Embed Size (px)
Citation preview
Hva kjennetegner god coaching? To case studier om executive coaching
Jannicke Christine Rindal
Masteroppgave I Pedagogikk Kunnskap, utdanning og læring.
Pedagogisk forskningsinstitutt Det utdanningsvitenskapelige fakultet
UNIVERSITETET I OSLO
28.11.2012
II
Tittel:
Hva kjennetegner god coaching?
To case studier om executive coaching
Av:
Jannicke Christine Rindal
Eksamen:
Kunnskap, utdanning og læring
Læring, teknologi og arbeid
Semester:
Høst 2012
Stikkord:
Executive coaching, læring, bevisstgjøring, atferdsendring, utvikling, ledelse, case
III
© Jannicke Christine Rindal
2012
Hva kjennetegner god coaching?
Jannicke Christine Rindal
http://www.duo.uio.no/
Trykk: Reprosentralen, Universitetet i Oslo
IV
Sammendrag
Tema/problemstilling
Tema for denne oppgaven er kjennetegn på god coaching, mer spesifikt executive coaching.
Stadig flere personer og organisasjoner benytter seg av executive coaching for å jobbe med et
bredt spekter av lederutviklings aktiviteter. Executive coaches blir benyttet for å jobbe med
individuelle, samt organisasjonsorienterte områder. Der hvor før i tiden coaching ble primært
brukt i forbindelse med ledere i ferd med å avspore, er coaching nå blitt en metode for å
forbedre allerede gode prestasjoner og frigjøre en leders fulle potensial.
Hensikten med oppgaven er å gi innsikt i prosesser innenfor executive coaching. Hvilke
elementer er med på å fremme de ønskede resultatene. Den teoretiske rammen for oppgaven
er kognitiv atferdscoaching, forstått i et læringsperspektiv. Executive coaching blir vurdert
som metoden for å fremme læring og utvikling hos ledere.
Valg av metode og gjennomføring
Problemstillingen har dannet grunnlaget for min forskningsstrategi og analysemetode. Jeg har
i oppgaven valgt Grounded theory som utgangspunkt. Metoden går ut på å samle in data fra
respondentene. Data blir så videre kodet, nøkkelord blir trukket frem og hovedkategorier blir
fremstilt og koblet opp mot fire hovedområder innenfor executive coaching.
Oppgaven er handlingsorientert og drøfter kjennetegn på god coaching ut ifra data fra to case
studier. Case studiene består hver av en coach og en respektiv coachi. Gjennom fokus på fire
hovedområder, som representerer coachingprosessen i et helhetsperspektiv, analyseres og
diskuteres data fra respondentene opp mot relevant litteratur og annen forskning på området.
Jeg mener at data fra case studie gir unik kunnskap om fenomenet jeg ønsker å undersøke og
på denne måten gir oppgaven sitt særpreg.
Hovedkonklusjoner
Gjennom analyse av data fra respondentene har jeg kommet frem til fem hovedkonklusjoner,
eller rettere sagt antagelser, som må være møtt for å fremme god coaching:
V
1) For at coachingen skal ha det ønskede utfallet er man avhengig av at det er en jevn
maktfordeling i samspillet coach-coachi. Relasjonen coach-coachi må basere seg på et
likeverdighetsprinsipp. Dette aspektet er viktig for at coachi skal kunne føle eierskap
til prosessen, eierskap til endringene og tro på egne evner.
2) God coaching kjennetegnes ved bevisstgjøring. For at læring og atferdsendring skal
finne sted forutsetter dette bevisstgjøring. Det å forstå egne indre og ytre prosesser er
med på å gi coachi en forståelse av hvordan egen atferd påvirker alle aspekter i eget
liv. Dette gir grunnlag for endring av innlærte mønstre og vaner.
3) God coaching forutsetter at coachi selv setter opp mål og finner svar. Coach fungerer
som veileder i denne prosessen. Det å finne ut hva man burde jobbe med, samtidig
som man finner løsninger på egenhånd, vil styrke coachis selvstendighet og øke
ansvar for eget liv og handlinger.
4) God coaching kjennetegnes også ved at coach er i stand til å formidle en form for
nærhet, men også en form for distanse i relasjonen til coachi. På den ene siden er det
viktig å etablere en relasjon basert på nærhet i form av gjensidig tillit, åpenhet, varme,
forståelse, kontakt, osv. På en annen side er det essensielt at coach ikke sklir over i
vennesonen. Hvis dette skjer vil et viktig perspektiv bli borte. Coachens objektivitet.
5) Relasjonen coach-coachi kan vurderes som hoved predikatoren for coaching utfallet.
God coaching kjennetegnes ved et godt samarbeid coach-coachi. Hovedansvaret for
utvikling av relasjonen ligger hos coach. For et positivt utfall er det likevel viktig at
både coach og coachi har gjensidig eierskap i relasjonen og jobber sammen som
likeverdige partnere.
VI
VII
Forord
Etter en lang og lærerik studietid, er studenttilværelsen snart over. Det å skrive
masteroppgave har vært en krevende tid, ikke minst har det bydd på utfordringer å kombinere
prosessen med jobb og familie. Men det har også vært en spennende tid, som har gitt meg
muligheten til å utvikle meg både faglig og personlig.
I forbindelse med oppgaven er det mange som fortjener en takk. Først og fremst vil jeg takke
hovedveilederen min, Morten Emil Berg, for et godt samarbeid og hans støtte og veiledning
gjennom skriveprosessen. Jeg takker også Leif Lahn for hans verdifulle kommentarer i den
avsluttende fasen av oppgaveskrivingen.
En stor takk går til respondentene mine. Uten deres bidrag hadde ikke denne undersøkelsen
vært mulig.
Jeg vil også takke familien min, jobben min og mine nærmeste for all støtte underveis.
Spesielt vil jeg takke min sønn Alexander for hans forståelse av mine prioriteringer i denne
perioden, og hans tålmodighet.
Til slutt vil jeg takke Dawn og Valentina, studietiden hadde ikke vært den samme uten dere.
Tusen takk!
Oslo, november 2012
VIII
ContentsSammendrag...............................................................................................................................V
Forord.....................................................................................................................................VIII
1 Innledning...........................................................................................................................1
1.1 Begrunnelse av problemstillingen................................................................................1
1.2 Begrunnelse av valg av referanseramme......................................................................2
1.3 Begrunnelse av utvalget...............................................................................................3
1.3.1 Respondentene......................................................................................................4
1.3.2 Hvordan jobber de to coachene.............................................................................5
1.4 Oppgavens oppbygging og gjennomføring..................................................................6
1.5 Avgrensninger..............................................................................................................7
2 Teori og referanseramme....................................................................................................8
2.1 Innledning.....................................................................................................................8
2.2 Coaching.......................................................................................................................9
2.3 Kognitiv atferdscoaching.............................................................................................9
2.4 Coaching og læring....................................................................................................13
2.5 Executive coaching....................................................................................................14
2.5.1 Evaluering av coaching som ledelsesutvikling...................................................15
2.6 Executive coaching som en helhetlig prosess............................................................16
2.7 Utgangspunkt for analyse av problemstillingen.........................................................17
2.8 Forslag til modell/referanseramme for analyse av kjennetegn på god coaching.......19
2.8.1 Kjennetegn ved coach og coachi.........................................................................20
2.8.2 Coach-coachi match............................................................................................22
2.8.3 Coachingprosessen..............................................................................................22
2.8.4 Resultater av coaching........................................................................................24
3 Metode..............................................................................................................................27
3.1 Posisjonering..............................................................................................................27
3.2 Grounded theory.........................................................................................................28
3.3 Valg av design............................................................................................................28
3.4 Kvalitativ metode.......................................................................................................29
3.5 Data og datainnsamling..............................................................................................29
IX
3.5.1 Case studie..........................................................................................................30
3.5.2 Kvalitative intervju.............................................................................................31
3.5.3 Intervjuguiden.....................................................................................................32
3.5.4 Gjennomføring av intervjuene............................................................................33
3.6 Validitet i kvalitativ forskning...................................................................................35
3.6.1 Begrepsvaliditet..................................................................................................36
3.6.2 Indre validitet......................................................................................................37
3.6.3 Ytre validitet.......................................................................................................38
3.7 Analysemetode...........................................................................................................38
3.7.1 Koding.................................................................................................................38
3.7.2 Data metning.......................................................................................................39
4 Diskusjon og analyse........................................................................................................41
4.1 Innledning...................................................................................................................41
4.2 Kjennetegn hos coach og coachi................................................................................41
4.2.1 Kjennetegn hos coachi........................................................................................42
4.2.2 Modenhet............................................................................................................43
4.2.3 Tidligere erfaringer.............................................................................................44
4.2.4 Kjennetegn hos coach.........................................................................................45
4.2.5 En god coach.......................................................................................................46
4.2.6 Organisasjonskulturens betydning......................................................................48
4.2.7 Oppsummering....................................................................................................50
4.3 Coach-coachi match...................................................................................................51
4.3.1 Tillit.....................................................................................................................52
4.3.2 Oppsummering....................................................................................................53
4.4 Coachingprosessen.....................................................................................................54
4.4.1 Coaching, kognitiv bevisstgjøring eller behavioristisk trening?.........................55
4.4.2 Hva definerer en god coaching prosess?.............................................................55
4.4.3 Likeverdighetsprinsippet.....................................................................................60
4.4.4 Relasjonen...........................................................................................................63
4.4.5 Etableringsfasen..................................................................................................66
4.4.6 Hvem har ansvaret for relasjonen?.....................................................................68
4.4.7 Nærhet og distanse..............................................................................................70
4.4.8 Teknikker og verktøy..........................................................................................72
X
4.4.9 Oppsummering....................................................................................................74
4.5 Resultater....................................................................................................................75
4.5.1 Nivå 1 – reaksjon................................................................................................76
4.5.2 Nivå 2 – læring....................................................................................................80
4.5.3 Nivå 3 – atferd....................................................................................................80
4.5.4 Nivå 4 – resultater...............................................................................................82
5 Konklusjoner.....................................................................................................................84
5.1 Konklusjon coach og coachi kjennetegn....................................................................85
5.2 Konklusjon coach-coachi match................................................................................87
5.3 Konklusjon coachingprosessen..................................................................................88
5.3.1 Coach-coachi relasjonen.....................................................................................89
5.4 Konklusjoner resultater av coachingen......................................................................90
5.5 Kjennetegn på god coaching......................................................................................91
5.5.1 Kategorisering av kjennetegn på god coaching, tabell 5.1.................................93
5.6 Videre forskning.........................................................................................................95
Litteraturliste.............................................................................................................................98
Vedlegg...................................................................................................................................103
XI
1 Innledning
1.1 Begrunnelse av problemstillingen
Som master student i pedagogikk, mer spesifikt retning ‘’læring, teknologi og arbeid’’, syntes
jeg det var rart at så lite oppmerksomhet ble viet et så stort fenomen som coaching.
‘’Coaching’’ ble omtalt som en trend og ikke noe mer. Berg (2010) sier at flere pedagoger har
uttrykt sterkt tvil i forhold til coaching som læremetode. Dette kan skyldes at coaching ikke
har et vitenskapelig fundament å bygge på, men henter inspirasjon fra flere kilder.(Berg,
2010)
Som pensum i studieforløpet hadde vi et kapittel om coaching, etter å ha lest dette kapittelet
økte min nysgjerrighet i forhold til coaching og coachingens virkemåter. Tanken min var at
hvis så mange på verdensbasis benytter seg, og har positive erfaringer i forbindelse med
denne metoden, må det være noe mere i denne tilnærmingen enn en trend. Selv om coaching
er et relativt nytt fenomen innenfor lederutvikling, er det stor interesse for feltet. International
Coach Federation (ICF), har økt antall medlemmer fra rundt ca. 1500 i 1999 til over 8200
registrerte medlemmer i slutten av februar 2005. (Joo, 2005) ICFs årlige 2011 rapport viste en
økning i antall medlemmer siden 1999 tom 2011 med 801 % (ICF, 2011). The Economist (23
november 2003), skrev allerede ni år siden, at coaching hadde et globalt marked på rundt
US$1 billion, og viste tegn på fordobling hver 18 måned. (Scoular & Linley, 2006), og en god
coach kan tiene opp til $3500 i timen. (Coutu & Kauffman, 2009)
En utfordring var at betegnelsen coaching refererer til et enormt marked. Dette markedet
karakteriseres av mange svært forskjellige aktører som tilbyr svært forskjellige tjenester. Det
finnes et flertall av typer coaching. Bare for å nevne noen har man livscoaching,
familiecoaching, idrettscoaching, karrierecoaching, kollegacoaching, teamcoaching,
selvcoaching, executive coaching, osv. (Berg, 2011) I forbindelse med oppgaven, og de
praktiske rammene rundt den, var det nødvendig å avgrense meg innenfor feltet. Jeg valgte å
avgrense meg til å skrive om executive coaching. Utgangspunktet for dette valget var
studieforløpet mitt på Pedagogisk Forskningsinstitutt, retning Kunnskap, utdanning og
1
læring(Læring, teknologi og arbeid), mer spesifikt min interesse for lederrollen og
lederutvikling. Jeg vurderte det derfor som hensiktsmessig å avgrense meg til den form for
coaching som tok for seg ledelsesutvikling, executive coaching.
Jeg bestemte meg derfor for å bruke master oppgaven min for å få større innsikt i hvordan
executive coaching benyttes som verktøy for lederutvikling, og på den måten få større innsikt
i kjennetegn som definerer en god coachingprosess og fremmer den ønskede utviklingen hos
lederen.
1.2 Begrunnelse av valg av referanseramme
Executive coaching ser ut til å være et økende fenomen for å utvikle ledere innenfor
organisasjoner. Stadig flere benytter seg av coaching, både enkelt individer og større
organisasjoner ser det positive i coaching som treningsprosess for atferdsendring og
bevisstgjøring.(Berg & Karlsen, 2012)
At executive coaching har blitt så populært reflekteres i antallet bøker og artikler som skrives
om emnet. Dette kan til tider medføre et ganske kaotisk og usammenhengende bilde av
executive coaching og dens praksis. (Nelson, m.fl.2011) For meg, som var rimelig ny på
emnet og ville vite mer om hva executive coaching er og ikke er, medførte dette en god del
frustrasjon i startfasen når jeg begynte å lese meg opp.
Hvis man søker på ”executive coaching” på nettet kommer det opp cirka 22,900,000 treff.
Dette gir et veldig uoversiktlig bilde å forholde seg til. På bakgrunn av denne utfordringen,
valgte jeg i forbindelse med oppgaven å benytte meg av Nelson, m.fl.(2011). De har gitt ut en
bok, som på en systematisk måte gir deg en forståelse av executive coaching gjennom et
utvalg av 81 nyere artikler/studier basert på spesifikke fokusområder innenfor executive
coaching. Artiklene blir så posisjonert i en modell som reflekterer fokusområdene. Modellen
de fremstiller dekker alle elementene som inngår i en coaching prosess, setter disse i
perspektiv og gir en helhetsforståelse. Hver artikkel/undersøkelse blir gitt en detaljert
posisjonering, mening, hvilke design/metode som er brukt, funn og implikasjoner, originalitet
og verdi, styrker og svakheter. Modellen gir på denne måten et utmerket utgangspunkt for
2
systematisk gjennomgang av relevante artikler/undersøkelser for problemstillingen min. Enda
en viktig begrunnelse var at, jo mer jeg jobbet med case studiene mine, jo mer så jeg
sammenheng mellom mine data og tilnærmingen til Nelson, m.fl. (2011) Utgangspunktet i
antagelsen er at alle leddene som utgjør coachingen har påvirkningskraft på prosessen i sin
helhet og resultatene. For å kunne vurdere kjennetegn på god coaching, må det derfor
analyseres i et helhetlig perspektiv, Nelson, m.fl.(2011) gir grunnlag for en slik vurdering.
Jeg vil ta opp dette videre i teoridelen, avsnitt 2.6 (Coaching som en helhetlig prosess).
1.3 Begrunnelse av utvalget
Jeg valgte å adressere problemstillingen i oppgaven, ‘’Hva kjennetegner god coaching?’’ ved
hjelp av to case studier. Hensikten var å få innsikt i executive coaching gjennom et utvalg
basert på to av de fremste coachene i landet, og en coachi hver de hadde coachet med positivt
utfall. Meningen var å komme frem til kjennetegn på god executive coaching. Det var derfor
viktig for problemstillingen å ha tilgang til coacher som jeg ad priori viste var de fremste
innenfor sitt felt. På grunn av en rekke praktiske forhold, som tid og ressurser, var det
ønskelig å intervjue coacher og coachier i Oslo området. Et viktig moment i forbindelse med
valg av utvalg, var min begrensede kunnskap innenfor den aktive coaching verden. På
bakgrunn av disse aspektene valgte jeg å benytte meg av snøballmetoden for å sette sammen
utvalget til mine to case studier.
Snøball metoden tar utgangspunktet i en informant, gjerne noen man kjenner. Denne
informanten vil anbefale andre informanter, som igjen vil anbefale nye informanter. Denne
metoden er spesielt egnet når man har begrenset tilgang, eller kunnskap, om det aktuelle
området som ønskes å forskes på. (Biernacki & Waldorf, 1981) Det kan argumenteres for at
personene i utvalget hadde vært vanskelige å få kontakt med direkte uten denne type
tilnærming. En fallgruve i denne metoden kan være at utvalget blir for homogent. (Biernacki
& Waldorf, 1981) Dette aspektet var likevel ikke determinerende i forbindelse med min
problemstilling og jeg så det som hensiktsmessig å benytte meg av denne metoden.
3
Jeg fikk en liste over mulige coacher jeg kunne kontakte av veilederen min, Morten Emil
Berg. Hans ekspertise innenfor feltet ga meg muligheten til å anta ad priori at coachene jeg
ville kontakte representerte det beste Norge hadde å by på innenfor coaching. Jeg begynte å ta
kontakt med coachene i håp om at noen var interessert i å delta i undersøkelsen min. Det jeg
fant ut var at coachene var ekstremt opptatte. To coacher takket ja til å være med. Hver coach
anbefalte meg videre å ta kontakt med en coachi hver de hadde coachet med positivt utfall.
De to coachiene takket også ja til å være med i undersøkelsen. På denne måten hadde jeg nå
utvalget mitt for to case studier. Det er gitt at coachene jeg intervjuet er av Norges beste.
Denne underliggende forståelsen er grunnleggende for videre tolkning av oppgaven.
1.3.1 Respondentene
I dette avsnittet vil jeg gi en introduksjon av respondentene. Respondentenes biografi er av
interesse, men av hensyn til anonymitet vil jeg holde dette så kort som mulig.
Coach1: Coach1 har jobbet innenfor HR siden slutten av 90 tallet. Hans hovedoppgaver går
under feltet undervisning, forelesning og coaching. Med andre ord, konsulentvirksomhet,
rådgivningsvirksomhet, veiledervirksomhet, noe han selv grupperer under termen
organisasjonspedagogikk. Coach1 har tidligere jobbet som rektor og som praksis veileder i
pedagogikk. Han understreker at han alltid har jobbet ut ifra en coachende leder stil. Men
selve definisjonen coach benyttet han seg ikke av før på slutten av 90 tallet.
Coach1 har en utdanning i pedagogikk og en høy sertifisering innenfor NLP.
Coach1 har i gjennomsnitt jobbet med ca. 70 til 80 coachier. Han har i tillegg holdt mange
kurs opp gjennom årene.
Coach2: Coach2 har master i ledelse fra BI, en Cand. Mag. i økonomi fra Høyskolen i
Østfold, en coaching utdanning gjennom CTI og coaching sertifisering gjennom CTI og ICF.
I ICF har coach2 PCC nivå 2. I tillegg har coach2 også diverse andre kurs og en relasjons
coaching utdanning.
4
Coach2 driver sitt eget AS, hun definerer seg selv som coach i næringslivet. Coach2 sine
hovedoppgaver går ut på å coache. I tillegg jobber hun som foreleser og kursleder. Coach2
understreker at det var en lang og personlig prosess for henne å finne ut at det var nettopp
dette hun ville jobbe med. Det resulterte i et ønske om å jobbe med mennesker. Bygge opp
mennesker før de møter veggen.
Coach2 har jobbet som coach siden 2002 og har jobbet med rundt 200 coachier i denne
perioden. Hun har jobbet mest med enkelt personer.
Coachi1: Coachi1 var ny i en lederstilling i en HR seksjon perioden hun ble coachet. Hun er
utdannet jurist. Coachi1 har i tillegg en coach utdanning som NLP master practitioner og
personal ledelse. Coachi1 jobber for tiden ikke lenger som leder, da hun har valgt å prioritere
andre aspekter i egen livssituasjon. Hun ser ikke bort ifra å ville jobbe som leder i fremtiden.
Coachi2: Coachi2 er utdannet skuespiller, hun driver og er grunder i en liten bedrift som
leverer kommunikasjonskompetanse til andre. Hun har blant annet holdt diverse kurs sammen
med psykolog/coach og har derfor god erfaring i forhold til coaching prosessen, verktøy og
tenkning.
1.3.2 Hvordan jobber de to coachene
Begge coachene definerer seg som kognitiv atferds orienterte. Coach1 kommer fra Neuro-
Linguistic Programming (NLP) tradisjonen, coach2 jobber ut ifra The Coaches Training
Institute (CTI). Begge tilnærmingene kan tilbakeføres til GROW modellen. Whitmore’s
GROW modell(2003) gir en enkel men effektiv forståelse av grunn prinsippene i hvordan
coaching utarter seg(Passmore, 2007). G står for mål setting (goal setting), coach hjelper
coachi å avklare og konkretisere mål å jobbe med. R står for realitet (reality), coach hjelper
coachi å sette opp individuelle mål som kan bli materialisert. O står for alternativer (options),
coach hjelper coachi å finne de beste mulighetene for å nå de individuelle målene. W står for
viljestyrke (will power), coach hjelper coachi å implementere de beste mulighetene. (Evers,
2006). Andre viktige aspekter i prosessen er vurdering av forventninger, behov, ønsker,
grenser og etiske aspekter. Samtidig blir mye tid viet etablering og videreutvikling av
5
relasjonen coach-coachi. Data fra coachi blir samlet inn og vurdert, i forbindelse med tidligere
erfaringer, nåtidssituasjon og fremtidige utfordringer. (Riddle, m.fl., 2009)
Selv om man kan tilbakeføre hvordan begge coachene jobber til GROW modellen, er det noen
vesentlige forskjeller mellom coach1 og coach2 sin tilnærming til coaching. Coach1 velger å
jobbe primært med det ytre, coach2 har stort fokus på det indre.
Det ser ut til at begge coachene jeg intervjuet har som overordnet mål læring manifestert i
endring. For coach1 betyr dette å jobbe i det ytre planet, øving, ved hjelp av kognitive verktøy
fremme forandring i de kognitive strukturene og atferdsendring. For coach2 betyr det å jobbe
hovedsakelig med det indre planet, ved hjelp av kognitive verktøy fremme forandring i de
kognitive strukturene manifestert i atferdsendring eller bevisstgjøring. Jeg vil komme tilbake
til dette senere i oppgaven.
1.4 Oppgavens oppbygging og gjennomføring
Besvarelsen består av to deler. Den første delen omfatter kapittel 1, 2 og 3. I kapittel 1 gir jeg
en bakgrunn og begrunnelse for valg av problemstilling og utvalg. I kapittel 2 redegjør jeg for
valg av perspektiv, og referanseramme for oppgaven. Dette kapittelet danner grunnlaget for
videre tolkning av data i del to. I kapittel 3 redegjør jeg for valg av metode.
Del to av besvarelsen består av kapittel 4 og 5. Kapittel 4 er delt i fire hovedområder, her
presenteres data fra respondentene. Funnene blir analysert og diskutert ut ifra perspektivene i
kapittel 2. Kapittel 5 er avslutningskapittelet, dette kapittelet har som formål å oppsummere
hovedfunnene i undersøkelsen. Avslutningsvis i kapittelet vil jeg komme med forslag for
videre forskning.
6
1.5 Avgrensninger
For å besvare problemstillingen min, ”Hva kjennetegner god coaching? ”, har jeg valgt å
gjennomføre et forskningsprosjekt. Aspekter som tid, ressurser og oppgavens omfang vil
gjøre noen avgrensninger nødvendige.
Jeg velger å besvare problemstillingen gjennom to case studier. Dette gjør at oppgaven blir
handlingsorientert fremfor teoretiskorientert.
Undersøkelsen består som sagt av to case studier. Hvert case studie består av en coach og en
coachi. Med bakgrunn i utvalget mitt har jeg i oppgaven valgt å fokusere på en-til-en
executive coaching, ansikt-til-ansikt, fremfor andre typer coaching. Videre velger jeg å tolke
oppgaven ut ifra kognitiv atferdscoaching perspektivet.
Coaching kan i tillegg knyttes opp mot veiledning, mentoring, rådgivning, terapi og trening.
Elementer fra disse retningene vil være å finne i coachingens essens og natur.(Berg, 2011) I
forbindelse med oppgavens lengde og problemstilling avgrenser jeg meg fra å drøfte likheter
og forskjeller mellom coaching og andre tilnærminger. Dette aspektet er interessant men lite
relevant for besvarelse av problemstillingen min.
Hensikten med oppgaven er ikke å finne klare generaliserbare svar. Hensikten er å gi innsikt i
executive coaching prosesser som fremmer ønskede resultater. Dette gjøres hovedsakelig ut
ifra respondentenes subjektive vurderinger koblet opp mot relevant litteratur.
7
2 Teori og referanseramme
2.1 Innledning
Jeg vil innledningsvis i dette kapittelet redegjøre for coaching forstått som en læringsprosess
designet for å fremme menneskelig utvikling. På bakgrunn av denne tilnærmingen vil jeg
presentere en definisjon på coaching i vid forstand. Med denne definisjonen som bakgrunn
redegjør jeg videre for kognitiv atferdscoaching som teoretisk ramme for oppgaven. (Cox,
m.fl., 2010) Denne tilnærmingen ser ut til å gjenspeile på best måte coaching stilen til de to
coachene jeg intervjuet. I oppgaven velger jeg videre å redegjøre for kognitiv atferdscoaching
som en læringsfremmende metode. Dette gjøres ved å koble coaching opp mot andragogikk.
Denne første delen i teori kapittelet danner det teoretiske grunnlaget for tolkning av
oppgaven.
Kognitiv atferdscoaching, forstått i et læringsperspektiv, danner den teoretiske rammen for
oppgaven. Executive coaching representerer den spesifikke metoden i bruk for å fremme
læring og utvikling.
Videre vil jeg derfor redegjøre for executive coaching og for hvilke definisjon jeg velger som
utgangspunkt for å løse problemstillingen min.’’ Hva kjennetegner god coaching? ’’ Jeg vil
her legge vekt på særegenheter og virkemidler i executive coaching med bakgrunn i data fra
de to case studiene.
Jeg valgte å bruke modellen til Nelson, m.fl. (2011) som utgangspunkt for referanseramme for
executive coaching. Denne modellen gir en forståelse av coaching som en helhetlig prosess.
Modellen baserer seg på seks hovedkategorier som påvirker coachingprosessen. Jeg skal først
redegjøre for modellen som en helhet, videre skal jeg se på hver hovedkategori enkeltvis.
Med utgangspunkt i modellen til Nelson, m.fl. (2011) skal jeg analysere data fra intervjuene.
Jeg kommer på denne måten gradvis frem til en alternativ modell som gjenspeiler mine funn
og antagelser på en bedre måte. Jeg har i utgangspunktet lagt vekt på fire hovedområder og
hvordan disse gjensidig påvirker hverandre og er med på å definere coachingens utfall.
8
Avslutningsvis i kapittelet vil jeg derfor redegjøre for de fire hovedområdene og funnene
mine for de ulike sidene av coaching. Selve coaching utfallet velger jeg å vurdere ut ifra
Kirkpatricks taksonomi (1998).
2.2 Coaching
Coaching, som fenomen rommer et vidt spekter av teoretiske tilnærminger og forskjellige
coacher kan ha veldig forskjellige bakgrunner. Dette kan føre til at man, innenfor coaching er
vitne til mange forskjellige tilnærminger og metoder for å nå et og samme mål. (Cox, m.fl.
2010)
Det positive blir her at, nettopp på grunn av coachingens vide karakter, kan den benyttes i et
mangfold av situasjoner. (Cox, m.fl. 2010) På den andre siden er det ikke rart at det er en
forvirring blant folk flest om hva coaching egentlig er.(Gjerde, 2003)
Cox, m.fl.(2010) understreker problematikken ved å definere coaching på en måte som skiller
coaching fra andre prosesser som også forutsetter læring, som mentoring, rådgivning og jobb
trening. Dette på bakgrunn av at man prøver å definere i forhold til ønsket utfall, hvem som
benytter seg av tjenesten og selve prosessen. Disse elementene vil ikke kunne gi grunnlag for
å skille coaching fra de andre tilnærmingene. Cox, m.fl. (2010) går videre frem og sier at
coaching kan defineres som ”…a human development process that involves structured,
focused interaction and the use of appropriate strategies, tools and techniques to promote
desirable and sustainable change for the benefit of the coachee and potentially for other
stakeholders.” (Cox, m.fl. 2010:1)
Jeg vill videre i oppgaven benytte meg av denne definisjonen som ramme for prosessen
”coaching”.
2.3 Kognitiv atferdscoaching
9
Som nevnt i forrige avsnitt, kan man ha flere teoretiske innfallsvinkler til coaching. Jeg velger
i oppgaven å fokusere primært på kognitiv atferdscoaching. Denne tilnærmingen ser ut til å
passe best med mine funn. I tillegg er det den mest utbredte varianten innenfor coaching.
(Cox, m.fl., 2010)
Et hovedpoeng i denne tilnærmingen er troen på at det man tenker om en aktivitet, vil som
følge ha stor innflytelse på hva man føler i forhold til aktiviteten. Noe som igjen vil påvirke
individets stressnivå eller prestasjoner i forhold til aktiviteten. (Cox, m.fl. 2010) Antagelsen er
at mennesker kan lære å forstå og endre egne tanker. (Feldman & Lankau, 2005) Kognitiv
atferdscoaching er en målrettet og dualistisk tilnærming, preget av psykologiske, samt
praktiske elementer. Målet er å øke coachi sin selvbevissthet, forbedre coachi sine
problemløsningsstrategier og støtte coachi i å modifisere hemmende elementer. (O’Broin &
Palmer, 2009)
I den kognitive tilnærmingen ser man også på tidlige opplevelser i livet som definerende for
våre tanke kart, og videre i livet for våre handlingsmønstre. Dette er en relativt ubevisst
prosess som påvirker den interne dialogen og kan føre til tvil i forhold til egen selvverdi og
kompetanse. (Cox, m.fl. 2010) Gjerde(2003) understreker at disse prosessene ikke kun
skyldes forhold som har funnet sted i fortiden, men kan også være resultatet av noe som pågår
her og nå, og er foranderlige.(Gjerde, 2003)
En annen grunnoppfatning i kognitiv tilnærming er mennesket forstått som et fornuftig og
rasjonelt vesen. Eventuelle emosjonelle problemer vil da være på grunn av feiloppfatninger.
Disse feiloppfatningene kan skyldes hendelser i individets fortid eller nåtid. Det vesentlige er
at hvis individet ikke overvinner disse vil det resultere i nevrotisk eller forstyrret atferd.
(Gjerde, 2003)
Det er, med andre ord, våre tanker og følelser som styrer atferden vår, måten vi forholder oss
til andre på, hvordan vi kommuniserer med omverden og hvilke strategier vi benytter for å
løse problemer. Som følge, hvis disse prosessene er ”sunne”, vil utfallet være trivsel og
personlig vekst. Hvis de på den andre siden er ”usunne”, vil utfallet fort kunne være
destruksjon og mistrivsel.(Oestrich og Johansen 2005) Prosessene styres av individets
bevissthet. En av grunnene til at prosessene kan være av en slik varierende natur, er nettopp
fordi bevisstheten ikke alltid ordner sine inntrykk på en logisk og sammenhengende måte.
(Berge og Repål, 2000) Et viktig aspekt her er at kognisjon i seg selv, kan sees på som
10
betegnelsen av noe som er i kontinuerlig forandring gjennom bearbeidelse av ny informasjon.
Individet utsettes for ny informasjon, denne informasjonen vil igjen bli bearbeidet og tolket
for så å bli lagret i hukommelsen. Disse prosessene er som regel ubevisste og danner
grunnlaget for læringsprosesser og for vår forståelse av verden i form av erfaringer. Noe som
igjen vil prege våre forestillinger om fremtidige hendelser. (Berge og Repål, 2000)
Med utgangspunktet, vi kan ikke kontrollere livet, men vi kan kontrollere hva vi tenker om
livet, kan en coach hjelpe ved å lære individet nye og bedre måter å tenke på. (Berg, 2006)
Hvis vi her ser på coaching ut ifra en kognitiv tilnærming, ser vi hvordan coachen kan hjelpe
individet gjennom å oppbygge eller forbedre motstandskraft mot negative tankemønstre, slik
som evnen til å analysere, dra konstruktive konklusjoner, evnen til egen foranderlighet, samt
evnen til å mestre eller beherske utfordrende eller uventede situasjoner.(Oestrich og Johansen
2005)
I den kognitive tilnærmingen er et av målene å kunne identifisere selvdestruktive onde sirkler
gjennom muligheten for å utforske alternative tenkemåter eller alternative handlingsmåter.
(Berge og Repål, 2000) Hoved målene for denne type coaching er: 1) Hjelpe coachi å nå
realistiske mål. 2) Hjelpe coachi å få bevissthet i forhold til eventuelle ubevisste kognitive
eller emosjonelle barrierer som hindrer coachi i å nå målene. 3) Utstyre coachi med mer
effektive tanke- og atferdsmessige evner. 4) Bygge interne resurser, stabilitet og selv aksept
hos coachi for å kunne mobilisere han/henne i riktig vei. 5) Legge til rette for at coachi etter
hvert kan bli sin egen coach. (Cox, m.fl. 2010)
Berge og Repål(2000) refererer til Hans M. Nordahl, han understreker at ved kognitiv terapi
er det tre hovedelementer som til en hver tid gjør seg gjeldende og virker inn vekselsvis på
hverandre. Disse er allianse, innsikt og endring.(Berge og Repål, 2000) Selv om coaching er
noe annet enn terapi finnes det en del likhetstrekk som gjør at Nordhals premisser for kognitiv
terapi kan overføres til coaching ut ifra en kognitiv tilnærming. ”Allianse” understreker
betydningen av relasjonen mellom coach og coachi, og at trygghet og tillit er en forutsetning
for et positivt utfall. ”Innsikt” legger vekt på kartlegging av problemer, tanker, følelser,
utfordringer. (Berge og Repål, 2000) Coaching er ikke i like stor grad opptatt av å kartlegge,
fokuset holdes heller på bevisstgjøringen av disse prosessene og formulering av mål. (Gjerde,
2003) ”Endring”, denne fasen karakteriseres av problemløsning og utprøving av nye
ferdigheter og tenkemåter for å nå de satte målene. (Berge og Repål, 2000) En av elementene
11
som skiller seg ut her er terapiens fokus på fortiden, fremfor coachingens primære fokus på
nåtiden og fremtiden.(Gjerde, 2003).
Gjerde(2003) gjør en sammenlikning av de viktigste verktøyene i kognitiv terapi og setter
disse opp mot virkemidler innenfor coaching for å understreke likheter og ulikheter mellom
nettopp kognitiv terapi og coaching. Hovedpunktene innenfor kognitiv terapi, som også er å
finne som grunntanker innenfor coaching er et menneskesyn som ser individet i
utgangspunktet som fornuftig og rasjonelt. Emosjonelle problemer skyldes feiloppfatninger i
fortiden og her og nå, coaching legger også stor vekt på fremtidsperspektivet. Det er ikke
hendelsen i seg selv som har betydning men hvordan man tolker den. Individet kontrollerer
selv handlinger, holdninger og følelser. Forholdet mellom coach og coachi må baseres på
trygghet og tillit. Det skal være et aktivt og gjensidig samarbeid innenfor definerte rammer.
Samarbeidet starter med en forventningsavklaring og man utvikler en agenda til hver samtale.
Man jobber med hjemmeoppgaver/utfordringer fra gang til gang. Det legges vekt på
nysgjerrighet, aktiv lytting og bruk av åpne spørsmål. Coachi oppfordres til å tenke igjennom
egne tanker og gjøremål. Hjelpe coachi å få perspektiv over egne tanker.(Gjerde, 2003)
Vi ser her at det er mange likheter, det er likevel viktig å understreke noen vesentlige
forskjeller. Kognitiv terapi legger stor vekt på kartlegging av problemer, tanker og følelser.
Dette er en av fasene til Nordhaug, tidligere referert til som ”Innsikt”. (Berge og Repål, 2000)
Innenfor coaching vil det bli lagt større vekt på bevisstgjøringsprosesser enn kartlegging.
Innenfor en terapi prosess vil det også jobbes mer med dysfunksjonelle tanker enn ved
coaching. Det vil også være en del av prosessen å kunne identifisere negative tanker, dette
punktet skiller seg fra coaching som i utgangspunktet er mer opptatt av å fokusere på positive
tanker og muligheter. Det siste, men kanskje viktigste aspektet som skiller kognitiv terapi og
coaching er klientens natur. Innenfor terapi er klienten et individ med en form for psykisk
lidelse, klienten innenfor coaching er et individ som ikke lider av psykiske problemer men er
ute etter å frigjøre og utvikle sitt potensial.(Gjerde, 2003)
12
2.4 Coaching og læring
All coaching har i seg et læringsperspektiv. Læring forstått som utvidelse og klargjøring av
betydningen av ens erfaringer. (Cox, m.fl. 2010) Jeg velger i oppgaven å forstå coaching
innenfor voksenlæringens rammer, mer spesifikt andragogikkens rammer. Andragogikk kan
defineres som ‘’enhver aktivitet som har som siktemål å føre til en endring i voksne
menneskers tenkemåte, væremåte og læremåte. Endringene er villet og frivillige. Prosessen
ledes av en profesjonell veileder eller lærer.’’(Berg, 2006:49) På lik linje har coaching som
primært mål individets utvikling og endring. Dette fremmes ved at individet blir utfordret og
støttet av coach gjennom en konstruktiv prosess. (Berg, 2006) Det voksne mennesket sees på
som et sosialt vesen, mennesket som et resultat av samhandlinger og sosiale transaksjoner,
mennesket som produkt av historiske sammenhenger. Andragogikken støtter antagelsen om
livslang læring. Individet er fult mulig å endre kognitive strukturer gjennom hele livet.(Loeng,
1990) En prosess som igjen vil gi økt kontroll over egen tenkning. ‘’…en prosess som setter
læringsobjektet i stand til å få kontroll over sin tenkning. Det medfører læring og tenkning
sammen med andre som lærer og tenker.’’(Loeng, 1990:106)
Coachi skal lære å gjøre og se ting på nye måter ved hjelp og veiledning av coach. Coaching
forutsetter et lærende syn på mennesket. Mennesker har et driv til å lære og til å yte best
mulig. De er i stand til å lære, med riktig støtte. Mennesker liker å bli utfordret og ta risikoer.
Alle kan lære, uavhengig av alder eller stilling. Coaching kan da sees på som middel for å
utvide menneskets læring. Coach vil kunne fasilitere læring gjennom å hjelpe coachi å utvikle
nye måter å se ting på. Ved å skape en struktur for læring. Ved å oppmuntre og hjelpe coachi
lage koblinger, identifisere resurser, sette ting i perspektiv og utfordre.(Askew & Carnell,
2011).
Kognitiv atferdscoaching, forstått i et læringsperspektiv, danner den teoretiske rammen for
oppgaven. Executive coaching blir den spesifikke metoden for å fremme læring og utvikling
hos individet. Jeg skal videre i kapittelet redegjøre for executive coaching og utfordringer ved
evaluering av denne metoden.
13
2.5 Executive coaching
Hva er det som gjør executive coaching så unikt? Hollenbeck(2002) argumenterer for at det er
nettopp lederrollen som gir executive coaching dens egenart. Hver situasjon vil være
annerledes og det finnes ikke en fasit for ledere eller en liste over hvilke evner, kunnskaper og
ferdigheter som er nødvendige for å sikre suksess. Suksess eller fiasko vil være avhengig av
hvor god leder er til å identifisere og anvende strategisk unike evner, kunnskaper og
ferdigheter.(Hollenbeck, 2002) Selv om leder har en som er dem selv overordnet, vil
tilbakemeldinger og støtte ofte være nedprioritert til fordel for fokus på resultater. Det
executive coaching gjør, er å reflektere kravene til fleksibilitet i forhold til lederens
individuelle behov. Ingen coaching prosess vil være lik den forrige, nettopp fordi ingen leder
vil være lik den forrige, eller ha de eksakte samme behov. (Hollenbeck, 2002)
Jeg velger i oppgaven å jobbe ut ifra to definisjoner av executive coaching:
1) Ting & Hart, 2003:”We define coaching as a practice in which the coachee and coach
collaborate to assess and understand the coachee and his or her developmental task, to
challenge current constraints while exploring new possibilities, and to ensure
accountability and support for reaching goals and sustaining development.”(Ting &
Hart, 2003:116)
2) Hollenbeck, 2002: “Coaching is ment to be a practical, goal-focused form of personal,
one-on-one learning for busy executives and may be used to improve performance or
executive behavior, enhance a career or prevent derailment, and work trough
organizational issues or change initiatives.” (Hollenbeck, 2002:142)
Det finnes flere modeller for å forstå executive coaching. (Berg, 2006) Ut ifra definisjonene
til Ting & Hart(2003) og Hollenbeck (2002) kan man forstå executive coaching som
transformasjonscoaching. Hovedfokuset ligger her på selve endringsprosessen. Endring
oppnår man ved bruk av kognitive verktøy, samt forståelse av det emosjonelle planet. (Berg,
2006; O’Broin & Palmer, 2009) Berg (2006) identifiserer her flere faser. Med vekt på
observerte fakta, vil man prøve å få en felles forståelse av situasjonen. Fokuset vil videre ligge
på atferd som fremmer eller hemmer oppnåelse av fastlagte mål. Som neste punkt legges det
vekt på relasjonen og dialogen, og hvordan dette aspektet igjen kan påvirke resultatene.
Denne tilnærmingen setter krav både til coach og coachi. Åpenhet, gode lytte og
14
kommunikasjons evner, tålmodighet, oppriktighet, kontakt vil være vesentlige elementer i
denne prosessen.(Berg, 2006)
2.5.1 Evaluering av coaching som ledelsesutvikling
Cox m.fl., (2010) mener at man fortsatt er i startfasen når det kommer til evalueringen av
effektiviteten til executive coaching. Dette delvis fordi det kan være problematisk å måle
effekter i et felt som er under utvikling. Delvis fordi det foreligger få, eller dårlige studier
hvor fokuset har vært for generelt. (Cox, m.fl. 2010) Et annet aspekt som gjør det vanskelig å
evaluere executive coaching er at, i det denne prosessen baserer seg på en-til-en forholdet
mellom coach-coachi, vil enhver coaching prosess være kontekst relatert, og selve prosessen
vil variere fra person til person. (Ely, m.fl., 2010).
Ely m.fl.(2010) understreker behovet for en bredere tilnærming når det kommer til hvordan
executive coaching må vurderes. Evaluering blir viktig på flere nivåer, og de fremhever
betydningen av å evaluere utfallet av prosessen, den summative evalueringen. Her vurderes
hvor effektiv coachingen har vært. Samtidig sier de at dette ikke er nok for et helhetlig bilde,
og understreker behovet for en formativ evaluering, med andre ord en evaluering av selve
prosessen. Dette aspektet er spesielt viktig for utvikling og implementering. (Ely, m.fl., 2010)
Fire aspekter karakteriserer executive coaching og skiller denne prosessen fra andre ledelses
utviklings prosesser: For det første så fokuserer executive coaching på de individuelle
behovene til coachi, fokuset ligger her på de unike egenskapene. Som neste punkt legges det
vekt på coachens ferdigheter og evner som er nødvendige for å opprettholde et meningsfullt
samarbeid mellom coach-coachi. Tredje punkt fremhever relasjonen coach-coachi og behovet
for å utvikle et gjensidig forhold som fremmer samarbeid, engasjement, tillit og taushetsplikt.
Det siste og fjerde punktet fremhever at executive coaching prosessen må være en fleksibel
prosess for å kunne nå de satte mål. (Ely, m.fl. 2010). Man kan hevde at dagens executive
coaching, hovedsakelig handler om å utvikle evner hos individer med høyt potensial. (Coutu
& Kauffman, 2009)
15
Videre i kapittelet skal jeg redegjøre for executive coaching som en helhetlig prosess og
utgangspunktet mitt for tolkning av data fra de to case studiene.
2.6 Executive coaching som en helhetlig prosess
Som utgangspunkt for analyse og diskusjon av dataene fra intervjuene, har jeg valgt å benytte
meg av referanserammen til Nelson, m.fl. (2011).
Figur 2.1. Referanseramme for executive coaching
Modellen identifiserer og posisjonerer hovedområdene i coachingprosessen ut ifra et påvirkningsperspektiv.
(Nelson, m.fl., 2011:14)
Valget av denne modellen kan begrunnes hovedsakelig ut ifra tre argumentasjoner.
Coaching er et kompleks system hvor mange faktorer spiller inn og påvirker prosessen. Den
første argumentasjonen for å benytte Nelson, m.fl.(2011) er at de bygger opp modellen sin på
en systematisk analyse av 81 nyere artikler /undersøkelser innenfor executive coaching
Den andre argumentasjonen er at de systematisk kategoriserer hoved elementene i hver
artikkel inn i seks relevante hovedkategorier, som gjenspeiler coachingen i sin helhet.
Argumentasjonen blir således at denne modellen gir et utmerket utgangspunkt for systematisk
16
KJENNETEGN HOS COACH OG COACHI
COACHING-PROSESSEN
RESULTATER AV COACHING
STØTTE FRA ORGANISASJON
COACH-COACHI MATCH
KOMMUNIKASJONSKANAL
gjennomgang av relevante artikler for problemstillingen min. For hver av de 81 artiklene gir
Nelson, m.fl.(2011) en detaljert fremstilling av artikkelens posisjonering, mening, hvilke
design/metode som er brukt, funn og implikasjoner, originalitet og verdi, styrker og svakheter.
På denne måten var det lettere for meg å få et overblikk over aktuell litteratur, samtidig som
det gjorde det lettere å velge, undersøke, forstå og oppsummere litteraturen.
Den tredje argumentasjonen er at denne modellen gir en forståelse av coaching som en
helhetlig prosess. Alle leddene har innvirkning på selve utfallet. Det var stor grad av samsvar
mellom data fra mine case og tilnærmingen til Nelson, m.fl.(2011). Dette kan skyldes at
Nelson, m.fl.(2011) er en input-throughput-output modell som kan adapteres til mye. Hoved
antagelsen modellen jobber ut ifra, er at alle leddene har påvirkningskraft på coaching
prosessen i sin helhet og resultatene av coachingen. Denne antagelsen stemmer med data fra
mine case studier. Det ble en naturlig forlengelse av denne forståelsen å bruke modellen til
Nelson, m.fl. (2011) som utgangspunkt for analyse av egne data. Det er viktig å fremheve at
forskningen som er referert til av Nelson, m.fl. (2011) er hovedsakelig situert i større
konserner i den vestlige verden, ikke Norge. Dette kan føre til noen forskjeller i forbindelse
med f.eks. ledelseskultur, forståelse av lederrollen, kulturell påvirkning osv.
I oppgaven jobber jeg ut ifra denne modellen. Det var likevel hensiktsmessig å utvikle en
egen modell som representerte på best mulig måte mine funn.
2.7 Utgangspunkt for analyse av problemstillingen
Jeg skal videre se nærmere på de forskjellige hovedområdene i modellen og hva de står for.
Disse seks hovedkategoriene vil videre i oppgaven være utgangspunktet for analyse av
problemstillingen: ‘’Hva kjennetegner god coaching?’’
”Kjennetegn hos coach og coachi” omhandler egenskaper hos coach og coachi som er
nødvendige i en coaching prosessen. Det fremheves her behovet for å kunne identifisere disse
egenskapene, og hvordan disse påvirker coaching prosessens natur og utfall. Artiklene under
denne delen er hovedsakelig empiriske undersøkelser. Målet er å vurdere hvor viktige
kunnskaper, evner, ferdigheter og forutsetninger vurderes av coach eller coachi. Hvordan de
17
påvirker coaching prosessen i sin helhet, for eksempel i forbindelse med relasjonen coach-
coachi. (Nelson, m.fl., 2011)
”Coach-coachi match ” omhandler prosessene i bruk for å finne den beste coachen i forhold til
coachis behov og forutsetninger. De blir her lagt vekt på sammenhengen egenskaper coach-
coachi, betydningen av disse for coach-coachi match og videre for relasjonen. Det må her sies
at mange av variablene som vurderes i artiklene, er i mindre grad relevante for min
problemstilling. Undersøkelsene er i stor grad foretatt i større konserner utenfor Norge.
(Nelson, m.fl., 2011)
”Støtte fra organisasjonen” omhandler konteksten for coachingen. Executive coaching har
som formål å forbedre lederens jobbprestasjoner. Dette foregår ikke i et vakuum. Det legges
derfor vekt, i denne delen, på organisasjonskulturen rundt coachi og hvordan denne kan
påvirke positivt eller negativt coaching prosessen og utfallet. (Nelson, m.fl., 2011)
”Coachingprosessen” omhandler selve coaching prosessen. Relevante aspekter her er de
praktiske rammene rundt coaching prosessen(tid, sted, ganger, osv.), verktøy og metoder som
benyttes og kjerne innholdet i prosessen. Disse elementene kobles videre opp mot tidligere og
senere faser i relasjonen coach-coachi. Med vekt på deres betydning for kontakt, tillit og
engasjement. (Nelson, m.fl., 2011)
”Kommunikasjonskanalen” omhandler hvordan man formidler coachingen. Ansikt-til-ansikt,
mail, telefon osv. (Nelson, m.fl., 2011)
”Resultater av coaching” omhandler vurdering av utfallet av coaching. Dette aspektet er
spesielt viktig fordi det vurderes her effektiviteten av coachingen. Har man gjennom coaching
nådd det fastlagte mål? For vurdering av coaching prosessen benyttes her Kirkpatricks
taksonomi(1998) med vekt på reaksjon, læring, atferd og resultater. Jeg skal komme nærmere
inn på dette senere i kapittelet. (Nelson, m.fl., 2011)
Til sammen gir disse seks hovedkategoriene et utgangspunkt for analyse av problemstillingen.
Jeg skal i neste avsnitt redegjøre for en alternativ referansemodell som passer bedre til mine
funn. Utgangspunktet for denne modellen blir en adaptasjon av Nelson, m.fl.(2011) satt i
sammenheng med data fra de to case studiene
18
2.8 Forslag til modell/referanseramme for analyse av kjennetegn på god coaching
I oppgaven, gjennom analyse av data, vil jeg gradvis prøve å utarbeide et alternativ til Nelson,
m.fl.(2011) sin modell. En referanseramme jeg mener er mer adekvat for å representere mine
funn. Jeg fokuserer hovedsakelig på fire hovedområder. Meningen er å vise hvordan
elementene i modellen henger sammen og påvirker hverandre og utfallet av coachingen.
Hensikten er å få en forståelse av hva som spiller inn og hvor. Hva kjennetegner god
coaching? Utgangspunktet vil være funnene mine i forbindelse med data fra case studiene.
Jeg avgrenser meg delvis fra ‘’støtte fra organisasjonen’’ da dette aspektet ikke fremheves i
intervjuet med coachi1 og coachi2. Dette aspektet vil likevel bli adressert noe i forbindelse
med avsnittet kjennetegn coach og coachi.
Jeg avgrenser meg også fra «kommunikasjonskanal» da dette aspektet heller ikke er relevant i
forbindelse med intervjuene med coachi1 og coachi2, da de benyttet seg av tradisjonell
coaching ansikt til ansikt.
Figur 2.2 Alternativ referanseramme for executive coaching
Modellen er en adaptasjon av modellen til Nelson, m.fl.(2011). Kommunikasjonskanal og støtte fra organisasjon
har blitt fjernet for å bedre representere data fra respondentene. Modellen illustrerer hovedområdene i
coachingprosessen ut ifra et påvirkningsperspektiv.
Jeg skal videre i kapittelet redegjøre for de fire hovedområdene i figur 2.2 Hovedvekten vil
ligge på aspekter som reflekterer funnene mine fra case studiene.
19
Kjennetegn Coach og coachi
Coach-coachi match
Coaching-prosessen
Resultater av coaching
2.8.1 Kjennetegn ved coach og coachi
Kunnskaper, evner og ferdigheter som coach og coachi tar med seg inn i coaching prosessen
vil direkte påvirke coachingen i sin helhet. Å kunne identifisere disse kjennetegnene vil være
predikerende for coaching utfallet. (Nelson, m.fl, 2011). Elementer som her gjør seg
gjeldende for coach kan for eksempel være menneskesyn, kompetanse, erfaring, personlighet
og motivasjon. For coachi kan det være modenhet, mål, tidligere erfaringer, motivasjon,
personlighet og ferdigheter.(Nelson, m.fl., 2011)
Kjennetegn på en ”god” coach vil være målbart avhengig av situasjon, kontekst og person.
(Dean & Meyer, 2002) Med bakgrunn i litteraturen vil jeg likevel argumentere for noen felles
kjennetegn som vektlegges. Blackmans (2006) data baserer seg på et spørreskjema sendt ut til
114 coachi som var, eller hadde vært igjennom executive coaching. De mest signifikante
egenskapene hos coach ble rangert til gode kommunikasjonsferdigheter, troverdig/erfaren,
empati, kunnskapsrik og tilgjengelighet.(Blackman, 2006) I undersøkelsen til Stevens (2005)
ble syv topp ledere intervjuet. Her fremheves det egenskaper som å være troverdig/erfaren,
lytte og kommunikasjonsferdigheter, engasjement, oppriktighet og tillit. (Stevens, 2005). I
Hall, m.fl.(1999) ser vi mye av det samme. Her fremheves oppriktighet, utfordrende, gode
lytte og kommunikasjonsevner, evnen til å foreslå alternative løsninger, tilgjengelighet,
troverdighet/erfaren. (Hall, m.fl., 1999). Mange av egenskapene som fremheves, er også å
finne i studiet av Alvey og Barklay (2007). De gjennomførte en kvalitativ studie hvor de
samlet in data fra 27 ledere i U.S. og Europa. Studie hadde som hensikt å undersøke tillit
forhold mellom coach og coachi. I likhet med funnene mine, kom det frem fra studiet at
lederne vektla i stor grad egenskaper som intelligens, humor, erfaring, profesjonalitet,
integritet, evne til refleksjon, evne til å lytte, genuinitet, empati, å ikke være dømmende og det
å ikke ha en egen interesse i forbindelse med coaching utfallet.(Alvey & Barclay, 2007;
Wasylyshyn, 2003). Riddle, m.fl. (2009) understreker at listen over nødvendige ferdigheter
hos coach kan potensielt fortsette i det uendelige. Nyere undersøkelser viser likevel at evnen
til å skape kontakt ser ut til å være den mest signifikante for å fremme god coaching. (Riddle,
m.fl., 2009)
Som referert til over, forutsetter coaching utvikling av kontakt, etablering av en funksjonell
relasjon, endring og utvikling av atferd som fremmer oppnåelse av de satte mål.(Dean &
20
Meyer, 2002) Dette setter ikke bare krav til coach, men også til de evner, ferdigheter og
kunnskaper coachi besitter når hun går inn i en coaching prosess. (Alvey & Barclay, 2007)
Coachi må være moden for coaching. (Ting & Hart, 2003) I tillegg viser data at tidligere
erfaringer med coaching, eller andre former for veiledning, kan ha en positiv innvirkning på
prosessen. (Alvey & Barclay, 2007) For å få mest mulig ut av coaching prosessen, må coachi
ha et stort ønske om å lære og utvikle seg. (Coutu & Kauffman, 2009) Det er viktig at coachi
stiller seg spørsmålet om hvorfor hun vil begi seg ut i en coachingprosess, og ha et klart svar,
før hun i det hele tatt begynner å vurdere en eventuell coach. (Sherman & Freas, 2004).
Å vurdere disse kjennetegnene, før man eventuelt går inn i en coaching prosess, vil gjøre det
enklere å finne den perfekte coachen som dekker akkurat den coachiens behov. Som en
konsekvens vil resultatene av coachingen være avhengige av hvor godt coach-coachi passer
sammen, og hvordan deres kjennetegn påvirker coachingen i sin helhet.(Nelson, m.fl., 2011)
Konteksten til executive coaching er organisasjonen. Det kan argumenteres for at kjennetegn
ved organisasjonskulturen vil ha en direkte påvirkning på coaching prosessen. (Alvey &
Barclay, 2007; O’Broin & Palmer, 2009) Joo (2005) referer til Sherman og Freas (2004) som
ser på organisasjonskulturen som den tredje parten i coaching relasjonen. Med dette som
utgangspunkt ser vi at, i likhet med kjennetegn coach og coachi, vil også kjennetegn ved
organisasjonskulturen ha en direkte innvirkning på coachingprosessen og resultatene av
coachingen.(Wasylyshyn, 2003) Er det en kultur som fremmer, eller en kultur som hemmer?
Antagelsen er her at en åpen og støttende organisasjonskultur vil påvirke positivt prosessen og
utfallet av coachingen. En lukket kultur vil ha den motsatte effekten.(Joo, 2005).
Joo (2005) sier at desto mer støtte coachi for fra organisasjonen, desto større er sjansene for
en vellykket coaching prosess, og positive resultater.(Joo, 2005). Men executive coaching er
en en-til-en prosess og ofte er det kun coachi som har vært igjennom en utviklingsprosess. Det
vil si at organisasjonskulturen har forblitt den samme. En viktig del av coachingen blir derfor
å forberede coachi på hvordan man kan forholde seg til kulturen/miljøet med de verktøyene
man har lært gjennom coaching prosessen. (Orenstein, 2002; Passmore, 2007; Wasylyshyn,
2003)
21
2.8.2 Coach-coachi match
Det at coach og coachi passer bra sammen er ledd nummer to i modellen, dette er kritisk for
utviklingen av en effektiv relasjon coach-coachi. Relasjonens karakter vil igjen påvirke
coachingen i sin helhet. Coach og coachi kjennetegn, og hvor bra de passer sammen, vil
danne grunnmuren for coaching prosessen. Data fra litteraturen henviser på dette punktet mest
til store konserner, spesielt i Statene, hvor det benyttes store databaser for å finne den perfekte
coachen. (Nelson, m.fl., 2011)
Litteraturen på dette området er mangelfull i forhold til det å kunne gi veiledning til hvilke
kriterier, eller faktorer som burde vektlegges for å oppnå en best mulig match. Boyce m.fl.
(2010) foreslår som mulige faktorer commonality (alminnelighet), kompatibilitet og
troverdighet. Med commonality menes det elementer som coach og coachi har felles på et
demografisk, profesjonelt og personlig plan. Boyce m.fl.(2010) hevder at en høy commonality
vil ha en positiv effekt på utviklingen av relasjonen og tillit. Med kompatibilitet menes det
atferdsmessige preferanser eller personlige karakteristikker coach og coachi har, og hvordan
disse påvirker atferd og kognisjon i forskjellige situasjoner. Elementer som her kan ha
betydning strekker seg fra ledelsesaspekter, personlighetsaspekter og læringstyper. (Boyce
m.fl., 2010). Andre studier viser også at det er personlighetstrekk som har størst betydning for
samarbeidet coach-coachi. (Scoular & Linley, 2006) En god match vil på denne måten
påvirke positivt relasjonen coach-coachi, og coachingen i sin helhet. Troverdighet refererer til
at coachen har de riktige kvalifikasjonene for å kunne møte coachiens behov, og på denne
måten utvikle tillit og åpenhet i relasjonen.(Boyce m.fl., 2010).
2.8.3 Coachingprosessen
Hvis kjennetegn hos coach og coachi, samt finne den perfekte coachen i forhold til coachis
behov, kan sees på som grunnmuren i coaching, er det med coaching prosessen man bygger
selve huset. Hvor fint huset vil bli er avhengig av hvor god denne prosessen er. Hvor god
selve prosessen er, kan direkte kobles til kvaliteten på relasjonen coach-coachi.
22
Coaching prosessen er essensen i coachingen, det er her den faktiske coachingen foregår.
Prosessen kan fordeles i coachingens struktur, innhold, relasjonen coach-coachi, og teknikker
og verktøy som benyttes. Alle disse aspektene har en gjensidig påvirkning på hverandre og
igjen på coachingen i sin helhet. (Nelson, m.fl., 2011)
Å definere en ren coaching situasjon kan være vanskelig. Executive coaching er en dynamisk
prosess. Prosessen vil til enhver tid være gjenstand for forandring. (Wasylyshyn, 2003). En
coachi vil aldri være helt lik en annen coachi, en coach vil aldri være helt lik en annen coach.
På denne måten vil en coaching prosess alltid være kontekstavhengig og en kontekst vil alltid
være foranderlig (Passmore, 2007). Executive coaching kan således forstås som en kompleks
og multidimensjonal prosess. (Orenstein, 2002). I likhet med en ”god” coach, vil også en
”god” coaching prosess være kontekst, situasjons og personbetinget. (Passmore, 2007)
Man kan argumentere for at hoved målet i executive coaching er å fremme bedre jobb
prestasjoner gjennom atferdsendring. (Hollenbeck, 2002). Dette gjøres ved å fokusere på
fremtiden, fremme individuelle prestasjoner i jobb konteksten og hjelpe coachi finne sin egen
vei. (Coutu & Kauffman, 2009) En god coachingprosess vil være en kombinasjon av coach
sin kompetanse, en riktig match coach-coachi og en kontinuerlig vurdering og justering av
aktivitetene.(Riddle, m.fl., 2009)
Et viktig element i coachingprosessen er relasjonen coach-coachi. Boyce(2010) referer til et
studie av American Management Association, som hevder at så mye som 65 % av coaching
oppdrag som ble terminert skyldtes ineffektive relasjoner mellom coach og coachi. (Boyce,
m.fl. 2010)
”The leadership coaching relationship is a one-on-one helping relationship between a client
and coach which is entered into with mutual agreement to improve the client’s professional
performance and personal satisfaction. The relationship between the client and coach is one of
the most essential processes of coaching with numerous authors suggesting that an effective
client-coach relationship results in successful coaching outcomes.” (Boyce m.fl., 2010:8).
Flere elementer ser ut til å være av stor betydning for at en vellykket relasjon skal finne sted,
disse kan kategoriseres i tre hovedprosesser: kontakt, tillit og engasjement.
Kontakt kan forstås som en prosess som har som hensikt å redusere forskjellene mellom
coach og coachi, og som igjen prøver å bygge på likhetene mellom partene for å styrke
23
forståelsen mellom coach og coachi, dette for å fremme en relasjon basert på respekt,
verdsettelse og anerkjennelse. I praksis vil disse elementene kunne være å legge til rette,
varme, genuin interesse, samordning, gjensidig oppmerksomhet og positivitet. (Boyce, m.fl.,
2010)
Tillit innenfor coaching refererer til at det etableres ”et rom” hvor coachi kan stole på at det
som blir sagt forblir mellom coachi og coach. På denne måten vil coachi være mer villig til å
åpne seg, være vulnerabel ovenfor coach og ærlig. Som en konsekvens gir dette coachen
mulighet til å være støttende og ikke dømmende, men samtidig utfordrende. Alle disse
elementene vil påvirke den tryggheten som er nødvendig for å kunne jobbe med
forventninger, etablere grenser og utvikle en åpen og ærlig dialog. (Boyce, m.fl., 2010)
Engasjement refererer til coach og coachis forpliktelse til å gjøre den faktiske jobben
forbundet med det å gå igjennom en coaching prosess. Dette kan for eksempel være å komme
på avtalte møter, være forberedt, jobbe med utfordringer og sette mål. (Boyce, m.fl., 2010)
Gjennom coaching prosessen prøver coach å hjelpe coachi gå igjennom en endringsprosess.
Dette setter krav til begge parter. Både coach og coachi må værer gjensidig deltakende i
forhold til relasjonen, mål setting, lojalitet og grenser. (Hollenbeck, 2002) Disse prosessene
innebærer et gjensidig ansvar mellom coach og coachi, og forutsetter at begge parter gjør
jobben. (Boyce m.fl. 2010)
Med bakgrunn i data fra intervjuene, velger jeg å bruke definisjonen til Alvey og Barclay
(2007) som ramme for min forståelse av relasjonen coach-coachi. ”The coaching relationship
was defined as the chemistry and characteristics that exist between an executive and the
external professional coach who has been engaged to work with the executive for the purpose
of leadership development.” (Alvey & Barclay, 2007:19)
2.8.4 Resultater av coaching
Her vurderes de faktiske resultatene av coachingen. Jeg velger her å benytte meg av
Kirkpatricks fire-nivå taksonomi (1998) som grunnlag for vurdering av coaching resultater
24
Kirkpatricks taksonomi (1998) gir et grunnlag for å identifisere relevante evalueringskriterier
innenfor executive coaching. (Ely, m.fl., 2010). Hvert nivå i taksonomien har en egenverdi
samtidig som den påvirker de andre nivåene i den hierarkiske strukturen. Vanskelighetsgraden
øker respektivt når du går fra et nivå til et annet, det gjør også verdien av informasjonen man
får. Et nivå kan ikke sees på uavhengig av de andre nivåene. (Kirkpatrick, 1998)
Kirkpatricks taksonomi(1998) er en generell tilnærming, jeg velger her å tilpasse den til
executive coaching i forhold til oppgavens tema
Nivå 1 – reaksjon: Hensikten med dette nivået er å måle reaksjonene til coachi i forhold til
coaching prosessen. (Kirkpatrick, 1998). F.eks. hvor fornøyd var coachi med coaching
prosessen, hvor effektiv var den, oppfatning av coachens kompetanse, hvor fornøyd man var i
forhold til relasjonen coach-coachi, osv. (Ely, m.fl., 2010)
Nivå 2 – læring: Hensikten med dette nivået er å måle om læring har funnet sted. Med læring
menes her om coachi har forandret holdninger, har økt kunnskap, evner eller ferdigheter som
et resultat av coaching prosessen. (Kirkpatrick, 1998). Har coachi utviklet selvbevissthet,
kognitiv fleksibilitet, self-efficacy eller har man utviklet nye jobb holdninger. For at læring
skal ha funnet sted må det ha forekommet en endring i atferd, dette forutsier at minst et av
kriteriene ovenfor blir møtt. (Ely, m.fl., 2010)
Nivå 3 – atferd: Hensikten med dette nivået er å måle om coachi har på noe vis endret atferd
etter coaching prosessen. (Kirkpatrick, 1998). Endring i atferd er vanskelig å måle, man må
her være så presis som mulig i forhold til målene satt for coaching prosessen. (Ely, m.fl.,
2010)Selv om kriteriene i nivå 1 og 2 har blitt møtt vil det ikke si at endring i atferd har
forekommet. Dette må sees i forhold til påvirkningsfaktorer som ønske om å endre atferd,
riktig jobbklima, belønningsmekanismer ved endret atferd, osv. (Kirkpatrick, 1998).
Nivå 4 – resultater: Hensikten med dette nivået er å måle de endelige resultatene av å ha
vært igjennom en coaching prosess. Har man nådd de fastlagte målene.(Kirkpatrick, 1998)
Målene vil måtte være i samsvar med coachi sine organisasjonsmål. På dette nivået hadde det
vært ønskelig å måle variablene i et 360 graders perspektiv, med vekt på tilbakemeldinger fra
underordnede, kolleger og sjefer. Dette for å få et helhetlig bilde av resultatene av coaching
prosessen. (Ely, m.fl., 2010)
25
Jeg velger i oppgaven å avgrense meg fra nivå 4. Data fra respondentene er subjektive og gir
meg kun grunnlag for vurdering av oppnåelse av mål på nivå 1, 2 og 3.
26
3 Metode
I dette kapittelet vil jeg gå nærmere inn på hvilke metode jeg har brukt for å løse
problemstillingen. Metode kan enkelt forstås som veien man velger å ta for å løse et problem.
Jeg vil i kapittelet begrunne mitt valg av forskningsdesign og fremgangsmåte for å belyse
problemstillingen. Jeg vil videre i kapittelet redegjøre mer spesifikt for datainnsamling,
validitet og analysemetode.
Jeg velger å begynne kapittelet med posisjonering i forhold til valg av paradigme.
3.1 Posisjonering
Det kan argumenteres for at valg av paradigme vil påvirke valg av metode. ”A paradigm is a
cluster of beliefs and dictates which for scientists in a particular discipline influence what
should be studied, how research should be done, how results should be interpreted” (Bryman,
2008:605). Det er spesielt to paradigmer som gjør seg gjeldende. Det første paradigmet legger
vekt på bruk av kvantitative og eksperimentbaserte metoder for å generere og teste
hypotetiske deduktive generaliseringer. Det andre paradigmet benytter seg av kvalitative og
naturalistiske tilnærminger til en induktiv og holistisk forståelse av menneskelige erfaringer
og konstruerte meninger, sett på i en spesifikk kontekst. (Patton, 2002).
Selv om det anbefales å velge paradigme først, da dette vil påvirke hele
undersøkelsesforløpet, valgte jeg først å sette opp en vid problemstilling jeg var interessert å
jobbe med. For å kunne svare på problemstillingen ble det nødvendig å vurdere hvilken
forskningsstrategi og analysemetode som var best egnet. Valg av paradigme ble derfor en
konsekvens av disse valgene.
Gjennom problemstillingen ønsker jeg å finne svar på ” Hva kjennetegner god coaching?”.
Jeg velger å tilnærme meg dette ved hjelp av Grounded theory.
27
3.2 Grounded theory
Grounded theory defineres som “An approach to the analysis of qualitative data that aims to
generate theory out of research data by achieving a close fit between the two”. (Bryman,
2008). Teori skapes induktivt gjennom innsamling av kvalitativ data og forskers tolkning av
denne.(Patton, 2002).
Selv om denne oppgaven kanskje ikke klarer å frembringe ny teori, mener jeg at grounded
theory egner seg som tilnærmingsmåte for å løse problemstillingen min. Jeg vil senere i
kapittelet begrunne dette mer.
3.3 Valg av design
Det finnes tre hovedtyper innenfor forskningsdesign: Eksplorerende, beskrivende og kausale
design. Eksplorativt design anvendes spesielt på nye fenomener, hvor det enda er behov for
mye forskning. Eksplorativt design er spesielt egnet for vide problemstillinger hvor man
ønsker å vite mer om et fenomen. Man utforsker fenomenet for å få en større forståelse og økt
innsikt. Et kjennetegn til den eksplorerende tilnærmingen er at datainnsamling er fleksibelt i
forbindelse med data som skal samles inn og er fleksibelt i forhold til hvordan det samles inn.
Hvis problemstillingen er klar og konsis vil det være mer hensiktsmessig å bruke beskrivende
eller kausale design. Et beskrivende design vil da ha som formål å kartlegge eller beskrive et
fenomen. Et kausalt design har som formål å måle årsakssammenhenger. Både beskrivende og
kausalt design kjennetegnes av en liten grad av fleksibilitet og systematiske fremgangsmåter.
(Selnes, 1999).
Coaching er et relativt nytt fenomen, selv om mye forskning er blitt gjort på emnet er det enda
mye som gjenstår.(Ely, m.fl. 2010). Ut ifra problemstillingen min velger jeg å benytte meg av
et eksplorerende design. Jeg mener at dette designet egner seg best fordi problemstillingen
min er av vid karakter. Jeg ønsker å gi en økt forståelse av hvilke elementer, i en coaching
prosess, som fremmer de ønskede resultatene. Det er her nødvendig med fleksibilitet i forhold
28
til datainnsamling og fleksibilitet i forhold til metode for innsamling. Enda et viktig argument
for valg av eksplorativ metode er at forskning rundt coaching har fokusert mye på effekter og
mindre på prosesser. Dette begrenser mine kunnskaper om emnet. Eksplorativt design egner
seg for å undersøke et fenomen man ikke er så familiær med, nettopp fordi den eksplorerer,
utforsker.
3.4 Kvalitativ metode
Ved valg av eksplorativt design er det naturlig å bruke kvalitative metoder. Kvalitativ metode
skiller seg fra kvantitativ metode på mange måter. Det mest åpenbare er at kvalitativ metode
undersøker generelt ord fremfor tall. Tre aspekter gjør seg spesielt gjeldende. Kvalitativ
forskning forutsetter et induktivt syn på relasjonen mellom teori og forskning. Med andre ord,
teorien springer ut av forskningen. Det andre punktet er at kvalitativ forskning forutsetter et
epistemologisk standpunkt. Det legges vekt på å prøve å forstå den sosiale verden/fenomenet
ut ifra analyse av meninger fra deltakere i den verden/fenomenet. Det tredje punktet er at
kvalitativ forskning forutsetter også et ontologisk standpunkt. Dette forutsetter et syn hvor
sosiale egenskaper er forstått som et resultat av sosiale interaksjoner.(Bryman, 2008). I
kvalitativ undersøkelse er det vanlig å foreta en koding eller klassifisering av utsagn. Dette er
vesentlig for å få en oversikt over hva de forskjellige respondentene har uttalt i forhold til
diverse temaer. Formålet med kvalitativ analyse er å få et helhetlig bilde av all informasjon en
respondent har i forhold til temaer relevante for problemstillingen. (Kleven, 2007).
Som konsekvens av å ha valgt et eksplorativt design, velger jeg derfor kvalitativ metode som
metodisk tilnærming i oppgaven. På denne måten ønsker jeg å få et helhetlig bilde av
fenomenet og øke muligheten for innsikt gjennom fleksibilitet i forhold til data og
datainnsamlingsmetode.
3.5 Data og datainnsamling
29
Data brukes som betegnelse for det empiriske råmaterialet som skal analyseres og diskuteres
for å løse problemstillingen. Vi kan være interesserte i ulike typer av data. Data vil alltid
avhenge av problemstillingen og en vellykket undersøkelse krever gode data(Kleven, 2007).
Datainnsamlingsmetodene som vanligvis brukes innenfor forskning som har å gjøre med en
menneskelig vurdering av et fenomen er varianter av å spørre eller vurdere. Ved
datainnsamlingsmetoder som deltakende observasjon eller ustrukturert intervju, blir forskeren
selv et viktig instrument, i det forsker har mulighet til å påvirke prosessen underveis. Ved
datainnsamlingsmetoder som strukturert intervju og systematisk observasjon vil forskerens
fagkunnskaper spille inn når datainnsamlingsinstrumentet lages og etterpå når funnene
analyseres. (Kleven, 2007).
3.5.1 Case studie
Problemstillingen min har dannet grunnlaget for min forskningsstrategi. Ved å gjennomføre to
case studier ønsker jeg å gi leser større innsikt og økt kunnskap innenfor det som er
problemstillingen min. Jeg mener at data fra case studie gir unik kunnskap om fenomenet jeg
ønsker å forske på. Et case studie er en empirisk undersøkelse som har som formål å
undersøke et vis fenomen i sin naturlige kontekst. (Yin, 1994) ”The case study contributes
uniquely to our knowledge of individual, organizational, social, and political phenomena.”
(Yin, 1994:2). Creswell refererer til Stake (1995) som definerer case studier som “a strategy
of inquiry in which the researcher explores in depth a program, event, activity, process, or one
or more individuals. Cases are bounded by time and activity, and researchers collect detailed
information using a variety of data collection procedures over a sustained period of
time.”(Stake, 1995 i Creswell, 2009:13).
Ved bruk av case studier har man muligheten til å få et detaljert og dekkende bilde av et vis
fenomen, i den relevante konteksten. Man har gjennom case studier muligheten til å
eksplorere et fenomen, finne mønstre og sammenhenger.(David, 2006) I min undersøkelse har
jeg valgt case studie, hensikten er å belyse problemstillingen gjennom å få økt kunnskap og
innsikt om fenomenet.
30
Jeg valgte case studie for å kunne trekke slutninger ut ifra egen empiri. Jeg håper at, gjennom
case studiet, oppgaven kan være med å belyse elementer i coaching prosessen, forstått som et
helhetlig verktøy for å fremme ønsket læring og utvikling.
3.5.2 Kvalitative intervju
De mest vanlige datainnsamlingsmetodene er spørreskjema, intervju og observasjon. Disse
metodene har både positive og negative sider. I forbindelse med oppgaven har jeg valgt å
benytte meg av halvstrukturert kvalitativt intervju. Denne datainnsamlingsmetoden er den
som på best mulig måte gjenspeiler det eksplorative designet, og møter kravet til fleksibilitet
til data og metode.
Det finnes mange varianter av intervju. Disse strekker seg fra strukturert intervju til noe som
kan ligne en uformell samtale. Et strukturert intervju kan på en måte sees på som et muntlig
spørreskjema. Forskjellen er at her har man mulighet til å rette opp eventuelle misforståelser
underveis. Problemet er at man kan risikere å ikke stille spørsmålene likt til alle
respondentene. I tillegg må man også ta i betraktning at det kan være respondentene synes det
er vanskeligere å være ærlige fjes til fjes på visse emner. I det ustrukturerte intervjuet har
forsker en formening om hva intervjuet skal handle om og en begynnelse. Resten blir til
underveis. Det er her større mulighet for å gå i dybden av ting, det er større fleksibilitet, man
kan følge opp interessante ting som dukker opp underveis. Det kan også være lettere å få
respondent til å åpne seg og dele informasjon man ellers ikke ville fått. (Kleven, 2007). I
oppgaven har jeg valgt å benytte halvstrukturert intervju. Denne formen for intervju ligger et
sted imellom strukturert og ustrukturert. Forsker har her et sett spørsmål i forhold til
spesifikke hoved emner som må dekkes, ”intervjuguiden”. Respondent har stort handlingsrom
når det kommer til å gi et svar. Spørsmålene trenger heller ikke følge en bestemt rekkefølge,
og man har mulighet til å spørre spørsmål som ikke er i intervjuguiden. (Bryman, 2008).
31
3.5.3 Intervjuguiden
En intervjuguide kan bestå av en kort liste over emner man vil innhente data om, eller det kan
være en mer strukturert liste over temaer som skal bli adressert, eller formulerte spørsmål man
planlegger å stille. Hovedideen er at utspørringen gir intervjuer mulighet til å fange opp
hvilke måter respondentene ser sin sosiale verden, og at fleksibilitet i utføringen preger selve
intervjuet. (Bryman, 2008).
Jeg valgte å formulere to intervjuguider, en for de to coachene og en for de to coachiene. I
hver intervjuguide valgte jeg å jobbe ut ifra fire hovedkategorier og relevante spørsmål for
problemstillingen innenfor hver særskilt hovedkategori. Hovedkategoriene var ”coach”,
”klient”, ”relasjonen coach-klient” og ”coaching prosessen”. Spørsmålene innenfor disse
hovedkategoriene som skulle rettes til coach varierte i noe grad fra spørsmålene som skulle
rettes til coachi. Likevel ble intervjuguidene av semistandardisert karakter. Data fra
respondentene skulle være sammenlignbare på tvers av hverandre. Sammenlignbarhet var
viktig for å kunne svare på problemstillingen.
Jeg presenterte utkastet av intervjuguiden til veilederen min, Berg M.E., vi ble så enige om å
gjøre noen endringer. Hovedkategoriene ble til fem. I tillegg til de jeg allerede har nevnt la jeg
til ”resultat vurdering”. Ordet klient ble erstattet med coachi. Spørsmålene ble finpusset og jeg
fikk tilbakemeldinger angående interessante aspekter å ta opp.
Selv om intervjuguidene var semistandardisert så varierte spørsmålene noe fra intervju til
intervju. Dette var for å kunne forholde meg på best mulig måte til respondentene og
informasjonen de kom med. Jeg brukte i tillegg supplerende spørsmål og oppfølgingsspørsmål
der hvor jeg mente dette var av interesse.
Jeg intervjuet først coach1, deretter coachi1, så coach2 og til sist coachi2. Intervjuguiden ble
igjen noe forandret i forbindelse med intervju med coach2 og coachi2. Dette nettopp fordi
interessant informasjon hadde dukket opp i intervjuene med coach1 og coachi1, som et
resultat av spørsmål utenom intervjuguiden. Det var da viktig å formulere spørsmål i
intervjuguiden som ville fange opp disse aspektene for fremtidig sammenlikning. På samme
måte viste noen spørsmål seg å være av begrenset interesse og ble derfor slettet. Til sammen
ble fire intervjuguider formulert. Denne tilnærmingsmetoden, hvor data leder deg videre i
32
utspørringsfasen, er utgangspunktet i Grounded theory. (Patton, 2002) Relevant data ble
samlet inn og kodet, fra dette sprang det ut nye ideer som ble integrert i neste intervju.
Når det kommer til utformulering av spørsmål er det noen viktige ting å ta hensyn til. (Kvale,
2007). Jeg begynte intervjuguiden med noen ”oppvarmingsspørsmål”, dette for å få litt
bakgrunnsinformasjon om respondenten og for å komme over den første fasen som kan være
av noe klossete natur. Videre fokuserte jeg på struktur, så spørsmålene skulle flyte lett, det var
likevel fullt mulig å forandre på denne strukturen underveis ved behov. Jeg brukte åpne
spørsmål, formulert for å besvare problemstillingen. Jeg var veldig bevisst i å ikke stille
ledende spørsmål. Jeg prøvde også å ikke formulere ”ja” og ”nei” spørsmål, da disse gir
begrenset informasjon.
3.5.4 Gjennomføring av intervjuene
For å kunne besvare problemstillingen på best mulig måte, var det hensiktsmessig å intervjue
to coacher som jeg, ad priori, viste var dyktige coacher. I oppgaven er jeg interessert i å finne
ut kjennetegn på god coaching, det var derfor vesentlig at utvalget besto av to gode coacher
og to respektive coachier de hadde coachet med et positivt utfall. For å kunne sette sammen et
slikt utvalg, valgte jeg å benytte meg av snøballmetoden innenfor samfunnsvitenskapelig
samplingsmetodikk.
Snøballmetoden er en ofte brukt metode innenfor kvalitativ samfunnsvitenskapelig
samplingsmetodikk. Metoden baserer seg på anbefalinger fra individer som er, eller vet om
andre, som er av interesse for studiet. Denne metoden er spesielt egnet i forbindelse med
studier av sensitiv karakter med vekt på subjektive og private aspekter. For å komme i kontakt
med disse individene er det ofte nødvendig med en person ‘’på innsiden’’. (Biernacki &
Waldorf, 1981)
I tråd med snøballmetoden ble jeg anbefalt av veileder, Berg M.E. å ta kontakt med flere
coacher og høre om de var interessert i å bli intervjuet i forbindelse med masteroppgaven min.
Jeg fikk en liste med potensielle navn å kontakte. På bakgrunn av Berg sin ekspertise på
området kunne jeg ta det for gitt at coachene på denne listen var de beste Norge hadde å by på
33
innen coaching verden. De hadde lang erfaring, en substansiell faglig bakgrunn og gode
resultater å vise til. Jeg sendte ut diverse mail til diverse coacher. I mailen presenterte jeg meg
og forklarte temaet for oppgaven. Jeg forklarte også at jeg ønsket å intervjue en coachi de
hadde coachet i executive coaching med positive resultater. Jeg fikk raskt svar fra coach1 som
entusiastisk var villig til å delta, andre coacher jeg kontaktet hadde på det tidspunktet ikke
anledning på grunn av jobbforpliktelser. En av coachene som ikke hadde mulighet anbefalte
meg å ta kontakt med coach2, noe jeg gjorde og hvor jeg fikk positiv respons. Intervju dato og
sted ble deretter avtalt. Coach1 og coach2 henviste meg så videre til en coachi hver de hadde
coachet i executive coaching. Jeg tok kontakt med de gjennom mail og avtalte møte tid og
sted for intervjuene. Jeg var fleksibel i forhold til dato og sted for samtlige intervjuer og lot
respondentene bestemme. Jeg håpet med dette at respondentene ville føle seg så komfortable
som mulig.
Det ble holdt fire kvalitative halvstrukturerte intervjuer. Hver respondent ble intervjuet en
gang. Respondentene var henholdsvis 2 coacher, en kvinne og en mann, og en coachi hver de
hadde coachet, to kvinner. Coachiene hadde vært igjennom en coaching prosess i forkant av
intervjuet. De fire respondentene hadde alle svært ulike utgangspunkt.
Tre av intervjuene ble gjort fjes til fjes og et via Skype/telefon. Jeg intervjuet coach1 og
coachi1 på deres respektive arbeidsplasser. Coach2 hadde på grunn av jobbforpliktelser ikke
mulighet til å møte meg personlig, intervjuet ble derfor gjort delvis over Skype, delvis over
telefon på grunn av nettverksproblemer. En utfordring her var dårlig lydkvalitet og faktumet
at jeg ikke hadde mulighet å tolke kroppsspråk. Coachi2 intervjuet jeg hjemme hos henne. Jeg
hadde et oppfølgingsspørsmål til coach1, dette tok vi over mail.
Før intervjuene startet gikk jeg igjennom målet mitt med oppgaven, tidsrammene og
utgangspunktet mitt for å skrive om coaching. Jeg informerte om at intervjuet ville
sannsynligvis vare cirka en time og spurte om lov til å ta opp samtalene med båndopptaker.
Samtlige deltagere sa ja til dette. I tillegg forsikret jeg dem om at all informasjon ville bli
behandlet konfidensielt, at det ikke ble referert til noe navn og at all data ville bli slettet etter
karakterfesting av oppgaven. Jeg sa meg også enig i å sende en kopi av den ferdige oppgaven
til de respondentene som ønsket det.
De fire intervjuene ble transkribert i sin helhet. Jeg transkriberte hvert intervju kort etter å ha
gjennomført det, og før neste intervju. Dette for å sikre at al data var forståelig. For å integrere
34
nye spørsmål i neste intervju. For å eliminere spørsmål som viste seg å gi data av liten
interesse for oppgaven. På grunn av den vide problemstillingen var det vesentlig for meg å ha
enkel tilgang til all data fra respondentene før jeg kunne gå inn i koding fasen. Først i koding
fasen ble data vurdert opp mot relevans for oppgaven.
3.6 Validitet i kvalitativ forskning
Perioden etter et intervju er kritisk i forhold til validitet i kvalitativ forskning. Det er først og
fremst viktig å sjekke om alt gikk som planlagt i forbindelse med opptaket. Hvis det er noe
som ikke stemmer, eller noe man ikke forstår, er det viktig å ta dette opp med respondenten så
fort som mulig for å oppklare. I denne fasen er det viktig å reflektere over svarene man har
fått. Fikk jeg svar på det jeg ville få svar på? Hvis ikke hvorfor? Andre viktige momenter som
kom frem. I tillegg kan det her være av betydning å reflektere over alle aspektene som virket
inn på intervjuet, respondentens reaksjoner, stedet for intervjuet, mine ferdigheter som
intervjuer. Dette danner grunnlaget for konteksten. (Patton, 2002).
Utfordringer med det kvalitative intervjuet er at det baserer seg på subjektivitet. Forsker tolker
innsamlet data, tolkningen vil nødvendigvis bli påvirket av subjektive elementer. Det kan da
være vanskelig å produsere entydige data. Tolkning av data kan således bli et problem i
forhold til validitet. (Kvale, 2007) Jeg vil derfor videre i kapittelet redegjøre for validitet. Jeg
velger her å benytte meg av Cook & Campbell sitt validitetssystem. De opererer med et
firetrinnssystem for å vurdere trusler og tiltak i forbindelse med validitet i kvalitative
undersøkelser. Disse er begrepsvaliditet, indre validitet, ytre validitet og statistisk validitet.
(Kleven, 2007). Jeg velger å avgrense meg fra statistisk validitet, dette aspektet har ikke
relevans for oppgaven.
I forhold til Poppers falsifikasjonsprinsipp vurderes forskningsresultater som valide fremfor
sanne. Prinsippet går ut på at det alltid er mulig at en vitenskapelig teori, som beregnes for
sann i dag, kan vise seg feilaktig i fremtiden på grunn av ny innsikt og ny kunnskap.(Kleven,
2007). Bryman (2008) definerer validitet som”A concern with the integrity of the conclusions
35
that are generated from a piece of research.” (Bryman, 2008:700). Hvor valid en forskning er
vil avhenge av hvor godt den dekker kravene til validitet.
3.6.1 Begrepsvaliditet
Begrepsvaliditet tar for seg hvordan begrepene er målt, eller med andre ord hvordan
variablene er målt. Trusler mot begrepsvaliditet kan deles i systematiske målingsfeil og
tilfeldige målingsfeil. Systematiske målingsfeil jevner seg ikke ut i det lange løp, det gjør
tilfeldige målingsfeil. Det blir viktig å vurdere hvordan målingsfeil eventuelt påvirker
resultatene. Tilfeldige målingsfeil regnes som et reliabilitetsproblem. Systematiske feil regnes
som et validitetsproblem. (Kleven, 2007). Reliabilitet står for ”pålitelighet i målingen av de
enkelte personer ved målingstidspunktet”(Kleven, 2007:124).
En måte å vurdere reliabilitet på er å foreta flere målinger av samme fenomen. Dette var ikke
tilfellet i undersøkelsen min da respondentene ble intervjuet en gang hver. Likevel var det
viktig under prosessen å fortløpende vurdere hvilke tilfeldige feilkilder kunne ha
påvirkningskraft på resultatene.
Et målingsproblem i undersøkelsen min er her knyttet opp mot operasjonaliseringen av
begrepene jeg er interessert i å undersøke. Jeg spør for eksempel ”Hvilke egenskaper mener
du definerer en god coach?” Hvordan skal man da måle ”god”, jeg har derfor valgt å fokusere
på indikatorer på begrepet. For eksempel kan kommunikasjonsevner, åpenhet, kompetanse,
osv. tolkes som indikatorer på en god coach. På grunn av oppgavens formål, nemlig å
sammenlikne data, var det av større interesse for meg å undersøke om respondentene brukte
like/annerledes indikatorer for et begrep enn min operasjonalisering av selve begrepet.
36
3.6.2 Indre validitet
Indre validitet er knyttet opp mot selve situasjonen undersøkelsen ble foretatt innenfor.
Hensikten med indre validitet er å måle korrelasjoner mellom variabler. Med andre ord
vurderes det om konklusjonene man har trukket i undersøkelsen er gyldige. X påvirker Y,
stemmer dette? (Kleven, 2007). I forhold til oppgavens problemstilling var det av interesse for
meg å undersøke virkningen av et opplegg, i mitt tilfelle coaching, for endringer hos coachi.
For eksempel gjennom å måle hvordan coach(X) påvirket coachi(Y) og vice versa innenfor de
diverse hovedkategoriene. En av hensiktene med oppgaven er å avdekke årsaksforhold. Det er
vanskelig å vite med sikkerhet om disse er valide.
Kleven nevner tre viktige trusler til indre validitet: Seleksjon, historie og modning.(Kleven,
2007).
I oppgaven velger jeg å vurdere resultatene fra respondentene opp mot hverandre og litteratur.
En trussel til indre validitet kan da være seleksjonsproblemet, dette refererer til at
respondentene i undersøkelsen hadde svært ulike utgangspunkt, noe som kan påvirke
validiteten i årsakssammenhengene. Enda en trussel til den indre validiteten får betegnelsen
”historie”, dette aspektet henviser til muligheten for at respondentene har blitt påvirket av
andre hendelser eller andre innflytelser enn av variabelen jeg har som hensikt å måle, for
eksempel coaching. Enda en trussel til indre validitet er ”modning”, man tar her høyde for
eventuelle spontane forandringer hos respondentene som er uavhengige av variablene jeg
ønsker å vurdere, for eksempel coaching.
Andre aspekter som kan ha påvirket undersøkelsens indre validitet er at respondentene ikke
har blitt målt likt, ledende spørsmål, ærlighet hos respondentene, utforming av spørsmål,
interpretasjon av innsamlet data.
37
3.6.3 Ytre validitet
Ytre validitet tar for seg spørsmålet om hvilken kontekst resultatene er gyldige i. Hvilke
situasjoner og for hvilke personer. Kan resultatene generaliseres? (Kleven, 2007).
I undersøkelsen har jeg fire respondenter, fordelt på to case studier. Dette alene gir ikke
grunnlag for korrelasjon. Jeg velger derfor å knytte mine funn opp mot andre undersøkelser
referert til i Nelson, m.fl. (2011) for å gi data mer tyngde.
Det er her viktig å understreke at siden situasjonene i de diverse studiene er forskjellige, og
mennesker er unike individer, er ikke generalisering hensikten med denne undersøkelsen.
Håpet er at konklusjonene fra denne undersøkelsen kan være av interesse og nytte for
personer som har interesse av å lære mer om coaching. Eller for andre som vil forske videre
på coaching.
3.7 Analysemetode
Som nevnt tidligere i kapittelet har jeg valgt å bruke Grounded theory som ramme for å løse
problemstillingen. Grounded theory gir noen spesifikke verktøy for datainnsamling og
analyse. (Bryman, 2008). Innhenting av data er første steg. Denne fasen har jeg allerede
redegjort for i avsnittet 3.5.2 Intervjuguiden. Neste fase er koding. Det er her viktig å
understreke at Grounded theory er en sirkulær prosess, fasene kan ikke forstås separat, men
som en komparativ tilnærming.(Bryman, 2008).
3.7.1 Koding
Grounded theory gir et rammeverk for bearbeiding og koding av data. Grounded theory er
ment for å skape teori fremfor å teste teori. På denne måten ønskes det å gi forsker de rette
38
analytiske verktøyene for å kunne håndtere data materialet, og vurdere alternative
forklaringer/betydninger av et fenomen.(Patton, 2002).
I den første fasen av kodingen gikk jeg igjennom dataene fra intervjuene for å komme frem til
konsepter og hovedkategorier jeg ville fokusere på i oppgaven. Hovedkategoriene var coach-
coachi match, coach-coachi relasjonen, coachingprosessen og resultatvurdering av coaching
prosessen(utfall). Sett på i et gjensidig påvirkningsperspektiv. Disse hovedkategoriene var i
stor grad en gjenspeiling av spørsmålsfordelingen jeg hadde i intervjuguiden. Neste fase i
kodingen ble derfor en systematisk prosedyre hvor jeg leste igjennom transkriberingene flere
ganger og noterte meg på siden av arket i hvilken hovedkategori jeg mente data, eller
konseptene tilhørte. På denne måten var det mulig å avdekke mønstre og temaer fra data i
intervju. En utfordring var her at mye av data hadde relevans for flere hovedkategorier. I
denne fasen la jeg også vekt på hvilke sitater fra respondentene jeg vurderte å ha med i
oppgaven. I neste fase gikk jeg inn og plasserte den relevante data og sitater under
hovedkategoriene. Dette gjorde jeg enkeltvis for hver respondent. På denne måten hadde jeg
nå systematisk oversikt over data jeg skulle bruke i oppgaven fordelt i kategoriene
nødvendige for å besvare problemstillingen.
3.7.2 Data metning
I forbindelse med datainnsamling stiller Grounded theory krav til metning av data. Denne
prosessen kan relateres til to faser innenfor tilnærmingen: Den første fasen omhandler koding
av data. Dette innebærer at man når et punkt hvor det ikke lenger er hensiktsmessig å gå
igjennom data for å vurdere hvor bra de samsvarer med konsepter og kategorier. Den andre
fasen omhandler innhenting av data. Dette innebærer at man når et punkt hvor det ikke lenger
er hensiktsmessig å samle inn mer data, på grunn av at ny data ikke lenger gir nye mønstre.
(Bryman, 2008).
Det er imidlertid vanskelig å møte disse forventningene i oppgaven. Først og fremst fordi
metning av data blir en subjektiv vurdering. I undersøkelsen min var det klare tid og
ressursbegrensninger som bestemte. I tillegg ligger det også en begrensning i oppgavens
39
forventede lengde. På bakgrunn av disse betraktningene vil jeg si at data sannsynligvis ikke er
mettet i undersøkelsen. Videre forskning på emnet vil være nødvendig.
40
4 Diskusjon og analyse
4.1 Innledning
Hensikten med dette kapittelet er å presentere data fra intervjuene jeg har hold med coach og
coachi. Jeg vil samtidig sette funnen mine i kontekst ved hjelp av Nelson, m.fl. (2011). På
denne måten ønsker jeg å analysere data, samtidig som jeg svarer på problemstillingen min
‘’Hva kjennetegner god coaching?’’ Funnene vil bli diskutert opp mot annen relevant
litteratur og forskning på området.
Jeg har valgt å legge opp kapittelet ut ifra fire hovedkategorier som ser spesielt
betydningsfulle ut for coaching prosessen. Data fra intervju ligger til grunn for denne
beslutningen.
Jeg velger å benytte modellen i figur 2.2 som utgangspunkt. På bakgrunn av dette har jeg
valgt å dele kapittelet inn i fire hovedområder. Disse er coach og coachi kjennetegn, coach-
coachi match, selve coachingprosessen med hovedvekt på relasjonen coach-coachi, og til slutt
resultater av coaching. Hensikten er å gi leser et innblikk i hvilke elementer som har
innflytelse, eller må være på plass, for å fremme god coaching. Det argumenteres for at
kvaliteten på coachingprosessen i seg selv avhenger av flere faktorer, hvorav mange er
utslagsgivende allerede før coachingen har startet.(Ting & Hart, 2003) Gjennom data fra
respondentene, litteratur og annen forskning på området håper jeg leser får en økt forståelse
for elementene som karakteriserer god coaching.
Jeg vil begynne analysen/diskusjonen ved å ta for meg det grunnleggende aspektet coach og
coachi kjennetegn, og betydningen av disse for coach-coachi match, selve prosessen og for
resultater av coaching.
4.2 Kjennetegn hos coach og coachi
41
Når coach og coachi begynner en coaching prosess, bringer de med seg, og inn i prosessen, et
antall personlige egenskaper, evner og ferdigheter. Dette er kjennetegn som kan og vil påvirke
coachingen i sin helhet. For coachi kan disse for eksempel være grad av modenhet,
motivasjon, ferdigheter, erfaringer og personlighet. Hos coach kan det være kunnskap,
kompetanse, motivasjon, ferdigheter, holdninger og emosjonell intelligens. Disse elementene
vil ha en direkte påvirkning på hvordan man vil tilnærme seg et mål rent praktisk. Med andre
ord vil de påvirke atferden i seg selv. De vil også ha en påvirkning på de emosjonelle og
kognitive prosessene som settes i gang under coachingen. (Nelson, m.fl., 2011)
Det kan her argumenteres for at visse kjennetegn hos coach og coachi må være til stede for at
god coaching skal forekomme.
I forbindelse med data fra intervju vil kjennetegn hos coach bli evaluert av coachi, vice versa,
vil kjennetegn hos coachi hovedsakelig bli evaluert av coach. Til slutt vil jeg gi en kort
evaluering av organisasjonskulturens betydning for coaching prosessen.
4.2.1 Kjennetegn hos coachi
Før jeg går videre er det her hensiktsmessig å gi en kort avklaring av coachis utgangspunkt for
å gå inn i coaching prosessen:
Coachi1 søkte hjelp hos coach på eget initiativ etter å ha blitt foreslått det av bedrift
helsetjenesten. Hensikten var å få lederstøtte i en krevende jobbsituasjon. Undersøkelser viser
at et slikt senario er den mest utbredte i forbindelse med oppsøking av executive coaching.
(Ducharme, 2004; Feldman & Lankau, 2005)
Coachi2 søkte coaching for å utvikle nye teknikker og metoder for å kunne finne en bedre
balanse i eget liv og øke egen velbefinnende, både på et personlig og et profesjonelt plan.
Dette aspektet, som ser den gjensidige påvirkningskraften mellom jobbsituasjon og personlig
velbefinnende, er stadig mere utbredt i lederutviklingsteorien. (Hernez-Broome & Hughes,
2004)
42
Som referert til i avsnitt 2.8.1(Kjennetegn ved coach og coachi) er modenhet for coaching,
ferdigheter, tidligere erfaringer, motivasjon, engasjement og personlighet kjennetegn hos
coachi som påvirket coaching prosessen. Jeg skal videre i oppgaven se nærmere på dette.
4.2.2 Modenhet
Ting & Hart (2003) mener at coachis individuelle modenhet for coaching kan deles i to
distinkte prosesser. Psykologisk modenhet og miljømessig modenhet. Den siste tilnærmingen
har å gjøre med eksterne faktorer som tid og midler.(Ting & Hart, 2003) Dette aspektet er
ikke relevant i forbindelse med min undersøkelse. Det første aspektet derimot, psykologisk
modenhet, kan sees på som en pilar i coachingens fundament og utgangspunktet for forståelse
av coachingprosessen videre. (Coutu & Kauffman, 2009) Coachi sin grad av psykologisk
modenhet vil direkte påvirke motivasjon, evner, vilje og engasjement i forhold til prosessen.
På denne måten kan psykologisk modenhet forstås som indikator på god coaching(Ting &
Hart, 2003; Wasylyshyn, 2003)
Dette aspektet fremheves i intervjuene med coach.
Et viktig moment som kommer frem i intervjuene er at coachi må være klar og villig til å ta
imot coaching. Det ser ut til at dette aspektet vurderes som den mest grunnleggende
forutsetningen for å kunne etablere en coach-coachi match. Coach2 understreker at hvis
coachi ikke har motivasjon og vilje, vil coachingen i seg selv være bortkastet tid.
”Det må være friske mennesker, de må ha en motivasjon for å gå inn i en utviklingsprosess, de må ville se seg selv, de må ville jobbe med seg selv.” (Coach2 11.4.2012)
Passmore & Fillery (2011) undersøker hvordan kjennetegn hos coachi kan påvirke
coachingen. De konkluderte med at motivasjon for å lære var en av de mest kritiske faktorene
i forhold til effektiviteten av prosessen. Modenhet for forandring blir da den primære faktoren
for å kunne forutsi utfallet av coachingen.(Passmore & Fillery, 2011)
43
Coach1 mener at, med de riktige forutsetningene, kan enhver person bli coachet.
Forutsetningene er at man har lært å ta veiledning fra noen, og at man er klar for å snakke
med noen og ta veiledningen. Enda en forutsetning er individets motivasjon for coaching og
coachens evne til å etablere god kjemi. I tillegg må coachi være innstilt på å være fleksibel, å
lytte og å stille seg åpen til å prøve ut ideer.
Coach1 spesifiserer at de fleste ledere som søker coaching har som kjennetegn en over
gjennomsnittlig interesse for læring, interesse for å prøve nye ting og evne til fleksibilitet.
Disse kjennetegnene er også tatt opp av Coutu & Kauffman (2009) og Hollenbeck (2002), de
sier at disse egenskapene er fellesnevner for individer i lederstillinger og gir grunnlag for god
coaching. (Hollenbeck, 2002; Coutu & Kauffman, 2009).
Modenhet hos coachi, forstått som motivasjon og vilje til å gå igjennom en coachingprosess,
motivasjon for å lære, evne til å ta imot veiledning, vilje til å se og endre seg selv, ser ut til å
være determinerende for at god coaching skal kunne forekomme. Samtlige respondenter
uthever modenhet hos coachi som det nødvendige utgangspunktet for å innlede en coaching
relasjon.
4.2.3 Tidligere erfaringer
Et annet viktig aspekt som er relevant er at coachi1 og coachi 2 har erfaring fra coaching
verden. Coachi2 har erfaring fra terapi hos psykolog, og har på denne måten allerede en viss
forståelse av hvordan prosessen arter seg. I tillegg har coachi 2 også jobbet tett med en
psykolog som også er CTI coach, noe som har gitt henne en forståelse av coaching prosessen
og teknikkene. Coachi1 har en coach utdanning som NLP master practitioner og er derfor
godt inne forstått med coaching teknikker og virkemåter.
At coachi allerede har kjennskap om coaching, teknikker, metode, språk, menneskesyn,
favoriserer sterkt dannelsen av en god match coach-coachi. Ting & Hart (2003) fremhever
elementer som kompatibilitet, evner og fellestrekk coach-coachi som betydningsfulle for en
god match. (Ting & Hart, 2003). Disse elementene blir ivaretatt ved coachis forståelse av
44
coachingens essens. På denne måten dannes det, allerede fra første stund, en usynlig bro
mellom coach og coachi.
Som følge vil dette aspektet direkte påvirke coachis modenhet. Coachi har tro på coaching
som metode. Har tro på coach sine evner, teknikker, metoder og menneskesyn. Utfallet blir at
coachi er villig og motivert til å gå inn i en coaching prosess. (Alvey & Barclay, 2007) Det å
ha tidligere erfaringer vil på denne måten kunne påvirke coachingens kvalitet.
Data fra coachi viser at det å ha kjennskap til coaching verden og coaching teknikker på
forhånd, direkte påvirket deres oppfatning av coachingprosessen på en positiv måte. I tillegg
var det positivt at de kunne komme fort i gang, da samtlige coachi var familiære med
coaching metodene.
4.2.4 Kjennetegn hos coach
Coaching forutsetter en nær, personlig og tillitsfull relasjon mellom coach og coachi. Dette
setter, som nevnt over, krav både til coach og coachi i form av individuelle kjennetegn.(Dean
& Meyer, 2002) Jeg har fram til nå sett hovedsakelig på kjennetegn hos coachi. Jeg vil videre
fokusere på kjennetegn hos coach.
Det settes høye krav til kunnskaper, evner og ferdigheter hos coach. Dean & Meyer (2002)
mener at en executive coach må ha ekspertise innenfor et flertall av områder. Disse baserer
seg på tradisjonelle mellommenneskelige evner, som varme, oppriktighet, empati og positiv
oppmerksomhet. I tillegg er det nødvendig med mer spesifikke evner i hvordan skape kontakt
og samarbeid med coachi. Viktige ferdigheter kan her relateres til intensjonell bruk av
kroppsspråk, forståelse av kulturelle normer, refleksjon, holdninger og emosjonell
intelligens(Dean & Meyer, 2002). Hollenbeck (2002) sier at en kompetent coach må
tilfredsstille tre krav: Pålitelighet, ekspertise og dynamikk. Absolutt integritet, i form av
konfidensialitet, oppriktighet og det å oppfylle forpliktelser, er et krav for executive coaching.
Det forutsettes også at coach har en ekspertise, ikke bare i forbindelse med coachis jobb
situasjon, men også i forhold til hvordan fremme atferds endring. For å ivareta dynamikk
aspektet må coach ha diverse mellommenneskelige evner. Det er her snakk om coach sin evne
45
til å engasjere coachi i en endrings prosess. Dette kan være alt fra overtalelsesevner,
tilbakemeldinger, å heie på eller oppmuntre. (Hollenbeck, 2002)
4.2.5 En god coach
Som referert til i avsnitt 2.8.1 (Kjennetegn ved coach og coachi), viser data fra litteraturen at
coach må inneha en flerfoldig het av egenskaper for å kunne være vellykket. (Blackman,
2006) Wasylyshyn (2003) rangerer disse til hovedsakelig tre hoved kjennetegn. Evnen til å
skape en sterk relasjon til coachi utgjør 86 %, profesjonalitet utgjør 82 % og bruk av klar og
tydelig coaching metodologi utgjør 35 % (Wasylyshyn, 2003). Data fra intervjuene støtter
opp denne antagelsen. Egenskapene ser også ut til å måtte være tilpasningskyndige i forhold
til coachi sitt behov. På den ene siden trenger coachi en arena for å forbedre eller trygge sin
leder rolle. På en annen side kan det være så enkelt som at man til tider trenger en person å
snakke med som man stoler på. En person som er genuint interessert i å gjøre ditt liv bedre.
En støttespiller som er der gjennom vanskelige tider for å hjelpe deg og finne nye veier å
gjøre ting på, eller se på ting fra nytt ståsted. (Dean & Meyer, 2002)
Jeg skal videre i dette avsnittet se nærmere på hva respondentene legger i begrepet, en god
coach.
Et tilbakevendende problemaspekt for ledere, er at det til tider er vanskelig å få ærlige
tilbakemeldinger i forhold til egne ferdigheter, kunnskaper og evner. En av funksjonene i
executive coaching blir da å kunne gi coachi kontekst neutrale tilbakemeldinger. (Ducharme,
2004) Data fra intervju viste at coachi1, i likhet med andre ledere referert til i litteraturen,
trengte denne formen for tilbakemeldinger for videre utvikling, samtidig trengte hun en
støttende lytter(Gyllensten & Palmer, 2007) og en sparringspartner for å vurdere hvordan
håndtere diverse situasjoner som kom opp. (Stevens, 2005) Coachi1 understreker at, nettopp
på grunn av dette behovet, var tilgjengelighet, fleksibilitet og støtte, vesentlige aspekter for
henne hos coach. Det å ha muligheten til å drøfte og øve på situasjoner med coach, gjorde at
hun fikk energi og bedre innsikt i hvordan takle vanskelige jobbsituasjoner.
46
”Han var jo ikke bare en coach, han var en støttespiller, en mentor.”( Coachi1, 20.3.2012)
Ut ifra intervjuet virker det som coach inntok flere roller. Han fungerte som coach,
støttespiller, fagperson, lederstøtte, mentor, rådgiver. Coachi1 understreker at det var nettopp
denne fleksibiliteten som gjorde han til en god coach. Undersøkelser viser at coach må inneha
en vis forståelse av coachi sin jobbsituasjon for å være vellykket. Dette nettopp for å kunne
innfri kravet til fleksibilitet. (Ducharme, 2004)
Coach1 sier i intervjuet at relasjonen til coachi vil være avhengig av konteksten. Av erfaring
har han måttet påta seg diverse roller i forhold til coachi sine behov. Noen ganger er han
bisitter, noen ganger rådgiver, mentor, veileder, eller fagperson. Undersøkelser viser at de
beste coachene er de som kan innfri dette kravet til fleksibilitet. (Sherman & Freas, 2004)
Dette krever av coach akutt persepsjon, diplomatiske evner, sunn fornuft og evnen til å styre
konflikter med integritet. (Sherman & Freas, 2004) Coach1 sier selv at coaching situasjonen
er en vanskelig situasjon å definere, nettopp på grunn av dette fleksibilitetsaspektet.
”Å definere en helt ren coaching situasjon, det er ekstremt vanskelig, fordi du flyter rundt, du er litt mentor, du er litt veileder, du er litt rådgiver” (Coach1, 6.3.2012)
Coachi1sier at en god coach må innfri kravet til fleksibilitet. Coach må ha evnen til å lytte og
samtidig lese mellom linjene, å kunne tolke kroppsspråk og sette fingeren på problemet.
”Noen ganger så klarte han å bevisstgjøre meg ting som jeg ikke var klar over selv.” (Coachi1, 20.3.2012)
En god coach ble definert av coachi 2 som en person med evnen til å kunne ta baksetet og
slippe opp behovet for å styre hele tiden. Egenskaper som det å kunne lytte, innlevelsesevne,
intuisjon og empati ble satt høyt.
Coach2 sier selv at en coach må ha noen spesifikke evner for å kunne være en vellykket
coach.
47
”Evnen til å lytte, evnen til nærvær og tilstedeværelse, evnen til å være nysgjerrig på vegne av coachi, og evne til å lytte på flere nivåer, og ferdigheten, evnen til selvledelse er fundamental, det er kjerneferdighetene jeg jobber ut ifra.” (Coach2, 11.4.2012)
Mange av kjennetegnene på en god coach kan direkte tilbakeføres til personlighetstrekk, slik
som emosjonell intelligens og tilpasningsevne. Det kan her argumenteres for at disse evnene
hos coach, vil ha stor innflytelse på relasjonen coach-coachi, kjemien dem imellom og til
syvende og sist på oppfattelsen av hvor god coachen er. (O’Broin & Palmer, 2009) Det er her
snakk om coach sin evne til å bruke emosjonell intelligens aktivt, identifisere og bruke
følelser hos seg selv og andre. (Berg, 2006) Berg (2006) refererer til Mayer og Salovey
(1997) som ser på emosjonell intelligens som en spesiell evne. Poenget er ikke her bare å
kunne identifisere følelser, men også aktivt bruke disse for å fremme tenkning og skapende
arbeid, forstå følelsesreaksjoner og evnen til å kunne regulere følelser hos seg selv og andre
for å fremme den ønskede utviklingen. (Berg, 2006). Ved bruk av emosjonell intelligens vil
coach ha større sjanse for å etablere god kontakt med coachi, en forutsetning for god
coaching. (Berg, 2006) Studier viser at evnen til å kunne resonere emosjonelt med andre er en
bedre predikator for positivt utfall enn f. eks. grunnleggende intelligens (Hernez-Broome &
Hughes, 2004)
4.2.6 Organisasjonskulturens betydning
Som referert til i avsnitt 2.8.1 (Kjennetegn ved coach og coachi), kan ikke executive coaching
sees på uavhengig av kontekst.
På grunn av kontekstavhengige faktorer, som f.eks. organisasjonens størrelse, kommer det
ikke frem i intervjuene med coachi relevante data for å analysere organisasjonskulturens
betydning. I data fra coachene kommer det frem noen mer generelle momenter i forbindelse
med organisasjonskulturen/miljøets betydning. I det vi velger å se på organisasjonen som den
tredje parten i coaching relasjonen, Joo (2005) legger vi til grunn en antagelse om at dette
aspektet har påvirkningskraft på hele prosessen. Et viktig moment i coachingen, for å sikre
god coaching, blir da for coach å forberede coachi, på best mulig måte, til å møte
48
organisasjonskulturen. Gi coachi de nødvendige verktøyene for å kunne identifisere, evaluere
og påvirke en situasjon.(Hollenbeck, 2002)
Jeg skal videre i avsnittet se på data fra intervju med coach i forhold til
organisasjonskulturens påvirkning.
Coach2 mener at organisasjonskultur har en effekt på coachi. Dette kan avhenge av en lukket
eller åpen kultur. Coach2 understreker at det kan være vanskelig å få endret på kulturen i seg
selv. Det er jo ikke den som får coaching. Coach2 mener likevel at gjennom en
coachingprosess, kan coachi endre sin væremåte. Det å forholde seg til kulturen på en annen
måte en før, vil igjen påvirke organisasjonskulturen, og muligens endre den. God coaching
kan gi individet verktøyene, ikke bare til å forandre seg selv, men også til å påvirke miljøet.
(Hernez-Broome & Hughes, 2004)
”Det handler om å jobbe med den personen slik at den personen kan endre verden, eller kollegaer, eller sin kultur, fra et mer bevisst ståsted. For verden kan se annerledes ut for den personen, og da vil den også påvirke. For det handler jo om mitt syn på noe, hvis jeg endrer mitt syn på noe så vil det skje en endring.” (Coach2, 11.4.2012)
Coach1 tar også opp dette aspektet. Han understreker at selv om coachi har gått igjennom en
prosess, vil ikke det si at miljøet rundt har. Coach1 snakker her om ”tilbake på plass
reaksjoner”, feedbacken som kommer. Coach1 mener at dette aspektet adresseres ved å trene
coachi i å håndtere feedback som en grunnleggende del av kommunikasjonsferdighetene.
Coachene mener at organisasjonens kultur, eller oppfatningen av denne, kan være direkte
påvirket av coachi gjennom læring og/eller atferdsendring. Jeg avgrenser meg likevel fra å gå
dypere inn i organisasjonskulturens betydning. På grunn av oppgavens lengde, tid og ressurser
ble det ikke samlet inn nok data for å kunne analysere dette punktet videre.
49
4.2.7 Oppsummering
Data fra intervju viser at kjennetegn hos coachi spiller en determinerende rolle, allerede før
coachingen har startet. Coachi må være psykologisk moden for coaching. Hvis ikke dette
aspektet er ivaretatt vil coachingen ikke være hensiktsmessig. Graden av modenhet vil direkte
påvirke motivasjon, evner, vilje og engasjement. (Ting & Hart, 2003; Wasylyshyn, 2003).
Data fra respondentene viser også at det at coachi har tidligere erfaringer innenfor veiledning,
kan påvirke positivt coachingprosessen.
Funnene mine angående kjerneegenskaper hos coach, som fremmer god coaching, samsvarer
med data fra litteraturen. Disse kan kort oppsummeres i gode lytte og
kommunikasjonsferdigheter, høy etikk og integritet, tilgjengelighet/engasjement,
støtte/empati(Riddle, m.fl., 2009) og tilpasningsevne(O’Broin & Palmer, 2009)
Særegent for coachi1 var kravet til fleksibilitet, coach sin evne til å innta flere roller ved
behov. (Blackman, 2006) For coachi2 var maktbalansen og praktisering av
likeverdighetsprinsippet utslagsgivende. Det ser videre ut til at det foreligger samsvar mellom
data fra coachi og respektiv coach.
Kjennetegnene hos coach og coachi kan videre forstås som de implisitte prosessene som
guider coaching prosessen. Sagt med andre ord, de fungerer som pilarene i coaching
prosessen. Kunnskaper, evner og ferdigheter hos coach og coachi vil på denne måten ha stor
påvirkningskraft i forbindelse med hvor bra coach-coachi passer sammen, de vil påvirke selve
prosessen, spesielt coach-coachi relasjonen og til syvende og sist resultatene.
Man kan med dette utgangspunktet velge å se på kjennetegn hos coach og coachi, som
indikatorer for god coaching, selv før coachingen har startet. (Hall, m.fl., 1999)
Organisasjonskulturen kan også påvirke prosessen som en tredje part. (Joo, 2005) Jeg velger å
delvis avgrense meg fra dette aspektet på grunn av liten relevans i forhold til innsamlet data.
Med utgangspunkt i data fra intervjuene, skal jeg videre i kapittelet se på betydningsfulle
aspekter for god coaching i fasen coach-coachi match.
50
4.3 Coach-coachi match
Under coach-coachi match tas det opp faktorer som er av spesiell betydning når coachi skal
finne den beste coachen å jobbe med for å kunne innfri ønsket om personlig utvikling og
læring. Dette er innledningsfasen, før selve coachingen finner sted.
Coaching som profesjon er et økende fenomen i samfunnet, International coach federation
(ICF) rapporterer en økning i antall medlemmer siden 1999 tom 2011med 801 % (ICF, 2011).
Denne utviklingen har medført en signifikant økning i forhold til coach tilbudet, noe som
igjen medfører stor variasjon i forhold til kvalifikasjoner, standarder, opplærings krav,
erfaringer og utdanning(Carr, 2008). Berg(2011) referer til coaching markedet som en
”uoversiktlig markedsplass” (Berg, 2011:16), men med et felles mål, nemlig det å støtte
individet i forbindelse med egen utvikling(Berg, 2011). På den ene siden kan man se på denne
økningen i antall coacher som en positiv utvikling. Coachien har flere muligheter, alternativer
og valg i forbindelse med å velge den mest adekvate coachen, danne det beste paret. På den
andre siden vil det være betydelig vanskeligere å skille ut de vesentlige kriteriene for å oppnå
dette. (Carr, 2008).
Carr (2008) definerer i sin artikkel filosofien bak coach henvisnings tjenester som ”The
philosophy behind coach referral is simple: The better the match between the client and the
coach, the more likely the coaching will be successful.” (Carr, 2008:115). Hvordan denne
prosessen arter seg varierer i stor grad fra aktør til aktør. Det ser ut til at den vanligste
metoden er at coachi eller organisasjon legger inn i databasen en kombinasjon av personlige
data og krav til coachen, med bakgrunn i disse dataene vil henvisningstjenesten komme frem
til en liste over aktuelle coacher(Carr, 2008).
Denne tilnærmingsmåten ser ut til å være den mest utbredte innen litteraturen som omhandler
match coach-coachi. Det må sies at studiene som refereres til i litteraturen er i stor grad basert
på større konserner i Nord Amerika.(Nelson, m.fl., 2011) Som følge kommer det frem
signifikante forskjeller i forbindelse med intervjuene jeg hadde med coachi1 og coachi2.
51
Respondentene hadde en mer personlig tilnærming i forbindelse av valg av coach.
Hovedvekten ble her lagt på hvorav coach var i stand til å innfri coachis forventninger.
Et viktig aspekt i denne fasen er at, for at god coaching skal forekomme, er man avhengig av
å utvikle et tillitts forhold. Uten tillitt vil ikke matchen resultere i en god relasjon. (Coutu &
Kauffman, 2009)
Tillit aspektet gjorde seg spesielt gjeldende i intervjuene. Jeg skal videre i oppgaven vurdere
betydningen av tillitt for god coaching i match fasen.
4.3.1 Tillit
Et viktig aspekt som kom frem ganske tidlig i intervjuet var at coachi 2 hadde stor tiltro til
coach 2. Denne tiltroen var i en viss grad gitt av den faglige bakgrunnen coach 2 hadde, men
ikke utelukkende. Bono, m. fl.(2009) sier at faglig bakgrunn ikke er nok når det kommer til
vurdering av coach. Dette fordi faglig bakgrunn gir begrenset grunnlag for vurdering av coach
sin praksis, i form av filosofi, prosesser og atferd. (Bono, m.fl., 2009)
Coachi 2 sin tiltro til coach2 hadde sammenheng med at hun var blitt anbefalt henne av en
person coachi allerede hadde tillitt til på forhånd. Wasylyshyn, (2003) sin undersøkelse viser
at 25 % baserer valg av coach på etablert rykte(Wasylyshyn, 2003) Hollenbeck (2002) sier at,
selv om dette kan virke overraskende, så ser det ut til at ledere som søker coaching antar at
coacher som blir dem anbefalt er kompetente for å jobbe med dem. (Hollenbeck, 2002)
”mye av tillitten handler også om hva jeg har hørt om henne før jeg kom inn døra, handler liksom om at D., som jeg stoler veldig på, har sagt ”sjekk dette er en knall dame, henne skal du gå til”. (Coachi2, 20.4.2012)
Mange aspekter hadde innflytelse i forbindelse med coachi1 sitt valg av coach1. Hun hadde
kjennskap til coach1 sin fremgangsmåte. Coach1 hadde vært foreleser for coachi1 tidligere og
gitt et veldig godt inntrykk. I tillegg hadde coachi1 og coach1 samarbeidet under et tidligere
prosjekt. Disse relasjonene hadde gitt coach1 et godt rykte og troverdighet. (Wasylyshyn,
52
2003) Med et slikt utgangspunkt hadde coach1 også allerede innsikt i coachi1 sitt
arbeidsmiljø, utfordringer og organisasjonskultur. Wasylyshyn (2003) sin undersøkelse viser
at 78 % baserer valg av coach på ekspertise/forståelse av coachis virksomhet(Wasylyshyn,
2003)
Senere i intervjuet sier coachi1 at ideen om å gå til coach kom fra bedrift helsetjenesten og at
hun stilte seg åpen i forhold til prosessen. Uten noen spesifikke forventninger.
‘’Jeg syntes jo egentlig dette bare var spennende, å skulle få møte en profesjonell coach og se hva han kunne bistå meg med. Jeg hadde ikke noen særlige forventninger egentlig utover det”. (Coachi1, 20.3.2012)
Ut ifra intervjuet ser det ut til at coachi1 verdsatte høyt at coach1 hadde erfaring og
kompetanse innenfor hennes arbeid. Det å kunne komme med gode innspill og råd ble satt
høyt. Samtidig hadde hun personlig erfart coach sin dyktighet.
4.3.2 Oppsummering
Der hvor teorien om coach-coachi match, ser ut til å fokusere på en mer upersonlig
tilnærming. (Carr, 2008) Kommer det frem i intervjuene med coachi1 og coachi2 at en
personlig tilnærming, i forbindelse med valg av coach, hadde en signifikant positiv
innvirkning på coachingen. Man kan tolke det son at det å bli anbefalt coach av noen man
stoler på, en som vil oss best, er en relativ effektiv og rask måte å matche coach og coachi. På
denne måten skaper man tillitt gjennom en tredje part. Det kan også tenkes at coachens
emosjonelle intelligens, som jeg har redegjort for i forrige avsnitt, har stor betydning for hvor
bra coach svarer til coachis forventninger. Ut ifra dataene i intervjuene, ser det ut til at det er
tillitt aspektet som veier tyngst når det kommer til valg av coach. Det kan her argumenteres
for at coach sin tilpasningsevne, i forbindelse med coachi sine behov, i form av for eksempel
emosjonell intelligens er utslagsgivende på dette punktet. Passmore (2007) viser til flere
undersøkelser som sier at de med en høy emosjonell intelligens, har større sannsynlighet for å
skape og videreutvikle en god relasjon.(Passmore, 2007)
53
I forbindelse med coach-coachi match ved bruk av databaser, blir coach-coachi hovedsakelig
matchet ut ifra personlige egenskaper, krav, tilnærming, retning, spesialisering og andre
antatte viktige elementer(Carr, 2008) Det kommer ikke frem i data fra respondentene om
retning var determinerende i deres tilfelle. Det er likevel rimelig å anta at etter hvert som
coaching blir mer anerkjent, vil man trolig også velge coach ut fra coachens tilnærmingsmåte
og spesialisering.
Denne fasen, sammen med evner, kunnskaper og ferdigheter hos coach og coachi danner
utgangspunktet for kvaliteten på selve coachingprosessen.
4.4 Coachingprosessen
Man kan si at kjennetegn ved coach og coachi, samt det å finne en coach som passer coachi på
best mulig måte, representerer grunnmuren i en god coaching prosess. Når denne grunnmuren
så er på plass begynner selve coachingen. Coaching prosessen dekker alle de aktivitetene
coach og coachi gjør for å fremme den ønskede endringen hos coachi. (Hollenbeck, 2002)
Prosessen vil være påvirket av de forrige fasene. Jo bedre disse fasene har møtt kravene sine,
jo større er sjansene for et positivt utfall.(Bluckert, 2005) Det er en generell enighet at coach
sin rolle er her å hjelpe coachi utvikle evner og ferdigheter. Dette gjøres ved å hjelpe coachi
sette mål, lage handlingsplaner, ansvarlig gjøre coachi i forbindelse med disse, og holde
fokus. (Riddle, m.fl., 2009)
Prosessen er selve hjerte i coaching. Jeg skal i dette avsnittet se på elementene i coaching
prosessen som har størst påvirkningskraft i forhold til gode resultater. I forbindelse med data
fra intervju velger jeg å fokusere på struktur, innhold, relasjonen og verktøy. Sett på i et
kognitivt atferds teoretisk perspektiv. Antagelsen er her at coach kan hjelpe coachi utvikle nye
teknikker for bedre håndtering av tanker og handlinger. (Feldman & Lankau, 2005)
Jeg skal videre i oppgaven se nærmere på selve coaching prosessen. Stor vekt vil bli lagt på
coach-coachi relasjonen. Dette nettopp fordi relasjonen ofte blir sett på i litteraturen som
hoved predikatoren i forhold til resultater.(Bluckert, 2005)
54
4.4.1 Coaching, kognitiv bevisstgjøring eller behavioristisk trening?
Teorien på dette punktet er klart, som redegjort for i avsnitt 2.8.3 (Coachingprosessen), det er
vanskelig å kunne definere en universal standard for en coachingprosess. Ut ifra dataene fra
case studiene kan man likevel prøve å trekke noen slutninger, eller antatte felles nevner, i
forbindelse med elementer i coachingprosessen som fremmer gode resultater. Det ser ut til at
begge coachene har som overordnet mål bevisstgjøring og selvinnsikt, manifestert i læring og
atferdsendring. Det ser også ut til at de begge benytter seg av kognitive verktøy i prosessen.
Det er likevel trygt å si at de jobber ut ifra svært forskjellige utgangspunkt. Coach1 velger
primært å jobbe med konkrete hendelser i det ytre for å forandre på indre prosesser.
Barner(2007) omtaler denne tilnærmingen som the behavioral model, ”coaches can best
support personal change by encouraging clients to understand the impact of their behavior on
themselves and others, and by looking for ways to constructively adapt the behavior to the
expectations of their organizations.”(Barner, 2007:151). Coach2 velger primært å jobbe med
indre prosesser for å få en forandring i det ytre. Det Barner (2007) refererer til som The
clinical model “The goal of the clinical model is to help the client gain insight into herself as a
leader and individual, and to affect constructive changes in performance based on this
learning.” (Barner, 2007:150). Selv om strukturen i prosessene er vesentlig annerledes, er de
kognitive verktøyene og utfallet samme i begge tilfellene.
4.4.2 Hva definerer en god coaching prosess?
En god coachingprosess vil være en kombinasjon av coach sin kompetanse, en riktig match
coach-coachi og en kontinuerlig vurdering og justering av aktivitetene.(Riddle, m.fl., 2009)
I forbindelse med data fra respondentene ser det ut til at dette synet på executive coaching kan
være noe snevert. Man kan argumentere for at velvære og egenverdi kan sees på som mål i
55
seg selv, antagelsen er at disse elementene har en direkte påvirkning på selvbevisstheten og
motivasjon for forandring.(Passmore, 2007)
Jeg skal videre se på viktige elementer i en god coachingprosess ut ifra data fra
respondentene.
Interessant i forbindelse med coachi2 er at hun har tidligere erfaring fra å ha gått i terapi hos
psykolog. Teknikken her skiller seg grunnleggende fra coaching prosessen coachi2 har vært
igjennom.
”Hos psykolog var det mye mer av det, ”gå hjem og gjør sånn, og ikke gjør sånn og si det til han du, og ikke det”. Coach2 kan også gi sånne råd men det hun kan gi råd om er mye mer sinnstilstand, ”prøv å bare sitte helt rolig og la det komme…””. (Coachi2, 20.4.2012)
Coachi 2 forteller at hun syntes at det å gå til en coach var mer egnet for henne enn det å gå til
psykolog. Under coachingprosessen følte hun større eierskap til eget liv og handlinger.
Studier viser at kognitiv atferdscoaching egner seg spesielt godt for å ivareta disse aspektene.
(Ducharme, 2004)
Eierskap til coaching prosessen er et av hovedkriteriene som skiller coaching fra andre
tilnærminger. Ved å ivareta en likeverdig maktfordeling vil coachi utvikle eierskap og tro på
egne evner. (Evers, 2006) For at maktbalansen skal kunne forbli intakt er det viktig at coach
ikke kommer med konkrete råd. Hvis dette blir tilfelle vil coach utlyse en form for ekspertise,
som igjen vil medbringe en form for autoritet. Dette kan da påvirke negativt
likeverdighetsprinsippet coaching bygger på. (Berg, 2006).
For coachi2 er en god coachingprosess, en bevisstgjøringsprosess. En reise coach og coachi
gjør sammen, som gir innsikt i indre og ytre prosesser. En prosess som gir verktøy og
teknikker for å kunne påvirke egen tilværelse og prestasjoner på en positiv måte. (Sherman &
Freas, 2004) God coaching kan på denne måten hjelpe coachi revaluere flere aspekter i eget
liv, ikke bare leder rollen, og fremme utvikling i et helhetlig perspektiv. (Hernez-Broome &
Hughes, 2004)
56
”å være nysgjerrig på sitt eget indre liv, og nysgjerrig på de prosessene man selv går igjennom, det er veldig interessant. Det er jo akkurat det en god coaching prosess inneholder for meg, det er en sjanse til å gå offline og se, prøve å få litt perspektiv på det du holder på med ut i hverdagen din, også prøve å se hva det er som driver deg i de forskjellige avgjørelsene og valgene og tingene. Vanene og tingene vi går rundt og gjør.” (Coachi2, 20.4.2012)
For coach2 karakteriseres en god coaching prosess av egenskaper som mot, vilje til å se og
endre seg selv. Dette gjøres gjennom en bevisstgjøringsprosess.
”I en god coaching prosess er det mye mot, og det er en vilje til å se seg selv og møte seg selv og gjøre noe med det.” (Coach2, 11.4.2012)
Man setter opp mål man så jobber med. Målene vil sterkt variere fra coachi til coachi, nettopp
fordi hver situasjon er annerledes. Coach2 understreker her at, med mål så mener man ikke
bare ”gjøre ting”, like viktig er det å jobbe med væremåten. Flere studier viser til den positive
innvirkningen, f.eks. emosjonell kompetanse kan ha for jobbsituasjonen. (Wasylyshyn, 2003).
Selv om mål og ønskede resultater kan variere sterkt innenfor executive coaching, ser det ut
til at bevisstgjøring er en forutsetning for oppnåelse av fastlagte mål. Gjennom bevisstgjøring
av hvordan vår atferd og egenskaper påvirker valgene vi tar, hvordan vi forholder oss til
andre, hvordan vi planlegger og andre viktige leder funksjoner, vil vi være i stand til å påvirke
vår atferd. (Dean & Meyer, 2002).
Coachi 2 understreker i intervjuet at for henne var coachingprosessen nettopp en
bevisstgjøringsprosess. Hun forteller her at hun har ved hjelp av coaching fått en
bevisstgjøring på at mye av hennes atferd er automatisk, innlært atferd fra hennes fortid,
vaner. Coaching har på denne måten hjulpet coachi2 å forstå og forandre disse innlærte
mønstrene, se andre måter å gjøre ting på, få et nytt perspektiv.
”coachen bare hjelper til at du selv blir bevisst, coachen stiller spørsmål og avdekker, for deg bevisst og får deg til å stille deg undrende til dine egne handlinger.” ”Man på en måte prøver å åpne opp for hva som ligger inni det andre menneske, av svar eller betraktninger.”( Coachi2, 20.4.2012)
57
Hos coach1-coachi1 ser vi en noe annerledes tilnærming. Coachi1 beskriver selve coaching
prosessen som en skreddersydd prosess. En prosess designet for å håndtere spesifikke
utfordringer i en spesifikk tidsperiode.(Perkins, 2009) God coaching blir en en-til-en
læringsprosess basert på praktiske og mål fokuserte aktiviteter, atferdsendring er det ønskede
utfallet. (Hernez-Broome & Hughes, 2004)
”Jeg og Coach1 hadde fortrolige samtaler om hvordan man kan angripe situasjoner som har oppstått. Hva er det lurt å tenke på? Hvilke fallgruver bør jeg kanskje tenke på? Det var en skreddersydd veiledning for meg i den situasjonen jeg var i.”( Coachi1, 20.3.2012)
Coach1 ser på coaching som en læringsprosess, hvor man lærer underveis, samtidig som man
løser problemene sine gjennom praktiske øvelser. Han mener coaching kan benyttes for å
jobbe med alle mål individet har innflytelse over. Coach skaper et trygt rom hvor coachi kan
være komfortabel i å ta de utfordringene nødvendige for å lære og utvikle seg. Coach fungerer
som veileder i denne prosessen, gjennom å benytte seg av en vid kunnskaps og verktøy base
utføres aktiviteter tilrettelagt for å nå målene. (Dean & Meyer, 2002).
Med utgangspunkt i data fra intervjuene ser vi at coaching fungerer som et læringsverktøy for
coachi. Gjennom coachingprosessen setter coachi ny kunnskap i sammenheng med
eksisterende kunnskap. Dette gir utgangspunkt for endring i de kognitive prosessene. De
kognitive strukturene vil videre ha en direkte påvirkning på coachis tanker. Som en
konsekvens kan dette ha innflytelse på atferden.(Cox, m.fl. 2010) Det som skiller coach1 og
coach2 er at læring for coach1 tar utgangspunkt i det ytre handlingsplanet. For coach2 blir
læring en indre prosess basert på tenkning og refleksjon. Begge prosessene gir coachi ny
kunnskap som fører til læring og eventuell atferdsendring. Forskjellen er her at coach1 mener
god coaching forutsetter atferdsendring. Coach2 mener at bevisstgjøring er viktig for coachis
velvære og kan sees på som et mål i seg selv, på lik linje med atferdsendring. På dette punktet
er det ulike tilnærminger i litteraturen, det ser ut til at bevisstgjøring og velvære blir stadig
mer fremtredende mål. (Hernez-Broome & Hughes, 2004)
Jeg skal videre se nærmere på dette dualistiske aspektet.
Executive coaching prosessen skiller seg fra andre tilnærminger på flere måter. En
grunnleggende forskjell er at i executive coaching ligger hovedfokuset på individets jobb
58
prestasjoner. Det at individet blir mer selv bevisst, mindre stresset, mer funksjonelt er i
executive coaching sett på som midler for å nå målet, nemlig bedre jobb prestasjoner.
(Hollenbeck, 2002) Bono, m.fl. (2009) drar en skille her. De sier at mange coacher har som
implisitt mål atferds endring gjennom vurdering og utvikling av nye eller bedre ferdigheter,
for bedre jobb prestasjoner. De mener likevel at executive coaching kan også tilnærmes på en
annen måte. Personlig vekst kan stå i fokus, uavhengig av jobb relaterte faktorer. (Bono, m.fl.,
2009)
Det ser ut til at det første senarioet blir noe mer ivaretatt i prosessen mellom coach1 og
coachi1. Prosessen dem imellom blir definert som en læringsprosess, gjennom praktiske
øvelser tilrettelagt coachi sitt behov der og da. Med den hensikt å fremme bedre jobb
prestasjoner. Dette aspektet ligger til grunn for en god coaching prosess. Prosessen mellom
coach2 og coachi2 utarter seg mere likt senarioet fremstilt av Bono, m.fl. (2009). Coaching er
her forstått som en bevisstgjøringsprosess, coachi sin funksjonalitet som person er i fokus.
Bevisstgjøring og endring i væremåten blir målene i seg selv, ikke midler for å nå bedre jobb
prestasjoner. Det å bli en bedre leder blir et biprodukt av disse prosessene. Det som er her
interessant, er at i begge tilfellene, forholder coach seg til, og engasjerer coachi, gjennom
individuell tilrettelegging og respekt for coachis individualitet. Å tilrettelegge og ivareta
coachis individualitet blir på denne måten sentralt. Hver coachingprosess vil være annerledes,
nettopp fordi hver coachi vil være annerledes og ha forskjellige behov. Det kan argumenteres
for at det er nettopp dette individsentrerte aspektet som gjør executive coaching så effektiv.
Coach kan skreddersy det beste programmet nettopp for den coachien (Sherman & Freas,
2004; Coutu & Kauffman, 2009)
Et annet viktig aspekt er at coachi, etter å ha gått igjennom en coaching prosess, skal være i
stand til å evaluere egne prestasjoner, og på denne måten være i stand til å ”coache” seg selv
og finne egne svar.(Hollenbeck, 2002; O’Broin & Palmer, 2009).
Jeg skal videre se nærmere på dette aspektet.
59
4.4.3 Likeverdighetsprinsippet
Et hovedpunkt i god coaching, er at coachi skal selv finne svar. Dette vil fremme eierskap til
prosessen og redusere risikoen for avhengighet til coach.(Berg, 2006) Det er en generell
enighet i dataene at coach sin rolle er å veilede/hjelpe coachi i denne prosessen. Dette ved
bruk av diverse teknikker og verktøy som coachi skal igjen lære å anvende.
Coaching handler om å utvikle coachiens selvstendighet og ansvar for eget liv og handlinger.
På lik linje med gode foreldre, vil også en god coach fremme selvstendighet. (Sherman &
Freas, 2004) Hvis coach forteller coachi hva hun skal gjøre, vil coachi utvikle avhengighet.
(Berg, 2011). Det kan tenkes at mange flere en rapportert utvikler avhengighet til egen coach.
(Coutu & Kauffman, 2009)
Coach2 understreker at coach sin jobb er å hjelpe coachien finne svarene på egen hånd. Hvis
coachen ikke mestrer dette, og kommer med egne løsninger, er det fordi coach ikke har de
verktøyene, eller evnene til å ta coachi der hun trenger å være. Coach2 mener at det å kunne
hjelpe coachi å finne nye perspektiver, hvor coachi faktisk ser ting annerledes en før, og
dermed gjør ting annerledes, er et hovedelement i coaching prosessen. Hjelpe coachi å sortere
ting på forskjellige plan, bevisstgjøring av verdier, hvem de er, å velge mer bevisst og bli mer
bevisst på at man har valg. Dette perspektivet på coaching støttes opp i flere artikler.
(Sherman & Freas, 2004)
Coach1 mener også at den grunnleggende teorien er at man kan få folk til å finne sine egne
svar. Ut ifra denne tilnærmingen springer det så fram mange tekniske verktøy og kognitive
teknikker. Coach sin rolle blir å hjelpe coachi, gjennom disse verktøyene og teknikkene, å
sortere, legge til rette, utfordre, så coachi blir i stand til å finne egne svar.(Evens, 2006)
”Noe av det som er din rolle som coach det er jo å sortere ut temaer, så det blir tydelig det det faktisk dreier seg om.”( Coach1, 6.3.2012)
”Hvordan kan folk utvikle ferdigheter i det mer ytre, sånn at de behersker sin indre verden bedre.”( Coach1, 6.3.2012)
60
Coaching skiller seg hovedsakelig ut fra andre tilnærminger når det kommer til fokus på
prestasjoner.(Dean & Meyer, 2002) Prestasjonene står sentralt og man fokuserer på handling
fremfor kunnskap. (Hernez-Broome & Hughes, 2004) Coach1 mener at hovedideen når det
gjelder coaching er å jobbe i det ytre, atferdsnivået. Han mener at coaching skiller seg fra
tradisjonell veiledning, terapi og psykoterapi nettopp på dette punktet. Studier viser at
utvikling av nye ferdigheter kan best oppnås gjennom øving på situasjoner i det ytre planet.
(Ducharme, 2004) Coachi1 sier i intervjuet at hun var fortrolig med coaching teknikkene og
tankegangen. Hun sier at det likevel var en utfordring å måtte selv komme frem til temaene
som hun trengte å ta opp. Det å være så åpen som man må være, for nettopp å kunne snakke
om tøffe situasjoner, vanskelige følelser og gå i dybden av ting.
Gjennom coaching vil coachi sette mål, finne alternative løsninger, vurdere konsekvenser,
fatte beslutninger, implementere disse og evaluere. (Berg, 2011). Disse prosessene kan være
svært krevende for coachi. Med bakgrunn i kognitiv atferdsteori vil coachi måtte forandre på
innlærte handlingsmønstre og vaner. På denne måten må coachi løsrive seg fra egen
komfortsone og utprøve nye tanke og handlingsmønstre. (Ting & Hart, 2003).
Data fra intervjuet med coachi2 viser at hun så det som spesielt utfordrende at coach 2 ikke
direkte kom med råd, men heller guidet henne slik at hun kunne finne svarene selv.
”Det er tungt da, hele tiden å lete etter tingene selv. Men jeg skjønner teknikken og er veldig begeistret for den.” ( Coachi2, 20.4.2012)
”Det som jeg synes er vakkert med coaching prosessen er jo det å tenke at individet selv skal eie forandringen som finner sted.”( Coachi2, 20.4.2012)
Coach2 refererer her til den tendensen, coach kan ha, til å komme med råd og foreslå
løsninger som en av de største fallgruvene innenfor coaching. Hun mener dette er en autopilot
som må temmes for å kunne finne nye veier.
”Jeg tror at det er veldig lett for mange coacher, det er å være oppi sitt eget hode og komme med sine egne løsninger. Og en fallgruve er å være for mye oppi egne erfaringer og egne tanker.”( Coach2, 11.4.2012)
61
Dette aspektet støttes opp i litteraturen. Antagelsen er her at coachi vil kunne utvikle
avhengighet til coach hvis coach velger løsninger. Ved å istedenfor hjelpe coachi å finne
alternative løsninger vil coachi utvikle eierskap for eget liv og selvstendighet. (Berg, 2011).
Et aspekt som her gjør seg gjeldende blir igjen maktbalansen i relasjonen. Hvis coachi
utvikler avhengighet til coach, vil det ikke være mulig å innfri kravet til likeverdighet i
relasjonen. (O’Broin & Palmer, 2009)
Dette aspektet er spesielt relevant i forbindelse med intervjuet med coachi1. Hun mener at
executive coaching skiller seg fra andre typer coaching på dette området. Dette i den forstand
at hun trengte veiledning og støtte i situasjoner hun ikke kunne forutse, og dermed heller ikke
kunne ha egne svar til, men som coach kunne avdekke på grunn av egen lang erfaring i
bransjen. På denne måten kan man si at coach1 fungerte aktivt som coach, veileder, mentor,
rådgiver og lederstøtte.
Man kan velge å se på dette som en mulig fallgruve. Coaching forutsetter at coachi har i seg
de svarene man trenger for å løse en situasjon. Coachi trenger bare hjelp til å avdekke disse
svarene. Utfordringen er at det kan være problematisk å jobbe/øve på spesifikke ferdigheter i
det ytre plan, når man som coachi, for eksempel ny i en lederrolle, ikke enda har kunnskapen
nødvendig for å finne svarene. Et mulig utfall kan her være at coach blir for styrende og
eventuelt manipulerende. (Barner, 2007).
Data fra respondentene viser at flere kriterier må være møtt for å fremme god coaching. God
coaching forstått som en bevisstgjøringsprosess og en læringsprosess. Det settes opp mål man
skal jobbe med. Ved bruk av kognitive metoder/verktøy jobber man mot disse målene. De
overordnede målene kan være jobbprestasjoner, de kan også være økt velvære. Man kan jobbe
mot disse gjennom øving i det ytre, men også gjennom bevisstgjøring av indre prosesser.
(Bono, m.fl. 2009)Data støtter antagelsen at det nettopp er coach sin evne til tilpasning og
respekt for coachis individualitet, gjennom utarbeidelse av skreddersydde programmer, som
er utslagsgivende. (Coutu & Kauffman, 2009)Enda et viktig moment som kommer frem i
intervjuene er likeverdighet i relasjonen. Det at coach og coachi er likeverdige partnere ser ut
til å være styrende i forhold til kvaliteten på prosessen. En jevn maktfordeling må være
ivaretatt for at coachi skal kunne føle eierskap til prosessen og som følge, til endringene i eget
liv.(Berg, 2011)
62
Når det kommer til coaching er struktur, innhold, verktøy/metoder vesentlige aspekter, disse
gir coaching dens egenart. Mye av coaching prosessen baserer seg likevel på relasjonen
coach-coachi.(Gyllensten & Palmer, 2007) En metafor kunne her vært å se på relasjonen som
selve hjerte i coaching prosessen. Jeg skal videre i avsnittet gå nærmere in på relasjonen i seg
selv, og dens betydning/tolkning for respondentene.
4.4.4 Relasjonen
Interessant i forbindelse med intervjuene, er å se hvordan coach og coachi har påvirket
aspektene kontakt, tillit og engasjement, som er referert til i avsnitt 2.8.3
(Coachingprosessen). Fokus videre vil ligge på hva respondentene vektlegger innenfor disse
prosessene, og på hvilke elementer som har vært med på å skape en god relasjon, nettopp for
dem.
Jeg vil videre se nærmere på hva respondentene legger i begrepet ”en god relasjon”.
I forbindelse med dataene fra intervjuet ser det ut til at coach har hovedansvaret for å skape en
god coach-coachi relasjon. Denne antagelsen støttes i litteraturen (Palmer, 2007) Når det
kommer til å opprettholde og videreutvikle denne relasjonen, er det samspillet coach-coachi,
samt.engasjement, som definerer hvor god relasjonen er. (Gyllensten & Palmer, 2007)
Coach2 har på dette punktet en rekke forventninger til coachi.
”Vi lager en del rammebetingelser, samspills regler. Vi designer på en måte den alliansen vi har, og da forventer jeg ærlighet, jeg forventer at de er seg bevisst sitt ansvar, at det er de som må gjøre jobben. Jeg forventer at de skal bruke denne muligheten som de nå på en måte får. Både være aktive og gå inn i en bevisstgjøringsprosess.” ( Coach2, 11.4.2012)
Når jeg spurte coach2 om hva hun mente definerte en god coach-coachi relasjon, ble det
vektlagt essensielle egenskaper og evner, hos både coach og coachi. Disse var tillitt, ærlighet,
mot, nærvær og kontakt.
63
Coach2 mener at det er nettopp det å skape tillit og ærlighet som er de største utfordringene i
etableringsfasen av relasjonen coach-coachi. Executive coaching er en en-til-en prosess.
Nettopp fordi denne prosessen er så personlig, vil man til enhver tid være avhengig av at
elementene tillitt, ærlighet, mot og nærvær blir ivaretatt. (Passmore, 2007)Disse elementene
vil være grunnlaget for kjemien mellom coach og coachi. Dette betyr ikke at coach og coachi
må være like. Coach2 understreker at likhet kan være en fallgruve i seg selv. Men kjemien
coach-coachi er grunnleggende for coaching utfallet(Stevens, 2005) sammen med tillit,
konfidensialitet og tilgjengelighet. (Wasylyshyn, 2003)
”Er det noe tilbakeholdenhet eller noe som forstyrrer kjemien så vil det ha en direkte effekt på utfallet.” (Coach2, 11.4.2012)
Coach1 definerer en god relasjon coach-coachi, som en relasjon hvor det er grunnleggende
tillitt og hvor det er respekt for hverandres grenser. Man følger kulturelle normer og lar ikke
spontane følelser dominere i for stor grad. Man har en nærhet, men også en type respekt for
avstand. Coach1 sier at en god relasjon er også preget av mye mot, at man tør å gå inn på ting,
å åpne seg og være til stede. En god relasjon er også preget av imøtekommenhet, evnen til å ta
imot og forholde seg til den andres følelser på en balansert måte.
Stikkord for god coaching blir her gjensidig tillitt, åpenhet, humor og en balanse i forhold til
maktperspektivet.
Når det kommer til coaching vil det alltid være vanskelig å definere en god relasjon. Dette
fordi hver relasjon vil være annerledes fra en annen. Man kan likevel si at den må være preget
av gjensidig respekt, tålmodighet og konfidensialitet.(Evers, 2006) For å skape en god
relasjon er coach nødt til å vurdere hver enkel aktivitet i forhold til behovet til hver enkelt
coachi, eller behovet til hver enkel organisasjon. Det blir da coach sitt ansvar å velge riktig
aktivitet, tilrettelagt nettopp hver enkelt coachi, for igjen å skape den gode relasjonen. (Dean
& Meyer, 2002).
Coachene jeg intervjuet jobber ut ifra to forskjellige modeller, coach1 velger hovedsakelig å
jobbe ut ifra det ytre, coach2 hovedsakelig ut ifra det indre. Det er derfor interessant å
fremheve noen av kriteriene som er felles for begge coachene, i forbindelse med forståelsen
av hva en god relasjon er. Disse er tillit, mot, nærhet/distanse, åpenhet/ærlighet og kontakt.
64
Oppfattelsen av elementenes påvirkningskraft vil variere i forbindelse med hver enkelt coach
og coachi.
Mange av de samme kriteriene for forståelsen av en god relasjon er også å finne i intervjuene
med coachi. Et interessant moment som skiller seg noe ut er at, når spurt om å sette ord på
hva som for dem kunne definere en god relasjon, valgte begge coachiene å fremheve
kvaliteter og evner som ligger hovedsakelig hos coach. Dette støtter igjen opp mot antagelsen
at coach har hovedansvaret i relasjonen. (Ting & Hart, 2003).
I følge coachi2 er en god relasjon preget av nysgjerrighet og det å være vite begjærlig.
”Hun er velvillig, åpenhjertig, utfordrende, og litt sånn gjensidig nysgjerrig.”(Coachi2, 20.4.2012)
”Akkurat som om vi er på en reise sammen og undrer oss.” ( Coachi2, 20.4.2012)
Et interessant punkt her er at coachi 2 understreker ofte i intervjuet at disse egenskapene må
være ekte og genuine. Viktig for coachi 2 var å føle at coach var der for henne. Dette skapte
tillit. Coachi1 velger å fremheve god kjemi, humor og en evne til å kunne gå dypt inn i
materialet på kort tid som viktige elementer for en god relasjon. Flere studier, hvor man har
intervjuet coachier, henviser til disse egenskapene som grunnleggende for en god relasjon.
Ærlighet, nysgjerrighet, åpenhet, utfordrende, kjemi og effektivitet er alle evner som skårer
høyt på evalueringsskalaer. (Hall, m.fl., 1999). Det er interessant at aspektet humor er noe
neglisjert i den internasjonale litteraturen. Data fra intervju tilsier at humor er et viktig aspekt
i coaching prosessen og brukes aktivt.
Bluckert (2005) refererer til en studie om resultater i executive coaching av Wasylyshyn fra
2003, her ble coach sin evne til å etablere en god relasjon vurdert som den mest signifikante
faktoren for god coaching, med en oppslutning på hele 86 %. (Bluckert, 2005) Med
hovedfokus på data fra respondentene, skal jeg videre i neste avsnitt se på hvordan den gode
relasjonen etableres.
65
4.4.5 Etableringsfasen
Interessant i forbindelse med denne fasen er at dataene fra samtlige intervju, tilsier at
respondentene mener at for å etablere en god coach-coachi relasjon, må det skapes ”et rom”
hvor coach kan møte coachi, der coachi er, og være i stand til å jobbe videre derfra. Det ser ut
til at det er rimelig stor enighet i forhold til hvordan respondentene mener ”rommet” skal
bygges og se ut.
Man kan si at en forutsetning er coach sin evne til å møte coachi hvor coachi er. (O’Broin &
Palmer, 2009) Coach2 sier at dette kan til tider være veldig utfordrende, og til tider kan det
føles enkelt.
Coach2 mener at for å etablere en god relasjon coach-coachi, og skape ”rommet”, er det flere
aspekter som spiller inn. Først og fremst nettopp at du møter coachi hvor coachi er. I tillegg,
for å lykkes, må coach være genuint interessert og nysgjerrig i coachi, og en god lytter.
(Wasylyshyn, 2003) Coach sin tilpasningsevne til coachi kan ha betydelig påvirkning i denne
fasen. (O’Broin & Palmer, 2009)
”At jeg som coach har et stå sted i meg selv, hvor jeg på en måte er helt genuin nysgjerrig og lyttende, og møter coachi der coachi er.”( Coach2, 11.4.2012)
Disse aspektene er mer knyttet opp mot en væremåte, fremfor en gjøremåte. En god relasjon
etableres slik gjennom en coachende tilnærming til personen og et positivt menneskesyn.
O’Broin & Palmer (2009) viser at empati kan påvirke resultater med 7 % til 10 % (O’Broin &
Palmer, 2009) Coach2 mener at en slik væremåte, og hva det innebærer, vil skape tillit og
kontakt med coachi.
Ut ifra disse antagelsene ser vi at ”rommet” kan forstås som synonymt med kontakt. Det blir
her skapt kontakt og tillitt gjennom genuin interesse, nysgjerrighet, ærlighet, åpenhet og en
evne til å lytte. Sagt med andre ord, man etablerer kjemien mellom coach-coachi, som videre
vil prege relasjonens kvalitet.
66
Evnen til å skape kontakt fremheves i litteraturen som en av hoved ferdighetene en coach må
ha for å være vellykket. Dette innebærer evnen til å skape en nær, personlig og tillitsfullt
relasjon basert på et fundament av menneskelig varme, oppriktighet, empati og hensyn. (Dean
& Meyer, 2002) Bluckert (2005) definerer relasjonens art som en signifikant faktor for
coaching utfallet. ”For many coaches the quality of the coaching relationship is not just a
critical success factor, but he critical success factor in successful coaching outcomes. The
coach creates a safe enough space for the individual to take the risks necessary to learn,
develop and change”. (Bluckert, 2005:336). Denne antagelsen støttes i flere case studier hvor
man har intervjuet coach (Sparrow, 2008) og coachi (Stevens, 2005). Det å bygge en solid
relasjon basert på kontakt, forklares som grunnpilaren i fundamentet til selve
coachingprosessen, og direkte styrende i forhold til utfallet. (Stevens, 2005)
Felles for coachene jeg intervjuet, er at begge mener at en god coach burde være i stand til å
etablere en god relasjon med hvem som helst, innenfor rimelighetens grenser. Så lenge coachi
er motivert/villig til å ta imot coaching og er frisk. Individer med behov for terapi utgjør som
regel dårlige kandidater for coaching. (Sherman & Freas, 2004)
Dette aspektet er spesielt interessant, i den forstand at man kan stille seg kritisk til en prosess
hvor man hevder at man kan skape god kjemi til en hver person. Man kan si at coaching
skiller seg her fra andre tilnærmingsmåter. Nettopp fordi det ikke er snakk om en gjøremåte,
men en væremåte. En coachende væremåte og menneskesyn.
”Det handler om hvem du er, det handler om væren, og jeg gjennom å være forankret i et menneskesyn som er i henhold til det å være coach, et positivt menneskesyn, det å se potensialet i andre, det å vise respekt, det å være nysgjerrig, lyttende. Gjennom det, å etablere tillit og kontakt.”( Coach2, 11.4.2012)
Det er her viktig å understreke at coachene jeg intervjuet, er begge rutinerte coacher, og har
jobbet lenge i denne rollen. Man kan anta at, skape kontakt, ikke alltid er like lett. En
coachende væremåte kan kreve mye trening fra coach sin side. (Bluckert, 2005).
Det er her samsvar mellom dataene fra intervjuene med coach og dataene samlet i intervjuene
med coachi. Det er en generell enighet om at det er coach sitt hovedansvar å sørge for at
kontakt etableres i relasjonen. Både coachi1 og coachi2 la stor vekt på coachens evne til å
skape et trygt ”rom”.
67
Coachi1 forteller at det ble fort skapt ”et rom” hvor hun kunne være ærlig og åpen, og coach
sin evne til å møte henne der.
”Jeg følte med en gang at han er veldig rutinert, veldig erfaren. Han har vært ute i dette, han vet hva jeg snakker om, han vet hva han snakker om.”( Coachi1, 20.3.2012)
Da jeg spurte coachi2 om hvilke elementer som måtte være på plass i etableringsfasen av
relasjonen coach-coachi. Svarte hun at disse var å skape et trygt rom med vekt på
taushetsplikten, samtidig som de praktiske forholdene som ganger, pris osv. ble fastlagt.
Betydningen av å fastslå de praktiske aspektene fremheves i litteraturen som en viktig
forutsetning for etablering av en god relasjon. (O’Broin & Palmer, 2009)
”Du må ha kompetanse nok, det har hun, og det har jeg også fått bevist på forhånd, det har D. fortalt meg. Hun virker velvillig i situasjonen, og jeg har også sett over tid at hun er velvillig. Og hun har moral, hun forteller meg at det koster slik og sånt, alt er ryddig og greit, og taushetsplikten.” (Coachi2, 20.4.2012)
Det kommer frem fra intervjuene, at samtlige respondenter er enige når de sier at det er coach
sitt ansvar å etablere en god coach-coachi relasjon. Jeg skal i neste avsnitt se nærmere på dette
aspektet.
4.4.6 Hvem har ansvaret for relasjonen?
Det å etablere en god coach-coachi relasjon, kan på mange måter tolkes som begges ansvar.
Likevel ser det ut til, fra dataene i intervjuet, at mange av egenskapene som blir nevnt som
forutsetninger for relasjonen, er å finne hos coach. Man kan tolke dette som at både coach og
coachi har gjensidig eierskap i relasjonen, men at ansvaret ligger hovedsakelig hos coach.
Disse funnene finner støtte i litteraturen, flere studier viser til coach som hovedansvarlig for
etablering og vedlikehold av relasjonen (Passmore, 2007)
68
”Det er noe jeg i min verden kaller designing the alliance, å designe relasjonen, det er en veldig viktig del av den innledende samtalen, og så er det noe som er viktig i hele prosessen, å hele tiden kjekke inn med relasjonen og eventuelt hva er det som forstyrrer den, hva er det som ligger her? Og skape en sånn robust relasjon som tillater at ting som eventuelt kommer i veien og forstyrrer blir lagt fram med en gang.”( Coach2, 11.4.2012)
Coach1 mener at det er coachens ansvar å etablere en god relasjon coach-coachi. At nettopp
en av hovedutfordringene i det å være en god coach er å skape en god kjemi.
”Jeg har en grunnholdning at en coach burde være i stand til å etablere en god relasjon med hvem som helst. En tillitsfull relasjon med hvem som helst, så fremt de er interessert i å bli coachet.”( Coach1, 6.3.2012)
Både coachi1 og coachi2 mener at det er primært coach sin rolle å skape en god relasjon
coach-coachi. Coachi1 understreker likevel at dette bare er mulig hvis coachi er mottakelig
for coachingen. Det forutsetter at engasjement aspektet er ivaretatt fra begge parter. Coaching
relasjonen forutsetter gjensidig innlevelse for å utvikle et godt samarbeid. (O’Broin & Palmer,
2009)
Det kommer klart frem i intervjuene, at den grunnleggende antagelsen, er at coach har
ansvaret for etableringen av den gode relasjonen. Dette setter krav til coach sine evner,
kunnskaper og ferdigheter. For å fremme god coaching kreves det en god coach-coachi
relasjon, for å skape en god coach-coachi relasjon kreves det en god coach. At det primære
ansvaret for å skape coach-coachi relasjonen ligger hos coachen støttes i litteraturen (Ting &
Hart, 2003). Likevel ser vi at coachi har stor innflytelse på det faktiske resultatet, i form av
påvirkning gjennom engasjement. Med ansvar menes det her coach sin forpliktelse ovenfor
coachi, et engasjement som vises i form av coach sin profesjonalitet i utarbeidelse av det beste
programmet for den spesifikke coachien, i den spesifikke situasjonen.
Man kan si at når det kommer til relasjonen coach-coachi er det mange aspekter som gjør seg
gjeldende og som kan påvirke utfallet. Å tilrettelegge og ivareta coachis individualitet blir
sentralt. Data fra samtlige intervju viser enighet i antagelsen om at for å etablere en god
coach-coachi relasjon, må det skapes ”et rom” hvor coach kan møte coachi, der coachi er, og
69
være i stand til å jobbe videre derfra. Dette gjøres ved å skape et tillitts forhold basert på
åpenhet, ærlighet, gjensidig respekt, tålmodighet og konfidensialitet. Data fra respondentene
viser at mot, humor og balanse er elementer som også har stor påvirkningskraft. Disse
aspektene er mer knyttet opp mot en væremåte, fremfor en gjøremåte, en coachende
tilnærming til personen og et positivt menneskesyn.
Et hovedaspekt, som kommer frem i intervjuene, er coachens evne til å kunne formidle både
nærhet og distanse, og hvordan dette påvirker relasjonen. Jeg skal i neste avsnitt se nærmere
på funnene i forbindelse med coach sin evne til nærhet og distanse.
4.4.7 Nærhet og distanse
En viktig egenskap som kommer frem i intervjuet med coachi2 er nettopp coach sin evne til å
praktisere forskjellen mellom nærhet og distanse.
”Å kunne forskjellen mellom distanse og nærhet, for hvis det hadde blitt for mye empati, for mye innlevelse, så hadde det jo blitt et perspektiv som ble borte. Jeg opplever at hun blir en trygg coach fordi hun har en form for distanse, samtidig som hun evner å leve seg inn og skjønne og prøve å forstå.” (Coachi2, 20.4.2012)
” Coach2 er veldig nøye på å vise at vi ikke er venninner, samtidig har jeg en dyp forståelse av at hun vil meg vell, at hun heier på meg, at hun ligger litt hjemme og tenker på meg på kvelden, det innbiller jeg meg da, det er ikke sikkert, kan hende hun ikke gjør det i det hele tatt, men hun gir det inntrykket.” (Coachi2, 20.4.2012)
Dette aspektet fremheves også av coach1. For at en relasjon skal være god, må det være en
form for avstand mellom coach og coachi. Det er viktig at man ikke deler for mye, at man er
tydelig på hva man snakker om. Hvilke temaer som er naturlig å snakke om innenfor den gitte
rammen.
Coachen kan på denne måten ha et neutralt perspektiv, samtidig som coachien føler at
coachen er der for henne.
70
På den ene siden er det viktig at det etableres en god relasjon, basert på nærhet i form av
gjensidig tillit, åpenhet, varme, forståelse, kontakt osv. Det er likevel essensielt for
coachingprosessen at coachi ikke oppfatter coach som en venn. At coach ikke har en klar og
definert rolle er sett på som en fallgruve i coaching av coachi. (Stevens, 2005).
Forståelsen av denne balansen ser ut til å regulere selve coach-coachi relasjonens fundament.
Nemlig maktbalansen. I litteraturen om coaching kommer det klart frem at coaching skiller
seg fra andre tilnærmingsmåter når det kommer til maktbalansen i relasjonen coach-coachi.
(O’Broin & Palmer, 2009)
Coaching baserer seg på et likeverdighetsprinsipp. ”Coach og coachi skal være som
likeverdige partnere som skal hjelpe hverandre å lykkes”. (Berg, 2006:202). Denne
tilnærmingen regulerer selve kjernen i coaching. Coach og coachi har likeverdig eierskap i
relasjonen. Dette aspektet er særegent coaching. Coach er ikke eksperten som sitter med
løsningene og autoriteten dette medbringer. Det er opp til coachi å finne svarene, coach
hjelper og støtter coachi i denne prosessen. Dette utgangspunktet gir coaching mulighet til å
opprettholde en lik maktbalanse mellom coach og coachi, noe som igjen sterkt påvirker
coachis eierskap til egen utviklingsprosess. (Berg, 2006). Dette aspektet støttes også opp i en
undersøkelse referert til i Hall, m.fl. (1999) ”The best coaches were those who could get into
the data and issues that were holding the person back and stick to the data that both client and
coach could see. The least effective coaches were those who were seen as “selling” their own
perspective or view.” (Hall, mf.1999:45).
Ut ifra dataene fra intervjuene kommer det frem at samtlige respondenter mener at dette
likeverdighetsaspektet ble ivaretatt.
Når jeg spurte hvordan coachi2 ville definert coach svarte hun som et speil
Coachi1 sier i intervjuet at coach og coachi var likeverdige i prosessen. Coachi bestemte fritt
temaene som hun trengte å ta opp. Coach tok likevel styringen når det kom til aspekter som
tid og struktur.
Coach1 definerer en god relasjon som et speil, man speiler hverandre. Coach2 definerer en
god relasjon som en dans. En likeverdig relasjon hvor maktfordelingen er balansert.
71
”Jeg vil definere relasjonen som en dans, tango eller salsa, hvor du har nærvær, kraft, likeverdighet, partnerskap.”( Coach2, 11.4.2012)
En utfordring til den gode relasjonen, kan ifølge begge coachene være dominans
problematikken. De fremhever at maktforholdet må være balansert. Det er viktig at man
veksler på hvem som på sett og vis dominerer samtalen. Coach1 sier at dette aspektet ikke
alltid er lett å ivaretatt. Ledere kan ha en tendens til å slite med å finne denne balansen. Som
en konsekvens kan dette påvirke relasjonen coach-coachi.
Metaforene brukt av coach og coachi i intervjuet, relasjonen sett på som et speil, en dans,
gjenspeiler dette likeverdighetsprinsippet. På en annen side skal også genuinitet og
oppriktighet ivaretas. Det kommer frem i intervjuene med coachi at de overnevnte
egenskapene er en forutsetning for å skape en god coach-coachi relasjon. Man kan her stille
spørsmål til hvordan coach kan på den ene siden fungere som et speil og på den andre siden
være ekte og genuin. Det kan her tenkes at coach i stor grad benytter seg av innlærte teknikker
for på best mulig måte møte coachi. (Bluckert, 2005).
I likhet med data fra intervju med coachi1, er det enighet innenfor litteraturen at coach rollen
til tider kan gli over til veiledning, mentoring og andre former. Coaching er så spesiell nettopp
fordi den har evnen til å justere seg i forhold til coachis behov. Denne tilnærmingen kan
tolkes som en styrke. (Dean & Meyer, 2002).
Sammen med struktur, innhold og relasjonen, er også teknikkene og verktøyene innenfor
coaching determinerende i forhold til coachingens egenart. Jeg skal videre se på coaching
teknikker/verktøy ut ifra respondentenes perspektiv.
4.4.8 Teknikker og verktøy
Et viktig aspekt i prosessen som ser ut til å ha innvirkning på coaching utfallet er teknikkene
og verktøyene som brukes. I studiet til Gyllensten og Palmer(2007) kommer det frem at
ledere så sammenheng mellom teknikker og utfallet av coaching. Det ble her understreket at
gjennom coachingen fikk de nye verktøy for å håndtere utfordringer. (Gyllensten & Palmer,
72
2007). Dyktige coacher har som regel en stor verktøykasse. (Berg, 2011). Lytte, oppmuntre,
foreslå alternativer, vise empati, heie på, gi tilbakemeldinger, oppfordre til selvrefleksjon,
utfordre er noen av verktøyene coachi2 mener hadde innvirkning på utfallet av
coachingprosessen. Disse elementene i seg selv er ikke nok for atferdsendring, men de er med
på å determinere målene som skal jobbes med. Å jobbe mot målene vil gi grunnlag for
atferdsendring. (Smither, 2003) Det viktige er å ha en forståelse for at mennesker lærer på
forskjellige måter. Coach sitt fokus må derfor være på hvilke verktøy/metoder som vil
fremme læring hos nettopp den coachien. (Wasylyshyn, 2003) Disse teknikkene ser ut til å
basere seg på en utforskende og spørrende tilnærming(åpne spørsmål) som er i tråd med
kognitiv atferdscoaching.
”Jeg fikk noen veldig gode navn på ting og brukte noen veldig morsomme verktøy, sånn at jeg skulle bli begeistret for prosessen med henne.” (Coachi2, 20.4.2012)
”Det coach 2 kanskje gjør er ”fint da ser vi det, men hva med det da?”, hun bringer perspektivet lenger da”. ”ser andre sider av saker, eller ser kanskje hvordan ting henger sammen, prøver å se helheten.”, ” hva tenker du rundt det nå da? Hvordan føler du deg nå?” sånn at vi på en måte undrer oss og leter sammen”. (Coachi2, 20.4.2012)
Det er her interessant å se at, det som coachi2 ser på som verdifulle verktøy, blir referert til av
coach2 som noe mer en bare teknikker, disse gjenspeiler en væremåte. Disse er essensen til en
coachende væremåte. Dette aspektet kommer også frem i undersøkelsen til Blackman (2006),
hun spurte respondentene om å vurdere viktige elementer i en coaching prosessen.
Elementene som ble fremhevet var alle relaterbare til en coachende væremåte, og evne til å
assistere coachi i en bevisstgjøringsprosess. (Blackman, 2006).
”For at en coach skal virkelig være suksessfull så handler det om væremåten, ikke nødvendigvis akkurat verktøyene i seg selv men hvor coachen kommer fra.”( Coach2, 11.4.2012)
”Å jobbe med essensen og fundamentet og skape transformasjon derfra.” ( Coach2, 11.4.2012)
Coach2 definer hennes coaching tilnærming som basert på humanistisk og kognitiv
atferdsteori. Hun velger å jobbe ut ifra CTI modellen. Dette gir henne et ståsted og ferdigheter
73
å jobbe ut ifra. Coach2 understreker at dette gir henne et rammeverk. Rammeverket hun
benytter vil variere i forhold til coachien sitt individuelle behov, og bygger på humanistisk,
eksistensiell psykologi.
Coach1 har en noe annerledes tilnærming en coach2. Coach1 sier at hans tilnærmingsmåte er
kognitivt orientert i måten å jobbe på. Han mener at det passer veldig godt for coaching i
arbeidslivet å bruke kognitive teknikker, spesielt dialogverktøy, til å endre oppfatninger eller
tanker som bremser eller låser coachien. Samtidig er coach1 veldig opptatt av kroppsspråk og
andre utrykks midler og kommunikasjonsmidler. Han jobber i tillegg mye ut ifra et
kreativitetsperspektiv. Det å finne alternative løsninger, foreslå dem og praktisere, trene og
jobbe med dem i det ytre.
”Jeg er veldig ferdighetsorientert, for meg så betyr coaching trening, og det er en treningsfilosofi primært.”( Coach1, 6.3.2012)
”Jeg tror at det er veldig viktig når du jobber som coach at du holder deg på ytre atferd. For det er det som er hele grunn ideen.” ( Coach1, 6.3.2012)
Coach1 velger å jobbe ut ifra en grunntilnærming som forstår menneskelig atferd som bundet
i grunnprogrammer. Semantikk, språk, kommunikasjon, det lingvistiske, alle disse prosessene
er bundet til kroppens grunnprogrammer. Dette synet fører igjen til ferdigheter og ting man
kan trene på og jobbe med i praksis. Coach1 understreker at dette gir en grunn formel, hver
samtale vil likevel være annerledes og man bruker ulike måter å lage struktur i samtalen på.
”Du må ta utgangspunktet i grunnprogrammene, det er kjernen i coaching, og så er det i hvilken grad en coach er i stand til å legge en metode, en metodikk, en progresjon som er optimal for den personen, i samarbeid med personen.” ( Coach1, 6.3.2012)
4.4.9 Oppsummering
Som nevnt tidligere utgjør kjennetegn hos coach og coachi, samt hvor bra coach-coachi passer
sammen, grunnmuren i coaching. Coaching prosessen bygger på denne grunnmuren. Jeg har i
74
dette avsnittet lagt vekt på strukturen, innholdet, relasjonen og verktøyene i coaching.
Utgangspunktet for drøfting har vært data fra intervjuene. Stor vekt har blitt lagt på de diverse
prosessene innenfor relasjonen coach-coachi. Dette på basis av antagelsen at relasjonen er den
mest kritiske faktoren i forbindelse med kvaliteten og resultatene på coachingen. (Bluckert,
2005)
Vi ser her at alle leddene har påvirkningskraft på det neste. Hvert ledd blir på denne måten et
resultat av hvor godt det forrige har vært. Er kriteriene for kjennetegn coach-coachi møtt, vil
sannsynligheten for en god match øke. Hvor god matchen coach-coachi er, vil igjen direkte
påvirke relasjonen dem imellom og prosessen i sin helhet. Resultater av coachingen vil igjen
være en refleksjon av hvor godt kriteriene i hver fase har blitt møtt.
Avslutningsvis i kapittelet vil jeg nå se på resultater av coaching prosessen. Hensikten blir her
å vurdere de faktiske resultatene av coachingen. Hoved antagelsen er at hvis de første leddene
i prosessen er innfridd vil coachingen resultatene være positive.(Boyce, m.fl., 2010)
4.5 Resultater
Å vurdere om executive coaching virker er vanskelig. Hollenbeck (2002) sier at et svar kan
være ‘’Yes, executive coaching does work if the right coach is used for the right executive in
the right situation with the right goals.’’(Hollenbeck, 2002:151) Det er vanskelig å vurdere
prestasjoner. (Coutu & Kauffman, 2009)
Feldman & Lankau (2005) refererer til flere studier av større omfang som har prøvd å vurdere
executive coaching ut ifra Kirkpatricks fire nivå taksonomi(1998). Resultatene viser at coachi
var generelt svært positive til nivå 1, 2 og 3. Nivå 4 var noe underrepresentert i studiene.
(Feldman & Lankau, 2005) I likhet med mine funn, er disse vurderingene basert på subjektive
oppfatninger. Dette gir ikke grunnlag for generaliseringer, likevel er dette interessante
momenter å ta med seg videre for forståelse av hva kjennetegner god coaching.
Med denne antagelsen som utgangspunkt, vil jeg i dette avsnittet se på coaching resultater i
forbindelse med de to case studiene jeg har gjennomført. For å identifisere relevante
75
evalueringskriterier for god coaching vil jeg som sagt benytte meg av Kirkpatricks taksonomi
(1998). (Kirkpatrick, 1998)
4.5.1 Nivå 1 – reaksjon
Det blir her interessant å se på, ikke bare coachi sin vurdering, men se dette parallelt med
coach sin vurdering av prosessen og utfallet. Dette for å se om det faktisk er noen felles
faktorer.
Det kan trekkes en direkte linje mellom coachi sin positive oppfatning av coachingprosessen
og det positive utfallet. Det å føle at coach er aktiv og effektiv i å hjelpe coachi nå målene er
en av de variablene som har størst betydning for et positivt utfall. (Ely, 2010).
Coach2 vurderer coachingprosessen i siste coaching samtale. Fokuset i den siste samtalen
ligger da på hvor coachi er, hvordan holde prosessen levende, personens utvikling, suksess
faktorer og eventuelt hva som ikke har blitt oppnådd. Hvis coachingprosessen varer over
lengre tid, er det også vanlig for coach2 å ha en sånn samtale underveis.
Coachi2 mener selv at hun har nådd målene økt balanse og velbefinnende ved hjelp av
coaching. Det blir likevel vanskelig å evaluere dette punktet da coachi2 ikke har fått noen
spesifikke tilbakemeldinger på jobben etter coaching prosessen.
Coachi1 mener også å ha nådd målet om å bli en bedre leder. Det kommer ikke frem i
intervjuet om dette støttes opp av hennes kollegaer.
Coach1 sier i intervjuet at det er definitivt sammenheng mellom coachi1 sin oppnåelse av
fastlagte mål, og coaching.
”Jeg er temmelig sikker på at de samtalene vi hadde gjorde det lettere for henne å nå de målene hun skulle som leder.” ( Coach1, 6.3.2012)
76
Coach1 vurderer coaching prosessen ved å spørre coachi hva de mener, for så å gjøre en
vurdering. Coach1 sier selv, at han vurderer hver prosess intenst, og tenker nøye igjennom
hver samtale.
Coach1 mener at det å vurdere utfallet av en coaching prosess er vanskelig på stort skala.
Coaching er atferdsorientert, det å omsette menneskelig atferdsendring til målbare enheter
ikke alltid lar seg gjøre. Det er subjektive ting man rapporterer om, disse kan som regel ikke
rapporteres på lik linje med empiri.
Suksessfaktorer
Jeg spurte coachi2 om å gi meg en vurdering av de 5 faktorene som hun mente var avgjørende
for det positive utfallet av coaching prosessen. Disse var: Psykosyntesen, (”i likhet med
humanistisk psykologi vektlegger psykosyntesen menneskets egne ressurser og indre
kunnskap i arbeidet med å løse problemene som hindrer oss i å leve fullt ut”)(Syntese
psykoterapi & Coaching, internett) spørreteknikkene, evne til å lytte, fleksibilitet og rigiditet,
nærhet og distanse. Det er her interessant å se at disse 5 faktorene er hovedsakelig evner hos
coach.
I likhet med coachi2, vurderte også coach2 de 5 hovedfaktorene for en vellykket coaching,
disse var: Evnen til å se coachi og se seg selv. Evnen til å kunne fordype seg og få bevissthet,
bevisstgjøring. Evnen til å gjøre noe med det som er hensiktsmessig å gjøre noe med,
handling. En robust relasjon. Evnen til å lytte og være genuint nysgjerrig.
Det ser ut til at for coach2 og coachi2 må visse kriterier og forventninger til coach være
innfridd. Disse ser ut til å strekke seg fra coachiens oppfatning av selve coachens evner og
metoder, coach-coachi relasjonen og coachingprosessen. Man kan tolke det som at både coach
og coachi vurderer coach som hovedansvarlig for et vellykket utfall av coaching prosessen.
Dette samsvarer med tidligere data fra intervjuene. Man kan likevel sette spørsmålstegn til
betydningen av dette for likeverdighetsprinsippet og maktbalansen i prosessen.
Data fra intervjuet med coach1 ser ut til å fremme en mer kontekstavhengig tilnærming.
Coach1 understreker at han synes det er vanskelig å finne 5 generelle suksess faktorer, da
disse vil være kontekst avhengige. I forbindelse med coachingen coachi1 fikk, mener coach1
at de 5 avgjørende suksess faktorene var: Coachi1 hadde mye kunnskap fra før om coaching,
hva det dreide seg om, kommunikasjonsformen. Det var klare og tydelige utfordringer å jobbe
med. Det var bra timing. Hun hadde et støttende miljø rundt seg, i stand til å møte henne etter
77
at hun hadde forandret seg. Hun hadde i tillegg en støttende leder. Undersøkelser viser at
dette aspektet kan ha in direkte påvirkning på coachingens kvalitet. (Hernez-Broome &
Hughes, 2004) Coach1 så det også som en fordel at coachi1 hadde muligheten til å leie han
inn for å jobbe med gruppen hun skulle lede.
Det kom likevel frem i intervjuet at coach1 mente at coachens evne til å holde styr på
momentene og sortere på en god måte var avgjørende. Et annet aspekt som han fremhever er
at man finner og jobber med reelle utfordringer, noe man faktisk konkret kan jobbe med.
Dette vil være avgjørende for kvaliteten på coachingen.
Coachi1 mener at coaching prosessen var så vellykket på grunn av gjensidig tillitt, hennes
evne til å åpne seg og ta tak i de vanskelige tingene, coach1 sin evne til å veksle mellom
rollene som mentor og støttespiller og coach.
”Coach1 så behovet for å være en mentor og en støttespiller for meg, samtidig som han satte i gang prosesser hos meg, som jeg syntes var spennende å være del av. For da ser man at det har vært en utvikling, man har utviklet seg som leder. ” (Coachi1, 20.3.2012)
Jeg spurte coachi1 om å gi meg en vurdering av de faktorene som for henne var avgjørende
for det positive utfallet av coaching prosessen. Disse var tillitt, evnen til å ta opp vanskelige
ting, at coach var kjent med arbeidssituasjonen/miljøet, en fast struktur med regelmessige
møter og det å kunne ta ting på forhånd før situasjonen ble for kritisk.
Fallgruver
Jeg spurte coachi2 om å identifisere 5 potensielle fallgruver, disse var: For sterke meninger
fra coach sin side, at egoet kunne ha kommet i veien, hvis hun hadde blitt for nær, for
ambisiøs på coachiens veier. Coachi 2 var veldig bevisst på disse fallgruvene og understreket
at coach 2 klarte å styre unna disse ved hjelp av kommunikasjon, en kontinuerlig vurdering av
selve prosessen og en evne til å kunne tilpasse seg coachien underveis.
78
”Kommunikasjon er morsomt, og coaching er kommunikasjon, og kommunikasjon blir aldri perfekt. Coaching blir heller antagelig aldri perfekt, jeg vil tro at for hvert eneste møte coach2 gjør så går hun avgårde og tenker ”hm, der glapp den” eller ”det fikk jeg ikke til” eller, men en evig nysgjerrighet på hva hun gjør som er bra og dårlig, hva som funker og ikke funker, er sikkert utrolig viktig for å sørge for å unngå feil, og selvfølgelig en evne til tilstedeværelse i situasjonen for å kunne bruke seg selv som virkemiddel så godt som mulig underveis. Men noe med sånne typer korreksjoner er at man ofte ser dem i bakspeilet, for du ser dem ikke der og da, du ser dem etterpå.”( Coachi2, 20.4.2012)
På samme måte spurte jeg coachi1 om eventuelle fallgruver. For coaching generelt mente hun
at aktuelle fallgruver kunne være å utvikle for liten tiltro til seg selv, å bli usikker og hele
tiden søke til coach for å ta avgjørelser. Å bli avhengig av coach. Coachi1 mente at disse
aspektene ikke ble relevante i forbindelse med hennes coachingprosess.
Disse fallgruvene er mulige hvis ikke likeverdighetsprinsippet blir ivaretatt. (Barner, 2007);
(Berg, 2006)
Jeg spurte videre coachene om å identifisere eventuelle fallgruver. Det er her interessant å se
at Coach2 mente at den største fallgruven var det å komme med egne løsninger og råd. Sett i
forhold til likeverdighetsprinsippet er dette forståelig. På en annen side, i forhold til data
relevant coachi1, kan man forstå det sånn, at det å fungere som rådgiver, mentor osv. var en
nødvendighet for coach1 i forbindelse med coaching prosessen med coachi1. Dette for å møte
hennes behov og tilfredsstille hennes lærings og utviklingsmuligheter.
Coach1 mente at en fallgruve i coaching kan nettopp være det å ville jobbe på en mer
terapeutisk måte. På denne måten, fokusere mer på følelser, og mindre på konkrete hendelser.
Igjen ser vi at denne måten å jobbe på blir vurdert positivt av coachi2. Det virker her som at
det som kritiseres av den ene coachen, virker for den andre og vice versa. Dette bare
konstaterer coachingens natur. Nemlig at det er en kontekst, situasjon og personbetinget
prosess.
79
4.5.2 Nivå 2 – læring
I intervjuet med coachi2 kommer det klart frem at hun mener at kriteriene for nivå 2 har blitt
møtt. Coachi 2 mener her at hun har, ved hjelp av coaching, lært seg balanse i forhold til
stress mestring, større selvinnsikt, større bevissthet i forbindelse til valg hun tar og eget
verdigrunnlag, samtidig som hun har fått nye verktøyer for å kunne handle annerledes en før
coaching prosessen.
Coachi1 mener selv at hun bruker mye coaching indirekte i kommunikasjon med andre.
Hun mener også at hun har lært hvor viktig det er å være klar og tydelig som leder, det å
kunne ta gjennomtenkte beslutninger. Betydningen av god kommunikasjon og planlegging.
Coach2 mener at en coachi som har vært igjennom executive coaching, ofte lærer å bli en
bedre leder. Dette på grunn av en større bevissthet av egen rolle i situasjoner, bedre
kommunikasjonsferdigheter og en generell større bredde som person. Dette i den forstand at
coachi har, gjennom coaching, utviklet nye evner og ferdigheter. Fått en større verktøykasse.
Coach1 sier i intervjuet at coachi lærer, gjennom coaching, å bli sin egen coach.
”Det å både evne å se seg selv utenifra og se relasjonen. Evnen til å observere effekten du har på en relasjon, og det å gjøre noe med det.”( Coach2, 11.4.2012)
”Du blir bedre i din interne dialog, og utvikler deg fordi du ser noen mønstre.”( Coach1, 6.3.2012)
Data fra respondentene viser til en oppfatning av at læring har funnet sted, som følge av
coachingen. Begge coachi mener de har lært nye/bedre verktøy å jobbe med som ledere.
4.5.3 Nivå 3 – atferd
Ut ifra intervjuet med coachi2 kommer det frem at coachi2 mener at atferdsendring ble en
konsekvens av coachingen hun fikk.
80
Coachi2 mener sterkt at hun har blitt en bedre leder som følge av å ha blitt coachet. Dette kan
føres tilbake til at hun mener at coaching prosessen har forandret hennes kognitive forståelse,
noe som igjen har endret hennes atferd.
”Jeg har fått større forståelse for hvilken rolle jeg inntar, hvilken versjon av meg selv jeg bringer til torgs innenfor mitt lederskap”. (Coachi2, 20.4.2012)
”det begynner vel kanskje med det kognitive, så blir det til atferdsendring. Jeg har jo forståelse for mine egne tanke mønstre på en annen måte enn jeg har hatt før.”, ” Jeg har fått en kognitiv forståelse av hva jeg gjør og hvorfor det blir sånn, og det har gjort at jeg har kunnet gå ut og endret atferd.” (Coachi2, 20.4.2012)
Som en konsekvens av disse aspektene mener coachi 2 at hun nå, i etterkant av det å ha blitt
coachet, gjør ting på en annen måte en før, spesielt under stressende situasjoner.
I likhet med coachi2, mener også coachi1 at coachingen har ført til atferdsendring hos henne.
Hun sier selv at hun har blitt en mer reflektert og trygg leder.
Coach2 mener at atferdsendring er en konsekvens av en god coaching prosess. Coach2 mener
at man forandrer eget ståsted og får større selvinnsikt. Dette skjer gjennom en
bevisstgjøringsprosess, som igjen vil påvirke atferden. Atferdsendring og ståsted vil da ha en
veksels virkning på hverandre.
”Atferdsendring kan være et aspekt av det, det kan være også ståsted, atferdsendring men også bevissthet om ståsted og da vil jo atferd på en måte endres som en konsekvens. Og også en bevisstgjøring i forhold til egne verdier og egne valg, egne prioriteringer.”(Coach2, 11.4.2012)
Coach2 mener at coachi2 har forandret egen atferd som et resultat av coaching prosessen.
Coach2 sier i intervjuet at coachi2 har vært igjennom en bevisstgjøringsprosess i forhold til
eget ståsted, egne muligheter, egne valg og prioriteringer. Coachi2 har på denne måten fått et
nytt perspektiv å jobbe ut ifra.
Coach1 mener at coachi1 har forandret seg som person etter coaching. Han mener at coachi
fikk klargjort for seg hva det var som var hennes individuelle ønske. Coach1 mener at dette er
en dypt liggende endring av en person.
81
”Jeg mener at coaching handler om ytre atferd. Folk må gjøre ting på andre måter, og registrere at de har gjort ting på nye måter. Se verden på nye måter og forholde seg til verden litt annerledes.”( Coach1, 6.3.2012)
I intervjuet kommer det klart frem at coach1 mener at en god coaching prosess alltid vil
resultere i en ytre atferdsendring. Et annet utfall av prosessen kan være bevisstgjøring, men
han understreker at bevisstgjøring i seg selv ikke er nok for å kunne kalles for god coaching.
God coaching forutsetter ytre atferdsendring.
”Det er treningsbegrepet, og coaching betyr trening. Hvis du driver med trening og det ikke har noe effekt i det ytre so what? Hvis du er skihopper men du driver bare med mental trening, men du hopper aldri noe lenger, men du er veldig glad når du hopper, så kan det jo være coaching det og, men det er liksom litt…”( Coach1, 6.3.2012)
Data fra intervju viser at samtlige respondenter mener coachingen har endret coachis atferd.
Begge coachi mener de har blitt bedre ledere som resultat av coachingen. Coachi2 mener at
endringen er en konsekvens av endring i hennes kognitive strukturer. Det kan tolkes som om
begge coachene mener at, gjennom coachingprosessen, har coachi fått større selvinnsikt i
egne prosesser og tanker. Dette aspektet blir antatt som den primære årsaken for at endring i
atferd har funnet sted.
4.5.4 Nivå 4 – resultater
Hensikten med dette nivået er å måle de endelige resultatene av å ha vært igjennom en
coaching prosess. Har man nådd de fastlagte målene. (Kirkpatrick, 1998).
Det hadde her vært hensiktsmessig å se om det forekom noen endringer i forhold til tiltak i
organisasjonen som et resultat av coachingen. Det hadde også vært interessant å evaluere
eventuelle tilbakemeldinger fra personer rundt coachi. På grunn av tid og kapasitet var dette
ikke mulig.
82
Jeg velger derfor å avgrense meg fra dette punktet i oppgaven. Data fra respondentene gir
meg ikke nok grunnlag for analyse av resultater i et større perspektiv.
83
5 Konklusjoner
I denne undersøkelsen har målet vært å gi innsikt og forståelse i executive coaching, en
helhetlig prosess for individets læring og utvikling. Gjennom to case studier har hensikten
vært å vurdere kjennetegn på god coaching.
Jeg gjennomførte fire intervjuer. Coach1-coachi1 utgjorde et case, coach2-coachi2 utgjorde
det andre caset. Data fra disse intervjuene ble så vurdert opp mot hverandre, litteratur og
relevant forskning på området. Jeg fikk respondentene til å gi meg deres synspunkter på flere
spørsmål som var relevante for å løse problemstillingen. Noen spørsmål var av mer generell
art, mens andre var tilrettelagt nettopp den spesifikke coachingprosessen de hadde vært
igjennom.
Data fra intervjuene viser at coachi var svært fornøyd med coaching som verktøy for
personlig utvikling. Det må her sies at, siden problemstillingen var nettopp å vurdere
kjennetegn for god coaching, var det hensiktsmessig for å besvare problemstillingen, å
intervjue dyktige coacher og coachi som hadde en positiv tilnærming til coaching. Data fra
intervjuene må derfor sees på som person og kontekstavhengige.
Det er igjen viktig å understreke at antagelsen som ligger til grunn for tolkning av data er at
coachene jeg intervjuet er to veldig dyktige coacher. Jeg kom i kontakt med dem via Morten
Emil Berg, som har lang ekspertise innenfor coaching feltet.
Data fra respondentene støtter opp antagelsen at coaching som verktøy er en helhetlig prosess,
sammensatt av mange forskjellige faser, som igjen kan defineres av flere mindre ledd.
I oppgaven argumenteres det at, for at coachingen kan karakteriseres som god, må alle disse
elementene være på plass.
Jeg valgte å benytte meg av modellen til Nelson, m.fl.(2011), som utgangspunkt for data
analyse og diskusjon. Dette valget ble tatt ut ifra tre hoved begrunnelser. For det første bygger
denne modellen på en systematisk analyse av 81 nyere artikler /undersøkelser innenfor
executive coaching. For det andre er disse artiklene/undersøkelsene presentert på en veldig
oversiktlig og systematisk måte, noe som gjør det enkelt å finne artikkelens posisjonering,
mening, hvilke design/metode som er brukt, funn og implikasjoner, originalitet og verdi,
styrker og svakheter. Den tredje begrunnelsen er at denne modellen gir en forståelse av
84
executive coaching som en helhetlig prosess. Hvert ledd i modellen har innvirkning på
prosessen i sin helhet og igjen på resultatene. Jo mere jeg jobbet med case studiene mine, jo
mere så jeg et tilsvarende mønster i mine data. Det ble da naturlig å gå ut ifra Nelson, m.fl.
(2011) for analyse/diskusjon av data fra respondentene.
På grunn av oppgavens lengde, tid og på bakgrunn av data fra intervjuene valgte jeg å
avgrense meg fra deler av Nelson, m.fl., (2011) sin modell. Som vist i Figur 2.2 kom jeg frem
til en alternativ modell, som reflekterte bedre mine funn.
Jeg har gått inn i hvert av disse hovedområdene for å analysere om data fra respondentene kan
fremme noen antagelser om kjennetegn som kan definere god coaching.
Jeg skal videre i kapittelet se nærmere på hovedfunnene mine innenfor hvert område.
5.1 Konklusjon coach og coachi kjennetegn
Executive coaching er en prosess som baserer seg på menneskelig interaksjon. Som all annen
menneskelig aktivitet, vil også coaching på denne måten, bære preg av de kunnskaper, evner
og ferdigheter coach og coachi tar med seg inn i prosessen. Jeg har i oppgaven valgt å gi disse
kunnskaper, evner og ferdigheter betegnelsen kjennetegn hos coach og coachi.
Data fra intervjuene støtter opp antagelsen at kjennetegn hos coach og coachi vil ha en direkte
påvirkning på hvor bra coach og coachi vil passe sammen, noe som igjen vil ha en direkte
påvirkning på relasjonen dem imellom, og igjen påvirke resultatene av coachingprosessen i
sin helhet.(Stevens, 2005; Alvey & Barclay, 2007)
Ut ifra data fra respondentene kommer det frem et sett med kjennetegn som vektlegges/må
være på plass hos coach og coachi for at det skal forekomme god coaching. For
respondentene ser det ut til at disse kjennetegnene er bestemmende. Hadde ikke disse vært på
plass, ville heller ikke coachingen ha hatt et positivt utfall.
Hos coachi var disse psykologisk modenhet. Dette innebærer grad av motivasjon for
coaching, evner, vilje og engasjement. Coachi må være klar og villig til å ta imot coaching.
Man kan her strekke seg så langt som å si at hvis ikke coachi har motivasjon og vilje, vil
85
coaching være bortkastet tid. Coachi må, med andre ord, være moden for forandring og ha
motivasjon for å lære. (Ting & Hart, 2003) Ut ifra data fra respondentene er andre kjennetegn
hos coachi som kan påvirke positivt coachingen: Fleksibilitet, lytte og
kommunikasjonsferdigheter, tidligere erfaringer innenfor coaching eller annen veileder
virksomhet.
Determinerende kjennetegn hos coach ble identifisert hos respondentene som evnen til å gi
støtte/vise empati, tilgjengelighet/engasjement, genuinitet, gode lytte og
kommunikasjonsferdigheter, intuisjon, praktisering av likeverdighet(jevn maktfordeling),
tilgjengelighet, fleksibilitet, evne til å foreslå alternative løsninger, intelligens, profesjonalitet
og innlevelsesevne. Data fra intervjuene tilsier at hvert av kjennetegnene hadde varierende
påvirkningskraft. Felles var at de alle kunne benyttes som indikatorer på hvor ‘’god’’ coachen
var, noe som igjen var direkte påvirkende på coachingen i sin helhet. En god coachingprosess
forutsetter en god coach. (Coutu & Kauffman, 2009)
Som data viser, er det mange kjennetegn hos coach som må være på plass for at coachingen
skal kunne karakteriseres som god. Ut ifra data i intervju mener jeg at mange av disse
kjennetegnene er et direkte resultat av coach sin emosjonelle intelligens. Coach sin grad av
emosjonell intelligens, kan således forstås som hoved predikator for god coaching.
Emosjonell intelligens vil påvirke relasjonen mer enn spesifikke ferdigheter (Hernez-Broome
& Hughes, 2004) og vil øke sjansene for etablering og videreutvikling av en god relasjon
coach-coachi.(Passmore, 2007) Felles for begge coachene var en evne til å kunne se og forstå
coachi, en evne til å tilpasse seg person og situasjon. En god coach må ha evnen til å være den
beste coachen, for akkurat den coachien, i akkurat den situasjonen. (O’Broin & Palmer, 2009;
Perkins, 2009)
Organisasjonskulturen/miljøet spiller også en viktig rolle. Man kan se på coach-coachi-miljø
som en treveis relasjon. (Joo, 2005) I det man som regel ikke har muligheten til å endre
direkte miljøet rundt coachi, blir det viktig for at god coaching skal finne sted, å gi coachi
midler og verktøy for å kunne håndtere miljøet. God coaching forutsetter at coachi forbereder
coachi i forhold til utfordringer knyttet til organisasjonskulturen/miljøet. (Ducharme, 2004)
Antagelsen er at man kan utvikle ferdigheter som kan påvirke andre, f.eks. gjennom å utvikle
evner i kommunikasjon som kan inspirere og påvirke. (Wasylyshyn, 2003).
86
5.2 Konklusjon coach-coachi match
Det er flere momenter som gjør seg gjeldende når en coachi skal finne den perfekte coachen.
Det kan argumenteres for at det ikke finnes en perfekt coach, det viktige er coachis
mottakelighet for den spesifikke coachen. (Riddle, m.fl., 2009)
Der hvor i litteraturen stor vekt blir lagt på personlige egenskaper og krav, kommer det frem i
intervjuene at tillitt, motivasjon og vilje er fremtredende faktorer. Coach sin faglige bakgrunn,
opplæring, eller andre coach relaterte referanser, gir liten informasjon om coachens
individuelle effektivitet. (Riddle, m.fl., 2009) Data fra respondentene viste at modenhet for
coaching og tidligere coachingerfaringer var elementer, som sammen med personkjemi, hadde
større betydning en den formelle bakgrunnen (Berg, 2011). Det kan også argumenteres for at
coach sin tilpasningsevne kan ha vært av større betydning for matchen en god kjemi.
(O’Broin & Palmer, 2009) De finnes heller ikke bevis på at coach sin faglige bakgrunn
direkte påvirket effektiviteten. (Riddle, m.fl., 2009) Dette aspektet støttes også opp av
funnene til Boyce m.fl.(2010), de understreker at kompatibilitet og troverdighet er to
elementer som har stor betydning for coach-coachi match, coaching relasjonen og igjen for
coaching utfallet(Boyce m.fl., 2010).
Man kan anta at disse elementene har stor betydning for å kunne gjøre den optimale match
coach-coachi. Det er her interessant å se på dataene fra intervjuet med coachi2, hvordan det å
bli anbefalt en coach av en person som man allerede har et tillitts forhold til kan påvirke selve
prosessen. Det ser ut til at en ”anbefaling” kan forenkle match fasen betraktelig og øke
sannsynligheten for å etablere en god coach-coachi relasjon. (Coutu & Kauffman, 2009)
Hollenbeck (2002) sier at ledere som søker coaching antar at coacher som blir dem anbefalt er
kompetente for å jobbe med dem. (Hollenbeck, 2002)Dette aspektet kan naturligvis ikke sees
separat fra coachi sin gode forståelse av coaching metoder, teknikker og motivasjon for
coaching.
”A successful client-coach relationship is critical to coaching effectiveness and practitioners
should consider the fit between the client and the coach personal characteristics when paring a
client with a coach” (Boyce, m.fl. 2010:21)
87
Med et slikt utgangspunkt velger jeg å se på coach-coachi match som den tidligste fasen i
utviklingen av coach-coachi relasjonen
5.3 Konklusjon coachingprosessen
Executive coacher jobber ut ifra mange forskjellige metoder, verktøy og tilnærmingsmåter.
Wasylyshyn, (2003) identifiserte de tre høyst vurderte coaching verktøyene. På en skal fra 1
til 10, var disse vurdert: coaching øktene(9,2), 360 tilbakemeldinger (9,0) og relasjonen (8,3)
(Wasylyshyn, 2003). Disse tallene kan indikere at ansikt-til-ansikt kontakt og relasjonen er
essensielle for å fremme god coaching. (Wasylyshyn, 2003).
Med bakgrunn i modellen i Figur 2.2 og data fra respondentene, har hensikten med
undersøkelsen vært å identifisere kjennetegn på god coaching, mer spesifikt executive
coaching. Man kan forstå coachingprosessen som essensen, det er her coachingen foregår. Jeg
har valgt å se på fire underkategorier i denne fasen. Struktur, innhold, relasjonen coach-coachi
og verktøy/metoder.
Coaching er en helhetlig prosess. Alle leddene i prosessen påvirkes og påvirker. Data fra
respondentene ser likevel ut til å støtte antagelsen om at relasjonen coach-coachi er
hovedsakelig den styrende faktoren. Prosessen og relasjonen har her gjensidig
påvirkningskraft på hverandre. Gjennom samtalen vil coach lære mer om coachi. På denne
måten vil coach kunne forstå bedre coachi og skape et trygt rom. Når det trygge rommet er på
plass vil man kunne gå frem med mer strukturerte spørsmål for å avdekke coachis
utfordringer. Gjennom denne prosessen vil coach igjen lære mer om coachis unikhet som
person og på denne måten jobbe enda dypere og målrettet. (Ting & Hart, 2003)
Data fra respondentene tilsier at coachene hadde en svært annerledes grunntilnærming til
coaching. Coach1 valgte å jobbe hovedsakelig på atferdsnivået, coach2 hovedsakelig på det
indre plan. Det som var likt var at begge hadde som overordnet mål bevisstgjøring, læring og
atferdsendring. For å nå målene benyttet de seg av kognitive verktøy/metoder i tråd med
kognitiv atferdscoaching. (O’Broin & Palmer, 2009) At coach var i stand til å skape en
skreddersydd prosess, for nettopp den coachien, i form av innhold, struktur og
88
metoder/verktøy, var utslagsgivende for at god coaching kunne finne sted. Likevel kan man
tolke data fra respondentene slik at relasjonen coach-coachi er hoved predikatoren for
coaching utfallet.
5.3.1 Coach-coachi relasjonen
Å etablere en god relasjon, basert på gjensidighet og klarhet, kan tolkes som katalysator for
transformative resultater. (O’Broin & Palmer, 2009) Dette aspektet kommer klart frem i data
fra respondentene. Det fremstår fra intervjuene, at for å fremme god coaching, må coach som
profesjonell aktør, ta ansvar for etablering av relasjonen coach-coachi. Gjennom å tolke
signaler fra coachi skapes det ”et rom” designet spesielt for å kunne møte coachi på best
mulig måte. Coach har ansvaret for å innfri forutsetningene for å skape kontakt og tillit i
relasjonen med coachi.(Passmore, 2007) Coachi på sin side påvirker i stor grad hvordan coach
bestemmer å innfri disse forutsetningene gjennom engasjement, kommunikasjon og atferd,
bevisst og ubevisst. (Ting & Hart, 2003) Data fra respondentene viser også at aspektet
engasjement vil igjen ha stor betydning for coachingen i seg selv, og kvaliteten på prosessen.
Selve samarbeidet mellom coach og coachi har naturligvis også stor innvirkning på
relasjonen. (Riddle, m.fl., 2009)Ting & Hart (2003) definerer at samarbeid oppstår når coach
og coachi jobber sammen som likeverdige, med felles respekt for hverandre og deler tanker
og ideer for å generere ny informasjon, alternativer og løsninger. (Ting & Hart, 2003).
Jeg vil hevde, med utgangspunkt i data fra intervjuene, at samarbeidet coach-coachi og
engasjement, utgjør den største påvirkningskraften på kvaliteten av selve coaching prosessen.
Utfallet av coaching prosessen blir, som en konsekvens, påvirket av samarbeidets kvalitet.
Som igjen har utgangspunkt i de kjennetegn coach og coachi har med seg i det de går inn i en
coaching prosess.
Data fra respondentene støtter antagelsen at, for at god coaching skal forekomme, må det
etableres en god coach-coachi relasjon. Jeg skal videre se mere spesifikt på hva respondentene
la i dette.
89
Ut ifra data fra respondentene kan man trekke slutningen at det er coach som har
hovedansvaret for å etablere en god relasjon. Men både coach og coachi har gjensidig
eierskap i selve relasjonen. Et kjennetegn på god coaching blir coach sin evne til å fremme
god kjemi og skape kontakt og tillit. (Passmore, 2007) Samtlige respondenter identifiserte
coach sin evne til å skape ‘’et rom’’ hvor coachi føler hun kan være ærlig og åpen, som
grunnleggende for den gode coachingprosessen. Igjen ser vi her hvordan coach og coachi
kjennetegn spiller inn. For at kontakt og tillit skal kunne utvikles sier respondentene at coach
må være genuin, nysgjerrig, en god lytter, oppriktig, vise hensyn, ha empati. Emosjonell
intelligens ser ut til å ha større betydning for utvikling av disse kjennetegnene enn coach sine
kunnskaper alene. (Hernez-Broome & Hughes, 2004) Coachi på sin side må vise motivasjon
og vilje til å gå inn i prosessen. Dette aspektet støttes opp i undersøkelsen. Å skape kontakt og
tillit har mere å gjøre med en væremåte, fremfor en metode. Coach skaper kontakt og tillit
gjennom en coachende væremåte, et positivt menneskesyn, og emosjonell intelligens. (Berg,
2006)
Det er her viktig å tenke på coaching som en helhetlig prosess, alle elementene som går inn i
executive coaching vil ha en gjensidig påvirkning på hverandre. Relasjonen mellom coach og
coachi kan forstås som selve hjerte i coaching.
5.4 Konklusjoner resultater av coachingen
De tre beste indikasjonene for vellykket coaching ble rangert av Wasylyshyn (2003) som
vedvarende atferdsendring (63 %), økt bevissthet og forståelse (48 %) og mer effektiv ledelse
(45 %)(Wasylyshyn, 2003)
Hensikten er her å vurdere de faktiske resultatene av coachingen. For å kunne svare på
problemstillingen var jeg avhengig av å ha et utvalg med gode coacher, og coachier som
kunne vise til et positivt utfall av coachingen. Det er derfor ikke overaskende at samtlige
respondenter viste svært gode reaksjoner på nivå 1. Samtlige respondenter mente også at
coaching hadde fremmet læring hos coachi (nivå 2). Mer spesifikt hadde coachi lært balanse i
forhold til stress, større selvinnsikt, større bevissthet i forhold til valg og verdigrunnlag.
90
Samtidig har coachi lært nye/bedre metoder/verktøy innenfor lederrollen. På nivå 3 mente
coachi at coachingen hadde ført til en endring i de kognitive strukturene, konsekvensen av
dette ble atferdsendring.
Med utgangspunkt i data fra respondentene, har jeg her sett på hva de mente var
betydningsfulle kjennetegn på god coaching. Det er viktig å understreke coachingens
kontekstavhengighet på dette punktet. Det respondentene har svart i dette tilfellet kan ikke
generaliseres til andre kontekster. Coaching blir vurdert ut ifra subjektive evalueringer.
(Feldman & Lankau, 2005; Riddle, m.fl., 2009)Vurderingene kan likevel være interessante
synspunkt og ideer å ta med seg videre.
5.5 Kjennetegn på god coaching
Som diskutert i oppgaven, og vist nedenfor i tabell 5.1 er det et flertall av kjennetegn som har
innflytelse på kvaliteten av coachingen. Jeg skal i dette avsluttende avsnittet se på elementene
som gjorde seg spesielt gjeldendende for å fremme god coaching. Utgangspunktet er her data
fra de to case studiene.
Data fra undersøkelsen viser at det er fem hovedkriterier/momenter som må være møtt for å
fremme god coaching.
Det første kriteriet er en jevn maktfordeling coach-coachi. Dette aspektet tas opp av samtlige
respondenter som et hovedprinsipp for coaching. Antagelsen er her at coachi skal utvikle
eierskap til coaching prosessen, eierskap til målene man setter opp, eierskap til de endringene
man gjør for å nå disse målene og til sist større tro på egne evner. (Berg, 2011) Det kommer
frem fra data at dette aspektet kun kan bli ivaretatt ved at coach og coachi lærer å jobbe ut ifra
et likeverdighetsprinsipp, med andre ord, samspillet dem imellom er et likeverdig partnerskap.
Når man snakker om mål i coaching kan disse være praktiske gjøre mål, men det kan også
være snakk om mål som har å gjøre med væremåten.(Hernez-Broome & Hughes, 2004) Dette
fører oss over til det neste kriteriet for god coaching, bevisstgjøring. For at læring og
atferdsendring skal kunne finne sted, forutsetter coaching at det har forekommet en
91
bevisstgjøringsprosess hos coachi. Bevisstgjøring blir forutsetningen for oppnåelse av målene.
Det å forstå hvordan vår atferd påvirker de valgene man tar, hvordan vi er med andre,
prioriteringer, planlegging, ledelsesstrategier, osv. vil gi utgangspunktet for endring av
innlærte mønstre og vaner. (Dean & Meyer, 2002) Hensikten er å gi coachi ny/bedre innsikt i
indre og ytre prosesser. På denne måten finne nye veier for å påvirke egen atferd og
tankemønstre positivt. Vi kan her se hvordan aspekter fra coach og coachi kjennetegn virker
inn, bevisstgjøring forutsetter kjennetegn hos coachi som mot og vilje til å se seg selv, og vilje
til å forandre seg selv.
Neste kriteriet er beslektet med de to første. Coachi skal selv sette opp mål og finne svar.
Coach sin rolle er å veilede coachi i denne prosessen, hjelpe coachi å finne svar på egenhånd,
finne nye perspektiver som gjør at man forstår og gjør ting annerledes en før. Antagelsen er
her at coachi, gjennom denne prosessen, vil utvikle selvstendighet og ansvar for eget liv og
handlinger. (Berg, 2011) Data fra respondentene tilsier at dette aspektet var sentralt for å
fremme god coaching. Det ble understreket i intervjuene, spesielt av coachi, at denne metoden
var veldig krevende, men samtidig veldig givende.
For å kunne hjelpe coachi på denne reisen må coach være i stand til å fremme en form for
nærhet, men også en form for distanse i forbindelse med forholdet til coachi. (Hall, mf.1999)
Data fra respondentene identifiserer dette fjerde kriteriet som grunnleggende for kvaliteten på
coachingprosessen. Dette aspektet er tett knyttet opp mot likeverdighetsprinsippet. For at god
coaching skal finne sted må coach og coachi være likeverdige. Dette betyr ikke at de er
venner. Hvis relasjonen hadde blitt av denne art, ville coach sitt neutrale perspektiv blitt borte.
Samtidig er det også essensielt for relasjonen at coach ivaretar en form for nærhet, for å skape
”et rom” designet spesielt for å kunne møte coachi på best mulig måte. (Passmore, 2007)
Man kan anta at de nevnte momentene ikke ville vært mulige uten en god og solid relasjon
coach-coachi. Dette bringer oss til det femte kriteriet, relasjonen. Data fra de to case studiene
underbygger antagelsen at relasjonen er selve hjerte i coachingprosessen. (Gyllensten &
Palmer, 2007) En god relasjon kan på denne måten forstås som hoved predikatoren for
coaching utfallet i sin helhet. (Bluckert, 2005) God coaching forutsetter en god relasjon og en
god relasjon forutsetter en god coach med evnen til å skape kontakt. (Riddle, m.fl., 2009)
92
5.5.1 Kategorisering av kjennetegn på god coaching, tabell 5.1
Hensikten med tabell 5.1 er å fremheve, på en skjematisk måte, hva respondentene legger i
kjennetegner på god coaching. De identifiserte kjennetegnene representerer elementer
respondentene, i de to case studiene, fremhevet som betydningsfulle for et positivt utfall.
Utgangspunktet for tabellen er de fire hovedområdene jeg har benyttet i kapittel 4,
analysedelen, som vist i figur 2.2 De fem første kolonnene i tabellen representerer de fem
områdene respondentene identifiserte som utslagsgivende for god coaching. Den siste
kolonnen representerer ønsket utfall.
Alle elementene i tabellen ble betraktet som utslagsgivende for utfallet av coachingen, og
kvaliteten på prosessen. Det var forskjeller hos respondentene i forbindelse med antatt
påvirkningskraft (dette tas opp i kap.4).
Det interessante med tabellen, er at den viser på en klar og systematisk måte, hvordan
respondentene identifiserer hovedsakelig nøkkel kvaliteter hos coach som grunnleggende for
at god coaching kunne finne sted. Dette kan tolkes som at respondentene mener at ansvaret
for å fremme god coaching hovedsakelig ligger hos coach. På denne måten kan man
argumentere for at de fem hovedkriterier/momenter som må være møtt for å fremme god
coaching, referert til i avsnitt 5.5, er hovedsakelig coach sitt ansvar.
Selv om man kan tolke overvekten av faktorer i ‘’kjennetegn hos coach’’ kolonnen som at en
god coach er hoved forutsetningen for god coaching, er det også viktig å fremheve, nok en
gang, at coaching må sees på som en helhetlig prosess. Tar man bort elementene fra en av
kolonnene, vil dette ha en direkte påvirkning på coachingens kvalitet.
Det er her viktig å understreke at elementene i tabellen er basert på subjektive meninger fra
respondentene i de to case studiene. Nettopp på grunn av subjektivitets aspektet, må man
regne med at andre/flere elementer kunne ha blitt fremhevet ved intervju av andre
respondenter. Det interessante er at elementene referert til i tabellen samsvarer på tvers av
case studiene. I tillegg er det interessant å se at mange av disse kjennetegnene samsvarer med
data fra andre undersøkelser(som drøftet i kap.4)
93
God coaching
Kjennetegn Kjennetegn Samarbeid Coaching- Miljø Resultater
hos coach hos coachi coach-coachi prosessen
Tabell 5.1 Kjennetegn på god coaching
94
Fleksibilitet, tilgjengelighet, støttende, genuin, intuisjon, empati, velvillig, åpenhjertlig, nysgjerrig, tillit.
Erfaring, kompetanse, kjennskap til coachi sin arbeidssituasjon/miljø
Evne til å se coachi og seg selv, tolke kroppsspråk, evne til å sortere, lese mellom linjene, tilrettelegge, utfordre, identifisere problemer
Emosjonell intelligens, evne til å lytte, innlevelsesevne, selvledelse
Evne til nærhet/distanse, jevn maktbalanse
Evne til å skape kontakt, tilstedeværelse, coachende væremåte
Tidligere erfaringer
Evne til å åpne seg og ta tak i ting
Evne til å få bevissthet
Evne til handling
Ærlighet, ansvarlig, aktiv
Nysgjerrig
Mot, vilje til å endre seg, motivasjon
Psykologisk modenhet
Gjensidig tillit
En god relasjon
Psykosyntesen
Ærlighet, mot, nærvær, kontakt
Nærhet/distanse
Respekt, imøtekommenhet, humor.
Jevn maktbalanse
Nysgjerrighet
God kjemi
Fordypningsevne
Spørreteknikker
God timing
Klare utfordringer
Fast struktur med regelmessige møter
Åpne spørsmål
Trening/øving, praktiske øvelser
Støttende miljø
Støttende leder
Åpen kultur
Læring
Bevisstgjøring
Atferdsendring
Velvære
5.6 Videre forskning
Kjennetegn coach og coachi
Videre forskning burde fokusere på å identifisere spesifikke variabler, eller spesifikke
kjennetegn, som kan ha påvirkning på coach sin effektivitet. Forskjellig kjennetegn hos coach
kan ha påvirkning på coachingens kvalitet. Emosjonell intelligens og coach sin
tilpasningsevne er for eksempel interessante faktorer å undersøke videre. Det kan også være
interessant å undersøke om noen profesjonsutdanninger innenfor coach yrke fremmer ønskede
kjennetegn mer en andre.
Flere og flere benytter seg av coaching. Det hadde vært interessant å undersøke variasjonen
innenfor coachi kategorien. Hvordan påvirker for eksempel alder eller posisjon resultatene?
Det hadde i tillegg vært interessant å undersøke forventningenes påvirkningskraft på
prosessen.
I forbindelse med coachi, hadde det vært av interesse å forske på kjennetegn som gjør coachi
mer eller mindre motivert for coaching. Variabler som hemmer eller fremmer læring vil her
være av interesse.
Match coach-coachi
De fleste studiene referert til i forbindelse med matching coach-coachi er situert i større
konserner/organisasjoner utenfor Norden. Det vil her være nyttig å undersøke betydningsfulle
variabler for optimal coach-coachi match ut ifra den nordiske konteksten. Vekt må legges
spesielt på enkeltpersoner og mindre organisasjoner.
Coaching prosessen
Videre forskning burde fokusere på de forskjellige tilnærmingsmåtene. Få studier tar for seg
analyse av effektene til en induktiv kontra en deduktiv tilnærming. Interessant hadde vært å
sette dette i perspektiv i forhold til hva coachi trekker mest nytte av, om det har en betydning i
det hele tatt for resultatene.
95
Forskere burde også fokusere på identifisering av kritiske variabler i forbindelse med
coachingprosesser som endte med dårlige resultater. Et annet relatert område, som også
trenger mer forskning, er avhengighet til coach problematikken. Hvordan adresseres dette i
praksis?
Mesteparten av litteraturen om coach-coachi relasjonen er vinklet fra coach sitt synspunkt.
Forskjellige faser og påvirkningsfaktorer. Interessant for fremtidig forskning vil være å
undersøke dypere dynamikken i relasjonen fra coachi sitt synspunkt.
Resultater av coaching
De fleste undersøkelsene som tar for seg resultater av coaching ser ut til å basere seg på
subjektive meninger fra coachi. Interessant for fremtidig forskning blir å undersøke empirisk
resultatene av coaching. Det kan her være hensiktsmessig med undersøkelser som baserer seg
på pre/post design og kontroll grupper.
Det er også av interesse å undersøke om læring og/eller atferdsendring forblir permanent over
tid.
Det er også få undersøkelser som måler de endelige resultatene av coachingen i forbindelse
med organisasjonsmålene. Det vil her være av interesse å gjennomføre undersøkelser som
vurderer resultater ut ifra tilbakemeldinger fra underordnede, kollegaer og sjefer. Det vil også
være nyttig å måle coachis jobbprestasjoner før og etter coaching.
96
97
Litteraturliste
Alvey, Susan & Kathleen Barclay (2007):”The characteristics of dyadic trust in executive
coaching” I: Journal of leadership Studies, l (1), 18-27.
Barner, Robert & Julie Higgins (2007):”Understanding implicit models that guide the
coaching process.” I: Journal of Management Development, 26(2), 148-158.
Berg, Morten Emil (2011): “Coaching: Bro mellom teori og praksis” I: Pedagogisk tidsskrift
03-2011
Berg, Morten Emil (2006): ”Coaching. Å hjelpe ledere og medarbeidere til å lykkes.” Oslo:
Universitetsforlaget AS.
Berg, Morten Emil (2010): “Coaching og jakten på identitet” I: Magma, fagartikler, (2), 55-62
Berg, Morten Emil & Jan Terje Karlsen (2012) ‘’an evaluation of managment training and
coaching.’’ I: Journal of workplace Learning. Volume 24, nr.3, 177-199.
Berge Torkil og Arne Repål (2000): ”Den indre samtalen. Innføring i kognitiv terapi.” Oslo:
Gyldendal Akademisk
Biernacki, Patrick & Dan Waldorf (1981): “Snowball Sampling: Problems and Techniques of
Chain Referral Sampling.” I: Biernacki, Patrick & Dan Waldorf (1981): “Sociological
methods & research.” London: SAGE Publications Ltd.
Blackman, Anna (2006): “Factors that contribute to the effectiveness of business coaching:
The coachee’s perspective.” I: The Business Review, Cambridge, (5)98-104.
Bluckert, Peter (2005): “Critical factors in executive coaching- the coaching relationship” I:
Industrial and Commercial Training, 37(7), 336-340.
Bono, Joyce E., m.fl. (2009): “A survey of executive coaching practices.” I: Personnel
Psychology, 62(2), 361-404.
98
Boyce, Lisa A., Jeffrey R. Jackson & Laura J. Neal (2010): “Building successful leadership
coaching relationship: Examining impact of matching criteria in a leadership coaching
program.” I: Journal of management development, 29(10), 914-931.
Bryman, Alan (2008): “Social research methods”. Oxford: University Press.
Carr, Rey (2008):”Reflections from the field. Coach Referral services: Do they work?” I:
International journal of evidence based coaching and mentoring. Vol.6, No.2, august 2008
Coutu, Diane & Carol Kauffman (2009): “What can coaches do for you?” I: Harvard business
review, 87(1), 91-97.
Cox, Elaine, Tatiana Bachkirova & David Clutterbuck (2010): “The Complete Handbook of
Coaching”. London: SAGE Publications Ltd.
Creswell, John W. (2009):”Research design. Qualitative, quantitative, and mixed methods
approaches”. Los Angeles: SAGE Publications, Inc.
David, Matthew (2006):”Case study research. Volume 1”. London: SAGE Publications.
Dean, Mark L. & Andrew A. Meyer (2002). “Executive coaching: In search of a model.” I:
Journal of leadership Education, 1, 3-17.
Ducharme, Mary Jo (2004):”The cognitive-behavioral approach to executive coaching.” I:
Consulting psychology journal: Practice and research, 56(4), 214-224.
Ely, Katherine m.fl. (2010): “Evaluating leadership coaching: A review and integrated
framework.” I: Science Direct – The leadership quarterly, 21(4), 585-599.
Evens, Will J. G. (2006):”A quasi-experimental study on management coaching
effectiveness” I: Consulting psychology journal: Practice and research, 58, 174-182.
Feldman, Daniel C. & Lankau, Melenie J. (2005): “Executive coaching: A review and agenda
for future research. “ I: Journal of management, 31, 829-848.
Gjerde Susann (2003) Coaching hva hvorfor hvordan. Bergen: Fagbokforlaget.
Gyllensten, Kristina & Stephen Palmer (2007): “The coaching relationship: An interpretative
phenomenological analysis.” I: International coaching psychology review, 2 (2), 168-177.
99
Hernez-Broome, Gina & Richard L. Hughes (2004): “Leadership Development: Past, present,
and future.” I: Human resource planning, 27, 24-32.
Hall, Douglas T., Karen L. Otazo & George P. Hollenbeck (1999):”Behind closed doors:
What really happens in executive coaching.” I: Organizational Dynamics, 27(3), 39-53.
Hollenbeck, George P. (2002): “Coaching Executives. Individual leader development”. I:
Silzer, Rob, 2002: “The 21st century executive. Innovative practices for building leadership at
the top”. San Francisco: Jossey-Bass.
Joo, Brian (2005). Executive coaching: A conceptual framework from an integrative review
of practice and research. I: Human resource development review, 4, 462-488.
Kirkpatrick Donald L., 1998: “Evaluating Training Programs. The four levels.” Second
edition. San Francisco: Berret-Koehler Publishers, Inc.
Kleven, Thor A. (2007): “Innføring I pedagogisk forskningsmetode. En hjelp til kritisk
tolkning og vurdering”. Oslo: Unipub.
Kvale, Steinar (2007): “Doing interviews”. London: Sage publications Ltd.
Loeng, Svein (1990): “Voksenpedagogikk i teori og praksis”. Trondheim: Norsk
voksenpedagogisk institutt.
Nelson, Jonathan K. m.fl. (2011):”The leadership coaching sourcebook. A guide to the
executive coaching literature.” Greensboro: CCL Press
O’Broin, Alanna & Palmer, Stephen (2009): “Co-creating an optimal coaching alliance: A
cognitive behavioral coaching perspective.” I: International coaching psychology review 4(2),
184-194.
Oestrich Irene H. & Frank Johansen (2005) Kognitiv coaching. København: Dansk
Psykologisk Forlag.
Orenstein, Ruth L. (2006): “Measuring executive coaching efficacy? The answer was right
here all the time.” I: Consulting Psychology Journal: Practice and research, 58, 106-116.
Passmore, Jonathan (2007):” An integrative model for executive coaching” I: Consulting
psychology journal: Practice and research, 59(1), 68-78.
100
Passmore, Jonathan. & Annette Filley-Travis (2011): “A critical review of executive coaching
research: A decade of progress and what’s to come.” I: Coaching: An international journal of
theory, research and practice, 4 (2). pp. 70-88.
Patton, Michael Quinn (2002):”Qualitative Research & Evaluation Methods.” Thousand
Oaks: Sage Publications.
Perkins, Robert D. (2009):” How executive coaching can change leader behavior and improve
meeting effectiveness: An exploratory study.” I: Consulting psychology journal: Practice and
research, 61(4), 298-318.
Riddle, Douglas, Lindsey Zan og Daniel Kuzmycz (2009): “Five myths about executive
coaching.” I: Leadership in action, 29(5), 19-21.
Scoular, Anne & Alex P. Linley (2006): “Coaching, goal-setting and personality type: What
matters?” I: The coaching psychologist, 2(1), 9-11.
Selnes, Fred (1999):”Markedsundersøkelser.” 4. Utg, Tano Aschehoug.
Sherman, Stratford & Alyssa Freas (2004):” The wild west of executive coaching” I: Harvard
business review. November 2004
Smither, James W. (2003):”Can working with an executive coach improve multisource
feedback ratings over time? A quasi-experimental field study.” I: Personnel Psychology, 56,
23-44.
Stevens, John H. Jr. (2005): “Executive coaching from the executive’s perspective.” I:
Consulting Psychology Journal: Practice and research, 57(4), 274-285.
Ting, Sharon & Wayne E. Hart. (2003): “Formal coaching” I: C.D. McCauley & E. Van
Velsor (Eds.), The Center for Creative Leadership handbook of leadership development (2nd
ed., pp. 116-150). San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Wasylyshyn, Karol M. (2003): “Executive coaching: An outcome study.” I: Consulting psychology journal: Practice and research, 55, 94-106.
Yin, Robert K. (1994).: ”Case study research. Design and methods”. Thousand Oaks: SAGE Publications.
101
Internet kilder:
International Coach Federation, 2011, annual report. Retrieved 26.11.2012, from:
http://viewer.zmags.com/publication/94addbf9#/94addbf9/2
Sparrow, S. (2008): “Finding a coach: The perfect match.” I: Training and coaching today.
Retrieved 5.10.2012, from:
http://www.personneltoday.com/articles/2008/01/22/43943/finding-a-coach-the-perfect-
match.html
Syntese psykoterapi & Coaching. Retrieved 27.11.2012, from:
http://anneroeyne.weebly.com/psykosyntese.html
102
Vedlegg
Vedlegg 1: INTERVJUGUIDE COACH:
COACH:
Hva er stillingen din? Hvilke er dine hovedoppgaver? Hvorfor valgte du coaching som felt?
Hvor lenge har du coachet? Hvor mange personer har du coachet? Hvor mange samtaler per person? (coacher du både team og enkelt personer?)
Hvilken faglig bakgrunn har du?
Hvordan ville du definere din coaching stil? (kognitiv/behavioristisk)
Bygger du på et teoretisk fundament? I tilfelle hvilke?
Hva mener du om positiv psykologi som teoretisk ramme for coaching?
(Hvilke egenskaper mener du en coach må ha for å være vellykket?)
COACHI:
Hvem er det som regel som søker coaching, lederen eller organisasjonen/bedriften? Mener du at dette har noen betydning for utallet av prosessen?
Er det vanlig å søke coaching i forbindelse med større jobb endringer?
Kan man si at ledere som søker coaching har noen felles trekk? I tilfelle hvilke?
Kan man si at organisasjoner/bedrifter som søker coaching for sine ledere har noen felles trekk? I tilfelle hvilke?
Kan du gi meg noen eksempler på mål man jobber med i forbindelse med executive coaching? (stress, angst, samarbeid, fleksibilitet, kommunikasjon, osv.) (handlinger vs. følelser).
Hvilke forventninger har du til klientene dine? Hva kan man kreve av klientene?
Er det vanlig å fortsette kontakten med klienten også etter at man har nådd målene man har satt?
RELASJON COACH-COACHI (Partnerskapet):
103
Hva er en god coach relasjon?
Hvordan etablerer man en god coach relasjon?
Hvem har ansvaret for å skape denne relasjonen?
Hvilke elementer må være til stede for å skape relasjonen coach-coachi? Hvilke utfordringer er de mest vanlige i etableringen av denne relasjonen? Hvordan kan disse overkommes? Hvis man ikke klarer å etablere en relasjon, hva gjør du som coach da?
Siden executive coaching er en en-til-en prosess, hvor stor betydning ville du si at kjemien mellom coach-coachi har å si i forhold til hvor vellykket prosessen vil være?
Hvilke ord/egenskaper/metafor ville du bruke for å definere relasjonen din med klienten?
COACHING PROSESSEN:
Hva beskriver en god coaching prosess for deg?
Hvilke metoder benytter du deg av?
Kan du fortelle meg litt om coaching prosessen i seg selv i forbindelse med coachien (Hvor lenge pleier en coaching prosess å vare? Hvor ofte pleier man å møtes? Hva fokuseres/jobbes det med? Hvordan setter man opp mål? Hvordan jobber man systematisk for å nå disse?)
Fokuserer du på atferd eller på følelser? Hvordan?
Siden executive coaching er en en-til-en prosess, vil jo prosessen variere fra klient til klient. Kan du likevel si at det er noen fellestrekk i din fremgangsmåte?
Hvis du skulle nevne 5 faktorer som er avgjørende for en vellykket coaching prosess, hvilke ville de være?
Hvis du skulle nevne 5 fallgruver som kan påvirke coaching prosessen, hvilke ville de være?
Hvordan kan man unngå fallgruvene?
Hvordan påvirker miljøet rundt coachi/kulturen, utfallet av coaching prosessen?
RESULTAT VURDERING:
GENERELT:
Hvordan vurderer man om coaching prosessen var vellykket?
Mener du at coachi blir en bedre leder som resultat av coaching? På hvilen måte?
104
Mener du at coachi er mer fornøyd i jobben som et resultat av coaching?
Er det vanlig at coachi endrer stillingsbeskrivelse i etterkant av å ha blitt coachet?
Hva mener du at coachi lærer av coaching? Hva lærer coachi om seg selv? Hva lærer coachi i forbindelse med relasjoner til andre? (for eksempel selvinnsikt, mestringstro, problemløsningsstrategier, osv.)
COACHI:
Mener du at det å ha blitt coachet har forandret coachi (atferden/følelser)? På hvilen måte? Hva har endret seg?
Gjør coachi ting på en annen måte nå en før han ble coachet? Hva er annerledes? (For eksempel mener du at coachi har fått bedre selvinnsikt som et resultat av coaching? Har det økt coachiens mestringstro? Har coaching hjulpet coachi å utvikle problemløsningsstrategier?)
Hvilke tilbakemeldinger har coachi fått fra for eksempel sine underordnede, kollegaer eller sjefer i etterkant av coachingen?
Hvordan påvirker miljøet rundt coachi/kulturen, coaching prosessen?
Hvorfor tror du at coaching fungerte i coachiens tilfelle?
Etter din oppfattning var det noe som kunne ha blitt gjort annerledes for at prosessen kunne ha vært enda mer effektiv?
Vedlegg 2: INTERVJUGUIDE COACHI:
COACHI:
Hvilken stilling har du nå?
Hvilken faglig bakgrunn har du?
Hvem var det som tok initiativet til å gå igjennom coaching prosessen, deg personlig eller organisasjonen/bedriften du jobber for?
Har du noen tidligere erfaring fra coaching? Hvilke? Hos hvem?
Det er en del negative oppfattninger forbundet med coaching, påvirket dette synet ditt på coaching?
Har du deltatt på andre leder utviklingsprogrammer tidligere? Hva mener du er de største forskjellene i forhold til coaching? Hva mener du virket best for deg? Hvorfor?
105
Hva mener du var den største utfordringen for deg i forbindelse med å bli coachet?
COACH:
Hvordan valgte du/organisasjonen hvilke coach du/dere ville bruke?
Hvilke forventninger hadde du til coachen? Ble disse innfridd?
Hva ville du si var viktigst, den faglige bakgrunnen eller personlige egenskaper?
Hvilke egenskaper mener du definerer en god coach?
RELASJON COACH-COACHI (Partnerskapet):
Hva beskriver en god coach relasjon?
Hvordan etablerer man en god coach relasjon?
Hvem har ansvaret for å skape denne relasjonen? (dette partnerskapet)
Hvordan vil du beskrive forholdet mellom deg og coachen din?
Hva gjorde du for å utvikle et godt samarbeid? Hva gjorde coachen for å utvikle et godt samarbeid?
Hvordan mener du maktforholdet var fordelt? (hvem styrte)
Hvilke ord ville du bruke for å definere relasjonen din med coachen?
Følte du noen gang at du ble påvirket av coachen? (at du tok hans ideer istedenfor å utvikle dine egne)
COACHING PROSESSEN:
Hva beskriver en god coaching prosess for deg?
Kan du fortelle meg litt om hvordan coaching prosessen var for deg? Hvor lenge siden fikk du coaching? Hvor lenge varte prosessen?
Hvilke mål jobbet dere med? (gikk målene på atferd eller på følelser). Hvordan ble målene utarbeidet? Hvordan jobbet du/dere for å nå målene?
Hvis du skulle nevne 5 faktorer som var avgjørende for utfallet av coachingen du fikk, hvilke ville det vært?
Hvis du skulle nevne 5 fallgruver som kan påvirke coaching prosessen, hvilke ville de være?
106
Hvordan kan man unngå fallgruvene?
Ville du benyttet deg av coaching igjen? (eller mener du at du nå har lært teknikkene for å gjøre det på egen hånd?)
RESULTAT VURDERING:
Hvilke forventninger hadde du til coaching? Ble disse forventningene innfritt?
Mener du at du har blitt en bedre leder som resultat av coaching?
Vil du si at du er mer fornøyd i jobben som et resultat av coaching?
Har du hatt en forandring i stillingsbeskrivelsen din i etterkant av å ha blitt coachet? Mener du det er et sammenheng? På hvilken måte?
Hva mener du at du har lært av coaching? Hva har du lært om deg selv? Hva har du lært i forbindelse med relasjoner til andre?
Gjør du ting på en annen måte nå en før du ble coachet? Hva er annerledes? (For eksempel mener du at du har fått bedre selvinnsikt som et resultat av coaching? Har det økt din mestringstro? Har coaching hjulpet deg å utvikle problemløsningsstrategier?)
Mener du at det å ha blitt coachet har forandret deg (atferden din)? På hvilen måte? Hva har endret seg?
Hvordan mener du at miljøet rundt deg/kulturen har påvirket coaching prosessen din?
Hvilke tilbakemeldinger har du fått fra for eksempel dine underordnede, kollegaer eller sjefer i etterkant av coachingen?
Hvorfor tror du at coaching fungerte i ditt tilfelle?
Etter din oppfattning var det noe som kunne ha blitt gjort annerledes?
107
