DIRECTION GENERALE DE LA PROMOTION DE L’ECONOMIE RURALE

STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT DES FILIERES AGRICOLES AU BURKINA FASO (Document)

JANVIER 2016

MINISTERE DE L’AGRICULTURE, DES RESSOURCES HYDRAULIQUES, DE L’ASSAINISSEMENT ET DE LA SECURITE ALIMENTAIRE

=-=-=-=-=-=-=

SECRETARIAT GENERAL

BURKINA FASO

Unité – Progrès - Justice

VERSION PROVISOIRE

COMOE

SOUM

GOURMA

ZIRO KOMPIENGA

TUYHOUET

SISSILI

GNAGNA

SOUROU

NAHOURI KOULPELOGOIOBA

NAYALA

SANMATENGANAMENTENGA

SANGUIE

LERABA

PASSORE

KENEDOUGOU

ZONDOMA

ZOUNDWEOGO

BOUGOURIBA

BOULKIEMDEOUBRITENGA

ii

Résumé exécutif

L’objectif de cette étude est de formuler une stratégie de développement des filières agricoles

au Burkina Faso. Pour ce faire, l’étude a procédé par une approche participative qui a

impliqué les différentes parties prenantes des filières agricoles. Des informations ont été

collectées auprès des services techniques, centraux, déconcentrés et décentralisés du Ministère

en charge de l’Agriculture, du Ministère de l’industrie, du commerce et de l’artisanat, des

projets et programmes intervenant dans le secteur agricole et des acteurs directs des

différentes filières agricoles. Ces informations ont permis de faire un aperçu global sur la

politique nationale de promotion des filières agricoles à travers un état des lieux des plans

d’action existants et leur situation de mise en œuvre et de proposer une stratégie de

développement des filières agricoles.

La stratégie de développement des filières agricoles proposée se fixe comme objectif global

de contribuer au développement des filières agricoles en vue d’améliorer durablement leur

contribution à la sécurité alimentaire, à la réduction de la pauvreté et à une croissance

accélérée de l’économie nationale. Les objectifs spécifiques visent à (i) renforcer

l’organisation des acteurs et la structuration des filières agricoles ; (ii) renforcer les capacités

techniques des acteurs des filières ; (iii) promouvoir la valorisation des produits agricoles ; 

(iv) améliorer la commercialisation des produits agricoles ; (v) améliorer la performance

économique des filières agricoles et (vi) améliorer l’accès des acteurs au financement.

Les principes directeurs qui guideront l’action du Ministère en charge de l’Agriculture et celle

des autres acteurs dans la mise en œuvre de la stratégie de développement des filières

agricoles sont au nombre de six (06). Il s’agit (i) du principe de la synergie des interventions,

(ii) du principe de la participation des acteurs à l’organisation et au fonctionnement des

filières à travers une approche concertation ou approche filière; (iii) du principe de la

professionnalisation des acteurs des filières agricoles ; (iv) du principe de l’assurance qualité

des produits de crus et transformés ; (v) du principe de la bonne gouvernance au sein des

filières ; et (vi) du principe de la reddition des comptes.

Six (6) axes stratégiques et vingt-huit (28) actions prioritaires sont proposés pour la stratégie

de développement des filières agricoles. Les axes stratégiques portent sur (i) la structuration

des filières agricoles ; (ii) le renforcement des capacités techniques des acteurs des filières

agricoles,  (iii) la valorisation des produits agricoles à travers la transformation et la

conservation, (iv) l’amélioration de la commercialisation des produits agricoles,.(v) la veille

iii

économique des filières agricoles en vue d’une orientation des politiques de développement

des filières agricoles et. (vi) l’accès des acteurs au financement.

La stratégie de développement des filières agricoles s’inscrit dans les axes 1, 2 et 6 de la

stratégie de développement rural (SDR) qui visent respectivement le (i) renforcement des

capacités des acteurs et la création d’un cadre institutionnel favorable ; (ii) l’accroissement et

la diversification des sources de revenus et (iii) le renforcement de la liaison

production/marché. Elle fixe les orientations stratégiques dans le cadre des appuis aux filières

pour l’opérationnalisation du Programme National du Secteur Rural (PNSR) qui est le cadre

d’opérationnalisation de la SDR en rapport avec le développement agricole.

Cette stratégie est assortie d’un plan d’action sur cinq (05) ans évaluée à quinze milliards

sept cent vingt-six millions (15 726 000 000) de FCFA à mobiliser auprès de l’Etat et ses

partenaires au développement.

iv

Table des matières

Résumé exécutif..................................................................................................................................... ii

Table des matières............................................................................................................................... iviv

Sigles et abreviations..........................................................................................................................vivi

Liste des tableaux................................................................................................................................ ixix

Liste des figures....................................................................................................................................xx

INTRODUCTION................................................................................................................................11

I. Contexte général...........................................................................................................................33

I.1 Contexte et justification........................................................................................................33

I.2 Objectifs de l’étude.....................................................................................................................44

I.3 Cadre institutionnel.....................................................................................................................44

II. METHODOLOGIE D’ELABORATION.....................................................................................66

II.1 Définitions des principaux concepts.......................................................................................66

II.1.1 Le concept de filière............................................................................................................66

II.1.2 notion de chaîne de valeurs ajoutées...................................................................................66

II.1.3 Notion de coordination de la filière.....................................................................................77

II.1.4 Notion d’interprofession.....................................................................................................77

II.1.5 Approche filière..................................................................................................................77

II.1.6 Notions de filières prioritaires, filières stratégiques et filières porteuses............................88

II.2 Démarche méthodologique........................................................................................................99

II.2.1 Stratégie globale d’intervention..........................................................................................99

v

II.2.2 Rencontre de cadrage avec la DGPER................................................................................99

II.2.3 Recherche documentaire.................................................................................................1010

II.2.4 Collecte et analyse des données......................................................................................1010

II.3 Relecture de la SDFA............................................................................................................1111

III. ANALYSE DIAGNOSTIC DU DEVELOPPEMENT DES FILIERES AGRICOLES........1212

III.1 PRINICIPALES CARACTERISTIQUES DU SECTEUR AGRICOLE........................1212

III.1.1 Ressources naturelles et facteurs de production............................................................1212

III.1.2 Systèmes de production agricole....................................................................................1415

III.1.3. Contraintes et potentialités du secteur agricole.................................................................1617

III.2. État des lieux des actions et stratégies.................................................................................1919

III.3.1. Les filières sorgho, mil et maïs.....................................................................................2121

III.3.2. La filière riz..................................................................................................................2424

III.3.4. La filière niébé..............................................................................................................2626

III.3.5. La filière oignon...........................................................................................................2828

III.3.6. La filière mangue..........................................................................................................3232

III.3.7. La filière sésame...........................................................................................................3636

III.3.8.. La filière anacarde.......................................................................................................3939

III.3.9. La filière coton..............................................................................................................4343

III.3.10. La filière manioc.........................................................................................................4545

III.4. Diagnostic des filières émergentes (ou ayant un potentiel de développement) et des produits de niche.............................................................................................................................................4646

III.4.1. Filière arachide.............................................................................................................4647

III.4.2. Filière soja....................................................................................................................4949

III.4.3. Les Produits de niche....................................................................................................5151

III.5. Contraintes et potentialités du secteur agricole....................................................................5152

III.5.1 Contraintes.....................................................................................................................5152

III.5.2 Potentialités du secteur agricole....................................................................................5252

III.6 Défis au développement des filières agricoles au Burkina Faso..........................................5555

IV. STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT DES FILIERES AGRICOLES..............................5657

IV.1 Fondements de la stratégie...................................................................................................5657

IV.1.1. Au niveau national........................................................................................................5657

IV.1.2. Au niveau régional et continental.................................................................................5657

IV.2. Vision..................................................................................................................................5758

IV.3. Principes directeurs de la stratégie de développement des filières agricoles........................5758

IV.4. Objectifs de la stratégie.......................................................................................................5859

vi

IV.4.1. Objectif global..............................................................................................................5859

IV.4.2. Objectifs spécifiques:..................................................................................................5859

IV.5. Axes stratégiques et actions prioritaires..............................................................................5859

IV.5.1. Axe 1 : Structuration des filières agricoles et amélioration de l’environnement institutionnel.............................................................................................................................5859

IV. 5.2. Axe 2 : Renforcement des capacités techniques des acteurs des filières......................5960

IV.5.3. Axe 3 : Valorisation des produits agricoles à travers la transformation et la conservation..................................................................................................................................................5960

IV.5.4. Axe 4 : Amélioration de la commercialisation des produits agricoles..........................6061

IV.5.5. Axe 5 : veille économique des filières agricoles en vue d’une orientation des politiques de développement des filières agricoles........................................................................................6162

IV.5.6. Axe 6 : Accès des acteurs des filières agricoles au financement...................................6162

IV.6. Opérationnalisation de la stratégie de développement des filières agricoles........................6263

IV.6.1. Dispositif de mise en œuvre.........................................................................................6263

IV.6.2. Cohérence de la stratégie avec les politiques et stratégies sectorielles dans le développement rural.................................................................................................................6970

IV.6.3. Mise en cohérence des programmes et projets existants avec la stratégie de développement des filières agricoles........................................................................................7374

IV.6.4. L’élaboration et la mise en œuvre d’une stratégie de communication..........................7474

IV.7 Mécanisme de financement..................................................................................................7475

IV.7.1. Contribution de l’Etat..................................................................................................7979

IV.7.2. Contribution des partenaires techniques et financiers...................................................8081

IV.7.3. Contribution des institutions financières.......................................................................8081

IV.7.4. Contribution des acteurs directs et de leurs institutions................................................8181

IV.8. Contribution des secteurs de soutien au développement des filières agricoles....................8182

IV.8.1. Infrastructures de communication................................................................................8182

IV.8.2. Infrastructures de stockage/conservation et logistique de transport..............................8182

IV.8.3. Recherche scientifique..................................................................................................8282

IV.8.4. Commerce, industries et artisanat.................................................................................8282

IV.9. Mécanisme de suivi/évaluation...........................................................................................8283

IV.10. Condition de succès et risque majeurs...............................................................................8383

IV.10.1. Facteurs politiques......................................................................................................8383

IV.10.2. Stabilité sociopolitique au niveau national.............................................................8384

IV.10.3. Financement de la stratégie de développement des filières agricoles.........................8384

IV.10.4. L’adhésion et le professionnalisme des acteurs..........................................................8484

IV.10.5. La stratégie de communication...................................................................................8484

vii

Conclusion.......................................................................................................................................9293

DOCUMENTS CONSULTES ET REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES...................................9394

Sigles et abreviations

ABNOM : Agence burkinabè de normalisation, de la métrologie et de la qualitéACENOC : Association des commerçants et exportateurs de noix de cajouAFD : Agence fFrançaise de dDéveloppementANACES-B : Association nationale des commerçants et exportateurs de sésame du

BurkinaANACOR-B : Association nationale des commerçants du riz du BurkinaANCA : Association nationale des commerçants d’anacarde ANTA : Association nationale des transformateurs d’anacardeATS/B : Association des transformateurs/trices de sésame au BurkinaAPME2A : : Agence pour la pPromotion de la petite et mMoyenne eEntreprise :

Agriculture et ArtisanatAPEMAB : Association professionnelle des commerçants et exportateurs de mangue

du BurkinaAPEX : Agence pour la promotion des exportations du BurkinaAPROMAB : Association pProfessionnelle mMangue du BurkinaASPH : Agro-sSylvo-pPastorale et hHalieutiqueASPMY : Association pProfessionnelle des mMaraîichers du YatengaBRAKINA : Brasserie du BurkinaCARTPL : Collectif des aAssociations des rRestauratrices et tTransformatrices de

pProduits lLocaux CEDEAO : Communauté éEconomique des Etats de l’Afrique de l’OuestCIDR : : Centre International de Développement et de RechercheCIFOB : Comité interprofessionnel de l’oignon du BurkinaCIR : Comité Interprofessionnel du Riz CIR-B : Comité iInterprofessionnel du riz du BurkinaCNS-FL : Centre nNational de sSpécialisation en fFruits et lLégumesCORAF : Conseil Ouest et Centre Africain pour la rRecherche et le

dDéveloppement CPF : Confédération pPaysanne du Faso CRA : Chambres rRégionales d’AgricultureCSLP : Cadre sStratégique de lLutte contre la pPauvreté CVA : Chaîine de vValeur aAjoutée

viii

DGESS : Direction générale des études statistiques sectoriellesDGFOMR : Direction générale du foncier, de la formation et de l’organisation du

monde ruraleDGPER : Direction gGénérale pour la pPromotion de l’éEconomie rRurale DPEFA : Direction de veille et de la promotion économique des filières agricolesDGPV : Direction générale des productions végétalesDOS : Document d’oOrientations SstratégiquesFENOP : Fédération nNationale des organisations paysannesFEPA-B : Fédération des pProfessionnels aAgricoles du BurkinaFIAB : Fédération nationale des industries de l’agroalimentaire du BurkinaFILSA : Filature du sahelFIMO : Foire internationale multisectorielle de OuagadougouFRSIT Forum de la recherche scientifique et innovation technologiqueGIRE : Gestion intégrée des ressources en eauGMF : Grand mMoulin du FasoGIZ : Gesellschaft für iInternationale zZusammenarbeit : Coopération

technique allemandeGPC : Groupement de pProducteur de cCotonIca : Initiative du cajou africainINERA : Institut de l’eEnvironnement et de rRecherche aAgricoles IRSAT : Institut de rRecherche en sSciences aAppliquée et tTechnologique JAAL : Journées agroalimentairesJNP : Journée nationale du paysanLORP : Loi d’orientation relative au pastoralismeLPDA : Lettre de pPolitique de dDéveloppement aAgricole MARHASA : Ministère de l’agriculture, des ressources hydrauliques, de

l’assainissement et de la sécurité alimentaireMARP : Méthode accélérée de recherche participativeMASA : Ministère de l’agriculture et de la sécurité alimentaireMELS  : Meunerie et eEmballage de lLégumes sSecs MICA Ministère de l’industrie, du commerce et de l’artisanatMRSI : Ministère de la recherche scientifique et de l’innovationNEPAD : Nouveau pPartenariat pour le dDéveloppement de l'AfriqueOHADA : Organisation pour l’harmonisation en Afrique dues droits des

affaires’auteursOMD : Objectifs du mMillénaire pour le dDéveloppement ONRiz : Observatoire nNational du Rriz OP : Organisation pPaysanne OPA : Organisations pProfessionnelles aAgricoles OPEP : Organisation des pPays eExportateurs de pPétroleOPR : Organisation des producteurs de rizPADAB : Programme d'aAppui au dDéveloppement de l'aAgriculture du Burkina

FasoPAF : Projet d’aAppui aux fFilières bBio-alimentaires PAFASP : Programme d’aAppui aux fFilières aAgro-sSylvo-pPastoralesPAM : Programme aAlimentaire mMondialPA-OPA : Plan d'aActions pour l'émergence d'oOrganisations pProfessionnelles

aAgricoles PDA : Programme de dDéveloppement de l’aAgriculture PDDAA : Programme dDétaillé de dDéveloppement de l’aAgriculture Africaine

ix

PIB : Produit intérieur brutPIGEPE : Projet d'iIrrigation et de gGestion de l'eEau à pPetite éEchellePNGT : Programme national de gestion du terroirPNSR : Programme nNational du sSecteur Rrural PPAAO : Projet de pProductivité aAgricole en Afrique de l’OuestPRFCB : Projet de rRenforcement de la fFilière cCotonnière Burkinabé PROFIL : Projet d’aAppui aux fFilières AagricolesPRP : Projet rRiz pPluvial PSO : Plan sStratégique oOpérationnel PTRAMAB : Association pProfessionnelle des tTransformateurs de mMangue du

BurkinaRDI : Restructuration du dDispositif iInstitutionnel SADI : Système d’aApplication dDurable des eEngrais SCADD : Stratégie de Ccroissance Aaccélérée et de dDéveloppement dDurableSDFA : Stratégie de développement des filières agricolesSDR : Stratégie de dDéveloppement rRural SIM : Systèmes d’iInformations sur les mMarchés SIMAO  : Société iIndustrielle de mManufacture de l’Afrique de l’Ouest SITARAIL : Société internationale de transport africain par railSNAT : Schéma nNational d’aAménagement du tTerritoire SN-CITEC : Société nNouvelle d’hHuilerie et savonnerie CitecSNC : Semaine nationale de la cultureSNDR : Stratégie nationale de développement de la riziculture SNE : Stratégie nNationale de promotion des eExportations SNRA : Système nNational de rRecherche aAgricole SOCOMA : Société cotonnière du GourmaSODEPAL : Société d’exportation des produits alimentairesSOFIB : Société de fabrication industrielle du BurkinaSOFITEX : SoOciété des fFibres et texTEXtiles du Burkina SONAGESS : SoOciété nNationale de gGestion des sStocks de sSécuritéSOTRIA-B : Société de transformation industrielle de l’anacarde au BurkinaSP/CPSA : Secrétariat pPermanent de cCoordination des pPolitiques sSectorielles

aAgricolesUCR-B : Union des cCoopératives rRizicoles de BamaUDPC : Unité dDépartementale des pProducteurs de cCotonUEMOA : Union éEconomique et Mmonétaire Ouest Africaine UGCPA : Union des groupements de commercialisation des produits agricoles UGCPER : Union des groupements producteurs de céréales du NnayalaUNAPOB : Union nationale des producteurs d’oignon du BurkinaUNAPROSEB

: Union nationale des producteurs de sésame du Burkina

UNPC-B : Union nationale des producteurs de coton du Bburkina UNERIZ : Union nationale des étuveuses de riz du BurkinaUNPM-B : Union nNationale des pProducteurs de mMangue du Burkina UNPR-B : Union Nationale des Producteurs du Riz du Burkina UNTR-B : Uninon nationale des transformateurs de riz du BurkinaUPPA : Union Provinciale des pProducteurs aAgricoles UPPC : Union pProvinciale des pProducteurs de cCoton

x

Liste des tableauxTableau 1 : Répartition du potentiel irrigable par région agricole.....................................................1214Tableau 2 : Les ouvrages de stockage d’eau au Burkina....................................................................1416Tableau 3 : Evolution des produits végétaux à l'exportation (quantité en Kg, valeur FOB en F CFA)............................................................................................................................................................1920Tableau 4 : Principaux atouts et contraintes transversaux majeurs au développement des filières agricoles (au niveau de la production)................................................................................................5349Tableau 5 : Principaux atouts et contraintes transversaux majeurs au développement des filières agricoles (au niveau de la commercialisation et de la transformation).............................................5450Tableau 6 : Principaux atouts et contraintes transversaux majeures au développement des filières agricoles (au niveau de l’environnement institutionnel, juridique et législatif)................................5550Tableau 7 : Cohérence de la stratégie développement des filières agricoles avec la SDR.................7062Tableau 8 : Cohérence de la stratégie développement des filières agricoles avec le PNSR..............7163Tableau 9 : Cohérence de la stratégie de développement des filières agricoles avec la Stratégie de Croissance Accélérée et de Développement Durable (SCADD)........................................................7264Tableau 10 : Projets/Programmes et filières d’intervention...............................................................8066Tableau 11 : Synthèse des risques......................................................................................................8470Tableau 12 : cadre logique..................................................................................................................8571

xi

Liste des figuresFigure 1 : Part des différents types de cultures dans la production totale de 2014............................1516Figure 2 : Part des différentes cultures en moyenne dans la production totale de 2005 à 2014.........1516Figure 3 : Evolution du taux de couverture des besoins en céréales par rapport à la production (en %)............................................................................................................................................................1616Figure 4 : Evolution de la production de sorgho, mil et maïs au Burkina Faso (2005 à 2014)..........2121Figure 5 : Evolution de la production de riz paddy au Burkina Faso (2005 à 2014).........................2423Figure 6 : Evolution de la production de niébé au Burkina Faso (2005 à 2014)................................2625Figure 7 : Evolution de la production de sésame au Burkina Faso (2005 à 2014).............................3633Figure 8 : évolution des exportations des noix brutes de cajou (en tonnes).......................................3936Figure 9 : Evolution de la production de coton au Burkina Faso (2005 à 2014)................................4440Figure 10 : Evolution de la production( en tonnes) , des superficies (en ha) et des rendements (kg/ha) de l’arachide au Burkina Faso (2005 à 2014).....................................................................................4743Figure 11 : Evolution de la production de soja au Burkina Faso (2005 à 2014)................................4945

xii

1

INTRODUCTIONLes principaux sous-secteurs et les plus dynamiques de l’économie du Burkina Faso que sont

l’agriculture, le commerce, les industries extractives et l’élevage représentent au total près de

la moitié du produit intérieur brut (PIB). L’‘agriculture est le secteur le plus important de

l’‘économie burkinabè  : elle contribue le plus à la formation du produit intérieur brut (PIB),

emploie le plus grand nombre de la population, constitue une source de devises et contribue

substantiellement à la satisfaction des besoins alimentaires de la population. Malgré son

importance, l’évaluation des politiques publiques mises en œuvre depuis les indépendances a

montré qu’elles n’ont pas permis une exploitation optimale de l’ensemble des potentialités de

développement. Certes, des acquis ont été engrangés, mais la faible valorisation du potentiel

notamment foncier n’a pas permis un accroissement soutenu de la production pour améliorer

durablement le niveau de vie des populations. La sécurité alimentaire n’est pas régulièrement

assurée d’une année à l’autre et l’incidence de pauvreté demeure élevée dans les zones rurales

où l’agriculture est l’activité dominante. De telles contre-performances sont imputables à des

contraintes de diverses natures comme (i) l’insuffisance et la mauvaise répartition spatio-

temporelle des pluies, (ii) les systèmes extensifs d’exploitation conduisant à une dégradation

des ressources naturelles, (iii) le faible niveau d’équipements techniques, (iv) le manque ou

l’insuffisance d’innovations techniques, etc. Au regard de ces contraintes, le Gouvernement a

fait du secteur agricole un des piliers de la Stratégie de croissance accélérée et de

développement durable (SCADD).

L'agriculture étant le secteur moteur de l’économie burkinabé, la recherche de mécanismes lui

permettant de contribuer à la mise en place d'un processus permanent d'entraînement de la

production par la demande est une option prioritaire. Dans le cadre de la SCADD, l’approche

filière a été retenue en ce sens que le développement des filières agricoles contribuera à

améliorer durablement leur contribution à la sécurité alimentaire, à la réduction de la pauvreté

et à une croissance accélérée de l’économie nationale.

La promotion des filières agricoles est une option nationale, exprimée dans différents

documents de politique et de stratégie (SDR, PNSR, Document de révolution verte, etc.).

Dans le cadre des orientations politiques, le Ministère en charge de l’Aagriculture a pris

l’initiative de mettre en œuvre des politiques de développement rural qui contribuent

fortement au renforcement de la liaison production-en vue de renforcer la contribution du sous

secteur de la production végétale parà travers la création d’une Direction générale de la

2

promotion de l’économie rurale (DGPER) en 2008. Cette dernière est chargée d’élaborer et de

mettre en œuvre des stratégies et des plans d’actions permettant de lier l’offre des produits

agricoles nationaux des différentes filières aux demandes nationale et internationale.

A cet effet, elle a entrepris l’élaboration d’une stratégie de développement des filières

agricoles afin de consolider et de coordonner le processus de concertation et d’intervention

entre les acteurs des filières agricoles.

3

I. CONTEXTE GENERAL

I.1 Contexte et justification

Le secteur primaire (agriculture, élevage, foresterie) occupe une place prépondérante dans

l’économie au Burkina Faso. Il emploie 86% de la population totale. Quant à l’agriculture au

sens de la production végétale, elle contribue pour environ 25% au PIB du pays (MARHASA,

2014).

Conscient du rôle prépondérant de l’agriculture dans l’économie nationale, le Gouvernement

du Burkina Faso a élaboré et mis en œuvre depuis 2000, le Cadre sStratégique de lLutte

contre la pPauvreté (CSLP). En cohérence avec le CSLP, il a également élaboré à travers les

Ministères en charge du développement rural (Agriculture, Ressources animales et

Environnement), la Stratégie de dDéveloppement rRural (SDR) adoptée en décembre 2003.

L’objectif de cette SDR était d'assurer une croissance soutenue du secteur rural en vue de

contribuer à la lutte contre la pauvreté, au renforcement de la sécurité alimentaire et à la

promotion d'un développement durable.

Dans la continuité des réformes engagées depuis l’adoption du CSLP en 2000, le

Ggouvernement a adopté en 2011, la Stratégie de cCroissance aAccelerée et de

dDéveloppement dDurable (SCADD). L’objectif global de la SCADD est de réaliser une

croissance économique forte, soutenue et de qualité, génératrice d'effets multiplicateurs sur le

niveau d'amélioration des revenus, la qualité de vie de la population et soucieuse du respect

du principe de développement durable. Le développement des piliers de la croissance

accélérée constitue le premier axe stratégique de la SCADD. Le modèle retenu fait du secteur

privé, le moteur de la croissance. Il repose sur une approche novatrice qui met l’accent sur (i)

la promotion des pôles de croissance, (ii) le développement des filières porteuses, la

promotion des niches et des grappes d’entreprises, ainsi que (iii) la promotion d’une

croissance pro-pauvres pour lutter efficacement contre la pauvreté. Le nouveau modèle de

croissance implique l’adoption d’une nouvelle vision des politiques sectorielles afin de tenir

compte des différents défis et de favoriser une transformation de la structure de l’économie à

long terme. Pour ce faire, les secteurs d’intervention retenus seront réorganisés pour les

adapter aux transformations attendues. Pour le sous-secteur de l’agriculture, entre autre,

l’approche filière a été retenue.

Afin, de renforcer les acquis enregistrés dans la mise en œuvre de la SDR, et face aux

nouveaux défis auxquels le secteur rural est confronté (contribution à l’atteinte des Objectifs

4

due Millénaire pour le Développement (OMD), changements climatiques, etc.), le

Ggouvernement, en accord avec tous les autres acteurs, a décidé de l’élaboration d’un

Programme nNational du sSecteur rRural (PNSR). Le PNSR étaitest le cadre

d’opérationnalisation de la SDR et de la Stratégie de cCroissance aAccélérée et de

dDéveloppement dDurable (SCADD) dans le secteur rural sur pour la période 2011-2015.

Pour relever les défis et atteindre les objectifs de croissance fixés par la SCADD pour le

secteur rural, le Ministère en charge de l’Aagriculture met, en autres, l’accent sur la

promotion des filières agricoles porteuses. C’est dans cette optique que la stratégie de

développement des filières agricoles (SDFA) est élaborée en vue (1) d’assurer une

organisation et une structuration des filières agricoles, (2) d’améliorer leur environnement

institutionnel de développement, (3) d’assurer une professionnalisation des acteurs des filières

et, enfin, (4) d’améliorer la valeur ajoutée des filières agricoles. La mise en œuvre de la SDFA

devra ainsi permettre une augmentation des revenus des acteurs des filières agricoles et

améliorer la contribution des filières à la croissance de l’économie nationale.

I.2 Objectifs de l’étudeL’objectif global de cette étude est d’aboutir à la formulation d’une stratégie de

développement des filières agricoles.

De façon spécifique, l’étude vise les objectifs suivants :

- faire un diagnostic sur les filières agricoles au Burkina Faso,

- formuler/élaborer une stratégie de développement des filières agricoles.

Le plan de présentation du document de stratégieu rapport s’articule autour de quatre (04)

parties. La première partie concerneprésente le contexte général du secteur agricole au

Burkina; la seconde aborde la méthodologie d’élaboratione l’étude  ; la troisième partie fait

l’analyse diagnostic du développement des filières agricoles ; la quatrième présente la

stratégie de développement des filières agricoles proposé.

I.3 Cadre institutionnel

De façon générale, lLes actions en matière de promotion des filières agricoles de façon

générale sont coordonnées au Burkina Faso par le Ministère de l’agriculture, des ressources

hydrauliques, de l’assainissement et de la sécurité alimentaire (MARHASA). De façon

spécifique, la Direction générale de la promotion de l’économie rurale (DGPER) assure le

leadership en collaboration avec les structures centrales telles que la DGPV, la DGFOMR et

les structures décentralisées que sont les directions régionales en charge de l’Agriculture.

5

La Direction générale de la promotion de l’économie rurale (DGPER) a pour mission de

contribuer à l’élaboration et au suivi et à la mise en œuvre des politiques et stratégies

nationales visant à assurer un lien harmonieux et dynamique entre la production et le marché.

Dans l’exécution de ses missions, la DGPER à travers la Direction de veille et de promotion

économique des filières agricoles (DPEFA) est chargée notamment d’assurer la veille,

l’analyse économique et l’orientation en matière de promotion des filières agricoles.

Outre le Ministère en charge de l’agriculture, certaines structures mènent des actions de

promotion des filières agricoles tant en milieu urbain qu’en milieu rural. On peut citer à ce

titre :

le Ministère de l’iIndustrie, du cCommerce et de l’aArtisanat (MICA) ;

le Ministère de la rRecherche sScientifique et de l’iInnovation ;

le Ministère de l’éEconomie et des fFinances (MEF) ;

les collectivités territoriales ;

les organisations de la société civile ;

les projets et programmes ;

les ONG et associations

etc.

6

II. METHODOLOGIE D’ELABORATION

Le document de stratégie de développement des filières agricole a été réalisé à travers L’une étude conduitea été réalisée par le Bureau Géographique du Burkina en 2011 (BGB/Méridien –SARL)1 et révisée par un comité technique de la DGPER et de la DGESS/MARHASA en 2015.

La méthodologie comprend trois parties. La première partie est consacrée à la définition des concepts de filières,la deuxième à la démarche méthodologique et la troisième à la relecture de la stratégie.

[II.1] II.1 Définitions des principaux concepts

La définition de principaux concepts sur les filières agricoles se réfère aux résultats des concertations des acteurs de la promotion des filières agro-sylvo-pastorales et halieutiques (ASPH), organisées par le Sécretariat pPermenent de cCoordination des pPolitiques sSectorielles aAgricoles (SP/CPSA) conformément aux recommandations de l’atelier national de concertation sur l’approche filière et les interprofessions au Burkina, tenu à Ouagadougou les 10 et 11 juillet 2007.

II.1.1 Le cConcept de filière

Selon les acteurs de la promotion des filières au Burkina, la filière est perçue comme une réalité économique dans sa globalité et désigne l’ensemble des chaînes de valeurs ajoutées de la production, la transformation et la distribution relatives à un produit et concourant à la satisfaction d’un besoin issu de la consommation. La filière est désignée par le produit primaire  : riz, sésame, tomate, oignon, etc. Cette définition laisse entrevoir que la filière regroupe un ensemble d’intervenants qui pratiquent des activités économiques de production, de transformation, de commercialisation et de distribution liées à un produit. On peut distinguer deux types d’intervenants dans la filière :

- les intervenants directs : ils interviennent directement dans la chaîne de mise en marché du produit. Ce sont les producteurs, les transformateurs et les commerçants.

- les intervenants indirects : ils fournissent des services et des biens aux intervenants directs ou contribuent à réguler l’environnement de la filière  comme les fournisseurs d’intrants, les transporteurs, les courtiers, etc.

II.1.2 Nnotion de chaîne de valeurs ajoutées

Les intervenants de la filière peuvent être regroupés en niveaux cohérents à l'intérieur de la filière appelé maillons de la filière (production, transformation, commercialisation et distribution). Chaque maillon peut contenir plusieurs catégories d'intervenants. Le maillon, voire la catégorie d'intervenants réalise un certain nombre d'activités économiques qui ajoutent à chaque fois, de la valeur au produit ; d’où la notion de « chaîne de valeurs

1BGB/Méridien –SARL ; Bureau Géographique du Burkina, Etudes, Recherches, Appuis – Conseils et Formation, 09 BP 196 Ouagadougou B. F., Tél.: 50 36 92 23/70 25 82 60, Email: meridienbgb@yahoo.fr

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ajoutées ». La filière est faite d’un enchaînement de valeurs ajoutées2 résultant des valeurs nouvelles créées par chaque maillon de la chaîne ; c’est l’enchaînement des contributions de chaque maillon jusqu’à la valeur totale du produit final.

II.1.3 Notion de coordination de la filière

Le concept de coordination est un concept fondamental dans l'approche filière. Il fait référence au degré d'articulation et de concertation entre les intervenants qui agissent dans le même sens pour améliorer les performances de la filière. On distingue deux types de coordination dans la filière :

la coordination horizontale qui concerne le degré d'articulation et de concertation entre les intervenants d'un même niveau (d’un même maillon) dans la filière c'est-à-dire à l’intérieur de chaque maillon. L’analyse de la coordination horizontale permet d’apprécier entre autre le niveau de la concurrence entre les intervenants et le degré de concentration des intervenants, etc. ;

la coordination verticale qui se réfère au degré d'articulation et de concertation entre les différents niveaux de la filière c'est-à-dire entre les différents maillons. Son analyse permet d’apprécier la satisfaction de l'offre de chaque maillon par le maillon précédent, les types de contrats entre les intervenants des différents maillons, etc.

II.1.4 Notion d’interprofession

Le concept de coordination de la filière montre qu’il yay a une interdépendance entre les différents maillons d’une filière, d’où la notion d’interprofession. L’interprofession est la structure que se donnent les organisations professionnelles d’une filière agricole pour assurer la coordination verticale des échanges entre elles et les autres agents économiques. Elle est fondée sur la prise de conscience des différentes organisations professionnelles des maillons d’une même filière, de leur interdépendance mais également de leur souci d’asseoir un cadre de concertation visant l’amélioration de la compétitivité et le positionnement d’un produit sur le marché.L’Assemblée Nationale a adopté, le 30 octobre 2012, la loi 050-2012/AN portant règlementation des organisations interprofessionnelles des filières agricoles, sylvicoles, pastorales, halieutiques et fauniques au Burkina Faso. Ce texte vient harmoniser le cadre juridique des interprofessions existantes qui ont longtemps évolué sous divers textes législatifs et règlementaires.Le concept de « Table Filière » exprime cette idée que les partenaires d’une filière se mettent autour d’une table pour se concerter, établir des contacts et revoir leurs liens d’affaires en vue de raffermir leur position sur le marché local et l’étendre hors des frontières. Cette approche a été introduite au Burkina dans les années 1999 dans le cadre des filières bio-alimentaires avec le pProjet d’aAppui aux fFilières bBio-alimentaires (PAF) dans une optique d’organisation interprofessionnelle de ces filières.

II.1.5 Approche filière

On distingue généralement trois types d’approche en matière de filière qui sont :

2 La valeur ajoutée est la différence entre la valeur finale des biens produits et celles des consommations intermédiaires (biens ou services consommés pour les produire).

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- l’approche client  qui vise à renforcer les liens d’affaires entre seulement deux acteurs de toute la chaîne. C’est une approche partielle qui ne prend pas en compte toute la filière ;

- l’approche intégration : elle intègre tous les maillons de la filière mais, tous les acteurs sont sous le contrôle d’un acteur principal généralement un grand complexe agro-industriel. C’est l’exemple de la filière coton au Burkina où toute la chaîne des acteurs est organisée par les sociétés cotonnières (SOFITEX, FASO COTON, SOCOMA) ;

- l’approche concertation : c’est une approche globale qui intègre tous les maillons et s’intéresse à tous les acteurs de la chaîne. Dans cette approche les acteurs se mettent en concertation à titre égal autour d’objectifs partagés même si souvent, ils peuvent avoir des intérêts divergents. L’avantage de cette approche est surtout le fait que l’intérêt commun est sauvegardé à cause de la conscience que chaque acteur a de sa dépendance par rapport aux autres.

L’approche filière est une démarche globale à orientation économique qui s’intéresse à tous les maillons et à tous les acteurs fondamentaux des filières. Il s’agit donc d’une « approche concertation ». Elle amène ces acteurs à travers un processus de concertation à :

- identifier les filières à promouvoir, les analyser et définir leurs goulots d’étranglements sur lesquels il faut agir ;

- clarifier leurs liens d’affaire et définir les biens et services dont ils ont besoin ou qu’ils peuvent apporter dans un esprit de complémentarité pour la promotion des filières ;

- définir ensemble les conditions favorables (au plan législatif, information, contrôle des marchés etc.) pour la promotion des filières.

II.1.6 Notions de filières prioritaires, filières stratégiques et filières porteuses

Les notions de filières stratégiques, de filières porteuses et de filières prioritaires répondent à un souci de choix ou de priorisation d’une ou de plusieurs filières par rapport à d’autres à un moment donné.

- Une filière est dite stratégique  quand elle répond à des objectifs stratégiques d’une politique socio-économique impulsée par l’Etat. Par exemple, les filières céréalières répondent à des besoins de sécurité alimentaire ; les filières biocarburants répondent à des soucis de réduction de la dépendance énergétique.

- Une filière est dite prioritaire quand elle relève d’une décision politique fondée sur des objectifs et des orientations stratégiques3 définissant une vision de développement, par exemple la SCADD ou la SDR. Généralement, les filières stratégiques sont en même temps des filières prioritaires car ces deux types de filières relèvent toutes d’option ou de décision politique.

- Une filière porteuse est une filière qui a un potentiel de développement économique

3Les aspects pouvant être privilégiés pour la définition d’une filière prioritaire sont entre autres (1) l’importance économique et sociale de la filière (contribution à la création de revenus et à l’emploi, importance en termes de consommation et de dépense alimentaire des ménages, participation au PIB et à la balance commerciale) ; (2) l’existence de conditions cadres favorables définies à travers des mesures gouvernementales, institutionnelles et légales.

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par rapport à un marché, et par rapport à la génération de revenus. Elle n’est donc pas nécessairement stratégique ou prioritaire.

Ces définitions montrent que les notions de filières stratégiques, prioritaires et porteuses sont inscrites dans le temps sous l’influence des éléments du contexte d’ensemble.

II.2 Démarche méthodologique

La démarche méthodologique adoptée pour de l’étude sur la formulation de la stratégie de

développement des filières agricoles s’est reposée sur une approche participative qui a

impliqué à des degrés divers les différentes parties prenantes des filières agricoles. Il s’agit

des services techniques, centraux, déconcentrés et décentralisés du Ministère en charge de

l’Agriculture , du Ministère du commerce de l’industrie et de l’artisanat, des projets et

programmes intervenants dans le secteur agricole (PAFASP, PROFIL, DYFAB, PADAB,

PRP PDA/GIZ, etc), des acteurs directs des différentes filières agricoles (producteurs,

transformateurs, commerçants.), des différents partenaires au développement, et des

personnes ressources.

II.2.1 Stratégie globale d’intervention

La stratégie globale d’intervention de l’étude s’est reposée sur une équipe technique

constituée d’un agroéconomiste et d’un agronome (confère les termes de référence) et une

implication des services techniques centraux, déconcentrés et décentralisés.

La démarche opérationnelle s’est articulée autour des neuf (09) points suivants :

- la rencontre de cadrage avec la DGPER ;

- la recherche documentaire ;

- l’élaboration des outils de collecte des données ;

- la collecte et l’analyse des données de terrain ;

- la production et la validation du rapport de l’étude diagnostique  par le comité de

suivi ;

- la production du rapport provisoire de la stratégie ;

- la rencontre de restitution avec le comité de suivi ;

- la restitution et la validation du rapport provisoire de la stratégie à l’atelier national ;

- la production du rapport final de la stratégie.

10

II.2.2 Rencontre de cadrage avec la DGPER

La rencontre de cadrage a eu lieu le 5 octobre 2011 à la DGPER. Elle a rassemblé les

membres du comité de suivi de l’étude et avait pour but de présenter la méthodologie détaillée

afin de recueillir leurs contributions pour améliorer la démarche méthodologique. Elle a

permis une harmonisation de la compréhension des termes de références par les deux parties.

A l’issue de la rencontre de cadrage, il a été retenu d’actualiser les références des plans

d’actions jusqu’au 31 décembre 2010 et de soumettre un plan de rédaction du rapport et le

questionnaire de collecte des données pour validation par le comité.

Un rapport d’étape a été soumis à la Direction du dDéveloppement des fFilières aAgricoles

(DDFA) de la DGPER. Ce rapport a fait l’objet d’une évaluation à l’interne par la DDFA le

24 janvier 2012. Cette évaluation a permis de réorienter la présentation du rapport.

II.2.3 Recherche documentaire

La revue de littérature a été faite à travers une collecte des documents auprès des différentes

structures. Notons que la plus grande partie des documents a été obtenue auprès du Secrétariat

pPermanent de la cCoordination des pPolitiques sSectorielles aAgricoles (SP/CPSA), qui de

par sa mission constitue la principale structure dépositaire des documents sur les stratégies,

les plans d’actions et les politiques agricoles en général et les filières en particulier. Les

principaux rapports consultés sont les documents de stratégie de développement du secteur

rural, les plans d’actions déjà élaborés, les études filières existantes, etc.

II.2.4 Collecte et analyse des données

Les données ont été collectées à travers la recherche documentaire et des rencontres avec des

acteurs directs des filières agricoles. Un guide d’entretien semi-structuré a été élaboré pour la

collecte des données auprès des acteurs directs des filières, des personnes ressources et des

partenaires. Ce guide est présenté en annexe du présent rapport.

II.2.4.1 Rencontres avec les acteurs directs et indirects des filières

Des rencontres ont eu lieu avec les acteurs directs des filières au niveau central et régional.

Des entretiens ont été effectués auprès des organisations de base et avec les structures faîtières

des différentes filières agricoles (Comité iInterprofessionnel du rRiz du Burkina (CIR-B),

Union nNationale des pProducteurs de riz du Burkina (UNPR-B), Union nNationale des

pProducteurs de cCoton du Burkina (UNPC-B), Union des cCoopératives rRizicoles de Bama

(UCR-B), Union des groupements de commercialisation des produits agricoles (UGCPA),

interprofession oignon, Association pProfessionnelle des mMaraîichers du Yatenga

11

(ASPMY), Union des gGroupements producteurs de céréales du Nayala (UGCPER),

Confédération pPaysanne du Faso (CPF)) et des sociétés privées (Olam Burkina).

Des rencontres ont été également faites auprès des acteurs indirects. Il s’agit des services

techniques centraux du Ministère en charge de l’Aagriculture (DGPER et SP/CPSA), du

Commerce de l’Industrie et de l’Artisanat (APEX), du Ministère de la rRecherche

sScientifique et de l’iInnovation (INERA et IRSAT), des projets et programmes intervenants

dans le secteur agricole (PAFASP, PROFIL, DYFAB, PADAB, PRP, PDA/GIZ).

La liste des personnes et des structures rencontrées est jointe au tableau 10 en annexe.

II.2.4.2 Types de données collectées

Les données collectées concernent l’ensemble des principales filières agricoles. Il s’agit des

informations se rapportant aux politiques, stratégies et plans d’actions sur les filières

agricoles et celles relatives aux projets et programmes d’appui aux filières agricoles.

Ces informations concernent :

- le contexte de développement des différentes filières  agricoles;

- les potentialités et les contraintes de développement des différentes filières agricoles ;

- les agents/acteurs, le mode d’organisation et de fonctionnement des filières

agricoles ;

- les indicateurs économiques des différentes filières agricoles (offre, demande, valeur

des exportations).

II.3 Relecture de la SDFA

Trois ans après la validation de la stratégie lors d’un atelier national, il s’est avéré nécessaire,

pour son adoption en Cconseil de Ministres, de la réviser afin de tenir compte des évolutions

majeures enregistrées dans le secteur agricole. Pour ce faire, il a été mis en place au sein de la

DGPER un comité technique de relecture dont la mission consistait à :

- collecter et analyser de nouvelles données ;

- actualiser les informations obsolètes ;

- réorienter et harmoniser l’approche par rapport à l’évolution structurelle et les

nouvelles attributions du Ministère en charge de l’Aagriculture ;

- trois sessions de travail ont été nécessaires pour aboutir à la relecture  de la SDFA.

12

III. ANALYSE DIAGNOSTIC DU DEVELOPPEMENT DES FILIERES AGRICOLES

[III.1] III.1 prinicipalesPrincipales caracteristiquescaractéristiques du secteur agricole

La caractérisation du secteur agricole au Burkina est faite en référencese rapporte notamment

aux ressources naturelles, aux systèmes de production  et à la contribution du secteur agricole

à l’économie nationale.

III.1.1 Ressources naturelles et facteurs de productionIII.1.1.1 Les terres

La superficie des terres à potentialités agricoles est évaluée à 9 000 000 ha (soit 30% de la

superficie totale du pays). Les régions de l’Est, de l’Ouest et du Sud bénéficient de conditions

agro-climatiques particulièrement favorables qui rendent possible une réelle diversification

des productions agro-pastorales.

Le potentiel des terres irrigables est estimé à environ 233 500 ha (MAHRH, 2004). La quasi-

totalité des terres irrigables (93,4%) se situent dans les régions des Hauts-bBassins, des

Cascades, de la Boucle du Mouhoun, du Sud-ouest, du Centre- eEst et du Centre (tableau 1).

Seulement un peu plus de 10% de ce potentiel est actuellement aménagé.

Les aménagements se présentent comme suit jusqu’en 2014 :

maîtrise totale d’eau : 69 2678 ha ;

bas-fonds : 57 048 ha ;

superficies aménagées exploitées : 116 216 ha.

Tableau 1 : Répartition du potentiel irrigable par région agricole

Région Superficie aménageable amont en hectare (ha)

Superficie aménageable aval en hectare (ha)

Superficie totale région en hectare (ha)

BOUCLE DU MOUHOUN 15 693 16 739 32 432CASCADES 2 495 2 661 5 156CENTRE 1 952 2 082 4 034CENTRE-EST 43 116 45 990 89 106CENTRE-NORD 3 925 4 187 8 112CENTRE-OUEST 3 112 3 319 6 430CENRE-SUD 401 428 829EST 2 508 2 675 5 184HAUTS BASSINS 564 601 1 165

13

NORD 3 537 3 773 7 310PLATEAU CENTRAL 2 585 2 757 5 342SAHEL 1 702 1 816 3 518SUD-OUEST 332 354 686TOTAL Général 81 921 87 383 169 304

Source : DADI, 2011, estimation à partir de la base de données SNIEau

D’une manière générale, l’état des sols au Burkina est assez instable. Les sols sont en général

d’un faible niveau de fertilité (pauvres en éléments nutritifs et en matière organique) avec une

réserve en eau limitée. La plupart de ces sols sont caractérisés par leur grande fragilité

structurale les rendant facilement dégradables sous cultures.

III.1.1.2. Les ressources en eau

Au Burkina Faso, l’essentiel des ressources en eau du pays, provient des pluies dont les eaux

sont drainées en surface par 4 bassins versants nationaux qui sont  : le Nakambé (81 932

KM²) le Mouhoun (91 036 km²), le Niger (83 442 Km²) et la Comoé (17 590km²). (GIRE,

2001).

En année moyenne, les écoulements représentent 3,6% des précipitations et les infiltrations

15,6%. Ils constituent les seules sources d’alimentation annuelle des réserves en eau de

surface et en eau souterraine.

Les estimations faites en 2001 dans le document « Etat des lieux des ressources en eau et de

leur cadre de gestion » montre une situation moyenne annuelle caractérisée comme suit :

- les précipitations moyennes sont estimées à 206,9 milliards de m3 d’eau dont  8,79

milliards de m3 d’écoulement, 32,4 milliards de m3 d’infiltration et 165,9 milliards de

m3 d’évaporation ;

- les réserves totales en eau souterraine sont estimées à 402 milliards de m3 pouvant

varier entre 268 milliards de m3 en hypothèse basse (sécheresse sévère) à 534

milliards de m3 en hypothèse haute (année humide) ;

- l’eau utile renouvelable annuellement est estimée à 40,19 milliards de m3 ;

- la capacité de rétention des retenues d’eau est de 5,01 milliards de m3 uniquement

pour les petits barrages, soit environ 53% des écoulements. En année moyenne,

seulement 2,66 milliards de m3 d’eau sont effectivement stockés. En prenant en

compte les grands barrages (Sourou, Bagré, Ziga, Kompienga, etc.) la quantité totale

d’eau stockée dépasse les 5 milliards de m3.

Les grands pôles de mobilisation de ces eaux de surface sont :

- à l'Ouest : les barrages de Douna (50 Mm3), Moussodougou (38,5 Mm3) ;

14

- au Centre-Nord et au Nord : les lacs naturels du Bam (41,2 Mm3), Dem (12,0 Mm3),

Sian (6,0 Mm3) et les barrages de Kanazoé (75 Mm3), Loumbila (36,0 Mm3), Ziga

(200 Mm3) ;

- au Centre-Est : le barrage de Bagré (1 700 Mm3) ;

- à l'Est : le barrage de la Kompienga (2 050 Mm3) ;

- au Sahel : le barrage de Yakouta avec une capacité de  26,5 Mm3.

A ce jour, le Burkina compte environ 1208 ouvrages de stockage d’eau (barrages, lacs,

mares, boulis, seuils), à but multiple (irrigation, abreuvement du bétail, usages domestiques,

pêche, etc.). Leur capacité totale est estimée à 5 milliards de m3. Les barrages stockent en

année moyenne 2,66 milliards de m3 d’eau (tableau 2). Autres données sur les barrages :

- huit (8) grands barrages stockent plus de 4,6 milliards de m3,

- 95 % des barrages ont moins de 10 m de hauteur,

- p Plus de 80% des barrages ont une capacité de moins d’un million de m3,

- 40 % des petits barrages se situent dans le bassin du Nakambé.

Les principaux grands barrages ont été construits surtout à partir des années 80. En dehors des

grands barrages, la plupart des autres barrages se trouvent dans un état de dégradation avancé.

La répartition des ouvrages de stockage est comme indiqué dans le tableau suivant :

Tableau 2  : Les ouvrages de stockage d’eau au Burkina

Région Barrages Mares Boulis Lacs Seuils

Cascades 20 2 6 3 2Centre 84 1 3 0 1Centre-Est 68 5 2 4 1Centre-Nord 82 10 12 4 0Centre-Ouest 171 2 49 0 4Centre-Sud 103 1 5 0 0Est 63 5 3 2 0Hauts-Bassins 34 10 1 2 0Boucle du 49 2 3 0 0Nord 93 1 22 0 1Plateau Central 84 2 18 0 1Sahel 38 28 53 1 0Sud-Ouest 37 4 2 2 2Total 926 73 179 18 12Total général 1 208

(Source : DGRE, 2008)

15

III.1.2 Systèmes de production agricole

L’agriculture se pratique essentiellement dans des exploitations de type familial dominées par

de petites exploitations de 3 à 6ha maximum. Le rRecensement gGénéral de l’aAgriculture de

2006 a dénombré 1 444 795 ménages agricoles au Burkina Faso, représentant 81,6% de

l’ensemble des ménages du pays (MAHRH, 2009).

De 2005 à 2014, ce sont entre 4,11 et 5,78 millions d’hectares qui sont effectivement cultivés

chaque année.

Les principales cultures sont  :

- Les céréales (sorgho, mil, maïs, riz et fonio) qui occupent près de 75,18 % des

superficies annuelles cultivées de 2005 à 2014. Elles constituent l’alimentation de base

de la majorité de la population et participent pour environ 67 % à l’apport calorifique

dans l’alimentation au Burkina. La production céréalière est essentiellement pluviale

et exposée aux aléas climatiques et à la dégradation continue des sols et de

l'environnement.

- Les légumineuses et les tubercules dont les principales cultures sont le niébé, le

voandzou, la patate douce, l’igname et dans une moindre mesure le manioc. Elles

occupent de très faibles superficies (environ 3,47% des superficies cultivées entre

20505-2014 et 4,17% en 2014).

- Les cultures de rente (coton, sésame, arachide, soja, noix de cajou et canne à sucre)

qui constituent des cultures d’exportation. Elles représentent environ 28% des

superficies annuelles emblavées en 2014.

- Les cultures maraîchères et fruitières dont les principales sont l’oignon, la tomate et la

mangue. Seules la tomate et la mangue sont exportées vers l'Union Européenne.

16

Figure 1  : Part des différents types de cultures dans la production totale de 2014

Figure 2  : Part des différentes cultures en moyenne dans la production totale de 2005 à 2014

Source des données : DGESS/MARHASA, 2015

L’agriculture est extensive et est dominée par le système pluvial. Seulement 24 000 ha

environ de terres sont irrigués sur un potentiel irrigable de 233  500 ha dont 130  000 ha en

maîtrise partielle de l’eau et 30  000 ha en maîtrise totale de l’eau (MARHASA, 2014). Les

cultures irriguées sont le riz, la canne à sucre et les cultures maraîchères. Le riz est cultivé

dans les périmètres irrigués. Le maraîchage est pratiqué dans les périmètres irrigués et dans de

petits potagers individuels notamment en zone urbaine et périurbaine. Ces dernières années,

on assiste à la promotion de la culture de maïs irrigué (en saison sèche) à travers la petite

irrigation et à l’émergence de nouveaux acteurs ayant des objectifs d’agriculture marchande et

particulièrement orientées vers l’agro-business.

L’agriculture au Burkina Faso, est une agriculture de subsistance, peu productive et tributaire

du climat. Elle parvient, difficilement, à satisfaire les besoins alimentaires et à garantir une

sécurité alimentaire. La figure ci-dessous indique que la production nationale a couvert les

besoins de la population neuf (09) années sur dix (10) entre 2005 et 2014.

Figure 3 : Evolution du taux de couverture des besoins en céréales par rapport à la production (en %)

66.39%23.28%

10.33%

CéréalesCultures de renteAutres vivrières 70.24%

17.76%

12.00%

Céréales

Cultures de rente

Autres vivrières

17

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 20140.00

50.00

100.00

150.00

200.00

250.00

Taux

Source : DGESS/MARHASA, 2014

III.1.3. Contraintes et potentialités du secteur agricole

III.1.3.1. Contraintes du secteur agricole

Le secteur agricole est confronté à un certain nombre de contraintes qui limitent actuellement

ses performances. On distingue les contraintes liées à la production, à la transformation, à la

commercialisation, à l’organisation et au financement.

Les principales contraintes liées à la production sont :

- l’insuffisance et l’irrégularité spatio-temporelle des précipitations avec une tendance à

la baisse;

- la faible maîtrise des techniques de production agricole ;

- la baisse de la fertilité des sols;

- les fortes pressions démographiques sur les terres agricoles avec des coefficients

d’intensité culturale suffisamment élevés;

- l’insécurité foncière ;

- la faible maîtrise de l’eau ;

- le coût élevé et la faible disponibilité des intrants et des équipements ;

- le taux élevé d’analphabètes au niveau des producteurs.

18

Les contraintes liées à la transformation et à la commercialisation sont :

- le coût élevé de l’énergie et des équipements de transformation ;

- la volatilité des prix et les difficultés de commercialisation ;

- l’enclavement des zones de production ;

- l’insuffisance d’intégration effective des marchés régionaux.

Les contraintes liées à l’organisation et au financement sont :

- les difficultés de financement du secteur rural (difficultés d’accès aux crédits et

faiblesse du financement public) ;

- un système de fiscalité non adapté ;

- l’insuffisance d’organisation et de capacité des acteurs ;

- la faible coordination et harmonisation des interventions dans le secteur.

III.1.3.2. Potentialités et opportunités du secteur agricole

Malgré ces contraintes, on peut noter que le pays dispose de potentialités dont l’exploitation

judicieuse permettra d’assurer une croissance rapide et durable du secteur agricole.

Sur le plan des ressources exploitables, le Burkina Faso dispose de :

- d’un potentiel en terres agricoles cultivables (9 millions d’ha) ;

- d’un potentiel en terres aménageables (169  304 ha) et irrigables (233  500 ha) qui est

actuellement faiblement exploité ;

- d’un potentiel en eau de surface pour le développement de l’agriculture irriguée.

Sur le plan des techniques de production agricole, le pays dispose de :

- de centres de recherche agricole et environnementale performants et de paquets

technologiques adaptés aux diverses zones agro-écologiques ;

- d’un savoir-faire paysan en matière d’agriculture qui peut être amélioré et exploité ;

- des techniques éprouvées de conservation de la fertilité des sols et de

mobilisation/valorisation des eaux de surface.

Au plan législatif, on peut retenir :

- l’adoption de la loi sur le foncier rural et de ses décrets d’applications qui

contribueront à sécuriser les différents utilisateurs de la terre ;

- la mise en place d’Agences de bassin pour favoriser la gGestion iIntégrée des

rRessources en eEau (GIRE) ;

- la loi d’orientation relative à la gestion de l’eau ;

19

- la loi 050 sur les interprofessions et l’acte uniforme de l’OHADA ;

- la loi d’orientation relative au pastoralisme (LORP) permettant de diminuer les

conflits agriculteurs-éleveurs.

Sur le plan de la commercialisation et de la transformation, il s’agit :

- de l’existence des marchés international et sous-régional porteur pour certains produits

agricoles (niébé, noix de cajou, mangue, sésame, oignon, tomate) ;

- de l’existence d’un marché local réel avec un potentiel de croissance du fait de

l’urbanisation et de l’enrichissement national (PIB) offrant de bonnes perspectives de

croissance de la demande en produits agricoles, notamment pour les produits

maraîchers.

III.1.3.3. Contribution du secteur agricole à l’économie nationale

La contribution du secteur agricole au PIB est estimée à 25% en 2014 (MARHASA, 2015).

Les produits agricoles ont contribué pour environ 30% aux recettes d’exportations en 2014.

Le tableau 32 donne la situation des exportations des produits agricoles en 2013 et 2014.

Tableau 3  : Evolution des produits végétaux à l'exportation (quantité en Kg, valeur FOB en F CFA)

Désignation 2013 2014

Quantité Valeur FOB (F CFA)

% Quantité Valeur FOB (F CFA)

%(en kg) (en kg)

Coton 11 945 000 1 098 217 100 0,755% 66 864 930 6 795 792 471 4,82%Tomate 7 091 088 313 501 000 0,21% 3 480 200 326 860 000 0,23%Banane 3 400 8 757 190 0,01% 22 090 44 024 669 0,03%Oignon 9 094 845 308 984 000 0,21% 10 497 145 334 047 500 0,24%Haricot sec 13 187 564 2 991 160 037 2,05% 6 102 980 757 316 282 0,54%Arachide 3 504 337 255 008 935 0,17% 38719 33 974 414 0,02%Noix de cajou 82 302 720 25 735 868 196 17,60% 74 303 444 21 209 186 046 15,04%Mangue 7 123 491 2 995 786 063 2,05% 7 117 571 3 659 797 477 2,60%Graines de sésame

113 092 900 79 629 227 789 54,46% 94 714 359 65 100 730 050 46,16%

20

Amandes (Graine) de karité

190 193 220 21 213 419 702 14,51% 148 503 980 23 978 400 601 17,00%

Beurre de karité

2 762 035 2 098 974 802 1,44% 8 816 569 3 663 100 298 2,60%

Total des exportations

493 952 058 146 213 956 411 100,00% 568 406 553 141 032 295 431 100,00%

Source : APEX, 2015

III.2. État des lieux des actions et stratégies

La promotion des filières agricoles est prise en compte dans les politiques et stratégies de

développement économique en général (Cadre sStratégique de lLutte contre la pPauvreté

(CSLP), Stratégie de cCroissance aAccelerée et de dDéveloppement dDurable(SCADD)) et

dans celles du secteur rural en particulier (Stratégie de dDéveloppement rRural (SDR),

Programme nNational du sSecteur rRural (PNSR)).

La contribution de l’Etat à la promotion des filières est multiforme et peut être appréciée en

termes d’orientations politiques, d’appuis techniques, organisationnels, promotionnels et

financiers.

Dans le cadre des orientations politiques, des plans d’actions ont été élaborés et des stratégies

sont mises en œuvre pour le développement des filières agricoles prioritaires et/ou porteuses.

Ainsi, les céréales traditionnelles (sorgho, mil, maïs), le riz, le niébé, le coton, les oléagineux,

le sésame, les fruits et légumes et le manioc sont des filières qui disposent chacune de plan et

ou/ de stratégie de développement.

Sur le plan organisationnel, l’Eétat a adopté une loi sur les interprofessions (la loi 050

AN/2012) et ratifié l’acte uniforme OHADA sur les sociétés coopératives.

Par ailleurs, plusieurs projets et programmes sont également mis en œuvre pour appuyer le

développement des filières agricoles. Il s’agit :

du programme d’aAppui aux fFilières aAgro-sSylvo-pPastorales (PAFASP) pour les

filières mangue et oignon ;

du projet dDynamisation des fFilières aAgroalimentaires du Burkina (DYFAB) pour

la filière banane qui a pris fin en 2011 ;

du programme d'aAppui au dDéveloppement de l'aAgriculture du Burkina Faso Phase

II (PADAB II) pour le niébé  qui a pris fin en 2012;

du projet rRiz pPluvial (PRP) pour la filière riz ;

21

du projet d’aAppui aux fFilières aAgricoles (PROFIL) pour les filières sésame, niébé

et oignon ;

du projet d'iIrrigation et de gGestion de l'eEau à pPetite éEchelle (PIGEPE) pour les

cultures irriguées (riz, oignon et manioc) ;

du projet de dDéveloppement de l’aAgriculture (PDA/GIZ) pour les filières sésame,

manioc, anacarde et riz ;

du programme d'aAménagement de bBas-fonds dans le Sud-ouest et la Sissili

(PABSO),

du projet de pProductivité aAgricole en Afrique de l’Ouest (PPAAO) pour les filières

mangue, oignon, tomate et niébé.

III.3. Diagnostic des filières promuesLe bilan de la mise en œuvre des plans d’actions et l’analyse des projets et programmes sur

les filières agricoles ont permis d’identifier les filières présentement promues au Burkina

Faso. Il s’agit des filières :

sorgho, mil, maïs, riz et fonio pour les céréales ;

niébé, coton, sésame, arachide anacarde et soja pour les oléo-protéagineux ;

manioc et patate pour les tubercules ;

oignon et mangue pour les fruits et légumes.

III.3.1. Les filières sorgho, mil et maïs 

III.3.1.1. Offre et demande du sorgho, mil et maïs

L’offre en sorgho, mil et maïs est constituée principalement de la production nationale qui est

estimée à 1 707  613 tonnes pour le sorgho, 1 433  085 tonnes pour le maïs et à 972  539

tonnes pour le mil en 2014/2015. On observe une croissance de la production nationale en

sorgho et en maïs au cours des dernières années et une stagnation de celle du mil. Les taux de

croissance annuelle moyens sont de 1% pour le sorgho et de 6% pour le maïs au cours de la

période 2005-2014. Les céréales constituent l’alimentation de base des populations au

Burkina Faso. La demande est principalement locale.

Figure 4  : Evolution de la production de sorgho, mil et maïs au Burkina Faso (2005 à 2014)

22

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 20140

500,000

1,000,000

1,500,000

2,000,000

2,500,000

Sorgho Mil Maïs

III.3.1.2. Fonctionnement des filières sorgho, mil et maïs

L’exploitation familiale est le mode dominant de production dans les filières sorgho, mil et

maïs. Elle se caractérise d’une part, par la prédominance de la main d’œuvre familiale et une

organisation familiale du processus de production et, d’autre part, par l’existence d’une

articulation étroite entre production, consommation familiale. La production n’est pas à priori

dictée par un marché sauf le maïs pour certains gros producteurs.

Avec le développement de l’approche filière et la crise céréalière des années 2000, on note un

changement de tendance surtout dans les grandes zones de production. Ce changement,

impulsé par la politique céréalière est aussi le fait de l’organisation des acteurs directs.

Les filières sorgho, mil et maïs sont organisées autour des producteurs, transformateurs et

commerçants.

Les producteurs 

Les producteurs de céréales (sorgho, mil et maïs) sont répartis sur l’ensemble des cinq (5)

zones agro-écologiques du Burkina, les producteurs céréaliers sont dans leur grande majorité

membre de groupement appelé Organisation paysanne (OP). Créés au départ pour accéder à

certaines opportunités (notamment les intrants et le crédit), les groupements fonctionnent à

peine. Il existe peu d'OP spécialisées dans la céréaliculture. La plupart des groupements se

sont regroupés en union départementale, puis provinciale ou régionale. Les plus

représentatives intervenant dans les filières céréales traditionnelles se rencontrent dans le

Houet (UPPA), le Nayala (UGPCER) et dans le Mouhoun (UGPCA). On note à partir des

années 90, la naissance d’organisations paysannes d’envergure nationale telles que (FEPA-B,

23

FENOP, UNJPAB et CNPAB). Le Comité interprofessionnel des céréales (CIC-B) joue le

rôle de coordination pour l’ensemble des acteurs des filières sorgho, mil et maïs.

Les transformateurs 

Ce sont pour la plupart des acteurs individuels pratiquant de la transformation artisanale.

C’est le domaine par excellence des femmes. Dans ce maillon, les plus nombreux sont les

dolotières. Il existe des unités industrielles de transformation du maïs. Les plus importantes

sont OMEX, MELS, SITRAC, BRAKINA, GMF, SODEPAL et SIMAO. Les

transformatrices sont organisées en réseau national des transformatrices du Faso, avec deux

réseaux régionaux à Bobo-Dioulasso et à Ouagadougou. Il n’existe pas d’organisations

spécifiques des transformateurs de céréales dans les autres régions du pays.

Les commerçants

Ce sont en général des personnes individuelles agissant de façon indépendante et pas

spécifiquement sur les céréales.   On note néanmoins, l’existence d’une association de

commerçants de céréales dans chacune des 45 provinces du pays. Ces associations sont

réunies au sein du syndicat national des commerçants de céréales. Il existe quelques

organisations très localisées de commerçants. C’est le cas de l’association des commerçants

de céréales de Sankaryaaré à Ouagadougou.

Les acteurs institutionnels dans ce maillon sont la Société Nationale de Gestion des Stocks de

Sécurité (SONAGESS), Afrique verte, Programme alimentaire mondial (PAM), Cathwel.

Malgré les efforts du CIC-B, les filières sorgho, mil et maïs restent très peu intégrées.

III.3.1.3. Contraintes et potentialités

Au niveau des filières sorgho, mil et maïs, on distingue des contraintes transversales et des

contraintes spécifiques.

Les contraintes transversales des filières sorgho, mil et maïs se rapportent à :

- l’insuffisance de l'information sur l'état du marché;

- la faible utilisation des semences améliorées par les acteurs directs ;

- la non- application des normes de qualité ;

- la faible appropriation de la politique céréalière au niveau des acteurs;

- la faible adéquation entre la nature de la demande de crédit et de celle de l'offre de

crédit;

- l’absence d'une défense organisée et concertée des intérêts de la filière;

24

- laau faiblesse du taux d'alphabétisation des acteurs en général et des dirigeants des

organisations professionnelles en particulier.

Les principales contraintes des filières sorgho, mil et maïs se rapportent aux différents

maillons.

- Au niveau des producteurs on note:

o la baisse de fertilité des sols ;

o le problème de propriété foncière ;

o le coût élevé des intrants ;

o le faible niveau de mécanisation ;

o le faible niveau d’équipement en matériels agricoles.

- Au niveau des transformateurs et des commerçants, les principales contraintes sont :

o l’irrégularité de l'offre de matière première sur les plans quantité, qualité et

prix ;

o les difficultés d’accès à l'information sur la technologie appropriée ;

o le difficile accès au crédit

En termes de potentialités, les filières sorgho, mil et maïs peuvent s’appuyer sur les points

suivants pour se développer :

- existence d’un potentiel réel en terres cultivables;

- existence de possibilités d'accroissement des rendements dans toutes les zones

agricoles;

- existence d’un potentiel de marchés national et régional, en alimentation humaine

et animale;

- prise de conscience des acteurs de la nécessité de s'organiser;

- développement d’une politique de sécurité alimentaire ;

- existence de résultats de la recherche.

III.3.2. La filière riz  

III.3.2.1. Offre et demande de riz

Le riz occupe la 4ème place parmi les céréales cultivées au Burkina Faso, tant du point de vue

des superficies, de la production que de la consommation annuelle par tête. La production

nationale en riz paddy est passée de 93 516tonnes en 2005, à 113 724 tonnes en 2006, puis à

347 501 en 2014. La consommation annuelle par tête est passée de 18,2 kg en 1999 pour

atteindre 35 kg en 2013 (MARHASA, 2014). Elle atteint 50 kg par personne dans les centres

25

urbains de Ouagadougou et de Bobo-Dioulasso. La production nationale de riz ne couvre pas

les besoins, d’où des importations massives chaque année pour satisfaire une demande sans

cesse croissante. La production nationale a couvert 20,83% des besoins en consommation

estimés à 255 176 tonnes de riz décortiqué en 2013.

Figure 5  : Evolution de la production de riz paddy au Burkina Faso (2005 à 2014)

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 20140

50000

100000

150000

200000

250000

300000

350000

400000

Production (en tonnes)

Source des données : DGESS/MARHASA, 2015

III.3.2.2. Fonctionnement de la filière

Les producteurs

Tous les producteurs de riz sont organisés au niveau des périmètres et des bas-fonds

aménagés. Les organisations existantes sont :

o les groupements de base (organisation de producteurs de riz),

o les coopératives et,

o les unions de coopératives.

Toutes ces formes d’organisations sont membres de l’Union nationale des producteurs de riz

du Burkina (UNPR-B créée en 2005) qui est l’organisation faîtière des producteurs.

Les transformateurs

Les acteurs de la transformation cumulent aussi la fonction de commerçants. En fonction de la

technique de transformation on distingue deux types d’organisations.

o les étuveuses organisées en groupement surtout dans les grandes plaines de

production (vallée du Kou, Banzon, Sourou, Mogtédo, Bagré, etc.) et en union

nationale des étuveuses (UNERIZ-B créée en 2010) ;

26

o les unités de décorticage du riz qui opèrent individuellement et qui sont aussi

organisées en union nationale des transformateurs (UNTR-B créée en 2012).

Les commerçants

Les commerçants comprennent les grossistes, les semi grossistes, les détaillants et les

collecteurs qui vendent à la fois les riz local et importés. Ils sont constitués en deux pôles. On

a le pôle de Ouagadougou qui regroupe neuf (09) régions et le pôle de Bobo-Dioulasso qui

regroupe quatre (04) régions. Les acteurs de ce maillon sont regroupés au sein de

l’ANACOR-B (créée en 2013).

Les acteurs de la filière riz sont organisés au sein d’un comité interprofessionnel du riz (CIR-

B) qui joue le rôle de coordination pour toute la filière riz. Le CIR-B est constitué de

producteurs, de commerçants, de transformateurs, de transporteurs et de femmes étuveuses.

III.3.2.3. Contraintes et potentialités

Les contraintes des acteurs de la filière riz sont :

Au niveau des producteurs

o Faible niveau de coordination des interventions dans la production ;

o Faible accès aux intrants;

o Faible maîtrise des bonnes pratiques agricoles ;

o Difficultés de financement ;

o Faiblesse des superficies emblavées par actif notamment dans les périmètres

aménagés.

Au niveau des transformateurs/commerçants

o Faible qualité du riz;

o Coût élevé de l’énergie ;

o Fiscalité non adaptée ;

o Faible marge bénéficiaire ;

o Difficultés de financement.

Les potentialités de la filière riz portent sur :

- Existence d’une interprofession;

- Existence de savoir faire des acteurs (transformation) ;

- Existence d’organisations sur les plaines au niveau national ;

- Existence d’un potentiel de production  (superficies aménagées et technologies de

production);

27

- Existence d’un marché national en pleine croissance ;

- Existence d’une forte capacité de transformation ;

- Volonté politique nationale.

III.3.4. La filière niébé 

III.3.4.1. Offre et demande de niébé

La production de niébé fluctue d’une année à l’autre mais connait une tendance générale à la

hausse. Elle est passée de 444 712 tonnes en 2005 à 562 729tonnes en 2014.

Figure 6  : Evolution de la production de niébé au Burkina Faso (2005 à 2014)

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 20140

100,000

200,000

300,000

400,000

500,000

600,000

700,000

Production (en tonnes)

III.3.4.2. Fonctionnement de la filière niébé

Les producteurs :

Il existe plusieurs groupements de producteurs de niébé de consommation et de

multiplicateurs de semence dans toutes les régions du Burkina.

Depuis 2004, avec les appuis du Ministère en charge de l’agriculture, le niveau d’organisation

des acteurs est en plein renforcement avec la mise en place d’unions provinciales, régionales

(Centre, Est, Centre-Nord, Nord, Sahel) et nationale.

Les transformateurs

Les femmes sont les principales actrices impliquées dans la transformation du niébé en

produits semi-finis ou finis. Les restauratrices occupent une place prédominante au sein du

maillon transformation. Il n’existe pas d’organisation spécifique de transformateurs de niébé à

proprement parlé. Les acteurs de la transformation du niébé sont les mêmes que ceux des

produits céréaliers. A Ouagadougou on rencontre le « Collectif des associations des

28

Restauratrices et Transformatrices de Produits Locaux  (CARTPL)». Ce réseau compte

quarante (40) associations membres. Il ya aussi la FIAB, SODEPAL

Les commerçants

Il existe une association de commerçants de niébé. Les commerçants sont également

représentés au niveau du CIC-B.

III.3.4.3. Contraintes et potentialités de la filière niébé

Les principales contraintes sont :

- Au niveau des producteurs

o difficultés d’accès aux matériels et infrastructure de conservation/stockage du

produit;

o insécurité foncière ;

o difficultés d’acquérir les intrants ;

o faible maîtrise des itinéraires techniques de production de niébé ;

o difficultés d’accès aux crédits agricoles..

- Transformateurs

o Faible promotion des produits dérivés du niébé ;

o Faible accès au financement ;

o Faible maîtrise des techniques de transformation du niébé ;

o Insuffisance d’infrastructures de stockage ;

o faible appropriation des techniques de conservation.

- Commerçants

o Faible connaissance des caractéristiques des marchés extérieurs et des réseaux

commerciaux ;

o Insuffisances des infrastructures de stockage ;

o difficultés d’accès aux matériels et infrastructure de conservation/stockage du

produit;

Les potentialités de la filière niébé sont :

- Existence de projets et programmes soutenant la filière ;

- Existence d’une forte demande nationale et sous régionale ;

- Possibilités d’extension de la production ;

- Existence de marchés national et sous régional en pleine croissance ;

29

- Existence d’un système d’information sur l’évolution des prix des produits.

- Existence de variétés améliorées pour la production issues de la Recherche ;

- Existence de sacs à triple fonds pour la conservation ;

- Existence de bio-pesticides pour la conservation et le stockage;

- Au niveau transversal

Avec l’appui des partenaires techniques et financiers, les acteurs ont pu dans certaines régions

se dotés de plans d’actions de la filière. C’est le cas dans la région du Sahel avec l’appui du

PADAB, dans la Boucle du Mouhoun et au Nord avec l’appui du PROFIL, etc. Ces plans sont

portés par les Chambres Régionales d’Agriculture ou par des unions provinciales (cas des

acteurs membres de la Fédération des Professionnels Agricoles du Burkina (FEPA-B)).

Dans le cadre de la filière niébé, la FEPA-B dispose d’un plan d’actions de plaidoyer pour

l’appui des acteurs.

III.3.5. La filière oignon

III.3.5.1. Offre et demande d’oignon

L’oignon occupe la première place parmi les cultures maraîchères produites au Burkina Faso.

La production nationale d’oignon est estimée à 329 319 tonnes, soit 43% de la production de

légumes du pays pour la campagne 2009-2010. Le Burkina occupe le 4ème rang des pays

producteurs d’oignon en Afrique de l’Ouest après le Nigeria, le Niger et le Sénégal. Les

principales régions de production d’oignon sont : la Boucle du Mouhoun (121 150 tonnes),

suivie de la région du Nord (49 950 tonnes), la région du Centre-Nord (36 030 tonnes), et

celle du Centre-Ouest (24 245 tonnes). L’oignon du Burkina Faso est commercialisé sur le

marché intérieur, mais également dans la sous-région, notamment en Côte d’Ivoire, au Ghana,

Benin et au Togo. Les exportations d’oignon sont estimées à 308 984 000F CFA en 2013 et à

334 047 500de F CFA en 2014. Ces chiffres sont souvent sous-estimés du fait que les

transactions sont en grande majorité informelles. De plus, les organisations professionnelles

ne disposent pas d’un dispositif de suivi des ventes. Le Burkina importe l’oignon en

provenance du Niger, des Pays-Bas, et du Maroc.

III.3.5.2. Fonctionnement de la filière oignon

Producteurs 

Les producteurs d’oignon sont organisés depuis 2011 autour de l’Union nationale des

producteurs d’oignon du Burkina (UNAPOB) qui regroupe quinze (15) unions provinciales.

L’UNAPOB a pour but d’améliorer qualitativement et quantitativement la production

d’oignon au Burkina afin de répondre à la demande du marché. Sa mission principale est de :

30

- représenter et protéger le secteur de l’oignon du Burkina Faso ;

- renforcer la professionnalisation des acteurs ;

- renforcer la concertation entre les différentes unions ;

- promouvoir la concertation avec les autres maillons de la filière.

Les transformateurs 

La transformation de l’oignon est encore embryonnaire. Le mode de transformation le

plus répandu reste le séchage de tranches de bulbes ou de feuille d’oignon sur le séchoir

coquillage. Ce mode de transformation est réalisé à petite échelle. Il s'agit en fait d'une

activité portant sur des cas de surproduction ou des écarts de tri ne pouvant être conservés

ou vendus que de création de valeur ajoutée.

Les commerçants 

Plusieurs types d’acteurs interviennent dans la commercialisation de l’oignon au Burkina. On

distingue :

- Les détaillants : (plus de 90% de femmes)

On les rencontre sur les marchés locaux, au bord de la route dans les zones de production, sur

les grands marchés de consommation nationaux. Ils acquièrent l'oignon soit au comptant, soit

à crédit sans intérêt auprès du producteur, du commerçant grossiste ou demi-grossiste. Le

volume par achat varie de quelques kilogrammes à 3-5 sacs en fonction de l’abondance de

l’oignon.

Les collecteurs

Ils se chargent de réunir la quantité nécessaire avant son expédition aux lieux d’écoulement.

Ils en assurent la qualité et le paiement des producteurs. Ils sont soit employés des grossistes,

soit négociants locaux ou des revendeurs aux grossistes.

Les intermédiaires

Ils résident généralement à proximité des sites de production. Ils accueillent les acheteurs

étrangers, les hébergent, et les orientent vers les producteurs avec lesquels ils ont

préalablement négocié le prix de l'oignon. Leur rôle consiste à rechercher la clientèle,

récupérer les sacs vides auprès des commerçants afin de les distribuer aux producteurs,

vérifier la qualité du produit, superviser le chargement et régler les paiements. Ils ont une

position privilégiée de procéder au paiement à la place des acheteurs après accord. Ce sont en

réalité les véritables décideurs du prix de l’oignon. Interfaces entre producteurs et

commerçants, ils ont une bonne connaissance des producteurs, de leurs préoccupations et sont

31

ceux qui ont le plus les informations sur le marché. Ils jouent sur ces leviers pour tirer leurs

marrons du feu.

Les grossistes

Ils sont localisés dans les centres de grande consommation de l’oignon. Ils se ravitaillent au

niveau des producteurs et des collecteurs villageois ou intermédiaires principalement.

Les circuits de la commercialisation

Le circuit de commercialisation de l'oignon du Burkina se fait selon quatre cas de figure.1er cas :

2ème cas : Producteurs Collecteurs demi-grossistes (20 à 100 sacs)

détaillants consommateurs

3ème cas :

Marché national

Producteurs Collecteurs/intermédiaires grossistes locauxMarché extérieur

4ème cas :

Producteurs intermédiaires commerçant extérieurs Marché extérieur

Il existe une organisation des commerçants d’oignon (Association professionnelle des

commerçants d’oignon du Burkina) crée en 2011 avec l’appui de PAFASP.

La filière oignon du Burkina a parfait sa structuration avec la mise en place de son comité

interprofessionnel (CIFOB) en septembre 2011. L’interprofession regroupe deux

organisations professionnelles qui sont l’union nationale des producteurs d’oignon du Burkina

(UNAPOB) et l’Association Professionnelle des Commerçants d’Oignon du Burkina

(APCOB). C’est une organisation qui est à la recherche de ses marques. Sa base sociale est à

construire pour lui donner toute la légitimité qu’il lui faut pour jouer pleinement son rôle

d’orientation et de management de la filière.

III.3.5.3. Contraintes et potentialités de la filière oignon

Selon les acteurs directs, les principales contraintes de la filière oignon sont :

- les difficultés d'accès à la terre et l’insuffisance des terres aménagées, d'où une

utilisation souvent conflictuelle de cette ressource ;

- l’insuffisance de retenue d’eau et la non maîtrise de l’irrigation à la parcelle ;

Producteurs commerçantes locales consommateurs :

32

- la faible capacité financière des acteurs ;

- le coût élevé des intrants pour la production ;

- le faible niveau de connaissance des exigences (normes) du marché ;

- le faible niveau de développement des infrastructures de conservation ;

- le faible niveau de transformation pour diversifier les produits offerts;

- la non maîtrise des prix au producteur ;

- faible maîtrise des techniques de conservation ;

- tracasserie routière ;

- l’insuffisance de la professionnalisation des acteurs et le manque de coordination.

Malgré ces contraintes, la filière regorge d’importantes potentialités.

Outre les conditions climatiques et géographiques favorables, la filière oignon présente

d’énormes potentialités qui sont :

- un environnement socio politique favorable à l'émergence et au développement du

secteur privé;

- des possibilités d’amélioration et d’étalement de la production dans le temps;

- un potentiel de production (disponibilité de terre irrigable) ;

- un cadre législatif et réglementaire favorable au niveau national et sous régional

(espace UEMOA, CEDEAO) ;

- l’existence d’une demande sous régionale non couverte ;

- les techniques de production assez maitrisées ;

- la quantité produite au niveau nationale est abondante et offre une part substantielle

pour l’exportation vers les pays de la sous-région ;

- existence de l’interprofession.

III.3.6. La filière mangue

III.3.6.1. Offre et demande de mangue

La production de mangue au Burkina Faso est passée de 115 730 tonnes en 2008 à 260 800

tonnes en 2011 sur une superficie estimée à plus à 35 000 ha (MASA, 2011). Les vergers de

manguiers sont concentrés dans les régions des Hauts-Bassins et des Cascades qui occupent

75% des superficies et dans la région du Centre-Ouest. La mangue du Burkina est vendue sur

les marchés national et international. Les mangues fraîches du Burkina de qualité extra sont

commercialisées sur le marché Européen (France, Allemagne, Hollande, Belgique), Magrébin

et du golf Arabique. Les exportations de mangues sont estimées à

33

2 995 786 063 en 2013 et à 3 659 797 477en 2015.

III.3.6.2. Fonctionnement de la filière mangue

La plupart des acteurs directs sont membres de l’Association Professionnelle Mangue du

Burkina (APROMAB) qui est une structure faîtière prenant en compte les différents maillons

de la filière.

Les producteurs

.La mangue est surtout produite par de nombreux petits vergers. Les producteurs de la

mangue peuvent être classés en 3 catégories :

les petits producteurs: ils représentent la majorité des producteurs. Ils produisent des variétés

locales auxquelles ils n’apportent pas de soin particulier ;

les producteurs moyens: ils sont principaux fournisseurs des exportateurs et des

transformateurs de mangue séchée. Ils ont des plantations de deux à trois hectares de variété

souvent commerciales. Ils adhèrent aux organisations de producteurs, ce qui leur permet de

bénéficier des formations et appui technique pour améliorer leur système d’exploitation et

bénéficier des certificats commerciaux (Flocert, GlabalGAP etc.) ;

les producteurs de grande taille: ce sont des entreprises qui pratiquent la culture de mangue

à but commercial. 80% des vergers sont en monoculture. Les producteurs sont organisés

autours de l’Union Nationale des Producteurs de Mangue du Burkina (UNPM-B) qui la

structure représentative de ce maillon au sein de l’APROMAB.

Les pisteurs

Ce sont des acteurs qui travaillent au compte ou en collaboration avec les structures de

commercialisation et de transformation de la mangue. Ils assurent l’approvisionnement en

mangues pour ces structures.

En début de l’année 2011 une concertation entre pisteurs était entamée pour mettre en place

une organisation. La grande difficulté dans l’organisation des pisteurs est liée au fait qu’ils

sont sous la coupe d’exportateurs ou des unités de traitement/conditionnement de la mangue

qui se font une concurrence déloyale. Ce type d’acteurs a tendance à disparaître avec

l’avènement des contrats entre producteurs et exportateurs/transformateurs.

Les commerçants/exportateurs

Ce sont généralement des personnes physiques ou morales qui assurent la commercialisation

des mangues au niveau national, dans la sous-région, particulièrement au Niger et au niveau

international. Ils ne sont pas organisés.

34

L’exportation est dominée par des structures privées qui sont pour la plupart basées à Bobo-

Dioulasso et à Ouagadougou. Ce sont entre autres les structures suivantes : Ranch de Koba,

SGTF, Fruiteq, Burkinature, AgroBurkina, Houet Select, Wouol, Sanley Export. Ils sont

représentés au sein de l’APROMAB.

Quatre principales unités de traitement/conditionnement de la mangue existent au Burkina

Faso et sont toutes basées à Bobo-Dioulasso et Banfora. Ce sont Fruiteq, Ranch du Koba à

Bobo et Sanley Export à Banfora. Ces 3 unités sont de moindres capacités par rapport au

Terminal Fruitier de Bobo.

Le terminal est équipé de toutes les installations modernes (chaîne de conditionnement, pré-

cooling, chambre froide, SAS et quai d’empotage avec une connexion au chemin de fer de

SITARAIL) pour le traitement des fruits ronds. Il répond aux normes internationales en

matière de traitement/conditionnement des fruits. La chaîne de conditionnement a une

capacité de traitement de 8 tonnes/heure et une capacité de stockage (même si elle est sous

dimensionnée par rapport au conditionnement), de 4 containers de 40 pieds (soit 80 tonnes en

régime de croisière). A ce titre, elle est la plus grande unité de traitement du pays et devrait

être l’outil privilégié pour le traitement, le stockage et les expéditions de fruits ronds et

d’autres produits de transformation.

On note un début d’organisation des acteurs de la commercialisation avec la création de

l’association professionnelle des commerçants exportateurs de la mangue du Burkina

(APEMAB) en 2012 avec l’appui du PAFASP. L’APEMAB regroupe quatorze(14) membres,

elle a pour mission principale de professionnaliser et de dynamiser le secteur, et de faire la

promotion de la mangue du Burkina.

Les transformateurs

Ce sont des unités qui font à 80% du séchage. Elles ont mis en place une faîtière (association

professionnelle des transformateurs de mangue du Burkina (PTRAMAB)) qui représente ce

maillon au sein de l’APROMAB.

En juin 2007, une unité de transformation de fruits tropicaux (DAFANI S.A.) a été installée à

Orodara au cœur du bassin fruitier du Burkina Faso. Cette société assure la collecte des

mangues, leur transformation en purée et en nectar, et l’encadrement des producteurs. La

capacité de production est de 2,5 tonnes de purée par heure et de 3000 litres de nectar par

heure. La société dispose d’une unité de collecte, de stockage, de lavage, et de murissement

35

capable d’approvisionner quotidiennement l’unité de transformation à hauteur de 50 tonnes

par jour. La collecte des mangues se fait à travers un réseau de 400 producteurs répartis dans

quatre provinces (Kénédougou, Comoé, Houet et Léraba).

La quasi-totalité des acteurs des différents maillons de la filière mangue sont membres d’une

organisation de base qui elle-même a adhéré à la superstructure du maillon. Les intérêts étant

intimement liés, la concertation des acteurs des maillons est assez fréquente. L’APROMAB

mise en place en 2006, joue le rôle d’interprofession de la filière et facilite la concertation

entre maillons.

Au niveau transversal

Le PAFASP a appuyé les acteurs de la filière à se doter d’un plan stratégique de

développement, élaboré en 2015 (2015-2019). En plus du PAFASP, la filière mangue

bénéficie de l’appui d’autres partenaires qui sont entre autres : INERA, CAS.

III.3.6.3. Contraintes et opportunités de la filière mangue

La filière mangue est confrontée à un certain nombre de contraintes qui entravent son

développement. Ces contraintes sont de divers ordres.

Les contraintes d’ordre technique :

le non-respect des itinéraires techniques de production par de nombreux producteurs

(densités de plantation, alignement des arbres, fumure, irrigation, labour/nettoyage,

traitement sanitaire, récolte, taille), ce qui donne l’impression que pour de nombreux

producteurs le manguier est une plante de cueillette ;

les pressions parasitaires et vieillissement des vergers : les vergers sont attaqués par

des ravageurs (mouches des fruits, cochenille farineuse) et des maladies dont les

dégâts sont plus perceptibles en post-récolte (anthracnose, bactériose). La faible

capacité de production des vergers est due entre autre à leur vieillissement ;

les difficultés liées à la conservation des mangues fraîches ;

l’importance relativement faible en superficie des variétés colorées (Kent, Keitt,

Valencia, etc.) demandées par le marché d’exportation.

Les contraintes d’ordre organisationnel :

le faible niveau d’organisation des acteurs des différents maillons ;

les difficultés de fonctionnement des structures faîtières des organisations paysannes

existantes.

Les contraintes d’ordre institutionnel :

36

le manque de synergie d’action entre les différentes structures d’appui ;

l’application insuffisante des textes réglementaires ;

l’insuffisance des stations de conditionnement.

Les contraintes d’ordre financier :

la difficulté d’accès au crédit ;

Le faible niveau d’organisation est l’un des facteurs majeurs causant la difficulté

d’accès au crédit ;

le coût élevé de la certification : la certification est un processus coûteux mais ce coût

pourrait être réduit si les acteurs parviennent à un meilleur niveau d’organisation dans

les différents maillons de la filière ;

le coût élevé de l’exportation par avion : le coût élevé du transport par le fret aérien

rend la mangue burkinabè peu compétitive sur le marché européen comparativement

au transport par bateau.

Malgré les contraintes énumérées, la filière mangue possède de nombreuses opportunités

susceptibles de booster son développement. On peut noter les principales opportunités

suivantes :

l’existence d’un marché potentiel aux niveaux national, sous-régional et international :

à tous les niveaux les marchés sont insuffisamment exploités, en raison des contraintes

essentiellement organisationnelles ;

le développement d'un marché de produits certifiés (Bio, FLO, GLOBAL-GAP) : la

certification malgré son coût relativement élevé constitue une réelle opportunité pour

les acteurs de mieux pénétrer le marché Européen ;

l’existence de nombreuses zones potentielles pour l’extension des vergers ;

les conditions climatiques du pays favorables au développement de la culture du

manguier.

III.3.7. La filière sésame

III.3.7.1. Offre et demande de sésame

La production nationale de sésame a connu une très forte croissance. Le taux d’accroissement

annuel moyen est de 29,08% entre 2005 et 2014. Elle est passée de 25 0604 tonnes en 2005 à

321 837 tonnes en 2014. Les exportations sont estimées à 11 milliards de f CFA en 2008 et à

22 milliards en 2009. Le sésame est devenu le troisième produit d’exportation du Burkina

37

après l’or et le coton. La valeur des exportations de graines de sésame a doublé entre 2008 et

2009 passant de 11 milliards à en 2008 à 22 milliards de FCFA en 2009.

Figure 7   : Evolution de la production de sésame au Burkina Faso (2005 à 2014)

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 20140

50,000

100,000

150,000

200,000

250,000

300,000

350,000

Production (en tonnes)

Source des données : DGESS/MARHASA, 2015

III.3.7.2. Fonctionnement de la filière sésame

Les producteurs

Le maillon de la production constitue le principal maillon de la filière sésame au Burkina

Faso. Les différents groupements des faitières des producteurs se sont regroupés en une union

fédérative dénommée UNAPROSEB. Elle compte actuellement six (06) régions que sont la

Boucle du Mouhoun, l’Est, le Centre-est, le Nord, le Centre-ouest et le Sud-ouest.

Les transformateurs

Le maillon de la transformation est encore très jeune. Il est animé par des transformateurs

artisanaux et semi-artisanaux qui sont des individus, des sociétés, des associations et quelques

pâtisseries. Les quantités destinées à la transformation représentent moins de 5% du volume

de la production. Les femmes sont les plus nombreuses dans ce maillon et s’adonnent

principalement à la transformation artisanale Les principaux produits issus de la

transformation sont :

l’huile de sésame ;

les croquets ou biscuits de sésame ;

le sésame nettoyé.

38

Les acteurs directs du maillon de la transformation se sont regroupés en une association

dénommée ATS/B (Association des transformateurs/trices de sésame au Burkina).

Les commerçants

Le maillon de la commercialisation sont composé de collecteurs, de commerçants et des

exportateurs individuels. Les commerçants et les exportateurs de sésame se sont regroupés

dans des associations faitières. Ainsi, le GESB et l’APRICES mis en place en 2012

respectivement par les commerçants et exportateurs de sésame de Ouagadougou et de Bobo-

Dioulasso et ceux des régions du Centre, de l’Est, du Centre-est et du Nord. Ces deux entités

se sont fédérées pour donner l’ANACES/B (Association nationale des commerçants et

exportateurs de sésame du Burkina Faso

Au niveau transversal

Le PAFASP a appuyé les acteurs de la filière à se doter d’un plan de renforcement de

capacités.

III.3.7.3. Contraintes et potentialités

En matière de production

le non-respect des contrats par certains opérateurs ;

la baisse de la pluviométrie et la mauvaise répartition des pluies ;

le non-respect des techniques culturales ;

les pertes à la récolte et au stockage ;

l’insuffisance d’organisation et de structuration des acteurs de la filière ;

la difficulté de collaboration entre les acteurs des différents maillons.

En matière de transformation

l’insuffisance de souffleries et plus généralement d’unités de traitement du sésame

(nettoyage et conditionnement en séries) ;

les coûts élevés des équipements de transformation, de l’énergie et du crédit ;

la variabilité des prix de la matière première pour la transformation locale ;

la faible qualité de la matière première ;

la disponibilité du sésame pour la transformation ;

l’insuffisance d’organisation et de structuration des acteurs de la filière.

En matière de commercialisation

la faible disponibilité d’infrastructures et équipement de commercialisation ;

le non-respect des contrats ;

le faible niveau de traçabilité des produits du sésame (excepté le biologique) ;

39

faible qualité du sésame ;

la faible connaissance, par les acteurs, des principes du commerce international et de

ses exigences ;

la volatilité des prix ;

la disparité des prix d’achat entre régions et/ou exportateurs ;

la difficulté de stabilisation du circuit d’approvisionnement ;

l’insuffisance d’organisation des acteurs de la filière.

Les principaux atouts et opportunités pour la filière sésame sont :

le sésame fait partie des cultures traditionnelles du Burkina (2/3 des ménages agricoles

pratiquent sa culture) ;

des conditions climatiques favorables ;

une possibilité de doubler les rendements (de 300 kg/ha à 600 kg/ha en moyenne) ;

le sésame est une source de revenu rapide pour les producteurs ;

un investissement faible est demandé du semi à la récolte ;

une demande de plus en plus forte sur le marché international ;

le sésame burkinabé est compétitif aussi bien en prix qu’en qualité ;

l’existence de marché exclusif pour le sésame bio et de haute qualité blanche ;

une demande internationale forte et un prix élevé pour l’huile de sésame ;

l’existence d’opportunités de diversification des sous-produits du sésame.

III.3.8.. La filière anacarde

III.3.8.1. Offre et demande de l’anacarde

La production de l’anacarde est en pleine croissance depuis quelques années. Les superficies

des vergers d’anacarde ont considérablement cru en passant de 65823 ha en 2008 (RGA 2006-

2010) à 140000 ha en 2014 (iCA 2014). La production de l’anacarde qui était estimée à plus

de 26329 tonnes de noix brute en 2008 (RGA 2006-2010) est évaluée à plus de 35000 tonnes

en 2014 (iCA 2014). Les principales zones de productions sont les Cascades (14 000 tonnes),

le Sud-ouest (10 000 tonnes), les Hauts-Bassins (5 000 tonnes) et le Centre-ouest représenté

par les provinces du Ziro et de la Sissili (6 000 tonnes). Ces quatre (04) zones détiennent plus

de 99% des superficies d’anacardiers et plus de 99% de la production en noix de cajou. Les

exportations des noix brutes se sont accrues à partir de 2009 avec un pic en 2011 (crise

ivoirienne). Selon les statistiques douanières, à titre d’illustration, les volumes de noix brutes

de cajou exportés étaient de 70 463 tonnes en 2013 et de 71 723 tonnes en 2014.

Figure 8  : évolution des exportations des noix brutes de cajou (en tonnes)

40

2008 2009 2010 2011 2013 20140

20000400006000080000

100000

13547 872218532

8127470463 71723

Source : trademap (à partir des statistiques douanières du Burkina).

III.3.8.2. Fonctionnement de la filière anacarde

Le fonctionnement de la filière anacarde au Burkina implique les acteurs directs suivants :

producteurs, commerçants, transformateurs.

Les producteurs

Les plantations d’anacarde appartiennent majoritairement aux hommes, les femmes sont peu

présentes dans la production. Environ 45076 ménages ruraux, se consacrant à l’activité de

production d’anacarde. Le rendement moyen au Burkina Faso est estimé à 300-400kg/ha. On

distingue deux catégories de producteurs en fonction des superficies emblavées. Il s’agit des

petits et moyens producteurs qui ont des superficies comprises entre 0,5 et 20 ha. Ces derniers

sont les plus nombreux. Les grands producteurs sont ceux qui ont plus de 20 ha. Ils sont

constitués des commerçants, de quelques privés qui exploitent les plantations étatiques et de

nouveaux acteurs qui se sont positionnés comme des agro businessmen. Depuis 2011, les

producteurs avec l’appui de la DGPER, ont entrepris un processus de structuration qui a

abouti à la mise en place de 10 unions provinciales, 04 unions régionales et une union

nationale en 2013.

Les transformateurs

Les acteurs de la transformation de l’anacarde au Burkina Faso sont : les transformatrices

artisanales, les transformateurs semi artisanaux et les transformateurs semi industriels.

La transformation artisanale est assurée par des femmes transformatrices individuelles ou

organisées en association. Elles s’approvisionnent en noix directement auprès des

producteurs.

41

Les transformateurs semi artisanaux et les transformateurs semi industriels s’approvisionnent

en noix brute auprès des producteurs, des commerçants, des collecteurs. Les unités de

transformation semi-artisanales utilisent du matériel de fabrication locale tandis que les unités

de transformation semi-industrielles ont une partie du matériel de technologie assez avancée,

et importée de l’Inde, du Brésil, du Vietnam, de la Guinée-Bissau, de l’Europe, etc.

La clientèle des unités semi artisanales/industrielles est essentiellement constituée par des

sociétés d’exportations internationales (Europe, Etats-Unis) pour les amandes blanches

conventionnelles, et par les distributeurs des centres urbains et des ménages d’expatriés, des

hôtels et des supermarchés, pour les amandes grillées.

Le maillon de la transformation de l’anacarde connait un essor important ces dernières

années. On dénombre une dizaine d’unités de transformation (SOTRIA/B, UTAB,

COOPAKE, UTASO, UTAK, UNION YANTA, ANATRANS, ECLA, WOLAPIÉ,

GEBANA). Ces unités sont essentiellement installées dans les grandes zones de productions

(Hauts Bassins, Cascades et Sud-ouest).

Les produits issus de la transformation de l’anacarde sont essentiellement :

les amandes blanches conventionnelles  pour le marché sous-régional (Ghana, Côte

d’Ivoire) et international (Asie, Europe, Etats-Unis, Canada);

les amandes blanches bio certifiées pour le marché international (Europe) ;

les amandes grillées pour le marché national, sous régional et international ;

les pâtes de cajou pour le marché national et sous régional ;

le caramel et le savon à base d’amandes pour le marché local.

Actuellement, les unités de transformations se sont regroupées au sein d’une association

d »nommée ANTA (Association nationale des transformateurs d’anacarde). L’ANTA

fonctionne de manière acceptable. Cependant les transformatrices artisanales qui fonctionnent

en groupement et qui constituent le groupe le plus important (en terme d’effectif) n’ont pas

encore adhéré à ANTA.

Les commerçants

La commercialisation primaire implique plusieurs acteurs. Il s’agit de :

pisteurs et collecteurs qui jouent le rôle d’intermédiaire entre les producteurs et les

groupes des commerçants grossistes et des exportateurs ;

commerçants grossistes qui descendent souvent au niveau village pour acheter

directement avec les producteurs ;

42

exportateurs nationaux ou les représentations de sociétés internationales ;

acheteurs occasionnels sous-régionaux venant du Mali, de la Guinée, du Ghana et de

la Côte d’Ivoire ;

acheteurs occasionnels internationaux notamment des Indiens qui n’appartiennent pas

aux sociétés d’exportations déjà présentes mais qui sont de passage au Burkina vers la

Côte d’Ivoire. Ils s’approvisionnent aussi chez les pisteurs collecteurs et les

commerçants grossistes.

La porosité de nos frontières et le voisinage de grands pays producteurs, transformateurs et

exportateurs de produits à base d’anacarde, en quête de complément de stock, drainent

beaucoup d’acheteurs vers le Burkina ; en conséquence on assiste une saignée importante de

la production nationale. Il existe des organisations de commerçants et d’exportateurs à la

base. Notons l’existence de plusieurs organisations de commerçants liées aux secteurs

d’activités dans le maillon : ACENOC (Association des commerçants et exportateurs des noix

de cajou) et ANCA (Association nationale des commerçants d’anacarde). Des concertations

sont en cours pour la mise en place d’une seule structure des commerçants.

III.3.8.3. Contraintes et potentialités

Les principales contraintes sont :

Au niveau de la production :

- l’insuffisance d’application des bonnes pratiques d’entretien des vergers ;

- l’insuffisance d’encadrements techniques des acteurs ; 

- la faiblesse des rendements et de la valeur ajoutée chez les acteurs ;

- la faible adhésion des producteurs à l’union nationale des producteurs (à peine 4000

sur un potentiel de 45 000) ;

- le faible niveau de fonctionnement des organisations de producteurs à la base ;

- la faible professionnalisation des acteurs ;

- la faible productivité des variétés utilisées.

Au niveau de la commercialisation :

- l’instabilité des prix au niveau national et international ;

- l’absence d’un cahier de charges pour la commercialisation des noix de cajou ;

43

- l’existence d’au moins 3 secteurs d’activités dans le maillon mis faible

compréhension de la complémentarité des acteurs ;

- l’absence d’une organisation unique pour les commerçants ;

- les mauvais traitements post-récoltes des noix chez les producteurs et les

commerçants grossistes.

Au niveau de la transformation :

- le matériel de transformation non adapté dans les unités semi industrielles ;

- l’accès difficile aux emballages adaptés ;

- la faible qualité des principaux produits finaux ;

- la mauvaise pratique de fragilisation de la noix au niveau de la transformation

artisanale ;

- la faible maîtrise des techniques de transformation ;

- la difficulté d’approvisionnement des unités de transformation en matières

premières ;

- les difficultés et le coût d’importation des équipements de transformation ;

- l’insuffisance de valorisation des sous-produits.

Au niveau transversal :

- le faible niveau d’organisation des acteurs de la filière ;

- la faible concertation entre les acteurs directs et indirects ;

- le manque d’intégration de la qualité comme objectif chez les acteurs ; 

- la forte volatilité des prix ;

- la non maîtrise du circuit de commercialisation de la noix brute sur le marché

national ;

- la difficulté de tendre à la contractualisation ;

- le problème de représentativité de l’interprofession ;

- la difficulté d’accès aux financements ;

- la faible valeur ajoutée au niveau local ;

- la faible capacité en gestion des acteurs. 

Les potentialités et atouts de la filière anacarde sont :

- un verger jeune et en pleine production;

- la disponibilité de main d’œuvre sur le marché;

- l’engouement des acteurs à améliorer leurs pratiques;

44

- la présence de structures d’appui technique et de financement (recherche,

organisation des producteurs, technologie, contrôle de qualité, information sur le

marché, gestion des affaires et des banques);

- l’intérêt du gouvernement pour la filière;

- l’existence de mesures fiscales incitatives (pas de taxes sur l’exportation de

l’anacarde);

- l’existence de lien avec le marché Européen;

- la certification et respects des normes internationales ;

- l’existence de l’interprofession;

- la demande internationale croissante.

III.3.9. La filière coton

III.3.9.1. Offre et demande de coton

La production nationale du coton a connu une croissance continue entre 2005 et 2014. En

effet elle est passée de 712 707 tonnes en 2005 à 894 982tonnes en 2014 soit un taux de

croissance de 2,30%. Durant la période 2005-2011 la production de coton n’a fait que varier

en dent de scie avec une tendance à la baisse. Sur le reste de la période (2012 à 2014), la

production a connu une croissance forte et soutenue. Longtemps considéré comme le premier

produit d’exportation du pays, le coton a été dépassé par l’or monétaire en 2009. Les recettes

issues des exportations du coton se sont élevées à 117 milliards de FCFA contre 56 milliards

de FCFA en 2008 soit donc une augmentation de 33,5%. Ce qui correspond à respectivement

40 et 28,5% des recettes totales d’exportation du pays en 2008 et 2009.

Figure 9  : Evolution de la production de coton au Burkina Faso (2005 à 2014)

45

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 20140

100,000200,000300,000400,000500,000600,000700,000800,000900,000

1,000,000

Production (en tonnes)

Source des données : DGESS/MARHASA, 2015

III.3.9.2. Fonctionnement de la filière coton

Les producteursLa filière coton bénéficie d’un encadrement spécifique qui permet à ses acteurs directs d’être

mieux organisés que les acteurs des autres filières agricoles.

On dénombre 4989 OP de producteurs de coton regroupées au sein des unions

départementales, provinciales et de l’Union Nationale des Producteurs de Coton du Burkina

(UNPC-B).

Les transformateurs/commerçants

Ce sont en général des sociétés industrielles partenaires des producteurs dans la production du

coton qui assurent les fonctions de transformation notamment l’égrenage. Elles sont au

nombre de trois (SOFITEX, FASO-COTON et SOCOMA). Ces dernières assurent la

commercialisation du coton graine, de la fibre et de la graine de coton. On note l’existence

d’une seule société de filature (FILSAH) qui consomme moins de 1% de la fibre de coton

produite au Burkina Faso.

III.3.9.3. Contraintes et potentialités

Les principales contraintes de la filière coton sont :

faible rendement ;

insuffisance de communication interne ;

Faible taux élevé d’instruction au sein des producteurs ;

Forte dépendance vis-vis au marché international.

Les principales opportunités sont :

46

la bonne structuration et bon fonctionnement des groupements de producteurs de coton

(GPC), des unions départementales et provinciales des producteurs de coton et UNPC-

B ;

l’existence d’une interprofession qui fonctionne bien ;

le développement du coton transgénique ;

l’adoption des variétés de coton transgénique et de la culture du coton biologique ;

l’existence d’un marché international.

III.3.10. La filière manioc

III.3.10.1. Offre et demande de manioc

Les données sur la production du manioc ne sont pas collectées par le service en charge des

statistiques agricoles. Néanmoins, on peut affirmer que la production de manioc a connu une

forte croissance depuis le début des années 2000. Elle est estimée à 136 500 tonnes en 2011

dans les principales zones de production que sont les régions de l’Est, du Sud-ouest, du

Centre-Ouest, de la Boucle du Mouhoun, des Hauts-Bassins, du Centre-Sud et des Cascades.

III.3.10.2. Fonctionnement de la filière

Producteurs La production du manioc est assurée de plus en plus par de nombreux acteurs sur de petites

superficies variant en moyenne entre 0,1 à 0,2 ha.

TransformateursLa transformation du manioc est faite surtout par des femmes organisées en

associations/groupements (unités mécanisées ou manuelles) ou par des femmes individuelles.

Commerçants La commercialisation est assurée par des acteurs manipulant de petites quantités de tubercules

du fait que le produit ne se conserve pas longtemps.

III.3.10.3. Contraintes et potentialités

Les faiblesses de la filière manioc sont :

- Au niveau de la production

o la divagation des animaux nécessitant la mise en place de clôture pour la

production de manioc ;

o l'insuffisance de l'encadrement technique ;

o le coût élevé des boutures ;

o l'insuffisance d'organisation des acteurs de la production ;

- Au niveau de la transformation

47

o la faible connaissance de l'aptitude des variétés améliorées à la transformation ;

o l'insuffisante disponibilité de la matière première ;

o la maîtrise insuffisante des techniques de transformation ;

o le coût élevé des équipements de transformation.

- Au niveau de la commercialisation

o la faible qualité hygiénique au cours du transport de la pâte et de l'attiéké importés;

o le problème de conservation des racines et des produits dérivés. La filière manioc

possède des forces et des opportunités qui sont :

o l'accroissement des superficies de manioc ;

o l’augmentation de la demande en produit dérivés (attiéké) ;

o l'émergence d'organisations des acteurs de la filière manioc ;

o l’existence de variétés aptes à la transformation ;

o l’existence de partenaires d’appui à la filière ;

o l’existence d’acteurs professionnels.

III.4. Diagnostic des filières émergentes (ou ayant un potentiel de développement) et des produits de niche.Le bilan de la mise en œuvre des plans d’actions sur les filières agricoles et l’analyse des

projets et programmes sur les filières indiquent qu’un certain nombre de filières ne sont pas

promues actuellement. Cependant, certaines de ces filières possèdent un potentiel de

développement qui mérite que l’on y prête une attention particulière. Il s’agit de :

- la filière arachide ;

- la filière soja ;

- la filière tomate ;

- la filière pomme de terre ;

- la filière piment ;

- la filière igname.

III.4.1. Filière arachide

III.4.1.1. Caractéristiques de la filière d’arachide

Les producteurs d’arachide sont généralement membres de ménages exploitant des parcelles

privées de l’ordre de 0,69 ha (PNGT 2, 2011) par exploitant, sur lesquelles des méthodes et

techniques culturales rudimentaires sont utilisées. Les femmes occupent traditionnellement

48

une place importante dans la production, dont elles utilisent le produit pour

l’autoconsommation et comme complément de revenus monétaires.

Sur la période 2005-2014, la superficie consacrée à la production de l’arachide est passée de

274 603 hectares à 375 040 hectares, soit une hausse annuelle moyenne de 3,16%. En ce qui

concerne la production, elle est passée de 220 525 à 335 223 tonnes entre 2005 et 2014, avec

un taux de croissance annuelle moyen de l’ordre de 4,28% (DGESS, 2014). Après un choc

adverse en 2011, faisant chuter le niveau de la production de 22% par rapport aux années

antérieures, la croissance de la production s’est accélérée pour atteindre 31% entre 2012 et

2013

La relative croissance de la production réside plus dans l’extension des surfaces cultivées que

dans l’amélioration des rendements, qui restent stagnants sur l’ensemble de la période. Le

rendement moyen sur la période est de 755 kg/ha, en deçà de la moyenne dans la zone

UEMOA qui est de 884 kg/ha (FAOSTAT, 2014). Cette faiblesse des rendements reflète une

faible utilisation des intrants agricoles dans la production de l’arachide

Figure 10   : Evolution de la production( en tonnes) , des superficies (en ha) et des rendements (kg/ha) de l’arachide au Burkina Faso (2005 à 2014)

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 20140

100,000200,000300,000400,000500,000600,000700,000800,000900,000

01002003004005006007008009001000

Production Superficies Rendements

Prod

uctio

n(to

nnes

)/su

perf

icie

s(H

a)

Ren

dem

ents

Source des données : DGESS/MARHASA, 2015

III.4.1.2. Fonctionnement de la filière

La filière arachide n’est pas bien organisée. La production est dominée principalement par des

petits producteurs, majoritairement des femmes. Cette culture est vue comme une production

d’épargne. Les acteurs de la transformation sont principalement les femmes qui assurent la

transformation artisanale. Les sous-produits de l’arachide donnent lieu à des utilisations

diverses :

49

Pâte d’arachide, farine d’arachide crue ;

tourteaux (pour l’alimentation humaine et animale) ;

farines de tourteaux (pour l’alimentation humaine) ;

coques qui servent de combustible après broyage, compost, panneaux d’aggloméré ;

fourrage pour les pailles.

III.4.1.3. Contraintes et potentialités

Les principales contraintes de la filière arachide sont :

- Au niveau de la production :

o le manque de semences améliorées ;

o la faiblesse des rendements ;

o les engrais non adaptés ;

o l’insuffisance d’équipement de labour ;

o la faiblesse des superficies de culture.

- Au niveau de la transformation :

o la faiblesse de la production (faible disponibilité de la matière première pour les

unités de transformation) ;

o le coût élevé de la matière première ;

o l’insuffisance de matériels de post-récolte ;

o le problème de qualité des variétés disponibles ;

o le problème de conservation des produits ;

o la qualité des produits (problème d’aflatoxine, impureté de l’huile) ;

o la faible disponibilité de matériel semi artisanal pour la transformation ;

o le faible accès au financement pour la constitution des fonds de roulement.

- Au niveau de la commercialisation, on note la faible exportation des produits.

- Au niveau transversal, on note l’inorganisation des acteurs de la filière.

En termes de potentialités, il existe :

- des unités de transformation telles que la SN-CITEC, la SOFIB et Agrifaso ;

- une demande pour les unités de transformation et pour l’export ;

- disponibilité des terres cultivables ;

- existence de marché porteur ;

- disponibilité de petites unités et unités semi industrielles de transformation.

50

III.4.2. Filière soja

III.4.2.1. Offre et demande de soja

La production de soja a connu une tendance plus ou moins croissante entre 2005 et 2014. En

effet, la production de soja est passée de 10 067tonnes en 2005 à 15 055 tonnes en 2014. Le

taux de croissance annuelle moyenne de la production de soja est de 4,10% entre 2005 et

2014. Les zones à fort potentiel de production de soja sont les régions des Hauts-Bassins, de

la Boucle du Mouhoun, des Cascades, du Centre-Est, de l’Est, du Sud-ouest, du Centre ouest

et le Centre sud. Il n’existe pas de données sur les exportations de soja. Cependant, les

importations de soja sont faites à partir de la Côte d’Ivoire, du Ghana, du Niger et du Togo.

Les données des services des douanes indiquent que les quantités de soja importées ont été de

49 tonnes en 2005 et de 50 tonnes 2007 en provenance du Togo (APME2A, 2009).

Figure 11  : Evolution de la production de soja au Burkina Faso (2005 à 2014)

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 20140

5,000

10,000

15,000

20,000

25,000

30,000

35,000

Source des données : DGESS/MARHASA, 2015

III.4.2.2. Fonctionnement de la filière

La filière soja n’est pas bien organisée même s’il existe un groupe noyau peu dynamique

regroupant tous les acteurs des maillons de la filière.

La production est assurée par des petits producteurs. Au niveau local il existe des initiatives

privées qui utilisent le soja pour la production d’aliment de volaille et le Réseau MISOLA

pour la fabrication de farine infantile et la formation des mets à base de soja. On note depuis

2003, la création d’entreprises de service et d’organisation de producteurs (ESOP) dans la

province de la Sissili et en 2005 dans les provinces du Nahouri et de la Bougouriba. Cette

51

initiative a été appuyée par le Centre International de Développement et de Recherche

(CIDR).

Il existe des acteurs intervenant dans la transformation du soja. Ces acteurs sont des

transformatrices du soja de farine infantile à base de soja (SODEPAL, FASO RIIBO, Réseau

MISOLA, etc.), les sociétés de trituration (SN-CITEC, SOFIB, SIATOL) les sociétés de

transformation de soja en lait et toffu (Djigui Espoir).

III.4.2.3. Contraintes et potentialités

Les contraintes majeures de la filière soja sont :

- méconnaissance des produits à base de soja au niveau national ;

- prix des produits à base de soja élevé pour les consommateurs potentiels;

- faiblesse du secteur de la transformation;

- faible organisation des acteurs;

- faible accès au financement;

- absence de politiques et d’actions spécifiques en faveur de la filière;

- faible maîtrise des techniques de productions (itinéraires techniques) et de

transformation;

- difficulté d’approvisionnement en intrants spécifiques de production (engrais et

semence de qualité);

- faible niveau d’équipement des producteurs et des transformateurs;

- faible connaissance des techniques de transformation et faible qualité des produits

transformés;

- faible connaissance de la culture par les producteurs, de l’utilité du soja et des usages

culinaires;

- problème de commercialisation (inexistence d’un marché sûr pour l’écoulement des

produits, manque d’information sur le marché de soja, absence de stratégie de

conquête de marché);

- maladies et ravageurs (fonte des semis);

- aléas climatiques;

- faiblesse des rendements, irrégularité de l’approvisionnement, volatilité des prix

d’achat de la matière première;

- absence d’équipement de post-récolte;

- faible disponibilité des semences certifiées.

52

Les opportunités sont :

- l’existence de superficies cultivables;

- l’existence d’unités de transformation fonctionnelles;

- la demande mondiale de graine de soja en pleine croissance ;

- la demande mondiale d’huile et de farine de soja en pleine croissance ;

- l’existence d’un marché potentiel national et sous-régional pour les produits du soja.

III.4.3. Les Produits de nicheUne niche est un petit segment de marché ciblé en termes de clientèle ou de produits

généralement nouveau ou peu exploité. Le nombre d'acteurs du côté de l'offre y est restreint

mais la niche est considérée comme rentable, de par la structure peu concurrentielle de son

marché. La demande doit être dans ce cas suffisante pour maintenir cette rentabilité.

Le produit de niche se rapporte à un produit spécifique, dans une localité donnée, avec un

marché ou une clientèle précise. Le développement des produits de niche vise à tirer profit

d’un marché donné, des avantages en termes d’expérience et de compétences techniques ou

marchandes mais aussi en termes de ressources naturelles.

La promotion des produits de niche peut permettre d’affirmer l’identité d’une région/terroir,

de structurer une organisation économique et d’augmenter leur valeur ajoutée au profit de la

communauté. Les produits de niche permettent en outre de sécuriser les débouchés

commerciaux, d’augmenter les revenus des producteurs et des transformateurs locaux et de

valoriser le patrimoine local à travers une gestion décentralisée des ressources naturelles.

Certaines filières émergentes sont considérées comme des produits de niche (fonio, fraise,

souchet, piment, haricot vert, pomme de terre, etc.).

Les critères suivants sont retenus pour le choix des produits de niche : 

- les quantités produites et les possibilités d’accroissement ;

- les possibilités de transformation en des produits finis demandés ;

- l’existence de marchés.

III.5. Contraintes et potentialités du secteur agricole

III.5.1 Contraintes

Le secteur agricole est confronté à un certain nombre de contraintes qui limitent actuellement

ses performances. On distingue les contraintes liées à la production, à la transformation, à la

commercialisation, à l’organisation et au financement.

Les principales contraintes liées à la production sont :

53

* l’insuffisance et l’irrégularité spatio-temporelle des précipitations avec une tendance à

la baisse;

* la faible maîtrise des techniques de production agricole ;

* la baisse de la fertilité des sols;

* les fortes pressions démographiques sur les terres agricoles avec des coefficients

d’intensité culturale suffisamment élevés;

* l’insécurité foncière ;

* la faible maîtrise de l’eau ;

* le coût élevé et faible disponibilité des intrants et des équipements ;

* le taux élevé d’analphabètes au niveau des producteurs.

Les contraintes liées à la transformation et à la commercialisation sont :

* le coût élevé de l’énergie et des équipements de transformation ;

* la volatilité des prix et les difficultés de commercialisation ;

* l’enclavement des zones de production ;

* l’insuffisance d’intégration effective des marchés régionaux.

* Les contraintes liées à l’organisation et au financement sont :

* les difficultés de financement du secteur rural (difficultés d’accès aux crédits et

faiblesse du financement public) ;

* un système de fiscalité non adapté ;

* l’insuffisance d’organisation et de capacité des acteurs ;

* la faible coordination et harmonisation des interventions dans le secteur.

III.5.2 Potentialités du secteur agricoleMalgré ces contraintes, on peut noter que le pays dispose de potentialités dont l’exploitation

judicieuse permettra d’assurer une croissance rapide et durable du secteur agricole.

Sur le plan des ressources exploitables, le Burkina Faso dispose de :

un potentiel en terres agricoles cultivables (9 millions d’ha),

un potentiel en terres aménageables (169 304 ha) et irrigables (233 500 ha) qui est

actuellement faiblement exploité;

un potentiel en eau de surface pour le développement de l’agriculture irriguée.

Sur le plan des techniques de production agricole, le pays dispose de :

centres de recherche agricole et environnementale performants et de paquets

technologiques adaptés aux diverses zones agro-écologiques ;

un savoir-faire paysan en matière d’agriculture qui peut être amélioré et exploité ;

des techniques éprouvées de conservation de la fertilité des sols et de

mobilisation/valorisation des eaux de surface ;

54

Au plan législatif, on peut retenir :

l’adoption de la loi sur le foncier rural et de ses décrets d’applications qui

contribueront à sécuriser les différents utilisateurs de la terre ;

la mise en place d’Agences de bassin pour favoriser la Gestion Intégrée des

Ressources en Eau (GIRE) ;

la loi d’orientation relative à la gestion de l’eau ;

la loi 050 sur les interprofessions et l’acte uniforme de l’OHADA ;

la loi d’orientation relative au pastoralisme (LORP) permettant de diminuer les

conflits agriculteurs-éleveurs.

Sur le plan de la commercialisation et de la transformation, il s’agit de:

l’existence des marchés international et sous-régional porteur pour certains produits

agricoles (niébé, noix de cajou, mangue sésame, oignon, tomate) ;

l’existence d’un marché local réel avec un potentiel de croissance du fait de

l’urbanisation et de l’enrichissement national (PIB) offrant de bonnes perspectives de

croissance de la demande en produits agricoles, notamment pour les produits

maraîchers.

De l’analyse des différentes filières, il se dégage des contraintes et des potentialités

spécifiques pour chaque filière et des contraintes et atouts généraux ou transversaux à

l’ensemble des filières. Les contraintes et atouts spécifiques ont été abordés dans les points

antérieurs. Les contraintes et potentialités transversales à toutes les filières agricoles sont

résumées dans les tableaux 4, 5 et 6 ci-dessous.

Tableau 4 : Principaux atouts et contraintes transversaux majeurs au développement des filières agricoles (au niveau de la production)Atouts Contraintes

Un potentiel en terres agricoles cultivables (9 millions d’ha) ;

Un potentiel en terres aménageables et irrigables (233 500 ha) qui est actuellement faiblement exploité;

Un potentiel en eau de surface pour le développement de l’agriculture irriguée ;

Existence de centres de recherche agricole et environnementale performants et de paquets technologiques adaptés aux diverses zones agro-

Insuffisance et irrégularité spatio-temporelle des précipitations ;

Baisse de la fertilité des sols;

Pressions démographiques sur les terres agricoles avec des coefficients d’intensité culturale suffisamment élevés;

Mobilisation insuffisante de l’eau ;

Faible maitrise de techniques de

55

écologiques ;

Un savoir-faire paysan en matière d’agriculture qui peut être amélioré et exploité ;

Disponibilité de techniques efficientes variées et adaptées de production agricoles (variétés, formules de fertilisation, techniques de gestion de l’eau, techniques de protection des cultures, gestion de la fertilité des sols, etc.) ;

Subvention aux intrants (semences, engrais, etc.) pour la production.

production pour certaines spéculations ;

Difficultés d’approvisionnement en semence, intrants et en équipements ;

Faible disponibilité de variétés et semences de qualité pour certaines spéculations ;

Difficultés d’accès aux financements ;

Faible capacité financière.

Tableau 5  : Principaux atouts et contraintes transversaux majeurs au développement des filières agricoles (au niveau de la commercialisation et de la transformation)

Atouts Contraintes

Existence d’un marché sous-régional porteur pour certains produits agricoles (niébé, sésame, oignon, tomate, soja, arachide, etc) ;

Existence d’un marché national avec un potentiel de croissance du fait de l’urbanisation et de l’enrichissement national (PIB) offrant de bonnes perspectives de croissance de la demande en produits agricoles, notamment pour les produits maraichers.

Existence de marchés internationaux (coton, sésame, anacarde, arachide, mangue, etc.)

Difficultés de commercialisation (absence d’acheteurs et volatilité des prix, insuffisance d’information sur les marchés des produits agricoles, problème de qualité des produits agricoles);

Insuffisance d’infrastructures de mise en marché ;

Insuffisance d’organisation des marchés agricoles ;

Enclavement des zones de production ;

Insuffisance d’intégration effective des marchés régionaux ;

Coût élevé de l’énergie et des équipements de transformation ;

Faible valorisation des produits agricoles ;

Faibles capacités techniques des acteurs ;

Difficultés d’accès aux financements ;

Faible capacité financière.

56

Tableau 6  : Principaux atouts et contraintes transversaux majeures au développement des filières agricoles (au niveau de l’environnement institutionnel, juridique et législatif)

Atouts Contraintes

Adoption de la loi sur le foncier rural et de ses décrets d’applications qui contribueront à sécuriser les différents utilisateurs de la terre ;

Adoption d’une loi sur les semences ;

Existence d’une volonté politique en faveur du développement des filières agricoles traduite par l’adoption de documents fondamentaux (stratégies et plans d’action);

Émergence d’une dynamique paysanne

Reconnaissance d’un rôle de premier plan pour le secteur privé dans le processus de développement socio-économique ;

Existence d’une loi sur les interprofessions ;

Existence de l’acte uniforme de l’OHADA relatif aux droits des sociétés coopératives

Insécurité foncière ;

Absence de stratégie de promotion et de plan d’action pour plusieurs filières agricoles ;

Faible diffusion des textes portant sur l’organisation institutionnelle des filières agricoles ;

Faible organisation des acteurs des filières agricoles ;

III.6 Défis au développement des filières agricoles au Burkina Faso

Les principaux défis à relever pour la promotion des filières agricoles au Burkina Faso sont :

- la structuration des filières agricoles et l’amélioration de l’environnement

institutionnel ;

- le renforcement des capacités techniques des acteurs des filières agricoles ;

- la valorisation des produits agricoles à travers la transformation et la conservation ;

- l’amélioration de la commercialisation des produits agricoles ;

- l’amélioration de la performance économique des filières agricoles ;

- l’accès des acteurs au financement.

57

[IV.] STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT DES FILIERES

AGRICOLESIV.1 Fondements de la stratégie 

L’analyse des politiques agricoles aux échelles continentale, régionale et nationale fait

ressortir une convergence de vues et d’efforts pour un accroissement de la productivité et de

la production agricoles, l’amélioration des revenus des populations et la recherche d’une

sécurité alimentaire durable. A cet effet, la stratégie de développement des filières agricoles

tire ses fondements de ces politiques et engagements.

58

IV.1.1. Au niveau national Le développement des filières agricoles au niveau national bénéficie de l’ensemble des

réformes entreprises par le Gouvernement depuis 2000 avec le Cadre Stratégique de Lutte

contre la Pauvreté (CSLP), la Stratégie de développement rural (SDR) en 2003, la Stratégie de

Croissance Accelerée et de Développement Durable (SCADD) et le Programme national du

secteur rural (PNSR).

L’ensemble de ce dispositif est renforcé par la création de la Direction Générale de la

Promotion de l’Economie Rurale (DGPER) pour élaborer et suivre la mise en œuvre des

politiques et stratégies nationales visant à assurer un lien harmonieux et dynamique entre la

production et le marché en relation avec les différentes parties prenantes.

Enfin, des cadres de promotion et de développement de l’agriculture que sont les Journées

Agro-alimentaire (JAAL), le Forum de la Recherche Scientifique et Innovation

Technologique (FRSIT), , la Semaine National de la Culture (SNC), la Foire Internationale

Multisectorielle de Ouagadougou (FIMO) la Journée Nationale du Paysan (JNP), les journées

promotionnelles de produits agricoles et bien d’autres manifestations accompagnent le

développement des filières.

IV.1.2. Au niveau régional et continentalLes espaces CEDEAO et UEMOA de par certaines dispositions et politiques sectorielles

adoptées par le Burkina, constituent de vastes marchés pour les produits agricoles du Burkina

et facilitent le développement des filières agricoles.

- La SDFA se fonde sur la politique agricole de l’UEMOA (PAU/ UEMOA). En effet,

Cette politique a pour objectif de contribuer, de manière durable, à la satisfaction des

besoins alimentaires de la population, au développement économique et social des

Etats membres et à la réduction de la pauvreté. Les grandes orientations de la Politique

Agricole de l’Union (PAU) ont été adoptées en décembre 2001 par la Conférence des

Chefs d’Etat et de Gouvernement de I'UEMOA, à travers l'Acte additionnel

n°03/2001, qui fixe notamment les objectifs, les principes directeurs, les grands axes

d'intervention et les principaux instruments de mise en œuvre de la PAU.

- La SDFA tire aussi ses fondements de la politique agricole commune de la CEDEAO

(ECOWAP) dont l’objectif est le développement du secteur agricole et l’utilisation

maximale de toutes les potentialités de ce secteur dans un esprit de complémentarité

des zones écologiques en vue d’assurer l’autosuffisance alimentaire dans la sous-

région.

Par ailleurs, au niveau de l’Union africaine, le Programme détaillé de développement de

59

l'agriculture africaine (PDDAA) vise à restaurer la croissance agricole, le développement rural

et la sécurité alimentaire en Afrique. Les chefs d’Etat et de Gouvernement africains ont tenu

un sommet spécial sur les engrais en juin 2006 à Abuja au Nigeria au cours duquel, ils ont

adopté une déclaration dite déclaration d’Abuja sur les engrais pour une révolution verte

africaine.

IV.2. Vision

La vision retenue pour la SDFA est d’aboutir à l’horizon 2025 à « des filières agricoles

organisées, structurées et performantes contribuant durablement à la sécurité alimentaire, à la

réduction de la pauvreté et à une croissance accélérée de l’économie nationale ».

Cette vision se réfère à celle du PNSR qui constitue le cadre d’opérationnalisation de la SDR

et de la Stratégie de Croissance Accélérée et de Développement Durable (SCADD).

Rappelons que le PNSR s’inscrit dans une vision qui consiste à l’horizon 2025 à faire du

secteur rural, un secteur moderne, professionnel, compétitif, assurant la sécurité alimentaire

des populations, orienté vers le marché, respectueux de l’environnement autour duquel

s’organise une véritable industrie de transformation.

IV.3. Principes directeurs de la stratégie de développement des filières agricolesLes principes directeurs qui guideront la mise en œuvre de la stratégie de développement des

filières agricoles sont au nombre de six (6). Il s’agit :

- la synergie des interventions ;

- le principe de la participation des acteurs à l’organisation et au fonctionnement des filières

à travers une approche concertation ou une approche filière;

- le principe de la professionnalisation des acteurs des filières agricoles ;

- le principe de l’assurance qualité des produits de crus et transformés ;

- la bonne gouvernance au sein des filières ;

- la reddition des comptes.

IV.4. Objectifs de la stratégie

IV.4.1. Objectif global

L’objectif global de la stratégie de développement des filières agricoles est de promouvoir

les filières agricoles en vue d’améliorer durablement leur contribution à la sécurité

alimentaire, à la réduction de la pauvreté et à une croissance accélérée de l’économie

nationale.

60

IV.4.2. Objectifs spécifiques:

De façon spécifique, la SDFA vise les objectifs suivants :

- OS1 : Renforcer l’organisation des acteurs et la structuration des filières agricoles ;

- OS2 : Renforcer les capacités techniques des acteurs des filières ;

- OS3 : Promouvoir la valorisation des produits agricoles ; 

- OS4 : Améliorer de la commercialisation des produits agricoles ;

- OS5 : Améliorer la performance économique des filières agricoles ;

- OS6 : Améliorer l’accès des acteurs au financement.

IV.5. Axes stratégiques et actions prioritairesSix (06) axes stratégiques et vingt-huit (28) actions prioritaires sont proposés pour la stratégie

de développement des filières agricoles.

Les axes stratégiques sont :

- Axe 1 : Structuration des filières agricoles et amélioration de l’environnement

institutionnel ;

- Axe 2 : Renforcement des capacités techniques des acteurs des filières agricoles ;

- Axe 3 : Valorisation des produits agricoles à travers la transformation et la conservation ;

- Axe 4 : Amélioration de la commercialisation des produits agricoles ; 

- Axe 5 : Veille économique des filières agricoles en vue d’une orientation des politiques

de développement des filières agricoles ;

- Axe 6 : Accès des acteurs au financement.

IV.5.1. Axe 1 : Structuration des filières agricoles et amélioration de l’environnement

institutionnel

L’analyse des filières montre qu’elles sont à des niveaux différenciés d’organisation. Trois

niveaux d’organisation sont identifiés. On a le premier groupe de filières (coton, riz, anacarde,

mangue, oignon et banane) qui sont organisées à la base et qui possèdent des interprofessions.

Le second groupe de filières possèdent des organisations faîtières nationales. Il s’agit du

Sésame, du niébé et du manioc. Le dernier groupe, par contre connait un niveau de

structuration relativement faible (fonio, maïs, soja, arachide, tomate, pomme de terre) Ainsi,

les actions d’organisation des acteurs et de structuration des filières dépendront du niveau

d’organisation actuel de chaque filière. Cependant, ces actions peuvent être résumées en cinq

(05) points qui sont:

- l’organisation des acteurs à la base ;

- le renforcement des organisations faitières ;

61

- la création des organisations faitières ;

- la mise en place d’interprofessions ;

- la mise en place de cadres de concertation des acteurs directs et indirects des filières ;

- la mise en place de plateforme « chaîne de valeur » par produit au niveau local.

IV. 5.2. Axe 2 : Renforcement des capacités techniques des acteurs des filières

La faible productivité des cultures affecte l’offre des produits agricoles mettant en mal le

fonctionnement des filières agricoles. Elle est à l’origine de la faible disponibilité de matières

premières pour le développement de la transformation. Les actions à entreprendre sont :

- le renforcement des capacités des acteurs sur la gouvernance et la gestion des

organisations professionnelles ;

- le renforcement des capacités des acteurs sur la gestion des exploitations agricoles et

des entreprises agro-alimentaires ;

- le développement et la diffusion de technologies de production et de post-récolte ;

- l’appui à l’acquisition et à l’utilisation des nouvelles des technologies de production et

de post-récolte ;

- l’appui à la mise en place des plans de communication ;

IV.5.3. Axe 3 : Valorisation des produits agricoles à travers la transformation et la conservation

De façon générale, la transformation des produits agricoles est toujours au stade

embryonnaire. Cette situation réduit la contribution des filières agricoles à la croissance

économique. Les problèmes de qualité et de conservation des produits sont récurrents dans les

différentes filières agricoles. Leur ampleur diffère d’une filière à l’autre. Par exemple, les

problèmes de conservation sont beaucoup plus importants dans les filières niébé, oignon,

tomate, mangue, pomme de terre manioc, patate, etc. L’absence de technologies et de

matériels de post-récoltes adaptés contribuent à diminuer la qualité des produits agricoles.

C’est le cas par exemple, des décortiqueuses pour le riz, des magasins de stockage et de

conservation pour les fruits et légumes, etc.

L’augmentation de la contribution des filières agricoles à la croissance économique du pays

passe inéluctablement par l’amélioration de la valeur ajoutée de chaque maillon et de la valeur

ajoutée totale des filières. Une des opportunités la moins utilisée à l’heure actuelle pour

atteindre cet objectif est la valorisation des produits agricoles à travers la transformation qui

permet de créer de la valeur ajoutée aux produits. Pour ce faire les actions à développer sont :

- le développement et la diffusion de technologies de transformation ;

62

- le développement et la diffusion de technologies de conservation ;

- la promotion des unités agro-alimentaires ;

- la promotion des normes et qualité des produits agro-alimentaires ;

- le développement de nouveaux produits agro-alimentaires.

IV.5.4. Axe 4 : Amélioration de la commercialisation des produits agricoles

La commercialisation constitue un des principaux goulots d’étranglement pour le

développement des filières agricoles. Exception faite du coton pour lequel la

commercialisation est organisée, les autres filières rencontrent des problèmes de

commercialisation dont l’ampleur varie en fonction des années. Ces problèmes portent

principalement sur l’absence d’information sur les marchés des produits agricoles, la

fluctuation des prix aux producteurs, la faible capacité de négociation des producteurs, la

désorganisation des marchés agricoles. Les filières des fruits et légumes et celles des

tubercules sont plus sensibles à ces problèmes du fait de la périssabilité de ces produits et de

l’insuffisance/manque de structures de conservation et de transformation des produits. La

désorganisation des marchés participent à la spéculation des prix aux producteurs agricoles.

Ainsi les actions prioritaires pour cet axe doivent viser :

- l’amélioration de l’organisation des marchés locaux des produits agricoles ; cette

amélioration peut se faire à travers la création de comptoirs d’achat pour éviter les

ventes bord champ et la fixation anarchique des prix. Par ailleurs, il faut promouvoir

l’utilisation d’unités de mesure standard pour la vente des produits agricoles, l’accès

aux marchés extérieurs régionaux et internationaux ; 

- l’amélioration et l’adaptation des produits aux exigences des marchés ;

- l’appui à l’organisation des foires et journées promotionnelles ;

- l’amélioration des systèmes d’information sur les marchés des produits agricoles. Les

systèmes d’informations sur les marchés (SIM) portent surtout sur les cultures

vivrières. Ils doivent être étendus à l’ensemble des produits des filières porteuses

notamment les fruits et légumes ;

- la mise en place de cellule de veille commerciale des filières agricoles.

IV.5.5. Axe 5 : veille économique des filières agricoles en vue d’une orientation des politiques de développement des filières agricoles

La veille et l’analyse des performances économiques sont essentielles pour assurer un

développement durable des filières agricoles. Elles permettent d’apprécier le niveau de

développement de chaque filière et de faire des propositions adéquates d’orientations en

63

matière de politiques de promotion des filières agricoles. A cet effet, il est proposé de mettre

en place une cellule de veille économique qui aura pour mission de conduire les actions

spécifiques suivantes : 

- la mise en place d’une base de données sur les filières agricoles ;

- l’élaboration/actualisation des comptes d’exploitation par filière ;

- l’analyse de la compétitivité des filières agricoles ;

- l’évaluation de la contribution socio-économique des filières agricoles. 

IV.5.6. Axe 6 : Accès des acteurs des filières agricoles au financement

Les conditions d’accès au crédit constituent un des principaux goulets d’étranglements de

développement des filières agricoles. Pour que les filières puissent contribuer durablement à

la croissance économique du pays, il faut une professionnalisation des acteurs des filières, un

développement de l’initiative privée et la promotion d’entrepreneurs agricoles. Il faut des

acteurs capables de saisir les opportunités de marchés et de se positionner sur des filières et

des segments porteurs, de rechercher le financement eux-mêmes à travers le montage de plan

d’affaires solvables. Pour ce faire, il faut un cadre institutionnel favorable au financement des

activités des acteurs des filières agricoles.

Ainsi les actions à mener qui doivent aller dans le sens de l’accès au financement sont :

- la mise en place de mesures incitatives (subventions, ligne de crédit, fonds de

dommage, fonds de lissage) ;

- le développement des produits financiers adaptés à chaque groupe d’acteurs des

filières agricoles ;

- la mise en place d’un fonds de développement des filières agricoles.

IV.6. Opérationnalisation de la stratégie de développement des filières

agricoles

IV.6.1. Dispositif de mise en œuvre

IV.6.1.1. Mise en œuvre opérationnelle de la stratégieLa gouvernance de la stratégie de développement des filières agricoles (SDFA) sera sous la

tutelle de la DGPER qui, à travers la Direction de veille et de la promotion économique des

filières agricoles (DPEFA), veillera à la mise en œuvre des actions. Chaque point focal filière

de la DPEFA sera le répondant technique dans la mise en œuvre des actions de la SDFA pour

le compte de sa filière. La stratégie d’intervention est l’approche filière. Une des premières

activités est la création de plateforme d’innovation pour chaque produit dans les principales

zones de production. La plateforme d’innovation  est un ensemble d’acteurs de la chaine de

64

valeur qui se réunissent pour résoudre des problèmes et explorer des opportunités afin

d’améliorer de façon qualitative et quantitative l’apport et les revenus de chaque acteur à

travers un partage des connaissances et un apprentissage mutuel. Les points focaux des

filières de la DPEFA seront les facilitateurs de ces plateformes. Les plateformes d’innovation

seront le cadre d’opérationnalisation au niveau local de la SDFA.

La mise en place de ces plateformes d’innovation repose sur une analyse chaine de valeur. Il

s’agira de i) l’identification des acteurs, ii) la caractérisation et la description des acteurs, iii)

le partage des changements souhaités et la mise en œuvre d’actions spécifiques dont

l’application contribuera sans doute au développement des filières agricoles. Les plateformes

sont dynamiques et organisées en fonction de la spécificité du marché visé.

La mise en œuvre de la Stratégie de développement des filières agricoles devra tenir compte

des types de filières  en distinguant les filières actuellement promues, et les nouvelles filières

à promouvoir.

a) Les filières porteuses actuellement promues

Pour les filières actuellement promues, la mise en œuvre de la stratégie repose sur trois points

essentiels qui sont :

identifier les acteurs en présence dans chaque filière

Dans le cadre de la mise en œuvre de la SDFA, il est nécessaire d’actualiser les données pour

tenir compte de la dynamique des acteurs. Pour ce faire, il s’agira d’identifier d’une part, les

différents maillons au niveau de chaque filière et d’autre part, les acteurs champions de

chaque maillon. En fonction des principales zones de production de la filière concernée, on

établira une liste des principaux acteurs impliqués depuis le niveau village jusqu’au niveau

national. On s’efforcera d’identifier les « couples d’acteurs » c'est-à-dire ceux entretenant des

relations d’affaires entre eux.

caractériser les acteurs

La caractérisation des acteurs des filières consistera à :

- catégoriser les acteurs dans chaque maillon ;

- définir les rôles, les responsabilités et les capacités des acteurs ;

- comprendre les relations entre les acteurs ;

- comprendre les règles et les motivations des acteurs ;

- partager les préoccupations des groupes autour du produit ;

- évaluer les capacités des couples acteurs.

décrire, partager les changements souhaités et la mise en œuvre des actions spécifiques.

65

Au regard des informations reçues des deux étapes précédentes, il faut d’abord identifier les

changements à opérer au niveau de chacun des groupes d’acteurs en jeu. 

Ensuite, les changements spécifiques nécessaires au niveau de chacun de ces acteurs doivent

être définis en détails.

Une fois les changements désirés décrits et partagés, les actions requises pour générer ces

changements peuvent être alors définies, en prenant en compte les mesures pour stimuler les

sujets du changement, et pour chaque action, définir les responsables,, les ressources

financières et matérielles nécessaires ainsi que le délais de réalisation.

Notons que dans la mise en œuvre de la SDFA, le renforcement des capacités est une série

d’actions requises et répertoriées dans les étapes 2 (caractérisation des acteurs) et 3

(description des changements), dans le but d’impulser des changements désirés et partagés

pour répondre à des marchés bien ciblés. Les capacités des acteurs sont renforcées pour qu’ils

puissent répondre à un marché. C’est le marché auquel il faut répondre qui détermine le type

de capacités à renforcer en fonction de leur niveau initial.

Les acteurs devant concourir au renforcement des capacités sont les services techniques des

ministères concernés, les acteurs de la recherche, les prestataires privés ; chacun en fonction

de sa spécificité. Dans tous les cas, on recherchera la solution la plus efficiente. Chaque action

de renforcement des capacités doit faire l’objet d’un suivi spécifique afin d’en évaluer

l’apport dans l’amélioration de la qualité du produit mis sur le marché. Au sein des

plateformes, on développera des capacités endogènes jouant le rôle de relai entre les services

techniques et les acteurs et de second niveau de collecte et de diffusion de l’information dans

le système de suivi évaluation.

Le renforcement des capacités concernera également les agents des services techniques des

ministères concernés par le développement des filières (MARHASA, MICA, MRSI) et du

secteur privé.

b) Suivi des nouvelles filières à promouvoir

Pour les filières à promouvoir, c'est-à-dire celles n’ayant pas assez d’appui technique et

financier, il s’agira de mettre en place des mécanismes permettant de renseigner et suivre

l’indicateur déclencheur qu’est la demande du produit au niveau national et sous régional.

Une fois par trimestre, on procédera au recensement de tous les produits agricoles dans les

principaux marchés du pays. Les quantités mises sur le marché, les consommateurs ou la

66

destination des produits sont des informations qui au bout de quatre collectes renseignent sur

la demande du produit.

Des études spécifiques peuvent être faites sur ces filières pour voir l’importance économique

de certaines filières en vue d’entreprendre des actions de promotion. Dès qu’une filière se

révèle porteuse, les trois étapes (i) d’identification des acteurs en présence dans chaque filière,

(ii) de caractérisation des acteurs, et (iii) de description, partage des changements souhaités et

mise en œuvre des actions spécifiques doivent s’appliquer à cette filière.

c) Les outils et méthodes à utiliser

Pour la mise en œuvre des différentes étapes, les outils suivants pourront être utilisés :

- Le répertoire des OP

Cet outil devra être assaini et mis à jour. On s’appuiera en priorité sur les organisations

professionnelles agricoles dont on s’assurera de la présence active dans la filière. Un guide

permettant de vérifier leurs domaines de compétences pourra être élaboré.

- La Méthode accélérée de recherche participative (MARP)

La MARP permet avec des focus groupe, des couples d’acteurs et d’autres acteurs de

recueillir les informations pour décider des actions à entreprendre en fonction des

changements désirés.

IV.6.1.2. Acteurs de mise en œuvre de la stratégieLa réussite de la mise en œuvre de la Stratégie de développement des filières agricoles

implique que tous les intervenants connaissent et jouent pleinement leurs rôles.

a) Rôle de l’Etat et de ses démembrements

ETAT

L’Etat a pour rôle de mobiliser ses partenaires et les ressources financières pour le

financement des plans d’actions des filières agricoles porteuses. Pour stimuler le

développement des filières, l’Etat veillera à l’amélioration des conditions cadres en fonction

du contexte national, régional et international. Il s’agira de revoir:

- le cadre règlementaire,

- la fiscalité,

- le code des investissements.

67

En outre, l’Etat mettra en place les arrangements institutionnels pour faciliter l’accès durable

des acteurs aux intrants et aux services (irrigation, mécanisation, financier, transformation,

commercialisation).

La Direction générale de la promotion de l’économie rurale (DGPER)

La DGPER à travers la DPEFA est la structure institutionnelle chargée de la mise en œuvre de

la stratégie de développement des filières agricoles. Elle joue le rôle d’incubateur, de

catalyseur et de coordination. De façon spécifique, la DGPER devra :

- rendre opérationnel la stratégie de développement des filières agricoles

- rendre disponible et accessible le document de stratégie de développement des filières

agricoles pour tous les acteurs ;

- élaborer et mettre en œuvre un plan de communication ;

- mettre en place un mécanisme de suivi évaluation de la stratégie ;

- identifier les filières à promouvoir ;

- élaborer et mettre en œuvre les plans d’actions des filières ;

- organiser les marchés et faciliter la circulation de l’information commerciale ;

- coordonner la mise en œuvre des projets et programmes des filières agricoles à travers la

facilitation de la mise en place et le fonctionnement d’un cadre de concertation des

projets;

- capitaliser et valoriser les acquis de la mise en œuvre des projets et programmes de filières

agricoles.

. Direction générale du foncier, de la formation et de l’organisation du monde rural

Dans le cadre de la mise en œuvre de la SDFA, la DGFOMR accompagnera la

DGPER dans :

- la structuration des filières agricoles ;

- la diffusion des lois ;

- le renforcement des capacités des acteurs des filières agricoles.

Institut de l’environnement et de recherches agricoles (INERA) et Institut de

recherche en sciences appliquées et technologiques (IRSAT)

Les interventions de ces instituts de recherche dans la mise en œuvre de la SDFA,

consisteront à :

- développer des technologies de production et de transformations ;

- diffuser les acquis de la recherche en matière de techniques et technologies adaptées de

production et de transformation ;

68

- rendre disponible en quantité suffisante les semences des filières porteuses ;

- évaluer les contraintes techniques et technologiques des filières agricoles porteuses et leur

apporter des solutions ;

- rendre disponible les résultats de la recherche sur la qualité nutritionnelle des produits

agricoles nationaux.

Direction générale de la production végétale (DGPV)

La DGPV pour sa part accompagnera la DGPER à :

- renforcer les capacités techniques des agents de proximité pour un encadrement plus

efficients ;

- former les producteurs des filières agricoles porteuses sur les bonnes pratiques de

production ;

- certifier et distribuer les semences améliorées au profit des acteurs des filières agricoles ;

- assurer le contrôle phytosanitaire et le conditionnement des intrants et des produits

agricoles ;

Agence burkinabé de normalisation, de la métrologie et de la qualité (ABNORM)

L’intervention de l’ABNORM consistera à  :

élaborer et/ou diffuser les normes nationales, des spécifications techniques et des

codes de bonne pratiques ;

Sensibiliser et former les acteurs des filières agricoles sur les normes et les outils de

gestion de la qualité ;

Assurer le contrôle et l’inspection de la qualité des produits, des biens et des services à

l’importation, l’exportation et la production locale. Agence pour la promotion des

exportations du Burkina (APEX-Burkina)

En matière de promotion des filières, l’APEX-Burkina sera chargée :

- de dynamiser les systèmes d’information sur les marchés national et extérieur ;

- d’assurer la veille commerciale ;

- d’informer les acteurs en matière de législation commerciale au niveau national, sous-

régional et international, notamment les principaux pays de destination des produits du

Burkina ;

- d’assister les acteurs dans les formalités commerciales.

Secrétariat permanent de coordination des politiques sectorielles agricoles

(SP/CPSA)

Il veillera à la complémentarité et à la cohérence dans la mise en œuvre de la SDFA avec les

autres stratégies sectorielles.

69

b) Rôle des collectivités territoriales et des communautés de base

Elles travailleront à :

- s’approprier les orientations et stratégies du gouvernement en matière de développement

agricole et notamment de la stratégie de développement des filières agricoles ;

- suivre l’exploitation des ressources naturelles ;

- accompagner l’organisation des acteurs et la structuration des filières

- exploiter les opportunités de transformation, de marché et de commercialisation des

produits agricoles pour le développement économique des régions et des communes.

c) Rôle des organisations professionnelles

En tant qu’acteurs directs des filières agricoles, elles devront :

- s’approprier l’approche filière et informer les acteurs à la base ;

- assurer la bonne gouvernance au sein des OP ;

- animer les membres à la base pour susciter les regroupements et la concertation ;

- mener un large travail de sensibilisation pour parvenir à la mise en place

d’interprofessions opérationnelles.

d) Rôle des partenaires techniques et financiers (PTF)

Ils seront chargés d’accompagner l’Etat dans la mobilisation des ressources et l’appui

technique et financier en matière de promotion des filières agricoles.

e) Rôle du secteur privé.

L’Etat fait du secteur privé le moteur de la croissance à travers la promotion des pôles de

croissance, le développement des filières agricoles promues, la promotion des niches et des

grappes d’entreprises, ainsi que la promotion d’une croissance pro-pauvre pour lutter

efficacement contre la pauvreté. A ce titre, il est attendu du secteur privé dans la promotion

des filières, qu’il joue pleinement son rôle. Il s’agira entre autres :

- de fournir des intrants de qualité en quantité et à temps,

- de rechercher des débouchés commerciaux,

- de participer à la veille commerciale,

- de participer à l’information des producteurs et transformateurs,

- d’améliorer et de structurer la demande intérieure de produits agricoles transformés,

- de dynamiser les chaînes de valeur,

- d’orienter les acteurs dans la production en vue du respect des exigences des marchés ;

70

- de financer les opérateurs à travers la micro-finance.

f) Rôle des Chambres régionales d’agriculture

Les Chambres régionales d’agriculture (CRA) sont des acteurs institutionnels majeurs ayant

en charge la gestion des filières au niveau national. Mises en place courant 2004, elles peinent

à jouer pleinement leur rôle du fait qu’elles sont toujours à la phase d’apprentissage. Ainsi on

observe :

- la faible capacité technique des élus ;

- la faible capacité financière et matérielle des CRA ;

- le mode de désignation des élus ne prend pas toujours en compte les capacités, la volonté

et la disponibilité à rendre service aux acteurs en assurant des fonctions de développement

et de cogestion ;

- les services techniques d’appui peu fournis en personnel technique permanent et qualifié.

Cependant dans la mise en œuvre de la SDFA, les CRA doivent abriter les plateformes

d’innovation, constituer le premier niveau d’information/formation des acteurs et collecte des

données pour alimenter le dispositif de suivi évaluation. Pour ce faire, il faudra :

- renforcer les capacités techniques des élus ;

- doter les CRA de personnel technique permanent et compétent ;

- prévoir un fonds de fonctionnement permettant d’assurer la prise en charge de leurs

fonctions sur le terrain.

g) Rôle des ONG et des Associations de développement

Elles mobilisent autour d’elles une importante masse d’acteurs. Dans la mise en œuvre de la

SDFA, elles pourront :

- mobiliser des ressources financières pour participer à la promotion des filières ;

- participer activement à l’information/sensibilisation des acteurs sur la SDFA ;

- contribuer à l’organisation des acteurs et à la structuration des filières dans lesquelles elles

interviennent ;

- appuyer la professionnalisation des acteurs ;

- participer au fonctionnement des plateformes d’innovation.

h) Rôle des organisations des consommateurs

La filière est tirée par le marché dont le principal acteur reste le consommateur.

71

Dans la promotion des filières, les organisations des consommateurs jouent un rôle de

baromètre pour les différents maillons des filières. Les organisations de consommateurs

auront à :

- fournir des informations sur les caractéristiques des produits aux acteurs pour orienter la

production et la transformation ;

- participer à l’animation des plateformes.

IV.6.2. Cohérence de la stratégie avec les politiques et stratégies sectorielles dans le développement ruralCohérence de la stratégie de développement des filières agricoles avec les politiques et

stratégies sectorielles

Il s’agit principalement d’examiner la cohérence entre la SDFA et la Stratégie de

développement rural et (SDR), le Programme national du secteur rural (PNSR) et la Stratégie

de croissance accélérée et de développement durable (SCADD).

La stratégie de développement des filières agricoles s’inscrit dans les axes 2, 3 et 6 de la

stratégie de développement durable (SDR). Elle constitue un outil de facilitation de la mise en

œuvre de sous programmes du PNSR qui est le cadre d’opérationnalisation de la SDR en

rapport avec le développement agricole. Les différents axes de la SDFA et de la SDR sont

mis en cohérence dans le tableau 7, ci-dessous.

Tableau 7  : Cohérence de la stratégie développement des filières agricoles avec la SDR

Axes de la stratégie de développement des filières agricoles Axes de la SDR

Axe 1 : structuration des filières agricoles et amélioration de

l’environnement institutionnel

(organiser les acteurs à la base, renforcer ou créer des

faîtières et stimuler l’émergence d’interprofessions Mettre

en place de cadre de concertation pour les filières agricoles)

Axe 6 : renforcer les

capacités des acteurs et créer

un cadre institutionnel

favorable

Axe 6 : Faciliter l’accès des acteurs aux financements

(développer des produits financiers adaptés à chaque acteur,

professionnaliser les acteurs des filières, prévoir des

mesures incitatrices indexer selon les campagnes pour les

72

filières (fonds de lissage, subvention, fonds de sinistre)

Axe 3 : Valoriser les produits agricoles à travers la

transformation et la conservation

(développer des unités agro-alimentaires, Améliorer la

qualité des produits agricoles, élaboration de normes de

qualité et veiller à l’application des normes de qualité des

produits agricoles,)

Axe 3 : accroître et

diversifier les sources de

revenus

Axe 2 : Renforcer des capacités techniques des acteurs des

filières agricoles

(diffuser les technologies auprès des acteurs, renforcer les

capacités des acteurs à l’utilisation des nouvelles

technologies,)Axe 2 : renforcer la liaison

production/marchéAxe 4 : Améliorer la commercialisation des produits

agricoles

(organiser les marchés locaux (+ utiliser des unités

standards, favoriser l’accès aux marchés extérieurs et

améliorer le système d’information sur les marchés des

produits, mettre en place une cellule de veille commerciale)

La stratégie développement des filières agricoles s’inscrit dans les axes 1 et 2 du PNSR

comme l’indique le tableau n°08 ci-dessous.

Tableau 8  : Cohérence de la stratégie développement des filières agricoles avec le PNSR

Axes de la stratégie de développement

des filières agricoles

Axe du programme PNSR

Axe 1 : Structuration des filières

agricoles et amélioration de

l’environnement institutionnel

(organisation les acteurs à la base,

renforcer ou créer des faîtières et

stimuler l’émergence d’interprofessions

Mettre en place de cadre de concertation

pour les filières agricoles)

Axe1: Amélioration de la sécurité et de la

souveraineté alimentaires

Sous-programme 1.1. Développement durable

des productions agricoles

Action 6 : Renforcement des organisations des

producteurs

Axe 2 : Amélioration des revenus des

populations rurales

73

Programme 2.1. Promotion de l’économie

agricole

Action 3 : Développement des filières agricoles

Axe 6 : Accès des acteurs aux

financements

(développer des produits financiers

adaptés à chaque acteur,

professionnaliser les acteurs des filières,

prévoir des mesures incitatrices indexer

selon les campagnes pour les filières

(fonds de lissage, subvention, fonds de

sinistre)

Axe 2 : Amélioration des revenus des

populations rurales

Programme 2.1. Promotion de l’économie

agricole

Action 8 : Accompagnement des acteurs de

l’agriculture dans l’accès aux financements;

Axe 3 : Valorisation des produits

agricoles à travers la transformation et la

conservation

(développer des unités agro-alimentaires,

Améliorer la qualité des produits

agricoles, élaboration de normes de

qualité et veiller à l’application des

normes de qualité des produits agricoles,

diffuser les technologies de post-récolte

et de transformation)

Axe 2 : Amélioration des revenus des

populations rurales

Programme 2.1. Promotion de l’économie

agricole

Action 4: Promotion des normes et de la qualité

des produits agricoles et agroalimentaires

Action 5: Amélioration des conditions de mise

en marché des produits agricoles

Action 6 : Promotion de la consommation des

produits locaux

Axe 2 : Renforcement des capacités

techniques des acteurs des filières

agricoles (diffuser les technologies

auprès des acteurs renforcer les capacités

des acteurs à l’utilisation des nouvelles

technologies,)

Axe 2 : Amélioration de la sécurité et de la

souveraineté alimentaires

Sous-programme 1.1. Développement durable

des productions agricoles

Action 1 : Promotion de l’accès des producteurs

aux intrants et équipements agricoles

Axe 2 : Amélioration des revenus des

populations rurales

Programme 2.1. Promotion de l’économie

agricole

Action 5 : Amélioration des conditions de mise

en marché des produits agricoles

74

Axe 4 : Amélioration de la

commercialisation des produits agricoles

(organiser les marchés locaux (+ utiliser

des unités standards, favoriser l’accès

aux marchés extérieurs et améliorer le

système d’information sur les marchés

des produits, mettre en place une cellule

de veille commerciale).

Axe 2 : Amélioration des revenus des

populations rurales

Programme 2.1. Promotion de l’économie

agricole

Action 5 : Amélioration des conditions de mise

en marché des produits agricoles

La stratégie développement des filières agricoles s’inscrit dans les axes 1, 3 et 4 de la SCADD

comme l’indique le tableau n°09 ci-dessous.

Tableau 9   : Cohérence de la stratégie de développement des filières agricoles avec la Stratégie

de Croissance Accélérée et de Développement Durable (SCADD)

Axes de la stratégie de développement des

filières agricoles (SDFA)

Stratégie de croissance accélérée et de

développement durable (SCADD)

Axe 1 : Structuration des filières agricoles et

amélioration de l’environnement

institutionnel

(organisation les acteurs à la base, renforcer

ou créer des faîtières et stimuler l’émergence

d’interprofessions. Mettre en place de cadre

de concertation pour les filières agricoles)

Axe 1 : Développement des piliers de la

croissance accélérée

Développement des filières de production

et promotion des niches et des grappes

d’entreprises

Développement des infrastructures de

soutien

Promotion de l’intégration économique et

du commerce extérieur

Axe 3 : Renforcement de la gouvernance

Renforcement de la gouvernance

économique

Consolidation de la gouvernance locale

Axe 4 : Prise en compte des priorités

transversales dans les politiques et

programmes de développement

Renforcement des capacités

Axe 6 : Accès des acteurs aux financements

(développer des produits financiers adaptés à

chaque acteur, professionnaliser les acteurs

des filières, prévoir des mesures incitatrices

indexer selon les campagnes pour les filières

(fonds de lissage, subvention, fonds de

sinistre)

Axe 3 : Valorisation des produits agricoles à

travers la transformation et la conservation

(développer des unités agro-alimentaires,

Améliorer la qualité des produits agricoles,

élaboration de normes de qualité et veiller à

l’application des normes de qualité des

75

produits agricoles,)

Axe 2 : Renforcement des capacités

techniques des acteurs des filières agricoles

(diffuser les technologies auprès des acteurs

renforcer les capacités des acteurs à

l’utilisation des nouvelles technologies,)

Axe 4 : Amélioration de la commercialisation

des produits agricoles

(organiser les marchés locaux (+ utiliser des

unités standards, favoriser l’accès aux

marchés extérieurs et améliorer le système

d’information sur les marchés des produits,

mettre en place une cellule de veille

commerciale)

IV.6.3. Mise en cohérence des programmes et projets existants avec la stratégie de

développement des filières agricoles

Dans l’optique d’opérationnaliser les orientations et stratégies nationales, le gouvernement

avec l’appui de ses partenaires techniques et financiers ont mis en exécution des

projets/programmes de promotion de filières agro-sylvo-pastorales. En l’absence d’une

stratégie nationale de promotion des filières, on constate des divergences dans la pratique sur

le terrain. Pour les mêmes bénéficiaires, cela pose un problème de compréhension, de

capitalisation et de valorisation des acquis. Il a fallu que le SP/CPSA en concertation avec les

acteurs intervenants dans les filières établisse une base minimale à travers la définition des

principaux concepts dans l’approche filière que les projets de promotion des filières ont

adoptée.

La stratégie de développement des filières agricoles vient lever définitivement cette difficulté

d’harmonisation des pratiques des projets filières sur le terrain. Il appartiendra à la DGPER de

veiller à son application progressive par les projets et programmes intervenant dans les filières

agricoles.

IV.6.4. L’élaboration et la mise en œuvre d’une stratégie de communication

Le Ministère en charge de l’Agriculture élabore et met en œuvre des orientations et des

stratégies pour promouvoir le développement agricole et assurer la sécurité alimentaire des

populations du Burkina Faso. Ses principaux partenaires dans l’application de ces réformes

76

sont les acteurs directs des filières avec lesquels une dynamique doit être développée pour

atteindre les objectifs qui sont assignés aux deux parties. Pour ce faire, les deux parties

doivent s’informer mutuellement et en temps réel des évolutions au niveau de chaque

partenaire.

Cependant, il ressort des rencontres avec les acteurs directs des filières agricoles que ces

derniers sont peu informés, de l’existence des plans d’actions filières de même que les

principales orientations et stratégies développées par le Ministère.

L’information étant dans une approche filière l’outil d’aide à la décision, la DGPER devra

mener une communication spécifique sur les filières tout en se dotant de voies de retour

permettant d’enregistrer les réactions des communautés pour les prendre en compte.

Il s’agira d’améliorer:

- le niveau de connaissance des acteurs des filières agricoles sur l’approche filière ;

- l’accès des acteurs à l’information sur les opportunités de financement, sur les innovations

technologiques et sur les circuits de commercialisation ;

- la mobilisation des acteurs et de la population pour la promotion des filières en rendant

fluide la circulation de l’information;

- la visibilité des actions de développement des filières agricoles.

IV.7 Mécanisme de financement

Coût de la Stratégie de Développement des Filières Agricoles (SDFA)

Le coût total du plan d’action 2016-2020 de la SDFA est estimé à 15,726 milliards de F CFA

pour les cinq premières années de sa mise en œuvre.

Tableau 10  : Coût estimatif de la SDFA (en millions de F CFA)

Axes et actions Unité Quantité Coût unitaire

Montant en millions de FCFA par année

Montant total

2016 2017 2018 2019 2020

Axe 1 : Structuration des filières agricoles et amélioration de l’environnement institutionnel 789 1029 1189 1189 1269 5465

1.1. Organisation des acteurs à la

Nombre d'organisations

130 10 260 260 260 260 260 1300

77

base 1.2. Mise en place des organisations faitières 

Nombre d’organisations faîtières

130 5 130 130 130 130 130 650

1.3. Renforcement des organisations faitières 

Nombre d’organisations faîtières renforcées

30 4 24 24 24 24 24 120

1.4. Mise en place des interprofessions

Nombre d'interprofession 8 10 16 16 16 16 16 80

     1.4. Mise en place de cadres de concertation à travers des interprofessions

Nombre de cadre de concertation

13 15 39 39 39 39 39 195

1.5. Mise en place de plateforme « d’innovation » par filière au niveau local

Nombre de plateformes

39 80 320 560 720 720 800 3120

Axe 2 : Renforcement des capacités techniques des acteurs des filières 325,2 325,2 325,2 325 325 1626

2.1. Renforcement des capacités des acteurs sur la gouvernance et la gestion des organisations professionnelles

Nombre de session de 30 personnes

20 5 20 20 20 20 20 100

2.2. Renforcement des capacités des acteurs sur la gestion des exploitations agricoles et des entreprises agro-alimentaires

Nombre de session de 30 personnes

25 5 25 25 25 25 25 125

2.3. Développement et diffusion de technologies de production et de post-récolte  auprès des acteurs

Nombre et types de technologies

    75 75 75 75 75 375

78

2.4. Acquisition et utilisation des nouvelles technologies de production et de post-récolte

Nombre d’équipements     200 200 200 200 200 1000

2.5. Mise en des plans de communication

Nombre de plans13 2 5,2 5,2 5,2 5,2 5,2 26

Axe 3 : Valorisation des produits agricoles à travers la transformation et la conservation 570 570 620 620 620 3000

3.1. Développement et diffusion des technologies de transformation

Nombre et types de technologies

5 50 50 50 50 50 50 250

     3.2. Développement et diffusion des technologies de conservation

Nombre et types de technologie

5 50 50 50 50 50 50 250

3.3. Appui à la mise en place d'unités agro-alimentaires

Nombre d'unités 20 85 340 340 340 340 340 1700

3.4. élaboration et diffusion des normes et qualité des produits agro-alimentaires

Sessions de formation

10 15 30 30 30 30 30 150

3.5. Développement de nouveaux produits

Nombre et types 13 50 100 100 150 150 150 650

Axe 4 : Amélioration de la commercialisation des produits agricoles

305 405 405 405 405 1925

    4.1. Amélioration de l’organisation des marchés locaux des produits agricoles 

Nombre de comptoirs 13 50 130 130 130 130 130 650

79

4.2. amélioration et adaptation des produits agricoles aux exigences des marchés 

Volume de produits agricoles commercialisés sur les marchés national et international

    25 25 25 25 25 125

4.3. Appui à l’organisation des foires et journées promotionnelles

Nombre de foires et de journées promotionnelles

    50 50 50 50 50 250

    4.4. Amélioration des systèmes d’information sur les marchés des produits agricoles 

Nombre de SIM 5   50 100 100 100 100 450

    4.5. Mise en place de cellule de veille commerciale

Nombre de cellule 1   50 100 100 100 100 450

Axe 5 : veille économique des filières agricoles en vue d’une orientation des politiques de développement des filières agricoles

316 121 121 121 121 800

5.1. Mise en place et actualisation d’une base de données sur les filières agricoles 

Base de données 1   270 75 75 75 75 570

5.2. élaboration et/ou actualisation des comptes d’exploitation par filière

Nombre de session de travail 15 7 21 21 21 21 21 105

5.3. analyse de la compétitivité des filières agricoles 

Nombre de session d'évaluation 5 5 5 5 5 5 5 25

5.4. évaluation de la contribution socio-économique des filières agricoles

Nombre d'études thématiques

5 20 20 20 20 20 20 100

Axe 6 : Accès des acteurs des filières agricoles au financement 550 550 550 550 550 2750

80

6.1. Mise en place de mesures incitatives (subventions, ligne de crédit, fond de dommage, fond de lissage) 

Montant du fonds   500 500 500 500 500 500 2500

6.2. Développement des produits financiers adaptés à chaque groupe d'acteur des filières agricoles

Nombre de produits financiers 10 25 50 50 50 50 50 250

6.3. Mise en place d’un fonds de développement des filières agricoles

fonds 1 PM 0 0 0 0 0  

Suivi-évaluation des activités de la stratégie 40 20 40 20 40 160

7.1. Coordination des actions de la stratégie

Nombre de réunions de coordination 

20 0,5 2 2 2 2 2 10

Nombre de missions de supervision réalisées.

10 5 10 10 10 10 10 50

7.2. Planification annuelle et suivi des actions et activités de la stratégie

Nombre d’atelier 5 8 8 8 8 8 8 40

7.3. Evaluation de la stratégie

Nombre mission d’évaluation 3 20 20 0 20 0 20 60

Total     2895 3020 3250 3230 3330 15726

81

Le financement de la Stratégie de développement des filières agricoles doit être assuré à

travers plusieurs contributions.

IV.7.1. Contribution de l’EtatL’Etat doit contribuer à la mobilisation des ressources financières pour la mise en œuvre de la

stratégie de développement des filières agricoles. Il doit faire recours à ses partenaires

techniques et financiers pour la mobilisation de ces fonds. Il s’agit entre autres : de la Banque

Mondiale, du Fonds international de développement agricole (FIDA), des Coopérations

française, américaine, canadienne, danoise, chinoise, allemande, japonaise, autrichienne,

l’Union européenne, l’UEMOA, la CEDEAO, la FAO, l’Union africaine et les ONG qui

interviennent présentement sur des projets et programmes d’appui aux filières agricoles au

Burkina.

Pour booster la transformation, l’Etat doit envisager l’exonération des acteurs des taxes sur les

équipements de transformation et d’impôt pendant au moins trois (03) ans pour favoriser

l’implantation des unités de transformation.

Pour assurer le fonctionnement des organisations des acteurs directs, l’Etat devra mettre en

place  un fonds commun de promotion des filières agricoles, alimenté par :

- un prélèvement4 d’un pourcentage sur les taxes d’importation de produits agricoles

pour soutenir les filières agricoles locales ;

- des subventions spéciales de l’Etat ;

- un fonds de contribution versé par les projets et programmes ainsi que les partenaires

financiers de développement agricole intervenant dans les filières agricoles ;

En outre, ce fonds sera renforcé par la contribution des interprofessions à travers des

prélèvements sur les ventes des produits agricoles. Notons également que dans le cadre de la

deuxième phase du PSNR, les ressources affectées au programme de promotion de

l’économie agricole pourraient contribuer au financement de la SDFA.

4 Il ne s’agit pas d’une taxe additionnelle à celle qui est pratiquée présentement, mais une redistribution de ce prélèvement pour le financement des filières agricoles.

82

Tableau 11  : Projets/Programmes et filières d’intervention.

Projets/programmes

Filières végétales prioritaires d’intervention

Principaux PTF

PAFASP Mangue et oignon Banque mondialePCESA Niébé et maïs Coopération danoise PRP Riz, cultures maraichères Coopération chinoisePROFIL Sésame, niébé et oignon  FIDAPIGEPE Riz, oignon et manioc FIDA et OPEPPDA/GIZ Sésame, manioc, anacarde et riz   Coopération technique allemande PPAAO Mangue, oignon, tomate et niébé Banque mondialePASPRU Manioc FIDAPRPS Sésame JICAPSFR Riz UEMOAPSFM Maïs UEMOAIca Anacarde Coopération technique allemandePCMSNCT Mangue et anacarde UNOPS/CIRPRCPCS Sésame UNOPS/CIR

PABSO riz, oignon, arachide Coopération financière allemande (KFW)

IV.7.2. Contribution des partenaires techniques et financiers

Les partenaires techniques et financiers doivent intervenir en fonction de leurs domaines de

coopération sur sollicitation de l’Etat, mais aussi sur celle des acteurs organisés à travers leurs

faitières et/ou leurs interprofessions.

IV.7.3. Contribution des institutions financièresLes facteurs limitant l’accès des acteurs aux ressources des banques sont le fait que le secteur

agricole est considéré par les institutions de financement comme un secteur à risque élevé et

que les produits proposés par ces dernières ne sont pas adaptés aux cycles saisonniers des

productions agricoles.

83

Ces institutions devront travailler à mettre à la disposition des acteurs des crédits adaptés aux

cycles saisonniers des produits agricoles à des taux adaptés. Elles devront également

développer des formes de contractualisation tripartite entre organisation de producteurs,

transformateurs/commerçants qui fourniront les intrants pour la production et une institution

de financement pour le crédit.

Des mécanismes de crédit comme le warrantage devront être développés par les institutions

de financement et les acteurs directs afin d’accompagner au mieux le développement des

filières.

Dans le cadre de l’axe sur l’accès des acteurs au financement, l’Etat peut contribuer à

contracter des lignes de crédits auprès des institutions financières au profit des acteurs directs

des filières ou créer un environnement favorable à l’accès des acteurs individuels et /ou

organisés au financement.

IV.7.4. Contribution des acteurs directs et de leurs institutionsLa contribution des acteurs directs et de leurs institutions peut se faire à travers les cotisations

des membres. Cependant, l’expérience du fonctionnement des organisations telles que

l’Union Nationale des Producteurs de Coton du Burkina (UNPC-B), le Comité

interprofessionnel du Riz du Burkina (CIR-B), a montré que ce type de financement reste

faible par rapport aux besoins de fonctionnement des structures.

Pour assurer leur fonctionnement et la promotion des filières, les organisations des acteurs

peuvent en plus des cotisations, instaurer le prélèvement d’une marge sur les recettes de tous

les produits commercialisés à travers les comptoirs d’achat et des ventes groupées. Ces

recettes seront reversées dans le fonds commun de développement des filières agricoles au

titre de chaque filière.

IV.8. Contribution des secteurs de soutien au développement des filières agricoles

IV.8.1. Infrastructures de communication

Les infrastructures de communication jouent un rôle crucial dans le développement des

filières. Les produits agricoles orientés vers l’exportation voient leur compétitivité baisser du

fait de l’éloignement des ports d’exportation, du coût élevé du fret aérien, de l’état défectueux

des routes et des tracasseries administratives (douanières et policières) lors des voyages.

Ainsi, le développement des infrastructures de communication contribuera à améliorer la

compétitivité des filières agricoles. Les acteurs des filières doivent développer un plaidoyer

pour l’aménagement de pistes rurales, l’amélioration en quantité et en qualité du transport

ferroviaire et du fret aérien.

84

IV.8.2. Infrastructures de stockage/conservation et logistique de transport 

Le développement des filières nécessite celui des infrastructures de stockage/conservation et

de la logistique de transport adaptée. Le développement des infrastructures de

stockage/conservation et logistique de transport sera le fait principalement des opérateurs

privés organisés aux côtés de l’Etat à travers le partenariat public-privé.

IV.8.3. Recherche scientifique

La recherche a un rôle capital à jouer dans la mise en œuvre de la stratégie de développement

des filières agricoles en intervenant principalement sur les axes suivants :

- accès aux technologies de production et de post-récolte;

- valorisation des produits agricoles.

L’Institut de l’environnement et de recherche agricoles (INERA) contribuera à la mise à la

disposition des producteurs des technologies de production (semences et plants de variétés

améliorées, itinéraires techniques, paquets de fertilisation et de traitements phytosanitaires,

etc.).

L’Institut de recherche en sciences appliquée et technologique (IRSAT) contribuera au

renforcement des capacités des acteurs de la transformation en termes de respect des normes

de qualité, au développement de nouveaux produits, et au développement de nouveaux

matériels et équipements de post-récolte.

IV.8.4. Commerce, industries et artisanatCes institutions auront un rôle important à jouer surtout dans la valorisation des produits

agricoles et l’organisation des marchés.

La Maison de l’entreprise et la chambre de commerce devront en synergie avec la DGPER,

contribuer au financement, au réseautage, à la promotion commerciale et à la

professionnalisation des acteurs.

L’Agence burkinabè de normalisation, de la métrologie et de la qualité (ABNORM) en

collaboration avec la DGPER renforcera l’appui aux acteurs en matière d’élaboration et de

mise à disposition des normes sur les produits agricoles.

L’agence pour la promotion des exportations du Burkina (APEX-Burkina) en charge de

l’exportation au niveau national devrait pouvoir fournir les informations commerciales aux

acteurs à travers les plateformes chaine de valeur.

IV.9. Mécanisme de suivi/évaluation

La promotion des filières par l’aval impose à tous les acteurs une prompte réactivité aux

signaux du marché afin d’opérer les ajustements qui s’imposent et rester compétitif. Cela

85

suppose qu’il y ait un mécanisme souple et pérenne pour analyser les données et faciliter la

prise de décision par une information adéquate. Pour ce faire, un système de monitoring

participatif performant sera mis en place pour la collecte, le traitement et l’analyse des

données sur les filières agricoles.

Le suivi-évaluation de la stratégie de développement des filières agricoles s’appuiera sur des

indicateurs de suivi qui seront retenus dans le cadre de la mise en œuvre de la SDFA. Le

mécanisme de suivi-évaluation se composera d’un volet interne et d’un volet externe.

Le suivi-évaluation interne sera assuré par la Direction de veille et de la promotion

économique des filières agricoles en collaboration avec l’ensemble des acteurs impliqués dans

la mise en œuvre de la SDFA. La DPEFA élaborera des projets de programmes annuels sur la

base des actions identifiées dans la SDFA et en cours, des projets de rapports techniques et

financiers et collectera les informations pour renseigner les indicateurs.

Des évaluations externes peuvent être conduites à mi-parcours ou à la fin de la mise en œuvre

de chaque programmes annuels par des acteurs non impliqués dans la mise en œuvre de la

stratégie.

IV.10. Condition de succès et risque majeurs

IV.10.1. Facteurs politiques

Il existe actuellement une volonté politique de promouvoir les filières agricoles au Burkina

Faso à travers la création de la DPEFA au sein de la DGPER. L’élaboration et l’adoption de la

présente stratégie par le Gouvernement constituent une preuve supplémentaire d’engagement

politique en faveur du développement économique des filières.

L’accompagnement soutenu des plus hautes autorités dans la mise en œuvre de la stratégie

conditionne l’atteinte de ses objectifs.

IV.10.2. Stabilité sociopolitique au niveau national La stabilité sociopolitique au niveau national sera le terreau du développement des

filières. Elle influence le développement des filières.

IV.10.3. Financement de la stratégie de développement des filières agricolesLe domaine de la promotion des filières agricoles n’a bénéficié à ce jour que d’un

financement limité qui ne permet pas d’accroitre significativement le revenu des acteurs et

partant la contribution des différentes filières agricoles à l’économie nationale. Cet état de fait

se trouve également aggravé par la baisse progressive des financements extérieurs ainsi que

les difficultés d’accès des acteurs aux crédits agricoles surtout en milieu rural. Ce qui limite le

développement des filières agricoles.

86

Ainsi, la mise en place de mécanismes efficaces de mobilisation de ressources est une

condition sine qua non pour assurer une mise en œuvre efficace de la stratégie.

IV.10.4. L’aAdhésion et le professionnalisme des acteurs

L’adhésion et le professionnalisme des acteurs sont une condition essentielle pour une mise en

œuvre réussie de la Stratégie de développement des filières agricoles. Une mise en œuvre

efficiente de la SDFA dépendra, en effet, de la capacité et de la volonté de l'ensemble des

acteurs impliqués à agir de manière concertée et en synergie à tous les niveaux. Le

fonctionnement régulier du dispositif de mise en œuvre dépendra du degré d'appropriation de

la stratégie par les acteurs, du respect des délais et de l’utilisation rationnelle des ressources

allouées. A cet effet, les valeurs et aptitudes telles que la transparence, l’équité,

l’anticipation, la technicité, la probité, l’expérience, la diligence, la pro-activité, la reddition

des comptes, le management orienté vers les résultats et l’obligation de rendre comptes pour

chacune des parties doivent être développées par les acteurs de mise en œuvre de la stratégie

afin de contribuer à élever leur niveau de confiance.

IV.10.5. La sStratégie de communication

La communication sur la stratégie est définie pour satisfaire les besoins d’information qui

devront être plus ou moins détaillés en fonction des acteurs : le public, les partenaires

techniques et financiers ainsi que les services concernés de l’administration et des structures

partenaires. Elle est essentielle pour renforcer la compréhension et l’adhésion de tous les

acteurs. Elle est une condition sine qua non pour le succès de la mise en œuvre de la SDFA.

Tableau 12  : Synthèse des risques

Facteurs de risque Mesures d’atténuationEvaluation du risque

Instabilité sociopolitique Bonne gouvernance M

Disponibilité des ressources financières

Diversifier les sources de financement de la SDFA ;

Mettre en place une ligne de crédit agricoleM

Variabilité pluviométrique due aux aléas climatiques

Développer l’agriculture de complément (barrage, bas-fond, puits, etc.) ;

Adopter les semences améliorées ; Appliquer la gestion intégrée de la fertilité des

sols.

H

Cohésion entre les parties prenantes

Améliorer la transparence, la gouvernance et la communication M

Disponibilités en ressources Recruter le personnel supplémentaire ; F

87

humaines Contacter les personnes ressources.

Instabilité des marchés Améliorer les systèmes d’information sur les marchés des produits agricoles (PA) ;

Développer des mécanismes de régulation des prix des PA.

M

Fonctionnalité des organisations faitières des filières agricoles

Améliorer la gouvernance au sein des OPA ; Appuyer les leaders des OPA dans la gestion de

leur structure faîtière par des renforcements de capacités.

H

Evaluation des risques5 M

5 F= faible, M= modeste et H= haut

88

IV.10.6. Cadre logique

Tableau 13  : Matrice des résultats

Chaîne des résultats Indicateurs objectivement vérifiables Situation de référence

Cibles Sources de vérification

Hypothèses

Impact

les filières agricoles sont développées en vue d’améliorer durablement leur contribution à la sécurité alimentaire, à la réduction de la pauvreté et à une croissance accélérée de l’économie nationale

Indice de pauvreté ;

Taux de croissance du PIB réel

Taux de croissance du PIB agricole

Taux de couverture céréalière

43.9% (en 2010)

6.5% (en 2013)

2 % (en 2014)

106% (en 2014)

Résultats des enquêtes nationales

RGA

EPA

Effets

l’organisation des acteurs et la structuration des filières agricoles sont renforcées

Nombre d’organisations interprofessionnelles mises en place

Cinq (05) interprofessions (Mangue, banane, oignon, riz, anacarde)

Huit (08) interprofessions (arachide, maïs, manioc, soja, pomme de terre, sésame, fonio, niébé)

Rapports des ateliers

Récépissé de reconnaissance

Instabilité sociopolitique

les capacités techniques des acteurs des filières agricoles sont renforcées

Nombre d’acteurs des filières agricoles ayant bénéficié de renforcement des capacités techniques

ND PM Rapports d’activités

les produits agricoles sont valorisés à travers la transformation et la

Taux de produits agricoles transformés Rapports d’activités

89

Chaîne des résultats Indicateurs objectivement vérifiables Situation de référence

Cibles Sources de vérification

Hypothèses

conservation

la commercialisation des produits agricoles est améliorée

Taux de commercialisation des produits agricoles nationaux

Rapports d’études

la veille économique des filières agricoles est assurée

Nombre de filières agricoles dont les indicateurs économiques ont été annuellement mis à jour.

Cinq (05) en 2012 Treize (13) filières Rapport d’activités

les acteurs des filières agricoles ont accès au financement

Nombre d’acteurs des filières agricoles ayant bénéficié annuellement de financement

Volume de crédit octroyé aux acteurs des filières agricoles annuellement

ND

Augmenter de 5% le nombre d’acteurs ayant accès au crédit annuellement

Augmenter de 5% le volume de crédit octroyé aux acteurs annuellement

Rapport d’activités

les activités de la SDFA sont suivies et évaluées

Existence d’un manuel de suivi-évaluation

Existence d’une équipe de suivi-évaluation

ND6

1 manuel disponible

1 équipe formelle mise en place

Rapport d’activités

6 ND : Non disponible

90

Chaîne des résultats Indicateurs objectivement vérifiables Situation de référence

Cibles Sources de vérification

Hypothèses

Axe1 : Structuration des filières agricoles et amélioration de l’environnement institutionnel

les acteurs directs des maillons des filières agricoles à la base sont organisés

Nombre d’organisations à la base mise en place ND

Récépissé de reconnaissance

des organisations faitières des filières agricoles sont mises en place

Nombre d’organisations faîtières mises en place ND

Récépissé de reconnaissance

les organisations faitières sont renforcées 

Nombre d’organisations faîtières renforcées

ND rapports de formation

des interprofessions sont mises en place 

Nombre d’interprofessions mises en place

Cinq (05) Huit (08)Récépissé de reconnaissance

des cadres de concertation des acteurs directs et indirects des filières sont mis en place 

Nombre de cadres de concertation mis en place

Zéro (00) Treize (13) Rapports d’activités

des plateformes « d’innovation » par produit au niveau local sont mises en place 

Nombre de plateformes d’innovation mises en place ND

Treize (13) plateformes d’innovation

Rapports d’activités

Axe 2 : Renforcement des capacités techniques des acteurs des filières

les capacités des acteurs sur la gouvernance et la gestion des organisations professionnelles sont renforcées

Nombre d’acteurs formés sur la gouvernance et la gestion des OP ND PM

Rapports d’activités

Modules de formation

91

Chaîne des résultats Indicateurs objectivement vérifiables Situation de référence

Cibles Sources de vérification

Hypothèses

les capacités des acteurs sur la gestion des exploitations agricoles et des entreprises agro-alimentaires sont renforcées

Nombre d’acteurs bénéficiaires des formations sur la gestion des exploitations agricoles et des entreprises agro-alimentaires.

ND PM

Rapports d’activités

Modules de formation

les technologies de production et de post-récolte  sont développées et diffusées

Nombre et types de technologies développées et diffusées ;

ND PM

Rapport de conception

Rapport d’activités

des nouvelles technologies de production et de post-récolte sont acquises et distribuées

Nombre et types d’équipements acquis et distribués

ND PM

Rapport de réception

Bon de livraison et

Rapports d’activités.

Respect des délais de livraison ;

Adoption des technologies par les acteurs ;

des plans de communication sont mis en place

Plans opérationnels de communication disponible

ND Treize (13)Rapport d’élaboration des plans

Collaboration des acteurs ;

Axe 3 : Valorisation des produits agricoles à travers la transformation et la conservation

des technologies de transformation sont développées et diffusées

Nombre et types de technologies de transformation développées et diffusées.

ND PM

Rapport de conception

Rapport d’activités

des technologies de conservation sont développées et

Nombre et types de technologies de conservation développées et diffusées.

ND PM Rapport de

92

Chaîne des résultats Indicateurs objectivement vérifiables Situation de référence

Cibles Sources de vérification

Hypothèses

diffusées

conception

Rapport d’activités

des unités agro-alimentaires sont mises en place

Nombre d’unités agro-alimentaires mises en place ND PM

Rapport d’activités 

des normes et qualité des produits agro-alimentaires sont élaborées et diffusées

Nombre de normes et qualité élaborées et diffusées ND PM Rapport d’activités

des nouveaux produits agro-alimentaires sont développés

Nombre et types de nouveaux produits agro-alimentaires développés ND PM

Catalogue des nouveaux produits avec spécification technique

Collaboration des acteurs

Axe 4 : Amélioration de la commercialisation des produits agricoles

l’organisation des marchés locaux des produits agricoles est améliorée

Nombre de comptoirs d’achats mis en place ;

Niveau d’utilisation des mesures légales.

ND PM

Agrément de création ;

Rapport d’activités

les produits agricoles sont améliorés et adaptés aux exigences des marchés 

Volume de produits agricoles commercialisés sur les marchés national et international

ND

Accroître de 5% le volume de produits agricoles commercialisés selon les exigences des marchés.

Résultats des enquêtes.

l’organisation des foires et journées promotionnelles est appuyée

Nombre de foires et journées promotionnelles appuyées ND PM Rapport d’activités

les systèmes d’information sur les marchés des produits agricoles sont améliorés.

Nombre de plateformes d’information fonctionnelles

Cinq (05) SIM dsiponibles

Cinq SIM fonctionnels

Rapport d’activités ;

Disponibilités et collaboration des

93

Chaîne des résultats Indicateurs objectivement vérifiables Situation de référence

Cibles Sources de vérification

Hypothèses

Rapport d’enquête ;

Sites web des SIM

enquêteurs ;

Collaboration des acteurs

une cellule de veille commerciale des filières agricoles est mise en place

Nombre de cellule de veille mise en place

Zéro (00) Une cellule Rapport d’activités 

Axe 5 : veille économique des filières agricoles en vue d’une orientation des politiques de développement des filières agricoles

une base de données sur les filières agricoles est mise en place et actualisée annuellement

base de données disponible et actualisée

Zéro (00)Une base de données

Base de données

Rapport d’activités.

Collaboration des enquêteurs et des enquêtés

des comptes d’exploitation  par filière sont élaborés et actualisés

Nombre de compte d’exploitation élaboré et actualisé

Vingt-un (21) comptes d’exploitation

Trente-neuf (39) comptes d’exploitation

Rapport d’activités ;

la compétitivité des filières agricoles est analysée

Nombre d’indicateurs de compétitivités annuellement calculé et analysés ND PM Rapport d’activités

la contribution socio-économique des filières agricoles est évaluée

Existence de paramètres actualisés (PIB, SA, emploi, RN) sur la contribution des filières agricoles à l’économie nationale

ND PM Rapport d’étude

Axe 6 : Accès des acteurs des filières agricoles au financement

des mesures incitatives (subventions, ligne de crédit, fonds de dommage, fonds de lissage) sont mises en place

Nombre et types de mesures incitatives ND PM

Textes règlementaires ;

Rapport d’activités.

des produits financiers adaptés à chaque groupe d’acteurs des filières agricoles sont développés

Nombre de produits financiers développés

ND PM Rapport des institutions financières ;

Les institutions financières s’adhèrent et soutiennent les

94

Chaîne des résultats Indicateurs objectivement vérifiables Situation de référence

Cibles Sources de vérification

Hypothèses

Rapport des acteurs directs.

initiatives entreprises par l’Etat

un fonds de développement des filières agricoles est mis en place

Disponibilité du fonds de développement des filières agricoles :

ND PM Rapport d’activités

Suivi-évaluation des activités de la stratégie

les actions de la stratégie sont coordonnées

Nombre de réunions de coordination ; Missions de supervision réalisées.

-

4 réunions de coordinations par an

2 missions de supervisions par an

Rapports d’activités

les actions et les activités sont planifiées et suivis annuellement

Nombre d’atelier de Programmation ; Nombre de mission de supervision

-Un atelier annuel de planification

Rapport d’activités

la SDFA est évaluée Nombre de mission d’évaluation - PMRapport d’évaluation

95

Conclusion Le Burkina Faso, à travers les différentes politiques agricoles adoptées, a affiché une volonté

politique dans l’accroissement de sa production agricole et la recherche d’une sécurité

alimentaire durable. Cependant, malgré l’existence de ces politiques, les résultats obtenus

n’ont pas été suffisants pour atteindre les objectifs du millénaire pour le développement en

matière de développement rural. L’élaboration de la stratégie de développement des filières

agricoles vient compléter non seulement le dispositif institutionnel et technique mis en place

par le gouvernement pour accompagner les filières agricoles dans leur développement en vue

de contribuer à la sécurité alimentaire, à la réduction de la pauvreté et à une croissance

accélérée de l’économie nationale. La mise en œuvre de la SDFA contribuera à la réalisation

de la vision que le Burkina Faso s’est fixée pour son agriculture à l’horizon 2025, à savoir «

une agriculture moderne, compétitive, durable et moteur de la croissance, fondée sur des

exploitations familiales et des entreprises agricoles performantes et assurant à tous les

Burkinabè un accès aux aliments nécessaires pour mener une vie saine et active ». Pour ce

faire, la mise en œuvre de la SDFA doit reposer sur des principes fondamentaux tels que la

bonne gouvernance et la reddition des comptes à tous les niveaux et à tous les acteurs (directs

et indirects) des filières agricoles.

96

DOCUMENTS CONSULTES ET REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUESACA, 2012. Présentation de la filière anacarde au Burkina Faso, Ouagadougou, 12 pages.

APME2A, 2009. Etude filière soja : Rapport final, Ouagadougou, 61 pages

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97

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TRAORE T. et SON B., 2009. Plan stratégique filière sésame, Rapport final Tome 2, 55 pages.