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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE
CENTRO DE TECNOLOGIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL
YAN DA SILVA CAVALCANTI
APLICAÇÃO DE UM INDICADOR DE PERFORMANCE (KPI) NA
CONSTRUÇÃO CIVIL POR MEIO DA ANÁLISE DO DESVIO DE
CUSTO ACUMULADO EM UMA OBRA PÚBLICA
Natal - RN
2020
Yan da Silva Cavalcanti
Aplicação de um indicador de performance (KPI) na construção civil por meio da análise do
desvio de custo acumulado em uma obra pública
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao
curso de graduação em Engenharia Civil, da
Universidade Federal do Rio Grande do Norte,
como parte dos requisitos necessários a obtenção
do título de bacharel em Engenharia Civil.
Orientadora: Profa. Ma. Laise Kelley Lemos
Barbosa
Natal - RN
2020
Cavalcanti, Yan da Silva. Aplicação de um indicador de performance (KPI) na construçãocivil por meio da análise do desvio de custo acumulado em umaobra pública / Yan da Silva Cavalcanti. - 2020. 61f.: il.
Monografia (Graduação) - Universidade Federal do Rio Grandedo Norte, Centro de Tecnologia, Graduação em Engenharia Civil,Natal, 2020. Orientadora: Dra. Laise Kelley Lemos Barbosa.
1. Indicadores - Monografia. 2. KPI - Monografia. 3. Gestãoda Construção - Monografia. 4. Gestão da Qualidade - Monografia.5. Orçamento - Monografia. I. Barbosa, Laise Kelley Lemos. II.Título.
RN/UF/BCZM CDU 624
Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRNSistema de Bibliotecas - SISBI
Catalogação de Publicação na Fonte. UFRN - Biblioteca Central Zila Mamede
Elaborado por Raimundo Muniz de Oliveira - CRB-15/429
Yan da Silva Cavalcanti
APLICAÇÃO DE UM INDICADOR DE PERFORMANCE (KPI) NA CONSTRUÇÃO
CIVIL POR MEIO DA ANÁLISE DO DESVIO DE CUSTO ACUMULADO EM UMA
OBRA PÚBLICA
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado
ao curso de Engenharia Civil, da Universidade
Federal do Rio Grande do Norte, como
requisito parcial à obtenção do título de
Bacharel em Engenharia Civil.
Natal/RN, ___ de ______________de ________.
_____________________________________________________________
Profa. Ma. Laise Kelley Lemos Barbosa – Universidade Federal do Rio Grande Norte
(UFRN)
Orientadora
_____________________________________________________________
Prof. Me. Fred Guedes Cunha – Universidade Federal do Rio Grande Norte (UFRN)
Membro Interno da Banca Examinadora
_____________________________________________________________
Prof. Dr. Paulo Alysson Brilhante Faheina de Souza – Universidade Federal do Rio Grande
Norte (UFRN)
Membro Interno da Banca Examinadora
A todos que se importaram o suficiente para perguntar “e
o TCC?” mesmo sabendo que eu ainda não estava nem
perto de terminar. Esse trabalho é para vocês.
AGRADECIMENTOS
Sabendo que essa monografia é resultado não apenas da minha graduação, mas de todo
o caminho que percorri até chegar aqui, acredito ser essencial deixar os meus mais sinceros
agradecimentos a todos que fizeram parte, direta ou indiretamente, da minha jornada.
Aos meus pais, Moacir Cavalcanti e Luziene Cavalcanti, e ao meu irmão, Yuri
Cavalcanti, por servirem de base e me mostrarem a importância da educação, dando suporte,
carinho, atenção e abrindo portas que permitiram que eu me desenvolvesse até conseguir andar
com minhas próprias pernas.
Aos meus demais familiares que, mesmo distantes, sempre demonstraram interesse em
mim e na minha educação. Deram, junto aos meus pais, o amor, o apoio e as conversas que
construíram a minha personalidade e o meu caráter desde a minha infância.
A Universidade Federal do Rio Grande do Norte, mais especificamente ao
Departamento de Engenharia Civil e ao Setor IV, minha segunda casa durante a graduação, por
terem me dado a oportunidade e o privilégio de entrar em contato com professores e alunos que
auxiliaram e aceleraram o meu aprendizado como profissional e pessoa, permitindo que eu
conheça hoje muito mais do mundo e de mim mesmo.
A minha orientadora, Prof. Ma. Laise Kelley Lemos Barbosa, pelo apoio técnico e
compreensão com todas as alterações e incidências ao longo desse trabalho, assim como pela
atenção apesar de todas as demais responsabilidades que tinha. Se essa monografia existe, é
principalmente devido aos conselhos e conhecimentos por ela compartilhados.
Aos meus amigos que se fizeram presentes em todos os momentos desses últimos anos
através de risadas, choros, conversas e ciladas. Sou grato por ter conhecido vocês e poder contar
com a ajuda e o colo nos momentos difíceis. As palavras e o conforto que recebi foram
essenciais para conseguir passar por tudo sem desistir. Nunca esquecerei do que vivemos. Deixo
aqui meus agradecimentos especialmente a Giovanna Dias, Júlia Lavignia e Maria Eduarda
Lima que acompanharam mais de perto as dificuldades e o drama para a conclusão deste
trabalho.
A todas as pessoas que estiveram comigo em todas as atividades extracurriculares e
estágios que tive a oportunidade de participar, tanto na escola quanto na faculdade, que
compartilharam momentos, derrotas, vitórias e risadas aos quais não esqueço e que me
ensinaram muito do que eu sei hoje.
A todas as outras pessoas, muitas das quais infelizmente eu não sei nem mesmo o nome,
mas que de alguma forma, mesmo nos mais simples gestos, me auxiliaram a estar aqui hoje,
deixo, também, os meus mais sinceros agradecimentos.
RESUMO
A evolução e o crescimento da construção civil ao longo dos anos se deram através de
novos conhecimentos e tecnologias. As obras, portanto, cresceram em porte e em custo,
acarretando a necessidade de uma gestão técnica e financeira eficiente que não acompanhou o
ritmo dessas mudanças. Metodologias focadas em controle de qualidade têm sido aplicadas em
canteiros de obra, principalmente no setor privado. Na esfera pública, mesmo com a fiscalização
exigente por parte dos órgãos, ainda não se mostra frequente o uso de ferramentas de gestão. A
literatura, apesar de escassa, discorre sobre diversos métodos simples ou complexos como, por
exemplo, os indicadores. Dessa maneira, o objetivo deste trabalho é usar um indicador do tipo
Key Performance Indicator (KPI) para avaliar o grau de fidelidade do orçamento de uma obra
pública referente a construção de uma nova estação de trem localizada no município de
Parnamirim, Rio Grande do Norte para analisar a gestão financeira dessa obra. Utilizou-se uma
abordagem qualitativa e quantitativa para identificar os desvios de custos e os fatores que geram
alterações orçamentárias em obras dessa categoria. Considera-se que essa análise incentivará o
acompanhamento financeiro em obras administradas por órgãos públicos, auxiliando na
identificação e mitigação das causas que ocasionam a solicitação de novos recursos. Além
disso, demonstrou-se a possiblidade do uso de ferramentas como indicadores para o
desenvolvimento de um processo de gestão da qualidade eficaz, garantindo uma alocação
apropriada da verba pública.
Palavras-chave: Indicadores. KPI. Gestão da Construção. Gestão da Qualidade. Orçamento.
ABSTRACT
The evolution and growth of civil construction along the years happened thorough new
knowledge and technology. The constructions, therefore, got bigger in proportion and cost,
resulting in the need for an efficient technical and financial management that did not keep the
pace of these changes. Methodologies focused on quality control have been applied in
construction sites, mainly in the private sector. In the public sphere, despite the demanding
supervision from public entities, the usage of management tools is still not seen frequently.
Literature, even though scarce, discourses about various simple or complex methods like, for
example, indicators. Thus, the objective of this paper is to use a Key Performance Indicator
(KPI) to evaluate, in the public sector, the degree of fidelity of the budget from the construction
of a new train station located in Parnamirim, Rio Grande do Norte to analyze its financial
management. It was used a quantitative and qualitative approach to identify the cost deviation
and the factors that generate budget changes in constructions of this category. It has been
considered that this analysis will encourage financial monitoring in public administered
constructions helping to identify and mitigate the causes that bring on new resources’ requests.
In addition, it was demonstrated the possibility of using tools such as indicators to develop an
effective quality management process, ensuring an appropriate allocation of the government’s
money.
Keywords: Indicators. KPI. Construction management. Quality management. Budget.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Ciclo PDCA ............................................................................................................. 19
Figura 2 - Fluxograma do Processo de Orçamentação ............................................................. 28
Figura 3 - Fluxograma do processo de escolha da obra para estudo ........................................ 33
Figura 4 - Tabela de armazenamento dos dados obtidos .......................................................... 35
Figura 5 - Fluxograma de etapas da pesquisa ........................................................................... 36
Figura 6 - Gráfico da Divisão do valor global do orçamento licitado por etapa ...................... 39
Figura 7 - Gráfico da divisão do valor global da primeira readequação por etapa................... 43
Figura 8 – Identificação dos itens novos de maior custo .......................................................... 44
Figura 9 - Gráfico da divisão do valor global pago em medições por etapa ............................ 46
Figura 10 - Gráficos dos DCA por etapa da obra ..................................................................... 51
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Valores global e por etapa do Orçamento Original ................................................. 38
Tabela 2 – Valores da 1ª Readequação e comparação com custos previstos ........................... 42
Tabela 3 - Valores totais pagos nas Medições e comparação com custos previstos ................ 45
Tabela 4 - Resultados do cálculo do indicador Desvio de Custo Acumulado .......................... 48
Tabela 5 - Sugestões para Controle do Indicador ..................................................................... 55
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ANAMT Associação Nacional de Medicina do Trabalho
BDI Benefícios e Despesas Indiretas
CBTU Companhia Brasileira de Trens Urbanos
DCA Desvio de Custo Acumulado
EPI Equipamento de Proteção Individual
KPI Key-Performance Indicators
LED Light Emitting Diode
OKR Objective Key-Results
PDCA Plan-Do-Check-Act
PIB Produto Interno Bruto
RDC Regime Diferenciado de Contratação
SINAPI Sistema Nacional de Preços e Índices para a Construção Civil
TCU Tribunal de Contas da União
VLT Veículo Leve Sobre Trilhos
VSM Value Stream Mapping
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 13
1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS ....................................................................................... 13
1.2 JUSTIFICATIVA ................................................................................................................... 15
1.3 OBJETIVOS .......................................................................................................................... 16
1.3.1 Objetivo Geral ................................................................................................................. 16
1.3.2 Objetivos Específicos ...................................................................................................... 16
2. REVISÃO DE LITERATURA .......................................................................................... 18
2.1 GESTÃO DE OBRAS ............................................................................................................. 18
2.2 INDICADORES...................................................................................................................... 21
2.2.1 Key Performance Indicators (KPI) ................................................................................. 23
2.3 ORÇAMENTO ...................................................................................................................... 25
3 METODOLOGIA ................................................................................................................ 32
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO ........................................................................................ 37
4.1 DADOS DAS PLANILHAS ORÇAMENTÁRIAS DA NOVA ESTAÇÃO PARNAMIRIM ................ 37
4.2 DETERMINAÇÃO E ANÁLISE DO KPI DESVIO DE CUSTO ACUMULADO ............................ 47
5 CONCLUSÕES .................................................................................................................... 56
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 59
13
1. INTRODUÇÃO
1.1 Considerações Iniciais
A construção civil apresenta-se como um dos principais setores industriais do Brasil,
tendo o objetivo de promover o bem-estar e o desenvolvimento da sociedade. Atua na execução
de obras que remetem a infraestrutura e a edificações em geral. A sua importância reflete na
economia, sendo responsável por um faturamento anual que supera 1,1 trilhão de reais. Esse
valor representa um investimento em desenvolvimento e crescimento de infraestrutura
equivalente a cerca de 6% do PIB brasileiro, de acordo com o infográfico “Como a construção
civil movimenta a economia e gera empregos” divulgado pela Rede Globo (2018) como parte
da sua campanha “Em Movimento”.
Por se tratarem de ambientes e tipos de empreendimentos diferentes, cada construção
apresenta um conjunto de particularidades. Mostra-se essencial, dessa maneira, a aplicação de
uma gestão de obras para garantir a qualidade do produto final e que a entrega seja o mais
próxima possível da idealizada na fase de criação dos projetos arquitetônico e complementares.
A importância de uma gestão eficiente está relacionada, entre outras características, ao êxito de
um cronograma de prazos e de uma planilha orçamentária. Entretanto, essa não é a realidade
em muitas empresas construtoras, as quais focam na execução da obra deixando em segundo
plano o gerenciamento de rotina, acarretando custos extras, atrasos e entregas abaixo do padrão
estipulado. As empresas buscam, por esse motivo, metodologias que unidas aos avanços
tecnológicos permitam um acompanhamento mais eficiente da execução dos serviços. Essas
metodologias atuam por meio de ferramentas para a elaboração de planos de ação e indicadores
que auxiliam na formulação e atendimento de metas.
No que concerne o método dos indicadores, Rodrigues e Rodrigues (2012) concluem
que “constituem uma ferramenta que permite, uniformemente, obter resultados para os diversos
parâmetros. Permitem, também, medir e comparar os resultados”, ou seja, apresentam-se como
métricas para mensurar os resultados alcançados em uma área específica. São determinados de
acordo com as características particulares do empreendimento e seu acompanhamento é feito
com o auxílio de planilhas e documentos que ficam sob a responsabilidade de um gestor. Uma
das ferramentas disponíveis são os Key Performance Indicators (KPI) que são indicadores-
chave estratégicos, de capacidade, de qualidade e de produtividade para acompanhar e avaliar
14
um processo, segundo a Endeavor Brasil (2015). Na prática da engenharia civil, essas métricas
conseguem avaliar, por exemplo, a quantidade de serviços executados por hora trabalhada, o
desperdício de material, a quantidade de afastamentos devido a acidentes, a fidelidade da obra
com o prazo estipulado, assim como pode-se acompanhar a divergência entre o custo planejado
e o real. A aplicação dessas requer um alinhamento entre os objetivos traçados e os serviços a
serem executados.
Desde a concepção do projeto é possível usar indicadores para gerenciar a cadência
das atividades. A adaptabilidade dessas ferramentas permite que esse acompanhamento se
prolongue durante as demais fases da obra até a sua finalização. A ausência de uma gestão de
obras ao longo das etapas pode causar consequências que variam de acordo com o impacto da
atividade no todo. Um erro de projeto pode acarretar uma incompatibilidade e consequente
retrabalho. Uma baixa produtividade que não seja identificada e resolvida atrasa a obra e eleva
seus custos. Um orçamento não acompanhado pode causar prejuízos financeiros a empresa e
diminuir a qualidade da edificação. Espera-se, ao longo de uma obra, diversos imprevistos,
porém estes podem ser evitados e, caso aconteçam, atenuados com o uso de técnicas como a
mencionada.
As consequências de falhas em uma obra atingem diversas partes envolvidas desde a
empresa contratada até, indiretamente, as pessoas que utilizarão aquele espaço. Por esse motivo,
mostra-se essencial que as construtoras sejam proativas na resolução de problemas. Através de
leis, como a lei Nº 8.666 que rege as licitações de obras públicas, delimitam-se regras para a
efetuação da construção de nova infraestrutura governamental e, principalmente, para o
controle financeiro das respectivas obras. Entretanto, ainda não existem diretrizes específicas
para o uso de técnicas de gestão de obras nesses casos.
Neste trabalho, portanto, pretende-se estudar a aplicação de uma ferramenta de gestão
na construção civil para averiguar sua eficiência na prática através do acompanhamento de um
indicador que mensure as alterações orçamentárias em uma obra pública em Parnamirim,
município da Grande Natal. Os resultados encontrados serão utilizados para sugerir a criação
de um sistema de gestão da qualidade com indicadores específicos e estratégicos para atuar em
obras similares de caráter público.
15
1.2 Justificativa
É naturalmente evidente a importância da gestão de obras para a construção civil,
assim como é perceptível, em alguns casos, a sua ausência ou ineficiência nos canteiros de
obras, sejam eles privados ou públicos. Um dos fatores associados deve-se ao desconhecimento
por parte dos gestores de metodologias e ferramentas, como por exemplo o uso de indicadores,
e, por consequência, de mecanismos que permitam o acompanhamento e avaliação das mesmas.
Cada obra, por apresentar especificidades, tem a aplicação de ferramentas padronizadas como
um processo complexo e demorado.
O uso de indicadores de desempenho está diretamente associado a uma gestão com
foco em resultados durante todo o ciclo que começa com o planejamento, contempla as tomadas
de decisão e a implementação e acaba com o controle (RUA, 2005). Pode-se entender que uma
das razões pela existência de uma baixa produtividade na construção civil é a ausência do
monitoramento das atividades. A busca por metodologias que reduzam custos e melhorem a
qualidade dos serviços prestados tem se tornado cada vez mais diversificada nos setores
produtivos e de atendimento existentes. Saraiva e Camilo (2010) discutem como a busca por
desempenho deixou de ser exclusivamente de caráter industrial e passou a contemplar ramos
como o farmacêutico, de eletricidade, de saúde, de hotelaria e, também, da construção civil,
como concluiu Lantelme (1994) com base no crescente interesse das construtoras na medição
de desempenho.
A aplicação dos indicadores em uma obra esbarra em obstáculos como a
simultaneidade da execução de múltiplos serviços e a falta de metodologias específicas que
abarquem as singularidades de cada empreendimento. Para superar essas dificuldades, os
gestores se atêm ao passo-a-passo básico dos processos construtivos nas etapas para tentar
assegurar a qualidade das entregas.
Dentre as fases de execução, o orçamento apresenta uma instabilidade considerável
devido a variações de preço, escopo e quantidade de materiais e serviços, de forma que o
controle e o monitoramento do mesmo se mostram essenciais para o sucesso de uma obra.
Garantir a eficiência orçamentária proposta inicialmente é um ponto essencial para o lucro de
um empreendimento, no caso da iniciativa privada, ou para o investimento em infraestrutura,
no caso da iniciativa pública, uma vez que essas instituições trabalham com suas licitações
embasadas na Lei Nº 8.666, de 21 de junho de 1993.
16
Cada vez mais discute-se sobre o gerenciamento do dinheiro público. Esse debate
envolve todos os gastos com funcionamento, manutenção e expansão de prédios e serviços
ofertados. A sociedade se beneficia das instituições governamentais para a sua sobrevivência e
desenvolvimento, sendo as empresas encarregadas pelo transporte público as responsáveis pelo
deslocamento das pessoas dentro e fora do perímetro urbano, permitindo a realização das mais
diversas atividades econômicas e educacionais para garantir o funcionamento das cidades. A
necessidade de uma melhor qualidade de vida para a população dita o ritmo de crescimento da
infraestrutura governamental. Entretanto, a verba repassada aos órgãos é um fator limitante. A
alocação apropriada dos recursos nas obras mostra-se, assim, primordial.
A sede da Companhia Brasileira de Trens Urbanos – CBTU em Natal têm promovido
ações contínuas de manutenção e construído novas estações para atender a população alvo de
suas linhas com serviços constantes e de qualidade. A existência de uma gestão de obras voltada
para acompanhamento de indicadores pode expressar resultados significativos no que tange a
evitar desperdícios que elevem os custos das obras de aumento da malha ferroviária e, por
conseguinte, permitam que mais estações sejam construídas, expandindo o atendimento a novos
bairros e cidades. Considerando o alcance da empresa pública em questão e as recentes
alterações orçamentárias no governo, pode representar um aproveitamento significativo no
orçamento disponível para esse fim. Dessa forma, podem ser direcionados novos investimentos
em obras para o desenvolvimento de toda a sua extensão tornando o serviço prestado mais
abrangente e seguro.
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo Geral
Aplicar um indicador do tipo Key Performance Indicator (KPI) relativo à quantificação dos
desvios da planilha orçamentária original da construção de uma nova estação de VLT, situada
no município de Parnamirim, em relação ao valor pago durante a execução dessa obra.
1.3.2 Objetivos Específicos
• Avaliar metodologias de uso de indicadores, focando na ferramenta KPI;
17
• Determinar a variação entre o custo total de uma planilha orçamentária original e o custo
total real da respectiva obra;
• Identificar as causas principais que levam os gestores a solicitar alterações
orçamentárias, analisando seu impacto na finalização da obra;
• Propor sugestões que auxiliem o controle do desvio de custo acumulado em uma obra
pública.
18
2. REVISÃO DE LITERATURA
2.1 Gestão de Obras
A indústria da construção civil apresenta-se como um setor produtivo diferenciado dos
demais ramos presentes no mercado. Além de entregar produtos com características únicas
determinadas pelo cliente final, esses envolvem fatores que são mutáveis e inconstantes ao
longo do tempo. A duração de uma obra é, usualmente, medida em anos e, de tal maneira, as
alterações e imprevistos saem do campo do improvável e se tornam parte da rotina de quem
trabalha nesse âmbito, tornando a tomada de decisões uma habilidade decisiva para o sucesso
de um empreendimento.
É incontestável a importância da aplicação de metodologias que auxiliem no
gerenciamento das obras. Segundo Mattos (2010), devido a intensificação da competitividade,
a globalização dos mercados, a demanda por bens mais modernos, a velocidade com que surgem
novas tecnologias, o aumento do grau de exigência dos clientes e a reduzida disponibilidade de
recursos financeiros, as empresas construtoras perceberam que é inevitável o investimento em
gestão e controle de processos para manter o foco nos principais fatores da construção civil:
prazo, custo, lucro, retorno sobre investimento e fluxo de caixa.
Essa percepção remete toda a indústria a buscar profissionais capacitados a liderar os
canteiros de obra com uma gestão voltada para resultados. Esse tipo de abordagem envolve uma
integração intensa da organização em busca dos objetivos específicos de cada parte individual,
de cada gestor encarregado e da empresa como um todo. São, assim, características de uma obra
bem gerenciada a comunicação, o planejamento, as metas específicas, uma estrutura
organizacional bem definida, flexibilidade e originalidade no que diz respeito a resolução de
problemas (RUA, 2005).
Para sair de um controle completamente avulso a realidade e atingir um modelo
produtivo de excelência, existem diversos recursos que podem ser utilizados de formas isolada
ou complementares. Apesar de existirem poucos estudos, se comparando a outras áreas da
engenharia civil, e da ausência de uma fonte que concentre informações sobre esse tópico, a
literatura ainda discorre principalmente por meio de artigos, na maioria das vezes baseado em
estudos de caso, sobre algumas técnicas e ferramentas de forma a instruir e possibilitar a
aplicação de tais métodos.
19
Em seu livro Planejamento e Controle de Obras, Aldo Mattos (2010) disserta e explica
sobre o Ciclo Plan-Do-Check-Act (PDCA), desenvolvido pelo físico americano Walter
Shewhart na década de 1920, como alternativa para uma verificação permanente que permita a
avaliação do desempenho dos meios usados e, também, promova uma mudança nos processos
para que o alcance de metas seja descomplicado. A duração na prática do ciclo pode variar
dependendo da duração do processo em pauta desde a fase inicial até a entrega final de um
produto. Os quatro passos propostos, ilustrados na Figura 1, permitem que todas as etapas sejam
analisadas e realizadas de maneira consciente.
Figura 1 - Ciclo PDCA
Fonte: https://viridis.energy/pt/blog/o-ciclo-pdca-na-gestao-de-energia
-e-utilidades. Acesso em: 15 de julho 2020.
O método começa evidenciando a importância do planejamento (Plan) para o sucesso
de uma atividade. É através dele que se define uma metodologia e um cronograma de tarefas
específicas e especula-se possíveis contratempos. Após a finalização de um plano, deve-se,
portanto, partir para a execução (Do). Nesse momento, coloca-se a teoria em teste, trazendo à
tona gargalos e falhas do processo. Ao final da execução, é verificado (Check) o produto final
em comparação ao esperado, criando-se um panorama de diferenças. Para a finalização do ciclo,
mostra-se necessária uma análise crítica capaz de reunir opiniões e, em seguida, mapear pontos
de melhoria para a otimização do procedimento. Baseado nessas conclusões, o trabalhador
designado deve agir (Act) com ações corretivas a fim de tornar o processo mais eficiente ou
padronizar as mudanças para garantir constância no resultado, seja essa melhoria representada
20
por tempo, custo, qualidade ou segurança. Começa-se, então, as atividades mais uma vez:
planejar, executar, checar e agir. Promove-se, assim, sequência ao ciclo e proporciona-se uma
melhoria contínua ao processo.
Uma vantagem para a aplicação desse princípio é sua universalidade, abrangendo
desde os setores industriais até a saúde. Em meio a essas aplicações apresentam-se algumas
relativas à construção civil. Em seu artigo intitulado “Aplicação do Método PDCA para
melhoria do Processo Construtivo de uma Empresa de Grande Porte”, Joyce Cunha e Victor
Abreu (2019) relatam como a aplicação do método em uma construtora na cidade de Belo
Horizonte – MG permitiu que fossem identificados os problemas que não eram visíveis na
rotina como materiais fora do padrão e atrasos de serviços terceirizados. A partir disso, eles
definiram, em conjunto com a empresa, as etapas do processo PDCA que garantiram um
planejamento assertivo e a sua execução, assim como o alcance dos objetivos estipulados.
Outra maneira de pensar no assunto usa a filosofia Lean Construction, baseada no
sistema Toyota de produção, para desenhar e executar atividades construtivas com o objetivo
de minimizar desperdícios de materiais, tempo e esforço, agregando valor e alcançando o
melhor custo-benefício possível para a obra (BABALOLA; IBEM; EZEMA, 2019). Esse
conjunto de princípios é aplicado, frequentemente, como uma estratégia operacional que
destrincha os objetivos estratégicos da organização em atividades para execução. As empresas
que aplicam o Lean Construction em seus serviços valorizam em seus planos táticos,
principalmente, a qualidade do produto final, o planejamento da produção, as relações com a
cadeia de subcontratados e a área responsável pelos recursos humanos, segundo pesquisa
conduzida por Lidelow e Simu (2015).
Apesar de apresentar ferramentas para a redução dos desperdícios em todas as etapas
da construção, ainda se mostra não habitual a aplicação in loco dessa filosofia. A
implementação esbarra em fatores como a falta de treinamento dos funcionários, líderes não
capacitados, a resistência a mudança característica da indústria e de seus trabalhadores, em sua
maioria com idades mais avançadas, particularidades do setor e a falta de alinhamento interno
nas empresas (SALVATIERRA; ALARCÓN; LÓPEZ; VELÁSQUEZ, 2015). Mesmo com
evidências das vantagens, há organização insuficiente em todos os níveis das empresas para
tornar o processo de mudança eficaz.
Assim como as metodologias anteriores, o Value Stream Mapping (VSM) tem sido
bastante utilizado por permitir entender o passo-a-passo das etapas em uma obra. Apresenta-se
21
como uma das ferramentas para aplicação da filosofia Lean, mas as vezes é utilizada de maneira
isolada. Segundo Arbulu e Tommelein (2002), esse recurso consiste em criar um mapa de fluxo
do material e das informações no processo produtivo para identificar as perdas do processo.
Eles também definem desperdício, de maneira simplificada, como todos os esforços que não
adicionam valor ao produto final do ponto de vista do cliente. Existem, ao longo de um
processo, sete tipos de desperdícios principais: defeitos nos produtos, superprodução de bens,
estoque em excesso, atividades desnecessárias, movimentação de pessoas desnecessária,
transporte de bens desnecessário e tempo de espera (OHNNO; 1988). O mapa resultante permite
o acompanhamento das etapas pelo qual o produto em estudo passa evidenciando detalhes dos
procedimentos realizados como material utilizado e tempo real de execução. Assim, através de
uma análise crítica por pessoas capacitadas, determina-se o valor atribuído de cada etapa no
produto final e, então, traçam-se planos para redução dos desperdícios elencados com a
finalidade de deixar o procedimento mais fluido e produtivo.
Dentre as mais variadas técnicas de gestão, a mais utilizada devido a sua simplicidade
e a adaptabilidade a realidade da construção civil são os indicadores. Esses são métricas
específicas escolhidas sob uma visão estratégica para monitorar e controlar processos e serviços
durante a rotina no canteiro para verificar o cumprimento do planejamento da obra. Atribui-se
a responsabilidade a um gestor ou administrador pelo acompanhamento desses índices a fim de
garantir que os mesmos sejam acessíveis e de rápida averiguação para não atrapalhar as demais
responsabilidades dos trabalhadores.
2.2 Indicadores
A utilização de indicadores em obras é relativamente recente, porém, mostra-se
bastante eficaz para avaliar a entrega e o sucesso de um empreendimento. Maria das Graças
Rua (2005) define de uma maneira simplificada que “indicadores são medidas que representam
ou quantificam um insumo, um resultado, uma característica ou o desempenho de um processo
ou serviço”. Ela também os classifica em estratégicos, de processo e de projetos. Cada um sendo
aplicado de acordo com sua função, entretanto, todos são aplicados para contribuir para a
melhoria contínua de processos organizacionais, controle de desempenho, planejamento,
desdobramento de metas, embasamento para a análise crítica, entre outras possibilidades.
22
Quando se considera uma avaliação mais aprofundada da utilização dessa ferramenta,
nota-se que é possível identificar diferentes análises para os mais diversos tipos de indicadores.
Existem os que mostram o que foi atingido em relação a alguns fatores de sucesso, os que
apontam exatamente o que foi feito, os que sinalizam o que deve ser executado e os que guiam
para aumentar intensamente a performance (BADAWY et al., 2016). As empresas costumam
implementar uma combinação de todas essas categorias para adequar o sistema de
acompanhamento com funcionamento e estratégia da organização. Partindo do princípio da
funcionalidade e aplicação dos indicadores, foram criadas ferramentas com características
específicas para tornar mais complexo e efetivo o uso desses sistemas. Entre essas ferramentas
podem-se destacar algumas como a Objetive Key-results (OKR) e a Key Performance
Indicators (KPI).
Por se apresentarem como formas mais complexas da utilização de indicadores, essas
ferramentas precisam ser estudadas e adaptadas para a realidade da empresa. Castro (2020)
disponibiliza em seu site o “Guia do Iniciante para OKR”, onde ele define OKR como “Um
sistema de definição de metas [...] é uma abordagem simples para criar alinhamento e
engajamento em torno de metas mensuráveis”. Ao longo de sua publicação ele ensina o que é
e como utilizar a ferramenta para obter aproveitamento máximo atrelando a definição de metas
com objetivos chaves mensuráveis, aqui funcionando como indicadores. O diferencial das
OKRs, ainda segundo o autor, é a frequência de definição e análise das metas, assim como a
cadência rápida e a participação generalizada de todos os funcionários. Essa ferramenta foi
criada por uma empresa do ramo da tecnologia e hoje é aplicada em diversos níveis de grupos
empresariais que se identificam com suas características e resultados para conseguir relacionar
a estratégia macro com as atividades de rotinas e criar maior alinhamento entre funcionários
que passam a entender a importância de suas responsabilidades para a grande meta da
corporação (Endeavor, 2016).
Os resultados chave da metodologia OKR apresentam-se como indicadores escolhidos
de forma minuciosa para representar o avanço das atividades em direção ao objetivo comum.
Portanto, são indicadores que mensuram performance, resultado e alinhamento. De maneira
análoga, pode-se aplicar a ferramenta Key performance Indicators (KPI) para avaliar os
aspectos mais importantes do trabalho de uma empresa.
23
2.2.1 Key Performance Indicators (KPI)
Os Key Performance Indicators (KPI) representam uma série de medidas que focam
nos aspectos da performance organizacional que são críticos para o sucesso de uma empresa,
definidos e acompanhados por gerentes e funcionários (DOMÍNGUEZ et al., 2019). Nessa
linha, o Public Record Office Victoria (2010) os define como métricas quantitativas e
qualitativas usadas para revisar os resultados de uma organização em relação aos seus objetivos.
A aplicação de KPIs na indústria da construção civil já tem sido estudada há alguns
anos e já existe alguns artigos voltados para a identificação e aplicação desses indicadores
específicos como o de Ali et al. (2013) sobre a utilização desse tipo de indicador de forma a
atender as particularidades devido a localização em companhias construtoras da Arábia Saudita.
Foi realizada uma pesquisa com empresas construtoras locais para identificar os dez KPIs mais
relevantes de serem analisados para performance. A metodologia utilizada englobava entender
a percepção de gerentes ou funcionários de cada uma das empresas que avaliaram, com base
em sua opinião, entre uma gama de indicadores propostos quais seriam os mais relevantes. A
conclusão do estudo mostrou que os indicadores elencados como mais importantes
ultrapassavam a barreira da área financeira e englobavam o cliente e os negócios internos da
empresa. Além disso, foi constatado através de comparação com outros estudos que a
importância atribuída aos indicadores varia de país para país. Por exemplo, as empresas
participantes classificaram como baixa a importância de indicadores de áreas como
aprendizado, crescimento e sustentabilidade como fatores de sucesso de suas empresas,
enquanto em outros países essas áreas são bastante consideradas para averiguar performance.
De maneira análoga, Sibiya et al. (2015) também conduzem uma pesquisa para
determinar indicadores de performance com relação a área da construção civil, mas dessa vez
voltada para projetos na África do Sul. Através de um questionário aplicando a escala Likert,
uma metodologia que verifica o grau de concordância de um indivíduo com uma dada
afirmação, se verificou um resultado que vai de encontro com a pesquisa na Arábia Saudita de
forma que “o estudo revelou que os KPI melhores ranqueados estavam distribuídos entre três
perspectivas nomeadas como financeiro, cliente e negócios internos”1 (Ali et al., 2013, ed. 25,
p. 130, tradução nossa).
1 “The study revealed that the top ranked KPIs were distributed among three perspectives namely,
financial, customer and internal business.”
24
Na realidade brasileira, esse tipo de indicador ainda é aplicado de forma sutil em cinco
grupos principais: Meio Ambiente, Prazo, Qualidade, Segurança e Custo, segundo
categorização pela Mobuss Construção (2015).
Com base nas definições dessa divisão, a categoria Meio Ambiente está relacionada
ao controle do impacto ambiental gerado pelo canteiro de obras nas suas imediações assim
como na natureza como um todo. Mostra-se essencial para as empresas reduzir sua geração de
resíduos e aproveitar seus materiais de forma eficiente através de um acompanhamento de
indicadores que mostrem esses resultados. Não apenas para promover sustentabilidade, mas
também para ocasionar reaproveitamento de materiais e evitar desperdícios que influenciam
diretamente no custo total de uma obra.
O monitoramento do Prazo consiste em procurar defasagens no progresso da obra e,
por conseguinte, na execução do projeto. O atraso apresenta-se, normalmente, relacionado à
produtividade dos trabalhadores e da empresa como um todo. Portanto, os indicadores dessa
categoria tendem a monitorar essas atividades e como elas influenciam na entrega da obra.
Assim, a identificação dos serviços atuantes como gargalo permite tomar ações assertivas para
diminuir o impacto no produto final e garantir a data de entrega planejada.
Os indicadores de Qualidade permitem monitorar a excelência dos materiais e serviços
executados na obra para garantir que esses atendam ao padrão da empresa construtora. O cliente
final busca o que lhe foi vendido durante a fase de planejamento e através dessas métricas os
gestores conseguem verificar o quão próximo estão de concluir a sua entrega de acordo com os
pré-requisitos de cada empreendimento, ou seja, o seu grau de conformidade.
Em relação a Segurança, a meta é assegurar um canteiro de obras protegido e sem
acidentes de trabalho. O acontecimento desses representa não apenas uma ameaça à saúde dos
colaboradores como também uma perda de produção para as empresas construtoras. A
compreensão e a quantificação dessa área permitem mapear acidentes e agir sobre eles, assim
como planejar treinamentos e incentivar o uso de equipamentos de proteção individual (EPIs).
Em números, no Brasil, a construção civil é o setor, em termos de acidente de trabalho, que
mais gera incapacidade permanente, o segundo em mortes e o quinto em afastamento por mais
de 15 dias, segundo publicação do Associação Nacional de Medicina do Trabalho (ANAMT)
(2019).
25
A última categoria, Custo, envolve a avaliação da proximidade dos gastos previstos na
planilha orçamentária original, que representa o orçamento inicial feito com base em projetos,
pesquisas de mercado e processos da construtora, com os valores reais do que está sendo gasto
na obra. Avaliam-se distorções como aditivos ou necessidade de supressões, assim como suas
justificativas. Essas explicações servem de análise para entender os problemas dessa área e suas
origens, evitando a reprodução dos mesmos equívocos em outras ocasiões.
Essas classificações remetem a mensuração correta e a padrões de qualidade em todas
as etapas de uma obra desde o projeto até a sua finalização. Ao se analisar a obra sob uma ótica
generalista, a etapa de execução apresenta-se como a mais longa, sendo, assim, o foco do
gerenciamento. Entre as etapas de uma construção, o orçamento influencia na execução dos
serviços, mostrando-se, assim, essencial um acompanhamento constante desses dados. Requer,
portanto, uma atenção especial, visto que é usado como base em toda a duração da obra. As
variações que o orçamento fica sujeito a sofrer alteram consideravelmente o andamento e os
prazos estabelecidos, mesmo que ainda mantenha o mesmo escopo. As consequências de uma
má gestão orçamentária englobam desde prejuízos financeiros até a insatisfação do cliente final.
2.3 Orçamento
A utilização de uma planilha orçamentária para a realização de uma obra é essencial.
Segundo Cardoso (2009, p.15), o orçamento pode ser definido como “a determinação de gastos
necessários para a realização de um projeto, de acordo com o plano de execução, previamente
estabelecido, gastos esses traduzidos em termos quantitativos”. Na indústria da construção civil,
esse conceito se apresenta como a quantidade de materiais e serviços que um empreendimento
requer para sua construção completa, englobando já a formulação dos projetos necessários,
passando pela execução e finalização dos serviços até o descarte correto dos restos de materiais
para reciclagem ou outra destinação.
A estimativa desses custos pode ser considerado uma atividade de previsão, visto que
muitos itens influenciam e contribuem para o custo final de um empreendimento. É preciso
habilidade técnica para realizar a identificação, descrição, quantificação, análise e valorização
dos inúmeros itens que compõe um orçamento (MATTOS, 2006). Um bom orçamentista
precisa conhecer a fundo os serviços executados para, assim, traçar a melhor estratégia para
realizar a obra com precisão. Essa qualidade é ainda mais requisitada no caso de empresas que
participam de licitações. A concorrência obriga a construtora a garantir que todos os insumos
26
sejam contemplados no preço final sem abrir mão da margem de lucro necessária para o
funcionamento da empresa.
A definição de um orçamento, segundo Mattos (2006), envolve três grandes etapas:
estudo das condicionantes, composição de custos e determinação de preços. Cada uma dessas
se conecta esquematicamente formando um sistema de passos que leva o orçamentista até o seu
produto final considerando todos os fatores necessários.
A primeira etapa está relacionada a análise de todas as informações que o orçamentista
usa como base. Refere-se aqui a todos os projetos que compõe o planejamento técnico, assim
como as normas técnicas para uma familiarização com a obra a ser executada. O nível de
aprofundamento e entendimento desses documentos varia de acordo com o orçamentista, sendo
importante garantir o alinhamento dessas informações. Além desse embasamento teórico,
recomenda-se a realização de uma visita técnica para averiguar o real estado do terreno onde a
obra vai se suceder, assim como compreender o local e a região em que ele está inserido. Ainda
é importante ressaltar, em casos de licitações, a necessidade da leitura minuciosa do edital, pois
o mesmo contém todas as diretrizes do projeto como prazos e penalidades, influenciando, de
tal forma, o preparo e os ajustes da planilha orçamentária. Com toda a parte introdutória
realizada, passa-se para o trabalho mais intenso de levantamento.
Na segunda etapa inicia-se o processo de montagem do orçamento. Para determinar
quanto custarão os serviços de uma obra, é necessário primeiro identificá-los, ou seja, definir
quais processos e materiais serão usados na construção. Mostra-se importante grande atenção
nessa fase, visto que a ausência de algum serviço pode representar um custo inesperado ao
longo da obra. Com a definição dos serviços e materiais, o passo seguinte é o levantamento de
quantitativos que representa a quantidade necessária de acordo com as informações obtidas. O
orçamentista usa dos projetos para determinar esses números e cada serviço é medido de uma
forma diferente de acordo com a base de dados que lhe é oferecida. O Sistema Nacional de
Preços e Índices Para a Construção Civil - SINAPI, por exemplo, que é a tabela base de preços
de abrangência nacional formulada pela Caixa Econômica Federal, oferece em seus cadernos
técnicos, para itens aferidos, a maneira que cada um de seus serviços deve ser quantificado.
Essa diferenciação entre serviços nas bases se deve pois os coeficientes considerados para o
cálculo do custo de um serviço variam de acordo com as considerações de cada tabela de preços.
Com os quantitativos levantados, essas informações devem ser armazenadas, de preferência já
na planilha orçamentária. Uma vez que se sabe quais os serviços e materiais e o quanto é
27
necessário, a planilha orçamentária já pode ser montada e segue-se para o levantamento de
custos.
Através de composições próprias ou de órgãos especializados, as empresas buscam os
serviços iguais ou que atendam aos requisitos para a execução da obra. Usa-se, então, os preços
para definir os custos diretos e indiretos. Segundo Tisaka (2004), os custos diretos são o
“resultado da soma de todos os custos unitários dos serviços necessários para a construção da
edificação”, assim como ele também define os custos indiretos como “os gastos de
infraestrutura necessários para a consecução do objetivo que é a realização física do objeto
contratado”. A vantagem de se utilizar uma base especializada é que já são fornecidos os índices
de produtividade e valor com e sem encargos (que variam de acordo com a data da publicação).
Apesar de sofrer uma atualização constante, as bases de preços não garantem a existência de
uma oferta semelhante no mercado nem que os encargos por ela considerados são os mesmos
aplicados na prática. Por tal motivo, mostra-se essencial a pesquisa de mercado para listar os
preços reais dos insumos no varejo, assim como o cálculo exato dos encargos sociais e
trabalhistas a serem aplicados na planilha orçamentária.
A finalização do processo de orçamentação se dá através da etapa de ajuste nos preços
finais. Esses ajustes englobam o lucro, incluso no BDI, assim como o desbalanceamento da
planilha. A empresa que prepara o orçamento define a lucratividade que terá na obra com base
em suas próprias premissas. A partir disso, esse valor, junto com os custos indiretos, é aplicado
nos preços dos insumos através do BDI. O BDI pode ser definido, segundo o Acordão TCU
2622/2013-Plenário, como:
“[...] percentual a ser aplicado sobre os custos diretos e por finalidade mensurar as
parcelas do preço da obra que incidem indiretamente na execução do objeto e que não
são possíveis de serem individualizadas ou quantificadas na planilha de custos, tais
como: a) custos indiretos; b) remuneração ou lucro; e c) tributos incidentes sobre o
faturamento.”
O desbalanceamento é uma possibilidade ao orçamentista para, sem alterar o preço
final, mudar o preço dos insumos de acordo com seus interesses, como por exemplo diminuir o
preço de um serviço que tende a ser menos necessário ao longo da obra.
28
Essa divisão em três etapas explicada por Mattos (2006, p. 26-30) é esquematizada na
Figura 2, mostrando que o processo funciona de forma fluida, frequentemente em uma só
direção, visto que o fluxo de informações é dependente de fases anteriores.
Figura 2 - Fluxograma do Processo de Orçamentação
Fonte: Aldo Mattos (2006)
Além das informações diretas que são utilizadas na criação de um orçamento, existem
dados analíticos que podem provar ser bastante úteis como a curva ABC. A mesma foi
desenvolvida por Joseph Moses Duran, baseando-se em um estudo do economista italiano
Vilfredo Pareto que ao analisar a situação econômica da Itália identificou que 80% da riqueza
estava concentrada nas mãos de apenas 20% da população. Segundo Carvalho (2002), a
metodologia da curva ABC classifica as informações para diferenciar os itens que,
frequentemente em menor número, são de maior importância dos mais irrelevantes, usualmente
em maior quantidade. A utilização desses dados gera um poder de negociação, priorização e
foco nos insumos que mais são usados na obra. Ao focar nos itens da faixa A e B, a empresa
construtora pode conseguir economizar uma quantidade considerável de dinheiro, além de
garantir os insumos essenciais para o andamento da construção.
29
2.3.1 Orçamentação Pública
O processo de criação de um orçamento tem um conjunto de regras um pouco diferente
quando se trata de uma obra pública. Este fato se deve as regulamentações e burocracias por
trás do aparato estatal para controle e acompanhamento das obras executadas. Na prática, as
etapas de elaboração do orçamento em si seguem o fluxograma geral apresentado por Mattos
(2006), explicado e ilustrado na Figura 2 na seção anterior. O que difere são as instruções e as
implicações de cada etapa, assim como o decorrer do processo licitatório posterior a finalização
da planilha orçamentária.
O documento Obras Públicas (2014) produzido e disponibilizado pelo Tribunal de
Contas da União (TCU) reúne as determinações para todas as etapas de uma obra pública, desde
o levantamento de informações para elaboração de projetos até a fase de acompanhamento de
obras, passando pelo processo licitatório. Neste instrumento, o órgão delimita, em âmbitos
gerais, as diretrizes para os orçamentos de obras públicas. Apesar de receber propostas de
empresas terceirizadas, destaca-se a necessidade de um departamento interno ao governo
responsável pelo processo de orçamentação que sirva de base para aceitabilidade das propostas
que serão recebidas, ou seja, é necessária uma base de preços para a análise dos orçamentos das
empresas concorrentes.
Dentre as exigências propostas pelo TCU, as empresas devem se atentar,
principalmente, aos custos unitários dos serviços. De acordo com o Decreto nº 7.983 (2013),
publicado pela Presidência da República, tem-se:
“Art. 3º O custo global de referência de obras e serviços de engenharia, exceto os
serviços e obras de infraestrutura de transporte, será obtido a partir das composições
dos custos unitários previstas no projeto que integra o edital de licitação, menores ou
iguais à mediana de seus correspondentes nos custos unitários de referência do
Sistema Nacional de Pesquisa de Custos e Índices da Construção Civil – Sinapi, [...].”
Esse artigo determina, portanto, o SINAPI como base de dados primária dos
orçamentos de obras públicas. Caso não seja possível determinar os custos como pede o decreto,
é possível utilizar como parâmetro outras bases de dados, desde que já aprovadas por algum
órgão ou entidade administrativa pública federal. Em situações especiais, é necessário um
relatório técnico com argumentos e justificativas para o preço apresentado. De maneira análoga
aos relatórios técnicos, mostra-se essencial a justificativa e o memorial de cálculo, se possível,
30
de todos os passos executados pelos concorrentes da licitação. Inclui-se nessa determinação os
custos diretos, o BDI e os dados apresentados na planilha sintética e analítica.
Outro ponto de atenção instaura-se no tempo decorrido entre a finalização do
orçamento base e o fechamento do processo licitatório. A demora comum a esses processos
acarreta uma incoerência entre os preços propostos em relação aos exercidos pelo mercado.
Deve-se, portanto, atualizar os valores quando da contratação da construtora terceirizada. Essa
revisão evita divergências futuras que poderiam acarretar na necessidade de requisição de mais
recursos para a finalização da obra.
Além das determinações do TCU, as diretrizes da Lei Nº 8.666/1993 em que se
estabelece as normas gerais sobre licitações e contratos administrativos devem ser
consideradas. O documento determina que todas as obras públicas contratadas com terceiros
devem ser precedidas por licitação. O processo de licitação consiste em um procedimento
administrativo formal em que são convocadas empresas interessadas em apresentar propostas
para venda de produtos ou prestação de algum serviço, de acordo com condições pré-
estabelecidas. No caso da construção civil, as licitações são principalmente para construção de
edificações públicas. Para essa lei, considera-se obra como “toda construção, reforma,
fabricação, recuperação ou ampliação, realizada por execução direta ou indireta”. Além dessa
lei específica, ainda existem outras medidas jurídicas que instruem o processo licitatório ou de
contração de serviços, como a possibilidade de execução de um Regime Diferenciado de
Contratação – RDC ou a Lei 13.303/2016, também conhecida como lei das estatais.
Entre os artigos e parágrafos presentes, alguns estabelecem regras para garantir o
melhor uso da verba governamental, assim como a qualidade dos serviços ou produtos
desejados. O entendimento das variações existentes ao longo da execução de uma obra também
influencia algumas diretrizes exibidas na lei. Segundo os parágrafos 1º e 2º do artigo 65, tem-
se que “o contratado fica obrigado a aceitar [...] os acréscimos ou supressões que se fizerem nas
obras, serviços ou compras, até 25% do valor inicial atualizado, e, no caso particular de reforma
de edifício ou de equipamento, até o limite de 50% para os seus acréscimos”, ainda nesses
parágrafos determina-se que “nenhum acréscimo ou supressão poderá exceder os limites
estabelecidos”. Na prática, para o aditivo ou supressão de custo de uma obra ter base legal o
valor do mesmo não pode exceder 25% do valor previamente acordado em contrato e que, se
aprovado, a empresa contratada tem obrigação de aceitar o aditivo. Como parte da
responsabilidade do TCU, qualquer sinal de aproximação de atingimento desse limite, o órgão
já demonstra preocupação com a fiscalização da gestão orçamentária da obra licitada. Destaca-
31
se que, em caso da existência de ambas as ações, as adições e retiradas devem ser analisadas
separadamente em termos legais, ou seja, deve-se analisar primeiro apenas a porcentagem
relativa ao aumento de preço e, posteriormente, a redução.
A organização e quantidade de fiscalização exercida por parte dos órgãos responsáveis
sobre as obras públicas e os seus orçamentos comprova o quanto o controle financeiro mostra-
se importante na gestão do Estado. Enquanto a execução da obra fica sob direta supervisão da
empresa contratada, as alterações que envolvem custo devem ser analisadas diretamente por
instâncias superiores na hierarquia governamental. Dessa forma, evidencia-se a importância de
acompanhar e usar metodologias para garantir a fidelidade do orçamento aprovado e licitado
com o gasto real in loco. A utilização de indicadores de custo específicos para a realidade das
obras públicas apresenta-se como uma ferramenta eficiente para garantir uma boa gestão dos
recursos estatais.
32
3 METODOLOGIA
Esta pesquisa é do tipo exploratória com estudo de caso, utilizando-se da união entre
uma abordagem quantitativa e qualitativa. Para atingir os objetivos previamente estabelecidos,
usaram-se dados existentes para quantificar as informações relevantes para o estudo e mostra-
las através de gráficos e tabelas para uma quantificação objetiva. Por outro lado, foi primordial
considerar e examinar, também, aspectos mais subjetivos como informações e justificativas
encontradas em documentos e fornecidas por pessoas de interesse para esta pesquisa.
A metodologia utilizada se deu, inicialmente, através de um estudo da aplicação de
indicadores na indústria da construção civil e, mais especificamente, da ferramenta Key
Performance Indicators (KPI) em relação à sua adaptabilidade ao setor. Durante o
aprimoramento teórico, foi estudado o funcionamento e o cálculo do indicador escolhido para
a aplicação na pesquisa, segundo o escopo previamente determinado nos capítulos
introdutórios.
Dentre as metodologias analisadas na revisão literária, escolheu-se a KPI pelo seu
dinamismo e fácil aplicação quando adequado a realidade de uma obra. Esse tipo de indicador
se destacou por ser usado de maneira rápida em todas as fases da construção, focando em medir
desempenho e performance. A boa adaptabilidade, se comparado a outras ferramentas, permite
a formulação e utilização de indicadores que sejam fiéis as particularidades de uma obra. As
demais ferramentas podem ser aplicadas, porém não se mostram ágeis como a escolhida. O
ciclo PDCA, OKRs, VSM e Lean Construction são medidas que precisam de uma gestão da
mudança que demanda mais recursos e tempo, além de envolver um número maior de
funcionários para suas aplicações. A baixa complexidade de planejamento e execução, atrelada
ao custo reduzido de implementação, e a universalidade do KPI indicaram que o mesmo poderia
ser implementado em diversos escopos de obra, de pequeno ou grande porte, com rápida ou
longa duração, com alto ou baixo orçamento, independente do setor cuja a edificação atenderá.
A categoria custo foi selecionada mediante a importância que tem nas obras públicas,
evidenciado pelo grau de fiscalização e acompanhamento requisitados pelos órgãos estatais.
Levou-se em consideração, também, o impacto do orçamento nas demais área de uma
construção e como o mesmo afeta a entrega final dos serviços.
Portanto, para a análise prática, foi realizado um levantamento de possíveis obras
públicas para aplicação do indicador previamente escolhido. Buscaram-se construções
33
finalizadas nos últimos doze meses na Grande Natal com um orçamento superior a R$
1.000.000,00 (um milhão de reais) que apresentassem processos de contratação, aditivos,
acompanhamento de obra e medições o mais completos possível com dados suficientes
disponíveis para aplicação da pesquisa e estivessem relacionadas à prestação de algum tipo de
serviço à população de forma continuada e ao longo da maior parte do dia. Nesse último escopo,
para afunilar o campo de pesquisa, decidiu-se priorizar as obras relacionadas a educação ou ao
transporte. Foram utilizados três critérios específicos para a escolha: facilidade de acesso aos
dados, existência de variação orçamentária e impacto que o resultado dessa construção teria em
obras públicas futuras. Assim, dentre as opções encontradas foi escolhida a obra de construção
da Nova Estação Parnamirim, localizada na Av. Dr. Luiz Antônio, no munícipio de Parnamirim,
na Grande Natal, para substituir a antiga estação ferroviária que atendia a população do
município. O fluxo de escolhas até a determinação da obra é mostrado na Figura 3.
Figura 3 - Fluxograma do processo de escolha da obra para estudo
Fonte: Elaborado pelo autor (2020).
34
A obra mostrou-se necessária devido as precárias condições estruturais e de
manutenção da antiga estação que representavam riscos aos usuários do serviço. O orçamento
licitado para a nova edificação foi de R$ 1.275.129,60 (um milhão duzentos e setenta e cinco
mil cento e vinte e nove reais e sessenta centavos) e os dados foram obtidos, de maneira ágil,
mediante um ofício de solicitação e a posterior autorização da Companhia Brasileira de Trens
Urbanos – CBTU, empresa responsável pela administração da malha ferroviária na área
metropolitana de Natal e, por conseguinte, das estações atendidas pelo trem. A obra consiste
em uma modernização no padrão das estações ferroviárias presentes no estado. O objetivo da
empresa é replicar esse novo modelo ao expandir a linha férrea ou ao surgir a necessidade de
grandes reformas nas estações já existentes para garantir conforto e qualidade aos serviços
prestados. Portanto, a construção da obra em estudo serve de parâmetro para futuras obras
públicas realizadas pela empresa, algumas das quais já estão em fase de licitação ou adiante.
Satisfazendo, deste modo, aos três critérios previamente propostos.
O acesso a mobilidade urbana é um dos fatores que garante aos cidadãos o direito à
cidade. O transporte público, então, mostra-se essencial para permitir o ir e vir das pessoas. A
CBTU, empresa ligada ao Ministério das cidades e, portanto, conectada a esfera federal, é
responsável pelo transporte ferroviário dentro de algumas cidades do país, podendo atuar
também no deslocamento intermunicipal, através de locomotivas e veículos leves sobre trilhos
(VLT). Segundo o próprio site da empresa, estima-se que até o fim de 2014, a CBTU promoveu
o transporte de mais de 6,9 bilhões de usuários. A cidade de Natal possui atualmente duas linhas
que se originam na estação Ribeira, onde ficam os prédios administrativos da companhia na
cidade. A linha Norte segue até o município de Ceará-Mirim, na Grande Natal, passando por
13 estações, enquanto a linha Sul se desloca até Parnamirim, município adjacente a Natal,
passando por 9 estações até o seu destino final.
Uma vez definida a obra, buscaram-se os documentos necessários para a pesquisa
junto aos funcionários da empresa. O foco foi compilar informações sobre os pagamentos
realizados a empresa contratada, as alterações no projeto e na obra e os pedidos de aditivos ou
supressões. Os documentos utilizados, portanto, para a análise foram: Planilha orçamentária
vencedora da licitação; Planilha orçamentária da 1ª readequação; Solicitações de aditivo de
custo e prazo; Planilha referente a última medição da obra.
O compilado de dados quantitativos e qualitativos foi conferido individualmente.
Decidiu-se por utilizar o programa Google Planilhas, disponível na internet, para uma análise
quantitativa das alterações orçamentárias. Devido a quantidade de itens presentes no contrato,
35
escolheu-se colocar na tabela apresentada na Figura 4 apenas os valores de custo totais por
etapa da obra (serviços preliminares, movimentação de terra, etc.) e o global, visto que
satisfaziam os requisitos para análise, presente nos seguintes documentos: planilha
orçamentária original, planilha da 1ª readequação e planilha da última medição. Cada coluna
da tabela representa a planilha de onde os dados foram originados e cada linha representa uma
etapa construtiva, com exceção da última que é equivalente a somatória das etapas. A partir
dessas informações foram gerados gráficos para representar as informações em porcentagem.
Figura 4 - Tabela de armazenamento dos dados obtidos
Fonte: Elaborado pelo autor (2020).
As justificativas para os pedidos de alterações foram levantadas e elencadas de acordo
com os arquivos obtidos. O tratamento dos dados da tabela se deu através de uma única fórmula
matemática, baseada no artigo de Justo (2019), adaptada em cada uma das três comparações
feitas, exposta a seguir:
𝐷𝐶𝐴 =(𝐶𝑅 − 𝐶𝑃)
(𝐶𝑃)
Onde DCA = desvio de custo acumulado, CR = custo real, CP = custo planejado. O
custo real englobou o valor efetivamente medido e pago a empresa licitada para a execução da
obra. O custo previsto é referente ao valor da planilha orçamentária original vencedora da
licitação. O desvio de custo acumulado é, portanto, a variação total no valor gasto com os
serviços e materiais que difere do planejado. A interpretação dos dados obtidos foi orientada
36
pelos dígitos em porcentagem do indicador, assim como o sinal positivo ou negativo a ele
atrelado. Quando o mesmo assume um valor menor que zero, significa que o custo real para
aquela comparação é menor do que o custo planejado, caso maior que zero, o oposto é
verdadeiro. Números absolutos altos significam grande mudança no escopo ou quantitativo da
etapa respectiva ou do valor global, enquanto o oposto representa pequenas alterações
possivelmente relacionadas a ajustes construtivos.
A aplicação desta fórmula se deu por meio de três comparações. Para a análise, fez-se
a comparação das colunas uma a uma com os valores nelas presentes, portanto, o processo foi
realizado três vezes. Seguiu-se uma lógica temporal para determinar como cada valor se
enquadraria na fórmula. Os custos, dentro da comparação, que representassem a planilha mais
próxima da data de conclusão da obra seriam considerados como CR, de maneira contrária o
outro valor seria o CP.
Criou-se assim uma tabela com o resultado calculado do indicador para todas as
comparações. Foram identificados os desvios de custo relativos as alterações entre a planilha
orçamentária original e a planilha de readequação; entre a planilha de readequação e planilha
da última medição e entre a planilha orçamentária original e a planilha da última medição. Após
a verificação quantitativa, cruzou-se essa tabela com as justificativas apresentadas para a
solicitação de aditivos para realizar um entendimento qualitativo dos dados. A interpretação do
valor encontrado para o indicador serviu de base para a avaliação do impacto das alterações
orçamentárias na finalização e entrega da obra, em seu âmbito geral. Desta forma, foram feitas
algumas sugestões para manter o indicador o mais próximo do ideal possível.
Após a finalização da pesquisa, em uma fase de revisão, verificou-se a aplicação da
metodologia usada. A conclusão da pesquisa verificou a aplicabilidade ou não do mesmo
indicador em obras públicas futuras, ainda durante a fase de execução da obra. Apresenta-se na
figura 5, esquematicamente, as etapas de execução da pesquisa.
Figura 5 - Fluxograma de etapas da pesquisa
Fonte: Elaborado pelo autor (2020).
37
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO
A apresentação deste capítulo se dará, primeiramente, através da apresentação e
posterior discussão dos principais dados retirados das três planilhas orçamentárias que
forneceram os dados para a aplicação do KPI de custo escolhido.
Na segunda parte, apresenta-se a planilha com os indicadores calculados e a discussão
relacionada aos resultados encontrados e o levantamento de possíveis causas para os desvios de
custo, assim como sugestões para manter o indicador em um parâmetro considerado ideal.
Organizou-se os dados de maneira a garantir a melhor sequência lógica possível,
permitindo fácil compreensão e visualização.
4.1 Dados das Planilhas Orçamentárias da Nova Estação Parnamirim
A empresa vencedora da licitação apresentou uma planilha orçamentária que orientou
a obra desde o seu início e determinou os gastos que seriam despendidos com a execução dos
serviços. Portanto, para o objetivo desse trabalho, mostra-se essencial a análise dos dados
contidos nessa planilha. Para o estudo de caso da nova estação Parnamirim, o valor global
ganhador da licitação foi de R$ 1.275.129,60 (um milhão duzentos e setenta e cinco mil cento
e vinte nove reais e sessenta centavos). Essa quantia é o total a ser gasto durante toda a execução
da obra desde os serviços preliminares até as finalizações incluindo já o preço de todos os
materiais, mão-de-obra e o BDI da empresa. Segundo contrato, esse valor seria gasto ao longo
de 7 meses, este sendo, portanto, o prazo de execução do objeto contratual.
O orçamento vencedor engloba as fases inerentes a completa construção da estação de
trem. São ao todo vinte e três etapas que de maneira genérica englobam movimentos de terra,
preparação para os serviços, infraestrutura, revestimentos, esquadrias e finalizações. A
determinação dos itens incluídos foi feita com base em um projeto básico disponibilizado pela
empresa pública responsável.
A seguir, apresenta-se na Tabela 1 a divisão do valor global absoluto da obra de acordo
com as suas etapas e no gráfico da Figura 6 a representação da mesma informação, porém em
porcentagem. Algumas etapas não estão exibidas no gráfico pois representam uma porcentagem
muito pequena do total, optou-se, portanto, por não as representar.
38
Tabela 1 - Valores global e por etapa do Orçamento Original
Etapas da obra Preço vencedor da Licitação
Administração local R$ 191.038,12
Demolições R$ 74.586,45
Serviços Preliminares R$ 36.930,76
Movimento de Terra R$ 34.335,52
Infraestrutura R$ 22.469,53
Alvenaria do caixão da plataforma R$ 15.358,48
Alvenarias de fechamento R$ 22.295,81
Cobertura R$ 65.019,33
Estrutura de concreto e piso R$ 191.722,51
Esquadrias R$ 141.660,89
Instalações elétricas R$ 128.751,59
Instalações hidrossanitárias R$ 4.668,34
Bancadas, louças e metais R$ 3.933,04
Instalações de combate a incêndio R$ 3.624,05
Revestimento de paredes e teto R$ 43.017,38
Revestimento de piso R$ 120.519,75
Corrimão R$ 10.881,45
Comunicação Visual R$ 9.853,26
Equipamentos R$ 45.197,44
Pintura R$ 18.000,94
Pavimentação R$ 80.706,33
Paisagismo R$ 5.818,70
Finalização R$ 4.739,93
Total R$ 1.275.129,60
Fonte: Elaborado pelo autor (2020).
39
Figura 6 - Gráfico da Divisão do valor global do orçamento licitado por etapa
Fonte: Elaborado pelo autor (2020).
A análise da Tabela 01, juntamente com o a Figura 1, mostra que as etapas que mais
pesam sobre o valor final são as de Estrutura de concreto e piso; Administração Local e
Esquadrias, representando 15%, 15% e 11,1% respectivamente. Em contraste, as etapas de
Bancadas, Louças e Metais e Instalações de Combate a Incêndio representam apenas 0,3% cada
do valor total destinado para a obra. Todas as etapas expostas nas tabelas deste capítulo seguem
a nomenclatura proposta na planilha orçamentária fornecida. A determinação dos valores de
cada fase passa pela definição e contagem dos itens que nela estão incluídos. A administração
local está relacionada com o rateio que uma empresa contratada faz dos seus custos operacionais
entre as obras que executa, portanto, quanto mais demorada uma obra, maior é a taxa de
administração cobrada. A parte de estrutura de concreto e piso se refere as especificações do
projeto estrutural que garante a estabilidade da construção e permite a elevação da edificação.
A parte de esquadrias, por sua vez, se relaciona a portas, janelas e demais serviços relacionados.
Justifica-se nesse caso, de maneira atípica, que o elevado valor final da etapa de Esquadrias está
relacionado a instalação de um sistema de portas automáticas de alumínio que dão aos usuários
da estação acesso ao VLT.
Verificando em um nível micro, identifica-se na planilha 188 itens divididos de
maneira orgânica nas 23 etapas constantes no documento. Os preços de cada serviço variam de
acordo com a relação entre valor unitário e o seu quantitativo, podendo variar de algumas
centenas até quase uma centena de milhar de reais. O item mais caro da planilha é o de “piso
em granito em ambientes internos”, da categoria “Revestimento de Piso”, cujos gastos totalizam
40
R$ 96.173,99 (noventa e seis mil cento e setenta e três reais e noventa e nove centavos). Por si
só, essa quantia já representa 7,54% do custo total da obra. O preço estabelecido é um fator de
alerta pois a compra desse material precisa ser monitorada para garantir o custo-benefício do
produto, evitando eventuais perdas financeiras
Ao expandir a análise para a somatória desse item aos próximos quatro serviços com
maiores valores monetários tem-se um total de R$ 324.380,87 (trezentos e vinte e quatro mil
trezentos e oitenta reais e oitenta e sete centavos). Além do piso em granito, considera-se aqui
as luminárias em LED para iluminação pública, a montagem e desmontagem das formas de
vigas, as portas de correr de alumínio e o sistema de automação das mesmas. Assim, tem-se
que aproximadamente 2,6% dos itens da planilha representam 25,4% do valor global da obra.
A averiguação dessas informações entra em concordância com a teoria do economista
Vilfredo Pareto e a ferramenta da curva ABC, onde uma pequena quantidade de insumos é mais
importante em questões orçamentárias e merece mais atenção. Compreender o funcionamento
das estimativas de preços dessas etapas e itens permite que sejam determinados os pontos de
cautela dessa obra, focando na priorização e negociação com fornecedores.
Apresenta-se como importante o cumprimento do prazo estipulado em contrato para
garantir que o valor da administração local permaneça o mesmo. De forma análoga, revisar os
projetos estruturais e os quantitativos a ele atrelados permite que não haja
superdimensionamento ou uma quantidade excessiva de itens. Para a etapa de esquadrias, que
nesse estudo de caso, diferente de obras convencionais, representa mais do que 10% do valor
da obra, é necessária uma fiscalização sobre o serviço de compra e instalação das portas
automáticas para que o produto esteja dentro do preço estimado e atenda as necessidades do
projeto com excelência.
As escolhas arquitetônicas e de engenharia não representam influência importante na
aplicação do indicador escolhido para esta pesquisa, visto que o objetivo é determinar as
discrepâncias entre o planejamento e a execução. Dessa forma, para os efeitos dessa discussão
é importante ressaltar que uma etapa apresentar maior peso sobre o orçamento final não
significa que ela é mais importante em termos construtivos, apenas mostra que sobre essa etapa
deve-se ter uma atenção aos gastos envolvidos para evitar descontroles financeiros.
A execução da obra aconteceu com base nesses valores da planilha orçamentária
durante a maior parte do prazo em contrato. Porém, já próximo da fase de finalização da obra,
mostrou-se necessária a realização de uma readequação orçamentária, representando a
41
assinatura de um aditivo de custo e outro de prazo. Na prática, significa que foi pedido mais
verba para execução da obra em um prazo maior do que havia sido acordado. A solicitação foi
feita pelos fiscais do contrato citando muitas inconsistências no projeto básico, acarretando a
intervenção dos fiscais na reelaboração e revisão dos projetos, assim como corrigindo o
orçamento. Essas divergências ocorreram porque os projetos e orçamento iniciais foram feitos
com base em um projeto de uma estação elaborado por outra unidade da empresa pública em
outro estado, alterando apenas poucos aspectos para realizar adaptações. Ao longo do tempo,
portanto, percebeu-se as inadequações provenientes dessa decisão. Também se levou em conta
nas justificativas para essas solicitações as condições climáticas desfavoráveis que atrasaram o
cronograma de execução.
Como o objeto do contrato caracteriza uma obra pública, é necessário antes de emitir
uma autorização aos aditivos, realizar uma análise do valor de acréscimo solicitado de acordo
com a Lei nº 8.666/1993 cujas determinações regem os contratos de obras públicas.
Com todas as alterações necessárias para a finalização da construção, a planilha de
readequação proposta finalizou com o valor total de R$ 1.491.607,26 (um milhão quatrocentos
e noventa e um mil seiscentos e sete reais e vinte e seis centavos). Ao se analisar detalhadamente
os dados, houve um acréscimo de quantitativos e itens no valor de R$ 315.206,66 (trezentos e
quinze mil duzentos e seis reais e sessenta e seis centavos), assim como uma redução de R$
98.728,23 (noventa e oito mil setecentos e vinte e oito reais e vinte e três centavos). Em
porcentagem, o aditivo e a supressão representaram, respectivamente, 24,72% e 7,74%.
Portanto, ambas as categorias estão abaixo do limite de 25% determinado pelo TCU,
respaldando legalmente a solicitação de recursos. O elevado valor, em porcentagem, dos
serviços que precisaram ser incluídos no orçamento com o intuito de compatibilizar os projetos
com a execução destaca como os projetos básicos existentes não representavam a realidade de
campo do local da obra. A pequena margem que sobra é considerada um risco financeiro e
construtivo, visto que, caso o valor ultrapassasse a determinação da lei, os gestores da obra
teriam que priorizar os itens que deveriam entrar na readequação. Abaixo, apresenta-se a Tabela
2 com o valor global da readequação discriminado por etapas, assim como a previsão do
orçamento original e a diferença entre custos. Os custos relacionados a readequação são
representados em porcentagem, categorizados, no gráfico da figura 7.
42
Tabela 2 – Valores da 1ª Readequação e comparação com custos previstos
Etapas da obra
Previsto em
Licitação
Preço após a 1ª
Readequação Diferença
Administração local R$ 191.038,12 R$ 238.251,82 R$ 47.213,70
Demolições R$ 74.586,45 R$ 77.640,84 R$ 3.054,39
Serviços Preliminares R$ 36.930,76 R$ 45.320,56 R$ 8.389,80
Movimento de Terra R$ 34.335,52 R$ 67.853,88 R$ 33.518,36
Infraestrutura R$ 22.469,53 R$ 26.547,13 R$ 4.077,60
Alvenaria do caixão da
plataforma R$ 15.358,48 R$ 13.932,13 -R$ 1.426,35
Alvenarias de fechamento R$ 22.295,81 R$ 17.677,09 -R$ 4.618,72
Cobertura R$ 65.019,33 R$ 56.933,05 -R$ 8.086,28
Estrutura de concreto e piso R$ 191.722,51 R$ 180.013,76 -R$ 11.708,75
Esquadrias R$ 141.660,89 R$ 141.019,69 -R$ 641,20
Instalações elétricas R$ 128.751,59 R$ 130.111,85 R$ 1.360,26
Instalações hidrossanitárias R$ 4.668,34 R$ 6.760,36 R$ 2.092,02
Bancadas, louças e metais R$ 3.933,04 R$ 2.562,37 -R$ 1.370,67
Instalações de combate a
incêndio R$ 3.624,05 R$ 236,16 -R$ 3.387,89
Revestimento de paredes e
teto R$ 43.017,38 R$ 48.292,93 R$ 5.275,55
Revestimento de piso R$ 120.519,75 R$ 105.203,18 -R$ 15.316,57
Corrimão R$ 10.881,45 R$ 15.720,81 R$ 4.839,36
Comunicação Visual R$ 9.853,26 R$ 9.598,34 -R$ 254,92
Equipamentos R$ 45.197,44 R$ 45.197,44 R$ 0,00
Pintura R$ 18.000,94 R$ 26.480,91 R$ 8.479,97
Pavimentação R$ 80.706,33 R$ 85.486,03 R$ 4.779,70
Paisagismo R$ 5.818,70 R$ 5.818,70 R$ 0,00
Finalização R$ 4.739,93 R$ 4.739,93 R$ 0,00
Itens novos - R$ 140.208,30 R$ 140.208,30
Total R$ 1.275.129,60 R$ 1.491.607,26 R$ 216.477,66
Fonte: Elaborado pelo autor (2020).
43
Figura 7 - Gráfico da divisão do valor global da primeira readequação por etapa
Fonte: Elaborado pelo autor (2020).
As principais mudanças da planilha de readequação consistem na adição de itens
inexistentes na versão original, assim como o aumento de alguns quantitativos e a supressão de
outros. Alguns itens tiveram seus quantitativos suprimidos até uma quantidade nula, o que na
prática significa que o item foi removido do orçamento. Dentre as mudanças, a que mais
impactou a obra como um todo, em termos construtivos e orçamentários foi a adição de itens
novos. Esses serviços foram agrupados em uma nova etapa com um valor total de R$
140.208,30 (cento e quarenta mil duzentos e oito reais e trinta centavos), representando 9,4%
do novo valor global. Se comparado ao valor do orçamento licitado, os itens adicionados
representam, sozinhos, um acréscimo de aproximadamente 11% do valor global original.
Na seção referente aos itens novos, encontra-se os mais diversos serviços desde a etapa
de movimentação de terra até a de instalações elétricas, corroborando a justificativa dos fiscais
do contrato de inconsistências consideráveis nos projetos. Além desse ponto, destaca-se
também uma grande variação em duas etapas. A etapa de Movimento de Terra teve uma adição
de 97,62% do seu valor, enquanto a etapa Instalações de Combate a Incêndio sofreu uma
supressão de 93,48%. Dado esses valores, buscou-se juntos aos fiscais do contrato as
justificativas para essas mudanças. Como mencionado acima, o projeto básico foi elaborado
com base em um já existente referente a outra estação da mesma companhia, todavia em um
estado diferente. A necessidade extra de movimentação de terra se deu por um desconhecimento
da região da obra, visto que o nível do terreno era abaixo da rua e, assim, para a realização dos
serviços realizou-se um aterramento de toda a locação para nivelar o solo. A supressão da etapa
44
de combate a incêndio, por sua vez, se deu devido a uma incompatibilidade entre as
obrigatoriedades para a segurança da estação e os itens presentes no orçamento. O setor de
segurança do trabalho elaborou, segundo as normas vigentes no Rio Grande do Norte, o projeto
para ser aplicado na obra, porém como o orçamento não contemplava o que era necessário,
decidiu-se suprimir toda a etapa e realiza-la posteriormente sob responsabilidade da empresa
pública.
Ao verificar valores absolutos, nota-se que a maioria dos 61 itens dessa etapa
apresentam pequenos valores de adição. Entretanto, alguns itens se destacam pelo custo a eles
relacionados. O item adicionado mais caro é o relativo ao “capiaço com argamassa de cimento
e areia” com o custo total do serviço de R$ 21.422,06 (vinte e um mil quatrocentos e vinte e
dois reais e seis centavos), totalizando 15,28% do valor total dessa etapa.
Para verificar se o princípio de Pareto também é perceptível em relação aos itens
novos, pode-se somar os preços dos três serviços adicionados mais caros. Ao realizar essa
operação encontra-se R$ 42.328,46 (quarenta e dois mil trezentos e vinte oito reais e quarenta
e seis centavos), ou seja, tem-se que 5% dos novos itens adicionados são responsáveis por
30,19% de toda a solicitação extra de serviços. A consideração incluiu, além do capiaço, o
contrapiso em argamassa e a proteção mecânica para impermeabilização. A análise ocorreu
como mostra a Figura 8. Corrobora-se, assim, a priorização necessária para alguns itens no
quesito de gestão financeira.
Figura 8 – Identificação dos itens novos de maior custo
Fonte: Elaborado pelo Autor (2020).
45
Após esse processo de readequação, a obra seguiu até a sua finalização. Ao longo de
toda sua execução, foram realizadas um total de 13 medições. Cada medição corresponde a um
pagamento feito à empresa contratada com certa periodicidade de acordo com a quantidade de
serviços executados. A análise individual das medições não acrescenta relevância ao trabalho,
todavia, o valor total custeado pela empresa contratante mostra-se como um dos fatores de
cálculo para o indicador KPI escolhido. A Tabela 3 a seguir mostra em suas colunas os valores
pagos acumulados de todas as medições destrinchado em etapas, os valores previstos no
orçamento original, assim como a discrepâncias entre as duas outras colunas. O gráfico da
Figura 8 mostra, em porcentagem, quanto cada categoria pesou no pagamento total feito a
empresa contratada.
Tabela 3 - Valores totais pagos nas Medições e comparação com custos previstos
Etapas da obra
Previsto em
Licitação
Preço pago em
Medições Diferença
Administração local R$ 191.038,12 R$ 238.251,82 R$ 47.213,70
Demolições R$ 74.586,45 R$ 53.714,56 -R$ 20.871,89
Serviços Preliminares R$ 36.930,76 R$ 45.320,56 R$ 8.389,80
Movimento de Terra R$ 34.335,52 R$ 67.850,92 R$ 33.515,40
Infraestrutura R$ 22.469,53 R$ 26.333,31 R$ 3.863,78
Alvenaria do caixão da
plataforma R$ 15.358,48 R$ 13.928,06 -R$ 1.430,42
Alvenarias de fechamento R$ 22.295,81 R$ 17.512,54 -R$ 4.783,27
Cobertura R$ 65.019,33 R$ 55.196,45 -R$ 9.822,88
Estrutura de concreto e piso R$ 191.722,51 R$ 172.020,96 -R$ 19.701,55
Esquadrias R$ 141.660,89 R$ 138.341,44 -R$ 3.319,45
Instalações elétricas R$ 128.751,59 R$ 128.868,67 R$ 117,08
Instalações hidrossanitárias R$ 4.668,34 R$ 5.677,90 R$ 1.009,56
Bancadas, louças e metais R$ 3.933,04 R$ 2.042,32 -R$ 1.890,72
Instalações de combate a
incêndio R$ 3.624,05 R$ 0,00 -R$ 3.624,05
Revestimento de paredes e teto R$ 43.017,38 R$ 47.421,29 R$ 4.403,91
Revestimento de piso R$ 120.519,75 R$ 99.693,22 -R$ 20.826,53
Corrimão R$ 10.881,45 R$ 15.691,85 R$ 4.810,40
Comunicação Visual R$ 9.853,26 R$ 6.648,76 -R$ 3.204,50
Equipamentos R$ 45.197,44 R$ 40.707,16 -R$ 4.490,28
46
Pintura R$ 18.000,94 R$ 21.113,62 R$ 3.112,68
Pavimentação R$ 80.706,33 R$ 82.297,25 R$ 1.590,92
Paisagismo R$ 5.818,70 R$ 5.816,52 -R$ 2,18
Finalização R$ 4.739,93 R$ 4.419,93 -R$ 320,00
Itens novos - R$ 139.585,72 R$ 139.585,72
Total R$ 1.275.129,60 R$ 1.428.454,83 R$ 153.325,23
Fonte: Elaborado pelo autor (2020).
Figura 9 - Gráfico da divisão do valor global pago em medições por etapa
Fonte: Elaborado pelo autor (2020).
Nota-se que a diferença entre o total pago nas medições e o valor reajustado na
readequação é pequena. Isso mostra que uma análise mais minuciosa dos projetos e da realidade
do local de execução da obra aumentam as chances de uma boa eficiência orçamentária. Outra
percepção é a que evidencia uma troca de responsabilidade entre a contratante e a contratada
devido a ausência de gastos especificados com relação as instalações de combate a incêndio.
Ao se analisar os valores totais pagos, percebe-se que os itens novos causaram o
terceiro maior gasto com a obra, representando R$ 139.585,72 (cento e trinta e nove mil
quinhentos e oitenta e cinco reais e setenta e dois centavos). Apenas as despesas com
Administração Local e Estrutura pesaram mais no orçamento, sendo gastos os valores de R$
238.251,82 (duzentos e trinta e oito mil duzentos e cinquenta e um reais e oitenta e dois
centavos) e R$ 172.020,96 (cento e setenta e dois mil e vinte reais e noventa e seis centavos),
47
respectivamente. A fase de Esquadrias, antes a de terceiro maior valor, constituiu o quarto maior
desembolso no valor de R$ 138.341,44 (cento e trinta e oito mil trezentos e quarenta e um reais
e quarenta e quatro centavos). Dessa forma, nota-se que apesar das adições e supressões, e com
exceção da categoria de serviços novos, as etapas mais influentes no valor final do orçamento
da obra permaneceram idênticas ao longo de todo o manuseio e alteração das planilhas.
4.2 Determinação e análise do KPI Desvio de Custo Acumulado
Durante o aprimoramento do referencial teórico, foram identificados diferentes tipos
de indicadores que podem ser usados para medir e acompanhar a qualidade de algum aspecto
de uma obra. Considerando o escopo relacionado a parte financeira e, portanto, orçamentária
de uma construção, focou-se nesse nicho para determinação do indicador mais plausível para
análise. A fiscalização dos orçamentos de obras públicas mostra-se rigorosa apresentando-se
por meio de leis e diretrizes, contudo ainda sem especificações para metodologias de gestão. O
KPI é frequentemente definido como uma métrica para medir sucesso através da performance
organizacional (DOMÍNGUEZ et al., 2019). Procurou-se, por conseguinte, um indicador que
fizesse jus a tal definição e pudesse ser aplicado em obras públicas de maneira prática e objetiva.
Dentre os diversos indicadores monetários existentes, um definido por Justo (2019) se
encaixa bem na proposta de fiscalização da fidelidade da execução em relação a um
planejamento. O Desvio de Custo Acumulado (DCA) compara duas informações relacionadas,
porém de épocas diferentes para validar se elas efetivamente se complementam ou não. O DCA
apresenta uma fórmula simples, definida por:
𝐷𝐶𝐴 =(𝐶𝑅 − 𝐶𝑃)
(𝐶𝑃)
Onde DCA = desvio de custo acumulado, CR = custo real e CP = custo planejado.
Esse indicador foi aplicado nas três diferentes relações de valores existentes no estudo
de caso apresentado. Na primeira etapa, comparou-se os dados da primeira readequação com a
planilha orçamentária original. Depois se sucedeu a conferência entre a medição e a primeira
readequação. Para finalizar, foi feita a análise da relação entre medição e a planilha licitada
vencedora. Esta última avaliação é a que resulta verdadeiramente no objetivo deste trabalho,
todavia, as duas inspeções anteriores permitem maior aprofundamento para realizar uma
48
discussão qualitativa. O cálculo de cada uma das células da tabela ocorreu como descrito no
capítulo de metodologia. A Tabela 4 englobando as verificações por etapa e global foi montada
para exibição dos resultados da aplicação desse KPI.
Tabela 4 - Resultados do cálculo do indicador Desvio de Custo Acumulado
Etapas da obra DCA (Licitaç -
Readeq)
DCA (Readequaç -
Mediç)
DCA (Licitaç -
Mediç)
Administração local 24,71% 0,00% 24,71%
Demolições 4,10% -30,82% -27,98%
Serviços Preliminares 22,72% 0,00% 22,72%
Movimento de Terra 97,62% 0,00% 97,61%
Infraestrutura 18,15% -0,81% 17,20%
Alvenaria do caixão da
plataforma -9,29% -0,03% -9,31%
Alvenarias de fechamento -20,72% -0,93% -21,45%
Cobertura -12,44% -3,05% -15,11%
Estrutura de concreto e piso -6,11% -4,44% -10,28%
Esquadrias -0,45% -1,90% -2,34%
Instalações elétricas 1,06% -0,96% 0,09%
Instalações hidrossanitárias 44,81% -16,01% 21,63%
Bancadas, louças e metais -34,85% -20,30% -48,07%
Instalações de combate a
incêndio -93,48% -100,00% -100,00%
Revestimento de paredes e
teto 12,26% -1,80% 10,24%
Revestimento de piso -12,71% -5,24% -17,28%
Corrimão 44,47% -0,18% 44,21%
Comunicação Visual -2,59% -30,73% -32,52%
Equipamentos 0,00% -9,93% -9,93%
Pintura 47,11% -20,27% 17,29%
Pavimentação 5,92% -3,73% 1,97%
Paisagismo 0,00% -0,04% -0,04%
Finalização 0,00% -6,75% -6,75%
ITENS NOVOS - -0,44% -
Total 16,98% -4,23% 12,02%
Fonte: Elaborado pelo autor (2020).
49
Onde o DCA (Licitaç - Readequação) significa a comparação direta dos custos totais
presentes na primeira readequação com os do orçamento vencedor da licitação. De maneira
análoga, o DCA (Readequaç-Mediç) representa a comparação entre os valores pagos ao fim das
medições com os custos previstos na primeira readequação e o DCA (Licitaç – Medição) está
relacionado ao comparativo entre as despesas gerais retratadas nas medições e a os custos
licitados para a obra.
Para exemplificar, demonstra-se, a seguir, o cálculo do DCA referente a comparação
do valor global do orçamento original e o custo total após o pagamento de todas as medições.
Sendo o CP referente a planilha original, tem-se o valor de R$ 1.275.129,60 (um
milhão duzentos e setenta e cinco mil cento e vinte e nove reais e sessenta centavos). Para o
CR, usou-se o agregado de pagamentos feitos ao longo de toda obra, portanto, no valor de R$
1.428.454,53 (um milhão quatrocentos e vinte e oito mil quatrocentos e cinquenta e quatro reais
e cinquenta e três centavos). Faz-se, assim:
𝐷𝐶𝐴 =(1.428.454,53 − 1.275.129,6)
(1.275.129,6)=
(153.324,93)
(1.275.129,6)
𝐷𝐶𝐴 = 0,1202 = 12,02%
Portanto, o DCA para essa relação é de 12,02%, representando que houve um gasto a
mais do que o planejado relativo a esse valor percentual.
A interpretação dos dados obtidos foi orientada pelos dígitos em porcentagem do
indicador, assim como o sinal positivo ou negativo a ele atrelado. Os resultados do indicador
na primeira coluna sofrem influência das alterações feitas ao projeto básico através da
readequação. Em casos onde ocorra apenas supressão ou adição no orçamento, o DCA relativo
ao Total pode ser utilizado como instrumento para inspeção das determinações exigidas pelo
TCU para a emissão de aditivos de custo, visto que representa a variação entre o valor atualizado
do orçamento licitado e o custo final da readequação. Apenas duas etapas passaram por grandes
variações, com DCA superiores a 50%, como mencionado previamente no texto. Dentre as
demais, sete etapas apresentaram o indicador entre 20 e 50%, sejam elas relacionadas a adições
ou supressões. As quatorze outras restantes sofreram pequenas ou nenhuma alteração. Partindo
por outro ponto de vista, nove etapas tiveram como resultado ao fim de suas revisões uma
supressão, enquanto onze resultaram em extras. Cabe ressaltar que dentro de uma mesma etapa
50
podem existir aumento de alguns quantitativos e diminuição de outros, entretanto o indicador
avalia apenas a mudança no geral.
A segunda coluna relaciona o valor pago a contratada e o que foi proposto na
readequação. O baixo DCA Total de -4,23% evidencia como um projeto bem executado e
revisado acarreta em uma aproximação mais precisa entre planejamento e realidade. Em uma
situação ideal, a planilha de readequação seria a vencedora do contrato de licitação e serviria
como parâmetro para a obra, sendo baseada em projetos que atendam as necessidades reais da
edificação assim como se adaptem ao terreno e as características da área onde vai ser construída.
Nota-se que nenhum indicador assumiu valor positivo para estas comparações, ou seja, não
houve novos acréscimos orçamentários. Apenas três etapas foram pagas por completo:
Administração Local, Serviços Preliminares e Movimentos de terra. As demais foram pagas,
em sua maioria, valores um pouco menores do estipulado. Destaca-se aqui novamente a
ausência de pagamentos referentes aos serviços de instalações de combate a incêndio.
Os resultados encontrados eram esperados para essa etapa da análise. Isso se dá porque
como a obra já está finalizada, se tem conhecimento que não haviam outras alterações nos
valores planejados até a última medição. Por esse motivo, é essencial a avaliação da terceira
coluna para que seja feito um estudo de toda a manipulação orçamentária realizada ao longo da
construção. Na terceira coluna se compara o que foi idealizado em projeto e decretado por vias
contratuais com a execução prática e real liderada pela equipe técnica de engenheiros e
trabalhadores da empresa contratada.
Os indicadores DCA da última comparação podem ser interpretados como uma junção
da avaliação das duas primeiras colunas. O preço pago pela empresa pública a contratante no
final da obra foi de R$ 1.428.607,26 (um milhão quatrocentos e vinte e oito mil seiscentos e
sete reais e vinte e seis centavos), representando uma diferença de R$ 153.325,23 (cento e
cinquenta e três mil trezentos e vinte e cinco reais e vinte e três centavos) do valor
preestabelecido em licitação, que é representado em porcentagem pelo valor do DCA de
12,02%. Esse valor pode ser atribuído quase inteiramente aos itens novos adicionados que
representaram R$ 139.585,72 (cento e trinta e nove mil quinhentos e oitenta e cinco reais e
setenta e dois centavos) da variação total. Dentre todas as etapas presentes em ambas as
planilhas analisadas, onze apresentaram um DCA positivo, totalizando um acréscimo de R$
108.027,23 (cento e oito mil e vinte e sete reais e vinte e três centavos). Ao adicionar os dois
valores acima mencionados tem-se, a priori, R$ 247.612,95 (duzentos e quarenta e sete mil
51
seiscentos e doze reais e noventa e cinco centavos), porém treze etapas resultaram em um DCA
negativo, totalizando uma lacuna de pagamento de R$ 94.287,72 (noventa e quatro mil duzentos
e oitenta e sete reais e setenta e dois centavos). Ao equilibrar esses valores obtém-se a diferença
entre orçamento licitado e planilha de medições.
Mostra-se, na Figura 9, a variação, em porcentagem, de cada etapa ao fim do
pagamento de todas as medições se comparado ao valor acordado em contrato.
Figura 10 - Gráficos dos DCA por etapa da obra
Fonte: Elaborado pelo autor (2020).
As análises feitas acima das três colunas com os indicadores evidenciam os pontos que
serão discutidos a seguir. Compreende-se na indústria da construção civil a dificuldade de
prever com precisão todos os serviços e necessidades de uma obra, entretanto já se dispõe de
conhecimentos e ferramentas suficientes para que possíveis variações permaneçam baixas,
sendo os indicadores uma solução prática e relativamente barata como evidenciado pelos
autores citados no referencial teórico. As dificuldades citadas por Salvatierra, Alarcón, López
e Velásquez (2015) como, por exemplo, a resistência a mudança dos colaboradores da
construção civil para a aplicação de indicadores e outras metodologias de acompanhamento
podem ser fatores para que ainda ocorram muitas obras superfaturadas e com erros
significativos de projeto. A quantidade de acréscimos de serviços e quantitativos e as supressões
que também ocorreram destacam como ainda se mostra falho o processo de orçamentação de
obras públicas e os demais a ele interligados.
52
As alterações solicitadas acarretaram uma solicitação de verba na casa das centenas de
milhares de reais e um adiamento na entrega da obra de, pelo menos, dois meses. Em um cenário
de verbas limitadas e específicas, esse valor poderia ser redirecionado para outros setores como
o de manutenção predial, que para a CBTU compreende a realização de pequenos reparos e
reformas das estações, ou para novas obras que aumentem a oferta de serviços nos locais com
demanda. Os usuários, por sua vez, esperaram mais tempo para ter acesso a um serviço com
qualidade e segurança, afetando a mobilidade urbana e a rotina da população. Além do impacto
financeiro e funcional para a sociedade, a má gestão de obras públicas afeta logisticamente as
empresas, uma vez que precisam alocar por mais tempo funcionários para acompanhar, gerir os
contratos e tomar decisões, desviando-os de suas funções principais e comprometendo parte do
seu horário de trabalho. Dessa forma, um aditivo imprevisto, por menor que seja, gera
consequências em todas as partes envolvidas.
Parte-se do pressuposto que a readequação foi indispensável para a finalização da obra,
portanto entende-se que o valor extra gasto em relação a licitação é justificável para possibilitar
a conclusão da obra. Ao adentrar um pouco mais nos dados, consegue-se identificar, porém,
alguns pontos importantes. Como mencionado anteriormente a Administração Local é orçada
de acordo com o tempo de duração da obra, logo o prazo prolongado devido a inconsistências
do projeto básico gerou um custo de R$ 47.213,70 (quarenta e sete mil duzentos e treze reais e
setenta centavos) que poderia ser evitado. Esse valor, sozinho, já representa um aumento de
3,7% do valor da planilha orçamentária original. Além disso, a quantidade de etapas com DCA
negativo na última comparação mostra duas possíveis situações. Por um lado é possível
presumir que foram adicionados itens que não contemplavam as necessidades reais do projeto
e por isso foram suprimidos, enquanto por outro pode-se levantar a hipótese que alguns serviços
que não representavam dano a execução e posterior utilização da construção foram retirados
por escolhas técnicas, orçamentárias ou por superdimensionamento. Ambos os casos devem ser
evitados pois representam uma gestão de projeto e finanças ineficiente.
As empresas de regime público precisam se submeter a uma extensa burocracia para
obter recursos para executar suas atividades e expandir sua infraestrutura. Erros em orçamentos
que geram licitações inconsistentes podem acarretar prejuízos financeiros a essas organizações.
Em um caso de licitação superfaturada devido a erros de projeto, existe a problemática de que,
dentro da lei, é permitido um acréscimo de até 25% do valor em contrato atualizado. Se o
mesmo já estiver acima do necessário para a execução da obra, tem-se que a quantidade de
recursos, em valor monetário, que pode ser requisitado é superior a real necessidade da obra. O
53
oposto também se mostra controverso. Equívocos que acarretem um orçamento subestimado
podem gerar a necessidade de acréscimo que superem 25% do valor licitado. Considerando que
a maioria dos aditivos são feitos ao longo da obra, é possível, nesse caso, que partes importantes
não consigam ser realizadas por falta de dinheiro e, consequentemente, interrompa-se a obra
sem previsão de retorno, ou seja, dinheiro público foi alocado em uma obra inacabada. Nesses
cenários, todos os envolvidos são prejudicados devido a erros de trabalho.
Ao levantar hipóteses e justificativas para as variações encontradas no estudo de caso,
levou-se em conta o escopo e o objetivo do projeto e as características das licitações públicas.
A dinâmica de alocação e mudança de verbas dificulta o fluxo de trabalho, uma vez que nem
sempre a promessa de recurso se cumpre e, mesmo quando efetivada, ainda pode-se perder a
verba caso a licitação não seja realizada dentro do prazo. A urgência para finalização do
processo licitatório pode refletir em etapas omitidas ou mal executadas. É essencial dispor de
tempo hábil para realizar os estudos de viabilidade ambiental e econômica, os projetos básicos,
o orçamento e o planejamento de acompanhamento da obra.
Dentro desse planejamento determina-se com quais parâmetros o andamento da obra
será avaliado, numérica e qualitativamente. O uso de indicadores, como o DCA, mostra-se
importante nessa etapa. Como demonstrado na Tabela 4, a variação total entre o orçamento
planejado e o gasto realizado pela empresa foi de 12,02%, representando um desembolso extra
de R$ R$ 153.325,23 (cento e cinquenta e três mil trezentos e vinte e cinco reais e vinte e três
centavos). Em uma situação ideal, o DCA teria o valor de 0%, indicando que foi gasto
exatamente aquilo que foi planejado. Gastar menos não significa necessariamente uma
vantagem, visto que ao realizar um projeto parte-se do pressuposto que, se totalmente correto,
tudo nele contido é importante para entregar o resultado desejado. Algumas atitudes podem ser
tomadas para aumentar as chances de obter um indicador mais próximo do ideal.
Realizar ações para melhorar a performance financeira da obra é o início de uma
jornada para a criação de medidas permanentes e escalonáveis de gestão orçamentária. A
replicação de boas práticas em demais obras públicas leva tempo e análise dos resultados
obtidos, pois as particularidades de cada construção precisam ser atendidas para que haja uma
reprodução eficiente.
A lei Nº 8.666 foi criada com o intuito de certificar que os processos licitatórios
ocorram de maneira legal e eficiente. Seguir as diretrizes por ela exigidas é não só uma
obrigação como também uma maneira de garantir qualidade nos serviços. O nível de detalhe
54
que os itens e parágrafos possuem e a quantidade de informação ali disponível auxiliam no
entendimento dos pré-requisitos que devem ser atendidos para que no momento de início da
obra, a mesma já tenha os documentos relativos ao seu planejamento bem definidos. Deve-se
promover a capacitação dos gestores no texto e interpretação da lei, objetivando a obediência a
suas determinações. Munidos com essas informações, os responsáveis tornam o processo
licitatório e de fiscalização simples e comprometem-se com a legalidade dos acontecimentos.
Na prática, a influência da lei sobre o DCA se dá por garantir o curso correto das
atividades preliminares, focando na elaboração detalhada dos projetos e orçamento, portanto,
aumentando as chances de não serem necessários aditivos ou supressões ao longo da
construção.
Além disso, é importante para as empresas públicas um planejamento estratégico para
definir as suas prioridades em um período de tempo. Assim, caso esse plano envolva alguma
obra, a empresa consegue articular-se para verificar as variáveis envolvidas e iniciar os
processos preliminares como os estudos de viabilidade antes mesmo de conseguir a verba. O
fluxo de atividades, por conseguinte, torna-se mais fluido e ágil. Dessa forma, etapas que
demoram períodos mais longos para a finalização podem ser executadas com a devida
tranquilidade e atenção, passando por revisões e debates. Os erros podem ser identificados e
corrigidos antes mesmo da licitação. O projeto e planilha financeira, por sua vez, seriam mais
fidedignos, evitando, desse modo, retrabalhos e alterações desnecessárias.
Quando na execução da obra, a utilização de metodologias diversas de gestão da
construção permite um acompanhamento do desempenho dos serviços. As metodologias citadas
no capítulo de revisão da literatura acompanhadas de ferramentas como o KPI permitem um
grau de análise de dados, garantindo um controle significativo das obras. A administração das
mais diversas áreas da construção envolvem um melhor controle de estoque, maior
produtividade da equipe e eficiente resolução de problemas. O trabalho de forma integrada
nesses setores garante uma fidelidade com o planejamento, ou seja, a realização precisa das
determinações contratuais.
O uso do indicador Desvio de Custo Acumulado em cada uma das medições averigua
continuamente se a execução condiz com o planejamento, possibilitando que as discrepâncias
sejam analisadas numa esfera micro e os problemas sejam resolvidos o quanto antes. Torna-se
possível o levantamento das causas das divergências, assim como a resolução das questões
emergentes. O pagamento de um valor menor do que o esperado, tendo um DCA negativo, pode
55
indicar baixa produtividade e, portanto, atraso de etapas ou uma negociação que proporcionou
economia para a empresa contratada. O oposto, um DCA positivo e um pagamento maior que
o previsto, pode se relacionar a uma pesquisa de mercado incompatível e, então, um preço mais
caro do insumo ou talvez exista nos processos algum tipo de desperdício de material. A
identificação e posterior esclarecimento dessas situações auxiliam no equilíbrio da gestão de
gastos.
Um trabalho voltado para ações similares as citadas induz ao máximo aproveitamento
dos recursos pessoais, matérias e monetários da máquina pública. A aplicação direcionada
destes é o que contribui para a expansão da infraestrutura e dos serviços ofertados a população
como um todo. Na Tabela 5 apresenta-se, resumidamente, as sugestões para auxiliar no controle
do indicador do tipo KPI aqui denominado Desvio de Custo Acumulado (DCA) com o propósito
de mantê-lo o mais próximo possível do valor ideal de 0%.
Tabela 5 - Sugestões para Controle do Indicador
SUGESTÕES PARA O INDICADOR ATINGIR O VALOR IDEAL
Seguir minuciosamente as diretrizes propostas pela Lei Nº 8.666/1993
Partir do planejamento estratégico da empresa para planejar futuras construções
Adotar metodologias de gestão da qualidade para o gerenciamento de obras
Aplicação do KPI Desvio de Custo Acumulado em cada uma das medições
Fonte: Elaborado pelo autor (2020)
56
5 CONCLUSÕES
A análise realizada ao longo desse trabalho se deu com o objetivo de entender como a
aplicação de uma gestão eficiente do orçamento de uma obra pública pode influenciar todas as
suas etapas até a sua finalização, focando também em como, eventualmente, prejudica os
serviços ofertados aos cidadãos. Apesar da existência de ferramentas que evitem problemáticas
envolvendo esse tipo de construção, ainda se mostra limitada a disseminação de conhecimentos
sobre elas, como fica evidente, por exemplo, pela pouca aplicação de indicadores ou
ferramentas similares.
Entende-se que esse desconhecimento sobre gestão da construção é consequência de
uma literatura bastante escassa e pouco aprofundada sobre o assunto, assim como,
possivelmente, uma lacuna nas grades curriculares dos cursos de formação superior em
Engenharia Civil do país. Mostrou-se ao longo do trabalho através de relações causa-
consequência o quanto o gerenciamento, planejamento e acompanhamento são tão importantes
quanto a parte técnica de execução da obra. Logo, existem oportunidades no mercado para a
prestação de serviços voltados para qualidade administrativa de obras, sejam elas de caráter
público, privado ou misto.
Essa multidisciplinaridade deve ser inerente ao time envolvido na construção de uma
edificação e reunir uma gama de conhecimentos e técnicas capazes de gerar produtividade e
economia em todo o processo. Percebe-se, assim, como é essencial a atenção em todas as fases
desde a licitação até a entrega da obra, incluindo setores não necessariamente ligados ao ramo
da construção civil como o comercial e o jurídico. As falhas nos projetos básicos e na planilha
orçamentária precisam ser analisadas e fichadas para evitar repetição de erros. Os equívocos
encontrados custaram a empresa contratante tempo, tanto pelos dois meses em questão de prazo
de obra quanto em carga horária remunerada para retrabalho, assim como dinheiro, pois houve
um gasto excedente de 12,02% do valor licitado relativos aos custos não planejados incluindo
o custo-horário extra dos gestores, portanto agregando ainda mais no custo final.
Notou-se que o resultado do indicador por si só não apresenta a solução para garantir
a fidelidade orçamentária de uma obra. Os valores numéricos devem ser analisados de acordo
com as condicionantes em que estavam envolvidos, ou seja, as justificativas que acarretaram os
resultados encontrados. O alinhamento entre a parte quantitativa e a qualitativa permitiram uma
interpretação mais precisa identificando os pontos críticos que ocasionaram os aumentos de
57
custo no estudo de caso. Dessa forma, os benefícios da aplicação e do estudo do indicador serão
vistos na prática apenas se forem tomadas medidas corretivas para atenuar ou solucionar
completamente os gargalos constatados.
Assim, o acompanhamento deve ser contínuo para que a cada avaliação possam ser
geradas novas ações reparadoras que permitam um aprendizado constante. Esse conhecimento
é acumulativo e empregado não apenas na resolução dos problemas da obra em execução, como
também, em todas as outras subsequentes, melhorando, dessa forma, a qualidade das entregas
com cada construção.
Apresenta-se como essencial que os órgãos públicos fiscalizem a elaboração dos
projetos básicos e suas consequentes entregas de maneira a garantir que sejam executados por
profissionais competentes, registrados nos devidos órgãos reguladores e que estejam munidos
dos dados necessários para a devida elaboração. Não obstante, o auxílio de um corpo
especializado e visitas técnicas ao terreno escolhido para a obra permitem uma maior excelência
no produto final sem haver sobrecarga de trabalho. Além disso, precisa-se levar com seriedade
o orçamento licitado. A possibilidade de aditivos não deve ser vista como uma folga para
extrapolação do preço estimado devido a erros simplórios, mas para ser usado em uma ocasião
extraordinária que caracterize benefícios para a obra.
Encontram-se no mercado e também nas empresas públicas excelentes profissionais
que elaboram diariamente os mais diversos projetos seguindo as normas técnicas existentes.
Entretanto, as condições que delimitam esse trabalho podem gerar irregularidades na qualidade
do produto entregue. Prazos curtos, falta de informações e instruções fora da realidade
acarretam, em várias ocasiões, projetos inconsistentes e inacabados. Faz-se necessária a criação
de um ambiente onde esses profissionais possuam tempo hábil para discutir e analisar dados
para elaborar seus projetos com liberdade criativa e fidelidade técnica.
Qualquer alteração que defronte as diretrizes e leis regulamentadoras foge do poder de
mudança dos gestores e funcionários da empresa, contudo, mesmo ajustes na organização
interna das empresas públicas podem representar significativo desenvolvimento e maior
precisão na execução das atividades construtivas. A burocracia envolvida, por caracterizar-se
como extensa, pode desmotivar, no entanto as benesses advindas de tais transformações evitam
que a população sofra consequências que influenciem a qualidade e segurança dos serviços a
ela prestados. A aplicação de indicadores como o Desvio de Custo Acumulado usado para
58
análise das planilhas orçamentárias da obra representa uma medida simples e de fácil aplicação
que aumenta o nível de controle de qualidade em obras públicas.
Em relação ao transporte público, avalia-se como substancial a quantidade de usuários
que precisam do trem por motivos de trabalho e estudo. O prejuízo de um serviço ineficiente
ou desativado é a interrupção na vida dessas pessoas e no seu direito de ir e vir, presas em suas
moradias sem mobilidade a preço acessível. Conclui-se, portanto, como uma má gestão de obras
pode, indiretamente, afetar a economia e a educação do país.
Frente a toda essa problemática, evidenciada pelos indicadores calculados no capítulo
anterior, sugeriu-se para um melhor controle financeiro da obra e, consequentemente, um valor
para o DCA mais próximo do ideal que: sejam seguidas atenciosamente as diretrizes da lei Nº
8.666 que regulamenta as licitações; utilização do planejamento estratégico das empresas para
traçar planos para obras com antecedência; uso de metodologias ligadas a gestão da qualidade
em canteiros de obras e uso do indicador KPI de custo de forma contínua em cada medição
realizada.
Portanto, recomenda-se como temas para futuras pesquisas: avaliação do processo de
elaboração de projetos básicos para obras públicas; estudo de um sistema de aplicação de
indicadores voltados para gestão da qualidade em obras públicas; análise do processo licitatório
para obras públicas.
59
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