LA GESTIÓN DE Y POR PROCESOS: QUÉ ESDr. C. Laredo González MéndezProfesor Titular y Consultor

El enfoque sistémico de las organizaciones y la gestión por procesos han ido obteniendo creciente espacio en la visión y práctica contemporánea de las entidades que nutren la avanzada a escala internacional. Aparecen nuevas propuestas de modelos de gestión que descansan en los procesos y que se refieren a toda la organización, como son los modelos que respaldan premios nacionales e internacionales de la gestión de la calidad, el que suscribe la certificación ISO, o modelos de gestión estratégica como es el cuadro de mando integral, y el sustentado por la versión actual acerca del control interno. Esto hace que se eleve sensiblemente el interés por la literatura especializada que aborda el tema y que anticipa ampliaciones en el papel que el enfoque de procesos va obteniendo en el desempeño de las organizaciones.

Resulta cada vez más compartido el criterio de que el nivel tecnológico de una producción/servicio (o de una sociedad) es crecientemente intangible, es decir que se define no tanto por las formas materiales concretas que asume, en términos de máquinas, materiales, o productos/servicios, los cuales actualmente se renuevan con gran rapidez, sino en la capacidad de crearlos, perfeccionarlos y difundirlos, a través de nuevos procesos o familias de ellos. Sucede así que el valor principal de los resultados de la tecnología no consiste en el producto o servicio logrado, sino en los conocimientos acumulados y en los procesos para realizarlo. Son los buenos procesos los que permiten hacer los buenos productos y servicios, todas las veces.

Simultáneamente, y no obstante ser generalmente compartido que la empresa es un sistema, a menudo es también aceptado que usualmente no se gestiona como tal, lo cual significa que su gestión con enfoque sistémico requiere una profunda introspección, preparación y consistente actuación desde la óptica de sus procesos. El tránsito hacia ese status reviste todas las características de un cambio organizacional de envergadura.Paralelamente a ese desafío, resulta indudable que las organizaciones contemporáneas también tienen ante sí el reto de, simultáneamente, consolidar sus avances, para ofrecer buenos productos y servicios, y la necesidad de rediseñar sus sistemas y procesos para producir las transformaciones internas necesarias que permitan dar respuestas más efectivas ante el entorno cambiante. Consiguientemente, el enfoque de procesos se inscribe fuertemente en la agenda de lo importante y no muy postergable. Esta exposición intenta ser una contribución válida para ese propósito, aunque limitándose, por ahora, al qué es, a conocer la conceptualización básica sobre los procesos y su engarce con el enfoque sistémico de la organización. Un próximo trabajo de continuación se dedicará al tema del cómo es la gestión de/por procesos y sus implicaciones respecto a la gestión funcional.

Por el momento es adecuado sumarse a la aceptable convención de que por gestión de procesos se entiende la forma tradicional de conducir la organización desde una gestión funcional que ocupa el primer plano, mientras que en la gestión por procesos se mantiene una coexistencia dinámica funcional-procesos que ascendentemente prioriza los procesos.

Sistemas, Procesos y Modelos

Es generalmente aceptado que el término sistema significa un ente complejo, compuesto de elementos variables, tangibles y/o intangibles, interdependientes e interrelacionados, que forman un todo organizado en una red de procesos que actúan combinadamente y sinérgicamente, en una dinámica constante y autorregulada, de permanente generación y transformación interna de entradas en salidas, y con algún tipo de interacción y de influencias mutuas con su entorno.

En los sistemas son relevantes las siguientes características: Totalidad: un cambio en uno de los componentes producirá cambios en el resto, Entropía: tendencias y fuerzas internas que propenden al desgaste y

desintegración del sistema, Homeostasis: equilibrio dinámico entre las partes del sistema, tendencia

adaptativa de mantener un equilibrio interno frente a los cambios externos.

Los ejemplos por excelencia son la naturaleza y el cuerpo humano. Las organizaciones empresariales también se supone que lo sean, de ahí la importancia de que apliquen un consecuente enfoque sistémico. Los sistemas pueden clasificarse de distintas formas pero en todos los casos es esencial retener su definición y, al menos, las tres características arriba señaladas. Solo así se comprende su diferencia cualitativa con un conjunto o un simple agregado de cosas.

A los efectos de su apreciación concreta debe tenerse en cuenta la delimitación del sistema. Así por ejemplo se distingue el sistema ecológico de una región respecto al de todo el país. Puede entonces hablarse de subsistemas, en el entendido de que todo subsistema es un sistema. Así mismo deben tenerse en cuenta las variables endógenas o internas y exógenas o externas, que conciernen a un sistema concreto. Las empresas u organizaciones pueden ser consideradas como sistemas abiertos que mantienen una interacción dinámica con su entorno y que trabajan con el propósito de alcanzar determinados propósitos. Todo cuanto concierne a la gestión del personal, la calidad o al control interno pueden apreciarse como sistemas que, a su vez, se integran como subsistemas de la organización total.

Los procesos (Fig. 1.1) pueden verse como concreciones sistémicas, en el sentido de que son y expresan dinámicas, lineales o no lineales, que integran el sistema, facilitando la interacción con ese sistema o, si es posible, su conducción y análisis. En la naturaleza interesan, por ejemplo, los procesos atmosféricos, de congelación, de conservación de ecosistemas, etc., y en el hombre se estudia el proceso de alimentación, el de gestación, etc., Los procesos pueden ser tangibles, como la elaboración de un bien material, o intangibles, como el de aprendizaje. En las organizaciones son clásicos los procesos de producción y/o servicios, compras, almacenaje, etc., pero también deben tenerse en cuenta los procesos de dirección. Más adelante se insistirá en la conceptualización de los procesos.

La modelación, como método científico general, tiene un espacio importante en la representación de sistemas o procesos, con el objeto de lograr o simplificar el estudio de su comportamiento y facilitar la toma de decisiones sobre él. Para que esto sea aceptable, el modelo ha de ser reconocido como válido, y para ello ha de evidenciar los atributos esenciales del sistema o proceso que representa. En algunos casos el modelo antecede a la existencia del sistema o proceso y, de tal manera contribuye a elevar la economía y precisión en el diseño del sistema o proceso. Es así que se hacen maquetas de sistemas urbanos, o se elaboran modelos matemáticos de sistemas de comunicación vial o de procesos de producción/servicios, que posteriormente se construirán.Similarmente ocurre con los modelos de excelencia en la gestión, que proponen determinados criterios para guiar el diseño u operación de sistemas y procesos empresariales.

Trabajar con modelos en la etapa actual de desarrollo de la humanidad y del desarrollo científico técnico es algo prácticamente imprescindible.El modelo que adopte una organización para su gestión integral o parcial debe enfocarse como un esfuerzo formal, profundo, serio, de representar y explicar el sistema, partiendo de determinados supuestos y sustentando criterios esenciales que identificarán al sistema. Así mismo ocurre respecto a los procesos. Autores y usuarios del modelo deben estar conscientes del alcance del compromiso que significa y está implícito en el modelo suscrito

Los modelos para la gestión interna procuran tener en cuenta las mejores prácticas que se avienen a la cultura organizacional y otras realidades esenciales de la entidad y también incluir la consideración de tendencias y proyecciones contemporáneas, imprimiéndole un sentido coherente y sinérgico, que promueva un desempeño proactivo y cada vez mejor. Tales modelos son condensaciones de los aspectos fundamentales del sistema o proceso, son su representación sintética, y no puede pedírseles mostrar todos sus matices. Por otro lado, sí deben ser suficientes en cuanto a la inclusión de elementos claves del sistema o proceso, así como acerca de enfoques básicos e influencias principales, internas y externas.

Definición de proceso

Un proceso se puede definir como un conjunto de elementos (equipos, materiales, información, competencias, finanzas, personas, etc.,) y actividades (operaciones de elaboración, de servicios, de investigación, de dirección, etc.,), interrelacionadas en una secuencia lineal o no lineal, de fases e interfases, que transforman o actúan, según objetivos deliberados, sobre los elementos o sujetos que constituyen sus entradas, para obtener determinadas salidas que responden a su propósito esencial. Se concibe que todo proceso incluya una realimentación que lo ajusta en función de las salidas que debe lograr. La dimensión del proceso guarda dependencia con el plano de análisis adoptado, pero en todos los casos ha de precisarse su inicio y final. En el siguiente diagrama de la Fig. 1.2 se ofrece una representación general de un proceso:

En cada proceso existe un punto que condiciona su flujo, su efectividad, ese punto más restrictivo es llamado cuello de botella del proceso. Si ese punto fuese ampliado dejaría de ser el cuello de botella, pero otro punto del proceso pasaría a ocupar esa categoría, es decir, siempre habrá un candidato a cuello de botella. También los procesos cuentan con puntos de holgura, donde sobra capacidad operacional, que puede reducirse sin afectar la efectividad del proceso. Otros muchos puntos críticos e importantes son reconocibles en los procesos, según sus características y objetivos. La clarificación de estas zonas claves puede facilitarse según el plano de análisis desde el cual se le observe.

En el ámbito empresarial generalmente se identifican procesos de producción, de servicios y de dirección, los cuáles además se clasifican en procesos estratégicos o principales y procesos de apoyo. Algunos de ellos pueden catalogarse, eventualmente o establemente, como procesos claves. Otras clasificaciones pueden ser válidas según el propósito que las define.

También se ha encontrado útil la categoría de supraproceso para identificar aquellos que agrupan varios procesos importantes o están referidos a toda una actividad estratégica. Así mismo es práctico el término de subproceso para designar a procesos que son componentes relativamente simples de otro. Es común llamarles procesos transdepartamentales a aquellos procesos que cruzan uno o varios límites organizativos estructurales

Se entiende por procedimiento a la descripción del cómo debe ejecutarse el proceso o un conjunto o red de procesos. El procedimiento se puede expresar con diferentes grados de detalle, según el grado de documentación y precisión necesaria. Es recomendable minimizar las llamadas especificaciones críticas o invariantes, dejando adecuadas

flexibilidades de ajuste para afrontar coyunturas y particularidades. En el procedimiento se describe el cómo, quién, cuándo, dónde, etc., con claridad y racionalidad.

Es conveniente que cada proceso esté debidamente nominalizado, argumentado, formalizado, diagramado, documentado, procedimentado y fichado, y que tenga establecida su forma de medición y control mediante apropiados indicadores y métodos.

Importancia del enfoque de procesos

Actualmente se comparte como axiomático que las organizaciones son tan eficientes y eficaces como lo son sus procesos y que, por tanto, el éxito no descansa en los buenos productos, sino en los buenos procesos, porque solo los buenos procesos aseguran hacer bien las cosas todas las veces, y porque no existe producto y/o servicio sin un proceso. Así tiene hondo sentido la siguiente afirmación de Rummler y Brache:

Para entender la manera en que se hace el trabajo, para mejorar la forma en que se realiza el trabajo y para dirigir la manera en que se ejecuta el trabajo, los procesos deben ser el foco de atención y acciones, el nivel procesos es el eslabón pivote del alto desempeño.

En las evaluaciones del desempeño de una organización siempre ha estado presente el tema estructural y, desde hace bastante tiempo ha ido cobrando fuerza la consideración del rol de los procesos presentes en la entidad.

En los estudios sobre el soporte estructural de una organización, su complejidad y formalización, en función de conseguir la mayor racionalidad y efectividad, subyace la comprensión de que el enfoque de procesos es la llave para entender y gestionar la organización como un sistema y que el real propósito es maximizar la congruencia interna de procesos y funciones. La Fig. 1.3 ayuda a mostrar la situación.

El enfoque de procesos responde a un pensamiento sistémico, no lineal, y constituye un vital punto de apalancamiento para el desarrollo y comportamiento organizacional..Introducir una orientación organizacional-por procesos es un cambio cultural complejo, que requiere intención, patrocinamiento, compromiso, y tiempo. En la Fig. 1.4 se muestra el arquetipo sistémico de la situación problémica existente en la gestión contemporánea.

En la práctica todos concuerdan en que aún con los avances en las técnicas de dirección, en la madurez y competencias laborales y en el potencial de la informática, se mantiene necesaria la existencia de adoptar algún tipo de formación estructural para dirigir la organización, pero también hay consenso de que en los procesos se decide la calidad, el control, la eficiencia y la eficacia, y que suscribir el enfoque de procesos es también una necesidad. Por tanto, el reto toma la forma de lograr reforzamiento mutuo entre estructuras y procesos.

En el siguiente Cuadro 1.1 se sugiere una clasificación que tiende a revelar la trascendencia de aplicar un contemporáneo enfoque de procesos:

Unicidad de cada proceso

Cada proceso debe ser reconocible en su individualidad de objetivos, inicio, secuencia y fin, debe ser visible en sus conexiones e interacciones con otros procesos y debe ser separable para su perfeccionamiento. Un diagrama como el expuesto en la Fig. 1.5 es un buen punto de partida para definir gráficamente las principales especificidades de un proceso y, consiguientemente, la identificación de su unicidad.

La precisión de su alcance, fases, interfases, fronteras y diagramas, está en dependencia del plano de análisis que se adopte y ello también podrá determinar si se enfocará como supraproceso, proceso transdepartamental o como un subproceso. La determinación y movimiento del plano de análisis es vital, igual que los criterios para clasificarlos como relativamente claves, debido a una coyuntura, o establemente.Queda entonces sobreentendido que este diagrama básico es sumamente flexible en cuanto a la cantidad de información que recoge y también respecto a confeccionar, para un mismo proceso, varias opciones con distinto grado de detalle.

Las especificidades de cada proceso deben quedar reflejadas en su documentación y es conveniente resumirlas en una Ficha Técnica como la expuesta en el Cuadro 1.2:

Independientemente de que esta Ficha Técnica pueda enriquecerse con más información, los Datos Básicos del proceso, como su denominación y objetivos, inicio/final, entradas/salidas, etc., y los Datos Analíticos sobre el cuello de botella del proceso, sus puntos de holgura y otros puntos críticos, son aspectos que singularizan fuertemente a un determinado proceso. Por otro lado, además de un diagrama básico del proceso, como el mostrado en la Fig. 1.5, pueden hacerse otras representaciones gráficas del mismo, en varios planos de análisis, usando diferentes simbologías, y/o con diferentes propósitos de exposición, como se verá más adelante.

Dado que no siempre basta con representaciones gráficas para trabajar con el diseño, aplicación y/o rediseño de procesos, es común que se emplee algún tipo de Cursograma o forma tabular del plasmar el proceso, como la mostrada en el Cuadro 1.3, donde fue utilizada la simbología OTIDA.

Estos Cursogramas facilitan que en el diseño y/o rediseño del proceso estén incorporados los siguientes criterios medulares:

Construir y perfeccionar cada proceso con un mínimo de fases e interfases y de especificaciones.

Eliminar todas aquellas partes que son innecesarias, redundantes, obsoletas, que interfieren o no contribuyen a los objetivos del proceso, y/o que no agregan valor para el cliente.

Simplificar, fusionar, reordenar, combinar, agregar, desglosar, componentes del proceso, según lo requiera su mejor funcionamiento.

Viabilizar la preparación y desempeño de un personal muy entrenado en el proceso y habituado a la mejora continua, que practica la acción preventiva, y asegura metódicamente las necesarias acciones correctivas.

La documentación de cada proceso

Cada proceso debe poseer su documentación apropiada, que estará en dependencia de su complejidad e importancia, así como de las disposiciones y los procedimientos vigentes en la entidad de que se trate, aunque siempre primando la racionalidad.

Esta formalización debe abarcar, primeramente, la documentación técnica y organizativa del proceso y puede cubrir, hasta determinado nivel de profundidad, los aspectos referentes a su diseño y operacionalidad, como planos, parámetros funcionales, sistema de indicadores, estándares, requisitos de montaje, espacios, etc., para los flujos de entradas, salidas, almacenajes intermedios y finales, ventilación y/o climatización, estética, condiciones laborales, contenidos de los puestos de trabajo, organización del trabajo, relaciones y cálculos de carga-capacidad, y otros elementos que deben precisarse, según sea un proceso de producción o servicios, y según demande el sistema de calidad certificado, el control interno adoptado, las medidas de protección necesarias, etc., y las estadísticas e información primaria y que requieran los procedimientos de costos, contabilidad general y administración.

Los procesos de dirección también deben ser formalizados mediante una racional documentación que asegure su vigencia y ejecución estable, más allá de criterios personales de los involucrados.

Cada proceso, cualquiera que sea su índole, debe estar acompañado de un documento explicativo de cómo se ejecuta y regula, o sea, su procedimiento. No puede pasarse por alto la utilidad de esta formalización para los fines de adiestramiento del personal. El contenido esencial de la secuencia básica del proceso, es decir, la descripción condensada de sus Entradas, Operaciones Principales y Salidas, es un documento que, junto con el cursograma y a la ficha técnica del proceso, ofrecen una información clave del proceso, tanto para su operación, como para su perfeccionamiento. A modo se ilustración se presenta en la Fig. 1.6, desde un plano de análisis bastante agregado, el gráfico de un proceso de servicios de recreación para un centro turístico, y seguidamente la tabla que recoge, con cierto detalle, el contenido de su secuencia básica.

La definición de la secuencia básica del proceso facilita mucho la elaboración de los manuales de procedimientos, los cuales son un complemento esencial del manual de procesos de la entidad. De esta manera, la redacción de los procedimientos puede acortarse y ganar en claridad y precisión.

La importancia de los Cuellos de Botella

En cada proceso, de producción, servicios, apoyo, o dirección, existe un cuello de botella. El cuello de botella es el punto más restrictivo del proceso, el que condiciona su efectividad, sus salidas, cualquiera que sea la forma en que se midan esas salidas.Cualquier operación, acción o recurso que interviene en el proceso puede ser su cuello de botella.

En una fila de personas en marcha, el miembro más lento condiciona la velocidad de la fila, es decir, es su cuello de botella. Si esa persona fuese sacada de la fila, entre las restantes habría otra que registraría el paso más corto y pasaría a condicionar el ritmo de la fila. Así sucesivamente aparecerían los candidatos a ocupar la posición de cuello de botella de la fila.

En un proceso de producción como una línea de montaje, o una secuencia de acciones de manufactura, es relativamente fácil determinar el cuello de botella y los candidatos a cuello de botella, como puede advertirse en el gráfico de flujo expuesto en la Fig. 1.7.

En la misma medida en que el proceso productivo se complejiza crece la dificultad para localizar el cuello de botella y para trabajar con él, para manipularlo, a él y a sus sucesores, en función de mayores salidas y una aceptable relación costo-beneficio. La elevación del plano de análisis puede facilitar mucho el hallazgo del cuello de botella y sus candidatos. Por ejemplo, un excesivo inventario intermedio puede revelar un posible cuello de botella, que se confirmará con la información estadística y contable.

Cuando se trata de procesos de servicios y de dirección, el carácter mayormente intangible de sus componentes hace más difícil la identificación del cuello de botella y sus candidatos, pero no obvia su existencia, ni la necesidad de tenerlos en cuenta.

Para la gestión de/por procesos es ineludible el trabajo con los cuellos de botella. Estos análisis y las acciones asociadas le son consustanciales, pues esta es la zona más prometedora en cuanto a reservas de eficiencia y eficacia. Cada cuello de botella tiene asociado un costo de oportunidad que enfrenta su eliminación con su permanencia. La llamada Teoría de las Restricciones (TOC) aporta un importante y útil enfoque metodológico para sincronizar la red o proceso en función del cuello de botella y metas de la organización.

El proceso esencial de una organización

Es siempre útil contar con la definición y diagrama del proceso esencial de la organización, aquel que sintetiza la representación de su objeto social y de la secuencia e interacción medular de sus actividades. En la Fig. 1.8 se muestra el de un Hotel. La labor de reflejar una certera precisión del proceso esencial es una acción que requiere experticidad en el tema. Después vendrán la identificación de zonas críticas y la valoración de posibles transformaciones. También es útil confeccionar representaciones condensadas de la misión de unidades organizativas, como las formase procesos esenciales mostrados en los Cuadros 1.4 y 1.5, de dos departamentos.

La diagramación de los procesos.

Aún cuando en las páginas anteriores se ha tratado el asunto de la diagramación de los procesos, es importante que se insista en ello y se muestren algunas variantes que pueden resultar muy adecuadas para ayudar a una mejor comprensión del proceso representado. En todo esto debe reiterarse el papel clave del plano de análisis a utilizar.

En los dos ejemplos mostrados en las Figs. 1.9 y 1.10, se aprecia un elevado nivel de observación al representar la concepción integral del proceso de fabricación de un producto y de un servicio, respectivamente.

El diagrama expuesto en la Fig. 1.11 ilustra un proceso productivo y es evidente que ofrece una buena síntesis de una compleja secuencia de operaciones:

Otros diagramas adoptan formas más convencionales, como el supraproceso de mantenimiento presentado en la Fig. 1.12.

En la Fig. 1.13 se presenta el diagrama del supraproceso de gestión de la calidad total en una entidad de servicios, utilizándose un plano de análisis más bajo que el empleado en el gráfico anterior sobre el supraproceso de mantenimiento.

En la Fig. 1.14 se muestra el diagrama del proceso esencial del aprendizaje organizacional en una organización cualquiera, utilizándose un plano de análisis más alto que el de la Fig. 1.12 sobre el supraproceso de mantenimiento.

Finalmente se ofrece el diagrama de la Fig. 1.15 donde se utilizaron los símbolos OTIDA para representar un proceso general de servicios de restauración.

La simbología

Obviamente, en la diagramación de un proceso lo que más importa es la exactitud con que refleja el diseño y/o la realidad, desde el plano de análisis seleccionado. No obstante, el refinamiento del gráfico juega un papel importante a los efectos de su correcta interpretación y facilita la formulación de análisis y la apreciación de los efectos asociados a posibles transformaciones que están en estudio o que ya deban introducirse. Corresponde entonces examinar un conjunto de símbolos que gozan de cierta preferencia para los propósitos indicados.

La simbología a utilizar cuenta con muchos aportes, desde la tradicional OTIDA, hasta otras creaciones donde no ha sido poca la inclinación estética o utilitaria de quien confecciona el diagrama. A continuación, en la Fig. 1.16 se consigna una batería bastante completa de los símbolos más usados en los gráficos de procesos e incluyendo los flujos de información. La lista queda abierta para otros símbolos útiles o combinación de ellos, aunque teniendo presente que la exagerada profusión de símbolos puede traer confusiones, más que claridad o precisión, a la hora de representar un proceso.

Los Indicadores

Los indicadores son síntesis de información clave, con significado, son señales diseñadas para que sirvan a los fines de una interpretación certera de la realidad y faciliten la toma de decisiones apropiadas y oportunas, suficientemente anticipativas.

Para la construcción del sistema de indicadores que permitirá medir la eficiencia y eficacia de los procesos, es necesario seleccionar y construir una cantidad racional de ellos, cumpliendo determinadas reglas mínimas de formulación, adecuación, claridad y cómputo. Estos indicadores son variables que medirán la conducción y resultados obtenidos en cada fase e interfase importante de un proceso determinado y/o de una red de ellos. Para cada indicador debe definirse su frecuencia, la fuente de información para computarlo, sus destinatarios, la interpretación y comparaciones de sus posibles valores atendiendo a franjas de tranquilidad, o fronteras, mas allá de la cual está señalando una situación crítica. El conjunto de indicadores de un proceso, o de una red de ellos, puede reunirse en un Tablero de Control. Es factible utilizar la clasificación primaria expuesta en la Fig. 1.17.

Para cada indicador se debe precisar su formula de cálculo, su frecuencia de cómputo, su dimensión conceptual, su unidad de medida, sus vínculos con otros indicadores, sus fuentes de información, sus destinos y usos, sus metas, sus rangos de valores admisibles, sus límites, y sus comparaciones básicas.

Los indicadores son necesarios para poder mejorar. Lo que no se mide no se puede controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar y es difícil perfeccionar. Se plantea, por tanto, la necesidad de dar respuesta a las siguientes preguntas:

¿Que debe medirse? ¿Donde es conveniente medir? ¿Cuando hay que medir? ¿En que momento o con que frecuencia? ¿Quien debe medir? ¿Como se debe medir? ¿Quiénes deben recibir esta información?

Estas interrogantes aclaran la rigurosidad con que se deben seleccionar y definir los indicadores, la necesidad de realizar un correcto análisis dimensional de su estructuración, y con cuanta profundidad se debe asegurar su confiabilidad.

Análisis y perfeccionamiento d los procesos.

La denominada Rueda del éxito, expuesta en la Fig. 1.18, la propone H.J. Harrington para ayudar a cualquier organización a alcanzar elevados y duraderos resultados, insistiendo en la maximización coherente de la involucración sinérgica de todos los componentes y aspectos de la organización, alrededor el enfoque de procesos.

En la Rueda del Éxito se aprecia que el anillo exterior, que mantiene unida la rueda, es la gerencia, la cuál dirige un macro proceso de cambio continuo, orientado hacia el mejoramiento incesante, progresivo, de los procesos internos. Este proceso global de cambio se centra en elevar la eficiencia y eficacia de la organización (el eje de la Rueda). En los radios de la Rueda se inscriben los lineamientos y paradigmas básicos internos compartidos, de cuyo ajuste y aceptación dimana la sinergia para lograr el avance continuo a que se aspira.

La síntesis lograda en la Rueda del Éxito genera muchas necesarias reflexiones sobre el imperativo contemporáneo de desarrollar un cada vez más veloz y expandido círculo virtuoso de aprendizaje organizacional e innovación, como base y expresión de una gestión que caracteriza a las organizaciones de avanzada. La dinámica de esta interacción proactiva, que concilia el reto de simultáneamente consolidar los avances y rediseñar los sistemas, aún partiendo nuevamente de cero, encuentra su canalización adecuada en una consecuente gestión de/por procesos dispuesta a suscribir su perfeccionamiento continuo.

En el siguiente Cuadro 1.6 se reproduce un conjunto de preguntas que vienen a ser clásicas respecto al perfeccionamiento de los procesos y forman parte del enfoque de reingeniería que ya tiene un espacio, con variantes más o menos radicales, en la gestión de las organizaciones actuales.

La aplicación de estas preguntas requiere experticidad, rigurosa clasificación de las respuestas, e imaginativos enlaces, para que no se conviertan en simple acumulación de buena información a la que se le extrae poco provecho.

La gestión empresarial japonesa ha hecho sustanciales aportes en esta línea de acción de mejoramiento continuo de los procesos como fundamento clave del buen desempeño organizacional y los altos resultados. En la Fig. 1.19 y en el Cuadro 1.7 se consignan, con sus sugestivas denominaciones, las llamadas estrategias operacionales que calzan la gestión efectiva.

La exposición realizada en las páginas precedentes condensa una explicación básica sobre la conceptualización imprescindible acerca del enfoque de procesos, y sus implicaciones y trascendencia para la gestión que requieren las organizaciones contemporáneas.

Es por ello que se ha resaltado, desde la óptica de Qué es, la importancia de clarificar los objetivos de los procesos, de precisar sus entradas y salidas, interfases claves y áreas funcionales involucradas, de diagramarlo, documentarlo, clasificarlo y medir su desempeño, desde un adecuado plano de análisis y teniendo en cuenta la red que conforman respecto al proceso esencial de la organización, de trabajar con el concepto de cuello de botella y otros puntos críticos, determinar necesidades de rediseño, y definir vías y métodos para introducirles mejoras radicales o parciales y de su utilidad como plataforma para perfeccionar la gestión estratégica y operacional de la organización y alcanzar su óptimo global.

Para la gestión de/por procesos es ineludible el trabajo con los cuellos de botella. Estos análisis y las acciones asociadas le son consustanciales, pues esta es la zona más prometedora en cuanto a reservas de eficiencia y eficacia. Este es un buen tema para incluir en un próximo trabajo en que se examine el Cómo es dicha gestión

El enfoque y gestión de/por procesos es indispensable, fusionándose a la gestión funcional, para ejecutar la dirección poco o nada estructurada que requiere la empresa contemporánea. El óptimo global de la empresa no necesariamente se alcanza cuando todos sus componentes funcionan al máximo, sino cuando todos sus componentes se sincronizan para alcanzar el flujo máximo.

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