86 PERSONEL I ZARZĄDZANIE wrzesień 2011

narzędzia hrm

Adaptacja

Lojalność pracownika do firmy będzie wprost proporcjonalna do pomocy, jaką uzyskał na początku. Najlepszym momentem na uzy-

skanie tej lojalności jest właśnie etap wdrożenia.Temat wdrażania jest ważny zarówno dla nowego pracownika, jak i dla osoby odpowiedzialnej za niego. Z perspektywy osoby rozpoczynającej ka-rierę warto do swojej „narzędziowni” szukającego pracy dodać pytanie: „Jeśli dwie strony zdecydują się na współpracę, jak będzie wyglądać mój pro-ces wdrażania w Państwa firmie?”.Z perspektywy działu HR warto przygotować na to pytanie odpowiedź. Znalezienie odpowiednie-go pracownika w procesie rekrutacji i selekcji bywa tak wyczerpujące, że czasami brakuje już energii na to, co dzieje się po dniu „W”. A wła-śnie wtedy można dużo stracić i dużo zyskać! Nawet jeśli poszukujemy osoby samodzielnej (a może właśnie wtedy, gdy poszukujemy oso-by samodzielnej), to realna pomoc na początku i uporządkowana ścieżka wdrożenia pozwoli jej szybciej być samodzielnym.

Analiza sytuacji – narzędzia

Jeśli planujemy projekt Wdrożenie, możemy za cel postawić sobie zarówno odświeżenie i usprawnie-nie dotychczasowych standardów, jak i stworzenie (zebranie) nowych. W obu tych sytuacjach warto

rozpocząć od analizy stanu obecnego. Warto za-stosować dwa narzędzia: zebranie opinii pracow-ników ze stażem trzy, dziewięć miesięcy i analizę sytuacji metodą Rybich Ości.

Postawy i przekonania

Najciekawsze tradycyjnie są przyczyny ludz-kie, choć istnieje ryzyko podejścia narzędzio-wego: „prawidłowe wdrożenie to sprawne zamawianie sprzętu”. Oczywiście prawidło-we wdrożenie to także sprawne dostarczenie sprzętu, jednak „rafy i mielizny” często zwią-zane są z poglądami i postawami. Poniżej przykładowe przekonania, z którymi można się spotkać podczas projektu Wdrożenie.

Szukam ludzi doświadczonych i samodziel-nych, którzy od razu wiedzą, że trzeba liczyć na siebie.Nawet osoba doświadczona, im szybciej po-zna specyfikę nowego pracodawcy, tym szyb-ciej będzie sama wdrażać swoje unikatowe pomysły.

Dobry człowiek da sobie radę!Być może tak, być może nie. W obu tych sytu-acjach tracimy więcej, niż moglibyśmy zyskać.

Niech się wdroży sam.Rachunek zysków i strat odpowiada na to pytanie. Lepiej mieć pracownika, który

Witaj w firmie! … I co dalej?Jak skutecznie wdrożyć nowych pracowników

Istnieją dwa sposoby wdrażania pracownika: pomóc mu w pierwszym etapie jego pracy lub wrzucić go na głęboką wodę. Jeśli się utopi, wszyscy tracą: firma – czas i pieniądze na rekrutację, pracownik – wiarę we własne siły i dobrą opinię o pracodawcy. Jeśli się uratuje sam – pozostanie w firmie, jednak... Jedyną osobą, której – w jego opinii – powinien okazać wdzięczność, będzie on sam.

Krzysztof FilarskiWspółwłaściciel firmy doradczej Westhill Consulting, interim menedżer, od 10 lat zajmuje się psychologią biznesu. Psycholog społeczny, pracuje dla bankowości, farmaceutyki i firm z branży logistycznej. Specjalizuje się w analizie efektywności szkoleń, wykłada na studiach MBA w Wyższej Szkole Bankowej w Poznaniu. Certyfikowany coach.krzysztof.filarski@westhill.pl

Arkadiusz SiechowiczPartner w Westhill Consulting, interim training manager w DB Schenker, specjalizuje się w kompleksowym wspieraniu ludzi w organizacjach. arkadiusz.siechowicz@ westhill.pl

p09-2011-86-90.indd 86 2011-08-23 08:24:28

wrzesień 2011 PERSONEL I ZARZĄDZANIE 87

narzędzia hrm

Adaptacja

w pierwszym miesiącu pracuje na 30 proc. swoich możliwości, bo się wdraża, a część „%” własnej efektywności poświęca mu oto-czenie w firmie. Jednak w kolejnych miesią-cach pracuje już na (prawie) 100 proc. Gorzej mieć takiego, który przez pierwsze sześć mie-sięcy pracuje na 60 proc., frustrując się i wy-ważając otwarte drzwi.

W firmie jest atmosfera współpracy. Na pewno. jeśli poprosi o pomoc, to ją otrzyma.Czy na pewno zapyta? Jeśli zabraknie sygnału: je-stem Twoim opiekunem, mentorem i powinieneś mi zadawać pytania (po to jestem), jesteśmy prze-konani, że większość pytań, które powinny paść – nie padną. Tak jakoś się utarło, że bardziej ce-nimy osoby, które szybko znajdą „sprytne” odpo-wiedzi, niż takie, które zadają wnikliwe pytania.

Po to tyle energii włożyliśmy w rekrutację, by zatrudnić już osoby o idealnie pasującym profilu. Bolesnym sygnałem dla każdego pracodawcy jest zdanie: „Ok., teraz, po tych pierwszych trzech miesiącach już wiem, jacy jesteście, więc świadomie nie chcę dalej u Was pracować!”. Trudno w to uwierzyć, że ktoś tak zareagu-je? Być może, jednak, jeśli już założymy, że ktoś to mógłby powiedzieć, to bardziej osoba o idealnym profilu! Tak zwanemu firmowemu rezydentowi nie zależy aż tak na efektywnym wdrożeniu. Jest to przecież idealna wymówka: „Jeśli by im zależało na mojej efektywności, od początku by mnie przygotowywali…”.

Jeśli zakończyliśmy etap analizy, wiemy już, z jaką sytuacją mamy do czynienia i gdzie zmiana przyniesie najlepszy skutek.

Uwaga na opiłki

Czasem zdarza się, że może wystąpić efekt tzw. opiłek metalu. Zjawisko to występuje w projektach, które dotyczą istotnych zjawisk w organizacji. Jeśli dotkniemy takiego obszaru z hasłem „zmieniamy i naprawiamy” na sztan-darze, bardzo szybko, jak opiłki do magnesu, zaczniemy przyciągać inne problemy. Będą one faktycznie lub pozornie związane z kwe-stią (na przykład) wdrażania. Często jednak będą związane jedynie czasowo. Każdy z nich przedstawia realny problem, jednak nie można go zazwyczaj w pełni rozwiązać, jedynie po-rządkując wdrażanie.Poniżej przykłady „opiłków” dla projektu Wdrożenie:

Bezpieczeństwo – nowe osoby wolno uczą się procedur bezpieczeństwa (np. informacji), menedżerowie nie pilnują tego. Prawdopodobny inny problem źródłowy: ogólna niechęć, niezrozumienie procedur bezpieczeń-stwa w firmie (skoro przełożeni nie dają temu te-matowi wystarczających priorytetów).

Zespół – nowe osoby skarżą się, że nikt nie chce im pomóc.Prawdopodobny inny problem źródłowy: brak kultury współpracy.

Diagnoza Rybich OściW metodologii diagramu generujemy przyczyny w pięciu głównych kategoriach, które zostały opisane przykładowo poniżej:

SPRZĘT

LUDZIE

METODY

OTOCZENIE FIRMY

narzędzia niedostarczane na czas

brak wypromowanych wśród osób zarządzających „najlepszych praktyk” wdrażania zatrudnianie „na ostatnią chwilę”

oczekiwanie w procesie zamówień

duża ilość zadań bieżących, a przez to niski priorytet wdrażania długi proces decyzyjny

brak uporządkowanych schematów działania

brak narzędzi informatcznych wspierających proces

Opracowanie własne Autorów

p09-2011-86-90.indd 87 2011-08-23 08:24:28

88 PERSONEL I ZARZĄDZANIE wrzesień 2011

narzędzia hrm

Adaptacja

Przykładowe produkty, które mogą rozwiązywać problemy wygenerowane w procesie analizy projektu WDROŻENIE

Podręcznik dla nowych pracowników

» Taki materiał zazwyczaj obejmuje podstawową wiedzę o firmie, jej produktach, misji i wartościach. Może zawierać część organizacyjną (np. Telefony, osoby kontaktowe).

» Warto wzbogacać go o części zadaniowe (testy, wnioski z obserwacji i innowacyjne pomysły „okiem nowego”.

Model struktury odpowiedzialności

» W modelu wdrażania oprócz nowego pracownika, przełożonego warto dodać funkcję opiekuna lub superwizora procesu.

Check-listy dla menedżerów

» Szczególnie w firmach otwartych na standaryzację warto porządkować wiedzę przez listy zadań z podziałem na dni.

» Dostępne są kategorie: powinien się nauczyć/poznać/dowiedzieć się. W check-listy wpisane są szkolenia, zadania obserwacji pracy oraz osoby odpowiedzialne (np. wspólnie z opiekunem…, wspólnie z przełożonym…, samodzielnie).

Szkolenie wdrożeniowe „Witaj na pokładzie!”

» Wiele firm przygotowuje osobne szkolenie wdrożeniowe obejmujące strukturę firmy, produkty, procedury bezpieczeństwa.

» Szkolenie wewnętrzne może być poszerzone o takie treści, które ze względu na poufność nie są umieszczane w podręczniku.

Sprawny system szkoleń produktowych

» W check-listach znajdują się szkolenia produktowe, jakościowe, z obsługi klienta.

» Ważne jest budowanie świadomości odpowiedzialności menedżera prowadzącego za „odsłuchanie”, czego nowy pracownik się nauczył.

GEMBA » Jest to japoński termin „idź i zobacz”, polega na obserwacji pracy tam, gdzie się ona odbywa bezpośrednio (fabryka, magazyn, rozmowa z klientem).

» GEMBA może być połączona z planowanymi wizytami w innych działach firmy (najlepiej zgodnie z łańcuchem wartości/produkcji).

Rozmowa on-boarding » Dobrą praktyką jest rozmowa z nowym pracownikiem w pierwszym tygodniu jego pracy. Jakie są wzajemne oczekiwania? Pierwsze wrażenie? Co jest inne niż oczekiwania? Co jeszcze możemy zrobić? Tematów nie zabraknie!

Rozmowa podsumowująca po

trzech miesiącach

» Zazwyczaj po trzech miesiącach jest planowana rozmowa podsumowująca wdrożenie (często związana z decyzją – co dalej?).

» Wagi może dodać trójstronna rozmowa z osobą superwizyjną, np. z działu HR.

p09-2011-86-90.indd 88 2011-08-23 08:24:28

narzędzia hrm

Adaptacja

Przywództwo – menedżerowie nie mają czasu, by go poświęcać nowym pracowni-kom.Prawdopodobny inny problem źródłowy: me-nedżerowie nie mają czasu zarówno dla no-wych, jak i dla reszty pracowników.

IT – trudno się doprosić o laptop, telefon lub dostęp do ważnego programu.Prawdopodobny inny problem źródłowy: dział IT nie rozumie swojej usługowej funkcji, jest przeciążony.

Presja na efektywność – wszyscy oczekują od nowego, by od razu był w pełni gotowy do pracy.Prawdopodobny inny problem źródłowy: ogólne przeciążenie w firmie, rekrutacja wy-łącznie w „gorącym” okresie.

Procedury – nowe osoby narzekają, że fir-ma ma zbyt wiele skostniałych procedur.Prawdopodobny inny problem źródłowy: fir-ma przechodzi kryzys biurokracji, widzą to osoby ze świeżym spojrzeniem, a nie dostrze-gają tego osoby pracujące dłużej.

Innowacyjność: nowe osoby mają wiele kreatywnych pomysłów, jednak nie ma pomy-słu, jak je wdrożyć.

Prawdopodobny inny problem źródłowy: fir-ma nie ma systemu zbierania pomysłów. Należy pamiętać, że firmy, które posiadają stan-dardy wdrożenia, są postrzegane jako dojrzałe, profesjonalne, przyjazne, uporządkowane. Możemy wiele dni z pracy zapomnieć (nawet – chcieć zapomnieć…), jednak każdy z nas pa-mięta swój pierwszy dzień w pracy!

Stefan Bulaszewskidyrektor Polityki Personalnej w Schenker Sp. z o.o.

Firma DB Schenker, jako lider w branży logi-stycznej, każdego roku zatrudnia kilkaset osób. Wiemy, że nie tylko rekrutacja, lecz także i wdrożenie jest ważnym elementem procesu. Zyskujemy zarówno efektywność pracownika

szybciej w pełni dostępnego dla biznesu, jak i pozytywny wizerunek od-powiedzialnego pracodawcy. Od 2011 roku rozbudowaliśmy wdrażanie o nowe elementy: podręcznik WITAJ W DB SCHENKER, przygotowany z myślą o nowych pracownikach, jak też dodatkowe szkolenia wdrożenio-we, realizowane cyklicznie i szybko (w pierwszym miesiącu pracy). Duży akcent kładziemy na japońską filozofię GEMBA – idź i zobacz.

KOMENTARZ

REKLAMA

p09-2011-86-90.indd 89 2011-08-23 08:24:36

90 PERSONEL I ZARZĄDZANIE wrzesień 2011

narzędzia hrm

Adaptacja

Czego zabrakło i jak to można było zrobić inaczej?

Czego zabrakło i jak to można było zrobić inaczej?

Czego zabrakło i jak to można było zrobić inaczej?

Czego zabrakło i jak to można było zrobić inaczej?

KOMUNIKACJA – UDZIELANIE INFORMACJI DOTYCZĄCEJ OBOWIĄZKÓW, WARUNKÓW PRACY ITP.

NARZĘDZIA PRACY, WYPOSAŻENIE MIEJSCA PRACY, UPRAWNIENIA IT, SPRAWY KADROWE

INNI PRACOWNICY I MENEDŻER – POWITANIE, WPROWADZENIE DO ZESPOŁU

SZKOLENIA – PRZEKAZYWANIE WIEDZY ORAZ UCZENIE SIĘ W MIEJSCU PRACY

Anonimowa ankieta opinii – WDROŻENIE Witaj, chcemy prosić Cię o opinię i ocenę Twojego procesu wdrożenia w miejsce pracy. Przypomnij sobie okres kilku dni przed rozpoczęciem pracy oraz kilku tygodni po rozpoczęciu pracy. Oceń zarówno plusy, jak i minusy tego procesu, podziel się swoimi pomysłami jako nowy pracownik:

Co było dobre?

Co było dobre?

Co było dobre?

Co było dobre?

p09-2011-86-90.indd 90 2011-08-23 08:24:36