Workshop per i referenti della Workshop per i referenti della sorveglianza PASSIsorveglianza PASSI

Leadership per il Leadership per il PASSI, sfide, PASSI, sfide, strategie e strumentistrategie e strumenti

Alberto PerraPROFEA, CNESPS

Giugno 2007

Una definizione “classica”

Un leader è migliore migliore quando la gente appena si accorge che esiste, meno meno buonobuono quando la gente gli obbedisce e lo acclama, pessimopessimo quando la gente lo disprezza.

“Sbagliati nel tenere nel giusto conto le persone ed esse non terranno te nel giusto conto”.

Ma il segno che il lavoro di un buon leader, che parla poco, è compiuto è quando la gente dirà all’unisono “Abbiamo fatto tutto ciò da noi stessi”

Lao TZU Lao TZU Tao Te ChingTao Te Ching, 6° secolo avanti , 6° secolo avanti CristoCristo

Una possibile definizione

Leadership è un processo attraverso il quale una PERSONA (o un gruppo) ne influenza altre per la realizzazione di un obiettivo e dirige l’organizzazione in maniera da renderla più coesa e coerente nell’azione. Il leader realizza questo processo esprimendo qualità da leadership quali convinzioni, valori, principi etici, “carattere”, conoscenze e capacità.

Però, più modernamenteSi tende a rifiutare l’idea che la LEADERSHIP

ruoti attorno alle capacità o al carisma di una singola persona leader.

Oggi si spiega la natura della leadership come risultato dell’INTERAZIONE fra il leader e gli altri. Così la leadership non è più espressione di una sola persona ma il risultato di uno sforzo congiunto fra diversi componenti di un gruppo.

In questa maniera l’essenza della leadership non è il leader ma la relazione/interazione.

Perché è Perché è particolarmente particolarmente

importante per la importante per la sorveglianza PASSI?sorveglianza PASSI?

Le Le sfidesfide del nuovo del nuovo sistema di sistema di

sorveglianzasorveglianza

Informazione

ComunicazioneTarget

Azione

Analisi datiEvento/

Intervento/Fattore di

rischio

Raccolta dati

Interpretazione dati

Attori + Target

Attori

………sorvegliare per agire……….

MisurarMisuraree

AgirAgiree

MisurareMisurare

• Nuovo sistema di misura– all’interno del sistema di salute– misura di processo– orientato alla prevenzione

• Obiettivi ambiziosi– centrato su ASL/Regioni– tempestività dei dati– indicatori

• orientati a obiettivi di salute• plausibili (validi e “specifici “)

MisurareMisurare

AgireAgire

AgireAgire

• Piano di comunicazione

• Modificare o realizzare interventi

• Suggerire studi o modificare il sistema di salute

MisurareMisurare

AgireAgire

Leader o manager?Leader o manager?

LEADELEADERR

MANAGEMANAGERR

Monitorare e Valutare

(Processi,GI attorno a una visione,

disponibilità risorse GI)

Pianificare(obiettivi,

indicatori, risorse, rischi)

Organizzare(formazione,

logistica, qualità, fondi, processi)

Implementare(raccolta dati,

informatizzazione dati, uso dati,

aggiustamenti)

Studiare/definire

(GI, bisogni, tendenze, strategie, BP, risorse umane e finanziarie)

Contestualizzare

(missione, challenge, priorità per l’azione, creazione visione)

Armonizzare(coerenza valori,

missione, strategia)

Ispirare l’azione

(comunicazione, pianificazione

interventi, misura impatto,

riferimento comunità/autorità)

SorveglianSorveglianza PASSIza PASSI

Per una vera leadership dei responsabili PASSI

•Decidere se accettare il ruolo proposto di leader

•Comprenderne le implicazioni

•Entrare nel personaggio•Promuovere leadership

LEADELEADERR

MANAGEMANAGERR

Monitorare e Valutare

(Processi, GI attorno a una visione,

disponibilità risorse GI)

Pianificare(obiettivi,

indicatori, risorse, rischi)

Organizzare(formazione,

logistica, qualità, fondi, processi)

Implementare(raccolta dati,

informatizzazione dati, uso dati,

aggiustamenti)

Studiare/definire (GI,

bisogni, tendenze, strategie, BP, risorse umane e finanziarie)

Armonizzare(coerenza valori,

missione, strategia)

Ispirare l’azione

(comunicazione, pianificazione

interventi, misura impatto,

riferimento comunità/autorità)

SorveglianSorveglianza PASSIza PASSI

Contestualizzare

(missione, challenge, priorità per l’azione, creazione visione)

Caratteristiche Caratteristiche classicamente richiesteclassicamente richieste

a un leadera un leader

Caratteristiche richieste a un Caratteristiche richieste a un leader* leader*

(non sono doti di natura) -1(non sono doti di natura) -1

• IntelligenzaIntelligenza: abilità a comprendere le ragioni attraverso i problemi

• ConoscenzaConoscenza: dei problemi locali, possibili cause e soluzioni potenziali

• RispettoRispetto: guadagnato dalla comunità o individui partecipanti al progetto

• RisorseRisorse: disponibilità di tempo e fondi per occuparsi attivamente della leadership**o a una LEADERSHIP, cioè a un gruppo di o a una LEADERSHIP, cioè a un gruppo di

persone persone

Caratteristiche richieste a un Caratteristiche richieste a un leader* leader*

(non sono doti di natura) -2(non sono doti di natura) -2

• EnergieEnergie: risorse personali spendibili nei compiti per la leadership

• OriginalitàOriginalità: abilità a creare nuove prospettive

• SintesiSintesi didi pensieropensiero: riassumere in ogni momento la situazione del progetto con pochi tratti essenziali

• SguardoSguardo d’insiemed’insieme: abilità a vedere il quadro complessivo del progetto

**o a una LEADERSHIP, cioè a un gruppo di o a una LEADERSHIP, cioè a un gruppo di persone persone

Stili di leadershipStili di leadership

Da un punto di vista Da un punto di vista teorico ……teorico ……

Di sostegnoDi sostegno

++ supporto

-- direttivo

Coaching Coaching

++ supporto

++ direttivo

DeleganteDelegante

-- supporto

-- direttivo

DirettivoDirettivo

-- supporto

++ direttivo

4 stili di leadership4 stili di leadership

DirettivitàDirettività-- ++--

++

Di soste

gn

oD

i soste

gn

o

Da un punto di vista Da un punto di vista teorico ……teorico ……

Di sostegnoDi sostegno

++ supporto

-- direttivo

Coaching Coaching

++ supporto

++ direttivo

Delegante - supporto- direttivo

DirettivoDirettivo

-- supporto

++ direttivo

4 stili di leadership4 stili di leadership

DirettivitàDirettività-- ++--

++

Di soste

gn

oD

i soste

gn

o Non si concentra unicamente Non si concentra unicamente sugli obiettivi del progettosugli obiettivi del progetto

Ma piuttosto sui compitiMa piuttosto sui compitiAscolta, chiede opinioni, Ascolta, chiede opinioni,

dà feedbackdà feedback

Non si concentra unicamente Non si concentra unicamente sugli obiettivi del progettosugli obiettivi del progetto

Ma piuttosto sui compitiMa piuttosto sui compitiAscolta, chiede opinioni, Ascolta, chiede opinioni,

dà feedbackdà feedback

Northouse, 1997

Da un punto di vista Da un punto di vista teorico ……teorico ……

Di sostegnoDi sostegno

++ supporto

-- direttivo

Coaching Coaching

++ supporto

++ direttivo

Delegante - supporto- direttivo

DirettivoDirettivo

-- supporto

++ direttivo

4 stili di leadership4 stili di leadership

DirettivitàDirettività-- ++--

++

Di soste

gn

oD

i soste

gn

o

Comunica sottolineando con Comunica sottolineando con la stessa intensità gli obiettivi la stessa intensità gli obiettivi

del progetto e i bisogni delle personedel progetto e i bisogni delle personeDa incoraggiamentoDa incoraggiamento

Chiede opinioniChiede opinioniMa alla fine prende individualmente Ma alla fine prende individualmente

le decisionile decisioni

Comunica sottolineando con Comunica sottolineando con la stessa intensità gli obiettivi la stessa intensità gli obiettivi

del progetto e i bisogni delle personedel progetto e i bisogni delle personeDa incoraggiamentoDa incoraggiamento

Chiede opinioniChiede opinioniMa alla fine prende individualmente Ma alla fine prende individualmente

le decisionile decisioni

Northouse, 1997

Da un punto di vista Da un punto di vista teorico ……teorico ……

Di sostegnoDi sostegno

++ supporto

-- direttivo

Coaching Coaching

++ supporto

++ direttivo

Delegante - supporto- direttivo

DirettivoDirettivo

-- supporto

++ direttivo

4 stili di leadership4 stili di leadership

DirettivitàDirettività-- ++--

++

Di soste

gn

oD

i soste

gn

oComunica sottolineando prevalentementeComunica sottolineando prevalentemente gli obiettivi del progettogli obiettivi del progetto

Da istruzioniDa istruzioniTrova poco tempo per Trova poco tempo per

il sostegno ai collaboratoriil sostegno ai collaboratori

Comunica sottolineando prevalentementeComunica sottolineando prevalentemente gli obiettivi del progettogli obiettivi del progetto

Da istruzioniDa istruzioniTrova poco tempo per Trova poco tempo per

il sostegno ai collaboratoriil sostegno ai collaboratori

Northouse, 1997

Da un punto di vista Da un punto di vista teorico ……teorico ……

Di sostegnoDi sostegno

++ supporto

-- direttivo

Coaching Coaching

++ supporto

++ direttivo

Delegante - supporto- direttivo

DirettivoDirettivo

-- supporto

++ direttivo

4 stili di leadership4 stili di leadership

DirettivitàDirettività-- ++--

++

Di soste

gn

oD

i soste

gn

o

Offre poco input e supportoOffre poco input e supportoFacilita la fiducia in se stessi dei Facilita la fiducia in se stessi dei

collaboratori e motivazione a compiere collaboratori e motivazione a compiere i compiti ad essi assegnatii compiti ad essi assegnati

Poco coinvolto in pianificazione, dettagli Poco coinvolto in pianificazione, dettagli del lavoro,chiarificazione del lavoro,chiarificazione della visione del progettodella visione del progetto

Offre poco input e supportoOffre poco input e supportoFacilita la fiducia in se stessi dei Facilita la fiducia in se stessi dei

collaboratori e motivazione a compiere collaboratori e motivazione a compiere i compiti ad essi assegnatii compiti ad essi assegnati

Poco coinvolto in pianificazione, dettagli Poco coinvolto in pianificazione, dettagli del lavoro,chiarificazione del lavoro,chiarificazione della visione del progettodella visione del progetto

Nella pratica, però…Nella pratica, però…

Ostacoli alla realizzazione Ostacoli alla realizzazione della leadership -1della leadership -1

• Le porte chiuse: Le porte chiuse: condizioni condizioni politiche o individuali che oppongono politiche o individuali che oppongono una seria difficoltà alla collaborazioneuna seria difficoltà alla collaborazione

• Mancanza di Mancanza di fiduciafiducia nel progetto nel progetto• AgendaAgenda nascostanascosta (obiettivi non (obiettivi non

dichiarati)dichiarati)• Mancanza di una Mancanza di una visionevisione più ampia più ampia• Mancanza di Mancanza di credibilitàcredibilità (individuale (individuale

o di struttura)o di struttura)

Ostacoli alla realizzazione Ostacoli alla realizzazione della leadership -2della leadership -2

• Mancanza di volontàvolontà ad assumere la leadership

• Apatia: Apatia: condizioni individualicondizioni individuali• TimoreTimore di affrontare un rischio di affrontare un rischio• Paura Paura didi essereessere attaccatiattaccati• Mancanza di Mancanza di informazioniinformazioni precise precise

sul contesto o sul progettosul contesto o sul progetto

Qualche strumento per Qualche strumento per promuovere la leadership promuovere la leadership

in maniera sistematicain maniera sistematica

L’uso di un modello L’uso di un modello logicologico

Modello logico per una leadership Modello logico per una leadership efficaceefficace

InputInput AttivitàAttività OutputOutput OutcomOutcomee

ImpattImpattoo

• Verificare la logica della leadership• Ideare la leadership• Comunicare con i gruppi di

interesse• Valutare le attività e il contesto

della leadership

A che A che serve?serve?

Modello logico per una leadership Modello logico per una leadership efficaceefficace

•Assessore•Direzioni ASL•Direzioni DP•ISTAT•NSIS•Coordinatore PASSI•SIMG FIMG•Ordini professionali•Cittadinanza attiva•Distretti•Altri

•Migliore integrazionesistema e comunità•Ottenimento finanziamento PASSI•Uso best practices•Migliore CE PASSI•PASSI integrato in PSR e locali•Migliore qualità personale•Aumento popolazione informata su PASSI •Aumento uso PASSI in programmazione locale•Uso dati PASSI per priorità•Uso dati PASSI per monitoraggio prevenzione•Aumento leadership PASSI•Aumento empowerment comunità

•Identificare i GI, catalogarli, censirne i bisogni, ipotizzare le eventuali collaborazioni•Identificare i veri bisogni di informazione•Proporre modalità per assicurare il finanziamento al sistema di sorveglianza•Identificare le best practices•Analisi punti forti e deboli del personale impiegato•Definire la mission e le strategie con cui il PASSI nella regione contribuisce a un miglioramento della salute• Garantire la rilevanza e la pertinenza delle aree di studio e suggerire nuovi temi •Identificare integrazioni possibili per il PASSI nel SSR•Costruire un quadro condiviso degli effetti attesi dal PASSI•Assicurare coerenza, nel tempo, fra mission, valori, interessi, obiettivi fra i diversi partecipanti •Proporre una visione del progetto e dei suoi risultati che tenga uniti i diversi GI nel tempo•Giustificare la mobilizzazione delle risorse•Assicurare che tutti i partecipanti abbiano sufficiente informazione di ritorno•Suggerire una comunicazione completa ed efficace•Proporre utilizzazione dei dati prodotti dal sistema (confronti fra ASL, selezione indicatori •Misurare l’impatto del progetto

•“Mappa” dinamica degli Intervenienti•Piano di finanziamento•Diffusione best practices•Inventario risorse umane•Documento programmatico PASSI•Documento priorità di studio•Diagramma flusso dati •Rapporto analisi HIA•Rapporto periodico su progresso e indirizzi PASSI condivisa con GI•Proposta budget PASSI•Valutazione piano comunicazione•Piano di analisi risultati•Piano valutazione PASSI

Migliorate condizioni di salute regionali

InputInput AttivitàAttività OutputOutput OutcomOutcomee

ImpattImpattoo

Riuscire a cogliere i Riuscire a cogliere i cambiamenti …….cambiamenti …….

Monitorare/valutare Monitorare/valutare i cambiamenti -1i cambiamenti -1

• ObiettivoObiettivo: identificare e descrivere cosa cambia nel contesto attorno al PASSI

• Usare una matrice di lettura che identifica il LIVELLOLIVELLO e le CARATTERISTICHE CARATTERISTICHE del cambiamento

• MetodoMetodo descrittivodescrittivo, qualitativo e NON impegnativo

Monitorare/valutare Monitorare/valutare i cambiamenti -2i cambiamenti -2

• LivelloLivello: collettivo/comunitario, organizzativo, individuale

• Caratteristiche:Caratteristiche: Episodico, Di Sviluppo, Di Trasformazione

Monitorare/valutare Monitorare/valutare i cambiamenti -3i cambiamenti -3

LivelliLivelli Collettivo/ Collettivo/ ComunitarioComunitario

OrganizzativOrganizzativoo

IndividualeIndividuale

EpisodicoEpisodico

Di sviluppoDi sviluppo

Di Di trasformaziotrasformazio

nene

Incontro annuale comitato di distretto/ASL su risultati PASSI

Co-partecipazione distretti nel budget PASSI

I distretti fanno in proprio attività di

comunicazione dei risultati

Crescita accessi al sito aziendale per lettura risultati del PASSI

I distretti fanno in proprio attività di comunicazione dei risultati

Gli incontri dei GI si organizzano

autonomamente ogni trimestre

L’interesse e la mobilizzazione sul PASSI di particolare intensità rispetto alle altre regioni

Trasformazione in atto nell’integrazione dei dati PASSI in flusso regionale

Il coordinatore PASSI riconosciuto come riferimento per dati prevenzione

Ma quali sono le best Ma quali sono le best practices per il buon practices per il buon

leader?leader?

Le best practices Le best practices per la leadership per la leadership

(a prescindere dal momento e dalla (a prescindere dal momento e dalla situazione)situazione)

• Sviluppare chiarezzaSviluppare chiarezza: creare una visione su valori comuni e suscitare interesse su azioni positive e pratiche

• PromuoverePromuovere lala fiduciafiducia: verso e da altre persone ma anche all’interno di gruppi

• CondividereCondividere ilil poterepotere ee l’influenzal’influenza: sinergia da identificare e sviluppare all'interno del processo di pianificazione

Le best practices Le best practices per la leadership per la leadership

(a prescindere dal momento e dalla (a prescindere dal momento e dalla situazione)situazione)

• ValutareValutare lele caratteristichecaratteristiche didi collaborazionecollaborazione deldel contestocontesto: in tutti i momenti del progetto, ma particolarmente prima di iniziare

• Auto-valutazioneAuto-valutazione: MCQ personale come leader (valori, atteggiamenti, comportamenti)

• PromuoverePromuovere lolo svilupposviluppo delledelle personepersone: accertarsi di tirar sempre fuori il meglio dalle persone (le persone sono il bene più prezioso di un’organizzazione)

Grazie per l’ascolto e Grazie per l’ascolto e buon lavoro!buon lavoro!