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República Bolivariana de Venezuela
Ministerio del Poder Popular para la Educación Superior
Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez
Convenio Asotan
Modelos Administrativos
Tema IV
GEMBA KAIZEN, REINGENIERÍA, JUSTO A TIEMPO, GEMBA KAIZEN, REINGENIERÍA, JUSTO A TIEMPO,
MEJORAMIENTO CONTINUO, MEJORAMIENTO CONTINUO,
MODELO DE LAS 5 FUERZASMODELO DE LAS 5 FUERZAS
Facilitador:
Lic. Bogard Macero G.
Integrantes:Yoksa León
Migdalia Estrada
Jonathan Cardenas
Erika Jiménez
Alexia Escalona
Convenio Asotan Liderazgo FacilitadorModelos Administrativos Lic. BogardMacero
TABLA DE CONTENIDO
TABLA DE CONTENIDO............................................................................................2
INTRODUCCIÓN.........................................................................................................4
KAIZEN........................................................................................................................6
EL KAIZEN EN EL GEMBA............................................................................................6
GEMBA KAIZEN.............................................................................................................7
EL KAIZEN Y SU META ESTRATÉGICA.......................................................................7
RESULTADOS DE LA APLICACIÓN DEL KAIZEN........................................................8
QUE ES REINGENIERÍA............................................................................................9
POR QUE HACER REINGENIERÍA.............................................................................10
¿QUE IMPLICA LA REINGENIERÍA?...........................................................................10
HERRAMIENTA QUE UTILIZA LA REINGENIERÍA.....................................................11
¿CÓMO SE HACE UNA REINGENIERÍA?...................................................................12
JUSTO A TIEMPO....................................................................................................14
BENEFICIOS O VENTAJAS.........................................................................................15
ELEMENTOS DE LA FILOSOFÍA JAT..........................................................................16
MEJORAMIENTO CONTINUO.................................................................................17
IMPORTANCIA DEL MEJORAMIENTO CONTINUO...................................................17
MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER..........................................................18
CUÁNDO SE UTILIZA EL ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS..........................................20
AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES.................................................................20
INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD DE LOS COMPETIDORES.....................................21
APORTE DEL GRUPO.............................................................................................22
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CONCLUSIÓN...........................................................................................................23
MAPA CONCEPTUAL..............................................................................................25
BIBLIOGRAFÍA..........................................................................................................26
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INTRODUCCIÓN
Kaizen es lo opuesto a la complacencia. Kaizen es un sistema enfocado en la
mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armónica y
proactiva.
El Kaizen surgió en el Japón como resultado de sus imperiosas necesidades de
superarse a si misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales de
occidente y así ganar el sustento para una gran población que vive en un país de
escaso tamaño y recursos. Hoy el mundo en su conjunto tiene la necesidad
imperiosa de mejorar día a día. La polución ambiental, el continuo incremento de la
población a nivel mundial y el agotamiento de los recursos tradicionales más
fácilmente explotables, hacen necesaria la búsqueda de soluciones, las cuales sólo
podrán ser alcanzadas mediante la mejora continua en el uso de los recursos en un
mundo acostumbrado al derroche y el despilfarro.
A través de los años los empresarios han manejado sus negocios trazándose sólo
metas limitadas, que les han impedido ver más allá de sus necesidades inmediatas,
es decir, planean únicamente a corto plazo; lo que conlleva a no alcanzar niveles
óptimos de calidad y por lo tanto a obtener una baja rentabilidad en sus negocios.
Según los grupos gerenciales de las empresas japonesas, el secreto de las
compañías de mayor éxito en el mundo radica en poseer estándares de calidad
altos tanto para sus productos como para sus empleados; por lo tanto el control total
de la calidad es una filosofía que debe ser aplicada a todos los niveles jerárquicos
en una organización, y esta implica un proceso de Mejoramiento Continuo que no
tiene final.
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Dicho proceso permite visualizar un horizonte más amplio, donde se buscará
siempre la excelencia y la innovación que llevarán a los empresarios a aumentar su
competitividad, disminuir los costos, orientando los esfuerzos a satisfacer las
necesidades y expectativas de los clientes.
La filosofía del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reducción del
desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, a través de un
profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de la
organización así como una fuerte orientación a sus tareas (involucramiento en el
trabajo), que de una u otra forma se va a derivar en una mayor productividad,
menores costos, calidad, mayor satisfacción del cliente, mayores ventas y muy
probablemente mayores utilidades.
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KAIZEN
Kaizen implica una cultura de cambio constante para evolucionar hacia mejores
prácticas, es lo que se conoce comúnmente como "mejoramiento continuo".
EL KAIZEN EN EL GEMBA
Cabe preguntarse primero qué es el gemba? El gemba significa en japonés "lugar
real", o sea donde tiene lugar la acción. El Kaizen en el gemba es por lo tanto, llevar
a cabo la mejora continua en el lugar de la acción.
Todas las empresas practican tres actividades principales directamente
relacionadas con la obtención de utilidades: desarrollo, producción y venta. Sin
estas actividades, una empresa no puede existir. Por tanto, en un sentido amplio,
gemba significa los lugares de estas tres actividades. En un contexto más
restringido, gemba significa el lugar donde se forman los productos o servicios.
En una empresa de servicios, gemba es donde los clientes entran en contacto con
los servicios ofrecidos. Así por ejemplo en el caso de los hoteles el gemba está en
todas partes: en el lobby, el comedor, los cuartos de huéspedes, la recepción, los
mostradores para registrarse y el puesto del conserje. En los bancos serían los
cajeros, al igual que los funcionarios de préstamos que reciben a los solicitantes.
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GEMBA KAIZEN
Es una disciplina de trabajo que pretende obtener la información requerida para la
mejora, directamente donde se produce el fenómeno. Para resolver un problema
hay que ir al "Gemba" o lugar de trabajo, máquina, área de la planta, en definitiva, al
sitio donde se presenta el evento que impide que las cosas funcionen
correctamente. El Kaizen en acción, la mejora continua y lograr de tal forma los más
altos niveles en una serie de factores requirió aparte de constancia y disciplina, la
puesta en marcha de cinco sistemas fundamentales:
Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total.
Un sistema de producción justo a tiempo.
Mantenimiento productivo total.
Despliegue de políticas.
Un sistema de sugerencias.
EL KAIZEN Y SU META ESTRATÉGICA
El gran objetivo es haciendo uso de los sistemas antes mencionadas lograr el
óptimo en materia de calidad, costos y entrega (QCD, quality, cost, delivery).
Calidad no sólo hace referencia a la calidad de los productos o servicios terminados,
sino también a la calidad de los procesos que se relacionan con dichos productos o
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servicios. Costo se refiere al costo total, que incluye diseño, producción, venta y
suministro de productos o servicios.
Entrega significa despachar a tiempo el volumen solicitado. De tal forma cuando se
cumplen las tres condiciones de calidad, costo y entrega, los clientes están
plenamente satisfechos.
RESULTADOS DE LA APLICACIÓN DEL KAIZEN
Las compañías japonesas han hecho grandes avances en el desarrollo relacionado
con el Kaizen, incluso en las áreas de tecnología más avanzada. Como ejemplo
cabe citar el semiconductor láser. La meta del desarrollo del semiconductor láser fue
mejorar los niveles de energía y reducir al mismo tiempo los costos de fabricación.
Una vez lograda esta meta fue posible aplicar el semiconductor láser a la
producción de artículos de producción en masa tales como los discos compactos y
video-discos.
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QUE ES REINGENIERÍA
La definición más aceptada actualmente es la siguiente "La Reingeniería es el
replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos del negocio para
lograr mejoras dramáticas dentro de medidas críticas y contemporáneas de
desempeño, tales como costo, calidad, servicio y rapidez". (Hammer 1994)
En la definición anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro palabras
claves: Fundamental, Radical, dramáticas y Procesos.
Estas palabras son claves debido a que:
Una reingeniería buscará el porqué se está realizando algo fundamental.
Los cambios en el diseño deberán ser radicales (desde la raíz y no
superficiales).
Las mejoras esperadas deben ser dramáticas (no de unos pocos porcentajes).
Los cambios se deben enfocarse únicamente sobre los procesos.
Se puede decir que una reingeniería es un cambio dramático en el proceso y que
como efecto de esto se tendrá un rompimiento en la estructura y la cultura de
trabajo.
Reingeniería en un concepto simple es el rediseño de un proceso en un negocio o
un cambio drástico de un proceso. A pesar que este concepto resume la idea
principal de la reingeniería esta frase no envuelve todo lo que implica la reingeniería.
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Reingeniería es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, además ordena la
empresa alrededor de los procesos.
La reingeniería requiere que los procesos fundamentales de los negocios sean
observados desde una perspectiva transfuncional y en base a la satisfacción del
cliente.
POR QUE HACER REINGENIERÍA
El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto que ya no
pueden ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras increméntales en
rendimiento. La única manera de igualar o superar la rapidez del cambio en el
mundo que nos rodea es lograr avances decisivos, discontinuos.
Sucede que muchas veces se culpa a los empleados, a los encargados o la
maquinaria cuando las cosas no marchan bien; cuando en realidad la culpa no es de
ellos sino de la forma en qué se trabaja. También es importante hacer notar que no
es porque el proceso sea malo, sino que es malo en la actualidad debido a que el
proceso fue diseñado para otras condiciones de mercado que se daban en el
pasado. (Hammer 1994)
¿QUE IMPLICA LA REINGENIERÍA?
Se necesita reingeniería en una empresa cuando:
Cuando el rendimiento de la organización esta por detrás de la competencia.
Cuando la organización esta en crisis; como una caída en el mercado.
Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnología.
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Cuando se quiere obtener una posición de líder del mercado.
Cuando hay que responder a una competencia agresiva.
Cuando la empresa es líder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el
liderazgo.
Según Omachumo, las ventajas de la reingeniería son:
Mentalidad revolucionaria. Induce a pensar en grande en la organización.
Mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para responder a la
satisfacción del cliente.
Estructura de la organización. Enfocarse a las verdaderas necesidades del
cliente.
Renovación de la organización. Aumenta participación en el mercado,
rentabilidad y mejor posición frente a la competencia.
Las características comunes después de realizar una reingeniería son:
Se comprimen verticalmente los procesos.
Los pasos del proceso siguen un orden natural.
Existen procesos en múltiples versiones.
Se realiza el trabajo donde tiene sentido.
Se reducen chequeos y controles.
HERRAMIENTA QUE UTILIZA LA REINGENIERÍA
Uno de los principales aspectos a tomar en cuenta en la reingeniería es la
tecnología, sin embargo hay que tener cuidado en su aplicación. La reingeniería
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cambia los procesos, la manera de hacer el trabajo, la automatización hace más
rápido el proceso.
En la actualidad, con los altos niveles tecnológicos alcanzados a nivel mundial, se
dice que una compañía no puede hacer una reingeniería si no cambia su forma de
pensar acerca de la tecnología informática. De igual forma, y aun de mayor
importancia es que una compañía que crea que la tecnología es lo mismo que la
automatización no puede hacer reingeniería.
Por ultimo, una compañía que primero busca los problemas y luego busca en la
tecnología la solución a estos, no puede hacer una reingeniería. Este principio se
basa en la premisa de que en este caso no se estará rediseñando el proceso sino
que mejorándolo.
¿CÓMO SE HACE UNA REINGENIERÍA?
Para poder reinventar empresas los gerentes tienen que deshacer los conceptos
antiguos que saben sobre cómo organizar y manejar los negocios: deben abandonar
los principios y procedimientos organizacionales y operacionales que actualmente
utilizan y crear otros completamente nuevos. Esto creará que las nuevas
organizaciones no se parezcan a las actuales.
Las empresas deben realizar estos 5 pasos generales para dar un nuevo diseño a
sus procesos de operación:
Desarrollar la visión y los objetivos de los procesos de la empresa. Establecer
prioridades y metas.
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Identificar los procesos que es necesario volver a diseñar. Identificación de los
procesos críticos, cuellos de botellas, etc.
Entender y medir los procesos actuales.
Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo.
Diseñar y elaborar un prototipo del proceso. Implementación técnica.
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JUSTO A TIEMPO
Es una filosofía industrial, que considera la reducción o eliminación de todo lo que
implique desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y
apoyo a la fabricación (actividades de oficina) en un negocio"
El desperdicio se concibe como "todo aquello que sea distinto de los recursos
mínimos absolutos de materiales, máquinas y mano de obra necesarios para
agregar valor al producto".
El JIT tiene cuatro objetivos esenciales
1. Atacar los problemas fundamentales. A la cultura japonesa le encanta representar los conceptos con imágenes. Para describir el primer objetivo de la filosofía JIT, atacar los problemas fundamentales, los japoneses utilizan la analogía del río de las existencias.
2. Buscar la simplicidad. Los enfoques de la gestión de la fabricación que estaban de moda durante los años setenta y principios de los ochenta se basaban en la premisa de que la complejidad era inevitable. Y a primera vista parece cierto: un fabricante típico por lotes puede tener varios centenares de lotes simultáneamente en los diferentes procesos.
3. Eliminar despilfarros. El segundo objetivo de la filosofía JIT se puede expresar mediante una frase que se utiliza con frecuencia
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en las fábricas japonesas más eficientes, "eliminar el muda" (muda significa desperdicio o despilfarro en japonés). Despilfarros, en este contexto, significa todo lo que no añada valor al producto.
4. Diseñar sistemas para identificar problemas. El sistema de arrastre / kanban, saca los problemas a la luz. De igual forma el control de calidad estadístico ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JIT, cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial.
BENEFICIOS O VENTAJAS
Estos beneficios se derivan de la experiencia de diversas industrias, que han
aplicado esta técnica.
Reduce el tiempo de producción.
Aumenta la productividad.
Reduce el costo de calidad.
Reduce los precios de material comprado.
Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos
terminados).
Reduce tiempo de alistamiento.
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ELEMENTOS DE LA FILOSOFÍA JAT
Existen siete elementos, seis de ellos son a nivel interno de la empresa y el último
es a nivel externo.
El tercer, cuarto y quinto elemento están relacionados con la ingeniería de
producción.
La filosofía JAT en sí misma
Calidad en la fuente
Carga fabril uniforme
Las operaciones coincidentes (celdas de maquinaria o tecnología de grupo)
Tiempo mínimo de alistamiento de máquinas
Sistema de control conocido como sistema de halar o kamba.
Compras JAT
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MEJORAMIENTO CONTINUO
James Harrington (1993), para él mejorar un proceso, significa cambiarlo para
hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende
del enfoque específico del empresario y del proceso.
Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera extensión
histórica de uno de los principios de la gerencia científica, establecida por Frederick
Taylor, que afirma que todo método de trabajo es susceptible de ser mejorado
(tomado del Curso de Mejoramiento Continuo dictado por Fadi Kbbaul).
IMPORTANCIA DEL MEJORAMIENTO CONTINUO
La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede
contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.
A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos en
el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones
deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún
inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de
esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta
llegar a ser líderes.
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MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER
El Análisis Porter de las cinco fuerzas es un modelo elaborado por el economista
Michael Porter en 1979, en que se describen las 5 fuerzas que influyen en la
estrategia competitiva de una compañía que determinan las consecuencias de
rentabilidad a largo plazo de un mercado, o algún segmento de éste. Las primeras
cuatro fuerzas se combinan con otras variables para crear una quinta fuerza, el nivel
de competencia en una industria.
Las Cinco Fuerzas del modelo de Porter es una herramienta reveladora de la
estrategia de una Unidad de Negocio utilizada para hacer un análisis de la
atractividad (valor) de una estructura de la industria. El análisis de las fuerzas
competitivas se logra por la identificación de 5 fuerzas competitivas fundamentales:
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1. Ingreso de competidores. Cuán fácil o difícil es que ingresen a la industria nuevos competidores que traten de entrar a competir, a pesar de las barreras de entrada existentes.
2. Amenaza de sustitutos. Cuán fácilmente se puede sustituir un producto o un servicio, especialmente cuando éste es más barato.
3. Poder de negociación de los compradores. Cuán fuerte es la posición de los compradores. ¿Pueden asociarse para pedir juntos grandes volúmenes?
4. Poder de negociación de los proveedores. Cuán fuerte es la posición de los vendedores. ¿Existen muchos proveedores potenciales o solamente hay pocos proveedores potenciales, o es un monopolio?
5. Rivalidad entre los jugadores existentes. ¿Existe una competencia interna fuerte entre los jugadores existentes? Hay un jugador muy dominante o son todos de igual fuerza y tamaño.
A veces, se agrega una sexta fuerza competitiva:
6. El Gobierno.
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CUÁNDO SE UTILIZA EL ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS
1. Cuando deseas desarrollar una ventaja competitiva respecto a tus rivales.
2. Cuando deseas entender mejor la dinámica que influye en tu industria y/o cual es tu posición en ella.
3. Cuando analizas tu posición estratégica y buscas iniciativas que sean disruptivas y te hagan mejorarla.
AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES
Existencia de barreras de entrada.
Economías de escala.
Diferencias de producto en propiedad.
Valor de la marca.
Costes de cambio.
Requerimientos de capital.
Acceso a la distribución.
Ventajas absolutas en coste.
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INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD DE LOS COMPETIDORES
Poder de los compradores.
Poder de los proveedores.
Amenaza de nuevos competidores.
Amenaza de productos sustitutivos.
Crecimiento industrial.
Sobrecapacidad industrial.
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APORTE DEL GRUPO
COMO SOBREVIVIR Y PROSPERAR EN EL NUEVO MILENIO.
Son pocas las empresas que innovan en forma sistemática. Dada la escasez de
instrumentos específicos a disposición de pequeñas organizaciones en los países
en desarrollo, no obstante gracias a las técnicas de mejoramiento de la calidad se
ha podido crecer paulatinamente en pro de la innovación y el domino del mercado.
¿POR QUE INNOVAR?
La innovación ha sido un factor decisivo del éxito de todas las empresas mas
prosperas. Todo esfuerzo serio y sostenido por impulsar innovaciones implica hacer
inversiones y correr riesgos. Pero sus frutos son tangibles. En medio de la vorágine
de cambios que vive el mundo comercial, la innovación no es solo cuestión de
rentabilidad para el empresario, sino también de supervivencia.
Para las empresas de servicios, la innovación es un factor esencial del éxito de sus
exportaciones. Por los siguientes motivos:
Protección de las partes de mercado
La protección de las ideas innovadoras mendicante patentes o derechos de
autor es prácticamente imposible. Para mantener su competitividad, los
exportadores de servicios están obligados a innovar constantemente, lo que
siendo ya difícil en el contexto nacional, adquiere complejidad aun mayor en un
marco de diferencias culturales y de criterios de comprobación internacionales.
Aumento de las partes de mercado
La innovación puede asentar firmemente la solidez de una empresa y facilitar su
entrada en el mercado exportador.
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CONCLUSIÓN
Dar al inicio la extensa lista de empresas japonesas que han invadido con productos
de alta calidad los mercados mundiales ha tenido como principal objetivo hacer
tomar conciencia al lector no sólo de la importancia industrial de Japón, sino por
sobre todas las cosas de remarcar como más haya de políticas oficiales la
aplicación de una serie de herramientas, conceptos y métodos que constituyen el
Kaizen han permitido no sólo a estas empresas, las cuales son las más conocidas
por los consumidores, sino además a muchas más compañías proveedoras de
insumos y máquinas industriales, estar entre las más competitivas del mundo. A las
demás naciones les cabe adoptar, readaptar o reinventar procesos y estrategias que
hagan posible dentro de sus respectivos marcos o entornos culturales, sociales y
políticos avanzar hacia una mayor competitividad mediante el mejor uso de sus
recursos.
La reingeniería es la herramienta fundamental y la última del cambio. Ella dirige el
proceso de negocios de una organización. En su estado actual, ayuda a ajustar los
negocios a partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de servicio e información.
En el futuro continuará moviendo el negocio.
La reingeniería utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva. Las
oportunidades de las organizaciones continuaran creciendo si se tiene en cuenta
que de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de estas organizaciones
llegará a los negocios sin mucho esfuerzo. Sin embargo, los negocios que ganarán
al máximo serán aquellos que puedan asimilar la tecnología más reciente y tomar
ventaja de las oportunidades, para que así se preparen a sí mismos para cambiar.
La práctica del Just-in-Time no constituye ya una ventaja competitiva, sino una
necesidad imperiosa para poder participar en el juego del mercado. En un mundo
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donde cada día hay menos espacio para el error, el just-in-time tiene la capacidad
de mostrarnos los mismos, como así también capacitarnos y dotándonos de las
herramientas e instrumentos necesarios para prevenirlos y superarlos.
El mejoramiento continuo es una herramienta que en la actualidad es fundamental
para todas las empresas porque les permite renovar los procesos administrativos
que ellos realizan, lo cual hace que las empresas estén en constante actualización;
además, permite que las organizaciones sean más eficientes y competitivas,
fortalezas que le ayudarán a permanecer en el mercado.
Para la aplicación del mejoramiento es necesario que en la organización exista una
buena comunicación entre todos los órganos que la conforman, y también los
empleados deben estar bien compenetrados con la organización, porque ellos
pueden ofrecer mucha información valiosa para llevar a cabo de forma óptima el
proceso de mejoramiento continuo.
El Mejoramiento Continuo se aplica regularmente, él permite que las organizaciones
puedan integrar las nuevas tecnologías a los distintos procesos, lo cual es
imprescindible para toda organización. Toda empresa debe aplicar las diferentes
técnicas administrativas que existen y es muy importante que se incluya el
mejoramiento continuo.
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MAPA CONCEPTUAL
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BIBLIOGRAFÍA
Kaizen – Masaaki Imai – Editorial CECSA – 1989.
Cómo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo – Masaaki Imai – MacGraw
Hill – 1998.
Gestión por procesos – José A. Pérez Fernández de Velasco – ESIC – 1996.
En busca de la excelencia industrial – Pierre Béranger – Limusa – 1994.
MORRIS, Daniel. "Reingeniería: Cómo aplicarla con éxito en los negocios". Mc
Graw Hill, 1994.282 páginas.
Hammer Michael & Champy James. Reingeniería (Olvide lo que usted sabe
sobre cómo debe funcionar una empresa. ¡Casi todo está errado!). Ed. Grupo
Editorial Norma. 5a. reimpresión, noviembre 1994. Colombia.
Hay, Edward J. "Justo a Tiempo" Editorial Norma,1989, págs. 17-18.
Brocka Bruce; Brocka Suzanne M. "Quality Management", Agosto 1994, págs.
329- 331.
GOMEZ BRAVO, Luis. (1992). Productividad: mejoramiento continúo de calidad
y productividad. FIM, Segunda Edición.
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