T.C.

İSTANBUL TİCARET ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER

ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİM DALI

YÖNETİCİLERİN KARAR VERME YETKİNLİKLERİNİN

YÖNETSEL PERFORMANS SONUÇLARI

ÜZERİNDEKİ ETKİSİ

Doktora Tezi İlerleme Raporu

Ertuğrul KÖSE

Danışman

Prof.Dr. Hüner ŞENCAN

İstanbul, 2014

2

İÇİNDEKİLER

I- Dönem İçinde Yapılan Çalışmalar ...................................................................................... 3

II- Alan Yazın ............................................................................................................................ 4

A- Karar Verme Yetkinliği ..................................................................................................... 4

B- Yönetsel Performans ........................................................................................................ 10

III- Hipotezler ......................................................................................................................... 14

IV- Araştırma Soruları ........................................................................................................... 18

V- Araştırmanın Tasarımı ve Modeli .................................................................................... 19

A- Araştırmanın Tasarımı ..................................................................................................... 19

B- Araştırmanın Modeli ........................................................................................................ 19

C- Ana Kütle ve Örneklem.................................................................................................... 22

D- Ölçüm Aracı ..................................................................................................................... 23

E- Ölçüm Uygulaması ........................................................................................................... 24

F- Uygulanan İstatistiksel Analizler ...................................................................................... 24

VI- Pilot Araştırma Bulguları ve Değerlendirme ................................................................ 25

A- Güvenilirlik ve Geçerlilik Analizi Bulguları .................................................................... 25

VI- Çalışma Planı .................................................................................................................... 26

3

I- DÖNEM İÇİNDE YAPILAN ÇALIŞMALAR

Tez önerisinin kabul edilmesini takip 6 aylık dönemde alan yazın detaylı bir şekilde araştırılmış

olup, araştırma süreci devam etmektedir. Karar verme yetkinliği ve yönetsel performans ile ilgili

yapılan akademik araştırmalardan bazılarının özet bilgilerine alan yazın bölümünde yer

verilmiştir.

Bu dönemde araştırmanın tasarımı ve modeli geliştirilmiştir. Araştırmanın hipotezleri gözden

geçirilerek model çerçevesinde bazı değişiklikler yapılmıştır. Araştırmanın anket formu

şekillendirilmiş ve anket formundaki ifadelerin doğru anlaşılıp anlaşılmadığını test etmek için

Tekirdağ Bölgesi’nde pilot araştırma yapılmıştır. Pilot araştırmada, anket formunda yer alan

ifadelerin cevaplayanlar tarafından doğru ve net olarak anlaşıldığı sonucuna varılmıştır.

Yetişkin karar verme yetkinliği ölçeği’ni geliştiren araştırmacılardan Bruin de Bruin ile iletişime

geçilmiş ve söz konusu ölçeğin tez çalışmasında kullanılabilmesi için kendisinden yazılı izin

alınmıştır.

Karar verme yetkinliği ve yönetsel performans anketinde yer alan değişkenlerin kodlaması

yapılmıştır. Anket verilerinin girişinin ve analizinin yapılacağı SPSS programında gerekli

tanımlamalar yapılmışır. Tekirdağ Bölgesi’nde, 30 kooperatif müdürünün katılımıyla yapılan pilot

araştırmanın verileri SPSS programına girilerek analiz edilmiştir. Karar verme yetkinliği ve

yönetsel performans ölçeklerinin güvenilirlik analizi yapılmıştır.

Araştırmanın yazılı metni T.C. İstanbul Ticaret Üniversitesi Tez Yazım Klavuzu ve APA yöntemi

ile uyumlu olacak şekilde düzenlenmiştir.

Tez araştırma önerisi ve anket formunun Yüksek Öğretim Kurumları Etik Davranış İlkelerine

uygunluğunun değerlendirilmesi için Kasım ayı içerisinde T.C. İstanbul Ticaret Üniversitesi Genel

Sekreterliği’ne başvuru yapılmıştır.

4

II- ALAN YAZIN

A. KARAR VERME YETKİNLİĞİ

Parker ve Fischhoff (2005) yaptıkları çalışmalarında karar verme yetkinliği ile ilgili kapsamlı bir

model ortaya koyabilmek için karar verme yeteneklerini içeren, doğruluk ve tutarlılık

standartlarını da kapsayan yedi görev belirlemişlerdir. Bunlar; 1) risk algılamalarındaki tutarlılık,

2) sosyal normları tanıma/kabul etme, 3) *batık maliyetlere direnç, 4) çerçevelemeye direnç, 5)

karar kurallarını uygulama, 6) seçim yapmada bağımsızlık ve 7) düşük/yüksek özgüven’dir.

Araştırmacılar gençler üzerinde yaptıkları çalışmada, karar verme görevlerinin nedensel

çıkarımlarının geçerli olduğunu tespit etmişlerdir. Temel bilişsel yetenekler, bilişsel tarzlar,

gelişme koşulları ve risk alma davranışlarının ölçümleri ile karar verme performansı arasında ilişki

olduğunu bulmuşlardır (s. 1-16).

Al-Yahya (2010), karar vermede güç paylaşımı, iş ilişkili sonuçlar ve kamu kuruluşlarında örgüt

kültürü ilişkisini incelediği çalışmasını Suudi Arabistan’da faaliyet gösteren 14 büyük kamu

kuruluşunda görev yapan 500 çalışan arasında yapmıştır. Araştırmaya katılanların 390’nından

geçerli cevap alınmış olup; 103’ü üst düzey yönetici, 160’ı orta düzey yönetici, 126’sı ise ast

konumundadır. Araştırma sonucunda karar vermede katılımcı uygulamaların bilgi, beceri ve

yetenek toplamını ifade eden yetkinliğin etkili kullanımında önemli bir öngörü sağladığı çalışanlar

tarafından kabuledilebilirliği, iş tatmini ve motivasyon üzerinde etkili olduğu anlaşılmıştır. Örgüt

kültürünün de, karar verme ve iş ilişkili sonuçlar üzerinde biraz etkili olduğu sonucuna varılmıştır

(s. 395-401).

Bruine de Bruin, Parker ve Fischhoff (2012) yetişkinlerdeki yaş farklılıkları ve karar verme

yetkinliği ilişkisini inceledikleri çalışmalarını ABD’de Pittsburgh’da (Pensilvanya) 360 kişinin

katılımı ile gerçekleştirmişlerdir. Araştırma sonucunda çerçevelemeye direnç ve karar kurallarını

uygulama boyutlarındaki performansın yaşla birlikte azaldığı, risk algılamalarındaki tutarlılık ve

sosyal normları tanıma boyutlarındaki performansın yaşla birlikte değişmediği ve özgüven ve

batık maliyetlere direnç boyutlarındaki performansın yaşla birlikte iyileşme gösterdiği

anlaşılmıştır. Akıcı bilişsel yetenek bağlamında yaş tecrübe için bir gösterge olarak dikkate alın-

*: Batık maliyet, geçmişte katlanılmış olan, geri alınma olasılığı olmayan ve verilecek kararları etkilemeyen

maliyetlerdir.

5

-mış, birinci grup görevlerde (çerçevelemeye direnç ve karar kurallarını uygulama) tecrübenin

önemli bir rol oynamadığı, ikinci grup görevlerde ise, kısmen rol oynadığı sonucuna varılmıştır.

Bütün karar verme görevlerinde yaşla birlikte performans azalmamasına karşın, yaşlı yetişkinlerin

kendilerini kötü karar vericiler olarak algıladıkları (karar verme yetkinliği öz değerlendirmeleri

akıcı bilişsel yetenek ile ilişkilendirilmiştir) sonucuna varılmıştır (s.354-358).

Byrnes (2002) literatürdeki çalışmaları göz önünde bulundurarak ergenlerin karar verme

becerilerine ilişkin yaptığı çalışmasında; tavsiye isteme, değerlendirme süreçleri, uygun amaç

belirleme ve öğrenme gibi konularda ergenlerin yetişkinlere göre karar verme yetkinliklerinin

daha az olduğunu; konu ile ilgili alternatiflerin bilgisi, değişik faktörlere cevap verme ve seçim

yapma gibi konularda ergenlerle yetişkinlerin karar verme yetkinliklerinin benzer düzeyde

olduğunu dile getirmektedir (s.209-214).

Carnevale, Inbar, Lerner (2011) liderler arasında karar verme yetkinliği ve biliş ihtiyacında

bireysel farklılıkları araştırmışlardır. ABD kurumlarında görev yapan ve Harvard’da üst düzey

yöneticilik eğitim programına katılan 178 lider/yönetici arasında anket düzenlenmiş ve 169

katılımcıdan geçerli cevap alınmıştır. Araştırmada karar verme yetkinliği çerçevelemeye direnç,

güven düzeyi, risk algılamalarındaki tutarlılık ve batık maliyetlere direnç alt boyutlarında

değerlendirilmiştir. Biliş ihtiyacında yüksek puan alan liderlerin karar verme yetkinliğinin

çerçevelemeye direnç ve batık maliyetlere direnç boyutlarında daha iyi performans ortaya

koydukları görülmüştür. Liderlerin kontrol grubundan daha iyi performans gösterdikleri

görülmüştür. Biliş ihtiyacı ve liderlik tecrübelerindeki bireysel farklılıkların karar hatalarına

düşme eğilimini dengelediği sonucuna varılmıştır (s. 274-278).

Curşeu ve Schruijer (2012) Genel Karar Verme Yetkinliği Anketi’ndeki beş karar verme tarzı ile

karar vermede rasyonellik ve kararsızlık arasındaki ilişkileri incelemişlerdir. Araştırmaya

Hollanda’da İşletme lisansüstü programında görev alan 102 orta düzey yönetici katılmıştır.

Araştırmada, rasyonel tarzın mantıklı ve doğru seçim yapmak olan karar vermede rasyonellik

konusunda pozitif, kararsızlık konusunda ise negatif bir öngörü sağladığı, karar vermekten

kaçınma ve bağımlı karar verme tarzının ise, kararsızlık konusunda pozitif öngörü sağladığı

sonucuna varılmıştır (s. 1055-1060).

Dewberry, Juanchich, Narendran (2013) günlük yaşamdaki karar verme yetkinliği ile genel bilişsel

tarzlar, karar verme tarzları ve kişilik arasındaki ilişkileri incelemişlerdir. İngiltere’de yapılan

araştırmaya 18-80 yaş arasında 355 kişi (halk arasından seçilen katılımcıların yaş dağılımında

ortanca değeri 49, % 60,5’i kadın ve % 71’i çalışan kesimden) katılmıştır. Araştırmada bilişsel

6

tarzların günlük yaşamdaki karar verme yetkinliği ve karar verme tarzlarını tahmin etmede bir

öngörü sağlamadığı; kişiliğin genel bilişsel tarzlar ve karar verme tarzlarını tahmin etmede önemli

bir öngörü sağladığı; karar verme tarzlarıyla kişiliğin günlük yaşamdaki karar verme yetkinliğini

önemli ölçüde açıkladığı sonucuna varılmıştır (s.780-787).

Fetherstonhaugh, Tarzia, Nay (2013) bunama/akıl hastalığı yaşayan kişilerin karar vermeleri

üzerine bir çalışma yapmıştır. Avustralya’da yapılan çalışmaya 6 kişi katılmıştır. Araştırmada

bunama/akıl hastalığı yaşayan kişilerde karar vermenin önemli bir yere sahip olduğu ve bunun da,

hasta yakınlarının zarif destekleriyle sağlanabileceği sonucuna varılmıştır (s.145-149).

Peters, Vastfjall, Slovic, Mertz, Mazzocco ve Dickert (2006) rakamlara aşina olmak ile karar

verme üzerine bir çalışma yapmıştır. Sayıların işlendiği, potansiyel sonuçların ortaya konduğu ve

katılımcıların farklılık gösterdiği dört çalışma yapılmıştır. Araştırmada rakamlara aşina olan

bireylerin rakamlara daha az aşina olan bireylere nazaran gerekli sayısal ilkeleri uyguladıkları ve

çerçeveleme etkisinden (problemin sunum biçimine göre farklı algılanışı) kaçındıkları,

rakamlardan, sayısal karşılaştırmalardan anlamlı sonuçlar çıkardıkları ve yerinde doğru cevaplar

verdikleri görülmüştür. Yararlı olmasına karşın, rakamlara aşinalık bazen yanlış kararlara neden

olabilmektedir. Analizler rakamlara aşinalığın genel zekanın bir sonucu olmadığını ortaya

koymuştur (s. 407-413).

Brand ve Schiebener (2013) riskli koşullarda karar vermede yaş ve bilişsel fonksiyonların

etkileşimlerinin öngörü sağlaması üzerine bir çalışma yapmıştır. Almanya’da yapılan araştırmaya

18-80 yaş aralığında 538 kişi katılmıştır. Katılımcılara zar oyunu testi ve Iowa Gambling Taskı

uygulanmıştır. Testler mantıklı düşünme ve yönetsel fonksiyonları (kategorize etme ve geri

bildirimden öğrenme) ölçmektedir. Araştırmada yaşlı katılımcıların zar oyunu testinde iyi

performans ortaya koydukları, ancak azalan yönetsel fonksiyonlar nedeniyle daha riskli seçimlerde

bulundukları görülmüştür. Yaş ve yönetsel fonksiyonların karar verme performansını öngörmede

uyumlu bir şekilde hareket ettikleri anlaşılmıştır (s.11-19).

Salo ve Allwood (2011) polis dedektifleri arasında karar verme tazı, stres ve cinsiyet ilişkilerini

araştırmıştır. İsveç’te yapılan araştırmaya 203 polis yetkilisi katılmıştır. Araştırmada karar

vermekten kaçınan ve bağımlı karar verme tarzına sahip olan bireylerin yüksek düzeyde

performans temelli özsaygıya sahip oldukları, yüksek düzeyde stres algıladıkları ve düşük uyku

kalitesine sahip oldukları görülmüştür. Ayrıca, bağımlı karar verme tarzı sahibi olanların düşük

yaşam tatmini algıladıklarını anlaşılmıştır. Cinsiyet analizi erkek polis dedektiflerinin rasyonel

karar verme tarzında yüksek puanlar aldığını, kadın polis dedektiflerin de bağımlı karar verme

7

tarzında yüksek puanlar aldıkları ve yüksek düzeyde stres ile performans temelli özsaygı

algıladıkları görülmüştür ( s.102-116).

Franken ve Muris (2005) karar vermede bireysel farklılıklar üzerine bir çalışma yapmıştır.

Hollanda’da yapılan çalışmaya sekizi erkek 44 psikoloji öğrencisi katılmıştır. Katılımcılara

davranışsal yaklaşım sistemi/davranışsal ket vurma sistemi anketi, Dickman fevrilik anketi, IOWA

kumar testi ve ergen karar verme anketi uygulanmıştır. Araştırmada ödüle duyarlılığın davranışsal

karar vermede öngörü sağladığı; fevrilik bireysel farklılığın davranışsal karar vermede öngörü

sağlamadığı görülmüştür. Panik karar verme yaklaşımı ortaya koyanların kötü karar vericiler

olduğu anlaşılmıştır. Ödüle duyarlılığı yüksek olanların IOWA kumar testinde iyi performans

gösterdikleri, fevri yaklaşım sergileyenlerin iyi performans ortaya koyamadıkları anlaşılmıştır (s.

993-997).

Weller, Levin, Rose ve Bossard (2012) ergenlik öncesi karar verme yetkinliğini değerlendirme

üzerine bir çalışma yapmışlardır. ABD’de yapılan çalışmaya 10-11 yaşları arasında 101 çocuk

katılmıştır. Çerçeveleme problemleri, karar matrisleri, risk algılamalarındaki tutarlılık ve güven

kalibrasyonu gibi boyutlardan oluşan ve karar verme yetkinliği ölçeğinin çocuk dostu versiyonu

(Parker vd. tarafından geliştirilen Genç Karar Verme Yetkinliği ve Bruine de Bruin vd. tarafından

geliştirilen Yetişkin Karar Verme Yetkinliği Ölçekleri dikkate alınarak yeni bir ölçek

geliştirmişlerdir) kullanılmıştır. Karar verme yetkinliği çerçevelemeye direnç, düşük/yüksek

özgüven, karar kurallarını uygulama, risk algılamalarındaki tutarlılık ve batık maliyetlere direnç

alt boyutlarında incelenmiştir. Yapı davranışları kontrol boyutunda aktivasyon kontrolü, dikkat

odaklanması ve disiplin boyutlarında incelenmiştir. Okul’daki davranışlara ilişkin de

özdeğerlendirme yapılmıştır. Araştırmada yapı, kontrol ve yönetsel fonksiyonların karar verme

yetkinliği ile ilişkili olduğu; özdisiplinle okuldaki sonuçların ve okula hazırlığı yakından ilişkili

olduğu görülmüştür. Özdisiplin becerilerinin geliştirilmesine yönelik bir ders programı

tasarlandığı takdirde, erken yaşlarda rasyonel karar verme trzının kazandırılabileceği ileri

sürülmüştür (s.416-421).

Parker, Bruine de Bruine ve Fischhoff (2007) karar verme tarzları, yetkinlik ve sonuçları üzerine

bir çalışma yapmıştır. ABD’de yapılan çalışmaya 18-88 yaş aralığında 360 kişi katılmıştır.

Araştırmada katılımcılara maximize etme özdeğerlendirme anketi, yapıcı düşünme anketi, yetişkin

karar verme yetkinliği anketi ve karar sonuç anketi uygulanmıştır. Araştırmada maksimize etme

eğiliminde olanların daha az davranışsal kontrol, diğerlerine bağımlı, karar vermekten kaçınan ve

daha fazla pişmanlık deneyimi yaşayan karar verme tarzlarını sergiledikleri, anlık karar verme

8

eğiliminde oldukları ve daha kötü karar sonucu elde ettikleri; tatminkar olma eğiliminde olanların

daha fazla davranışsal kontrrol, daha fazla sezgisel karar verme, daha az anlık karar verme

eğiliminde oldukları ve daha iyi karar sonucu elde ettikleri görülmüştür. Erkekler, daha az eğitimli

olan ve düşük sosyoekonomik statüden gelen bireylerin arasında maksimize etme eğiliminin daha

yaygın olduğu anlaşılmıştır. Tatminkar olma eğiliminde olan bireylerin daha iyi karar sonuçları

elde ettikleri ve karar verme yetkinliklerinin de iyi düzeyde olduğu görülmüştür (s.343-349).

Finucane Slovic, Hibbard, Peters, Mertz ve MacGregor (2002) yaş ile karar verme yetkinliği

üzerine bir çalışma yapmıştır. Çalışmada genç ve yaşlı yetişkinlerin sağlık planı alternatiflerini

değerlendirmede kavrama ve tutarlık becerilerinin analizi yapılmıştır. Araştırmaya 18-64 yaş

aralığında 239 genç yetişkin ve 65-94 yaş aralığında 253 yaşlı yetişkin katılmıştır. Araştırmada

yaş artışının kavramayı ve değerlendirme ile karar vermede tutarlılığı azalttığı görülmüştür. Yaşlı

yetişkinlerin genç yetişkinlere göre daha fazla kavrama zorluğu yaşadığı ve boyutları

değerlendirmede de tutarsızlıklar ortaya koydukları anlaşılmıştır. Azalan kavrama ve artan

tutarsızlıklar nedeniyle daha fazla bilgi sunmanın bireysel ihtiyaç ve önceliklerine uygun

tercihlerde bulunma noktasında yaşlı yetişkinlere yardımcı olamayabileceği, bu nedenle de karar

desteğinde bulunmanın önemine dikkat çekmişlerdir (s.147-161).

Finucane, Mertz, Slovic, Scholze ve Schmidt (2005) görev karmaşıklığı ve yaşlı yetişkinlerin

karar verme yetkinlikleri üzerine bir çalışma yapmıştır. Araştırmaya 19-50 yaş aralığında 171 genç

yetişkin ve 65-94 yaş aralığında 169 yaşlı yetişkin katılmıştır. Araştırmada sağlık, finans ve

beslenme gibi konularda genç yetişkinlerle yaşlı yetişkinlerin karar verme performansları

incelenmiştir. Yaş artışının ve görev karmaşıklığının kavrama hataları ve karar vermede tutarsızlık

ile ilişkilendirilebileceği görülmüştür (s.74-82).

Del Missier, Mantyla ve Bruine de Bruine (2012) tarafından İtalya’da yapılan çalışmada;

yönetsel işlevlerin gözlem ve ket vurma boyutlarıyla çerçevelemeye direnç ve karar

kurallarını uygulama performansı arasında ve yönetsel işlevlerin değişim boyutuyla risk

algılamalarındaki tutarlılık arasında önemli bir ilişki olduğu görülmüştür (s.346).

Mantyla, Still, Gullberg ve Del Missier (2012) tarafından İsveç’te yapılan çalışmada; dikkat

eksikliği ve hiperaktivite bozukluğu olan yetişkinlerin karar verme yetkinlikleri araştırılmış, A-

DMC’nin düşük/yüksek özgüven alt boyutunda dikkat eksikliği ve hiperaktivite bozukluğu olan

yetişkinlerle kontrol grubu arasında bir farklılık olmadığı, karar kurallarını uygulama konusunda

kontrol grubunun önemli derecece daha iyi performans ortaya koyduğu ve karar kurallarını

9

uygulama alt boyutunun dikkat eksikliği ve hiperaktivite bozukluğu’nda önemli bir öngörü

sağladığı görülmüştür (s.164-170).

Lizarraga, Baquedano, Cardelle-Elawar (2007) karar vermeyi etkileyen faktörlerden yaş ve

cinsiyet farklılıkları üzerine bir çalışma yapmıştır. İspanya’da yapılan araştırmaya 18-80 yaş

aralığında 589 kişi katılmıştır. Katılımcılar üç gruba (18-25 gençler, 26-65 yetişkinler, 66-80

emekliler) ayrılmış ve katılımcılara karar verme anketi uygulanmıştır. Yaşa bağlı olarak

katılımcıların verme noktasında aynı şekilde davranmadıkları, görev, karar verici ve çevresel

faktörlerin karar vermede etkili olduğu görülmüştür. Kadınların belirsizlik, şüphe ve dinamizmi

önemsedikleri, duygulara, zaman ve paraya değer verdikleri ve karar sonuçları üzerinde durdukları

anlaşılmıştır. Erkeklerin bilgi analizi ve kararın amaçlarına önem verdikleri, süreç ve işle ilgili

baskılara duyarlı oldukları görülmüştür. Gençlerin bilgi sahibi olmadıkları ve farkında olmadıkları

konularda faktörlere önem vermedikleri, yetişkinlerin ve emeklilerin karar vermeden faktörleri

yakından değerlendirdikleri ve uygun stratejiler belirledikleri sonucuna varılmıştır. Tıbbi tedavi ile

ilgili kararlarda yaş ve cinsiyet farklılığı görülmemiştir (s.384-389).

Lizarraga, Baquedano, Oliver, Closas (2009) karar verme anketi geliştirmişler ve geçerliliğini test

etmişlerdir. Araştırma 170 ve 425 kişinin katıldığı iki örneklem ile gerçekleştirilmiştir.

Katılımcılar üç gruba (18-25 genç öğrenciler, 26-60 yetişkinler, 61-71 tecrübeliler) ayrılmış ve

katılımcılara karar verme anketi uygulanmıştır. Anket belirsizlik, zaman/para baskısı, bilgi ve

amaçlar, kararın sonuçları, motivasyon, özdisiplin, biliş, duygu, sosyal baskı ve iş baskısı olmak

üzere on alt boyutta incelenmiştir. Karar verme anketinin karar vermeyi etkileyen faktörlerin

değerlendirilmesinde güvenilir ve geçerli bir araç olduğu sonucuna varılmıştır. Araştırmada

gençler, yetişkinler ve tecrübelilerin karar verirken farklı faktörlerden etkilendikleri görülmüştür.

Erkeklerin bilginin analizini önemsedikleri, kadınların ise zaman ve paraya daha fazla değer

verdikleri anlaşılmıştır (s. 359-371).

10

B. YÖNETSEL PERFORMANS

Gürbüz, Mert ve Acar (2010) bireysel performans değerlendirmede kullanılacak yetkinliklerin

belirlenmesi üzerine yaptıkları çalışmada bir kamu kuruluşunda görev yapan 210 yöneticiye anket

uygulamışlardır. Çalışmada, üstün performansla ilişkili 16 yönetsel iş yetkinliği belirlemişlerdir.

Bunlar sırasıyla: 1) kişiler arası ilişkiler, 2) takım ruhu oluşturma, 3) astlarını motive etme, 4)

liderlik, 5) yazılı ve sözlü iletişim yetkinliği, 6) yönetme, 7) adil olma, 8) astlarını geliştirme, 9)

problem çözme, 10) insiyatif kullanma,11) mesleki değerlere sahip olma, 12) takım çalışması ve

işbirliği, 13) mesleki bilgi, 14) gelişime açık olma, 15) dürüstlük, 16) planlama ve koordinasyon

becerisi’dir. Daha sonra, maddeler İK uzmanları ile sınıflandırılmış 16 yetkinlik sıralanmıştır. 1)

liderlik yetkinliği,2) iletişim yetkinliği,3) yönetme ve organize etme yetkinliği, 4) koçluk/astlarını

geliştirme,5) inisiyatif kullanma yetkinliği,6)mesleki değerler (örgütsel bağlılık, sadakat,

dürüstlük),7) adil/hakkaniyetli olma, 8) ekip çalışması/işbirliği, 9) mesleki bilgisi, 10) yaratıcı ve

yenilikçi olma, 11) sorumluluk bilinci,12) iş disiplini, 13) maiyetini koruma, 14) profesyonellik,

15) problem çözme/karar verme,16) yetki devri yapma ve stres yönetimi (s.106-109).

Çetinkaya (2009) yöneticilerin yönetsel yetkinlik algılamalarına ilişkin yaptığı çalışmada

Türkiye’de çeşitli illerde, farklı düzeylerde ve farklı sektörlerde görev yapan 65 yöneticiye anket

uygulamıştır. Araştırma sonucunda orta düzey yöneticiler için yönetsel yetkinliklerin dört

faktör/boyut altında 21 maddede toplandığı görülmüştür. Bu boyutlar: 1) yönetim becerileri, 2)

açıklık ve düzen, 3) kişisel özellikler ve 4) etkileme (s.226-231).

Neelankavil, Mathur ve Zhang (2000) orta düzey yöneticilerin yönetsel performansının

belirleyicileri ile ilgili Çin, ABD, Filipinler ve Hindistan’da yaptıkları kültürlerarası çalışmada altı

faktör/boyut üzerinde durmuşlardır: 1) planlama/karar verme yeteneği, 2) özgüven-karizma, 3)

eğitim/öğrenim başarıları, 4) iletişim becerileri, 5) geçmiş iş tecrübesi ve 6) liderlik yeteneği

(s.128-132)

Çetinkaya ve Özutku (2012) Türk otomotiv sektöründe yaptıkları yönetsel performansa yetkinlik

temelli yaklaşım adlı çalışmada, orta kademe yönetsel yetkinlikleri 11 boyutta ele almışlardır: 1)

güvenilir olma, 2) düzenli, planlı ve kaliteli çalışma, 3) başarı odaklı olma,4) kendine güven, 5)

takım çalışması ve işbirliğine yatkınlık, 6) müşteri odaklı olma,7) araştırmacı ve yenilikçi olma, 8)

personelin gelişimine yardımcı olma,9) kararlı olma,10) zamanı iyi yönetme,11) kişilerarası ilişki

kurma becerisi (s. 149-159).

11

Karaalp, Teke ve Çelen (2013) yöneticilerin yönetsel başarı düzeylerini değerlendirdikleri

çalışmada karar verme, planlama, örgütleme, yürütme, koordinasyon ve kontrol’den oluşan temel

yönetim fonksiyonları ile iletişim, motivasyon, liderlik ve kalite anlayışı faktörlerini incelemeye

almışlardır. Asker Hastanelerinde yapılan araştırmada yöneticilerin genel yönetsel başarı düzeyi

2.48 puan bulunmuştur. Çalışanların yöneticilerini daha başarısız buldukları fonksiyonlar

koordinasyon ve motivasyon’dur. Hastane yöneticilerinin ekip çalışması, işbölümü, iletişim ve

motivasyon gibi konularda daha özenli davranmaları tavsiye edilmiştir (s. 253-256).

Abraham, Karns, Show ve Mena (2001) yönetsel yetkinlikler ve yönetsel performans

değerlendirme süreci üzerine yaptıkları çalışmada 23 yönetsel yetkinlik maddesine yer

vermişlerdir. Bunlardan altı tanesi kritik yetkinlikler olarak ifade edilmiştir: 1) liderlik becerileri,

2) müşteri odaklılık, 3) sonuç odaklılık, 4) problem çözme, 5) iletişim becerileri ve 6) takım

çalışması. Ankete katılanlar tarafından yönetsel performans kriteri olarak öne çıkanlar arasında

iletişim becerileri, problem çözme, sonuç odaklılık, kişiler arası ilişkiler, liderlik becerileri,

müşteri odaklılık, esneklik/adaptasyon, takım oyuncusu olmak, güvenilir olmak, kalite odaklılık,

teknik ve iş yetkinliği bilgisi yer almaktadır (s.846-848).

Chong (2008) kültürlerarası yaptığı çalışmada yönetsel yeterliliğin değerlendirilmesinde oniki

yetkinliğe yer vermiştir: 1) amaç ve standartları oluşturma, 2) net bilgi verme, 3) eğitme, koçluk

etme ve delege etme, 4) çalışanların performansını değerlendirme, 5) planlama, 6) zaman

yönetimi ve önceliklendirme, 7) karar verme ve riskleri değerlendirme, 8) disipline etme ve

danışmanlık, 9) analitik düşünme, 10) problem çözme, 11) önyargısız bilgi alma ve 12) dinleme ve

organize etme (s.198-199)

Arditi, Gluch ve Holmdahl (2013) İsveç yapı endüstrinde görev yapan kadın ve erkek yöneticilerin

yönetsel yetkinlikleri üzerine yaptıkları çalışmada, 20 yetkinlik maddesine değişim yönetimi,

planlama ve organize etme, insanlarla ilişkiler, sonuç odaklılık ve liderlik olmak üzere 5 boyut

altında yer vermişlerdir (s. 984).

Bucur (2013) farklı düzeylerdeki yönetimde yönetsel temel yetkinliklerin yönetsel performans için

öngörü sağlaması üzerine yaptığı çalışmada sonuç odaklılık, stratejik düşünme, etkileme ve

işbirliği, takım liderliği, dönüşümcü liderlik, öğrenme ve kariyer için motivasyon olmak üzere yedi

temel yetkinliğe yer vermiştir. Araştırmada bu yetkinliklerin yönetsel performansa karar vermede

üst yönetimde daha önemli olduğu, orta ve alt düzeyde ise daha az önemli olduğu sonucuna

varılmıştır (s. 367-368).

12

Güngör ve Biberci (2011) 360 derece performans yönetiminin AHP analizi ile karşılaştırılmasını

yaptıkları çalışmalarında 360 derece performans geri bildirim yaklaşımında yedi temel yeteneğin

izlendiğini belirtmişlerdir: 1)liderlik, 2) teknik yetkinlik, 3) değişime uyum, 4) iletişim gücü, 5)

insan ilişkileri, 6) görev ve pozisyonda sonuç alma, 7) personelin mesleki geliştirilmesi ve

yetiştirilmesindeki katkıları (s. 378).

Bakan, Eyitmiş ve Demir (2011) tekstil işletmelerinde yönetici adayları için performans

değerleme sistemi kurulmasına yönelik yaptıkları çalışmalarında temel başarı faktörleri olarak 1)

kişisel özellikler, 2) iş güvenliği, 3) yöneticilik yetenekleri ve 4) teknik yeterlilik boyutlarını dikkate

almışlardır (s. 27).

Scullen, Mount ve Judge (2003) yönetsel performans değerlendirmesine ilişkin yaptıkları

çalışmada performansı görev (iş) performansı ve çerçeve performansı temel boyutlarında

değerlendirmişlerdir. Teknik beceriler ve idari becerileri görev performansı kategorisinde; insan

ilişkileri ve vatandaşlık davranışlarını da çerçeve performansı kategorisinde dikkate almışlardır.

Yönetim becerileri arasında liderlik, kişisel adaptasyon, bilişsel beceriler, insanlar arası ilişkiler,

yönetim, iletişim, iş bilgisi, motivasyon ve bağlılık faktörlerine yer vermişlerdir (s. 53-54).

Stivers, Adam ve Liu (2007) Çin’de yaptıkları çalışmada Çinli yöneticiler tarafından önemli

olarak görülen yönetsel başarı faktörlerini şöyle sıralamışlarıdır: Takım çalışması, iş alanıyla ilgili

bilgi ve beceri, liderlik, iş ahlakı, iletişim, yaratıcılık, işyerindeki tutum ve davranışlar (s.65-66).

Gibbons, Rupp, Kim ve Woo (2006) yönetsel performans boyutlarının algılanması üzerine Güney

Kore’de yaptıkları çalışmada yirmi boyutun önemli olduğunu belirtmişlerdir. Söz konusu

boyutlar: Liderlik, sorumluluk sahibi olma, problem çözme, takım çalışması, kişiler arası ilişkiler,

planlama ve organize etme, motive etme, gelişime açık olma, anlaşmazlık yönetimi, adillik,

yaratıcılık, stres yönetimi, uyumluluk, sözlü iletişim, kültürel adaptasyon, duygu yönetimi, yazılı

iletişim, dinleme, bilgi isteme ve ikna edici olma (s.132).

Königova ve Fejfar (2012) yönetsel performansın geliştirilmesi ve değerlendirilmesi üzerine

yaptıkları çalışmada on yönetsel yetkinlik faktörü olduğunu dile getirmişlerdir. Bu faktörler

şunlardır: liderlik, iletişime açık olma, sorumluluk, kararlılık, bağlılık, örgütsel beceriler, hareket

tarzı, proaktif olma (öne alma), esneklik ve özgüven (s.74).

Jena ve Sahoo (2014) yönetsel performansın geliştirilmesi üzerine bir çalışma yapmışlardır.

Üretim sektöründe yapılan çalışmada yönetsel performansın geliştirilmesinde girişimcilik

yetkinliği ve liderlik yetkinliğinin etkili olduğunu ortaya koymuşlardır (s.145-148).

13

Kara (2010) 360 derece geri bildirim sürecinin orta kademe yöneticilerin iş başarısı üzerine

etkisini araştırdığı çalışmasında görevi yönetme, iletişim, sonuç üretme, liderlik, değişime

uyabilmek, insan ilişkileri ve personeli yetiştirme ve geliştirme boyutlarında 360 derece geri

bildirim yönteminin geleneksel performans yöntemlerine nazaran iş başarısı üzerinde daha etkili

olduğunu ortaya koymuştur (s.92-95).

Bütün bu çalışmalar göz önünde bulundurularak yönetsel performansın ölçümü için liderlik,

iletişim, iş bilgisi, insanlarla ilişkiler, sonuç üretme, yönetim başarısı, inisiyatif kullanma ve

personeli yetiştirme ve geliştirme olmak üzere sekiz alt boyutta 45 maddeden oluşan ölçek

geliştirilmiştir.

14

III. HİPOTEZLER

Bu çalışmada iddia edilen ve doğruluğu ispatlanmaya çalışılacak olan temel hipotez ve alt

hipotezler sunulacak olup, çalışmanın geri kalanında bu temel doğrultusunda ilerlenecektir.

Temel hipotez, Hipotez 1:

H0: Karar verme yetkinliği puanları ile yönetsel performans puanları arasında

ilişki yoktur.

H1 (çift): Karar verme yetkinliği puanları ile yönetsel performans puanları arasında

ilişki vardır.

H1 (tek): Karar verme yetkinliği puanları yüksek olan yöneticilerin yönetsel

performans puanları da yüksektir.

Hipotez 2:

H0: Çerçevelemeye direnç puanlarıyla yönetsel performans puanları arasında

ilişki yoktur.

H1 (çift): Çerçevelemeye direnç puanlarıyla yönetsel performans puanları arasında

ilişki vardır.

H1 (tek): Çerçevelemeye direnç puanları yüksek olan yöneticilerin yönetsel

performans puanları da yüksektir.

Hipotez 3:

H0: Sosyal normları kabul etme puanlarıyla yönetsel performans puanları

arasında ilişki yoktur.

H1 (çift): Sosyal normları kabul etme puanlarıyla yönetsel performans puanları

arasında ilişki vardır.

H1 (tek): Sosyal normları kabul etme puanları yüksek olan yöneticilerin yönetsel

performans puanları da yüksektir.

Hipotez 4:

H0: Özgüven puanlarıyla yönetsel performans puanları arasında ilişki yoktur.

H1 (çift): Özgüven puanlarıyla yönetsel performans puanları arasında ilişki vardır.

H1 (tek): Özgüven puanları yüksek olan yöneticilerin yönetsel performans puanları da

yüksektir.

15

Hipotez 5:

H0: Doğru düşünme puanlarıyla yönetsel performans puanları arasında ilişki

yoktur.

H1 (çift): Doğru düşünme puanlarıyla yönetsel performans puanları arasında ilişki

vardır.

H1 (tek): Doğru düşünme puanları yüksek olan yöneticilerin yönetsel performans

puanları da yüksektir.

Hipotez 6:

H0: Karar kurallarını uygulama puanlarıyla yönetsel performans puanları arasında

ilişki yoktur.

H1 (çift): Karar kurallarını uygulama puanlarıyla yönetsel performans puanları arasında

ilişki vardır.

H1 (tek): Karar kurallarını uygulama puanları yüksek olan yöneticilerin yönetsel

performans puanları da yüksektir.

Hipotez 7:

H0: Risk algılamalarındaki tutarlılık puanlarıyla yönetsel performans puanları

arasında ilişki yoktur.

H1 (çift): Risk algılamalarındaki tutarlılık puanlarıyla yönetsel performans puanları

arasında ilişki vardır.

H1 (tek): Risk algılamalarındaki tutarlılık puanları yüksek olan yöneticilerin yönetsel

performans puanları da yüksektir.

Hipotez 8:

H0: Batık maliyetlere direnç puanlarıyla yönetsel performans puanları arasında

ilişki yoktur.

H1 (çift): Batık maliyetlere direnç puanlarıyla yönetsel performans puanları arasında

ilişki vardır.

H1 (tek): Batık maliyetlere direnç puanları yüksek olan yöneticilerin yönetsel

performans puanları da yüksektir.

Hipotez 9:

H0: Liderlik becerisi puanlarıyla karar verme yetkinliği puanları arasında ilişki

yoktur.

H1 (çift): Liderlik becerisi puanlarıyla karar verme yetkinliği puanları arasında ilişki

vardır.

H1 (tek): Liderlik becerisi puanları yüksek olan yöneticilerin karar verme yetkinliği

puanları da yüksektir.

16

Hipotez 10:

H0: İş bilgisi puanlarıyla karar verme yetkinliği puanları arasında ilişki yoktur.

H1 (çift): İş bilgisi puanlarıyla karar verme yetkinliği puanları arasında ilişki vardır.

H1 (tek): İş bilgisi puanları yüksek olan yöneticilerin karar verme yetkinliği puanları

da yüksektir.

Hipotez 11:

H0: İletişim puanlarıyla karar verme yetkinliği puanları arasında ilişki yoktur.

H1 (çift): İletişim puanlarıyla karar verme yetkinliği puanları arasında ilişki vardır.

H1 (tek): İletişim puanları yüksek olan yöneticilerin karar verme yetkinliği puanları da

yüksektir.

Hipotez 12:

H0: İnsanlarla ilişkiler puanlarıyla karar verme yetkinliği puanları arasında ilişki

yoktur.

H1 (çift): İnsanlarla ilişkiler puanlarıyla karar verme yetkinliği puanları arasında ilişki

vardır.

H1 (tek): İnsanlarla ilişkiler puanları yüksek olan yöneticilerin karar verme yetkinliği

puanları da yüksektir.

Hipotez 13:

H0: Sonuç üretme puanlarıyla karar verme yetkinliği puanları arasında ilişki

yoktur.

H1 (çift): Sonuç üretme puanlarıyla karar verme yetkinliği puanları arasında ilişki

vardır.

H1 (tek): Sonuç üretme puanları yüksek olan yöneticilerin karar verme yetkinliği

puanları da yüksektir.

Hipotez 14:

H0: Yönetim başarısı puanlarıyla karar verme yetkinliği puanları arasında ilişki

yoktur.

H1 (çift): Yönetim başarısı puanlarıyla karar verme yetkinliği puanları arasında ilişki

vardır.

H1 (tek): Yönetim başarısı puanları yüksek olan yöneticilerin karar verme yetkinliği

puanları da yüksektir.

17

Hipotez 15:

H0: İnisiyatif alma puanlarıyla karar verme yetkinliği puanları arasında ilişki

yoktur.

H1 (çift): İnisiyatif alma puanlarıyla karar verme yetkinliği puanları arasında ilişki

vardır.

H1 (tek): İnisiyatif alma puanları yüksek olan yöneticilerin karar verme yetkinliği

puanları da yüksektir.

Hipotez 16:

H0: Personeli yetiştirme ve geliştirme puanlarıyla karar verme yetkinliği puanları

arasında ilişki yoktur.

H1 (çift): Personeli yetiştirme ve geliştirme puanlarıyla karar verme yetkinliği puanları

arasında ilişki vardır.

H1 (tek): Personeli yetiştirme ve geliştirme puanları yüksek olan yöneticilerin karar

verme yetkinliği puanları da yüksektir.

Hipotez 17:

H0: Yöneticilik süresi ile yönetsel performans puanları arasında ilişki yoktur.

H1 (çift): Yöneticilik süresi ile yönetsel performans puanları arasında ilişki vardır.

H1 (tek): Yöneticilik süresi uzun olan yöneticilerin yönetsel performans puanları da

yüksektir.

Hipotez 18:

H0: Çalışma süresi ile yönetsel performans puanları arasında ilişki yoktur.

H1 (çift): Çalışma süresi ile yönetsel performans puanları arasında ilişki vardır.

H1 (tek): Çalışma süresi uzun olan yöneticilerin yönetsel performans puanları da

yüksektir.

Hipotez 19:

H0: Eğitim durumu ile yönetsel performans puanları arasında ilişki yoktur.

H1 (çift): Eğitim durumu ile yönetsel performans puanları arasında ilişki vardır.

H1 (tek): Eğitimi yüksek olan yöneticilerin yönetsel performans puanları da yüksektir.

Hipotez 20:

H0: Yaş ile yönetsel performans puanları arasında ilişki yoktur.

H1 (çift): Yaş ile yönetsel performans puanları arasında ilişki vardır.

H1 (tek): Yaşca büyük olan yöneticilerin yönetsel performans puanları daha yüksektir.

18

Hipotez 21:

H0: Cinsiyet ile yönetsel performans puanları arasında ilişki yoktur.

H1 (çift): Cinsiyet ile yönetsel performans puanları arasında ilişki vardır.

H1 (tek): Erkek olan yöneticilerin yönetsel performans puanları daha yüksektir.

IV. ARAŞTIRMA SORULARI

Çalışmada aşağıdaki araştırma sorularına yanıt bulunmaya çalışılmıştır:

1. Yöneticilerin karar verme yetkinlikleri ile yönetsel performans sonuçları arasında nasıl bir

ilişki vardır?

2. Yöneticilerin karar verme yetkinliklerini etkileyen faktörler nelerdir?

3. Karar verme yetkinliğinin alt boyutlarıyla performans puanları arasında karşılıklı etkileşim var

mıdır?

4. Karar verme yetkinliğinin güçlü olması başarılı performans sonuçları için bir öngörü

sağlayabilir mi?

5. Yönetsel performansın temel boyutları nelerdir?

6. Yönetsel performans sonuçlarıyla demografik değişkenler arasında nasıl bir ilişki vardır?

7. 360 derece performans değerlendirme yaklaşımı ile bireysel performans puanları arasında nasıl

bir farklılık vardır?

19

V. ARAŞTIRMANIN TASARIMI VE MODELİ

A. ARAŞTIRMANIN TASARIMI

Bu çalışma niceliksel bir araştırma niteliğindedir. Çalışmada “deney grubu” ile “kontrol grubu”

arasında karşılaştırma yapma gibi bir deney yöntemine başvurulmadığından araştırma uygulaması

“tanımlayıcı araştırma” ve “sonuç çıkarıcı araştırma” kapsamında yer almaktadır. Tanımlayıcı

araştırmalar, alan yazında bazen “gözlemsel araştırmalar” olarak da ifade edilmektedir. Bunun

nedeni, belirlenen ana kütleden tesadüfi yöntemle örneklemlerin seçilmesi ve söz konusu örnek

kütlelerde gözlem, mülakat ve/veya anket yöntemlerinin uygulanarak bilgi toplanmasıdır. Veriler,

anket yöntemiyle toplanmış olsa bile, kişilerin vermiş oldukları cevaplar “gözlem verisi” olarak

değerlendirilmektedir. Tanımlayıcı araştırmalar kendi içinde; “kesitsel araştırmalar” ve “sürekli

araştırmalar” alt grubuna ayrılmaktadır. Bu tez kapsamında gerçekleştirilen alan araştırması,

“tanımlayıcı kesitsel araştırma” niteliğindedir. Sürekli araştırmalar; bir yıldan başlayıp on yıla kadar

uzanan uzun süreleri kapsayabilmektedir. Bu tür araştırmalarda “zaman içinde” ortaya çıkan değişim

incelenmekte, daha “hacimli bilgiler” toplanmakta ve elde edilen sonuçların güvenilirliği çok daha

yüksek olabilmektedir. Ancak; doktora düzeyinde “sürekli araştırma” biçimli bir çalışmanın yapılma

güçlüğü göz önünde bulundurulduğundan “kesitsel araştırma” yöntemi tercih edilmiştir. Kesitsel

araştırmalarda; kurulan model çerçevesinde oluşturulan temel hipotezlerin “belli bir zaman

diliminde” bir veya birden fazla örnek kütleden toplanan veriler üzerinde istatistiki testlerin

uygulanması suretiyle geçici bir yargıya varmak önemlidir. Daha sonraki yıllarda, aynı konuda

yapılacak diğer kesitsel araştırmalarla varılan yargıların kesinlik derecesine ulaşması beklenir.

B. ARAŞTIRMANIN MODELİ

Araştırmanın modeli, ölçüm değişkenleri çerçevesinde tanımlanmıştır. Çalışmada bir taraftan iki

soyut “kavramsal yapı” arasındaki ilişkiler araştırılmakta bir taraftan da “somut demografik

değişkenler” ile “soyut bileşik (kompozit) değişkenler” arasındaki ilişkilerin niteliği belirlenmeye

çalışılmaktadır. Demografik değişkenler; hem “ölçek kompozit değişkeniyle” hem de ölçeğin alt

boyutları düzeyinde yer alan “boyut kompozit değişkenleriyle” ilişkilendirilmiştir.Üçüncü

düzeyde ise, iki kavramsal yapının alt boyutları arasında, diğer bir ifadeyle “boyutsal kompozit

değişkenleri” arasında ilişkisellik veya nedensellik bağlantıları ele alınmıştır. Çalışmanın birinci

kavramsal yapısı “karar verme yetkinliği” olarak belirlenmiştir. Bu kavramsal yapının yedi alt

boyutu vardır ve boyutların isimleri şunlardır: (1) çerçevelemeye direnç, (2) sosyal normları

tanıma, (3) doğru düşünme, (4) özgüven, (5) karar kurallarını uygulama, (6) risk algılamalarındaki

tutarlılık ve (7) batık maliyetlere direnç. İkinci kavramsal yapı, “yönetsel performans” olarak

20

belirlenmiştir. Bu kavramsal yapının faktör analizi sonucunda 8 alt boyutu olduğu saptanmıştır ve

bu boyutlar şu şekilde sıralanmaktadır: (1) liderlik becerisi, (2) iş bilgisi, (3) iletişim, (4) insanlarla

ilişkiler, (5) sonuç üretme, (6) yönetim başarısı, (7) inisiyatif kullanma ve (8) personeli yetiştirme

ve geliştirme. Araştırma modelinin birinci bölümünde belirlenen hipotez çerçevesinde birinci

kavramsal yapının kompozit değişkeni ile ikinci kavramsal yapının kompozit değişkeni arasında

ilişkiler incelenmiştir. İkinci aşamada, birinci kavramsal yapının alt boyutlarıyla ikinci kavramsal

yapının kompozit değişkeni (yönetsel performans) arasındaki ilişkiler araştırılarak kompozit

değişkenleri düzeyinde kurulamayan ilişkilerin alt boyutlar düzeyinde kurulup kurulamayacağı

irdelenmiştir. Üçüncü düzeyde birinci kavramsal yapının kompozit değişkeni ikinci kavramsal

yapının alt boyutları arasındaki ilişkiler incelenmiştir. Dördüncü düzeyde ise demografik

değişkenlerle ikinci kavramsal yapının kompozit değişkeni arasında anlamlı bir ilişki olup

olmadığı test edilmek istenmiştir. Demografik değişkenler; “bireysel demografik değişkenler”

bağlamında dikkate alınmıştır. Çalışmanın değişkenler arası ilişki modeli grafiksel olarak Şekil

1’de verilmiştir.

*: Birinci kompozit değişken 78 maddenin toplam veya ortalama puanını; ikinci kompozit değişken de 45 maddenin

toplam veya ortalama puanını ifade etmektedir. Boyutsal kompozit değişken ise, o boyuta ait değişkenlerin toplam

veya ortalama puanını ifade etmektedir.

21

Şekil 1- Karar verme yetkinliği ile yönetsel performans arasındaki ilişki modeli

22

C. ANA KÜTLE VE ÖRNEKLEM

Çalışmanın ana kütlesini Türkiye genelinde Tarım Kredi Kooperatifleri Merkez Birliği bünyesinde

görev yapan 1628 kooperatif yöneticisi oluşturmaktadır. %95 güven aralığında, yüzde beş hata

payı ve ölçmek istediğimiz özelliğin ana kütledeki dağılımının en iyimser tahminle %50-%50

oranında dağıldığı varsayımıyla örneklemin 311 yönetici olduğu hesaplanmıştır.

Yöneticilere gönderilen bu anketlerden bir kısmının geri dönmeme ihtimali, bir kısmının iptal

edilme ihtimali vardır. Bu şekilde %30 civarında bir fire olabileceği tahmin edilerek örneklem

büyüklüğü %30 oranında artırılmış ve nihai örneklem büyüklüğü 404 olarak hesaplanmıştır.

Asıl örneklem birimi “kooperatif yöneticileridir”. Onların karar verme yetkinliği kendi performans

algısı ile karşılaştırılmaktadır. Fakat performans algısının yanlı olmaması için çok yönlü bir

değerlendirme yapılmasının daha doğru olacağı düşünülmüştür. Bu çerçevede performans algısı

yöneticilerin kendisinden, amirlerinden (bölge müdürlerinden), astlarından ve hizmetten

yararlanan kişiler (çiftçiler) olmak üzere dört gruptan toplanmıştır. Söz konusu dört grubun

örneklem büyüklükleri şu şekilde belirlenmiştir. 404 yöneticiye ulaşılacağından 32 bölge

yöneticisi 404 yönetici için değerlendirme yapacaktır ve üst yönetici örneklem büyüklüğü 404

olacaktır. Her bir yönetici için tesadüfi olarak belirlenecek iki asttan veri alınmasının yeterli

olacağı düşünülmüştür. Buna göre 808 asttan veri derlenecektir. İki astın ölçek puanlarının

ortalaması alınarak tek bir puana dönüştürülecektir. Hizmetten yararlanan olarak yine tesadüfi

olarak belirlenecek iki çiftçiye ulaşmanın yeterli olacağı düşünülmüştür. Buna göre 808 çiftçiye

ulaşılacak ve bu kişilerin puan ortalaması alınacaktır.

Hizmetten yararlananlar grubunda performans ölçeğinin sadece iki boyutu değerlendirmeye

alınmıştır. Ölçeğin ortalama puanlardan hareket edildiğinden dört grubun ortalama puanları

toplanarak dörte bölünmüş ve genel performans ortalama puanı saptanmıştır. Her bir yönetici için

şu işlem yapılmıştır: X yöneticisinin önce karar verme puanı belirlenmiş ve daha sonra performans

(P) puanı şu formüle göre oluşturulmuştur: (Port.kendi + P ort.amir + P ort. 2 astı + P ort. 2 çiftçi)/4 = Pgenel ort.

SPSS programına veri girişi aşağıdaki şekilde gerçekleştirilmiştir.

Genel karar

verme puan

ortalaması

Per. Puanı

ortalaması

(kendi)

Per. Puanı

ortalaması

(amir)

Per. Puanı

ortalaması

(astı)

Per. Puanı

ortalaması

(çiftçi)

Genel

performans

puanı

ortalaması

3,71 3,41

23

Boyutsal kompozit puanların ortalama puanlarının hesaplanmasında da aynı yöntem ve ilkeden

hareket edilmiştir.

D. ÖLÇÜM ARACI

Araştırmada ölçüm aracı olarak demografik değişkenlerden, karar verme yetkinliği ölçeği ve

yönetsel performan ölçeğinden yararlanılmıştır. Karar verme yetkinliğinin ölçümünde Bruine de

Bruin vd.tarafından 2007 yılında geliştirilmiş olan “Yetişkin Karar Verme Yetkinliği Ölçeği”

kullanılmıştır. Adı geçen ölçek araştırmacı tarafından Türkçeye çevrilmiştir. Hazırlanan Türkçe

çeviri alanında uzman olan kişilerin değerlendirmesine sunulmuştur. Bu uzman görüşleri

çerçevesinde gerekli değişiklikler yapılmıştır. Türkiye koşullarına uyarlanan ölçeğin bazı

maddeleri üzerinde değişkilikler yapılmış ve orijinalinde 144 olan değişken sayısı 78’e

düşürülmüştür. Ölçeğin tez çalışmasında kullanılabilmesi için Bruine de Bruin ile iletişime

geçilmiş ve yazılı izin alınmıştır. Ayrıca, araştırmacıdan “ölçek anahtarı” da temin edilmiş ve

karar verme yetkinliği anketinin değerlendirilmesinde dikkate alınmıştır.

Yönetsel performans ölçeği alanyazın taraması çerçevesinde şekillendirilmiştir. Yönetsel

performans ölçeğinin oluşturulmasında Bucur (2013), Scullen vd. (2003), Conway (2000), Koç

(2011), Kara (2010), Gürbüz vd. (2010), Abraham vd. (2001), Stivers vd. (2007), Arditi vd.

(20013), Gibbons vd. (2006), Neelankavil vd. (2000) ve Çetinkaya vd.’nin (2012)

çalışmalarından yararlanılmıştır.

Anket üç bölümden oluşmaktadır; demografik sorular, karar verme yetkinliği ölçeği ve yönetsel

performans ölçeği. Anket 4 düzeyde ele alınmıştır. Birinci düzeyde örnekleme dahil edilen 404

kooperatif yöneticisi yer almaktadır. İkinci düzeyde 32 üst yönetici bulunmaktadır. Bu 32 üst

yöneticinin 404 kooperatif yöneticisi için değerlendirme yapması (yönetsel performans

değerlendirmesi) yapması beklenmektedir. Üçüncü düzeyde 810 ast bulunmaktadır. 810 asttan 600

civarında (çoğu kooperatifte yöneticiye bağlı tek astın görev yaptığı ifade edilmiştir) geri dönüş

tahmin edilmektedir. Dördüncü düzeyde hizmet alan konumunda olan çiftçiler yer almaktadır.

Örnekleme dahil edilen kooperatiflerin yeterli sayıda çiftçi üyesi olduğundan, çiftçi anketlerinde

bir sorunla karşılaşılması düşünülmemekte ve 810 çiftçi anketinin gelmesi beklenmektedir.

24

E. ÖLÇÜM UYGULAMASI

Araştırmanın tamamlanması için yaklaşık bir yıllık süre öngörülmektedir. Karar verme yetkinliği

ve yönetsel performans konularında hem uluslararası yazın hem de ulusal yazın derinlemesine

incelenmektedir. Alanyazın taramasının belli bir noktaya taşınması ve gerekli kavramsal

altyapının oluşturulması üzerine ölçüm aracı olarak kullanılacak anket formu şekillendirilmiş ve

Tekirdağ Bölgesi’nde seçilen kooperatif yöneticileri ile pilot çalışma yapılmıştır. Anket formları

önce Tarım Kredi Kooperatifleri Tekirdağ Bölge Müdürlüğü’ndeki yöneticilere ve seçilen 30

kooperatif yöneticisine elektronik posta yoluyla ulaştırılmıştır. Örnekleme dahil edilen

kooperatiflere üye olan ve ticari olarak ürün/hizmet alan çiftçilere uygulanan anket formları ise

elden ulaştırılmıştır. Anket formlarının ulaştırılması ve toplanması yaklaşık iki aylık bir sürede

gerçekleşmiştir. Anket formlarının toplanmasının ardından veriler SPSS programında analize tabi

tutulmuştur.

F. UYGULANAN İSTATİSTİKSEL ANALİZLER

Pilot çalışma Tarım Kredi Kooperatifleri Tekirdağ Bölge Müdürlüğü’ne bağlı olarak görev yapan

30 kooperatif müdürü üzerinde yapılmıştır. Anket formlarının analizi SPSS paket programında

yapılmıştır. Tanımlayıcı analizler, normallik testi, güvenilirlik ve geçerlilik analizleri yapılmıştır.

Araştırma devam ederken ve araştırma sonunda da hipotez testleri ile birlikte analizler yeniden

tekrarlanacaktır.

25

VI. PILOT ARAŞTIRMA BULGULARI VE DEĞERLENDİRME

A. GÜVENİLİRLİK ANALİZİ BULGULARI

Yönetsel performans ölçeğinin (YPÖ) güvenilirlik değeri (Cronbach’s Alpha) ,843 olup, ölçeğin

oldukça güvenilir olduğunu göstermektedir.

Tablo 1- Yönetsel Performans Ölçeği Güvenilirlik Analizi Tablosu

Cronbach Alpha

Değeri

Standart Boyutlara

Dayalı Cronbach

Alpha Değeri Boyut Sayısı

,843 ,867 8

Yönetsel performans ölçeğinin (YPÖ) sekiz alt boyutuna ilişkin güvenilirlik değerleri (Cronbach

Alpha) aşağıdaki tabloda yer almaktadır. Sonuç üretme dışındaki alt boyutların Cronbach Alpha

değeri ,80’nin üzerindedir.

Tablo 2- Yönetsel Performans Ölçeğinin Boyutlarına İlişkin Güvenilirlik Analizi Tablosu

Yönetsel Performans Boyutu Cronbach Alpha Değeri

Liderlik ,806

İletişim ,821

İş Bilgisi ,822

İnsanlarla İlişkiler ,813

Sonuç Üretme ,793

Yönetim becerisi ,837

İnisiyatif Kullanma ,876

Personeli Yetiştirme ve Geliştirme ,828

Karar verme yetkinliği ölçeği (KVYÖ), gizli bir kavramsal yapıyı ortaya çıkarmayı hedeflemeyen

oluşturucu bir ölçek olduğu için güvenilirlik analizi yapılmamıştır. KVYÖ’nün geçerlilik analizi

yapılacaktır. Yüzey geçerliliği ve içerik geçerliliği için bu konuda bilgi sahibi olan üç uzmanın

hakemliğine başvurulmuştur.

26

ÇALIŞMA PLANI

Önümüzdeki 6 aylık dönemde anket uygulamalarının % 60-70 oranında tamamlanması

hedeflenmektedir. Konu ile ilgili uluslararası ve ulusal yazındaki araştırmaların incelenmesine

devam edilecektir. Okumaların yanısıra tez yazımında da ilerleme kaydedilecektir.