ÚVOD

Rozvoj výrobných síl v poslednom období dosiahol taký stupeň, že ktorákoľvek

krajina je schopná vyrobiť a na trh priviesť akékoľvek množstvo výrobkov a služieb.

Rozhodujúcim kritériom predajnosti sa potom stáva kvalita. K tomu, aby bolo možné

dosiahnuť požadovanú úroveň kvality, bola v uplynulom období vypracovaná celá

rada metód a postupov, ktoré firmy používajú. Výnimkou nie sú ani súkromné

bezpečnostné služby. Ich cieľom je uspokojenie potrieb zákazníka, paralelne

s dosahovaním zisku. Preto sa snažia o zavedenie takých metód, ktoré by zvyšovali

kvalitu ich služieb, kvalitu ich vnútorného pracovného prostredia a tým aj zvýšenie

atraktívnosti pre zákazníka za účelom dosahovania zisku. Z uvedeného dôvodu bolo

zvolené aj zameranie predmetnej práce. Jej cieľom je:

- teoreticky pojednať o základných pojmoch z oblasti kvality služieb,

- analyzovať aplikácie metód na posudzovanie kvality súkromných bezpečnostných

služieb v Slovenskej republike a vo vyspelých štátoch,

- navrhnúť niektoré nástroje a metódy zo zahraničia, za účelom hodnotenia

a zvyšovania kvality súkromných bezpečnostných služieb v Slovenskej republike.

7

1 CHARAKTERISTIKA KVALITY V OBLASTI

SLUŽIEB

V rôznych oblastiach trhového prostredia je veľmi dôležité odlíšiť sa od svojich

konkurentov a dať zákazníkovi niečo viac ako konkurencia. Keďže technické

podmienky si vie zabezpečiť takmer každý účastník trhu v rôznych službách, je

podstatné byť pred konkurenciou v ponúkaní kvalitnejších služieb. To je hlavný

rozlišovací znak na trhu z pohľadu dopytu. Zákazníci túto oblasť vnímajú citlivo,

pretože môžu hneď pri nástupe porovnávať úroveň predávanej služby. Preto je

potrebné klásť dôraz práve na oblasť kvality poskytovaných služieb. Aj

v súkromných bezpečnostných službách je nevyhnutné zamerať sa na túto oblasť.

Systém manažérstva kvality je systém na stanovenie politiky a cieľov kvality a na

dosiahnutie týchto cieľov, vypracovanie dokumentácie, metód a nástrojov.

Efektívnosť je ukazovateľ rozsahu, v akom sa realizovala plánovaná činnosť

a dosiahol výsledok. (Mateides,2006)

1.1 Pojem kvalita

Pokiaľ sa týka pojmu kvalita, existuje veľké množstvo názorov a definícií tohto

pojmu v závislosti od uhla pohľadu, z ktorého sa predmetný pojem posudzuje a pre

aké účely sa využíva. Kvalita života je polyrozmerný fenomén. Má rozmer

materiálny, duchovný, spoločenský a individuálny. (Mateides,2006)

Kvalita ako všeobecný pojem je abstrakcia. V skutočnosti jestvuje len

prostredníctvom konkrétnych jednotlivých fenoménov, ktoré sú nositeľmi

všeobecných, ale aj jedinečných a zvláštnych vlastností. Väčšina definícií kvality je

tvorená v súvislosti s kvalitou výroby, výrobkov a služieb. Napr. Linczenyi /1970/

uvádza, že: „pojmom kvalita výrobku označujeme mieru schopnosti výrobku plniť

funkciu, pre ktorú bol vyrobený, podmienené súborom vlastností daného výrobku

v závislosti od stupňa rozvoja výrobných síl a meniacich sa spoločenských

podmienok“.

Bývalá ČSN 010101 „Názvoslovie z odboru riadenia akosti“ definuje kvalitu ako:

„súhrn vlastností vyjadrujúci spôsobilosť výrobku plniť funkcie, na ktoré bol

8

vyrobený“. ktoré tvorí podstatu súčasného poňatia kvality, sa zhodli teoretici aj

praktici a je prijímané vo všetkých priemyselne vyspelých štátoch“.

Kvalita podľa normy ISO 9000 je formulovaná ako „súbor charakteristík určitej

jednotky, ktoré súvisia s jej schopnosťou uspokojovať stanovené a implicitne

obsiahnuté potreby“. V uvedenej definícii „jednotka“ vyjadruje niečo čo môže byť

chápané ako produkt, aktivita, proces, organizácia, systém, človek, alebo ľubovoľné

kombinácie zmienených alternatív. Uvedená definícia je celosvetovo najviac

akceptovaná pre oblasť kvality výrobkov a služieb.

Úroveň kvality je evidentne odlišná definícia ako kvalita. Pod úrovňou kvality sa

rozumie stupeň, v akom sa skutočné charakteristiky približujú charakteristikám

požadovaným. Pod požadovanou úroňou charakteristiky sa rozumie úroveň, ktorú

napr. vyžaduje zákazník, resp. skupina zákazníkov, ktorá je určená normou, resp.

inými predpismi, alebo ktorá je všeobecne považovaná za akceptovanú.

Charakteristika kvality. Pokiaľ ide o ukazovatele kvality, existuje pomerne značná

názvoslovná pestrosť. V technickej literatúre sa najčastejšie používajú výrazy,

parametre, resp. ukazovatele /výkon, obrátky, rýchlosť/. Lesáková /2000/ používa

výraz, ktorý je definovaný v OECD s označením „indikátor“. Tento výraz

v súvislosti s definíciou kvality života používajú aj ďalší autori z oblasti

spoločenskovedných disciplín /Halečka, Todorov atď./. Používa sa aj vo verejnom

sektore mnohých krajín západnej Európy.

Indikátor je v štúdii OECD definovaný ako numerická hodnota niečoho, čo je

obtiažne kvantifikovať. Uvádzaná autorka používa indikátory na hodnotenie kvality

na vysokých školách. (Lesáková,2000)

9

1.2 Pojem služba

Slovo „služba“ je odvodené od slova slúžiť, preto vyvoláva niekedy negatívny

dojem. Pochádza z latinského výrazu „servicum“, čo v preklade znamená otroctvo.

Dlho si pojem ponechával význam určitej závislosti ( byť v službách niekoho )

a bezodplatnosti poskytnúť niekomu službu. V literatúre sa publikovalo viac definícii

služieb aj modifikácii. Zovšeobecňujú podstatu, odrážajú určité prvky procesu

produkcie služieb, ich špecifické vlastnosti, ktorými sa odlišujú od výrobku. Na

vymedzenie pojmu služba existuje viacero prístupov. Základné prístupy, z ktorých

ich autori pri vymedzení pojmu služba vychádzajú, sú následovné.

Vymedzenie služieb prostredníctvom podstatných znakov:

- definície zamerané na činnosť

- definície zamerané na proces

- definície zamerané na výsledok

- definície zamerané na potenciál

Štatistické vymedzenie služieb:

- vymedzenie služieb prostredníctvom ich miesta v národohospodárskych

klasifikáciách. V našich podmienkach od roku 1992 platí tzv. odvetvová

klasifikácia ekonomických činností.

Národohospodárske vymedzenie služieb:

- sektorové členenie spoločensko – ekonomických činností, a tým aj národného

hospodárstva. Najčastejšie sa používa trojsektorové členenie. Pod sektorom

služieb sa rozumie tretí sektor, respektíve služby sú vymedzené tretím sektorom.

Existujú aj názory odborníkov, podľa ktorých časť služieb, ktoré neslúžia

súkromným hospodárskym procesom a individuálnym potrebám obyvateľstva

( napr. polícia ) treba vyčleniť do samostatného sektora a vytvoriť nový –

kvartérny sektor. Služby kvartérneho sektora svojou podstatou pomáhajú

uľahčovať a zefektívňovať spoločenskú deľbu práce.

Služba ako negatívne vymedzenie vo vzťahu k tovaru:

- statky, ktoré nemajú charakter materiálnych tovarov, alebo verejných prác.

10

Je potrebné poznamenať, že jednotlivé medzinárodné organizácie sa usilujú o prijatie

jednotnej, všeobecne akceptovateľnej definície služieb. Ak sa to doposiaľ nepodarilo,

svedčí to o tom, že ide o zložitú úlohu. (Mateides,2006)

1.2.1 Špecifické znaky služby

Je mimoriadne ťažko nájsť znaky, ktoré sú vhodné pre všetky služby. Až na

niekoľko málo výnimiek môžu však byť zachytené nasledujúce dôležité znaky,

ktorými sa služby zásadne odlišujú od výrobkov:

- nemateriálnosť ( nehmotnosť, nehmatateľnosť ),

- neskladovateľnosť,

- neoddeliteľnosť,

- variabilita,

- komplexnosť,

- neopakovateľnosť,

- kolektívnosť,

- nenahraditeľnosť.

Nemateriálny charakter – služby nemožno ochutnať, ovoňať, vidieť, alebo

nahmatať ešte predtým, ako ich nakúpime. Toto determinuje jednu zo základných

vlastností služieb. Táto vlastnosť predstavuje charakteristický znak služby.

Nemateriálny charakter služieb sa veľmi často používa ako rozlišovací znak medzi

službou a materiálnym výrobkom.

Vo všeobecnosti môžeme rozlišovať tri stupne nemateriálnosti služieb:

- služby, ktoré sú zásadne nemateriálne ( bezpečnosť, poradenstvo )

- služby poskytujúce pridanú hodnotu k hmotnému produktu ( údržba, reklama )

- služby sprístupňujúce hmotný produkt ( doprava, skladovanie )

Neskladovateľnosť – znamená, že spotrebiteľ môže službu vyžadovať len

v momente, v ktorom je služba produkovaná. Neskladovateľnosť služieb nie je

možné zamieňať so skladovateľnosťou výsledku služieb. Táto vlastnosť služby stavia

preto podnik pred problém musieť vzájomne časovo presne zosúladiť dopyt

a ponuku. Tento aspekt je pre výrobné podniky úplne cudzí.

11

Neoddeliteľnosť – znamená, že takmer žiadna služba nemôže byť spotrebovaná na

inom mieste, ako je vyprodukovaná. Neoddeliteľnosť sa chápe aj vo vzťahu

k spotrebiteľovi služby. Vo väčšine služieb nie je možné oddeliť službu, od jej

konečného spotrebiteľa. Princíp neoddeliteľnosti služieb vedie k tomu, že zákazník

sa stáva súčasťou procesu poskytnutia spotreby služby.

Variabilita – charakter služby, je kvalita, priebeh jej produkcie a spotreby sú

v zásade jedinečné, pretože sú úzko spojené s momentálnym stavom služobného

potenciálu, ako aj s objektom poskytovania služby.

Komplexnosť – vychádza z toho, že chápanie produktu a sortimentu vo sfére služieb

je komplexné. Na produkt služieb možno pozerať ako na mnohodimenzionálny

zväzok znakov a vnemov, ktorý vyžaduje so strany dopytu i ponuky špecifikáciu.

Neopakovateľnosť – tento aspekt je veľmi úzko prepojený s aspektom variability

a v mnohých prvkoch sa s ním prelína. Neopakovateľnosť ovplyvňujú všetky

podmienky, v ktorých sa služby poskytujú. Ide o neopakovateľnosť z pohľadu

poskytovateľa služby i spotrebiteľa služby, ako aj z hľadiska faktora času i miesta

poskytnutia služby. (Mateides,2006)

1.3 Modely kvality služieb

Z faktu, že služby majú prevážne nemateriálny charakter, vyplynulo mnoho otázok

a špecifických problémov v súvislosti s meraním ich kvality. V manažérstve kvality

služieb sa stretávame s viacerými prístupmi, ktoré sú nezávislé od charakteru služieb.

Na základe znakov služieb rôzni autori vytvorili modely, pomocou ktorých hľadajú

vysvetlenie základných otázok a problémov kvality služieb :

- čo vytvára pri službách ich kvalitu

- ako sa dá pri komplexnom spojení faktorov služieb hodnotiť ich kvalita

- ktoré konkrétne znaky služby môžu byť podrobené hodnoteniu

- ako je možné vyriešiť procesný charakter poskytovania služby v jednom modeli

Modely kvality služieb rozdeľujeme podľa stupňa zohľadnenia časového aspektu na

statické a dynamické. Statické modely hodnotia vnímanú kvalitu k určitému

časovému bodu a zanedbávajú dynamické aspekty.

Zeithhamlová (1981) uvádza tri stupne svojho modelu :

12

- kvalita skúmania, ktorá zahŕňa posúdenie ponuky pred kúpou

- kvalita skúsenosti, ktorá zahŕňa schopnosť zákazníka posúdiť kvalitu služby až

po jej vykonaní

- kvalita viery, ktorá zahŕňa vieru zákazníka v kvalitu služby a to v oblasti tých

služieb, v ktorých výsledok sa dostaví v neurčitom čase

Shostacková (1984) venovala vo svojom modely pozornosť tvorbe výkonu služby.

Tento model sa javí ako najvhodnejší pre oblasť súkromných bezpečnostných

služieb. Proces tvorby výkonu služby v tomto modely zahŕňa štyri dimenzie :

- interný faktor – osoby, ktoré sú činné na strane ponuky

- externý faktor – osoby alebo objekty, ktoré sa podieľajú na poskytovaní služby

- prostredie služby, materiálne pomocné prostriedky – miesto, budovy a priestory,

vybavenie poskytovateľa služby technikov a technológiami

- procesy, ktoré zmysluplne spájajú uvedené dimenzie pôsobením kombinácie

faktorov

Tieto dimenzie sa formujú s cieľom konkretizovať prísľub služby. Ešte stále však

nevzniká produkt. Častejšie ponuka služby pozostáva z riešenia problému

a pripravenosti na výkon zo strany ponúkajúceho. Až prostredníctvom nárokov na

túto pripravenosť vzniká individualizovaný prínos pre spotrebiteľa. Tento

Shostackovej model sa nazýva blueprinting. Blueprinting nepredstavuje žiadny

kvalitatívny model, ale je to často používaná technika pri príprave štúdií o kvalite,

pričom sa stanovia kontaktné body, v ktorých príde zákazník do styku

s potencionálnym výkonom dodávateľa, na základe čoho môže posúdiť kvalitatívne

silné a slabé stránky. Tieto pre zákazníka priame kontakty je potrebné oddeliť od

procesov, ktoré sa tiež podieľajú na procese vytvárania výkonov, ale odohrávajú sa

„v pozadí“ (back-stage), bez kontaktu so zákazníkom. Zákazník ich môže len

nedostatočne ohodnotiť, ale pri neskoršom kontakte alebo výsledku daného výkonu

sa stávajú tieto vplyvy viditeľnými.

Gronroos a aj švédska škola ekonómov sa od začiatku kvalitatívneho výskumu

služieb intenzívne zaoberali konceptmi a modelmi ich kvality ( Gronroos, 1984;

Gummeson, Gronroos, 1987 ).

Už v tomto modeli dominuje myšlienka, ktorá sa neskôr v empirických výskumných

projektoch znova objavuje ako meradlo kvality služieb – vnímanie kvality v zmysle

spokojnosti zákazníka vychádza z porovnania očakávaní pred spotrebou služby

13

a skúseností, ktoré sa získali v priebehu tohto procesu. Pritom sa posudzujú rozličné

osobitosti jednotlivých výkonov, čoho výsledkom je celkový dojem kvality určitého

zariadenia. Hoci Gronroos používa spočiatku pojem vnímaná kvalita služby

( perceived service quality ), v neskorších publikáciách autor používa pojem celková

vnímaná kvalita ( total perceived quality ).

Autor rozlišuje dve dimenzie kvality: technickú dimenziu kvality, t.j. „čo“ obsahuje

rozsah programu ( čo sa ponúka zákazníkovi ), a funkčnú dimenziu kvality – „ako“ (

akým spôsobom sa daná služba ponúka ).

V danom modeli sú očakávania spotrebiteľov určované tromi faktormi:

- imidžom poskytovateľa služby,

- tradičnými marketingovými aktivitami,

- externými vplyvmi, ako je napr. sociálno – kultúrne okolie, ústna propaganda,

tradície. ( Gronroos, 1984; Gummeson, Gronroos, 1987 ).

Hentschel ( 1992 ) poznamenáva, že toto ohraničene dimenzii nie je jednoznačné.

Technická kvalita sa môže chápať na jednej strane ako rozsah programu služieb, na

druhej strane to môže byť výsledná kvalita celkového výkonu. Funkčná kvalita

zahŕňa kvalitu procesu prezentovanú pri prebratí výkonu.

Vo vzťahu k merateľnosti kvality Meyer a Mattmuller ( 1987 ) tvrdia, že technická

kvalita môže byť ohodnotená jednoznačne objektívnymi kritériami, pričom

hodnotenie funkčnej kvality oveľa viac podlieha subjektívnemu chápaniu.

V novovytvorenom modeli produktov služieb sa tieto technické komponenty kvality

nachádzajú v sľúbenom výkone a objavujú sa pri internej špecifikácii výkonu ( čo je

objektom daného sľubu, dohody ). Funkčná kvalita korešponduje v rámci prvotných

špecifikácii s vytvorením potenciálnych faktorov (ako prebieha poskytnutie výkonu )

Gronroos vo svojom modeli zavádza vplyv imidžu podniku na vnímanie kvality,

ktorému sa podľa neho pri súčasných diskusiách venuje príliš málo pozornosti.

14

Vzniká otázka, do akej miery je možné korigovať dojmy z kvality existujúcim

imidžom, pretože podľa existujúcich výskumov vychádza spokojnosť spotrebiteľov

buď z názoru ( postoja ) zákazníka, alebo z jeho skúseností. (Gronroos, 1987 ).

15

2 KVALITA SÚKROMNÝCH BEZPEČNOSTNÝCH SLUŽIEB V SR

Jedným z dôsledkov ekonomických a sociálnych zmien uskutočnených po roku 1989

na Slovensku je zvýšená aktivita zameraná na ochranu majetku a osôb a rýchly

rozvoj podnikania v tejto oblasti. Vznikli subjekty zabezpečujúce ochranu osôb

a majetku na výlučne komerčnom základe. Z počiatku boli tieto činnosti

prevádzkované ako predmet podnikania za účelom dosiahnutia zisku. Podľa právnej

úpravy boli koncesionársky živnosťami v zmysle Zákona č. 455/1991 Z.b.

o živnostenskom podnikaní v znení neskorších predpisov a to až do 3.12.1997 kedy

bol prijatý Zákon č. 379/1997 Z.z. o prevádzkovaní súkromných bezpečnostných

služieb a podobných činností, ktorý nadobudol účinnosť 1.1.1998. Pri príprave

návrhu zákona sa využilo odporúčanie Rady Európy č. 19 o organizácii prevencií

zločinnosti. Do úvahy sa vzali predovšetkým odporúčania vlád štátov, týkajúcich sa

právnych úprav povoľovania, prevádzkovania súkromných bezpečnostných služieb

a zabezpečenie, aby táto činnosť neoprávnene nezasahovala do funkcie polície,

neohrozovala slobodu osôb a verejný poriadok, ako aj zabezpečenie pravidelného

dozoru zodpovedajúcej úrovne nad činnosťou SBS. Využili sa aj odporúčania

týkajúce sa minimálnych požiadaviek na odbornú úroveň zamestnancov súkromných

bezpečnostných služieb, ako aj odporúčania, aby používali rovnošatu rozdielnu od

uniformy polície, mali identifikačné dokumenty a primeraný výcvik vrátane znalostí

trestného práva, zabezpečovacej techniky, svojich práv, povinností, zodpovedností,

noriem žiadúceho správania, najmä v styku s verejnosťou. Taktiež boli využité

skúsenosti niektorých štátov Európskej únie ( SRN, Holandsko, Belgicko,

Francúzsko, Španielsko ) a ich národné právne predpisy upravujúce danú oblasť.

Návrh zákona bol tiež v súlade s medzinárodnými dokumentmi z oblasti ľudských

práv, ktorými je Slovenská republika viazaná. (Felcan, 2003)

16

2.1 Zákonná úprava súkromnej bezpečnosti v SR

Prijatím zákona sa začala nová etapa budovania súkromných bezpečnostných

služieb. Pre dovtedajšie civilno - bezpečnostné firmy, to znamenalo predovšetkým

proces preukázania predpokladov na získanie licencie a zároveň naplnenia

zákonných podmienok na dosiahnutie odbornej spôsobilosti zamestnancov

súkromných bezpečnostných služieb v lehotách ustanovených zákonom. V priebehu

dvojročnej aplikácie zákona v praxi vznikla potreba úpravy problémov oblasti

ochrany objektov, ktoré sú z hľadiska bezpečnosti štátu a plnenia medzinárodných

dohôd, ktorým je Slovenská republika viazaná, ako aj prevádzkovania

bezpečnostných služieb obecnými políciami. Táto problematika bola upravená

Zákonom č. 225/2000 Z.z., ktorým sa menil a dopĺňal Zákon č. 379/1997 Z.z..

Nakoľko i po nadobudnutí účinnosti uvedeného zákona vznikla potreba riešenia

ďalšieho okruhu problémov v oblasti prevádzkovania SBS boli prijaté ďalšie novely

a to Zákon č. 440/2001 Z.z. a Zákon č. 418/2002 Z.z.. V nasledujúcej dobe opäť

vznikla potreba riešenia ďalšieho okruhu problémov v oblasti prevádzkovania

súkromných bezpečnostných služieb. Navrhovaná novela upravovala podmienky

prísnejšieho postihu proti tým prevádzkovateľom súkromných bezpečnostných

služieb, ktorí budú zamestnávať osoby dopúšťajúce sa trestnej činnosti a inej

protiprávnej činnosti. Reaguje na nepriaznivý vplyv v prevádzkovaní niektorých

súkromných bezpečnostných služieb. Krajské riaditeľstvo policajného zboru bude

mať k dispozícii každé dva roky odpis z registra trestov fyzickej osoby, ktorej bola

udelená licencia na prevádzkovanie súkromnej bezpečnostnej služby, ako aj odpis

z registra trestov fyzických osôb, ktoré sú štatutárnym orgánom, členom štatutárneho

orgánu právnickej osoby, vedúcim organizačnej zložky zahraničnej právnickej osoby

alebo osôb, ktoré majú najmenej 20% majetkový podiel v právnickej osobe. Odpis

z registra trestov bude podkladom pre posudzovanie bezúhonnosti a spoľahlivosti

týchto osôb. Obdobne zamestnávateľ bude mať k dispozícii odpis z registra trestov

každého zamestnanca.

Doplnili sa ďalšie možnosti, kedy osoba nebude spĺňať podmienku spoľahlivosti.

Nadväzne k tomu sa doplnili aj ustanovenia o pozastavení výkonu oprávnenia

podnikať a o odňatí licencie. Spresnil sa postup krajského riaditeľstva pri kontrole.

(Felcan, 2003)

17

Nový zákon o súkromnej bezpečnosti od 1.1.2006

Od 1. januára 2006 nadobudol účinnosť nový zákon č. 473/2005 Z. z. o poskytovaní

služieb v oblasti súkromnej bezpečnosti a o zmene a doplnení niektorých zákonov

(ďalej len „zákon o súkromnej bezpečnosti“). Zákon nahrádza doterajší zákon č.

379/1997 Z. z. o prevádzkovaní súkromných bezpečnostných služieb a podobných

činností, o zmene a doplnení zákona č. 455/1991 Zb. o živnostenskom podnikaní

(živnostenský zákon) v znení neskorších predpisov a o doplnení zákona č. 65/1965

Zb. Zákonníka práce v znení neskorších predpisov (zákon o súkromných

bezpečnostných službách), ktorý od 1. januára 1998 upravoval podmienky

prevádzkovania súkromných bezpečnostných služieb a podobných činností, ako aj

pôsobnosť orgánov štátnej správy v tejto oblasti. V priebehu jeho aplikácie boli

nedostatky riešené prostredníctvom noviel zákona, a to zákonom č. 225/2000 Z. z.,

zákonom č. 440/2001 Z. z., zákonom č. 418/2002 Z. z., zákonom č. 181/2004 Z. z.

a zákonom č. 757/2004 Z. z.. V súčasnej dobe bolo potrebné riešiť ďalší okruh

problémov, keďže jeho ďalšia novelizácia by zákon zneprehľadnila, Ministerstvo

vnútra SR pristúpilo k vypracovaniu nového zákona, ktorý upravuje spoločenské

vzťahy v oblasti poskytovania služieb súkromnej bezpečnosti komplexne, čo je

vyjadrené už aj v samotnom názve zákona. Súkromnou bezpečnosťou sa pritom

rozumie poskytovanie súkromnej bezpečnostnej služby alebo poskytovanie

technickej služby na ochranu majetku a osoby fyzickou osobou alebo právnickou

osobou. Zmeny od 1.1.2006 sa týkajú 1 447 držiteľov licencií súkromných

bezpečnostných služieb, ktoré zamestnávali 19 887 osôb. Podľa uvedeného zákona

súkromnou bezpečnostnou službou sa rozumie strážna služba a detektívna služba, ak

sú vykonávané na podnikanie. Podobnou činnosťou sa rozumie vlastná ochrana

a technická služba na ochranu majetku osoby. Súkromnú bezpečnostnú službu môže

prevádzkovať podnikateľ, ktorému bola udelená licencia podľa zákona

o súkromných bezpečnostných službách. O udelení licencie rozhoduje miestne

príslušné krajské riaditeľstvo Policajného zboru na základe písomnej žiadosti

fyzickej alebo právnickej osoby. (Mesároš,2006)

Charakteristické zmeny

V novom zákone sa zachovávajú všetky doterajšie inštitúty, ktoré sa osvedčili

v zákone o súkromných bezpečnostných službách, ale zakotvujú sa i početné zmeny,

ktoré možno charakterizovať nasledovne:

18

novo sa ustanovujú povinnosti a súčasne sa ustanovujú nové povinnosti na

prevádzkovanie bezpečnostnej služby, najmä povinnosť, aby aj prokurista

a osoby, ktoré konajú za právnickú osobu navonok, spĺňali podmienky

ustanovené zákonom,

vymedzuje sa nový druh bezpečnostnej služby, ktorým je odborná príprava

a poradenstvo,

režim povoľovania, kontroly a výkonu technickej služby sa podriaďuje jednej

právnej úprave,

novo sa upravuje požiadavka odbornosti na prevádzkovanie a výkon

bezpečnostnej služby a člení sa podľa náročnosti,

upravuje sa postup po zistení, že osoba prestala byť spoľahlivá podľa tohto

zákona,

na účely tohto zákona sa upravuje výkon štátneho dozoru a kontroly

a konanie o správnych deliktoch a konania o priestupkoch,

sprístupňujú sa informácie z informačného systému súkromnej bezpečnosti,

sprísňuje kontrolu, eliminuje možnosti páchať trestnú činnosť

prevádzkovaním bezpečnostnej služby,

sprísňuje podmienky povoľovania, kontroly a výkonu činností na úseku

poskytovania služieb v oblasti súkromnej bezpečnosti,

novo upravuje podmienky odbornej prípravy a udeľovanie akreditácií na

odbornú prípravu.

Ministerstvo vnútra Slovenskej republiky zároveň vydalo vykonávaciu vyhlášku č.

634/2005 Z. z., ktorou sa vykonávajú niektoré ustanovenia zákona č. 473/2005 Z. z.

o poskytovaní služieb v oblasti súkromnej bezpečnosti. (Mesároš,2006)

2.2 Zákon vo vzťahu k Európe

19

Nový právny predpis je plne zlučiteľný s právom Európskych spoločenstiev

a právom Európskej únie. Problematika zákona o súkromnej bezpečnosti je upravená

v práve Európskych spoločenstiev nasledovne:

v Zmluve o založení Európskeho spoločenstva podpísanej dňa 25.3.1957

v článkoch 39 a 43 v znení Zmluvy o pristúpení, kde sa predovšetkým

zakotvuje právo uchádzať sa o skutočne ponúkané zamestnanie s výhradou

obmedzení odôvodnených verejným poriadkom a verejnou bezpečnosťou

a právo na podnikanie za podmienok stanovených národným právom,

v nariadení Rady 68/1612/EHS z 15.10.1968 o slobode pohybu pracovníkov

v rámci Spoločenstva,

v smernici Európskeho parlamentu a Rady 95/46/EHS o ochrane jednotlivcov

pri spracovaní osobných údajov a voľnom pohybe týchto údajov zo dňa

24.10.1995,

v smernici Rady 73/148/EHS zo dňa 21.5.1973 o zrušení obmedzenia pohybu

v rámci Spoločenstva pre príslušníkov členských štátov s ohľadom na

založenie firmy a zabezpečovanie služieb,

v smernici Rady 68/360/EHS z 15.10.1968 o zrušení obmedzenia pohybu

a pobytu pracovníkov členských štátov a ich rodín v rámci Spoločenstva,

v Rezolúcii o rešpektovaní ľudských práv v EÚ v roku 1994 zo zasadnutia

Európskeho parlamentu zo dňa 17.9.1996 (A4-0223/96),

v Zmluve o Európskej únii podpísanej dňa 7.2.1992, v článku 6 v znení

Zmluvy o pristúpení, kde sa zakotvuje, že Únia je založená na zásadách

slobody, demokracie, právneho štátu a rešpektovania ľudských práv a slobôd,

ktoré sú spoločné členským štátom, rešpektuje základné ľudské práva, ktoré

zaisťuje Európsky dohovor o ochrane ľudských práv a základných slobôd

podpísaný v Ríme 4.11.1950 a ktoré vyplývajú z ústavných tradícií členských

štátov, ako základných princípov práva spoločenstva,

v Charte základných práv Európskej únie, v článkoch 15, 16, 20, 30, 41, 47,

52; tento dokument uvádza všeobecné princípy rešpektovania práv a slobôd

a v citovaných článkoch aj princípy, podľa ktorých má každý právo na

20

slobodný výkon práce, slobodné podnikanie, rovnosť pred zákonom,

efektívnu ochranu v prípade neoprávneného prepustenia, efektívny opravný

prostriedok a spravodlivý proces a na zákonné vymedzenie práv a slobôd.

(Mesároš,2006)

2.3. Politika kvality súkromných bezpečnostných služieb v SR

Zákon o súkromných bezpečnostných službách v Slovenskej republike obsahuje

súhrn podmienok na udelenie licencie na prevádzkovanie súkromnej bezpečnostnej

služby. Jednotlivé podmienky pre udelenie licencie na prevádzkovanie súkromnej

bezpečnostnej služby, ako aj jednotlivé podmienky pre výkon strážnej a detektívnej

služby, odbornej prípravy a poradenstva stanovujú minimálny požadovaný stupeň

odbornosti a tým aj kvality v poskytovaní týchto služieb v Slovenskej republike. Je

však potrebné si uvedomiť, že aj keď pre súkromné bezpečnostné služby v SR vyšla

špeciálna zákonná úprava, tak sa okrem toho naďalej správajú ako štandartné služby

a ako také sa snažia presadiť na trhu. Za týmto účelom sa snažia prijať také

opatrenia, ktoré by ich posunuli pred konkurenciu, alebo sa aspoň konkurencii

vyrovnali. Vyspelé trhy vyžadujú vyspelých konkurentov a zákazníkov. K tomu

patria systémy riadenia kvality. Ak chceme vedieť, či sme dostatočne vyspelí, je

potrebné hodnotenie tretej strany. Certifikát kvality je vlastne hodnotením tretej

strany do akej miery je vybudovaný systém riadenia kvality a ako zodpovedá

požiadavkám príslušnej normy. Hodnotenia certifikačnou spoločnosťou sa opakujú,

aby sa udržala kvalita služieb a zároveň aby sa posúdilo zlepšovanie kvality

v jednotlivých obdobiach medzi hodnoteniami.

Certifikácia, potvrdenie o kvalite, slúži na to, aby sme mohli prezentovať na trhu

svoju úroveň pred našimi potenciálnymi zákazníkmi a zároveň nepodľahli

konkurencii. Je to aj na to, aby sme zdokonaľovali svoje existujúce systémy riadenia

a mohli ich porovnávať s medzinárodne schválenými predpismi. Aj štáty sa rôznymi

zákonnými opatreniami snažia chrániť záujmy /požiadavky/ zákazníkov, ktoré

21

potom nútia organizácie prispôsobovať svoje systémy riadenia kvality náročnejším

požiadavkám.

Certifikácie sa netýkajú len výrobkov alebo služieb ale aj pracovníkov v oblasti

kvality:

EOQ profesionál kvality (QP)

EOQ manažér systémov kvality (QSM)

EOQ audítor kvality (QA)

Najvyšším stupňom je audítor kvality.

Niektoré organizácie majú predstavu, že dosiahnutie uspokojenia stále rastúcich

požiadaviek zákazníka vedie k nárastu výdavkov a znižovaniu zisku či krátkodobej

strate.

Práve tieto podnety boli smerodajné pre vznik princípov TQM ( Total Quality

Management ). Práve toto smerovanie dáva východiská pre hodnotenie kvality

v moderných podmienkach manažovania. TQM má viesť dvojnásobným výhodám

pre organizáciu: nielen k uspokojeniu potrieb zákazníka, ale aj k jej uspokojeniu

takým spôsobom, aby organizácia dosiahla výrazný nárast rentability. V takomto

kontexte je možné TQM definovať niekoľkými spôsobmi:

- TQM znamená, že kultúra organizácie je definovaná ako neustále spoznávanie

spokojnosti zákazníka prostredníctvom integrovaného systému nástrojov, techník

a tréningu: To znamená neustále zlepšovanie organizačných procesov výsledkom

ktorých sú výrobky a produkty vysokej kvality,

- TQM je mobilizácia celej organizácie za účelom neustáleho a hospodárneho

dosiahnutia kvality,

- TQM je prístup k zvyšovaniu konkurencie schopnosti, efektívnosti a flexibility

celej organizácie,

- TQM je filozofia manažovania formujúca zákazníkom riadenú a učiacu sa

organizáciu tak, aby dosiahla úplné uspokojenie zákazníka neustálym

zlepšovaním účinnosti procesov prebiehajúcich v organizácii. (Lošonczi,2003)

Je potrebné si opakovane uvedomiť, že popri externom zákazníkovi existuje aj

interný zákazník a uspokojenie zákazníka znamená aj uspokojenie potrieb

a očakávaní každého individuálneho pracovníka organizácie. Pri takomto ponímaní

TQM je výsledkom spokojný externý aj interný zákazník. Spokojný interný zákazník

22

následne znižuje prevádzkové náklady. Výsledkom vytvorenia TQM je nárast

podielu na trhu, flexibility schopnosti reagovať na meniace sa požiadavky zákazníka,

vyššia produkcia a vyšší zisk. Neziskové organizácie získavajú prostredníctvom

TQM na dobrom mene spokojnosťou zákazníka, vysokou motiváciou pracovníkov

a znižovaniu nákladov.

Zo všeobecnosti uvedených tvrdení je zrejmé, že sú aplikovateľné aj na oblasť

bezpečnosti, kde spoľahlivosť, výkonnosť, flexibilita bezpečnostného systému

a celková spokojnosť zákazníka sú smerodajnými činnosťami posudzovania kvality.

V oblasti zavádzania princípov TQM sa ako smerodajné považuje štrnásť princípov

E.W. Deminga ( z r. 1986 ), ktoré sú:

- stanovte zlepšenie výroby, alebo služby ako trvalý cieľ,

- prijmite novú filozofiu, t.j. už ďalej neakceptujte omeškanie, chyby atď.,

- odstráňte závislosť na hromadnej kontrole,

- ukončite existujúcu prax oceňovania úspechu založenom na cenovej visačka,

- nájdite problém a neustále zlepšujte systém výroby a poskytovania služieb,

- vyhľadávajte moderné metódy dohľadu, menej zvýrazňujte čísla, t.j. kvantitu

a zamerajte sa na kvalitu,

- vyžeňte strach z organizácie,

- odstráňte bariéry medzi organizačnými jednotkami,

- odstráňte číselné ciele, plagáty a heslá požadujúce od robotníkov novú úroveň

produktivity bez poskytnutia metód,

- odstráňte pracovné normy predpisujúce číselné kvóty, odstráňte prekážky

brániace uznávaniu pracovného majstrovstva,

- zriaďte aktívny program vzdelávania a tréningu,

- vytvorte takú štruktúru vrcholového manažmentu, ktorá umožní každému

pracovať na zmenách.

Na základe uvedených princípov je možné stanoviť všeobecné kritéria kvality

aplikovateľné na podmienky bezpečnostných zložiek. Medzi ne patria najmä:

- spoľahlivosť,

- zhodnosť,

- životnosť,

- udržateľnosť,

- estetickosť,

23

- vnímateľnosť.

Spoľahlivosť – podmienkou spoľahlivého plnenia úloh bezpečnostných zložiek a

služieb je zabezpečenie spoľahlivosti všetkých jednotlivých prvkov na rôznych

stupňoch riadenia.

Zhodnosť – pri posudzovaní zhodnosti ide o deklarovanie schopnosti splniť úlohu

v danom čase, množstve a kvalite bez ďalších podmienok.

Životnosť – môžeme definovať ako dĺžku efektívnej a bezpečnej funkčnosti

bezpečnostných zložiek. Zároveň to, ale musíme rozdeliť na dva aspekty. Životnosť

v bežných podmienkach a životnosť priebehu mimoriadnej udalosti. Inými slovami

to môžeme povedať, životnosť znamená na akú dobu je zabezpečená akcie

schopnosť príslušníkov bezpečnostných zložiek, životnosť používanej špeciálnej

a inej techniky, životnosť zabezpečovacej techniky.

Udržateľnosť - je nevyhnutý proces priebežných kontrol, údržby, opráv

a komplexnej starostlivosti o všetky technické zariadenia.

Estetickosť – v podmienkach bezpečnostných služieb je silno diferencovaná.

Napríklad u špeciálnej bezpečnostnej techniky je absolútne podriadená funkčnosti

a účelu. Naproti tomu v iných oblastiach má svoj nemalý význam, i keď musí

zohľadňovať funkčnosť a logiku účelu. Zjavné je to hlavne napríklad pri návrhu

uniforiem, pracovného prostredia a podobne.

Vnímateľnosť – objektov bezpečnostných zložiek je posudzovaná reputáciou vo

vzťahu k okoliu. Kladný, alebo negatívny ohlas voči bezpečnostným zložkám je

určovaný jej vonkajšími prejavmi. Počnúc prejavom samostatných príslušníkov

bezpečnostných zborov a služieb v civilnom okolí až po samotnú činnosť v

špeciálnych objektoch. (Lošonczi,2003)

Problematika manažovania a posudzovania kvality v skúmanom systéme je značne

zložitá. Ako východiskovou pozíciou pre súkromné bezpečnostné služby

v Slovenskej republike sa javí aplikácia vyššie spomenutých zásad TQM, ktorej

nasleduje hodnotenie úrovne dosiahnutého snaženia v oblasti zvyšovania kvality,

ktoré môže mať formu napr. certifikátu kvality na základe všeobecných štandardov

noriem ISO 9001 a 9002. Problém však je posúdiť a rozhodnúť, ktoré kritériá budú

smerodajné pre dané hodnotenia. Ak už takéto kritériá existujú, otázkou ostáva, či

24

boli obsiahnuté naozaj všetky oblasti bezpečnosti, ktoré je potrebné posudzovať.

Ďalším problémom rozvíjajúceho sa smeru je stanovenie úrovne, ktorú budeme

považovať za všeobecný štandard, ktorý by hodnotená inštitúcia mala dosahovať.

( Lošonczi, 2003 )

25

3 KVALITA SBS Z MEDZINÁRODNÉHO

HĽADISKA

V posledných desaťročiach došlo vo svete k prudkému nárastu konkurencie v oblasti

produkcie tovarov a služieb. Dôvodov je niekoľko. Predovšetkým to je trhová

ekonomika, ktorá jasne stanovuje neúprosné pravidlá v oblasti kvality. Zákazník

v dnešnom svete obchodu má na výber z obrovského množstva produktov a služieb.

Samozrejme aj naďalej je hlavným kritériom nízka cena výrobku či služby, avšak

čoraz viac sa stretávame so zvyšujúcou sa potrebou kvality za prijateľnú cenu.

Informovanosť zákazníka sa z nástupom nových informačných technológií

ohromujúco zvýšila. Orientácia na kvalitu núti firmy neustále zlepšovať technológie

a sledovať svoje hodnotenie u zákazníka. Tento tlak na jednotlivé firmy, je podnetom

pre zavedenie takej politiky kvality, ktorá by neustále zvyšovala rating spoločnosti.

Z medzinárodného hľadiska došlo k vzniku viacerých metód, pre hodnotenia kvality.

Mnohé z nich sa stali všeobecne akceptované merítka kvality a ich výsledky sa

zavádzajú po celom svete. Súkromné bezpečnostné služby nie sú výnimkou. Ich

presadenie sa na trhu závisí okrem iného, aj od garancie kvality. Tou býva udelenie

akceptovanej certifikácie kvality, pričom mnohé súkromné bezpečnostné služby

disponujú viacerými certifikátmi a hodnoteniami. Aj keď samozrejme hlavným

merítkom kvality sú výsledky danej bezpečnostnej agentúry, je dôležité si uvedomiť,

že certifikát kvality vo firme je garanciou splnených podmienok kvality a výrazne

dvíha imidž podniku.

3.1 Stručná charakteristika stavu a metód v oblasti kvality

V súvislosti s posledným vývojom v oblasti kvality sa najčastejšie uplatňujú tieto

systémy:

- riadenie kvality podľa ISO 9000

- samohodnotenie podľa modelu EFQM, resp. amerického Baldridgeovho modelu

excelentnosti

- SIX SIGMA

26

- Balanced Scorecard

- Total Quality Management /TQM/.

Najväčšie, takpovediac masové rozšírenie dosiahlo zavádzanie systémov riadenia

kvality podľa ISO 9000, naposledy ISO 9000-2000 /Redakcie noriem z roku 2000/.

Aj napriek tomu, že došlo k takému masovému rozšíreniu, serióznejšie výskumy

a analýzy sa objavujú až v poslednom období. Pritom treba povedať, že názory

odborníkov na tento systém sa značne líšia, od jednoznačne ZA až po odmietnutie.

Tak, ako sa celý systém svetovo ďalej rozširuje, pribúdajú polemické články

k predmetnej problematike. Jednou z charakteristických čŕt globálneho

podnikateľského prostredia posledného obdobia je vynorenie sa problému kvality

ako rozhodujúceho faktora úspechu v globálnej konkurencii. Uvádzajú to mnohí

autori, medzi inými van der Wiele, Dale a Williams /2000/, Witthers a Ebrahim Pour.

Zároveň s tým sa začali objavovať aj metódy a systémy na podporu úrovne kvality.

Ide o krúžky kvality, just in time, TQM – Total Management Quality a ďalšie.

Zároveň s tým sa začali objavovať aj prvé štandardy, najprv na národnej úrovni a do

procesu štandardizácie sa zapojili nevládné organizácie, najmä ISO (Brunsson

a Jacobsson 2000).

ISO je najznámejšou medzinárodnou normalizačnou organizáciou, ktorá pokrýva

národné štandardizačné inštitúty 130 štátov. Väčšina štandardov je technickej povahy

a špecifikuje technické požiadavky na produkty. V protiklade k tomu sú štandardy

série ISO 9000, ktoré sú procedurálne. Cieľom je definovať súbor praktík

manažmentu kvality. Hlavným zmyslom je teda zabezpečiť kvalitu pre zákazníkov

demonštráciou zhody systému zabezpečovania kvality u dodávateľa

s formalizovaným systémom manažmentu kvality, definovaným v ISO.

Prvá séria noriem bola vydaná v roku 1987, revidovaná v roku 1994 a následne

v roku 2000. Pozostáva z piatich individuálnych štandardov. Dva z týchto štandardov

sú tzv. vodiace štandardy /ISO 9000 a ISO 9004/. Ďalšie tri /ISO 9001, ISO 9002,

ISO 9003/ sú kontraktačné štandardy, ktoré definujú základné požiadavky na

zavedenie, udržiavanie, dokumentovanie a certifikovanie systému kvality. V roku

2000 boli tieto tri štandardy nahradené jedným ISO 9000:2000. Treba uviesť, že ISO

9000 je generickým štandardom, čo znamená, že je použiteľný vo všetkých

odvetviach priemyslu /Jayanta K. Bandyopadtryay 2005/. ISO 9000 je séria

27

procesných, nie produktových štandardov. Preto sa ani nedá povedať, že produkty

certifikovanej firmy sú vyššej kvality ako produkty necertifikovanej firmy.

Vo všeobecnosti sa dá tvrdiť, že zatiaľ čo stará séria štandardov bola orientovaná na

splnenie požiadaviek zákazníka a na dosiahnutie jeho spokojnosti, nové štandardy

/ISO 9000:2000/ vyžadujú tieto skutočnosti v ďaleko detailnejšej podobe /Jabnoun

Al-Ghasyah 2005/. Inými slovami, ISO 9000:2000 vyžaduje zisťovať očakávania

a želania zákazníkov. Navyše vyžaduje komunikovať a monitorovať spokojnosť

zákazníka, vyžaduje od producenta, aby vykonával zlepšenia, zatiaľ čo stará séria

štandardov to implicitne očakávala. Zároveň vyžaduje oveľa špecifickejšie

vyhodnocovať efektívnosť a vhodnosť svojho systému riadenia kvality

a identifikovať a implementovať systematické zlepšovanie.

Zaszlo /2002/ vysvetľuje principiálne zmeny z požiadaviek ISO 9000:9004 oproti

ISO 9000:2000. Ide v podstate o tie zmeny, ktoré odlišujú koncepty zabezpečovania

kvality od konceptov, ktoré sú obsiahnuté v TQM /Total Quality Management/.

ISO 9000:2000 je postavené na ôsmych princípoch. Sú to: sústredenie sa na

zákazníka, procesy manažmentu, systémový prístup k manažmentu, kontinuálne

zlepšovanie, rozhodovanie na základe faktov, vzájomne výhodné dodávateľské

vzťahy, vodcovstvo a zaangažovanosť zamestnancov. Tieto princípy zdôrazňujú

vodcovstvo ako kľúčovú hnaciu silu.

Tsing, Yeung a Leung /2002/, In Jabnoun /2005/ identifikovali nasledujúce

zodpovednosti top manažmentu za aplikáciu ISO 9000:2000:

- Jasné direkcie. Top manažment musí stanoviť jasný smer činnosti z ohľadom na

ciele politiky kvality organizácie.

- Komunikácia. Top manažment musí zabezpečiť, že ciele sú komunikované

a pochopené celou organizáciou.

- Prehodnotenie výkonnosti organizácie. Top manažment musí zabezpečiť

systematické preverovanie výkonnosti.

- Prehodnotenie zdrojov organizácie. Musí prehodnotiť disponibilnosť zdrojov

organizácie.

Organizácia, ktorá má záujem byť certifikovaná podľa ISO 9000, musí

v zjednodušenom vyjadrení vykonať opatrenia, aby svoje aktivity a praktiky dala do

súladu s ISO 9000 a následne sa musí podrobiť auditu treťou nezávislou

certifikujúcou organizáciou, ktorá vydá /alebo nevydá/ certifikát kvality. Zároveň si

28

organizácia musí vyškoliť vlastných audítorov, ktorí do ďalšieho auditu nezávislou

organizáciou budú dbať na to, aby nedošlo k narušeniu súladu s ISO 9000.

Do akej miery došlo k rozšíreniu certifikácie podľa ISO 9000, ukazujú nasledujúce

tabuľky.

Tabuľka č. 1: Regionálne podiely certifikátov ISO 9000 /2000/.Región Počet Podiel na celosvetovej

certifikátov certifikácii - % absolút. číselAfrika / Západná Ázia 19,751 3.87Centrálna a Južná Amerika 14,423 2.83Severná Amerika 50,894 9.97Európa 269,950 52.87Ďaleký Východ 126,779 24.83Austrália a Nový Zéland 28,819 5.65Svet 510,616 100.00ZDROJ: ISO /2002/

Tabuľka č. 2: 10 TOP krajín, ktoré majú najväčší počet certifikovaných organizácií podľa ISO 9000.

Krajina Počet Počet certikátov Podiel na celosvetovejcertifikátov na 1 mil. obyvateľov certifikáciiabsol. počet % absolút. čísel

Veľká Británia 66,760 1,135.4 13.07Čína 57,783 45.5 11.32Taliansko 48,109 830.9 9.42Nemecko 41,629 505.8 8.15USA 37,026 129.9 7.25Japonsko 27,385 215.6 5.36Austrália 26,750 1,378.9 5.24Francúzsko 20,919 353.3 4.10ZDROJ: ISO /2002/

Z celosvetového pohľadu je rozdelenie certifikátov ISO 9000 uvedené v tabuľke ku

koncu roku 2001 /Neumayer, Perkin 2005/; novšie údaje sa nepodarilo získať.

Z uvedenej tabuľky je zrejmé, že ku koncu roku 2001 bolo udelených viac ako

510 000 certifikátov a proces certifikácie pokračuje aj naďalej zvýšeným tempom.

Ekonomický prínos ISO 9000 bol už mnohokrát analyzovaný v odbornej literatúre

/Dick 2000/. Má svojich zástancov, ktorí tvrdia, že ISO 9000 má svoje prínosy

v spokojnosti zákazníkov, získavaní zákaziek, ale aj v zlepšenom prehľade vo vnútri

organizácie, v poriadku v písomnostiach a v znížení nadpráce pri opravách chybných

produktov. Časť odborníkov tvrdí, že prínosy z ISO sú hlavne v externej oblasti,

iní /Larsen a Häversjö 2001/ tvrdia, že rozhodujúce prínosy sú v internej

oblasti.Oponenti zasa namietajú vysoké náklady na certifikáciu, ale aj na prevádzku

29

systému. Spochybňujú, či ISO 9000 má vôbec pozitívny vplyv na zlepšenie

ekonomických výsledkov. Niektoré štúdie /Withers and Ebrahimpour 2000/

poukázali na pozitívnu koreláciu medzi ISO 9000 a ekonomickou výkonnosťou,

iné /Wayhan, Kirche a Khumawala 2002/ uvádzajú, že z hľadiska dlhodobého

prínosu malo ISO 9000 minimálny, resp. žiadny prínos. Z uvedeného je teda zrejmé,

že pochybnosti o efektívnosti pretrvávajú. Rovnako pretrvávajú diskusie o aplikácii

iných nástrojov a metód v komparácii k ISO 9000, ako sú modely výnimočnosti, SIX

SIGMA, BSC atď.

3.2 TQM –model systému manažérstva kvality

Publikovanie noriem ISO radu 9000 malo extrémne silný vplyv na prácu veľkého

množstva organizácií na celom svete. Prinieslo so sebou snahu získať trhy a poraziť

konkurentov prostredníctvom budovania systémov manažérstva kvality.

TQM je skratka vytvorená z anglických slov Total Quality Management. Pri

preklade sa najčastejšie používa pojem komplexné manažérstvo kvality. Ide o prístup

manažmentu organizácie zameraný na kvalitu, založený na účasti všetkých členov

organizácie s cieľom dosiahnuť dlhodobý úspech prostredníctvom uspokojovania

zákazníkov a prospechu všetkých členov podniku a spoločnosti. (mateides,2006)

Total znamená, že celá organizácia, všetky útvary a pracovníci musia byť bez

výnimky zapojení do zvyšovania kvality. Platí to pre všetky produkty a činnosti

organizácie ( Frehr, 1995 ).

Kvalita je definovaná ako „miera, s akou súbor vlastných charakteristík spĺňa

požiadavky“ ( STN EN ISO 9000:2001 ), to znamená, že kvalita je vždy spojená so

špecifikovanými, alebo zákazníkom predpokladanými požiadavkami, či ide

o zákazníkov interných, alebo externých.

Manažment znamená, že ide o aktívne vykonávaný proces. Všetky plánovacie,

riadiace a kontrolné činnosti pôsobia prostredníctvom osôb, ktoré ich vykonávajú, na

30

sústavné zvyšovanie kvality a sú jeho motorom. Je to metóda riešenie problémov

a dosahovania významného zlepšovania cestou zvyšovania kvality práce a jej

efektov, čo vlastne znamená podriadiť všetky svoje rozhodnutia trvalému

zlepšovaniu kvality všetkých činností organizácie. (Mateides,2006)

Pod pojmom TQM zrušená norma STN EN ISO 8402:1996 rozumela „prístup

manažmentu organizácie zameraný na kvalitu, založený na účasti všetkých členov

organizácie s cieľom dosiahnuť dlhodobý úspech prostredníctvom uspokojovania

zákazníkov a v prospech všetkých členov organizácie a spoločnosti“.

TQM je nový spôsob myslenia, ktorý preferuje kvalitu pred množstvom. Ak

uvažujeme o množstve, potom existujú jeho hranice, ktoré sú obmedzené množstvom

statkov, naopak, ak uvažujeme o kvalite, potom tieto hranice nikto neurčil a ani nie je

schopný určiť. Kvalitu nie je možné absolútne kvantifikovať ( Skrzypek, 2000 )

Aj ďalší autori poukazujú, že neexistujú hranice, pokiaľ ide o zmenu kvalitatívnu.

TQM je dynamickým procesom zdokonaľovania, ktorý v podmienkach trvalých

zmien nie je limitovaný ani časovo, ani materiálne ( Skrzypek, 2000 ).

Rozšírenú definíciu ponúka Oess ( 1993 ): „Pod pojmom „totálne riadenie kvality“ sa

rozumejú štruktúry, príkazy, pravidlá, nariadenia a opatrenia, ktoré slúžia na to, aby

sa zabezpečila kvalita výrobkov a služieb organizácie vo všetkých funkciách a na

všetkých úrovniach prostredníctvom spolupôsobenia všetkých pracovníkov, pri

výhodných nákladoch a s cieľom umožniť optimálne prepojenie potrieb

spotrebiteľov a spoločnosti.“

Podľa koncepcie TQM vypracovanej Mitrom ( 1998 ) sa táto viaže s tromi

kľúčovými slovami: zákazník, proces a pracovníci. Jej základom je vízia a misia

organizácie a angažovanosť manažmentu, ktorý má za úlohu integráciu zákazníkov,

procesov a pracovníkov. Vízia organizácie by mala obsahovať všeobecné informácie

týkajúce sa smerov jej rozvoja, misia má poukazovať na strategické ciele. Jednou zo

základných podmienok dosiahnutia úspechu pri zavádzaní TQM je pochopenie

formulácií obsiahnutých vo vízii a misii organizácie všetkými pracovníkmi.

31

Nedostatočné pochopenie vedie k dekoncentrácii pracovníkov, od vybraných

podnikových cieľov a smerov činností, v neposlednom rade k vlastnej ceste vývoja,

podmienene korelujúcej s víziou a misiou organizácie ( Mitra, 1998 )

TQM teda nie je len súčasť riadenia organizácie, ale aj dokonca dominuje vo

všetkých manažérskych činnostiach. Kvalita sa tu stáva najdôležitejším faktorom

úspechu v organizácii, ktorého by sa mal držať každý zamestnanec. Pri TQM nejde

len o koncept kvality, ale o celé podnikanie vrátane filozofie kultúry kvality.

(Mateides,2006)

Koncepcia TQM nie je nijako zviazaná s normami a predpismi, ako napr. koncepcia

ISO, ale je otvoreným systémom absorbujúcim všetko pozitívne, čo môže byť

využité na rozvoj podniku.

Na uplatnenie TQM ako modelu riadenia kvality je viac dôvodov, napr.:

1. Deming vyjadril už v roku 1964 názor, že približne 85 % všetkých problémov

vzniká na najvyšších úrovniach podnikovej hierarchie. Potvrdil to svojím

výskumom, ktorým dokázal, že 85 % výdavkov na odstraňovanie chýb

organizácie sa zakladá na chybách manažmentu. Mnohí ďalší odborníci

v oblasti kvality sa prikláňajú k tomuto názoru.

2. Odhaduje sa, že 30 % kapacity organizácií sa využíva na odstraňovanie chýb.

Mnohé štúdie poukazujú na to, že tento obrovský potenciál čaká iba nato, aby

bol využitý.

3. V rozvinutých západných krajinách sa znásobujú hlasy, ktoré vyžadujú od

vedúcich pracovníkov uplatnenie nových prvkov riadenia. Diskusia vedie

predovšetkým k záveru, že je potrebný obrat od cieľa k zmyslu konania.

Podľa Leitza možno 90 % všetkých nemeckých organizácií charakterizovať

ako organizácie so silnou orientáciou na cieľ. Tieto organizácie sa vyznačujú

manažmentom, ktorý vychádza z materiálneho chápania hodnôt, kvalifikuje

32

pracovníkov na disponibilné veci a prostredníctvom strachu a nedôvery

pracovníkov vytvára negatívne dôsledky pre nich aj pre organizáciu.

V protiklade k tomu stojí organizácia so zmyslom pre podnikovú kultúru

a vytváranie dôvery, pre riadenie, ktoré sa teší veľkej obľube pracovníkov.

Takéto organizácie vykazujú o 10 – 25 % nižšie náklady ako organizácie

s orientáciou na cieľ. Tzikart vidí dôveru ako „približovanie sa ku kvalite

organizácie“ a uvádza predpoklady pre riadenie pracovnej sily. Hovorí:

„Vytvor podmienky, pri ktorých budú pracovníci nachádzať zábavu v práci,

radosť z výkonu a uznanie za ich výkon. Vytvor podmienky tak, aby všetci

pracovníci spolu mohli slobodne rozvíjať svoju kreatívnosť. Odstráň všetky

ťažkosti a prekážky, ktoré by mohli uvedené znemožňovať, odstráň všetko,

čo by mohlo spôsobovať strach.“

4. Rôzne štúdie ukazujú, že v mnohých organizáciách sa pracovníci potichu

oddelili od svojej práce. Potom vznikajú fenomény, ako fluktuácia a zvýšená

chorobnosť. Príčiny, pre ktoré sa pracovníci necítia byť vnútorne stotožnení

s organizáciou, sú viaceré, ale v prvom rade ide o chybné správanie sa

nadriadeného, ktoré privádza pracovníkov k takému postoju. Jedna zo štúdií

hovorí, že 44 % pracovníkov, ktorí majú negatívny postoj k vedúcemu, má aj

negatívny postoj k práci. Takéto poznatky dokazujú, že manažment je

rozhodujúcim faktorom vysokej kvality a produktivity.

5. Ukazuje sa, že mnohé organizácie sa zaoberajú skôr optimalizáciou

vnútorných procesov ako zlepšovaním kvality. Ak sa aj zaoberajú kvalitou

zlepšenia, nemajú žiadne pozitívne dôsledky pre zákazníkov. Snahy o pokles

nákladov sa uskutočňujú len v určitých obdobiach bez kontinuity. Tak sa

právom mnohí odborníci sťažujú, že vo fázach recesie sa TQM zaoberá len

programami poklesu nákladov. Naproti tomu japonské firmy presadzujú

permanentný pokles nákladov a vzostup úžitku pre zákazníkov. Zakladateľ

koncepcie Toyota Production System Taiichi Ohno tvrdí, že ceny možno

zvyšovať až potom, keď zákazník dostane zvýšenú protihodnotu. Zvyšovanie

cien z dôvodu zvýšených nákladov Ohno nepripúšťa a tvrdí, že s takýmito

zvýšenými nákladmi sa firma musí vyrovnať sama. Pri svojich úvahách

33

vychádza z toho, že zákazníci sú ochotní zaplatiť za určitý úžitok určitú cenu.

Teda cenu do určitej miery určujú zákazníci. Keď je táto cena určená, treba

ešte odpočítať výrobné náklady a zvyšok zostáva podniku vo forme zisku.

Keďže v japonskom ponímaní cenu stanovili zákazníci, môže organizácia

dosahovať vyšší zisk iba prostredníctvom znižovania nákladov. Z toho

vychádza japonská snaha o neustále zlepšovanie. (Mateides,2006)

3.2.1 Implementácia filozofie TQM v organizácii

Implementácia filozofie TQM znamená pre riadiace sily a pracovníkov každej

organizácie náročnú úlohu, ktorá v sebe skrýva veľké hospodárske šance. Analýza

úspešných, podľa TQM riadených organizácií ukázala, že je nevyhnutný veľký

počet za sebou nasledujúcich opatrení, ktoré navzájom zosilňujú svoje pôsobenie,

a tak spoločne vytvárajú cestu k „Business Excellence“. Takáto stratégia viacerých,

navzájom prepojených opatrení si vyžaduje navrhnutie adekvátnej stratégie. Táto

nemá ukázať len východiskové body pre implementáciu ( ako niektoré poradenské

koncepty ), ale mala by dať informácie aj o tom, ktoré opatrenia môžu ovplyvňovať

cestu organizácie počas dvoch, troch, alebo piatich rokov.

Riadiace sily stále viac spoznávajú, že obvyklou koncepciou vedenia organizácie už

ďalej nemôžu čeliť zostrujúcej sa konkurencii a obchodnej neistote. Desaťročia

osvedčené a v myslení manažérov pevne zakotvené zásady a vzory podnikateľského

konania musia byť vzhľadom na nové, rámcové podmienky stále viac

modifikované. Tento proces mnohými spôsobmi vyúsťuje do hľadania nových

konceptov zlepšenia produktivity, stratégie ziskovosti a úspechu na trhu. Pritom

vedúce sily vždy jasnejšie spoznávajú, že „prestavenie výhybky“ budúcej vízie

predpokladá, že pracovníci a zákazníci budú zapojení rovnakou

mierou.Charakteristickým znakom úspešných organizácií je rozsiahla nová

orientácia v otázkach kvality a manažérstva kvality v zmysle rozhodujúceho

myšlienkového postoja vo všetkých pracovných a rozhodovacích oblastiach.

V Japonsku je to Demingova cena, ktorá pod vedením Japonskej únie vedcov

a inžinierov dáva od roku 1951 zrozumiteľné impulzy na vybudovanie

34

podnikateľských stratégií orientovaných na kvalitu. Tieto sú v japonskej literatúre

diskutované pod pojmom „Total Quality Control“ ( TQC ).

V USA je to Národná cena Malcolma Baldriga za kvalitu – Malcolm Baldrige

National Quality Award, ktorá je od roku 1988 každoročne udeľovaná Národným

inštitútom pre štandardy a technológiu a odovzdávaná prezidentom USA tým

podnikom, ktoré môžu preukázať, že ich permanentne dobrá ekonomická situácia

spočíva v rozsiahlej podnikateľskej aplikácii princípov TQM. Obidvom krajinám sa

podarilo sieťovo inštitucionalizovať dialóg o úspešnej podnikovej koncepcii

orientovanej na kvalitu v zmysle TQM. O tom svedčí mnohopočetná literatúra

a rozsiahle výskumné úsilie ešte stále v novom vednom odbore TQM.

Čo sa týka Európy, treba poznamenať, že mnohé európske organizácie sa

v súčasnosti zaoberajú budovaním a udržiavaním systému manažérstva kvality

( SMK ) na báze ISO 9001:2000 a jeho certifikáciou. Toto je pre ne nevyhnutné, ale

nie postačujúce. Asi len jedna tretina organizácií dosahuje vybudovaním

a uplatnením normokonformného SMK dokázateľné zlepšenie kvality. Preto je

presadenie požiadaviek noriem síce prvým krokom na ceste k TQM, avšak nie je

dostatočnou odpoveďou na vyčerpanie výkonového potenciálu organizácie.

Paralelne so sériou noriem ISO radu 9000 sa pod vedením EFQM etablovalo

celoeurópske ocenenie kvality – Európska cena za kvalitu ( European Quality

Award ). Cena má na pozadí rôznorodých európskych kultúrnych prejavov

v národných hospodárstvach rozdielne stupne uznania. Zatiaľ čo Európskej cene za

kvalitu sa venuje veľká pozornosť napríklad v Belgicku, Anglicku a Holandsku,

v Nemecku hrá zatiaľ vedľajšiu rolu. To v konečnom dôsledku neznamená, že

model TQM, ktorý je základom EQA, je ešte stále málo známy. Európska cena za

kvalitu teda stojí v protiklade k Demingovej cene v Japonsku a k Cene Malcolma

Baldriga v USA, pretože sa stáva motorom na rozširovanie TQM. (Mateides,2006)

Autori Richard J. Goeke a O. Felix Offodile /2005/ porovnávajú životnosť

manažérskej praktiky nazývanej SIX SIGMA so životnosťou TQM. Uvádzajú, že

každá takáto praktika má svoj priebeh, keď v prvej fáze postupne rastie, má svoj

kulminačný bod a následne postupne upadá, resp. stáva sa súčasťou bežnej

manažérskej rutiny.

35

SIX SIGMA autor definuje ako biznismanský proces, ktorý umožňuje spoločnosti

dramaticky zvýšiť profit zlepšením kvality a znížením počtu nepodarkov a omylov

vo všetkých aspektoch činnosti firmy. Na základe minulej podobnosti medzi TQM

a SIX SIGMA autor predikuje analogický záujem aj o praktiku SIX SIGMA. SIX

SIGMA ako manažérska praktika bola zavedená do praxe v rokoch 1988 – 1990. Pre

niektoré firmy dodnes predstavuje alternatívu voči TQM a ISO 9000.

Schwartz J. /2005/ hodnotí, čo je pre organizáciu vhodnejšie: TQM, alebo Balanced

Scorecard /BSC/. BSC predstavuje manažérsky nástroj pre manažovanie stratégie

v rámci celej organizácie. BSC vyvinuli Kaplan a Norton. Technika BSC

transformuje stratégiu firmy do štyroch dimenzií:

dimenzia zákazníka

dimenzia určenia a rastu

dimenzia interných procesov

dimenzia finančná.

Pre každú z týchto dimenzií /niektorí autori ich nazývajú perspektívami/ sú

stanovené meradlá. Celkový počet týchto meradiel by mal byť 20 až 25 pre všetky

štyri perspektívy. (Schwartz,2005)

Autor dospel k záveru, že sa nedá jednoznačne povedať, čo je lepšie pre príslušné

organizácie, či TQM alebo BSC. Závisí to od organizačnej štruktúry, od kultúry

organizácie, veľkosti organizácie.

Ak je organizácia veľká a má byrokratický charakter, potom je vhodné aplikovať

BSC. Ak je organizácia menšia a orientovaná na poskytovanie služieb, potom je

lepšie aplikovať TQM. (Mateides,2006)

3.3 Cena kvality Malcolma Baldriga ( MBNQA )

36

Pre zdôraznenie dôležitosti ocenení kvality a pre pochopenie metodiky postupu bola

vybratá MBNQA, pričom je predstavená celá je štruktúra. Ide o ocenenie, ktoré je

obzvlášť veľmi významné, hlavne čo sa týka vytvorenia národne presahujúceho

manažérstva kvality, pričom význam tejto ceny zvyšuje jej udeľovanie prezidentom

USA.

MBNQA bola založená v Spojených štátoch v roku 1987 ako národné ocenenie

kvality s cieľom zvýšiť konkurencieschopnosť. Baldrigeova cena je odovzdávaná

v spolupráci medzi U.S.Department of Commerce, National Institute of Standards

and Technology

( NIST ) a American Society for Quality Control ( ASQC ). Pocta dokumentuje, že

príslušná organizácia má vynikajúce sebavedomie v oblasti kvality.

K doterajším vzťahom patria známe podniky, ako IBM, Rank Xerox, Cadilac,

Motorola a ďalšie. V kategórii „služby“ toto ocenenie získala napr.: Federal Expres

Corporation,

AT&T Network System Group, The Ritz-Carlton Hotel Company, ATandT

Consumer Communication Services.

Počas uplynulých rokov sa toto ocenenie rozvinulo ako najdôležitejší katalyzátor

úspešných zmien amerického hospodárstva. V súčasnosti je pevným článkom

amerického hospodárskeho života. Vzrastajúci záujem je zrejmý z vysokého čísla

organizácií, ktoré požadujú podklady na zapojenie sa do súťaže. NIST ( National

Institute of Standards and Technology – Úrad amerického Ministerstva

hospodárstva ) dostal doteraz asi milión požiadaviek na tieto podklady. Nielen

výrobné podniky, ale aj neziskové organizácie, školy a vysoké školy sa zaujímajú

o podklady, hoci sú sami zo súťaže vylúčené.

Baldridgeove kritéria obsahujú sedem hlavných a niekoľko vedľajších kritérií, ktoré

sú primárne orientované na zákaznícku kvalitu a na excelentnosť /výnimočnosť/.

Revidované boli v roku 2002. Hlavné kategórie sú nasledovné:

- Vodcovstvo. Prehodnocuje sa vyšší manažment z hľadiska jeho schopnosti

zakomponovať požiadavky kvality zo strany zákazníka do manažerského systému.

- Strategické plánovanie. Táto kategória preveruje, ako spoločnosť stanovuje svoje

strategické ciele a definuje svoju konkurenčnú pozíciu.

- Orientácia na trh a na zákazníka. Preveruje, ako spoločnosť realizuje požiadavky

zákazníka a požiadavky trhu.

37

- Informácie a analýzy. Hodnotí sa, ako spoločnosť manažuje svoje informácie a ako

ich využíva pre potreby analýz.

- Rozvoj a riadenie ľudských zdrojov. Ako spoločnosť využíva ľudské zdroje na

splnenie cieľov organizácie.

- Procesný manažment. Hodnotí sa, či sú procesy navrhnuté tak, aby boli schopné

realizovať požiadavky zákazníkov.

Podnikateľské výsledky. Preveruje sa výkonnosť spoločnosti v takých

ukazovateľoch, ako je spokojnosť zákazníkov, finančná a trhová úspešnosť, ľudské

zdroje. (Mateides,2006)

Skutočnosť, že s Európskym ocenením kvality ( European Quality Award ),

riadeným Európskym spoločenstvom pre manažérstvo kvality, je v Európe

praktizovaný koncept, ktorý kopíruje väčšinu častí konceptu BA, to znamená, že

koncept BA získava na popularite aj mimo USA. Priamo na súťaži sa ale zúčastňuje

ročne len asi 100 organizácií. na viacerých miestach slúži koncepcia Baldrigského

ocenenia ako koncepčná báza TQM bez toho, aby sa organizácia uchádzala

o ocenenie. Táto skutočnosť ozrejmuje výkonnosť tohto konceptu. Základ MBNQA

tvorí jednotné chápanie kvality, pričom sa berie do úvahy 10 princípov TQM ako

základných pilierov MBNQA. (Mateides,2006)

Obrázok č.1 Základné piliere chápania kvality MBNQA

38

(ZDROJ : Manažérstvo kvality, Mateides,2006,str.419)

Tabuľka č.3 : hodnotiaca schéma MBNQA

39

Chápanie kvalityKonceptomMBNQA

Stanoveniekvality cezzákazníka

Zodpovednosťvedenia

Kontinuálnezlepšovanie

Účasťpracovníkov

Rýchlosť reakcie

PlánovanieKvality

a prevenciachýb

Dlhodobáperspektíva

Manažmentfaktov

TvorbaPartnerských

vzťahov

Spoločenskázodovednost

Vodcovstvo 110

Systém vodcovstva 80

Zodpovednosť organizácie 30

Strategické plánovanie 80

Proces rozvoja stratégie 40

Stratégia organizácie 40

Zameranie na zákazníka a trh 80

Poznatky o zákazníkovi a trhu 40

Spokojnosť zákazníka a rozširovanie vzájomného vzťahu 40

Informácie a analýzy 80

Výber a použitie informácií a dát 25

Výber a použitie porovnateľných informácií a dát 15

Analýza a preskúmanie výkonov organizácie 40

Riadenie ľudských zdrojov a manažment 100

Systém práce 40

Vzdelávanie pracovníkov, tréning a ich rozvoj 30

Starostlivosť o pracovníkov a spokojnosť 30

Proces riadenia 100

Riadenie procesov výroby a služieb 60

Riadenie podporných procesov 20

Riadenie dodávateľsko – odberateľských vzťahov 20

Ekonomické výsledky 450

Výsledky spokojnosti zákazníkov 130

Finančné a trhové výsledky 130

Výsledky rozvoja ľudských zdrojov 35

Výsledky dodávateľsko – odberateľských vzťahov 25

Špecifické výsledky organizácie 130

(ZDROJ : Manažérstvo kvality, Mateides,2006,str.422)

40

3.4 Model úspešnosti EFQM – 2000 – Európska cena za

kvalitu

Model úspešnosti EFQM ( Európska nadácia manažérstva kvality ), ktorý sa požíva

v Európskej cene za kvalitu, je praktický nástroj, ktorý pomáha organizáciám

prostredníctvom merania na ceste k výnimočnosti, pomáha im porozumieť, kde

majú medzery a dáva podnety na riešenie. EFQM sa zaviazala k výskumu

a aktualizácii modelu na základe skúseností mnohých organizácií z Európy

i z iných častí sveta. Týmto spôsobom je zabezpečené, že model zostáva

dynamický, v súlade s najnovšími princípmi manažérskeho myslenia.

EFQM už nejakú dobu pozorovala, že bude potrebné vykonať dôsledné

preskúmanie modelu. I napriek tomu, že model bol v roku 1997 považovaný za

extrémne užitočný, ukázali informácie od členov EFQM, že by bolo potrebné ho

zlepšiť. Zvýšiť medzi iným napr. sústredenie sa na hľadiská úspešnosti, ktoré stále

viac získavajú na význame, ako napr. manažment partnerských vzťahov

a poznatkov.Základné princípy zostali rovnaké, model úspešnosti je i naďalej

nepredpisujúcim rámcom, ktorý je založený na 9 kritériách. Päť z nich je v časti

nazvanej „Predpoklady“, a týkajú sa toho, čo organizácia robí. Štyri kritériá v časti

„výsledky“ sa týkajú toho, čo organizácia dosiahla. Výsledky sú dosahované

predpokladmi.Model uznáva, že existuje mnoho prístupov na dosiahnutie trvalej

úspešnosti vo všetkých aspektoch výkonnosti a je založený na predpokladoch, že

úspešné výsledky so zreteľom na výkonnosť, zákazníkov, pracovníkov

a spoločnosť sa dosahujú prostredníctvom partnerstva, zdrojov a procesov. Prvou

viditeľnou zmenou je meno. Model sa teraz označuje od predchádzajúceho názvu

Model podnikateľskej úspešnosti EFQM. Slovo podnikateľský bolo vypustené,

nakoľko jeho prítomnosť viedla niektorých k tomu, že model nemôžu používať

nepodnikateľské organizácie, ako sú vládne úrady a agentúry, neziskové

organizácie atď. Zmena mena teda odráža skutočnosť, že model sa môže používať

vo všetkých sektoroch a organizáciách včítane súkromných, verejných, alebo

neziskových. I napriek tomu, že boli vykonané zmeny, celkový pohľad na model sa

zmenil veľmi málo. Pohľad na tento model ukazuje jednu z hlavných zmien, ktorou

je doplnenie o šípky vyjadrujúce zahrnutie inovácie a vzdelávania sa ako tém, ktoré

41

prechádzajú naprieč modelom. Tieto šípky zdôrazňujú dynamický charakter

modelu. Ukazujú, že inovácia a vzdelávanie sa pomáhajú k zdokonaľovaniu

predpokladov, čo vedie následne k zvyšovaniu výsledkov.Deväť blokov modelu

znázorňuje kritériá, podľa ktorých sa hodnotí vývoj organizácie smerom

k úspešnosti. Každé z 9 kritérií je definované tak, aby bol vysvetlený široký

význam kritéria. Pre obsiahnutie celej šírky problematiky je každé kritérium delené

do niekoľkých subkritérií. Subkritériá kladú množstvo otázok, ktoré môžu byť

zohľadnené v priebehu sebahodnotenia. Váhy jednotlivých kritérií zostali rovnaké,

predpokladá sa však, že na základe skúseností užívateľov dôjde v ďalšom období aj

k revidovaniu tejto časti.

Pokiaľ organizácia používa model len pre vlastné hodnotenie, je možné

stanoviť váhy v závislosti od priorít vlastného podnikania.

EFQM model je nepredpisujúci rámec, ktorý uznáva, že je mnoho prístupov

k dosiahnutiu udržateľnej úspešnosti. Vo vnútri týchto nepredpisujúcich prístupov

sú niektoré základné koncepcie, ktoré dávajú základ modelu EFQM. Ich zoznam

nie je vyčerpávajúci a bude sa meniť podľa toho, ako sa úspešná organizácia vyvíja

a zlepšuje:

Jadrom modelu EFQM je logika nazývaná RADAR, ktorá obsahuje 5 prvkov:

Výsledky ( Results ).

Prístupy ( Approach ).

Rozšírenie ( Deployment ).

Hodnotenie ( Assesment ).

Preskúmanie ( Review ).

Táto logika hovorí, že organizácia potrebuje:

- Určiť výsledky, ktoré chce dosiahnuť ako časť procesu tvorby politiky a stratégie.

Tieto výsledky zahrňujú výkonnosť organizácie, a to ako finančnú, tak aj vo

všetkých činnostiach a vnímaní zainteresovaných strán.

- Plánovať a rozvíjať ucelený súbor hlavných prístupov potrebných na dosiahnutie

požadovaných výsledkov v súčasnosti aj v budúcnosti.

- Sústavne rozširovať prístupy na zabezpečenie úplnej realizácie.

- Hodnotiť a preskúmať prístupy posudzovaním založeným na sledovaní a analýze

dosiahnutých výsledkov a pokračujúcich vzdelávacích aktivitách. Na základe toho

42

identifikovať, uprednostňovať, plánovať a tam, kde je potrebné, zavádzať

zlepšovanie ( Šesták, 2003 ).

4 APLIKÁCIA POZNATKOV ZO ZAHRANIČIA PRI

43

HODNOTENÍ KVALITY SBS V SR

Súkromné bezpečnostné služby v Slovenskej republike pôsobia na trhu služieb

v európskom rozmere. Po vstupe Slovenskej republiky do Európskej Únie, sa pre

slovenského zákazníka otvorili nové trhy. To platí aj pre sektor súkromných

bezpečnostných služieb, kde podnikanie v tejto oblasti dosahuje stúpajúcu tendenciu.

Prevádzkovatelia súkromných bezpečnostných služieb na Slovensku, si v boji

o zákazníka musia poradiť s početnou konkurenciou. Preto je nevyhnutné, aby

prevádzkovatelia SBS aplikovali medzinárodné akceptované metódy a postupy na

zvyšovanie kvality poskytovaných služieb. Okrem už spomínaných noriem ISO, či

filozofie TQM, ktoré komplexne riešia problém kvality poskytovania služieb, sú to aj

ďalšie pracovné postupy, ktoré by mali posúvať výkonnosť zamestnancov SBS

kvalitatívne vyššie. Jedným z takýchto postupov je aj tzv. antropocentricky založený

prístup, pri ktorom dochádza k obohacovaniu pracovnej činnosti. Kombinácia a

priraďovanie pracovných úloh do pracovných miest môže nadobúdať nasledujúce

podoby:

1) striedanie pracovných úloh,

2) rozširovanie obsahu práce,

3) obohacovanie obsahu práce,

4) tvorba pracovných tímov.

1) Striedanie pracovných úloh /Job-Rotation/

Táto forma umožňuje zamestnancom diverzifikáciu činností na základe striedania

pracovísk. Rotácia pracovníkov môže prebiehať na úrovni „vertikálnej ako i

horizontálnej“ (Rudy, 1992, s. 142). Je založená na predpoklade, že sa zvýši

zaujímavosť práce, zníži sa jej monotónnosť, kompenzuje sa jednostranná záťaž a

prípadne sa rozšíri kvalifikácia pracovníkov. Cieľom je tvorba rozmanitej a pestrej

práce, napriek tomu, že striedanie úloh prebieha v predpísaných alebo situačne

volených časových intervaloch a z hľadiska štruktúry skladby činností sa prevažne

jedná o činnosti vzájomne podobné.

2) Rozširovanie obsahu práce /Job-Enlargement/

44

Zmyslom tejto stratégie obohacovania práce pracovníka je priraďovanie väčšieho

počtu pracovných operácií, ktorí si vyžadujú väčšiu variabilnosť zručností. Ide o tzv.

zväčšenie pracovného priestoru „v horizontále“. Je založená na predpoklade, že

rozširovanie obsahu práce vedie k efektívnejšiemu využitiu ľudského potenciálu.

„Určitým problémom pri uplatňovaní tejto formy organizácie je správne stanovenie

rozsahu pracovnej úlohy, aby jej nadmerným rozšírením nedošlo k trvalému poklesu

produktivity“ (Koubek, 1992, s. 70).

3) Obohacovanie obsahu práce /Job-Enrichment/

Pojem „obohacovanie práce“ bol vytvorený Herzbergom v jeho dvojfaktorovej

motivačnej teórii, kde uvedený autor predpokladá zvýšenie motivácie jednotlivých

pracovníkov obohatením ich pracovnej činnosti smerom do hĺbky. Zaradením

vnútorných faktorov práce, tzv. motivátorov do pracovných úloh, môže zvýšiť

motiváciu a ich prítomnosť vedie ku spokojnosti. Môže ísť o delegovanie

kompetencií, participáciu pracovníkov na rozhodovacom, plánovacom,

organizačnom, kontrolnom procese a podobne. J. Rudy definuje túto formu ako

„obohatenie smerom do hĺbky – vertical loading“ a ďalej dodáva, že predpokladom

obohatenia práce je, že vedie zamestnancov k túžbe po úspechu, uznaní, k potrebe

rozvíjať sa. Cieľom tejto formy organizácie práce je vytvoriť úplné (komplexné)

pracovné úlohy. Obohacovanie práce sa zameriava aj na flexibilitu týkajúcu sa dĺžky

a umiestnenia pracovnej doby. Koubek (1995) menuje nasledovné druhy pracovných

režimov: pravidelná alebo nepravidelná skrátená pracovná doba, zmluva na ročný

počet odpracovaných hodín, pružná pracovná doba, kedy si pracovník sám určí

začiatok, resp. koniec zmeny. Medzi týmito časovými úsekmi je zvyčajne vložený

časový interval povinnej prítomnosti na pracovisku. Medzi zvláštne prípady

pružných pracovných režimov zaraďujeme deľbu pracovného miesta (job sharing) a

distančnú prácu. Táto forma obohatenia práce predpokladá zvýšenie motivácie,

spokojnosti zamestnancov, zníženie absencií ako aj fluktuácie, čo sa pozitívne odráža

v ich produktivite a kvalite práce. (Koubek,1995)

4) Tvorba pracovných tímov

45

Táto forma uplatňuje sociologické hľadisko a je charakteristická tým, že ucelené

súbory operácií sú prideľované tímom, nie individuálnym pracovníkom. Členovia

tímov kolektívne zodpovedajú za priebeh uskutočňovania zverených úloh ako aj za

konečný výsledok. K základným typom tímov v súčasnosti najčastejšie využívaným

patria „integrované (horizontálne orientované) a autonómne (vertikálne orientované)

tímy“ (Rudy, 2002, s. 143). G. A. Cole (1988, s. 167) uvádza nasledovné

charakteristiky autonómnej skupiny:

- je povolená akákoľvek flexibilita na základe striedania pracovných úloh

v skupine,

- existuje značný stupeň autonómie pri alokovaní práce medzi členmi skupiny,

- členovia skupiny majú v kompetencii zvoliť si skupinového vodcu,

- skupiny si organizujú participáciu pri skupinovou rozhodovaní,

- do značnej miery zvažujú plánovanie produkcie.

Alternatívny prístup chápe človeka ako bytosť tvorivú a pružnú. Umožňuje

vytváranie pracovných procesov, ktoré vyvolávajú záujem zamestnancov, zvyšujú

ich motiváciu a pracovné uspokojenie. Základným motívom pracovnej činnosti je

spoluúčasť človeka. Súvisí to s prechodom ekonomiky od produkovania predmetov

k produkcii služieb a myšlienok. Človek sa v takejto produkcii musí rešpektovať ako

ucelený, vysoko individualizovaný a pritom vysoko organizovaný. Výhodou

obohacovania pracovných činností je tvorba pracovných procesov, ktoré vyvolávajú

záujem pracovníkov, zvyšujú ich motiváciu a spokojnosť, následne sa zvyšuje ich

výkonnosť a produktivita. Jednou z nevýhod je to, že sa zvyšuje nebezpečenstvo

výskytu chýb a nehôd. Prístup založený na motivačných teóriách môže vyžadovať aj

väčší počet pracovníkov, pretože pracovníci venujú veľa času nevýrobným

činnostiam. Systém odmeňovania musí byť v súlade s charakterom vytvorených

pracovných úloh. Pokiaľ sa úloha týka činností, ktoré sa vykonávajú v nestabilných

podmienkach, odmeňovanie založené na výkone, ako to predkladá mechanický

prístup, bude menej efektívne. Tvorbu mzdy na báze vstupu – založenej na

oceňovaní schopností pracovníka – je vhodné využiť v nestabilných podmienkach,

ako aj v prípade, ak meranie výstupov si vyžaduje dlhší čas, alebo náklady na

meranie výstupov sú relatívne vysoké (Štefko, 2001)

46

4.1.1 Ergonomický prístup

Ďalším pokusom ako prekonať nedostatky mechanického prístupu je ergonomický

prístup. Východiskom k tvorbe pracovných úloh a miest sú teoretické poznatky

z disciplíny ergonómie, ktorá skúma interakciu medzi fyziológiou človeka a jeho

prácou a pracovnými podmienkami. Tento prístup súvisí aj s poznaním, že medzi

potreby, ktoré dominujú pri vykonávaní akejkoľvek činnosti patrí potreba bezpečia a

pohodlia. V literatúre sa tento prístup vyskytuje aj pod názvom „biologický“, keďže

jeho cieľom je eliminácia alebo odstránenie zdravotných problémov, fyzickej únavy

a fyzického úsilia. Signálom na zakomponovanie ergonomického prístupu do

pracovných miest môže byť častý výskyt pracovných úrazov, nepodarkov, či pokusy

zamestnancov zvýšiť si pohodlie pri práci. Aplikovanie ergonomického prístupu má

za následok zvýšenie spokojnosti zamestnancov, zníženie absencie, či fluktuácie.

Zvýšenie pohodlia môže mať aj motivačný účinok, čo smeruje k zvyšovaniu výkonu.

Preto má tento prístup pozitívny dopad aj na organizáciu. Náklady potrebné na

prispôsobenie alebo výmenu zariadenia pri aplikácii tohoto prístupu sa javia ako

jediný nedostatok. V konečnom dôsledku však ide o úsporu nákladov súvisiacich

s lepším využívaním fondu pracovného času a dosahuje sa zlepšenie kvality a

zvyšovanie produktivity v súvislosti so znižovaním chýb a nepodarkov. (Sojka,2005)

4.1.2 Percepčný prístup

Percepčný prístup sa zameriava na duševné požiadavky práce, duševné schopnosti

pracovníka a jeho hranice. Berie do úvahy schopnosť vnímať. Pri aplikácii

percepčného prístupu sa organizácia sústreďuje na elimináciu duševnej náročnosti,

v podobe obmedzenia prísunu a spracovávania informácií, poskytovaním jasných

inštrukcií, vytvorením zoznamov bodov krokov, ktoré je potrebné vykonať a iné. Pri

využití tohoto prístupu platí predpoklad č. 1 mechanického prístupu, kedy sa pri

zjednodušenej práci dosahuje bezpečné a spoľahlivé vykonanie pracovných úloh.

47

Uvedený predpoklad však nesie rovnaké riziko ako pri tradičnom prístupe. Práca sa

pre človeka môže stať menej zaujímavá a môže sa znížiť jeho spokojnosť.

Percepčný prístup uplatňujú organizácie, ktoré majú problémy so získaním

pracovníkov, ktorí disponujú vhodnými znalosťami, skúsenosťami a schopnosťami.

Keďže hlavné riziko uplatňovania tohoto prístupu spočíva v prípadnom znižovaní

atraktívnosti práce, mal by sa využívať iba v tom prípade, ak zamestnanci sami

ocenia elimináciu duševnej náročnosti, alebo v prípade, keď sú chyby spôsobené

ľudským faktorom relatívne drahé. (Sojka,2005)

4.1.3 Metódy kreovania a ovplyvňovania

Z hľadiska zabezpečenia kvality pracovného života na príslušnom pracovnom mieste

má byť toto pracovné miesto projektované na požadované hodnoty (normované

hodnoty) jednotlivých charakteristík pracovného života. Pre tieto charakteristiky by

mal požadovanú úroveň stanoviť personálny útvar, pokiaľ už táto úroveň nie je

stanovená v normách, zákonných predpisoch alebo interných predpisoch príslušnej

súkromnej bezpečnostnej firmy. Personálny útvar by mal zároveň sledovať vývoj

v analogických podnikoch, najmä pokiaľ sa týka mzdovej a platovej úrovne,

benefitov, sociálnych vzťahov, kariérnych možností a imidžu firmy a na základe

týchto výsledkov systematicky korigovať svoje normované hodnoty.

V prípade, že sa nedá z rôznych dôvodov zabezpečiť požadovaná úroveň , v takomto

prípade je nutné:

- navrhnúť kompenzačné opatrenia,

- navrhnúť program zdokonalenia úrovne kvality pracovného života.

(Sojka,2005)

4.1.4 Nástroje pre zdokonaľovanie kvality pracovného života

48

Nasledujúce nástroje predstavujú sumarizáciu osvedčených nástrojov z rôznych

firiem. Mnohé z nich sú samozrejme aplikovateľné pre súkromné bezpečnostné

služby.

1) Pracovná zaťaženosť :

- Flexibilná pracovná doba ,telework

- Čiastkové uväzky

- Manažment výkonnosti

- Zavedenie normovania práce

- Systém hodnotenia výkonnosti

- Zabezpečnie všetkých technológických pomôcok pre prácu a počítačová podpora.

2) Finančné odmeňovanie :

- Férový , motivujúci, jednoduchý a transparentný systém odmeňovania.

- Zamestnanecké a manažereské akcie

- Podiely na hospodárských výsledkoch

- Odmeny aprípadné redukcie finančných odmien, viazané na výkonnosť

- Finančná výpomoc v krízových situáciach

3) Obsah práce :

- Ergonomická tvorba pracoviska

- Autonómia na pracovisku

- Podpora zo strany spolupracovníkov a manažmnentu

- Disponibilita všetkých materialov, nástrojov a pomôcok na pracovisku

- Variabilita práce optimálna úroveň špecializácie

- Zvýšovanie významnosti práce

- Systematické zabezpečovanie školenia a výchovy za účelom zosúladenia profilu

práce a kvalifikácie pracovníka

49

4) Pracovná pozícia a kariérny rozvoj :

- Spracovanie plánov osobného rozvoja

- Systematické informovanie o kariérných možnostiach v rámci firmy

- Plány mentoringu a koučingu

- Systematické hodnotenie plánov osobného rozvoja

- Zavedenie manažmentu znalosti

- Úhrada nákladov na školiace programy

- Plány získania ďalších odbornosti

5) Pracovné prostredie :

- Minimalizácia všetkých rizík ohrozujúcich zdravie

- Poskytovanie ochranných pomôcok prípadne oblečenia

- Umožnenie pracovať v domácom prostredí

- Udržiavanie všetkých fyzikálnych a hygienických faktorov v stanovených

medziach

- Moderné fyzické usporiadanie pracoviska , vytváranie príjemnej pracovnej pohody

6) Sociálne prostredie :

- Dobre priateľské a kooperatívne vzťahy na pracovisku

- Neustále monitorovanie pracovných vzťahov, dobrá obojsmerná komunikácia

- Podpora dobrovoľného združovania zamestnancov

- Organizovanie spoločenských a športových akcií pri rôznych príležitostiach

- Organizovanie zamestnaneckých klubov

- Programy diverzity

- programy zabezpečenia rovnakých príležitosti pre všetkých

7) Podniková kultúra :

50

- Vyšpecifikovanie vízie , misie a hodnôt ktoré firma uznáva

- Zosúladenie správania zamestnáncov s cieľmi a hodnotami firmy

- Budovanie pocitu rešpektu a dôvery medzi zamestnancami a manažmentom

- Písomná kodifikácia požadovaného správania

- Férové jednanie , odpovedajúci riadiací štýl

- Spolúčasť na rozhodovcom procese, delegovanie odpovedajúcej zodpovednosti a

právomoci

- Poriadok a čistota na pracoviskách

- Chrakteristický fíremný štýl a firemné farby

- Poriadok v písomnostiach a v dokumentácií

8) Podnikové benefity :

- Starobné pripoistenie

- Podnikové obchody

- Právna pomoc

- Programy pomoci zamestnancom

- Podnikové rekreačné zariadenia

- Zdravotná starostlivosť

9) Imidž organizácie :

- Budovanie pocitu hrdosti na firmu a značku

- Zavedenie programu zlepšovania imidžu a systematického merania imidžu

- Programy garancie zamestnania

10) Teritoriálne situovanie firmy :

- Programy úhrady cestovných vydavkov

- Organizovanie dopravy do zamestnania

- Práca doma

51

- Komprimovaný štýl práce

Na základe prezentovaných príspevkov nie je možné dať jednoznačnú odpoveď,

ktorý z nástrojov, resp. z praktík je výhodnejší. Autori sa zhodujú iba v tom, že pri

konečnom rozhodovaní je potrebné vziať do úvahy:

- charakter firmy a charakter služby,

- kultúru firmy a ekonomické aspekty,

- vzťahy k odberateľom a charakter odberateľov,

- paralelné používanie ďalších praktík a nástrojov.

ZÁVER

52

Po roku 1989 došlo v Slovenskej republike k prudkému rozvoju podnikania v oblasti

služieb. Výnimkou nebol ani sektor súkromnej bezpečnosti. Podnikanie v

súkromných bezpečnostných službách si vyžiadalo tvorbu špeciálneho zákona, ktorý

bol v posledných rokoch niekoľko krát upravovaný. V koncepcii zákona sa

vychádzalo z právnych úprav tejto problematiky vo vyspelých krajinách Európy.

Zákon obsahuje podmienky pre udelenie licencie na prevádzkovanie súkromnej

bezpečnostnej služby, ako aj podmienky pre výkon jednotlivých profesií. Tieto

podmienky tvoria základný pilier garancie odbornosti danej súkromnej

bezpečnostnej služby. Sú však aj ďalšie merítka kvality, ktoré odlišujú činnosti

jednotlivých súkromných bezpečnostných služieb.

Úlohou tejto práce bolo posúdiť metódy a postupy, pri určovaní kvality služieb

v oblasti súkromnej bezpečnosti z medzinárodného hľadiska. Keďže súkromné

bezpečnostné služby sa snažia o to, o čo klasické služby a to je uspokojenie

zákazníka a dosiahnutie zisku, preberajú pri tom osvedčené metódy zo zahraničia.

Určenie správnej politiky kvality služieb, hraje rozhodujúcu úlohu v konečnom

určovaní úspechu, či neúspechu danej firmy. Práca pojednáva o všeobecne

akceptovaných normách, metódach certifikácie kvality a cenách za kvalitu. Dôraz sa

kladie predovšetkým na normu ISO 9000 a model TQM, ktoré sa najviac využívajú

v oblasti služieb a ktorých koncepcie kvality sa najviac hodia pre oblasť súkromných

bezpečnostných služieb. Na analogickom princípe dnes existujú tri modely

oceňovania: Demingova cena za aplikáciu, Cena Malcoma Baldridgea v USA a Cena

EFQM. Charakteristické pre EFQM je, že ako prvá oddelila predpoklady od

výsledkov.

Jednotlivé modely, normy a ocenenia tvoria súhrn postupov pri dosahovaní kvality

v oblasti služieb. Je však značne náročné určiť jeden určujúci postup pre všetky

podniky. Je nevyhnutné zhodnotiť rozdielnosť rôznych firiem a to aj v oblasti

súkromnej bezpečnosti. V úvahu sa musia brať mnohé faktory, ako je veľkosť firmy,

celkový počet zamestnancov, charakter zákazníkov, technické možnosti, podniková

kultúra, či kvalita konkurencie. Až po zhodnotení všetkých faktorov sa môže

pristúpiť k voľbe samotnej politiky kvality. Diskutabilné je aj to, či samotné

certifikáty kvality vzhľadom na svoju finančnú náročnosť, dvíhajú úmerne kvalitu

poskytovaných služieb. Aj keď mnohé podniky zaznamenali po zavedení napr.

noriem ISO 9000 zvýšenie výsledkov, stále sa ozývajú aj hlasy proti. Systému ISO

53

9000 sa často vyčíta, že je nákladný z hľadiska času na realizáciu, príliš

formalizovaný a vyžaduje si viac nákladov ako prináša zisku. Zároveň sa potvrdil

názor, že z hľadiska procesného manažmentu štruktúra, stratégia a informačné

technológie by mali byť zosúladené a agregované spolu s TQM za účelom zlepšenia

výkonnosti organizácie. Zistené bolo tiež, že zaangažovanosť TOP manažmentu

a zmocnenie ľudí majú vplyv na kvalitu výkonov.

V záverečnej kapitole tejto práce sú rozpracované niektoré konkrétne nástroje na

zlepšenie kvality činnosti súkromných bezpečnostných služieb a zlepšenie kvality

pracovného prostredia, ako sú zavádzanie tzv. Job rotation, čiže striedanie

pracovných úloh, tvorba pracovných tímov, alebo percepčný prístup. Mnohé tieto

nástroje, boli úspešne zavedené v praxi a ich výsledky sú nespochybniteľné.

ZOZNAM POUŽITEJ LITERATÚRY

1. ČOLÁK,M. 1999. Cesta k prosperite, Bratislava, 1999. ISBN 80-8486-036-7

2. DA SILVA, J. – TADASHI, O. – KIKUO, N. 2005. Looking though and beyond

54

the TQM: Leasons learned from word – class companies. The TQM Magazine, Vol

17, 2005.

4. FEKETE M, 2001.Manažment kvality, MASM Žilina, 2001 ISBN 80-247-8036-4

5. GUMMESSON,E.-GRONROOS,C,1987, Quality of Service.Chicago:AMA

Proceeding Series, 1987.

6. LINCZÉNYI, A.: 1998. Obsah pojmu manažérstvo kvality. In:Kvalita, inovácia,

prosperita, roč.2,1998.č.2

7. ĽUPTÁK M, ISO 9001:2000 a jeho interné audity v praxi, Bratislava 2002, ISBN

80-81127-270-4

8. Marsh J. 2000. Nástroje kvality A-Z, ISO 9001:2000, ISBN 80-835-4173-9

9. MATEIDES A,a kol.: Manažérstvo kvallity, Bratislava 2006 ISBN 80-8057-656-4

10. MESÁROŠ M, KRIŽOVSKÝ S, Služby súkromnej bezpečnosti, Košice 2006

ISBN 80-2476-036-7

11. MITRA,A 1998. Fundamentals of Quality Controland improvement, New Jersey,

1998.

12. NENADÁL, J.a kol.. Moderní systémémy řízení jakosti.Praha : Management

Press,1998. ISBN 80-272-8036-4

13. OBMAŠČÍK, M. – SLIMÁK, J. – MADUDA, M. 1987. Riadenie akosti a

metrológia. Bratislava: Alfa, 1987. ISBN 80-2766-4036-7

55

14. Ochrana osôb a majetku – III.vedecká konferencia s medzinárodnou účasťou,

Košice 2003

15. SlLIMÁK J. 1991. Kvalita a prosperita. Juranová špirála kvality. Košice: Zenit

Press 1991, ISBN 80-7143-0078-2.

16. STN ISO 9000. Normy pre riadenie a zabezpečovanie kvality. 1991.

17. ŠESTÁK,M.2003.Použitie modelu výnimočnosti v praxi.In: Kvalita,roč.2003.

1-4

18. Zákon č. 473/2005 Z. z. o poskytovaní služieb v oblasti súkromnej bezpečnosti

a o zmene a doplnení niektorých zákonov

56