni kapaciteti i dugi rok se vezuje za puni varijabilitet ponude, jer proizvodnja ima dovoljno vremena da se prilagodi svakoj trzisnoj situaciji.

Posto je u trenutnom roku ponuda fiksna, visina cene zavisi od kretanja traznje.

U kratkom roku ispitivanje ponude pokazalo je da je njena kriva identicna sa krivom granicnih troskova, posle njenog preseka sa krivom prosecnih troskova. Stoga kriva ponude raste kako rastu troskovi proizvodnje. Da l ice cena biti visa ili niza, svakako zavisi od kretanja traznje, ali i od nagiba krive troskova pnje.

U dugom roku uticaj traznje je sve manji i na kraju cena zavisi od krive ponude.

Cena se formira na onom nivou gde se izjednacavaju ponuda P i traznja T, tako da niko od ucesnika na trzistu nije u mogucnosti da pojedinacno utice na njeno formiranje.

Menadzment preduzeca koji bi poslovao u uslovima potpune konkurencije morao bi da prihvati ovu cenu i ne bi mogao njome manipulisati u cilju ostvarenja maksimalnog profita.

18. Formiranje monopolskih cenaMonopol podrazumeva takvo stanje tržišta gde se na strani ponude nalazi samo 1 proizvodjač. Ovo znači da homogenost proizvoda ne postoji, već se teži njegovoj diferencijaciji. Takodje, ne postoji bliski supstituti. Usled toga što se na strani ponude nalazi samo jedan proizvodjač, a na strani tražnje mnogo potrošača, monopolista ima kontrolu nad prodajnom cenom.

Na monopolističkom tržištu ne postoji slobodan uvid u tehničko-tehnološke karakteristike proizvodnje, jer monopolista nastoji da ovo zadrzi sa sebe radi sto vece diferencijacije proizvoda. Što se tiče mobilnosti preduzeća, ograničenja postoje. Takodje, proizvodjač nastoji da maksimizira svoju dobit.

U slučaju monopola, na tržištu se nalazi samo jedan prodavac koji u potpunosti determinise cenu. Medjutim, to ne znaci da on može neograničeno da povećava cenu svojih proizvoda, jer bu u tom slučaju tražnja za proizvodom opadala, smanjio bi se obim prodaje, a samim tim i dobit.

U cilju ostvarivanja optimalnog finansijskog rezultata, tj. maksimalne dobiti, monopolista može da manipuliše i obimom proizvodnje i cenom. Optimalni finansijski rezultat se postiže pri onom obimu proizvodnje gde se granični troškovi izjednačavaju sa graničnom realizacijom.

Kriva ukupnih prihoda monopoliskih proizvodjaca ima oblik parabole. Do izvesne granice, ukupan prihod raste kao posledica snižavanja cena i povećanog prihoda. Na grafikonu se vidi da je najveća razlika izmedju ukupnog prihoda (UP) i ukupnih troškova (UT) ostvarena izmedju tačaka A i B. Rastojanje ovih tačaka pokazuje veličinu maksimalne dobiti koji se može ostvariti. U ovim tačkama se postižu i jednaki nagibi krive ukupnih prihoda i krive ukupnih troškova. Tako je ispunjen uslov za postizanje maksimalne dobiti:

max Pro = max(UP -UT ),

odakle se dobija da su granični prihod i granični troškovi jednaki, tj. GP = GT.

U preseku krive granicnih prihoda GP i granicnih tr GT nalazi se tacka R, koja odredjuje optimalni obim proizvodnje pri kojem se postize maksimalan profit (povrsina C’, C, C1, C1’). Monopolska cena pri kojoj se postize najveci profit odredjuje se u preseku krive traznje TT i optimalnog obima proizvodnje – tacka C, i njen iznos se meri rastojanjem OC1.

Monopolista nastoji da maksimizira, ne ukupan prihod, već ukupan profit, što se postiže onda kada je monopolska cena veća od graničnog troška i uz jednakost graničnih troškova i graničnih prihoda.

19. Specificnosti formiranja oligopolskih cena

Oligopol predstavlja tržišnu situaciju u kojoj postoji konkurencija, broj konkurenata je ograničen, jer se na strani ponude nalazi nekoliko nezavisnih proizvodjača od kojih svaki deluje monopolistički. Mobilnost kapitala nije slobodna, jer je na neki način ograničena već podeljenim učešćem u plasmanu postojećih oligopolista. Takodje, treba naglasiti i medjuzavisnost proizvodjača. Ova medjuzavisnost se odnosi na reakciju ostalih proizvodjača na povećanje ili smanjenje cene od strane jednog od njih. Reakcija konkurencije na smanjenje cene svakako ce biti dalje smanjenje, jer ce konkurenti smatrati da je njihov udeo u plasmanu ugrozen. Na ovaj nacin cena moze pasti i ispod nivoa cene kostanja, sto svakako nije u interesu nijednog proizvodjaca.

Reakcije konkurenata na sniženje odnosno povećanje cene od strane jednog proizvodjača imaće za posledicu da kriva tražnje u uslovima oligopola ima specifičan oblik.

Na grafikonu se može videti da se u tački (R) ostvaruje ravnotežna cena (C). Ako proizvodjač snižava cenu ispod nivoa (C), može se očekivati isti postupak i kod konkurenata, pa će obim prodaje relativno sporije da raste u odnosu na promenu cene.

Ovo može dovesti do „rata cenama“, gde će svaki proizvodjač nastojati da cene svojih proizvoda formira na nižem nivou od cena proizvoda ostalih konkurenata, kako bih ih istisnuo iz privredne grane i time sebi obezbedio monopolski položaj na tržištu. Na taj nacin on bi sve ucinjene gubitke pri smanjenju cene mogao da nadoknadi kasnije iz monopolske cene. Medjutim u ratu cenama se nikada ne moze znati ko ce duze izdrzati i kakvi ce biti ukupni efekti na kraju.

Ukoliko proizvodjač umesto smanjenja, poveća cenu svojih proizvoda iznad nivoa (C), može se očekivati da to konkurenti neće učiniti, pa će prodaja više opadati od porasta cene.

Zato su oligopolski proizvodjači prinudjeni da podržavaju stabilnost cena i umesto cenovne pribegnu oblicima necenovne konkurencije. Npr. prostornu distribuciju preduzeća čime se snižavaju transportni troškovi, a samim tim i cena koštanja proizvoda.

IX Troskovi i odredjivanje cena u karakteristicnim fazama zivotnog ciklusa proizvoda

20. Koncept zivotnog ciklusa proizvoda

Svaki proizvod pocinje da “zivi” od trenutka radjanja ideje. On se kreira i lansira na trziste, a pod odredjenim uslovima dozivljava svoju uzlaznu putanju, zatim dostize svoju zrelost, da bi posle odredjenog vremena pokazivao znake zamorenosti i starenja. Ukoliko tada ne postoji mogucnost “ozivljavanja” proizvoda, pristupa se pripremi za povlacenje sa trzista.

Dakle, proizvodi imaju različiti životni ciklus i oni prolaze kroz odredjene faze kao što su:

- faza uvodjenja proizvoda na tržište

- faza rasta i razvoja proizvoda

- faza zrelosti proizvoda

- faza zastarevanja proizvoda.

21. Troskovi i cene u pojedinim fazama zivotnog ciklusa

Faza uvodjenja proizvoda na tržište predstavlja fazu lansiranja proizvoda. Prethodi joj period nastajanja ideja, dizajniranja i proizvodnje. Karakterise se visokim troskovima, koje stvara sporo ovladavanje procesom pnje, veci utrosak materijala, duze vreme izrade proizvoda. Proizvodni kapaciteti jos uvek nisu dovoljno iskorisceni, jer se krece sa malim serijama. Takodje su prisutni visoki troskovi prodaje i distribucije. Proizvod je nedovoljno poznat na tržištu, pa su potrebna velika ulaganja u promociju i njegovu bržu penetraciju na trziste. Zbog toga preduzeće razvija strategiju poslovanja koja predstavlja kombinaciju visine: cena, kvaliteta prozivoda i planiranih troskova promocije.

- prva opcija je strategija visokih cena, visokog kvaliteta i visokog izdatka za promociju i prodaju. Tada preduzece ocekuje veliki profit po jedinici proizvoda i vodecu poziciju na trzistu

- druga opcija je strategija visokih cena sa malim izdvajanjem za promociju. Primena ove strategije je moguća ako je tržištu poznat proizvod i postoje kupci koji su spremni da plate visoku cenu

- treća opcija je strategija brze penetracije (strategija niske cene, strategija prodora na trziste), tj. formiranja niske cene uz izdvajanje velikih sredstava za promociju. Prodaja brzo raste, pa iako profit po jedinici proizvoda nije visok, ukupan profit raste sa povecanjem proizvodnje. Preduzeća čiji je prvenstveni cilj da osvoje veliki deo tržišta u što kraćem vremenskom periodu primenjuju ovu strategiju.

U fazi razvoja karakteristicno je da je proizvod prihvacen od strane trzista i prodaja raste. Faza rasta se karakteriše uhodanom proizvodnjom, opadanjem troškova po jedinici proizvoda i porastom profita. Medjutim zbog sve jace konkurencije, cena se snizava, a profit u ukupnom iznosu raste. Da bi se što duže zadržala pozicija proizvoda u ovoj fazi, menadžment preduzeća mora da usmeri svoje napore ka necenovnim faktorima konkurentnosti kao što su: kvalitet, dizajn, način plaćanja, rokovi isporuke i način održavanja, uspostavljanje dobrih poslovnih odnosa sa kupcima i dr.

Fazu zrelosti proizvoda, karakteriše slabiji rast prodaje ili prodaja stagnira, i to se odražava na snižavanje cena i na smanjivanje ukupnog profita. Potrošači su upoznati sa proizvodom i imaju već formirane kupovne navike. Da bi se položaj proizvoda održao, preduzeće pristupa redizajniranju i modifikaciji proizvoda, dodavanjem novih sadržaja u oblasti plasmana, promocije, distribucije, analiziranje novih mogućnosti upotrebe proizvoda kod postojećih potrošača i dr.

Fazu zastarevanja proizvoda karakteriše opadanje prodaje, dalje snižavanje cena i smanjenje profita. U ovoj fazi treba najpre pokušati sa snižavanjem cena do nivoa koji još uvek obezbedjuje profitabilnu proizvodnju. Ukoliko se ovom strategijom ne ostvare planirani ciljevi, zadatak menadžmenta preduzeća je da postepeno pripreme proizvod za povlačenje sa tržišta.

X – Uticaj troskova i cena na rezultate poslovanja preduzeca u konkurentskom okruzenju

Troskovi i cene su kljucni faktori konkurentnosti, koji znacajno determinisu rezultate poslovanja preduzeca. Cilj preduzeca nije vise najvisa moguca cena za proizvodi i usluge, vec cena koja ce u kombinaciji sa ostalim faktorima konkurentnosti da doprinese ostvarenju ciljeva preduzeca.

Cena je faktor konkurentnosti koji je kvantitativno izrazen i ciji je odnos sa profitom lako uocljiv od strane menadzera.

Determinante rezultata poslovanja su troskovi i cene. U velikoj meri odredjuju sta, koliko, kada i na kom mestu ce se proizvoditi i prodavati. Uticaj cena na konacni rezultat poslovanja je dvostruk:

1. putem nabavke resursa, gde nabavne cene uticu na visinu troskova i

2. putem prodaje proizvoda, gde cene neposredno uticu na velicinu ekonomsko-finansijskog rezultata.

Posto preduzece ima za cilj ostvarivanje optimalnih rezultata poslovanja, njihova je teznja da nabavljaju resurse po nizoj, a da prodaju svoje proizvode po visoj ceni.

! Troskovi i cene uticu na rezultate poslovanja preko ulaznih i izlaznih elemenata procesa pnje/pruzanja usluga (slika). Menadzeri konkretnog preduzeca mogu samo delimicno uticati na nivo cena. Preduzece je u mogucnosti da izbegne negativne posledice promene cena prilagodjavanjem obima, strukture i kvaliteta roba/usluga. Promene visine cena date su sistemom kvantificiranja elemenata. Taj sistem je rasclanjen na matematicke modele. Ovi modeli su pojednostavljene ekonomske realnosti.

22. Kvantificiranje uticaja troskova i cena na dinamiku moguceg obima prodaje proizvoda

Na konkurentsku poziciju preduzeca na trzistu i njegovu profitabilnost bitno uticu troskovi i cene, jer se svaka promena cena na odredjen nacin odrazava na moguci obim prodaje njegovih proizvoda.

Kupac uporedjuje cene proizvoda konkurentskih proizvodjaca. Moguci obim prodaje ne zavisi samo od cene proizvoda, vec i od cene proizvoda konkurencije. Proizvodjac mora da odredi odnos cene svojih proizvoda prema cenama proizvoda konkurencije. Od broja i velicine konkurenata zavisi kakva ce reakcija na predlozenu cenu uslediti. Posto su ceste izmene u uslovima poslovanja, potrebno je pravovremeno vrsiti korekcije prodajne cene proizvoda.

Prodajna cena proizvoda konkretnog proizvodjaca moze biti jednaka, visa ili niza od prosecne prodajne cene proizvoda konkurencije.

Zavisnost faktora prodajne cene proizvoda od odnosa izmedju prosecne prodajne cene proizvoda konkurencije i cene prozivoda konkretnog proizvodjaca, moze se pokazati krivom:

Parametar R predstavlja odnos izmedju prosecne prodajne cene proizvoda konkurencije i cene proizvoda konkretnog proizvodjaca. Na ordinati su vrednosti faktora prodajne cene proizvoda, kao stav kupaca prema nivou prodajne cene proizvoda konkretnog proizvodjaca. Ukoliko je prodajna cena proizvoda posmatranog proizvodjaca na nivou prosecne prodajne cene proizvoda konkurencije, faktor je 0. To znaci da nece doci do promene zanteresovanosti kupaca za proizvod posmatranog proizvodjaca.

! Oblik krive bi trebalo da izrazi cinjenicu da u blizini ravnoteznog stanja (1-b1, 1+b2) razlika u ceni dovodi do manjeg pomeranja na trzistu nego razlike u ceni izvan ovog intervala.

Kada je prodajna cena proizvoda posmatranog proizvodjaca visa od prosecne prodajne cene konkurencije, faktor je negativan. Ukoliko je niza, faktor prodajne cene je pozitivan. Negativna vrednost faktora prodajne cene ukazuje na procenat do tada zainteresovanih kupaca koji ce biti izgubljen, a pozitivna vrednost na procenat do tada zainteresovanih kupaca za proizvod konkurencije koji ce biti pridobijen.

Iz ovoga proizilazi da ce se promenom prodajne cene promeniti zainteresovanost kupaca za proizvodima posmatranog proizvodjaca, a u skladu sa tim i moguci obim prodaje.

Moguci obim prodaje proizvoda posmatranog proizvodjaca MoObPr izracunava se kao proizvod apsorpcione sposobnosti trzista ApSpTr i zainteresovanosti kupaca za proizvod posmatranog proizvodjaca ZaKup (sve u posmatranom vremenskom periodu t)

MoObPr = ApSpTr * ZaKup