Willkommen – Bienvenu – Benvenuti · Die Schweizer Blechbearbeitung lebt! Dank Produktivitätssteigerung 26.09.2014 27 . Die Schweizer Blechbearbeitung lebt! Dank Produktivitätssteigerung

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Willkommen – Bienvenu – Benvenuti

Gut gerüstet für die Zukunft Bien préparés pour l’avenir

zum 8. Stahl- und Haustechnikhandelstag des SSHV in Pfäffikon SZ, 14. November 2013

Programm

09:00 Stahl- und Haustechnikhandelstag 11:45 Apéro 12:15 Mittagessen 13:45 Begrüssungskaffee 14:15 Mitgliederversammlung 16:00 Verabschiedung und Networking

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Der SSHV dankt für die Unterstützung:

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Vielen Dank

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http://www.google.ch/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&docid=SAJsyZAWnnUrqM&tbnid=5Z_H4D41aPB1uM:&ved=0CAUQjRw&url=http://www.moviepilot.de/news/kaisers-krone-geht-an-horst-schlaemmer-103606&ei=qknyUeSuCMbqOOztgdAJ&psig=AFQjCNHuA8qCjCLA9TrPSgfxJdr_y2-O1Q&ust=1374919400898296

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Veränderung im Unternehmen leben

Christoph Bellgardt Geschäftsführer VERWO SERVICE AG, Reichenburg

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DIE SCHWEIZER BLECHBEARBEITUNG LEBT! DANK PRODUKTIVITÄTSSTEIGERUNG

INHALTE DER HEUTIGEN PRÄSENTATION

01.0 FIRMENKONSTRUKT VERWO GRUPPE 01.1 DIE ZUSAMMENHÄNGE

02.0 DIE KVP PHILOSOPHIE 02.1 DIE DREI ERFOLGSPFEILER

02.2 KAIZEN & LEAN PRODUKTION

03.0 DER WEG ZUM LEITSTERN

04.0 PRAXISBEISPIELE 04.1 PRODUKTION

04.2 VERWALTUNG

05.0 RESÜMEE

26.09.2014 Die Schweizer Blechbearbeitung lebt! Dank Produktivitätssteigerung 27


01.1 VERWO SERVICE AG 01.0 Firmenkonstrukt Verwo Gruppe AG

REICHENBURG SZ Verwo Gruppe AG Verwo AG Verwo Service AG Landolt Engineering AG

KERNKOMPETENZ Implementierung und Weiterentwicklung des «Lean-Gedanken» Verbesserung der Gesamtorganisation und Firmenkultur

GRÜNDUNG 2011 Verwaltungsratspräsident: Bruno Vogelsang Geschäftsführer: Christoph Bellgardt

01.1 DAS TEAM

26.09.2014 29

01.0 Verwo Service AG

01.1 DIE ZUSAMMENHÄNGE

30

01.0 Firmenkonstrukt Verwo Gruppe

Kunden

Verwo AG

Landolt Engineering AG

Verwo Wegmann AG

Verwo Service

Kunden

01.1 DIE GESAMTE WERTSCHÖPFUNGSKETTE INVOLVIEREN

LANDOLT ENGINEERING entwickelte Chassis, Innenteile, Fahrwerk, Becherdispenser, Modulaufnahmen, Türe, Transport- und Industrielogistik. VERWO PRODUKTION produziert die beinahe 400 Einzelteile | Baugruppen inklusive Vormontage. Die Maschinen werden "just in time" in die Endmontage zu Thermoplan geliefert. VERWO SERVICE unterstützt bei der Einrichtung der Montagestrassen beim Kunden und vor Ort in Reichenburg für eine effiziente „One piece flow“ – Serienfertigung.


01.0 Firmenkonstrukt Verwo Gruppe

02.1 DIE DREI ERFOLGSFAKTOREN «INVESTITION IN TECHNOLOGIE»

Nur Investitionen in die stets neuesten Generationen von bewährten Maschinen-technologien ist nicht mehr ausreichend um wettbewerbsfähig zu sein. Wir müssen vermehrt in neue Technologien wie zum Beispiel 3D-Laserschweissen investieren.


02.0 Die KVP Philosopie

02.1 DIE DREI ERFOLGSFAKTOREN «INVESTITION IN MITARBEITENDE»

Ausbildung fängt an bei professioneller inhouse Lernendenausbildung. Mehr Ausbildung und Verantwortung helfen Fehler zu vermeiden, Lösungen für technische Probleme zu finden und letztlich komplexe Kundenprojekte gewinnbringend durchzuführen und sich als Firma weiterzuentwickeln.



02.1 ELIMINIERUNG VON VERSCHWENDUNGEN

Für einen zuliefernden Industriebetrieb der Pfeiler mit dem grössten Potential. These: Wir verschwenden im Durchschnitt 30% an Produktivität und damit am Erfolg. Die möglichst rasche Eliminierung ist unsere grösste Chance inmitten eines verhaltenen Konjunkturumfeldes und dem Währungsdilemma.



02.0 Die KVP Philosophie 02.2 WIEVIELE UNTERNEHMEN LEBEN KVP?

64% 20%

16%

tatsächlich KVP "auf den Papier"

kein KVP

KVP nachhaltig

20%

80%

KEIN KVP

Quelle: Studie Fraunhofer ISI 2006

26.09.2014 VERWO Gruppe | Unternehmenspräsentation 35

02.2 KAIZEN & LEAN PRODUKTION

DAS ZIEL KAIZEN ist die kontinuierliche Verbesserung aller Prozesse im Unternehmen mit dem Ziel, die Erfüllung der Kundenanforderung zu Optimieren,


02.0 Die KVP Philosophie

Kosten

Qualität Liefer-

performance ▪ Schnelligkeit ▪ Flexibilität ▪ Liefertreue

+ die Qualität gesteigert wird,

+ die Lieferperformance erhöht wird und

+ die Kosten gesenkt werden.

indem gleichzeitig

02.2 KAIZEN & LEAN PRODUKTION «DIE ZUSAMMENHÄNGE»


02.0 Die KVP Philosophie

03.0 Der Weg zum Leitstern ENTWICKLUNG EINER VERBESSERUNGSKULTUR

VON DER PUNKTUELLEN VERBESSERUNG ZUR WERKSWEITEN KONTINUIERLICHEN VERBESSERUNG Vom Ist- zum Zielzustand durch: + kontinuierliche Verbesserung als Unternehmensziel

+ ein Bild von der Fabrik der Zukunft

+ klare, messbare Zielzustände

+ effizientes Projektmanagement und erfolgreiche Leuchtturmprojekte

+ eine Organisationsstruktur mit gut ausgebildeten Prozess Verbesserern und Coaches

+ methodische Problemlösungskompetenz in allen Hierarchien

+ tägliche Verbesserungen unter Einbeziehung aller Mitarbeiter


Ziele

40

Leitstern

Strategie Strategie

Kontinuierliche Verbesserung

Workshops / Projekte Lern-

fabrik

Voraus-setzung

Voraus-setzung

03.0 Der Weg zum Leitstern DAS KONZEPT

Ziele

41

Leitstern

Strategie Strategie



fabrik

Voraus-setzung

Voraus-setzung



DER LEITSTERN + Losgröße 1 + Völlig rüstfrei + Ein-Stück-Fluss + 0 Fehler + 100 % auftragsbezogen

03.0 Der Weg zum Leitstern DIE RICHTUNGSGEBER - STRATEGIE

Liefer -

→ Schnelligkeit → Flexibilität → Liefertreue

03.0 Der Weg zum Leitstern DIE RICHTUNGSGEBER - ZIELE

Kosten

Liefer- Performance Qualität


Ziele

44

Leitstern

Strategie Strategie



fabrik

Voraus-setzung

Voraus-setzung


03.0 Der Weg zum Leitstern DIE VORAUSSETZUNGEN - DENKWEISE

45

Ausgangspunkt

Vision

TPS Weg • Indirekter Weg mit vielen Umwegen • Mit Passagen, die teilweise bergab führen (=unwirtschaftlich sind) • Vision wird nicht aus dem Auge gelassen • Langfristige Ergebnisse (Höhenmeter) sind besser

Der kostengetriebene Weg • Direkter Weg • Nur bergauf (=jeder Schritt muss sich rechnen) • Führt aber nicht zur Vision, sondern in eine beliebige,

gewählte Richtung • Langfristige Ergebnisse (Höhenmeter) sind schlechter

26.09.2014 VERWO Gruppe | Unternehmenspräsentation

03.0 Der Weg zum Leitstern DIE VORAUSSETZUNGEN – ORGANISATIONSSTRUKTUR SCHEMA

Team 10-15 MA

Prozess- verbesserer

3-5 MA

Coach 2-5 MA

Coach- Coach

1 MA Kleinste Gruppe:

1 Coach, 3 PV, 30 MA

Größte Gruppe:

1 Coach, 5 PV, + 75 MA


VR

CR1

CR2

Ebene 1

Entwicklung der (Produktions-)Prozesse

Ebene 2

Mitarbeiter- und Organisationsentwicklung

Mitarbeiter im Prozess

Prozessverbesserer (Mitarbeiter am

Prozess)

Coach

Coach-Coach

VR: Verbesserungs Routine CR: Coaching Routine

Administration

Ziele & Kennzahlen Projektmanagement

Coaching Routine

Problemlösungsprozess & Fehlervermeidung

Produktionsglättung/ Kanban Rüstzeitreduzierung

Vorbeugende Instandhaltung

Verbesserungsroutine

Visuelles Gruppenmanagement

Visuelles Management / 5S Wertschöpfung & Verschwendung Standardisierung

Prinzipien Verbesserungskultur

Wertstrom Potenzial -analyse

Produktions- strategie

Fliessfertigung

03.0 Der Weg zum Leitstern DIE VORAUSSETZUNG - QUALIFIZIERUNG

03.0 Der Weg zum Leitstern DIE VORAUSSETZUNGEN – INFORMATION / KOMMUNIKATION


Ziele


49

Leitstern

Strategie Strategie



fabrik

Voraus-setzung

Voraus-setzung

03.0 Der Weg zum Leitstern DER MOTOR – KVP WORKSHOPS / PROJEKTE

Projektanstoß Projekt-auswahl Planung

Durchführung &

Überwachung Abschluss Nach-

betreuung

Idee Zieldefinition (Sammlung in Projektliste)

Bewertung in Projektliste

Detaillierter Projektplan erstellt

Statusreports

Projektziele erreicht

Abschlusspräsentation Projektleiter entlastet


03.0 Der Weg zum Leitstern DER MOTOR – KVP

Beispiel: Lernfabrik Goch - Feinstaubfilter Vorbereitung und Umsetzung der EDF Vergussanlage


52

EIN LANGFRISTIGER ZIELZUSTAND:

Prozess 2

INFO VR

Prozess 3

INFO VR

Prozess n

INFO VR

Prozessinformation Zielzustand Kennzahlen Zielerreichungs-

grafik Entwicklungsbericht Weitere

Informationen

Prozess 1

INFO VR

CR1

CR2

03.0 Der Weg zum Leitstern DER MOTOR – KONTINUIERLICHE VERBESSERUNG

VR: Verbesserungs Routine CR: Coaching Routine

04.1 PRODUKTION «VISUALISIERUNG»


04.0 Praxisbeispiele

5-S STANDARDTAFELN

Erste Hilfe - Tafel Reinigungs - Tafel Informations - Tafel Werkzeug - Tafel

04.0 Prozessoptimierung Produktion 04.1 PRODUKTION «FESTLEGUNG VON STANDARDS»

04.1 PRODUKTION «STANDARDISIERUNG»

KANBAN – VERBRAUCHSMATERIAL + Nahe Wege, da jeder Kanbanschrank direkt am Ort

des Geschehens positioniert ist

+ Keine mündliche Kommunikation nötig/möglich dank Regelkreis

+ Kein unnötiges Suchen

+ Material geht nie aus

+ Ordnung

KUNDEN ZAHLEN DIE «LAUFZEIT» DES SCHWEISSERS ZUM LAGERISTEN NICHT! PRODUKTIVE MITARBEITER SOLLEN DESHALB IN DER WERTSCHÖPFUNG BLEIBEN



04.1 PRODUKTION «ONE-PIECE-FLOW»

56


Arbeitsbereich 3

Arbeitsbereich 1

Arbeitsbereich 2

VORHER

− Hohe Zwischenbestände − Weite Wege − Grosse Fläche − Durchlaufzeit >2 Wochen − Geringe Produktivität − Hoher Steuerungsaufwand

NACHHER + Keine Zwischenbestände + Kurze Wege + Verkettete Arbeitsschritte + Kleine Fläche + Durchlaufzeit < 1 Tag, Kundentaktzeit 7-20 min/Stk + Hohe Produktivität + Geringer Steuerungsaufwand

26.09.2014 Die Schweizer Blechbearbeitung lebt! Dank Produktivitätssteigerung

04.1 PRODUKTION «KENNZAHLEN»

+ Produktivitätskennzahlen

+ Tagesplanung Soll/Ist

+ Lieferperformance

+ Qualitätskennzahl

+ Shopfloormanagement Störungen



Methode Umsetzung

Arbeits-Alltag verträgliche Vorgehensweise

Pilotworkshops

Qualifizierung Potentiale Entwicklung

12 Tage

• Nachhaltige Ergebnisse • Erfolgsbestätigung (Kennzahlen) • Personal-, Geschäfts-Entwicklung

1 Ist Organisation

2 Prozesslandkarte

3 Tätigkeiten MA

4 Potentiale

5 Entwicklung

04.0 Praxisbeispiele 04.2 VERWALTUNG «DIE 5 PROJEKTPHASEN»

04.0 Praxisbeispiele 04.2 VERWALTUNG «PROZESSLANDKARTE»

Lücke

Mensch

MaschineMitwelt

MaterialMethode

Ursache-Wirkung

04.0 Praxisbeispiele 04.2 VERWALTUNG «METHODEN»

SORTIEREN (Seiri): Aussortieren nicht benötigter Teile

04.0 Praxisbeispiele 04.2 VERWALTUNG «ORDNUNGSPRINZIPIEN, VORHER»

STANDARDISIEREN (Seiketsu): geordneten und sauberen Zustand zum Standard machen

Kundenbestellungen Offertanfragen Pendenzen

Eingang Nicht abgeschlossene Produktionsaufträge Externe Kosten / Baugruppen fehlen

Fächergestell Technische Datenblätter

Altpapierfach Entleerung täglich in 140 Liter Behälter

04.0 Praxisbeispiele 04.2 VERWALTUNG «ORDNUNGSPRINZIPIEN, NACHER»

05.1 HÜRDEN

+ Die richtigen, motivierenden Worte zu finden in den sich rasch ändernden Problemfeldern ist eine Herausforderung. Erfolg kommt erst, wenn es gelingt, Mitarbeitende motiviert mitzuziehen.

+ Die Effekte holt man nur, wenn die Selbstdisziplin aller Beteiligten hoch ist. Sich an Standards zu halten ist nicht selbstverständlich.

+ Der Fisch beginnt am Kopf zu stinken – Die oder der Oberste muss das wollen und dahinter stehen. – Kompromisslos

+ Ohne konsequente Kennzahlen funktioniert es nicht. Sie helfen Ihnen sofort vor Ort zu erkennen, was läuft und was nicht. Diese Transparenz hilft, dass Mitarbeitende sich direkt verantwortlich fühlen. Massnahmen versanden viel weniger.

26.09.2014 63

05.0 Resümee

+ Jedes System das aufgebaut wird, braucht Durchhaltevermögen und Pflege. Das machen nicht alle freiwillig.

05.2 DIE GESAMTE WERTSCHÖPFUNGSKETTE INVOLVIEREN

Erfolg dank Eliminierung von Verschwendung auf der ganzen Wertschöpfungskette – Die Chance für die Schweizer Industrie. Die Belegung der 30% Verschwendungsthese ist unsere Zukunft. Das Aufspüren und die Eliminierung fordert uns alle. Sie hoffentlich auch!!


05.0 Resümee

www.verwo.ch

VERWO GRUPPE AG Vogtswisstrasse 1 | CH-8864 Reichenburg T +41 55 415 84 84 | F +41 55 415 84 00 [email protected]

Danke für Ihre Aufmerksamkeit

Ursina Müller Director Simon-Kucher & Partners, Zürich

Pricing Excellence – Ertragssteigerung auf der Umsatzseite

66

Büro Zürich Löwenstrasse 1, 8001 Zürich, Schweiz Tel: +41 44 226 50 40, Fax: +41 44 226 50 50 E-Mail: [email protected] Internet: www.simon-kucher.com

Pricing wie die Champions Vortrag im Rahmen des 8. Stahl- und Haustechnikhandelstag

Ursina Mueller, Director Pfäffikon, 14. November 2013

Weltweit führend im Pricing

Über Simon-Kucher & Partners

* Durchschnitt für 2007 und 2011, Maximum 500 Punkte Quelle: manager magazin August 2007&2011/IMB, Befragung von deutschen Topmanagern

Peter Drucker

Globale Präsenz

Rang Beratung Ø Punkte*

1 Simon-Kucher & Partners

2 Boston Consulting Group

3 McKinsey & Company

4 Bain & Company

5 Roland Berger

Nr. 1 in Marketing & Sales in Deutschland

395

379

359

347

342

Beratungsschwerpunkte

Wachstums- und Wettbewerbsstrategien

Pricing-Strategien und -Prozesse

Produkt-Portfolio-(Re-)Design

Vertriebsstrategien und Vertriebskanal-Optimierung

Mehr als 2.000 Projekte in letzten drei Jahren

© Simon-Kucher & Partners 2013 - 68 -

"World leader in giving advice to companies on

how to price their products"

"Pricing strategy specialists"

"The world’s leading pricing consultancy"

"In pricing you offer some-thing nobody else does."

Strategy >400

Marketing >500

Sales >500

Smart Profit

Growth

Pricing

>1.000

Mittleres Wachstum: 25% p.a.

Tokio San

Francisco

New York

Boston Peking

Sydney

Singapur

27 Büros weltweit Mitarbeiter: 690

Umsatz 2012: 145 Mio. €

Dubai

Amsterdam Bonn

Brüssel Frankfurt

Köln Kopenhagen

London Luxemburg

Madrid

Mailand München Paris Warschau Wien Zürich Santiago de

Chile

São Paulo

Toronto

Istanbul

http://www.economist.com/

Einige prominente Projekte

© Simon-Kucher & Partners 2013

Beiersdorf: Globale Preisstrategie für Nivea

Porsche: Preis- und Produktstrategie für neue Modelle wie z. B. Cayenne/ Cayman/Panamera

Castrol: Globales Pricing Excellence Programm

Skype: Entwicklung eines neuen Umsatzmodells

- 69 -

Ausgewählte Projektreferenzen

- 70 - © Simon-Kucher & Partners 2013

Pricing Power

- 71 -

Pricing Power ist die Fähigkeit eines Unternehmens, den Preis für eine Leistung zu verlangen, den sie tatsächlich wert ist. © Simon-Kucher & Partners 2013

Pricing Power ist für die Bewertung von Unternehmensperformance wichtig

- 72 -

"The single most important decision in evaluating a business is pricing power." "If you've got the power to raise prices without losing business to a competitor, you've got a very good business. And if you have to have a prayer session before raising the price by 10 percent, then you've got a terrible business."

Credit Suisse: Pricing Power Ranking

Warren Buffet, 2011


Optimierung des Pricings mit strengen Nebenbedingungen

- 73 -

"Wir gehen jetzt an die Optimierung des

Pricings ran. Scharfe Nebenbedingung ist,

dass wir keinen Kunden verlieren - keinen

einzigen."

Vorstandsaussage im Rahmen der Projektdiskussion


Volumen oder Profitabilität? Beides!


Konflikt zwischen Volumen- und Margenorientierung

Differenzieren Sie zwischen Marktsegmenten und passen Sie Ihre Zielvorgaben entsprechend

an!

Top Pricing-Herausforderungen


Wir beobachten, dass viele Unternehmen mit den folgenden Herausforderungen im Pricing Probleme haben.

Preisstrategie Preissetzung Preisdurchsetzung & Controlling

5. Kostendynamik: Es fällt schwer, Rohstoff- und Materialpreissteigerungen weiterzureichen

6. Zahlungsbereitschaft: Zahlungsbereitschaften werden nicht zuverlässig gemessen und nicht syste-matisch in Preise transferiert

7. Rabatte und Boni: Die Systeme sind historisch gewachsen. Sie differenzieren und steuern nicht optimal

8. Negotiation Excellence: Die Vertriebsmitarbeiter ver-fügen nicht über die Kompe-tenz, Preise durchzusetzen

9. Motivation: Die Motivation der Mitarbeiter, mehr zu besseren Preisen zu verkaufen, ist suboptimal

• Kontrolle: Preise werden vielfach unzureichend kontrolliert. Es fehlt an Preisperformance-Auswertungen.

1. Wettbewerbsposition: Es bestehen keine klaren Wettbewerbsvorteile

2. Preiskriege: Wettbewerber attackieren über den Preis und ruinieren sich gegenseitig

3. Preisdifferenzierung: Die Preise sind unzureichend differenziert.

1

2

3

4 7

5

6

8

9

Simon-Kucher Pricing Excellence Ansatz


Preis- durchsetzung & -controlling

Preissetzung Preisstrategie

Zeit

Preis

"Festlegung der richtigen

Richtung"

"Aufbau einer wert-basierten

Preislogik"

"Verbesserung und Controlling

der Preisqualität"

1 2 3

Marktsegmentierung als Basis einer segmentspezifischen Preisstrategie


Competition Map

Region Branche

Ost-schweiz Zürich Inner-

schweiz Tessin West-schweiz …

Heizung

Installation

Sanitär

…

Marktattraktivität relativ

unattraktiv relativ attraktiv

Wettbewerbsstärke niedrig hoch 0 + - - - ++

+

-

+

+

+

+

- -

- -

-

++

++

+

++

0

-

- -

-

- -

-

- - + +

0

0

= Fokussegmente

Marktsegment-führerschaft:

= Kunde

= Wettbewerber 1

= Wettbewerber 2

= Wettbewerber 3

= Wettbewerber 4

= Wettbewerber 5

1

Berücksichtigung von Stärken und Schwächen in der Wettbewerbspositionierung


1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Professionalität des Verkaufspersonals

Liefertreue

Effizienz der Geschäftsprozesse

Markenbekanntheit

Kundenorientierte Lösungen

Referenzstudien/Empfehlungen

Technischer Support

Zusammenarbeit mit Kunden (F&E)

Konsistente Produktqualität

Preis

1

2 3

4

5

6 7

8

9

10

Rel

ativ

e W

icht

igke

it

Relative Leistung Ihres Unternehmens

Ihr Unternehmen im Vergleich zum besten Wettbewerber

hoch

niedrig

schlechter besser

Wettbewerbsvorteile

1

Simon-Kucher Projektbeispiel

Definition der Positionierung für jedes Zielsegment


ALT Positionierung

Kunde mit inkonsistenter Positionierung

-zu günstig für die gebotene Leistung-

Preis

Leis

tung

Kunde

übriger Wettbewerb

Niedrig Hoch

Nie

drig

H

och

NEU Positionierung

Ziel ist ein konsistentes Preis-Leistungs-verhältnis im "Budget-" und im "Premium-Segment" durch mehrere

Produktlinien

Preis

Leis

tung

Leistungs- führer

übriger Wettbewerb

Niedrig Hoch

Nie

drig

H

och

Kunde

Kunde

1

Leistungs-führer


0 €

10 €

20 €

30 €

40 €

50 €

60 €

70 €

80 €

Identifikation von Verbesserungspotential durch Analyse der Listenpreise


Quelle: Simon-Kucher Projektdatenbank


1 2

2

Möglicher Preis = 29 €

Heutiger Preis = 25 €

Geschäfts-bereich 3 4

Ein Grosshändler deckte ein Potenzial von 0,5 %-Punkten über seinen gesamten Nettoumsatz auf

Heutige Preise Simulierte Preise


Quelle: Simon-Kucher Projektdatenbank

… zwischen Kundengruppen ... auf Produktebene

… auch bei Rabatten gibt es Optimierungspotential Simon-Kucher Projektbeispiel

0%

50%

100%

0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5

A B C

Ø C = 30%

Ø B = 48%

Ø A = 70%

Die Kundengröße wird bei der

Rabattvergabe nicht berücksichtigt

0%

25%

50%

75%

100%

0 50 100

Bestellmenge

Die Bestellmenge wird bei der

Rabattvergabe nicht berücksichtigt

2

Rabatt in % Rabatt in %

Umsatz in Mio. €

Zudem hebeln Sondervereinbarungen oftmals das System aus


Fast 65% des Gesamtumsatzes laufen am bestehenden Konditionensystem durch vereinbarte Sonderkonditionen vorbei.

Projektbeispiele wurden aus Geheimhaltungsgründen anonymisiert

Soll-System

Legende: Höhe abweichend nicht entsprechend System implementiert gemäss System implementiert

Gar

antie

rt

Ziel

abhä

ngig

Sondervereinbarungen insbesondere mit Grossunternehmen und Konzernen hebeln das aktuelle System aus

Der Grossteil des Bruttoumsatzes (~65%) läuft am bestehenden Konditionensystem vorbei

Qualität

Wachstum

Aktivität

Wachstum 95%

Wachstum 100%

Aktivität A

Aktivität B

Aktivität C

On-top

~

~

~

~

~

~ ~

~

~

~

~ ~

A

Unternehmen

B C D


2

Ziel ist eine wertbasierte Preis- und Rabattlogik


Listenpreis- setzung Rabatte Konditionen

"Absprungbasis"

I II III

Y €

X €

Einkaufs-preis

Listen preis

Netto-Netto-Preis

Netto-

preis

Beispiele

Produktkategorie Preisniveau Alleinstellungsgrad Verbundartikel

Beispiele

Region Rabattgruppe Kundensegment Lieferwert

Beispiele

Boni Zahlungskonditionen Fracht Services

Einkaufs-preis

Listen preis

Netto-Netto-Preis

Netto-

preis

2

Listenpreisdifferenzierung durch Produktwerttreiber


Artikelsegmentierung Aufschlagdifferenzierung

exemplarisch

Alleinstellungs- grad

Preisfokus aus

Kundensicht

Preis- niveau

Verbund- artikel

(j/n)

Artikel x

Artikel y

Preisaufschlag hoch

niedrig Randartikel Standardartike

l Fokusartikel

Preisaufschlag hoch

niedrig Verbundartikel völlig unver-

bundene Artikel

Preisaufschlag hoch

niedrig Exklusivmarken-

artikel Eigenmarken-

artikel Hersteller-

markenartikel

Preisaufschlag hoch

niedrig "Penny-Part" Standardartike

l Teurer Artikel

2

Optimale Steuerung von Produktmargen durch Bildung von Rabattgruppen


Die Rabattgruppen sind das Handwerkszeug des Verkäufers im Handel. Ermöglichen Sie eine filigrane Steuerung. Mischkalkulationen gehen zu Lasten des Handels.

Unterschiedliche Einkaufskalkulationen in einer Verkaufsrabattgruppe

Die Rabattgruppen im Verkauf müssen eine feine Produktpreis- steuerung erlauben.

Mischkalkulationen gehen zu Lasten des Handels!

Marge

Umsatz

2


-10%

-5%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35% Die Rabatteinstellungen orientieren sich an den Schnelldrehern.

Im roten Bereich werden unbeab-sichtigt Schnäppchen angeboten.

Rabattgruppen berücksichtigen Produktcharakteristika


Produktgruppen

im Produktmanagement/Einkauf

Rabattgruppen

für den Vertrieb

PG1 PG2 PG3 PG4 PGn

RG1 RG2 RG3 RG4 RG5 RG6 RG7 RG8 RGn

Bildung von Rabattgruppen, so dass … … homogene Rabatte für alle Artikel innerhalb

der Gruppe verwendet werden können … Brutto- und Nettomargen homogen sind

(5%-Korridor)

dieselbe Rabattgruppe

Artikel 1 Artikel 2

Preis, Kosten Bruttopreis 2 Bruttopreis 1

Marktpreis 2 Marktpreis 1

Kosten 2 Kosten 1

gleiche Rabatthöh

e

gleiche Netto-

margen (%)

gleiche Brutto- aufschlags- faktoren

exemplarisch

Entkopplung von Produkt- und Rabattgruppen Systematik der Rabattgruppenbildung

2

Rabattdifferenzierung nach Kunden

- 87 -

Die Analyse und Identifikation von Kundentypen ist die grundlegende Basis für preispolitische Ent-scheidungen.

Anteil

Ziel für Firma

Haupt- charakteris-tika

Konzeptpartner Wettbewerbskunde mit Einzelgeschäften

Preiskäufer "Rosinenpicker"

Preis- politische Fragen

Stetige Entwicklung; Hauptaugenmerk Umwandlung zu Konzeptkunden Geschäfte im Einzelfall mitnehmen Umwandlung Konzeptkunden?

Über 50 % Ca 20% Ca 30%

Incentivierung Upselling

Restkäufer Schlechtere Preise Incentivierung von Upgrade Vorgehen: Kundeneinstufung Bonus oder Prämien Vertriebsargumentation

Rosinenpicker bedienen? Rosinenpicker preislich gut oder

schlecht stellen?

Kontinuierliche Preisvergleiche bei fast jedem Kauf

Ständige Suche nach bestem "Geschäft"

Preis als klar wichtigstes Entscheidungskriterium

Geringe Treue zum Händler

Hauptlieferant ist Wettbewerber; unsere Firma primär bei Lieferengpässen

Nutzung Online-Systeme verschiedener Anbieter

Lieferfähigkeit wichtigstes Entscheidungskriterium; Preis am zweitwichtigsten

Suche nach umfassender Betreuung und partnerschaftlicher Beziehung

Preis als nachgelagertes Kriterium; Wichtig bei Erstentscheidung; regelmäßige Konditionenkontrolle

Wunsch nach bevorzugter Behandlung (nicht unbedingt beim Preis)


2 Simon-Kucher Projektbeispiel

Zahlungskonditionen

Konditionen werden systematisch vergeben


Für eine strukturierte Vergabe von Zahlungskonditionen empfiehlt Simon-Kucher mindestens eine Differenzierung nach Kundenklassen.

Implikationen

Strukturierte Vergabe führt zu weniger Konditionen und erhöhter Rentabilität

Ausnahmen nur nach Genehmigung des Niederlassungsleiters

Sicherstellung der Anwendung von korrekten Zahlungskonditionen

Anwendung Zahlungsbedingungen als Argument in Verhandlungen

Kunde

A B C D

Zahl

ungs

bedi

ngun

g

0 Tage, 0% Skonto x x x x



... x x x

30 Tage, 0% Skonto x x

... x x

90 Tage, 3% Skonto x

Beispiel: Ein C-Kunde darf nur maximal 15 Tage, 3% Skonto gewährt bekommen.

exemplarisch

2

Auch Serviceleistungen werden differenziert bepreist


Eine Service-Leistungsmatrix zeigt den Vertriebsmitarbeitern welche Services, welchen Kundengruppen, zu welchen Bedingungen angeboten werden können.

Kaufm. Services

Techn. Services Logistik ...

Industrie

Privat

...

A

B

C

Ser

vice

1

Ser

vice

2

Ser

vice

3

...

Ser

vice

1

Ser

vice

2

Ser

vice

3

...

Ser

vice

1

Ser

vice

2

Ser

vice

3

...

Ser

vice

1

Ser

vice

2

...

Offen und kostenlos

Auf Nachfrage kostenlos

Preisangebot verhandelbar

Preisangebot fix

Nicht im Angebot

Legende A

B

C

exemplarisch

2

Umsetzung der wertbasierten Preis- und Rabattlogik in Power Pricer


Quelle: Simon-Kucher Projektdatenbank; * Aufschläge und Beträge wurden aus Vertraulichkeitsgründen geändert

Pricing-Tool

Detaillierung

Trennung von Produkt-, Kunden- und Auftragspreistreibern

Anzeige der wichtigsten Preistreiber (begrenzte Auswahl)

Additive Berechnung des neuen Ziel- Preises


2

Neben dem Eskalationsanteil sollten auch weitere Pricing-Kennzahlen erhoben werden


Preissteuerung

Preiskennzahlen Zusatzinformationen Preissteuerung

Preisqualität Eskalationsanteil Historischer Basispreisverlauf

Preisabstand zum Wettbewerber

Prozentualer Vergleich des realisierten Preises mit dem

Zielpreis

Anteil der Angebote, die unterhalb der

Eskalationsgrenzen angeboten werden

mussten

Verlauf der realisierten Basispreise (pro

Produkt)

Auswertungen auf Basis der "Lost-Order"

Analyse (verlorene Aufträge)

10%

11%

#100

#5

100% 110% 1100

€ 1250

€ 1230

€

-10%

-3% -2% 0%

-5%

Ø

A B

1 2 3 4

5%

3

Variable Vergütungssysteme unterstützen die Implementierung der erarbeiteten Pricing-Basis


€0m

€10m

€20m

€30m

€40m

€50m

€60m

€70m

€80m

€90m

0

2

4

6

8

10

12

14

16

2007 2008 2009 2010 2011 2012

Verkaufte Produkte (in Mio.) Gewinn (in Mio. €)

Vertriebsmitarbeiter wurden nur durch Volumen incentiviert

Vertriebsmitarbeiter wurden sowohl durch Margen als auch

durch Volumen incentiviert

Was ist passiert?

3


Die variable Vergütung kann sowohl Individual- als auch Teamziele berücksichtigen

Beispiel: Bonussystem für Vertriebsmitarbeiter

Individuelle Ziele Teamziele

Absolute Marge

Reduktion der effektiven

Zahlungs-konditionen

Margen-verbesserung

bei "schlechten

Kunden"

Absolute Marge

Qualitative individuelle

Vertriebsziele

Umsatz im Zielkunden-

segment

35% 25% 10% 10% 10% 10%

90% 10%


3


Pricing ist Chefsache und führt zu höherer Pricing Power

- 94 -

Quelle: Simon-Kucher Global Pricing Study 2012

Pricing Power

Preis- erhöhung

Preisdurch- setzung

EBITDA Erwartungen (Steigerung)

100 Andere

C-… …35% häufiger eine

"hohe Pricing Power"

…18% häufiger Erfolg bei der Durchführung einer Preiserhöhung

…30% optimistischere EBITDA Erwartungen

…7% höherer Preisdurchsetzungserfolg

Unternehmen mit Pricing-fokus auf Führungsebene (C-Level) sind/haben...

118

100 Andere

C-Level

107

100 Andere

C-Level

100 Andere C-

Level 130

135


3

Ihr Engagement ist gefragt…

- 95 -

Nicht operativ und kurzfristig Aber steuernd und nachhaltig


There are three kinds of companies:



Vielen Dank für Ihre

Aufmerksamkeit

Ihre Ansprechpartner


Stefan Herr Partner/Gesellschafter Leiter des Competence Center Technology

[email protected] Telefon: +49/228-9843-212

Willy-Brandt-Allee 13; 53113 Bonn

[email protected] Telefon: +41/44/226 50 62

Löwenstraße 1, 8001 Zürich Ursina Mueller Director Projektleiterin im Competence Center Technology

Logistik und die Herausforderungen der Zukunft

Nils Planzer CEO und VR-Präsident Planzer AG, Dietikon

99

9. Stahl- und Haustechnikhandelstag

am

13. November 2014 Im Seedamm-Plaza, Pfäffikon

100

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Willkommen – Bienvenu – Benvenuti · Die Schweizer Blechbearbeitung lebt! Dank Produktivitätssteigerung 26.09.2014 27 . Die Schweizer Blechbearbeitung lebt! Dank Produktivitätssteigerung