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Documento descrevendo o processo de white belt
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Introduo ao Seis Sigma
6 s
WHITE BELT
Material desenvolvido por Bacellar Treinamentos Ltda. Proibida a reproduo sem autorizao.
Certificao White Belt
Material desenvolvido por Bacellar Treinamentos Ltda. Proibida a reproduo sem autorizao.
Para obter a Certificao White Belt Lean Seis Sigma, em Certificado Digital, enviar a resoluo da prova*,
para o email:
* A prova est descrita no final da apostila.
Metodologia Seis Sigma
1985 - 1992
1993 - 1994
1994 - 1996
1996 - 1997
1997 - 1998
1999 - 2001
Projeto
Refinamento
Resultados
Ateno
competitiva
Novas
Tecnologias
Esclarecimento /
Entendimento
Motorola Texas Instruments
Allied Signal General Electric
Asea Brown Boveri
Nokia Mobile Phones Bombardier Siebe
Lockheed Martin Sony Crane Polaroid Shimano
Empresas ganham vantagem competitiva,
via educao 6 Sigma
Metodologia criada pelo
Dr. Mikel J. Harry
(Motorola University),
em 1986
Aperfeioada por Bill Smith
(Gerente da Qualidade
da Motorola)
Incio da implementao na Motorola, em 1987
Ajudou a Motorola a ganhar o Premio
Malcolm Baldrige de 1988
Atualmente a maioria das empresas, no mundo,
desenvolve alguma
atividade Seis Sigma
Metodologia Seis Sigma
1981: Jack Welch torna-se presidente mundial da GE
1995: Lanamento do programa 6 s, para reduzir drasticamente os defeitos na empresa
1995 1998: Ganhos de US$ 1 bilho
2000: A receita dobrou (em relao 1995) e a margem operacional aumentou de 14,4% para 18,9%
Metodologia Seis Sigma
Precisamos que vocs desenvolvam uma nova
Ferramenta para a Melhoria da Qualidade !!!
Metodologia Seis Sigma
CEP FMEA PDCA
8 D
Ishikawa
QFD
DoE 5 Por Qus Pareto
Histograma
Correlao
Poka Yoke
FTA
ANOVA
Regresso
DFMA
Testes de Hipteses
TRIZ
5W 2H
Metodologia Seis Sigma
Pontos Bsicos
3) Viso Sistmica da organizao (foco no cliente e no resultado estratgico da empresa)
1) Capacitao das pessoas envolvidas (so as pessoas que resolvem os problemas e fazem as melhorias)
2) Base em dados (utilizao forte de tcnicas estatsticas, com base na curva normal)
Metodologia Seis Sigma
Definio
Seis Sigma um processo estruturado, disciplinado, orientado por
dados para melhorar produtos, servios e processos
Aplicvel a todo tipo de processo, produto ou servio
uma forma de medir estatisticamente a qualidade de um processo,
produto ou servio
Escala de valores positivos: quanto maior o valor, melhor a
qualidade (nvel Sigma)
Metodologia Seis Sigma
uma estratgia formada pelo uso adequado de ferramentas da
qualidade/estatsticas como parte de uma metodologia estruturada para
adquirir o conhecimento necessrio para melhorar o desempenho/
resultados de uma empresa, sua lucratividade.
Devero ser utilizadas tcnicas de acordo com o grau de complexidade de
cada projeto de melhoria.
Veja o caso de um mecnico. Para a troca das velas
de ignio, ele necessita de uma chave especfica. No
precisa de um martelo. Agora, se o problema estiver
relacionado com a ignio eletrnica, ele dever
fazer uso de um computador tambm adequado ao
veculo defeituoso.
Metodologia Seis Sigma
O objetivo do Seis Sigma controlar variveis de processos, para otimizar
seus resultados.
A aplicao consciente do Seis Sigma, traz como resultados mais comuns,
a melhoria da satisfao do cliente, aumento de produtividade e melhoria da
qualidade de produtos e servios.
Objetivo
Reduo dos Custos Operacionais
Metodologia Seis Sigma
As economias geradas por projetos Seis Sigma so sempre relevantes.
Para se ter uma idia numrica, quando falamos em qualidade Seis Sigma,
devemos entender taxas de falhas da ordem de 3,4 ppms, ou seja, um pouco mais de 3 produtos defeituosos a cada um milho de produtos
fabricados, por exemplo.
Resultados
Performance > 99,99966 % Acertos Metas
Metodologia Seis Sigma
Percentual ou PPM
Na linguagem do Seis Sigma comum medirmos defeitos (ou o no
atingimento das metas) em escala PPM (Partes Por Milho) e medirmos
a performance dos processos em escala % (Percentual).
Portanto recomendvel que estas escalas sejam bem entendidas:
1 PPM 1 defeito cada 1.000.000 (um milho) de produtos fabricados (ou servios prestados)
1 % 1 defeito cada 100 (cem) produtos fabricados (ou servios prestados)
Como o que muda a escala utilizada (base 1.000.000 ou base 100), matematicamente podemos calcular a equivalncia: 1 PPM = 0,0001 % ou 1 % = 10.000 PPMs
Metodologia Seis Sigma
10.000 Itens de correio perdidos por hora
gua no potvel durante 7 minutos por dia
2.500 operaes cirrgicas incorretas por semana
1 aterrissagem curta ou cumprida demais por dia
nos principais aeroportos
100.000 Receitas mdicas erradas por ano
Falta de energia eltrica durante quase 4 horas por ms
O que pode significar 0,5% de erro ? 5.000 PPMs
3,4
PPMs O que pode significar 0,00034% de erro ?
6,8
0,2 seg.
1,7
1 a cada 4,5 anos
68
9 seg.
Metodologia Seis Sigma
Seis Sigma uma metodologia para alcanar, sustentar e maximizar o
sucesso das organizaes. Com base em anlise de dados e larga
utilizao de mtodos estatsticos, busca encontrar solues de baixo custo
para melhorias de processos e produtos, em qualquer ramo de atividade.
uma forma estruturada para reduzir as variabilidades de processos
industriais, administrativos ou de prestaes de servios, com foco na
melhoria da qualidade, aumento de produtividade e redues de custos
operacionais, alinhados com as expectativas dos clientes.
O objetivo final do Seis Sigma desenvolver processos
livres de falhas, ou seja, fazer certo da primeira vez.
Metodologia Seis Sigma
3) Viso Sistmica da organizao (foco no cliente e no resultado estratgico da empresa)
1) Capacitao das pessoas envolvidas (so as pessoas que resolvem os problemas e fazem as melhorias)
2) Base em dados (utilizao forte de tcnicas estatsticas, com base na curva normal)
Como foi desenvolvido ?
Metodologia Seis Sigma
Capacitao das pessoas
Champion Master Black Belt
Administrao
Executiva
Black Belt
Outros
Membros do Time Green Belts
TIME DE PROJETO
Champions e os Master Black Belts do suporte a mais
de um time !
Metodologia Seis Sigma
Metodologia Seis Sigma
Competncias de um Belt :
Capacidade de pensar de forma sistmica Capacidade de entender variabilidade Entendimento do aprendizado (como aprendemos, desenvolvemos e melhoramos) Compreender as pessoas e suas atitudes Compreender a interdependncia e interao entre sistemas
Os Belts devem ser agentes de mudanas em ambiente de melhoria contnua
Consultores Internos para Projetos de Melhoria !!!
Metodologia Seis Sigma
3) Viso Sistmica da organizao (foco no cliente e no resultado estratgico da empresa)
1) Capacitao das pessoas envolvidas (so as pessoas que resolvem os problemas e fazem as melhorias)
2) Base em dados (utilizao forte de tcnicas estatsticas, com base na curva normal)
Como foi desenvolvido ?
Metodologia Seis Sigma
Base em dados
O raciocnio bsico a anlise da distribuio normal (curva normal, curva
do sino ou curva de Gauss).
Matemtico e
astrnomo alemo
Mdia
= Desvio Padro
Matemtico e
astrnomo alemo
Mdia
= Desvio Padro
Metodologia Seis Sigma
Histograma Curva Normal
Metodologia Seis Sigma
Histograma
O Histograma um grfico de distribuio de frequncias. O histograma fornece a forma da distribuio das medidas, assim como informao sobre a disperso dos dados.
Esta ferramenta dever ser usada quando houver necessidade de se compreender a distribuio . til para resumir grande quantidade de dados.
Exemplo: Histograma da demanda de calados masculinos
Metodologia Seis Sigma
s
-3.s -2.s -1.s 3.s 2.s 1.s
68,26%
95,45%
99,73%
Curva Normal
Metodologia Seis Sigma
s
-3.s -2.s -1.s 3.s 2.s 1.s
68,26%
95,45%
99,73%
Curva Normal
A idia analisar 2 caractersticas:
- Uma de posio = Mdia (X) - Uma de variao = Desvio-Padro (s)
_
Obs.: Na linguagem estatstica, Variao = Disperso
Metodologia Seis Sigma
Por qu uma medida de posio e outra de disperso ?
Para podermos compreender, sem dvidas, a verdadeira Performance dos Processos serem melhorados
Exemplo: Notas tiradas nas provas mensais de uma escola
Aluno A:
10 0 0 8
10 2 0
10
Mdia do aluno A = 5,0
Aluno B:
5 5 5 5 5 5 5 5
Mdia do aluno B = 5,0
Quem o melhor, o aluno A ou o aluno B ? Soma = 40 Soma = 40
Metodologia Seis Sigma
Por qu uma medida de posio e outra de disperso ?
Quem o melhor, o aluno A ou o aluno B ?
Clculo das Mdias:
Clculo dos Desvios Padro:
X = _ S
i=1
n
(Xi)
n
s = Desvio-Padro = n
S i=1
n
(Xi X) 2
Desvio-Padro = a mdia das distncias de cada valor at a mdia geral
Metodologia Seis Sigma
Por qu uma medida de posio e outra de disperso ?
Quem o melhor, o aluno A ou o aluno B ?
Aluno A:
10 0 0 8
10 2 0
10
Aluno B:
5 5 5 5 5 5 5 5
Mdia do aluno A = (10+0+0+8+10+2+0+10) / 8 = 5,0
Desvio-Padro do aluno A = ((105)+(5-0)+(5-0)+(85)+(105)+ (5-2)+(5-0)+(105)) / (8) = 4,5
Mdia do aluno B = (5 + 5 + 5 + 5 + 5 + 5 + 5 + 5) / 8 = 5,0
Desvio-Padro do aluno B = ((55)+(5-5)+(5-5)+(55)+(55)+ (5-5)+(5-5)+(55)) / (8) = 0,0
O aluno B o melhor !!!
Metodologia Seis Sigma
s
-3.s -2.s -1.s 3.s 2.s 1.s
68,26%
95,45%
99,73%
4.s 5.s 6.s -6.s -5.s -4.s
99,9937%
99,999943%
99,9999998%
Curva Normal
Metodologia Seis Sigma
Limite mais prximo da especificao
Mdia do proceso
1
Cpk = = 1,5 4,5 s
3,0 s ____
6
Cp = 2,00 Cpk = 1,5
Metodologia Seis Sigma
s
-3.s -2.s -1.s 3.s 2.s 1.s 4.s 5.s 6.s -6.s -5.s -4.s
Limite Superior de
Especificao
Limite Inferior de
Especificao
0,001 ppm
0,001 ppm
1.350 ppm
1.350 ppm
Metodologia Seis Sigma
s
-3.s -2.s -1.s 3.s 2.s 1.s 4.s 5.s 6.s -6.s -5.s -4.s
Limite Superior de
Especificao
Limite Inferior de
Especificao
3,4 ppm
s
Metodologia Seis Sigma
1 s
3 s
2 s
4 s
6 s
5 s
Escala Nvel Sigma
Metodologia Seis Sigma
Tabela Nvel Sigma
Cpk s
1.50 6.00
1.25 5.25
1.20 5.10
1.15 4.95
1.10 4.80
1.05 4.65
1.00 4.50
0.95 4.35
0.90 4.20
0.85 4.05
0.80 3.90
0.75 3.75
0.70 3.60
Metodologia Seis Sigma
Disperso: Cp
LIE LSE
. . . . . . . . . . . . .
6 S
Tolerncia
Posio: Cpk
LIE LSE
. . . . . . . . . . . . .
Centro do Campo de Tolerncia
3 S
LSE - X
_
Menor valor o Cpk vlido
Metodologia Seis Sigma
NVEL SIGMA
RESULTADO
Cp
Cpk
% Aprovao
N Defeitos PPM
1,00
0,50
93,3193
66.807
1,33
0,83
99,379
6.210
1,67
1,17
99,9767
233
2,00
1,50
99,99966
3,4
4 s 6 s 5 s 3 s
Valores aproximados
Escala Nvel Sigma x Cp / Cpk
Metodologia Seis Sigma
A: Concentrao de Cromo B: Concentrao de cido Sulfrico C: Temperatura do Banho D: Amperagem do Banho E: Tenso Superficial do Banho
Parmetros do banho
Base: DoE Projeto de Experimentos
Ex.: Excesso de refugo por baixa espessura da camada de cromo no processo de galvanoplastia
Metodologia Seis Sigma
Base: DoE Projeto de Experimentos
A B C D E Influncias Fortes:
B, C, BC, AB e A
AB
BC Otimizao:
Concentrao Sulfrico = 1,0 Concentrao do Cromo = 320 Temperatura = 58 C
Metodologia Seis Sigma
3) Viso Sistmica da organizao (foco no cliente e no resultado estratgico da empresa)
1) Capacitao das pessoas envolvidas (so as pessoas que resolvem os problemas e fazem as melhorias)
2) Base em dados (utilizao forte de tcnicas estatsticas, com base na curva normal)
Como foi desenvolvido ?
Metodologia Seis Sigma
Viso Sistmica
Projeto e Re-projeto de
Produtos e Processos
Plano para
Melhorar
Medio e
Feedback
Pesquisa de
Mercado
Necessidade
Propsito da
Organizao
Produo de Produtos e Servios Resultado
Processos de Apoio
Clientes
Fornecedores
A
E
B
C
D
Entradas
Ver a organizao como um sistema a forma adequada de identificar onde necessrio realizar melhorias
Metodologia Seis Sigma
Uma sequncia sistemtica de atividades que gera a agregao de
valor ou suporta os produtos ou servios.
Processo
Chave 1
Processo Chave 2
Processo
Chave 3 Sub
processo
A B C
Atividades
Recursos
Tempo
Entradas Resultados
Metodologia Seis Sigma
Ah ! Se o Seis Sigma voltado para Melhorar Performance
de Processos, ento Seis Sigma no se aplica somente
processos industriais, mas sim, para qualquer atividade que
eu possa enxergar como um processo.
Entrada Sada Transformao
Metodologia Seis Sigma
Clientes se incomodam com variao
Por Qu 6 Sigma ?
Para melhorar a performance de um processo, em geral, necessrio
reduzir a variao
Defeituoso Defeituoso
Muito cedo Muito tarde
Tempo de entrega
Reduo de variao
Tempo de entrega
Muito cedo Muito tarde
Metodologia Seis Sigma
Situao Inicial
Exemplo:
1.) Situao Inicial
20
15
30
10
5
2
27
Mdia = 16 dias
~ 70 % atraso
Prazo de Entrega (dias)
Expectativa do cliente = 8 dias, aps o pedido
Metodologia Seis Sigma
Melhoria Convencional
2.) Aps Melhoria Convencional
17
2
5
12
4
1
13
Mdia = 8 dias
Percepo Interna 17 2
5
12
4
1
13
Percepo do Cliente
~ 40 % atraso
Meta foi atingida
Prazo de Entrega (dias)
Expectativa do cliente = 8 dias, aps o pedido
Metodologia Seis Sigma
Melhoria 6 Sigma
3.) Aps Melhoria 6 Sigma
Sem atraso Meta foi atingida
7
9
9
8
7
9
7
7
9
9
8
7
9
7
Prazo de Entrega (dias)
Percepo Interna Percepo do Cliente
Mdia = 8 dias
Expectativa do cliente = 8 dias, aps o pedido
Metodologia Seis Sigma
0
5
10
15
20
25
30
35
Seqncia de Entregas
Dias
Situao Inicial Melhoria Convencional Melhoria 6 Sigma
Expectativa do cliente = 8 dias, aps o pedido
Metodologia Seis Sigma
... o que a Motorola criou ?
Afinal ...
Metodologia Seis Sigma D M A I C
DEFIN
IR
Situao Atual Info. Gerais
Indicadores (Y) Escopo
Problema
Foco: Metas e Mtricas
MED
IR
Nvel Sigma Mapeamento Matriz QFD
Planejar Dados (X) Ocorrncias
Estruturao de dados:
Arranjo dos dados
AN
ALISA
R
Analisar Causas: Ishikawa 5 Por Qus
FTA 5W 2H 8 D
Comprovar Causas: DoE Anova
Testes Hipteses Correlao Regresso
CEP / Capabilidades
Anlise das Causas:
Selecionar aes
MELH
OR
AR
Definir Aes
Comprovar Eficcia: DoE / Anova
Testes Hipteses Correlao / Regresso CEP / Capabilidades
Custo x Benefcio Estado Futuro
Eliminar Desperdcios Risco: FMEA Teste Piloto
Plano de Aes Medir Resultados
Planejamento da Implementao das Melhorias
CO
NTR
OLA
R
Controles e Limites Escala Sigma Gesto Visual
Transmitir Conhecimento Finalizar o Projeto
Monitorar Para Garantir
a Melhoria
Metodologia Seis Sigma
Projetos Seis Sigma
Alinhado com a estratgia da empresa Utiliza metodologia DMAIC Possvel de ser finalizado em 6 meses (mximo) Em acordo com as necessidades do cliente Projetos especficos (no generalizados) Mtricas e metas bem definidas No se conhece a soluo definitiva Aplicao de tcnicas estatsticas Coordenado por pessoal treinado / capacitado (Black Belt / Green Belt) Fcil de calcular os ganhos Alto retorno de investimento Contribui para aumentar o conhecimento do time (aprendizado) Alto impacto para a organizao
Informaes gerais
Metodologia Seis Sigma
1. Fazer um Brainstorming para os projetos candidatos Six Sigma
2. Estimar benefcios financeiros e para a satisfao dos clientes
3. Priorizar projetos candidatos
4. Escolher projetos e determinar os responsveis
5. Documentar os projetos (problema / objetivo / meta)
6. Monitorar andamento dos projetos
7. Acompanhar resultados obtidos
8. Celebrar resultados
9. Documentar lies aprendidas
10. Avaliar necessidades de novos projetos relacionados ao assunto
Projetos Seis Sigma
Sequncia genrica
Metodologia Seis Sigma
Projetos Seis Sigma
Como fazer a escolha dos projetos candidatos
Envolver Diretores, Gerentes e Staffs
Discutir problemas mais significativos para os clientes
Discutir problemas de maior impacto para o no atingimento das metas corporativas
Levantar problemas crnicos para a organizao
Relacionar problemas sem respostas
Escolher processos problemticos e que atravessam a corporao (vrias reas)
Escolher reas com desperdcios operacionais
Avaliar altos custos da Qualidade
Oportunidades de aumento de vendas e/ou capacidade instalada
Satisfao dos clientes
Objetivos estratgicos para a empresa
Utilizar as matrizes de projetos candidatos, selecionar projetos (esforo x impacto)
Metodologia Seis Sigma
... por qu a Motorola criou ?
Afinal ...
Aumento da Produtividade
Melhoria da Qualidade
Aumentar a Lucratividade
Metodologia Lean Seis Sigma
Otimizar Processos
Reduzir Custos Operacionais
O que as empresas precisam ?
O que j existia, desde a dcada de 50 ?
Metodologia Lean Seis Sigma
TPS Toyota Production System
TPS Objetivo: A Melhor Qualidade, o Menor Custo e o Lead Time Mais Curto
Just in
Time Jidoka
Fluxo Contnuo Tempo takt
Sistema Puxado
Parar e notificar anormalidades
Separar trabalho humano do
trabalho das mquinas
Nivelamento Trabalho Padronizado Melhoria Contnua
E S T A B I L I D A D E
Metodologia Lean Seis Sigma
Agregao de Valor:
A Melhoria Contnua
Kaizens
Ciclo PDCA (PDSA)
Kaizens
Kai Zen
Boa Mudana
KAIZEN
Mudana
Bom (para melhor)
Melhoramento Contnuo
Workshop Kaizen
O kaizen pressupe que as falhas e problemas ocorrem em funo, basicamente de:
Falta de mtodo de trabalho Mtodo inadequado de trabalho Falta de treinamento no mtodo
Kaizens
- Melhoria contnua e incremental de uma atividade a fim de criar
mais valor com menos MUDA.
Continuos Improvement Process
Processo de Melhorias Contnuas
C I P
Kaizens
INOVAES x MELHORIAS CONTNUAS
Grandes saltos Progresso Tecnolgico Orientado para o resultado Mercado rapidamente crescente Grandes lucros
Pequenos passos Know-how convencional Esforos Orientado ao processo Envolvimento dos funcionrios Continuidade
Tempo
Melhoria
Kaizens
Modelo japons - Kaizen 5 Dias e 5 Noites: Aes Rpidas Aes de Baixo Custo
Princpios:
- Nada to bom que no possa ser melhorado - Satisfao do Cliente - Cada um responsvel pela qualidade de seu trabalho - Eliminar causas de problemas / desperdcios - Trabalho em equipe / envolvimento do time
O Ciclo PDCA (PDSA)
Foco Anlise da Causa Raiz
Listar todas as possveis causas do problema,
Analisar o impacto do efeito de cada uma delas,
Determinar testes para validar / identificar as causas que mais contribuem para o problema,
Fazer um resumo das causas que mais tm relao com o problema
Mecanismo genrico:
O Ciclo PDCA (PDSA)
O Ciclo PDCA (PDSA)
O Ciclo PDCA (PDSA)
O Ciclo PDCA (PDSA)
Metodologia Lean Seis Sigma
LEAN THINKING
6 Sigma:
Motorola GE Combate aos defeitos Combate ao retrabalho Uso de Estatstica Combate variabilidade Anos 80
Lean:
Toyota (Incio dcada de 50) Toyota / GM (1984) Lean Manufacturing Anos 90 Custos operacionais baixos Zero tolerncia perdas e desperdcios Lean = Enxuto = TPS = Sistema Toyota de Produo Agregao de Valor Fluxo de Valor Kaizen = Melhoria Contnua Aumento da Produtividade
Melhoria da Qualidade
Metodologia Lean Seis Sigma
Lean 6 Sigma ?
Lean Manufacturing
Kaizen
TPM
Seis Sigma Trabalho Padronizado
Just in Time
Kanban
Poka Yoke
SMED
Gesto Visual
VSM
Zero Defeito
Gesto Integrada
Metodologia Lean Seis Sigma
Seis Sigma
CONTROLAR MELHORAR ANALIZAR MEDIR DEFINIR
Plano de Fabricao Demanda / Takt Time Planejamento Capacidade
(D)
(M)
VSM Cronometragem Inventrio Grfico Espqguete
(A) Processo Tempo de Ciclo Set Up Estratificao TOC
(I) 5 S Balanceamento de Linha Kanban / Puxada One piece flow SMED Estudo de Tempos e Mtodos Clulas de produo
(C)
6 Sigma Lean ?
Seleo de Projetos Resumo do Projeto SIPOC Mapa do Processo
Anlise Causa e Efeito MSA Capabilidades Pareto
Espinha de Peixe Teste de Hipteses ANOVA DoE CEP
Plano de Controle Auditoria de Processo Gesto Visual TPM
Gesto Visual Trabalho Padronizado Lead Time
O DFSS foi criado pela GE (General Electric), no final da dcada de 90, como fruto do alto grau de entendimento e utilizao da metodologia Seis Sigma. O Seis Sigma foi concebido para melhorar processos existentes, ou seja, tem como idia central a otimizao de processos para se obter maior rendimento dos sistemas envolvidos, com foco nas variaes.
DFSS / DFLSS - Design For Six Sigma
DFSS - Design For Six Sigma / DFLSS - Design For Lean Six Sigma
DFSS / DFLSS - Design For Six Sigma
DFSS - Design For Six Sigma / DFLSS - Design For Lean Six Sigma
A estruturao do DFSS (ou DFLSS) semelhante do Seis Sigma, onde se adotou a mesma referncia de cores das faixas (belts) e se deu o mesmo nome para as pessoas treinadas, que tambm so chamadas de Black Belts, Green Belts, Yellow Belts, etc. Porm no DFSS, a sequncia dos passos na implementao da metodologia acabou no sendo padronizada, como no caso do DMAIC para o Seis Sigma. Inicialmente a sequncia das etapas da metodologia do Design For Six Sigma, adotada pela GE, foi o DMADV (= Define / Measure / Analyse / Design / Verify).
Outras empresas criaram etapas diferentes, para os mesmos conceitos e assim apareceram vrias siglas, tais como: IIDOV (= Invent / Innovate / Develop / Optimize / Verify) CDOV (= Concept development/ Design development/ Optimization/ Verify certification) DCOV (= Define / Characterize / Optimize / Verify) IDEAS (= Identify / Design / Evaluate / Assure / Scale-up) DICDI (= Define / Identify / Concept / Design / Implementation) DICOV (= Define / Innovate / Configure / Optimize / Validate) IDOV (= Identify / Design / Optimize / Validate) IDDOV (= Identify opportunity / Define requirements / Develop concept / Optimize design / Verify & launch)
DFSS / DFLSS - Design For Six Sigma
DFSS - Design For Six Sigma / DFLSS - Design For Lean Six Sigma
Modelo: DMAIC com PDSA
CICLO 15
A P S D
Que informaes
devem ser
monitoradas
PLANO DE MELHORIA
CONTRATO DA EQUIPE
CICLO 3
A P S D
Peas c/ maiores incidncias
de defeitos (custo e PPM)
CICLO 4
A P S D
Principais defeitos
CICLO 5
A P S D
Quais dados devem
ser coletados
DOE: Parmetros
do processo
CICLO 11
A P S D
CICLO 10
A P S D
DOE: Influncias
principais
CICLO 9
A P S D
Principais fontes
de variao
CICLO 12
A P S D
Problemas especficos
CICLO 13
A P S D
Como no perder
produtividade CICLO 1
A P S D
CICLO 2
A P S D
CICLO 6
A P S D
Como os dados
devem ser
classificados
CICLO 7
A P S D
Capabilidade do
processo B
CICLO 8
A P S D
Capabilidade do
processo B
CICLO 14
A P S D
Como implementar
as melhorias
CICLO 16
A P S D
Quais controles devem
ser acompanhados
CONTROLAR MELHORAR ANALISAR MEDIR DEFINIR
DMAIC: Modelo para Melhorias
6 Sigma no um pacote de ferramentas,
um processo estruturado para realizar
melhorias
Pacote de 100 ferramentas
Pacote de 50 ferramentas X
Certificao White Belt
Para obter a Certificao White Belt Lean Seis Sigma, em Certificado Digital, enviar a resoluo da prova,
para o email:
Responda s questes a seguir.
Prova para a Certificao White Belt
Prova para a Certificao White Belt
Marque a alternativa correta de cada questo.
1. Em uma distribuio Normal (ou Distribuio de Gauss), trs desvios-padro de cada lado da mdia, indicam qual porcentagem do total dos valores de uma populao:
a. 47,07% b. 68,26% c. 95,45% d. 99,73%
2. Identifique abaixo quais medidas so de posio e de disperso: a. Varincia e Distncia b. Tendncia e Linearidade c. Mdia e Desvio Padro d. Desvio Padro e Amplitude
Prova para a Certificao White Belt
3. Pontos principais para garantir o sucesso da implementao do Seis Sigma: a. Escolher Black Belt e Green Belt com o perfil adequado / Uso sistemtico de modelos
para realizar melhorias / Alocar os melhores recursos humanos para os projetos / Fornecer treinamento e recursos necessrios
b. Equipe com elevado conhecimento em estatstica / No alocar Green Belt / No se preocupar com a sustentabilidade dos resultados
c. No ter suporte da alta administrao / No utilizar metodologia d. No ter conhecimento claro das necessidades dos clientes / No definir metas para os
projetos / M comunicao e relacionamento com as pessoas
4. Quais so os 3 pontos bsicos do 6 Sigma ? a. Trabalhar problemas conhecidos / Formao estatstica / Viso sistmica b. Coletar dados confiveis / Sem metodologia / Sem estruturao c. No divulgar informaes para o time / Guardar segredos / Base em dados d. Capacitao das pessoas / Base em dados / Viso sistmica
5. Quais os 5 passos para a elaborao de um projeto 6 Sigma ? a. (D) Definir / (M) Medir / (A) Analisar / (I) Melhorar / (C) Controlar b. (D) Definir / (M) Mostrar / (A) Analisar / (I) Melhorar / (C) Controlar c. (D) Definir / (M) Medir / (A) Analisar / (I) Melhorar / (C) Concluir d. (D) Coletar Dados / (M) Melhorar / (A) Analisar / (I) Importar / (C) Controlar
Prova para a Certificao White Belt
6. Qual o objetivo principal do 6 Sigma: a. Controlar variveis de processos, para otimizar seus resultados b. Coletar dados para arquivar c. Medir os fenmenos da natureza d. Fabricar com maior rapidez
7. Qualidade 6 Sigma, significa: a. Nunca errar b. Ter no mximo 1 falha a cada 100 produtos ou servios fornecidos c. Ter 6 desvios-padro em cada processo d. Ter no mximo 3,4 defeitos a cada 1.000.000 de produtos ou servios fornecidos
8. Quais so as faixas (belts) que definem a capacitao do pessoal envolvido com os projetos 6 Sigma ?
a. Red Belt / Gray Belt / Yellow Belt / Black Belt b. White Belt / Yellow Belt / Green Belt / Black Belt c. Red Belt / Yellow Belt / Green Belt / Black Belt d. White Belt / Yellow Belt / Black Belt / Gray Belt
Prova para a Certificao White Belt
9. A ideia de agregao de valor do Sistema Toyota de Produo est diretamente ligada : a. Reduo do volume de produo b. Formao dos belts do 6 Sigma c. Eliminao de desperdcios / perdas d. Aumentar custos operacionais
10. Quais so os passos do ciclo de melhoria contnua PDCA: a. Planejar / Fazer / Transportar / Ativar b. Planejar / Fabricar / Verificar / Anular c. Planejar / Fazer / Transportar / Agir d. Planejar / Fazer / Verificar / Agir
Prova para a Certificao White Belt
Resoluo da Prova para a Certificao White Belt
Enviar os dados e a tabela abaixo para o email: [email protected]
a b c d
1
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3
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6
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8
9
10
Nome: ________________________________ CPF: _______________ RG: ________________ Data: ___________
Marque com um X a alternativa correta de cada questo.
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