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XI Congreso Anual de la Academia de Ciencias Administrativas, A.C.
ACACIA
La evaluación y recompensa de las aportaciones del capital humano en las pequeñas y medianas empresas.
Mesa de Trabajo : Liderazgo, Capital Humano y Comportamiento Organizacional
Autor: Dr. Juan RositasMartínez
Maestro de Postgrado, FACPYA, UANL San Fernando 224, Mitras Nte. Monterrey, N.L.
Tel/Fax 83704758 [email protected]
Guadalajara, Jalisco, 23, 24 y 25 de Mayo 2007
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La evaluación y recompensa de las aportaciones del capital humano en las pequeñas y medianas empresas.
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RESUMEN/ ABSTRACT
Se analizan los aspectos contextuales de la problemática que enfrentan las
empresas medianas y pequeñas en materia de compensaciones al no contar con un
método de evaluación de puestos apropiado y accesible que le permita a su vez
conocer sus niveles compensacionales y su equidad interna para una adecuada
recompensa a su capital humano.
Se propone un método enfocado a subsanar tal problemática y se presenta un
caso de aplicación y la congruencia de sus resultados con los resultados de otro
método de referencia ya ampliamente probado en las grandes empresas. Se muestra
también la utilidad de los resultados al contar con una estructura de niveles
compensacionales que permita conocer y mejorar la equidad interna en cada empresa.
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Palabras clave: Equidad salarial, capital humano, evaluación de puestos, método de puntos, competitividad salarial, factores compensables, puesto de referencia, descripción de puestos, .____________________________________________________________
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La evaluación y recompensa de las aportaciones del capital humano en las pequeñas y medianas empresas.
Tema: Liderazgo, Capital Humano y Comportamiento Organizacional
CONTENIDO 1 INTRODUCCIÓN....................................................................................................................................... 4
1.1 ANTECEDENTES .................................................................................................................................... 5 1.2 PROBLEMÁTICA .................................................................................................................................... 6 1.3 OBJETIVOS DE LA PONENCIA.................................................................................................................. 7 1.4 JUSTIFICACIÓN DE LA PRESENTE PONENCIA ............................................................................................ 7
2 ASPECTOS CONTEXTUALES Y MÉTODO DE EVALUACIÓN PROPUESTO. ................................. 7
2.1 PREMISAS, FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA Y VALIDACIÓN DEL MÉTODO SUGERIDO ..................................... 7 2.2 CONTEXTO DE APLICACIÓN DEL MÉTODO DE EVALUACIÓN PROPUESTO ................................................. 10 2.3 MÉTODO PROPUESTO .......................................................................................................................... 11
3 CASO PRÁCTICO DE APLICACIÓN.................................................................................................... 13
3.1 CARACTERÍSTICAS DEL CONJUNTO DE PUESTOS Y RESULTADOS OBTENIDOS........................................... 13 3.2 INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS Y VALIDACIÓN VERSUSMÉTODOHAYGROUP................................... 16 3.3 UTILIDAD DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS PARAANÁLISIS DE EQUIDAD INTERNA. .............................. 17
4 CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS..................................................................................................... 18
REFERENCIAS ................................................................................................................................................. 19
APÉNDICES ...................................................................................................................................................... 20
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1 Introducción
El interés del autor de la presente ponencia se deriva de su convencimiento de
que la equidad es un ingrediente básico de la satisfacción por el trabajo y de que es
reforzadora de la motivación para altos desempeños. El interés lo he puesto de
manifiesto al impartir la materia de administración de las compensaciones durante 15
años en postgrado FACPYAUANL, al asesorar y rediseñar y dar seguimiento a la
encuesta de sueldos y salarios en ITESMCampus Monterrey del año 2000 al 2006 y al
haber trabajado durante 10 años en este campo en el grupo industrial FEMSA.
Dentro de mis actividades de asesor me he percatado que mientras que las
grandes organizaciones mexicanas cuentan, desde hace alrededor de casi tres
décadas, con métodos avanzados de evaluación y de recompensa de las aportaciones
del capital humano (sistemas de puntos y evaluación del desempeño), la empresa
mediana y pequeña en cambio raras veces utiliza tales métodos.
Aunque haya empresas mexicanas medianas y pequeñas que cumplan con las
condiciones mínimas de esos sistemas de evaluación (estar organizadas por funciones
y tener descripciones de puestos) frecuentemente desconocen el grado de equidad
interna en la compensación. Este desconocimiento, a mi manera de ver, es debido a
que no disponen de una metodología de evaluación de puntos basada en el puesto y
en el desempeño individual que sea ágil, económica y probada en la práctica.
El propósito principal de la presente potencia es proponer un método que
tomando en cuenta lo anterior, supere las deficiencias señaladas y que llegue a ser de
utilidad y uso práctico no tanto para las empresas de gran tamaño sino para las
pequeñas y medianas empresas (PYMES).
A continuación se expone en esta introducción, con más detalle, los
antecedentes, la problemática y los objetivos de la presente ponencia, y la justificación
del método de evaluación propuesto.
5
1.1 Antecedentes
Existen varias teorías para explicar los diversos salarios que se pagan en una
economía; algunas de ellas más que contraponerse se complementan:
1) Teoría neoclásica básica del mercado de trabajo, el salario lo explica por la
interacción de la oferta de trabajadores y la demanda ejercida por empleadores
(Mankiw, 1999, Cap. 18),
2) Teoría del capital humano –entendido como la acumulación de la inversión en
el mejoramiento de cada persona, principalmente en educación (los universitarios
titulados en EUA ganan 65% que los trabajadores con solo preparatoria (Mankiw, 1999,
p. 371),
3) Teoría de las señales, según la cual la educación no aumenta la
productividad, por lo tanto tampoco los salarios. La educación es considerada más que
todo un indicador de la capacidad (innata) de la persona (Mankiw , 1999, p. 371) y
4) Teoría del valor comparable. Según esta última teoría, a los puestos de
trabajo deben asignárseles puntuaciones de acuerdo a un conjunto de criterios
imparciales o factores compensables, a saber: nivel de estudios, experiencia,
responsabilidad, condiciones de trabajo, etc. Al aplicarse en una organiación un
sistema de puntuación a tales factores, los puestos de trabajo que obtengan una
puntuación similar deben asignárseles un salario similar (Mankiw, 1999, p. 381).
En EUA los economistas laborales, al aplicar la teoría del valor comparable, han
relacionado los salarios con los años de estudio, los años de experiencia laboral, la
edad y las características de los puestos de trabajo. Sus investigaciones explican
alrededor del 50% de las diferencias salariales por lo que reconocen que algunas
variables omitidas como la capacidad, el esfuerzo y la suerte, seguramente han de
desempeñar un papel importante (Mankiw, 1999, p. 373). La compensación por el
esfuerzo y la capacidad pudieran ser cubiertas en la evaluación del desempeño.
El enfoque del método propuesto lo fundamento en la teoría del valor
comparable, tomando adicionalmente el mercado laboral como referencia
complementaria.
6
1.2 Problemática
El método que más ha sido utilizado con éxito en las grandes organizaciones
mexicanas –en cuanto a la evaluación de las aportaciones del capital humano ha sido
el método de evaluación de puestos mediante la puntuación de factores compensables
tales como escolaridad, responsabilidad, toma de decisiones y en ocasiones
condiciones de trabajo, en línea con la teoría del valor comparable. Esto ha sido un
eco de lo sucedido en EUA, ya que en tal país ese ha sido el método más utilizado
desde hace décadas, para establecer estructuras de pago (Milkovich y Newman, 2002,
p. 131).
En México, como en otros países, las empresas de consultoría en
compensaciones promueven el uso de métodos de evaluación de puestos para que la
información que resulte de las encuestas del mercado “salarial” tenga un alto grado de
equivalencia de los puestos y promover a su vez la toma de decisiones salariales con
buenas bases (Juárez, 2000, p. 165).
No obstante su éxito en las grandes organizaciones, este tipo de métodos
presenta dos críticas o limitaciones: La primera de ellas, es que generalmente es
complejo –por lo tanto, requiere de infraestructura organizacional especializada y/o es
costoso al necesitar de asesoría externa especializada. Para darnos una idea en
cuanto a costos, un estudio sobre compensaciones a los legisladores del congreso del
estado de Nuevo León –en base a responsabilidad e importancia del trabajo legislativo
ERIAC lo cobró en $ 265,000 más IVA, con una duración de alrededor de 3 meses (Juárez, Nelly, Periódico “El Norte” de Monterrey). La segunda crítica es que, por estar orientado al puesto, no toma en cuenta en su evaluación las competencias del
ocupante.
Para subsanar la primera crítica y hacer viable su aplicación en las empresas
medianas y pequeñas aprovechando la mayor difusión de la computación (PC, MS
Excel) se propone y se muestra el uso de un método ágil y accesible para la
evaluación por puesto, mientras que la segunda crítica pudiera resolverse mediante
evaluaciones del desempeño en las que se compensen las competencias.
7
1.3 Objetivos de la ponencia
En concordancia con la problemática y antecedentes arriba expuestos, el
propósito principal de la presente potencia es proponer un método que sea más
manejable que los métodos utilizados tradicionalmente por las grandes empresas y que
sea viable, accesible, congruente y de utilidad sobre todo para las pequeñas y
medianas empresas.
Como objetivos detallados de la presente ponencia tenemos:
a) Analizar los aspectos contextuales de la problemática presentada,
b) Explicar el método propuesto que se enfoque a subsanar tal problemática,
c) Presentar un caso de aplicación y
d) Mostrar la utilidad de los resultados al contar con una estructura de niveles
compensacionales que permita conocer y mejorar la equidad interna en cada empresa.
1.4 Justificación de la presente ponencia
La presente ponencia se justifica en base a la conveniencia que lograrían las
medianas y pequeñas empresas cuando disponen de un método de evaluación de
puestos con el mismo enfoque que el utilizado por las grandes corporaciones, pero más
accesible en cuanto a manejabilidad y costo, que le permitiría tener conciencia de su
equidad interna y de su competitividad salarial.
2 Aspectos contextuales y método de evaluación propuesto.
2.1 Premisas, fundamentación teórica y validación del método sugerido
La primera premisa o condición para la aplicación del método propuesto es que
se trate de una empresa organizada por funciones y que pertenezca a una misma
rama de la economía o estrato de puestos, esto es, que pertenezca a un misma
industria, por ejemplo, manufacturera, hotelera, etc., o se trate de puestos de
empleados y/o gerentes. Esta primera condición implica que existe una división del
trabajo, que tiene que ser muy similar, aunque con algunos matices propios. En esta
rama o conjunto de empresas, existen puestos con un nombre similar o típico y con
8
descripciones muy parecidas y estables y que podemos denominar puestos de
referencia o clave para benchmarking (Morales y Velandia, 1999, p. 98). Así por
ejemplo, en una empresa industrial siempre habrá contador de costos, auxiliar de
contabilidad, jefe de producción, etc.
En cuanto a la condición de que cuente con descripciones de puestos, las
primeras versiones pueden superar más de tres páginas, pero se recomienda que las
descripciones finales sean de dos o tres páginas para puestos gerenciales y una o dos
páginas para nogerenciales, sobre todo si la descripción se orienta por
responsabilidades y no por tareas. (Milkovich y Newman, 1996 p. 97). Un ejemplo de
descripción demasiado extensa (9 páginas) es mostrada por esos autores para la
organización 3M (p. 113). En las encuestas salariales, las descripciones de puestos
tipo o de referencia se presentan en máximo tres párrafos muy sintéticos.
En cuanto a los métodos para evaluar y recompensar las aportaciones del
personal, desde el punto de vista de la consultoría, Rocío Baños de AONIntergamma,
por ejemplo, señala que sobre todo para el personal el ejecutivo: “Comúnmente hay
dos formas de valuación: una es la valuación del puesto. Sin que tú sepas qué persona
ocupa el puesto, defines el nivel de esa posición con base en responsabilidades,
experiencia, escolaridad, número de idiomas que se necesita manejar, etcétera. La otra
es la evaluación del desempeño. Aquí se suele analizar el performance de la persona, el alcance de sus competencias y el cumplimiento de los objetivos. Es un sistema que
permite comparar lo que requiere el puesto y lo que esa persona está dando. Con base
en la calificación que se obtiene se van asignando los sueldos ejecutivos”. Citado por
NáumAvila (2004, p. 36).
La fundamentación teórica de los métodos basados en puntuación de factores
compensables fue expuesta por primera vez por Edward Hay, y las premisas de estos
métodos y en especial la premisas del método HayGroup las expone Alvin Bellak en
Rock (1989) y pueden sintetizarse de la siguiente manera:
a) Si bien hay una gran diversidad de factores para cumplir con los objetivos de
cada puesto, esos factores pudieran agruparse en tres: 1) habilidades o conocimientos
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requeridos, sin importar el área específica de trabajo 2) tipo de pensamiento para la
solución de problemas o toma de decisiones y 3) responsabilidad,
b) El foco de atención al evaluar cada puesto debe centrarse en su naturaleza y
requisitos y no en las habilidades, antecedentes o características del titular del puesto.
c) La aplicación del método da, no solamente un orden o jerarquía de niveles
compensacionales, sino incluso una idea de magnitud, esto es, nos dice qué tanto es
más importante un puesto que otro (escala de razón), lo cual permite aplicar a fondo
métodos estadísticos que permiten identificar situaciones de inequidad lo menos
subjetivamente posible.
Aunque muy completo, el método HayGroup es demasiado detallado y complejo.
Es demasiado detallado, ya que observando la Tabla “A” (incluida en
APENDICES) que hay que usar para asignar al primer factor habilidades y
conocimientos, existen casillas que nunca se utilizarán. Por ejemplo, no existen
puestos que demandando una habilidad gerencial mínima u homogénea (primeras columnas, tipo I ó II) demanden a la vez una habilidad especializada madura, avanzada o excepcional (últimas tres filas de la matriz: F, G y H). Tampoco existen puestos que a la vez que demanden Habilidades A: Elementales ó B: Incipientes demanden también Habilidades gerenciales tipo III: Heterogéneas, IV: Amplias ó V. Aunque siga siendo un punto de referencia este método –sobre todo para empresas
grandes, es más práctico hacer escalas separadas para cada tipo de habilidades ó
combinarlas en una sola escala tipo vector o lista, más que tabla o matriz. El grado de
especialidad de la habilidad puede estar reflejado en el nivel de escolaridad
demandado, y la habilidad gerencial puede estar reflejada en el tipo de puesto (línea,
de apoyo técnico, etc.) y en su nivel organizacional. Estas consideraciones fueron
tomadas en el método propuesto.
El método propuesto parte de la premisa que la productividad promedio de cada
puesto depende de los siguientes factores demandados y aportados por cada puesto:
escolaridad o conocimientos equivalentes, proceso mental, responsabilidad demanda y
comunicación. Por tanto, el sistema propuesto consiste en un método de puntuación a
tales factores que se fundamenta en la teoría del valor comparable; como
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consecuencia, los puestos de trabajo que obtengan una puntuación similar deben
asignárseles salariosbase similares. (Mankiw, p. 381) y además para que haya
equidad a mayores puntuaciones mayores salarios.
De cualquier forma, para la validación del método propuesto se tomará como
referencia las puntuaciones arrojadas por la aplicación de las matrices del método
HayGroup presentadas en diversos tratados (Bellak, 1989; Milkovich y Newman, 1996,
pp.159162; Morales y Velandia, 1999, pp. 145150)
2.2 Contexto de aplicación del método de evaluación propuesto
El contexto actual de la información de los mercados mexicano de sueldos
consiste en un ambiente en el que escasea la información, sobre todo cuando se
requiere que los sueldos asociados a cada puesto incluyan también puntuaciones o
niveles de compensación que sinteticen los niveles alcanzados en los factores
compensables para cada puesto en cada empresa, aunque no se identifiquen a las
empresas participantes.
Las encuestas y sus resultados de algunas asociaciones de los grandes
corporativos mexicanos, aunque de muy buena calidad, tienen la gran limitante de que
su uso está destinado estrictamente a sus participantes; por otra parte, los resultados
de las encuestas de otras asociaciones o de consultoras que efectivamente pueden
comprarse, por ejemplo, la encuesta de American Chamber of Comerce of Mexico
aunque consignan en su publicación las estadísticas de sueldo para cada puesto, lo
hacen en base al puro título y no hacen referencia a ningún nivel compensacional o
tabular que posibilite el hacer benchmarkings de utilidad. (Naum, 2004, p. 32;
American Chamber, 2005).
Al participar como consultor de la encuesta ITESMCoparmex Monterrey, por
varios años, me he dado cuenta que la empresa pequeña y mediana no cuenta con los
métodos de evaluación apropiados (puntuación por puesto), debido en parte a que
aunque existen empresas consultoras muy activas en el área de compensaciones tales
como AON Intergamma (www.aon.com.mx), HayGroup (www.haydata.com) y Mercer
11
Human Resources Consulting México (www.mercerh.com.mx) que promueven el uso
de los métodos apropiados su metodología es compleja y costosa.
2.3 Método propuesto
El objetivo principal del método propuesto es la obtención de un nivel
compensacional para cada puesto. El concepto de nivel compensacional del puesto juega un papel central en el método ya que es una manera abreviada de presentar la
puntuación total de cada puesto una vez que se ha hecho la Valuación de los Factores
Compensables.
La selección de los factores contenidos en el método, parten del convencimiento
que los cuatro factores compensables que conceptualmente son más apreciados
aunque con distintos nombres en nuestro medio industrial y sobre todo para puestos
de empleados y gerentes, son: La escolaridad o preparación equivalente, el impacto del
puesto en los resultados de la empresa, el proceso mental que demanda
preponderantemente el puesto y el tipo de comunicación que tiene que desarrollar el
ocupante.
Ahora bien, siguiendo a Varela (2006, p. 128) no es recomendable crear o
emplear factores o puntuaciones completamente nuevas y sin la experiencia previa en
su uso; por lo tanto, los factores anteriormente citados son los que se consideran en el
método propuesto. El método propuesto, parte además de la base de que, en la
empresa o grupo de puestos en el que se aplicará: está organizada por funciones,
tiene descripciones de puesto apropiadas, y maneja puntuaciones nocomplejas
contenidas en una aplicación desarrollada en MSExcel.
Para asignar puntos, por ejemplo, al factor escolaridad (o conocimientos
equivalentes) demandado por un puesto, la aplicación consulta automáticamente la
Tabla “B” mostrada en APENDICES, que en realidad es una lista con escalas
semántica y numérica ascendente (en vez de una tabla compleja), que refleja el grado
de inversión en educacióncomo capital humano y que se inicia aplicándose a puestos
que requieren desde primaria y que se termina aplicando a puestos que requieren de
doctorado.
12
Así, un puesto de jefe de departamento que requiere de un profesionista para
administrar el área contable de una empresa, corresponde al grado 13
Profesional/Administrador y le corresponden 165 puntos. La aplicación considera
también el grado de dominio de un idioma extranjero (o dos). Ya tomando en cuenta lo
anterior, la escolaridad o preparación se eleva a 205 puntos. Tomando en cuenta la
puntuación del resto de los factores, la puntuación total se eleva para este puesto a 415
puntos.
Preparación académica 205 Impacto en resultados 100 Proceso Mental 65 Comunicación 45 Total de puntos para el puesto 415
Esta suma se consulta en una Tabla de Niveles para rangos de puntuaciones y
quedando esa puntuación en el nivel 14 para esta empresa. Para otra empresa que
demanda en cambio para el mismo título de puesto Jefe de Contabilidad mayor
preparación académica y en la que el puesto demande un proceso mental más alto, el
nivel del puesto en cambio pudiera resultar digamos de nivel 15 después de hacer la
evaluación. Por cierto que, en la integración de los factores del proceso mental se
siguió la tónica de la Taxonomía de Bloom.
Cabe decir que al aplicar dos métodos de valuación que se basen en factores
compensables equivalentes, los puntos resultantes de un determinado método pueden
correlacionarse y convertirse a los puntos del otro; en forma similar, aunque no tan
estricta, a la conversión de grados centígrados a grados Fahrenheit.
Dado que el procedimiento de evaluación es de por sí detallado, y hay que estar
recurriendo a varios documentos: descripción del puesto, manual de evaluación,
formato de llenado, tabla de conversión de puntos a nivel, el método propuesto para
que sea más ágil integra todo esto en una misma aplicación en Excel, cuya ilustración
se presenta en el siguiente apartado.
13
3 Caso práctico de aplicación
3.1 Características del conjunto de puestos y resultados obtenidos
A manera ilustrativa del uso del método propuesto, se presentan en seguida los
pasos y los resultados de su aplicación a un departamento de contabilidad de una
empresa manufacturera de tamaño mediano.
Como es muy recomendable, el primer paso es integrar el organigrama
correspondiente (Varela 2006, p. 158). Este se elabora mediante MSExcel para tenerlo
a la vista como ubicación y esquema guía del proceso de evaluación. Los puestos a
evaluar son los que se presentan en la figura 1. Las descripciones de cada puesto y su
estructura se alimentan en la Tabla de la figura 2. La descripción de cada puesto
puede verse en forma sintetizada al posicionar el apuntador (mouse) en la casilla
correspondiente, ya que las descripciones están alimentadas como comentarios.
La primera columna de la Tabla “Número de puesto a evaluar” contiene un
hipervínculo o macro que al hacer clic en una casilla de esa columna, nos dirige al
formato de llenado correspondiente a tal puesto y mostrado en figura 3.
La asignación de grados y puntuaciones se obtiene llenando los campos de ese
formato de figura 3 correspondientes a la columna con la leyenda “seleccionar cada
grado o nivel”. Al posicionarnos en cada una de las casillas o campos de esa columna
aparece un menú tipo persiana para cada casilla en el que se despliegan las escalas
semánticas para elegir los grados semánticos más apropiados y deducidos de la
descripción y conocimiento del puesto. Al ir haciendo clic en las casillas de esa
columna, automáticamente van apareciendo los grados numéricos, las puntuaciones de
cada grado, la puntuación total y el nivel que le corresponde a ese puesto.
También en forma automática se actualizan en la tabla de estructura (presentada
de nuevo en figura 4) las últimas dos columnas de nivel y puntos logrados para el
conjunto de puestos que se están actualizando, consiguiendo así el objetivo buscado
de contar con niveles compensacionales.
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Figura 2: Tabla de estructura y Descripciones de puestos
Figura 1: Organigrama de puestos a evaluar
15
Figura 3: Formato de evaluación de llenado automatizado
Figura 4: Obtención de niveles en base a puntuaciones logradas.
16
3.2 Interpretación de resultados y validación versus Método HayGroup.
Para efectuar una validez de criterio del método propuesto, los puntos obtenidos
para el conjunto de puestos evaluados se correlacionaron en figura 5 con las
puntuaciones obtenidas al aplicar el método de HayGroup en base a las tablas de
matrices presentadas –aunque parciales por los autores citados (Bellack, 1989;
Milkovich y Newman, 1996, pp.159162; Morales y Velandia, 1999, pp. 145150).
La validez de criterio se confirma por el alto nivel de correlación de Pearson ( R
), (R2=0.9742, R= 0.987) que indica un alto nivel de congruencia entre ambos métodos.
El método propuesto para empresas medianas y pequeñas, aunque más sencillo, nos
da una estructura de niveles equivalente a un método más sofisticado y complejo.
Fig. 6. Puntuaciones comparativas del método propuesto vs. Método HayGroup
Figura 5: Validación del Método. propuesto
17
3.3 Utilidad de los resultados obtenidos para Análisis de Equidad Interna.
Una vez obtenidos los niveles para el conjunto de puestos evaluados, podemos
hacer análisis de equidad como el que se presenta en figura 7 al correlacionar los
niveles con los sueldos base pagados por la empresa. Al ser utilizado este sistema por
un determinado conjunto de empresas, pueden incluso obtenerse análisis de
competitividad salarial y derivar cada empresa un tabulador que le guíe en sus
decisiones para hacer efectiva una determinada política de competitividad en la
administración de sus compensaciones.
Fig. 7. Análisis de equidad interna
18
4 CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS
En concordancia con los antecedentes, la problemática y los objetivos de la
presente ponencia, se analizaron los aspectos contextuales de la problemática
presentada en las empresas medianas y pequeñas que consiste en ignorar cual es su
equidad interna y que más específicamente consiste en no contar con un método de
evaluación de puestos apropiado y accesible.
Se propuso un método enfocado a subsanar tal problemática y se presentó un
caso de aplicación. Con los resultados de este caso se verificó la congruencia con los
resultados de otro método ya ampliamente probado en empresas grandes que se
tomaron como referencia.
Se mostró también la utilidad de los resultados, ya que al contar con una
estructura de niveles compensacionales es posible, como se ilustró gráficamente,
conocer y mejorar la equidad interna en cada empresa.
Las sugerencias van en el sentido de que se siga probando el método y su
congruencia por diferentes empresas, para luego hacer análisis de equidad interna y
de competitividad salarial para, en su momento, hacerlo accesible a cualquier empresa
mediana y pequeña.
19
REFERENCIAS
American Chamber. (2005). ENCUESTA DE SUELDOS: Survey of Salaries. Ejecutivos y empleados de confianza.
Bellak, Alvin, O. (1989). Sistemas específicos de evaluación de puestos: el método Hay de perfiles y escalas guías, en Rock, Milton L. Manual de administración de sueldos y salarios. México: McGrawHill.
JuarezHernández, O. (2000). ADMINISTRACION de la COMPENSACIÓN. México: 2000. Mankiw, G. N. (1998). Principios de Microeconomía. México: McGrawHill. Milkovich, G. T. and Newman, J. M. (1996). COMPENSATION 5th Edition. USA: Irwin Milkovich, G.T. and Newman, J. M. (2002). COMPENSATION 7th Edition. USA: Irwin Morales, J. A y Velandia, N.F. (1999). SALARIOS: Estrategia y sistema salarial o de
compensaciones. Colombia: McGrawHill. NaumÁvila, Uriel. (2004, octubre). ¿Ganas lo que vales?, Inversionista, pp.2838. Varela, R. A. (2006). Administración de la Compensación. México: Pearson PrenticeHall.
20
APÉNDICES
Contiene los siguientes anexos:
Tabla A: Matriz Guía del Método HayGroup para asignar puntuaciones al factor HABILIDAD.
TABLA B: FACTOR ESCOLARIDAD O CONOCIMIENTOS en el Método propuesto.
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Tabla A: Matriz Guía del Método HayGroup para asignar puntuaciones al factor HABILIDAD.
Fuente: Bellak, Alvin, O. en Rock, (1989, p. 173), Milkovich y Newman (1996, p.
159), Morales y Velandia (1999, p. 146).
22
TABLA B: FACTOR ESCOLARIDAD O CONOCIMIENTOS en el Método propuesto.
