Wie durft in de wind te staan?! - ey.com · tijden. Iemand die als geen ander weet hoe het is om als boegbeeld in de wind te staan is Erik Akerboom, korpschef van de Nationale Politie

Wie durft in de wind te staan?!Verkiezing Overheidsmanager van het Jaar“We moeten ervoor waken dat we de discussie over de rol van de politie in de samenleving niet beperken tot aandacht voor systemen en geld”

Erik Akerboom, Korpschef Nationale Politie

November 2017

EY | Assurance | Tax | Transactions | Advisory

Over EY EY is wereldwijd toonaangevend op de gebieden assurance, tax, transaction en advisory services. Met de inzichten en de hoogwaardige diensten die wij bieden, dragen wij bij aan het versterken van het vertrouwen in de kapitaalmarkten en economieën overal ter wereld. Wij brengen toonaangevende leiders voort die door samen te werken onze beloften aan al onze stakeholders waarmaken. Daarmee spelen wij een cruciale rol bij het creëren van een beter functionerende wereld voor onze mensen, onze cliënten en de maatschappij. De aanduiding EY verwijst naar de wereldwijde organisatie en mogelijk naar een of meer lidfirma’s van Ernst & Young Global Limited (EYG), die elk een afzonderlijke rechtspersoon zijn. EYG is een UK company limited by guarantee en verleent zelf geen diensten aan cliënten. Voor meer informatie over onze organisatie, kijk op ey.com.

Over EY’s Public SectorDe overheidsprofessionals van EY bundelen hun kennis en ervaring in de sector groep Public Sector, bestaande uit de groepen Rijksoverheid, Lokale Overheid, Onderwijs en Not-for-profit. Zo bieden wij u oplossingen voor uw bestuurlijke vragen en managementvraagstukken. Onze accountants, (belasting)adviseurs, edpauditors en juristen denken mee, spelen continu in op nieuwe ontwikkelingen en zorgen voor praktische oplossingen. Zo bouwen wij mee aan een beter werkende overheid.

© 2017 Ernst & Young Accountants LLP.Alle rechten voorbehouden.

ED None155010318

Dit document is uitsluitend bedoeld ter algemene informatie en niet als accountancy, fiscaal of anderszins professioneel advies. Gelieve voor specifiek advies contact op te nemen met uw adviseurs.

ey.com/nl

2

Welkom / Marita de Hair

Marita de HairSectorvoorzitter EY Government & Public

[email protected]@MaritadeHair www.ey.nl/overheid

Wie durft in de wind te staan?!

Wat een prachtig thema van de verkiezing van de overheidsmanager van het jaar. In de wind staan, daaruit

spreekt lef om te staan voor je persoonlijke of maatschappelijke idealen, er spreekt verandering uit en uitdaging, want doorbreken van bestaande patronen is niet gemakkelijk. Wie dat kan en durft krijgt onherroepelijk te maken met de spreekwoordelijke wind van voren of een onverwachte rukwind van opzij.

Je leiderschapsstijl bepaalt in hoge mate hoe je hiermee omgaat. Beweeg je mee, of houd je je poot stijf? Elk mens, elke situatie is anders, dat blijkt ook weer uit de portretten van de drie finalisten voor de titel overheidsmanager van het jaar 2017, die we in deze speciale uitgave van ons Public Class magazine letterlijk in de wind hebben gezet. Het is zo mooi om te zien dat hun authenticiteit, vastberadenheid en soms ook kwetsbaarheid ankers zijn in onstuimige tijden.

Iemand die als geen ander weet hoe het is om als boegbeeld in de wind te staan is Erik Akerboom, korpschef van de Nationale Politie. Onze advisory leader binnen de publieke sector, Cecile Heemels sprak met hem over het door

voeren van veranderingen in turbulente tijden en hoe hij het ervaart boegbeeld te zijn.

Zelf staan we regelmatig in de wind. Als brede serviceorganisatie adviseren wij het bedrijfsleven en de overheid over complexe vraagstukken. Daarnaast zien wij het als onze rol om vanuit onze kennis en expertise een bijdrage te leveren aan het begrip van en het debat omtrent maatschappelijke thema’s. Zo geven onze fiscale adviseurs elk jaar met Prinsjesdag hun visie op de miljoenennota en het belastingplan. Ook dit jaar weer ontvingen we veel positieve reacties op deze analyses van u en andere stakeholders.

Maar EY staat niet altijd positief in het nieuws. De kwaliteit van onze accountantscontroles moeten we in een hoger tempo verbeteren. Dit jaar zijn we gestart met ons interne verbeterprogramma ‘Step Change to Quality’ om deze versnelde verbeterslag in te zetten ook binnen de Government & Public Sector. Hierbij moeten we voldoen aan onze eigen interne kwaliteitseisen en aan die van onze toezichthouder.

En wat te denken van de storm aan nieuwe technologiën en wijze van communicatie. Onze jeugd communiceert via bewegende beelden en voice

apps. Email verkeer of een eenvoudig telefoongesprek is geen normale zaak meer. Deze digitale (r)evolutie stelt hoge eisen aan de publieke leider met de taak de digitale organisatie betekenisvol te krijgen. De burger heeft hoge verwachtingen van het (digitale) serviceniveau van de overheid. Dit serviceniveau in combinatie met de publieke waarde van een organisatie maar ook het ver mogen om innovatief te zijn, vormen een “licence to operate”. De inrichting van een publieke organisatie zal namelijk gaan ver ande ren en de techniek speelt daar een belangrijke rol in. We hebben sterke leiders nodig die deze verandercultuur kunnen bewerkstelligen. En ze zijn er. De finalisten van de overheidsmanager van het jaar zijn daar een fantastisch voorbeeld van.

Ik kijk dan ook met vertrouwen en enthousiasme naar de toekomst. De technologische ont wik kelingen, politieke verschuivingen en de veranderende behoefte van onze klanten leiden tot fantastische innovatieve samenwerkingen en succesvolle toepassingen van digitale op lossingen. Binnen een goed werkende overheid delen we onze ervaringen, leren we van elkaar en inspireren we elkaar. De artikelen in deze uitgave dragen daar zeker aan bij.

3Public Class / November 2017

Redactie EY

[email protected] www.ey.nl/public

ColofonPublic Class Magazine is een periodiek verschijnend informatie bulletin voor cliënten en relaties van EY. De teksten worden samengesteld onder verantwoordelijkheid van de Government & Public sector van EY.

SectorvoorzitterMarita de Hair

Decentrale OverheidMarita de Hair

[email protected] (088) 407 46 93

RijksoverheidCecile Heemels

[email protected] (0)6 15 09 20 50

OnderwijsJohn Drost


AssuranceDaniël Engwerda


AdvisoryCecile Heemels

[email protected] (0)6 15 09 20 50

TAX Mark van der Geld


TAS Jan van der Geest


Hoewel bij het redigeren van Public Class Magazine de grootst mogelijke zorg vuldigheid wordt betracht, bestaat altijd de mogelijkheid dat bepaalde informatie na verloop van tijd verouderd of niet juist meer is. EY is dan ook niet aansprakelijk voor de gevolgen van activiteiten die worden ondernomen op basis van deze uitgave.

Overname van artikelen is niet toegestaan tenzij met toestemming van de redactie.

Colofon

Boegbeeld

6“We moeten ervoor waken dat we de discussie overde rol van de politie in de samenleving niet beperken tot aandacht voor systemen en geld”Erik Akerboom, Korpschef Nationale Politie

In ClassWie durft in de wind te staan?!

4

10 Elanor Boekholt-O’Sullivan, commandant Vliegbasis Eindhoven

Finalist Overheidsmanager van het jaar over haar benoeming: “Gelukkig hou ik van complexe uitdagingen.”

12 Gerard Bakker, bestuurs-voorzitter COA Finalist Overheidsmanager van het Jaar over de noodopvang van migranten:

“We moesten creatief én innovatief zijn.” 14 Irma Woestenberg, gemeente-

secretaris ’s-Hertogenbosch Finalist Overheidsmanager van het jaar bokst

op tegen hardnekkige tradities: “Het is een pittige klus, maar iemand moet het doen.”

16 EY Government & Public sector Zo maken wij ons sterk voor een beter werkende overheid.

18 “De persoonlijke bevlogenheid staat voorop. Daardoor kan een individu het verschil maken” Tweegesprek tussen Annemarie Jorritsma, voorzitter VOM, en Marita de Hair, sectorvoorzitter EY Government & Public. Over de verkiezing en over de relatie overheid – bedrijfs leven.

21 Column Jonge Ambtenaar van het Jaar 2017

“Terugkijkend wil ik kunnen zeggen dat ik de wereld iets mooier heb gemaakt.” Teun Meulepas.

22 Overheidsorganisatie van het Jaar Staatsbosbeheer, Waterschap Brabantse Delta en Stadsregio Parkstad Limburg strijden dit jaar om de titel.

26 Plein publiek FUTUR ontmoet Jan Peter Balkenende

Rotterdam make IT happen

27 Van de pers Een overzicht van recente EYpublicaties

en evenementen.

10 12 14

In Class


In Class / Inhoudsopgave

Sinds 1 maart 2016 staat Erik Akerboom als korpschef aan het roer van de Politie. ‘Een mooie hondenbaan’, noemde hij deze functie in een interview met de Volkskrant. Want het was verre van een gespreid bedje waarin Akerboom belandde. “Overal waar je het zoeklicht op richt, kun je vaststellen dat het beter kan.”

‘‘ Politiemensen willen niets liever dan in verbinding staan met de samenleving, daar gaan hun ogen pas echt van fonkelen ’’

“Vooruit stappen, waar anderen een stap terug doen”

Korpschef Erik Akerboom vindt partnerships in samenleving

De eerste anderhalf jaar van zijn functie als korpschef zijn voor Erik Akerboom (1961) niet bepaald rimpelloos verstreken. Op tal van momenten kreeg hij naast actuele kwesties ook erfenissen uit het verleden in de schoot geworpen. In de politiek en in de media buitelde men over elkaar heen om ruim aandacht te vragen voor bewezen of vermeende misstanden. Akerboom begrijpt het mechanisme. “Wij nemen

mensen de maat, dus dat anderen dat bij ons ook doen is volstrekt logisch.” Maar hij is er naar eigen zeggen wel klaar mee. “Ik ga niet meer bewegen op ieder incident, want dat leidt enorm af. Als er een onderzoeksrapport ligt waarin staat dat er iets fout is gegaan, dan wil ik niet eindeloos gaan afpellen naar wat precies de oorzaken zijn. Ja, er zijn dingen misgegaan. Ja, daar moet ik kritisch en streng op zijn. Maar ik ga niet op elk nieuwsfeit reageren. Ik moet verder.”

Cecile Heemels voorzitter van de EY Rijksoverheids groep en tevens verantwoordelijk voor de EY Advisory praktijk in de publieke sector, sprak hierover met de korpschef.

6

Profiel / Erik Akerboom

trouwen in deze beroeps groepen is zo groot omdat deze functionarissen dichtbij zijn. Die mensen kunnen me helpen, denkt de burger.”

Hoe beleef je dat zelf in jouw rol als boegbeeld?

“Ik besef dat ik in mijn functie boegbeeld nummer 1 ben. Ik ben geen heilige. Mensen spreken me aan op wat ik doe en of ik wel doe wat ik zeg. Het beeld moet wel kloppen. Het is niet alleen een baan die je hebt, je bent het ook. Waarden zijn daarbij essentieel, ze verdienen herwaardering. Voor de politie is het belangrijk om bescherming te bieden en daarbij integer, onbaatzuchtig en rechtvaardig te zijn. Die waarden moeten authentiek zijn.”

‘‘ Veiligheid maak je niet in een gebouw, maar met elkaar ’’

In je lezing tijdens de verkiezing van de Overheidsmanager van het Jaar ging je in op de lessen die je leerde rond het thema ‘in de wind staan’. Kennelijk spreekt dit thema je aan.

“Vooral omdat steeds minder mensen zich durven te uiten, want daar kun je nog flink last mee krijgen. Daarom hoor je een deel van de traditionele boegbeelden in de samenleving, de leiders in het bedrijfsleven bijvoorbeeld, nauwelijks nog in het publieke debat. Dat is op zich wel begrijpelijk want het risico op reputatie schade bij een bestuursvoorzitter die zichtbaar durft te zijn, is simpelweg te groot. Als je als top man of topvrouw beschadigd raakt, beschadig je het bedrijf. Toch moeten we blijven werken aan de verbin ding met de samenleving. We moeten brede maatschap pelijke discussies niet alleen maar overlaten aan hen die gebaat zijn bij de polemiek van het debat. Het traditionele gezag is overgegaan op mensen die als uitvoerders in de frontlinie vol in de wind staan. Het zijn street level leaders zoals leerkrachten, artsen en politieagenten. Het ver

Waar zie je die authenticiteit terug?

“Op straat. Voorheen werden prestaties van de politie gewoonlijk weergegeven in cijfers. O wat fijn, de fietsendiefstallen zijn weer gedaald. Tegenwoordig willen mensen vooral dat de politie zichtbaar is. De telefooncellen zijn al verdwenen en brievenbussen zie je ook steeds minder. De burger wil weten: wie bezoekt mijn wijk in tijden van terrorisme en migratie? Wie is mijn anker? Wat mij betreft heeft de politie als morele autoriteit die ankerfunctie. We moeten er staan als het erop aankomt.” Het politieapparaat maakt een omvangrijke reorganisatie door: van 26 politieregio’s naar een Politie. Hoe ingrijpend is dat?

“Enorm, we hebben de organisatie echt op zijn kop gezet. Overal waar je het zoeklicht op richt, kun je vaststellen dat het beter kan. De orga nisatie is niet perfect en geld is er ook te weinig. Ik ben gekomen om daar iets aan te doen.”


Hoe ga je te werk?

“Veiligheid maak je niet in een gebouw, maar met elkaar. Het gaat er primair om hoe politiemensen zich verhouden tot de mensen in de wijken. Nu is er een extreme focus op hoe we het politie apparaat organiseren. We moeten ervoor waken dat we de discussie over de rol van de politie in de samenleving niet beperken tot aandacht voor systemen en geld. Politiemensen willen niets liever dan in verbinding staan met de samenleving, daar gaan hun ogen pas echt van fonkelen. Ik probeer daarom agenten te enthousiasmeren voor samenwerking met burgers en bedrijven. Dat we de pionnen met elkaar wat verderzetten en vernieuwing organi se ren. De organisatie dicht bij de uitvoering inrichten. Dat is wat ik probeer te doen.” Hoe zie jij die samenwerking met burgers voor je?

“Wat er met Anne Faber is gebeurd, is verschrikkelijk. Maar het was mooi om te zien dat burgers, politie en het militaire apparaat gezamenlijk optrokken om haar vermissing op te lossen. Dat zorgt voor cohesie in de samenleving. De burger wordt assertiever, toont eigenaarschap en wil zelf aan de slag. Deze formule wint aan belang; de politie wordt steeds minder monopolist. Die ontwikkeling vraagt om een passend antwoord, want anders verandert die assertieve burger misschien al snel in een agressieve. Die scheidslijn is tamelijk dun.”

Welke conclusie verbind je daaraan?

“Als politie moeten we ons afvragen: zijn we regisseur of uitvoerder? Het vermogen tot samenwerking zou in ieder geval een kerncompetentie moeten zijn. In de zoektocht naar Anne Faber vormde zich een heel natuurlijk partnership, dat hebben wij niet georganiseerd. Het heeft de burgers goed gedaan dat ze uiting konden geven aan hun betrokken heid. Dat gaf ook energie aan de kant van de politie.”

Wat is er intussen veranderd in de organisatie?

“Onze reorganisatie was bedoeld om het politieapparaat naar een nieuwe fase te loodsen. Er waren heel veel interne discussies, waardoor de organisatie in feite stil stond. Dat patroon doorbreken we nu door bewust veel meer naar voren te bewegen. Diversiteit is daarbij een belangrijk thema voor de politie, we zijn van en voor iedereen. Daarnaast moeten we veel meer naar buiten, de luiken opengooien. We hebben vrienden nodig, partnerships. Door op die manier de interactie te zoeken, heb ik ontdekt dat mensen gek op de politie zijn. Iedereen wil meehelpen. Waar we ook mee hebben afgerekend is dat iedereen naar boven keek om te horen wat de korpsleiding te melden had. Sturen van bovenaf is in deze organisatie echt onmogelijk, en ook onwenselijk. Het eigenaar schap moet terug naar waar het thuishoort, daar waar mensen het werk doen.”

Die opgave is niet gering.

“De politie moet zich verbinden met de gematigde krachten in de samenleving, want die zorgen voor stabiliteit. Tegelijk moet je oog hebben voor wat er op de flanken gebeurt. Voor de frustratie die daar heerst. Waar jongeren radicaliseren, waar de democratie niet altijd wordt geaccepteerd. Politiemensen moeten een verbindende rol spelen in het oog van de storm, midden in de samen leving is hun natuurlijke positie. De impact van wat er gebeurt op de flanken wordt steeds intenser. De kunst om in dat krachtenveld overeind te blijven, vraagt steeds meer van agenten. Voor de politie is het nu de kunst om in de toekomst een betere mix te vinden tussen mens, werk en technologie. Om zo van de wijkagent ook een webagent te maken. Voor mij is er maar één manier om dat te doen: vooruit stappen, waar anderen een stap terug doen. Dat wil ik in alle ambities laten doorklinken. Het antwoord kan niet zijn dat we duiken.”

Cecile is voorzitter van de EY Rijksoverheidsgroep en tevens verantwoordelijk voor de EY Advisory praktijk voor de publieke sector. Daarvoor vervulde ze meerdere rollen aan het Haagse Binnenhof: als politiek adviseur van de vicepremier in kabinet Rutte I op het ministerie van Economische Zaken, als politiek adviseur van de minister op het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid in Balkenende IV en werkte ze in de Tweede Kamer der Staten [email protected], +31 (0)6 15 09 20 50

8

Profiel / Erik Akerboom

Wie durft in de wind te staan?!

Maak kennis met de drie finalisten voor de Overheidsmanager van het Jaar 2017


Je benoeming leverde meteen weerstand op.

“Normaliter is de commandant van de vlieg basis een piloot. Dat ben ik niet en dan ben ik ook nog eens de eerste vrouwelijke commandant op een operationeel onderdeel bij de luchtmacht. Dan sta je gevoelsmatig al op achterstand. Mensen vragen zich kennelijk nog steeds af: zit ze er omdat ze geknipt is voor de functie of omdat ze een vrouw is? Gelukkig hou ik van complexe uitdagingen. In 2008 kreeg ik de leiding over een opleidingssquadron dat eigenlijk op de nominatie stond om opgeheven te worden omdat het niet relevant meer zou zijn. Ik kreeg drie maanden de tijd om het tegendeel te bewijzen. Dat is gelukt, want de eenheid is er nog steeds. En terecht, want ik geloof in leiderschapsontwikkeling en –training. Daarmee zijn wij tot alles in staat. Bang voor het afbreukrisico ben ik nooit geweest, dan was ik toch weer wat anders gaan doen?”

Je kwam ook al niet uit een klassiek militair nest.

“Als kleuter liep ik aan de hand van mijn moeder mee in vredesoptochten onder spandoeken met teksten als ‘Geen bommen maar bomen!’ Er zit wel een grote mate van sociale bewogenheid in mij. Bij Defensie heb ik ontdekt dat ik op een heel praktische manier kan bijdragen aan een betere wereld. Door bijvoorbeeld razendsnel schoon drinkwater en eten naar

Sint Maarten te vliegen nadat het getroffen was door orkaan Irma. Dat maakt me trots en geeft me het gevoel dat het zinvol is wat ik doe.”

Maar toen je begon in je huidige functie had je de wind fors tegen.

“Ik kreeg te maken met een omvangrijk onderzoek naar financiële integriteitsschendingen. Natuurlijk was er wel wat aan de hand, maar er werd een beeld geschetst alsof het hier Sodom en Gomorra was. Je krijgt te maken met hoorzittingen en rechtszaken waar mensen bij betrokken zijn aan wie je je nog niet eens hebt voorgesteld. Het is pittig om het vertrouwen van je medewerkers te winnen als de media je in de nek hijgen. Dan sta je er behoorlijk alleen voor.”

Hoe heb jij je door die periode heen geslagen?

“Als het ingewikkeld wordt, ga ik niet doen alsof ik het allemaal weet. Ik heb het gered door trouw

Elanor BoekholtO’Sullivan (1976) is sinds juni 2016 commandant van de Vliegbasis Eindhoven. Het draagvlak dat ze inmiddels in dit onderdeel van de luchtmacht heeft verworven, was er niet vanaf het begin. “Ik heb het gered door trouw aan mezelf te blijven.”

“Gelukkig hou ik van complexe uitdagingen”

Elanor Boekholt-O’Sullivan, commandant Vliegbasis Eindhoven:

Ik heb gemerkt dat ik het leven het beste begrijp als ik me niet anders voordoe dan wie ik ben

10

Finalist Overheidsmanager van het Jaar

aan mezelf te blijven; door de dialoog aan te gaan en transparant te zijn. Ik heb mijn emoties, van frustratie tot trots, steeds gedeeld met mijn mensen. En ik ben kleine gesprekken met medewerkers gaan voeren. Zij werden op het schoolplein aangesproken op misstanden op de vliegbasis. Ik heb voor iedereen de tijd genomen en zoveel mogelijk uitgelegd wat er speelde. Ik zoek de verbinding overigens niet alleen met mijn eigen medewerkers, maar ook met de buitenwereld. Als baas van een vliegveld weet je dat je geluid genereert. Anderen ervaren dat soms als overlast. Met hen ga ik eveneens het gesprek aan want het zijn geen zeurpieten, maar mensen die gehoord willen worden. Ik zeg altijd: vriendelijk doen is een keuze, een keuze die ik dagelijks maak.”

Hoe zou je jouw leiderschapsstijl omschrijven?

“Zakelijk als het moet, menselijk als het kan. Ik ben niet een commandant die de hele tijd

aan iedereen uitlegt dat ik de commandant ben. Ik ben iemand die heel veel niet weet maar wel in staat is om mensen in beweging te krijgen. Mijn leiderschapsstijl is gebaseerd op het scheppen van duidelijkheid en voorspelbaar zijn, zodat mensen weten wat ze aan je hebben. Hoewel ik mezelf niet beschouw als een militair in de klassieke zin heb ik uiteraard wel een militaire opleiding gehad. Ik word geacht mijn werk te doen zoals mijn bazen dat voor ogen hebben, maar dan blijft er nog genoeg ruimte over om mijn werk te doen zoals het bij me past. Conformeren biedt ruimte om te experimenteren.”

Hoe bedoel je dat?

“Toen ik in 2014 gevraagd werd om hoofd te worden van het Innovatiecentrum van het Commando Luchtstrijdkrachten was het mijn opdracht om een cultuurverandering door te voeren. Voorafgaand aan die klus heb ik op eigen verzoek nog een cursus creatief leider

schap gevolgd. Want voor een ambtelijke organisatie die behoudend van aard en dol op stabiliteit is, is het best een uitdaging om bestaande patronen te doorbreken. Die ging en ga ik trouwens graag aan, want ik geloof in vernieuwing.”

Welke ambitie past bij jou?

“De eerste anderhalf jaar in mijn functie als commandant van de vliegbasis vond ik op sommige momenten ingewikkeld en eenzaam. Het was tegelijkertijd een proces van per soonlijke ontwikkeling. Daarin heb ik geleerd dat het belangrijk is om mezelf te blijven. Ik heb gemerkt dat ik het leven het beste begrijp als ik me niet anders voordoe dan wie ik ben. Functioneel mag ik dan wel kolonel en commandant zijn, maar ik ben toch in de eerste plaats Elanor. Ik ben ambitieus, maar ik lever mijn persoonlijkheid er niet voor in. Hoe mooi een functie ook lijkt, als ik niet mezelf kan zijn gaat het niet door.”


Je werkt al een leven lang in overheidsdienst. Je passie voor de publieke zaak moet enorm zijn.

“Als ik tachtig ben wil ik op mijn loopbaan kunnen terugkijken en me realiseren dat het werkelijk ergens over ging. Werken bij de overheid is voor mij een bewuste keuze; ik word er blij van. Dat geldt ook voor mijn functie bij het COA. Werken voor mensen in een kwetsbare positie, op de vlucht voor oorlog en terreur. Dat gaat ergens over, het is maatschappelijk relevant. Mijn werk gaat altijd over recht en rechtvaardigheid. Vanwege mijn financiële achtergrond heeft men mij weleens geprobeerd te verleiden om over te stappen naar het bedrijfsleven, maar geld of status interesseren me niet. Mijn werk moet betekenis hebben, dat zit in mijn genen.”

Heb jij voorbeelden van momenten waarop je overduidelijk in de wind stond?

“Het vreemdelingendossier domineerde lange tijd het nieuws. Toen het echt crisis was, bijvoorbeeld op momenten dat we te maken kregen met een instroom van ruim vierduizend mensen per week, heb ik mij met ziel en zaligheid ingezet om asielzoekers op een goede manier onderdak te bieden. Dat betekende leiderschap tonen. Op zo’n moment besefte ik sterk dat we ons als organisatie niet konden verschuilen. We moesten laten zien dat we het aan kunnen en de krachten weten te mobiliseren

om te voorkomen dat mensen op straat komen te staan. We moesten creatief en innovatief zijn, tot oplossingen komen, desnoods onconven tionele. Voorbeelden daarvan zijn de noodopvang op het Vierdaagseterrein in Heumensoord (Nijmegen) en de inzet en ombouw van twaalf gevangenissen tot azc. Ook de begeleiding naar integratie en werk past in dit rijtje.”

Heb je in die periode weleens wakker gelegen?

“Dat niet. Als iedereen in de organisatie ten prooi valt aan een zekere mate van onrust, word ik juist rustig. Als je weet dat je wekelijks duizenden bedden en nieuwe locaties moet regelen, kun je beter het hoofd koel houden. Gelukkig heeft geen enkele asielzoeker de nacht op straat moeten doorbrengen en daar ben ik ongelofelijk trots op. Dat is gelukt dankzij

Bij het Centraal Orgaan opvang Asielzoekers (COA) bekleedt Gerard Bakker (1959) sinds december 2014 de functie van bestuursvoorzitter. Hij roemt de kracht van het collectief in zijn organisatie. “Je doet het samen. Met elkaar ben je ontzettend sterk.”

“We moesten creatief én innovatief zijn”

Gerard Bakker, bestuursvoorzitter COA:

Als iedereen in de organisatie ten prooi valt aan een zekere mate van onrust, word ik juist rustig

12


de samenwerking met onze ketenpartners, de landelijke en lokale politiek en het openbaar bestuur. Je doet het samen. Met elkaar ben je ontzettend sterk. Denk overigens niet dat nu de instroom van vluchtelingen sterk afneemt de rust is weergekeerd. Er waren spandoeken toen er asielzoekers kwamen en er zijn spandoeken als we een azc sluiten. Gelukkig zie ik dus ook veel draagvlak in de samenleving voor wat we doen.”

Omschrijf jouw manier van werken eens.

“Als bestuur, we doen het collegiaal, willen wij de kwaliteiten van medewerkers zo goed mogelijk benutten. Daarom luister ik goed naar onze mensen. Wat ik daarnaast graag doe, is ad hoc problemen structureel aanpakken. Ik denk het liefst drie tot vier stappen vooruit om te signaleren wat de uitdagingen van over

morgen zijn. Persoonlijk doe ik verder graag dingen waar ik van kan leren. Mijn motto is dat je ’s avonds slimmer moet zijn dan ’s morgens. Dat verwacht ik ook van mijn mensen. Ik heb vaak tegen ze gezegd: help me, want ik heb jullie nodig. Dan sta je er versteld van welke krachten dat losmaakt. Ik heb elke dag wel iemand, een vrijwilliger of een medewerker, die ik als held beschouw. Als je ziet dat zij bereid zijn om alles te geven, dan kan ik dat zeker.”

Wat heb je geleerd en wat wil je anderen meegeven?

“Toen ik in deze functie begon wist ik dat het een uitdagende klus zou worden, maar niet dat we vanaf dag 1 een crisis moesten managen. Het was zo heftig: alles wat ik in het verleden heb geleerd, had ik daarbij wel nodig. Een belangrijk leermoment voor mij is wel

dat constructief overleg tussen politiek, openbaar bestuur en een uitvoeringsorganisatie als de onze heel veel tot stand kan brengen. Zo’n ervaring gun ik iedereen. De aanpak om problemen samen met gemeenten en provincies structureel aan te pakken, gebruiken we nu ook om integratie en participatie in te bedden. Met alles wat wij ten tijde van de hoge instroom hebben geleerd, doen we nu ons voordeel in de toekomst. Daarnaast zou ik nog meer werk willen maken van het delen van dilemma’s met jonge professionals in en buiten onze organisatie, zoals anderen in het verleden dat ook met mij hebben gedaan. Er valt wederzijds heel veel te leren. Het openbaar bestuur is van ons allen. Ik ga vrijwel altijd in op verzoeken voor gastcolleges en publieke discussies. Een moderne overheidsmanager is volgens mij zichtbaar en toegankelijk. Met trots en enthousiasme wil ik die moderne overheidsmanager zijn.”


Hoe vul jij de functie van gemeentesecretaris in?

“Mijn aanpak is er een van de lange lijn, ge baseerd op stabiliteit, continuïteit en vertrouwen. Op die stevige basis veranderen we voortdurend wat nodig is om succesvol te blijven. Ik geloof in integraal management: sturen op inhoud, mensen, middelen en processen. Er zijn ook organisaties die de mensen en de inhoud uit elkaar halen, maar volgens mij werkt dat niet. In mijn periode als gemeentesecretaris heb ik intussen vier colleges van B&W meegemaakt. Ik sta al dertien jaar in de wind, het typeert mijn manier van werken. Ook omdat ik het belang rijk vind om mijn werkzaamheden als gemeente secretaris te combineren met landelijke activiteiten. In het verleden ten aanzien van het thema veiligheid en nu als voorzitter van de task force Samen Organiseren, waarin het draait om het stroomlijnen van werkprocessen. Daar zijn behoorlijk wat weerstanden te overwinnen.”

Op welke vorm van tegenwind doel je?

“Mensen zijn doorgaans geneigd hun eigen werk wijze de beste te vinden. Als je daarin ver andering wilt aanbrengen, levert dat weerstand op. Je moet opboksen tegen lokale gewoonten en hardnekkige tradities. Andere partijen willen soms best meedoen, maar dan op hun eigen voorwaarden. Dan gooi ik mijn kop in de wind. Het is een pittige klus, maar iemand moet het

doen. In het kader van de taskforce werken we bijvoorbeeld met een groep van vijftien gemeenten aan het opnieuw ontwerpen van de Gemeentelijke Basisprocessen Inkomen. De regels hiervoor zijn in Nederland identiek, maar de uitvoering gebeurt op 388 verschil lende manieren. Door die processen te standaardiseren en digitaliseren, wordt het voor de burger beter en organiseren we het werk een stuk efficiënter. Om dat voor elkaar te krijgen, zijn mensen nodig die daaraan willen sjorren. Want het gaat niet vanzelf en het zou te makkelijk zijn om te zeggen: laat de VNG het maar oplossen.”

Waar heb je verbinding weten te realiseren?

“Bijvoorbeeld op het gebied van veiligheid. Want veiligheid kun je niet in je eentje regelen, daar zijn heel veel spelers bij betrokken. Ook mensen die zich dat zelf helemaal niet realiseren. Als je bijvoorbeeld op de afdeling bouwvergunningen werkt, komt het misschien

Irma Woestenberg (1954) is al ruim dertien jaar gemeentesecretaris van ‘sHertogenbosch. Daarnaast steekt ze energie in landelijke activiteiten, bijvoorbeeld op het gebied van het verbeteren van werkprocessen. “Het zou te makkelijk zijn om te zeggen: laat de VNG het maar oplossen.”

“Het is een pittige klus, maar iemand moet het doen”

Irma Woestenberg, gemeentesecretaris ‘s-Hertogenbosch:

Mijn leiderschap is situatief: meestal werk ik met een goed gesprek, maar soms ben ik ook bot of scherp, en soms heel persoonlijk

14


niet bij je op dat er mensen zijn die een aan vraag doen met het verkeerde geld. Er is helemaal geen wettelijke basis om zo’n ambtenaar mee te laten werken aan de bestrijding van criminaliteit, dus je moet hem of haar echt van het belang overtuigen. Zo iemand krijgt een extra prioriteit zonder dat hij daar in zijn eigen werk direct voordeel van heeft. Dat vinden mensen moeilijk.”

Hoe zou je jouw leiderschap omschrijven?

“Iets van boven naar beneden verordonneren is niet mijn stijl, al moet het natuurlijk weleens. Medewerkers moeten het uit zichzelf willen doen. Er is een voortdurende noodzaak om te verbeteren, bijvoorbeeld omdat je als gemeenten steeds nieuwe taken erbij krijgt. Daar moet je medewerkers telkens weer van overtuigen. Dat is een diepteinvestering die uiteindelijk moet leiden tot een verandering in houding en gedrag. De ene keer moet je daarvoor een uur tegen een team aanpraten, de andere keer moet je nog vier keer terugkomen. Ik neem zelf de

verantwoordelijkheid om dat op te pakken. Qua leiderschap heb ik niet één stijl; ik heb een hele gereedschapskist waar ik uit kan putten. Noem het situatief leiderschap: meestal werk ik met een goed gesprek, maar soms ben ik ook bot of scherp, en soms heel persoonlijk. Ik kan mijn repertoire makkelijk aanpassen en vaak gaat dat vanzelf. Dat is ook wat ik zoek bij managers: het inlevingsvermogen om in te kunnen spelen op de belevingswereld van een ander. Verder ben ik niet iemand die mooie verhaaltjes ophangt, ik ben sowieso niet van de buitenkant. Als ik iets zeg, meen ik het ook. Op die manier weten mensen precies wat ze aan me hebben.”

Aan welke ambities wil je nog werken?

“Aan een heleboel. We moeten ons voor bereiden op de komst van de Omgevingswet en in het sociale domein hebben we de decentralisaties weliswaar goed georganiseerd, maar de transformatie aan de voorkant is nog lang niet klaar. Daarnaast staan we nog maar aan het begin van

de ICTrevolutie. Technologie gaat processen vervangen en dat leidt onvermijdelijk tot uitstoot van administratieve functies. Dat heeft consequenties voor de organisatie. Maar ook de impact die dat op de samenleving heeft, moeten we ons als gemeente nu al voor bereiden. Bij voorbeeld in het arbeidsmarktbeleid. Tegelijk vind ik dat we niet al onze kaarten op de digitalisering moeten zetten. Want niet iedereen is digitaal vaardig en sommigen zullen dat ook nooit worden.”

Waar droom je van?

“Ik droom dat ik als ik met pensioen ga de organisatie zó goed achterlaat dat mijn opvolger er mee verder wil. En dat we er dan in geslaagd zijn meerdere gemeentelijke basisprocessen zodanig in te richten dat overheidsorganisaties er efficiënt mee kunnen werken en burgers er duidelijk de voordelen van plukken. Mijn handen jeuken om daar nog heel veel energie in te steken.”


Onze diensten

Cybersecurity

Dataanalyse

Future citiesDigitale transformatie

Public Finance Management

Debt advisory

Infrastructuur

Digitale veiligheid

Public ValueDuurzaamheid

Strategie

Cultuur

Governance

Robotics

Big data

Integriteit

Verandermanagement

Privacy

Fiscaliteit

Organisatieontwikkeling

Financiering

Vastgoed

TreasuryTransacties

Juridisch advies

Risicomanagement

Integrated reporting

Subsidiecontrole en advies

Informatiebescherming

Vpb

Fraudeonderzoek

Vastgoedwaardering

Financiële optimalisatie

Business intelligence

Predictive analytics

Scenario analyseWij hebben de mensen, de kennis, de ervaring en het netwerk om overheden, onderwijs en non-for-profit instellingen te helpen met de uitdagingen die deze veranderingen met zich meebrengen. We maken deel uit van een internationale organisatie en zijn stevig verankerd in het Nederlandse overheidslandschap.

We richten ons op oplossingen van specifieke vraagstukken en leveren met elkaar vanuit verschillende disciplines een bijdrage aan de projecten van onze klanten. Variërend van financiering, governance tot data-analyse en smart city oplossingen.

Bovenal zijn we mensen met liefde voor ons vak. Dagelijks maken wij ons vanuit persoonlijke en maatschappelijke overtuiging sterk voor een beter werkende overheid, bij onze klanten, met elkaar en met diverse partners. Hoe we dat doen? Door de juiste vragen te stellen, vragen die tot nadenken stemmen en onverwachte oplossingen bieden voor complexe kwesties.

Grootschalige gebruik van nieuwe digitale technieken, snellere verstedelijking, klimaat verandering en vergrijzing zijn slechts een greep uit de ontwikkelingen die onze economie en de maatschappij veranderen.

EY Government & Public sector

Contact

Marita de HairSectorvoorzitter EY Government & [email protected]+31 88 - 407 4693

16

Visie / EY government & Public sector

Advisory

Assurance

Tax

Transaction Advisory Services

Rijksoverheid

Decentrale overheid

Onderwijs

Non-for-profit

Sectoren Service lines EY

EY Government & Public sector


Op de plek waar Annemarie Jorritsma en Marita de Hair elkaar treffen, waait het die dag matig tot krachtig. Alsof de elementen het thema van de verkiezing van de Overheidsmanager van het Jaar kracht bij willen zetten. Want die verkiezing vormt de aanleiding voor het gesprek. Maar nog vaker gaat het over het ongemak in de relatie tussen overheid en bedrijfsleven.

“De persoonlijke bevlogenheid staat voorop. Daardoor kan een individu het verschil maken”

Wie durft er in de wind te staan?!

18

Tweegesprek

Als Annemarie en Marita elkaar ontmoeten, loopt de formatie van het kabinet Rutte III op zijn eind. “Dat wordt nog wat met al die nieuwe ministers”, stelt Annemarie geamuseerd vast, “die gaan straks allemaal lekker volop in de wind staan.” Zelf heeft ze als gelouterd bestuurder haar portie wel gehad. Dat geldt in zeker opzicht ook voor Marita. Als in het gesprek de accountantscontroles ter sprake komen, zegt ze: “Dat is steeds vaker een ingewikkeld verhaal waarbij wij aan den lijve ondervinden hoe het is om in de wind te staan.” Annemarie: “Op zich is dat niet erg omdat het je dwingt jezelf te verbeteren. Wel is het de kunst om te voorkomen dat er een storm opsteekt, want dan breken er takken af.”

Annemarie: De verkiezing van Overheidsmanager van het Jaar is min of meer ontstaan als reactie op het negatieve imago dat aan de ambtenarij kleefde. Inmiddels is de verkiezing echter uitgegroeid tot een benchmark voor

uitmuntende prestaties. In een sector waar niet dagelijks met bonussen wordt gestrooid, is dat een alternatieve en zinvolle blijk van waardering. De salarisverschillen tussen overheid en markt vind ik trouwens best zorgelijk.Marita: Ze werken het mechanisme in de hand dat mensen makkelijk overstappen van de overheid naar het bedrijfsleven terwijl ze verhinderen dat zoiets in de omgekeerde richting gebeurt. Volgens mij gaapt er inmiddels een behoorlijke kloof tussen overheid en bedrijfsleven.

Veel ambtenaren vinden het maar ingewikkeld om met mensen uit het bedrijfsleven te praten. Er is sprake van koudwatervrees die gevoed wordt door de angst belobbyd te worden. Ik herken wat je zegt. Voor een organisatie als de onze is het daarom erg moeilijk om zelfstandig bijeenkomsten voor mensen in overheidsdienst op touw te zetten. Daarom werken wij actief samen met organisaties als VOM en FUTUR.

‘‘ Dat wordt nog wat met al die nieuwe ministers. Die gaan straks allemaal lekker volop in de wind staan ’’

Marita de Hair studeerde accountancy en werkt sinds 1996 bij EY. Medio 2013 volgde haar benoeming tot voorzitter van de sector Government & Public voor Nederland en België. Met ingang van 2017 vervult zij dezelfde rol voor de regio Western Europe & Magreb. Marita was gedurende drie jaar voorzitter van de NBAwerk groep Decentrale Overheden.

Annemarie Jorritsma bestuursvoorzitter van de Stichting Verkiezing Overheids manager van het Jaar, is voor zitter van de VVDfractie in de Eerste Kamer. Eerder was zij onder andere burgemeester van Almere, minister van Economische Zaken en Verkeer en Waterstaat. Annemarie is onder andere tevens voorzitter van de Raad van Commissarissen van Alliander en voorzitter van de Nederlandse Vereniging van Participatie maatschappijen.


Met de laatste hebben we nog niet zo lang geleden gezamenlijk een bijeenkomst georganiseerd voor jonge ambtenaren en jonge professionals uit onze eigen organisatie. Dat was een groot succes.Dergelijke bijeenkomsten kunnen het onderlinge begrip helpen vergroten. In het bedrijfsleven wordt de complexiteit van het werken bij de overheid helaas zwaar onderschat. Daarom is meer interactie tussen overheid en bedrijfs leven noodzakelijk. Als ik nu minister van Binnenlandse Zaken was, zou ik daar keihard voor gaan knokken.Bij EY bekijken we momenteel of er mogelijk heden zijn om mobiliteitsplekken te creëren. Dat is nog helemaal niet zo eenvoudig en het is dus ook niet morgen klaar. Maar er wordt aan gewerkt, want het is zo belangrijk om van elkaar te leren. Bijvoorbeeld van het ambtelijk verant-woordelijkheids gevoel voor wat er in de maatschappij aan de hand is. Dat mis ik soms in het bedrijfsleven.

Hoe kijk jij als bestuurder trouwens terug op je samen-werking met ambtenaren?Ik was dikwijls zeer onder de indruk van de manier waarop ze hun stinkende best deden. Hoe ze tegen de verdrukking in hun rug recht wisten te houden, juist tegenover politici. Dat is enorm belangrijk. Tegelijk besef je hoe ontzettend afhankelijk je van ambtenaren bent. Bij elke beslissing die je als bestuurder neemt, ligt er een bananenschil op de loer.Dat maakt de functie van overheidsmanager voor mij zo bijzonder. Het zijn stuk voor stuk bevlogen mensen die allemaal hun eigen verhaal hebben. Ik vind dat buitengewoon inspirerend. Ik voel een grote verbondenheid met de publieke zaak. Wat er na de decentralisaties in de gemeentes aan de hand is, gaat me echt aan het hart. In die hartenkreet kan ik me volledig vinden. Zelf heb ik mijn hele leven in het publieke domein gewerkt en ik zie dat de verkiezing van de Overheids manager van het Jaar zijn nut heeft bewezen, maar nog steeds nodig is. Vergelijk dat eens met het bedrijfsleven, waar tal van prijzen voor van alles en nog wat worden uitgereikt. Dat zou de overheidssector ook moeten hebben.

Daar ben ik het helemaal mee eens. Niet voor niets verbinden wij graag onze naam aan de verkiezing van de Overheidsmanager van het Jaar. Los daarvan vind ik de verkiezing zo mooi van-wege de relatie met het individu. De persoonlijke bevlogenheid staat voorop. Daardoor kan een individu het verschil maken.

Als je naar jouw bestuurlijke loopbaan kijkt, waar ben jij dan het meest trots op?Het burgemeesterschap van Almere vond ik echt het leukst om te doen. Daarin kwam alles samen wat ik eerder had geleerd. Als burgemeester werk je met gewone mensen die je vanuit emotie benaderen. Dat mis ik wel. In mijn werk in de

Eerste Kamer heb ik nu vooral te maken met mensen die vanuit een bepaald belang naar je toekomen. Hoe ben jij eigenlijk in het publieke domein terecht gekomen?Toen twaalf jaar geleden een van de partners die in de publieke sector werkte opstapte, ben ik gevraagd hem op te volgen. Het boeit me nog elke dag om op die manier vorm te geven aan mijn maatschappelijke betrokkenheid.

Ik denk dat we het er allebei over eens zijn dat de verkiezing van de Overheidsmanager van het Jaar moet blijven, maar waar zie jij nog verbeterpunten?Omvatten we geografisch gezien wel het hele land? Als zoiets als waardering voor elkaars werk meer onderwerp van gesprek zou zijn, zou dat overheidsorganisaties meer dan nu het geval is kunnen prikkelen om mensen voor te dragen voor deze prijs. Je ziet dat er in de Randstad veel meer wordt genomineerd dan daarbuiten. Misschien moeten we provinciale voorverkiezingen organiseren.De cultuur bij provincies is vaak: doe maar gewoon dan doe je al gek genoeg. Ten onrechte. Ik vind dat elke overheidsorganisatie het aan de eigen medewerkers verplicht is om ze te nomineren als daar aanleiding voor is

‘‘ Bedrijfsleven kan leren van het ambtelijk verantwoordelijk-heidsgevoel voor wat er in de maatschappij aan de hand is ’’

20

Tweegesprek

Sinds mijn uitverkiezing als Jonge Ambtenaar van het Jaar in januari ben ik op heel veel interessante plekken geweest. Dat is niet alleen leuk en goed voor mijn netwerk, ik heb ook een heleboel bevlogen jonge ambtenaren aan het werk gezien. Ik kan er zo duizend aanwijzen die met evenveel recht de titel zouden kunnen dragen.

In het juryrapport stond dat ik me niet door grenzen laat tegenhouden. Nou, dat klopt in de meest letterlijke zin. Twee jaar geleden ben ik met een vriend van Amsterdam naar Kaapstad gefietst om aandacht te vragen voor de Sustainable Development Goals van de verenigde Naties. We vroegen jongeren naar hun kijk op de wereld in 2030 en welke doelen zij belangrijk vinden. We lieten ons daarbij trouwens evenmin figuurlijk door grenzen tegenhouden, ook niet toen het ministerie van Buitenlandse Zaken ons erop wees dat het misschien niet zo verstandig was om bepaalde landen aan te doen. Wat dat betreft ben ik wel iemand die risico’s durft te nemen; iemand die liever niet in het midden, maar boven of onderop een stapel terechtkomt. In mijn werk zeg ik op opbouwende en vriendelijke manier

Teun Meulepas (32) is Jonge Ambtenaar van het Jaar 2017. Hij werkt als Projectleider Energie en Circulaire

Economie bij de Provincie NoordBrabant.

Verkiezing Jonge Ambtenaar van het JaarElk jaar organiseert Futur, het landelijke netwerk voor alle jonge ambtenaren, de ver kiezing van de Jonge Ambtenaar van het Jaar. De verkiezing brengt de onmisbare rol van de jonge, ambitieuze ambtenaar binnen de veranderende overheid onder de aandacht. De Jonge Ambtenaar van het Jaar is vernieuwend, toont lef en draagt bij aan succes volle ver anderingen. De Jonge Ambtenaar van het Jaar 2018 is een jaar lang ambassadeur van werken bij de overheid.

“Terugkijkend wil ik kunnen zeggen dat ik

de wereld iets mooier

heb gemaakt”

waar het op staat, ook tegen mensen die ouder zijn of een belangrijke functie hebben. Vroeger dacht ik altijd dat ouderen het wel beter zouden weten. Ik kom er steeds meer achter dat dit niet altijd waar is. De ambtelijke overlegcultuur is trouwens bepaald geen hogere wiskunde. Ook als jongeling met een beetje bravoure kun je duidelijk iets toevoegen. Gelukkig krijgen steeds meer overheids organi saties in de gaten dat het slim is om te ver jongen en zo frisse denkkracht in huis te halen.

Als ambtenaar ben je in de positie om iets te betekenen voor de maat schappij. Ik prijs me gelukkig dat ik bij een organisatie mag werken waar ik uiting kan geven aan mijn bevlogenheid. Energie en de circulaire economie behoren

immers tot de belangrijkste thema’s in de wereld. Ik ben een idealist, maar ook een realist. Het is mooi om voor de overheid te werken, maar ik ben geen carrièretijger die per se een hoge ambtelijke positie wil bekleden. Ooit wil ik naar het bedrijfsleven en ik hoop tegelijk dat mensen uit de private sector bereid zijn de omgekeerde weg te bewandelen. Dan kunnen ze zelf ervaren hoe complex en uitdagend het is om in een overheidsfunctie te werken. Dat wordt nogal eens onderschat. Overigens wil ik in mijn loopbaan ook nog eens voor de klas staan, de politiek in en bij de Verenigde Naties werken. Wat het ook wordt, als ik er later op terugkijk wil ik in ieder geval het gevoel hebben dat ik mijn best heb gedaan om de wereld iets mooier te maken.


Jonge Ambtenaar van het Jaar

De drie finalisten van de verkiezing Beste Overheidsorganisatie van het Jaar 2017 zijn stevig verankerd in de maatschappij en hebben een rijke geschiedenis vol prachtige verhalen. Dit is wie ze zijn, waar ze voor staan, hoe ze dat ieder op unieke wijze elke dag weer praktisch vorm-geven, en waar ze trots op zijn.

Finalisten overheids organisatie van het jaar

Missie – dit is wie we zijnStaatsbosbeheer is hét groene nutsbedrijf van Nederland. Wij beschermen en ontwikkelen het groene erfgoed van ons land en brengen het dichter bij de mensen. Met passie voor de natuur, die ons allen bindt, en met oog voor een bedrijfs matige en professionele organisatie. Beschermen, beleven en benutten. Met de samenleving. Nu en in de toekomst.

OnderscheidendWe zijn meer dan natuur alleen. We werken op het snijvlak van overheid, markt en gemeenschap. Elke dag zoeken we met bedrijfsleven, kennis instellingen en overheden naar manieren om effectiever, duur zamer, slimmer en winstgevender om te gaan met schaarse grondstoffen en reststromen. Afval bestaat niet, vinden we. Dat leidt tot innovatieve projecten die bijdragen aan een circulaire economie. Zo destilleren we bijvoorbeeld uit houtsnippers glucose dat weer gebruikt wordt in 100% afbreekbare PEF-flessen. Ook op het vlak van social return en gelijke kansen dragen wij bij. We zijn er trots op dat onze wegwijzers en borden gemaakt worden door mensen met een achterstand tot de arbeids markt. En, sinds kort kunnen studenten van MBO, HBO en WOopleidingen het vak van bosbouw en bosecologie écht in de praktijk leren in ons 2500 hectare oefenbos.

EffectiefZowel bestuurlijk als maatschappelijk opereren we in een complexe omgeving. We zijn gekoppeld aan de rijksoverheid, doen zaken met provincies en waterschappen en helpen gemeenten bij de sociaalmaatschappelijke agenda. Burgers komen op voor hun woonomgeving

en hebben daarbij soms andere opvattingen over natuur en groen dan beleidsmakers of beheerders. Dat vraagt om inlevingsvermogen en bereidheid om naar elkaar te luisteren. Verbinding en betrokkenheid zijn dan essentieel. Daar zijn we ons goed van bewust en daar handelen we naar. Dat is niet altijd gemakkelijk, maar we maken gebruik van de kracht die in onze organisatie zit. Een goed voorbeeld daarvan zijn onze boswachters, die zowel offline als online onze ambassadeurs zijn, en onze missie, ambitie en waarden uitdragen.

VeerkrachtigAls overheidsorganisatie gekoppeld aan het rijk zijn we afhankelijk van politieke besluitvorming. Een nieuw regeerakkoord kan leiden tot nieuwe accenten in de wettelijke opdracht of nieuwe politiekbestuurlijke verhoudingen. Dat vraagt om veerkracht en flexi-biliteit. De herpositionering van Staatsbosbeheer

in 2014 heeft geleid tot een versteviging van onze positie met een brede maatschappelijke verankering. Met certificeringen, ketenprocessen, gedrags codes en opleidingsniveau investeren we voortdurend in onze processen én onze mensen. Zo blijven we inspelen op veranderingen van deze tijd. Duurzaamheid en circulaire economie staan hoog op het lijstje van overheid en bedrijfsleven en daar spelen wij de komende jaren een dankbare rol in. Het zit in onze natuur.

Met ziel en zakelijkheid

Staatsbosbeheer

22

Beste Overheidsorganisatie van het Jaar

Missie – Waterschap Brabantse Delta dit is wie we zijnWaterschap Brabantse delta zorgt voor veilige dijken en kades, we zuiveren rioolwater, verbeteren en bewaken de kwaliteit van het opper vlakte water en regelen de hoogte van het water in Midden en WestBrabant. Dat doen we samen met inwoners, agrariërs, bedrijfsleven, onderwijs instellingen en natuureigenaren, met oog voor de belangen van de samenleving nu en ontwikkelingen naar de toekomst.

OnderscheidendBij ons gaan duurzaamheid, innovatie, klimaatbestendig heid, samenwerking en kostenbeheersing hand in hand. Bij al onze projecten proberen we de belangen van alle eventuele betrokkenen Europa, het Rijk, de inwoners, het bedrijfsleven, de landbouw, de recreatie, de natuur en het stadsleven met elkaar te verenigen. Dat is een complex spel! Een bijzonder voorbeeld daarvan is het unieke project Overdiepse Polder. Daar hebben we woningen en boerderijen afgebroken en op een terp weer opgebouwd. Met het creëren van een overloop voor overtollig water houdt men zelfs 20 kilometer verderop in ’sHertogenbosch droge voeten. Oude ideeën kunnen heel modern zijn.Een ander voorbeeld van innovatieve samen werking is de grondstoffenwinning uit afvalwater. Uit slib maken we plastic (PHA), dat veel sneller afbreekt dan ander bioplastic en dat wordt gebruikt voor o.a. verpakkingen van consumentenproducten en landbouwplastic.

EffectiefSinds ons ontstaan in 2004 hebben we ons stap voor stap ontwikkelt tot een volwassen klant en procesgerichte organisatie die leiderschap

toont en de blik op de toekomst en de omgeving heeft. Elke stap in die ontwikkeling grepen we aan als kans om een vernieuwende werk en organisatiefilosofie neer te zetten. Zo gingen we in 2009 van gebieds gericht naar procesgericht werken, logisch gevolgd door een flexibel kantoorconcept. In 2013 stapten we van sturing over naar coaching, met veel ruimte voor eigen verantwoordelijk heid en leiderschap van alle collega’s. Dat leidde tot enorme betrokkenheid

en positieve energie. In 2016 mochten we ons dan ook beste werk gever in de categorie waterschappen noemen en bezetten we de zesde plaats in de categorie openbaar bestuur & veiligheid.

VeerkrachtigWe zijn vanuit verschillende disciplines betrokken bij landelijke werkgroepen zoals bijvoorbeeld de

implementatie van de Omgevingswet en privacy wetgeving. Daardoor zijn we goed op de hoogte van aanstaande verande ringen in wet en regelgeving. Met het oog op de toekomst zijn we een projectgroep ‘Werken in 2025’ gestart. Collega’s in deze projectgroep vormen een beeld over hoe het werk gaat veranderen, wat digitalisering en robotisering brengt, wat wendbaar organiseren is, hoe het binden en boeien van mede werkers vorm kan krijgen en welke huisvesting daar in de toekomst bij past. Zo geven onze eigen mensen invulling aan het omgevings- en toe-komst bewust zijn en de steeds meer nood zakelijke veerkracht en wendbaarheid.

Handelen vanuit onze taak, niet vanuit regels

Waterschap Brabantse Delta


Missie – dit is wie we zijnDe Stadsregio Parkstad is de bestuurlijke samenwerking tussen Brunssum, Heerlen, Kerkrade, Landgraaf, Nuth, Onderbanken, Simpelveld en Voerendaal. We versterken de economische structuur met oog voor sociale, culturele en financiële aspecten, en we werken grensover schrijdend samen op de thema’s economie en toerisme, wonen en herstructurering, ruimte en mobiliteit.

OnderscheidendWe zijn in verscheidenheid verenigd: qua schaal, dialect, sociale gelijkheid en inkomensniveau bestaan er binnen de regio grote contrasten, toch opereren we vanuit gemeenschappelijk gedeelde waarden. We zetten structureel in op inhoudelijk relevante thema’s, en door onze creatieve vinding rijkheid en innovatieve daadkracht tellen we ook mee in Europa. Het mooiste voorbeeld daarvan is IBA Parkstad. IBA (Internationale Bau Austellung) is een exclusief Duits instrument dat de processen regelt van innovatieve, toekomstgerichte projecten die van duurzame betekenis zijn voor de ontwikkeling van een stad of gebied en maat schappelijke veranderingen aanjagen. Dat we er als eerste in geslaagd zijn dit instrument naar Nederland te brengen, bewijst dat we over grenzen kijken en niet bang zijn onorthodoxe methoden te hanteren die onze regio verder helpen.

EffectiefWe zijn het leukste laboratorium van Nederland. De aard en de vorm waarin bevolkingsdaling, ontgroening en vergrijzing zich voordoen is nieuw, en vraagt om experimenten op grote en kleine schaal. De ervaringen gebruiken we bij de ontwikkeling van nieuw beleid en de vertaling van dit beleid in de uitvoering. Een aansprekend voorbeeld hiervan is het grootste particuliere zonnepanelenproject van Nederland waarbij we 7.250 woningen binnen Parkstad voorzien van zonnepanelen.

Heel trots zijn we op ons lobbyvermogen. We liepen nationaal voorop in het signaleren en agenderen van de gevolgen van demografische krimp. We wisten niet alleen regionale bestuurders te doordringen van de moeilijke opgave die op hen afkwam, maar wisten tevens een lans te breken voor andere krimpregio’s. Bovendien verkregen we met ons landelijk congres commitment van het Rijk. Een ander voorbeeld van ons lobbyvermogen is een goede treinverbinding tussen Parkstad en het Ruhrgebied. Waar we het nu nog moeten doen met één trein per uur, rijdt vanaf 2018 een elektrische sneltrein van Luik, via Maastricht en Heerlen naar Aken en na 2020 komt daar een intercity

van Eindhoven via Heerlen naar Aken en Keulen bij.

VeerkrachtigOnze regio heeft zich een aantal keer opnieuw moeten uitvinden. De sociaaleconomische agenda die Stadsregio Parkstad in de eerste jaren van deze eeuw had, ver ander de in een meer economischruimtelijke agenda.

Het vergt flexibiliteit daar tijdig op in te spelen. Dat lukt ons door per onderwerp steeds te zoeken naar de meest efficiënte samen werkings-vormen met bestuurlijke partners, partners in het bedrijfsleven en het maat schap pelijk middenveld. Intern moesten we ook veerkracht tonen: door de reorganisatie van de Stads regio in 2014 ging het aantal fte terug van 28 naar 9,5. Onze producten en diensten hebben door die reorgani sa tie echter niet ingeboet aan kwaliteit. Onder het mom “Niet meer, maar beter” hiel den we het hoofd boven water en we zijn trots dat ons enthousiasme en gedrevenheid elke keer tot successen leidt.

Van grijze industrie naar groene

stadsregio

Stadsregio Parkstad Limburg

24

Beste Overheidsorganisatie van het Jaar

7 criteria

Voor de vierde achtereenvolgende keer kiest de Vereniging voor Overheidsmanagement (VOM) de beste overheidsorganisatie van het jaar. Bij de jurering hanteert zij de volgende zeven criteria:

• Onderscheidend vermogen• Missiegedrevenheid• Effectiviteit• De basis aantoonbaar op orde• Leervermogen• Veerkracht• Maatschappelijke betrokkenheid

Het niveau van genomineerden was dit jaar ongekend hoog, volgens juryvoorzitter Jan van Zanen. Zozeer zelfs dat de jury een extra juryronde inlaste. “Zorgvuldigheid staat voorop”, aldus de burgemeester van Utrecht en VNGvoorzitter. “Uiteindelijk ben ik ervan overtuigd dat we met deze finalisten gekozen hebben voor drie organisaties die stuk voor stuk een sterk inhoudelijk verhaal hebben. Daar kunnen we met z’n allen veel van leren.”

We vroegen de juryvoorzitter naar een korte toelichting op de keuze voor juist deze finalisten.

Over Staatsbosbeheer“Een krachtig voorbeeld van een organisatie die een succesvolle transitie achter de rug heeft. Ondanks een fikse daling van de rijksbijdrage is Staatsbosbeheer erin geslaagd om zich van een ietwat behoudende organisatie te ontwikkelen tot een maatschappelijk relevante organisatie die middenin de samenleving staat. Staatsbosbeheer heeft zichzelf als het ware opnieuw uitgevonden. Dat was geen geringe opgave en evenmin een gemakkelijk proces. Uiteindelijk is het een glansrijk geslaagde transformatie geworden.”

Over Waterschap Brabantse Delta“Een moderne organisatie die perfect de balans weet te vinden tussen milieu en economie en dat op uiterst efficiënte wijze doet. Duurzaamheid staat hoog in het vaandel, waarbij het waterschap een scherp oog heeft voor de belangen van alle betrokken partijen in het werkgebied. Daarnaast kiest de organisatie ervoor om verantwoordelijk heden laag in de organisatie te leggen. Het getuigt van durf om

medewerkers volop de ruimte te geven om zich als ambassadeurs van hun organisatie te manifesteren.”

Over Stadsregio Parkstad Limburg“Een relatief kleine organisatie die het opmerkelijk goed doet. De stadsregio is een innovatief en vooruitstrevend samenwerkingsverband dat de krachten bundelt om complexe vraagstukken aan te pakken. Op die manier werkt de stadsregio aan een vitale leefomgeving, waarbij ze zich zelfs niet laat tegenhouden door landsgrenzen. De organisatie toont zich bij uitstek ondernemend en veerkrachtig. Door tegenslagen laat de stadsregio zich bepaald niet uit het veld slaan. Dat het niet altijd meezit, motiveert betrokkenen juist extra.”

Deze finalisten hebben een

sterk inhoudelijk verhaal

Staatsbosbeheer, Waterschap Brabantse Delta en Stadsregio Parkstad Limburg strijden dit jaar om de titel Overheidsorganisatie van het Jaar 2017. Voor de keuze van deze finalisten bleek een extra juryronde noodzakelijk.


College tour

Rotterdam make IT happen

FUTUR ontmoet Jan Peter Balkenende

Draagt bij aan het IT-profiel van de stad

“Bedrijven die naast financiële ook maatschap-pelijke doelstellingen in hun bedrijfsmodel integreren, zijn op langere termijn aantoonbaar succesvoller dan bedrijven met enkel oog voor de financiële kant. Als het gaat om Sustainable Development Goals van de Verenigde Naties kunnen bedrijfsleven en overheid nog veel van elkaar leren.”

Duurzaamheid was het thema van de ontmoeting van ruim 50 jonge ambtenaren met oudpremier Jan Peter Balkenende op 12 oktober jl. in de Nieuwspoort in Den Haag, onder leiding van politiek journalist Vincent Rietbergen van het Haagsch College.

De bijeenkomst maakt deel uit van een serie ontmoetingen georganiseerd door het netwerk van jonge ambtenaren in Nederland FUTUR. Op deze editie kwamen leden van FUTUR en jonge EY’ers van Advisory Public bijeen om van elkaar en de oudpremier te leren.

Meer ITtalent dat in Rotterdam studeert en in de stad blijft werken en wonen; duurzame Rotterdamse werkgelegenheid en toon aangevende partnerships tussen bedrijven en het onderwijs; een community van ITintensieve bedrijvigheid en last but not least het een Rotterdamse IT Campus.

“De ambities zijn groot, maar realistisch,” zegt David Zijlmans, voorzitter van het initiatief dat onder de werktitel ‘Rotterdam make IT happen’ de plannen presenteert. Zijlmans, in het dagelijks leven director bij EY, actief in de publieke sector en gespecialiseerd in ITgerelateerde zaken: “Ik ben trots dit initiatief van Rotterdamse bedrijven, het Rotterdamse MBO/HBO en WO en de gemeente te mogen trekken en bij te dragen aan het IT-profiel van de stad Rotterdam.

Informatie: [email protected]

26

Plein Publiek

27

Kijkend naar recente EY-uitgaves

Van de persVpb-plicht bij overheidslichamen – 2e druk

Deze uitgave van Wolters Kluwer leidt je stap voor stap door wetgeving op het gebied van de vennootschaps belastingplicht voor overheidsondernemingen. Het boek heeft een praktische

insteek en een thematische aanpak. De tweede druk is geschreven in het eerste kwartaal van 2017, hierin is de

rechtspraak en wetgeving verwerkt tot 1 april 2017.

Getting real about resilience Wereldwijd maken steden een periode van onstuitbare groei en verandering door. De infrastructuur – van scholen tot ziekenhuizen, woonhuizen en het wegennet – staat daardoor steeds meer onder druk. Externe invloeden zoals extreem weer en terrorisme geeft nog extra druk. We zien een trend van grote investeringen in stedelijke infrastructuur. Wij geven vijf handvaten om weerbaarheid in infrastructuurprojecten te borgen.

Citizen Today juli 2017In ons global magazine voor de overheid en de publieke sector, lees je in deze uitgave diverse artikelen over het verbeteren van het beheer van publiek geld. Hoeveel geld besteed je waaraan en hoe transparant ben je daarover?

Analyse van softcontrols leidt tot verbeterpuntenDe Stichting Carmelcollege liet de controlerend accountant

niet alleen naar de traditionele onderdelen van de audit kijken, maar betrok daarin ook nadrukkelijk soft controls zoals gedrag

en cultuur. Dat leverde een reeks interessante aandachts en verbeterpunten op.

Kijk op ey.nl/public voor al onze uitgaves of download de EY Insights app voor mobiele apparaten.


Van de pers

© 2

017

EYGM

Lim

ited.

All

Righ

ts R

eser

ved.

ED

Non

e.

How will individual behavior impact our collective future?

Kijk op ey.nl/overheid voor artikelen en inspiratie

Documents

Wie durft in de wind te staan?! - ey.com · tijden. Iemand die als geen ander weet hoe het is om als boegbeeld in de wind te staan is Erik Akerboom, korpschef van de Nationale Politie