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FACULDADES METROPOLITANAS UNIDAS
CURSO SUPERIOR DE ADMINISTRAÇÃO
NEGOCIAÇÃOCOMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
MARÇO
2012
1
FACULDADES METROPOLITANAS UNIDAS
CURSO SUPERIOR DE ADMINISTRAÇÃO
NEGOCIAÇÃOCOMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
NOME: ALAN DA SILVA RA: 5552838
NOME: ANDRÉ GARCIA GUICHO RA: 5479018
NOME:CLAUDIA ALVARENGA SOUZA RA: 5530223
NOME: DANIEL FRIAS RA: 5562376
NOME: MICHELE LEAL RA: 5596804
NOME: NATALIA NAYUMI WATANABE RA: 5500640
NOME: ROSANE RACHAS RA: 5519247
NOME: WELINGTON DOUGLAS FERNANDES RA: 5496994
Professora: Gilmara Lima de E. Roble
MARÇO
2012
2
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 04
DEFINIÇÃO DE NEGOCIAÇÃO 05
TIPOS DE NEGOCIAÇÃO 08
CONCEITOS BÁSICOS DA NEGOCIAÇÃO 10
PRINCÍPIOS BÁSICOS DA NEGOCIAÇÃO 12
ELEMENTOS DA NEGOCIAÇÃO 14
ETAPAS DA NEGOCIAÇÃO 15
FORMAS DE NEGOCIAÇÃO 23
ESTILOS DOS NEGOCIADORES 28
ESTRATÉGIAS E TÁTICAS NEGOCIAIS 34
ERROS COMUNS NA NEGOCIAÇÃO 39
CONCLUSÃO 43
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 44
3
INTRODUÇÃO
As negociações são processos que estão presentes no nosso cotidiano
e que nos acompanham à todo momento durante nossa evolução .
Através dela é possível se chegar à um consenso entre interesses
divergentes e proporcionar, em alguns casos, satisfação mútua, porém ela
dependerá do cenário e no nível de concessão (flexibilidade) e informação de
cada indivíduo para que seja eficaz.
Em um mundo tão competitivo e com constantes mudanças, ela torna-se
um item fundamental para os executivos e negociadores, pois uma negociação
bem planejada garantirá a manutenção da empresa no mercado ao longo
tempo e trará os resultados esperados: maximização dos recursos e lucro com
menos concessões, fidelização do cliente, parcerias estratégicas e negócios
futuros, ou seja, seu sucesso e a concretização dos objetivos.
4
DEFINIÇÃO DE NEGOCIAÇÃO
ne.go.ci.a.çãosf (negociar+ção) 1. Ato ou efeito de negociar. 2. Contrato, ajuste. 3. Discussão de um assunto de interesse comum entre agentes autorizados de duas ou mais nações. 4. Negócio (Dicionário Michaelis)
É o processo de comunicação cujo objetivo é alcançar um acordo
(decisão) mútuo aceitável sobre as necessidades, interesses e desejos
divergentes, proporcionando um aprendizado conjunto e minimizando as
diferenças na definição de valor. As partes devem sentir-se satisfeitas com o
resultado final, isto é, conseguir algo que se desejam com menor número de
concessões.
Ela abrange outras áreas como marketing, psicologia, sociologia, firmeza
e administração de conflitos. Sobretudo significa ter nítida compreensão das
próprias motivações e da outra pessoa.
Na negociação, há pelo menos dois protagonistas que defendem
interesses próprios ou de um grupo com interesses divergentes, mas um
objetivo comum, atingir uma resolução que seja aceitável para você e que
funcionará para ambas as partes, além de envolver o intercâmbio de propostas
seguras e garantias, freqüentemente por escrito.
Está baseada em um tripé: credibilidade, confiança e ética, e
está presente em nosso dia-a-dia, mesmo que não tenhamos esta percepção.
Negocia-se quando existem alternativas a serem escolhidas, e essas
alternativas envolvem a própria pessoa ou terceiros. Para ambos os lados, as
diversas alternativas apresentam interesses comuns e interesses conflitantes,
expressando a complexidade das relações.
O resultado da negociação está vinculado à percepção das pessoas e,
como a percepção é subjetiva, esse aspecto pode influenciar o comportamento
decisório dos indivíduos.
Assim, a negociação pode ser definida com base nas seguintes
condições:
5
Interdependência: não se consegue atingir plenamente um objetivo
sem que haja uma ação ou uma decisão de outra pessoa ou de um
grupo de pessoas.
Capacidade para ganhos mútuos: cada pessoa possui algo que é
desejado por outra pessoa. Entretanto, um acordo só é de mútuo
interesse se as duas partes puderem ganhar com a troca. Se uma
parte desejar algo que a outra parte possua, então essa parte deverá
oferecer algo que deixe o outro bem, em situação melhor do que se
encontrava antes da troca.
Autoridade limitada: nenhuma parte pode dar ordens ou forçar a
outra parte a dar o que se deseja. Entretanto, uma parte pode
influenciar a outra parte oferecendo incentivos para alcançar o
acordo, ou elevando o custo da posição de não-acordo.
Comunicação: as partes têm que ser capazes de conversar ou de se
corresponder de forma mutuamente inteligíveis. Entretanto, a
comunicação pode ser imperfeita. Podem ocorrer erros de
interpretação e uma das partes ou as duas poderão, deliberadamente,
trabalhar sobre suposições falsas. A forma de como expressamos
nossas emoções e procedemos com as emoções dos outros podem,
significativamente, afetar nossa comunicação. As grandes diferenças
de língua, de experiências anteriores e de normas culturais são os
maiores riscos para os problemas de comunicação.
Relacionamento: todas as negociações criam relacionamentos. Se
houver alguma desavença anterior à negociação, com certeza isso irá
afetar a forma de como negociar hoje. Caso se espere encontrar a
outra parte em um futuro, nossas expectativas quanto a esse futuro
também irão afetar a forma da negociação. Se cada um de nós achar
que a forma de condução de uma negociação puder influenciar o
olhar dos outros sobre nós então, tudo que for relativo à nossa
6
reputação também influenciará a forma de conduzir com o outro a
negociação.
Quando todos esses elementos forem colocados, ao mesmo tempo, em
uma negociação, significa que a mesma está inserida em uma situação
complexa. Cada uma das partes possui metas e interesses para estar em uma
negociação. Nenhuma parte conseguirá atingir seus objetivos sem a
cooperação da outra. Cada uma das partes buscará ganhar o máximo possível
ao longo do processo negocial, mas deve equilibrar o desejo de ganhar o
máximo possível e realizar o mínimo de concessões, com o risco de ter nossos
interesses afetados, caso não seja alcançado o acordo.
Cada uma das partes tem informações limitadas sobre os verdadeiros
objetivos e interesses da outra parte, então não é óbvio saber o que se deve
oferecer, como oferecer ou como encontrar o que mais poderá ser oferecido. A
forma de comunicação entre as partes tem um significativo e involuntário
impacto sobre o resultado. Finalmente, o relacionamento que se cria e se
desenvolve ao longo do processo de negociação pode ter um impacto muito
grande, não só para a negociação como um todo como também sobre futuras
negociações entre essas partes.
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TIPOS DE NEGOCIAÇÃO
1 - Negociação Competitiva tem-se para cada ganho uma perda
correspondente. É o jogo do ganha-perde (W-L).
Esse tipo de negociação se baseia na competição, não conduzem à
solução permanente da questão, pois os acordos são, na maioria das vezes,
determinados pelo uso inadequado do poder por uma das partes.
Essa imposição sempre torna o resultado tendencioso, assimétrico e
lesivo para a parte mais fraca, porque o jogo é modelado de acordo com as
vantagens para um dos negociadores, garantindo a destruição mútua porque
provoca a insatisfação da parte lesada quanto ao acordo, agravando seu
sentimento de injustiça e prejudicando as relações futuras entre as partes.
Exemplo:O funcionário quer um aumento de 15% e para isso, pede um
aumento de 25% ao chefe, que oferece como resposta um aumento máximo de
8%, por questões financeiras da empresa, que está em fase de vacas magras.
Após a negociação, chega-se ao acordo de 15%, ou seja, o funcionário ganhou
o salário desejado, mas a empresa abriu uma concessão maior da que seria o
ideal para ela.
2 - Negociação Competitiva é representada por posições competitivas
ou por aspectos negativos do relacionamento, cujo resultado é uma perda para
os dois lados. É o jogo do perde-perde (L-L).
Esses resultados ocorrem quando:
Nenhuma das partes deseja continuar em direção a um acordo.
Ambas as partes adotam posições fixas, “entrincheiradas”, inflexíveis,
intransigentes; ou
Nenhuma delas vê alguma vantagem na criação de uma alternativa ou
mudança de curso que permita progresso em direção ao acordo.
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3 - Negociação Cooperativa tem-se que cada parte oferece um ponto
para o oponente e vice-versa. É o jogo do ganha-ganha (W-W), corresponde a
uma negociação que tem ganhos mútuos.
As negociações do tipo “ganha-ganha” se baseiam na colaboração, pois:
Ajudam a resolver questões com sucesso;
Aumenta o respeito, a confiança e o comprometimento entre as partes
que têm negociações repetidas (em andamento);
Minimiza o tempo gasto nas negociações.
A abordagem de Ganhos Mútuos difere das demais abordagens por ser
um conjunto de princípios e estratégias que permite (i) maximizar as chances
de se encontrar seus interesses, ao mesmo tempo em que as outras partes
também alcançam seus interesses, e (ii) criar e manter um bom relacionamento
entre as partes que estão na negociação. Essa abordagem garante que o
processo seja eficiente, viabiliza a realização de ganhos mútuos e, caso os ne-
gociadores não alcancem o acordo, sairão menos desgastados.
Focar no interesse é melhor para uma negociação, pois interesses são
objetivos que se desejam alcançar em uma negociação e oferece maior
flexibilidade para se alcançar acordos. Existem mais de um caminho para se
alcançar os interesses.
Para que se possa melhor compreender as vantagens da estratégia de
negociação de ganhos mútuos, comparemos com as demais abordagens,
enunciadas a seguir:
Convencional – é uma estratégia de negociação dura, desenvolvida quando as partes acreditam que possuem interesses absolutamente incompatíveis. As partes assumem posições extremas, seguram informações e fazem concessões com má vontade;
Relacionamento – é uma estratégia de negociação leve que prioriza alcançar um acordo e mantém acima de tudo um bom relacionamento entre as partes;
Sensibilidade Cultural – é uma estratégia a ser utilizada, principalmente nas negociações internacionais. Essa estratégia demanda muito tempo na preparação para que se possa conhecer as normas culturais, os sinais, estilos e símbolos das outras partes, de forma a não incorrer em indelicadezas com as outras partes.
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C ONCEITOS BÁSICOS DA NEGOCIAÇÃO
Qualquer negociação deve ter uma estrutura básica fundamentada no
conhecimento das seguintes questões:
– qual a alternativa à negociação – BATNA ou MAANA
– qual o limite mínimo para um acordo negociado;
– até que ponto (alvo) cada parte está disposta a ser flexível; e,
– quais as concessões que as partes estão dispostas a fazer (intervalo de
ZOPA ou ZAP).
Para a definição desses fatores utilizam-se os seguintes conceitos:
BATNA – Best Alternative to a Negotiation Agreement ou MAAN – Melhor
Alternativa à um Acordo Negociado
Corresponde à alternativa que será adotada caso não se alcance um
acordo na negociação. Esta alternativa é definida antes do início de qualquer
negociação para permitir ao negociador uma posição vantajosa em relação à
outra parte, na medida em que ele conhece e dispõe de uma referência (preço
mínimo pelo qual está disposto a negociar), tanto para avaliação das propostas
decorrentes do processo como para poder dizer não a uma proposta
desfavorável. Por norma define os limites de resistência aos quais os
negociadores estão dispostos a chegar.
ZOPA – Zone of Possibles Agreements ou ZAP – Zona de Acordo Possível.
É o conjunto de alternativas possíveis, para ambas as partes, definidas
por limites superiores e inferiores, defindos pela BATNA, dentro das quais
pode-se chegar a um consenso que satisfaça ambas as partes. Esses limites
são definidos pelo Preço de Reserva de cada uma das partes. As partes não
alcançarão resultados enquanto existir espaço para negociação na região da
ZAP.
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Preço de Reserva Representa o valor mínimo em que o negociador fica indiferente entre
um acordo negociado e o impasse. É o limite da BATNA, quando o valor
negociado é igual à alternativa disponível fora da negociação. Para que seja
interessante uma negociação, o valor negociado tem que ser acima do valor
definido pela BATNA.
Ponto de resistência Consiste basicamente no limite que os negociadores não estão
dispostos a ultrapassar. Este representa um elemento crucial na negociação,
pois o negociador que não tenha uma clara noção do seu ponto pode ser
influenciado por propostas que não aceitaria em outras circunstâncias.
Nível de aspiração É o resultado que o negociador deseja realmente atingir. Ele deve ser
realista para não induzir o negociador a apresentar ofertas irrealistas. O nível
de aspiração é determinado por vários fatores, nomeadamente a percepção
dos negociadores, a personalidade de ambos, entre outros.
Oferta inicial É um elemento crucial e de grande influência decisiva nos termos finais
do acordo em qualquer negociação. Muitas vezes a oferta inicial está
associada à um efeito designado por ancoragem, porque quando a incerteza se
instala na negociação de um acordo, Ela funciona como âncora.
Posteriormente o processo negocial é desenvolvido em torno desta proposta.
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PRINCÍPIOS BÁSICOS DA NEGOCIAÇÃO
A negociação tem 3 princípios básicos que devem ser atendidos para se
atingir um resultado satisfatório:
Primeiro princípio básico : descobrir o lugar do outro, entender seus reais
interesses, conseguir ver a questão com os olhos da outra parte, entender por
meio da cultura do outro.
O contexto da negociação integra o componente social e o físico em que
ela ocorre. Para entender o componente físico temos de identificar variáveis,
como: o local da negociação e sua organização e os limites de tempo que
condicionam.
A vantagem de negociar em território próprio é que o negociador pode
interpretar um papel dominante, enquanto que um negociador na situação de
convidado vai ter um papel subordinado o que pode induzir a um
comportamento menos afirmativo. Por isso, as partes envolvidas no processo
optam por um território neutro, o que vai suprimir o dominador e o dominado.
No estudo da componente social, as variáveis identificadas são: a
presença de audiência, a existência de uma terceira parte e o papel que ela
desempenha e o número de partes envolvidas na negociação.
Segundo princípio básico : observar que a negociação é um processo
e nunca apenas um evento singular e específico. Conduzir uma negociação
com eficácia requer portanto atenção aos passos de cada parte, assim como
ajustes constantes para que o processo progrida em harmonia.
Este processo é representado por um ciclo conforme a figura a seguir, e tem
início na identificação ou percepção das necessidades.
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Figura: O Ciclo da Negociação
Terceiro princípio básico: conquistar confiança da outra parte,
desenvolver um relacionamento de confiança. Sem um mínimo de confiança
não se fecha nenhum processo de negociação. Mesmo quando se negocia
entre partes com pouca confiabilidade o desfecho estará invariavelmente ligado
à capacidade de se estabelecer uma relação com o mínimo de confiança que
possibilite aceitar que a outra parte cumprirá o que lhe cabe nos acordos e
representará o menor risco aceitável.
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E LE M E N TOS DA NE G OCIAÇÃO
São dez os elementos da negociação: Interesses, Alternativas, Opções,
Legitimidade, Compromissos, Relacionamentos, Comunicação, Tempo,
Conformidade, Contexto.
A definição desses elementos é importante para a preparação, para a
compreensão de diferentes processos de escolhas, para o diagnóstico, para
lidar com táticas difíceis e para organizar intuições, instrumentos e lições.
A aplicação desses elementos pode ser observada da seguinte forma:
• O QUE VOCÊ DESEJA– Interesses, inclusive;– Senso de legitimidade – responde a pergunta: “Qual é o critério?”.
Define indicadores para defender a proposta– Relacionamento para gerar confiança: identificação dos interesses dos
outros.
• OBTENDO O DESEJADO:– Alternativas – o que pode ser feito sem acordos para buscar uma saída.– Opções – possibilidades de acordos corresponde a criação de valor;
facilita a “divisão do bolo”.
• ACORDO/DECISÕES sobre PROCEDIMENTOS:– Compromissos a serem alcançados.– Contexto – melhor canal de negociação para se ter mais cooperação
(Axelrod); negociação mais produtiva; estabelecer confiança entre as partes com a oferta de ganhos mútuos (Equilíbrio Nash).
• PROCESSO: -Comunicação – ser o mais transparente possível para criar ganhos;
debate de idéias livres; manter informação confidencial quando for estratégico.
1. Contexto
É representado pelo melhor canal de negociação de forma que se
obtenha uma maior cooperação.
Trata-se da identificação dos cenários político, econômico, social,
ambiental, cultural, religioso, comercial, dentre outros, onde se desenvolve o
processo negocial. A análise do contexto permite que o negociador obtenha
uma visão holística do processo, facilitando e suportando o posicionamento a
ser adotado, assim como permite uma observação com relação aos agentes
envolvidos e suas inter-relações e dependências.
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Acompanhar o contexto de forma dinâmica configura-se como um
diferencial, pois em qualquer etapa o negociador estará com a “fotografia” de
todo ambiente disponível para alimentar as reflexões e facilitar a identificação
de opções.
São levados em consideração os diversos fatores externos que possam
influenciar as quatro fases da negociação.
É fundamental que a análise de contexto seja realizada no período de
preparação, tendo em vista que estas reflexões serão úteis para balizar
posicionamentos e abordagens
Um bom resultado é alcançado no Equilíbrio Nash, posição em que
ambas as partes ganham, mesmo que não seja a posição ótima. O resultado é
W-W.
Buscar nas outras partes uma melhor compreensão do problema, buscar
em conjunto a exploração de opções, alternativas e dados para criar valor são
algumas das ações específicas desse elemento.
2. Interesses
São preocupações, desejos, necessidades, receios, esperanças e
temores motivadores das posições das partes. São valores subjacentes das
posições e constituem-se nas razões pelas quais são estabelecidas as
posições e as exigências.
O problema básico de uma negociação não está nas posições
conflitantes, mas sim no conflito entre as necessidades, desejos, interesses e
temores de cada um dos lados.
É natural que as partes presumam que uma oposição na posição leva a
uma oposição nos interesses. Entretanto, uma análise criteriosa dos interesses
pode desvendar a existência de uma quantidade muito maior de interesses
comuns ou compatíveis do que interesses antagônicos.
3. Opções
São possíveis acordos ou partes de acordos que podem, criativamente,
satisfazer ambos os lados. São também maneiras e formas de se utilizar os
diferentes interesses para criar valor.
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Quatro obstáculos que inibem a criação de uma multiplicidade de
opções: (1) o julgamento prematuro; (2) a busca de uma resposta única; (3) a
pressuposição de um bolo fixo; e (4) pensar que “resolver o problema deles é
problema deles”.
Para inventar opções criativas, portanto, é preciso (1) separar o ato de
criar opções do ato de julgá-las; (2) ampliar as opções a serem apresentadas,
em vez de buscar uma resposta única; (3) buscar benefícios mútuos; e (4)
inventar meios de facilitar as decisões do outro.
Um bom resultado será alcançado quando for definida a melhor dentre
muitas opções, ou seja, aquela que tiver a menor perda, que seja elegante, e
que ofereça um discurso vencedor para ambas as partes.
Esse bom resultado dependerá de ações específicas, a saber:
– Separar as diversas percepções sobre uma única realidade, da
criação de opções.
– Criar opções em conjunto, ou seja, todas as partes buscando
diversas opções possíveis a um acordo.
4. Relacionamento
Corresponde ao padrão geral de como as partes se relacionam, dentro
e fora da negociação.
É imprescindível um levantamento sobre o histórico dos relacionamentos
entre as partes e a preservação e manutenção de um bom relacionamento ao
longo de todo o processo.
Um bom relacionamento e a construção de um ambiente amistoso
facilita a troca de informações, a identificação de interesses, as criações de
valor, de opções e de alternativas.
Durante a etapa da distribuição de valor as tensões costumam ser
maiores e mais intensas, desgastando bastante o relacionamento e alterando o
comportamento dos participantes. A conclusão dos acordos e a satisfação com
os resultados obtidos podem estar diretamente ligadas à qualidade do
relacionamento entre as partes.
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Um bom resultado é alcançado com um relacionamento que lide bem
com as diferenças, durante e após a negociação.
5. Alternativas
São ações que podem ser realizadas por uma das partes independente
dos interesses das outras partes.
Negociadores mais habilidosos devem sempre entrar em um processo
de negociação com um mapeamento completo sobre a sua melhor alternativa
caso o acordo não ocorra
O objetivo é buscar um resultado ou acordo que seja melhor que a
nossa MAANA - Resultados desejados. Para que os resultados sejam
alcançados, deve-se proceder à seguinte ação específica:
– Desenvolver nossa MAANA e piorar a MAANA deles, se for legítimo e
caso não prejudique a negociação.
6. Comunicação
É constituída por mensagens e por meios pelos quais as partes trocam
informações entre si. Deve ser clara e eficiente.
Existem dois fatores importantes e determinantes na qualidade da
comunicação:
– a eficiência do processo de comunicação e dos canais de
comunicação utilizados;
– o nível de relacionamento e compreensão entre as partes.
Para um melhor posicionamento do negociador é importante que
compreenda o estilo de comunicação, direto ou indireto, predominante da
cultura na qual a negociação será conduzida, avaliando como as outras partes
transmitem as mensagens entre si, por meio de formas complexas ou de
canais não convencionais de comunicação. È possível estabelecer regras e
padrões para a comunicação quando percebido o alto grau de animosidade
entre as partes ou até mesmo para manter a ordem e garantir a clareza na
transmissão de informações.
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A negociação é um processo de comunicação bilateral com o objetivo de
se chegar a uma decisão conjunta.
Pode-se observar a importância da comunicação entre empresários e
negociadores brasileiros e chineses que necessitam de um tradutor, imerso no
contexto da negociação, que não só traduzirá o conteúdo transmitido pela
comunicação direta, como também deverá interpretar a linguagem não falada,
transmitindo o significado da comunicação indireta.
As mensagens contém fatos (são inquestionáveis); opiniões (deve-se
evitar discutií-las); sentimentos (que devem ser levados em consideração); e,
negociação não-verbalizada (deve-se aprender com ela e ganhar inteligência.
Pode constituir-se em uma fonte de mal entendidos e susceptibilidade). Para
que um bom resultado seja obtido, deve-se ouvir antes de falar, mostrar que se
ouviu, se entendeu, expor o raciocínio antes das conclusões e falar por nós
mesmos não por eles.
7. Tempo
Utilizado como uma variável estratégica, é o tempo necessário para o
desenvolvimento das negociações.
O tempo é considerado um fator de muita importância ao longo da
negociação, apresentando grande valor percebido pelas diversas culturas,
independente dos objetivos estabelecidos pelas partes. Pode ser manipulado
estrategicamente, acelerando ou retardando as ações e reações durante o
processo, afetando emoções, expectativas e até mesmo a conquista dos
interesses e da satisfação como um todo.
Tem-se como exemplo no caso das relações Brasil-China, que os
brasileiros se caracterizam por uma abordagem mais pragmática, voltada para
o problema e visando resultados rápidos, enquanto os chineses se preocupam
bastante com o aspecto do relacionamento entre as partes, de adquirir
confiança e de um estudo prévio do caso negociado. Portanto, os brasileiros
devem se preparar para despender mais tempo na etapa de preparo e criação
de valor, analisando interesses, e desenvolvendo opções.
Um bom resultado pode ser alcançado por meio de:
– Contratos contingenciais vinculando uma ação à uma outra ação;
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– Avaliação da produtividade das negociações que representa
tempo e dinheiro;
– A demora no julgamento das ações junto ao judiciário tem um
custo muito alto;6
– Percepção de risco (atritos, pânico e impressão negativa) difere
quando as partes dispõem de diferentes tempos;
A definição de um tempo limite (deadline) obriga as partes a convergirem
a um resultado de acordo. Riscos: atritos, pânico e impressão negativa.
8. Legitimidade
Refere-se à percepção de quão justo é o acordo ou a proposta
realizada. Envolvendo conceitos de justiça e eqüidade os assuntos em
discussão serão avaliados e critérios eqüitativos devem ser utilizados para
análise dos acordos. Alguns instrumentos como princípios, regulamentos,
políticas e leis poderão ser utilizados como balizadores e suportes para a
avaliação.
Os mecanismos utilizados para tornar efetivo um compromisso são:
O primeiro refere-se à mudança dos retornos do jogo. A idéia é
fazer com que o cumprimento do seu compromisso até o fim seja
vantajoso para você, transformando uma ameaça em um aviso e
uma promessa em uma garantia, que pode ser garantido por meio do
estabelecimento de uma reputação e de contratos. Isso fará com que
seja mais oneroso não cumprir o compromisso do que cumprir.
O segundo princípio refere-se em uma modificação do jogo de
modo a inibir o desvio a um compromisso anteriormente agendado.
Pode-se utilizar os seguintes estratagemas: cortar as linhas de
comunicação, destruir as pontes que permitem um recuo e, deixar o
resultado ao acaso.
O terceiro princípio refere-se à manutenção do compromisso.
Uma equipe pode alcançar uma maior credibilidade que um
indivíduo, para isso construa credibilidade através do trabalho em
equipe. É possível também, contratar outras pessoas para agirem em
19
seu nome, assim, empregue agentes negociadores com poderes
delegados.
O negociador deve se preocupar com a conformidade e legitimidade,
buscando informações e apoio de profissionais que conheçam o ambiente em
que o negócio estará sendo desenvolvido.
Um bom resultado será alcançado quando as partes não se sentem
roubadas, tratadas injustamente, e mantém sua credibilidade sempre protegida.
Esses resultados dependerão de ações específicas com critérios
objetivos para:
– Persuadi-los de que estão sendo tratados com justiça;
– Proteger-se de tratamento injusto. Estar aberto a argumentos
racionais, sem ceder à pressões.
9. Compromissos
São declarações sobre as intenções do que as partes pretendem fazer no
futuro.
Para se preparar para a realização, recomendação ou indução de
concessões é necessário compreender a importância da “estruturação” em
negociações. O que determina se um negociador terá uma estrutura positiva ou
negativa será a seleção de uma âncora perceptiva. Em negociação, ambos os
lados falam, tipicamente, em termos de um certo preço ou meta que “tem de”
conseguir – estabelecendo um ponto de referência alto contra o qual são me-
didos ganhos e perdas. Quando isso acontece, qualquer acordo que fique
longe do ponto de referência será visto como uma perda. Esta perda percebida
leva os negociadores a adotarem uma estrutura negativa para todas as
propostas de acordo a exibirem um comportamento de tolerância ao risco e a
demonstrarem que há pouca probabilidade de chegar a um acordo. Para evitar
esses efeitos adversos da estruturação, negociadores devem estar sempre
conscientes de suas estruturas e considerar a possibilidade de adotar
estruturas alternativas.
Os efeitos da estruturação sugerem que para induzir um comportamento
favorável a concessão em um oponente, um negociador deve sempre criar
âncoras que direcionem a oposição para uma estrutura positiva. Isso significa
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que você estará negociando em termos do que o outro lado tem a ganhar,
aumentando assim as oportunidades para trocas e comprometimentos. E mais,
quando reconhecer que seus oponentes têm uma estrutura negativa, deve
incentivá-los a reconhecer que adotaram uma estratégia arriscada em uma
situação em que é possível um ganho certo.
Um bom resultado será alcançado quando bem planejado, que significa
serem reais e operacionais.
Para a que os compromissos sejam passíveis de realização, devem ser
observadas as seguintes ações específicas:
– Comprometimento, das partes, com o processo;
– Evitar definir compromissos até ter ouvido e aprendido o suficiente;
– Formular compromissos em conjunto, simulando o compromisso e
esclarecendo situações de compromisso – direitos e obrigações.
10.Conformidade
Refere-se à legitimidade dos contratos (embasamento legal necessário à
viabilização de um acordo) relativos à implementação dos acordos. Sendo
observado também as leis e a estabilidade dos órgãos reguladores,
responsáveis por legislar sobre o assunto, e estabelecer um foro de discussão.
A análise da conformidade não somente dos contratos, mas de todo o
ambiente no qual se estabelece que a negociação deve ser realizada, a fim de
que a implementação e sustentação dos acordos possam ser asseguradas.
As negociações realizadas em ambientes que apresentam baixo grau de
conformidade, geralmente irão incorporar custos significativos referentes ao
risco assumido e pelas poucas garantias de cumprimento.
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Resumidamente, os elementos básicos para o desenvolvimento da negociação são:
-Manter a comunicação eficaz. Lembrando sempre que o emissor deve
ter certeza que o receptor entendeu a mensagem e estando sempre aberto a
escutar com sinceridade as outras partes;
-Cuidar do bom relacionamento, separando as pessoas do problema,
sendo objetivo e cuidando para que haja um equilíbrio para facilitar futuros
trabalhos em conjunto novamente, usando inteligência emocional além da
racional;
-Descobrir os reais interesses da outra parte (necessidades,
aspirações, preocupações, desejos, etc) ao invés de se preocupar com a
posição da outra parte (valor, cota, desconto, etc);
-Elaborar opções coerentes, apresentando o maior número de
alternativas passíveis de satisfazer os interesses e necessidades das partes;
-Comprovar a legitimidade das opções, demonstrando o equilíbrio da
solução proposta e a aderência a leis, padrões, regulamentos, normas e
princípios gerais de reciprocidade;
-Definir alternativas caso não haja acordo, elaborando um MACNA,
para que não haja a necessidade de se abrir mão de posições mínimas caso
não seja possível afastar as divergências entre as partes;
-Assumir compromisso com ações definidas, deixando claras as
responsabilidades de cada parte e compreendendo os detalhes
acordados, para que seja possível acompanhar o andamento do acordo.
22
E TAPAS DA NE G OCIAÇÃO
São quatro as etapas do processo de negociação utilizadas na abordagem
dos ganhos mútuos: preparação, criação de valor, distribuição de valor e
implementação e avaliação.
– Preparação: o que se faz antes de iniciar um processo de negociação– Criação de valor: o que se faz nos estágios iniciais da negociação – Distribuição de valor: o que se faz para alcançar um acordo– Implementação e Avaliação: o que se faz para implementar
efetivamente um acordo.
1. Preparação
Para se negociar será necessário definir o problema. Diferentes
percepções definem diferentes critérios. A definição do problema tem que ser
incontestável, assim deve-se, inicialmente, definir conceitos.
É a etapa mais importante do processo de negociação. Uma preparação
cuidadosa oferece muitos dividendos e produtividade para o processo de
negociação. Quando um negociador está bem preparado ele amplia
consideravelmente a sua possibilidade de alcançar o que deseja na
negociação. Durante o processo de negociação, um negociador bem preparado
poderá estar calmo, criativo e afável aos parceiros da negociação, sem precisar
estar em posições de muito favorecimento ou de excessiva rigidez.
Este planejamento pode ser dividido em duas etapas: a orientação, que
é focada no objetivo da negociação, e o desenvolvimento que é o momento
onde devem ser estabelecidos: o prazo que você poderá utilizar, o preço e as
informações tanto do produto ou serviço quanto de como o mercado vê e
trabalha o produto ou serviço
Para preparar uma negociação deve-se, inicialmente, esclarecer os
interesses. Essa tarefa deverá ser discutida com os tomadores de decisão da
sua organização, deverá incluir discussões sobre interesses comuns e sobre
quaisquer diferenças anteriores ao encontro com os negociadores externos.
Deve-se considerar que um dos interesses será manter um efetivo
relacionamento de trabalho com a(s) outra(s) parte(s). A preparação envolve
23
estar apto para explicar seus interesses para a outra parte, e antecipar suas
questões sobre porque você quer o que você quer.
Dado seus interesses, deve-se pensar sobre o elenco de resultados
possíveis, a partir das suas aspirações – o melhor resultado que satisfaça seus
interesses, até suas exigências mínimas – o que seria o mínimo aceitável. Para
se determinar as exigências mínimas deve-se examinar a BATNA, uma vez
que é a melhor opção externa à mesa de negociação, ou seja, a melhor
alternativa caso não se consiga alcançar um acordo.
Analisar, durante esta fase, a concorrência dentro dos mesmos critérios
que você está utilizando é fundamental para se identificar os diferenciais
oferecidos visando melhorar seu poder de argumentação durante o processo
negocial.
Esta etapa, também, envolve três principais áreas: as características do
conflito, o negociador e a contra parte. A negligência de um negociador devido
à escassez de tempo ou excesso de confiança pode sofrer graves
conseqüências de perda, como, por exemplo:
Perder flexibilidade negocial para aceitar propostas que se ajustam
satisfatoriamente aos seus objetivos;
Fazer propostas irrealistas que induzem de imediato a sua rejeição pela
parte oposta
Não ter consciência das suas fraquezas e forças nem as do oponente, o
que pode dar origem a perda de credibilidade e poder persuasivo;
Aceitar propostas desfavoráveis por não ter estudado a sua MAPAN
(são as alternativas estudadas pelo negociador, dependendo dos cenários
possíveis na negociação. Poderão não ser idéias, mas são admissíveis);
Perante atuações lentas e ambíguas do negociador, o oponente “ perde
a paciência” e recusa atual e futuras negociações.
A capacidade de criação de consenso leva as partes a uma definição mais
adequada do problema, proporcionando conseqüentemente uma melhor
execução.
24
2. Criação de Valor
Significa inventar soluções que sejam vantajosas e que permitam
expandir o conjunto de opções de benefícios mútuos viáveis para ambas as
partes. Para criar valor será necessário identificar as diferenças de valores
entre os negociadores para em seguida, explorar as múltiplas opções para
resolução ou colaboração.
Para encontrar as áreas de ganhos mútuos é fundamental:
Explorar os interesses das outras partes, muito mais do que se manter
posicional. Ao invés de ficar discutindo as posições contra ou a favor,
busque informações para construir o “se eu tento uma opção diferente
que servirá para mim e se eu estiver compreendendo como seus
interesses podem ir ao seu favor.”
Buscar fazer a outra parte compreender as razões que estão por trás
das coisas que você deseja. Tenho certeza de que só poderei conseguir
alcançar meus interesses se eu permitir que você esteja informado
sobre quais são esses interesses. Não se deve fazer julgamentos sobre
as idéias que foram criadas, quantas mais idéias forem criadas, mais
oportunidades para se criar novas opções que poderão auxiliar as partes
em uma negociação.
Caso as partes tenham dificuldade em conversar – por força de uma
questão difícil, ou por uma estratégia de negociação frágil, ou por ambas –
pode-se chamar uma terceira pessoa para interceder na comunicação.
25
3. Distribuição de Valor
Significa escolher os caminhos, de comum acordo entre as partes, para
a escolha das opções.
É o processo de escolha das opções identificadas na etapa da criação
de valor. Quando existe confiança entre as partes é muito fácil distribuir
valor. Quanto mais uma parte se coloca confiável em uma negociação,
mais a outra parte se colocará disponível para escutar as razões e os
argumentos sobre como deverá ser “dividido o bolo”.
No caso de existirem questões fortes individuais para a escolha de duas
grandes questões, pode ser negociada uma opção para cada uma das
partes ceder um pouco à outra (trade-off).
Caso não haja possibilidade de se fazer diretamente uma composição
de acordos entre as partes, um outro caminho para resolver essa
disputa é o acordo contingencial. Um acordo contingencial permite que
quando uma parte está em dúvida quanto à capacidade da outra parte
cumprir o acordo, elabora-se um documento que vincula o cumprimento
do acordo no futuro a uma alteração nos termos iniciais do acordo.
Uma outra estratégia que facilita a distribuição de valor a partir de um
conjunto de opções é a definição de critérios – princípios objetivos ou
padrões – que levem as partes a realizarem as escolhas dentre as
várias opções. Nesse contexto, objetivo não significa dizer “certo ou
errado”, e sim alguma opção que seja aceitável para ambos e razoável
para a tomada de decisão.
Podem existir situações em que uma das partes percebe que tiraria mais
vantagem se violasse o acordo. Nesses casos, se ambos violarem o
acordo, ambos irão perder. Para que não haja esses problemas, arbitra-
se uma multa para os casos do não-cumprimento do acordo.
26
4. Implementação e Monitoramento
Essa etapa validará e acompanhará os acordos alcançados de forma que
nenhuma das partes precise se preocupar na violação dos resultados
alcançados.
Uma vez alcançado o acordo, as partes deverão avaliar se os
recursos, de ambas as partes, são adequados e se permitem a
implementação do acordo. Sendo necessário, portanto disponibilizar
os recursos.
Se o acordo definir que deverão ocorrer mudanças tangíveis, deve-se
acordar também uma forma de monitorar essas mudanças, criando
indicadores que possam apresentar medidas de variação. Deve-se
prever também no acordo, quais as iniciativas que deverão ser
tomadas no caso do acordo não estiver alcançando os resultados
esperados por ambas as partes.
A etapa de implementação que acompanha os resultados acordados
deve servir para a manutenção do relacionamento entre as partes. Se os
resultados estiverem a contento ambas as partes estarão bem; caso haja
dificuldades, a identificação do problema e a busca de soluções conjuntas
proporcionarão uma aliança mais forte entre as partes. Caso existam
divergências, deve-se solicitar auxílio a terceiros.
27
F OR M AS DE NE G OCIAÇÃO
Podem-se abordar as formas de negociação sob a ótica da tomada de
decisão e pela ótica dos princípios de negociação por interesses. A Matriz de
Negociações Complexas relaciona dez formas de negociação. Pode-se sub-
dividi-las em dois grupos: negociações baseadas nos interesses, onde existem
oportunidades de criação de valor e ganhos mútuos, incorrendo em menores
custos para as partes; e, negociações baseadas na lei, onde terceiros, não
interessados nos resultados da negociação, serão responsáveis pela tomada
de decisão, produzindo resultados do tipo “ganha/perde”.
Figura 1 - Formas de Negociação
1) Negociações Diretas
Trata-se de uma negociação entre as partes onde os interessados
tratam diretamente com a outra parte, sem intermediários (mediadores) a fim
de defender seus interesses e chegar a um acordo.
O método de negociação direta apresenta quatro pontos fundamentais
que devem ser atendidos em quaisquer circunstâncias:
– Separar as pessoas do problema.
– Voltar a atenção para os interesses e não para as posições.
28
– Criar uma variedade de possibilidades antes de decidir o que
fazer.
– Insistir que o resultado tenha por base algum padrão objetivo.
Por meio desta abordagem as partes iniciam uma caminhada para o
alcance de seus objetivos, realizando concessões e ofertas que vão moldando
os acordos até que os interesses sejam atingidos.
2) Negociações Informais Paralelas
Negociação Informal Paralela, também denominada Conversa Informal
Paralela, constitui uma forma alternativa de agregar valor e facilitar o processo
de negociação. As partes atuam informalmente, agilizando as questões a partir
de workshops, com ênfase em brainstorming e na busca de solução de
problemas. Nesse ambiente, os representantes estão livres para ouvir os
outros, perceber como o mundo observa os pontos de vista das outras partes
e, também, para explorar opções que os negociadores oficiais não consideram.
Como os participantes do workshop se movimentam para posições de
influência e poder, a melhoria do relacionamento entre eles permite uma efetiva
solução de problemas. Na maioria das vezes, os negociadores que fazem parte
desse processo, mantém um relacionamento de longo-prazo,
As negociações são realizadas por representantes não-oficiais que
discutem entre si, buscando elementos para um acordo, enquanto as
hostilidades permanecem muitas vezes com os representantes oficiais.
3) Diálogo entre Multistakeholders
Diálogos entre Multistakeholders é um processo atualmente utilizado na
busca do desenvolvimento de intensivas conversações entre representativos
grupos de interesse. A participação de três ou mais stakeholders em uma
negociação conduz a uma possibilidade de criação de coalizão.
Os objetivos do MSD referem-se à construção do relacionamento, à
reunião e troca de informações, ao brainstorming para solução de problemas e
à construção de consenso, sendo esse último o mais ambicioso. As
informações geradas conjuntamente terão maior credibilidade entre todas as
partes, sendo a construção do relacionamento indispensável quando há
29
divergência entre valores fundamentais, tornando-se importante que as partes
iniciem a construção de alguma possibilidade de acordo. Por meio do MSD,
são promovidos diálogos informais nos quais cada uma das partes compreende
as perspectivas das outras partes e, assim, exploram as áreas de acordos e
desacordos.
A construção de consenso deve ser buscada entre os participantes. O
consenso é alcançado quando todos os participantes concordam que poderão
se satisfazer com o pacote de resultados que foi definido, depois de um esforço
para identificar os interesses dos participantes. Para que as negociações
prosperem deve-se estruturar corretamente a estratégia das coalizões,
construindo alianças para ampliar o poder de barganha.
Para alcançar seus propósitos, o MSD precisa se estabelecer como uma
legítima fonte de informação e influência. Os organizadores do MSD deverão
facilitar o processo de seleção dos participantes e o levantamento de
informações de forma que o mesmo tenha legitimidade, atue com justiça,
estabeleça critérios e alcance a eficácia com eficiência.
A justiça, um dos valores básicos da humanidade, é utilizada como um
importante balizador nos processos participatórios e de deliberação. Os
diferentes valores vinculados à cada um dos stakeholders faz com que haja
dificuldade em se encontrar um parâmetro único de ganhos e perdas entre
grupos, com o qual todos concordem.
4) Negociação com utilização de Agentes
Os agentes possuem seus próprios interesses sobre o fato negociado, e
por vezes os indicadores ou metas para mensuração de seu resultado ou do
êxito de sua atuação podem diferir dos parâmetros e resultados da negociação.
Segundo os autores sua forma de atuação não é através da neutralidade, pois
representam uma das partes, de alguma forma, agindo por ela ou no lugar
dela.
Os agentes possuem importância e mais valia quando possuem
conhecimentos específicos de sobre o objeto negociado ou sobre o ambiente
em que a negociação se desenvolve. O agente, em muitos casos, possui um
vínculo com a parte, sendo funcionário ou prestador de serviço, respondendo
por sua área ou pela organização, seja ela governamental ou não.
30
Os agentes podem se configurar como simples interpretes, sendo
obedientes e atendendo às orientações da parte que defendem ou podem
representá-la de forma pró-ativa.
5) Negociação por meio de Facilitador
Os facilitadores são pessoas que têm a habilidade de gerenciar
encontros e conversas entre partes que estão em litígio. Os facilitadores fazem
seu trabalho frente-a-frente com as partes.
O facilitador deve apresentar-se com imparcialidade, não possuindo
autoridade para decidir junto aos grupos envolvidos na negociação. Os
facilitadores assumem a responsabilidade de desenvolver as agendas de
reunião, verificar o papel de trabalho e o material de preparo, estabelecer
padrões e regras de conduta para preservar o relacionamento entre as partes e
garantindo fluidez nos encontros, estabelecem canais de comunicação e
fomentam a interação a fim de conduzir às soluções para a construção do
acordo.
6) Mediação
Mediação é um processo voluntário em que os participantes devem estar
dispostos a aceitar a ajuda do interventor se sua função for ajudá-los a lidar
com suas diferenças – ou resolvê-las.
O mediador caracteriza-se por ser uma pessoa que “ajuda as partes
principais a chegarem, de forma voluntária, a um acordo mutuamente aceitável
das questões em disputa”.
Ele não tem poder normativo, deve possuir uma cultura de debates, de
entendimentos, de atualização e de revisão de posições.
Seu objetivo é ajudar as partes a negociarem de maneira mais efetiva.
Não resolve o problema nem impõe solução, sua função é ajudá-los a buscar o
melhor caminho e fazer com que estejam de acordo, depois de encontrada as
soluções. Tem controle do processo, mas não dos resultados. A mediação
realizada por advogados tem um risco, uma vez que está fortemente baseada
na lei, não levando em consideração as emoções, psicologia e raiva dentre
outros fatores.
31
7) Meta-Mediação
A meta-mediação é apresentada como a mediação de segunda ordem,
sendo executada por pessoa e/ou organização que constrói os referenciais
políticos e as visões de mundo comuns a um sistema social.
Meta-mediar é definir clara e concretamente o problema, examinar as
soluções já tentadas, definir claramente a mudança necessária, formular e
implantar o projeto para promover a mudança, explicitar o implícito para
expressar ao invés de esconder”.
Apenas este meta-observador pode revelar realisticamente a estrutura e
organização dos processos cognitivos, do sistema, no nível inferior de obser-
vação. Este meta-observador é o meta-mediador que é capaz de interferir
coerentemente no sistema observado. Os meta-mediadores têm papel
estratégico no sistema de decisão, já que formulam o conjunto de referenciais
do eixo das negociações, e atuam nos conflitos e alianças que direcionarão as
negociações. Possuem também o poder de recomendação para a melhoria das
posições.
8) Arbitragem
Num processo de arbitragem, cada parte apresenta sua posição para um
árbitro, que por sua vez estabelece regras a respeito das questões envolvidas.
As decisões do árbitro, por sua vez, podem ser voluntárias ou obrigatórias,
dependendo das regras e dos compromissos prévios entre as partes. O acordo
arbitral só necessitará ser levado a juízo caso não seja cumprido
espontaneamente pelas partes.
Para contratos comerciais a arbitragem aparece como alternativa
eficiente ao oferecer menores custos, menor prazo para apresentação de
sentença, profissional especializado e preparado sendo escolhido pelas partes,
sigilo e confidencialidade.
9) Juiz: Utilização do Poder Legal
Até este estágio as negociações são baseadas em interesses, ou seja,
as partes optam e compartilham da vontade de resolver o problema, e de certa
32
forma ainda manterem a gestão do processo de negociação ou conflito.
Entretanto, nesta esfera, as negociações se baseiam na aplicação das leis, de
forma que o processo de criação de valor é suprimido e o juiz exerce o papel
de autoridade máxima, responsável por determinar o resultado final da disputa.
Nesta fase resta às partes tentar compreender o conceito de justiça e
respectivos parâmetros elegidos pelo juiz a fim de elaborar uma proposta ou
evidências que seja percebida como mais justa que a do oponente e até
mesmo que seja capaz de orientar a tomada de decisão do juiz.
10) Polícia e Força Militar
Vale ressaltar que neste aspecto, abordagens preliminares e
subjacentes precedem, na maioria das vezes, a implementação da força,
sendo, portanto expostas por retaliações e ameaças e para isto é necessário
observas os riscos e conseqüências destas abordagens.
A utilização da força pode promover uma escalada do conflito de forma
que o objetivo principal que é a defesa dos interesses acaba sendo sub-
avaliada.
33
ESTILOS DOS NEGOCIADORES
Fonte: FGV
No contexto profissional atual, onde somos cada vez mais exigidos para
maximizar resultados com o mínimo de tempo e de recursos, profissionais das
mais diversas áreas precisam estar preparados o tempo todo para negociar,
visando minimizar perdas e maximizar ganhos.
O catalisador
É um negociador sempre aberto a novas idéias. Por isso, durante as
negociações pode ser visto como um sujeito muito aberto, simpático e disposto
a fazer concessões. Mas, na verdade, é uma pessoa movida por uma enorme
necessidade de ser reconhecido como o melhor ou aquele que tudo sabe.
Pontos Positivos: Criativo; Empreendedor; Persuasivo; Estimulante;
Entusiástico.
Pontos Negativos: Superficial; Exclusivista; Impulsivo; Difícil de crer;
Inconstante.
Este lado negativo faz com que, às vezes, as pessoas percam a
confiança no catalisador. Em momentos de tensão, fala alto e rápido, agita-se,
explode. Por isso, o catalisador precisa aprimorar sua autodisciplina e
moderação. Para obter apoio às suas propostas e idéias, usa suas habilidades
sociais, simpatia e dinamismo num processo de envolver as pessoas.
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O apoiador
É orientado para o relacionamento. É muito receptivo a propostas que
conduzam mais rapidamente ao acordo. Algumas vezes, peca pela falta de
coerência porque sua necessidade de promover a associação ou a paz entre
as partes, acaba levando-o a abrir mão em questões nas quais não deveria
transigir.
Pontos Positivos: Amável; Compreensivo; Joga para o time; Bom
ouvinte; Prestativo.
Pontos Negativos: Perde tempo; Dissimulado; Evita conflitos; Ineficiente;
Levado na conversa.
Em uma discussão, às vezes, finge concordar, não se manifesta.
Precisa desenvolver a autodeterminação e aprender a fixar metas. Para obter o
apoio daqueles com quem está negociando, o apoiador faz amizades, trabalha
com o grupo e busca harmonia.
O controlador
É orientado para resultados, não se importando muito com o que é
preciso fazer para chegar aonde quer. Embora seja uma pessoa coerente,
quase sempre é pouco receptivo às idéias que não sejam as suas. Em outras
palavras, não gosta muito de ouvir os outros. Sua necessidade básica é de
realização.
Pontos Positivos: Decidido; Objetivo; Rápido; Assume riscos; Eficiente.
Pontos Negativos Crítico; “Mandão”; Impaciente; Insensível; Exigente.
Em uma discussão, o controlador ameaça, impõe. Precisa aprender a
ser mais humilde e a escutar os outros. O estilo controlador confia na sua
eficiência e no seu trabalho para obter apoio daqueles com quem negocia.
O Analítico
Para inspirar confiança durante a negociação, o analítico presta atenção
e valoriza cada detalhe do que está sendo discutido. Embora seja altamente
disciplinado, o analítico nem sempre é muito claro quanto a suas idéias, além
35
de ser pouco aberto para mudanças e inovações. Por ser movido por uma
grande necessidade de segurança, o analítico detesta correr riscos.
Pontos Positivos: Organizado; Sério; Cuidadoso; Paciente; Controlado.
Pontos Negativos: Meticuloso; Teimoso; Procrastinador; Perfeccionista;
Indeciso. Na hora de tensão, retira-se, evitando o conflito. Precisa aprender
a tomar decisões rápidas e a arriscar mais.
A reportagem a seguir ressalta alguns estilos de comportamentos
considerados relevantes para uma negociação eficaz.
36
HSM Online19/07/2010
Newton Ferreira (Psicólogo e profissional da área de Recursos Humanos)
Negociação eficaz baseada nos estilos comportamentais
“As pessoas têm um padrão de comportamento próprio, que corresponde à maneira segundo a qual preferem lidar com as diferentes situações, sem que precisem exercer algum esforço significativo para manter o controle sobre o que estiver ocorrendo. Temos na literatura diversas referências sobre modelos comportamentais de negociação, mas neste artigo vamos analisar um modelo inspirado no relevante trabalho de Carl Gustav Jung, um dos mais renomados psicólogos da história moderna. O modelo de Jung alia a capacidade que o indivíduo tem de controlar ou aceitar o controle em relação ao outros com o grau que ele tende a considerar ou desconsiderar nos outros indivíduos com os quais se relaciona.
Ao longo dos anos e com base neste e em outros modelos, concluí que os estilos comportamentais podem ser didaticamente explicados através dos seguintes grupos:
• Analítico• Intuitivo• Decisivo• Amigável
Um determinado estilo não necessariamente será melhor ou pior que o outro, mas sempre mais ou menos adequado às diferentes situações que se apresentam. Ninguém estará condenado a viver reproduzindo sempre o mesmo estilo, por tratar-se de um processo dinâmico, compatível com uma das grandes verdades da vida: as pessoas mudam e ajustam-se para viver melhor!
O estilo comportamental Analítico evita riscos, segue normas e formalidades, evita controvérsias, age de modo metódico e analítico, evita mudanças, age lentamente com indecisão, documenta tudo.
O estilo comportamental Intuitivo assume riscos, compartilha idéias, gosta de inovação e desenvolvimento, dá orientação e fala muito, cria clima positivo, informal e aberto, age de modo intuitivo, é expressivo.
O estilo comportamental Decisivo é dominador e autoritário, demonstra egocentrismo, é pretensioso, soluciona problemas, é competitivo e quer levar a fama, busca reconhecimento, é empreendedor.
O estilo comportamental Amigável é amistoso e leal, faz confidências, é envolvente e informal, gosta de entretenimento, evita conflitos e é empático, aprecia a intimidade, oferece apoio e auxílio.
Quando entendemos melhor as tendências comportamentais das pessoas com quais negociamos, fica fácil perceber que uma determinada abordagem dará melhores
37
resultados com um determinado estilo. Tentar aproximações amigáveis com um indivíduo predominantemente Decisivo ou mostrar-se excessivamente intuitivo na relação com um indivíduo predominantemente Analítico são abordagens que certamente comprometerão o êxito da almejada negociação.
Saber o que fazer e o que não fazer na relação aos diferentes estilos comportamentais representará uma clara vantagem competitiva numa negociação! Portanto, leve em consideração as seguintes dicas:
Concluindo, podemos afirmar que uma negociação eficaz torna-se viável quando consideramos algumas noções práticas de psicologia aplicada à comunicação e aos relacionamentos, visando a identificação dos estilos comportamentais e a adoção de interações produtivas com os mesmos.”
Fonte: http://www.hsm.com.br/editorias/negociacao-eficaz-baseada-nos-estilos-comportamentais
38
ESTRATÉGIAS E TÁTICAS NEGOCIAIS
As estratégias são as intenções mais gerais das táticas negociais. As
táticas por sua vez são mais específicas, de curto prazo, que ambas as partes
executam para evidenciar as estratégias. As principais quatro estratégias são:
Obter um acordo final próximo do ponto de resistência do oponente;
Aumentar a amplitude positiva da negociação induzindo o opositor a
baixar o seu ponto de resistência;
Transformar a amplitude negativa em positiva, impedindo o opositor a
baixar o seu ponto de resistência;
Aliciar1 o oponente, levando-o a acreditar que um determinado resultado
é o melhor que ele pode alcançar.
Estas quatro estratégias vão implicar uma atuação sobre as percepções
da parte opositora, para que fundamentalmente, seja feita uma recolha e
gestão da informação.
Quando os dois negociadores atuam de modo igual, a comunicação
torna-se complexa e podem surgir situações de “bluff2”.
As táticas de negociação podem ser competitivas ou integrativas. Vamos
primeiro abordar algumas das competitivas da negociação, elas são:
Lisonjear o opositor – quando oponente é lisonjeado, ele vai ter mais
dificuldades em adotar uma posição agressiva e dizer não. Tende a não ter
efeito quando provinda de um negociador inferior;
Persuadir o opositor – é um processo de influência social o qual o
negociador tenta convencer a outra parte que suas propostas soa
vantajosas e razoáveis. Implica que o negociador seja credível3 e as
informações sejam enquadradas de forma adequada aos interesses do
objetivo;
Demonstração de poder – o negociador pode fazer demonstrações da
sua força com o objetivo de colocar o seu opositor em uma posição de
1 vtd 1 Atrair, chamar a si, convidar, seduzir.2 1.Engano propositado; 2. Palavra ou ato que tem por fim intimidar, sem que haja intenção de executar a ameaça.3 em que se pode acreditar.
39
inferioridade e submissão. Pode ocorrer que a outra parte em função deste
comportamento pode reagir do mesmo modo.
Ofertas iniciais e concessões – ofertas iniciais elevadas e concessões
reduzias transmitem a idéia de firmeza. A firmeza pode apressar o acordo,
mas também pode gerar conflitos e dificuldades de futuras negociações;
Ofertas finais – podem determinar-se, num curto prazo, que o oponente
tom uma decisão de aceitação ou recusa. Tem como objetivo pressionar a
outra parte a aceitar a oferta e deixar de procurar alternativas. Pode gerar
ruptura negocial;
Técnica do espantalho – o negociador faz a simulação de grande
empenho numa variável que no fundo não está interessado. Em fase
posterior, ele pode cede nessa mesma variável para exigir ao seu opositor
concessões na matéria realmente importante. Este tipo de técnica pode
desperdiçar o potencial de entendimento em variáveis muito relevante;
Técnica da mordiscadela4 – o negociador tenta obter uma concessão
pequena numa matéria que não foi discutida, o que faz o opositor sentir que
por causa dessa concessão não vale a pena perder o negócio. O opositor
também poderá fazer uma análise diferente, interpretando como um sinal de
má fé, recusando o acordo e negociações futuras.
Ataques pessoais e intimidações – podem ser feitos de forma verbal ou
não verbal. O negociador vai incomodar bastante a outra parte;
Decisões irreversíveis – implicam grande dose de credibilidade, pois se
não forem eficazes podem fomentar um conflito. Um modo potencial eficaz
de a outra parte reagir consiste ou desdramatizar a posição do ameaçador.
As táticas integrativas ocorrem quando o problema é em torno de um
montante de recursos não expansível, que é necessário dividir. Vai ocorrer
para ambas as partes uma comunicação franca e aberta sobre as suas
preferências e opções. Ocorre também a troa de idéias em relação a soluções
viáveis e possíveis. A predisposição de ambas as partes para aceitar soluções
mutuamente é a condição para que a negociação integrativa ocorra.
Por norma, primeiro ocorre a identificação do problema, seguidamente
da definição dele. Ao decorrer o processo negocial, os negociadores vão
4 Estimular
40
revelando as suas verdadeiras necessidades e interesses. Por fim após
acordado uma definição do problema e compreendido os interesses e objetivos
mútuos criam soluções alternativas para a satisfação de todos, avaliando
assim, soluções apropriadas para ambos e chegando a um acordo.
A questão principal em relação às audiências durante o processo
negocial é o seu impacto nas estratégias que os negociadores utilizam e sua
influência no desfecho do processo.
A existência de uma terceira parte, independente de ambas as partes,
na estrutura social da negociação vai influenciar o decorrer da negociação e
até mesmo a efetivação do acordo.
O número de partes envolvidas na negociação também tem um papel na
negociação. O aumento no número de partes envolvidas no processo pode ser
um fator impeditivo para se chegar a um acordo. A dificuldade de identificar os
indivíduos em grupos grandes e mesmo quando são identificados, é necessário
recorrer à estratégias de cooperação e competição para se conseguir manter
uma identidade social comum.
41
ERROS COMUNS NA NEGOCIAÇÃO
Um erro freqüente é a falta de preparação, um negociador que não
tenha noção dos níveis de resistência nem de aspiração facilita o fracasso da
negociação. Não fazer concessões, tentar vencer em tudo o que é proposto,
não ter atenção as diferenças culturais são alguns dos erros comuns
praticados.
Outros tipos de erros podem ocorrer são os perceptivos. O fato de criar
estereótipos é um erro comum que compromete a negociação. Por natureza
humana existem erros que não conseguimos evitar como o efeito de
semelhança ou habitual erro das primeiras impressões.
Qualquer tipo de erro sozinho ou em conjunto com outros podem custar
a negociação entre as partes e, conseqüentemente, resultar em um acordo.
Erros que você não deve cometer em uma negociação
1. Fazer concessões antes do tempo
2. Demonstrar insegurança
3. Persistir no impasse
4. Subestimar a concorrência
5. Tomar decisões precipitadas
6. Mostrar apenas o cenário perfeito
42
CONCLUSÃO
Através dos dados coletados e analisados, podemos compreender a relevância
das negociações para o desenvolvimento humano e , conseqüentemente, para
a movimentação de sociedade e sua economia, uma vez que elas visam, na
maioria das vezes, à satisfação mútua das necessidades e estão
fundamentadas na credibilidade, na confiança e na ética dos indivíduos, que
são elementos básicos para sua manutenção e facilitam o atendimento de
interesses.
As negociações são realizadas à todo momento desde um micro cenário,
alunos tentando convencer o professor à dispensá-los mais cedo do horário de
aula, à macro cenários, como as relações comerciais entre países no mundo.
Elas são itens fundamentais para os acordos realizados executivos nas
empresas, pois possibilitam a maximização de resultados com menores
concessões, estabelecem vantagens competitivas, uma vez que necessita de
análise e preparação prévia dos cenários e da concorrência e criam
diferenciação, e suprem as necessidades de curto, médio e longo prazo, além
de possibilitar a fidelização do cliente e garantir negociações futuras. Logo, a
gestão da informação é essencial para a eficácia deste tipo de processo.
43
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Luiz Augusto Costacurta. Negociação: Tecnologia e Comportamento. Rio de Janeiro: COP
Editora, 1998.
WANDERLEY, José Augusto. Negociação Total: Encontrando Soluções, Vencendo Resistências, Obtendo Resultados. São Paulo: Editora Gente, 1998.
ZAJDSZNAJDER, Luciano. Teoria e Prática da Negociação. 2a ed. – Rio de Janeiro: José
Olympio, 1988.
DONALDSON, Michael C. Negociação para Leigos, 2ª Ed. São Paulo: Editora: Starlin Atla
Consult, 2009.
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http://www.estg.ipleiria.pt/files/357013_Tipos%20de%20Negociaca_461e6b3346246.pdf
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http://www.sebrae.com.br/momento/quero-melhorar-minha-empresa/comece-por-voce/negociacao
http://www.conectandopessoas.com.br/artigos/134-a-arte-de-negociar
http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/estilos-de-negociadores-uma-analise-inicial/24850/
http://www.hsm.com.br/editorias/negociacao-eficaz-baseada-nos-estilos-comportamentais
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Vídeos
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