WIE BEEINFLUSST DIE FÜHRUNGSKRAFT DIE … · Führung (AMF) in das Job Demands-Resources Modell integriert und gleichzeitig in Anlehnung an die Theorie der Führungssubstitute den

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WIE BEEINFLUSST DIE FÜHRUNGSKRAFT

DIE MITARBEITERGESUNDHEIT?

Ein integrativer Ansatz zur Identifikation der Einflusswege

von Führung auf die psychische Gesundheit und der

Bedeutung des Führungskontextes

Inaugural–Dissertation

zur

Erlangung des Grades eines Doktors der Philosophie

in der

Fakultät für Psychologie

der RUHR-UNIVERSITÄT BOCHUM

Vorgelegt von:

Anne-Lena Göpfert

Kurt-Alder Straße 18

51061 Köln

[email protected]

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Gedruckt mit Genehmigung der Fakultät für Psychologie der

RUHR-UNIVERSITÄT BOCHUM

Referentin: Prof. Dr. Gabriele Elke

Ko-Referent: Prof. Dr. Bernhard Zimolong

Tag der mündlichen Prüfung: 31. Januar 2013

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Für Mama und Papa,

Diana und Fabian.

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Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis .................................................................................................................................................... ix

Abbildungsverzeichnis ................................................................................................................................................ x

Zusammenfassung ...................................................................................................................................................... xi

1 Zur Bedeutung der Führungskraft für die Gesundheit .................................................. 1

1.1 Problemfelder auf Seiten der Praxis und der Forschung .............................................................. 2

1.2 Zielsetzung, Ansatz und Beitrag der vorliegenden Arbeit ............................................................ 3

2 Rahmenmodell der vorliegenden Arbeit ......................................................................... 5

3 Führung: Psychologische Grundlagen .............................................................................. 8

3.1 Begriff und Aufgaben von Führung ..................................................................................................... 8

3.2 Theorien personaler Führung: Verhaltenstheoretische Ansätze ................................................ 9

3.3 Führungskonzept der Untersuchung: Kombinierte Aufgaben- und Mitarbeiter-

orientierte Führung (AMF) ................................................................................................................. 11

4 Arbeitsgestaltung und Gesundheit: Das JD-R Modell .................................................. 13

4.1 Stresstheoretische Grundlagen: Belastung-Ressourcen-Ansätze .............................................. 13

4.2 Das Job Demands-Resources Modell .............................................................................................. 15

4.3 Belastung-Ressourcen-Modell der Untersuchung ......................................................................... 17

4.3.1 Belastungen: Workload und Emotionale Anforderungen .................................................. 17

4.3.2 Ressourcen: Handlungsspielraum, soziale Unterstützung und Gesundheitsklima ........ 18

4.3.3 Kurz- und langfristige Beanspruchungsfolgen ........................................................................ 20

5 Einflusswege der Führung: Integration in das JD-R Modell ......................................... 21

5.1 Direkter Einflussweg: Die Führungskraft als Ressource .............................................................. 21

5.2 Indirekter Einflussweg: Die Führungskraft als Belastung-Ressourcen-Manager ..................... 24

6 Die Bedeutung des Kontextes für die gesundheitsbezogene Wirkung der

Führung ............................................................................................................................. 26

6.1 Zur Kontextabhängigkeit personaler Führung ............................................................................... 26

6.2 Theorie der Führungssubstitute ........................................................................................................ 27

6.3 Mitarbeiter: Qualifikation und Erfahrung der Mitarbeiter im Unternehmen ......................... 29

6.4 Tätigkeit: Tätigkeitsart, Handlungsspielraum und soziale Unterstützung durch

Kollegen .................................................................................................................................................. 30

6.5 Organisation: Gesundheitsklima und Führungsspanne ................................................................ 32

vi

7 Untersuchungsmodell und Hypothesen ........................................................................ 35

8 Empirische Untersuchung: Studie I ............................................................................... 38

8.1 Methode .................................................................................................................................................. 38

8.1.1 Vorgehen und Stichprobe .......................................................................................................... 39

8.1.2 Operationalisierung ..................................................................................................................... 39

8.1.3 Statistische Auswertung ............................................................................................................. 42

8.2 Ergebnisse ............................................................................................................................................... 44

8.2.1 Deskriptive Statistiken ................................................................................................................ 44

8.2.2 Statistische Unabhängigkeit der individuellen Daten ........................................................... 44

8.2.3 Analyse der Einflusswege von AMF auf die kurzfristigen Beanspruchungsfolgen ......... 46

8.3 Zwischenfazit: Studie I ......................................................................................................................... 50

9 Empirische Untersuchung: Studie II .............................................................................. 52

9.1 Methode .................................................................................................................................................. 52

9.1.1 Vorgehen und Stichprobe .......................................................................................................... 52

9.1.2 Operationalisierung ..................................................................................................................... 55

9.1.3 Statistische Auswertung ............................................................................................................. 58

9.2 Ergebnisse ............................................................................................................................................... 60

9.2.1 Deskriptive Statistiken ................................................................................................................ 60

9.2.2 Statistische Unabhängigkeit der individuellen Daten ........................................................... 60

9.2.3 Analyse der Einflusswege der AMF auf die langfristigen Beanspruchungsfolgen ........... 65

9.2.4 Analyse des moderierenden Einflusses der Kontextfaktoren ........................................... 70

9.3 Weiterführende Analysen .................................................................................................................. 78

9.3.1 Einfluss der AMF und des Kontextes auf die individuellen Fehlzeiten ............................ 78

9.3.2 Puffereffekte der Aufgaben- und Mitarbeiterorientierten Führung ................................. 82

10 Diskussion ......................................................................................................................... 83

10.1 Einflusswege der Führung: Die Führungskraft als Ressource und Ressourcen-

Manager ................................................................................................................................................... 84

10.2 Die Bedeutung des Führungskontextes ........................................................................................... 88

10.3 Methodische Einschränkungen .......................................................................................................... 96

10.4 Implikationen und Impulse für die Forschung .............................................................................. 100

10.5 Implikationen für die Praxis .............................................................................................................. 103

vii

11 Fazit .............................................................................................................................. 105

12 Literaturverzeichnis ...................................................................................................... 107

13 Anhang ............................................................................................................................ 129

viii

ix

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1. Mittelwerte, Standardabweichungen, Reliabilitäten und Interkorrelationen der betrachteten

Variablen (Studie I) ........................................................................................................................ 45

Tabelle 2. Ergebnisse der Konfirmatorischen Faktorenanalysen zur Bestimmung der teststatistischen

Güte der betrachteten Variablen im Mediatormodell (Studie I) ............................................... 47

Tabelle 3. Totale, direkte und indirekte Effekte der Aufgaben- und Mitarbeiterorientierten Führung auf

die kurzfristigen Beanspruchungsfolgen (kognitive Irritation, Müdigkeit) sowie die

Belastungen (Workload, emotionale Anforderungen) ................................................................ 49

Tabelle 4. Verteilung der soziodemografischen Merkmale in der verwendeten Stichprobe (Studie II) . 54


Variablen in Studie II ...................................................................................................................... 62


Güte der betrachteten Variablen im Mediatormodell (Studie II) .............................................. 66


die langfristigen Beanspruchungsfolgen (emotionale Erschöpfung, Vitalität) sowie die

Belastungen (Workload, emotionale Anforderungen) ................................................................ 68

Tabelle 8. Ergebnisse der Konfirmatorischen Faktorenanalysen zur Bestimmung der diskriminanten

Validität der abhängigen Variablen Irritation, Müdigkeit, emotionale Erschöpfung und

Vitalität (Studie II) .......................................................................................................................... 70

Tabelle 9. Ergebnisse der hierarchischen Regressionsanalysen zur Überprüfung der Moderatoreffekte

der Kontextfaktoren auf den Zusammenhang zwischen AMF und Irritation, Müdigkeit,

emotionale Erschöpfung und Vitalität .......................................................................................... 72

Tabelle 10. Ergebnisse der hierarchischen Regressionsanalyse zur Überprüfung der Moderatoreffekte

der Kontextfaktoren auf den Zusammenhang zwischen AMF und Fehlzeiten (≤ 30 Fehltage)

......................................................................................................................................................... 80

x

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Rahmenmodell der vorliegenden Arbeit ................................................................................... 7

Abbildung 2. Rahmenmodell: Spezifikation des Führungskonzeptes ....................................................... 12

Abbildung 3. Das Job Demands-Resources Modell (nach Bakker & Demerouti, 2007) ....................... 15

Abbildung 4. Rahmenmodell: Spezifikation des Belastung-Ressourcen-Modells der Arbeit ................... 21

Abbildung 5. Rahmenmodell: Integration der AMF in das JD-R Modell ................................................... 26

Abbildung 6. Rahmenmodell: Einfluss verschiedener Kontextvariablen auf die Ressourcenfunktion

von AMF ................................................................................................................................. 34

Abbildung 7. Finales Untersuchungsmodell und Zuordnung der empirischen Untersuchungen ........... 36

Abbildung 8. Standardisierte Lösung des partiellen Mediationsmodells für die abhängigen Variablen

kognitive Irritation und Müdigkeit ...................................................................................... 48

Abbildung 9. Standardisierte Lösung des partiellen Mediationsmodells für die abhängigen Variablen

emotionale Erschöpfung und Vitalität (nur signifikante Pfadkoeffizienten dargestellt) . 67

Abbildung 10. Interaktionseffekt zwischen AMF und Dienstgrad (einfacher vs. mittlerer Dienst) auf

Vitalität ................................................................................................................................... 74

Abbildung 11. Interaktionseffekt zwischen AMF und Betriebszugehörigkeit auf Vitalität ..................... 75

Abbildung 12. Interaktionseffekt zwischen AMF und Tätigkeitsart auf die emotionale Erschöpfung .. 76

Abbildung 13. Interaktionseffekt zwischen AMF und Gesundheitsklima auf a) emotionale

Erschöpfung und b) Vitalität ................................................................................................. 77

Abbildung 14. Interaktionseffekt zwischen AMF und der Tätigkeitsart auf das individuelle

Fehlzeitenniveau .................................................................................................................... 81

Abbildung 15. Interaktionseffekt zwischen AMF und Gesundheitsklima auf das individuelle

Fehlzeitenniveau .................................................................................................................... 81

xi

Zusammenfassung

Gegenstand der Arbeit ist die empirische Untersuchung des gesundheitsbezogenen Ein-

flusses von Führung auf das psychische Wohlbefinden und die Gesundheit. Es wird untersucht,

über welche Wirkmechanismen oder Einflusswege die Führung das Wohlbefinden und die Ge-

sundheit beeinflusst und welche Faktoren des Führungskontextes den gesundheitsbezogenen

Einfluss modulieren. Hierzu verfolgt die Arbeit einen integrativen Ansatz: Es wird ein Rahmen-

modell entwickelt und überprüft, das eine kombinierte Aufgaben- und Mitarbeiterorientierte

Führung (AMF) in das Job Demands-Resources Modell integriert und gleichzeitig in Anlehnung

an die Theorie der Führungssubstitute den Einfluss ausgewählter Kontextfaktoren berücksich-

tigt.

Anhand von zwei Befragungsstudien in Organisationen des öffentlichen Sektors (Studie

I: Finanzverwaltung NRW, N1 = 1.513; Studie II: Versicherungsgesellschaft, N2 = 900) wird

mittels Strukturgleichungsanalysen untersucht, 1) inwiefern AMF eine Ressource darstellt, die

direkt zum Wohlbefinden und zur Gesundheit beiträgt und/ oder 2) als ein Belastung-Ressourcen-

Manager fungiert, der indirekt über die gesundheitsförderliche Gestaltung der Belastungen

(Workload, emotionale Anforderungen) und Ressourcen (Handlungsspielraum, soziale Unter-

stützung durch Kollegen, positives Gesundheitsklima) gesundheitsförderliche Effekte erzielt.

Mittels Moderatoranalysen wird überprüft, inwiefern ausgewählte Merkmale der Mitarbeiter

(Qualifikation, Erfahrung im Unternehmen), der Tätigkeit (Tätigkeitsart, Handlungsspielraum,

soziale Unterstützung durch Kollegen) sowie der Organisation (positives Gesundheitsklima,

Führungsspanne des direkten Vorgesetzten) den direkten Einfluss der AMF moderieren. Als

Indikatoren für Wohlfinden und Gesundheit werden kurzfristige (Irritation, Müdigkeit) als auch

langfristige Beanspruchungsfolgen (emotionale Erschöpfung, Vitalität) betrachtet.

Hinsichtlich der Einflusswege der Führung bestätigen die Strukturgleichungsanalysen in

beiden Befragungsstudien im Wesentlichen die postulierten Annahmen. AMF trägt positiv zum

psychischen Wohlbefinden bei. Der Zusammenhang wird dabei vorrangig über das Belastung-

Ressourcen-Gefüge vermittelt. Hierbei handelt es sich um einen mehrschrittigen Mediations-

prozess, in dem AMF positiv und ausschließlich mit den Ressourcen in Verbindung steht, die

wiederum direkt oder über die Reduktion der Belastungen positiv zum Wohlbefinden und zur

Gesundheit beitragen. Direkte Zusammenhänge zwischen AMF und dem Wohlbefinden zeigen

sich primär bezogen auf langfristige Beanspruchungsfolgen. Die Moderatoranalysen ergeben,

dass die Qualifikation und Erfahrung der Mitarbeiter im Unternehmen, die Art der Tätigkeit

und insbesondere das in der Organisation vorherrschende Gesundheitsklima den direkten

Zusammenhang zwischen AMF und den langfristigen Beanspruchungsfolgen zum Teil moderie-

ren.

Führung kann demnach die Mitarbeitergesundheit auf verschiedenen Wegen beeinflus-

sen: AMF trägt direkt und insbesondere indirekt über die Gestaltung der Ressourcen-Situation

positiv zum Wohlbefinden und zur Gesundheit bei. Im Hinblick auf die Mitarbeitergesundheit

fungiert Führung somit als Ressource und als Ressourcen-Manager. Über welchen der beiden

Wege Führung primär Einfluss nehmen kann, ist in Teilen abhängig vom Führungskontext.

xii

1

1 Zur Bedeutung der Führungskraft für die Gesundheit

Der Erhalt und die Förderung der Mitarbeitergesundheit haben sich in den letzten Jah-

ren zu einem strategischen Erfolgsfaktor für Unternehmen entwickelt (Zimolong, Elke & Bier-

hoff, 2008). Der demografische Wandel gepaart mit einem zunehmenden Anstieg insbesondere

psychischer Erkrankungen zwingen Unternehmen stärker denn je die Beschäftigungsfähigkeit

ihrer Mitarbeiter bis ins hohe Alter sicherzustellen (Macik-Frey, Quick & Nelson, 2007).

Die klassischen Arbeitsschutzstrategien reichen jedoch längst nicht mehr aus. Vielmehr

ist darüber hinaus eine aktive und systematische Förderung gesundheitsförderlicher Potenziale

der Arbeit erforderlich. Zum Schutzmotiv des Arbeits- und Gesundheitsschutzes tritt das För-

derungsmotiv, welches in der betrieblichen Gesundheitsförderung (BGF) seinen Niederschlag

gefunden hat (Zimber, 2006). Betriebliche Gesundheitsförderung bezeichnet eine moderne

Unternehmensstrategie, die darauf abzielt, Krankheiten am Arbeitsplatz vorzubeugen (ein-

schließlich arbeitsbedingter Erkrankungen, Arbeitsunfälle, Berufskrankheiten und Stress), Ge-

sundheitspotentiale zu stärken und das Wohlbefinden am Arbeitsplatz zu verbessern (Euro-

pean Network for Workplace Health Promotion (ENWHP), 2005, S. 3).

Für den Erfolg betrieblicher Gesundheitsförderung kommt dem Führungsverhalten des

Vorgesetzten zentrale Bedeutung zu (vgl. Franke & Felfe, 2011a; Macik-Frey et al., 2007; Spieß

& Stadler, 2007). Zum einen werden Gesundheitsschutz und -förderung als zentrale Führungs-

aufgabe hervorgehoben (Zimolong & Elke, 2009). So sind nach § 15 des ArbSchG Beschäftigte

nicht nur verpflichtet für ihre eigene Sicherheit und Gesundheit zu sorgen, sondern haben

gleichzeitig auch für die Gesundheit derer Sorge zu tragen, die von ihren Handlungen bzw.

Unterlassungen bei der Arbeit betroffen sind. Aufgrund ihrer Verantwortung und ihres weit-

reichenden Einflussbereichs sind es insbesondere die Führungskräfte, die durch diese Forde-

rung angesprochen sind (Franke & Felfe, 2011a). Diese normative Verantwortung präzisiert

sich im Aufgabenspektrum der Führungskraft. Analog des Schutz- und Förderungsmotivs kom-

men Führungskräften sowohl Aufgaben im Arbeitsschutz, d.h. Vermeidung oder Reduktion

gesundheitlicher Gefahren und Risiken, als auch Aufgaben in der Gesundheitsförderung zu, d.h.

Erhalt und Schaffung gesundheitsförderlicher Arbeitsbedingungen (siehe Zimber & Gregersen,

2011; Zimolong et al., 2008).

Zum anderen stellt die Führungskraft selbst einen gesundheitsrelevanten Faktor dar,

der das Wohlbefinden und die Gesundheit der Mitarbeiter beeinflusst (vgl. Skakon, Nielsen,

Borg & Guzman, 2010). Empirische Untersuchungen belegen, dass Führungskräfte durch mitar-

beiterorientierte Verhaltensweisen, wie Fürsorge, soziale Unterstützung, Anerkennung, Wert-

schätzung und Beteiligung, Stresserleben reduzieren und das Wohlbefinden fördern. Gleichsam

tragen aufgabenorientierte Führungsverhaltensweisen, wie Zielsetzung, Information, Monitoring

und Rückmeldung sowie eine leistungsbezogene Beurteilung und Belohnung positiv zur Ge-

sundheit bei (für einen Überblick siehe Gregersen, Kuhnert, Zimber & Nienhaus, 2011;

Kuoppala, Lamminpää, Liira & Vainio, 2008; Skakon et al., 2010).

2

1.1 Problemfelder auf Seiten der Praxis und der Forschung

Im betrieblichen Alltag übernehmen Vorgesetzte jedoch häufig kaum oder nur bedingt

die Verantwortung für die Gesundheit ihrer Mitarbeiter (Spieß & Stadler, 2007). Gesundheit

wird als Privatsache und damit als Angelegenheit der Mitarbeiter betrachtet (Franke & Felfe,

2011a). Zudem unterschätzen viele Führungskräfte ihren Einfluss auf das Wohlbefinden und die

Gesundheit ihrer Mitarbeiter (Stadler, Strobel & Hoyos, 2000), was nicht zuletzt dem fehlen-

den Wissen über gesundheitsrelevante Prozesse und mögliche Umsetzungsstrategien der Ge-

sundheitsförderung geschuldet ist (Spieß & Stadler, 2007). Folglich erscheint es kaum verwun-

derlich, dass bei einer Umfrage in verschiedenen Branchen in NRW Führungskräfte, Betriebs-

räte und Arbeitsschutzexperten den größten Handlungs- und Beratungsbedarf zum Arbeits-

und Gesundheitsschutz bei den Führungskräften und der Optimierung des Führungsverhaltens

sehen (GeFüGe-NRW, 2006).

Um diesen Herausforderungen effektiv begegnen und Führungskräfte in ihrer Aufgabe

der Gesundheitsförderung gezielt unterstützen zu können, ist es notwendig die Einflusswege

oder Wirkmechanismen zu kennen, über die Führungskräfte gesundheitsförderliche Effekte

erzielen können. Gleichsam müssen relevante Rahmenbedingungen identifiziert werden, die die

Führungskraft in ihrem Einfluss unterstützen oder gar einschränken.

Auf Seiten der psychologischen Forschung liegen allerdings kaum Erkenntnisse darüber

vor, über welche Wirkmechanismen Führungskräfte das Wohlbefinden und die Gesundheit

beeinflussen. Derzeit werden zwei mögliche Einflusswege diskutiert: Führungskräfte können die

Gesundheit zum einen direkt durch ihr Interaktions- und Kommunikationsverhalten beeinflus-

sen (Gilbreath & Benson, 2004; Westerlund et al., 2010). Zum anderen können Führungskräfte

indirekt Einfluss nehmen, indem sie die Arbeitstätigkeit und die Arbeitsbedingungen gestalten

und beeinflussen, die das Wohlbefinden und die Gesundheit bestimmen (vgl. Nielsen, Randall,

Yarker & Brenner, 2008; Spieß & Stadler, 2007; Wieland, Winizuk & Hammes, 2009). Über

welchen der beiden Wege Führung primär wirkt, ist in der empirischen Forschung weitgehend

unklar.

Darüber hinaus erweisen sich die Zusammenhänge zwischen Führung und Gesundheit

vielfach als eher schwach bis moderat und variieren zum Teil sehr stark (z.B. Kanste, Kyngäs &

Nikkilä, 2007; Kuoppala et al., 2008; van Dierendonck, Haynes, Borrill & Stride, 2004). Welche

Faktoren hierbei möglicherweise den Wirkungsgrad der Führung beeinflussen, ist kaum unter-

sucht. Skakon et al. (2010) konstatieren in ihrem Review nüchtern: "[...] we know little about the

way organizational and extra-organizational factors may mediate or moderate the relationship be-

tween leaders’ […] behaviour and style on the one hand and employees stress and affective well-being

on the other." (Skakon et al., 2010, S. 133). Die Notwendigkeit weiterer Untersuchungen in

diesem Bereich wird daher vielfach hervorgehoben (z.B. Franke & Felfe, 2011b; Nyberg, Bernin

& Theorell, 2005; Skakon et al., 2010). An diesem Punkt setzt die vorliegende Arbeit an.

3

1.2 Zielsetzung, Ansatz und Beitrag der vorliegenden Arbeit

Gegenstand der Arbeit ist die empirische Untersuchung des gesundheitsbezogenen Ein-

flusses der Führung auf das psychische Wohlbefinden und die Gesundheit der Mitarbeiter. Vor

dem Hintergrund der beschriebenen praktischen wie empirischen Problemfelder stehen zwei

Zielstellungen im Vordergrund:

1. Ein erstes Ziel besteht in der Identifikation der Wirkmechanismen oder Einflusswege

über die Führung das Wohlbefinden und die Gesundheit der Mitarbeiter beeinflusst.

Es soll die Frage beantwortet werden, ob Führung einen direkten Beitrag zum Wohlbe-

finden der Beschäftigten leistet, oder ob sie eher indirekt über die Gestaltung der Ar-

beitstätigkeit und der Arbeitsbedingungen Einfluss nimmt.

2. Das zweite Ziel besteht in der Identifikation von Kontextfaktoren, die die gesundheits-

bezogene Wirkung der Führung modulieren. Dabei soll der Frage nachgegangen wer-

den, ob und in welcher Weise Merkmale der Mitarbeiter, der Tätigkeit und der Orga-

nisation den direkten Einfluss der Führung auf die Gesundheit moderieren.

Zur Beantwortung der beiden Fragestellungen verfolgt die Arbeit einen integrativen

Ansatz, der zentrale Konzepte und Ergebnisse der Führungsforschung mit dem Belastung-

Ressourcen-Ansatz der stresstheoretischen Forschung verknüpft und verschränkt (vgl. Franke

& Felfe, 2011a; Nyberg, 2009). Es wird ein konzeptionelles Rahmenmodell entwickelt und

überprüft, das Führung in das Job Demands-Resources Modell (JD-R: Demerouti, Bakker,

Nachreiner & Schaufeli, 2001) integriert. Ausgehend von der Unterscheidung zwischen arbeits-

platzbezogenen Belastungen und Ressourcen beschreibt das JD-R Modell differenzierter die

zugrundeliegenden Wirkmechanismen, wie Merkmale der Arbeit die Gesundheit der Beschäf-

tigten beeinflussen. Führung wird in das JD-R Modell zum einen als Ressource integriert, die

direkt zum Wohlbefinden und zur Gesundheit der Beschäftigten beiträgt, und zum anderen als

Belastung-Ressourcen-Manager, der Wohlbefinden und Gesundheit indirekt über die gesund-

heitsförderliche Gestaltung der Arbeit und der Arbeitsbedingungen beeinflusst. Darüber hinaus

berücksichtigt das entwickelte Rahmenmodell in Anlehnung an die Theorie der Führungssubsti-

tute (Kerr & Jermier, 1978) den Einfluss verschiedener Kontextfaktoren auf den Zusammen-

hang zwischen Führung und Gesundheit.

Führung wird ausgehend von den Kerngedanken klassischer verhaltenstheoretischer

Führungskonzepte (Arnold, Arad, Rhoades & Drasgow, 2000; Bass, 1985; Fleishman et al.,

1991; Locke & Latham, 2002) als ein Konglomerat aus aufgabenorientierten und mitarbeiter-

orientierten Führungsverhaltensweisen konzeptualisiert. Das zugrundeliegende Führungskon-

zept wird als kombinierte Aufgaben- und Mitarbeiterorientierte Führung, kurz AMF, bezeichnet.

Die empirische Grundlage der Untersuchung bilden zwei Befragungsstudien, in denen

Mitarbeiter aus zwei Organisationen des öffentlichen Sektors (Studie I: Finanzverwaltung,

N1 = 1.513; Studie II: Versicherungsgesellschaft, N2 = 900) hinsichtlich der Führung, der vorlie-

genden Belastungen und Ressourcen sowie hinsichtlich ihres psychischen Wohlbefindens und

ihrer Gesundheit befragt wurden. Mittels Strukturgleichungsanalysen sowie Moderatoranalysen

4

werden die postulierten Einflusswege der Führung im JD-R Modell sowie der modulierende

Einfluss ausgewählter Kontextfaktoren untersucht.

Die vorliegende Arbeit leistet damit folgende Beiträge zum aktuellen Forschungsstand:

Empirische Spezifikation der Einflusswege der Führung auf das Wohlbefinden und die Ge-

sundheit durch einen integrativen Ansatz. Um die Frage nach den Einflusswegen der Führung zu

untersuchen, haben Studien Führung bisher entweder losgelöst vom Einfluss der Arbeitsbedin-

gungen betrachtet (z.B. van Dierendonck et al., 2004) oder nur singuläre Merkmale der Arbeit

berücksichtigt, z.B. Bedeutsamkeit der Aufgabe oder Rollenklarheit (vgl. Arnold, Turner, Bar-

ling, Kelloway & McKee, 2007; Nielsen et al., 2008). Die vorliegende Arbeit legt durch die Ver-

schränkung von Führung und dem JD-R Modell eine breitere konzeptuelle Perspektive an. Das

JD-R Modell nimmt eine ganzheitliche Betrachtung des Zusammenspiels zwischen Merkmalen

der Arbeit und Gesundheit vor. Die Integration des Führungsverhaltens in das JD-R Modell

ermöglicht somit eine umfassendere und zugleich differenziertere Spezifikation der Wirkme-

chanismen, über die die Führungskraft die Gesundheit beeinflusst.

Empirische Spezifikation der Funktion der Führung im Belastung-Ressourcen-Gefüge. Bisher

wurde die Funktion der Führung aus Perspektive des Belastung-Ressourcen-Ansatzes entweder

eher theoretisch denn empirisch spezifiziert (vgl. Dellve, Skagert & Vilhelmsson, 2007) oder auf

die Funktion einer Ressource eingeengt (z.B. Bakker, Demerouti & Euwema, 2005). Indem die

vorliegende Arbeit Führung als Ressource und als Belastung-Ressourcen-Manager betrachtet,

erweitert sie die Funktion der Führung im Belastung-Ressourcen-Gefüge und nimmt zugleich

eine empirische Fundierung der Funktion vor.

Erweiterung des JD-R Modells um den Faktor Führung. Die Integration der Führungskraft

als Belastung-Ressourcen-Manager erweitert das JD-R Modell um eine zentrale Antezedente.

Das JD-R Modell macht keine expliziten Aussagen darüber, welche Faktoren die Belastungs-

und Ressourcensituation bestimmen. Die Arbeit geht davon aus, dass Führung ein wesentlicher

Einflussfaktor ist, der bestimmt, welche Belastungen und Ressourcen vorliegen. Die Identifika-

tion relevanter Einflussfaktoren auf die Belastung-Ressourcen-Situation stellt eine wichtige

Grundlage dar, um im Rahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung effektive Maßnahmen

zu entwickeln (Law, Dollard, Tuckey & Dormann, 2011).

Ganzheitlichere Konzeptualisierung von Führung. Im Gegensatz zu bisherigen Untersu-

chungen konzentriert sich die Arbeit weniger auf den gesundheitsbezogenen Einfluss eines

spezifischen Führungsverhaltens (z.B. Unterstützung, kontingente Belohnung oder charismati-

sche Führung). Vielmehr legt sie mit dem Konzept der kombinierten Aufgaben- und Mitarbei-

terorientierten Führung ein multifaktorielles und damit breiteres Verständnis von Führung

zugrunde. Führung wird als Ganzes in ihrem Einfluss auf die Gesundheit untersucht. Damit

wird die Arbeit der Tatsache gerecht, dass sich Führung im betrieblichen Alltag aus verschie-

denen Verhaltensweisen zusammensetzt, die auf unterschiedliche Ziele ausgerichtet sind (z.B.

die Aufgabenerfüllung oder die Schaffung guter sozialer Beziehungen) und ineinandergreifen.

Empirische Untersuchung des Einflusses verschiedener Kontextfaktoren. Die vorliegende Ar-

beit ist eine der wenigen, die den gesundheitsbezogenen Einfluss des Führungsverhaltens im

Zusammenspiel mit verschiedenen Faktoren des Führungskontextes beleuchtet. Sie liefert da-

5

mit erste mögliche Erklärungsansätze für die Variabilität der Forschungsergebnisse im Zusam-

menhang zwischen Führung und Gesundheit.

Lösungsansätze für die betriebliche Praxis der Gesundheitsförderung. Darüber hinaus bietet

die Arbeit Lösungsansätze zur Stärkung des gesundheitsbezogenen Einflusses der Führungskräf-

te in der betrieblichen Praxis. Durch die Identifikation der zugrundeliegenden Einflusswege von

Führung schafft die Arbeit eine wichtige Grundlage, um Führungskräfte für ihren Einfluss zu

sensibilisieren, ihr Verantwortungsbewusstsein zu stärken und ihnen ausgehend vom jeweiligen

Führungskontext differentielle Umsetzungsstrategien und Maßnahmen für die Gesundheitsför-

derung vorzuschlagen. Die Identifikation einflussnehmender Kontextfaktoren liefert ferner

wichtige Ansatzpunkte für das betriebliche Gesundheitsmanagement, wie Rahmenbedingungen

(um-) gestaltet werden müssen, um Führungskräfte in ihrem gesundheitsbezogenen Einfluss zu

unterstützen.

Nachfolgend wird zunächst das theoretische Rahmenmodell der Arbeit skizziert. Da-

von ausgehend werden die zentralen Konzepte und Ansätze der Arbeit in ihrer konzeptionel-

len Entwicklung und empirischen Fundierung näher beleuchtet und sukzessive bis hin zum kon-

kreten Untersuchungsmodell miteinander in Verbindung gesetzt.

2 Rahmenmodell der vorliegenden Arbeit

Nach der Weltgesundheitsorganisation (WHO) ist Gesundheit nicht allein das Fehlen

von Krankheit (WHO, 1946; zitiert bei Ulich & Wülser, 2010, S. 3). Gesundheit wird vielmehr

verstanden als ein dynamisches Gleichgewicht zwischen den Schutzmechanismen der Person

und den potentiell krankmachenden Einflüssen der Umwelt (Udris, 2006, S. 4), das sowohl im

körperlichen und psychischen als auch im sozialen Wohlbefinden zum Ausdruck kommt (Ulich

& Wülser, 2010). Gesundheit ist demnach weniger ein Zustand, sondern ein aktiver Gestal-

tungs- und Entwicklungsprozess, der die Fähigkeit und Motivation einer Person einschließt,

sowohl aktuell als auch zukünftig dieses Gleichgewicht zu erhalten und wiederherzustellen

(Ducki & Greiner, 1992) und damit ein wirtschaftlich und sozial aktives Leben zu führen. Diese

Sichtweise wurde wesentlich durch das Konzept der Salutogenese (Antonovsky, 1987; Udris,

2006) geprägt. Sie ergänzte die klassische Perspektive des „Was macht den Menschen krank“

um die Perspektive des „Was hält den Menschen gesund“ und betont Faktoren, durch die Ge-

sundheit erhalten, aktiv aufgebaut oder wiederhergestellt werden kann (vgl. Abschnitt 4).

Dieses duale Gesundheitsverständnis spiegelt sich auch im Zusammenhang zwischen

Gesundheit und Arbeit wider. Arbeit besitzt im Hinblick auf die Gesundheit einen janusköpfi-

gen Charakter (vgl. Rigotti & Mohr, 2011): Auf der einen Seite können Arbeit und ihre Bedin-

gungen die Gesundheit beeinträchtigen und langfristig schädigen. Es gilt als empirisch gesichert,

dass bestimmte Tätigkeiten und Arbeitsbedingungen sowohl körperliche Erkrankungen (z.B.

Muskel-Skelett-, Herzkreislauf-, Atemwegs- oder Hauterkrankungen; vgl. Rosenstiel, 2006) als

auch psychische Beschwerden (z.B. Depressionen, Burnout oder psychosomatische Erkrankun-

gen) zur Folge haben können (siehe hierzu Le Blanc, de Jonge & Schaufeli, 2008; Sonnentag &

6

Frese, 2003; Zapf & Semmer, 2004). Der Anteil psychischer Erkrankungen steigt kontinuierlich

in den letzten Jahren. Waren es 2005 noch 8% der Arbeitsunfähigkeitstage, die auf psychische

Erkrankungen zurückfallen (SUGA, 2005; BMAS/BAUA, 2006), so sind es 2010 bereits 10%

(SUGA, 2010; BMAS/BAUA, 2011). Nach Muskel-Skelett-Erkrankungen, Erkrankungen der

Atemwege und Verletzungen/ Vergiftungen/ Unfällen nehmen psychische Erkrankungen somit

den 4. Platz der Hauptursachen der Arbeitsunfähigkeitstage ein. Neben den potenziell gesund-

heitsschädigenden Wirkungen verkörpert Arbeit jedoch auf der anderen Seite eine wichtige

Quelle der sozialen Vernetzung, der persönlichen Erfüllung und Entwicklung sowie der Zufrie-

denheit (Hacker, 2005; Hackman & Oldham, 1976; Herzberg, Mausner & Snyderman, 1959;

Schaufeli, Martínez, Pinto, Salanova & Bakker, 2002) und trägt damit gleichsam positiv zum

gesundheitlichen Wohlbefinden bei.

Eine Vielzahl von Arbeitsplatzfaktoren kann Einfluss auf die Gesundheit nehmen, wobei

weniger einzelne Merkmale der Arbeit als vielmehr ihre Kombination die Gesundheit der Be-

schäftigten bestimmt (vgl. Bakker, Hakanen, Demerouti & Xanthopoulou, 2007; Humphrey,

Nahrgang & Morgeson, 2007; Karasek, 1979). Sie reichen von der Arbeitsaufgabe (z.B. Arbeits-

dichte, -schwierigkeit) und den Arbeitsmitteln (z.B. technische Geräte, Werkzeuge) über die

Arbeitsorganisation (z.B. Arbeitsabläufe, Pausengestaltung) und die physische Arbeitsumgebung

(z.B. Lärm, Hitze, ungünstige Beleuchtung) bis hin zum sozialen Arbeitsgefüge (z.B. Beziehung

zu Kollegen und Vorgesetzten, Betriebsklima) (vgl. Nachreiner & Schultetus, 2002; Richter &

Hacker, 1998).

Führungskräfte haben im Hinblick auf die Gesundheit der Beschäftigten eine herausra-

gende Position inne (vgl. Spieß & Stadler, 2007). Zum einen prägen Führungskräfte wesentlich

das soziale Gefüge am Arbeitsplatz, dessen Bedeutung für die Gesundheit zunehmend hervor-

gehoben und belegt ist (House, 1981; Humphrey et al., 2007; Zapf & Frese, 1991). Die Art und

Weise, wie Führungskräfte mit den Beschäftigten interagieren und kommunizieren sowie ihre

Beziehung zu den Mitarbeitern können sich unmittelbar beeinträchtigend oder förderlich auf das

Wohlbefinden und die Gesundheit auswirken. Die unmittelbare Wirkung des Führungsverhal-

tens ist Gegenstand einer zunehmenden Zahl empirischer Untersuchungen. Derzeit liegen drei

Reviews (Gregersen et al., 2011; Mullen & Kelloway, 2011; Skakon et al., 2010) und eine Meta-

Analyse vor (Kuoppala et al., 2008), die den Forschungsstand zusammenfassen und den ge-

sundheitsbezogenen Einfluss der Führung klar bestätigen. Auch für die Beschäftigten ist Füh-

rung von besonderer Bedeutung. Laut einer repräsentativen Umfrage der „Initiative Neue

Qualität der Arbeit“ (INQA) sehen ca. zwei Drittel der 4915 befragten Arbeitnehmer im Füh-

rungsverhalten ihres Vorgesetzen ein wichtiges Kriterium guter Arbeit (INQA, 2006; vgl. auch

Eurofound, 2012).

Zum anderen sind es vor allem die Führungskräfte, die für die Gestaltung der Arbeit

und der strukturellen wie sozial-kulturellen Arbeitsbedingungen verantwortlich sind (vgl. Spieß

& Stadler, 2007; Wieland et al., 2009). Führungskräfte beeinflussen – wenn auch in unterschied-

lichem Maße – wie Aufgaben gestaltet, verteilt und die Arbeitsabläufe organisiert sind, welche

Arbeitsmittel zur Verfügung stehen, wie mit Kunden umgegangen und kommuniziert wird oder

7

wie sich die Zusammenarbeit innerhalb des Teams gestaltet (Scherrer, 2007). Somit üben Füh-

rungskräfte auch indirekt Einfluss auf die Gesundheit der Beschäftigten aus.

Die Einfluss- und Gestaltungsmöglichkeiten der Führungskraft sind jedoch wesentlich

an die vorherrschenden Rahmenbedingungen gebunden. Inwiefern die Führungskraft Einfluss

auf die Gesundheit nimmt, ist das Ergebnis des Zusammenspiels aus ihrem Führungsverhalten

und den Gegebenheiten der Führungssituation, z.B. der Einstellung und Qualifikation der Mit-

arbeiter, der Arbeitsaufgabe oder den Strukturen und Prozessen der Organisation (Neuberger,

2002; Rosenstiel & Wegge, 2004). Merkmale der Führungssituation können die Führungskraft

in ihrem Einfluss entweder unterstützen oder einschränken. Je nach Situation kann ein und

dasselbe Führungsverhalten unterschiedliche Wirkungen erzielen (Nerdinger, 2011; Porter &

McLaughlin, 2006).

Die geschilderten Zusammenhänge lassen sich in dem in Abbildung 1 dargestellten Mo-

dell zusammenfassend visualisieren. Das Modell stellt den theoretisch-konzeptionellen Rahmen

der Arbeit dar. Die im Rahmenmodell aufgespannten Konzepte und Zusammenhänge werden

im Folgenden näher beleuchtet. Ausgehend von zentralen führungstheoretischen Ansätzen soll

zunächst das Führungskonzept der vorliegenden Untersuchung spezifiziert und von anderen

Konzepten abgegrenzt werden. Daran anknüpfend werden prozesstheoretische Grundlagen

des Belastung-Ressourcen-Ansatzes im Allgemeinen und des Job Demands-Resources Modells

im Speziellen dargestellt. Da vor dem Hintergrund der steigenden psychischen Erkrankungen

mehr und mehr die psychischen bzw. psychosozialen Aspekte der Arbeit hervorgehoben wer-

den (Schaper, 2011), setzt die vorliegende Arbeit den Schwerpunkt auf psychische Aspekte

sowohl hinsichtlich der Arbeitsgestaltung als auch hinsichtlich des Wohlbefindens und der Ge-

sundheit.

Abbildung 1: Rahmenmodell der vorliegenden Arbeit

8

3 Führung: Psychologische Grundlagen

3.1 Begriff und Aufgaben von Führung

Die Führung von Mitarbeitern zählt zu einem der ältesten und etabliertesten For-

schungsfelder der Arbeits-, Sozial- und Organisationspsychologie (Rosenstiel & Wegge, 2004;

Yukl, 2006) – und das Forschungsinteresse ist nach wie vor ungebrochen (Avolio, Walumbwa

& Weber, 2009). Umso weniger verwunderlich ist die nahezu unüberschaubare Zahl von Defi-

nitionen des Begriffes „Führung“ (vgl. Yukl, 2006). Allen gemeinsam ist jedoch der Aspekt, dass

Führung einen sozialen Einflussprozess beschreibt (vgl. u.a. Rosenstiel & Wegge, 2004; Wunde-

rer, 2009; Yukl, 2006). Ziel dieses sozialen Einflussprozesses ist es, das arbeitsbezogene Verhal-

ten und Handeln sowohl einzelner Personen als auch ganzer Gruppen so auszurichten, zu

steuern, zu koordinieren und zu unterstützen, dass die Ziele der Organisation erreicht werden

(Felfe, 2009). Führung soll also zum Erfolg des Unternehmens beitragen (Nerdinger, 2011). In

der vorliegenden Arbeit wird der Begriff „Führung“ in Anlehnung an Wunderer (2009) ver-

standen als „wert-, zielgerichtete und ergebnisorientierte, aktivierende und wechselseitige Beeinflus-

sung zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in und mit einer strukturierten Arbeitssituation“ (S. 4).

Dabei ist die personale Führung von der strukturell-systemischen Führung abzugrenzen

(Wunderer, 2009). Personale Führung beschreibt die soziale Einflussnahme im Rahmen der

direkten Interaktion und Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeitern. Verhal-

tenssteuerung durch strukturell-systemische Führung umfasst hingegen die Entwicklung und

Gestaltung der Kontextbedingungen (z.B. strategische Ausrichtung, Management- & Personal-

systeme, Arbeitsgestaltung, Unternehmenskultur) mit dem Ziel, ein leistungsförderndes Umfeld

zu schaffen (Wunderer, 1996; vgl. auch Berthel & Becker, 2003). Während strukturell-

systemische Führung den organisationalen Rahmen schafft, dient die personale Führung der

Umsetzung der strukturellen Gestaltungsziele und der Feinsteuerung des Verhaltens im Ar-

beitsalltag.

Die Aufgaben personaler Führung beziehen sich dabei sowohl auf Planungs-, Realisie-

rungs- und Kontrollprozesse als auch auf Aufgaben im Rahmen des Human Resource Manage-

ments (HRM) (vgl. Luthans, Hodgetts & Rosenkrantz, 1988; Rosenstiel, 2006; Staehle, 1999).

Diese umfassen im Einzelnen:

Planung: Aufgabendefinition, Zielsetzung, Definition von Verantwortlichkeiten, Ent-

scheidungen

Realisierung: Koordination von Aufgaben und Personen, Arbeitsorganisation, Bereitstel-

lung von Arbeitsmitteln, Information und Kommunikation, Motivation, Konfliktlösung

Kontrolle: Monitoring und Leistungsmessung, Soll-Ist-Vergleich, Rückmeldung

HRM: Personalauswahl, -beurteilung, -qualifizierung und -entwicklung

In der Führungsforschung, insbesondere im internationalen Raum, werden unter dem

Begriff „Leadership“ traditionell alle interaktiven Einflussprozesse zwischen Führungskraft und

Geführten subsummiert. Analog des internationalen Begriffsverständnisses werden in der vor-

liegenden Arbeit die Begriffe „Führung“ und „personale Führung“ synonym verwendet.

9

3.2 Theorien personaler Führung: Verhaltenstheoretische Ansätze

Im Zuge der jahrzehntelangen Führungsforschung wurde eine Reihe von Führungstheo-

rien und -ansätzen entwickelt mit dem Ziel, die Bedingungen, Strukturen und Prozesse zu spe-

zifizieren, die Führung und ihren Erfolg bestimmen. Die Theorien betrachten Führung aus un-

terschiedlichen Blickwinkeln – seien es die Eigenschaften der Führungskraft oder der Geführ-

ten, das Führungsverhalten, die dyadische Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter,

die mit der Führungsaufgabe verbundenen Rollenerwartungen oder der situative Führungskon-

text (für einen Überblick siehe Neuberger, 2002; Wunderer, 2009).

In der vorliegenden Arbeit werden verhaltenstheoretische Ansätze von Führung zu

Grunde gelegt (z.B. Arnold et al., 2000; Bass, 1985; Fleishman et al., 1991), denn: Führung reali-

siert sich im Verhalten. Verhaltenstheoretische Führungsansätze beabsichtigen einerseits das

Führungsverhalten in seiner Bandbreite abzubilden und andererseits die Bedeutung verschiede-

ner Verhaltensweisen für den Führungserfolg zu identifizieren. Sie gehen davon aus, dass Füh-

rung ein multi-faktorielles Konstrukt ist (Avolio, 2010), das sich aus verschiedenen Verhal-

tensweisen zusammensetzt, die auf jeweils unterschiedliche Ziele ausgerichtet sind (Yukl, Gor-

don & Taber, 2002).1

Führungsverhalten lässt sich allgemein anhand von drei Dimensionen beschreiben, die

gleichsam eine Ordnungsfunktion oder Taxonomie für die verschiedenen Führungsansätze

darstellen (vgl. u.a. Derue, Nahrgang, Wellman & Humphrey, 2011; Yukl et al., 2002): Aufga-

benorientierung, Mitarbeiterorientierung und Veränderungsorientierung.

Aufgabenorientierung subsummiert alle Verhaltensweisen, die auf die Ziel- und Aufga-

benerfüllung ausgerichtet sind. Aufgabenorientierte Führungskräfte übernehmen die Klärung,

Definition und Strukturierung des Ziels und des Weges, aktivieren und motivieren die Beschäf-

tigten das Ziel zu erreichen und kontrollieren die Zielerreichung. Mitarbeiterorientierung hinge-

gen beschreibt Führungsverhaltensweisen, die darauf abzielen, eine positive Beziehung mit dem

Mitarbeiter und eine offene, zweiseitige Kommunikation aufzubauen. Mitarbeiterorientierte

Führungskräfte zeigen Wertschätzung und Anerkennung, sorgen sich um das Wohl und die

Bedürfnisse des Einzelnen und der Gruppe, fordern Engagement, geben Unterstützung und

beteiligen die Mitarbeiter an Entscheidungen. Die Unterscheidung zwischen Aufgaben- und

Mitarbeiterorientierung geht dabei auf die Forschergruppen der Michigan-University (Katz &

Kahn, 1952; Katz, Maccoby & Morse, 1950) und vor allem der Ohio-State-University (vgl. Sto-

gdill, 1950) in den 50iger Jahren zurück. Die Forschergruppe der Ohio-State-University entwi-

1 Die Begriffe „Führungsverhalten“ und „Führungsstil“ werden in der Literatur zwar häufig sy-

nonym verwendet (Rosenstiel & Wegge, 2004), jedoch bestehen konzeptionelle Unterschiede. Folgt man

dem Verständnis von Baumgarten (1977), so bezeichnet der Begriff Führungsstil ein konsistentes, typisie-

rendes und wiederkehrendes Führungsverhalten, das sich durch die spezifische Ausprägung einer Reihe

von Führungsverhaltensweisen auszeichnet. Während ein Führungsstil somit eine Art Verhaltensmuster

beschreibt, das innerhalb bestimmter Bandbreiten und Führungskontexten wiederkehrend auftritt, so

sind Führungsverhaltensweisen die Einzelmerkmale der sozialen Einflussnahme (Rosenstiel, 2006).

10

ckelte erstmals ein Instrument zur Beschreibung des Führungsverhaltens (LBDQ, Halpin, 1957;

Stogdill, 1963), welches die beiden unabhängigen Dimensionen „Initiating Structure“ und

„Consideration“ erfasst, die im Deutschen vielfach mit Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung

gleichgesetzt werden (vgl. Fittkau-Garthe & Fittkau, 1971). Zu den primär aufgabenorientierten

Führungskonzepten gehört ferner die Zielsetzungstheorie (Locke & Latham, 1990; Locke &

Latham, 2002). Die Zielsetzungstheorie stellt das Setzen von Zielen als zentrales Steuerungs-

instrument personaler Führung in den Mittelpunkt. Führungskräfte erzielen demnach dann eine

hohe Motivation, Zufriedenheit und Leistung, wenn sie spezifische und zugleich herausfordern-

de Ziele setzen. Dabei gilt Feedback als einer der wichtigsten Moderatoren, der die Wirksam-

keit von Zielen wesentlich verstärkt (für einen Überblick siehe Schmidt & Kleinbeck, 2004).

Den primär mitarbeiterorientierten Führungskonzepten lassen sich zudem die Ansätze zum

Empowerment (Arnold et al., 2000; Gastil, 1994; Srivastava, Bartol & Locke, 2006) zuordnen,

die die verstärkte Einbindung und die Förderung der Eigeninitiative der Beschäftigten themati-

sieren.

Die Dimension Veränderungsorientierung umfasst demgegenüber Verhaltensweisen, die

auf die Förderung von Veränderungsprozessen in einer Gruppe oder einer Organisation ausge-

richtet sind. Hierunter fällt das Konzept der Transformationalen Führung (Bass, 1985; siehe

auch Avolio, 2010; Felfe, 2006a). Transformationale Führung bezieht sich auf das Streben der

Führungskraft nach Zielen höherer Ordnung (z.B. Ideale, Werte) und Veränderung. Durch die

Formulierung einer Zukunftsvision (inspirational motivation), das Vorleben bestimmter Werte

(idealized influence), die individuelle Unterstützung und Förderung jedes einzelnen Mitarbeiters

(individualized consideration) sowie die Vermittlung neuer Sicht- und Herangehensweisen (in-

tellectual stimulation) werden die Geführten in ihren Einstellungen und ihrem Verhalten durch

die Führungskraft „transformiert“ und zu einer Anstrengung über das Normalmaß hinaus moti-

viert. Transformationale Führung wird dabei von transaktionaler Führung abgegrenzt, die dem

Gedanken eines rationalen und klar geregelten Austausches folgend Verhalten steuert, indem

sie die Erfüllung von Aufgaben- und Leistungszielen belohnt (z.B. Anerkennung, Gehalt) bzw.

die Nichterfüllung bestraft. Transaktionale Führung kann damit eher den aufgabenorientierten

Führungskonzepten zugeordnet werden (vgl. Derue et al., 2011).

Konzeptionell wird davon ausgegangen, dass die drei Führungsdimensionen eher kom-

plementär denn gegensätzlich sind und sogar synergistische Effekte vorliegen (Blake & Mouton,

1964; Gebert & Kearney, 2011; Sagie, Zaidman, Amichai-Hamburger, Te'eni & Schwartz, 2002).

Einschlägige Meta-Analysen bestätigen die komplementäre Wirkung der drei Führungsdimensi-

onen im Hinblick auf die Zufriedenheit, die Motivation sowie die Gruppenleistung (Judge &

Piccolo, 2004; Judge, Picollo & Ilies, 2004; Piccolo et al., 2012). Derue et al. (2011) zeigen in

ihrer Meta-Analyse, dass bspw. im Hinblick auf Arbeitszufriedenheit und Gruppenleistung so-

wohl aufgabenorientierte2 (46.4% bzw. 41,9%), mitarbeiterorientierte3 (13.6% bzw. 16.6%) und

2 Initiating Structure & kontingente Belohnung

3 Consideration

11

veränderungsorientierte4 Führungsverhaltensweisen (21.0% bzw. 28.5%) einen eigenständigen

Beitrag zur Vorhersage der beiden Kriterien leisten5.

3.3 Führungskonzept der Untersuchung: Kombinierte Aufgaben- und Mitarbeiterori-

entierte Führung (AMF)

Die verschiedenen Führungsverhaltensweisen wurden im Hinblick auf Wohlbefinden

und Gesundheit mehrfach untersucht (vgl. Skakon et al., 2010). Allerdings beschränkt sich der

Großteil der Studien auf den Beitrag einzelner Führungsverhaltensweisen (z.B. soziale Unter-

stützung, transformationale Führung oder Zielsetzung; vgl. de Lange, Taris, Kompier, Houtman

& Bongers, 2004; Nielsen et al., 2008; Perry, Witt, Penney & Atwater, 2010). Für ein besseres

Verständnis des Einflusses der Führung auf die Gesundheit sowie der zugrundeliegenden

Wirkmechanismen ist es jedoch notwendig, Führung breiter zu erfassen und verschiedene

Führungsverhaltensweisen bzw. -konzepte zu integrieren (Gilbreath & Benson, 2004; Kanste et

al., 2007; van Dierendonck et al., 2004). Schließlich setzt sich Führung im Arbeitsalltag aus vie-

len verschiedenen Verhaltensweisen zusammen, die auf unterschiedliche Ziele ausgerichtet

sind, von jeder Führungskraft mehr oder weniger gezeigt und kombiniert eingesetzt werden

(Bass, 1999; Yukl et al., 2002). Zudem korrelieren die verschiedenen Führungsdimensionen

zum Teil hoch miteinander. So rangieren laut der Meta-Analyse von Derue et al. (2011) die

Korrelationen zwischen .17 und .80. Piccolo et al. (2012) berichten zum Teil noch höhere In-

terkorrelationen (.21 - .84). Auch zeichnen sich zwischen verschiedenen Führungskonzepten

mittlere bis hohe Korrelationen ab (z.B. Transaktionale Führung6 und Initiating Structure: .28 -

.57; Transaktionale Führung und Consideration: .58 - .64; Transformationale Führung und Inita-

ting Structure: .40 - .57; Consideration und Transformationale Führung: .71 - .77; vgl. Derue et

al., 2011; Piccolo et al., 2012).

Die vorliegende Arbeit fokussiert daher weniger ein spezifisches Führungsverhalten,

sondern will Führung ganzheitlicher betrachten. In Anlehnung an die beschriebenen Führungs-

dimensionen wird ein Führungskonzept zugrunde gelegt, das aufgabenorientierte und mitarbei-

terorientierte Führungsverhaltensweisen kombiniert. Die aufgabenorientierte Verhaltensdimensi-

on legt dabei die Kerngedanken der Konzepte Initiating Structure, der transaktionalen Führung

sowie der Zielsetzungstheorie zugrunde. Es werden Führungsverhaltensweisen spezifiziert, die

auf die Ausrichtung, Lenkung und Unterstützung der Arbeitsprozesse und der Zielerreichung

ausgerichtet sind. Dazu zählen das Setzen von Zielen, das Monitoring der Arbeitsprozesse und

der Zielerreichung, das Geben von Rückmeldung sowie die Weitergabe und der Austausch von

unmittelbar arbeitsrelevanten Informationen. Die mitarbeiterorientierte Verhaltensdimension folgt

4 Transformationale Führung

5 %-Angaben beziehen sich auf den Anteil der erklärten Varianz, der auf die jeweiligen Führungsdimensio-nen zurückzuführen ist (= relative Bedeutung oder Gewichtung; engl. „relative weight“).

6 Transaktionale Führung bezieht sich hier jeweils nur auf die Facette kontingente Belohnung

12

den Ideen der Konzepte Consideration und Empowerment. Hier werden Verhaltensweisen

aufgegriffen, die die Gestaltung einer tragfähigen Beziehung, die Schaffung eines offenen und

zweiseitigen Austauschs sowie die Integration der Bedürfnisse und des Wohlbefindens in ar-

beitsbezogene Entscheidungen fokussieren. Hierzu zählen Anerkennung, Unterstützung, Ein-

bindung/ Beteiligung sowie die aktive Förderung eigeninitiativen Denkens und Handelns der

Mitarbeiter.

Veränderungsorientierte Verhaltensweisen wurden nicht berücksichtigt, da solche

Verhaltensweisen einen organisationalen Wandel im Unternehmen und somit eine besondere

Unternehmenssituation forcieren und unterstützen. Veränderungssituationen und die damit

verbundenen Führungsverhaltensweisen bergen besondere Anforderungen für die Beschäftig-

ten (z.B. Anstrengung über das Normalmaß hinaus; eine stärkere Fokussierung auf arbeitsbezo-

gene Ziele zu Ungunsten persönlicher Ziele), die im Hinblick auf Wohlbefinden und Gesund-

heit von besonderer Bedeutung sind. Im Falle transformationaler Führung berichten aktuelle

Untersuchungen z.B. von langfristigen „Nebenwirkungen“ auf oder Gefahren für das gesund-

heitliche Wohlbefinden (Rowold & Heinitz, 2008). In der vorliegenden Untersuchung stehen

daher primär alltägliche Führungssituationen, jenseits von Veränderungsprozessen und organi-

sationalem Wandel, im Vordergrund.

Vor dem Hintergrund, dass Führung ganzheitlich betrachtet werden soll und die ver-

schiedenen Dimensionen sich gegenseitig ergänzen, werden beide Verhaltensdimensionen in

einem kombinierten Führungskonzept zusammengefasst. Dieses Führungskonzept wird als

kombinierte Aufgaben- und Mitarbeiterorientierte Führung (im Folgenden AMF) bezeichnet.

Abbildung 2. Rahmenmodell: Spezifikation des Führungskonzeptes

13

AMF wird nun in Bezug zum Wohlbefinden und zur Gesundheit der Beschäftigten ge-

setzt und die zugrundeliegenden Einflusswege und modulierenden Faktoren untersucht (vgl.

Abbildung 2).

Ein vielversprechender Ansatz zur Beschreibung und Identifikation der Einflusswege

liegt in der Verschränkung der Führungsforschung mit Ansätzen der stresstheoretischen For-

schung. Hierbei ist vor allem der Belastung-Ressourcen-Ansatz von zentraler Bedeutung.

4 Arbeitsgestaltung und Gesundheit: Das JD-R Modell

4.1 Stresstheoretische Grundlagen: Belastung-Ressourcen-Ansätze

Ansätze der stresstheoretischen Forschung beschäftigten sich u.a. mit der Frage, wel-

che Faktoren der Arbeit das psychische Wohlbefinden und die Gesundheit beeinflussen und

welche Prozesse diesem Einfluss zugrunde liegen (vgl. Le Blanc et al., 2008; Zapf & Semmer,

2004). Sie greifen dabei die prozesstheoretische Sichtweise von Gesundheit als dynamisches

Gleichgewicht zwischen den Möglichkeiten der Person und den Einflussfaktoren der Umwelt

auf (vgl. Abschnitt 2). Im Rahmen betrieblicher Gesundheitsförderung haben hier vor allem

Modelle des Belastung-Ressourcen-Ansatzes an Bedeutung gewonnen (vgl. Ulich & Wülser,

2010), die als Erweiterung des Belastung-Beanspruchungskonzepts verstanden werden können.

Modelle des Belastung-Ressourcen-Ansatzes verstehen Gesundheit als Ergebnis zweier Fakto-

ren: Belastungen und Ressourcen.

Unter dem Begriff der Belastungen werden allgemein alle objektiven Faktoren und

Größen zusammengefasst, die von außen auf den Menschen zukommen und auf ihn einwirken

(Rohmert & Rutenfranz, 1975). Arbeitsbezogene Belastungen resultieren aus den physischen

und psychosozialen Anforderungen der Arbeitsaufgabe, der Arbeitsrolle sowie den physika-

lisch-materiellen und sozialen Arbeitsbedingungen (vgl. Richter & Hacker, 1998). Psychische

Belastungen werden verstanden als „die Gesamtheit aller erfassbaren Einflüsse, die von au-

ßen auf den Menschen zukommen und psychisch auf ihn einwirken“ (DIN EN ISO 10075-1; vgl.

BAUA, 2010). Beispiele sind eine hohe Arbeitsmenge, Zeitdruck, emotionale Anforderungen

oder Konflikte mit Kollegen oder Vorgesetzen.

Belastungen beeinflussen das Wohlbefinden und die Gesundheit, indem sie die Person

beanspruchen. Psychische Beanspruchung kennzeichnet „die unmittelbare (nicht langfristige)

Auswirkung der psychischen Belastung im Individuum in Abhängigkeit von seinen jeweiligen

überdauernden und augenblicklichen Voraussetzungen, einschließlich der individuellen Bewälti-

gungsstrategien“ (DIN EN ISO 10075-1). (Psychische) Beanspruchung ist also das Ergebnis des

(mentalen) Bewältigungsprozesses der Belastungen. Während der Begriff der Belastungen

neutral gebraucht wird, kann Beanspruchung sowohl positiv im Sinne von Aktivierung, Erwär-

mung oder Freude, als auch negativ im Sinne von Frustration, Ärger oder Ermüdung sein (Rich-

ter & Hacker, 1998).

14

Negative Beanspruchung wird häufig mit Stress gleichgesetzt, um den negativen Aspekt

zu betonen (Zapf & Semmer, 2004). Stress bezeichnet einen subjektiv unangenehmen Span-

nungszustand, der aus der Befürchtung entsteht, dass eine aversive Situation sehr wahrschein-

lich nicht kontrolliert oder ausreichend bewältigt werden kann (vgl. Greif, 1991). Belastungen,

die mit hoher Wahrscheinlichkeit Stress auslösen, werden dann als Stressoren, die daraus resul-

tierenden kurz- und langfristigen Auswirkungen auf die Person als Stressreaktionen bezeichnet

(Greif, 1991).7

Zu den kurzfristigen Folgen negativer Beanspruchung (oder Stress) zählen u.a. eine er-

höhte Herzfrequenz, zunehmende Gereiztheit, Müdigkeit oder Leistungsverschlechterungen.

Mittel- und langfristig können psychosomatische Beschwerden und Erkrankungen (z.B. Muskel-

Skelett-Beschwerden oder Herz-Kreislauf-Erkrankungen), Unzufriedenheit, Depressionen,

Burnout oder Fehlzeiten die Folge sein (vgl. Zapf & Semmer, 2004).

Ressourcen sind „Mittel, die eingesetzt werden können, um das Auftreten von Stres-

soren zu vermeiden, ihre Ausprägung zu mildern oder ihre Wirkung zu verringern“ (Zapf &

Semmer, 2004, S. 1041f.). Sie ermöglichen es, eigene Ziele anzustreben und unangenehme Ein-

flüsse zu reduzieren (vgl. Richter & Hacker, 1998, S. 25). Ressourcen fungieren somit als

Schutzfaktoren. Allgemein wird zwischen internen und externen Ressourcen unterschieden.

Interne Ressourcen sind die Mittel, über die eine Person selbst verfügt. Hierzu zählen u.a. die

beruflichen Qualifikationen, Selbstwirksamkeit sowie Handlungskompetenzen und Bewälti-

gungsstrategien. Externe Ressourcen werden durch die Umwelt bereitgestellt. Im Arbeitskon-

text schließt das Faktoren der Tätigkeitsgestaltung und der Arbeitsbedingungen (organisationa-

le Ressourcen) sowie die sozialen Beziehungen am Arbeitsplatz ein (soziale Ressourcen; vgl.

Udris, 2006). Hier sind u.a. die soziale Unterstützung durch Kollegen und Vorgesetzte, der zur

Verfügung stehende Handlungsspielraum oder die Kultur einer Organisation zu nennen.

Die Bedeutung der Ressourcen für das Beanspruchungserleben wird erstmals im trans-

aktionalen Stressmodell besonders hervorgehoben (Lazarus, 1966; Lazarus & Folkman, 1984).

Stress ist hiernach das Ergebnis kognitiver Bewertungsprozesse, in denen das Individuum zu-

nächst die Belastungen in ihrer Bedeutung für das eigene Wohlbefinden einschätzt (primärer

Bewertungsprozess) und diese anschließend den eigenen Bewältigungsmöglichkeiten (also Res-

sourcen) gegenüberstellt (sekundärer Bewertungsprozess). Stress entsteht vor allem dann,

wenn eine Person eine von außen einwirkende Belastung (z.B. eine komplexe Aufgabe) als po-

tenziell stressend einschätzt und aufgrund mangelhafter oder unzureichender Ressourcen (z.B.

keine ausreichende Zeit, fehlende Qualifikation oder Problemlösestrategien) zu der Einschät-

zung gelangt, dass sie die Belastung nicht oder nur unzureichend bewältigen kann.

Das psychische Wohlbefinden und die Gesundheit einer Person hängen also zum einen

von der Dauer und Intensität der erlebten Belastungen und zum anderen von den zur Verfü-

7 Im anglo-amerikanischen Raum wird neben dem Begriff „stressor“ häufig von „demands“ gesprochen. „Demands“ werden im Vergleich zu Stressoren neutraler konzeptualisiert (vgl. Greif (1991) und korres-pondieren daher eher mit dem Begriff der Belastungen.

15

gung stehenden Ressourcen ab. In der Literatur ist die Wirkung verschiedener Belastungen und

Ressourcen auf das Wohlbefinden und die Gesundheit vielfach belegt (vgl. Sonnentag & Frese,

2003; Zapf & Semmer, 2004). Die zugrundeliegenden Prozesse werden dabei in verschiedenen

Belastung-Ressourcen-Modellen weiter ausgearbeitet und präzisiert (für einen Überblick siehe

z.B. Le Blanc et al., 2008; Zapf & Semmer, 2004). Die Modelle unterscheiden sich im Wesentli-

chen danach, inwiefern sie primär die Prozesse und das Zusammenwirken von Belastungen und

Ressourcen fokussieren (z.B. Hobfoll, 1989) und/ oder sich auf spezifische Arbeitsplatzfaktoren

beschränken (z.B. Johnson, Hall & Theorell, 1989; Siegrist, 1996). Zu den Modellen, die in der

Forschung weit verbreitet sind, gehören das Demand-Control-(Support) Modell (DC(S)M:

Johnson et al., 1989; Karasek, 1979), die Conservation of Resources Theorie (COR: Hobfoll,

1989) und das Effort-Reward Imbalance Modell (ERI: Siegrist, 1996). Auf eine ausführliche Dar-

stellung der Modelle wird an dieser Stelle verzichtet und auf die entsprechende Überblickslite-

ratur verwiesen (Le Blanc et al., 2008; Zapf & Semmer, 2004).

4.2 Das Job Demands-Resources Modell

Ein Modell, welches die Annahmen verschiedener Belastung-Ressourcen-Modelle auf

übergeordneter Ebene zusammenfasst, ist das Job Demands-Resources Modell (JD-R: Bakker &

Demerouti, 2007; Demerouti et al., 2001; vgl. Abbildung 3). Das JD-R Modell erhält seine Be-

deutung vor allem dadurch, dass es das Zusammenspiel zwischen Belastungen, Ressourcen,

Wohlbefinden und Gesundheit beschreibt, ohne Belastungen oder Ressourcen inhaltlich zu

spezifizieren. Es trägt damit der Tatsache Rechnung, dass Belastungen und Ressourcen in Ab-

hängigkeit von der Tätigkeit variieren und zu unterschiedlichen Belastungs- und Ressourcen-

konstellationen führen. Das Modell fasst zudem den Ressourcenbegriff deutlich weiter: Als

Ressourcen fungieren alle physikalischen, physischen, psychologischen, sozialen und organisati-

onalen Aspekte der Arbeit, die nicht nur die Belastungen und die damit verbundenen psychi-

schen und physischen Kosten reduzieren, sondern ferner funktional für die Erreichung von

Arbeitszielen sind und persönliches Wachstum und Entwicklung stimulieren (Bakker & Deme-

routi, 2007). Das JD-R Modell kann als eine Art Rahmenmodell betrachtet werden, in das sich

die inhaltlich detaillierten Modelle (z.B. DC(S)-M, COR, ERI) einordnen lassen.

Abbildung 3. Das Job Demands-Resources Modell (nach Bakker & Demerouti, 2007)

16

Belastungen und Ressourcen sind nach dem JD-R Modell an zwei unterschiedlichen

Prozessen beteiligt: Belastungen (Job Demands) können entsprechend der oben skizzierten

Zusammenhänge über einen gesundheitsschädigenden Prozess zu negativer Beanspruchung und

letztlich zu gesundheitlichen Beeinträchtigungen, Leistungsabfall und Fehlzeiten führen (Bakker

& Demerouti, 2007). Ressourcen kommt in diesem Prozess eine dreifache Schutzfunktion zu

(vgl. auch Zapf & Semmer, 2004): Ressourcen tragen zur Gesundheit bei, indem sie 1) die nega-

tive Beanspruchung mindern (direkte Wirkung), 2) die Belastungen reduzieren (indirekte Wir-

kung) oder 3) die negative Wirkung der Belastungen abfedern (Pufferwirkung). So ermöglicht

bspw. ein ausreichender Handlungsspielraum zeitliche Freiheitgrade, um sich in stressigen Pha-

sen eine Auszeit zu gönnen und Energie zu tanken (direkt), einen zeitlich nicht zu bewältigen-

den Auftrag abzulehnen (indirekt) oder selbst zu entscheiden, welche Herangehensweise für

die Bewältigung einer komplexen Aufgabe genutzt werden soll (Puffer).

Darüber hinaus stimulieren Ressourcen einen motivationalen Prozess, der im Sinne posi-

tiver Beanspruchung in erhöhter Motivation, persönlicher Entwicklung und positiven Gesund-

heitsfolgen resultiert. Dieser Prozess wird darauf zurückgeführt, dass Ressourcen Bedürfnisse

nach bspw. Autonomie, Anschluss oder Anerkennung befriedigen (intrinsische Motivations-

funktion) oder die Erreichung bestimmter Arbeitsziele unterstützen, die wiederum mit wün-

schenswerten Konsequenzen (z.B. Aufstieg, höheres Gehalt) verbunden sind (extrinsische Mo-

tivationsfunktion; Bakker & Demerouti, 2007). Ressourcen entfalten ihre motivierende Wir-

kung vor allem dann, wenn Belastungen hochausgeprägt sind. Im Gegensatz zu vorangegange-

nen Belastung-Ressourcen-Konzepten werden im JD-R Modell arbeitsplatzbezogene Ressour-

cen somit den Belastungen in ihrer Bedeutung für die Gesundheit gleichberechtigt gegenüber-

gestellt.

Eine Vielzahl empirischer Untersuchungen stützt die postulierten Wirkungszusammen-

hänge des Modells (z.B. Bakker, Demerouti & Verbeke, 2004; Lewig, Xanthopoulou, Bakker,

Dollard & Metzer, 2007; Llorens, Bakker, Schaufeli & Salanova, 2006; vgl. auch Bakker &

Demerouti, 2007). So finden sich sowohl in Quer- als auch Längsschnittstudien Belege für die

beiden Prozesse (z.B. Bakker, Demerouti & Schaufeli, 2003; Hakanen, Schaufeli & Ahola, 2008;

Mauno, Kinnunen & Ruokolainen, 2007). Dabei zeigt sich, dass Belastungen primär mit negati-

ven Beanspruchungsfolgen wie Burnout (.25) assoziiert sind, während Ressourcen für positive

Beanspruchungsfolgen, wie Motivation und Engagement für die Arbeit, die bedeutsameren Prä-

diktoren sind (.26; Crawford, LePine & Rich, 2010). Darüber hinaus können die beiden Prozes-

se auch im Hinblick auf organisationale Erfolgsindikatoren, wie Leistung oder Fehlzeitenverhal-

ten, bestätigt werden (Bakker, van Emmerik & van Riet, 2008; Demerouti, Le Blanc, Bakker,

Schaufeli & Hox, 2009; Schaufeli, Bakker & van Rhenen, 2009). So zeigt eine Untersuchung von

Bakker et al. (2004), dass Belastungen, wie Workload oder emotionale Anforderungen, vermit-

telt über ein höheres emotionales Erschöpfungserleben die aufgabenbezogene Leistung redu-

zieren, während Ressourcen (wie u.a. soziale Unterstützung oder Handlungsspielraum) vermit-

telt über höhere Motivation positiv zu Leistungen über die formalen Anforderungen hinaus

beitragen.

17

Interaktionseffekte zwischen Belastungen und Ressourcen konnten im Rahmen des

Modells ebenfalls nachgewiesen werden (z.B. Bakker et al., 2005; Bakker, van Veldhoven &

Xanthopoulou, 2010; Xanthopoulou et al., 2007). Insgesamt sind die Forschungsergebnisse

bezüglich puffernder Effekte von Ressourcen jedoch eher inkonsistent (vgl. u.a. de Jonge &

Dormann, 2006; Häusser, Mojzisch, Niesel & Schulz-Hardt, 2010; Zapf & Semmer, 2004).

4.3 Belastung-Ressourcen-Modell der Untersuchung

Um die Einflusswege der Führung auf das Wohlbefinden und die Gesundheit zu spezifi-

zieren, integriert die vorliegende Arbeit AMF in das JD-R Modell. Ausgehend von den Kernan-

nahmen des JD-R Modells wird dazu ein Belastung-Ressourcen-Modell herangezogen, das zent-

rale Belastungen (quantitativer/ qualitativer Workload, emotionale Anforderungen) und ar-

beitsplatzbezogene Ressourcen (Handlungsspielraum, soziale Unterstützung durch Kollegen,

positives Gesundheitsklima) verschiedenen kurz- und langfristigen Beanspruchungsfolgen als

Indikatoren des psychischen Wohlbefindens und der Gesundheit (Irritation, Müdigkeit, emoti-

onale Erschöpfung, Vitalität) gegenüberstellt. Die Auswahl der Belastungen, Ressourcen und

Beanspruchungsfolgen orientiert sich dabei an der theoretischen wie empirischer Relevanz.

Bevor jedoch auf die Integration der AMF eingegangen wird, sollen die einzelnen Faktoren kurz

skizziert werden.

4.3.1 Belastungen: Workload und Emotionale Anforderungen

Workload und emotionale Anforderungen zählen zu den am häufigsten untersuchten

Belastungen (z.B. Caplan, Cobb, French, van Harrison & Pinneau, 1975; Halbesleben & Bowler,

2007; Udris & Rimann, 1999; van Vegchel, de Jonge, Soderfeldt, Dormann & Schaufeli, 2004).

Auch unter den Beschäftigten selbst gehören Workload und emotionale Anforderungen nach

Arbeitsplatzunsicherheit zu den häufigsten Belastungsfaktoren. So fühlen sich laut Umfrage der

Initiative Neue Qualität der Arbeit zwei Drittel der befragten Arbeitnehmer durch hohe Ar-

beitsintensität, Überforderung und emotionale Anforderungen mittel bis stark beansprucht

(INQA, 2006; Eurofound, 2012).

Workload bezieht sich auf die individuelle Wahrnehmung, dass die Aufgabenanforde-

rungen die eigenen Kapazitäten übersteigen (Wickens, 1992). Workload beschreibt also die

quantitative und qualitative Überforderung durch die Arbeit. Quantitative Überforderung bein-

haltet, dass der Beschäftigte so viel zu tun hat, dass er die Aufgaben nicht mehr bewältigen

kann. Qualitative Überforderung entsteht, wenn die Aufgabe zu komplex oder zu schwierig ist.

Ein hoher Workload geht kurzfristig mit einem höheren Stresserleben (.53; Ilies, Dimotakis &

de Pater, 2010), Müdigkeit (.18; Grech, Neal, Yeo, Humphreys & Smith, 2009), Ängstlichkeit

(.36/ .45; Diestel & Schmidt, 2009) oder einem reduzierten psychischen Wohlbefinden (.20;

Sonnentag & Zijlstra, 2006) einher, und kann sich langfristig in Burnout (.65; Lee & Ashforth,

1996) oder psychosomatischen Beschwerden (.13; Rydstedt, Johnsson & Evans, 1998) nieder-

schlagen.

18

Emotionale Anforderungen beziehen sich auf die Notwendigkeit, im Arbeitsalltag

bestimmte Emotionen ausdrücken und die eigenen Emotionen regulieren zu können (vgl. Côté,

2005; de Jonge & Dormann, 2003). Dies gilt insbesondere für Beschäftigte, die einen Großteil

ihrer Arbeit in der direkten Interaktion mit Kunden verbringen. Es wird von ihnen erwartet,

dass sie dem Kunden gegenüber Emotionen, wie z.B. Freundlichkeit und Mitgefühl oder auch

Strenge, zeigen – ganz gleich, ob die geforderten Emotionen mit dem übereinstimmen, was sie

wirklich empfinden (Dormann, Zapf & Isic, 2002). Die Regulation der eigenen Gefühle als Be-

standteil der Arbeitstätigkeit wird als Emotionsarbeit bezeichnet und geht auf das Konzept und

die Untersuchungen von Hochschild (1990) zurück. Als Stressor gilt dabei insbesondere die

empfundene „emotionale Dissonanz“ (Zapf, 2002). Emotionale Dissonanz beschreibt die Dis-

krepanz zwischen den in der Situation geforderten und tatsächlichen Emotionen. Sowohl in

Quer- als auch Längsschnittanalysen zeigen sich Zusammenhänge zwischen emotionaler Disso-

nanz und positiven wie negativen Beanspruchungsfolgen (z.B. Bakker & Heuven, 2006; Cheung

& Tang, 2010; Dormann et al., 2002; Zapf, Vogt, Seifert, Mertini & Isic, 1999). Eine aktuelle

Meta-Analyse fasst die Ergebnisse zusammen und zeigt, dass emotionale Dissonanz mit einem

höheren Stresserleben (ρ = .39), höherer emotionaler Erschöpfung (ρ = .40) und psychosoma-

tischen Beschwerden (ρ = .39) sowie geringerer Arbeitszufriedenheit (ρ = -.40) und Leistungs-

einbußen (ρ = -.20) einhergeht (Hülsheger & Schewe, 2011).

4.3.2 Ressourcen: Handlungsspielraum, soziale Unterstützung und Gesundheitsklima

Handlungsspielraum und soziale Unterstützung gelten als die wesentlichen externen

Ressourcen (vgl. Sonnentag & Frese, 2003; Zapf & Semmer, 2004). Die Bedeutung dieser bei-

den Ressourcen geht u.a. auf das Demand-Control-Support Modell (Johnson et al., 1989) zu-

rück, welches die stresstheoretische Forschung wesentlich geprägt und nachhaltig beeinflusst

hat.

Handlungsspielraum bezeichnet nach Hacker (2005) die Freiheitsgrade oder Ent-

scheidungsmöglichkeiten, die einer Person im Rahmen ihrer Tätigkeit zur Verfügung stehen.

Das schließt sowohl die Entscheidungsmöglichkeiten hinsichtlich des Verfahrens und der einge-

setzten Mittel als auch die zeitliche Planung und Organisation der Aufgaben ein (Jackson, Wall,

Martin & Davids, 1993). Handlungsspielraum spiegelt somit die Einfluss- und Kontrollmöglich-

keiten einer Person über und bei ihrer Arbeit wider. Ein angemessenes Ausmaß an Handlungs-

spielraum eröffnet der Person zum einen Möglichkeiten mit den einwirkenden Arbeitsbelastun-

gen umzugehen (Karasek et al., 1998) und zum anderen die Belastungssituation selbst zu beein-

flussen (Frese & Semmer, 1991). Darüber hinaus befriedigen die mit dem Handlungsspielraum

verbundenen Einflussmöglichkeiten das grundlegende Bedürfnis des Menschen nach Kontrolle

(Frese, 1977).

Das soziale Gefüge am Arbeitsplatz stellt ebenfalls wichtige Ressourcen bereit, die hel-

fen Belastungen zu vermeiden oder mit ihnen umzugehen. Soziale Unterstützung bezieht

sich auf eben diese durch das soziale Umfeld bereitgestellten Ressourcen (Cohen & Syme,

1985, vgl. Sonnentag & Frese, 2003). Soziale Unterstützung umfasst emotionale Unterstützung

(z.B. Zuneigung, ein offenes Ohr), instrumentelle Hilfestellungen (z.B. „Mit-Anpacken“ bei der

19

Arbeit), informationale (z.B. Lösungsvorschläge) oder bewertungsbezogene Unterstützung (z.B.

positiver Zuspruch) (vgl. House, 1981). Soziale Unterstützung ist essentiell für die Zielerrei-

chung und Aufgabenbewältigung und befriedigt ferner zentrale Bedürfnisse nach Anschluss und

Anerkennung (vgl. Frese & Semmer, 1991). Soziale Unterstützung ist eine wesentliche Aufgabe

der Führungskraft und von besonderer Bedeutung für das Wohlbefinden und die Gesundheit

(siehe hierzu Abschnitt 5.1). Neben Familie und Freunden stellt der Kollegenkreis eine weitere

wichtige Quelle sozialer Unterstützung dar (Viswesvaran, Sanchez & Fisher, 1999). Da die Un-

terstützung durch die Führungskraft bereits über die AMF abgebildet wird, bezieht sich die

vorliegende Arbeit auf die soziale Unterstützung durch die Kollegen.

Die positive Wirkung von Handlungsspielraum und sozialer Unterstützung für das psy-

chische Wohlbefinden und die Gesundheit wurde in unzähligen Untersuchungen bestätigt (sie-

he hierzu die Übersichtsarbeiten von: de Lange, Taris, Kompier, Houtman & Bongers, 2003;

Häusser et al., 2010; van der Doef & Maes, 1999; Viswesvaran et al., 1999). Beide Ressourcen

tragen direkt zu höherem Wohlbefinden und Arbeitszufriedenheit sowie geringerem Stresser-

leben und psychosomatischen Beschwerden bei. Zudem zeigen sich mittlere negative Korrela-

tionen mit Belastungen wie Workload oder emotionaler Dissonanz (-.06 bis -. 29; van Vegchel

et al., 2004). Demgegenüber ist die empirische Befundlage hinsichtlich möglicher Puffereffekte

uneindeutig (de Lange et al., 2003; Häusser et al., 2010).

Neben tätigkeitsbezogenen und sozialen Ressourcen wird zunehmend die Bedeutung

des Gesundheitsklimas als organisationale Ressource betont (z.B. Dollard & Bakker, 2010;

Zimolong et al., 2008). Das Gesundheitsklima bezeichnet den sichtbaren Ausdruck der Ge-

sundheitskultur eines Unternehmens (vgl. Guldenmund, 2000). Die Gesundheitskultur wiede-

rum umfasst die Grundgesamtheit aller Werte, Normen, Einstellungen und Verhaltensweisen

in einem Unternehmen in Bezug auf die Sicherheit, Gesundheit und das Wohlbefinden der

Beschäftigten. Sie stellt den impliziten Handlungscode für den Umgang mit Sicherheits- und

Gesundheitsrisiken im Alltag dar (Elke & Zimolong, 2007). Jedes Unternehmen hat eine Ge-

sundheitskultur – der Unterschied besteht jedoch in ihrer Ausgestaltung. Unternehmen mit

einer positiven Gesundheitskultur zeichnen sich dadurch aus, dass es als „normal“ angesehen

wird, Gesundheit bei Entscheidungen im betrieblichen Arbeitsalltag zu berücksichtigen, auf die

eigene sowie die Gesundheit der Kollegen zu achten oder Arbeits- und Gesundheitsschutz-

richtlinien einzuhalten. Die Gesundheit der Beschäftigten wird gleichrangig mit anderen Unter-

nehmenszielen umgesetzt (Elke & Zimolong, 2007; vgl. Mearns, Hope, Ford & Tetrick, 2010).

Ein positives Gesundheitsklima wiederum spiegelt die Wahrnehmung und Einschätzung der

Beschäftigten wider, dass der Gesundheit von Seiten der Organisation eine hohe Bedeutung

zugeschrieben wird und Strukturen, Prozesse und Vorgehensweisen vorliegen, die der Ge-

sundheit zuträglich sind (Gurt, Schwennen & Elke, 2011).

Welche Bedeutung der Gesundheitskultur bzw. dem Gesundheitsklima aus stresstheo-

retischer Perspektive zukommt, wurde in den letzten Jahren vermehrt untersucht. Verschiede-

ne Studien konnten zeigen, dass ein gesundheitsförderliches Klima negativ mit Stresserleben

und Befindensbeeinträchtigungen wie emotionale Erschöpfung korreliert (-.57 bzw. -.27; Dol-

lard & Bakker, 2010) und positiv mit Facetten des Wohlbefindens, wie Motivation (.17; Dollard

20

& Bakker, 2010) oder Arbeitszufriedenheit in Zusammenhang steht (.18; Gurt et al., 2011; vgl.

auch Idris & Dollard, 2011; Zimolong & Stapp, 2001). Ferner sind ein negativer Einfluss des

Gesundheitsklimas auf Arbeitsbelastungen (z.B. Workload, emotionale Anforderungen, Rol-

lenunklarheit) sowie puffernde Effekte nachgewiesen (Dollard, Tuckey & Dormann, 2012; Idris

& Dollard, 2011; Idris, Dollard, Coward & Dormann, 2012; Law et al., 2011).

Auch aus Sicht der Beschäftigten sind diese Ressourcen entscheidend, wie die Umfrage

der INQA (2006) zeigt. Mehr als 70% der Beschäftigten erachten Handlungsspielraum, soziale

Unterstützung und Gesundheitsschutz bei der Arbeitsgestaltung als wichtige Kriterien guter

Arbeit.

4.3.3 Kurz- und langfristige Beanspruchungsfolgen

Als kurzfristige Indikatoren negativer Beanspruchung werden in der vorliegenden Ar-

beit Irritation und Müdigkeit betrachtet. Irritation beschreibt die subjektiv wahrgenommene

Beanspruchung (Mohr, Rigotti & Müller, 2005; Mohr, Rigotti & Müller, 2009) und umfasst so-

wohl kognitive Beanspruchungsfolgen im Sinne des Nicht-Abschalten-Könnens (= kognitive

Irritation) als auch emotionale Reaktionen im Sinne von Gereiztheit (= emotionale Irritation;

Mohr, Rigotti & Müller, 2007, S. 7).

Während Irritation primär kognitive und emotionale Beanspruchungsfolgen themati-

siert, greift Müdigkeit eher psychophysiologische Aspekte auf. Sie bezieht sich auf einen

psychophysiologischen Zustand der dauerhaften Ermüdung/ Zerschlagenheit und des Kräfte-

verlusts (Hockey, 1997; vgl. Grech et al., 2009). Sowohl Irritation als auch Müdigkeit gelten als

Frühwarnsignale dauerhafter Beanspruchung und stehen mit erhöhten psychosomatischen Be-

schwerden, depressiven Symptomen und Fehlzeiten in Verbindung (z.B. Bültmann, Kant, Kasl,

Beurskens & van Den Brandt, 2002; Dormann & Zapf, 2002; Janssen, Kant, Swaen, Janssen &

Schröer, 2003; Mohr, Müller & Rigotti, 2005).

Als langfristige negative und positive Beanspruchungsfolgen werden emotionale Er-

schöpfung und Vitalität betrachtet. Emotionale Erschöpfung bildet die Kerndimension des

Burnout-Erlebens (Maslach & Jackson, 1986; Maslach & Leiter, 2008) und beschreibt das Ge-

fühl, dauerhaft überfordert sowie emotional und physisch ausgelaugt und erschöpft zu sein.

Emotionale Erschöpfung erhöht das Risiko depressiver Beschwerden (.16; Hakanen et al.,

2008) und geht mit höheren Fehlzeiten einher (.44; Lee & Ashforth, 1996).

Vitalität kann als positives Gegenstück zur emotionalen Erschöpfung verstanden wer-

den, wobei das eine das andere nicht ausschließt (vgl. Schaufeli & Bakker, 2010). Vitalität stellt

eine wichtige Komponente der Arbeitsmotivation (Work Engagement) dar und bezeichnet ein

hohes Maß an Energie, mentaler Resilienz, Einsatzbereitschaft und Durchhaltevermögen bei der

Arbeit (Schaufeli, Salanova, González-Romá & Bakker, 2002). Vitalität reduziert das Ausmaß

negativer Beanspruchungsfolgen, wie Ängstlichkeit und depressive Symptome (-.08 bis -.12;

Innstrand, Langballe & Falkum, 2012) und trägt laut einer aktuellen Meta-Analyse insgesamt

positiv zur Gesundheit (.13) und zur Leistung bei (.29; Halbesleben, 2010).

21

Abbildung 4 fasst das Belastung-Ressourcen-Modell der Untersuchung noch einmal zu-

sammen. Aufgrund der Inkonsistenz der Forschung bezüglich möglicher Interaktionen zwischen

Belastungen und Ressourcen (vgl. z.B. Häusser et al., 2010; de Jonge & Dormann, 2006; Xan-

thopoulou et al., 2007) werden diese im vorliegenden Modell ausgeklammert.

Abbildung 4. Rahmenmodell: Spezifikation des Belastung-Ressourcen-Modells der Arbeit

Ein aufgaben- und mitarbeiterorientiertes Führungsverhalten kann nun auf zweierlei

Wegen in das dargestellte Belastung-Ressourcen-Modell integriert werden, die gleichsam zwei

mögliche Einflusswege der Führung widerspiegeln: Zum einen als Ressource (= direkter Ein-

flussweg) und zum anderen als Belastung-Ressourcen-Manager (= indirekter Einflussweg).

5 Einflusswege der Führung: Integration in das JD-R Modell

5.1 Direkter Einflussweg: Die Führungskraft als Ressource

Führung wird in der stresstheoretischen Forschung vielfach als Ressource im Belas-

tung-Beanspruchung-Prozess aufgegriffen (z.B. Bakker & Demerouti, 2007; Ducki, 2009; Zimo-

long et al., 2008). Diese Perspektive resultiert aus der Tatsache, dass Führung aus ihrem kon-

zeptionellen Verständnis heraus bereits eine Ressourcenfunktion beinhaltet. Ressourcen zeich-

nen sich im Kern dadurch aus, dass sie die Bewältigung der Anforderungen und das Erreichen

arbeitsbezogener Ziele unterstützen und direkt positiv zum Wohlbefinden, zur Motivation und

zur persönlichen Entwicklung beitragen (vgl. Bakker & Demerouti, 2007; Richter & Hacker,

1998; vgl. Abschnitt 4.1). Folgt man dem allgemeinen Begriffsverständnis von Führung als ziel-

22

bezogene Einflussnahme, so ist es die übergeordnete Aufgabe der Führungskraft, die Mitarbei-

ter zur Erreichung gemeinsamer Ziele zu motivieren, ihr Arbeitshandeln auf die Ziele entspre-

chend hin auszurichten, zu steuern und die Arbeitsprozesse zu unterstützen (vgl. Yukl, 2006).

Indem die Führungskraft den damit verbundenen Führungsaufgaben (wie Planung, Organisation,

Kontrolle, Human Resource Management, vgl. Abschnitt 3.1) nachkommt, realisiert sie diese

übergeordnete Aufgabe und ermöglicht den Mitarbeitern so die Zielerreichung.

Empirische Untersuchungen im Rahmen des Belastung-Ressourcen-Ansatzes engen

Führung jedoch meist auf die wahrgenommene soziale Unterstützung oder die Beziehung zwi-

schen Mitarbeiter und Führungskraft ein (vgl. van Dierendonck et al., 2004). Das konkrete

Führungsverhalten wird nur vereinzelt betrachtet (z.B. Tims, Bakker & Xanthopoulou, 2011).

Dabei hängt es doch wesentlich vom tatsächlichen Führungsverhalten ab, inwiefern die Füh-

rungskraft als Unterstützung und damit als Ressource fungiert bzw. von den Mitarbeitern als

solche wahrgenommen wird. So stellen Führungskräfte, die ihren Führungsaufgaben kaum oder

gar nicht nachkommen, sich einseitig auf die Zielerreichung und nicht auf die Bedürfnisse der

Mitarbeiter konzentrieren, starke Kontrolle ausüben, Informationen vorenthalten oder in einer

destruktiven Art und Weise mit den Beschäftigten umgehen (z.B. häufige, unsachliche Kritik,

feindselige Äußerungen), weniger eine Ressource als vielmehr eine Belastung dar. Eine Reihe

von Untersuchungen konnte zeigen, dass derartige Führungsverhaltensweisen Stress auslösen

(Skogstad, Einarsen, Torsheim, Aasland & Hetland, 2007) und in emotionaler Erschöpfung und

Burnout (Kanste et al., 2007) sowie in psychosomatischen Beschwerden (Nyberg, 2009) resul-

tieren können (vgl. auch Mullen & Kelloway, 2011; Tepper, 2007).

Führungskräfte, die aufgaben- und mitarbeiterorientiert führen, fungieren hingegen als

Ressource. Eine aufgaben- und mitarbeiterorientierte Führungskraft realisiert wesentliche

Führungsaufgaben. Indem sie Ziele setzt und Verantwortlichkeiten, Prioritäten und Leistungs-

standards festlegt, strukturiert sie die Arbeit und gibt eine klare Richtung vor. Sie ermöglicht

den Mitarbeitern dadurch in einer zunehmend komplexen und schwer vorhersehbaren Ar-

beitswelt den Überblick zu behalten und somit die Kontrolle über ihre Arbeit und die Anfor-

derungen zu bewahren (Rowold & Heinitz, 2008). Durch regelmäßige Rückmeldung und Über-

prüfung der Ziele, die Schaffung klarer Informations- und Kommunikationskanäle sowie Hilfe-

stellungen bei arbeitsbezogenen Problemen, sichert AMF reibungslose Arbeitsabläufe und leis-

tet so auch während des Arbeitsprozesses wichtige Unterstützung (vgl. Locke & Latham, 2002;

Perry et al., 2010). Ein freundlicher Umgang, die aktive Förderung und Beteiligung der Mitarbei-

ter sowie die Anerkennung und Wertschätzung der Leistungen schaffen eine positive, von Ver-

trauen und Respekt getragene Beziehung zwischen Mitarbeiter und Führungskraft (Mahsud,

Yukl & Prussia, 2010), die ebenfalls die Aufgabenerfüllung erleichtert (Ozer, 2008). Zielsetzung,

Rückmeldung und Anerkennung tragen zudem wesentlich zur Motivation der Beschäftigten bei

(Locke & Latham, 2002; Stajkovic & Luthans, 2003). Durch die Unterstützung der Arbeit und

der Arbeitsprozesse sowie den Aufbau einer positiven Beziehung beugt AMF wiederum Stress,

Erschöpfung und weiteren negativen Beanspruchungsfolgen direkt vor und trägt positiv zum

Wohlbefinden der Mitarbeiter bei (Bakker et al., 2005; Bakker et al., 2010; Christian, Garza &

Slaughter, 2011; de Lange et al., 2004).

23

Die empirischen Forschungsergebnisse unterstützen diese direkte Ressourcenfunktion

aufgaben- und mitarbeiterorientierter Führungsverhaltensweisen. Mitarbeiterorientierte Füh-

rungsverhaltensweisen erweisen sich konsistent als förderlich für das psychische Wohlbefinden

und die Gesundheit. So fördern z.B. individuelle Beachtung und Sorge um den Einzelnen, sozia-

le Unterstützung, Beteiligung und Einbindung der Beschäftigten sowie Anerkennung und Wert-

schätzung laut der Meta-Analyse von Kuoppala et al. (2008) die Arbeitszufriedenheit (.12 - .59)

und das psychische Wohlbefinden (.05 - .43). Andere Autoren berichten zudem negative Zu-

sammenhänge mit Stresserleben (-.11; Rowold & Heinitz, 2008) oder Burnout (-.55; Seltzer &

Numerof, 1988; vgl auch Gregersen et al., 2011). Für aufgabenorientierte Führungsverhaltens-

weisen ist die Befundlage weniger eindeutig (z.B. Rowold & Heinitz, 2008; Seltzer & Numerof,

1988; Sosik & Godshalk, 2000; Stordeur, D'Hoore & Vandenberghe, 2001). Es liegen jedoch

Belege vor, dass Mitarbeiter ein deutlich geringeres Stress- und Erschöpfungserleben berichten,

wenn ihre Führungskraft klare Ziele setzt, Verantwortlichkeiten und Vorgehensweisen präzi-

siert, entsprechende Informationen bereitstellt, den Arbeitsfortschritt nachhält, Rückmeldung

gibt und Leistungen belohnt (Felfe, 2006b; Perry et al., 2010). Gesundheitsförderliche Effekte

können auch für kombinierte Führungsverhaltensweisen nachgewiesen werden (z.B. Gilbreath

& Benson, 2004; Gurt et al., 2011; Kanste et al., 2007; van Dierendonck et al., 2004). Rooney,

Gottlieb und Newby-Clark (2009) bspw. legen mit dem Konzept der Unterstützenden Führung

(supportive leadership) ein der AMF vergleichbares Führungskonzept zugrunde. Unterstützen-

de Führung umfasst aufgabenbezogene Unterstützung (job enabling) und individuelle Unterstüt-

zung (personal enabling). Die Autoren konnten zeigen, dass Unterstützende Führung negativ

mit dem Ausmaß des Beanspruchungserlebens (-.33) korreliert. In einer Untersuchung von

Seltzer und Numerof (1988) war die emotionale Erschöpfung der Mitarbeiter sogar dann am

geringsten, wenn aufgaben- und mitarbeiterorientierte Verhaltensweisen kombiniert eingesetzt

wurden.

Um die direkte Ressourcenfunktion und damit den unmittelbaren Einfluss des Füh-

rungsverhaltens auf die Gesundheit zu bestimmen ist es notwendig, den Einfluss von sowie

indirekte Wirkungen über Belastungen oder andere Ressourcen auszuschließen (vgl. Frese,

1991; Zapf & Semmer, 2004). Wenngleich die Mehrzahl der empirischen Untersuchungen von

einem direkten Zusammenhang zwischen Führung und Gesundheit ausgeht, wird der Einfluss

der Führungskraft nur selten von dem Effekt anderer Arbeitsplatzfaktoren abgegrenzt (z.B.

Gilbreath & Benson, 2004; Westerlund et al., 2010). Die Vernachlässigung möglicher Drittvari-

ablen birgt jedoch das Risiko, den „wahren“ Effekt der Führung zu überschätzen – insbesonde-

re dann, wenn Führung mit den jeweiligen Faktoren korreliert ist (Stordeur et al., 2001; vgl.

Frese, 1991).

Studien, die den Einfluss der Führung unter Kontrolle der Arbeitsbedingungen unter-

sucht haben, berichten mehrheitlich inkrementelle Effekte des Führungsverhaltens bspw. auf

Stress, psychisches Wohlbefinden oder Fehlzeiten (z.B. Arnold et al., 2007; Nyberg, 2009;

Westerlund et al., 2010). So zeigen Gilbreath und Benson (2004), dass ein Führungsverhalten,

welches u.a. eine gute Aufgabenorganisation, die Steuerung von Gruppendynamiken, individuel-

le Fürsorge, Förderung der Kommunikation und Unterstützung beinhaltet, über den Einfluss

24

anderer Arbeitsplatzfaktoren hinaus positiv zum psychischen Wohlbefinden beiträgt (∆R2 =

.06). Einigen Autoren gelingt es hingegen nicht, direkte bzw. inkrementelle Effekte der Führung

eindeutig nachzuweisen (z.B. Arnold et al., 2007; Stordeur et al., 2001).

Zusammenfassend kann festgehalten werden: Aus Perspektive des JD-R Modells fun-

giert AMF als eine wichtige Ressource, die die Zielerreichung unterstützt und so negativen Be-

anspruchungsfolgen direkt vorbeugen und Wohlbefinden fördern kann. Inwiefern das Führungs-

verhalten über den Einfluss von Belastungen und anderen Ressourcen hinaus einen Beitrag zur

psychischen Gesundheit leistet, bedarf weiterer Untersuchungen.

5.2 Indirekter Einflussweg: Die Führungskraft als Belastung-Ressourcen-Manager

Führung stellt jedoch nicht nur allein eine direkte Ressource dar. In der Literatur be-

steht ein breiter Konsens darüber, dass Führungskräfte gleichsam Einfluss auf die Belastungs-

und Ressourcensituation ausüben (z.B. Ducki, 2009; Franke & Felfe, 2011b; Spieß & Stadler,

2007; Wieland et al., 2009). Durch die Gestaltung der Arbeitsaufgaben und der Arbeitsbedin-

gungen beeinflussen sie z.B. das Aufgabenvolumen, die Aufgabenkomplexität, die Koorperati-

ons- und verfügbaren Unterstützungsmöglichkeiten innerhalb des Teams sowie die Freiheitgra-

de bei der Aufgabenerfüllung (vgl. Wieland et al., 2009). Führungskräfte gelten zudem als die

entscheidenden Promotoren einer sicherheits- und gesundheitsförderlichen Kultur (Elke,

2001b; Zohar, 2010). Ihre Einstellungen, ihr Commitment und ihr Verhalten haben für die Be-

schäftigten Vorbildcharakter (Franke & Felfe, 2011b) und zeigen, was im Unternehmen von

Wert ist (Allen, 2002; Elke & Gurt, 2012). Inwiefern Mitarbeiter mit bestimmten Belastungen

oder Gesundheitsrisiken konfrontiert sind, inwiefern gegensteuernde Maßnahmen ergriffen und

Ressourcen zur Verfügung gestellt werden, hängt somit wesentlich vom Handeln und von den

Entscheidungen der Führungskraft ab (Nyberg, 2009; Spieß & Stadler, 2007).

Eine Führungskraft, die aufgaben- und mitarbeiterorientierte Führungsverhaltensweisen

verbindet, kann zum einen dazu beitragen, dass Belastungen und Gesundheitsrisiken abgebaut

bzw. reduziert werden (vgl. Spieß & Stadler, 2007). So verringert AMF durch die Ausrichtung

und Unterstützung der Arbeitsaktivitäten das Risiko, dass Aufgaben kumulieren und für die

Beschäftigten zeitlich nicht mehr zu bewältigen sind. Zudem wird sie bei der Festlegung der

Arbeitsziele und Leistungsstandards die Qualifikationen, Fähigkeiten und aktuellen Kapazitäten

der Mitarbeiter stärker mitberücksichtigen und die Ziele entsprechend daran ausrichten. Eine

aufgaben- und mitarbeiterorientierte Führungskraft ist sensibel für die Belastungssituation und

wird im Falle von Belastungsspitzen eher geneigt sein, die Anforderungen und Standards – we-

nigsten temporär – zu modifizieren. Sie erkennt z.B. frühzeitig, welchen emotionalen Anforde-

rungen Mitarbeiter im Kundenkontakt ausgesetzt sind und wird daraufhin die Verhaltensstan-

dards lockern oder den Anteil des Kundenkontaktes reduzieren (z.B. durch Umverteilung/ Job

Rotation). Durch eine AMF werden somit Arbeitsbelastungen, wie ein hoher qualitativer/ quanti-

tativer Workload oder emotionale Anforderungen, minimiert bzw. im Einklang mit den Leistungs-

voraussetzungen der Beschäftigten gestaltet.

Zum anderen schafft und fördert AMF wichtige Ressourcen. Indem sie die Beschäftig-

ten beteiligt und einbindet, räumt sie Entscheidungs- und Handlungsspielräume ein, die den Mit-

25

arbeitern mehr Möglichkeiten eröffnen, die Arbeitsaufgaben auszuführen und die Arbeitserfor-

dernisse zu bewältigen (Karasek, 1979; vgl. Zapf & Semmer, 2004). Die Beschäftigten können

mitentscheiden, welche Aufgaben bis wann und wie zu erledigen sind und können so selbst

Einfluss auf die Arbeitsanforderungen und die daraus resultierenden Belastungen ausüben. Eine

aufgaben- und mitarbeiterorientierte Führungskraft wird zudem darauf achten, dass umfangrei-

che und schwierige Aufgaben eher gemeinsam mit anderen Kollegen bearbeitet werden, die

Beschäftigten explizit zur Zusammenarbeit auffordern oder Unterstützung vorleben. Sie för-

dert dadurch die Kooperation, den Austausch und die gegenseitige Rücksichtnahme, und trägt

so zur sozialen Unterstützung der Kollegen untereinander bei (Drach-Zahavy, 2004; Pearce &

Herbik, 2004). Darüber hinaus kann AMF zu einem positiven Gesundheitsklima beitragen. Indem

die Führungskraft die Bedürfnisse und das Wohlergehen der Mitarbeiter sowohl in ihrem di-

rekten Interaktions- und Kommunikationsverhalten als auch bei der Gestaltung der Arbeit

integriert, signalisiert sie implizit, dass das Wohlergehen und die Gesundheit der Beschäftigten

im Unternehmen wertgeschätzt und gleichberechtigt mit den Leistungszielen forciert und ge-

fördert werden (Gurt et al., 2011).

Empirische Untersuchungen belegen für Führungsverhaltensweisen wie das Setzen von

Zielen, die Strukturierung der Arbeitsaufgaben, soziale Unterstützung, kontingente Belohnung,

Anerkennung, Wertschätzung und Beteiligung/ Einbindung negative Zusammenhänge mit Belas-

tungen, wie z.B. Workload, Rollenunklarheit oder Unterbrechungen (de Lange et al., 2004;

Nahrgang, Morgeson & Hofmann, 2011; Podsakoff, Bommer, Podsakoff & MacKenzie, 2006;

Wieland et al., 2009; Zimolong & Stapp, 2001). Zudem zeigen sich Zusammenhänge zwischen

den Einstellungen und Erwartungen der Führungskraft bezüglich emotionaler Verhaltensregeln

und den emotionalen Anforderungen an die Mitarbeiter (Diefendorff & Richard, 2003). Gleich-

sam können positive Zusammenhänge mit arbeitsplatzbezogenen Ressourcen wie Handlungs-

spielraum (.36; Rooney et al., 2009), sozialer Unterstützung durch die Kollegen (.39; Drach-

Zahavy, 2004) oder einem positiven Gesundheitsklima nachgewiesen werden (.27; Gurt et al.,

2011). Inwiefern der Einfluss der Führung über die Gestaltung der Arbeit und der Arbeitsbe-

dingungen vermittelt wird, ist jedoch nur vereinzelt belegt (Nielsen et al., 2008; Skogstad et al.,

2007). Gurt et al. (2011) können bspw. nachweisen, dass Rollenambiguität sowie ein positives

Gesundheitsklima den Zusammenhang zwischen einem kombinierten aufgaben- und mitarbei-

terorientierten Führungsverhalten und der Irritation vermittelt. Andere Autoren zeigen, dass

ein unterstützendes Führungsverhalten Stress reduziert und das Wohlbefinden fördert, indem

Handlungsspielräume (Rooney et al., 2009) oder ein unterstützendes organisationales Umfeld

geschaffen werden (Rhoades & Eisenberger, 2002). Inwiefern das Zusammenspiel von Belastun-

gen und Ressourcen im Sinne des JD-R Modells den Zusammenhang zwischen Führung und

Gesundheit vermittelt, und ob Führung primär über den Abbau von Belastungen und/ oder den

Aufbau von Ressourcen wirkt, wurde bisher nicht untersucht.

Über die gesundheitsförderliche Gestaltung der Belastungs- und Ressourcensituation

trägt AMF also auch indirekt zum Wohlbefinden und zur Gesundheit bei. Im Rahmen des JD-R

Modell fungiert AMF somit nicht nur als Ressource, sondern gleichsam als Belastung-Ressourcen-

26

Manager, der Belastungen reduziert und Ressourcen fördert. Abbildung 5 stellt das um diese

beiden Funktionen der Führung erweiterte Rahmenmodell der Arbeit dar.

Abbildung 5. Rahmenmodell: Integration der AMF in das JD-R Modell

Inwiefern AMF direkt positiv zur Gesundheit beitragen kann, ist entscheidend abhängig

vom Kontext, in dem Führung stattfindet. Die Integration des Kontextes als Einflussvariable

kann zum einen eine Erklärung für die Variation des gesundheitsbezogenen Effekts von Führung

liefern. Zum anderen bietet sie wichtige Hinweise für Führungskräfte und Organisationen, wel-

ches Führungsverhalten unter den jeweiligen organisationalen Bedingungen zur Gesundheit

beiträgt und welche Bedingungen geschaffen bzw. verändert werden müssen, damit Führung

greifen kann. Auf die Rolle des Kontextes für die Wirksamkeit von Führung soll nachfolgend

eingegangen und der Einfluss verschiedener Kontextvariablen auf den Einfluss von AMF detail-

lierter betrachtet werden.

6 Die Bedeutung des Kontextes für die gesundheitsbezogene

Wirkung der Führung

6.1 Zur Kontextabhängigkeit personaler Führung

In der Führungsliteratur findet sich vielfach die Forderung, Führung nicht nur isoliert,

sondern den Führungsprozess im Zusammenspiel mit Merkmalen des Führungskontext zu be-

trachten (z.B. Antonakis & Atwater, 2002; Liden & Antonakis, 2009; Porter & McLaughlin,

2006). Es lässt sich eine Vielzahl von Kontextbedingungen und –faktoren identifizieren, die

potenziell Einfluss auf die Wirksamkeit von Führung nehmen (vgl. Kerr & Jermier, 1978; Porter

27

& McLaughlin, 2006). Sie reichen von den Charakteristika der Mitarbeiter oder des Teams über

die Art und Gestaltung der Arbeitstätigkeit bis hin zur Aufbau- und Ablauforganisation sowie der

Kultur der Organisation.

Wenngleich aus theoretischer Perspektive der Kontext als ein entscheidender Faktor

für die Führungseffektivität vielfach betont wird, so hinkt die empirische Forschung den theore-

tischen Postulaten hinterher (siehe Review von Porter & McLaughlin, 2006). Während im Hin-

blick auf Indikatoren des Führungserfolgs (wie z.B. Zufriedenheit, Leistung) empirische Unter-

suchungen vorliegen (z.B. Keller, 2006; Ozer, 2008; Podsakoff, MacKenzie & Bommer, 1996b),

findet der Führungskontext in Untersuchungen zum Einfluss der Führung auf die Gesundheit

bisher kaum oder gar keine explizite Berücksichtigung (vgl. Skakon et al., 2010). Vereinzelt

werden Merkmale der Mitarbeiter in Betracht gezogen. Perry er al. (2010) untersuchten den

Einfluss von Persönlichkeitseigenschaften der Mitarbeiter auf die gesundheitsbezogene Wirkung

zielorientierter Führung (goal-focused leadership: Colbert & Witt, 2009). Zielorientierte Füh-

rung ging nur dann mit einer geringeren emotionalen Erschöpfung einher, wenn die Beschäftig-

ten sehr gewissenhaft waren und/ oder über eine hohe emotionale Stabilität verfügten. Franke

und Felfe (2011b) konnten nachweisen, dass das affektive Commitment der Mitarbeiter die

Wirkung transformationaler Führung auf die Irritation einschränkt.

Verschiedene Führungstheorien haben die situative Abhängigkeit der Führung und ihrer

Effektivität aufgegriffen und thematisiert (vgl. Fiedler, 1964; House, 1971; Vroom & Yetton,

1973). Eine Theorie, die vielfach empirische Beachtung und Bestätigung findet, ist die durch

Kerr und Jermier (1978) formulierte Theorie der Führungssubstitute (vgl. auch Dionne,

Yammarino, Howell & Villa, 2005; Howell, Dorfman & Kerr, 1986). Sie beschreibt, auf welche

Art und Weise sich Merkmale des Kontextes (z.B. die Gestaltung der Tätigkeit oder der orga-

nisationalen Abläufe) auf den Einflussprozess von Führung auswirken.

6.2 Theorie der Führungssubstitute

Die Theorie der Führungssubstitute (Kerr & Jermier, 1978) geht im Kern davon aus,

dass bestimmte Kontextvariablen die Steuerung durch die direkte Führungskraft entweder

ersetzen (sog. Substitute) oder ihren Einfluss neutralisieren (sog. Neutralisierer). Als Neutra-

lisierer fungieren Faktoren dann, wenn sie die Wirksamkeit von Führung paralysieren, zerstö-

ren oder ihr entgegenwirken (Kerr & Jermier, 1978, S. 395). Neutralisierer schränken die

Steuerungs- und Gestaltungsmöglichkeiten der Führungskraft ein und verhindern, dass Füh-

rungstechniken wie bspw. Zielsetzung, Rückmeldung oder kontingente Belohnung greifen. Zum

Beispiel ist es einer Führungskraft nur bedingt oder nahezu kaum möglich, die Arbeit der Mit-

arbeiter zu unterstützen oder auf ihre jeweiligen Bedürfnisse unmittelbar einzugehen, wenn sie

die meiste Zeit nicht am selben Arbeitsort tätig ist (vgl. z.B. Howell, Neufeld & Avolio, 2005).

Die räumliche Distanz wirkt neutralisierend. Neutralisierer schaffen somit eine Art „Einflussva-

kuum“, das es der Führungskraft unmöglich macht die Mitarbeiter durch ihr Verhalten zu errei-

chen.

Demgegenüber definieren Kerr und Jermier Substitute als „eine Person oder Sache,

die an Stelle einer anderen handelt oder genutzt wird, [und] beziehungs- und aufgabenorien-

28

tierte Führung nicht nur unmöglich, sondern auch unnötig macht“ (Kerr & Jermier, 1978, S.

395). Substitute versetzen die Beschäftigten in die Lage, die Arbeit selbstständig zu bewältigen

und die Ziele der Organisation zu verfolgen, ohne das zusätzlich der steuernde Einfluss der

Führungskraft notwendig ist. Ist eine Aufgabe bspw. so gestaltet, dass Verantwortlichkeiten

schriftlich fixiert, Prozess- und Ergebnisvorgaben seitens der Organisation vorliegen (z.B. Ver-

fahrensbeschreibungen) oder der Mitarbeiter bereits aus der Tätigkeit selbst Rückmeldung und

Anerkennung erhält (z.B. durch Kollegen, Kunden), so ist eine Aufgabenklärung, Rückmeldung

und Anerkennung seitens der Führungskraft nicht oder nur bedingt erforderlich.

Implizite Voraussetzung für die Substituierung ist, dass die Faktoren in gleicher oder

ähnlicher Weise wirksam werden und vergleichbare Effekte wie das Führungsverhalten des

Vorgesetzten erzielen. Türk (1981) spricht in diesem Zusammenhang von funktionalen Äquiva-

lenten. Substitute können dann mit strukturell-systemischer Führung gleichgesetzt werden (vgl.

Abschnitt 3.1).

Howell et al. (1986) erweitern die Kerngedanken der ursprünglichen Theorie um sog.

Enhancer oder Multiplikatoren. Hierbei handelt es sich um Faktoren, die die Wirkung des

Führungsverhaltens verstärken. So ist z.B. die prozessbezogene Rückmeldung durch die Füh-

rungskraft dann besonders effektiv, wenn die Aufgabengestaltung den Mitarbeitern ausreichen-

de Freiheitgrade gewährt, ihre Vorgehensweise entsprechend anzupassen bzw. zu verändern.

Während Multiplikatoren und Neutralisierer primär Moderatorvariablen darstellen, die

den Zusammenhang zwischen Führung und einem Kriterium modulieren, können Substitute auf

verschiedene Art und Weise wirken: a) Sie nehmen direkt Einfluss auf das betrachtete Kriteri-

um, b) sie moderieren den Zusammenhang zwischen Führung und dem Kriterium und c) sie

können den Einfluss der Führung vermitteln (Kerr & Jermier, 1978; vgl. auch Dionne, Yamma-

rino, Atwater & James, 2002).

Kerr und Jermier spezifizieren insgesamt 13 Kontextfaktoren, die als Neutralisierer,

Substitut oder Multiplikator fungieren können. Diese umfassen Merkmale der Geführten (z.B.

Erfahrung und Qualifikation, professionelle Orientierung), der Tätigkeitsgestaltung (z.B. Aufga-

benvielfalt, -komplexität) und der Organisation (z.B. hohe Formalisierung, Flexibilität der Re-

geln, Richtlinien und Abläufe).

Empirisch wurden die Annahmen der Theorie primär im Hinblick auf Indikatoren des

Führungserfolgs (u.a. Leistung, Zufriedenheit, Commitment) untersucht. Podsakoff, MacKenzie

und Bommer (1996a) haben in der bis heute einzigen Meta-Analyse den Einfluss verschiedener

aufgabenorientierter und mitarbeiterorientierter Führungsverhaltensweisen im Zusammenspiel

mit den verschiedenen Kontextfaktoren überprüft. Die Ergebnisse stützen vor allem den direk-

ten Einfluss der Führungssubstitute auf die betrachteten Erfolgsindikatoren. Zudem zeigt sich,

dass Führungssubstitute im Vergleich zu den betrachteten Führungsverhaltensweisen einen

höheren Anteil der Varianz der Zufriedenheit (40% vs. 17%) und des organisationalen Com-

mitments (50% vs. 2%) aufklären. Lediglich bei der Leistung ist der Anteil der Führungsverhal-

tensweisen höher (Substitute: 3%; Führung: 7%). Aktuellere Untersuchungen können neben

dem direkten Einfluss auch Moderator- sowie Mediatoreffekte einzelner Führungssubstitute

und Neutralisierer bestätigen (z.B. Dionne et al., 2002; Muchiri & Cooksey, 2011). Allerdings

29

werden diese Effekte zum Teil als methodische Artefakte (z.B. durch Common-Source-Bias)

kritisiert (Dionne et al., 2002).

Der Grundgedanke der Theorie der Führungssubstitute lässt sich auf den Bereich Ge-

sundheit übertragen. Sowohl auf Seiten der Mitarbeiter, der Tätigkeit als auch der organisatio-

nalen Rahmenbedingungen sind verschiedene Faktoren denkbar, die den Einfluss eines kombi-

nierten aufgaben- und mitarbeiterorientierten Führungsverhaltens auf die Gesundheit modulie-

ren. Im Folgenden werden ausgewählte potenziell einflussnehmende Kontextvariablen darge-

stellt.

6.3 Mitarbeiter: Qualifikation und Erfahrung der Mitarbeiter im Unternehmen

Auf Seiten der Mitarbeiter sind berufliche Qualifikation und Erfahrung der Mitarbeiter

im Unternehmen zwei mögliche Kontextvariablen, die den gesundheitsbezogenen Einfluss einer

AMF modulieren können. Bereits Kerr und Jermier sehen in den Fähigkeiten, dem Wissen, der

Erfahrung und der Qualifikation der Mitarbeiter ein Substitut (Kerr & Jermier, 1978). Im Rah-

men des Belastung-Ressourcen-Ansatzes stellen Qualifikation und damit verbundene berufliche

Kompetenzen zudem wichtige personale Ressourcen dar (vgl. Zapf & Semmer, 2004; Zimolong

et al., 2008), die vor Überforderung und den daraus resultierenden negativen Beanspruchungs-

folgen schützen (vgl. Cohen, Kaplan & Salonen, 1999).

Qualifikation. Höher qualifizierte Mitarbeiter sind z.B. eher in der Lage, Aufgaben

selbstständig zu strukturieren und zu planen oder mit aufkommenden Problemen umzugehen.

Sie verfügen über ein breites Wissen und vielfältigere Instrumente, wie sie den Anforderungen

begegnen können. Eine Strukturierung und Anleitung durch die Führungskraft im Sinne von

Zielsetzung, Rückmeldung, Unterstützung ist somit weniger notwendig. House und Mitchell

(1974) konnten zeigen, dass der motivierende Effekt eines aufgaben- oder mitarbeiterorientier-

ten Führungsverhaltens (direktive Führung bzw. Coaching) mit zunehmender Qualifikation der

Mitarbeiter abnimmt. Mitarbeiter empfinden diese Führungsverhaltensweisen sogar als kontrol-

lierend oder unangemessen. Vergleichbare Ergebnisse finden sich in einer Meta-Analyse von

Wofford und Liska (1993). Aufgabenorientierte Führung hatte vor allem dann einen positiven

Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit, wenn die Fähigkeiten der Mitarbeiter geringer ausgeprägt

waren.

Erfahrung im Unternehmen. Mitarbeiter, die über entsprechende Erfahrungen im

Unternehmen verfügen, sind möglicherweise ebenfalls weniger auf die Führungskraft angewie-

sen. Durch die lange Zugehörigkeit zum Unternehmen sind sie bestens mit den Verantwort-

lichkeiten, Prozessen und Regeln des Unternehmens vertraut, kennen mögliche Hürden und

Anforderungen im Arbeitsprozess und wissen, wie sie mit diesen präventiv umgehen oder adä-

quat auf diese reagieren können; sie haben sich an die Gegebenheiten und Anforderungen ihrer

Tätigkeit „angepasst“ (vgl. Frese & Zapf, 1988). Zudem verfügen sie über einen entsprechenden

Erfahrungsschatz und Expertise in der Ausführung ihrer Tätigkeit und haben soziale wie Infor-

mations- und Kommunikationsnetzwerke etabliert, auf die sie zurückgreifen und von denen sie

die notwendige Unterstützung einholen können (Bradley, 2007). Personen, die neu im Unter-

nehmen sind, sind hingegen stärker auf die Unterstützung seitens der Führungskraft angewie-

30

sen (vgl. Martinez, 1993). Bisher wurde die Erfahrung im Unternehmen bzw. in der aktuellen

Tätigkeit meist im Sinne der Betriebszugehörigkeit (engl. organizational bzw. job tenure) erfasst

und als Kontrollvariable herangezogen (z.B. Perry et al., 2010). Empirisch ist weitgehend unklar,

welche Rolle der Erfahrung für das Wohlbefinden und Gesundheit zukommt. Es liegen jedoch

Hinweise vor, dass die Erfahrung im Job oder im Unternehmen beeinflusst, wie arbeitsplatzbe-

zogene Ressourcen wirken (vgl. Bradley, 2007).

Mitarbeiter mit einer hohen Qualifikation und Erfahrung können somit auf personale

und externe Ressourcen zurückgreifen (vgl. Gallo & Matthews, 2003), die in ähnlicher Form

wie AMF greifen und selbige somit unnötig machen. Der Einfluss eines aufgaben- und mitarbei-

terorientierten Führungsverhaltens auf das Wohlbefinden und die Gesundheit sollte daher bei

Mitarbeitern mit einer höheren Qualifikation und Erfahrung geringer sein als bei Mitarbeitern,

die vergleichsweise neu im Unternehmen sind.

6.4 Tätigkeit: Tätigkeitsart, Handlungsspielraum und soziale Unterstützung durch

Kollegen

Art der Tätigkeit. Bereits in anderen Zusammenhängen konnte empirisch gezeigt

werden, dass die Art der Tätigkeit einen Einfluss darauf hat, ob ein bestimmtes Führungsverhal-

ten greift oder nicht (z.B. Keller, 2006; Stewart & Barrick, 2000). Dementsprechend kann auch

der Wirkungsgrad einer AMF von der Art der Tätigkeit und ihrer charakteristischen Merkmale

abhängig sein.

Zwei klassische Tätigkeitsbereiche, die sich wesentlich voneinander unterscheiden und

in der vorliegenden Arbeit betrachtet werden, sind Tätigkeiten im Kundenservice und Vertriebs

und die administrativ-steuernden Tätigkeiten im Innendienst. Tätigkeiten im Kundenservice und

Vertrieb unterscheiden sich von administrativ-steuernden Tätigkeiten im Wesentlichen durch

den Kundenkontakt. Als eine klassische Dienstleistungstätigkeit ist die Tätigkeit im Kundenser-

vice und Vertrieb durch die Zusammenarbeit und die Interaktion mit externen Kunden geprägt

und beeinflusst. Der Kunde trägt Anforderungen und Erwartungen an den Mitarbeiter heran,

die es unmittelbar zu erfüllen gilt (Integration des externen Faktors ‚Kunde‘) und ist ferner

unmittelbar am Arbeitsprozess beteiligt (uno-actu Prinzip; vgl. Elke & Ziemeck, 2006; Meffert &

Bruhn, 2009). Im Gegensatz dazu stehen bei administrativ-steuernden Tätigkeiten im Innen-

dienst primär das Leistungsmanagement, die Auftragsabwicklung und Weiterbearbeitung sowie

die Koordination und Steuerung interner Auftragsabläufe im Vordergrund. Es werden Vorga-

ben, Richtlinien und Anweisungen entwickelt, die im Kundenservice und Vertrieb umgesetzt

werden müssen. Administrativ-steuernde Tätigkeiten im Innendienst sind in erster Linie an die

Anforderungen des Unternehmens – insbesondere der direkten Führungskraft – und erst in

zweiter Linie an die Anforderungen des Kunden gebunden.

Aufgrund der Unterschiede zwischen den beiden Tätigkeitsbereichen ist zu erwarten,

dass der Einfluss der AMF auf das Wohlbefinden und die Gesundheit bei Tätigkeiten im Kun-

denservice und Vertrieb deutlich geringer ausfällt. Zum einen schränken bestimmte Tätig-

keitsmerkmale im Kundenservice und Vertrieb die Möglichkeiten der Führungskraft ein, direkt

im Arbeitsprozess Unterstützung zu leisten. Aufgrund der Tatsache, dass bei Dienstleistungstä-

31

tigkeiten die Leistungserbringung und Konsumption zeitlich (und räumlich) zusammenfallen (vgl.

uno-actu-Prinzip), ist es der Führungskraft nur eingeschränkt möglich, den Arbeitsprozess di-

rekt zu beobachten und bei Problemen unmittelbar unterstützend einzulenken. Rückmeldun-

gen können daher erst ergebnisbezogen erfolgen.

Zum anderen wird die Steuerung durch die Führungskraft in gewissem Maße unnötig.

Durch Vorgaben, Richtlinien, und Verfahrensanweisungen von Seiten des Innendienstes ist klar

geregelt, wie der Mitarbeiter im Kundenservice und Vertrieb mit Kundenanfragen umgehen

oder bei der Kundenberatung vorgehen muss. Hierdurch wird Handlungssicherheit geschaffen,

ohne dass eine Anleitung, Strukturierung und Unterstützung seitens der Führungskraft erfor-

derlich wäre. Zudem erhalten Mitarbeiter im Kundenservice und Vertrieb bereits aus ihrer

Tätigkeit unmittelbar Rückmeldung über die Qualität ihrer Arbeit und beziehen einen wesent-

lichen Teil der Anerkennung und Wertschätzung aus dem Kontakt mit Kunden. Die Rückmel-

dung und Anerkennung durch die Führungskraft fällt dann weniger ins Gewicht (vgl. Kerr &

Jermier, 1978).

Handlungsspielraum. Unmittelbar an die Gestaltung der Arbeitstätigkeit gekoppelt

ist der Handlungsspielraum. Ein angemessener Handlungsspielraum fungiert nicht nur als eine

wichtige externe Ressource (vgl. Abschnitt 4.3.2). Die zur Verfügung stehenden Entscheidungs-

und Gestaltungsspielräume bestimmen ferner maßgeblich, inwiefern ein aufgaben- und mitar-

beiterorientiertes Führungsverhalten tatsächlich eine Ressource darstellt.

AMF zielt zum einen darauf ab, die Beschäftigten durch das Setzen von Zielen und re-

gelmäßigen Rückmeldeschleifen in ihrer Arbeit anzuleiten und sie bei der Aufgabenerfüllung zu

unterstützen. Wenn starre Aufgabengrenzen und Prozessvorgaben jedoch keine ausreichenden

zeitlichen oder methodischen Freiheitgrade bei der Aufgabenerledigung gewähren, dann kön-

nen die gesetzten Ziele nur unter Einschränkungen oder mit einem zusätzlichen Arbeitsauf-

wand realisiert werden. Beschäftigte können zudem nur bedingt auf die (korrigierende) Rück-

meldung durch die Führungskraft reagieren und ihr Vorgehen entsprechend adjustieren. Eine

Untersuchung von Dodd und Gangster (1996) zeigte bspw., dass Feedback nur dann greift,

wenn die Person auch über ausreichend Handlungsspielraum verfügt, um die Information um-

zusetzen. Gleichzeitig entsteht aus der Beziehung zur Führungskraft ein persönliches Verpflich-

tungsgefühl, die erhaltene Unterstützung umzusetzen und die Ziele entsprechend zu erreichen

(„Reziprozitätsgefühl“; vgl. Ozer, 2008). Erlaubt ein mangelnder Handlungsspielraum dies je-

doch nur bedingt, so entsteht die Befürchtung die Beziehung zu gefährden und benachteiligt zu

sein (Erdogan & Enders, 2007). Eine Untersuchung von Ozer (2008) belegt, dass eine qualitativ

hochwertige Beziehung zur Führungskraft einen engeren Zusammenhang mit der Zufriedenheit

aufweist, wenn gleichzeitig der Handlungsspielraum hoch ausgeprägt ist.

AMF kann also nur in dem Maße ihre Wirkung als Ressource entfalten, in dem den

Mitarbeitern genügend Handlungsspielräume zur Verfügung stehen. Während ein hoher Hand-

lungsspielraum den Einfluss einer aufgaben- und mitarbeiterorientierten Führung auf das Wohl-

befinden und die Gesundheit unterstützt oder gar erst möglich macht („Multiplikator“), redu-

ziert ein niedriger Handlungsspielraum den gesundheitsförderlichen Effekt („Neutralisierer“) .

32

Soziale Unterstützung durch Kollegen. Der Kollegenkreis stellt neben der Füh-

rungskraft eine wichtige Quelle der Unterstützung dar (vgl. Abschnitt 4.3.2). Kollegen geben

aufgabenbezogene Hilfestellungen, unterstützen bei Entscheidungen, stellen wichtige Informati-

onen für die Aufgabenerledigung zur Verfügung, äußern Ratschläge und positiven Zuspruch.

Zudem vermitteln sie Anerkennung, Selbstbewusstsein und sind eine wichtige Feedbackquelle

(vgl. Beehr, Bowling & Bennett, 2010; Frese & Semmer, 1991).

Soziale Unterstützung durch Kollegen kann AMF in seiner Ressourcenwirkung wesent-

lich unterstützen. Während die Führung die Arbeit auf übergeordneter Ebene strukturiert und

unterstützt, setzt die Unterstützung durch die Kollegen stärker direkt am Arbeitsprozess und

der Umsetzung der Ziele und Aufgaben an (vgl. Rousseau, Aubé, Chiocchio, Boudrias & Morin,

2008). Durch den engeren Kontakt können Kollegen zeitnah agieren und Hilfestellung leisten.

Zudem verfügen sie häufig über eine Aufgabenexpertise, die die Führungskraft in dieser Art

nicht leisten kann. Mangelt es hingegen an sozialer Unterstützung seitens der Kollegen, so kann

auch die Unterstützung seitens der Führungskraft nur bedingt greifen, da eine wesentliche Res-

source während des Arbeitsprozesses fehlt: So gibt die Führungskraft zwar durch die Ziel- und

Aufgabendefinition eine Orientierung, stellt wichtige Mittel zur Aufgabenerfüllung zur Verfü-

gung oder stellt punktuell Lösungsmöglichkeiten für arbeitsbezogene Probleme bereit; bei der

konkreten Umsetzung der Aufgaben kommt es jedoch häufig stärker auf die Unterstützungs-

leistungen der Kollegen an. Eine Längsschnittuntersuchung von Rousseau et al. (2008) weist auf

derart verstärkende Effekte hin: Das psychische Wohlbefinden der Mitarbeiter war am höchs-

ten ausgeprägt, wenn eine positive Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeitern bestand

und die Beschäftigten in ein soziales Gefüge integriert waren, in dem sie sich von Kollegen

anerkannt und unterstützt fühlten.

Indem Mitarbeiter sowohl auf die Unterstützung seitens der Führungskraft als auch auf

die seitens der Kollegen zurückgreifen können, verfügen sie über einen weitreichenden Pool an

sozialen Ressourcen, der es ermöglicht, die Arbeitsaufgaben zu erfüllen und das psychische

Wohlbefinden zu schützen. Daher ist zu erwarten, dass AMF vor allem dann positiv zum

Wohlbefinden und zur Gesundheit beiträgt, wenn die Beschäftigten gleichzeitig auf die Unter-

stützung ihrer Kollegen zählen können.

6.5 Organisation: Gesundheitsklima und Führungsspanne

Gesundheitsklima. Die Unternehmenskultur stellt einen zentralen Ansatzpunkt

strukturell-systemischer Führung dar (vgl. Wunderer, 2009). Ein positives Gesundheitsklima als

Ausdruck der Gesundheitskultur impliziert, dass Gesundheit als Unternehmenswert fest in der

Politik, den Leitlinien, den Strukturen und Abläufen sowie im Handeln der Organisation veran-

kert ist (vgl. Elke & Zimolong, 2007). Auf struktureller Ebene fließen Sicherheit und Gesundheit

als zentrale Handlungsmaxime in die Gestaltung der Arbeit und Arbeitsbedingungen ein (vgl.

auch Elke, 2001b; Idris & Dollard, 2011). Es werden von Seiten der Organisation Vorgaben

sowie Bedingungen geschaffen (z.B. Arbeitsverteilung, -abläufe, -mittel, Informations- und

Kommunikationskanäle, materielle Ressourcen, Gestaltungs- und Partizipationsmöglichkeiten

der Beschäftigten), die es den Beschäftigten erleichtern, mit den Arbeitsanforderungen umzu-

33

gehen, Belastungen zu reduzieren und die wichtige Ressourcen zur Verfügung stellen (vgl. Dol-

lard & Bakker, 2010). Auf individueller Ebene haben Mitarbeiter und Führungskräfte Sicherheit

und Gesundheit als Verhaltensmaxime internalisiert und übernehmen Verantwortung für ihre

eigene und die Gesundheit anderer (Zimolong et al., 2008).

Ein positives Gesundheitsklima kann eine AMF daher in gewissem Maße substituieren.

So signalisiert ein positives Gesundheitsklima, dass bereits von Seiten der Organisation über-

greifende Strukturen, Prozesse, Bedingungen und Regeln existieren, die das Wohlbefinden und

die Gesundheit der Beschäftigten schützen und gezielt fördern. Der direkte Einfluss eines auf-

gaben- und mitarbeiterorientierten Führungsverhaltens fällt somit weniger ins Gewicht.

Gleichwohl ist die Führungskraft wesentlicher Bestandteil der Kultur und prägt das vorherr-

schende Gesundheitsklima (Elke, 2001b; siehe Abschnitt 5.2). Ihre Funktion im Kontext eines

positiven Gesundheitsklimas verlagert sich stärker auf die nachhaltige Sicherung und Förderung

dieses positiven Gesundheitsklimas (vgl. Schein, 2004). Demgegenüber sollte eine AMF vor

allem dann direkt zum Schutz und zur Förderung der Gesundheit beitragen, wenn Gesundheit

von Seiten der Organisation kaum oder keine Berücksichtigung findet. Hier kommt es dann

stärker darauf an, wie die direkte Führungskraft agiert, wie sie die Arbeit strukturiert und die

Arbeitsbedingungen gestaltet. Im Falle eines hoch ausgeprägten positiven Gesundheitsklimas

sollte der direkte Einfluss der AMF auf die Gesundheit somit geringer ausfallen als im Falle

eines gering ausgeprägten positiven Gesundheitsklimas.

Führungsspanne. Die Ressourcenfunktion einer AMF hängt unmittelbar davon ab, in

welchem Umfang eine direkte Interaktion und Kommunikation im Arbeitsalltag möglich ist. In

diesem Zusammenhang ist die Führungsspanne von entscheidender Bedeutung.

Die Führungsspanne beeinflusst das Ausmaß und die Möglichkeiten der Interaktion und

Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. Je mehr Mitarbeiter eine Führungs-

kraft verantworten muss, desto weniger kommt sie mit selbigen in den Austausch (Judge &

Ferris, 1993). Die Führungskraft muss ihre begrenzte Zeit auf viele Mitarbeiter aufteilen. Somit

ist die Zeit, die sie für jeden einzelnen Mitarbeiter zu Verfügung hat, stark begrenzt. Hierdurch

kann eine Distanz zur Führungskraft entstehen, die wesentlich beeinflusst, inwiefern bestimmte

Führungsverhaltensweisen tatsächlich greifen und inwiefern der Aufbau einer positiven Bezie-

hung gelingt: „The dynamics of the influencing process differ depending on how ‘‘close’’ or ‘‘distant’’

followers are from their leader. In other words, the types of leader behaviors that can affect followers

and how those behaviors are evaluated by followers depend on how ‘‘close’’ or ‘‘distant’’ followers are

from leaders.” (Antonakis & Atwater, 2002, S. 674). Bereits Kerr und Jermier betonen, dass

Distanz Bedingungen schafft, die den Effekt der Führung neutralisieren können (Kerr & Jermier,

1978). Verschiedene Untersuchungen belegen den neutralisierenden Einfluss der Führungs-

kraft-Mitarbeiter-Distanz auf die Wirkung der Führung sowohl im Hinblick auf Einstellungen

und Verhalten der Mitarbeiter (z.B. Cole, Bruch & Shamir, 2009) als auch bezogen auf die Leis-

tung (Dionne et al., 2002; Howell et al., 2005; vgl. Antonakis & Atwater, 2002).

Antonakis und Atwater (2002) unterscheiden drei Formen der Distanz: die physische

Distanz (d.h. räumliche Lokalisation der Führungskraft), die soziale Distanz (d.h. wahrgenom-

mene Unterschiede in Status, Rang, Autorität, sozialem Stand und Macht) sowie die interaktio-

34

nale Distanz (d.h. der wahrgenommene Grad der Interaktion). Die interaktionale Distanz hängt

nach Auffassung der Autoren u.a. direkt mit der Distanz zum Vorgesetzten ab. Je geringer das

Ausmaß der Interaktion, desto höher die Distanz zum Vorgesetzten (Antonakis & Atwater,

2002). Die interaktionale Distanz ist wiederum unmittelbar an die Führungsspanne geknüpft.

Im Falle einer hohen Führungsspanne entsteht somit eine interaktionale Distanz, die

einer aufgaben- und mitarbeiterorientierten Führungskraft weniger Möglichkeiten bietet, die

Aufgabenerfüllung des einzelnen Mitarbeiters individuell anzuleiten und prozessbegleitend Un-

terstützung bei der Bewältigung der Arbeitsaufgaben zu leisten. So können z.B. wichtige, unmit-

telbar arbeitsrelevante Informationen nicht immer rechtzeitig kommuniziert, Ziel- und Aufga-

benerfüllung nur eingeschränkt verfolgt und nicht immer zeitnah rückgemeldet werden (vgl.

Yagil, 1998). Aufgrund der geringen Interaktions- und Kommunikationsmöglichkeiten wird der

Aufbau einer tragfähigen Beziehung erschwert, da gegenseitiges Vertrauen nur langsam aufge-

baut werden kann (Antonakis & Atwater, 2002). Zudem ist die Führungskraft weniger in der

Lage individuell auf die Beschäftigten einzugehen, ihre Bedürfnisse und Erwartungen zu erken-

nen und zeitnah auf diese zu reagieren. Anerkennung, Wertschätzung und motivierendes Feed-

back können seltener kommuniziert und vermittelt werden. Eine hohe Führungsspanne neutra-

lisiert somit den Einfluss einer AMF – sie kann nur eingeschränkt als Unterstützung fungieren.

Dagegen sollte sich die Ressourcenwirkung einer AMF vor allem bei geringeren Führungsspan-

nen entfalten.

Abbildung 6. Rahmenmodell: Einfluss verschiedener Kontextvariablen auf die Ressourcenfunk-

tion von AMF

Vor dem Hintergrund der vorangegangenen Ausführungen zum Einfluss des Kontextes

lässt sich das zugrundeliegende Rahmenmodell weiter ausdifferenzieren (Abbildung 6). Der

direkte Einfluss einer AMF auf das psychische Wohlbefinden und die Gesundheit ist eine Funk-

35

tion verschiedener Kontextvariablen, die sich auf der Ebene der Mitarbeiter (Qualifikation und

Erfahrung im Unternehmen), auf der Ebene der Tätigkeit (Art der Tätigkeit, Handlungsspiel-

raum, soziale Unterstützung durch Kollegen) und auf der Ebene der Organisation (Gesund-

heitsklima, Führungsspanne) spezifizieren lassen.

Aus Perspektive der Theorie der Führungssubstitute kommt den externen Ressourcen

somit eine weitere Funktion zu: Ressourcen können als Substitute oder Multiplikatoren perso-

naler Führung fungieren. Substituierende Effekte sind für eben solche externen Ressourcen

denkbar, die in gleicher oder ähnlicher Form wie eine AMF wirksam werden und damit die

Bewältigung der Anforderungen und Zielerreichung unterstützen, ohne dass eine AMF zusätz-

lich notwendig wäre. Hierzu zählt ein positives Gesundheitsklima. Demgegenüber können ex-

terne Ressourcen wie ein hoher Handlungsspielraum oder eine hohe soziale Unterstützung

durch Kollegen die Führungskraft in ihrem Wirken unterstützen.

7 Untersuchungsmodell und Hypothesen

Ausgehend von den theoretischen Überlegungen und den empirischen Ergebnissen

lässt sich nun das finale Untersuchungsmodell der vorliegenden Arbeit spezifizieren (vgl. Abbil-

dung 7). AMF kann auf zweierlei Wege Einfluss auf das Wohlbefinden und die Gesundheit

nehmen: Zum einen kann AMF in ihrer Funktion als Ressource selbst über den Einfluss von

Belastungen und anderen Ressourcen hinaus direkt zum psychischen Wohlbefinden und zur

Gesundheit beitragen. Zum anderen kann AMF indirekt Einfluss nehmen, indem sie als Belas-

tung-Ressourcen-Manager einerseits den Workload und die emotionalen Anforderungen redu-

ziert und andererseits den Handlungsspielraum, die soziale Unterstützung durch Kollegen und

ein positives Gesundheitsklima fördert. Der direkte Einfluss wird dabei von der Qualifikation

und der Erfahrung der Mitarbeiter, der Tätigkeitsart, der Führungsspanne und den betrachte-

ten externen Ressourcen moderiert.

36

Abbildung 7. Finales Untersuchungsmodell und Zuordnung der empirischen Untersuchungen

Das Untersuchungsmodell wird anhand von zwei Befragungsstudien (Querschnittde-

sign) überprüft. Im Rahmen von Studie 1 werden die beiden skizzierten Einflusswege der AMF

im Hinblick auf die kurzfristigen Beanspruchungsfolgen untersucht (vgl. Abbildung 7). Folgende

Hypothesen werden dabei überprüft:

Führung als Ressource:

H1a, b: Es besteht ein negativer Zusammenhang zwischen AMF und Irritation (H1a)

bzw. Müdigkeit (H1b), selbst nach Kontrolle von Workload und emotionalen Anforde-

rungen (Belastungen) sowie Handlungsspielraum, soziale Unterstützung durch Kollegen

und Gesundheitsklima (Ressourcen).

Führung als Belastung-Ressourcen-Manager:

H2a, b: Workload und emotionale Anforderungen (Belastungen) sowie Handlungs-

spielraum, soziale Unterstützung durch Kollegen und Gesundheitsklima (Ressourcen)

vermitteln (partiell) den Zusammenhang zwischen AMF und der Irritation (H2a) bzw.

Müdigkeit (H2b).

Für die mediierenden Mechanismen wird dabei erwartet:

AMF weist einen negativen Zusammenhang mit Workload und emotionalen An-

forderungen auf, die ihrerseits positiv mit Irritation und Müdigkeit assoziiert sind.

AMF weist einen positiven Zusammenhang mit dem Handlungsspielraum, der sozi-

alen Unterstützung durch Kollegen und dem Gesundheitsklima auf, die ihrerseits

direkt oder vermittelt über die Belastungen negativ mit Irritation und Müdigkeit

assoziiert sind.

37

In Studie II erfolgt zunächst eine erneute Überprüfung der beiden Einflusswege, wo-

bei als abhängige Variablen die langfristigen Beanspruchungsfolgen emotionale Erschöpfung und

Vitalität betrachtet werden. Die entsprechenden Hypothesen lauten:

Führung als Ressource:

H3a: Es besteht ein negativer Zusammenhang zwischen AMF und emotionaler Erschöp-

fung selbst nach Kontrolle von Workload und emotionalen Anforderungen (Belastun-

gen) sowie Handlungsspielraum, sozialer Unterstützung durch Kollegen und Gesund-

heitsklima (Ressourcen).

H3b: Es besteht ein positiver Zusammenhang zwischen AMF und Vitalität selbst nach

Kontrolle von Workload und emotionalen Anforderungen (Belastungen) sowie Hand-

lungsspielraum, sozialer Unterstützung durch Kollegen und Gesundheitsklima (Res-

sourcen).

Führung als Belastung-Ressourcen-Manager:

H4a, b: Workload und emotionale Anforderungen (Belastungen) sowie Handlungs-

spielraum, soziale Unterstützung durch Kollegen und Gesundheitsklima (Ressourcen)

vermitteln (partiell) den Zusammenhang sowohl zwischen AMF und der emotionalen

Erschöpfung (H4a) als auch zwischen AMF und der Vitalität (H4b).

Für die mediierenden Mechanismen wird dabei erwartet:

AMF weist einen negativen Zusammenhang mit Workload und emotionalen An-

forderungen auf, die ihrerseits positiv mit dem emotionalen Erschöpfungserleben

bzw. negativ mit der Vitalität assoziiert sind.

AMF weist einen positiven Zusammenhang mit dem Handlungsspielraum, der sozi-

alen Unterstützung durch Kollegen und dem Gesundheitsklima auf, die ihrerseits

direkt oder vermittelt über die Belastungen negativ mit dem emotionalen Er-

schöpfungserleben bzw. positiv mit der Vitalität assoziiert sind.

Den Schwerpunkt der Studie II bildet das Zusammenspiel zwischen AMF und den Kon-

textfaktoren. Es wird untersucht, inwiefern die verschiedenen Kontextfaktoren den direkten

Einfluss von AMF auf die kurz- und langfristigen Beanspruchungsfolgen moderieren. Konkret

werden dabei die folgenden Moderatorhypothesen geprüft:

Merkmale der Mitarbeiter:

H5a, b, c, d: Die Qualifikation der Mitarbeiter moderiert den Zusammenhang zwischen

AMF und den Beanspruchungsfolgen. Im Falle eines hohen Qualifikationsniveaus ist der

Zusammenhang zwischen AMF und Irritation (H5a), Müdigkeit (H5b), emotionaler Er-

schöpfung (H5c) und Vitalität (H5d) geringer als im Falle eines geringeren Qualifikati-

onsniveaus.

H6a, b, c, d: Erfahrung im Unternehmen moderiert den Zusammenhang zwischen AMF

und den Beanspruchungsfolgen. Bei Personen mit einer längeren Erfahrung im Unter-

nehmen ist der Zusammenhang zwischen AMF und Irritation (H6a), Müdigkeit (H6b),

38

emotionaler Erschöpfung (H6c) und Vitalität (H6d) geringer als bei Personen mit weni-

ger Unternehmenserfahrung.

Merkmale der Tätigkeit:

H7a, b, c, d: Die Art der Tätigkeit moderiert den Zusammenhang zwischen AMF und

den Beanspruchungsfolgen. Bei Tätigkeiten im Kundenservice und Vertrieb ist der Zu-

sammenhang zwischen AMF und Irritation (H7a), Müdigkeit (H7b), emotionaler Er-

schöpfung (H7c) und Vitalität (H7d) geringer als bei administrativ-steuernden Tätigkei-

ten im Innendienst.

H8a, b, c, d: Handlungsspielraum moderiert den Zusammenhang zwischen AMF und

den Beanspruchungsfolgen. Während bei einem hohen Handlungsspielraum der Zu-

sammenhang zwischen AMF und Irritation (H8a), Müdigkeit (H8b), emotionaler Er-

schöpfung (H8c) und Vitalität (H8d) höher ausgeprägt ist, ist der Zusammenhang bei

einem geringen Handlungsspielraum geringer ausgeprägt.

H9a, b, c, d: Soziale Unterstützung durch Kollegen moderiert den Zusammenhang zwi-

schen AMF und den Beanspruchungsfolgen. Bei einer hohen sozialen Unterstützung

durch Kollegen ist der Zusammenhang zwischen AMF und Irritation (H9a), Müdigkeit

(H9b), emotionaler Erschöpfung (H9c) und Vitalität (H9d) höher ausgeprägt als im Falle

einer geringen sozialen Unterstützung.

Merkmale der Organisation:

H10a, b, c. d: Ein positives Gesundheitsklima moderiert den Zusammenhang zwischen

AMF und den Beanspruchungsfolgen. Bei einem hoch ausgeprägten positiven Gesund-

heitsklima ist der Zusammenhang zwischen AMF und Irritation (H10a), Müdigkeit

(H10b), emotionaler Erschöpfung (H10c) und Vitalität (H10d) geringer als bei einem

gering ausgeprägten positiven Gesundheitsklima.

H11a, b, c, d: Die Führungsspanne moderiert den Zusammenhang zwischen AMF und

den Beanspruchungsfolgen. Bei einer hohen Führungsspanne ist der Zusammenhang

zwischen AMF und (H11a), Müdigkeit (H11b), emotionaler Erschöpfung (H11c) und Vi-

talität (H11d) geringer als bei einer geringen Führungsspanne.

8 Empirische Untersuchung: Studie I

8.1 Methode

Ziel der ersten Studie ist die Überprüfung der beiden Einflusswege der AMF auf die

kurzfristigen Beanspruchungsfolgen (vgl. Abbildung 7). Es wird untersucht, inwiefern AMF einen

direkten negativen Zusammenhang mit der Irritation und der Müdigkeit ausweist und/ oder

inwiefern der Zusammenhang zwischen AMF und den beiden Beanspruchungsfolgen über die

Belastungen (Workload und emotionale Anforderungen) und/ oder die Ressourcen (Hand-

lungsspielraum, soziale Unterstützung durch Kollegen, positives Gesundheitsklima) vermittelt

wird.

39

8.1.1 Vorgehen und Stichprobe

Die empirische Grundlage der Studie I bildet eine Befragung von Beschäftigten der Fi-

nanzverwaltung in Nordrhein-Westfahlen. In der Finanzverwaltung NRW arbeiten ca. 30.000

Beschäftigte in 112 Finanzämtern, die jeweils für die Festsetzung und Erhebung der Landes- und

Bundessteuern zuständig sind.

Die Datenerhebung erfolgte im Rahmen des Projektes INOPE8 im November 2007

bzw. Februar 2008 in 13 Finanzämtern der Oberfinanzdirektion (OFD) Rheinland. Den insge-

samt 2.812 Beschäftigten wurde in einem Zeitraum von ca. zwei Wochen ein Online-

Fragebogen zugesandt. Die Teilnahme an der Befragung war vollkommen freiwillig und anonym,

wurde jedoch durch ein elektronisches Einladungsschreiben seitens der Finanzamtsleitung ex-

plizit unterstützt. Über alle 13 Finanzämter beteiligten sich insgesamt 1640 Beschäftigte (Mitar-

beiter:1.513; Führungskräfte: 127) an der Befragung; das entspricht einer Rücklaufquote von

58.3%.

In der vorliegenden Untersuchung werden ausschließlich die Daten der 1.513 Mitar-

beiter herangezogen, da Führungskräfte aufgrund ihrer besonderen Position und den besonde-

ren Arbeitsanforderungen eine besondere Zielgruppe darstellen, in der möglicherweise andere

Mechanismen greifen. Etwa zwei Drittel der Mitarbeiter in der betrachteten Stichprobe sind

weiblich (67,6%) und in Vollzeit beschäftigt (64,2%). 10,6% sind jünger als 30 Jahre, 24,8% sind

zwischen 31 und 40 Jahre alt, 35% zwischen 41 und 50 Jahre und 29,6% sind älter als 50 Jahre.

Die Verteilung von Alter, Geschlecht und Arbeitszeit ist repräsentativ für die soziodemografi-

sche Struktur der Finanzverwaltung insgesamt.

8.1.2 Operationalisierung

Die Befragung erfolgte mittels des Fragebogens zum Arbeits- und Gesundheitsschutz

(FAGS-BGF, Zimolong & Elke; vgl. Gurt, Uhle & Schwennen, 2010). Der FAGS-BGF ist ein

gestaltungsorientiertes Instrument, das verschiedene Belastungen, Ressourcen, kurz- und lang-

fristige Beanspruchungsfolgen sowie das Führungsverhalten des Vorgesetzten erfasst. Der

FAGS-BGF legt neben selbstentwickelten Skalen gleichsam Skalen etablierter Messinstrumente

zugrunde. Die Befragten werden (bis auf eine Ausnahme, siehe unten) gebeten, das Ausmaß

ihrer Zustimmung zu verschiedenen Aussagen auf einer 5-stufigen Likert-Skala mit den Polen 1

„stimmt gar nicht“ bis 5„stimmt völlig“ anzugeben. Aufgrund praktischer Restriktionen seitens

der Finanzverwaltung wurde eine Kurzversion der Originalskalen des FAGS-BGF eingesetzt.

Um Validitäts- und Reliabilitätseinbußen zu minimieren, erfolgte die Auswahl der Items für die

Kurzversion auf Basis inhaltlicher Überlegungen (Inhaltsvalidität) sowie auf Basis der Trenn-

8 INOPE: Integrierte Netzwerk-, Organisations- und Personalentwicklung. Das Projekt wurde gefördert vom BMBF/ DLR; Laufzeit: 09/2006 - 03/2010; Projektpartner: Ruhr-Universität Bochum, Bergische Universität Wuppertal, OFD Rheinland. www.inope.de

40

schärfe/ korrigierte Item-Total-Korrelation (Konstruktreliabilität; vgl. hierzu z.B. Tvedt, Saksvik

& Nytrø, 2009).

Aufgaben- und Mitarbeiterorientierte Führung (AMF) wurde über neun Items

erfasst. Die Items sind in der Führungsliteratur etablierten Messinstrumenten entlehnt (u.a.

LBDQ: Stogdill, 1963; Multi-Factor Leadership Questionnaire, MLQ: Bass & Avolio, 1995; Felfe,

2006b; Empowering Leadership Questionnaire: Arnold et al., 2000) und greifen die zentralen

Verhaltensweisen aufgaben- und mitarbeiterorientierter Führung auf (vgl. Yukl et al., 2002). Die

aufgabenorientierte Verhaltensdimension (4 Items) erfasst die Verhaltensweisen Zielsetzung und

–überprüfung („Mein/e Vorgesetzte/r kontrolliert regelmäßig, ob die vereinbarten Ziele erreicht

wurden“), Leistungsbeurteilung („Für meine erbrachten Leistungen und Anstrengungen erhalte

ich eine angemessene Beurteilung“), Rückmeldung („Ich bekomme von meinem/r Vorgesetzten

regelmäßig Rückmeldung über die Qualität meiner Arbeit“), und Weitergabe von Informationen

(„Mein/e Vorgesetzte/r informiert uns über aktuelle Vorkommnisse und Änderungen“). Die

mitarbeiterorientierte Verhaltensdimension (5 Items) wird über die Verhaltensweisen Anerken-

nung („Meine Leistung wird von meinem/r Vorgesetzten anerkannt“), Beteiligung/ Einbindung

(„Meine Vorschläge werden von meinem/r Vorgesetzten berücksichtigt“/ „Mein/e Vorgesetz-

te/r verwendet unsere Vorschläge, um Entscheidungen zu treffen, die uns betreffen“), verlässli-

che Unterstützung („Wenn es bei der Arbeit richtig stressig wird, weiß ich, dass ich mich auf

meine/n Vorgesetzte/n verlassen kann“), und Förderung der Eigeninitiative („Mein/e Vorgesetzte/r

ermutigt uns, unsere Ideen und Vorschläge einzubringen“) abgebildet. Um die faktorielle Struk-

tur des Führungskonstrukts zu überprüfen, wurde eine Konfirmatorische Faktorenanalyse

(KFA; vgl. hierzu Abschnitt 8.2.3.1) durchgeführt, bei der eine ein-faktorielle einer zwei-

faktoriellen Lösung (d.h. aufgaben- und mitarbeiterorientierte Verhaltensdimension) gegen-

übergestellt wurde9.

Die beiden Faktorenlösungen erzielten eine vergleichbar gute Anpassung an die Daten-

struktur (Ein-Faktor-Modell: χ2 (df) = 128,96 (23), p < .001; RMSEA = .055; CI90% RMSEA = .046–

.065; CFI = .98, NNFI = .97, Gamma hat = .98; Zwei-Faktoren-Modell: χ2 (df) = 129,105 (22), p

< .001; RMSEA = .057; CI90% RMSEA = .047–.066; CFI = .98, NNFI = .97, Gamma hat = .98; � χ2

(∆df) = 0,112 (1), n.s.). Allerdings zeigte sich eine sehr hohe Interkorrelation zwischen den

beiden Faktoren der Zwei-Faktorenlösung (φ = .96, p < .001). Diese hohe Korrelation weist

auf einen hohen Anteil gemeinsamer Varianz der Faktoren hin. Hohe Korrelationen zwischen

verschiedenen aufgaben- und mitarbeiterorientierten Führungsverhaltensweisen werden in der

Führungsliteratur häufig berichtet (vgl. z.B. Rooney et al., 2009; van Dierendonck et al., 2004;

siehe auch Abschnitt 3.3). Bspw. zeigten sich in der Untersuchung von Rooney et al. (2009)

zum gesundheitsbezogenen Einfluss Unterstützender Führung (vgl. Abschnitt 5.1) ebenfalls sehr

9 Die Modelle enthalten jeweils 4 Kovarianzen zwischen inhaltlich ähnlichen Items des Faktors AMF (PF_AN1 & PF_SYS2; PF_BE3 und PF_BE4; PF_BE3 & PF_FEI2; PF_BE4 & PF_FEI2; vgl. Anhang 1). Die Kovarianzen wurden auf Basis inhaltlicher Überlegungen sowie der Modifikationsindizes im Rahmen der KFA modelliert.

41

hohe Interkorrelationen zwischen den Faktoren aufgabenbezogene und individuelle Unterstüt-

zung (.81). Aufgrund der hohen Interkorrelationen und der Tatsache, dass Führung in der vor-

liegenden Arbeit als Ganzes im Vordergrund steht, wurde zu Gunsten der ein-faktoriellen Lö-

sung entschieden und AMF als Gesamtkonstrukt in die Analysen eingeführt (vgl. Rooney et al.,

2009).

Die standardisierten Faktorladungen ( ) der Items auf das Gesamtkonstrukt AMF sind

alle signifikant und gehen in die erwartete Richtung. Sie liegen dabei zwischen .67 und .79. Eine

Ausnahme bilden die Items Zielsetzung und –überprüfung sowie Leistungsbeurteilung, deren Fak-

torladungen zwar deutlich geringer sind ( =.27 bzw .47), aber immer noch nahe der testtheo-

retischen Grenze von .30 liegen (Tinsley & Tinsley, 1987). Beide Items wurden aus zwei Grün-

den beibehalten: 1) Da AMF als ein Konglomerat verschiedener Verhaltensweisen konzeptuali-

siert und daher ein eher heterogenes Konstrukt ist, sind von vornherein höhere Variationen in

den Faktorladungen zu erwarten. 2) Beide Items erfassen zentrale Steuerungsinstrumente der

Führung, nämlich Führen durch Zielsetzung, Monitoring und Beurteilung. Sie stellen damit we-

sentliche Aspekte der Aufgabenorientierung dar (vgl. Derue et al., 2011; Yukl et al., 2002). Das

Cronbachs Alpha der Führungsskala liegt bei .87.

Workload wurde mittels einer Single-Item-Skala erfasst. Das Item wurde in Anleh-

nung an das Instrument zur Subjektiven Aufgabenanalyse (SAA: Udris & Alioth, 1980) entwi-

ckelt und erfasst die globale Einschätzung der Befragten, inwiefern das Aufgabenvolumen die

eigenen Kapazitäten überschreitet: „Ich habe so viel zu tun, dass es mir über den Kopf wächst“.

Die Single-Item-Skala erfasst somit primär die quantitative Überforderung aus Sicht der Befrag-

ten. Single-Item-Skalen zur Messung des durchschnittlichen Workloads haben sich als durchaus

valide für die Vorhersage von Beanspruchungsfolgen erwiesen (vgl. Grech et al., 2009).

Die emotionalen Anforderungen wurden durch drei Items der Frankfurt Emotion

Work Scales abgebildet (Zapf et al., 2005), deren Validität empirisch gesichert ist (z.B. Zapf et

al., 1999). Die Items erfassen das Ausmaß, in dem die Beschäftigten bei der Arbeit bestimmte

Emotionen zeigen müssen, um ihre Aufgabe effektiv zu erfüllen, auch wenn diese nicht mit den

tatsächlichen Gefühlen übereinstimmen (also emotionale Dissonanz). Ein Beispielitem lautet:

„An meinem Arbeitsplatz muss man oft nach außen hin Gefühle zeigen, die nicht mit dem

übereinstimmen, was man wirklich gegenüber den Bürgerinnen und Bürgern empfindet“

(Cronbachs Alpha: .69).

Handlungsspielraum wurde durch eine Zwei-Item-Skala operationalisiert, die er-

fasst, inwieweit es den Befragten möglich ist, die eigene Arbeit in der Ausführung selbstständig

zu planen und zeitlich zu organisieren. Konzeptionell ist die Skala dem Instrument zur Stress-

bezogenen Tätigkeitsanalyse (ISTA: Semmer, Zapf & Dunckel, 1995) entlehnt und ist inhaltlich

mit anderen etablierten Messinstrumenten vergleichbar (z.B. Jackson et al., 1993; Karasek,

1979). Ein Beispielitem lautet: „Ich kann meine Arbeit selbstständig planen“. Die beiden Items

korrelieren zu .66.

Ebenfalls über zwei Items erfasst wurde die soziale Unterstützung durch die Kol-

legen. Angelehnt an die in der Literatur am häufigsten eingesetzte Skala von Caplan und Kolle-

gen (vgl. Caplan, Cobb & French, 1975: deutsche Fassung: Frese, 1989) erfassen die Items die

42

übergreifende Einschätzung der Befragten, inwiefern sie sich bei der Arbeit auf die Unterstüt-

zung ihrer Kollegen verlassen können. Ein Beispielitem lautet: „Ich kann mich auf die Unter-

stützung meiner Kolleginnen und Kollegen verlassen“ (Item-Interkorrelation: .76).

Das Gesundheitsklima wurde über eine Zwei-Item-Skala operationalisiert. Die Items

erfassen, inwieweit aus Sicht der Befragten dem Thema Gesundheit in der Organisation eine

wichtige Rolle zukommt und ob sinnvolle Strukturen, Prozesse, Regeln etc. vorliegen, die die

Gesundheit und das Wohlbefinden schützen und fördern. Eine konzeptionell ähnliche Skala

verwenden auch etablierte Messinstrumente, wie bspw. die Employer Health Orientation Skala

von Basen-Engquist, Hudmon, Tripp und Chamberlain (1998; vgl. auch Mearns et al., 2010). Da

sich die Skala auf die individuelle Wahrnehmung des jeweiligen Befragten bezieht, wird hier-

durch strenggenommen das psychologische Gesundheitsklima erfasst (Gurt et al., 2011; Parker

et al., 2003). Ein Beispielitem lautet: „Unser Amt investiert viel für unsere Gesundheit“. Die

Item-Interkorrelation liegt bei .50.

Irritation wurde anhand von zwei Items der Irritationsskala von Mohr und Kollegen er-

fasst (Mohr et al., 2005; Mohr et al., 2009). Die Irritationsskala ist sowohl im deutschen als

auch im internationalen Sprachraum in ihrer Validität bestätigt (Mohr, Müller, Rigotti, Aycan &

Tschan, 2006). Im Rahmen von Studie I wurde nur die kognitive Komponente der Irritation

erfasst, da diese deutlich höhere Zusammenhänge mit arbeitsbezogenen Belastungen aufweist

(Müller, Mohr & Rigotti, 2004). Die ursprüngliche Drei-Item-Skala wurde basierend auf den

teststatistischen Ergebnissen einer umfassenden Validierungsstudie (Mohr et al., 2006) auf eine

Zwei-Item-Version reduziert. Die zwei Items erfassen, inwiefern der Befragte selbst nach Fei-

erabend oder in der Freizeit noch an die Arbeit denkt bzw. über die Arbeit grübelt, und somit

nicht abschalten kann (sog. Ruminationen; vgl. Mohr et al., 2007). Ein Beispielitem lautet: „Es

fällt mir schwer, nach der Arbeit abzuschalten“. Die Korrelation der beiden Items beträgt .70.

Das Ausmaß der durchgängigen Müdigkeit wurde durch zwei Items der im deutschen

Raum etablierten Freiburger Beschwerdeliste operationalisiert (Fahrenberg, 1994; Fahrenberg,

1995). Die Beschäftigten wurden gebeten auf einer 5-stufigen Skala einzuschätzen, wie oft sie

sich in der letzten Zeit durchgängig zerschlagen und müde fühlten und wie oft sie unter Ein-

und Durchschlafschwierigkeiten litten (1 = nie; 2 = alle paar Monate, 3 = alle paar Wochen, 4 =

alle paar Tage; 5 = nahezu jeden Tag). Ein Beispielitem lautet: „Fühlen Sie sich den ganzen Tag

über müde und zerschlagen?“ (Item-Interkorrelation: .50). Eine Übersicht über die Skalen und

die jeweiligen Items findet sich in Anhang 1.

8.1.3 Statistische Auswertung

Die Überprüfung der Hypothesen H1a bis H2b und des damit vermuteten Wirkungs-

gefüges zwischen AMF und den kurzfristigen Beanspruchungsfolgen wurde ein Strukturglei-

chungsmodell (SGM) spezifiziert und mit dem Programm MPLUS (Version 6.1; Muthén &

Muthén, 2010) statistisch überprüft. Um Verzerrungen der Ergebnisse aufgrund fehlender Ska-

lenreliabilitäten auszuschließen, wurden latente Variablen (also hypothetische Konstrukte) mo-

delliert. Aufgrund fehlender multivariater Normalverteilung der Items (Multivariate Kurtosis =

43

78.757, p < .05), erfolgte die Schätzung der Modellparameter mittels einer robusten Version

des Maximum Likelihood Schätzverfahrens (χ2MLR; Satorra & Bentler, 1994).

Um die direkten und indirekten Effekte der AMF auf die Beanspruchungsindikatoren zu

ermitteln, wurde ausgehend von den hypothetischen Annahmen des Untersuchungsmodells ein

partielles Mediatormodell spezifiziert. In diesem Modell wurden zum einen direkte Wirkungs-

pfade der AMF, der beiden Belastungen (Workload, emotionale Anforderungen) und der drei

Ressourcen (Handlungsspielraum, soziale Unterstützung durch Kollegen, positives Gesund-

heitsklima) auf die beiden Beanspruchungsfolgen als abhängige Variablen modelliert, und zum

anderen von der AMF zu den Belastungen und den Ressourcen. Zusätzlich wurden direkte

Wirkungspfade von den drei Ressourcen jeweils zu den beiden Belastungen sowie von der

kognitiven Irritation zur Müdigkeit spezifiziert. Letzteres gründet sich auf der Tatsache, dass

kognitive Irritation als sehr kurzfristige Beanspruchungsfolge auf Dauer in erhöhter Müdigkeit

und Schlafproblemen resultieren kann (vgl. Thomsen, Yung Mehlsen, Christensen & Zachariae,

2003). Da Workload nur über ein Item erfasst wurde, bedarf es aus modell-statistischen

Gründen einer speziellen Modellierung. Den allgemeinen Empfehlungen von Anderson und

Gerbing (1988) folgend wurde daher die Indikatorvarianz des Items auf .01 mal der Varianz des

Items fixiert.

Die Güte des spezifizierten SGM wird anhand verschiedener Gütekriterien, sog. Fit-

Indizes, bewertet (vgl. Weiber & Mühlhaus, 2010). Die Fit-Indizes geben an, inwiefern die em-

pirischen Daten das theoretisch postulierte Modell bestätigen („Fit“). Im vorliegenden Fall

werden der Root Mean Error of Approximation (RMSEA < . 06; unteres CI90% < . 05, oberes

CI90% < .10), der Nonnormed Fit Index (NNFI > .97), der Comparative Fit Index (CFI > .97)

und Gamma hat herangezogen (>. 95; vgl. Fan & Sivo, 2007; Feinian, Curran, Bollen, Kirby &

Paxton, 2008; Hu & Bentler, 1999; Schermelleh-Engel, Moosbrugger & Müller, 2003)10.

Die statistische Überprüfung der indirekten Effekte der AMF über das Belastung-

Ressourcen-Gefüge erfolgte nach dem von Preacher und Hayes (2008) vorgeschlagenen Vor-

gehen. Hierbei wird mittels der sog. Bootstrapping-Methode11 das 95%-Konfidenzintervall

(CI95%) des indirekten Effektes ermittelt. Schließt das ermittelte Konfidenzintervall die Null aus,

kann von einem signifikanten indirekten Effekt der unabhängigen auf die abhängige Variable

10 Es sind die Kennwerte für einen „sehr guten“ Fit angegeben. Von einem „akzeptablen“ Fit kann ge-sprochen werden, wenn RMSEA zwischen .05 und .08 und NNFI, CFI, oder Gamma hat > .90 ist (vgl. z.B. Hu & Bentler, 1990; Williams, Vandenberg & Edwards, 2009).

11 Beim Bootstrapping handelt es sich um ein non-parametrisches Verfahren, bei dem aus der verwende-ten Stichprobe mehrfach n neue Stichproben generiert werden, in denen jeweils der indirekte Effekt ermittelt wird. Aus der daraus resultierenden empirischen Verteilung der indirekten Effekte kann dann das Konfidenzintervall, der p-Wert oder der Standardfehler des indirekten Effektes berechnet werden. Der Vorteil dieser Methode gegenüber klassischen Verfahren (z.B. dem Sobel Z Test) ist, dass sie keine Normalverteilung der Daten zugrunde legt, eine höhere Teststärke besitzt und – sofern das korrigierte (bias-corrected) Konfidenzintervall herangezogen wird – gleichzeitig eine Inflation des Alpha-Fehler-Niveaus vermeidet (vgl. Preacher und Hayes (2008).

44

über die vermittelnde Variable gesprochen werden. Besteht ferner a priori ein Zusammenhang

zwischen der unabhängigen und abhängigen Variable (= totaler Effekt), so liegt eine Mediation

vor (vgl. Mathieu & Taylor, 2006). Um das 95%-Konfidenzintervall des indirekten Effektes zu

ermitteln, wurde in der vorliegenden Studie eine Bootstrap-Stichprobe von nbootstrap =1000

verwendet.

Der Einfluss der als relevant angenommenen Kontextvariablen konnte nicht kontrol-

liert werden, da aufgrund datenschutzrechtlicher Restriktionen seitens der Finanzverwaltung

eine Erhebung dieser Variablen nicht möglich war.

8.2 Ergebnisse

8.2.1 Deskriptive Statistiken

In Tabelle 1 sind die Mittelwerte, Standardabweichungen, Reliabilitäten und Interkorre-

lationen der betrachteten Variablen dargestellt. Die Interkorrelationen zwischen AMF, Belas-

tungen, Ressourcen und den kurzfristigen Beanspruchungsfolgen sind alle signifikant und gehen

in die erwartete Richtung. AMF weist negative Zusammenhänge mit der kognitiven Irritation

und der Müdigkeit sowie negative Zusammenhänge mit den beiden Belastungen auf. Ferner

zeigen sich positive Zusammenhänge zwischen der AMF und den drei Ressourcen.

8.2.2 Statistische Unabhängigkeit der individuellen Daten

Aufgrund der hierarchischen Struktur der Daten (d.h. die Mitarbeiter sind in 13 ver-

schiedenen Finanzämtern lokalisiert), wurde zunächst überprüft, ob die Daten der einzelnen

Mitarbeiter (= individuelle Ebene) abhängig von der Zugehörigkeit zum Finanzamt (= Gruppen-

ebene) sind. Als Indikator wurde hierzu der ICC herangezogen. Der ICC gibt den Anteil an der

Gesamtvarianz der abhängigen Variablen an, der durch den Gruppenfaktor aufgeklärt wird

(also die Varianz zwischen den Gruppen). Nach James (1982) deuten ICC-Werte ≥ .12 auf eine

statistische Abhängigkeit der individuellen Daten von der Zugehörigkeit zur jeweiligen Gruppe

hin.

Zur Überprüfung der statistischen Unabhängigkeit der individuellen Daten standen die

Daten von 1.426 Personen zur Verfügung (87 Personen machten keine Angaben zum Finanz-

amt; Einheiten auf Gruppenebene: k =13). Für die kognitive Irritation und die Müdigkeit ergab

sich jeweils ein ICC von .02. Die ICCs liegen damit weit unter der von James (1982) angegebe-

nen Grenze. Demnach sind die individuellen Daten der vorliegenden Stichprobe statistisch

unabhängig vom Finanzamt.

45

Tabelle 1. Mittelwerte, Standardabweichungen, Reliabilitäten und Interkorrelationen der betrachteten Variablen (Studie I)

M SD Reliabilität 1 2 3 4 5 6 7 8

1 Kognitive

Irritation (2 Items)

2,76 1,03 .70 a —

2 Müdigkeit (2 Items) 3,00 1,04 .50 a .45** —

3 Workload (1 Item) 3,06 0,95 — .49** .36** —

4 Emotionale Anforderun-

gen (3 Items)

2,92 0,90 .69 b .34** .29** .31** —

5 Handlungs-

spielraum (2 Items)

3,98 0,79 .66 a –.23** -.18** -.22** -.21** —

6 Soziale Unterstützung

(Kollegen; 2 Items)

3,61 1,01 .76 a –.21** -.23** -.25** -.19** .24** —

7 Positives Gesundheits-

klima (2 Items)

3,59 0,98 .50 a –.14** -.18** -.21** -.24** .28** .22** —

8 AMF (9 Items) 3,25 0,80 .87 b –.13** -.21** -.18** -.18** .28** .38** .31** —

Anmerkungen. N = 1.513. a Item-Interkorrelation; b Cronbachs Alpha; AMF = Aufgaben- und Mitarbeiterorientierte Führung.

** p < .01.

46

8.2.3 Analyse der Einflusswege von AMF auf die kurzfristigen Beanspruchungsfolgen

8.2.3.1 Testung des Messmodells: Konfirmatorische Faktorenanalysen

Voraussetzung für die Prüfung des Wirkungsmodells im Rahmen von SGM ist ein vali-

des und reliables Messmodell, mit dessen Hilfe geeignete Indikatoren oder sog. manifeste Vari-

ablen (= Items) zur Erfassung der latenten Variablen (= Konstrukte) ermittelt werden (Weiber

& Mühlhaus, 2010). Die Reliabilitäts- und Validitätsprüfung des Messmodells erfolgt über Kon-

firmatorische Faktorenanalysen (KFA) und den damit verbundenen Fit-Indizes (siehe oben). Als

Indikatoren der Reliabilität und Konstruktvalidität werden neben Cronbachs Alpha die Faktor-

reliabilität (≥ .60; Bagozzi & Yi, 1988) sowie die durch die Items Durchschnittlich Extrahierte

Varianz (DEV ≥ .50; Fornell & Larcker, 1981) herangezogen (vgl. Weiber & Mühlhaus, 2010).

In der vorliegenden Studie wurden verschiedene KFA durchgeführt, um systematisch

die Güte des zugrunde gelegten Messmodells zu überprüfen. In Tabelle 2 sind die Ergebnisse

aufgeführt. In einem ersten Schritt wurde die Konstruktvalidität der unabhängigen Variable

AMF und den sechs Mediatorvariablen Workload, emotionale Anforderungen, Handlungsspiel-

raum, soziale Unterstützung durch Kollegen und Gesundheitsklima überprüft. Wie aus Tabelle

2 hervorgeht, zeigt das Sechs-Faktoren Modell eine sehr gute Anpassung an die Datenstruktur:

Die Fit-Indizes liegen alle oberhalb der empfohlenen Mindestwerte. Um die diskriminante Vali-

dität der Konstrukte zu testen, wurden ferner Messmodelle mit reduzierten Faktoren analy-

siert. Die Ergebnisse stützen jedoch die Überlegenheit des Sechs-Faktoren-Modells gegenüber

Modellen mit weniger Faktoren. Die beiden Belastungsvariablen weisen eine signifikante Fak-

torkorrelation von φ = .39 (p < .001) auf, die drei Ressourcen signifikante Faktorkorrelationen

von .30 (p < . 001) für Handlungsspielraum und Gesundheitsklima bis .32 (p < . 001) für Hand-

lungsspielraum und soziale Unterstützung (Gesundheitsklima und soziale Unterstützung: φ

=.31; p < . 001).

In einem zweiten Schritt wurde untersucht, inwieweit sich die beiden Belastungen, die

drei Ressourcen und die Beanspruchungsfolgen teststatistisch voneinander abgrenzen lassen

(siehe Tabelle 2). Anhand der Fit-Indizes wird ersichtlich, dass das postulierte Sieben-Faktoren-

Modell eine sehr gute Anpassung an die Daten aufweist, und zudem Modellen mit reduzierten

Faktoren statistisch überlegen ist. Die Faktoren kognitive Irritation und Müdigkeit korrelieren

mit φ = .58 (p < .001).

In einem dritten Schritt wurden die DEV und für die Skala emotionale Anforderungen

ferner die Faktorreliabilität ermittelt. Die DEV ist für einen Großteil der Faktoren ≥ .50; nur

AMF (DEV = .46) und emotionale Anforderungen (DEV = .43) wiesen etwas geringere DEV-

Werte auf. Die standardisierten Faktorladungen der Belastungen, Ressourcen und der Bean-

spruchungsfolgen sind alle signifikant und höher als .61. Insgesamt weisen die Ergebnisse der

KFA somit auf ein sowohl reliables als auch valides Messmodell hin. Anhang 1 gibt eine Über-

sicht über die teststatistischen Kennwerte der Konstrukte und der jeweiligen Items.

47


Güte der betrachteten Variablen im Mediatormodell (Studie I)

χ2 df RMSEA CI90% RMSEA CFI NNFI Gamma hat

AMF, Belastungen und Ressourcen

6-Faktoren Modell 462,038*** 134 .040 .036 - .044 .97 .96 .98

5-Faktoren Modell a 520,092*** 138 .043 .043 - .047 .96 .95 .97

4-Faktoren Modell b 1.638,146*** 143 .083 .080 - .087 .84 .81 .91

4-Faktoren Modell c 1.541,466*** 143 .080 .077 - .084 .85 .82 .91

Belastungen, Ressourcen und kurzfristige Beanspruchungsfolgen

7-Faktoren Modell 157,381*** 57 .034 .028 - .041 .98 .97 .99

6-Faktoren Modell d 421,645*** 63 .061 .056 - .067 .94 .91 .97

5-Faktoren Modell e 456,936*** 67 .062 .057 - .067 .93 .91 .96

4-Faktoren Modell f 913,064*** 71 .089 .083 - .094 .85 .81 .93

Anmerkungen. N = 1.513. a Workload und emotionale Anforderungen als 1 Faktor; b Handlungsspielraum, soziale

Unterstützung und Gesundheitsklima als 1 Faktor; c AMF, Handlungsspielraum und Gesundheitsklima als 1 Faktor; d

Kognitive Irritation und Müdigkeit als 1 Faktor; e Workload, kognitive Irritation und Müdigkeit als 1 Faktor; f Work-

load, emotionale Anforderungen, kognitive Irritation und Müdigkeit als 1 Faktor.

*** p < .001.

8.2.3.2 Testung des direkten und indirekten Einflussweges

Abbildung 8 zeigt das Strukturmodell in seiner standardisierten Lösung12. Aus Gründen

der Übersichtlichkeit wird auf eine Darstellung der manifesten Variablen, der Faktorladungen

und nicht-signifikanter Pfade verzichtet. Die Strukturgleichungsanalysen verweisen auf einen

akzeptablen Fit des Models (χ2 (df) = 719,15 (203); p < .001; RMSEA = .04; CI90% RMSEA = .038 -

.044; CFI = .96, NNFI = .95, Gamma hat = .97). Insgesamt werden durch das Modell 37% der

Varianz der kognitiven Irritation und 41% der Varianz der Müdigkeit erklärt. Tabelle 3 gibt die

totalen, direkten und indirekten Effekte der AMF wider.

12 Das Modell beinhaltet 4 Kovarianzen zwischen Items der AMF (PF_AN1 & PF_SYS2; PF_BE3 und PF_BE4; PF_BE3 & PF_FEI2; PF_BE4 & PF_FEI2; vgl. Anhang 1). Die Kovarianzen wurden auf Basis inhalt-licher Überlegungen sowie der Modifikationsindizes im Rahmen der KFA modelliert.

48

Abbildung 8. Standardisierte Lösung des partiellen Mediationsmodells für die abhängigen Va-

riablen kognitive Irritation und Müdigkeit (nur signifikante Pfadkoeffizienten dar-

gestellt)

Direkter Einflussweg. Im Rahmen von Hypothese 1a bzw. 1b wurde vermutet, dass

über den Effekt der Belastungen und Ressourcen hinaus einen direkter negativer Zusammen-

hang zwischen AMF und dem Ausmaß der kognitiven Irritation und der Müdigkeit besteht. Aus

Abbildung 8 wird ersichtlich, dass AMF selbst unter Kontrolle der Belastungen und Ressourcen

direkt negativ mit dem Ausmaß der durchgängigen Müdigkeit zusammenhängt. Der Zusam-

menhang ist jedoch schwach (βdirekt = –.10; p < .05). Hinsichtlich der kognitiven Irritation konn-

te kein signifikanter direkter Zusammenhang nachgewiesen werden (βdirekt = .03; p = .39). Hy-

pothese 1a muss daher abgelehnt werden, während Hypothese 1b Bestätigung findet.

Indirekter Einflussweg. Die Hypothesen 2a und 2b postulieren einen indirekten Ef-

fekt von AMF auf die kurzfristigen Beanspruchungsfolgen. Es wurde vermutet, dass sowohl die

beiden Belastungen als auch die drei Ressourcen den Zusammenhang zwischen AMF und der

kognitiven Irritation (H2a) bzw. der Müdigkeit (H2b) mediieren. Wie in Tabelle 3 ersichtlich

erweisen sich neben den totalen Effekten der AMF auf die beiden Beanspruchungsfolgen die

indirekten Effekte als signifikant: Die im Zuge des Bootstrapping-Verfahrens identifizierten

Konfidenzintervalle des indirekten Effektes schließen die Null aus (kognitive Irritation: βindirekt =

–.21, p < .001; CI95%: -.28, -.15; Müdigkeit: βindirekt = –.19; p < .001; CI95%: -.24, -.13). Die Analy-

sen der indirekten Effekte weisen somit in Übereinstimmung mit den Hypothesen darauf hin,

49

dass der Zusammenhang zwischen AMF und den beiden Beanspruchungsfolgen im Falle der

Müdigkeit partiell und im Falle der kognitiven Irritation vollständig über die Belastungen und

Ressourcen vermittelt wird. Dabei handelt es sich um einen mehrschrittigen Prozess (vgl. Ab-

bildung 8): AMF weist zunächst einen direkt positiven Zusammenhang mit den Ressourcen

Handlungsspielraum (β = .35; p < .001), soziale Unterstützung durch Kollegen (β = .45; p <

.001) und Gesundheitsklima (β = .42; p < .001) auf. Die Ressourcen wiederum stehen negativ

mit den Belastungen Workload (β = -.17 bis -.21; p < .001) und den emotionalen Anforderun-

gen (β = -.14 bis -.29; p < .001) und somit indirekt mit den kurzfristigen Beanspruchungsfolgen

in Beziehung (Zwei-Schritt-Mediation)13. Im Falle des Handlungsspielraums (β = -.08; p < .05) und

der sozialen Unterstützung durch Kollegen (β = -.09; p < .05) zeigt sich darüber hinaus ein

signifikant direkter, negativer Zusammenhang mit dem Ausmaß der kognitiven Irritation (Ein-

Schritt-Mediation).


die kurzfristigen Beanspruchungsfolgen (kognitive Irritation, Müdigkeit) sowie die Belastungen (Work-

load, emotionale Anforderungen)

Abhängige

Variable

Kognitive

Irritation

Müdigkeit

Workload

Emotionale

Anforderungen

Β BC CI95% β BC CI95% β BC CI95% Β BC CI95%

Totaler

Effekt

–.18*** [-.24, -.10] –.28*** [-.34, -.21] –.21*** [-.27, -.16] –.26*** [-.33, -.19]

Indirekter

Effekt

–.21*** [-.28, -.15] –.19*** [-.24, -.13] –.23*** [-.28, -.19] –.24*** [-.31, -.18]

Direkter

Effekt

.03 [-.04; .10] –.10* [-.17, -.02] .02 [-.05, .10] –.02 [-.10, .07]

Anmerkungen. N = 1.513. Standardisierte Koeffizienten. BC CI95% = bias-corrected 95% Konfidenzintervall.

* p < .05 *** p < .001.

Entgegen der Erwartungen konnten keine direkten negativen Zusammenhänge zwi-

schen AMF und den beiden Belastungen nachgewiesen werden (Workload: β = .02; p = .55;

emotionale Anforderungen: β = -.02; p = .76). Da AMF jedoch mit den Ressourcen und die

Ressourcen wiederum mit den Belastungen in Zusammenhang stehen, wurde zusätzlich über-

prüft, ob die Ressourcen die Beziehung zwischen AMF auf die Belastungen vermitteln. Anhand

13 Es wurde ebenfalls überprüft, inwieweit die Belastungen die Zusammenhänge zwischen den drei Res-sourcen und den beiden Beanspruchungsfolgen vermitteln. Es konnten für alle Ressourcen signifikante indirekte Effekte auf beide Beanspruchungsfolgen bestätigt werden. Die Ergebnisse finden sich in Anhang 2.

50

der totalen Effekte der AMF (vgl. Tabelle 3) wird ersichtlich, dass AMF signifikant negative Zu-

sammenhänge mit den beiden Belastungen aufweist. Sowohl für Workload (βindirekt = –.23, p <

.001; CI95%: -.28, -.19) als auch die emotionalen Anforderungen (βindirekt = –.24; p < .001; CI95%: -

.31, -.18) lassen sich ferner signifikante indirekte Effekte nachweisen (vgl. Tabelle 3). AMF steht

somit zwar nicht direkt, wohl aber indirekt über die Zusammenhänge mit den Ressourcen

negativ mit den Belastungen in Beziehung.

8.3 Zwischenfazit: Studie I

Ziel der ersten Studie war es, die beiden Einflusswege einer AMF auf die kurzfristigen

Beanspruchungsfolgen kognitive Irritation und Müdigkeit zu untersuchen. Es wurde angenom-

men, dass AMF zum einen direkt die kurzfristigen Beanspruchungsfolgen reduziert und zum

anderen indirekt Einfluss nimmt, indem AMF Belastungen reduziert und Ressourcen fördert.

Das postulierte Mediatormodell findet in Studie I partielle Bestätigung. Die Struk-

turgleichungsanalysen stützen nur bedingt die Annahme eines direkten Einflusses einer AMF auf

das kurzfristige Beanspruchungserleben. Werden Belastungen und Ressourcen kontrolliert, so

steht AMF zwar direkt negativ mit der Müdigkeit in Zusammenhang, nicht aber mit der kogniti-

ven Irritation. Zudem ist das Ausmaß des direkten Zusammenhangs zwischen AMF und der

Müdigkeit eher gering.

Demgegenüber deuten die Ergebnisse der Strukturgleichungsanalysen sowie die Analy-

se der indirekten Effekte darauf hin, dass AMF vorrangig indirekt über die Gestaltung der Ar-

beitsbedingungen Einfluss auf die beiden kurzfristigen Beanspruchungsfolgen nimmt. Dabei

scheint es sich um einen mehrschrittigen Mediationsprozess zu handeln, in dem AMF positiv zu

den Ressourcen Handlungsspielraum, soziale Unterstützung durch Kollegen und Gesundheits-

klima beiträgt, die wiederum direkt (Ein-Schritt-Mediation) oder über die Reduktion der Belas-

tungen Workload und emotionale Anforderungen (Zwei-Schritt-Mediation) das Ausmaß der

kognitiven Irritation sowie der Müdigkeit reduzieren. Entgegen der Annahmen zeigten sich

keine direkten negativen Zusammenhänge zwischen AMF und den beiden Belastungen. Der

negative Zusammenhang der AMF auf die Belastungssituation wird vollkommen über die drei

Ressourcen Handlungsspielraum, soziale Unterstützung durch Kollegen und Gesundheitsklima

vermittelt.

Insgesamt liefern die Ergebnisse aus Studie I erste Hinweise, dass AMF weniger direkt,

sondern indirekt über die Gestaltung der Ressourcensituation positiv zum Wohlbefinden und

zur Gesundheit beiträgt. Hinsichtlich des direkten Einflussweges ist denkbar, dass dieser vom

Kriterium abhängt. So wurden in Studie I vornehmlich kurzfristige Beanspruchungsfolgen be-

trachtet. Möglicherweise kann die Führungskraft nicht direkt verhindern, dass eine Person auch

in der Freizeit über die Arbeit grübelt (kognitive Irritation). Wiederkehrende Gedanken an

Probleme bei der Arbeit sind eine Strategie, Arbeitsaufgaben zu erledigen bzw. bestimmte Zie-

le zu erreichen, indem Zielerreichungsstrategien simuliert oder vorweggenommen werden (vgl.

Müller et al., 2004). Kognitive Irritation ist damit stark an die konkrete Aufgabe oder das Ar-

beitsaufkommen gebunden. Selbst in Teams mit einer aufgaben- und mitarbeiterorientierten

Führung kann die jeweilige Tätigkeit aufgabenbezogene Probleme beinhalten, über die der Mit-

51

arbeiter nach der Arbeit grübelt um selbige zu lösen. Möglicherweise zeigt sich der Effekt der

Führung erst auf mittel- oder langfristige Sicht; und zwar insofern, dass AMF durch die Unter-

stützung der Problembewältigung verhindert, dass Mitarbeiter in der Freizeit nur noch über die

Arbeit nachdenken und Erholungsprozesse über einen längeren Zeitraum dadurch verwehrt

werden. Der geringfügige direkte Effekt auf die Müdigkeit als ein Resultat des Nicht-

Abschalten-Könnens könnte ein Hinweis darauf sein, dass AMF vorrangig mittel- oder gar lang-

fristige Beanspruchungsfolgen direkt beeinflusst.

Ferner ist ausgehend von den zwei im Rahmen des JD-R Modells postulierten Prozes-

sen denkbar, dass AMF eher positive Aspekte des Wohlbefindens fördert als negative zu redu-

zieren (vgl. Bakker & Demerouti, 2007; vgl. Abschnitt 4.2). In Studie I wurde ausschließlich der

gesundheitsschädigende Prozess betrachtet. Belastungen und Ressourcen sind jedoch in unter-

schiedlichem Ausmaß an den beiden zentralen Prozessen beteiligt: Während Belastungen die

Triebfeder des gesundheitsschädigenden Prozesses sind, sind bezogen auf den motivationalen

Prozess und den damit verbundenen positiven Beanspruchungsfolgen die Ressourcen die be-

deutsamsten Prädiktoren (Bakker et al., 2003; Hakanen et al., 2008).

Der fehlende Zusammenhang zwischen AMF und den Belastungen könnte auf das Un-

tersuchungssetting zurückzuführen sein. Verglichen mit dem privatwirtschaftlichen Sektor ist

die Arbeit in der Finanzverwaltung als eine Organisation des öffentlichen Sektors stark büro-

kratisch organisiert und durch eine stärker festgelegte Kompetenzordnung, genau umschriebe-

ne Rechte und Pflichten sowie ein vorgegebenes System klar definierter Verfahrensanweisun-

gen gekennzeichnet (Weber, 1985). Ferner sind in Organisationen des öffentlichen Sektors die

Verwaltungsprozesse und Abläufe häufig stärker standardisiert und durch gesetzliche Bestim-

mungen und Vorgaben reglementiert. Diese systemimmanenten Charakteristika könnten die

Einfluss- und Gestaltungsmöglichkeiten der Führungskraft im Hinblick auf arbeitsbezogene Be-

lastungen stärker einschränken als es in privatwirtschaftlichen Unternehmen der Fall ist. So

ergibt sich das Aufgabenvolumen in der Finanzverwaltung vielfach aus staatlichen Vorgaben

(z.B. Fristen für die Abgabe der Steuererklärung, den Einzug der Steuern, kurzfristige Umset-

zung von gesetzlichen Änderungen bei der Steuererhebung etc.). Auch die emotionalen Anfor-

derungen sind in der Finanzverwaltung möglicherweise nur bedingt gestaltbar. Hinzu kommt,

dass der öffentliche Sektor in den letzten Jahren gravierende strategische wie strukturelle Ver-

änderungen durchlaufen hat. Im Zuge des sog. New Public Managements (NPM) rückten nicht

nur ‚neue‘ strategische Zielsetzungen, wie eine höhere Kunden- und Effizienzorientierung, stär-

ker in den Mittelpunkt des Handelns öffentlicher Verwaltungen (Schedler & Proeller, 2003).

Auch neue Steuerungsinstrumente (z.B. Qualitätsmanagementsysteme), eine Reorganisation

der Strukturen und Prozesse sowie ein verstärkter Stellenabbau kennzeichnen den neuen,

deutlich stärker privatwirtschaftlich orientierten Managementansatz öffentlicher Verwaltungen.

Diese Veränderungen könnten zu Belastungen geführt haben, die sich a) dem Einfluss der di-

rekten Führungskraft entziehen oder b) für deren Abbau die Führungskräfte bisher noch keine

geeigneten Strategien entwickelt haben. Insofern ist die Generalisierbarkeit der Ergebnisse,

insbesondere im Hinblick auf die Belastungen, weitgehend unklar.

52

Studie II kann hinsichtlich der verschiedenen Aspekte Klärung bringen. So werden die

postulierten Einflusswege der Führung a) im Hinblick auf langfristige Beanspruchungsfolgen

überprüft und b) der gesundheitsschädigende wie der motivationale Prozess und damit positive

wie negative Beanspruchungsfolgen betrachtet. Zudem wird c) untersucht, inwiefern der direk-

te Zusammenhang der AMF mit den Beanspruchungsfolgen von verschiedenen Merkmalen des

Führungskontextes abhängt. In Studie II handelt es sich d) ferner um ein anderes Untersu-

chungssetting, so dass weitere Hinweise auf die Generalisierbarkeit der Ergebnisse von Studie I

gewonnen werden können.

9 Empirische Untersuchung: Studie II

9.1 Methode

Im Rahmen von Studie II erfolgte zunächst eine erneute Überprüfung der postulierten

Einflusswege. Als abhängige Variablen werden die langfristigen Beanspruchungsfolgen emotiona-

le Erschöpfung und Vitalität betrachtet. Im Zentrum von Studie II steht jedoch die Untersu-

chung des Einflusses der Kontextvariablen auf den Zusammenhang zwischen Führung und Ge-

sundheit. Es wird überprüft, inwiefern die Qualifikation und Erfahrung der Mitarbeiter im Un-

ternehmen, die Tätigkeitsart (Kundenservice & Vertrieb vs. Innendienst), der Handlungsspiel-

raum und die soziale Unterstützung durch Kollegen sowie die Führungsspanne und das Ge-

sundheitsklima den direkten Einfluss der AMF auf die kurz- und langfristigen Beanspruchungs-

folgen moderieren.

9.1.1 Vorgehen und Stichprobe

Die empirische Grundlage bilden Befragungsdaten von Beschäftigten einer großen

deutschen Versicherungsgesellschaft. Rund 10.980 Beschäftigte sind dort mit Aufgaben im

Rahmen der Kranken- und Pflegeversicherung, der gesetzlichen Rentenversicherung und der

Renten-Zusatzversicherung sowie der Verwaltung von Krankenhäusern und Rehabilitationskli-

niken betraut. Die Versicherungsgesellschaft ist kein privatwirtschaftliches Unternehmen, son-

dern eine Organisation des öffentlichen Sektors.

Die Versicherungsgesellschaft gliedert sich in die Bereiche der Hauptverwaltung sowie

neun regionaler Standorte, die die zentrale Sachbearbeitung und Versichertenbetreuung in der

jeweiligen Region übernehmen. Die Hauptverwaltung übernimmt ferner die übergreifende

Koordination, Steuerung und Verwaltung aller Organisationsbereiche sowie zentrale Manage-

mentfunktionen (Personalmanagement, Finanzen/ Controlling, Recht etc.). Die individuelle Be-

ratung von Versicherten sowie die Abwicklung von Versicherungsaufträgen speziell im Bereich

Kranken- und Pflegeversicherung erfolgt dezentral in 58 Geschäftsstellen der Hauptverwaltung

und den regionalen Standorten.

Die Datenerhebung erfolgte im Rahmen einer Gesundheitsbefragung, die deutschland-

weit in allen Einheiten der Versicherungsgesellschaft durch das Institut für Innovative Organisa-

53

tions- und Personalberatung (IOP) in Kooperation mit der Ruhr-Universität Bochum sowie der

Koordinationsstelle GMS der Versicherungsgesellschaft durchgeführt wurde. Von Mitte April

bis Mitte Mai 2011 wurde allen Beschäftigten ein Online-Fragebogen zugesandt (Befragungszeit-

raum ca. 4 Wochen). Beschäftigte ohne Internetzugang erhielten den Fragebogen in Papierver-

sion. Die Teilnahme an der Befragung war vollkommen anonym und freiwillig, wurde jedoch

durch ein umfangreiches Marketingkonzept seitens der Versicherungsgesellschaft begleitet. Das

Marketingkonzept umfasste ein elektronisches Einladungsschreiben der Geschäftsführung, eine

persönliche Aufforderung der Personalvertretung, die Verteilung von Handzetteln sowie eine

umfassende Plakatierung und Information im Intranet. Insgesamt nahmen 6.605 Beschäftigte aus

ganz Deutschland an der Befragung teil (Rücklaufquote: 63,6%).

Aufgrund der Heterogenität der Gesamtstichprobe wird in der vorliegenden Arbeit ei-

ne Teilstichprobe herangezogen. Die Analysen konzentrieren sich ausschließlich auf die Da-

ten der Mitarbeiter im Bereich Kranken- und Pflegeversicherung in der Hauptverwaltung und den

regionalen Standorten. Die Stichprobe schließt sowohl die Mitarbeiter in den Geschäftsstellen

als auch die Mitarbeiter in den jeweils zuständigen Verwaltungseinheiten der Kranken- und

Pflegeversicherung ein. Auch hier werden die Daten der Führungskräfte aufgrund ihrer beson-

deren Position und den zum Teil sehr unterschiedlichen Arbeitsbedingungen ausgeklammert.

Aufbauorganisatorisch handelt es sich um die Mitarbeiter der untersten Organisationsebene: In

den Verwaltungseinheiten sind die Mitarbeiter auf dieser Ebene in der Regel in sog. Büros or-

ganisiert, denen jeweils ein Büroleiter vorsteht. Diese Ebene entspricht den verschiedenen

Geschäftsstellen, denen jeweils ein Geschäftsstellenleiter vorsteht. Innerhalb der Büros bzw.

Geschäftsstellen sind die Mitarbeiter zum Teil nochmal in Teams zusammengefasst, die jeweils

durch einen Teamleiter als fachlicher Vorgesetzter geführt werden. In größeren Einheiten

übernimmt der Teamleiter in Abstimmung mit dem Leiter einen Großteil der Führungsaufga-

ben (Aufgabenverteilung, Koordination, Prozessunterstützung, Kontrolle, Leistungsbeurtei-

lung).

Die in Studie II herangezogene Teilstichprobe umfasst insgesamt 900 Mitarbeiter. Die

Mehrheit der Personen ist weiblich (78%), zwischen 30 und 59 Jahren alt (76,8%; M = 39,96

Jahre, SD = 10,87 Jahre) und in Vollzeit (> 30h) beschäftigt (80,7%; M = 35,55h/ Woche; SD =

7,60 h/ Woche). Die durchschnittliche Betriebszugehörigkeitsdauer liegt bei 14,24 Jahren (SD

= 9,09 Jahre; fehlende Angaben: 5). Als Organisation des öffentlichen Sektors gliedern sich die

Positionen der Beschäftigten entsprechend der klassischen Verwaltungslaufbahnen: 7,6% der

Personen sind dem einfachen Dienst zugeordnet, 63,4% dem mittleren und 28,9% dem geho-

benen Dienst. Keine Person ist im höheren Dienst beschäftigt (fehlende Angaben: 1). Der

Großteil der Personen ist tariflich angestellt (89,2%) und mit unbefristetem Vertragsverhältnis

(91%). 10,8% der Personen in der Stichprobe sind verbeamtet. Die Führungspanne der unmit-

telbaren Führungskraft14 liegt im Mittel bei 26,79 Mitarbeitern (SD = 24,43; fehlende Angaben:

14 Die unmittelbare Führungskraft kann entweder der Teamleiter oder der Büro- bzw. Geschäftsstellen-leiter sein.

54

79). Etwas über die Hälfte der Personen in der Stichprobe ist an einem der neun regionalen

Standorte beschäftigt (57,1%).

Tabelle 4. Verteilung der soziodemografischen Merkmale in der verwendeten Stichprobe (Studie II)

Variable M SD Hn in %

Geschlecht weiblich 702 78,0

männlich 198 22,0

Alter in Kategorien 18 - 29 Jahre 39,96 10,87 198 22,0

30 - 39 Jahre 224 24,9

40 - 49 Jahre 282 31,3

50 - 59 Jahre 185 20,6

60 - 65 Jahre 11 1,2

Arbeitszeit Teilzeit (bis 30h/ Wo) 35,55 7,06 174 19,3

Vollzeit 726 80,7

Betriebszugehörigkeit bis 5 Jahre 14,24 9,09 179 19,9

6 bis 10 Jahre 192 21,3

11 bis 20 Jahre 348 38,7

21 bis 30 Jahre 126 14,0

30 Jahre und mehr 50 5,6

fehlend 5 0,6

Dienstgrad einfacher Dienst 68 7,6

Mittlerer Dienst 571 63,4

Gehobener Dienst 260 28,9

fehlend 1 < 0,1

Beschäftigungs-verhältnis

Tarifbeschäftigte(r) mit Dauervertrag

722 80,2

Tarifbeschäftigte(r) mit befristetem Vertrag

81 9,0

Beamte(r) 97 10,8

Führungspanne (unmittelbarer Vorge-setzter)

< 10 Mitarbeiter 26,79 24,43 204 22,7

10-19 Mitarbeiter 285 31,7

20-29 Mitarbeiter 60 6,7

≥ 30 Mitarbeiter 272 30,2

Fehlend 79 8,8

55

Tabelle 4. Fortsetzung

Variable M SD Hn in %

Standort Hauptverwaltung 386 42,9

regionale Standorte 514 57,1

Bundesland neue Bundesländer 250 27,8

alte Bundesländer 649 72,1

Fehlend 1 < 0,1

Bereiche der Kranken- und Pflegeversicherung

Verwaltende Einheiten 466 51,8

Geschäftsstellen 434 48,2

Kontakt zu Kunden Nein 273 30,3

Ja 627 69,7

Anmerkungen. N = 900. Hn = absolute Häufigkeit.

Der Großteil der Personen arbeitet in den alten Bundesländern (72,1%; fehlende An-

gaben: 1). Etwa die Hälfte der Mitarbeiter ist in den Geschäftsstellen beschäftigt (48,2%). Von

den 58 Geschäftsstellen sind in der vorliegenden Stichprobe 54 vertreten. Mehr als zwei Drit-

tel aller Personen hat Kontakt zu Kunden (69,7%).

Tabelle 4 gibt einen Überblick über die Verteilung der soziodemografischen Merkmale

der betrachteten Stichprobe. Eine Bewertung der Repräsentativität der Stichprobe für die ent-

sprechende Grundgesamtheit der Beschäftigten war aus datenschutzrechtlichen Gründen nicht

möglich.

9.1.2 Operationalisierung

Zur Operationalisierung der Variablen wurde auch in Studie II auf eine Kurzversion des

FAGS-BGF zurückgegriffen, die jedoch im Vergleich zur Studie I um einige Items sowie weitere

Skalen aus etablierten Messinstrumenten ergänzt wurde. Die Einschätzung der Items erfolgte

(mit Ausnahme der Müdigkeit und den soziodemografischen Angaben) auf einer 5-stufigen Li-

kert-Skala mit den Polen 1 „stimmt gar nicht“ bis 5 „stimmt völlig“. Eine differenzierte Übersicht

der verwendeten Skalen gibt die Tabelle in Anhang 1.

Aufgaben- und Mitarbeiterorientierte Führung (AMF) wurde analog der Ope-

rationalisierung in Studie I durch neun Items erfasst (aufgabenorientierte Verhaltensdimension:

4 Items; mitarbeiterorientierte Verhaltensdimension: 5 Items). Auch in diesem Fall wurde die

ein-faktorielle Struktur des Führungskonglomerats mittels KFA überprüft. Hierbei erwies sich

56

zwar die zwei-faktorielle Faktorenlösung als statistisch der ein-faktoriellen Lösung überlegen15

(1-Faktor-Modell: χ2 (df) = 105,64 (26), p < .001; RMSEA = .058; CI90% RMSEA = .047-.070; CFI =

.97, NNFI = .96, Gamma hat = .98; 2-Faktoren-Modell: χ2 (df) = 95,047 (25), p < .001; RMSEA =

.056; CI90% RMSEA = .044–.068; CFI = .98, NNFI = .97, Gamma hat = .98; � χ2 = 9,374; p < .01),

jedoch verweist auch hier die hohe Korrelationen der beiden Faktoren von φ = .95 (p < .001)

auf einen hohen Anteil an gemeinsamer Varianz. In den weiteren Analysen wird AMF daher als

ein-faktorielles Konstrukt betrachtet. Die standardisierten Faktorladungen ( ) der Items auf

das Gesamtkonstrukt AMF sind alle signifikant (siehe Anhang 1). Sie liegen für sieben der neun

Items zwischen .65 und .78. Eine Ausnahme bilden auch hier wieder die Items Zielsetzung und –

überprüfung und Leistungsbeurteilung, die zwar geringere Faktorladungen aufweisen ( =.48 bzw.

.57), jedoch aufgrund ihrer inhaltlichen Relevanz dennoch beibehalten werden (vgl. Abschnitt

8.1.2). Die interne Konsistenz des Gesamtkonstrukts gemessen über Cronbachs Alpha liegt bei

.89.

Workload wurde mittels einer Fünf-Item-Skala erfasst. Die Items bilden sowohl die

quantitative Überforderung durch das Arbeitsvolumen (2 Items) als auch die qualitative Überforde-

rung durch die Aufgabenkomplexität (3 Items) ab und sind dem Instrument zur Subjektiven

Aufgabenanalyse (SAA: Udris & Alioth, 1980) sowie dem Kurzfragebogen zur Aufgabenanalyse

(KFZA: Prümper, Hartmannsgruber & Frese, 1995) entlehnt. Zwei Beispielitems lauten: „Ich

habe so viel zu tun, dass es mir über den Kopf wächst“ (quantitativer Workload) und „Bei

meiner Arbeit gibt es Sachen, die sind mir zu kompliziert (z.B. aufgrund mangelnder Weiterbil-

dung)“ (qualitativer Workload). Das Cronbachs Alpha der Skala beträgt .79.

Die emotionalen Anforderungen wurden analog der Studie I mittels einer Skala

basierend auf der Frankfurt Emotion Work Scales (Zapf et al., 2005) operationalisiert. Anhand

von vier Items wird das Ausmaß der emotionalen Regulation als Bestandteil der Arbeitstätig-

keit erfasst (vgl. Abschnitt 8.1.2). Ein Beispielitem lautet: „Bei meiner Arbeit ist es sehr wichtig,

dass man eigene aufkommende Gefühle den Versicherten oder Kunden gegenüber verbirgt.“

(Cronbachs Alpha: .73).

Handlungsspielraum wurde in Anlehnung an die Items des Instruments zur Stress-

bezogenen Tätigkeitsanalyse (ISTA: Semmer et al., 1995) operationalisiert (vgl. Abschnitt 8.1.2).

Insgesamt drei Items erfassen die zeitlichen und methodischen Freiheitsgrade der Befragten in

ihrer Arbeit. Ein Beispielitem lautet: „Meine Arbeit kann ich mir meistens so einteilen, dass ich

Pausen machen kann“. Die interne Konsistenz der Skala liegt bei .69.

Die soziale Unterstützung durch die Kollegen wurde genau wie in Studie I durch

eine Zwei-Item-Skala erfasst (siehe hierzu Abschnitt 8.1.2). Die Korrelation zwischen den bei-

den Items liegt bei .82.

15 Die Modelle enthalten jeweils 1 Kovarianz zwischen inhaltlich zusammenhängenden Items (PF_AN1 & PF_SYS4). Die Kovarianz wurde auf Basis inhaltlicher Überlegungen sowie der Modifikationsindizes im Rahmen der KFA modelliert.

57

Das Gesundheitsklima wurde über eine Skala bestehend aus fünf Items abgebildet.

Die Skala stellt eine Erweiterung der in Studie I verwendeten Skala um drei Items dar. Die

Skala erfasst, welche Bedeutung der Gesundheit im Unternehmen aus Sicht der Beschäftigten

zukommt, inwiefern sinnvolle Strukturen, Prozesse, Regeln etc. zum Gesundheitsschutz vorlie-

gen, inwieweit die Beschäftigten aktiv in den Gesundheitsschutz eingebunden werden und sich

am Arbeitsplatz insgesamt gesundheitsgerecht verhalten können. Zwei Beispielitems lauten: „In

meinem Unternehmen wird nicht danach gefragt, ob die Arbeitsbedingungen unserer Gesund-

heit schaden“ (negative Kodierung) und „In meinem Unternehmen wird man ermuntert, Ver-

besserungsvorschläge zum Thema „Sicherheit und Gesundheit“ zu machen“ (Cronbachs Alpha:

.77).

Das Ausmaß der Irritation wurde über vier Items der Irritationsskala von Mohr et al.

(2007; Mohr et al., 2009) erfasst. Im Gegensatz zu Studie I beinhaltet die Skala sowohl die kog-

nitive als auch die emotionale Irritationskomponente. Die Itemauswahl orientierte sich eben-

falls an den einschlägigen Validierungsergebnissen (vgl. Mohr et al., 2006). Ein Beispielitem für

die kognitive Irritation lautet „Ich muss auch zu Hause an Schwierigkeiten bei der Arbeit den-

ken“; ein Beispielitem zur Erfassung der emotionalen Irritation lautet „Ich reagiere gereizt,

obwohl ich das gar nicht will“. Die interne Konsistenz der Skala beträgt .78.

Wie bereits in Studie I wurde das Ausmaß der Müdigkeit über zwei Items der Frei-

burger Beschwerdeliste operationalisiert (Fahrenberg, 1994; siehe hierzu Abschnitt 8.1.2). Die

Item-Interkorrelation liegt bei .50.

Die emotionale Erschöpfung wurde durch drei Items der deutschen Version des

international etablierten Maslach Burnout Inventars erfasst (MBI: Maslach & Jackson, 1981;

Maslach & Jackson, 1986; deutsche Version: Büssing & Perrar, 1992). Die Skala bildet das Aus-

maß ab, in dem sich die Befragten gefühlsmäßig erschöpft, kraftlos und ‚ausgebrannt‘ fühlen. Ein

Beispielitem lautet: „Ich fühle mich durch meine Arbeit ausgebrannt“ (Cronbachs Alpha: .88).

Zur Erfassung der Vitalität wurde eine Kurzform der gleichnamigen Subskala der Ut-

recht Work Engagement Skala von Schaufeli und Kollegen herangezogen (UWES-9: Schaufeli,

Bakker & Salanova, 2006; deutsche Version unter: http://www.wilmarschaufeli.nl; Langform

UWES-17: Schaufeli et al., 2002). Die teststatistische Güte der UWES konnte mehrfach bestä-

tigt werden (Mills, Culbertson & Fullagar, 2012; Nerstad, Richardsen & Martinussen, 2010;

Seppälä et al., 2009). Über drei Items erfasst die Skala Vitalität (im Englischen „Vigor“) den

Grad, in dem sich der Befragte bei der Arbeit energiegeladen, fit und tatkräftig fühlt. Ein Bei-

spielitem lautet: „Bei meiner Arbeit bin ich voll überschäumender Energie“. Die interne Kon-

sistenz der Skala liegt bei .80.

Die Qualifikation der Beschäftigten wurde aufgrund praktischer Restriktionen

nicht direkt, sondern über den Dienstgrad operationalisiert (1= einfacher Dienst, 2 = mittlerer

Dienst, 3 = gehobener Dienst, 4 = höherer Dienst). Im öffentlichen Sektor ist der Dienstgrad un-

mittelbar an das Qualifikationsniveau gebunden. So müssen Beschäftigte laut des Bundesbeam-

tengesetzes von 2009 (BBG; insbesondere § 17) bestimmte Bildungsvoraussetzungen für die

Zulassung zu den jeweiligen Dienstgraden erfüllen. Voraussetzungen für den einfachen Dienst

sind mindestens ein Hauptschulabschluss, für den mittleren Dienst ein Realschulabschluss oder

58

ein Hauptschulabschluss mit einer daran anschließenden Berufsausbildung, für den gehobenen

Dienst die Fach- oder Hochschulreife, ein abgeschlossener Fachhochschul- oder Bachelorab-

schluss, und für den höheren Dienst ein abgeschlossenes Masterstudium oder ein vergleichba-

rer Abschluss an einer Universität (vgl. Bundesministerium für Justiz, 2009). Daher erschien

der Dienstgrad als eine geeignete Variable, um die Qualifikation zu erfassen.

Die Erfahrung der Befragten im Unternehmen wurde über die Dauer der Be-

triebszugehörigkeit in Jahren erfasst.

Um den Einfluss der Tätigkeitsart, d.h. Kundenservice und Vertrieb vs. Innendienst,

zu überprüfen, wurde zwischen Mitarbeitern in verwaltenden Einheiten und Mitarbeitern in

den Geschäftsstellen unterschieden. Mitarbeiter in den verwaltenden Einheiten repräsentieren

den Innendienst der Versicherungsgesellschaft und sind mit administrativ-steuernden Tätigkeiten

betraut (z.B. Versicherungs- und Beitragsverwaltung, Leistungsmanagement, Bearbeitung/ Prü-

fung von Versicherungs- und Schadensanträgen, kaufmännische und betriebswirtschaftliche

Aufgaben). Zudem entwickeln sie Vorgaben, Richtlinien und Arbeitsanweisungen, die dann in

die Geschäftsstellen kommuniziert und von diesen umgesetzt werden. Die Mitarbeiter in den

Geschäftsstellen wiederum sind für den Kundenservice und den Vertrieb von Versicherungen vor

Ort zuständig. Sie akquirieren und beraten die Kunden, arbeiten Versicherungsverträge aus,

wickeln diese ab oder nehmen Schadens‐ und Leistungsfälle auf (siehe Abschnitt 9.1.1).

Die Führungsspanne wurde über die Anzahl der Mitarbeiter der unmittelbaren Füh-

rungskraft abgebildet. Im Rahmen der Befragung hatten die Teilnehmenden die Möglichkeit

anzugeben, ob es sich bei ihrer direkten Führungskraft um den Büro- bzw. Geschäftsstellenlei-

ter oder den Teamleiter handelt. Die Zahl der Mitarbeiter für die jeweils angegebene Füh-

rungskraft wurde anschließend durch die Autorin bestimmt. Zur Bestimmung der Führungs-

spanne wurde dabei zum einen auf die Kopfzahlen der Versicherungsgesellschaft zurückgegrif-

fen; zum anderen wurde die Führungsspanne ausgehend vom aktuellen Stellenplan (Stand 2011)

der Versicherungsgesellschaft ermittelt.

9.1.3 Statistische Auswertung

Validierung des partiellen Meditationsmodells. Um zunächst das postulierte

Mediationsmodell für die langfristigen Beanspruchungsfolgen zu überprüfen, wurde wie in Stu-

die I auf Strukturgleichungsanalysen mit latenten Variablen unter Verwendung des Programms

MPLUS zurückgegriffen (vgl. Abschnitt 8.1.3). Die Schätzung der Modellparameter erfolgte

ebenfalls mittels der robusten Version des Maximum Likelihood Schätzverfahrens (χ2MLR; Sator-

ra & Bentler, 1994).

Das Modell wurde analog der Modellzusammenhänge in Studie I spezifiziert. Von der

AMF wurden direkte Wirkungspfade zu den beiden langfristigen Beanspruchungsfolgen (emoti-

onale Erschöpfung, Vitalität) sowie direkte Wirkungspfade zu den beiden Belastungen (Work-

load, emotionale Anforderungen) und den drei Ressourcen (Handlungsspielraum, soziale Un-

terstützung, positives Gesundheitsklima) modelliert. Zusätzlich wurden direkte Wirkungspfade

der beiden Belastungen und der drei Ressourcen zu den beiden Beanspruchungsfolgen sowie

59

direkte Wirkungspfade der drei Ressourcen zu den beiden Belastungen spezifiziert. Da emoti-

onale Erschöpfung und Vitalität sowohl konzeptionell als auch empirisch miteinander assoziiert

sind (siehe z.B. Halbesleben, 2010; Schaufeli et al., 2002), wurde ferner eine Korrelation zwi-

schen beiden Konstrukten in das Modell integriert. Die inferenzstatistische Überprüfung der

indirekten Effekte der AMF erfolgte wie in Studie I mittels Bootstrapping (nBootstrap = 1000; vgl.

Preacher & Hayes, 2008).

Einfluss der Kontextvariablen. Der Einfluss der Kontextfaktoren auf den direkten

Zusammenhang zwischen AMF und den kurz- bzw. langfristigen Beanspruchungsfolgen wurde

mittels Moderatoranalysen überprüft. Dem Vorgehen nach Aiken und West (1991; vgl. Frazier,

Tix & Barron, 2004) folgend wurden hierzu hierarchische Regressionsanalysen durchgeführt,

bei denen zunächst die unabhängige und die Moderatorvariable als Prädiktoren in das Regres-

sionsmodell aufgenommen wurden, und in einem nächsten Schritt der Interaktionsterm aus

beiden (d.h. das Produkt aus der unabhängigen und der Moderatorvariable). Zur Reduktion

möglicher Probleme im Zusammenhang mit Multikollinearität wurden die Prädiktoren z-

standardisiert (vgl. Cohen, Cohen, West & Aiken, 2003).

Da mehrere Moderatoren in ihrem Einfluss auf den Zusammenhang zwischen AMF und

den Beanspruchungsfolgen untersucht werden sollen, besteht die Gefahr einer Alpha-Fehler-

Inflation (vgl. Cohen et al., 2003). Um die Inflation des Alpha-Fehlers zu vermeiden, empfehlen

Frazier et al. (2004) die simultane Prüfung aller relevanten Moderatoren in einem Regressi-

onsmodell. Im vorliegenden Fall wurden daher alle Moderatorvariablen für jede der Beanspru-

chungsfolgen in jeweils einer Regressionsanalyse gemeinsam getestet. Insgesamt wurden somit

vier hierarchische Regressionsanalysen durchgeführt. Ein bedeutsamer Moderatoreffekt einer

spezifischen Variable liegt dann vor, wenn a) die Hinzunahme der Interaktionsterme signifikant

die Modellvorhersage verbessert (Omnibus-F-Test des ∆R2) und b) der Regressionskoeffizient

des entsprechenden Interaktionsterms statistisch bedeutsam ist (vgl. Frazier et al., 2004).

Die zur Messung der Qualifikation der Mitarbeiter verwendete Variable Dienstgrad

wurde als ordinal-skalierte Variable entsprechend der k Ausprägungsstufen in k minus 1 Dum-

my-Variablen (0/1-Kodierung) aufgelöst (siehe Frazier et al., 2004).16 Dieses Vorgehen ist not-

wendig, um nicht-metrische Prädiktoren in der Regressionsanalyse betrachten zu können. Da-

bei geht keine Information verloren; sie wird lediglich auf die Dummy-Variablen ‚verteilt‘ (siehe

hierzu z.B. Urban & Mayerl, 2008). Um die Dummy-Variablen zu bilden, muss eine Referenzka-

tegorie festgelegt werden. Dabei handelt es sich um diejenige Ausprägung bzw. Kategorie der

unabhängigen Variablen, die den Bezugs- oder Vergleichspunkt für die anderen Kategorien

darstellt. Für die Referenzkategorie wird keine eigenständige Dummy-Variable gebildet. Die

Zugehörigkeit zur Referenzkategorie wird allein indirekt gemessen: Ein Beobachtungsfall gehört

in diese Kategorie, wenn alle Dummy-Variablen einen Wert von 0 aufweisen. Die Relevanz der

Dummy-Variablen in der Regressionsanalyse wird somit immer in Bezug auf die Referenzkate-

16 Die Ordnungsrelationen der Ausprägungsstufen/ Kategorien geht dabei unweigerlich verloren (Urban & Mayerl, 2008).

60

gorie interpretiert. Im vorliegenden Fall wurde die Kategorie „einfacher Dienst“ als Referenz-

kategorie herangezogen. Für jede der Dummy-Variablen wurde anschließend der Interaktions-

term mit AMF gebildet und simultan in die Regressionsgleichung eingeführt. Da in der vorlie-

genden Stichprobe keine Person dem höheren Dienst angehörte (vgl. Abschnitt 9.1.1), flossen

folglich nur zwei Dummy-Variablen („mittlerer Dienst“ und „gehobener Dienst“) als Modera-

torvariablen und entsprechend nur zwei Interaktionsterme mit AMF in die Analysen ein.

Als Kontrollvariablen wurden in allen Regressionsanalysen die soziodemografischen

Merkmale Alter, Geschlecht und Arbeitszeit berücksichtigt. Des Weiteren wurde kontrolliert,

ob die Befragten in der Hauptverwaltung oder in einer der regionalen Standorte beschäftigt

sind. Es ist denkbar, dass sich das Ausmaß der Beanspruchung zwischen den Einheiten der

Hauptverwaltung und der regionalen Standorte aufgrund unterschiedlicher Strukturen und

Prozesse unterscheidet. Zudem wurde die föderale Lokalisation in Deutschland, d.h. neue vs.

alte Bundesländer, kontrolliert. So zeigen sich nach Angaben des Robert-Koch-Institutes (2006)

im Hinblick auf die Gesundheit Unterschiede zwischen Personen in den neuen und alten Bun-

desländern. Zum Beispiel ist der Anteil der Personen, die ihre eigene Gesundheit als schlecht

bis sehr schlecht einschätzen, in den neuen Bundesländern deutlich höher als in den alten.

Auch der Krankenstand ist in den neuen Bundesländern nahezu konstant höher.

Da der moderierende Einfluss der Kontextvariablen auf den direkten Einflussweg der

AMF untersucht werden soll, wurde ferner der Einfluss der Belastungen (Workload, emotiona-

le Anforderungen) kontrolliert. Die Kontrolle des Einflusses der drei Ressourcen erfolgt auto-

matisch durch das Vorgehen im Rahmen der Moderatoranalyse (siehe oben).

9.2 Ergebnisse

9.2.1 Deskriptive Statistiken

Tabelle 5 gibt einen Überblick über die Mittelwerte, Standardabweichungen, Reliabilitä-

ten und Interkorrelationen der Variablen in Studie II. Die Interkorrelationen zwischen AMF,

den Belastungen, den Ressourcen und den Beanspruchungsfolgen sind alle signifikant und gehen

in die erwartete Richtung. AMF weist negative Zusammenhänge mit den Beanspruchungsfolgen

Irritation, Müdigkeit und emotionale Erschöpfung sowie kleine bis mittlere negative Korrelatio-

nen mit den beiden Belastungen auf. Zudem zeigen sich positive Zusammenhänge zwischen der

AMF und dem Ausmaß der Vitalität sowie zwischen AMF und den drei Ressourcen.

9.2.2 Statistische Unabhängigkeit der individuellen Daten

Da auch in dieser Studie die Daten hierarchisch strukturiert sind (d.h. die Mitarbeiter

sind Büros bzw. Geschäftsstellen zugeordnet), wurde zunächst die statistische Unabhängigkeit

der individuellen Daten überprüft. Als Indikator wurde wieder der ICC herangezogen (vgl.

Abschnitt 8.2.2). Als Gruppenfaktor wurde die Zugehörigkeit zu einem Büro bzw. einer Ge-

schäftsstelle betrachtet. Allerdings wurden nur die Einheiten in die Analyse einbezogen, für die

die Daten von mindestens drei Personen vorlagen (vgl. Mathieu, Aguinis, Culpepper & Chen,

61

2012). Auf individueller Ebene standen somit die Daten von 770 Personen für die Ermittlung

des ICCs zur Verfügung, auf Gruppenebene 61 Einheiten.

Für alle vier Beanspruchungsfolgen liegen die ICC-Werte weit unter dem Grenzwert

von .12 (vgl. James, 1982). Sie variieren zwischen .04 für Vitalität bis .07 für die emotionale

Erschöpfung (Irritation: .05; Müdigkeit: .05). Die Zugehörigkeit zu einem Büro bzw. einer Ge-

schäftsstelle trägt also nur geringfügig zu Erklärung der Gesamtvarianz der Beanspruchungsfol-

gen bei. Insgesamt kann somit von einer statistischen Unabhängigkeit der individuellen Daten

hinsichtlich der Organisationseinheit ausgegangen werden.

62


Variablen in Studie II

M SD Rel. 1 2 3 4

1 Geschlecht 0,22 0,41 — —

2 Alter 39,96 10,87 — -.02 —

3 Standort 0,57 0,50 — -.15** .07 —

4 neue vs. alte Bundesländer 0,72 0,45 — .13** -.09** -.54** —

5 Kundenkontakt 0,70 0,46 — -.02 -.08* .08* -.04

6 Irritation (4 Items) 2,95 1,16 .78c -.03 -.04 -.03 -.01

7 Müdigkeit (2 Items) 2,99 1,05 .50b -.08* .10** .02 -.04

8 Emotionale

Erschöpfung (3 Items)

2,61 0,86 .88c -.01 .07* .01 -.06

9 Vitalität (3 Items) 2,95 1,16 .80c -.04 .11** .11** -.09**

10 Workload (5 Items) 2,47 0,74 .79c -.03 .00 -.01 .00

11 Emotionale Anforderungen

(4 Items)

3,49 0,85 .73c -.07* -.18** .04 -.03

12 Handlungsspielraum (3 Items) 3,70 0,76 .69c -.05 -.11** .08* .07*


(Kollegen; 2 Items)

3,71 0,91 .82b -.01 -.06 -.01 -.01

14 Positives Gesundheitsklima

(5 Items)

2,50 0,76 .77c .04 .08* -.04 -.07*

15 AMF (9 Items) 3,20 0,80 .89c .01 -.03 -.02 .06

16 Dienstgrad a — — — .18** -.06 -.26** .09*

17 Betriebszugehörigkeit (Dauer) 14,24 9,09 — -.08* .59** -.06 .12**

18 Kundenservice & Vertrieb vs.

Innendienst

0,48 0,50 — -.12** .03 .06 -.06

19 Führungsspanne 26,79 24,43 — .14** .00 -.11** .25**

63


5 6 7 8 9 10 11 12

1 Geschlecht

2 Alter

3 Standort

4 Alte vs. neue Bundesländer

5 Kundenkontakt —

6 Irritation (4 Items) .11** —

7 Müdigkeit (2 Items) .07* .50** —

8 Emotionale


.08* .68** .57** —

9 Vitalität (3 Items) -.01 -.49** -.46** -.55** —

10 Workload (5 Items) .13** .59** .45** .61** -.40** —


(4 Items)

.23** .40** .27** .42** -.29** .34** —

12 Handlungsspielraum

(3 Items)

-.01 -.21** -.20** -.28** .18** -.21** -.16** —


(Kollegen; 2 Items)

-.07* -.25** -.23** -.28** .29** -.20** -.14** .15**


(5 Items)

-.11** -.32** -.25** -.40** .40** -.26** -.30** .09**

15 AMF (9 Items) -.03 -.31** -.25** -.39** .42** -.21** -.26** .23**

16 Dienstgrad a -.03 .08* -.03 .04 -.12** .06 -.05 .01

17 Betriebszugehörigkeit (Dauer) .00 .13** .10** .09** .02 .10** -.07* .04


Innendienst

.30** .13** .10** .09** .02 .11** .17** -.03

19 Führungsspanne -.18** -.09** -.06 -.12** .05 -.06 -.14** .10**

64


13 14 15 16 17 18 19

1 Geschlecht

2 Alter

3 Standort

4 Alte vs. neue Bundesländer

5 Kundenkontakt

6 Irritation (4 Items)

7 Müdigkeit (2 Items)

8 Emotionale


9 Vitalität (3 Items)

10 Workload (5 Items)


(4 Items)

12 Handlungsspielraum (3 Items)


(Kollegen; 2 Items)

—


(5 Items)

.25** —

15 AMF (9 Items) .36** .45** —

16 Dienstgrad a -.06 -.05 -.01 —

17 Betriebszugehörigkeit (Dauer) -.08* -.07* -.04 .15** —


Innendienst

-.10** -.07* -.06 -.14** .08* —

19 Führungsspanne .04 .05 .08* .02 -.06 -.45** —

Anmerkungen. N = 900. Rel. = Reliabilität; AMF = Aufgaben- und Mitarbeiterorientierte Führung; a Spearman-

Korrelation; b Item-Interkorrelation; c Cronbachs Alpha; Für Geschlecht 0 = weiblich, 1 = männlich; für Standort 0 =

Hauptverwaltung, 1 = regionaler Standort; für Bundesländer 0 = neue Bundesländer, 1 = alte Bundesländer; für Innen-

dienst vs. Kundenservice & Vertrieb 0 = Innendienst, 1 = Kundenservice & Vertrieb.

* p < .05 ** p < .01,

65

9.2.3 Analyse der Einflusswege der AMF auf die langfristigen Beanspruchungsfolgen

9.2.3.1 Testung des Messmodells: Konfirmatorische Faktorenanalysen

Anhand verschiedener KFA erfolgte zunächst wieder die Prüfung der testtheoretischen

Güte des Messmodells. Die Ergebnisse sind in Tabelle 6 aufgeführt. Im ersten Schritt wurde

untersucht, inwiefern AMF, die beiden Belastungen und die drei Ressourcen diskriminante

Konstrukte darstellen. Wie bereits in Studie I erweist sich das Sechs-Faktoren-Modell gegen-

über Modellen mit einer reduzierten Faktoranzahl als das Modell mit der besten Anpassung an

die Datenstruktur17.

Workload und emotionale Anforderungen korrelieren mit φ = .44 (p < .001). Wäh-

rend soziale Unterstützung durch Kollegen sowohl mit dem Gesundheitsklima (φ = .30; p <

.001) als auch mit dem Handlungsspielraum (φ = .14; p < .001) signifikante Faktorkorrelationen

aufweist, besteht zwischen Handlungsspielraum und Gesundheitsklima keine signifikante Korre-

lation (φ = .06; p = .158).

Das in Tabelle 6 aufgeführte Sieben-Faktoren-Modell diente der Überprüfung der Kon-

struktvalidität des Konstruktes Workload. Da Workload sowohl quantitative als auch qualitati-

ve Aspekte beinhaltet, wurde überprüft, ob Workload als ein-faktorielles Konzept in den nach-

folgenden Analysen betrachtet werden kann, oder ob eine zwei-faktorielle Struktur (quantitati-

ver Workload vs. qualitativer Workload) vorliegt. Wie in Tabelle 6 erkennbar, weist das Sie-

ben-Faktoren-Modell zwar geringfügig bessere Fit-Indizes auf (∆χ2 (∆df) = 8,234 (6); p < .01),

jedoch deutet die hohe Korrelation der beiden Faktoren (φ = .96; p < .001) auf einen hohen

Anteil gemeinsamer Varianz hin. Im Folgenden wird Workload daher weiter als ein ein-

faktorielles Konstrukt operationalisiert.

In einem zweiten Schritt wurde die Konstruktvalidität der sechs Mediatorvariablen

(Workload, emotionale Anforderungen, Handlungsspielraum, soziale Unterstützung durch

Kollegen und Gesundheitsklima) und der beiden Beanspruchungsfolgen (emotionale Erschöp-

fung, Vitalität) überprüft (siehe Tabelle 6). Wie in Studie I weist auch hier das postulierte Sie-

ben-Faktoren-Modell nicht nur eine sehr gute Anpassung an die Datenstruktur auf, sondern ist

ferner Modellen mit reduzierten Faktoren statistisch überlegen. Die Faktorkorrelation zwi-

schen der emotionalen Erschöpfung und der Vitalität beträgt φ = -.67 (p < .001).

Abschließend wurden die DEV und zusätzlich die Faktorreliabilitäten analysiert (siehe

Anhang 1). Die Faktorreliabilität sollte nach Bagozzi und Yi (1988) mindestens .60 und größer

sein. Wie aus Anhang 1 hervorgeht, liegt die DEV nur für die Hälfte der betrachteten Variablen

über .50. Für Irritation, Workload, emotionale Anforderungen, Gesundheitsklima und AMF

liegen die DEV etwas niedriger (.40 bis .45). Die Faktorreliabilitäten bewegen sich zwischen .73

17 Die Modelle enthalten zwei Kovarianzen zwischen zwei inhaltlich zusammenhängenden Items (Faktor Workload: B_AS1 & B_AS2; Faktor AMF: PF_AN1 & PF_SYS4). Die Kovarianz wurde auf Basis der Modifikationsindizes modelliert.

66

(emotionale Anforderungen) und .88 (emotionale Erschöpfung bzw. AMF). Die standardisierten

Faktorladungen der Belastungen, Ressourcen und der Beanspruchungsfolgen sind signifikant

und in etwa drei Viertel aller Fälle größer als .60 (siehe Anhang 1). In den verbleibenden Fällen

rangieren die Faktorladungen zwischen .37 und .59. Auch wenn zwei der Fit-Indizes knapp die

geforderte Mindestgrenze für einen akzeptablen Fit verfehlen, kann dennoch insgesamt von

einer akzeptablen Reliabilität und Validität des Messmodells ausgegangen werden (vgl. Hu &

Bentler, 1999).


Güte der betrachteten Variablen im Mediatormodell (Studie II)


AMF, Belastungen und Ressourcen

6-Faktoren-Modell 811,544*** 333 .040 .036 - .043 .94 .94 .96

7-Faktoren-Modell a 802,454*** 327 .040 .037 - .044 .96 .95 .96

5-Faktoren-Modell b 126,388*** 338 .055 .052 - .058 .89 .88 .93

4-Faktoren-Modell c 2411,458*** 342 .082 .079 - .085 .76 .73 .86

4-Faktoren-Modell d 2101,963*** 342 .076 .073 - .079 .80 .77 .88

Belastungen, Ressourcen und langfristige Beanspruchungsfolgen

7-Faktoren-Modell 612,921*** 253 .040 .036 - .044 .96 .95 .97

6-Faktoren-Modell e 1021,556*** 259 .057 .054 - .061 .91 .89 .94

6-Faktoren-Modell f 995,524*** 259 .056 .053 - .060 .91 .89 .94

6-Faktoren-Modell g 991,645*** 259 .056 .052 - .060 .91 .89 .94

Anmerkungen. N = 900. AMF = Aufgaben- und Mitarbeiterorientierte Führung. a quantitativer und qualitativer Work-

load als getrennte Faktoren; b Workload und emotionale Anforderungen als 1 Faktor; c Handlungsspielraum, soziale

Unterstützung und Gesundheitsklima als 1 Faktor; d AMF, Handlungsspielraum und Gesundheitsklima als 1 Faktor; e

Emotionale Erschöpfung und Vitalität als 1 Faktor; f Workload und emotionale Erschöpfung als 1 Faktor; g Emotiona-

le Anforderungen und emotionale Erschöpfung als 1 Faktor.

*** p < .001.

67

9.2.3.2 Testung des direkten und indirekten Einflussweges

Die Ergebnisse der Strukturgleichungsanalysen für das partielle Mediationsmodell sind

in Abbildung 9 dargestellt18 (Auch in diesem Fall sind nur die latenten und nicht die manifesten

Variablen des Modells abgebildet). Das Modell zeigt eine akzeptable Anpassung an die empiri-

schen Daten (χ2 (df) = 1183,882 (501); p < .001; RMSEA = .04; CI90% RMSEA = .036 - .042; CFI =

.94, NNFI = .94, Gamma hat = .96). Insgesamt werden 64% der Varianz der emotionalen Er-

schöpfung und 44% der Varianz der Vitalität durch das Modell erklärt. Die totalen, direkten

und indirekten Effekte der AMF sind in Tabelle 7 dargestellt.

Abbildung 9. Standardisierte Lösung des partiellen Mediationsmodells für die abhängigen Va-

riablen emotionale Erschöpfung und Vitalität (nur signifikante Pfadkoeffizienten

dargestellt)

Direkter Einflussweg. Im Rahmen der Hypothese 3a wurde ein direkter negativer

Zusammenhang zwischen AMF und der emotionalen Erschöpfung postuliert; im Rahmen von

Hypothese 3b ein direkt positiver Zusammenhang mit der Vitalität. Abbildung 9 zeigt, dass

18 Die Modelle enthalten zwei Kovarianzen zwischen zwei inhaltlich zusammenhängenden Items (Faktor Workload: B_AS1 & B_AS2; Faktor AMF: PF_AN1 & PF_SYS4; siehe Anhang I).

68

AMF selbst unter Kontrolle der Belastungen und Ressourcen unmittelbar mit dem Ausmaß der

emotionalen Erschöpfung (βdirekt = –.14; p < .001) als auch mit dem Ausmaß der Vitalität zu-

sammenhängt (βdirekt = .21; p < .001). Die Zusammenhänge gehen zudem in die erwartete Rich-

tung. Die Hypothesen 3a und 3b finden somit Bestätigung.

Ferner wurde ausgehend von den Postulaten des JD-R Modells überprüft, inwiefern

Führung als Ressource tendenziell höhere Zusammenhänge mit den positiven Beanspruchungs-

folgen als mit den negativen Beanspruchungsfolgen ausweist. Betragsmäßig liegt das Einflussge-

wicht der AMF auf die Vitalität höher als das Einflussgewicht der AMF auf die emotionale Er-

schöpfung. Um festzustellen, ob dieser Unterschied statistisch bedeutsam ist, wurde das 95%-

Konfidenzintervall (CI95%) um die Differenz der Beträge der beiden (unstandardisierten) Ein-

flussgewichte ermittelt (│b1│bzw.│b2│). Das ermittelte Konfidenzintervall schließt die Null

jedoch ein (∆b1b2 = 0,04; CI95%: - 0,18 – 0,11). Der direkte Zusammenhang zwischen AMF und

der Vitalität ist somit nicht signifikant höher als der direkte Zusammenhang mit der emotiona-

len Erschöpfung.


die langfristigen Beanspruchungsfolgen (emotionale Erschöpfung, Vitalität) sowie die Belastungen

(Workload, emotionale Anforderungen)

Abhängige

Variable

Emotionale

Erschöpfung

Vitalität

Workload

Emotionale

Anforderungen

Β BC CI95% β BC CI95% Β BC CI95% β BC CI95%

Totaler

Effekt

–.45*** [-.52, -.40] .50*** [.43, .56] -.26*** [-.34, -.20] -.31*** [-.40, -.23]

Indirekter

Effekt

-.30*** [-.38, -.23] .28*** [.22; .35] -.24*** [-.32, -.16] -.21*** [-.29, -.12]

Direkter

Effekt

-.14*** [-.22, -.07] .21*** [.13; .30] -.03 [-.14, .08] -.11 [-.23, .02]

Anmerkungen. N = 900. Standardisierte Koeffizienten. BC CI95% = bias-corrected 95% Konfidenzintervall.

*** p < .001.

Indirekter Einflussweg. In Hypothese 4a und 4b wurde vermutet, dass die beiden

Belastungen und die drei Ressourcen den Zusammenhang zwischen AMF und der emotionalen

Erschöpfung (H4a) sowie zwischen AMF und der Vitalität (H4b) vermitteln. Die Analysen der

indirekten Effekte bestätigten die für beide Beanspruchungsfolgen postulierten Effekte. Zu-

nächst zeigen sich sowohl für die emotionale Erschöpfung als auch für das Ausmaß der Vitalität

statistisch bedeutsame totale Effekte der AMF (vgl. Tabelle 7). Die Konfidenzintervalle der

indirekten Effekte von AMF auf die emotionale Erschöpfung sowie die Vitalität schließen zudem

die Null aus (emotionale Erschöpfung: βindirekt = –.30, p < .001; CI95%: -.38, -.23; Vitalität: βindirekt

= .28; p < .001; CI95%: .22, .35). Diese Ergebnisse weisen darauf hin, dass zwischen AMF und

69

den beiden Beanspruchungsfolgen ein bedeutsamer Zusammenhang besteht, der partiell über

das Belastung-Ressourcen-Gefüge vermittelt wird. Beide Hypothesen sind damit bestätigt.

Wie in Studie I erweist sich auch hier der partielle Mediationseffekt als ein mehrschrit-

tiger Prozess, in dem AMF zunächst direkt positiv mit den Ressourcen Handlungsspielraum (β

= .25; p < .001), soziale Unterstützung durch Kollegen (β = .40; p < .001) und dem Gesund-

heitsklima (β = .53; p < .001) zusammenhängt. Die Ressourcen wiederum stehen auf der einen

Seite in direktem Zusammenhang mit den beiden Beanspruchungsfolgen (Ein-Schritt-Mediation):

Während die Ressourcen Handlungsspielraum und Gesundheitsklima sowohl mit dem Ausmaß

der emotionalen Erschöpfung (Handlungsspielraum: β = -.12; p < .01; Gesundheitsklima:

β = -.09; p < .05), als auch mit dem Ausmaß der Vitalität direkt in Beziehung stehen (Hand-

lungsspielraum: β = .08; p < .05; Gesundheitsklima: β = .23; p < .001), weist soziale Unterstüt-

zung durch Kollegen allein mit dem Ausmaß der Vitalität einen direkten Zusammenhang auf

(β = .10; p < .01; emotionale Erschöpfung: β = -.04; p = .23). Auf der anderen Seite weisen die

Ressourcen direkte negative Zusammenhänge mit den Belastungen auf, die ihrerseits wiederum

mit den beiden Beanspruchungsfolgen in Beziehung stehen (Zwei-Schritt-Mediation) 19: Im Gegen-

satz zu Studie I konzentrieren sich die Zusammenhänge dabei besonders auf die Belastung

Workload. So weisen alle drei Ressourcen direkte negative Zusammenhänge mit Workload auf

(Handlungsspielraum: β = -.09; p < .05; soziale Unterstützung durch Kollegen: β = -.17; p < .01;

Gesundheitsklima: β = -.28; p < .001), während hinsichtlich der emotionalen Anforderungen

allein für das Gesundheitsklima eine signifikant negative Beziehung nachgewiesen werden konn-

te (β = -.34; p < .001; Handlungsspielraum: β = -.08; p = .09; soziale Unterstützung durch Kol-

legen: β = -.02; p = .73). Workload steht sowohl mit der emotionalen Erschöpfung (β = .59; p

< .001) als auch der Vitalität (β = -.29; p < .001) direkt in Verbindung. Die emotionalen Anfor-

derungen hängen zwar mit dem Erschöpfungserleben (β = .17; p < .001), nicht aber mit der

Vitalität zusammen (β = -.07; p = .11).

Analog der Ergebnisse in Studie I konnten auch in dieser Untersuchung keine direkten

negativen Zusammenhänge zwischen AMF und den beiden Belastungen nachgewiesen werden.

Daher wurden auch in Studie II potenzielle vermittelnde Effekte der Ressourcen überprüft.

Wie in Tabelle 7 ersichtlich liegen signifikant negative totale Effekte der AMF auf die beiden

Belastungen vor. Die indirekten Effekte der AMF auf den Workload (βindirekt = -.24, p < .001;

CI95%: -.32, -.16) und die emotionalen Anforderungen sind von Null verschieden (βindirekt = -.21,

p < .001; CI95%: -.29, -.12). Damit legen auch die Ergebnisse der Studie II nahe, dass der negati-

ve Zusammenhang zwischen AMF und den Belastungen vollständig über die drei Ressourcen

vermittelt wird.

19 Es wurde ebenfalls überprüft, inwieweit die Belastungen die Zusammenhänge zwischen den Ressour-cen und der emotionalen Erschöpfung sowie der Vitalität vermitteln. Es konnten für alle Ressourcen signifikante indirekte Effekte auf beide Beanspruchungsfolgen bestätigt werden. Die Ergebnisse finden sich in Anhang 3.

70

9.2.4 Analyse des moderierenden Einflusses der Kontextfaktoren

9.2.4.1 Konfirmatorische Faktorenanalysen der kurz- und langfristigen Beanspru-

chungsfolgen

In Vorbereitung der Moderatoranalysen wurde zunächst die Reliabilität und Konstrukt-

validität der abhängigen Variablen Irritation, Müdigkeit, emotionale Erschöpfung und Vitalität

mit Hilfe verschiedener KFA überprüft. Untersucht wurde, inwiefern sich die vier Konstrukte

tatsächlich voneinander abgrenzen lassen (diskriminante Validität). In Tabelle 8 sind die Ergeb-

nisse dargestellt. Das Vier-Faktoren-Modell zeigt eine akzeptable Anpassung an die Datenstruk-

tur20. Eine ähnliche Anpassungsgüte weisen auch die beiden Drei-Faktoren-Modelle auf, insbe-

sondere das Modell, in dem Irritation und emotionale Erschöpfung zu einem Faktor zusam-

mengefasst wurden. Dennoch erweist sich das Vier-Faktoren-Modell beiden Modellen als sta-

tistisch überlegen (Vier-Faktoren-Modell vs. Drei-Faktoren-Modell a: ∆χ2 (∆df) = 22,860 (3); p

< .001; Vier-Faktoren-Modell vs. Drei-Faktoren-Modell b: ∆χ2 (∆df) = 85,878 (3); p < .001).

Tabelle 8. Ergebnisse der Konfirmatorischen Faktorenanalysen zur Bestimmung der diskriminanten

Validität der abhängigen Variablen Irritation, Müdigkeit, emotionale Erschöpfung und Vitalität (Studie

II)


4-Faktoren-Modell 176,941*** 46 .056 .048 - .065 .97 .96 .98

3-Faktoren-Modell a 206,674*** 49 .060 .052 - .068 .97 .95 .97

3-Faktoren-Modell b 278,760*** 49 .072 .064 - .081 .95 .93 .96

Anmerkungen. N = 900. a Irritation und emotionale Erschöpfung als 1 Faktor; b Müdigkeit und emotionale Erschöp-

fung als 1 Faktor.

*** p < .001.

Die Faktorkorrelationen betragen für Irritation und Müdigkeit sowie für emotionale

Erschöpfung und Müdigkeit jeweils φ = .74 (p < .001) und für Irritation und emotionale Er-

schöpfung φ = .88 (p < .001). Die Faktorkorrelationen zwischen der Vitalität als positive Bean-

spruchungsfolge und den drei negativen Beanspruchungsfolgen variieren zwischen φ = -.67

(Vitalität und emotionale Erschöpfung: p < .001) und φ = -.70 (Vitalität und Müdigkeit: p < .001;

Vitalität und Irritation: φ = -.69, p < .001). Die standardisierten Faktorladungen sind alle samt

20 Da sich Irritation aus den Subskalen kognitive und emotionale Irritation zusammensetzt, wurde zwi-schen den Items der jeweiligen Subskalen eine Kovarianz modelliert (BIN_1 & BIN_2; BIN_3 & BIN_4; siehe Anhang 1).

71

signifikant und liegen zwischen .50 und .91. Die Faktorreliabilitäten rangieren für Irritation,

emotionale Erschöpfung und Vitalität zwischen .72 und .88 (siehe Anhang 1), und die DEV-

Werte überschreiten mit Ausnahme der Irritation den Mindestwert von .50 (vgl. Fornell &

Larcker, 1981). Insgesamt weisen die KFA darauf hin, dass es sich bei den betrachteten kurz-

und langfristigen Beanspruchungsfolgen um reliable und insgesamt voneinander abgrenzbare

Konstrukte handelt.

9.2.4.2 Moderatoreffekte der Kontextfaktoren: Ergebnisse der hierarchischen Re-

gressionsanalysen

Tabelle 9 gibt einen Überblick über die Ergebnisse der hierarchischen Regressionsana-

lysen zur Überprüfung der Interaktionseffekte zwischen AMF und den Kontextfaktoren. Auf-

grund fehlender Werte bei den soziodemografischen Angaben sowie der Führungsspanne re-

duziert sich die Stichprobe für die Moderatoranalysen auf N = 816.

In den jeweils ersten beiden Schritten wurden die Kontrollvariablen in das Regressi-

onsmodell eingeführt. Im nächsten Schritt wurden die AMF sowie die Moderatorvariablen auf-

genommen, und im letzten Schritt die jeweiligen Interaktionsterme hinzugefügt. Wie aus Tabel-

le 9 hervorgeht, wird für die kurzfristigen Beanspruchungsfolgen Irritation und Müdigkeit kein

zusätzlicher Erklärungsgewinn durch die Interaktionsterme erzielt (Irritation: ∆R2 = .01; ∆F =

1,000; p = .43; Müdigkeit: ∆R2 = .01; ∆F = 1,397; p =.19). Demgegenüber liefert die Hinzunah-

me der Interaktionsterme bei der Vorhersage der langfristigen Beanspruchungsfolgen emotio-

nale Erschöpfung (∆R2 = .01; ∆F = 2,119; p < .05) und Vitalität (∆R2 = .03; ∆F = 4,600; p <

.001) eine inkrementelle Varianzaufklärung. Die Varianzaufklärung ist dabei jeweils auf zum Teil

unterschiedliche Interaktionsterme zurückzuführen.

72

Tabelle 9. Ergebnisse der hierarchischen Regressionsanalysen zur Überprüfung der Moderatoreffekte der Kontextfaktoren auf den Zusammenhang zwischen AMF

und Irritation, Müdigkeit, emotionale Erschöpfung und Vitalität

Prädiktor

Kurzfristige Beanspruchungsfolgen Langfristige Beanspruchungsfolgen

Irritation

Müdigkeit

Emotionale Erschöpfung

Vitalität

B SE B t p B SE B t p B SE B t p B SE B t p

Schritt 1 Standort -.05 .06 -0,58 .562 -.04 .09 -0,39 .699 -.07 .07 -0,98 .325 .13 .06 2,33 .020

neue vs. alte Bundesländer -.06 .07 -0,87 .363 -.04 .10 -0,43 .670 -.11 .07 -1,43 .154 -.04 .06 -0,70 .484

Alter -.04 .03 -1,48 .139 .12 .05 2,56 .011 .08 .03 2,40 .017 .09 .03 3,18 .002

Geschlecht .00 .06 -0,01 .991 -.17 .09 -1,92 .055 .01 .06 0,20 .840 -.09 .06 -1,53 .127

Arbeitszeit .00 .03 0,08 .937 .04 .04 1,15 .249 .11 .03 4,17 .000 .02 .02 0,74 .460

∆R2 = .01 ∆R

2 = .02** ∆R

2 = .04*** ∆R

2 = .03***

Schritt 2 Workload .37 .03 14,73 .000 .38 .04 9,90 .000 .45 .03 16,15 .000 -.19 .02 -8,08 .000

Emotionale Anforderungen .16 .03 5,77 .000 .12 .04 2,83 .005 .17 .03 5,59 .000 -.05 .03 -1,87 .062

∆R2 = .40*** ∆R

2 = .21*** ∆R

2 = .41*** ∆R

2 = .19***

Schritt 3 AMF -.16 .10 -1,69 .091 -.04 .15 -0,25 .800 -.27 .11 -2,55 .011 .43 .09 4,74 .000 mittlerer Dienst -.09 .10 -0,98 .328 -.18 .15 -1,21 .225 .03 .11 0,27 .785 .12 .09 1,34 .181 gehobener Dienst -.04 .10 0,35 .724 -.24 .16 -1,49 .137 .03 .12 0,29 .774 .03 .10 0,31 .755 Betriebszugehörigkeit -.05 .03 1,50 .135 .01 .05 0,29 .774 .03 .04 0,96 .340 -.03 .03 -1,10 .272 Innendienst vs. Kundenservice/ Vertrieb

.10 .05 1,93 .054 .01 .08 0,14 .886 -.06 .06 -1,01 .312 .13 .05 2,52 .012

Handlungsspielraum -.05 .03 -1,83 .068 -.08 .04 -2,00 .046 -.11 .03 -4,00 .000 .05 .02 2,04 .042 soziale Unterstützung (Kollegen) -.07 .03 -2,60 .010 -.12 .04 -3,04 .002 -.07 .03 -2,53 .012 .09 .02 3,53 .000 Gesundheitsklima -.05 .03 -1,82 .069 -.10 .04 -2,29 .022 -.15 .03 -4,73 .000 .14 .03 5,17 .000 Führungspanne .01 .03 0,41 .682 .02 .04 0,38 .704 -.04 .03 -1,31 .190 .03 .03 1,33 .186 ∆R

2 = .04* ∆R

2 = .04*** ∆R

2 = .08*** ∆R

2 = .16***

73


Anmerkungen. N = 816. B = unstandardisierter Regressionskoeffizient. SE B = Standardfehler des unstandardisierten Regressionskoeffizienten. AMF = Aufgaben- und Mitarbeiterorien-

tierte Führung. Für Standort 0 = Hauptverwaltung, 1 = regionaler Standort; für Bundesländer 0 = neue Bundesländer, 1 = alte Bundesländer; für Innendienst vs. Kundenservice & Vertrieb 0

= Innendienst, 1 = Kundenservice & Vertrieb; für Geschlecht 0 = weiblich, 1 = männlich. Fett gedruckt: signifikante Koeffizienten.

* p < .05, ** p < .01, *** p < .001

Prädiktor


Irritation

Müdigkeit


Vitalität


Schritt 4 AMF x mittlerer Dienst .11 .09 1,13 .260 .01 .14 0,04 .972 .10 .10 0,93 .352 -.28 .09 -3,11 .002

AMF x gehobener Dienst .14 .10 1,38 .167 -.13 .16 -0,83 .406 .07 .11 0,63 .527 -.14 .10 -1,47 .143

AMF x Betriebszugehörigkeit .02 .02 0,70 .484 -.01 .04 -0,20 .841 .02 .03 0,86 .390 -.07 .02 -3,10 .002

AMF x Innendienst vs. Kunden-service/Vertrieb

-.07 .05 -1,33 .185 .03 .08 0,33 .740 .12 .06 2,00 .046 -.07 .05 -1,46 .144

AMF x Handlungsspielraum .02 .02 0,62 .532 .06 .04 1,71 .088 -.01 .03 -0,39 .697 .02 .02 0,83 .404

AMF x soziale Unterstützung (Kollegen)

.02 .02 0,93 .354 .04 .04 1,07 .285 -.01 .03 -0,21 .837 -.02 .02 -1,11 .267

AMF x Gesundheitsklima -.01 .02 -0,23 .816 .02 .04 0,65 .518 .06 .03 2,19 .029 -.05 .02 -2,07 .039

AMF x Führungspanne -.04 .03 -1,55 .122 -.05 .04 -1,20 .231 -.04 .03 -1,46 .146 .04 .02 1,78 .076

∆R2 = .01 ∆R2 = .01 ∆R2 = .01* ∆R2 = .03***

R2 = .44 R2 = .28 R2 = .53 R2 = .40

74

Merkmale der Mitarbeiter. In den Hypothesen 5a bis 5d bzw. 6a bis 6d wurde an-

genommen, dass der Zusammenhang zwischen AMF und den Beanspruchungsfolgen mit zu-

nehmendem Qualifikationsniveau bzw. mit zunehmender Erfahrung im Unternehmen geringer

ausfällt. Signifikante Moderatoreffekte lassen sich allein für das Ausmaß der Vitalität nachwei-

sen. So ist sowohl der Interaktionsterm aus AMF x mittlerer Dienst (B = -.28, t = -3,11;

p < .01) als auch der Interaktionsterm AMF x Betriebszugehörigkeit (B = -.07, t = -3,10; p <

.01) signifikant. Demgegenüber erwies sich der Interaktionsterm AMF x höherer Dienst nicht

als statistisch bedeutsamer Einflussfaktor (B = -.14, t = -1,47; p = .14).

Um die Art des Moderatoreffekts zu identifizieren, wurden die Zusammenhänge für

verschiedene Ausprägungen der Moderatoren grafisch visualisiert (vgl. Frazier et al., 2004). In

Abbildung 10 wird der Zusammenhang zwischen AMF und der Vitalität bei Personen im mittle-

ren Dienst dem Zusammenhang bei Personen im einfachen Dienst gegenübergestellt. Ersicht-

lich wird, dass AMF bei Personen im einfachen Dienst einen stärkeren Zusammenhang mit dem

Ausmaß der Vitalität aufweist als bei Personen im mittleren Dienst. Während die Vitalität im

Falle einer gering ausgeprägten AMF im einfachen Dienst zwar niedriger ausfällt, profitiert diese

Personengruppe stärker von einer Verbesserung des Führungsverhaltens: Bei einer hoch aus-

geprägten AMF zeigt sich im einfachen Dienst eine deutlichere Erhöhung des Vitalitätsniveau.

Das impliziert somit, dass mit zunehmendem Qualifikationsniveau der direkte Zusammenhang

zwischen AMF und der Vitalität abgeschwächt wird. Hypothese 5d ist somit bestätigt. Die Hy-

pothesen 5a, 5b und 5c müssen verworfen werden.

Abbildung 10. Interaktionseffekt zwischen AMF und Dienstgrad (einfacher vs. mittlerer

Dienst) auf Vitalität

Den Empfehlungen von Aiken und West (1991) folgend wurden im Falle der Betriebs-

zugehörigkeit als metrische Variable die Zusammenhänge zwischen AMF und der Vitalität bei

einer kürzeren (-1SD) und bei einer längeren Betriebszugehörigkeitsdauer (+1SD) der Befrag-

ten analysiert. Abbildung 11 veranschaulicht die Zusammenhänge in Abhängigkeit von den bei-

den Ausprägungsstufen des Moderators grafisch. Wie in Hypothese 6d vermutet, fällt der di-

1,6

2

2,4

2,8

3,2

3,6

4

geringe AMF hohe AMF

Vitalität

einfacher Dienstmittlerer Dienst

75

rekte Zusammenhang zwischen AMF und der Vitalität bei Personen mit einer längeren Be-

triebszugehörigkeit geringer aus. Mit einem zunehmend aufgaben- und mitarbeiterorientierten

Führungsverhalten zeigt sich in der Gruppe der Personen mit weniger Erfahrung im Unter-

nehmen ein höherer Anstieg der Vitalität. Ist AMF hoch ausgeprägt, so ist das Ausmaß der

Vitalität bei Personen mit einer geringeren Betriebszugehörigkeitsdauer sogar höher ausge-

prägt als bei Personen, die schon lange Jahre im Unternehmen arbeiten. Hypothese 6d findet

somit Bestätigung. Die Hypothesen 6a, 6b und 6c konnten nicht bestätigt werden.

Abbildung 11. Interaktionseffekt zwischen AMF und Betriebszugehörigkeit auf Vitalität

Merkmale der Tätigkeit. Auf Seiten der Tätigkeit erweist sich nur die Tätigkeitsart

(Kundenservice & Vertrieb vs. Innendienst) als bedeutsamer Moderator, und das nur für den

Zusammenhang zwischen AMF und der emotionalen Erschöpfung (H7c). Der entsprechende

Interaktionsterm AMF x Art der Tätigkeit ist signifikant (B = .12, t = 2,00; p < .05).

In Abbildung 12 ist der Zusammenhang zwischen AMF und der emotionalen Erschöp-

fung in Abhängigkeit von der Art der Tätigkeit grafisch dargestellt. Es wurde angenommen, dass

der direkte Einfluss der AMF auf die Beanspruchungsfolgen bei Personen im Kundenservice

und Vertrieb deutlich geringer ausfällt als bei Personen im Innendienst. Wie aus Abbildung 12

hervorgeht, lässt sich der postulierte Moderatoreffekt für die emotionale Erschöpfung bestäti-

gen: AMF weist bei Tätigkeiten im Kundenservice und Vertrieb einen geringeren negativen

Zusammenhang mit der emotionalen Erschöpfung auf als bei Tätigkeiten im Innendienst. Mit

zunehmender AMF empfinden Personen im Innendienst ein geringeres Erschöpfungserleben als

Personen im Kundenservice und Vertrieb. Hypothese 7c ist damit bestätigt, während die Hy-

pothesen 7a, 7b und 7d verworfen werden müssen.

1,6

2

2,4

2,8

3,2

3,6

4


Vitalität

geringeBetriebszugehörigkeithoheBetriebszugehörigkeit

76

Abbildung 12. Interaktionseffekt zwischen AMF und Tätigkeitsart auf die emotionale

Erschöpfung

Im Rahmen der Hypothesen 8a bis 8d bzw. 9a bis 9d wurde vermutet, dass der Zu-

sammenhang zwischen AMF und den Beanspruchungsfolgen im Falle eines hohen Handlungs-

spielraums (H8a bis 8d) bzw. hoher sozialer Unterstützung durch Kollegen (H9a bis 9d) höher

ausfällt als bei eingeschränkten Handlungsspielraum bzw. geringfügiger sozialer Unterstützung

durch die Kollegen. Da weder der Interaktionsterm AMF x Handlungsspielraum noch der In-

teraktionsterm AMF x soziale Unterstützung für eine der vier abhängigen Variablen signifikant

wurde, müssen diese Hypothesen alle samt verworfen werden.

Merkmale der Organisation. Bezüglich der beiden Kontextfaktoren Führungsspan-

ne und Gesundheitsklima als Merkmale auf Seiten der Organisation wurde postuliert, dass AMF

im Falle eines hoch ausgeprägten positiven Gesundheitsklima bzw. einer hohen Führungsspanne

deutlich geringere direkte Zusammenhänge mit den Beanspruchungsfolgen aufweist (H10a bis

10d bzw. 11a bis 11d). Sowohl für die emotionale Erschöpfung als auch für die Vitalität wird

der Interaktionsterm AMF x Gesundheitsklima signifikant (emotionale Erschöpfung: B = .06, t =

2,19; p < .05; Vitalität: B = -.05, t = -2,07; p < .05). Der Interaktionsterm aus AMF und der

Führungsspanne trägt nicht bedeutsam zur Vorhersage der beiden Beanspruchungsfolgen bei,

wenngleich im Falle der Vitalität die Signifikanzgrenze von .05 nur knapp verfehlt wird (vgl.

Tabelle 9).

Abbildung 13 visualisiert den Interaktionseffekt zwischen AMF und dem Gesundheits-

klima bezogen auf emotionale Erschöpfung bzw. auf Vitalität. Es wird ein geringfügiger Unter-

schied der Zusammenhänge zwischen AMF und den beiden langfristigen Beanspruchungsfolgen

in Abhängigkeit von der Ausprägung des Gesundheitsklimas ersichtlich: Im Falle eines gering

ausgeprägten Gesundheitsklimas sind die Zusammenhänge höher als im Falle eines hoch ausge-

prägten Klimas. Mit einem zunehmend aufgaben- und mitarbeiterorientierten Führungsverhal-

ten reduziert sich das Erschöpfungserleben und erhöht sich die Vitalität stärker bei Personen,

die das Gesundheitsklima gering einschätzen als bei Personen, die das Gesundheitsklima als

hoch ausgeprägt bewerten. Während damit die Hypothesen 11c und 11 d empirische Unter-

1,6

2

2,4

2,8

3,2

3,6

4


Emotionale Erschöpfung Innendienst

Kundenservice &Vertrieb

77

stützung finden, konnten die Hypothesen 11a und 11b sowie die Hypothesen 10a bis 10d nicht

bestätigt werden.

Abbildung 13. Interaktionseffekt zwischen AMF und Gesundheitsklima auf a) emotionale Er-

schöpfung und b) Vitalität

Insgesamt tragen von den 28 angenommenen Interaktionseffekten (7 Moderatoren mal

4 abhängige Variablen) 5 signifikant zur Vorhersage der Beanspruchungsfolgen bei; das ent-

spricht einem Anteil von 17,85%. Selbst nach Korrektur des Signifikanzniveaus im Sinne der

Bonferroni-Holm-Korrektur21 bleiben alle Interaktionseffekte signifikant; lediglich der Interak-

21 Bei der Bonferroni-Holm-Korrektur werden die p-Werte zunächst von kleinsten zum größten Wert sortiert. Anschließend wird für jeden p-Wert das lokale korrigierte Alpha-Niveau berechnet, indem das Bonferroni-korrigierte α-Niveau ins Verhältnis zur Anzahl der Tests (m) gesetzt wird. Anschließend werden die p-Werte mit den lokalen α-Niveaus verglichen (für Details der Berechnung siehe Ziegler &

1,6

2

2,4

2,8

3,2

3,6

4


Emotionale Erschöpfung geringes

Gesundheitsklima

hohesGesundheitsklima

2

2,4

2,8

3,2

3,6

4


Vitalität

geringesGesundheitsklimahohesGesundheitsklima

a)

b)

78

tionsterm AMF x Gesundheitsklima verfehlt im Falle der emotionalen Erschöpfung knapp das

lokale Alpha-Niveau von .025 (vgl. Tabelle 9).

9.3 Weiterführende Analysen

9.3.1 Einfluss der AMF und des Kontextes auf die individuellen Fehlzeiten

Ein dauerhaft hohes Beanspruchungsniveau und die daraus resultierenden negativen ge-

sundheitlichen Folgen (z.B. emotionale Erschöpfung) beeinträchtigten die Arbeitsfähigkeit und

können sich auf Seiten der Organisation in erhöhten Fehlzeiten niederschlagen (vgl. Abschnitt

4.1). Wenngleich Fehlzeiten in ihrer Aussagekraft als Gesundheitsindikator kritisch diskutiert

werden (vgl. z.B. Uhle & Treier, 2011), stellen Fehlzeiten einen Kernbestandteil des betriebli-

chen Gesundheitscontrollings dar (Gurt, Elke & Zimolong, 2012; Ulich & Wülser, 2010; Zimo-

long et al., 2008).

Daher wurde im Rahmen weiterführender Analysen das individuelle Fehlzeitenniveau

als zusätzliche abhängige Variable betrachtet und der direkte Einfluss der AMF sowohl für sich

als auch in Abhängigkeit von den verschiedenen Kontextfaktoren untersucht. Basierend auf

dem Rationell der AMF als Ressource, wurde ein über den Effekt von Belastungen und Res-

sourcen hinausgehender negativer Zusammenhang zwischen AMF und den Fehlzeiten postu-

liert (H12). Darüber hinaus wurde angenommen, dass dieser direkte Zusammenhang durch ein

hohes Qualifikationsniveau (H13) und langjährige Unternehmenserfahrung (H14), die Tätigkeit

im Kundenservice und Vertrieb (H15), einen geringen Handlungsspielraum (H16), eine geringe

soziale Unterstützung durch Kollegen (H17) oder ein hoch ausgeprägtes positives Gesund-

heitsklima (H18) und eine hohe Führungspanne (H19) gepuffert wird. Die einzelnen Postulate

wurden mittels hierarchischer Regressionsanalyse getestet.

Um das individuelle Fehlzeitenniveau zu erfassen, wurden die Teilnehmenden gebeten

einzuschätzen, wie viele Arbeitstage sie in den letzten 12 Monaten an ihrem Arbeitsplatz

krankheitsbedingt gefehlt haben. 889 Personen machten hierzu verwertbare Angaben (fehlende

Werte: 11). Im Mittel gaben die Befragten an, 11,93 Arbeitstage im letzten Jahr gefehlt zu ha-

ben (SD = 17,07; Median = 7; Min = 0; Max = 128 Tage). Der Großteil der Befragten (75%)

war max. 15 Arbeitstage im letzten Jahr krankheitsbedingt abwesend. Etwa jeder 11. Befragte

(8,9%) fehlte mehr als 30 Tage und somit mehr als 6 Wochen.

Für die Prüfung der Hypothesen wurde der Anteil der Befragten mit Fehlzeiten von

mehr als 6 Wochen (> 30 Tage) ausgeklammert, da solche langen Fehlzeiten mit hoher Wahr-

scheinlichkeit nicht auf das Führungsverhalten oder die Arbeitsbedingungen, sondern vielmehr

auf subakute oder gar chronische Erkrankungen zurückzuführen sind. Um eine Verzerrung der

Bühner, 2009, 550 f.). Die Bonferroni-Holm-Korrektur ist im Vergleich zur klassischen Bonferroni-Korrektur weniger konservativ. Im vorliegenden Fall wurde nur für die beiden langfristigen Beanspru-chungsfolgen eine Korrektur der Alpha-Niveaus vorgenommen (d.h. p < .05/2).

79

Ergebnisse zu vermeiden, wurden daher nur die Daten der Personen mit einem Fehlzeitenni-

veau von ≤ 30 Tagen berücksichtigt. Aufgrund fehlender Werte bei den soziodemografischen

Angaben und der Führungsspanne stand somit letztlich eine Stichprobe von 741 Personen für

die Regressionsanalyse zur Verfügung.

Analog des Vorgehens bei den Beanspruchungsfolgen wurden nach der Einführung der

Kontrollvariablen (Standort innerhalb der Versicherungsgesellschaft, neue vs. alte Bundeslän-

der, Alter, Geschlecht, Arbeitszeit) zunächst AMF und die Moderatorvariablen in das Regressi-

onsmodell eingeführt, bevor im letzten Schritt die Interaktionsterme aufgenommen wurden

(siehe oben).

Die Ergebnisse sind in Tabelle 10 aufgeführt. Betrachtet man zunächst die direkten Ef-

fekte der AMF und der Moderatorvariablen, so wird eine bedeutsame Verbesserung der Vor-

hersage der Fehlzeiten ersichtlich (∆R2 = .04; F = 3,652; p =.001). Dabei weist AMF jedoch

keinen unmittelbaren Zusammenhang mit dem Fehlzeitenniveau auf, was Hypothese 12 somit

widerlegt. Selbst die Belastungen und Ressourcen weisen keinen signifikanten Zusammenhang

mit dem Fehlzeitenniveau auf. Die Zahl der Fehltage ist allein von der Art der Tätigkeit (B = -

2,31, t = -3,63; p < .001) und der Führungsspanne abhängig (B = -0,79, t = -2,45; p < .05). So

fällt das Fehlzeitenniveau im Innendienst als auch in Einheiten mit einer hohen Führungsspanne

geringer aus.

Die Hinzunahme der Interaktionsterme kann die Vorhersage erneut verbessern. Die

durch die Interaktionsterme erzielte inkrementelle Varianzaufklärung liegt bei 3% (F = 3,333; p

< .01). Dieser Erklärungsgewinn ist wie im Falle der emotionalen Erschöpfung auf die Interakti-

onen zwischen AMF und der Art der Tätigkeit (B =1,32, t = 2,09; p < .05) sowie zwischen AMF

und dem Gesundheitsklima (B = 1,0, t = 3,58; p < .001) zurückzuführen. Alle anderen Interak-

tionsterme leisten keinen statistischen Beitrag zur Modellvorhersage.

80

Tabelle 10. Ergebnisse der hierarchischen Regressionsanalyse zur Überprüfung der Moderatoreffekte der Kontextfaktoren auf den Zusammenhang zwischen AMF und Fehlzeiten (≤ 30 Fehltage)

Anmerkungen. N = 741. B = unstandardisierter Regressionskoeffizient. SE B = Standardfehler des unstandardisierten

Regressionskoeffizienten. AMF = Aufgaben- und Mitarbeiterorientierte Führung. Für Standort 0 = Hauptverwaltung, 1

= regionaler Standort; für Bundesländer 0 = neue Bundesländer, 1 = alte Bundesländer; für Innendienst vs. Kundenser-

vice & Vertrieb 0 = Innendienst, 1 = Kundenservice & Vertrieb; für Geschlecht 0 = weiblich, 1 = männlich. Fett gedruckt:

signifikante Koeffizienten.

* p < .05, ** p < .01, *** p < .001

Prädiktor Fehlzeiten (in Tagen)

B SE B T p

Schritt 1 Standort 0,59 0,70 0,84 .403

neue vs. alte Bundesländer 1,77 0,79 2,23 .026

Alter 0,73 0,35 2,07 .039

Geschlecht -1,74 0,69 -2,52 .012

Arbeitszeit 1,07 0,29 3,74 .000

∆R2 = .03**

Schritt 2 Workload -.12 0,30 -0,41 .683

Emotionale Anforderungen .19 0,33 0,59 .558

∆R2 = .00

Schritt 3 AMF -.58 1,17 -0,49 .622

mittlerer Dienst 1,35 1,14 1,18 .237

gehobener Dienst .92 1,25 0,74 .461

Betriebszugehörigkeit -.24 0,37 -0,64 .524

Innendienst vs. Kundenservice/ Vertrieb -2,31 0,64 -3,63 .000

Handlungsspielraum -.27 0,31 -0,88 .381

soziale Unterstützung (Kollegen) -.49 0,30 -1,62 .105

Gesundheitsklima -.49 0,33 -1,49 .136

Führungspanne -.79 0,32 -2,45 .015

∆R2 = .04***

Schritt 4 AMF x mittlerer Dienst -.37 1,14 -0,32 .748

AMF x gehobener Dienst -1,01 1,24 -0,82 .415

AMF x Betriebszugehörigkeit .28 0,29 0,96 .336

AMF x Innendienst vs. Kundenservice/ Vertrieb 1,32 0,63 2,09 .037

AMF x Handlungsspielraum -.05 0,30 -0,15 .877

AMF x soziale Unterstützung (Kollegen) .37 0,28 1,34 .182

AMF x Gesundheitsklima 1,00 0,28 3,58 .000

AMF x Führungspanne .20 0,30 0,68 .494

∆R2 = .03**

R2 = .11

81

Abbildung 14. Interaktionseffekt zwischen AMF und der Tätigkeitsart auf das individuelle

Fehlzeitenniveau

Betrachtet man die Art der Interaktionseffekte, so zeigt sich hinsichtlich der Art der

Tätigkeit, dass AMF ausschließlich bei Personen im Innendienst einen negativen Zusammenhang

mit den individuellen Fehlzeiten aufweist (Abbildung 14). Bei Personen im Kundenservice und

Vertrieb liegt nahezu kein Zusammenhang vor. Es hängt somit von der Art der Tätigkeit ab,

inwiefern eine hoch ausgeprägte AMF mit geringeren Fehlzeiten in Verbindung steht. Hypothe-

se 15 findet somit volle Bestätigung. Die Hypothesen 13, 14, 16, 17 und 19 müssen hingegen in

ihrer Gültigkeit zurückgewiesen werden.

Abbildung 15. Interaktionseffekt zwischen AMF und Gesundheitsklima auf das individuelle

Fehlzeitenniveau

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12


Fehlzeiten (in Tagen

) Innendienst

Kundenservice &Vertrieb

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12


Fehlzeiten (in Tagen

)

geringesGesundheitsklimahohesGesundheitsklima

82

Hinsichtlich der Interaktion zwischen AMF und dem Gesundheitsklima zeigen sich ähn-

liche Tendenzen (Abbildung 15). In Übereinstimmung mit Hypothese 18 fällt der direkte Zu-

sammenhang zwischen AMF und den Fehlzeiten bei einem hoch ausgeprägten Gesundheitskli-

ma deutlich geringer aus als bei einem gering ausgeprägten Gesundheitsklima. Zudem zeigt sich

ein leicht gegenläufiger Trend: Mit zunehmender AMF reduziert sich das Fehlzeitenniveau nur

im Falle eines geringen Gesundheitsklimas, während bei einem hoch ausgeprägten Gesund-

heitsklima eine Verbesserung der AMF sogar eine leichte Erhöhung des Fehlzeitenniveaus be-

wirkt. Eine hoch ausgeprägte AMF gepaart mit einem geringen Gesundheitsklima erzielt sogar

das geringste Fehlzeitenniveau.

9.3.2 Puffereffekte der Aufgaben- und Mitarbeiterorientierten Führung

Wie bereits in Abschnitt 4.2 dargestellt, beinhalten Ressourcen in ihrer Funktion nicht

nur direkte Effekte auf das Beanspruchungserleben, sondern können ferner die negativen Aus-

wirkungen der Belastungen abschwächen und damit als Puffer fungieren (vgl. Le Blanc et al.,

2008; Sonnentag & Frese, 2003; Zapf & Semmer, 2004). Puffereffekte der Ressourcen werden

in verschiedenen Modellen des Belastung-Ressourcen-Ansatzes thematisiert (z.B. Bakker &

Demerouti, 2007; de Jonge & Dormann, 2003; Karasek, 1979).

Als Ressource ergibt sich für die AMF somit ein weiterer möglicher Einflussweg auf die

Mitarbeitergesundheit: Durch die Strukturierung und Unterstützung des Arbeitsprozesses so-

wie die Schaffung einer positiven Beziehung unterstützt ein aufgaben- und mitarbeiterorientier-

tes Führungsverhalten die Mitarbeiter dabei, die anstehenden Aufgaben und die damit verbun-

denen quantitativen, qualitativen sowie emotionalen Belastungen zu bewältigen. Indem sie die

Bewältigung der Belastungen unterstützt, kann AMF wiederum Beeinträchtigungen des Wohl-

befindens und der Gesundheit vorbeugen (vgl. Nyberg, 2009). Derartige Puffereffekte der Füh-

rung konnten empirisch bereits für die wahrgenommene soziale Unterstützung durch die Füh-

rungskraft (z.B. de Lange et al., 2003) als auch für eine qualitativ hochwertige Beziehung zwi-

schen Führungskraft und Mitarbeiter nachgewiesen werden (Bakker et al., 2005).

Wenngleich dieser Einflussweg in der vorliegenden Arbeit nicht im Vordergrund steht,

so soll er dennoch als Bestandteil der Ressourcenfunktion überprüft werden. Es wurde vermu-

tet, dass AMF den Einfluss der Belastungen auf die kurz- wie langfristigen Beanspruchungsfolgen

abschwächt. Im Falle einer hoch ausgeprägten AMF sollten Workload und emotionale Anfor-

derungen einen geringeren oder sogar keinen Zusammenhang mit der Irritation (H20a), der

Müdigkeit (H20b), der emotionalen Erschöpfung (H20c) oder der Vitalität (H20d) aufweisen.

Mittels hierarchischer Regressionsanalysen wurden für die Beanspruchungsfolgen Irrita-

tion, Müdigkeit, emotionale Erschöpfung und Vitalität die Interaktionseffekte zwischen AMF

83

und den beiden Belastungen Workload und emotionale Anforderungen getestet.22 Analog der

vorangegangenen Moderatoranalysen wurde der Einfluss des Standorts innerhalb der Versiche-

rungsgesellschaft, die föderale Lokalisation in Deutschland (alte vs. neue Bundesländer) sowie

Alter, Geschlecht und die Arbeitszeit kontrolliert. Anschließend wurden Workload und emo-

tionale Anforderungen als unabhängige Variablen und AMF als Moderatorvariable in das Re-

gressionsmodell eingeführt. Im letzten Schritt erfolgte dann die Aufnahme der Interaktionster-

me.

Die Ergebnisse sind in Anhang 4 aufgeführt. Für keine der vier Beanspruchungsfolgen

konnte die Hinzunahme der Interaktionsterme eine signifikante Verbesserung der Modellvor-

hersage erzielen. Puffereffekte der AMF auf den Zusammenhang zwischen den Belastungen und

den Beanspruchungsfolgen konnten somit nicht nachgewiesen werden. Keine der Hypothesen

findet daher Bestätigung.

10 Diskussion

Übergeordnetes Ziel der vorliegenden Arbeit war es, anhand von zwei empirischen

Untersuchungen zum einen die möglichen Einflusswege von Führung auf das psychische Wohl-

befinden und die Gesundheit zu identifizieren und zum anderen mögliche Kontextfaktoren zu

ermitteln, die die gesundheitsbezogene Wirkung der Führung modulieren.

Inspiriert durch aktuelle Ansätze der stresstheoretischen Forschung wurde hierzu ein

konzeptionelles Rahmenmodell entwickelt und überprüft, welches eine kombinierte Aufgaben-

und Mitarbeiterorientierte Führung (AMF) in das JD-R Modell integriert und zwei Funktionen

der Führung postuliert: AMF fungiert 1) als eine arbeitsplatzbezogene Ressource, die im Rahmen

der alltäglichen Interaktion und Kommunikation mit den Mitarbeitern direkt zum Wohlbefin-

den und zur Gesundheit beiträgt (direkter Einflussweg) und 2) als Belastung-Ressourcen-Manager,

der Wohlbefinden und Gesundheit indirekt über die gesundheitsförderliche Gestaltung der

Belastung-Ressourcen-Situation am Arbeitsplatz beeinflusst (indirekter Einflussweg). Unter Rück-

griff auf die Annahmen der Theorie der Führungssubstitute wurden ferner ausgewählte Kon-

textmerkmale auf Seiten der Mitarbeiter, der Tätigkeit sowie der Organisation in das Rah-

menmodell integriert und überprüft, inwiefern diese Kontextmerkmale den direkten Einfluss

und damit die Ressourcenfunktion der AMF moderieren.

Nachfolgend werden die Ergebnisse der beiden Untersuchungen in Bezug auf die un-

tersuchungsleitenden Zielstellungen der Arbeit bewertet und vor dem Hintergrund des kon-

zeptionellen Rahmenmodells der Arbeit interpretiert. Gleichfalls sollen mögliche methodische

Einschränkungen aufgezeigt und in ihrer Bedeutung für die Ergebnisse reflektiert werden. Dar-

22 Da für keine der beiden Belastungen ein signifikanter Zusammenhang mit den individuellen Fehlzeiten nachgewiesen werden konnte, wurde auf eine Prüfung des Puffereffektes der AMF bezogen auf die ab-hängige Variable Fehlzeiten verzichtet.

84

über hinaus werden Implikationen und Impulse sowohl für die empirische Forschung als auch

die betriebliche Praxis skizziert, bevor die Arbeit in einem abschließenden Fazit mündet.

10.1 Einflusswege der Führung: Die Führungskraft als Ressource und Ressourcen-

Manager

Direkter Einflussweg. Zunächst wurde angenommen, dass AMF unabhängig von den

betrachteten Belastungen und Ressourcen direkt negative Beanspruchungsfolgen reduziert und

positive Beanspruchungsfolgen fördert. Studie I ließ bezüglich der kurzfristigen Beanspru-

chungsfolgen keine eindeutigen Schlüsse zu (vgl. Abschnitt 8.3). Hinsichtlich der langfristigen

Beanspruchungsfolgen legen die Ergebnisse in Studie II nahe, dass AMF selbst unter Kontrolle

der Belastungen und der Ressourcen einen direkten Einfluss sowohl auf das Ausmaß der emo-

tionalen Erschöpfung als auch auf das Ausmaß der Vitalität ausübt. Die Ressourcenfunktion

einer AMF scheint sich somit vorrangig auf langfristige Beanspruchungsfolgen zu konzentrieren.

Darauf verweisen auch die Ergebnisse der hierarchischen Regressionsanalysen in Studie II: AMF

leistet keinen signifikanten Beitrag zur Vorhersage der kurzfristigen Beanspruchungsfolgen Irri-

tation und Müdigkeit (vgl. Tabelle 9).

Die Annahme des JD-R Modells, dass Ressourcen einen stärkeren Einfluss auf die posi-

tiven als auf die negativen Beanspruchungsfolgen ausüben (vgl. Bakker et al., 2003; Hakanen et

al., 2008), kann für die Führung als Ressource nicht bestätigt werden (auch für die anderen

Ressourcen zeigt sich dieser Effekt nur tendenziell). Sowohl bezogen auf die emotionale Er-

schöpfung als auch die Vitalität ist die Stärke des Zusammenhangs vergleichbar: AMF trägt in

gleichem Maße zu einem geringeren Erschöpfungserleben sowie einem höheren Vitalitätserle-

ben bei. Führung ist damit sowohl für die Reduktion gesundheitlicher Beeinträchtigungen als

auch die Förderung positiver Aspekte des Wohlbefindens von Bedeutung.

Betrachtet man die Ergebnisse vor dem Hintergrund des bisherigen Forschungsstandes,

so lagen insbesondere hinsichtlich des direkten Einflusses der Führung inkonsistente Ergebnisse

vor (Nyberg et al., 2005): Während einige Autoren empirisch durchaus direkte Effekte finden

(z.B. Gilbreath & Benson, 2004; Kanste et al., 2007; Westerlund et al., 2010), gelang es anderen

Autoren wiederum nicht (oder nur zum Teil) inkrementelle Effekte der Führung auf das Wohl-

befinden nachzuweisen (Arnold et al., 2007; Nielsen et al., 2008; Nielsen, Yarker, Brenner,

Randall & Borg, 2008; Stordeur et al., 2001). Die Ergebnisse der vorliegenden Arbeit leisten

diesbezüglich einen Beitrag zur Klärung. So können Belege dafür vorgelegt werden, dass Füh-

rung einen direkten Einfluss auf langfristige Beanspruchungsfolgen nimmt. Darüber hinaus er-

möglicht die Integration der Führung in das JD-R Modell als Ressource eine weitere inhaltliche

Spezifikation dieses direkten Einflussweges: Die Analysen zeigen, dass Führung im Sinne einer

AMF sowohl eine direkte Schutzfunktion als auch eine direkte Förderungsfunktion zukommt:

Indem AMF die aus dem gesundheitsschädigenden Prozess resultierenden langfristigen, negati-

ven Beanspruchungsfolgen wie Erschöpfung direkt reduziert, schützt sie auf der einen Seite das

psychische Wohlbefinden und die Gesundheit (Schutzfunktion). Als Ressource fördert sie über

einen motivationalen Prozess auf der anderen Seite positive Aspekte des Wohlbefindens, wie

z.B. ein hohes Maß an Vitalität (Förderungsfunktion).

85

Dass AMF tendenziell keinen direkten Einfluss auf die Irritation und das Ausmaß der

Müdigkeit hat, könnte darauf zurückzuführen sein, dass es sich bei Irritation und Müdigkeit um

kurzfristige Beanspruchungsfolgen handelt, die möglicherweise eher von den unmittelbaren

Belastungen der Arbeit abhängen, mit denen die Mitarbeiter im Arbeitsalltag konfrontiert sind.

Die Strukturgleichungsanalysen in Studie I und die Regressionsanalysen in Studie II identifizie-

ren für die beiden Belastungen Workload und emotionale Anforderungen die höchsten Ein-

flussgewichte. So grübeln Mitarbeiter selbst bei einer hoch ausgeprägten AMF zeitweise zuhau-

se über Probleme bei der Arbeit, fühlen sich gereizt oder müde und zerschlagen sobald das

Arbeitspensum, die -komplexität oder die emotionalen Erfordernisse steigen. Eine Führungs-

kraft kann hier kurzfristig wenig Abhilfe schaffen. Zu ähnlichen Resultaten gelangt auch eine

Studie von Zimolong und Stapp (2001). In einer Untersuchung von 594 Mitarbeitern aus 16

Unternehmen der chemischen Industrie kommen auch sie anhand der Ergebnisse zu dem

Schluss, dass kurzfristige Beanspruchungsfolgen wie Nervosität, Gereiztheit und Belastetheit

vielmehr von der unmittelbar anfallenden Arbeit bestimmt sind als von dem jeweiligen Füh-

rungsverhalten. Führung hatte auch in der Studie von Zimolong und Stapp (2001) eher einen

direkten Einfluss auf die langfristigen gesundheitlichen Beschwerden.

Indirekter Einflussweg. Wenngleich AMF einen direkten Einfluss auf die langfristigen

Beanspruchungsfolgen aufweist, so ist das Ausmaß des Einflusses begrenzt. Studie I deutete

bereits darauf hin, dass AMF weniger direkt als vielmehr indirekt über die Gestaltung der Ar-

beitsbedingungen, insbesondere die Schaffung von Ressourcen, Einfluss auf die Beanspruchungs-

folgen nimmt. In Studie II finden sich insgesamt vergleichbare Ergebnisse. AMF weist zwar di-

rekte Zusammenhänge mit dem Ausmaß der emotionalen Erschöpfung und der Vitalität auf,

jedoch zeigen die Analysen der totalen, direkten und indirekten Effekte, dass AMF vorrangig

indirekt zum Wohlbefinden beiträgt. In beiden Studien sind die indirekten Effekte der AMF auf

die negativen Beanspruchungsfolgen Irritation, Müdigkeit und emotionale Erschöpfung höher

als der direkte Effekt. Im Falle der Vitalität halten sich direkter und indirekter Effekt in etwa die

Waage (vgl. Tabelle 7).

Damit stützt die vorliegende Arbeit den Großteil der bisherigen Forschungsergebnisse,

die darauf hinweisen, dass Führung im Hinblick auf die Gesundheit eher einen distalen Einfluss-

faktor darstellt, der Arbeitsbedingungen gestaltet und beeinflusst, die wiederum unmittelbar

Einfluss auf Wohlbefinden und Gesundheit nehmen (Nielsen et al., 2008; Rooney et al., 2009;

Spieß & Stadler, 2007; Wieland et al., 2009; vgl. auch Franke, Vincent & Felfe, 2011).

Durch die Integration der Führung in das JD-R Modell ermöglicht die vorliegende Ar-

beit jedoch weitaus differenziertere Einblicke, wie und auf welche Art und Weise sich dieser

indirekte Einflussweg vollzieht. Für kurz- und langfristige Beanspruchungsfolgen ließ sich gleich-

ermaßen nachweisen, dass es sich bei dem indirekten Einflussweg um einen mehr-schrittigen

Prozess handelt, der sich über das Belastung-Ressourcen-Geflecht vollzieht. Von zentraler Be-

deutung ist in diesem Prozess die Gestaltung arbeitsplatzbezogener Ressourcen. Sowohl in Stu-

die I als auch in Studie II nimmt AMF ausschließlich über die Förderung der Ressourcen Einfluss

auf Belastungen und die Beanspruchungsfolgen: AMF schafft Handlungsspielräume, fördert die

soziale Unterstützung innerhalb des Teams und unterstützt die Entwicklung eines positiven

86

Gesundheitsklimas. Diese Ressourcen wiederum tragen entweder direkt zu einem geringeren

Irritationserleben, einer geringeren emotionalen Erschöpfung und einer höheren Vitalität bei

(Ein-Schritt Mediation) oder schützen indirekt das Wohlbefinden und die Gesundheit, indem sie

die Belastungen Workload und emotionale Anforderungen reduzieren (Zwei-Schritt Mediation).

Über die Förderung von Ressourcen erzielt AMF somit auf unterschiedlichen Wegen Effekte

auf die Gesundheit.

In beiden Studien ließ sich kein direkter negativer Zusammenhang zwischen AMF und

dem Workload bzw. den emotionalen Anforderungen nachweisen. Über beide Studien hinweg

zeigt sich konsistent, dass AMF zwar in einem negativen Zusammenhang mit dem Workload

und den emotionalen Anforderungen steht (totaler Effekt), dieser Zusammenhang jedoch voll-

ständig über die betrachteten Ressourcen vermittelt wird. Im Rahmen von Studie I wurde

vermutet, dass der fehlende direkte Zusammenhang zwischen AMF und den beiden Belastungs-

faktoren möglicherweise auf die spezifischen Charakteristika des Untersuchungssettings zu-

rückzuführen sind. Zwar handelt es sich in Studie II ebenfalls um eine Organisation des öffentli-

chen Sektors, allerdings kann hier von einer höheren Ähnlichkeit zu privatwirtschaftlichen Ver-

sicherungsgesellschaften ausgegangen werden. Vor etwa fünf Jahren fand eine Öffnung des hier

analysierten Bereichs der Kranken- und Pflegeversicherung „nach außen“ statt, d.h. die Versi-

cherungsgesellschaft steht seither in unmittelbarer Konkurrenz zu gesetzlichen wie privatwirt-

schaftlichen Versicherungsgesellschaften. Um wettbewerbsfähig zu sein, wurden in den vergan-

genen Jahren zahlreiche Geschäftsprozessoptimierungen in den Leistungsbereichen der Versi-

cherungsgesellschaft vorangetrieben. Diese Prozessoptimierungen gingen ferner mit schlanke-

ren und dezentraleren Strukturen, flexibleren Arbeitsabläufen und der Einführung marktwirt-

schaftlicher Steuerungsprinzipien einher. Nach Aussagen von Vertretern der Versicherungsge-

sellschaft resultierten diese Veränderungen in Arbeitsbedingungen, wie sie bisher vorrangig in

privatwirtschaftlichen Organisationen vorzufinden waren. Somit ist fraglich, ob die fehlenden

Zusammenhänge ausschließlich ein Resultat des Untersuchungssettings sind.

Eine alternative Erklärung könnte in der Operationalisierung der Belastungen liegen. In

beiden Untersuchungen wurden die Belastungen ausschließlich subjektiv erfasst. Es ist also

nicht ausgeschlossen, dass AMF möglicherweise einen Einfluss auf die objektive, nicht aber auf

die subjektive Belastungssituation hat. Um dies zu klären bedarf es Untersuchungen, die Ar-

beitsbelastungen sowohl objektiv als auch subjektiv erfassen und dem Einfluss der Führung

gegenüberstellen. Bezüglich der subjektiven Belastungssituation ist jedoch denkbar, dass weni-

ger aufgaben- und mitarbeiterorientierte Führungsverhaltensweisen zur Reduktion des wahr-

genommenen Workloads oder den emotionalen Anforderungen beitragen, sondern vielmehr

veränderungsorientierte Führungsverhaltensweisen, wie z.B. transformationale Führung. Füh-

rungskräfte, die transformational führen, kommunizieren Belastungen entweder als Herausfor-

derungen, die zur persönlichen (Weiter-) Entwicklung beitragen, oder als unvermeidbare Be-

standteile des Weges zum übergeordneten Ziel (Rowold & Heinitz, 2008). Indem diese Füh-

rungskräfte Belastungen in einen größeren Zusammenhang einordnen, verändern sie möglich-

erweise die Wahrnehmung der Belastungen. Es könnte also durchaus sein, dass transformatio-

nale Führung verhindert, dass Aufgabenanforderungen als Belastung oder Stressor wahrge-

87

nommen werden, wodurch Stress und negativen Beanspruchungsfolgen vermieden werden.

Empirische Ergebnisse diesbezüglich sind der Autorin jedoch nicht bekannt.

Puffereffekte. Vor dem Hintergrund des fehlenden direkten Zusammenhangs zwi-

schen AMF und den Belastungen gewinnen mögliche Puffereffekte der AMF im Zusammenhang

zwischen Belastungen und Beanspruchungsfolgen als ein dritter Einflussweg an Bedeutung (vgl.

Nyberg, 2009). Wenngleich AMF die Belastungen selbst nicht direkt reduziert, so kann sie die

Beschäftigten dennoch dabei unterstützen, die Belastungen zu bewältigen und so beeinträchti-

gende Effekte auf Wohlbefinden und Gesundheit vermeiden. Im Rahmen von Studie II wurde in

weiterführenden Analysen untersucht, ob AMF die Zusammenhänge zwischen den beiden Be-

lastungen und den kurz- wie langfristigen Beanspruchungsfolgen abfedert. Allerdings zeigten

sich hier keine statistisch bedeutsamen Interaktionseffekte. Eine Ursache könnte darin liegen,

dass nur spezifische Führungsverhaltensweisen, z.B. Unterstützung des Arbeitsprozesses oder

Beteiligung/ Einbindung, als Moderator im Belastung-Beanspruchungszusammenhang fungieren.

Da in der vorliegenden Arbeit Führung als ein Konglomerat aus verschiedenen Verhaltenswei-

sen operationalisiert wurde, könnten differenzielle Effekte spezifischer Verhaltensweisen ver-

deckt worden sein (vgl. de Jonge & Dormann, 2006).

Zusammenfassung. In der bisherigen Forschung herrschte weitgehend Unklarheit

darüber, über welche Wege bzw. Wirkmechanismen Führung einen Einfluss auf das Wohlbe-

finden ausübt (Skakon et al., 2010). Wenngleich sowohl direkte als auch indirekte Mechanis-

men postuliert wurden, ließen bisherige empirische Ergebnisse keine eindeutigen Schlüsse zu,

über welchen der beiden Wege Führung primär wirkt und wie die konkreten Wirkmechanis-

men beschaffen sind. Die Ergebnisse der vorliegenden Arbeit liefern einen empirischen Beitrag

zur Spezifikation der Einflusswege der Führung auf Wohlbefinden und Gesundheit. Führung

kann auf zwei verschiedenen Wegen gesundheitsförderliche Effekte erzielen, allerdings in un-

terschiedlichem Ausmaß. Zum einen wirken Führungskräfte, die aufgaben- und mitarbeiterori-

entiertes Führungsverhaltensweisen kombinieren, unabhängig von den Arbeitsbedingungen

direkt positiv auf die Gesundheit und stellen somit im Rahmen des JD-R Modells eine wichtige

Ressource dar. Der erzielte Effekt ist jedoch vergleichsweise gering. Die Ergebnisse der vorlie-

genden Arbeit machen deutlich, dass Führung vielmehr indirekt auf die Gesundheit wirkt, indem

sie wichtige arbeitsplatzbezogene Ressourcen schafft, die ihrerseits die Belastungs- und Bean-

spruchungssituation entschärfen und somit positiv zum Wohlbefinden der Mitarbeiter beitra-

gen. Führung ist somit mehr als nur eine Ressource: Aus Perspektive des JD-R Modells fungiert

eine Führungskraft, die aufgaben- und mitarbeiterorientierte Verhaltensweisen miteinander

verbindet, ferner als ein Ressourcen-Manager (vgl. Zimber, 2006): Sie fördert Wohlbefinden und

Gesundheit, indem sie Arbeitsbedingungen schafft, die es den Beschäftigten ermöglichen die

Anforderungen des Arbeitsalltags effektiv zu bewältigen und das eigene Wohlbefinden und die

Gesundheit zu schützen. Mit diesem Ergebnis erweitert die vorliegende Arbeit die in der Belas-

tung-Ressourcen-Forschung einseitige Perspektive der Führung als Ressource um die des Res-

sourcen-Managers. Gleichzeitig wird mit der Integration der Führung als Ressourcen-Manager

das JD-R Modell um die Führung als eine wesentliche Antezedente der Ressourcensituation

erweitert.

88

Die Funktion als Ressourcen-Manager gewinnt vor dem Hintergrund besondere Be-

deutung, dass ausgehend von dem salutogenetischen Gesundheitsverständnis (Antonovsky,

1987) in der aktuellen stresstheoretischen Literatur die Rolle der Ressourcen für den Erhalt

und die Förderung des Wohlbefindens mehr denn je in das Zentrum der Betrachtungen rückt

(Bakker, 2011). Im JD-R Modell werden Ressourcen im Gesundheitsprozess den Belastungen

gleichberechtigt gegenübergestellt (vgl. Abschnitt 4.2). In der Conservation of Resources The-

orie (COR) geht Hobfoll sogar einen Schritt weiter (Hobfoll, 1989, 2002). Er betont nicht nur,

dass Ressourcen deshalb zentral für das Stresserleben sind, weil sie die Bewältigung der Belas-

tungen ermöglichen. Die COR postuliert ferner, dass Personen Ressourcen sogar investieren

müssen, um andere Ressourcen zu gewinnen oder zu erhalten. Zum Beispiel kann man nur

dauerhaft auf die Unterstützung seiner Kollegen in stressigen Phasen zählen, wenn man umge-

kehrt auch ihnen bei ihrer Arbeit unter die Arme greift und die eigenen Ressourcen zur Un-

terstützung anderer einsetzt. Für den Erhalt und den Schutz der Gesundheit ist es somit in

mehrfacher Hinsicht unabdingbar, auf einen Pool an verschiedenen Ressourcen zurückgreifen

zu können.

Indem AMF Handlungsspielräume, soziale Unterstützung durch Kollegen und ein posi-

tives Gesundheitsklima fördert, stellt sie nicht nur wichtige arbeitsplatzbezogene Ressourcen

zur Verfügung, sondern schont ferner die Ressourcen der Mitarbeiter. Indem sie sowohl tätig-

keitsbezogene, soziale als auch organisationale Ressourcen schafft, erweitert AMF den zur

Verfügung stehenden Ressourcenpool und ermöglicht es den Mitarbeitern somit auf vielfache

Weise das eigene Wohlbefinden zu erhalten und zu fördern.

10.2 Die Bedeutung des Führungskontextes

Im Rahmen der zweiten Studie wurde untersucht, inwiefern die Ressourcenfunktion

der Führung davon abhängt, in welchem Kontext die Führungskraft agiert. Es wurde angenom-

men, dass auf Seiten der Mitarbeiter die Qualifikation und Erfahrung im Unternehmen, auf Sei-

ten der Tätigkeit die Tätigkeitsart (Kundenservice & Vertrieb vs. administrativ-steuernde Tä-

tigkeiten im Innendienst), der Handlungsspielraum und die soziale Unterstützung durch Kolle-

gen, und auf Seiten der Organisation die Führungspanne des unmittelbaren Vorgesetzten sowie

das Gesundheitsklima den direkten Einfluss einer AMF auf die kurz- wie langfristigen Beanspru-

chungsfolgen moderieren. In weiterführenden Analysen wurden diese potenziellen Moderator-

effekte ferner für den Einfluss der AMF auf das individuelle Fehlzeitenniveau analysiert.

Insgesamt ließen sich sowohl für Merkmale auf Seiten der Mitarbeiter, der Tätigkeit als

auch für organisationale Merkmale Moderatoreffekte nachweisen. Diese Moderatoreffekte sind

jedoch auf bestimmte Kontextfaktoren begrenzt und zudem abhängig vom Kriterium. So zeigen

sich ausschließlich für die beiden langfristigen Beanspruchungsfolgen emotionale Erschöpfung

und Vitalität und – wie weiterführende Analysen belegten – auch für das individuelle Fehl-

zeitenniveau signifikante Interaktionseffekte zwischen AMF und den Kontextvariablen. Für die

kurzfristigen Beanspruchungsfolgen fanden sich keine Moderatoreffekte des Kontextes. Dies

kann jedoch darin begründet liegen, dass es generell schwieriger ist Moderatoreffekte nachzu-

weisen, wenn kein signifikanter Haupteffekt der unabhängigen Variablen vorliegt (Chaplin,

89

1991; vgl. Frazier et al., 2004). Im Folgenden werden die Ergebnisse hinsichtlich der einzelnen

Moderatoren differenzierter diskutiert.

Merkmale der Mitarbeiter. Die Qualifikation und die Erfahrung im Unternehmen er-

wiesen sich nur im Hinblick auf den Zusammenhang zwischen AMF und dem Ausmaß der Vita-

lität als bedeutsame Moderatoren. Wie vermutet, profitieren von einer AMF eher diejenigen

Mitarbeiter, die über ein geringeres Qualifikationsniveau verfügen oder auf geringere Erfah-

rungswerte im Unternehmen zurückgreifen können.

Dieses Ergebnis deckt sich mit den Annahmen und Ergebnissen, die für den Zusam-

menhang zwischen Führung, Leistung und Zufriedenheit berichtet werden. Eine höhere Qualifi-

kation, Erfahrung und höhere Fähigkeiten der Mitarbeiter schränken die Effektivität von Füh-

rung ein (House & Mitchell, 1974; Wofford & Liska, 1993). Mitarbeiter mit einer höheren Qua-

lifikation und Unternehmenserfahrung haben demnach weniger Bedarf an AMF. Dies legen auch

die Ergebnisse einer aktuellen Studie von Schurer Lambert, Tepper, Carr, Holt und Barelka

(2012) nahe. Die Autoren können zeigen, dass der Effekt von aufgaben- und mitarbeiterorien-

tierten Führungsverhaltensweisen auf Arbeitszufriedenheit, Vertrauen in die Führungskraft,

affektives Commitment und OCB wesentlich vom Bedürfnis der Mitarbeiter nach diesen Ver-

haltensweisen abhängt. Je nachdem ob oder wie stark Mitarbeiter Strukturierung und Leitung

bzw. individuelle Beachtung und Beteiligung wünschen, ergeben sich unterschiedliche Effekte

der jeweiligen Führungsverhaltensweisen. Letztlich schlussfolgern die Autoren, dass es auf die

Passung zwischen den Bedürfnissen der Mitarbeiter an aufgaben- und mitarbeiterorientierten

Führungsverhaltensweisen und dem jeweils gezeigten Verhalten der Führungskräfte ankommt.

Obwohl aus Perspektive der Theorie der Führungssubstitute für Qualifikation und Er-

fahrung grundsätzlich von einer substituierenden Wirkung auszugehen ist (Kerr & Jermier,

1978), scheint es sich im Hinblick auf die hier betrachteten Beanspruchungsfolgen eher um

neutralisierende Faktoren zu handeln, da weder der Dienstgrad noch die Betriebszugehörig-

keitsdauer einen direkten Zusammenhang mit der Vitalität als aufweisen. Die Meta-Analyse von

Podsakoff et al. (1996a) legt jedoch nahe, dass es wesentlich vom betrachteten Kriterium ab-

hängt, welche spezifische Funktion Kontextfaktoren einnehmen.

Wenngleich der Zusammenhang im Falle einer höheren Qualifikation und Erfahrung im

Unternehmen geringer ausfällt, liegt dennoch ein positiver Zusammenhang zwischen AMF und

dem Ausmaß der Vitalität vor. AMF hat also auch hier einen direkten Einfluss. Ausgehend von

der Theorie der Führungssubstitute ist denkbar, dass alle Mitarbeiter von AMF profitieren,

jedoch jeweils von unterschiedlichen Verhaltensdimensionen. So postulieren Kerr und Jermier

(1978), dass eine höhere Qualifikation und Erfahrung vor allem aufgabenorientierte Führung

unnötig machen, während mitarbeiterorientierte Führungsverhaltensweisen davon unberührt

bleiben. Diese Annahme wird auch durch empirische Untersuchungen gestützt (Wofford &

Liska, 1993; vgl. Abschnitt 6.3). Im vorliegenden Fall könnte dies bedeuten, dass nur der Effekt

aufgabenorientierter Verhaltensweisen im Falle höherer Qualifikation und Erfahrung neutrali-

siert wird. Da in dieser Arbeit jedoch differenzielle Effekte der Kontextfaktoren auf die beiden

Verhaltensdimensionen nicht betrachtet wurden und aufgrund der hohen Interkorrelation zwi-

90

schen Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung auch nur begrenzt aussagekräftig wären, bleibt

die Prüfung dieser Annahme künftigen Untersuchungen vorbehalten.

Im Hinblick auf die Qualifikation der Mitarbeiter zeigte sich zwar für den mittleren

Dienst ein signifikanter Interaktionseffekt mit der AMF, jedoch nicht für den gehobenen Dienst.

Eine mögliche Erklärung dafür könnte in den Spezifika des Versicherungsträgers liegen. Aus

Gesprächen mit Vertreten der Versicherungsgesellschaft ging hervor, dass aufgrund zahlreicher

Umstrukturierungs- und Verschlankungsmaßnahmen Personen im einfachen und mittleren

Dienst die gleichen Tätigkeiten ausführen. Im Falle des gehobenen Dienstes war dies weniger

der Fall. Die Tätigkeiten von Personen im gehobenen Dienst sind jedoch komplexer, unstruk-

turierter und zum Teil verantwortungsvoller als die Tätigkeiten von Personen des einfachen

und mittleren Dienstes. Möglicherweise steigt aufgrund der höheren Tätigkeitsanforderungen

im gehobenen Dienst der Bedarf an Strukturierung und Unterstützung seitens der Führungs-

kraft wieder, so dass sich hier ein ähnlicher Wirkungsgrad der AMF findet wie im einfachen

Dienst. Zudem können methodische Aspekte eine Erklärung liefern. Die Identifikation von

Interaktionseffekten hängt u.a. von der Größe der Subgruppen ab (vgl. Villa, Howell, Dorfman

& Daniel, 2003). Sind die betrachteten Gruppen nicht gleich stark besetzt, kann dies zu einer

Verzerrung der Effekte führen. Da im Falle der Dienstgrade eine Ungleichverteilung der Perso-

nen vorliegt (einfachen Dienst: 7,6%; mittlerer Dienst: 63,4%; gehobener Dienst: 28,9%), könn-

te dies ebenfalls eine Ursache sein, dass für den Interaktionsterm AMF x gehobener Dienst

keine signifikanten Interaktionseffekte nachgewiesen werden konnten.

Merkmale der Tätigkeit. Bezogen auf die Merkmale der Tätigkeit ließ sich aus-

schließlich für die Tätigkeitsart ein signifikanter Interaktionseffekt mit der AMF hinsichtlich der

abhängigen Variablen emotionale Erschöpfung und Fehlzeiten nachweisen. In Übereinstimmung

mit den theoretischen Überlegungen zeigt sich, dass AMF bei administrativ-steuernden Tätig-

keiten im Innendienst einen stärkeren direkten Einfluss auf das Wohlbefinden und die Gesund-

heit ausübt als bei Tätigkeiten im Kundenservice und Vertrieb. Bezüglich der Fehlzeiten ergab

sich ein ähnliches Bild. Ein negativer Zusammenhang zwischen AMF und dem individuellen

Fehlzeitenniveau zeigte sich nur bei Tätigkeiten des Innendienstes. Im Kundenservice und Ver-

trieb war der Zusammenhang nahezu nicht existent.

Dieses Ergebnis unterstreicht die Bedeutung der Tätigkeit für den Einflussprozess von

Führung (vgl. auch Keller, 2006; Muchiri & Cooksey, 2011). Inwiefern Führung sowohl direkt

als auch indirekt Einfluss auf das Wohlbefinden nehmen kann, ist abhängig von den Charakteris-

tika der jeweiligen Tätigkeit. Bei Tätigkeiten im Kundenservice und Vertrieb können Führungs-

kräfte durch ein aufgaben- und mitarbeiterorientiertes Führungsverhalten weniger direkt zur

Gesundheit beitragen, sondern können primär indirekt über die gesundheitsförderliche Gestal-

tung der Ressourcen das Wohlbefinden und die Gesundheit ihrer Mitarbeiter beeinflussen.

Allerdings muss in diesem Zusammenhang zweifelsohne angemerkt werden, dass die

Tätigkeitsart, wie sie in der vorliegenden Arbeit erfasst wurde, stellvertretend für eine Vielzahl

von Unterschieden zwischen Tätigkeiten im Kundenkontakt und administrativ-steuernden Tä-

tigkeiten steht (vgl. Abschnitt 6.4). Die Moderatoreffekte sind mit großer Wahrscheinlichkeit

nicht auf die Tätigkeit insgesamt, sondern vielmehr auf spezifische Tätigkeitsmerkmale zurück-

91

zuführen (z.B. unmittelbare Beteiligung und Einfluss des Kunden am Leistungsprozess, die In-

tegration der Kundenanforderungen, Uno-actu-Prinzip, Rückmeldung aus der Tätigkeit etc.).

Zudem ist denkbar, dass die Unterschiede zwischen Innendienst und dem Kundenservice/ Ver-

trieb weniger in der Tätigkeit als vielmehr in Spezifika der Versicherungsgesellschaft (bspw. in

der Arbeitsorganisation) begründet sind, was eine Konfundierung der Ergebnisse zur Folge

hätte. Die Ergebnisse der vorliegenden Arbeit sind somit zunächst nur ein Indiz dafür, dass der

eingeschränkte Wirkungsgrad der AMF auf die charakteristischen Merkmale der Tätigkeiten im

Kundenkontakt zurückzuführen ist. Welche konkreten Merkmale hier von Bedeutung sind,

muss weiter untersucht werden.

Welche Merkmale mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit ausgeschlossen werden kön-

nen, sind der wahrgenommene Handlungsspielraum und die soziale Unterstützung durch Kol-

legen. Für beide Faktoren konnten keine signifikanten Interaktionseffekte mit der AMF nach-

gewiesen werden. Bezüglich des Handlungsspielraums wurde postuliert, dass ein geringer Hand-

lungsspielraum den direkten Einfluss der Führung auf das Wohlbefinden und die Gesundheit

schwächt, während ein hoher Handlungsspielraum den Einfluss verstärkt. Eine mögliche Erklä-

rung für die fehlenden Interaktionseffekte könnte darin liegen, dass der Moderatoreffekt des

Handlungsspielraums wiederum von weiteren Variablen abhängt, also eine drei-fache Wech-

selwirkung vorliegt. Zum Beispiel zeigt eine Untersuchung von Meier, Semmer, Elfering und

Jacobshagen (2008), dass Handlungsspielraum nur dann den Zusammenhang zwischen Belas-

tungen und Beanspruchungsfolgen abschwächt, wenn die Person a) glaubt, auf Dinge und Ereig-

nisse an ihrem Arbeitsplatz auch tatsächlich Einfluss nehmen zu können (interne Kontrollüber-

zeugung) oder b) bestimmte Handlungen ausführen und Probleme selbst lösen zu können (ho-

he Selbstwirksamkeit). Andernfalls zeigen sich keine oder gar gegenteilige Effekte des Hand-

lungsspielraums. Diese Ergebnisse lassen sich auf die Beziehung zwischen AMF und Gesundheit

übertragen. Ein hoher Handlungsspielraum könnte möglicherweise nur dann den Einfluss von

AMF auf die Gesundheit unterstützen, wenn die Mitarbeiter gleichzeitig davon überzeugt sind,

dass sie diesen auch wirklich nutzen können bzw. in der Lage sind, die von der Führungskraft

vorgegebenen Ziele und die bereitgestellten Informationen sowie die Unterstützung tatsächlich

umzusetzen. Umgekehrt puffert ein geringer Handlungsspielraum die gesundheitsförderlichen

Effekte der AMF nur dann, wenn die Beschäftigten gleichzeitig der Überzeugung sind, weder

einen Einfluss auf die Arbeit und den Arbeitserfolg zu haben noch in der Lage sind, die für die

Zielerreichung notwendigen Handlungen zu vollziehen.

Dass soziale Unterstützung durch Kollegen nicht wie erwartet den gesundheitsförderli-

chen Effekt der AMF im Sinne eines Multiplikators moderiert, könnte zum einen mit dem hier

verwendeten Konzept sozialer Unterstützung in Verbindung stehen. Soziale Unterstützung

wurde in der vorliegenden Arbeit nur global erfasst. Soziale Unterstützung ist jedoch ein

mehrdimensionales Konstrukt, das verschiedene Facetten beinhaltet (House, 1981; vgl. Ab-

schnitt 4.3.2). Möglicherweise kommt es eher darauf an, welche Art von Unterstützung seitens

der Kollegen bereitgestellt wird. So ist denkbar, dass emotionale Unterstützung weniger in der

Lage ist, den positiven Effekt der AMF zu verstärken, sondern vielmehr konkrete Hilfestellun-

gen bei der Arbeitsausführung (instrumentelle Unterstützung) oder die Bereitstellung wichtiger

92

Informationen und Ratschläge (informationale Unterstützung) erforderlich sind, um von einer

AMF zu profitieren. Dabei könnte es gleichsam relevant sein, inwiefern die geleistete Unter-

stützung Hand in Hand mit der Unterstützung seitens der Führungskraft geht (vgl. Howell et

al., 1986). Instrumentelle oder informationale Unterstützung seitens der Kollegen verstärken

AMF eventuell nur dann, wenn sie auch tatsächlich zur Umsetzung der durch die Führungskraft

gesetzten Ziele und bereitgestellten Unterstützung beitragen.

Zum anderen ist denkbar, dass soziale Unterstützung allein nicht entscheidend ist.

Rousseau et al. (2008) zeigen, dass die Integration in die Arbeitsgruppe (Work Group Integra-

tion, WGI) die positive Wirkung von Führung auf die psychische Gesundheit unterstützt. WGI

bezieht sich auf ein Wir-Gefühl, die Wahrnehmung der Gruppe als Ganzes, das Gefühl von der

Gruppe gemocht zu werden und an den Aktivitäten der Gruppe teilzuhaben (Kammeyer-

Mueller & Wanberg, 2003; O'Reilly, Caldwell & Barnett, 1989; vgl. Rousseau et al., 2008). Sozi-

ale Unterstützung ist dabei nur ein Ergebnis einer hohen Integration. Rousseau et al. (2008)

gehen davon aus, dass neben instrumenteller und emotionaler Unterstützung ein Gefühl der

Zugehörigkeit und des Unterstützt-Werdens, Anerkennung und Selbstwertbestätigung, die

Vorhersehbarkeit von Ereignissen und eine gewisse Stabilität innerhalb des eigenen Lebensbe-

reiches wichtige Resultate der WGI sind. Für die Wirkung von AMF könnte es bedeutsam sein,

nicht nur über ein gewisses Maß an Unterstützung durch die Kollegen zu verfügen, sondern

ferner in die Arbeitsgruppe integriert zu sein. Indem die Integration ein Gefühl von Sicherheit,

Stabilität und Selbstbewusstsein schafft, werden Belastungen wie Unsicherheit, Ambivalenz und

soziale Stressoren reduziert, die die unterstützende Wirkung der AMF zusätzlich verstärkt.

Merkmale der Organisation. Auf Seiten der Organisation erweist sich das Gesund-

heitsklima als ein relevanter Faktor, der den direkten Einfluss der Führungskraft auf die Vitalität,

die emotionale Erschöpfung und darüber hinaus auf das individuelle Fehlzeitenniveau mode-

riert. Das Gesundheitsklima ist damit der einzige Kontextfaktor, für den sich sowohl für positi-

ve als auch negative langfristige Beanspruchungsfolgen Interaktionseffekte nachweisen ließen.

Im Hinblick auf emotionale Erschöpfung und Vitalität wird deutlich, dass ein positives

Gesundheitsklima den Einfluss der AMF substituiert. So zeigen sich nicht nur direkte Effekte

des Gesundheitsklimas auf die Beanspruchungsfolgen, sondern ferner ein puffernder Effekt:

Herrscht ein positives Gesundheitsklima in der Organisation, so schwächt es in gewisser Wei-

se den direkten Einfluss der AMF. Demgegenüber hat AMF besonders dann einen unmittelba-

ren Einfluss auf das psychische Wohlbefinden und die Gesundheit, wenn der Gesundheit von

Seiten des Unternehmens kaum oder gar kein besonderer Stellenwert zukommt und die vor-

herrschenden organisationalen Bedingungen die Gesundheit nicht gezielt fördern. Dass dem

Führungsverhalten vor allem dann eine besondere Bedeutung zukommt, wenn die Bedingungen

auf Seiten der Organisation suboptimal sind, implizieren auch die Ergebnisse von Franke und

Felfe (2011b). Die Autoren können zeigen, dass ein hohes affektives Commitment der Beschäf-

tigten mit der Organisation den negativen Zusammenhang zwischen dem Führungsverhalten

(im Speziellen individuelle Beachtung und Vermitteln einer übergeordneten Vision) abschwächt.

Ein hohes affektives Commitment wird dabei als Indikator gut gestalteter organisationaler Be-

dingungen interpretiert. Die Autoren führen das Ergebnis auf die Tatsache zurück, dass bei gut

93

gestalteten organisationalen Rahmenbedingungen dem Führungsverhalten weniger Bedeutung

für das Wohlbefinden zukommt, während bei schlechten organisationalen Bedingungen die

direkte Führungskraft und ihr Verhalten stärker in den Fokus der Beschäftigten und ihres

Wohlbefindens rücken. Ein gutes Führungsverhalten kompensiert somit suboptimale organisa-

tionale Bedingungen (Franke & Felfe, 2011b).

Im Hinblick auf die Fehlzeiten zeigte sich für ein gering ausgeprägtes Gesundheitsklima

ebenfalls ein stärkerer, negativer Einfluss der AMF. Dies könnte ein Indiz dafür sein, dass sich

mit zunehmender AMF das Gesundheitsniveau verbessert. Widersprüchlich erscheint in die-

sem Zusammenhang zunächst, dass bei einem hoch ausgeprägten Gesundheitsklima eine zu-

nehmend AMF zu einem leichten Anstieg der Fehlzeiten führt. Dieser Anstieg muss jedoch

nicht bedeuten, dass im Falle eines hohen Gesundheitsklimas AMF einen gesundheitsschädigen-

den Effekt nachsichzieht. Ein positives Gesundheitsklima und eine hoch ausgeprägte AMF impli-

zieren eher, dass Gesundheitsförderung auf allen Ebenen im Unternehmen, also auf normati-

ver, strategischer als auch operativer Ebene, ein hoher Stellenwert zukommt. Durch ein positi-

ves Gesundheitsklima sind Mitarbeiter und Führungskräfte sensibel für das Thema Gesundheit

und übernehmen Verantwortung für sich und die Gesundheit anderer (vgl. Elke & Zimolong,

2007; Abschnitt 4.3.2). Das könnte sich konkret darin niederschlagen, dass sich Mitarbeiter im

Krankheitsfalle nicht zur Arbeit schleppen (Präsentismus), sondern aus Rücksicht auf die eigene

und die Gesundheit anderer zuhause bleiben. Von Seiten der Organisation und der direkten

Führungskraft sind zudem keine negativen Konsequenzen zu befürchten, im Gegenteil: In einer

Organisation mit einem positiven Gesundheitsklima und einer aufgaben- und mitarbeiterorien-

tierten Führung wird ein solches Verhalten eher unterstützt. Demnach ist denkbar, dass der

hohe Abfall der Fehlzeiten bei einem gering ausgeprägten Gesundheitsklima eher auf einen

allgemeinen Anstieg des Wohlbefindens und der Gesundheit im Unternehmen zurückzuführen

ist. Der leichte Anstieg hingegen könnte in einer Zunahme kurzfristiger Fehlzeiten aufgrund

des gestiegenen Gesundheitsbewusstseins begründet liegen.

Hier wird jedoch die eingeschränkte Aussagekraft des Fehlzeitenindikators deutlich. Es

wurde lediglich die Anzahl der Fehltage erfasst. Um das Fehlzeitenverhalten richtig einschätzen

zu können, müssen weitere Indikatoren herangezogen werden. Klassischer Weise sind dies die

Arbeitsunfähigkeitsfälle, die durchschnittliche Anzahl an Fehltagen je Arbeitsunfähigkeitsfall

(AU-Dauer) und die Ursachen für die Ausfallzeiten. Im vorliegenden Fall liegen jedoch keine

Informationen vor, ob es sich jeweils um einzelne Fehltage handelt, die sich gleichmäßig über

das Jahr verteilen, oder um einzelne Fälle mit mehrtägigen Ausfallzeiten. Zudem sind die Grün-

de der Ausfallzeiten nicht bekannt. Um abschließend die Wechselwirkung zwischen AMF und

dem Gesundheitsklima richtig verstehen und valide Schlüsse ziehen zu können, ist eine Erhe-

bung dieser Indikatoren jedoch essentiell. Die vorliegenden Ergebnisse können also nur erste

Hinweise liefern, wie AMF und das Gesundheitsklima im Hinblick auf Fehlzeiten zusammenwir-

ken.

Betrachtet man insgesamt die Ergebnisse der Moderatoranalysen als auch der Struk-

turgleichungsanalysen, so kristallisiert sich ein vielschichtiges Zusammenwirken zwischen dem Ge-

sundheitsklima als Ausdruck der Kultur und personaler Führung heraus. Zum Ersten ist Führung

94

eine wichtige Antezedente des Gesundheitsklimas (Gurt et al., 2011). Sie prägt und beeinflusst

die Gesundheitskultur und das für die Mitarbeiter unmittelbar tangible Arbeitsumfeld. Zum

Zweiten stellt das Gesundheitsklima eine wichtige Ressource dar, über die die Führungskraft

sowohl Belastungen als auch langfristig positive wie negative Beanspruchungsfolgen beeinflussen

kann (vgl. Dollard & Bakker, 2010; Dollard et al., 2012; Gurt et al., 2011; Idris & Dollard, 2011;

Law et al., 2011). Zum Dritten erweist sich das Gesundheitsklima als Ausdruck der Gesund-

heitskultur als Substitut personaler Führung. Indem von Seiten der Organisation Bedingungen

vorherrschen, die die Gesundheit schützen und fördern, konzentriert sich der Einfluss der

direkten Führungskraft eher auf den Erhalt und die Gestaltung dieses positiven Gesundheits-

klimas sowie den Aufbau weiterer wichtiger Ressourcen im alltäglichen Arbeitsgeschehen (wie

z.B. Handlungsspielraum und soziale Unterstützung durch Kollegen). Letzteres unterstreicht

die Funktion eines positiven Gesundheitsklimas als Instrument der strukturell-systemischen

Führung im Rahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung (vgl. Elke & Zimolong, 2007).

Entgegen der Erwartungen war der direkte Einfluss der AMF auf die Beanspruchungs-

folgen unabhängig von der Führungspanne des direkten Vorgesetzten. Hierfür sind mehrere

Erklärungen denkbar: Möglicherweise sind andere Formen der Distanz, z.B. die soziale oder die

physische Distanz, entscheidendere Einflussfaktoren. Sowohl für die soziale als auch die physi-

sche Distanz sind Moderatoreffekte auf die Wirksamkeit von Führung nachgewiesen (z.B.

Howell et al., 2005). Eine Untersuchung von Cole et al. (2009) weist darauf hin, dass eine hohe

soziale Distanz die Wirkung von Führungsverhaltensweisen reduziert, die über persönliche

Identifikation und Nähe sowie eine persönliche Beziehung wirken. Die Schaffung einer persön-

lichen Beziehung zum Mitarbeiter ist auch bei einer AMF von zentraler Bedeutung. Folglich

könnten die durch die Mitarbeiter wahrgenommenen sozialen Unterschiede (Status, Rang, Au-

torität, sozialer Stand und Macht) zwischen ihnen und der Führungskraft bestimmen, inwiefern

eine positive Beziehung aufgebaut und damit AMF als Ressource greift bzw. als solche wahrge-

nommen wird.

Die Ergebnisse von Cole et al. (2009) implizieren zugleich, dass die Distanz zwischen

Führungskraft und Mitarbeiter nur den Einfluss bestimmter Führungsverhaltensweisen modu-

liert und somit differenzielle Effekte vorliegen. So ist die Führungsspanne als Indikator der in-

teraktionalen Distanz primär relevant für die Wirkung mitarbeiterorientierter Führungsverhal-

tensweisen. Antonakis und Atwater (2002) betonen, dass eine hohe interaktionale Distanz den

Aufbau von Vertrauen und somit einer positiven Beziehung erschwert, da vor allem direkte

persönliche Kontakte nur eingeschränkt möglich sind (vgl. Becerra & Gupta, 2003; Nicholson,

Compeau & Sethi, 2001). Die Wirkung der mitarbeiterorientierten Verhaltensweisen könnte

aufgrund mangelnder Gelegenheiten zur persönlichen Interaktion somit neutralisiert werden.

Aufgabenorientierte Verhaltensweisen hingegen sind nicht zwangsläufig an eine persönliche

Interaktion geknüpft. Aufgabenverteilung, Zielsetzung und Rückmeldung können ebenfalls über

andere Wege und Mittel (z.B. Email, Projektpläne) erfolgen, die gleichsam effektiv sind, jedoch

weniger des persönlichen Kontaktes bedürfen (vgl. Antonakis & Atwater, 2002). Somit ist

denkbar, dass die Führungspanne als Indikator der interaktionalen Distanz vorrangig mitarbei-

terorientierte denn aufgabenorientierte Führungsverhaltensweisen neutralisiert.

95

Die fehlenden Moderatoreffekte könnten ferner darauf zurückzuführen sein, dass die

Führungsspanne nur ein Indiz für das Ausmaß der interaktionalen Distanz ist. Die Häufigkeit

der Interaktion wurde in der vorliegenden Untersuchung nicht direkt gemessen (Proxy-

Variable). Wenngleich die Führungspanne als eine unmittelbare Antezedente der Distanz die

Kontaktmöglichkeiten einer Führungskraft zur ihren Mitarbeitern potenziell einschränkt (An-

tonakis & Atwater, 2002), so muss dies jedoch nicht zwangsläufig wirklich der Fall sein. Folgt

man der Leader-Member-Exchange Theorie (Dansereau, Graen & Haga, 1975; Graen, Novak &

Sommerkamp, 1982), pflegen Führungskräfte in der Qualität unterschiedliche dyadische (Aus-

tausch-) Beziehungen zur ihren Mitarbeitern, was sich im Verhalten der Führungskräfte nieder-

schlägt (z.B. Ausmaß und Art der Kommunikation, Ausmaß der Beteiligung, Anerkennung, Art

der zugewiesenen Aufgaben). Dies impliziert, dass selbst bei einer hohen Führungsspanne das

Ausmaß der Interaktion und des persönlichen Kontaktes von Mitarbeiter zu Mitarbeiter unter-

schiedlich ausfallen kann. Neben der Führungsspanne ist es somit erforderlich, auch die tat-

sächliche Häufigkeit der Interaktion zu erfassen, um validere Schlussfolgerungen über die Wir-

kung interaktionaler Distanz ziehen zu können.

Zusammenfassung. Inwiefern AMF also nicht nur indirekt, sondern gleichsam direkt

in Form einer Ressource Einfluss auf die Gesundheit nehmen kann, scheint zum Teil abhängig

von den Merkmalen des Führungskontexts zu sein. Der Führungskontext beinhaltet Bedingun-

gen, die AMF in ihrer Funktion als Ressource neutralisieren oder ersetzen können. Wie die

Ergebnisse in Studie II zeigen, sind neben der Qualifikation und Erfahrung der Mitarbeiter im

Unternehmen die Art der Tätigkeit und insbesondere das in der Organisation vorherrschende

Gesundheitsklima von Bedeutung. Die Effekte sind jedoch abhängig vom jeweils betrachteten

Kriterium. Lediglich das Gesundheitsklima erwies sich über verschiedene Indikatoren hinweg

als bedeutsame Moderatorvariable.

Kritikwürdig erscheint in diesem Zusammenhang die Tatsache, dass nur für 5 der ins-

gesamt 28 Interaktionsterme signifikante Effekte nachgewiesen werden konnten (18%). Das

stellt auf den ersten Blick die statistische Validität der Ergebnisse in Frage. Drei Aspekte spre-

chen jedoch dafür, dass Zufallseffekte ausgeschlossen werden können: 1) Die Ergebnisse wei-

sen ein bestimmtes Muster auf. Zum einen konzentrieren sich die Moderatoreffekte konsistent

auf langfristige Beanspruchungsfolgen. Bei einem Zufallseffekt wären auch signifikante Interakti-

onsterme hinsichtlich der kurzfristigen Beanspruchungsfolgen zu erwarten. Zudem erweisen

sich nur bestimmte Kontextfaktoren (insbesondere die Tätigkeitsart und das Gesundheitskli-

ma) über verschiedene Beanspruchungsfolgen hinweg als bedeutsame Moderatorvariablen.

Auch hier wäre im Falle zufälliger Effekte eine unsystematische Verteilung der signifikanten

Interaktionseffekte über die verschiedenen Kontextvariablen wahrscheinlicher. 2) Ein weiteres

Indiz für die Validität der Ergebnisse ist die durch die Hinzunahme der Interaktionseffekte er-

zielte inkrementelle Varianzaufklärung. Im Falle der Vitalität und der Fehlzeiten liegt diese je-

weils bei 3%. Vor dem Hintergrund, dass bei Moderatoranalysen in der Regel Effekte von ≤ 2%

zu erwarten sind (vgl. Frazier et al., 2004), ist eine Zufälligkeit der hier vorliegenden Effekte

eher unwahrscheinlich. 3) Die Zahl der signifikanten Interaktionen entspricht dem Anteil, der

96

auch in anderen Studien zu Interaktionseffekten zwischen Führung und situativen Variablen

berichtet wird (8 bis 21%; vgl. Villa et al., 2003).

10.3 Methodische Einschränkungen

Im Zusammenhang mit der Auswertung und der Interpretation der Ergebnisse sind ei-

nige methodische Aspekte und Einschränkungen zu berücksichtigen.

Kausalität der Effekte. Zunächst ist zu beachten, dass es sich bei beiden Studien um

Querschnittuntersuchungen handelt. Folglich kann die im Rahmen des partiellen Mediatormo-

dells postulierte Kausalität der Einflusswege nicht abschließend belegt werden. So berichten

Längsschnittanalysen sowohl umgekehrte als auch reziproke Effekte zwischen dem Beanspru-

chungserleben und der Wahrnehmung der Belastungen und Ressourcen (Zapf, Dormann &

Frese, 1996) sowie zwischen dem Beanspruchungserleben und der Einschätzung des Führungs-

verhaltens (Nielsen et al., 2008; van Dierendonck et al., 2004). Die Zusammenhänge bedürfen

daher zukünftig einer Untersuchung im Längsschnitt, um die Kausalität der Einflusswege zwei-

felfrei bestimmen zu können (z.B. mittels cross-lagged Panel-Designs).

Operationalisierung der Variablen. Weiterhin relevant für die Validität und Zu-

verlässigkeit der Ergebnisse ist die Messung der verschiedenen Variablen. So wurde der Groß-

teil der Variablen in Studie I über Zwei-Item-Skalen gemessen; im Falle des Workloads handelt

es sich sogar um eine Single-Item-Skala. Single- und Zwei-Item-Skalen schränken grundsätzlich

die Möglichkeit ein, solide Aussagen über die Validität und Reliabilität der verwendeten Messin-

strumente zu treffen. Folglich besteht die Gefahr, dass die Ergebnisse der Strukturgleichungs-

analysen aufgrund mangelnder Reliabilität und unzureichender Konstruktvalidität verzerrt und

somit nicht aussagekräftig sind. Eine Reihe von Aspekten spricht jedoch dafür, dass die Validität

und Reliabilität der Ein- und Zwei-Item-Skalen zumindest hinreichend ist. 1) Die Skalen des

FAGS-BGF basieren entweder auf in der Forschung etablierten Messinstrumenten (z.B. Udris &

Rimann, 1999; Zapf et al., 2005) oder weisen konzeptionelle Ähnlichkeit mit validen Messin-

strumenten auf (z.B. Basen-Engquist et al., 1998; Caplan et al., 1975). Die Skalen sind somit

augenscheinvalide. 2) Die Auswahl der Items für die Kurzversion des FAGS-BGF erfolgte an-

hand der (korrigierten) Item-Total-Korrelation (Trennschärfe). So wurden jeweils nur die

Items ausgewählt, die in Validierungsstudien die höchste Korrelation mit der Gesamtskala auf-

wiesen (vgl. auch Tvedt et al., 2009). Dieses Vorgehen sichert, dass diejenigen Items einer Skala

ausgewählt werden, die das zugrundeliegende Gesamtkonstrukt am zuverlässigsten erfassen.

Gefährdungen der Reliabilität und Inhaltsvalidität werden dadurch minimiert. 3) Die Korrelati-

onen der verschiedenen Skalen untereinander sind in Richtung und Stärke bis auf einige Aus-

nahmen vergleichbar mit den Korrelationen, die andere empirische Untersuchungen berichten.

Anhang 5 gibt diesbezüglich einen vergleichenden Überblick. Dies verweist auf die Konstrukt-

validität der verwendeten Kurzskalen. 4) Hinsichtlich der Single-Item-Skala zur Messung des

Workloads sei auf eine Untersuchung von Grech et al. (2009) verwiesen. Im Rahmen einer

Tagebuchstudie untersuchten die Autoren den Zusammenhang zwischen Workload und

Müdigkeit, und griffen dabei auf eine vergleichbare Operationalisierung des Workloads zurück.

97

Die Untersuchung zeigte nicht nur bedeutsame Zusammenhänge zwischen Workload und

Müdigkeit (was auf die Konstruktvalidität verweist), sondern bestätigt ferner eine sehr gute

Reliabilität der Single-Item-Skala über die verschiedenen Messzeitpunkte (das Cronbachs Alpha

lag zwischen .78 bis .94). Wie ferner Reliabilitätsanalysen der Originalskala anhand von Daten

aus 18 Unternehmen der chemischen Industrie belegen (siehe Elke, 2001a), weist das hier ver-

wendete Item eine (korrigierte) Item-Total-Korrelation von .60 auf. Ähnliche Korrelationen

werden bspw. für Single-Items zur Messung der Arbeitszufriedenheit berichtet: In ihrer promi-

nenten Meta-Analyse berichten Wanous, Reichers und Hudy (1997) von Korrelationen zwi-

schen .45 und .69 zwischen den Single-Item-Skalen und vergleichbaren multiplen Messinstru-

menten (korrigierte mittlere Korrelation: .67). Die hier verwendete Single-Item-Skala zur Er-

fassung des Workloads weist somit eine ähnliche Reliabilität wie die in der Forschung insge-

samt weitgehend akzeptierten Single-Item-Skalen zur Messung der Arbeitszufriedenheit auf. 5)

Schließlich indizieren die Ergebnisse der konfirmatorischen Faktorenanalysen zur Prüfung des

Messmodells eine akzeptable Reliabilität als auch Validität der betrachteten Variablen (vgl. Ab-

schnitt 8.2.3.1 bzw. 9.2.3.1), so dass insgesamt von einer ausreichenden Reliabilität und Validi-

tät der verwendeten Ein- und Zwei-Item Skalen ausgegangen werden kann.

Bezüglich der Variablen in Studie II sei auf eine Problematik im Zusammenhang mit der

Messung der Qualifikation und der Erfahrung im Unternehmen hingewiesen. Beide Variablen

wurden nicht direkt erfasst, sondern stellvertretend über den Dienstgrad bzw. Betriebszuge-

hörigkeitsdauer. Sie stellen also nur Proxy-Variablen dar, d.h. Variablen, die das eigentliche

Konstrukt nur indirekt oder näherungsweise erfassen. Damit einher geht ein erhöhtes Mess-

fehlerrisiko, da beide Variablen möglicherweise nicht alle wesentlichen Aspekte des eigentli-

chen Konstruktes oder andere Faktoren erfassen, wodurch eine Konfundierung der Ergebnisse

nicht vollkommen ausgeschlossen werden kann (vgl. Frost, 1979). Insbesondere im Falle der

Betriebszugehörigkeit ist denkbar, dass hier nicht nur die Erfahrung im Unternehmen, sondern

gleichsam die Berufserfahrung miterfasst wird. Es kann also nicht zweifelsfrei bestätigt werden,

ob der im Hinblick auf die Vitalität gefundene Interaktionseffekt zwischen AMF und der Be-

triebszugehörigkeit auf die Erfahrung im und Kenntnis des Unternehmens oder auf einen Kom-

petenzzuwachs des Mitarbeiters in der Ausführung seiner Tätigkeit zurückzuführen ist. Analog

gelten die Probleme im Zusammenhang mit Proxy-Variablen für die Tätigkeitsart sowie die

Führungsspanne.

Auf die mangelnde Aussagekraft des hier verwendeten Indikators zur Messung der

Fehlzeiten wurde bereits kurz in Abschnitt 10.2 eingegangen. Angemerkt sei an dieser Stelle

nur noch, dass die Zahl der Fehltage rein subjektiv erfasst wurde. Somit sind Verzerrungen

aufgrund von Erinnerungsfehlern seitens der Befragten nicht auszuschließen. Es empfiehlt sich

daher die subjektiven Angaben durch objektive Indikatoren (z.B. Fehlzeitenstatistiken des Un-

ternehmens) zu ergänzen und diese in Bezug zum Führungsverhalten zu setzen.

Untersuchungssetting (Generalisierbarkeit). Eine weitere Einschränkung ergibt

sich aus dem Untersuchungssetting. In beiden Studien wurden die Daten in Organisationen des

öffentlichen Sektors erhoben. Wenngleich das New Public Management eine gewisse Annähe-

rung zwischen öffentlichem und privatem Sektor erzielte (vgl. Schedler & Proeller, 2003), be-

98

stehen immer noch Unterschiede zwischen Organisationen beider Sektoren (z.B. Unterschiede

im Wettbewerbsdruck, der Finanzierung, der Aufbauorganisation/ Struktur), wodurch beson-

ders die Generalisierbarkeit der Ergebnisse in Studie I eingeschränkt ist. Die Organisation in

Studie II weist hingegen deutlichere Ähnlichkeiten mit vergleichbaren privatwirtschaftlichen

Organisationen auf, so dass hier von einer höheren externen Validität ausgegangen werden

kann. Nichtsdestotrotz bedarf es einer weiteren Untersuchung der postulierten Zusammen-

hänge in Unternehmen des privatwirtschaftlichen Sektors, um solide Schlussfolgerungen hin-

sichtlich der Generalisierbarkeit vorzunehmen.

Gemeinsame Methodenvarianz (Common-Method Variance). Da die empiri-

sche Datengrundlage ausschließlich auf Selbsteinschätzungen beruht, die Variablen alle gemein-

sam an einer Person (Single-Source Design), zum gleichen Zeitpunkt (Single-Shot Design) und

mittels desselben Messinstrumentes erhoben wurden, könnten die Ergebnisse durch die sog.

Common Method Variance (CMV; gemeinsame Methodenvarianz) verzerrt sein (vgl. Podsakoff,

MacKenzie, Lee & Podsakoff, 2003). CMV führt zu einer artifiziellen Inflation der Zusammen-

hänge zwischen zwei Variablen. In einer Studie von 920 Personen aus 49 Organisationen unter-

suchten Dionne et al. (2002) Mediations- und Moderationseffekte zwischen Führung und den

verschiedenen Führungssubstituten auf die Gruppenleistung. Sie konnten nachweisen, dass

CMV zu bedeutsamen Verzerrungen der wahren Effekte führt. Auch in der vorliegenden Un-

tersuchung kann nicht ausgeschlossen werden, dass CMV die Ergebnisse beeinflusst hat. Jedoch

führt CMV eher zu einer Überschätzung der Haupteffekte und schränkt damit die Teststärke

der statistischen Verfahren zur Identifikation von Moderator- und Mediatoreffekten ein. Da in

beiden Untersuchungen signifikante Mediator- und Moderatoreffekte gefunden wurden, scheint

CMV kein allzu großes Problem darzustellen.

Teststärke bei Moderatoranalysen. Hinsichtlich der Moderatoranalysen sind fer-

ner einige methodische Aspekte zu nennen, die möglicherweise ursächlich für die vergleichs-

weise geringe Anzahl an signifikanten Interaktionseffekten sind. Ein generelles Problem in Mo-

deratoranalysen ist die geringe Teststärke. Sie liegt in der Regel deutlich unter dem empfohle-

nen Level von 80% (siehe hierzu Aguinis, Boik & Pierce, 2001), was auf verschiedene Faktoren

zurückzuführen ist. Zu den wesentlichen Faktoren, die sich negativ auf die Teststärke auswir-

ken, gehören a) eine zu kleine Stichprobe, b) ungleichgroße Subgruppen, c) ein wenig differen-

zierungsfähiges Skalenformat, d) eine geringe Reliabilität der Messinstrumente, e) Multikollinea-

rität und f) eine unzureichende theoretische Fundierung (siehe hierzu Frazier et al., 2004; Villa

et al., 2003). Zwei der genannten Aspekte sind relevant für die Ergebnisse der Moderatorana-

lysen23. Zum einen ist das Antwortformat der abhängigen Variablen zu nennen. Fünf Stufen

besitzen eine eingeschränkte Differenzierungsmöglichkeit, insbesondere wenn man bedenkt,

dass in den meisten Fällen die Interaktionsterme mindestens 5x5 (also mind. 25) und mehr

Abstufungen aufweisen. Feinere Variationen in den abhängigen Variablen sind damit nicht ab-

23 Auf die Problematik der Ungleichverteilung der Dienstgrade innerhalb der Stichprobe wurde bereits in Abschnitt 10.2 eingegangen.

99

bildbar. Der zweite Punkt betrifft die Multikollinearität. Die Ergebnisse der Kollinearitätsdiag-

nose zeigen, dass die Varianzinflationsindizes (VIF) der AMF (VIF = 17,89) und AMF x mittlerer

Dienst (VIF = 11,51) die Grenze von 5 deutlich überschreiten, was auf eine hohe lineare Ab-

hängigkeit der beiden Variablen von den anderen Variablen im Regressionsmodell hinweist (vgl.

Backhaus, Erichson, Plinke & Weiber, 2011; Urban & Mayerl, 2008). Die Konditionsindizes sind

hingegen alle samt kleiner als 15, was nach Belsley, Kuh und Welch (1980) auf mittlere Multi-

kollinearitätsprobleme verweist. Wenngleich die Standardisierung der Variablen die mit der

Multikollinearität einhergehenden Probleme reduziert, sind die Ergebnisse der Moderatorana-

lysen dennoch mit Vorsicht zu interpretieren.

Ebene der Analyse. Eine weitere Einschränkung resultiert aus der Tatsache, dass

Führung nicht nur ein individuelles, sondern gleichfalls ein Gruppenphänomen ist. Die Einschät-

zung des Führungsverhaltens durch die Mitarbeiter fußt einerseits auf Erfahrungen in der dyadi-

schen Interaktion und Kommunikation; andererseits ist sie das Ergebnis von Beobachtungen

der Führungskraft im Umgang mit und des Verhaltens gegenüber der Gruppe als Ganzes

(Chun, Yammarino, Dionne, Sosik & Moon, 2009). Empirische Untersuchungen belegen, dass

die Tatsache, wie die Mitarbeiter als Gruppe ihre Führungskraft wahrnehmen, über die indivi-

duelle Einschätzung hinaus einen Einfluss auf das individuelle Wohlbefinden hat (Bliese & Hal-

verson, 1998) und ferner den Zusammenhang zwischen Belastungen und dem Wohlbefinden

abpuffern kann (Felfe, Franke & Korek, 2009). Inwiefern AMF Einfluss auf die Belastungen, Res-

sourcen und die Beanspruchungsfolgen nimmt, könnte somit gleichsam davon abhängig sein,

wie die Mitarbeiter als Gruppe das Führungsverhalten einschätzen.

Führungskonzept. Abschließend soll auf das hier zugrunde liegende Führungskon-

zept eingegangen werden. Ein Grundgedanke der vorliegenden Untersuchung war es, nicht

spezifische Führungsverhaltensweisen zu betrachten, sondern die Einflusswege der Führung als

Ganzes zu untersuchen. Führung sollte hier in ihren Facetten breiter abgedeckt werden.

Wenngleich dabei sowohl aufgaben- als auch mitarbeiterorientierte Führungsverhaltensweisen

betrachtet wurden, so wurden veränderungsorientierte Aspekte der Führung aufgrund der

besonderen Herausforderungen im Zusammenhang mit Veränderungssituationen ausgeklam-

mert (vgl. Abschnitt 3.3). Nichtsdestotrotz stellen veränderungsorientierte Führungsverhal-

tensweisen eine wesentliche Komponente des Führungsverhaltens dar (Derue et al., 2011;

Yukl et al., 2002). Übersichtsartikel und Meta-Analysen belegen zudem, dass veränderungsori-

entierte Verhaltensweisen von zentraler Bedeutung für die Zufriedenheit, Motivation und Leis-

tung, aber auch für die Gesundheit sind (Derue et al., 2011; Kuoppala et al., 2008; Piccolo et

al., 2012; Piccolo & Colquitt, 2006; Skakon et al., 2010). Gerade in der heutigen dynamischen

Arbeitswelt, die geprägt ist vom ständigen Wandel, Weiterentwicklung und Innovationsdruck,

gewinnen veränderungsorientierte Führungsverhaltensweisen mehr und mehr an Bedeutung

(Nerdinger, 2011; Yukl, 2006). Der Umgang mit und das Management von Veränderungen

werden somit zunehmend zur Kernkompetenz einer Führungskraft. Will man folglich den Ef-

fekt von Führung als Ganzes im Hinblick auf die Gesundheit erfassen, so sollten neben der auf-

gaben- und mitarbeiterorientierten ebenfalls die veränderungsorientierte Verhaltensdimension

berücksichtigt werden.

100

In diesem Zusammenhang muss auch erwähnt werden, dass es sich bei dem im FAGS-

BGF verwendeten Führungsinstrument um eine neu entwickelte, jedoch bisher nur begrenzt

validierte Skala handelt (vgl. Gurt et al., 2010; Gurt et al., 2011). Hier stellt sich die Frage, wes-

halb trotz der Bandbreite an bereits standardisierten Messinstrumenten für aufgaben- und mit-

arbeiterorientierte Führung ein eigenes Instrument entwickelt wurde. Dies ist auf zwei Gründe

zurückzuführen: a) Die gängigen Führungsinstrumente wie der MLQ, der LBDQ und der FVVB

als deutsche Version des LBDQ (Fragebogen zur Vorgesetzten-Verhaltens-Beschreibung, Fitt-

kau-Garthe & Fittkau, 1971) integrieren, insbesondere bezogen auf die aufgabenorientierte

Verhaltensdimension, nur bedingt die relevanten Aspekte. So wird ein systematisches Füh-

rungsverhalten im Sinne von Zielsetzung, Rückmeldung und zielbezogenem Monitoring und

Beurteilung weder im LBDQ noch im FVVB explizit abgebildet. Dieses Defizit führte u.a. dazu,

dass Colbert und Witt (2009) ein Instrument zur Messung der Zielorientierten Führung (GFL:

goal-focused leadership) entwickelten. b) Im Rahmen der Untersuchungen sollte ein kurzes,

gestaltungsorientiertes Instrument zur Messung des Führungsverhaltens herangezogen werden,

auf Basis dessen gezielt Gestaltungsempfehlungen an die Leitungs- und Führungsebenen der

beiden Organisationen abgeleitet werden können. Der FAGS-BGF ist ein solches gestaltungs-

orientiertes Instrument. Die gängigen Führungsinstrumente aus dem amerikanischen Sprach-

raum (LBDQ, MLQ) und auch der FVVB weisen einen nicht ausreichend gestaltungsorientier-

ten Charakter auf.

Kritisch anzumerken ist ferner die hohe Korrelation zwischen der aufgaben- und mit-

arbeiterorientierten Führungsdimension. Zwar zeigen sich in vielen Untersuchungen konsistent

mittlere bis hohe Interkorrelationen zwischen den verschiedenen Führungsverhaltensweisen

(vgl. Abschnitt 3.3), jedoch lassen sich diese stets testtheoretisch voneinander abgrenzen. In

der vorliegenden Untersuchung weist die hohe Korrelation in beiden Studien auf eine man-

gelnde Differenzierungsfähigkeit der beiden Dimensionen hin. Da jedoch differenzielle Effekte

der Führung in der vorliegenden Arbeit nicht im Vordergrund standen, ist dieser Aspekt für

die Gültigkeit der Ergebnisse weniger bedeutsam. Gleichwohl ist eine weitere konstrukttheo-

retische Überprüfung und Überarbeitung der Führungsskala in Zukunft empfehlenswert.

10.4 Implikationen und Impulse für die Forschung

Die Ergebnisse der vorliegenden Arbeit liefern eine Reihe von Implikationen und Im-

pulse für zukünftige Untersuchungen im Bereich Führung und Gesundheit. Nachfolgend werden

ausgewählte Aspekte skizziert.

Gesundheitsspezifische Führung. In Übereinstimmung mit der bisherigen Literatur

legen die Ergebnisse der vorliegenden Arbeit nahe, dass Führungskräfte durch ein kombiniertes

aufgaben- und mitarbeiterorientiertes Führungsverhalten wesentlich zum Schutz und zur För-

derung der Gesundheit beitragen können. Führungsverhaltensweisen und -techniken, die

Wohlbefinden und Gesundheit der Mitarbeiter integrieren und unterstützen, werden in der

stresstheoretischen Literatur häufig unter dem Begriff der gesundheitsförderlichen Führung

subsummiert (Nyberg et al., 2005; Spieß & Stadler, 2007). AMF ist somit aus gesundheitsbezo-

gener Perspektive ein Aspekt gesundheitsförderlicher Führung.

101

Sowohl Forscher als auch Experten der betrieblichen Gesundheitsförderung betonen

jedoch zunehmend, dass Führungskräfte die Gesundheit ihrer Mitarbeiter explizit zum Gegen-

stand alltäglicher Führungssituationen machen und sich im Rahmen betrieblicher Gesundheits-

förderung aktiv einbringen und engagieren müssen (Dellve et al., 2007; Franke et al., 2011;

Gurt, 2010; Zimolong et al., 2008). Das beinhaltet bspw. das Setzen von Zielen für die Ge-

sundheitsförderung, die explizite Kommunikation der Bedeutung von Sicherheit und Gesund-

heit, das Informieren über gesundheitsbezogene Themen oder die Teilnahme und aktive Un-

terstützung gesundheitsförderlicher Aktivitäten und Maßnahmen. Aus dieser Forderung heraus

wurden in den letzten Jahren verschiedene Führungskonzepte vorgeschlagen, die Gesundheit

als expliziten Gegenstand der Führung integrieren (z.B. Health-oriented Leadership, HOL:

Franke & Felfe, 2011a; gesundheits- und entwicklungsförderliche Führung: Vincent, 2011). Eines

dieser Konzepte ist das der Gesundheitsspezifischen Führung (Gurt et al., 2011). Gesund-

heitsspezifische Führung beschreibt Führungsverhaltensweisen, die Wohlbefinden und Gesund-

heit in alltägliche Führungssituationen integrieren und ein aktives Engagement der Führung für

die betriebliche Gesundheitsförderung widerspiegeln. Dabei werden klassische, im Hinblick auf

Leistung, Zufriedenheit und Motivation effektive Führungstechniken und -verhaltensweisen

aufgegriffen und für das Feld „Gesundheit“ spezifiziert (domain-spezifische Führung; vgl. Gurt,

2010). Empirisch konnten bereits Zusammenhänge zwischen spezifisch auf die Gesundheit aus-

gerichteten Führungsverhaltensweisen und einem geringerem Irritations- und Erschöpfungser-

leben, psychosomatischen Beschwerden sowie einer höheren Arbeitsmotivation und höheren

Anwesenheitsquoten nachgewiesen werden (Dellve et al., 2007; Franke & Felfe, 2011a; Gurt &

Elke, 2009; Vincent, 2012).

Bezogen auf die vorliegende Arbeit ist denkbar, dass Führungskräfte durch die Ergän-

zung der AMF um gesundheitsspezifische Führungsverhaltensweisen einen zusätzlichen Beitrag

sowohl zur Förderung des Wohlbefindens und der Gesundheit als auch zur gesundheitsförder-

lichen Gestaltung der Belastung-Ressourcen-Situation leisten können. Künftige Untersuchungen

sollten daher ihre Aufmerksamkeit auf die potentiell additiven oder gar synergistischen Effekte

gesundheitsspezifischer Führung auf die Zusammenhänge zwischen AMF, Belastungen, Res-

sourcen und Beanspruchungsfolgen richten.

Weitere Einflusswege: Die Rolle personaler Ressourcen. Ein zweiter Aspekt

betrifft die Wirkmechanismen der Führung. Das JD-R Modell stellt vorrangig arbeitsplatzbezo-

gene oder externe Ressourcen in den Vordergrund. Neben den externen sind jedoch auch

personale Ressourcen entscheidende Determinanten im Gesundheits- bzw. Krankheitsprozess

(Hobfoll, 2002; Sonnentag & Frese, 2003; Udris, 2006; Zapf & Semmer, 2004; vgl. Abschnitt

4.1). Xanthopoulou, Bakker, Demerouti und Schaufeli (2007) untersuchten die Rolle der per-

sonalen Ressourcen Optimismus, Selbstwirksamkeit und unternehmensbezogenes Selbstbe-

wusstsein im Rahmen des JD-R Modells. Die Autoren können zeigen, dass diese personalen

Ressourcen den Einfluss arbeitsplatzbezogener Ressourcen wie Handlungsspielraum, soziale

Unterstützung durch die Kollegen und die Führungskraft auf das Erschöpfungserleben und die

Motivation vermitteln. Für AMF als arbeitsplatzbezogene Ressource ist daher denkbar, dass sie

nicht nur über die Arbeitsgestaltung, sondern ferner über die Förderung personaler Ressour-

102

cen Einfluss auf die Gesundheit nimmt. Durch eine klare Zielsetzung, Rückmeldung, Anerken-

nung und Beteiligung der Mitarbeiter trägt AMF möglicherweise zu einer höheren Selbstwirk-

samkeit (Bandura, 1977), einer höheren Selbstregulations- und Selbstkontrollfähigkeit (Kanfer,

1970; Muraven, Baumeister & Tice, 1999) oder einem stärkeren internen Kontrollerleben

(‚locus of control‘ nach Rotter; vgl. Wallston, 2001) bei. Die gesundheitsförderliche Wirkung

dieser Faktoren ist wiederum mehrfach bestätigt (vgl. für einen Überblick Sonnentag & Frese,

2003; Zapf & Semmer, 2004). Inwiefern personale Ressourcen den Zusammenhang zwischen

Führung und Gesundheit vermitteln, ist bisher kaum untersucht. Hier liegt ein wesentlicher

Ansatzpunkt für künftige Untersuchungen.

Einfluss des Kontextes. Die vorliegende Arbeit ist eine der wenigen, die den Einfluss

situativer Faktoren im Zusammenhang zwischen Führung und Gesundheit betrachtet. Die Er-

gebnisse liefern einen ersten Hinweis darauf, welche Rolle der Führungskontext für die ge-

sundheitsbezogene Wirkung von Führung spielt. Allerdings wurden hier nur einige wenige,

ausgewählte Kontextfaktoren betrachtet und zudem beschränken methodische Aspekte die

Aussagekraft. In ihrem Review führen Porter und McLaughlin (2006) mehr als 20 mögliche

Kontextfaktoren auf, die sowohl das Führungsverhalten selbst als auch deren Wirkungsweise

modulieren. Hier bietet sich ein breites Spektrum an möglichen Einflussfaktoren.

Ein relevanter Kontextfaktor könnte die Einführung bzw. das Vorhandensein eines be-

trieblichen Gesundheitsmanagementsystems sein. Betriebliche Gesundheitsmanagementsysteme

(GMS) sind formalisierte und institutionelle Führungssysteme, die sich auf die systematische

Planung, Umsetzung, Abstimmung und Steuerung von Maßnahmen zur Umsetzung gesundheits-

förderlicher, präventiver Einzelmaßnahmen und einer gesundheitsförderlichen Unternehmens-

steuerung beziehen (Zimolong et al., 2008; S. 36). GMS integrieren Gesundheit gleichberechtigt

neben anderen Unternehmenszielen in das normative, strategische und operative Handeln in

und von Organisationen. Dabei werden sowohl verhaltens- als auch verhältnispräventive Maß-

nahmen verknüpft. GMS liefern der Organisationsleitung, wichtigen Funktionsträgern und Füh-

rungskräften den notwendigen organisationalen Rahmen, um Aktivitäten zur Sicherung und

Förderung der Gesundheit systematisch zu bündeln und zu steuern. GMS stellen somit eine

Form der strukturell-systemischen Führung dar.

Ein etabliertes betriebliches GMS könnte eine AMF in ihrem Wirken auf die Gesund-

heit unterstützen. Auf strukturell-systemischer Ebene werden eine Reihe von Steuerungsin-

strumenten zur Verfügung gestellt (z.B. Diagnosesysteme, Beurteilungs- und Anreizsysteme,

Informations- und Kommunikationssysteme), die Führungskräfte im Arbeitsalltag nutzen kön-

nen, um gezielt Einfluss auf die Gesundheit und das Wohlbefinden zu nehmen. Zudem werden

Führungskräfte explizit von der obersten Leitungsebene unterstützt und dazu aufgefordert,

Gesundheit und Wohlbefinden zu sichern. Demgegenüber sind gleichsam substituierende Effek-

te denkbar. Betriebliches Gesundheitsmanagement setzt sowohl bei der Kontrolle und Reduk-

tion von Risiken und Belastungen als auch bei der Förderung von Ressourcen an. Es werden

systematisch und gezielt organisationale Bedingungen und Strukturen geschaffen, die es Mitar-

beitern und Führungskräften erleichtern, die eigene und die Gesundheit anderer zu schützen

und zu fördern. Die Steuerung durch die direkte Führungskraft wird ähnlich wie im Falle des

103

Gesundheitsklimas in gewisser Hinsicht ersetzt. Der moderierende Effekt des GMS könnte

dabei über das Gesundheitsklima im Sinne einer mediierten Moderation vermittelt werden, da

GMS die Etablierung einer positiven Gesundheitskultur zum Ziel haben (Zimolong et al., 2008).

Gerade vor dem Hintergrund, dass Unternehmen zunehmend GMS ein- und umsetzen, ist die

Untersuchung des Zusammenspiels zwischen dem Verhalten der direkten Führungskräfte und

dem GMS auch von praktischer Relevanz.

In diesem Zusammenhang gilt es ferner zu untersuchen, inwiefern der Effekt der Füh-

rung über die Belastung-Ressourcen-Situation vom jeweiligen Führungskontext abhängt. So ist

denkbar, dass z.B. die Art der Tätigkeit oder das Vorhandensein eines GMS wesentlich be-

stimmt, inwiefern die Führungskraft Belastungen reduzieren oder Ressourcen aufbauen kann.

Diese Moderatoreffekte könnten bei komplexen Mediatormodellen wie im vorliegenden Fall

mittels Multigruppenanalyse überprüft werden. Bei der Multigruppenanalyse wird das postulier-

te Regressionsmodell getrennt für die jeweiligen Subgruppen eines Moderators durchgeführt.

Zeigen sich Unterschiede in den jeweiligen Regressionskoeffizienten, so ist dies ein Indiz für

einen Moderatoreffekt. Für weniger komplexe Zusammenhänge kann auf das von Preacher,

Rucker und Hayes (2007) vorgeschlagene Verfahren der moderierten Mediation zurückgegrif-

fen werden.

10.5 Implikationen für die Praxis

Die Ergebnisse der vorliegenden Arbeit liefern eine Reihe von Ansatzpunkten und

Handlungsimplikationen für die Praxis betrieblicher Gesundheitsförderung. Für das betriebli-

che Gesundheitsmanagement implizieren die Ergebnisse zunächst, dass in der Förderung

eines aufgaben- und mitarbeiterorientierten Führungsverhaltens ein wichtiger Ansatzpunkt zum

Aufbau arbeitsbezogener Ressourcen liegt. Vor dem Hintergrund des Belastung-Ressourcen-

Ansatzes im Allgemeinen und des JD-R Modells im Speziellen ist die Bereitstellung und Förde-

rung von Ressourcen für den Erfolg betrieblicher Gesundheitsförderung essentiell (vgl. Zimo-

long et al., 2008). Organisationen können durch ein ressourcenorientiertes Gesundheitsma-

nagement nachhaltig zur Förderung der Gesundheit beitragen (Göpfert, Zimolong & Ermgas-

sen, 2009; Gurt et al., 2012). Wie die Ergebnisse der vorliegenden Arbeit zeigen, leisten Füh-

rungskräfte einen wesentlichen Beitrag zur Umsetzung eines solchen ressourcenorientierten

Gesundheitsmanagements. Zum einen fungieren sie selbst als eine wesentliche Ressource, zum

anderen fördern sie in ihrer Rolle als Ressourcen-Manager wichtige Ressourcen wie Hand-

lungsspielraum, soziale Unterstützung durch die Kollegen und ein positives Gesundheitsklima.

Letzteres ist für den Erfolg betrieblicher Gesundheitsförderung von besonderer Bedeutung. Ein

positives Gesundheitsklima als Ausdruck einer positiven Gesundheitskultur stellt neben der

Etablierung von Verantwortlichkeiten und Strukturen einen wesentlichen Erfolgsfaktor für die

Nachhaltigkeit von Maßnahmen des betrieblichen Gesundheitsmanagements dar (vgl. Ducki,

Bamberg & Metz, 2011; Zimolong et al., 2008).

Voraussetzung ist jedoch, dass Führungskräfte fähig und motiviert sind, ihre Funktion

als Ressource und insbesondere als Ressourcen-Manager wahrzunehmen und umzusetzen. Im

Rahmen von Qualifizierungs- und Entwicklungsmaßnahmen müssen dazu Führungskräf-

104

te insbesondere auf der unteren Ebene trainiert werden, aufgaben- und mitarbeiterorientierte

Führungsverhaltensweisen zu zeigen und miteinander zu verknüpfen. Innerhalb dieser Trai-

ningsmaßnahmen sollte Führungskräften ferner Wissen über evidenzbasierte Prozess-/ Entste-

hungsmodelle der Gesundheit (z.B. das JD-R Modell), und die entscheidende Rolle von Res-

sourcen vermittelt werden (vgl. Franke et al., 2011). Um Führungskräfte in ihrer Funktion als

Ressourcen-Manager zu stärken, müssen darüber hinaus konkrete Umsetzungsstrategien auf-

gezeigt werden, wie Führungskräfte Ressourcen im Führungs- und Arbeitsalltag sichern und

aufbauen können. In der Literatur werden entsprechende Trainingskonzepte zur Sensibilisie-

rung, Vermittlung von Gesundheitswissen und Strategien zur Identifikation von Belastungen

und zur Förderung von Ressourcen für Führungskräfte (und Mitarbeiter) vorgeschlagen (z.B.

Ducki, 2009; Franke et al., 2011), so dass hier nicht weiter auf mögliche Trainingsinhalte einge-

gangen wird. Betont sei jedoch an dieser Stelle, dass die Ableitung von Handlungsempfehlungen

immer den jeweiligen Führungskontext berücksichtigen muss. Die Fähigkeiten und Eigenschaf-

ten der Mitarbeiter, die Tätigkeitsgestaltung und der organisationale Rahmen beeinflussen, über

welche Wege in welchem Maße die Führungskraft durch ihr Verhalten die Mitarbeitergesund-

heit beeinflussen kann.

Auf den mittleren und höheren Ebenen müssen Führungskräfte Strategien kennen, wie

sie Führungskräfte auf den unteren Ebenen in ihrem aufgaben- und mitarbeiterorientierten

Führungsverhalten sowie bei Maßnahmen zur Ressourcenförderung unterstützen können. Dies

kann explizit, z.B. durch Zielsetzung, Rückmeldung, und Kontrollmechanismen, oder implizit

durch ein entsprechendes Vorbildverhalten erreicht werden. Indem Führungskräfte auf den

mittleren und höheren Ebenen ebenfalls aufgaben- und mitarbeiterorientiert führen, stimulie-

ren sie einerseits Prozesse des Modelllernens (vgl. Bandura, 1986) und schaffen andererseits

für die Führungskräfte auf den unteren Ebenen einen Bezugs- und Orientierungsrahmen, wie

Führung im Unternehmen verstanden wird, welche Verhaltensweisen normativ erwartet wer-

den oder angemessen sind. Wie wichtig das Führungsverhalten der Führungskräfte auf den

höheren Ebenen für das Verhalten der Führungskräfte auf der unteren Ebene ist, belegt eine

Untersuchung von Gurt, Zimolong und Göpfert (im Vorbereitung). Die Autoren können im

Rahmen einer Mehr-Ebenen-Analyse direkte Zusammenhänge zwischen dem gesundheitsspezi-

fischen Führungsverhalten der Führungskräfte auf der höheren Ebene und dem gesundheitsspe-

zifischen Führungsverhalten der Führungskräfte auf der unteren Ebene nachweisen. Führungs-

kräfte auf den unteren Ebenen scheinen also die Verhaltensweisen ihrer Vorgesetzten aufzu-

greifen und in ihr Verhalten zu integrieren. Dieses Ergebnis impliziert, dass es eines entspre-

chenden Führungsklimas in der Organisation bedarf, um bei Führungskräften auf den unteren

Ebenen ein bestimmtes Führungsverhalten zu unterstützen. Dementsprechend müssen Füh-

rungskräfte der mittleren und höheren Ebenen diesbezüglich sensibilisiert und im Rahmen von

Trainingsmaßnahmen ebenfalls zu einem aufgaben- und mitarbeiterorientierten Führungsverhal-

ten befähigt werden.

Da Führungsverhalten und die Erfüllung der damit verbundenen Aufgaben auch immer

eine Funktion der Politik, der Strukturen, der Prozesse und der zugrundeliegenden Kultur ei-

ner Organisation sind (Zimolong & Elke, 2006), müssen das Top-Management und die Füh-

105

rungskräfte auf den höheren Ebenen für Arbeitsprozesse und Strukturen sorgen, die a) es den

Führungskräften auf den unteren Ebenen ermöglichen, sowohl aufgabenbezogene als auch mit-

arbeiterbezogene Ziele zu realisieren und b) entsprechende Freiheitsgrade gewähren, um die

Arbeitsbedingungen zu gestalten. Schließlich gilt es für Führungskräfte auf oberster und der

Top-Management-Ebene, die Bedeutung der direkten Führungskräfte für die Gesundheit und

insbesondere die Förderung wichtiger gesundheitsbezogener Ressourcen zu erkennen und

„top down“ in alle unteren Ebenen zu kommunizieren.

11 Fazit

Die vorliegende Arbeit unterstreicht, dass Führungskräfte nicht nur normativ für den

Erhalt und die Förderung der Gesundheit verantwortlich sind, sondern durch ein kombiniertes

aufgaben- und mitarbeiterorientiertes Führungsverhalten tatsächlich das Wohlbefinden und die

Gesundheit schützen und fördern können (Gilbreath & Benson, 2004; Rooney et al., 2009;

Seltzer & Numerof, 1988; van Dierendonck et al., 2004). Gesundheit ist nicht nur Privatsache:

Sie unterliegt gleichsam sowohl der Verantwortung und dem Handeln der Führungskraft als

auch der Gestaltung der Arbeit und ihrer Arbeitsbedingungen (vgl. Bakker & Demerouti, 2007;

Franke et al., 2011; Skakon et al., 2010; Spieß & Stadler, 2007; Zimolong et al., 2008). Die vor-

liegende Arbeit liefert damit eine wichtige Grundlage, um Führungskräfte für ihren gesund-

heitsbezogenen Einfluss zu sensibilisieren. Damit Führungskräfte Verantwortung für die Ge-

sundheit ihrer Mitarbeiter übernehmen, müssen sie wissen, wie bzw. über welche Wege sie

Einfluss auf die Gesundheit nehmen können. Die Integration der Führung in das JD-R Modell

hat zwei bedeutsame Einflusswege aufgezeigt: Führungskräfte können sowohl direkt als auch

über die Gestaltung arbeitsplatzbezogener Ressourcen positiv zur Gesundheit beitragen. Da-

rauf aufbauend können nun Handlungs- und Umsetzungsstrategien abgeleitet werden, die Füh-

rungskräfte gezielt in ihrer Aufgabe der Gesundheitsförderung unterstützen.

Die Arbeit hat zudem gezeigt, dass die gesundheitsbezogenen Effekte der Führung

nicht losgelöst vom Kontext betrachten werden können, sondern je nach Situation unter-

schiedliche Einflusswege möglich sind. Handlungs- und Umsetzungsstrategien für Führungskräf-

te müssen somit den vorherrschenden situativen Bedingungen angepasst werden. Allerdings

steckt die Forschung zum Einfluss des Kontextes im Zusammenhang zwischen Führung und

Gesundheit noch in den Kinderschuhen. Die Arbeit liefert hoffentlich wichtige Impulse für wei-

tere Untersuchungen auf diesem Gebiet.

Die Förderung eines aufgaben- und mitarbeiterorientierten Führungsverhalten reicht

jedoch nicht aus, um die Mitarbeitergesundheit langfristig zu fördern und zu sichern. Führung

muss in ein Gesundheitsmanagementsystem eingebettet sein, in dem Gesundheit und Leistung

als gleichberechtigte Unternehmensziele nebeneinander verfolgt, durch gezielte Maßnahmen

systematisch unterstützt, von den höheren Führungskräften gefordert und gefördert sowie von

einer positiven Gesundheitskultur getragen werden (Ducki et al., 2011; Ulich & Wülser, 2010;

106

Zimolong et al., 2008). Nur so kann eine nachhaltige betriebliche Gesundheitsförderung gelin-

gen (Gurt et al., 2012; Zimolong et al., 2008).

107

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13 Anhang

Anhang 1. Übersicht über die verwendeten Skalen, die jeweiligen Items sowie Faktorladungen und

Faktorreliabilitäten der Skalen in Studie I und Studie II ............................................................................ 131

Anhang 2. Studie I – Totale, direkte und indirekte Effekte der Ressourcen Handlungsspielraum,

soziale Unterstützung durch Kollegen und Gesundheitsklima auf die kurzfristigen

Beanspruchungsfolgen (kognitive Irritation, Müdigkeit) über die Belastungen (Workload, emotionale

Anforderungen) .............................................................................................................................................. 135

Anhang 3. Studie II – Totale, direkte und indirekte Effekte der Ressourcen Handlungsspielraum,

soziale Unterstützung durch Kollegen und Gesundheitsklima auf die langfristigen

Beanspruchungsfolgen (emotionale Erschöpfung, Vitalität) über die Belastungen (Workload, emotionale

Anforderungen) .............................................................................................................................................. 137

Anhang 4. Ergebnisse der hierarchischen Regressionsanalyse zur Überprüfung der Moderatoreffekte

der AMF auf den Zusammenhang zwischen den Belastungen (Workload, emotionale Anforderungen)

und den kurz- wie langfristigen Beanspruchungsfolgen (Irritation, Müdigkeit, emotionale Erschöpfung,

Vitalität) ........................................................................................................................................................... 139

Anhang 5. Vergleich der Interkorrelationen zwischen den Variablen der Studie I bzw. II mit

Ergebnissen aus anderen Untersuchungen (nur beispielhaft) ................................................................... 141

130

131

Anhang 1. Übersicht über die verwendeten Skalen, die jeweiligen Items sowie Faktorladungen und Faktorreliabilitäten der Skalen in Studie I und Studie II

Studie I (N = 1.513)

Studie II (N = 900)

Skala Item Variablenlabel λ

Faktor-reliabilität

DEV λ Faktor-

reliabilität DEV

Irritation BIN_1 Es fällt mir schwer, nach der Arbeit abzuschalten. .85 – .71 .72 .72 .40 BIN_2 Ich muss auch zu Hause an Schwierigkeiten bei der Arbeit denken. .82 .64 BIN_3 Ich reagiere gereizt, obwohl ich das gar nicht will. – .64 BIN_4 Ich bin schnell verärgert. – .50 Müdigkeit MÜ_1 Fühlen Sie sich den ganzen Tag über müde und zerschlagen? .82 – .54 .84 – .51 MÜ_2 Haben Sie Einschlaf- oder Durchschlafschwierigkeiten? .61 .56 Emotionale Erschöpfung

BU_1 Ich fühle mich durch meine Arbeit ausgebrannt. – – – .91 .88 .72 BU_2 Am Ende eines Arbeitstages fühle ich mich verbraucht. – .83

BU_3 Ich fühle mich durch meine Arbeit emotional erschöpft. – .8 Vitalität VIT_1 Bei meiner Arbeit bin ich voll überschäumender Energie. – – – .68 .80 .58 VIT_2 Wenn ich morgens aufstehe, freue ich mich auf meine Arbeit. – .79 VIT_3 Beim Arbeiten fühle ich mich fit und tatkräftig. – .80 Workload (quantitativ & qualitativ)

B_AM1 Ich habe so viel zu tun, dass es mir über den Kopf wächst. k. A. – – .83 .79 .45 B_AM2 Es passiert so viel auf einmal, dass ich es kaum bewältigen kann. – .80 B_AS1 Es kommt schon vor, dass mir die Arbeit zu schwierig ist. – .46

B_AS2 Bei meiner Arbeit gibt es Sachen, die sind mir zu kompliziert (z.B. auf-grund mangelnder Weiterbildung). – .39

B_AS3 Es werden zu hohe Anforderungen an meine Konzentrationsfähigkeit gestellt. – .73

132

Anhang 1. Fortsetzung


Studie II (N = 900)



DEV λ Faktor-

reliabilität DEV

Emotionale Anforderungen

B_EA1 An meinem Arbeitsplatz muss man Gefühle unterdrücken, um nach außen hin neutral zu erscheinen. .64 .70 .43 .60 .73 .41

B_EA2 An meinem Arbeitsplatz muss man oft nach aussen hin Gefühle zeigen, die nicht mit dem übereinstimmen, was man wirklich gegenüber den Kunden empfindet.

.70 .75

B_EA3 Bei meiner Arbeit muss man oft nach aussen hin angenehme Gefühle, wie Freundlichkeit oder unangenehme Gefühle, wie Strenge zeigen, während man innerlich gleichgültig ist.

.63 .65

B_EA4 Bei meiner Arbeit ist es sehr wichtig, dass man eigene aufkommende Gefühle den Versicherten oder Kunden gegenüber verbirgt. – .54

Handlungs-spielraum

R_HS1 Ich kann meine Arbeit selbstständig einteilen. .81 – .66 .81 .76 .53 R_HS2 Ich kann meine Arbeit selbstständig planen. .81 .90

R_HS3 Meine Arbeit kann ich mir meistens so einteilen, dass ich Pausen machen kann.

– .37

Soziale Unterstützung

R_SU2 Wenn es bei der Arbeit richtig stressig wird, weiß ich, dass ich mich auf meine Kollegen verlassen kann. .90 – .78 .95 – .83

R_SU4 Ich kann mich auf die Unterstützung meiner Kolleginnen und Kollegen verlassen. .86 .87

Gesundheits- klima

R_GK1re Was unser Unternehmen für unsere Gesundheit tut, ist entweder nicht ausreichend oder unsinnig (R). .72 – .51 .72 .79 .43

R_GK2 Unser Unternehmen investiert viel für unsere Gesundheit. .70 .77 R_GK3re In meinem Unternehmen wird nicht danach gefragt, ob die Arbeitsbedin-

gungen unserer Gesundheit schaden (R). – .57

R_GK4 In meinem Unternehmen wird man ermuntert, Verbesserungsvorschläge zum Thema „Sicherheit und Gesundheit“ zu machen. – .58

R_GK5 Ich kann mich am Arbeitsplatz gesundheitsgerecht verhalten. – .60

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Anhang 1. Fortsetzung


Studie II (N = 900)



DEV λ Faktor-

reliabilität DEV

Aufgaben- & mitarbeiter-orientierte Füh-rung (AMF)

PF_SYS2 Ich bekomme von meinem/r Vorgesetzten regelmäßig Rückmeldung über die Qualität meiner Arbeit. (Rückmeldung) .74 .88 .46 .66 .88 .46

PF_SYS3 Mein/e Vorgesetzte/r kontrolliert regelmäßig, ob die vereinbarten Ziele erreicht wurden. (Zielsetzung und -überprüfung) .27 .48

PF_SYS4 Für meine erbrachten Leistungen und Anstrengungen erhalte ich eine angemessene Beurteilung. (Leistungsbeurteilung) .47 .57

PF_INF1 Mein/e Vorgesetzte/r informiert uns über aktuelle Vorkommnisse und Änderungen. (Weitergabe von Informationen) .72 .65

PF_AN1 Meine Leistung wird von meinem/r Vorgesetzten anerkannt.

(Anerkennung) .79 .73

PF_BE3 Meine Vorschläge werden von meinem/r Vorgesetzten berücksichtigt.

(Beteiligung / Einbindung) .77 .75

PF_BE4 Mein/e Vorgesetzte/r verwendet unsere Vorschläge, um Entscheidun-

gen zu treffen, die uns betreffen. (Beteiligung/ Einbindung) .67 .70

PF_FEI2 Mein/e Vorgesetzte/r ermutigt uns, unsere Ideen und Vorschläge

einzubringen. (Förderung der Eigeninitiative) .72 .78

PF_ÜV3 Wenn es bei der Arbeit richtig stressig wird, weiß ich, dass ich mich auf meine/n Vorgesetzte/n verlassen kann. (verlässliche Unterstützung) .76 .76

Anmerkungen. λ = standardisierte Faktorladung. Faktorladungen sind alle signifikant auf dem .01-Niveau. DEV = durchschnittlich erfasste Varianz. Kennwerte wurden im Rahmen der KFA gewonnen; k.A. = keine Angabe.

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Anhang 2. Studie I – Totale, direkte und indirekte Effekte der Ressourcen Handlungsspielraum, soziale

Unterstützung durch Kollegen und Gesundheitsklima auf die kurzfristigen Beanspruchungsfolgen (kognitive Irritation, Müdigkeit) über die Belastungen (Workload, emotionale Anforderungen)

Abhängige Variable

Kognitive Irritation Müdigkeit

β BC CI95%

β BC CI95%

Handlungsspielraum Totaler Effekt −.20*** [-.28, -.13] −.10* [-.18, -.02]

Indirekter Effekt −.13*** [-.17, -.09] −.14*** [-.19, -.09]

Direkter Effekt −.08* [-.15, -.01] .04 [-.03, .11]

Soziale Unterstützung (Kollegen)

Totaler Effekt −.22*** [-.30, -.14] −.19*** [-.26, -.11]


Direkter Effekt −.09* [-.16, -.02] −.05 [-.12, .02]

Gesundheitsklima Totaler Effekt −.12** [-.20, -.03] −.20*** [-.29, -.12]


Direkter Effekt .06 [-.02, .15] −.07 [-16, .01]

Anmerkungen. N = 1.513. Standardisierte Koeffizienten. BC CI95% = bias-corrected 95% Konfidenzintervall. * p < .05 ** p < .01 *** p < .001.

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Anhang 3. Studie II – Totale, direkte und indirekte Effekte der Ressourcen Handlungsspielraum, soziale

Unterstützung durch Kollegen und Gesundheitsklima auf die langfristigen Beanspruchungsfolgen (emotionale Erschöpfung, Vitalität) über die Belastungen (Workload, emotionale Anforderungen)

Abhängige Variable

Emotionale Erschöpfung Vitalität

β BC CI95%

β BC CI95%

Handlungsspielraum Totaler Effekt -.19*** [-.27, -.11] .12** [.04, .21]

Indirekter Effekt -.07* [-.14, -.01] .03* [.00, .07]

Direkter Effekt -.12** [-.18, -.05] .09* [.01, .17]

Soziale Unterstützung (Kollegen)

Totaler Effekt -.14*** [-.21, -.06] .15*** [.07, .23]

Indirekter Effekt -.10** [-.16, -.03] .05** [.01, .08]

Direkter Effekt -.04 [-.11, .03] .10** [.03, .18]

Gesundheitsklima Totaler Effekt -.32*** [-.42, -.22] .34*** [.25, .42]

Indirekter Effekt -.23*** [-.31, -.14] .11*** [.06, .16]

Direkter Effekt -.09* [-.18, -.01] .23*** [.13, .32]

Anmerkungen. N = 900. Standardisierte Koeffizienten. BC CI95% = bias-corrected 95% Konfidenzintervall. * p < .05 ** p < .01 *** p < .001.

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Anhang 4. Ergebnisse der hierarchischen Regressionsanalyse zur Überprüfung der Moderatoreffekte der AMF auf den Zusammenhang zwischen den Belas-

tungen (Workload, emotionale Anforderungen) und den kurz- wie langfristigen Beanspruchungsfolgen (Irritation, Müdigkeit, emotionale Erschöpfung, Vitalität)

Anmerkungen. N = 900. Für Standort 0 = Hauptverwaltung, 1 = regionaler Standort; für Bundesländer 0 = neue Bundesländer, 1 = alte Bundesländer; für Geschlecht 0 = weiblich, 1 = männlich. Fett gedruckt: signifikante Koeffizienten. * p < .05, ** p < .01, *** p < .001

Prädiktor


Irritation

Müdigkeit


Vitalität


Schritt 1 Standort -.07 .05 -1,38 .168 -.03 .08 -0,38 .705 -.06 .06 -0,92 .360 .12 .05 2,23 .026

neue vs. alte Bundesländer -.06 .06 -1,07 .287 -.05 .09 -0,52 .607 -.13 .07 -1,95 .051 -.07 .06 -1,17 .243

Alter -.04 .03 -1,46 .145 .14 .04 3,38 .001 .08 .03 2,67 .008 .11 .03 4,16 .000

Geschlecht .01 .06 0,13 .898 -.15 .08 -1,81 .071 .08 .06 1,30 .194 -.09 .05 -1,61 .107

Arbeitszeit .06 .03 2,20 .028 -.02 .04 -0,35 .730 .02 .03 0,63 .529 -.07 .03 -2,45 .015

∆R2 = .02** ∆R2 = .02** ∆R2 = .02* ∆R2 = .04***

Schritt 2 Workload .41 .02 17,41 .000 .42 .04 11,64 .000 .50 .03 18,62 .000 -.23 .02 -9,68 .000

Emotionale Anforderungen .17 .03 6,77 .000 .15 .04 3,90 .000 .23 .03 7,98 .000 -.07 .03 -2,91 .004

AMF -.12 .02 -4,96 .000 -.16 .04 -4,28 .000 -.25 .03 -8,79 .000 .26 .02 10,91 .000

∆R2 = .40*** ∆R2 = .23*** ∆R2 = .47*** ∆R2 = .28***

Schritt 3 Workload x AMF .02 .02 0,73 .464 -.04 .03 -1,18 .238 .03 .03 1,01 .314 -.01 .02 -0,28 .777

Emotionale Anforderungen x AMF -.04 .02 -1,74 .082 .04 .04 1,03 .303 .00 .03 -0,11 .915 .03 .02 1,13 .259

∆R2 = .00 ∆R2 = .00 ∆R2 = .00 ∆R2 = .00

R2 = .42 R2 = .25 R2 = .49 R2 = .32

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Anhang 5. Vergleich der Interkorrelationen zwischen den Variablen der Studie I bzw. II mit Ergebnissen aus anderen Untersuchungen

Variablen Korrelationen

in Studie 1/ II

Korrelationen

in anderen Studien

Anmerkungen

Workload &

emotionale Anforde-

rungen

.31/ .34 .32 Bakker et al., 2004

.28 Bakker et al., 2008

.30 van Vegchel et al.,

2004

Handlungsspielraum

& soziale Unterstüt-

zung (Kollegen)

.27/ .15 .24 Tvedt et al., 2009 Es wurden ebenfalls 2-Item

Skalen basierend auf dem

JCQ (Karasek et al., 1998)

verwendet

.20 Bakker et al., 2010

.40 Nahrgang et al., 2011 Meta-Analyse: korrigierte

Korrelation angegeben

Handlungsspielraum

& Gesundheitsklima

.28/ .09 .12a Dollard & Bakker,

2010

Längsschnittuntersuchung;

erfasst wurde das dem

Gesundheitsklima ver-

gleichbare Konzept des

Psychosocial Safety

Climate (PSC)

.51 Nahrgang et al., 2011 Meta-Analyse: erfasst wurde

das Sicherheitsklima; korri-

gierte Korrelation angege-

ben

Soziale

Unterstützung (Kol-

legen) & Gesund-

heitsklima

.22/ .25 .32 - .38. Idris & Dollard, 2011 erfasst wurde das dem

Gesundheitsklima ver-

gleichbare Konzept des

Psychosocial Safety

Climate (PSC)

Anmerkungen. a nicht-signifikante Korrelation.

Anne-Lena Göpfert

Kurt-Alder Straße 18

51061 Köln

+49 174 255 05 93

Lebenslauf

Beruflicher Werdegang

Seit 9/2012 CURRENTA GmbH & Co. OHG, Leverkusen, Abteilung „Gesunde Arbeitswelt“

Leitende Angestellte

4/2009 – 8/2012 Lehrstuhl für Arbeits- und Organisationspsychologie, Ruhr-Universität Bochum,

wissenschaftliche Mitarbeiterin

3/2006 – 3/2009 Lehrstuhl für Arbeits- und Organisationspsychologie, Ruhr-Universität Bochum,

studentische bzw. wissenschaftliche Hilfskraft

7/2007 – 3/2008

T-Mobile Deutschland GmbH, Bonn, Praktikantin Human Resources

8/2005 – 3/2006 Weiterbildungsinstitut WbI GmbH, Essen, Praktikantin der Projektleitung &

anschließend freiberufliche Mitarbeiterin

Studium

10/2006 – 03/2009 Master of Science Psychologie, Ruhr-Universität Bochum

Schwerpunkt: Organisations- & Wirtschaftspsychologie

Abschlussnote: ausgezeichnet

10/2003 – 9/2006 Bachelor of Science Wirtschaftspsychologie, Ruhr-Universität Bochum

Schwerpunkt: Personalarbeit

Abschlussnote: sehr gut

Schule

6/2003 Abitur, Henfling-Gymnasium Meiningen

Abiturnote: 1,1

Köln, 17.07.2013

Anne-Lena Göpfert

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WIE BEEINFLUSST DIE FÜHRUNGSKRAFT DIE … · Führung (AMF) in das Job Demands-Resources Modell integriert und gleichzeitig in Anlehnung an die Theorie der Führungssubstitute den