Workshop Århus 4. Juni 2012

Samskabende styringsdialoger

En rejse gennem tre styringsfortællinger(med ophold ved de brændende spørgsmål fra 22. maj)

Workshop Århus

4. Juni 2012

Indhold• Fokus på kvalitet i styringsdialog• Simpel rationalitet: Effektstyring• Reflekteret rationalitet: Meta-styring• Transformativ styring: Samskabelse • Hvordan bliver praktisk styring anderledes, når den er transformativ og

samskabende?• Frisættende ledelse – samskabende styring• Magt og hykleri – ja tak• Befordrende kontekst: Enkel styring –rig dialog• Barrierer og åbninger• Konsulentens rolle• Refleksioner

Fokus på kvalitet i styringsdialogKnaphed• Finanskrise og budgetunderskud• Demografiske forskydninger• Klima- og miljøudfordringen

Fornyelse af velfærd• Forebyggelse• Inklusion• Rehabilitering

Kræver fokusog værdibevidsthed

Kræver åbenhed,udforskning,inddragelse

Dialog afhøj kvalitet

Fokus på kvalitet i styringsdialogTeoretisk afsæt: Styring er samtale

• Styring er basalt set de samtaler, hvor vi aftaler mål, lægger planer, koordinerer, følger op og evaluerer

• Styring bearbejder en umådelig kompleksitet bestående af modstridende fortolkningsmuligheder og rationaler

• Styring er pr. definition paradoksal, da den altid påberåber sig en helhed – men kun kan gøre dette fra et lokalt og partikulært synspunkt

Kvalitet i styring handler derfor om, hvordan den forholder sig til kompleksiteten og sin egen paradoksi

Transformativ rationalitet:Samskabelse og synergi

Reflekteret rationalitet:Meta-styring

Simpel rationalitet:Effektstyring

RejsenNiveauer af kvalitet og rationalitet




RejsenBrændende spørgsmål

Holdningertil kompleksitet

Samskabelse ipraksis

Strategiskkompetence

MagtFra konflikt

synergi

OprigtighedForpligtethed

VovemodInitiativ

Rundsendt 22. maj

Kausale vs.Narrative sprog

Fokus på mål og effekterMålhierarki


IndsatserIndsatser Indsatser Indsatser

Ministermål

Beskæftigelses-strategi

Beskæftigelses-plan

Målgruppe Målgruppe Målgruppe Målgruppe

Forandringsteorier

ForandringsteorierÅrsag-virknings kæder

Simpel rationalitet:Effekstyring

Kontekst

EffekterIndsatserRessourcer

Kausale sammenhænge er konkrete og kontekstafhængigeForandringsteorier lægger op til en undersøgende praksis,

hvor vi klarlægger og afprøver vores antagelser i et eksperimenterendesamspil med konteksten

DilemmaerBrugen af forandringsteorierne


Standardisering Eksperimentel læring

Forandringsteori på ethøjt abstraktionsniveau

Er foreskrivende: anvisersammenhænge, der bør være

Bruges til at skabe formelorganisatorisk sammenhæng

Paradoksi bliver et problem, der skal ophæves eller balanceres

Forandringsteori erkonkrete og nuancerede

Er undersøgende: opstillerkausale hypoteser

Bruges til at skabe læring og fælles erkendelsesprocesser

Paradoksi bliver skabende dynamik

Brændende spørgsmålKompleksitet



Målrationel logik indebærer en umådelig re-duktion af kompleksitet, men også en under-søgende tilgangMålrationelle redskaber kan bruges til at reducereog strukturere kompleksitetProblem: Den fortrængte kompleksitet gen-introducerer sig som “onde problemer”.Bliver den anerkendt og taget op – eller bliver denskubbet videre (dilemmaspil)?Når vi tager den op, bliver det muligt at reflektere de forskellige institutionelle kontekster, som betinger den

Anerkendelseskampe

Kampe om kompleksitet, aktørpositioner og adgangenat definere helheder:• Det er gennem konflikter og krænkelser, at vi bliver klare over

nødvendigheden af gensidighed og anerkendelser• Det er i bruddet mellem de stridende idealer, vi ser muligheden for

noget nyt

Det er altså ved at anerkende forskellige perspektiver, at vi kan blive rationelle. Anerkendelse og rationalitet har dog altid historiske og institutionelle forudsætninger.


RefleksionStyringens institutionelle historie


Retsstaten1850

Velfærdsstaten1945

Konkurrencestaten1993

Nationalstatsligt projektDisciplinering af individet – pligter/rettighederBureaukrati

Vækst og fuld beskæftigelseBeskyttelse af befolkning mod internationale konjunkturerDannelse af medborgerePlanrationalisme og sektorstyre

Institutionel konkurrenceevneMobilisering til konkurrenceTilegnelse af funktionelle færdighederIncitamentstyre

Hvilken helhed påberåber styringen sig?

Institutionaliserede idealer som kilde til legitimitet

Meta-styreBalancere styringslogikkerne


NPM-paradigme

Bureaukratiskparadigme

Humanistiskrelationeltparadigme

Professionelt paradigme

1. Kombiledelse: Brugere flere paradigmer2. Kontekstuel ledelse: Gøre det situationsbestemt3. Ensom ledelse: Kan ikke bero på andre4. Tvivlende ledelse: Erkende kompleksiteten5. Reflekteret ledelse: Skabe rum for refleksion6. Modig ledelse: Turde vise usikkerhed7. Dialektisk ledelse: Bruge konflikter som dynamik8. Klunserledelse: Bygge af det forhåndenværende9. Sparsom styring: Styre mindre, lede mere10. Ledelse er alt og intet: Kan ikke afgrænses, er over

det hele

Lerborgs ti teser

Strategiskkompetence I

OprigtighedNæsen over vandskorpen?


“At arbejde med ledelse og strategi ligger langt fra os. Vi bruger næsten al energi og opmærksomhed på at “læse spillet” og positionere os alene med det formål at fremme egne interesser. Det er rædsomt, men hvad gør man?”

Citat, offentlig chef maj 2012

Strategiskkompetence IOprigtighed er afsættet for at komme fra

refleksion til nærvær

Refleksionens labyrintBalancere styringslogikkerne


• Modsætningen mellem de forskellige paradigmer forsvinder ikke ved, at vi reflekterer over dem – tværtimod

• Definerer ikke den position, hvorudfra vi kan bedømme og blande hensigtsmæssige mix af styringslogikker

• Henviser blot til en “ensom” og “modig” position

• Vi kan forsøge at bygge flere refleksionsniveauer på (Bateson), men fortaber os i regres og svimmelhed

• Eller vi kan påstå en særlig transcenderende åbenhed (Scharmer), men bliver let ahistorisk og mystiske

Nærværets anatomiÅbenhed for det paradoksale

Transformativ rationalitet:Samskabelse

• Evnen til at rumme paradoksi ligger i det basale nærværs sociale konstitution

• Aktører og omverden skaber og genskaber hinanden konstant. Sind, selv og samfund dannes i én samtidig proces.

• 1. paradoks: Vi er skabt af forholde til omgivelserne, men samtidig med til at skabe disse omgivelser

• 2. paradoks: Vi er altid en overgang fra en tilstand (et system) til en anden – i hvert øjeblik rekonstitueres min fortid, nutid og fremtid cirkulært. At være til er at emergere i modsætningsfulde overgange

Styring som emergerendeKomplekse responsive processer


• Styring er en måde at være sammen på – vi organiserer samværet ved hjælp af bestemte temaer (præskriptive, kausale og narrative)

• Foregår altid her og nu (lokalt), men må nødvendigvis og paradoksalt påberåbe sig helheder – idealiserede sociale objekter, som er organiserende for måden vi er sammen på.

• Indebærer altid magt – mønstre af inklusion og eksklusion – begrundet via ideologier

• Paradoksi er et grundmønster i måden, hvorpå organisation og styring emergerer

Rigere sprogTransformativ rationalitet:Samskabelse

Præskriptive sprog

Kausalesprog(forandringsteori)

Narrativesprog

Kausale vs.Narrative sprog

OG?Styring er kun mulig som samskabende!!


• Vi må én gang for alle opgive forestillingen om at stå over for eller over organisationen og varetage design og styring i helhedens interesse

• Vi er basalt deltagere – og vi kan udvikle styringen ved at kvalificere vores egen deltagelse

• Vi kvalificerer vores deltagelse ved at udvikle vores åbenhed for paradokser – det at kunne dele kompleksitet uden at ty til fundamentalistiske abstraktioner

Strategiskkompetence II

OG?Bliver praksis anderledes?


• Spørgsmålet er, hvordan vores praksis bliver anderledes, når vi handler ud fra disse erkendelser??

• “Before the Enlightment, carry water and chop wood. After the Enlightment, carry water and chop wood”

• Vi praktiserer stadig simpel styring – lægger budgetter, sætter effektmål – men på en anderledes måde?

OG?Styring er kun mulig som samskabende!!


• Vi må én gang for alle opgive forestillingen om at stå over for eller over organisationen og varetage design og styring i helhedens interesse

• Vi er basalt deltagere – og vi kan udvikle styringen ved at kvalificere vores egen deltagelse

• Vi kvalificerer vores deltagelse ved at udvikle vores åbenhed for paradokser – det at kunne dele kompleksitet uden at ty til fundamentalistiske abstraktioner

En ting opnår vi: Vi bliver bedre til at forvandle konflikter til synergier

Fair proces og frisættende ledelse

Fair proces• Inddragelse• Klare forventninger• Forklaring

Tillid• Til kvaliteten af ledelsens beslutninger Adfærd

• Deler viden• Tager ejerskab

Frisættende ledelse• Udfordrer sondringen/asymmetrien mellem ledere og de ledede• Ledelse kun mulig som en samskabende proces, der inddrager alle

relevante ressourcer• Ikke det samme som løs laissez-faire ledelse, men forudsætter

rammesætning og er stærkt forpligtende og disciplinerende



Magt• Samskabelse ophæver ikke magtforhold, men bringer dem i

spil på nye måder• Magt er det, at vi overhovedet kan rejse en fordring om at

blive anerkendt som aktører i en proces• Magt er altid på spil – som eksklusion og inklusion og i form

af de ideologier, der begrunder eksklusion og inklusion• Magt kan være fastlåst i hierarkiske og nedgørende mønstre• Eller den kan være åben i en kreativ proces…

Hold magten flydende!


MagtFra konflikt

synergi

Er det OKat hykle?

• Ja• Samskabende processer foregår ikke i refleksive frirum – men

angår styringens centrale anliggender og beslutninger• Ordet fanger – kan ikke i længden hykle åbenhed og

samskabelse uden at blive forpligtet • Vores perspektiver og præferencer transformeres og

raffineres i processen• Interessekamp og manipulation kan således blive

løftestænger for oprigtighed og forpligtethed (gift til medicin)



Befordrende kontekst

Enkel styring:

Få langsigtede målMeningsfuldt lokalt handlerumTydelig og ikke-ydmygende feedbackHotline ved kvalitetssvigt og mediekriserFjerne distraherende faktorer: enkelhed

Rig dialogSkab partnerskab om styringenÅrshjul for dialog og inddragelseAnerkende forskellige genrer – og rehablitér mundtlighedLedelsesfora hvor dilemmaer kan sættes i spilSpilleregler for konfliktløsningTillid som disciplinering

Medarbejder Borger

Institution

Område

Forvaltning

Byråd



Barrierer og åbninger

Barrierer• Må give afkald på den sikkerhed, der følger af at spille

kendte spil, der bekræfter identiteter og grundantagelser• Involverer transformative læreprocesser

Åbninger• Komplekse problemer kan ikke løses uden samskabelse• Andre strategier har vist deres konsekvenser• Stort behov for oprigtighed• Hvad taber vi egentlig..?

Konsulentens rolleDikotomier i forvandling• Ekspertrolle vs. Procesrolle• ”Hårde” vs. ”Bløde” tilgange

Vovemod på andres vegne?• Møde organisationen, hvor den er• Lede efter sprækker og åbninger i den konkrete situation – ikke lade sig lede af

abstraktioner og utopier• Gerne lægge ambitionerne om samskabelse/åbenhed en smule højere end

opdragsgiveren – men ikke for meget højere

Transformativ læring• Alt kan bruges – alle tilstande rummer anledninger til udvikling af oprigtighed,

nærvær og mere samskabende styringsdialoger

VovemodInitiativ




RejsenBrændende spørgsmål



Strategiskkompetence

Fra konflikt synergi


VovemodInitiativ

1. Refleksion: Udbyttet

• Hvordan er den daglig styringspraksis anderledes, når den er samskabende?

• Hvad får vi ud af det?

2. Refleksion: Forandringen

• Hvordan skaber vi forandringer, der kultiverer en samskabende praksis?

• Hvad sker der med magten, når disse processer går i gang?

• Hvordan indgår konsulenter?

Documents

Workshop Århus 4. Juni 2012