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GESTIÓN DE RR.HH.

WoltersKluwer, hacia la excelencia operativa en retención

y desarrollo del talento

REDACCIÓN CAPITAL HUMANO

Wolters Kluwer España, pertenecien-te al Grupo Wolters Kluwer, es una compañía especializada en servicios de información, formación y soft-ware. Su principal objetivo es poner a disposición de los profesionales la mejor información, herramientas y soluciones, permitiéndoles tomar las decisiones de negocio más críticas de forma eficiente y ayudándoles a me-jorar su productividad.

Con más de 300.000 suscriptores, Wolters Kluwer es la compañía líder en los campos de Administración Pública, Asesoría Fiscal, Laboral y Contable, Recursos Humanos, Ase-soría Jurídica, Medio Ambiente, Pre-

vención de Riesgos Laborales y Edu-cación. En España, WKE cuenta con numerosas oficinas y delegaciones, empleando a más de 1.000 personas. La compañía en España desarrolla su actividad a través de las marcas: La Ley, CISS, Empresas (hasta ahora Especial Directivos), Educación y A3 Software.

La visión de Wolters Kluwer España es cumplir con el compromiso de ser “La Primera Elección del Profesional” en todo lo que hace. Ello significa que el objetivo de la compañía es lo-grar que los profesionales opten por WKE en primer lugar para satisfacer sus necesidades de información. La

forma de conseguirlo es lograr la adecuada combinación entre el co-nocimiento de sus profesiones y los flujos de trabajo, apoyándose en la múltiples oportunidades que ofrece la tecnología para desarrollar pro-ductos y servicios que encajen con sus procesos cotidianos de toma de decisiones. La misión de la compa-ñía es ayudar a sus clientes a tomar las decisiones más importantes en el transcurso de su vida profesional, así como a aumentar su eficiencia y productividad.

Los valores corporativos, compartidos por toda la compañía en el mundo, son los siguientes:

Wolters Kluwer España, una gran empresa para trabajar. En la foto: Carlos Guijarro, Director Financiero; Vicente Sánchez, Director de Servicios; Félix Alarcón, Director de RR.HH.; Rosalina Díaz Valcárcel, Directora General; Salvador Fernández, Consejero Delegado para España; Eduardo García, Director General de

WK Empresas y Educación; Josep Aragonés, Director General de A3 Software; y Luis Pezzi, Director de Tecnología.

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• Orientación al Cliente: “El cliente es el epicentro de todo lo que hacemos”.

• Innovación: “Creamos solucio-nes audaces y de futuro”.

• Responsabilidad: “Somos ple-namente responsables de nuestras acciones”.

• Integridad: “Somos directos, transparentes, honestos y justos”.

• Creación de Valor: “Añadimos valor a nuestros clientes, emplea-dos y accionistas”.

• Trabajo en Equipo: “Colabo-ramos estrechamente para ofrecer resultados globales”.

UNA ORGANIZACIÓN ORIENTADA AL MERCADO

La estructura organizativa parte del CEO, de quien dependen las siguien-tes unidades:

• Dirección de Calidad y Medio Ambiente, que vela por la aplica-ción de las políticas en la materia.

• Dirección Financiera (CFO) ela-bora el Business Development Plan y el Presupuesto Anual, y desarrolla las políticas, normas y procedimien-

tos de Control de Gestión, Contabi-lidad, Tesorería y Fiscalidad.

• Dirección de RR.HH. se encar-gada de implantar las políticas y prácticas de RR.HH.

• Secretaría General gestiona temas legales en adquisiciones.

• Dirección General de Servi-cios (CSO) da soporte a las uni-dades que la forman: Producción Editorial, Logística y Servicio de Atención al Cliente, además del departamento de Compras.

• Dirección General de Conte-nidos (CCO) desarrolla los Sis-temas Editoriales, asegurando la correcta forma de los documentos de la Base de Datos Editorial.

• Dirección General de Publi-caciones (CPO), formada por las siguientes unidades de negocio:

– La Ley: Editorial líder en la apli-cación de las nuevas tecnologías a la información jurídica.

– CISS: Orientada a las necesi-dades de consulta de asesores en los ámbitos Fiscal, Contable, Mercantil, Laboral y Prevención de Riesgos Laborales.

– A3 Software: Es una empre-sa especializada en software de gestión estándar para Despa-chos Profesionales en los ámbi-tos Laboral, Fiscal y Contable, y para departamentos de Personal y de Recursos Humanos.

– Empresas: Edita diferentes pu-blicaciones y organiza eventos formativos dirigidos a todos los perfiles directivos de la empresa.

– Educación: Atiende el merca-do educativo mediante la edi-ción de libros y publicaciones periódicas.

– WK Portugal: Unidad de Ne-gocio del mercado luso.

• Dirección de Tecnología (CTO) define e implanta las políti-cas y recursos relativos a las infra-estructuras tecnológicas para toda la organización.

• Unidad de Desarrollo de Software (UDS), es la encarga-da del mantenimiento integral de la cartera de productos tanto en desarrollo de nuevos como en la implantación de mejoras. Sus in-tegrantes son fundamentalmente jefes de proyecto y analistas pro-gramadores.

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE WOLTERS KLUWER

FUENTE > WKE, 2009.

Salvador Fernández LópezCEO

César Alonso Cortés RodríguezCalidad y Medio Ambiente

Carlos Guijarro ZarceñoCFO

Félix Alarcón CastilloDirector RR.HH.

Javier Díaz Terán BerrazuetaSecretaría General

Vicente Sánchez VelascoCSO

Cristina Retana GilCCO

Luis Pezzi SanzCTO

José Luis Rivas DapenaDirector UDS

Rosalina Díaz ValcárcelDirectora General WKE

Josep Aragonés RosDirector UN A3 Software

Eduardo García GuerraDirector UN WK Empresas

y Educación

José Merodio CogolludoDirector UN WK Portugal

Bernardo Sáinz-Pardo ZaragozaDirector UN CISS

Alberto Larrondo IlundainDirector UN LA LEY

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UNA POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS FLEXIBLE

Wolters Kluwer España se ha ca-racterizado por ser una empresa en constante evolución desde 1999, fecha en la que asumió la dirección general Salvador Fernández. Duran-te los primeros años de esa etapa de cambio lo más importante fue sanear la compañía desde el punto de vista financiero, organizativo y productivo. El departamento de RR.HH. canalizó sus actividades a atender las necesida-des coyunturales de administración y relaciones laborales.

En 2004, con el negocio consolidado y saneado, las prioridades en gestión de RR.HH. sufrieron una importante modificación para adaptarse a las nuevas necesidades de las personas que integraban el proyecto. Se plan-teó como nueva visión de RR.HH. bajo la dirección de Félix Alarcón, basada en las siguientes líneas de trabajo:

• El eje fundamental es el negocio.

• El Departamento de RR.HH. es un aliado estratégico.

• Las personas de la organización son el único y mejor recurso para el ne-gocio y esto debe formar parte de los valores de la compañía.

• Los recursos son escasos por lo que es necesario conservarlos pero con una organización eficiente y adap-tada al negocio.

• Es necesario atraer y retener el ta-lento en la organización.

• Las organizaciones “satisfechas” son organizaciones eficientes.

Esta pauta es la que ha guiado las políticas y prácticas de RR.HH. de la compañía, centrando su gestión en las siguientes áreas:

• Comunicación: Se ha vinculado directamente a los objetivos estra-tégicos de la empresa, tomando además un papel muy activo en el fomento de determinados va-lores y actitudes. Su gestión trata de mejorar el clima, incrementar el compromiso y crear orgullo de pertenencia a través de la informa-ción permanente, el fomento de la bidireccionalidad en la comuni-cación y el uso de elementos de alto impacto; además favorecer el negocio con campañas especiales para conseguir mayores ventas, dar a conocer los productos y merca-dos de la compañía, etc.

• Desarrollo: Desde una visión ba-sada en la detección y el desarrollo del talento interno se establecen planes de carrera, diferentes para cada colectivo, que aclaran las ex-pectativas laborales de cualquier empleado.

• Compensación: La política re-tributiva tiene tres objetivos princi-pales: velar por la equidad interna, asegurar la competitividad externa y hacer que el nivel de desempe-ño tenga un papel relevante en la subida salarial anual. Para ello se trabaja en la actualización perma-nente de las descripciones y valo-raciones de puestos de trabajo (de acuerdo con el Sistema Hay) y se utiliza el resultado de la evaluación del desempeño como un elemento más de la matriz retributiva.

• Formación: Se considera la prin-cipal herramienta de desarrollo, además de tener un componente motivacional y de mejora muy im-portante. Se cuida especialmente la identificación de lo que se denomi-nan “oportunidades formativas”, donde los mandos tienen el prota-gonismo y orientan sus peticiones

a los retos o problemas a abordar en su departamento. También se trabaja la inversión a través de la investigación del grado en que se han cumplido los objetivos identi-ficados para cada una de las accio-nes. Se apuesta por la utilización de herramientas novedosas (píl-doras multimedia, formación en idiomas apoyada en la tecnología, sesiones presenciales y online…) y por una alta inversión en la forma-ción a mandos como elementos clave en la gestión de los RR.HH.

• RSC: Desde 2004, las iniciativas de RSC se convierten en práctica ha-bitual de la compañía, impulsadas por el Comité Ejecutivo y coordina-das desde RR.HH.

MOVILIDAD FUNCIONAL Y CORRESPONSABILIDAD

El departamento de Recursos Huma-nos se basa en una estructura muy plana, de manera que todos sus inte-grantes aborden proyectos de varias áreas y asuman diversas responsabi-lidades, según las necesidades del negocio. Esta filosofía resulta una potente herramienta de desarrollo y motivación interna, generando en el Departamento un alto nivel de pro-ductividad y creatividad. Es también práctica habitual el cambio de fun-ciones, con el convencimiento de que la rotación interna es el mejor medio de aprendizaje y detección de nuevos talentos.

Por otro lado, la presencia en el orga-nigrama de dos responsables de cen-tro (Business Partners, ocupados en atender al cliente interno y aplicar las políticas emanadas desde la central), añaden al Departamento un carácter de cercanía al trabajador.

El director de RR.HH, Félix Alarcón, forma parte de varios comités. Sema-nalmente se reune con la Comisión Ejecutiva y mensualmente con el Co-mité de Dirección. También participa en el Comité de Innovación, cuyo ob-jetivo principal es fomentar la creativi-dad e iniciativa en toda la plantilla. De

En 2009 la compañía se enfrenta a una coyuntura complicada

y responsables tendrán que poner a prueba su compromiso

con la plantilla. La prioridad es ofrecer las máximas garantías

de empleo y calidad laboral a los trabajadores

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esta forma, desde la dirección general y desde RR.HH. se fomenta que todos los mandos tengan responsabilidad tanto en la gestión de sus equipos como en el fomento de la innovación y el cambio en la compañía. Para ello se trabaja en varias líneas:

• Participación de los mandos en proyectos muy vinculados al cambio y con alto impacto en la plantilla, como los proyectos de certificación en Empresa Familiar-mente Responsable y Great Place to Work. Su labor es canalizar las inquietudes de la plantilla en estos temas y crear una propuesta con-sensuada de acciones a implantar para mejorar la compañía. Es ade-más una manera de convertir a los mandos en motores de la ilusión que el proyecto en si mismo pro-voca en la empresa.

• Comunicación permanente en cascada. De manera sistemática, la alta dirección convoca a los man-dos para darles a conocer la evo-lución de la compañía, los logros y los retos de futuro. En general cualquier decisión o procedimiento que tenga incidencia en la plantilla se comunica antes a los mandos de manera que ellos puedan después informar a sus equipos y resolver de manera directa sus dudas.

• Evaluación del desempeño: todos los mandos evalúan a sus equipos en una serie de valores y competencias, comunican en una entrevista personal el resultado de la evaluación, hacen planes de acción y seguimiento, etc. Con todo ello se fomenta el liderazgo situacional pues la evaluación de cada colaborador se hace de ma-nera individual.

• Toma de decisiones relativa a los colaboradores. La opinión de los mandos es tenida en cuenta en todos los procesos, desde la selección de candidatos, en la que Recursos Humanos hace la prime-ra criba, hasta las decisiones sobre recompensas o autorizaciones de teletrabajo, por ejemplo.

BALANCE Y PERSPECTIVAS

Después de unos años en los que hemos ido cambiado paulatinamen-te la política de gestión de personas en la organización, para mejorarla y adaptarla a las nuevas exigencias del mercado y a la necesidad de contar con una plantilla altamente cualifica-da (aquí destacada el Plan de Mandos “Entusiasmo por Dirigir”) y orienta-da a la consecución de los objetivos corporativos, el pasado 2008 puede considerarse el año en el que se ha incidido en aspectos como la parti-cipación colectiva, la motivación y el orgullo de pertenencia.

En el año en curso la compañía se en-frenta a una coyuntura complicada en la que los responsables de la misma tendrán que poner a prueba sus com-promisos con la plantilla, expresados en un amplio catálogo de acciones que se han desarrollado en los últimos años. La prioridad se centra en ofre-cer las máximas garantías de empleo y calidad laboral a los trabajadores de Wolters Kluwer.

Los objetivos alcanzados hasta el momento están muy vinculados a las políticas aplicadas. En resumen se pueden citar los siguientes:

• Mejora de la equidad interna y la competitividad externa gracias al diseño y aplicación de una política retributiva coherente y comúnmen-te aceptada.

• Cambio de paradigma en forma-ción, al convertirse en una herra-mienta de apoyo al negocio basada en el retorno de la inversión.

• Mejora del clima laboral que ha in-cidido en la implicación, el orgullo de pertenencia y el compromiso de la plantilla y de sus mandos.

• Incremento de la retención del per-sonal clave gracias al desarrollo de interesantes planes de carrera para determinados colectivos; la impli-cación de los mandos en la gestión de sus equipos gracias a programas de desarrollo específicos y herra-mientas calve como la evaluación del desempeño.

• Reconocimiento del área de Comu-nicación Interna como herramienta de mejora del negocio e incremen-to de la motivación.

• Concienciación de la compañía en temas de Responsabilidad Social Corporativa.

Felix Alarcón Castillo, Director de Recursos Humanos de Wolters Kluwer.

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